Sveučilište Josipa Jurja Strossmayera u OsijekuEkonomski fakultet u Osijeku

Poslijediplomski studij Poduzetništvo

Ljubica Matek

PREPOZNAVANJE POSLOVNE PRILIKE KAO PREDUVJET POKRETANJA PODUZETNIČKOG POTHVATA

Magistarski rad

Osijek, 2009.

Sveučilište Josipa Jurja Strossmayera u OsijekuEkonomski fakultet u Osijeku

Poslijediplomski studij Poduzetništvo

Ljubica Matek

PREPOZNAVANJE POSLOVNE PRILIKE KAO PREDUVJET POKRETANJA PODUZETNIČKOG POTHVATA

Magistarski rad

Mentor: prof. dr. sc. Sanja Pfeifer

Osijek, 2009.

2

Sadržaj

1. SAŽETAK ………………………………………………………………………………….4

2. CILJ I METODOLOGIJA ISTRAŽIVANJA ……………………………………………..6

2.1. Cilj istraživanja ………………………………………………………………….6

2.2 Metodologija istraživanja ……………………………………………………….7

3. KONCEPCIJSKI OKVIR: “PREPOZNAVANJE POSLOVNE PRILIKE” …………..11

3.1. Ideja vs. prilika: dobra ideja nije isto što i dobra prilika …………………...12

3.2. Poslovna prilika – što je to? ………………………………………………….15

3.3. Proces nastajanja poslovnih prilika …………………………………………18

3.4. Prepoznavanje poslovne prilike ……………………………………………..23

3.5. Stvaranje poslovne prilike ……………………………………………………32

3.6. Kriteriji/alati za provjeru i analizu potencijala poslovne prilike …………...36

3.7. Zaključak ……………………………………………………………………….46

4. SLUČAJ: Agencija za predbračno savjetovanje – samo ideja ili prava prilika? …51

4.1. Uvod ……………………………………………………………………………51

4.2. Povijest problema ……………………………………………………………..51

4.3. Protagonisti: Andrea i Fran Marić …………………………………………...54

4.4. Istraživanje tržišta …………………………………………………………….55

4.5. Industrija / konkurencija danas ………………………………………………59

4.5.1. Savjetovališta u Osijeku ……………………………………………59

4.5.2. Savjetovališta na internetu …………………………………………65

4.5.3. Obiteljski centri ……………………………………………………...65

4.6. Zaključak ……………………………………………………………………….66

4.7. Prilozi uz slučaj ………………………………………………………………..67

5. ANALIZA SLUČAJA …………………………………………………………………….91

5.1. Timmonsov model četiri sidra ……………………………………………….92

5.2. SWOT analiza …………………………………………………………………95

5.3. Analiza provedivosti prema modelu K. Allen ……………………………..100

5.3.1. Proizvod/usluga ……………………………………………………101

5.3.2. Industrija ……………………………………………………………102

5.3.3. Tržište/klijent ……………………………………………………….105

5.3.4. Financijska analiza ………………………………………………..107

3

5.4. Preporuke ……………………………………………………………………113

5.5. Prilozi uz analizu slučaja ……………………………………………………118

6. ZAKLJUČNA RAZMATRANJA ………………………………………………………119

7. LITERATURA ………………………………………………………………………….122

4

1. Sažetak

Kada se govori o pokretanju poduzetničkog pothvata, u pravilu se odmah razmišlja o

start-up fazi pothvata. Međutim, start-up faza, zapravo nije prva faza pokretanja

poduzetničkog pothvata. Prije nego poduzetnik krene u pothvat on uvijek prvo dobije

ideju za neki pothvat. Tu ideju poduzetnik mora testirati i provjeriti je li ona ujedno i

prilika1 za pokretanje pothvata. Ukoliko jest, a to se utvrđuje specifičnim alatima i

metodama za procjenu poslovne prilike, poduzetnik tek tada započinje pokretanje

svog poslovnog pothvata (start-up). Ovaj rad proučava slučaj dvaju poduzetnika koji

imaju ideju: otvaranje predbračnog savjetovališta u Osijeku, ali nisu sigurni je li to

zaista dobra prilika.

Cilj rada je dvojak: prvi, konceptualni dio, rada kritički vrednuje dosadašnje teorijske

spoznaje o prepoznavanju poslovne prilike, a drugi, praktični dio, temelji se na

slučaju dvoje poduzetnika koji vjeruju da imaju dobru ideju, no nisu sigurni je li to

prava poslovna prilika za njih.

Andrea i Fran Marić imaju stalna zaposlenja i ne žele dati otkaz, jer su zadovoljni

svojim poslovima. Fran bi, međutim, želio biti „sam svoj gazda“, a Andrea je emotivno

vrlo „zagrijana“ za ideju otvaranja predbračnog savjetovališta. Ona smatra da

mladima koji namjeravaju stupiti u brak treba pomoć i savjet prije nego se odluče na

taj važan i ozbiljan korak. Imaju vlastitu ušteđevinu i vlastiti prostor za posao, a

posao koji podrazumijeva davanje intelektualnih usluga općenito ne zahtijeva velika

financijska ulaganja za pokretanje posla. No, niti jedno od njih nije po struci psiholog

niti školovani savjetovatelj. U Osijeku postoje dva savjetovališta koja, između ostalih,

nude i uslugu predbračnog savjetovanja, no slabo su poznati javnosti jer nemaju

marketinški pristup poslu.

U cilju provjere je li ideja Marićevih ujedno i prilika za pokretanje pothvata, korištene

su sljedeće metode strateške analize: Timmonsov model četiri sidra, SWOT analiza

te analiza provedivosti Kathleen Allen. Timmonsov model četiri sidra je blic testom

pokazao da ideja ima potencijal; SWOT analizom su utvrđene interne snage i

1 U ovom radu se osim izraza „poslovna prilika“ kao sinonim koristi i riječ „prilika“.

5

slabosti ove ideje kao i prilike i prijetnje iz okoline, a na temelju istih utvrđene su i

četiri potencijalne strategije za Marićeve: otvaranje Centra za savjetovanje koji bi

nudio sve usluge savjetovanja (maxi-maxi); otvaranje Predbračnog savjetovališta

(mini-maxi); pokretanje Udruge za savjetovanje (maxi-mini) te, konačno, povremeno

organiziranje tečajeva i radionica s ciljem edukacije mladih vezano za bračni i

zajednički život, komunikaciju i rješavanje sukoba (mini-mini). Analiza provedivosti

pokazala je da usluga predbračnog savjetovanja stvara dodanu vrijednost za

korisnika, da je industrija atraktivna (Porterov model pet konkurentskih snaga), da je

ciljani tržišni segment (ljudi koji namjeravaju sklopiti brak) preuzak i ne omogućava

rast. Posljednji dio analize provedivosti jest financijska analiza koja je pokazala da je

usluga savjetovanja isplativa te da se pozitivan financijski rezultat može postići već

prije kraja prve godine poslovanja, što i nije neobično u djelatnosti pružanja

intelektualnih usluga.

Ovaj magistarski rad ima praktičnu vrijednost, jer poduzetnicima na stvarnom slučaju

demonstrira proces testiranja ideje i utvrđivanja je li ona poslovna prilika ili ne.

Također, zahvaljujući kritičkom osvrtu na dosadašnje znanstvene spoznaje vezane

uz prepoznavanje poslovne prilike, ovaj rad sugerira i dvije mogućnosti za daljnje

istraživanje: jedan istraživački pravac uključuje detaljno proučavanje vrsta prilika te

razvoj precizne tipologije istih, dok drugi pravac podrazumijeva istraživanje

poduzetnika i odlika njihovih osobnosti vezanih za prepoznavanje prilika, kako bismo

preciznije mogli predvidjeti tko će i zašto uspjeti prepoznati priliku a tko ne. U ovome

smjeru već su neki radovi utvrdili da je iskustvo značajan čimbenik koji utječe na

svako iduće prepoznavanje prilike (Dimov, 2003; Ronstadt, 1988), no još uvijek nije

utvrđena precizna tipologija.

6

2. Cilj i metodologija istraživanja

2.1. Cilj

Ovaj magistarski rad ima dva cilja: prvi je provjera provedivosti ideje o otvaranju

Agencije za predbračno savjetovanje u Osijeku, odnosno, utvrđivanje je li to dobra

poslovna prilika ili nije. Drugi cilj rada je kritički vrednovati teorijske spoznaje o

prepoznavanju poslovne prilike kao osnovnom preduvjetu za pokretanje

poduzetničkog pothvata. Ispunjenjem ovih dvaju ciljeva, ovaj magistarski rad mogao

bi biti koristan kako budućim tako i sadašnjim poduzetnicima kao praktičan primjer

procesa testiranja ideje, utvrđivanja je li ona poslovna prilika ili ne, modificiranja

prvobitne ideje na temelju informacija i spoznaja prikupljenih tijekom istraživanja i

proučavanja tržišta te analize resursa, a sve u svrhu preobrazbe ideje u poslovni

pothvat. Također, ovim radom objedinjuju se na jednom mjestu relevantne

znanstvene spoznaje o prepoznavanju poslovne prilike. Ove spoznaje primijenjene

su na slučaj Agencije za predbračno savjetovanje, što (budućim) poduzetnicima,

kojima često ili nisu dostupni znanstveni članci i (malobrojne) knjige na ovu temu ili

im strani jezik onemogućuje da se njima koriste (literatura o ovoj temi je uglavnom na

engleskom jeziku), može demonstrirati praktičnu primjenjivost teorijskih spoznaja.

Ideja za otvaranje Agencije za predbračno savjetovanje pojavila se 2002. godine

zahvaljujući zadacima i vježbama na različitim kolegijima na poslijediplomskom

studiju Poduzetništvo. Agencija za predbračno savjetovalište činila se dobrom

poslovnom idejom jer je predstavljala novinu, nudila rješenje za probleme koji

nedvojbeno postoje – potreba za savjetovanjem ljudi prije sklapanja braka postoji, pa

čak i ako ljudi (još) te potrebe nisu svjesni, i dodavala vrijednost kvaliteti života koju

potencijalni korisnici usluga ove agencije imaju: savjetovanje prije braka pruža

mogućnost rješavanja postojećih problema u vezi, uočavanja problema za koje

partneri možda nisu svjesni da imaju, upućuje na bitne činjenice o braku i

zajedničkom životu o kojima partneri ne razmišljaju ili ih ne doživljavaju ozbiljnima, a

kasnije se ispostave da su ne samo kamen spoticanja nego i razlozi za razvod braka.

Sukladno tome, ovim radom želi se utvrditi je li ideja za pokretanjem Agencije za

predbračno savjetovanje dobra poslovna prilika. Postoji li u Osijeku interes za

ovakvom uslugom? Postoji li konkurencija i kako konkurencija posluje – jesu li

7

uspješni ili jedva preživljavaju? Jesu li ljudi voljni i spremni razgovarati o intimnim

problemima na mjestu kao što je Agencija za predbračno savjetovanje? Postoje li

mentalne barijere, odnosno, je li „mentalitet“ ljudi u Osijeku barijera za poslovni

uspjeh ovakvog pothvata? Jesu li ljudi voljni platiti za ovakvu vrstu usluge i koliko?

Postoje li načini za eventualno preoblikovanje ideje kako bi postala prava poslovna

prilika? Ovaj magistarski rad dati će odgovore ova istraživačka pitanja.

Također, ovaj rad kritički propituje i dosadašnje teorijske spoznaje o prepoznavanju

poslovne prilike. Može li se poslovna prilika jednoznačno definirati i na koji način?

Uzimaju li postojeće definicije u obzir sve odlike (dimenzije) poslovne prilike? U kojoj

mjeri osobnost (budućeg) poduzetnika utječe na njegovu/njezinu uspješnost pri

prepoznavanju ili stvaranju poslovne prilike? Na koje načine priliku možemo

prepoznati ili stvoriti? Postoji li jedan jedinstveni model prepoznavanja poslovne

prilike ili se one u različitim (tržišnim) kontekstima pojavljuju i prepoznaju na različite

načine? Može li poduzetnik aktivno utjecati na pojavu poslovne prilike ili su prilike

isključivo proizvod tržišta koje se pojavljuju neovisno o poduzetniku i nepovratno

nestaju ukoliko ih poduzetnik ne uoči i iskoristi u danom trenutku? Kojim metodama i

kriterijima poduzetnik može „na papiru“ provjeriti isplativost ideje/prilike, prije nego

uloži resurse u poslovni pothvat?

2.2. Metodologija

U ovom magistarskom radu temeljna metoda je metoda slučaja, „case study

method“. Metoda slučaja osobito je važna kada se piše i promišlja o poduzetništvu,

jer se proučavaju stvarni slučajevi koji omogućuju da na događajima iz prakse

provjerimo teorijske hipoteze te, obrnuto, da uz pomoć teorijskih znanja pokušamo

povoljno utjecati na razvoj pojedinog slučaja. O neodvojivosti poduzetničke prakse i

teorije o poduzetništvu, a time i opravdanosti uporabe metode slučaja u

znanstvenom radu, svjedoči i Timmons (1999:37). On postavlja pitanja koja muče

sve poduzetnike i znanstvenike koji se bave poduzetništvom, poput sljedećih:

„Što se to ovdje događa? Kako ljudi koji žele postati poduzetnici – kao i ulagači

i suradnici koji se uključuju u poduzetnički pothvat – mogu to okrenuti u svoju

korist? Što to ovi talentirani i uspješni poduzetnici s visokim potencijalom …

čine drugačije? Kako možemo objasniti njihove izuzetne rezultate? Postoje li

8

neke općenite lekcije i principi koji čine temelj njihovog uspjeha, a koji bi mogli

koristiti budućim poduzetnicima,ulagačima i onima koji se žele uključiti u

poduzetnički pothvat? Ako postoje, možemo li naučiti te lekcije?“2

Ono što znanstvenike, profesore poduzetništva i same poduzetnike najviše zanima,

zapravo je najteže odgonetnuti, prepoznati i usustaviti: zašto i kako se događa

(ne)uspjeh? Time se u koštac hvatamo pomoću metode slučaja3. Razvoj i

unaprjeđenje teorijskih spoznaja o poduzetništvu ključni su za napredak i jačanje ove

znanstvene discipline, pa su analize slučajeva iz stvarnog života ne samo

neophodne nego i neizbježne. Eisenhardt (1989: 532) tvrdi da je „upravo neraskidiva

povezanost sa empirijskom stvarnošću ono što omogućuje razvoj teorije koja se

može testirati/provjeravati, koja je relevantna i valjana.“4

Osim metode slučaja, u radu se koriste i sljedeće metode strateške analize:

Timmonsov model četiri sidra, SWOT analiza, analiza provedivosti prema K. Allen te

Porterov model konkurentskih snaga.

Timmonsov model četiri sidra jednostavna je metoda koja daje brzi uvid u to je li

neka ideja uistinu i dobra prilika, odnosno ima li ta ideja potencijal preobrazbe u

isplativ posao. Analiziraju se četiri osnovna aspekta ideje/prilike/posla: klijent, korist

(za klijenta i poduzetnika), tržište i poduzetnik.

SWOT analiza je strateška metoda planiranja u kojoj se procjenjuju snage, slabosti,

prilike i prijetnje projektu ili poslovnom pothvatu. Metoda podrazumijeva specificiranje

cilja (poslovnog pothvata) te utvrđivanje vanjskih (prilike, prijetnje) i unutrašnjih

(snage, slabosti) čimbenika koji povoljno (prilike, snage) ili nepovoljno (prijetnje,

slabosti) utječu na taj poslovni pothvat. SWOT matrica omogućuje definiranje četiri

različite strategije: WT strategija usmjerena je ka reduciranju internih slabosti i

2 Timmons, Jeffry A. (1999.): New Venture Creation. Entrepreneurship for the 21st Century. Irwin/McGraw-Hill, USA, str. 37.3 O metodi slučaja dosta se pisalo i govorilo. Primjerice: Corey, R. "The Use of Cases in Management Education", Harvard Business School, 1996.; Harmeling, Susan S.: "An Introduction to Researching, Writing and Teaching Case Studies", predavanja sa poslijediplomskog studija "Poduzetništvo", Ekonomski fakultet u Osijeku, 2001.; Kathleen M. Eisenhardt, "Building Theories from Case Study Research", The Academy of Management Review, Vol. 14, No. 4 (Oct., 1989), pp. 532-550.Osim toga, na Harvard Business School (HBS), počevši od dvadesetih godina prošlog stoljeća do danas, ova se metoda najviše koristi (www.hbs.edu/case/index.html) jer smatraju da najviše može pomoći budućim managerima i vlasnicima poduzeća u stjecanju vještina potrebnih za obavljanje tih poslova. 4 Eisenhardt Kathleen M. (1989.), "Building Theories from Case Study Research", The Academy of Management Review, Vol. 14, No. 4 (Oct., 1989), str. 532.

9

izbjegavanju prijetnji iz okruženja. WO strategija podrazumijeva reduciranje slabosti u

cilju iskorištavanja prilika, odnosno pretvaranje slabosti u snage kojima se odgovara

na prepoznate prilike. ST strategija koristi snage poduzeća kako bi se smanjio utjecaj

eksternih prijetnji. SO strategija je najpoželjnija strategija: snage poduzeća

angažiraju se u svrhu ostvarivanja uočenih prilika.

Analiza provedivosti prema K. Allen sveobuhvatna je metoda kojom se temeljito

provjerava valjanost (isplativost, opravdanost) određenog poslovnog koncepta.

Detaljnije se razmatraju četiri osnovna aspekta poslovnog koncepta: proizvod/usluga,

industrija, tržište/klijent te financije i to na takav način da model izravno ukazuje na

područja koja su eventualno problematična te ukazuje kako preoblikovati poslovni

koncept i u kojem području ukloniti eventualne nedostatke kako bi ideja postala

prilika.

Porterov model konkurentskih snaga detaljnije analizira okolinu kao ključni element

za formuliranje strategije. Pet konkurentskih snaga koje utječu na poduzetnički

pothvat su: opasnost od supstitucijskih proizvoda, stupanj rivaliteta, pregovaračka

snaga kupaca, pregovaračka snaga dobavljača i prijetnja ulaska novih

ponuđača/konkurenata.

Informacijsku osnovu rada čine intervju, anketa te brojni primarni i sekundarni izvori.

Vezani (strukturirani) intervju kao kvalitativna metoda prikupljanja podataka u

društvenim znanostima, korišten je u razgovoru sa mr.sci. Zoranom Vargovićem, koji

je voditelj savjetovališta u Udruzi za rad s mladima Breza gdje nudi usluge, između

ostalog, bračnog i partnerskog savjetovanja te u razgovoru s dipl. teol. Elizabetom

Matuzović, savjetovateljicom u Bračnom i obiteljskom savjetovalištu Osijek. Vezani

intervju vodi se pomoću podsjetnika koji „sadrži točno određena pitanja ili barem

točno određen redoslijed sadržaja koji treba pitanjima biti obuhvaćen“5 (Mužić, 1999:

80). Korištena su nestandardizirana i otvorena pitanja kako bi se dobili detaljniji i

sadržajniji podaci, temeljeni na iskustvu intervjuiranih subjekata.

Anketa kao metoda istraživanja tržišta imala je za cilj testirati postoji li interes za

predbračno savjetovanje, postoji li svijest o tome da se može učiti kako živjeti

5 Mužić, Vladimir (1999.), Uvod u metodologiju istraživanja odgoja i obrazovanja, EDUCA, Zagreb, str. 80.

10

zajedno, te kakvi su stavovi o braku i razvodu među ispitanicima. Anketa je

„vremenski mnogo ekonomičnija od intervjuiranja“6 (Mužić, 1999: 82), pa je

prikladnija za prikupljanje podataka od većeg broja ljudi. Anketa je provedena

anonimno, upitnik se sastojao od tri dijela: u prvom dijelu anketirani su odgovarali na

pitanja o sebi (dob, stupanj obrazovanja, imovinsko stanje, bračno stanje), u drugom

su odgovarali na pitanja vezana za njihovo osobno mišljenje (ocjenjivali su tvrdnje

vezane za brak, razvod, komunikaciju s partnerom, predbračna savjetovališta), a u

trećem, vrlo kratkom dijelu, trebali su odgovoriti na pitanja vezano za činjenice koje

su im poznate (postoji li u Osijeku predbračno savjetovalište, poznaju li nekoga tko je

ili bi želio koristiti usluge predbračnog savjetovališta)7. Uzorak je bio prigodan, a

anketu je popunilo 45 ispitanika.

Osim toga, korišteni su statistički podaci Državnog zavoda za statistiku o sklopljenim

i razvedenim brakovima kao metoda analize trendova vezanih za bračnu

problematiku, Internet kao izvor podataka o savjetodavnom tržištu i postojećoj

konkurenciji, te brojna literatura.

6 Mužić, Vladimir (1999.), Uvod u metodologiju istraživanja odgoja i obrazovanja, EDUCA, Zagreb, str. 82.7 Kompletan anketni upitnik nalazi se u poglavlju Prilozi uz slučaj, prilog 1.

11

3. Koncepcijski okvir: Prepoznavanje poslovne prilike

„Razumijevanje onoga što čini poslovnu priliku je ključno u poslu, bez obzira radi li se o start-up fazi poslovnog pothvata koji započinje poduzetnik pojedinac, o razvoju strategija rasta ili o održavanju uspješnog poslovanja u stabilnim poslovima.“8

(Hulbert, Berman Brown i Adams, 1997: 67)

Kada govorimo o prepoznavanju prilike kao preduvjetu za pokretanje poduzetničkog

pothvata, može se činiti da govorimo o „neznanstvenoj“ temi. Mislimo da svatko

može „prepoznati“ priliku. To je nešto ljudski, to je „u nama“. Međutim, problem

prepoznavanja prave, odnosno dobre poslovne prilike je ključ ili osnova svakog

poduzetničkog pothvata i kada bi nam ta sposobnost doista bila prirođena, svi bismo

bili ne samo poduzetnici, nego uspješni poduzetnici. Barem jedno kraće vrijeme, dok

se ne bismo nakon prepoznavanja prilike i pokretanja posla morali početi baviti

organizacijom i rastom.

Na početku razmatranja, treba definirati osnovne pojmove o kojima je riječ u ovom

radu. Kako bismo razumjeli pojam poduzetničkog pothvata, treba prvo razjasniti tko

je poduzetnik. Prema Anićevoj definiciji (2007: 374), poduzetnik je „pojedinac ili

pravna osoba koja unosi inovacije ili unapređuje radni proces i preuzimanjem rizika

nastoji ostvariti uspjeh na tržištu“9. Pothvat je prema Aniću (2007: 399) „smiono,

hrabro i značajno djelo“10, pa sintagmu poduzetnički pothvat možemo u hrvatskom

jeziku razumjeti kao smiono, hrabro i značajno djelo koje provodi/izvršava poduzetnik

i to unošenjem inovacija, unapređenjem radnog procesa, preuzimanjem rizika, a sve

u svrhu ostvarenja uspjeha na tržištu.

Schumpeter (1975: 82) je poduzetništvo i poduzetnika prvi povezao s inovacijom.

„Temeljni impuls koji pokreće i drži u pokretu kapitalistički motor dolazi od novih

potrošača, novih roba, novih metoda proizvodnje ili prijevoza, novih tržišta, novih

oblika industrijske organizacije koje stvara kapitalističko poduzeće“11. O kakvom god

obliku inovacije se radilo, bitno je da ona u konačnici stvara profit. Poduzetnik je,

dakle, inovator, a njegovo djelovanje je zapravo „kreativno (stvaralačko) razaranje“12

8 Hulbert, Bev, Reva Berman Brown and Sophie Adams (1997.), „Towards an Understanding of "Opportunity"“, Marketing Education Review, Volume 7, Number 3 (Fall 1997), str. 67.9 Anić, Vladimir (2007.), Rječnik hrvatskoga jezika. Novi Liber, Zagreb, str. 374.10 Isto, str. 399.11 Schumpeter, Joseph A. (1975.) Capitalism, Socialism and Democracy, Harper, New York, str. 82.12 Isto, str. 83

12

jer se zahvaljujući tom djelovanju „ekonomska struktura radikalno mijenja iznutra,

neprekidno uništavajući staro, neprekidno stvarajući novo“13.

Schumpeter nije jedini koji smatra da upravo poduzetnici i njihovi pothvati pokreću

tržište. Kirzner (1997: 73) tvrdi da „ je ono što pokreće tržišni proces upravo

poduzetnička hrabrost i mašta; a ono od čega se sastoji taj proces je serija otkrića

generiranih zahvaljujući toj poduzetničkoj hrabrosti i budnosti“14. Prepoznavanje

poslovne prilike, dakle, temelj je na kojemu počiva ne samo uspjeh pojedinačnog

pothvata, nego i uspješnost cijelog tržišta.

Sljedeće je potrebno definirati poslovnu priliku, kao temeljni pojam kojim se bavi ovaj

magistarski rad. Pojmovi ideje i prilike često se – neopravdano – zamjenjuju jedan

drugim. Niti u svakodnevnom govoru, a niti u ekonomskoj teoriji ideja i (poslovna)

prilika nisu istoznačnice, pa je prvo poglavlje ovog dijela posvećeno pojašnjenju

pojma ideje.

3.1. Ideja vs. prilika: dobra ideja nije isto što i dobra prilika

„Neuspješni poduzetnici izjednačavaju ideju i priliku; uspješni poduzetnici

znaju razliku.“15 (Timmons, 1999: 1)

U Anićevom Rječniku hrvatskog jezika, pojam ideje je pojašnjen sinonimima

„zamisao, predodžba ili naum“16 (2007: 140), dok je pojam prilike pojašnjen kao

„povoljan trenutak, zgoda, prigoda“17 (2007: 434). Očito je da se pojmovi ideja i prilika

razlikuju: dok je ideja samo apstraktni mentalni koncept, proizvod naših mentalnih

procesa i kreativnosti, prilika se doimlje puno konkretnijom jer postoji u stvarnom

svijetu – ima osobinu temporalnosti („povoljan trenutak“) i pozitivno je obojena

(„zgoda, prigoda“).

13 Isto, str. 83.14 Kirzner, Israel (1997) Entrepreneurial Discovery and the Competitive Market Process: An Austrian Approach, Journal of Economic Literature, 35: str. 73.15 Timmons, Jeffry A. (1999.), New Venture Creation. Entrepreneurship for the 21st Century. Irwin/McGraw-Hill, USA, str. 1.16 Anić, Vladimir (2007.), Rječnik hrvatskoga jezika. Novi Liber, Zagreb, str. 140.17 isto, str. 434.

13

Ni kao ekonomski pojmovi ideja i prilika nisu sinonimi. Ne znači da je poduzetnik koji

ima ideju automatski prepoznao i pravu priliku za pokretanje novog pothvata ili

unaprjeđenje postojećeg. „Pronalaženje dobre ideje prvi je korak potreban za

preobrazbu kreativnosti poduzetnika u priliku“18 (Timmons, 1999: 76). Prema

Timmonsu, važnost ideje je često precijenjena, jer nakon što poduzetnik dobije ideju,

uglavnom mora uslijediti „cijeli niz ponavljanja pokušaja i pogrešaka“19 (Timmons,

1999: 76) prije nego zaista osmisli ili stvori proizvod ili uslugu koje su klijenti voljni

kupiti. On tvrdi da su ideje inertne i zbog toga bezvrijedne u praksi (Timmons, 1999:

76). Praksa je, nastavlja, manje zabavna od procesa kreiranja novih ideja i

brainstorminga, jer praksa podrazumijeva dugotrajne i zamorne procese poput

praćenja, analiziranja i brige za klijente. Ideje su nužne, one su „gradivni alat“20

pomoću kojeg možemo izgraditi uspješan poduzetnički pothvat, ali bitno je znati

prepoznati ideje koje imaju potencijal postati „entrepreneurial opportunities“21 – prilike

za poduzetnički pothvat. Preduvjeti za to su, prema Timmonsu (1999: 78),

sposobnost (potencijalnog) poduzetnika da vidi ono što drugi ne vide te sposobnost

interdisciplinarnog povezivanja znanja, primjerice znanje o određenom tržištu ili

području povezati s nekim posve različitim tehničkim, poslovnim ili marketinškim

spoznajama.22

„Inovacija je najvažniji instrument poduzetništva“23 jer ona stvara resurse24 i kao takva

predstavlja priliku tvrdi Drucker. Inovacija, inovativna prilika ili ideja mijenjaju „profitni

potencijal već postojećih resursa“25. U nastavku on daje sedam mogućih izvora ideja:

prva četiri izvora odnose se na simptome koji ukazuju na promjenu (koja se već

dogodila ili se uz malo truda može izazvati) unutar poduzeća ili industrije, a preostala

tri na promjene izvan poduzeća ili industrije. Oni su redom:

18 Timmons, Jeffry A. (1999.): New Venture Creation. Entrepreneurship for the 21st Century. Irwin/McGraw-Hill, USA, str. 76.19 isto, str. 7620 Isto, str. 78.21 Isto, str. 78.22 Isto, str. 78.23 Drucker, Peter F. (1985), Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles, Harper&Row, New York, 1985., str. 30.24 Drucker resursima smatra samo ono što možemo korisno upotrijebiti te što ima ekonomsku vrijednost. Dok nešto postoji ali mi mu ne znamo svrhu (nismo je se još dosjetili) to nije resurs (npr. plijesan, specifične vrste rudača), ali kad shvatimo što možemo s tim napraviti (penicilin, alate, oružje…) to postaje resurs. (Izvor: isto, str. 30.)25 Isto, str. 31.

14

1. neočekivani događaji (neočekivani uspjeh ili neuspjeh, svaki neočekivani

događaj)

2. nepodudarnost (između činjenične stvarnosti i onoga kako mi vidimo

stvarnosti ili kako smatramo da bi stvarnost trebala biti)

3. inovacija utemeljena na potrebi vezanoj uz procese

4. promjene u strukturi industrije ili tržišta

5. demografske promjene

6. promjene u percepciji (u načinu na koji gledamo na stvari; promjene stavova

iako se činjenice same po sebi nisu promijenile)

7. nova znanja (i znanstvene i neznanstvene spoznaje).

Stvaranje ili kreiranje novih ideja nužno ovisi o kreativnosti pojedinca ili poslovnog

tima. Stupanj kreativnosti svake osobe, pa tako i poduzetnika, uvelike ovisi o

njegovoj ili njezinoj osobnosti, no kreativnost možemo vježbati i razvijati. Izvori ideja

koje je identificirao Drucker uvelike mogu pomoći pri tome procesu jer ukazuju na to

da se nove ideje mogu nastati iz najrazličitijih situacija. Poduzetnik treba biti svjestan

toga da i promjene koje se događaju neovisno o njemu i njegovom djelovanju

(primjerice, demografske promjene i promjene u načinu gledanja na određeni

fenomen) mogu potaknuti nastanak novih ideja, jer ukazuju na promjene u društvu

koje sa sobom nužno stvaraju i nove potrebe koje treba zadovoljiti. Generiranje

(poslovnih) ideja prva je i nezaobilazna etapa dugotrajnog procesa stvaranja

poduzetničkog pothvata, ali koja nikako ne smije biti zanemarena niti kasnijim

etapama rasta i razvoja poduzeća. Dobro uhodani poslovi i poduzeća koja su se

našla u problemima ovise o novim idejama koje im mogu osigurati razvoj novih

proizvoda i usluga i tako nastavak dobrog poslovanja ili opstanak na tržištu i

oporavak nakon problematičnog poslovnog razdoblja. No, bitno je znati da je ideja

samo početak, a da ideju tek potom treba preobraziti u priliku i to uz pomoć

„temeljitog istraživanja“26 (Timmons, 1999: 98).

Iduće poglavlje posvećeno je odgovoru na pitanje što je to poslovna prilika, kako

teorija definira priliku i po čemu se ona razlikuje od ideje.

3.2. Poslovna prilika – što je to?

26 Isto, str. 98

15

Poslovnu priliku kao ekonomski pojam pokušali su definirati različiti autori u više

navrata. Kirzner (1973: 47) tvrdi da su prilike poput novčanice u ruci koja čeka da

budan, odnosno „alert“ poduzetnik shvati da mu je ona u ruci i da s njom može nešto

učiniti27. Njegovu su definiciju poslovne prilike kao nečega što „čeka da bude

otkriveno“ kritizirali upravo zbog metafore koju je upotrijebio. No u jednom intervjuu

Kirzner (Between Mises and Keynes, 1997: 1) je pojasnio zašto je takva metafora

ipak prihvatljiva: „Ex post moramo priznati da kada izumitelj otkrije nešto novo, to

nešto je metaforički čekalo da bude otkriveno. Sa svakodnevnog stajališta, kada se

izumi neka nova stvarčica, svi kažemo, stvarno, vidim da nam je to trebalo. Samo je

čekala da ju otkrijemo. … Nije bilo nikakvih razloga da ona već otprije ne postoji.

Poduzetnik je „alert“ i uočava takvo stanje stvari, shvaća da to stanje predstavlja

priliku za ostvarenje profita i na tu priliku odgovara na kreativan način“ 28. Drugim

riječima: i prije nego je neka „stvarčica“ izumljena, postojala je potražnja, postojali su

resursi i tehnologija, no nitko nije „izumio“ tu stvar; nitko nije na nov način povezao

potražnju, resurse i tehnologiju i tako došao do novine. Iako poduzetniku novčanica

može biti u ruci, tek njegovo shvaćanje da s njom nešto može napraviti predstavlja

priliku. U tom smislu, svaka prilika je zapravo nova kombinacija resursa i tehnologije

koja ima profitni potencijal i „čeka“ da ju netko otkrije ili prepozna.

Schumpeter poslovnu priliku također vidi u novim kombinacijama. On, međutim,

naglašava kako „bezbroj mogućih novih kombinacija postoji u umovima malog broja

ekonomskih subjekata“29 (2002: 412). Ti ekonomski subjekti su, prema Schumpeteru

(2002: 413), vrsni pojedinci: „Manjina koja posjeduje oštriju inteligenciju i življu maštu

vidi bezbroj novih kombinacija. Oni svakodnevne događaje vide jasnije i cijelo

bogatstvo ideja im se otkriva samo po sebi“30. Prema tome, priliku mogu prepoznati

samo rijetki, a iskoristiti je može još manji broj ljudi, koji, osim što su najvrsniji umovi,

posjeduju hrabrost i voljni su riskirati ne bi li ostvarili profit.

27 Kirzner, Israel. (1973), Competition and Entrepreneurship, University of Chicago Press, Chicago, str. 47. Pojmovi „alert“ i „alertness“ označavaju odliku budnosti, osjetljivosti poduzetnika na promjene u okolini. Detaljnije o tome na stranici 22. ovog rada.28 Kirzner, Israel. Between Mises and Keynes. An Interview with Israel M. Kirzner. Ludwig von Mises Instutute. The Austrian Economics Newsletter, Spring 1997, Volume 17, Number 1. 24. veljače 2009. <http://mises.org/journals/aen/aen17_1_1.asp>29 Schumpeter, J. (2002.) Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung. Translated by Markus C. Becker and Thorbjørn Knudsen. American Journal of Economics and Sociology, Vol. 61, No. 2 (April, 2002). Str. 412.30 Isto, str. 413.

16

Casson i Wadeson (2007: 286) tvrde kako ove dvije definicije, prva metaforička, a

druga gotovo elitistička, dobro ilustriraju činjenicu da je poslovnu priliku teško

jednoznačno definirati, te nude svoju viđenje poslovne prilike kao „potencijalno

profitabilan ali do sada neiskorišten projekt“31. Koristeći riječ projekt, Casson i

Wadeson odbacuju ideju da na priliku možemo slučajno „naletjeti“ i ističu važnost

planiranja i promišljanja – svjesnih kognitivnih procesa nužnih za stvaranje prilike, a

time također niječu činjenicu da samo „odabrani“ pojedinci mogu vidjeti i iskoristiti

priliku, već dozvoljavaju da to mogu učiniti svi koji imaju interes za to. Promjene u

poslovnom okruženju stvaraju nove prilike, a iskorištavanjem novonastalih uvjeta i

prepoznavanjem prilika poduzetnici pomažu oporavku tržišta ili doslovno,

„iskorištavanje prilika je ključan dio odgovora gospodarstva na izvanjske potrese“32.

(Casson i Wadeson, 2007: 286)

Pojam projekta autori suprotstavljaju pojmu aktivnosti, ističući da aktivnost

podrazumijeva konstantan protok inputa i outputa, koji su stabilni u slučaju da je ta

aktivnost stabilna. Ako dođe do promjene uvjeta, obim aktivnosti se vrlo lako može

smanjiti ili povećati kako bi zadovoljila potrebe nastale zbog promjena. Naprotiv,

projekt „uključuje skupinu resursa koji su vezani uz određenu svrhu tijekom dužeg

vremenskog razdoblja“33 (Casson i Wadeson, 2007: 288). Obim projekta stoga nije

tako lako promijeniti, jer te promjene moraju biti znatno opsežnije nego u slučaju

promjene obima aktivnosti. Ipak, uvijek postoje neke opcije za promjenu. Što je veći

broj tih opcija ili, drugim riječima, što je projekt fleksibilniji to je i vrjedniji (McGrath u

Casson i Wadeson, 2007: 288)34. Time autori početnu definiciju prilike kao

potencijalno profitabilnog ali do sada neiskorištenog projekta, dopunjavaju osobinom

fleksibilnosti koja priliku pretvara u dobru poslovnu priliku.

Prilika je, prema Timmonsu, proizvod interakcije između ideja, okolnosti u stvarnom

svijetu i poduzetničke kreativnosti35 (1999: 81) i krase ju „odlike privlačnosti, trajnosti i

pravovremenosti, a utemeljena je na proizvodu ili usluzi koji stvaraju ili dodaju

31 Casson, Mark i Nigel Wadeson (2007.): „The Discovery of Opportunities: Extending the Economic Theory of the Entrepreneur“, Small Business Economics (2007) br. 28, str. 286.32 Isto, str. 286.33 Isto, str. 288.34 Casson, Mark i Nigel Wadeson (2007.): „The Discovery of Opportunities: Extending the Economic Theory of the Entrepreneur“, Small Business Economics (2007) br. 28, str. 288.35 Timmons, Jeffry A. (1999.): New Venture Creation. Entrepreneurship for the 21st Century. Irwin/McGraw-Hill, USA, str. 81.

17

vrijednost za svog kupca ili krajnjeg korisnika“36 (Timmons, 1999: 80). Ono što priliku

razlikuje od ideje je usmjerenost na kupca/klijenta. Ideja koja u svojoj osnovi teži

zadovoljiti neku postojeću, a nezadovoljenu, potrebu kupaca i tržišta, je prilika.

Hulbert, Berman Brown i Adams definiraju poslovnu priliku kao „šansu da

zadovoljimo nezadovoljenu potrebu tamo gdje postoji dovoljna potražnja da se to

isplati“37 (1997: 67). No to nije sve, jer, kako tvrde, prilika sama po sebi nije dovoljna.

Priliku treba prepoznati kao takvu i treba imati dovoljno resursa kako bismo je

ostvarili38 (1997: 68). Tek tada je to prava prilika.

Dimov tvrdi da je „[prilika] uočena mogućnost stvaranja ekonomske zarade“39 (2003:

10). Svojom definicijom slijedi Kirznerovu – naime, da je prilika nešto što uočavamo, i

pri tome profit stavlja u prvi plan, dok prethodne definicije u prvi plan stavljaju

(nezadovoljenu) potrebu, iako se podrazumijeva da je želja za profitom implicitno

(kod Dimova eksplicitno) uključena u svaku vrstu ekonomske djelatnosti. To

potvrđuju i Casson i Wadeson koji tvrde da „[p]repoznavanje prilike, potaknuto

mogućnošću zarade, ohrabruje poduzetnike da iznađu projekte koje će gospodarstvu

pomoći da se prilagodi promijenjenim uvjetima“40 (2007: 286). Ipak, ne smijemo

propustiti napomenuti da je poduzetnicima osim materijalne nagrade bitna i emotivna

nagrada:

„Ciljevi kojima teže poduzetnici mogu biti nematerijalni; neke odluke koje

donose mogu im donijeti emocionalne nagrade, a to su osobno priznanje i

društveni status, ili pak donose isključivo financijske nagrade. Dok austrijska

teorija naglašava materijalne nagrade, Schumpeter je vrlo jasno izrekao da su

emocionalne nagrade poput statusa (želje za pobjedom) i stvaranja ostavštine

(želje za osnivanjem dinastije) važne uspješnim poduzetnicima“41 (Casson i

Wadeson, 2007: 287).

U skladu s tim, poslovnu priliku treba promatrati i definirati uvažavajući dva kriterija:

što (dobro) ona donosi društvu/kupcima/klijentima, a što donosi poduzetniku. Jer, 36 Isto, str. 80.37 Hulbert, Bev, Reva Berman Brown and Sophie Adams (1997.), „Towards an Understanding of "Opportunity"“, Marketing Education Review, Volume 7, Number 3 (Fall 1997), str. 67.38 Isto, str. 68.39 Dimov, D. (2003.) „The Glasses of Experience: An Experiential Theory of Opportunity Recognition.“ AOM (Academy of Management) Conference, August 1-6, 2003, Seattle, USA, str. 10.40 Casson, Mark i Nigel Wadeson (2007.): „The Discovery of Opportunities: Extending the Economic Theory of the Entrepreneur“, Small Business Economics (2007) br. 28, str.286.41 Isto, str. 287.

18

iako se podrazumijeva da poduzetnički pothvat mora kupcu nuditi nešto što mu treba/

pomaže/stvara dodatnu vrijednost, mora biti jasno i to da takav pothvat i samome

poduzetniku treba, osim financijske nagrade koja mu omogućuje egzistenciju, donijeti

i druge nagrade koje će ga motivirati da i dalje ostane u istom poslu i unaprjeđuje ga:

priznanje, osobno zadovoljstvo, osjećaj da čini dobro i osjećaj uspjeha.

Ideje, ponovimo, nastaju i ostaju u apstraktnom svijetu. Prilika je ideja koja ima

potencijal materijalizirati se i donijeti dobitak (financijsku i emotivnu nagradu) u

stvarnom svijetu. Dobra poslovna prilika je ona koja se može ostvariti u praksi,

odnosno u poslovnom svijetu, i pri tome donijeti nagrade poduzetniku. Način na koji

ekonomski teoretičari definiraju priliku ukazuje na to da oni različito gledaju na proces

nastajanja prilike. Prilika može nastati aktivnim djelovanjem poduzetnika (projekt

Cassona i Wadesona; Schumpeterove nove kombinacije), može biti rezultat

događaja na tržištu, odnosno nastati bez utjecaja djelovanja poduzetnika (uočene

mogućnosti prema Kirzneru i Dimovu; šansa prema Hulbertu, Berman Brown i

Adams), ili pak mogu biti kombinacija poduzetničke aktivnosti i događaja na tržištu

(Timmonsova interakcija između ideja, okolnosti u stvarnom svijetu i poduzetničke

kreativnosti). Iduće poglavlje je stoga posvećeno procesu nastajanja poslovnih

prilika.

3.3. Proces nastajanja poslovnih prilika

Poslovno okruženje u sustavu slobodnog tržišta se mijenja vrlo često, a ponekad i na

nepredvidiv način, pa je od ključne važnosti da poduzetnik prati sve promjene na

tržištu. „U sustavu slobodnog tržišta, prilike nastaju kada se okolnosti mijenjaju, kada

nastane kaos, zbunjenost, kad se uoče nedosljednosti, zaostajanje ili vodstvo, kada

imate znanje ili manjak informacija, i kada nastanu različite praznine u nekoj industriji

ili na nekom tržištu“42 (Timmons, 1999: 81). Baš zbog toga je teško definirati model

prema kojem nastaju prilike, a koji bi služio kao putokaz poduzetnicima. Konstantna

interakcija ideja, okolnosti u stvarnom svijetu i poduzetničke kreativnosti oblikuje i

stvara prilike, a ta interakcija je vrlo dinamičan i složen proces.

42 Timmons, Jeffry A. (1999.): New Venture Creation. Entrepreneurship for the 21st Century. Irwin/McGraw-Hill, USA, str. 81.

19

Slika 1. Interakcija ideja, promjenjivih okolnosti u stvarnom svijetu i poduzetničke

kreativnosti stvara priliku. (Prema: Timmons, 1999: 80)

„Ključni međusobno povezani analitički koncepti kojima se služi suvremena austrijska

teorija o tržišnom procesu otkrivanja prilike (entrepreneurial discovery) su: (a) uloga

poduzetnika; (b) uloga otkrića; (c) oštra konkurencija“43 (Kirzner, 1997: 69). Kirzner

dalje pojašnjava da upravo poduzetnik potiče stalne promjene na tržištu, jer „osim u

nedostižnom stanju savršene ravnoteže, svako tržište obiluje prilikama za ostvarenje

poduzetničkog profita. Te prilike nastaju iz prijašnjih poduzetničkih pogrešaka koje su

za posljedicu imale manjak, višak ili krivu raspodjelu resursa. Hrabri i budni

poduzetnik otkriva te prijašnje pogreške“44 (Kirzner, 1997: 70) i koristi ih za ostvarenje

profita, vraćajući tržište u stanje ravnoteže.

Teško je reći i predvidjeti u kojem će se smjeru tržište kretati kao i izvesti nekakvo

konkretno pravilo o tome kada se prilike javljaju, pa je obveza poduzetnika da bude

43 Kirzner, Israel (1997) Entrepreneurial Discovery and the Competitive Market Process: An Austrian Approach, Journal of Economic Literature, 35, str. 69.44 Isto, str. 70.

Poduzetnička kreativnost

Okolnosti u stvarnom svijetu

Ideje

Prilika

20

„budan“, da konstantno prati i proučava tržište na kojem radi ili u kojem želi raditi.

Također, za poduzetnika je ključna sposobnost povezivanja naoko nepovezanih

informacija i vizualizacije prilike iz situacije koja se drugima čini kaotičnom. U pravilu,

tvrdi Timmons (1999:98), dostupnost podataka o nekom tržištu i konkurentima

obrnuto je proporcionalna stvarnom potencijalu neke prilike45, pa možemo reći da

poduzetnik koji uoči priliku na neuređenom tržištu i koji unatoč mnogo nepoznanica

zna, može i usudi se oblikovati dobru poslovnu priliku, ima veću šansu za uspjeh.

„Prilike ovise o situaciji“, tvrdi Timmons, i nastavlja: „[n]eke od okolnosti pod kojima

nastaju prilike su sasvim posebne i jedinstvene, a nekim drugim situacijama se pak

lako mogu svesti na opće pravilo i može ih se primijeniti na druge industrije,

proizvode ili usluge“46 (1999: 81). Osim sposobnosti da se nose sa nepoznanicama i

nesigurnošću neke situacije, poduzetnici trebaju uzimati u obzir i analizirati

informacije koje su dostupne. Primjerice, trebaju voditi računa o promjenama u

zakonodavstvu koje mogu utjecati na određenu industriju ili vrstu posla na takav

način da se stvore „praznine“ ili potreba za novim proizvodom ili uslugom. Prilika

može nastati i kada dođe do naglog razvoja u nekoj industriji, a srodne ili prateće

industrije nisu uspjele uhvatiti korak – nastaje praznina koju treba popuniti. Prilika je

gotovo uvijek rad na poboljšanju odnosa s kupcima, primjena novih znanja i spoznaja

(marketinških, financijskih, tehnoloških, i slično) ili pružanje visoko specijaliziranih

usluga za koje nema, ili ima vrlo malo, konkurencije. Poduzetnik, dakle, mora biti i

vrlo kreativan kako bi, kombinirajući sve činjenice koje su mu poznate, osmislio ili

uočio priliku koju drugi još nisu prepoznali. Kreativnost je preduvjet svake

poduzetničke aktivnosti, pa tako i prepoznavanja poslovne prilike.

Dimov opisuje proces razvoja ili nastanka prilike iz perspektive poduzetnika (slika 2.)

Informacije koje poduzetnik dobije predstavljaju poticaj za djelovanje. Te informacije

poduzetnik može dobiti na tri načina (ili iz tri izvora): aktivnom potragom za

rješenjem nekog problema, potragom koja je potaknuta slabim rezultatima ili

zaostajanjem u poslu te slučajnim otkrićem. Nakon što je poduzetnik dobio poticaj,

on taj poticaj pokušava pretvoriti u priliku. Proces stvaranja prilike ima tri faze:

uočavanje mogućnosti, određivanje konteksta djelovanja i početak djelovanja.

45 Timmons, Jeffry A. (1999.): New Venture Creation. Entrepreneurship for the 21st Century. Irwin/McGraw-Hill, USA, str. 98.46Isto, str. 81.

21

Iskorištavanje uočene prilike posljednja je faza nastanka poslovne prilike. Poduzetnik

evaluira priliku, organizira redoslijed aktivnosti i pribavlja potrebne resurse.

Slika 2. Model procesa razvoja poslovne prilike (Prilagođeno prema: Dimov, 2003:

37)

Osim što ovisi o situaciji, prilika nastaje ili se stvara u stvarnom vremenu i ima svoj

„vremenski prozor“47. Parafrazirajući Timmonsa (1999: 83), taj prozor mora biti u fazi

otvaranja (a ne zatvaranja) i dovoljno dugo mora biti otvoren, kako bi poduzetnik

priliku mogao realizirati48, jer „[vrijeme] je poduzetniku najveći saveznik i neprijatelj“49

(Timmons, 1999: 113). Očigledno je da poduzetnik treba biti vrlo vješt kako bi mogao

uskladiti ono što zna, ono što ne zna i ono što želi, te od toga stvorio dobru poslovnu

priliku. Također, poduzetnik ne smije zaboraviti ono čime raspolaže (resurse) i ljude s

kojima može računati (tim).

Timmonsov model poduzetničkog procesa kao tri ključna čimbenika poduzetničkog

uspjeha navodi priliku, resurse i tim (slika 3.)

47 Engl. „window of opportunity“. „Kratko vremensko razdoblje u kojemu se prilika mora iskoristiti ili zauvijek propustiti.“ (Izvor: InvestorWords.com. http://www.investorwords.com/5323/window_of_opportunity.html). Hrvatski ekvivalent bi bio izraz „pravi trenutak“.48 Timmons, Jeffry A. (1999.): New Venture Creation. Entrepreneurship for the 21st Century. Irwin/McGraw-Hill, USA, str. 83.49 Timmons, Jeffry A. (1999.): New Venture Creation. Entrepreneurship for the 21st Century. Irwin/McGraw-Hill, USA, str. 113.

Prikupljanje informacija-problemski usmjereno-potaknuto zaostajanjem- slučajno otkriće

Ostvarivanje prilike-uočavanje mogućnosti-stvaranje uvjeta za djelovanje-početak djelovanja

Iskorištavanje prilike-procjena-prepoznavanje višeg reda-pribavljanje resursa

22

Slika 3. Timmonsov model poduzetničkog procesa. (Prilagođeno prema: Timmons,

1999: 38)

Autor modela tvrdi kako se dobre prilike lako usklađuju s ostalim bitnim čimbenicima

poduzetničkog uspjeha, a od osobite je važnosti da su poduzetnik i njegov tim

usklađeni s prilikom: „Dobre prilike su i poželjne i dostižne članovima tima uz

uporabu resursa koji im stoje na raspolaganju“50 (Timmons, 1999: 85). Prema tome,

da bi poduzetnik i njegov tim neku priliku mogli smatrati dobrom, ona im se mora

sviđati, moraju željeti ostvariti takvu priliku (osobni stav, osjećaj) te ju moraju moći

provesti uz pomoć resursa (znanja, vještina, sredstava) kojima raspolažu (objektivne

okolnosti). Taj proces je dinamičan, jer članovi tima konstantno procjenjuju i

analiziraju potencijalne prilike, odbacujući one za koje utvrde da nisu poželjne ili

dostižne, a detaljnije se bave onima koje udovoljavaju ovim dvama kriterijima.

Iduće poglavlje detaljnije se bavi procesom prepoznavanja prilike.

50 Isto, str. 85.

PrilikaResursi

Tim

23

3.4. Prepoznavanje poslovne prilike

Zbog specifičnog karaktera ove problematike i činjenice da se proces

„prepoznavanja“ (poslovne prilike, pravog prijatelja, srodne duše…) i dalje pretežno

doživljava isključivo kao kognitivni fenomen na koji ne možemo utjecati, koji se

dogodi ili ne, i znanstvenici su pitanju prepoznavanja poslovne prilike tek unazad

desetak godina počeli pridavati važnost koju zaslužuje. Naime, „prilike su ključne za

poduzetničke aktivnosti. Bez prilike nema poduzetništva“51 (Alsos i Kaikkonen,

2004:1).

„Ako želimo vidjeti koja je razlika između uspješnih i neuspješnih poduzetnika,

najvažnije umijeće je prepoznavanje poslovne prilike. Sada smo naučili kako

usustaviti taj proces i podučavati poduzetnike u tom smislu. Najuspješniji poduzetnici

su oni koji uspijevaju pronaći stvarnu tržišnu nišu koja je dovoljno velika da omogući

zadovoljavanje njihovih potreba i želja. Uspješni poduzetnici shvaćaju važnost

„neuspjeha na papiru“. Oni pažljivo procjenjuju svoju ideju kako bi bili sigurni da za

nju postoji adekvatno tržište i dovoljno velika profitna marža prije nego uopće

pokrenu svoj poduhvat.“52 (Cornwall, 2005:1)

Kirzner53 je razvio teoriju o „budnosti poduzetnika“ (entrepreneurial alertness), ne

samo kao o inherentnoj osobini ili odlici poduzetnika koja im omogućuje da

prepoznaju poslovne prilike, već o stavu koji poduzetnik ima prema zbivanjima na

tržištu. Svojim zaključcima on je postavio temelje suvremenog razumijevanja procesa

prepoznavanja poslovne prilike. „Istinsko otkrivanje prilike nije čin namjerne

proizvodnje (po tome se i razlikuje od uspješne namjerne potrage). Ali nije niti

slučajna posljedica ničim nezaslužene sreće. Otkriće se u znatnom omjeru može

pripisati poduzetničkoj budnosti osobe koja je priliku otkrila“54 (Kirzner, 1997: 75).

51 Alsos, Gry Agnete i Virpi Kaikkonen (2004.), „Opportunity Recognition and Prior Knowledge: a Study of Experienced Entrepreneurs“. NCSB 2004 Conference, 13th Nordic Conference on Small Business Research. Tromsø, Norway, June 10-12, 2004., str.1.52 Cornwall, Jeff. The Entrepreneurial Mind. „Technology and Small Business“. Posted on July 19, 2005.

<http://forum.belmont.edu/cornwall/archives/003052.html> 25. kolovoza 2008.53 Kirzner, I. M. (1979), Perception, Opportunity and Profit, Chicago: Chicago University Press. 54 Kirzner, Israel (1997) Entrepreneurial Discovery and the Competitive Market Process: An Austrian Approach, Journal of Economic Literature, 35, str. 75.

24

Prema Kirzneru, prepoznavanje poslovnih prilika koje nastaju iz prijašnjih pogrešaka

dio je procesa vraćanja tržišta u stanje ravnoteže i nije rezultat „nevjerojatne serije

sretnih slučajnosti, nego prirodnog osjećaja budnosti za moguće prilike“55 (Kirzner,

1997: 72). Poduzetnici su „budni“ i uočavaju ono što drugima promiče, smišljaju ono

čega se drugi ne mogu sjetiti i predviđaju događaje na tržištu na temelju naznaka

koje drugima ništa ili vrlo malo znače. Poduzetnik budno prati sve što se događa na

tržištu te uočava nove mogućnosti zarade kao i rizike koje treba izbjeći. On

„spontano traži do sada nezapažene odlike okoline (sadašnje ili buduće), koje mogu

inspirirati neke njegove nove aktivnosti. Bez da zna što točno traži, bez namjerne

uporabe neke tehnike traženja, poduzetnik konstantno pretražuje horizont i spreman

je za nova otkrića“56 (Kirzner, 1997: 72).

Raspravljajući o procesu prepoznavanja prilike, Allen (1999: 116-117) je utvrdila da

„poduzetnici prepoznaju priliku na tržištu u trenutku kada postanu svjesni svoje

okoline te problema, potreba i nedostataka u njoj“57. U tom smislu, ona priliku i

trenutak prepoznavanja prilike doživljava u skladu s Kirznerovim viđenjem prilike kao

nečega što poduzetnik uoči. Ono što poduzetnika razlikuje od drugih ljudi jest

činjenica da poduzetnik svijet promatra na „oportunistički način“58, tvrdi Allen, pa se

ne zaustavlja kod identifikacije problema, već vidi i rješenja koja želi primijeniti, riješiti

problem i pri tome zaraditi. Slika 4. prikazuje tijek razvoja ideje do poslovne prilike,

od trenutka prepoznavanja dobre ideje kao potencijalne poslovne prilike do razvoja

poslovnog plana prije samog pokretanja poduzetničkog pothvata. Prepoznavanje

prilike je zapravo početni dio poduzetničkog procesa, jer ako bi poduzetnik priliku

samo „prepoznao“ ali ne i djelovao u skladu njom, uopće se ne može niti govoriti o

prilici, već o ideji.

55 Kirzner, Israel (1997) Entrepreneurial Discovery and the Competitive Market Process: An Austrian Approach, Journal of Economic Literature, 35, str. 72.56 Isto, str. 72.57 Allen, Kathleen R. (1999.), Growing and Managing an Entrepreneurial Business. Houghton Mifflin Company, Boston, USA, str. 116-117.58 Isto, str. 117.

25

Slika 4. Proces razvoja ideje u poslovni plan (Prilagođeno prema Allen, 1999: 117.)

Proces je, dakle, sljedeći: poduzetnik dobije ideju ili uoči mogućnost zarade, zatim

razvija poslovni koncept na temelju te ideje, a potom taj koncept testira pomoću

analize provedivosti kako bi provjerio postoji li tržište za taj poslovni koncept, ili

drugim riječima, je li to poslovna prilika. Ukoliko analiza pokaže da je to uistinu

povoljna prilika, poduzetnik kreće u realizaciju koncepta, odnosno izrađuje poslovni

plan i pokreće poduzetnički pothvat. No, u slučaju da analiza pokaže da poslovni

koncept nije provediv, to ne znači da poduzetnik treba odmah odustati od ideje koju

ima. Naprotiv, na temelju rezultata analize, poduzetnik treba svoj poslovni koncept

prilagoditi tržišnim uvjetima, minimizirati slabosti i maksimizirati prednosti koncepta

kako bi ga učinio provedivim i potom izraditi poslovni plan. O samoj analizi

provedivosti bit će više riječi u poglavlju koje govori o alatima za provjeru i analizu

potencijala poslovne prilike.

„Iako je koncept prilike dobro poznat, mnogi ekonomisti i dalje teško shvaćaju zašto

prepoznavanje prilike igra tako važnu ulogu u poduzetništvu. Pitaju se zašto postoji

zaliha neiskorištenih prilika koje čekaju da ih netko otkrije. Ako te prilike postoje, i

mogu se odmah iskoristiti, zašto već nisu iskorištene?“59 Odgovarajući na takve

59 Casson, Mark i Nigel Wadeson (2007.): „The Discovery of Opportunities: Extending the Economic Theory of the Entrepreneur“, Small Business Economics (2007) br. 28, str. 286.

Prepoznavanje prilike

Razvoj poslovnog koncepta

Testiranje koncepta

pomoću analize provedivosti

Provedba koncepta izradom poslovnog plana

Revizija koncepta

26

komentare i nedoumice, Casson i Wadeson (2007: 286) objašnjavaju da ima malo

prilika koje su takve da ljudi na njih „slučajno mogu naletjeti“60. Proces otkrivanja

prilike, pojašnjavaju autori dalje, obično zahtijeva angažman resursa kojih ponekad i

nema dovoljno: uvijek je to vrijeme poduzetnika, ali ponekad su potrebni i materijalni

resursi poput ureda i informatičkih sustava. Prema tome, „moglo bi se otkriti i više

prilika kada bismo posvetili više resursa njihovom otkrivanju“61.

Osim vremena, i nekih materijalnih resursa o kojima govore Casson i Wadeson,

važni resursi za prepoznavanje prilike su poduzetnikova osobnost62, njegovo znanje i

iskustvo. „Jedna od ključnih stvari za prepoznavanje prilike je znanje koje ima

poduzetnik ili tvrtka. Druga ključna stvar je svijest da posjedujemo to znanje i želja da

to znanje shvatimo i iskoristimo“63 (Hulbert, Berman Brown i Adams, 1997: 68). U

poslovnom svijetu, tvrde dalje autori, ove dvije ključne stvari objedinjuju se tijekom

procesa strateškog ili marketinškog planiranja kada velike tvrtke pomoću raznih

modela, tehnika i alata procjenjuju tržišni i profitni potencijal svojih odluka i/ili

proizvoda. Kod poduzetnika, a pri tome mislimo na pojedinca, osobu koja je

pokrenula ili tek planira pokrenuti posao, taj se proces odvija na intuitivan način i

imamo dojam da poduzetnici rade „po osjećaju“. Drucker (1985.) tvrdi da poduzetnik

uvijek traga za promjenom, odgovara na nju i koristi ju kao priliku64, jer se

poduzetnost pojedinca vidi iz načina na koji se netko ponaša. „Svatko tko je dorastao

donošenju odluka može naučiti biti poduzetnik i ponašati se na poduzetnički način“65,

jer poduzetništvo nema veze s intuicijom, nego je to specifični poslovni koncept i

teorija (Drucker, 1985: 26).

Slično tome, Hulbert, Berman Brown i Adams tvrde kako se temelji svake prilike

nalaze u promjenama koje se događaju u poslovnom okruženju ili pak u

60 Isto, str. 286.61 Isto, str. 286.62 Iako se u stručnoj literaturi mnogo raspravlja o osobnosti poduzetnika, pa čak postoje i prijedlozi za utvrđivanje profila poduzetnika, Drucker tvrdi da kada govorimo o poduzetništvu ne možemo govoriti o odlikama osobnosti: „Poduzetništvo je posve specifična osobina pojedinca ili institucije. To nije odlika osobnosti; u trideset godina vidio sam ljude najrazličitijih osobnosti i temperamenata koji se dobro nose s poduzetničkim izazovima. … Poduzetništvo je način ponašanja.“ (Drucker, Peter F. (1985), Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles, Harper&Row, New York, str. 25-26)63 Hulbert, Bev, Reva Berman Brown and Sophie Adams (1997.), „Towards an Understanding of "Opportunity"“, Marketing Education Review, Volume 7, Number 3 (Fall 1997), str. 68.64 Drucker, Peter F. (1985), Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles, Harper&Row, New York, str. 21-26.65 Isto,str. 26.

27

prepoznavanju već postojeće „praznine“ koju do sada nitko nije vidio i iskoristio.

Intuicija kao neopipljiva metoda prepoznavanja prilike na temelju „unutarnjeg

osjećaja“, kojoj Hillsova studija66 daje znanstveno opravdanje i podlogu, nije i ne

može biti jedina „metoda“ kojom će se poduzetnik voditi u svojim odlukama. Casson i

Wadeson67 (2007: 285) upućuju na Shanea68 (2003) koji tvrdi da kognitivni aspekti

poduzetništva općenito, a posebice kognitivni aspekti prepoznavanja poslovne

prilike, zahtijevaju daljnje istraživanje. Naime, mikroekonomska teorija je teorija

donošenja odluka u uvjetima kada imamo malo dostupnih informacija, tvrde Casson i

Wadeson69 (2007: 285), a poduzetničke studije proučavaju upravo ponašanje osoba

koje su specijalisti za donošenje odluka koje zahtijevaju intenzivno prosuđivanje. S

njima se u potpunosti slaže Baron (2004: 1) koji prepoznavanje poslovne prilike

definira kao „kognitivni proces (ili procese) pomoću kojih pojedinci zaključuju da su

uočili priliku“70. Zbog toga je za uspjeh poduzetnika presudan odabir strategije

traženja prilika, a za to je potrebna dobra prosudba71 (Casson i Wadeson, 2007: 286)

koja omogućuje „prepoznavanje pravih prilika i odbacivanje lažnih“72 (Casson i

Wadeson, 2007: 288).

Studije koje su proveli Kaish i Gilad73 (1991.) te Gaglio i Taub74 (1992.) kao provjeru

Kirznerove teorije da poduzetnici prilike prepoznaju zahvaljujući svojoj budnosti čak i

ako ne tragaju za njima, pokazuju da poduzetnici ipak aktivno traže prilike, no to ne

umanjuje vrijednost Kirznerovih zaključaka. Slično tvrde Hulbert, Berman Brown i

Adams (1997: 69): poduzetnici tragaju za prilikama, ali ne na isti način na koji za

prilikama tragaju manageri75. „Čini se da poduzetnici namjerno prikupljaju više

66 Hills, G. E. (1995), "Opportunity Recognition by Successful Entrepreneurs: A pilot study," in G. E. Hills, D. F. Muzyka, G. S. Omura, and G. A. Knight (eds.) Research at the Marketing/Entrepreneurship Interface, Chicago, IL:The University of Dlinois at Chicago, Institute for Entrepreneurial Studies.67 Casson, Mark i Nigel Wadeson (2007.): „The Discovery of Opportunities: Extending the Economic Theory of the Entrepreneur“, Small Business Economics (2007) br. 28, str. 285.68 Shane, Scott (2003.), A General Theory of Entrepreneurship: The Individual-Opportunity Nexus, Cheltenham: Edward Elgar.69 Casson, Mark i Nigel Wadeson (2007.): „The Discovery of Opportunities: Extending the Economic Theory of the Entrepreneur“, Small Business Economics (2007) br. 28, str. 285.70 Baron, Robert A. (2004.) „Opportunity Recognition: A Cognitive Perspective“, Best Conference Paper 2004, Academy of Management Conference, August 6-11, 2004, New Orleans, USA, str.1.71 Casson, Mark i Nigel Wadeson (2007.): „The Discovery of Opportunities: Extending the Economic Theory of the Entrepreneur“, Small Business Economics (2007) br. 28, str. 286.72 Isto, 288.73 Kaish, S. and B. Gilad (1991), "Characteristics of opportunities search of entrepreneurs v. executives: Sources, interests and general alertness," Journal of Business Venturing, 6 (1) 45-61.74 Gaglio, Connie Marie and R. P. Taub (1992), "Entrepreneurs and Opportunity Recognilion," in N. C. Churchill (ed.), Frontiers of Entrepreneurskip Research, Weliesley, M.A:Babson College, 136-147.75 Hulbert, Bev, Reva Berman Brown and Sophie Adams (1997.), „Towards an Understanding of "Opportunity"“, Marketing Education Review, Volume 7, Number 3 (Fall 1997), str. 69.

28

informacija i njihova ih budnost vodi do manje uočljivih mjesta ... obim potrage je

značajno veći kod poduzetnika... i više slobodnog vremena potroše na traženje

informacija. Koriste se drugačijim izvorima od osoba na rukovodećim poslovima u

velikim kompanijama“76 (Kaish i Gilad, 1991: 59).

S ovom idejom se slažu i Ma i Huang koji nakon Ardichvili, Cardozo i Raya77 (2003.)

te Hoang i Antoncic78 (2003.) ističu da „društvene mreže mogu igrati važnu ulogu u

olakšavanju procesa prepoznavanja prilike“79 (2008: 1). Budnost poduzetnika se u

ovom slučaju odnosi na „budno“ primanje i promišljanje o informacijama koje dobiva

od poznanika, a koje se mogu pokazati ključnim u procesu prepoznavanja poslovne

prilike. Kirzner je postavio bitan teorijski temelj prepoznavanju prilike i sve teorije

nakon njega prije možemo smatrati modificiranjem ili daljnjim pojašnjavanjem

originalne Kirznerove ideje, nego njezinim opovrgavanjem ili rušenjem.

Na temelju gore spomenutih relevantnih znanstvenih spoznaja o tome da

prepoznavanje prilika ovisi i o samom poduzetniku, Hulbert, Berman Brown i Adams

su izdvojili tri odlike poduzetničkog ponašanja ključne za prepoznavanje prilike.

Prva od njih je budnost (alertness), koju preuzimaju od Kirznera, druga je slušanje

vlastite intuicije, a treća konstantno prepoznavanje poslovnih prilika80.

Hillsova studija iz 1995. predstavlja, tvrde Hulbert, Berman Brown i Adams,

znanstveno priznanje važnosti intuicije, jer su poduzetnici iz ispitivanog uzorka

izjavili da je za procjenjivanje prilika formalno marketinško istraživanje manje važno

od njihovog „osjećaja“ (1997: 69). Parafrazirajući dalje Hillsa, oni donose njegovu

definiciju intuicije tvrdeći da taj „'osjećaj' predstavlja osobnu percepciju uspješne

prilike bez ikakve sustavne poslovne analize te da ključni aspekt prilike ne mora

nužno biti razmatranje na koji način se neka prilika može realizirati, nego predosjećaj

76 Kaish, S. and B. Gilad (1991), "Characteristics of opportunities search of entrepreneurs v. executives: Sources, interests and general alertness," Journal of Business Venturing, 6 (1), str. 59.77 Ardichvili, A., Cardozo, R, and Ray, S. (2003). A theory of entrepreneurial opportunity recognition and development. Journal of Business Venturing, 18(1): 105-123.78 Hoang, H., and Antoncic, B. (2003). Network-based research in entrepreneurship: A critical review. Journal of Business Venturing, 18(2): 165-187.79 Ma, Rong i Yen-Chih Huang (2008.), „Social Network and Opportunity Recognition: A Cultural Perspective“, Academy of Management Proceedings, August 8-13, 2008, Anaheim, California, str.1.80 Hulbert, Bev, Reva Berman Brown and Sophie Adams (1997.), „Towards an Understanding of "Opportunity"“, Marketing Education Review, Volume 7, Number 3 (Fall 1997).

29

da ona može biti uspješna81 (Hulbert, Berman Brown i Adams, 1997: 69). Ovo,

dakako, predstavlja poteškoću svima koji prepoznavanje poslovne prilike pokušavaju

shvatiti, objasniti i podučavati kao teorijski koncept (kao što to čini, primjerice,

Drucker), no s druge strane legitimizira sve osjećaje divljenja koji se javljaju u slučaju

uspjeha nekog poslovnog pothvata, jer smo svjesni da ipak izvrsnost poduzetnika

igra značajnu ulogu; drugim riječima, da su njegove vrline, odnosno odlike njegove

osobnosti, umnogome doprinijele njegovom poslovnom uspjehu. Istodobno,

prihvaćanje „osjećaja“ ili intuicije kao bitne komponente u prepoznavanju poslovne

prilike ne umanjuje znanstvenu vrijednost daljnjeg ispitivanja, analiziranja i

podučavanja procesa prepoznavanja poslovne prilike kao ključnog aspekta

poslovnog uspjeha.

Treća odlika poduzetničke osobnosti koju su izdvojili Hulbert, Berman Brown i

Adams, naziva se principom hodnika (corridor principle), predložio ga je Ronstadt82

(1988.), a podrazumijeva činjenicu da nakon što su prepoznali dobru priliku i uspjeli u

poslu (počeli se kretati „hodnikom“ poduzetničkog poslovanja), poduzetnici nikad ne

prestaju tražiti i prepoznavati druge dobre prilike, jer idući tim “hodnikom“ pred njima

se jednostavno otvaraju drugi hodnici u koje mogu skrenuti i nastaviti put83 (1997:

70). Time se objašnjava činjenica da se uspješni poduzetnici ne zaustavljaju na

jednom, nego često pokreću više uspješnih pothvata. To su kasnije uočili i Casson i

Wadeson ističući da „iskustvo koje dobivamo kao nusproizvod tijekom iskorištavanja

postojećih prilika stvara nove prilike čineći neke nove projekte izvedivima“84 (2007:

286). Poduzetnik ugrađuje svoje znanje i iskustvo u stav prema tržištu koji mu

omogućuje da stvara i prepoznaje nove prilike.

Iako je neosporno da su sve tri navedene odlike vrlo bitne, ne možemo zanemariti i

ulogu koju znanje ima u procesu prepoznavanja prilike. Poduzetnikov predosjećaj –

ma koliko značajan bio – nije jedino što mu je omogućilo da prepozna pravu priliku.

Bitan čimbenik je i znanje, zbog čega je daljnje znanstveno proučavanje procesa

prepoznavanja prilike itekako opravdano. Znanstvene spoznaje o procesu

81 Hulbert, Bev, Reva Berman Brown and Sophie Adams (1997.), „Towards an Understanding of "Opportunity"“, Marketing Education Review, Volume 7, Number 3 (Fall 1997), str. 69.82 Ronstadt, Robert. The Corridor Principle. Journal of Business Venturing, 1988, vol. 3, issue 1, str. 31-40.83 Hulbert, Bev, Reva Berman Brown and Sophie Adams (1997.), „Towards an Understanding of "Opportunity"“, Marketing Education Review, Volume 7, Number 3 (Fall 1997), str. 70.84 Casson, Mark i Nigel Wadeson (2007.): „The Discovery of Opportunities: Extending the Economic Theory of the Entrepreneur“, Small Business Economics (2007) br. 28, str. 286.

30

prepoznavanja prilike neće služiti samo teoretiziranju, nego će poduzetnicima služiti

kao vodič ili putokaz pri traganju za novim prilikama.

Philip Wickham85 utvrdio je sedam elemenata znanja koje poduzetnik mora imati da

bi prepoznao dobru priliku: znanje o tehnologiji proizvoda ili usluge koju želimo

ponuditi, znanje o proizvodnji proizvoda ili stvaranju usluge, o potrebama i kupovnim

navikama klijenata, o distributerima i distribucijskim kanalima, o ljudskim vještinama

koje se koriste u toj industriji, o tome kako se proizvod ili usluga mogu promovirati

klijentu te o konkurenciji: tko su i koji su razlozi njihova djelovanja. Gotovo je

nemoguće zamisliti poduzetnika koji kreće u poslovni pothvat bez ovih saznanja, a

ako to i učini, teško da bi ijedan poduzetnik uspio u poslu slušajući samo intuiciju, a

ignorirajući činjenice o tržištu na kojem se namjerava natjecati.

Dimov86 (2003: 3) pokušava dati odgovor na pitanje koje su postavili Shane i

Venkataraman87 (2000.), naime, zašto neki pojedinci prepoznaju prilike a drugi ne?

Kako bismo dobili valjan odgovor na to, Dimov predlaže da proučimo i povežemo

sustavne razlike koje postoje između pojedinaca i između poslovnih prilika (2003:

3)88. Ovo je problematično, jer ne postoji niti teorijska tipologija prilika (koncept prema

kojemu bismo razlikovali vrste poslovnih prilika), niti je teorija precizno razvila

koncept prema kojemu možemo razlikovati pojedince. Iako je nesporno da znanje

kojim pojedinci raspolažu utječe na njihovu sposobnost prepoznavanja prilika, o

čemu govori Shane89 (2000.), nemamo adekvatno objašnjenje zašto su osobe koje

raspolažu istim ili sličnim znanjem, različito uspješne u prepoznavanju poslovnih

prilika. Također, mi još uvijek ne znamo, tvrdi Dimov, zašto, kako i s kojom svrhom

85 Wickham, Philip A., (1998), Strategic Entrepreneurship, London: Pitman.86 Dimov, D. (2003.) „The Glasses of Experience: An Experiential Theory of Opportunity Recognition.“ AOM (Academy of Management) Conference, August 1-6, 2003, Seattle, USA, str. 3.87 Shane, Scott and Venkataraman, S. (2000). „The promise of entrepreneurship as a field of research“. Academy of Management Review, 25 (1): 217-226.88 Dimov, D. (2003.) „The Glasses of Experience: An Experiential Theory of Opportunity Recognition.“ AOM (Academy of Management) Conference, August 1-6, 2003, Seattle, USA, str. 3.89 Shane, Scott. (2000). „Prior knowledge and the discovery of entrepreneurial opportunities“. Organization Science, 11(4): 448-469.

31

se pokreću kognitivni procesi90 koji, prema nekim autorima, potpomažu

prepoznavanje prilika (Baron, 1999; Gaglio i Katz, 2001).

Dimov stoga nudi novi teoretski model prepoznavanja prilika koji se temelji na

prijašnjem iskustvu pojedinca. On tvrdi da svi dosadašnji modeli propuštaju dužnu

pažnju posvetiti iskustvu kao izvoru svih poduzetničkih spoznaja (2003: 6).

Poduzetnici imaju dugo i trajno iskustvo s okruženjem koje se konstantno mijenja i to

iskustvo je istodobno i izvor znanja i temelj učinkovitih kognitivnih procesa koji

nastaju kao odgovor na podražaje iz okoline.

„Pojedinac i okolina su u tom smislu neodvojivi. Ono što nam se čini kao trajna

odlika neke osobe može u stvari biti otisak prošlih (i trenutnih) interakcija s

određenim okruženjem. Ono što nam se čini kao specifično znanje koje

pojedinac posjeduje u stvari je stečeno tijekom prošlih (i trenutnih) interakcija s

određenim okruženjem. “91 (Dimov, 2003: 6) „Iskustvo pojedinca je prema

tome niz proširenja prijašnjih znanja, jer pojedinac konstantno uči kroz

obrazovanje i profesionalno iskustvo.“92 (Dimov, 2003: 15)

U kontekstu proširenja baze znanja, dva su aspekta iskustva koja moramo uzeti u

obzir kao čimbenike koji će utjecati na poduzetnikovu sposobnost prepoznavanja

prilika. Prvi je ljudski kapital, odnosno spoj svih sposobnosti, znanja i vještina nekog

pojedinca i koji je jedinstven za svaku pojedinu osobu, a drugi je način učenja,

odnosno način na koji pojedinac usvaja i proširuje nova znanja dok stječe nova

iskustva.

90 Kognitivni procesi koje stručna literatura dovodi u vezu sa sposobnošću prepoznavanja poslovnih prilika su stvaranje mentalnih skica (mental schemas; Gaglio, 1997; Gaglio i Katz 2001), što označava razumijevanje načina funkcioniranja vanjskog svijeta; potom mentalna simulacija (promišljanje i mentalno konstruiranje budućih događaja) te rekonstruiranje prošlosti - promišljanje i konstruiranje prošlosti na način koji je suprotan ili različit od poznatih činjenica o prošlim događajima (counterfactual thinking; Baron, 1999; Gaglio, 2004) Više o tome u: Gaglio, Connie Marie (1997). „Opportunity identification: Review, critique, and suggested research“. In J.A. Katz (Ed.), Advances in entrepreneurship, firm emergence, and growth, Greenwich, CT: JAI Press.Baron, R.A. 1999. „Counterfactual thinking and venture formation: The potential effects of thinking about "what might have been“." Journal of Business Venturing, 15: 79-91.Gaglio, Connie Marie and Katz, J.A. (2001). “The psychological basis of opportunity identification: Entrepreneurial alertness”. Journal of Small Business Economics, 16: 95-111.Gaglio, Connie Marie (2004). „The role of mental simulations and counterfactual thinking in the opportunity identification process“. Entrepreneurship: Theory and Practice. Volume 28 Issue 6, Pages 533 – 552.91 Dimov, D. (2003.) „The Glasses of Experience: An Experiential Theory of Opportunity Recognition.“ AOM (Academy of Management) Conference, August 1-6, 2003, Seattle, USA, str. 6.92 Isto, str. 15.

32

Poduzetničkom djelovanju pogoduje i konvergentno i divergentno razmišljanje,

odnosno način učenja. Konvergentno učenje ili razmišljanje je ono kod kojeg

pojedinac jasno definira problem i traži za njega rješenja unutar krutih konceptualnih

okvira. Divergentno učenje ili razmišljanje podrazumijeva da se pojedinac oslanja na

svoje sposobnosti u pronalaženju rješenja za neke probleme, a ne oslanja se na

konceptualne (teorijske) okvire, odnosno on razmišlja „outside the box“93 (Dimov,

2003: 23). Ova dva načina razmišljanja, Dimov smatra poticajnima za poduzetničko

djelovanje, jer teže rušenju ravnoteže i žele na nov način iskoristiti prikupljena znanja

i iskustva, a suprotstavlja ih asimilativnom znanju i razmišljanju („assimilative and

accomodative knowledge“), koje je usmjereno traženju ravnoteže i gdje pojedinci

nova znanja doživljavaju kao konačni cilj učenja, a ne žele ta znanja praktično

primijeniti u neku novu svrhu ili na nov način (Dimov, 2003:21)94.

Također, Dimov ističe i postojanje tri različita konteksta u kojima se prepoznaju

prilike: „demand-driven“, „supply-driven“ i „replication-driven“. Prvi je poslovni

kontekst kojim upravlja potražnja i u kojemu je ključno pronaći/osmisliti proizvod koji

će zadovoljiti potražnju klijenta koja postoji i koje smo svjesni (Dimov, 2003: 24)95.

Prilika je, dakle, proizvod. U kontekstu kojim upravlja ponuda, ključno je pronaći

klijenta/kupca za proizvod koji postoji i za kojim ne postoji očigledna potražnja

(Dimov, 2003: 24)96. Ovdje je prilika kupac. Treći kontekst je kontekst replikacije,

kopiranja ili umnožavanja, a cilj je pronaći nove lokacije ili segmente kupaca za već

postojeće poslove/proizvode (Dimov, 2003: 25)97. Prilika je, prema tome, novo tržište.

Ovisno o specifičnom ljudskom potencijalu, kontekstu poduzetničkog djelovanja i

načinu učenja, svaki pojedini poduzetnik će bolje i jasnije prepoznati sasvim

određene vrste prilika (proizvod, kupac ili tržište). Odnosno, obzirom na vlastiti ljudski

potencijal i način učenja, neki ljudi uopće neće prepoznavati poslovne prilike niti biti

skloni poduzetnički djelovati. Poduzetničko djelovanje ključan je čimbenik u procesu

stvaranja prilike, čemu je posvećeno sljedeće poglavlje.

3.5. Stvaranje poslovne prilike 93 Isto, str. 23.94 Isto, str. 21.95 Isto, str. 24.96 Isto, str. 24.97 Isto, str. 25.

33

Iako teorijska literatura u većem broju slučajeva govori o prepoznavanju ili otkrivanju

prilike (opportunity recognition, entrepreneurial discovery), dio autora govori i o

stvaranju prilika (opportunity generation ili creation). Iz toga razloga potrebno je nešto

pozornosti posvetiti i načinima stvaranja prilike, odnosno razlici između

prepoznavanja i stvaranja prilike.

Proces prepoznavanja prilika u velikoj se mjeri dovodi u vezu sa urođenim

osobinama (budnost/alertness, intuicija) ili pak sa znanjem i iskustvom koje posjeduje

neki poduzetnik. Proces stvaranja prilika se, međutim, dovodi u vezu sa aktivnostima

koje poduzetnik provodi ne bi li osigurao uvjete potrebne za realizaciju poslovne ideje

i tako je pretvorio u priliku. Osim toga, poduzetnik priliku prepoznaje u trenutku kada

se na tržištu dogodi nekakva promjena koja može biti izvor zarade (poduzetnik je

„promatrač“, „pasivni“ sudionik), dok stvaranje prilika podrazumijeva svjesno

djelovanje u trenutku kada se, uvjetno rečeno, na tržištu ne događa ništa novo, a

poduzetnik treba novu priliku za zaradu, daljnji rast, ili jednostavno izlaz iz trenutnih

problema (poduzetnik je „agent“, aktivni sudionik). „Možemo reći da proces stvaranja

prilike u većoj ili manjoj mjeri pokreće poduzetnik koji aktivno traži priliku“98 (Alsos i

Kaikkonen, 2004: 3).

Različita viđenja toga što je to prilika, a koji proizlaze iz brojnih i različitih definicija

iste, te na koji način poduzetnik dolazi do prilike ukazuju na kompleksnost

problematike i donekle pojašnjavaju zbog čega se ekonomski teoretičari dugo

vremena nisu uhvatili u koštac s tim pitanjima: prepoznaje li poduzetnik priliku, ili ju

stvara, kreira sam? „Odabire“ li prilika poduzetnika ili poduzetnik slučajno „nalijeće“

na priliku? Je li prilika koju poduzetnik razvija iz nužde zaista prilika, ili je to

jednostavno rješenje nekakvog problema? Jedan od najvažnijih teoretičara poslovne

prilike, Kirzner, ukazuje na to da prepoznavanje prilike nije niti samo rezultat

standardne potrage za informacijama, a niti je isključivo posljedica puke sreće (1997:

72): “Ne znajući što da traži, ne koristeći niti jednu tehniku namjerne potrage,

poduzetnik uvijek proučava horizont spreman da otkrije nešto novo. Svako takvo

98 Alsos, Gry Agnete i Virpi Kaikkonen (2004.), „Opportunity Recognition and Prior Knowledge: a Study of Experienced Entrepreneurs“. NCSB 2004 Conference, 13th Nordic Conference on Small Business Research. Tromsø, Norway, June 10-12, 2004., str. 3.

34

otkriće bit će popraćeno osjećajem iznenađenja”99. Otkrivanje prilike je, dakle, nešto

između te dvije krajnosti, rezultat poduzetnikove budnosti za potencijalne prilike, a da

pri tome unaprijed ne zna što će otkriti.

Alsos i Kaikkonen su u nedavnoj studiji (2004.) detaljnije razmatrali na koje načine

prilike mogu nastati, u kakvom je odnosu znanje iskusnih poduzetnika sa brojem

prilika koje oni stvaraju te mijenja li se taj odnos s obzirom na način na koji je prilika

nastala. Pokušavajući uskladiti teorijske i praktične spoznaje, zaključili su da prilike

nastaju na više načina. „Prilike mogu biti rezultat sretne slučajnosti ili namjerne

potrage, te mogu biti (objektivno) otkrivene ili (subjektivno) stvorene. Kombinacijom

te dvije osovine dobili smo četiri vrste procesa: otkrivanje prilike, traženje prilike,

stvaranje prilike, i pojava prilike“100 (Alsos i Kaikkonen, 2004: 1); slika 5.

Slika 5. Načini nastajanja prilike (Prilagođeno prema Alsos i Kaikkonen, 2004: 17).

99 Kirzner, Israel (1997) Entrepreneurial Discovery and the Competitive Market Process: An Austrian Approach, Journal of Economic Literature, 35 (March), str. 72.100 Alsos, Gry Agnete i Virpi Kaikkonen (2004.), „Opportunity Recognition and Prior Knowledge: a Study of Experienced Entrepreneurs“. NCSB 2004 Conference, 13th Nordic Conference on Small Business Research. Tromsø, Norway, June 10-12, 2004., str. 1.

Pojava Stvaranje prilike prilike

Otkrivanje Traženje prilike prilike

35

Otkrivanje prilike se događa kada prilika objektivno postoji i poduzetnik je može

prepoznati iako ne traga aktivno za njom. Traženje prilike podrazumijeva aktivnu

potragu za poslovnom prilikom, uzimajući u obzir činjenicu da se prilika može

objektivno prepoznati. Stvaranje prilike i pojava prilike su pak procesi stvaranja

prilika u kojima poduzetnikove (subjektivne) sposobnosti, prethodno znanje i

djelovanje utječu na nastajanje prilika. Te su prilike zato stvorene, a ne prepoznate.

O stvaranju prilike govorimo kada poduzetnik aktivno traži priliku i pri tome koristi

svoje subjektivne sposobnosti i resurse kako bi je stvorio. Ponekad se, međutim,

prilika može pojaviti zahvaljujući vještinama i resursima poduzetnika, iako on nije

aktivno tražio (baš tu) priliku.

Autori su zaključili da su ta četiri procesa putem kojih nastaju prilike uvjetovani

okolnostima u kojima se nalazi poduzetnik, njegovim prijašnjim iskustvom i mrežom

poznanstava. Također, uzimajući u obzir tvrdnje Hencha i Sandberga101 (2000.) da je

prepoznavanje i stvaranje prilika zapravo proces oblikovanja i preoblikovanja ideje,

čiji neizostavni dio je promjena (ili prilagodba), oni smatraju (2004: 3) da priliku

najbolje možemo definirati kao „proces stvaranja ili razvijanja prilike“102.

Radovi o ovoj problematici već otprije ukazuju na to da prijašnje iskustvo poduzetnika

umnogome utječe na njegovu sposobnost prepoznavanja i stvaranja prilika:

Shane103 (2000.) tvrdi da poduzetnici otkrivaju prilike zahvaljujući znanju koje

posjeduju, a Ronstadt104 (1988.) da iskusni poduzetnici uočavaju prilike koje

neiskusni poduzetnici ne vide, upravo zbog svog prethodnog poduzetničkog iskustva

i načina razmišljanja karakterističnog za iskusne poduzetnike. Možemo, dakle,

općenito zaključiti da o stvaranju prilike govorimo kada poduzetnik aktivno angažira

svoje sposobnosti ne bi li stvorio priliku koje prije toga nije bilo, dok prepoznavanje

prilike podrazumijeva činjenicu da prilika objektivno postoji i poduzetnik će ju naći bilo

aktivnim traženjem ili pukom srećom.

101 Hench, T. J., & Sandberg, W. R. (2000). "'As the Fog Cleared, Something Changed' Opportunity Recognition as a Dynamic, Self -Organizing Process." Paper presented at the Babson-Kauffman Entrepreneurship Research Conference, Babson College, Wellesley, Mass., 8-10 June.102 Alsos, Gry Agnete i Virpi Kaikkonen (2004.), „Opportunity Recognition and Prior Knowledge: a Study of Experienced Entrepreneurs“. NCSB 2004 Conference, 13th Nordic Conference on Small Business Research. Tromsø, Norway, June 10-12, 2004., str. 3. 103 Shane, Scott. (2000). „Prior knowledge and the discovery of entrepreneurial opportunities“. Organization Science, 11(4): 448-469.104 Ronstadt, Robert. The Corridor Principle. Journal of Business Venturing, 1988, vol. 3, issue 1, str. 31-40.

36

Osvrćući se na vlastitu taksonomiju izvedenu iz dosadašnjih znanstvenih spoznaja,

Alsos i Kaikkonen (2004: 4) priznaju da „ova dva pogleda predstavljaju različite

ontološke perspektive pogleda na svijet; prema jednome svijet se sastoji od

objektivnih činjenica, a prema drugome od subjektivnih konstrukata“105. Drugim

riječima, tumačenje prilike ne ovisi samo o teorijskom okviru iz kojeg ju promatramo,

nego i o poduzetnikovom pogledu na svijet, o njegovoj osobnosti, te o konkretnoj

(jedinstvenoj i neponovljivoj) situaciji u kojoj poduzetnik prepozna priliku.

Bilo da je pronađena, otkrivena, stvorena ili se sama pojavila, prije nego pristupi

realizaciji poduzetnik priliku svakako treba detaljnije procijeniti uz pomoć modela i

alata o kojima će biti riječ u idućem poglavlju.

3.6. Kriteriji/alati za provjeru i analizu potencijala poslovne prilike

„Poduzetnik će upotrijebiti svaku taktiku koju poznaje kako bi bolje razumio priliku, a posebno za

smanjenje osobnog rizika.“106 (Hulbert, Berman Brown i Adams, 1997: 70)

„Poduzetnik ne zna unaprijed da li je neki potencijalni projekt ujedno i izvediv u

praksi. Štoviše, ako je projekt izvediv u tehnološkom smislu, možda nije održiv u

ekonomskom smislu, jer koristi koje donosi projekt ne premašuju troškove projekta.

Iako modeli za provjeru izvedivosti aktivnosti uglavnom podrazumijevaju da je

mogućnost provedivosti pojedinih aktivnosti opće poznata u ekonomiji, u

poduzetničkom modelu mora se podrazumijevati da ni izvedivost ni održivost projekta

nisu opće poznati.“107 (Casson i Wadeson, 2007: 289-290)

Nakon što je poduzetnik prepoznao ili stvorio poslovnu priliku, potrebno je da istu

podvrgne određenim ekonomskim analizama koje će mu dati neke pokazatelje

vezane za izvedivost i održivost poslovnog pothvata, a u cilju kako smanjenja rizika

propadanja poduzetničkog pothvata i financijskog gubitka (materijalni gubitak) tako i

osjećaja neuspjeha (emotivni gubitak).

105 Alsos, Gry Agnete i Virpi Kaikkonen (2004.), „Opportunity Recognition and Prior Knowledge: a Study of Experienced Entrepreneurs“. NCSB 2004 Conference, 13th Nordic Conference on Small Business Research. Tromsø, Norway, June 10-12, 2004., str. 4.106 Hulbert, Bev, Reva Berman Brown and Sophie Adams (1997.), „Towards an Understanding of "Opportunity"“, Marketing Education Review, Volume 7, Number 3 (Fall 1997), str. 70.107 Casson, Mark i Nigel Wadeson (2007.): „The Discovery of Opportunities: Extending the Economic Theory of the Entrepreneur“, Small Business Economics (2007) br. 28, str. 289. i 290.

37

Slično razmišljaju i autori knjige Osobitosti za uspješno poslovanje, David Hall i

Dinah Bennett. U svome priručniku čija je svrha pomoći poduzetnicima da procijene

svoje poslove i počnu svjesno utjecati na razvoj i napredak tih poslova, oni ističu tri

razine na kojima poduzetnici trebaju promotriti svaku od osobitosti, pri čemu

osobitosti definiraju kao „izvanredne osobine uspješnog posla“108 (2006: 17). Te tri

razine su svjesnost, procjena i djelovanje. Iako Hall i Bennett govore o već

postojećim poduzećima, njihov se model lako može primijeniti na proces

prepoznavanja poslovne prilike, odnosno shvatiti kao prikaz procesa prepoznavanja

prilike. Gotovo isti principi su na raspolaganju poduzetniku koji je vlasnik već

uhodanog posla ili onome koji tek želi pokrenuti novi posao: treba biti svjestan prilike/

situacije, pažljivo procijeniti svoj posao/ideju i njezin potencijal te, konačno, djelovati:

pokrenuti posao ili poduzeti potrebne korake koji će osigurati uspjeh posla.

„Djelovanje donosi ili uspjeh ili učenje“109 (2006: 32), jer ako ideja i nije trenutno

idealna prilika za uspjeh, iz procesa procjene ideje možemo mnogo naučiti pa čak i

preoblikovati prvobitnu ideju kako bi imala veće izglede za uspjeh. Iako oni ne koriste

izraz prepoznavanje poslovne prilike, već svoj model temelje na razinama koje

nazivaju svjesnost, procjena i djelovanje, očito je da njihov model razvijen kako bi

poduzetnicima pružio pomoć u procesu prepoznavanja prilike, procjene (testiranja)

iste pomoću ekonomskih alata te konačno provedbe ili djelovanja, ovisno o

rezultatima procjene.

Prema ranije spomenutoj definiciji poslovne prilike po Hulbertu, Berman Brown i

Adams, profitni potencijal dobre prilike mora biti takav da zadovoljava dva uvjeta:

trošak zadovoljavanja neke potrebe treba biti manji od cijene koju su ljudi spremni

platiti za zadovoljenje te potrebe, a potražnja treba biti dovoljno velika da se ostvari

povrat u odnosu na uloženi trud i resurse.

Resursi su sredstva kojima poduzetnik mora raspolagati kako bi ostvario priliku. Ako

ne posjeduje potrebne resurse, prilika će ostati samo ideja ili će postati tuđa prilika.

Zbog toga je nužno potrebno da poduzetnik objektivno procijeni koji su mu resursi

potrebni za realizaciju poslovne ideje, odnosno pretvaranje ideje u priliku, a prilike u

108 Hall, David i Dinah Bennett (2006.), Osobitosti za uspješno poslovanje. Sveučilište J.J. Strossmayera u Osijeku, Ekonomski fakultet u Osijeku, Poslijediplomski studij Poduzetništvo, Osijek, str. 17.109 Isto, str. 32.

38

poslovni koncept, te kojim resursima on sam raspolaže. Osnovna podjela resursa je

na opipljive ili materijalne i neopipljive ili nematerijalne (hard i soft) resurse (vidi

Tablicu 1). Opipljivi resursi podrazumijevaju materijalna sredstva poput financijskih

sredstava, opreme, zgrada, materijala i ljudi. Neopipljivi resursi su jednako bitni, jer

se odnose na osobine, vještine i znanja potrebna za ostvarenje neke poslovne

prilike. To su vrijeme kojim raspolažemo, osobno znanje, osobna kreativnost, vještine

i dohodak (neto primanja).

Taksonomija resursaMaterijalni resursi (hard resources) Nematerijalni resursi (soft resources)

Financijska sredstva ili sposobnost prikupljanja sredstava Oprema Zgrade Materijali Ljudi

Osobno vrijeme Osobno znanje Osobna kreativnost Pojedinačne vještine Raspoloživi dohodak

Tablica 1. Vrste resursa (Prilagođeno prema Hulbert, Berman Brown i Adams,

1997: 71)

Pitanje je kako procijeniti je li neka prilika dobra, odnosno ima li potencijal da postane

isplativ posao. Hulbert, Berman Brown i Adams objašnjavaju da brojni modeli, alati i

tehnike kojima se služe velike tvrtke i korporacije zapravo služe za prepoznavanje

prilike u situacijama kada je mjesto na kojem se donose odluke jako udaljeno od

tržišta110 (1997: 68). Oni će pažljivo definirati misiju i viziju, izvršit će analizu okoline,

SWOT analizu, primijeniti Porterov model pet sila za analizu tržišta i razne alate za

analizu i upravljanje proizvodima, poput portfolio analize, analize životnog vijeka

proizvoda te modele razvoja novih proizvoda (1997: 68), a sve sa ciljem utvrđivanja

je li neka odluka ili proizvod dobra prilika za tu tvrtku. Isto tako i poduzetnici,

posebice poduzetnici koji tek žele pokrenuti posao, procjenjuju priliku prije nego se

upuste u posao, iako se vjeruje da oni to često čine bez uporabe ikakvih formalnih

metoda i alata za procjenu prilike, vodeći se samo intuicijom ili osobnom procjenom.

Za procjenu poslovnih prilika, poduzetnicima stoje na raspolaganju svi alati i modeli

koje koriste i manageri velikih tvrtki, no oni češće koriste neke druge modele (vidi

tablicu 2.).

110 Hulbert, Bev, Reva Berman Brown and Sophie Adams (1997.), „Towards an Understanding of "Opportunity"“, Marketing Education Review, Volume 7, Number 3 (Fall 1997), str. 68.

39

Kontinuum prepoznavanja poslovne prilike

MARKETING PODUZETNIŠTVO

Uporaba alata za kreativno razmišljanje Intuitivno razmišljanje

Formalni ciljevi Budnost

Strateška analiza Hodnik (corridor) prilika

Odvojen od klijenata Interakcija s klijentima

Istraživanje tržišta Osobne mreže poznanstava

Tablica 2. Kontinuum prepoznavanja poslovne prilike (Prilagođeno prema Hulbert,

Berman Brown i Adams, 1997: 72)

Hulbert, Berman Brown i Adams slažu se s zaključcima koje je iznio Kao (1989.).

Kao tvrdi da ne bi trebali konstantno naglašavati razlike između poduzetnika i

managera, jer se njihove uloge i stil rada umnogome podudaraju i preklapaju.

„Poduzetnici koji osnivaju nova poduzeća moraju koristiti managerske vještine kako

bi ostvarili svoju viziju. Manageri moraju koristiti poduzetničke vještine kako bi

upravljali promjenama i stvarali inovacije.“111 (Kao, 1989: 103) Hulbert, Berman

Brown i Adams zaključuju da će manageri morati postati puno intuitivniji pri

donošenju odluka, a poduzetnici se pak više posvetiti analizi poslovnih prilika. (1997:

71)

Timmonsovi modeli procjene poslovne prilike

Prema Timmonsu, dobru priliku procjenjujemo pomoću tri osnovna parametra: tržišna

potražnja, osobine tržišta te profitni potencijal112 (1999: 39). Općenito, prilika je tim

bolja što je tržište manje uređeno, s puno nepoznanica i nesigurnosti te

nedosljednostima u kvaliteti i uslugama. Ipak, kao orijentaciju i pomoć

poduzetnicima, Timmons je razvio kratki obrazac s pitanjima i natuknicama koje

trebaju poduzetniku pomoći kod procjenjivanja potencijala neke prilike (vidi tablicu 3.)

111 Kao, John (1989), Entrepreneurship, Creativity and Organisation, New York: Prentice Hall, str. 103.112 Timmons, Jeffry A. (1999.): New Venture Creation. Entrepreneurship for the 21st Century. Irwin/McGraw-Hill, USA, str. 39.

40

Poduzetnički proces pokreću prilike

Tržišna potražnja ključni je čimbenik za procjenjivanje kvalitete prilike:

• Je li kupac dostupan?• Povrat novca za manje od godinu dana• Tržišni udio i potencijal rasta • Je li moguć stalan godišnji rast od 20%?113

Veličina i struktura tržišta:

• Novo i/ili fragmentirano (nestrukturirano)?• Potencijal od 50 milijuna dolara do milijarde dolara?114

• Vlasničke ulazne barijere?

Analiza marže pomaže pri razlikovanju prilike i ideje:

• Niskotarifne usluge? (bruto marža 40%)• Niski zahtjevi za kapitalom u odnosu na konkurenciju?• Točka pokrića za godinu ili dvije?• Povećanje dodane vrijednost općeg omjera cijene i zarade poduzeća?

Tablica 3. Najvažnije odlike dobrih prilika (Prilagođeno prema Timmons, 1999: 39;

Exhibit 2.8.)

Osim ovog sažetog modela procjene poslovne prilike, Timmons nudi i vrlo detaljni

okvir s kriterijima za procjenu poslovne prilike za ulagače115 (1999: 86). Ulagači

koriste ove kriterije primarno za procjenu prilike, odnosno, procjenu isplati li im se

uložiti novac u neki posao, ali implicitno oni omogućuju ulagačima procjenu

potencijalnih klijenata, tržišta i industrije. Vrijednost ovog okvira je u tome što ga u

istom obliku mogu koristiti i sami poduzetnici kako bi procijenili je li njihova ideja

dobra prilika. Osim što upućuje na promišljanje o industriji i tržištu, ekonomskim

čimbenicima, pitanjima zarade, konkurentskim prednostima i strateškoj diferencijaciji,

ovaj okvir podsjeća poduzetnika na to da dužnu pažnju mora pokloniti analizi i

procjeni vlastitog tima i osobnih kriterija. Poduzetnici se često orijentiraju na vanjske

čimbenike koji utječu na poduzetnički pothvat – što je vrlo bitno, ali ne i jedino o

113 Timmons govori o velikim poduzećima i barata milijunskim iznosima, no modeli koje nudi primjenjivi su i za male poduzetnike jer upućuju na čimbenike o kojima poduzetnik mora voditi računa, premda iznosi i stope rasta koje sugerira Timmons ne moraju nužno biti primjenjivi na svako tržište, proizvod ili uslugu. 114 Isto kao 52. 115 Timmons, Jeffry A. (1999.): New Venture Creation. Entrepreneurship for the 21st Century. Irwin/McGraw-Hill, USA, str. 86.

41

čemu trebaju voditi računa. Poduzetnik se mora zapitati i zašto on/ona želi pokrenuti

taj posao? Tko čini njegov/njezin poduzetnički tim i kakve su odlike tih ljudi? Jesu li

svi iskreni prema sebi i drugima o tome što i koliko znaju? Kakav im je integritet? Je li

novac jedini i isključivi razlog zbog kojeg se želi pokrenuti neki posao? Kako se

poduzetnik nosi sa stresom? Ova i brojna druga pitanja često se čine nebitnima, jer

se uvelike odnose na osobnost poduzetnika i članova njegovog tima, pa ih

poduzetnici zanemare ili previde, što može biti fatalna pogreška. Osobita vrijednost

Timmonsova okvira s kriterijima za procjenu poduzetničkih prilika je upravo u tome

što poduzetniku skreće pozornost na sve aspekte neke prilike, jer i poduzetnik sam

stvara i utječe na svoju priliku, te tako u konačnici daje potpuniju i vjerodostojniju

procjenu određene poslovne prilike. Okvir se sastoji od 8 glavnih kriterija s cijelim

nizom pod-kriterija o kojima treba promisliti prilikom procjenjivanja poslovne prilike116.

Prvi kriterij za procjenu čine industrija i tržište. U okviru tog kriterija, procjenjuju se

tržište (tu podrazumijeva klijente, koristi za korisnika, dodanu vrijednost, životni vijek

proizvoda), struktura tržišta i veličina tržišta, te stopa rasta, kapacitet tržišta, tržišni

udio koji je moguće ostvariti nakon pet godina te struktura troškova.

Drugi kriterij je ekonomika. Poduzetnik mora voditi računa o sljedećim financijskim

pokazateljima: vrijeme potrebno da se dođe do točke pokrića i vrijeme za prelazak u

pozitivan tijek novca, potencijal stope povrata na ulaganje (ROI), zahtjevi za visinom

kapitala, osobine tijeka novca, rast prodaje, zahtjevi za imovinom (zahtijeva li vrsta

posla kojom se namjeravamo baviti mnogo tehničke opreme, mehanizacije,

strojeva…), zahtjevi za radnim kapitalom, kapitalni troškovi za istraživanje i razvoj,

bruto marže te profit nakon oporezivanja.

Treći kriterij je povećanje vrijednosti posla. Poduzetnik u tom smislu treba voditi

računa o potencijalu za ostvarenje dodane vrijednosti (posao je od strateške važnosti

u nekoj industriji i vrijedi mnogo više od iznosa prošlogodišnje prodaje), načinima

povećanja vrijednosti, izlaznim mehanizmima i strategijama te situaciji na tržištu

kapitala.

116 Kako je okvir vrlo složen, ovdje donosimo samo sažeto pojašnjenje osnovnih kriterija i pod-kriterija. (Cjeloviti okvir nalazi se u: Timmons, Jeffry A. (1999.): New Venture Creation. Entrepreneurship for the 21st Century. Irwin/McGraw-Hill, USA, str. 86.)

42

Četvrti kriterij je konkurentska prednost koja se „mjeri“ primjerice vrijednostima

fiksnih i varijabilnih troškova; kontrolom nad troškovima, cijenama i distribucijom; te

ulaznim barijerama (zaštita vlasništva, brzina konkurencije, zakonodavni okviri,

ugovori, mreže i ključni ljudi).

Peti kriterij je menadžerski tim. Jeli tim ljudi koji je uključen u poduzetničkog

pothvata spreman za timski rad, posjeduju li iskustvo u poslu te koje su im osobne

kvalitete (integritet, intelektualna iskrenost – znaju što ne znaju, itd..)?

Šesti kriterij je postojanje fatalnog nedostatka. Da bi pothvat bio privlačan, odnosno

da bismo mogli govoriti o dobroj prilici, pothvat ne bi smio imati fatalni nedostatak –

nedostatak koji automatski dovodi do propasti posla. Neki od primjera fatalnog

nedostatka (situacije u kojima pothvat jednostavno ne može opstati) su premalo

tržište, nadmoćna konkurencija, previsok ulazni trošak, nemogućnost proizvodnje po

konkurentnoj cijeni, i sl. (Timmons, 1999: 93).

Sedmi kriterij odnosi se na osobne odlike samog poduzetnika. Koji je cilj kojem

teži poduzetnik; odgovara li posao njegovom stilu života; kako se poduzetnik nosi sa

stresom? Kolika mu je tolerancija za rizik?

Posljednji kriterij o kojemu treba voditi računa pri procjeni poslovne prilike je

strateška diferencijacija. U kakvom su odnosu poduzetnik, tim, resursi te sadašnji

trenutak (vrijeme) u vanjskom okruženju? Je li sada pravo vrijeme za ovaj pothvat?

Kakva je kvaliteta tima i tko ga sačinjava? Jesu li to ljudi koji se mogu posvetiti

(budućem) pothvatu? Kakvu kvalitetu usluge možete ponuditi? Imate li inovativni i

sasvim nov proizvod ili tehnologiju? Koliko možete biti fleksibilni i koliko posao može

tolerirati eventualne pogreške i promjene u strategiji? Nadalje, poduzetnik mora biti

orijentiran prema prepoznavanju prilike – budno pratiti tržište i prilikama pristupati

selektivno. Kakvu cijenu može ponuditi? Ima li pristup distribucijskim kanalima?

Očigledno je da kvalitetna procjena poslovne prilike zahtijeva dublju analizu nego se

to na prvi pogled može činiti. Ideju možemo relativno brzo procijeniti kao dobru ili

lošu, ali ako odlučimo da je nešto dobra ideja te želimo utvrditi koliko je to dobra

(isplativa, ostvariva i održiva) prilika, treba temeljito promisliti o svim aspektima

43

(unutrašnjim i vanjskim) pothvata. Istina je, međutim, da bi u mnogo situacija model

kakav je predložio Timmons bio previše opsežan i kompliciran te, iznad svega,

vremenski zahtjevan, zbog čega bi mnogim poduzetnicima bio nepraktičan. Zbog

toga Timmons navodi i alternativni model „četiri sidra“ za prepoznavanje dobre

prilike:

Slika 6. Timmonsov model četiri sidra za provjeru je li neka ideja ujedno i

prilika.

„Izvanredni poslovi imaju 4 sidra:

1. Stvaraju ili dodaju značajnu vrijednost klijentu ili krajnjem korisniku.

2. To čine zato jer rješavaju bitan problem ili zadovoljavaju bitnu želju ili

potrebu za koju netko želi platiti određenu naknadu.

3. Zbog toga imaju jako tržište, maržu i osobine za stvaranje novca: dovoljno

su veliki… imaju visoku stopu rasta…visoke marže... snažan i brzo postignut

slobodan novčani priljev… visoki profitni potencijal (najmanje 10-15 % nakon

poreza) te nude atraktivne stope povrata ulagačima (najmanje 25-30%

unutrašnje stope povrata).

Dobra prilika podrazumijeva

posao koji:

Stvara/dodaje klijentu značajnu

vrijednost

Rješava bitan problem ili

zadovoljava bitnu

želju/potrebu za koju netko želi

platiti

Dovoljno velik, s jakim tržištem,

visokim maržama i može

brzo postići novčani priljev

Prikladan za osnivača i

njegov tim u određenom

vremenu i na određenom

tržištu

44

4. Posao je prikladan za osnivača i njegov tim u tom vremenu i na tom tržištu

te sa ravnotežom u omjeru rizika i nagrada.“ (Timmons, 1999: 114).

Ovaj blic-model je zapravo uvod u detaljniju analizu pomoću drugih alata koje

poduzetnik može odabrati u skladu s rezultatima koje dobije nakon što je kratko

promislio o „četiri sidra“, odnosno temelja na kojima počiva neki pothvat. Model je

prihvatljiv i za poduzetnike koji nemaju ekonomsku izobrazbu.

Analiza provedivosti prema modelu Kathleen Allen

Analiza provedivosti kakvu predlaže Allen117 (budućem) poduzetniku predstavlja vrlo

koristan alat pomoću kojega može testirati svoj poslovni koncept te utvrditi je li to i

dobra poslovna prilika. Ova analiza ima praktičnu vrijednost u tome što pomaže

poduzetniku da dođe do odgovora na tri ključna pitanja: „Postoji li dovoljno klijenata i

je li tržište dovoljno veliko da bi poslovni koncept bio provediv? Jesu li investicijski

zahtjevi, temeljeni na procjenama prodaje i troškova, opravdani? Može li poduzetnik

sastaviti dobar tim koji će projekt ostvariti?“118 (Allen, 1999: 120). Do odgovora na ta

tri pitanja dolazi se pomoću detaljnije analize „četiri glavna poslovna čimbenika:

proizvoda/usluge, industrije, tržišta/klijenta i financija“119. Allen je razvila okvir za

analizu koja poduzetnika vodi kroz proces testiranja svoje ideje, odnosno poslovnog

koncepta (tablica 4.).

117 Allen, Kathleen R. (1999.), Growing and Managing an Entrepreneurial Business. Houghton Mifflin Company, Boston, USA, str. 120.118 Isto. 119 Isto.

45

Područje analize Pitanja na koja treba dati odgovor

Proizvod/usluga

1.Koje su odlike i koristi od proizvoda/usluge?2. Koji su zadaci vezani za razvoj proizvoda i koji je

vremenski okvir za njihovo izvršavanje?3. Postoji li potencijal za prava na intelektualno vlasništvo?4. Po čemu se taj proizvod/usluga razlikuje od drugih na

tržištu?

Industrija

5. Kakve su demografske odlike, trendovi i stadij industrije?6. Postoje li ulazne barijere? Koje?7. Kakav je status tehnologije i koliki su troškovi za

istraživanje i razvoj?8. Koje su uobičajene profitne marže u industriji? 9. Jeste li razgovarali sa dobavljačima, konkurentima, ljudima

u maloprodaji, itd.?

Tržište/klijent

10. Kakve su demografske odlike ciljanog tržišta?11. Tko je kupac/klijent i kakav mu je profil?12. Jeste li razgovarali s klijentima? 13. Tko su konkurenti i po čemu se razlikujete od njih? 14. Koji su alternativni distribucijski kanali dostupni i prema

kojim će klijentima biti usmjereni?

Financije

15. Koliki su financijski zahtjevi za započinjanje posla?16. Koliki obrtni kapital je potreban?17. Koliki su fiksni troškovi?18. Koliko vremena treba do postizanja pozitivnog

financijskog rezultata?19. Koja je točka pokrića?

Tablica 4. Analiza provedivosti (Prilagođeno prema Allen, 1999: 120).

Allen pojašnjava da „informacije koje poduzetnik dobije analizom provedivosti neće

biti tako detaljne kao informacije koje treba sadržavati poslovni plan, jer poduzetnici

trebaju prikupiti samo onoliko informacija koliko im je potrebno da odluče da ili ne“120,

ali, nastavlja Allen, takva analiza će značajno smanjiti rizik od ulaganja u proizvod ili

uslugu za koje ne postoji (dovoljno veliko) tržište ili je razvoj proizvoda/usluge

preskup. Dok poslovni plan ima za svrhu uvjeriti druge (potencijalne ulagače ili

upravu tvrtke) da je neki koncept provediv, analiza provedivosti služi isključivo

120 Isto, str. 121.

46

poduzetniku i njegovom timu kao „alat za odlučivanje“121 o daljnjim postupcima

vezanim za ideju koju imaju.

U slučaju da analiza pokaže da poslovni koncept nije provediv, poduzetnik ne treba

odmah odustati od ideje koju ima. Naprotiv, poduzetnik treba rezultate analize

iskoristiti kao smjernice prema kojima će svoj poslovni koncept prilagoditi tržišnim

uvjetima, minimizirati slabosti i maksimizirati prednosti te ga tako učiniti provedivim.

Vrijednost analize provedivosti koju predlaže Allen jesu njezina jednostavnost –

model je lako razumljiv čak i poduzetnicima početnicima, sveobuhvatnost – dotiče se

svih najvažnijih pitanja o kojima treba voditi računa prilikom promišljanja o nekom

poslovnom konceptu i praktičnost. Sama analiza ne oduzima poduzetniku previše

vremena jer se temelji na najosnovnijim, nužnim činjenicama koje trebaju biti poznate

prije donošenja odluke o daljnjem postupanju, a što je u poslovnom svijetu izuzetno

bitno, jer se prilike mijenjaju konstantno i poduzetnik u pravilu ima vrlo ograničeno

vrijeme za adekvatnu reakciju. Model također izravno ukazuje na područja koja su

eventualno problematična te time usmjerava poduzetnika prema potencijalnom

rješenju, odnosno ukazuje kako preoblikovati poslovni koncept i u kojem području

ukloniti eventualne nedostatke kako bi ideja postala prilika.

3.7. Zaključak

Govoreći o teorijskim dosezima vezanim uz problematiku prepoznavanja poslovne

prilike ili poduzetničkog otkrića, kako ga naziva austrijska škola, Kirzner (1997: 80)

naglašava da se „ta teorija o poduzetničkom otkriću treba promatrati kao skupina

ideja koje mogu nadahnuti nekoliko novih istraživačkih smjerova, a ne kao nekakva

definitivna i konačna dogma“122. Razlozi zbog kojih danas još uvijek ne možemo

donijeti konačne sudove i zaključke o problematici prepoznavanja prilika su brojni.

Dok je relativno jasan odnos između ideje i prilike, jer prva predstavlja apstraktni

pojam, a druga je provediva u praksi, konkretna definicija što je to poslovna prilika

već postaje problematična.

121 Isto, str. 121.122 Kirzner, Israel (1997) Entrepreneurial Discovery and the Competitive Market Process: An Austrian Approach, Journal of Economic Literature, 35, str. 80.

47

Kirzner (1973.) tvrdi da je prilika nešto što postoji, a mi to samo trebamo vidjeti

(shvatiti), što znači da je prilika rezultat našeg mišljenja; Schumpeter (2002.) priliku

vidi kao neku novinu; Hulbert, Berman Brown i Adams (1997.) smatraju da je prilika

šansa da zadovoljimo neku potrebu; Timmons (1999.) ju vidi kao proizvod interakcije

ideja, okoline i poduzetničke kreativnosti; Casson i Wadeson (2007.) kao projekt, a

Dimov (2003.), slično kao Kirzner, smatra da je prilika uočena mogućnost stvaranja

zarade. Sve te definicije razlikuju se po kutu gledanja na problem, odnosno u tome

promatra li se prilika kao nešto što je posljedica poduzetnikovog djelovanja (projekt,

proizvod, novina), rezultat njegovih kognitivnih procesa (nešto što uočavamo, vidimo,

novina) ili pak posljedica zbivanja na tržištu (šansa, novina). Poduzetnička praksa je

toliko bogata i raznolika, da postoje slučajevi koji potkrepljuju svaku od ovih definicija

prilike. U različitim kontekstima (tržište-poduzetnik-proizvod/usluga) ili okolnostima,

prilika može biti i jest sve ono što navedene definicije pokazuju. Međutim, iako su sve

te definicije „točne“, jer se prilike razlikuju, kao što se razlikuju i ljudi koji ih uočavaju,

iskorištavaju ili stvaraju, Timmonsova definicija ipak je najsveobuhvatnija, jer uzima u

obzir i poduzetnika i okolinu, a bez interakcije ta dva čimbenika prilika zapravo i ne

može postojati.

Problematika prepoznavanja poslovne prilike obuhvaća nekoliko ključnih čimbenika o

kojima ovisi svaki pojedini slučaj prepoznavanja prilike: jednu ili više osoba

(poduzetnika i njegov tim), tržište te priliku. Ta su tri čimbenika usko povezana i

isprepletena do te mjere, da je teško promišljati o jednome od njih izdvojeno, ne

uzimajući u obzir i preostala dva: prilike nema bez tržišta, a nema je ni bez osobe

koja će ju prepoznati i realizirati. Također, ta su tri čimbenika i vrlo složena i nestalna,

pa ih je teško do kraja definirati. Svaka osoba ima svoje jedinstvene osobine (vrline,

mane, sklonosti, znanja i vještine) i iako je teorija poduzetništva u većoj mjeri utvrdila

koje osobine poduzetnici posjeduju123, ipak ne znači da će svatko tko posjeduje te

osobine nužno postati (uspješan) poduzetnik. Nadalje, iako je znanje bitno, očigledno

je da osobe koje imaju istu razinu znanja ili obrazovanja nisu jednako uspješne u

prepoznavanju prilika (Dimov, 2003: 3). Situacija se dodatno komplicira ako se radi o

poduzetničkom timu, gdje interakcija dvaju ili više osoba može biti prava dobitna

123 Primjerice, Hayek, F.A. 1945. The use of knowledge in society. The American Economic Review, 35(4): 519-530; Kirzner, I.M. 1979. Perception, opportunity, and profit: Studies in the theory of entrepreneurship. Chicago, IL: Chicago University Press; Schumpeter, J. 1934. Theory of economic development. Cambridge, MA: Harvard University Press.

48

kombinacija koja rezultira pozitivnim sinergijskim učincima ili pak uzrokovati propast.

Kada tome pridodamo tržište, kao konstantno promjenjiv subjekt, situacija postaje

maksimalno složena i teško je izvoditi apsolutne zaključke o tome tko će, kada i pod

kojim uvjetima uspjeti prepoznati priliku.

Vrijednost dosadašnjih teorija i analiza uglavnom je, kako kaže Dimov (2003: 4),

„snažna za ex post objašnjavanje fenomena prepoznavanja prilike, ali korisnost tih

pristupa za formuliranje ex ante predviđanja nije tako jasna“124. Iako se Dimovljev

komentar odnosi specifično na Shaneove zaključke125 prema kojima znanje pojedinca

i razumijevanje procesa u kojima sudjeluje utječu na njegovo prepoznavanje prilike,

smatramo da je on zapravo primjenjiv na cjelokupnu dosadašnju teoriju o

prepoznavanju prilike, jer je ona kada govorimo o poduzetništvu nužno proizvod

induktivnog zaključivanja, odnosno analize specifičnih slučajeva iz prakse i

poopćavanja snažnih ili visokovjerojatnih zaključaka u nekakvo načelo koje gotovo

nikada ne može biti apsolutno točno, već se mahom može odnositi na neke

konkretne primjere ili skupine srodnih/sličnih primjera, a vrlo rijetko na apsolutno sve

poduzetnike i poduzetničke pothvate.

Iz ovoga proizlaze dva daljnja pravca istraživanja koji bi u budućnosti mogli doprinijeti

još boljem razumijevanju procesa prepoznavanja prilike kao i razumijevanju zašto

neke osobe prepoznaju prilike a druge ne. Kao prvo, teorija bi u budućnosti trebala

ponuditi precizniju tipologiju prilika (definirati koje sve vrste prilika postoje i kako one

nastaju), jer je već prema brojnosti i različitosti definicija prilike jasno da nisu sve

prilike iste. Drugo, teorija bi trebala razviti i precizniji koncept prema kojemu bismo

mogli razlikovati pojedince u odnosu na prepoznavanje prilika te predvidjeti tko i

zašto uspijeva prepoznati priliku a tko ne. Iako je očito da je iskustvo značajan

čimbenik koji utječe na svako iduće prepoznavanje prilike (Dimov, 2003; Ronstadt,

1988), nemamo precizan odgovor na pitanje što utječe na poduzetnike koji prvi puta

uočavaju poslovnu priliku126.

124 Dimov, D. (2003.) „The Glasses of Experience: An Experiential Theory of Opportunity Recognition.“ AOM (Academy of Management) Conference, August 1-6, 2003, Seattle, USA, str. 4. 125 Shane, S. 2000. Prior knowledge and the discovery of entrepreneurial opportunities. Organization Science, 11(4): 448-469.126 Poznato je da je poduzetnička djelatnost u pravilu motivirana nuždom ili uočenom poslovnom prilikom (necessity-oriented and opportunity-oriented entrepreneurship), ali ne znamo točno kako se događa da poduzetnici koje nužda ne tjera na pokretanje pothvata, po prvi puta uoče neku priliku i odlučuju se za pokretanje posla.

49

Kada govorimo o osobinama koje treba imati poduzetnik da bi mogao prepoznati,

stvoriti i/ili iskoristiti priliku, neki su teoretičari naglasak stavili na budnost (Kirzner),

kreativnost (Schumpeter, Timmons), neki na znanje (Shane), a neki na iskustvo

(Dimov). Znanje i iskustvo izravno utječu na učestalost i kvalitetu prepoznatih prilika,

ali neosporno je da poduzetnik bez prijašnjeg iskustva i (ekonomskih) znanja također

može prepoznati priliku. Budnost je, čini se, ipak neizostavna odlika kod

prepoznavanja prilika. Osoba koja nije svjesna promjena na tržištu, koja ih ne uočava

ili ne reagira na novonastalu situaciju, drugim riječima osoba koja nije motivirana u

tom smislu, neće niti moći vidjeti priliku u tim promjenama.

Vjerujemo kako se ključ za razumijevanje fenomena prepoznavanja poslovne prilike

nalazi u najjednostavnijoj mogućoj paradigmi: motivacija (budućeg) poduzetnika i

promjene na tržištu rezultiraju prepoznavanjem prilike. Teorijski pristupi koji

priliku vide kao novac koji čeka da ga uzmete ili pak kao sjajnu zamisao koju mogu

generirati samo vrhunski umovi, samo su djelomično uspješni pokušaji opisivanja

specifičnog događaja koji nazivamo prepoznavanje poslovne prilike. Način na koji

teoretičari vide poduzetnika i priliku utjecat će i na to kako opisuju proces u kojem se

poduzetnik i prilika „susreću“, odnosno prepoznaje li poduzetnik priliku ili ju stvara.

Ako je poduzetnik „srećković“ kojem se novac nađe na putu i on ga pokupi, onda je

priliku prepoznao. Ako je on do prilike došao nekim djelovanjem, onda ju je stvorio.

Drugim riječima, oko nekih prilika se treba pomučiti više nego oko drugih, no teško je

reći unaprijed kada i koje su to prilike. Predviđanje tržišnih promjena je, kako nam se

čini, zasad jedino što bi moglo izravno utjecati na ex ante predviđanje pojave prilika.

Nakon što je priliku prepoznao, budućem poduzetniku je najvažnije da svoju ideju

testira prije nego krene u realizaciju kako bi minimizirao rizik, odnosno maksimizirao

potencijal uspjeha pothvata. U tu svrhu razvijeni su različiti modeli i alati. Neki su vrlo

složeni, primjerice Timmonsov okvir za procjenu poslovne prilike, a neki su sasvim

jednostavni, primjerice Timmonsov model četiri sidra, koji je razvio shvativši da

poduzetnici nemaju uvijek vremena za tako detaljnu analizu kakvu zahtijeva njegov

ranije spomenuti okvir za procjenu prilike. Ipak, ono što je zajedničko svim alatima,

jest da upućuju poduzetnika na promišljanje o osnovnim aspektima svakog pothvata,

a to su proizvod/usluga, tržište/klijent/konkurencija i poduzetnik. Dakle, vrijednost

50

svih alata je u tome što ideju stavljaju u određeni kontekst (tržište-poduzetnik)

omogućujući time poduzetniku uvid u to je li njegova ideja ujedno i prilika. Izolirano

proučavanje ideje same po sebi, izvan konteksta, ne bi dalo odgovor na to pitanje.

Analiza provedivosti koju predlaže Allen čini se najpraktičnijim modelom testiranja

ideje, jer dovoljno detaljno, ali ne previše zahtjevno, ukazuje poduzetniku na područja

o kojima treba razmisliti i na kojima, eventualno, treba dodatno raditi, prije nego

krene u realizaciju posla i izradu detaljnog poslovnog plana.

51

4. Slučaj: Agencija za predbračno savjetovanje – samo ideja ili prava prilika?

4.1. Uvod

„I što ćeš sada?“, pitao je Fran Andreu.

„Pa pogledat ću još jednom te ankete, vidjeti što ljudi misle o tome i onda odlučiti što

ću dalje. Znam da je to baš dobra ideja, ali ne znam isplati li nam se krenuti u to…“,

odgovorila je.

Bio je rujan 2008. godine i Andrea je ponovno počela razmišljati o ideji za poslovni

pothvat koju su dobili još 2002. godine tijekom poslijediplomskog studija Poduzetnički

management. Otvaranje agencije za predbračno savjetovanje tada im se učinilo kao

sjajna ideja. I sami su razmišljali o vjenčanju i željeli su živjeti skupa. Njihovi su se

prijatelji počeli vjenčavati, a istodobno prijatelji njezine osam godina starije sestre već

su se razvodili ili sklapali drugi brak. Koliko im je bilo poznato, tada u Osijeku nije bilo

agencija za predbračno savjetovanje. No od tada je prošlo šest godina i tržište se

promijenilo. Je li to danas prava poslovna prilika za Frana i Andreu?

4.2. Povijest problema

Sve je počelo jedne proljetne večeri 2002. godine. „A što bi ti volio raditi?“- pitala je

Andrea Frana. Njih dvoje su već 3 godine bili u vezi, ali njezino pitanje nije se

odnosilo na njihov odnos.

„Pa, ne znam, ne bih htio da to bude nešto dosadno, tipično, samo da odradimo

zadatak. Zašto ne bismo smislili nešto što bi bilo dobro i korisno? I novo.“, odgovorio

je Fran.

„Hmm…I nama zanimljivo. I po mogućnosti isplativo. Nema šanse. Ostat ćemo ovdje

zauvijek. Već smo iscrpili sve ideje.“, uzdahnula je Andrea i pogledala u strop.

U jesen 2001. Fran i Andrea su odlučili zajedno se upisati na poslijediplomski studij

Poduzetnički management. On je bio diplomirani inženjer elektrotehnike i radio u

Siemensu u Osijeku, a ona profesorica engleskog i njemačkog i radila kao prevoditelj

u jednom malom obiteljskom poduzeću. Ipak, ideja da bi jednog dana mogli otvoriti

„nešto svoje“ i biti „sami svoji gazde“ bila im je jako privlačna. Obzirom da nisu bili

52

ekonomske struke, odlučili su uložiti u svoje znanje. Još nisu počeli živjeti skupa, ali

razmišljali su o tome i o vjenčanju. Nastava na poslijediplomskom studiju bila im je

zanimljiva i poticajna, i jedne večeri su pokušavali osmisliti ideju za svoj vlastiti

poslovni pothvat. Ne zato što su ga baš u tom trenutku mislili ostvariti, nego zato jer

je to bio zadatak za kolegij Poduzetnički marketing. Sjedili su i razmišljali. S njima je

bila i Maja. Maja je radila u Saponiji, bila je udana i imala sina srednjoškolca.

„E, jeste čuli da se Branko oženio?“, rekla je Maja.

„Babić? Nisam znala ni da ima djevojku. Nekako mi se on činio smotan. A vidiš…“,

komentirala je Andrea.

„Što si grozna, kao da se samo savršeni ljudi mogu oženiti. Nije to…“, započela je

Maja, no prekinuo ju je Fran kojemu je sinula ideja: „Hej, a što kažete na

savjetovalište?!“

„Molim?“, upitala je Maja.

„Ma za projekt! Bračno savjetovalište. Za ljude koje imaju probleme u braku i tako.“,

pojasnio je Fran.

„Ili još bolje, predbračno! Nek' se informiraju, obrazuju, da izbjegnu probleme u

braku! I razvod.“ – oduševljeno je dodala Andrea.

I tako je počelo. Razvila se živahna diskusija, a tijekom idućeg tjedna zaključili su i

saznali sljedeće: u Osijeku i regiji ne postoje savjetovališta takvog tipa. Iako je taj tip

savjetovanja (pa i svi drugi vidovi consulting-a i coaching-a za najrazličitija polja

ljudskog života i rada) vrlo raširen u svijetu, kod nas ljudi nisu do tada bili spremni

otići po savjet kod stručnjaka, pa čak ni ako je posao bio u pitanju. Smatralo se je

svatko po rođenju sposoban pravilno donijeti sve svoje životne odluke, a ako nije bio,

to je bio znak osobne slabosti pa se čak smatralo i sramotom. Tome je još više

doprinosila romantična vizija i „mentalitet bajki“ koji je generacija njihovih roditelja

rado njegovala. Oni su poticali djecu, kćerke možda više nego sinove, da vjeruju u

postojanje onog Pravog i one Prave te da će im sreća u ljubavi pasti s neba u

naručje, jer „za svakog postoji onaj Pravi i taj će te naći bez obzira na sve“. I kako je

to običaj u bajkama, mladi su povjerovali da će, nakon što konačno igrom sudbine

pronađu Idealnog ili Idealnu, luda i slijepa zaljubljenost i sreća potrajati cijeli život.

53

Danas kada je svjetonazor kudikamo širi, a tempo i zahtjevi suvremenog života veliki

i neumoljivi, postaje jasno da nije posve lako i „prirodno“ pronaći životnog partnera.

Čak i ako se dvoje ljudi doista voli i žele vjenčati, moraju biti svjesni da svaku vezu

treba njegovati i održavati. Osim toga, čovjek se cijelog života mijenja, pa se, ako ne

razgovarate s partnerom i ne razumijete jedno drugo, jednog jutra može dogoditi da

već godinama živite sa strancem. Zbog toga treba odmah u početku znati s kim to u

stvari stupamo u brak, jer period „furanja“, „hodanja“ i zajedničkog izlaženja radikalno

je drugačiji od zajedničkog života. Pogrešno je misliti da će se „sve srediti“ kad se

vjenčate. Naprotiv, tada će nerazjašnjena pitanja prestati biti samo pitanja i postati

problem.

Andrea je tada u najnovijem Cosmopolitanu (svibanj, 2002.) pronašla članak koji je

podupro njihovu ideju i ukazao na to da postoji potreba za takvom savjetodavnom

agencijom. U članku je stajalo da se u Hrvatskoj raspadne svaki peti brak. Prema

podacima Državnog zavoda za statistiku Republike Hrvatske u 2001. godini čak

11.105 djevojaka mlađih od 25 godina odlučilo je sklopiti brak. Upola manje mladića

iste dobi se odlučilo na taj korak: njih 5494. U članku je stajao i navod iz knjige The

Power of Two. Secrets to a Strong & Loving Marriage127 autorice Susan Heitler: „U

ranim dvadesetima nedostaje nam iskustva i zrelosti da bismo mogli prepoznati

pravog partnera s kojim ćemo dijeliti život. Osim toga tada još ne posjedujemo onu

vrstu mudrosti i vještina u ophođenju s drugima, nužnih za uspjeh braka.“ U 2000.

godini u Hrvatskoj je razvedeno 4419 brakova, što je petina ukupnog broja

sklopljenih brakova te godine (22.017). A onda – potvrda! Autorica članka je ustvrdila

da „možda nismo nikada dovoljno zreli procijeniti tko je osoba s kojom možemo

provesti cijeli život, ali treba pokušati.“ „Ovo je dokaz“, smatrala je Andrea, „da

ljudima treba pomoć kod procjenjivanja sebe i partnera“. Stručnjaci iz agencije mogli

bi im ukazati na tipične propuste ili pogreške (mladih) parova i tako pomoći da i oni

izbjegnu takve pogreške.

„Dogodila nam se početnička greška, željeli smo jedno drugog mijenjati, a tek poslije

sam shvatila da se odraslu osobu ne može i ne smije mijenjati.“ (anonimna izjava

jedne razvedene žene)

127 Knjigu je 1997. izdala američka izdavačka kuća New Harbinger Publications,no, koliko je autorici ovog rada poznato, ona u trenutku pisanja rada još nije prevedena na hrvatski jezik.

54

4.3. Protagonisti: Andrea i Fran Marić

Fran i Andrea jako su se zagrijali za ovu ideju. Iako su oboje stalno zaposleni, imaju

redovita primanja i nemaju (financijsku) potrebu za pokretanjem vlastitog posla. U

stvari, Fran je želio započeti neki posao i „biti samostalan“, ali to nije nužno moralo

biti predbračno savjetovalište. Nije imao ništa protiv ideje, ali nije joj ni bio tako odan

kao Andrea. Imaju ušteđevinu od 100.000 kn, koja bi im omogućila da jedno vrijeme

isplaćuju prosječnu plaću128 savjetovatelju kojega bi morali zaposliti, obzirom da oni

nisu kvalificirani za taj posao, te podmire ostale obveze. U braku su četiri godine i

imaju dvogodišnjeg sina.

„Ideja da pomažem ljudima oko odnosa s partnerom, da ih savjetujem i upozorim na

neke bitne, a često zanemarene stvari, čini mi se izvrsnom. Prijatelji me često pitaju

za savjet kada imaju probleme u privatnom životu, jer kažu da problemima pristupam

razumno, ali zainteresirano i da nudim rješenja kojih se sami ne bi sjetili. Osim toga

uočila sam da moje prijateljice ništa ne muči više od odnosa s partnerom. Ni novac,

ni odjeća i frizure, a ni posao, nisu tako često predmetom razgovora kao što su to

problemi vezani za ljubavni ili bračni odnos“, kaže Andrea.

Andrea je diplomirala engleski jezik i književnost te njemački jezik i književnost.

Pohađala je tečajeve za rad s mladima, nenasilnu komunikaciju i uvijek je bila

zainteresirana za pomaganje drugima. Radi kao asistentica na fakultetu i poučavanje

je čini vrlo sretnom. Uglavnom radi kod kuće, jer na fakultetu nema dobre uvjete za

rad (nema ni svoj stol niti računalo). Trenutno piše svoju doktorsku disertaciju. Nema

diplomu ni stručno obrazovanje koje bi ju kvalificiralo za obavljanje usluga

psihološkog ili bračnog savjetovanja, no ima iskustva u održavanju radionica (raznih

tema) i vjeruje da bi mogla kvalitetno voditi radionice o nenasilnom komuniciranju,

upoznavanju partnera i slično.

Fran je diplomirani inženjer elektrotehnike, vrlo komunikativan i voli rad s ljudima.

Trenutno radi za jednu njemačku telekomunikacijsku tvrtku kao konzultant i često

128 Prosječna mjesečna neto plaća 2008. u Hrvatskoj je, prema podacima FINE, iznosila 4.933,00 kn. Prema: „Prosječna neto plaća u studenome 5.063 kune“. Fina. Gospodarske vijesti. 3. veljače 2009. <http://www.fina.hr/Default.aspx?art=9205&sec=1363>.

55

putuje, no kada nije na putu radi od kuće. Nema nikakvog iskustva u savjetodavnom

poslu.

„Fran je izuzetno kreativan i ima neobične, ali dobre ideje. Često mi se čini da je

korak ispred našeg vremena, što je izvrsno, ali mu,nažalost, često nedostaje motiv

da ideje pretvori u stvarnost.“ – kaže Andrea za svog supruga i nastavlja, „Srećom, ja

sam tu da ga podsjećam na obveze, vremenske rokove, da pamtim imena i datume.

On je kreativac, ja sam šef i tajnica u jednoj osobi.“

Iako sami nisu psiholozi ni savjetovatelji, oboje protagonista poznaju stručnjake koji

bi možda mogli (honorarno ili na puno radno vrijeme) raditi u takvoj agenciji ili

preporučiti kolege koji bi to mogli i htjeli raditi. Njihova mreža poznanstava uključuje

dvije diplomirane psihologinje, matičarku u Matičnom uredu Osijek, liječnicu –

specijalisticu psihijatrije, te rođaka koji u centru grada ima poslovni prostor s

dvoranom u kojoj se održavaju različite promocije, predstavljanja knjiga, filmske

projekcije i radionice. On bi besplatno ustupio taj prostor Franu i Andrei za

održavanje radionica ili predavanja vezanih za komunikaciju, bračni život, rješavanje

sukoba, i slično.

4.4. Istraživanje tržišta

U rujnu 2008. Andrea je provela malo istraživanje tržišta kako bi dobila osnovne

podatke o tome koliko ljudi je zainteresirano za predbračno savjetovanje, znaju li

nešto o tome te kakvi su stavovi ciljane skupine. Ciljanu skupinu činili su uglavnom

mladi ljudi od dvadeset do četrdeset godina starosti. Andrea je pošla od činjenice da

se u najvećoj mjeri ljudi tih dobnih skupina odlučuju na sklapanje brakova.

Naime, prema podacima Državnog zavoda za statistiku Republike Hrvatske, od

1997. do 2006. prosječna dob nevjeste kretala se od 25,1 godina starosti 1997. do

26,5 godina starosti u 2006. (prosječna dob kod sklapanja braka u stalnom je blagom

porastu i za ženika i za nevjestu od 1956. godine), a prosječna dob ženika kretala se

od 28,4 godina starosti 1997. do 29,5 godina starosti u 2006129.

129 Iako se prosječna starost kod sklapanja prvog braka već desetljećima konstantno povećava i za ženika i za nevjestu, još uvijek se prvi brak prosječno sklapa u dvadesetim godinama života. Primjerice, 1956. prosječna starost nevjeste kod sklapanja braka bila je 22,5 godina, a ženika 25,3 godina, dok je 2006. prosječna starost

56

Broj sklopljenih i razvedenih brakova u Osijeku od 2002. do 2006. godine

0

5000

10000

15000

20000

25000

2002. 2003. 2004. 2005. 2006.

Sklopljeni brakovi

Razvedeni brakovi

Grafički prikaz trenda vezano za broj sklopljenih i razvedenih brakova pokazuje da je

taj broj relativno stabilan130, no kada usporedimo broj sklopljenih brakova sa brojem

stanovnika vidimo da se broj sklopljenih brakova na 1000 stanovnika zapravo

konstantno smanjuje: 1980. godine sklopljeno je 51,3% više brakova nego 2000.

godine (Tablica 5.).

Godina 1980. 1990. 2000.Stopa nupcijaliteta 7,3 5,8 5,0

Tablica 5. Stopa nupcijaliteta (sklopljeni brakovi na 1000 stanovnika) za osječko-

baranjsku županiju od 1980. -2000. godine.

U početnom istraživanju tržišta, Andrea nije anketirala samo samce (neoženjene,

neudane), nego i osobe koje su u braku kao i rastavljene osobe131. Bilo je bitno

utvrditi ne samo bi li se samci odlučili na predbračno savjetovanje, nego i smatraju li

oženjeni ljudi da bi im bilo lakše u braku da su se unaprijed mogli posavjetovati s

nekim, smatraju li razvedeni ljudi da bi bilo dobro prije sklapanja (eventualnog idućeg

nevjeste bila 26,5 godina, a ženika 29,5 godina. Također, od ukupnog broja sklopljenih brakova 91,3% (za nevjeste) i 90,7% (za ženike) se odnosi na sklapanje prvog braka. („Prirodno kretanje stanovništva u 2006.“ Republika Hrvatska, Državni zavod za statistiku. Statistička izvješća br. 1328, Zagreb, 2007.)130 Podaci Državnog zavoda za statistiku, dostupni za zadnjih pet godina za osječko baranjsku županiju, pokazuju da je 2006. sklopljeno 22. 092 braka, a razveden 4.651 brak. U 2005. sklopljeno je 22.138 brakova, a razvedena su 4.883 braka. U 2004. sklopljeno je 22.700 brakova, a razvedeno 4.985 brakova. U 2003. je bilo sklopljeno 22.337 brakova, a razvedeno 4.934 braka. U 2002. sklopljeno je 22.806 brakova, a razvedeno 4.496. 131 Anketni upitnik nalazi se u prilogu 1.

57

ili svog propalog) braka posavjetovati se sa stručnjakom, te bi li roditelji svojoj djeci

preporučili ovakav vid savjetovanja ili ih podržali u naumu da odu na predbračno

savjetovanje.

Anketu je popunilo 45 ispitanika, od toga 27 žena i 18 muškaraca. 41 ispitanik

pripadao je ciljanoj dobnoj skupini od dvadeset do četrdeset godina starosti, a po

dvoje ispitanika skupini od 41 do 50 te od 51 do 60 godina starosti. 25 ispitanika je

bilo u braku, osmero uskoro planiralo vjenčanje, dvoje razvedenih te deset samaca.

Ispitanici su pretežno bili fakultetski obrazovani ljudi (29 ispitanika), 9 ih je završilo

srednju školu, a 7 je imalo titule magistara ili doktora znanosti. Na pitanje „Koliko

vremena mislite da je optimalno provesti s partnerom prije sklapanja braka?“ najveći

broj ispitanika je odgovorio da vrijeme nije bitno (23), 18 ispitanika smatra da je

optimalno biti u vezi 1-3 godine prije braka, 3 ispitanika smatraju da je optimalno

vrijeme 3-5 godina te jedan ispitanik da je prije sklapanja braka optimalno biti u vezi

više od 5 godina. Niti jedan ispitanik nije odabrao odgovor „manje od godinu dana“

kao optimalno vrijeme provedeno s partnerom prije sklapanja braka.

U drugom dijelu upitnika ispitanici su ocjenjivali koliko se slažu sa pojedinim

tvrdnjama vezanim uz brak, predbračno savjetovanje i poznavanje partnera. Tvrdnje

su ocjenjivali prema sljedećoj skali: 1= uopće se ne slažem; 2= u maloj mjeri se

slažem; 3= slažem se; 4= slažem se u velikoj mjeri; 5= u potpunosti se slažem.

Anketa132 je pokazala da se ispitanici u velikoj mjeri slažu s tvrdnjom da „Prije

sklapanja braka ljudi često nisu svjesni svih promjena koje brak donosi u vezi i u

životima dvoje ljudi“ (prosječna ocjena 4,0). Još višom ocjenom (4,4) ocijenili su

tvrdnju da „Treba prvo dobro upoznati sebe i svoja očekivanja kako bismo mogli

funkcionirati u zajednici“. Razgovor s psihologom bi, prema ocjenama ispitanika,

mladim ljudima mogao biti koristan prije sklapanja braka (3,08), no razgovor sa

svećenikom ne (2,26).

Tvrdnju „Prije sklapanja braka partneri bi trebali proći nekakvu radionicu/seminar gdje

bi mogli bolje upoznati same sebe i jedno drugo“ ispitanici su ocijenili prosječnom

ocjenom 3,08.

132 Detaljnija analiza ankete s grafičkim prilozima nalazi se u Prilogu 2.

58

Ispitanici su jasno pokazali da se brak sklapa kada pronađemo odgovarajućeg

partnera: „Oženio/udala bih se samo ako bih imao/la partnera s kojim želim provesti

život“ (4,31), a ne radi djece (prosječna ocjena 1,37), straha od samoće (1,2), niti

zato jer se i drugi udaju/žene (1,15). „Biološki sat“ ili običaji, dakle, ne utječu na

odluku ispitanika da sklope brak.

Iako su sve tvrdnje koje se odnose na komunikaciju s partnerom ocijenjene velikom

prosječnom ocjenom, te ukazuju na dobru komunikaciju s partnerima, ispitanici su

ipak ocijenili da postoji i prostor za poboljšanje: „Nema potrebe da partner i ja

pokušamo poboljšati kvalitetu naše komunikacije“ - ocjena 2,71.

Ispitanici se slažu da trenutno jedini predbračni tečaj u gradu, onaj koji organizira

katolička crkva za svoje vjernike, nije dovoljno informativan (3,88) i tvrdnju „Kada bi

postojao drugačiji tečaj gdje bih mogao naučiti više o sebi i svom partneru

prije sklapanja braka, pohađao bih taj tečaj“ su ocijenili prosječnom ocjenom

3,11. Tvrdnju „Radije bih dobro upoznao svog partnera prije sklapanja braka, nego

očekivao iznenađenja u braku“ su ocijenili prosječnom ocjenom 4,26.

Iako ispitanici smatraju korisnima radionice na kojima bi upoznavali samog sebe i

osvijestili svoje ponašanje i njegov utjecaj na druge (3,66), vjeruju da treba raditi na

osobnom razvoju (4,68), nemaju predrasuda prema tečajevima133 i ne bi ih bilo sram

priznati da idu na predbračni tečaj (4,0), ipak su nešto manje skloni platiti za to:

„Platio bih i pohađao predbračni tečaj na kojem bih mogao naučiti kako učinkovito

rješavati sukobe s partnerom“: 3,13. Djetetu bi preporučili predbračni tečaj (3,68), ali

manje je vjerojatno da bi sami pri sklapanju drugog braka otišli na takav tečaj (2,95).

Ispitanici razvod ne smatraju povoljnim rješenjem bračnih problema134.

133 Uopće se nisu složili s tvrdnjama „Išao bih na predbračni tečaj, ali u tajnosti. Ne želim da moji poznanici za to saznaju“ (1,4); „Samo bolesni ljudi trebaju razgovor s psihologom“ (1,35) i „Samo nesposobni ljudi trebaju pomoć i savjet prije nego se odluče sklopiti brak“ (1,37).134 „Razvod je dobar način rješavanja bračnih sukoba“ (1,86); „Radije bih se razveo/la nego se trudio rješavati probleme u braku“ (1,4); „Razvod je prihvatljivo rješenje za bračne konflikte“ (2,17). Zanimljivo je da su prvu i treću tvrdnju ispitanici ocijenili malo drugačijom ocjenom, iako se radi o istoj tvrdnji, no drugačijoj formulaciji.

59

Treći dio ankete odnosi se na informiranost ispitanika o predbračnom savjetovanju:

60% ispitanika smatra da u Osijeku ne postoji predbračno savjetovalište (a

zapravo postoje dva). 95,55% ispitanika nisu do sada koristili usluge predbračnog niti

bračnog savjetovališta, a dvoje jest (4,45%). 73,33% ispitanika ne poznaje nikoga tko

bi želio koristiti takvu uslugu, dok 12 ispitanika ili 26,66% poznaje takve osobe.

88,88% ispitanika ne poznaje nikoga tko je već prije koristio takve usluge, a 5

ispitanika ili 11,12% poznaje takve ljude.

4.5. Industrija / konkurencija danas

4.5.1. Savjetovališta u Osijeku

Iako se podrazumijeva da intuitivno „znamo“ biti dobar prijatelj, partner, otac ili majka,

čini se da ta znanja i vještine nisu svima prirođene. Iznenađujuće je koliko malo

znanja ljudi imaju kad je riječ o njihovim osobnim životima. Časopisi, televizijske

emisije i novine ukazuju na velik broj rastava braka te na sve manji broj djece koja se

rađaju u Hrvatskoj. Istodobno, podaci iz matičnog ureda govore da se ne smanjuje

broj sklopljenih brakova,što znači da ljudi žele zajednički život s partnerom.

Pretpostavka je da, zbog raznih društvenih i ekonomskih okolnosti, ljudi nisu spremni

raditi kompromise, nisu svjesni ni svojih ni partnerovih potreba, vrijednosti i prioriteta.

Takva klima doprinijela je razvoju područja savjetodavnih usluga vezanih za privatni,

bračni i obiteljski život.

2008. godine u Osijeku već postoje dva savjetovališta koja nude usluge predbračnog

savjetovanja. Jedno djeluje u okviru Udruge za rad s mladima „Breza“, a drugo je

Bračno i obiteljsko savjetovalište u Osijeku, koje djeluje kao crkveno bračno-

obiteljsko savjetovalište pri Caritasu, a pod pokroviteljstvom ureda Hrvatske

biskupske konferencije za obitelj. Savjetovalište se bavi se osmišljavanjem „inicijativa

i potpore u cilju sustavnog i koordiniranog razvoja pastorala braka i obitelji u

hrvatskim biskupijama“135. U svrhu daljnjeg istraživanja tržišta i upoznavanja

konkurenata, Andrea je obavila intervjue sa savjetovateljima koji u ta dva

savjetovališta u Osijeku nude usluge predbračnog savjetovanja.

135 „O Uredu“. Ured Hrvatske biskupske konferencije za obitelj. 06. studenoga 2008. <http://obitelj.hbk.hr/o-uredu.html>

60

Zoran Vargović je diplomirani vjeroučitelj, magistar teologije, a trenutno je doktorski

kandidat na poslijediplomskom doktorskom studiju iz socijalnog rada. Savjetovanjem

i psihoterapijom bavi se već preko 15 godina. U savjetovalištu Karis u sklopu

Evanđeoskog teološkog fakulteta, koje je namijenjeno njihovim studentima, radio je

sve vrste savjetovanja, a zanimljivo je da je tamo obavio najviše predbračnog

savjetovanja u svojoj praksi, jer su iz Evanđeoske crkve pravo na crkveno vjenčanje

u toj crkvi uvjetovali pohađanjem predbračnog tečaja. Osim toga, radio je u

terapijskoj zajednici za ovisnike u Paučju, u Caritasovom Bračnom i obiteljskom

savjetovalištu, a od 2000. do danas radi u Udruzi Breza i obavlja isključivo poslove

savjetovanja i psihoterapije.

„Predbračno savjetovanje mi je najdraže. Tu nema patologije. Mladi koji dođu su

motivirani, otvoreno razgovaraju i općenito je ugodno iskustvo.“ - kaže Z. Vargović

Kako u Hrvatskoj ne postoji obrazovna institucija koja nudi program formalne

izobrazbe savjetovatelja, osobe koje se žele baviti savjetovanjem – najčešće su to

diplomirani psiholozi, a zatim i pedagozi i teolozi (rjeđe stručnjaci iz područja

društvenih i humanističkih znanosti, profesori i sociolozi) – moraju se naknadno

dodatno educirati na specijalističkim treninzima, seminarima, i različitim obukama za

savjetovatelje u Hrvatskoj i inozemstvu. U inozemstvu postoji u okviru tradicionalnog

školskog sustava akademski obrazovni program za savjetovatelje, pa tako primjerice

u Sjedinjenim Američkim Državama osoba može studirati „savjetovanje“(counseling) i

po uspješnom završetku studiranja dobiti diplomu savjetovatelja. Školovanje je

dugotrajno, skupo ukoliko kandidat nije stipendist neke institucije, i zahtjevno, jer,

primjerice, terapeut osim što mora odraditi zahtjevnu praksu (u Americi to znači od

1000-3000 sati prakse sa supervizijom), obavezno i sam mora proći terapiju.

Najavljuje se da će od iduće akademske godine (2009./2010.) na Filozofskom

fakultetu u Rijeci započeti s programom poslijediplomskog studija za savjetovatelje.

Savjetovalište u Udruzi Breza otvoreno je svima i rade se sve vrste terapije i

savjetovanja136 od adolescentske dobi (8. razred) nadalje. Specijalizaciju ne može

provesti, jer tržište to ne dozvoljava. Jedina vrsta savjetovanja koju ne rade je

136 Psihoterapija je terapijski postupak usmjeren promjeni osobnosti, dugoročan je te traje 6 mjeseci ili dulje. Savjetovanje je postupak usmjeren rješavanju nekih životnih problema ili kriza, kratkoročne je prirode i traje do nekih desetak susreta.

61

savjetovanje s djecom mlađom od četrnaest godina. Ovise isključivo o potražnji (na

koju nemaju utjecaj), nemaju ugovor ili dogovor s nekom državnom institucijom koja

bi im osiguravala stalan broj korisnika savjetodavnih usluga, pa ne znaju kada, koliko

i kakvih korisnika će imati. Ipak, ponekad mu korisnike upute neki od psihijatara s

kojima surađuje (na temelju osobnog poznanstva) ili pak župnik iz osječke župe Sv.

Ćirila i Metoda gdje Vargović predaje prvu cjelinu predbračnog tečaja. Iako je po

struci vjeroučitelj i diplomirani teolog, ne provodi vjersko savjetovanje, već pozornost

poklanja svim aspektima ljudske osobnosti: tjelesnom, čuvstvenom (emotivnom),

društvenom, intelektualnom (razumskom) i duhovnom.

„Ljudi nisu skloni tražiti savjete i ići na savjetovanje, nemaju novaca, i nisu dovoljno

educirani. Za razvoj savjetodavnog tržišta trebalo bi educirati populaciju, napraviti

jaku marketinšku strategiju – u Osijeku nešto mora biti moderno, mora biti „in“ da bi

išlo. I to gotovo do te mjere „in“ da te smatraju „seljakom“ ako ne ideš na

savjetovanje. Tada bismo u Osijeku mogli govoriti o postojanju savjetodavnog

tržišta.“ – u šali, ali zapravo razočarano, govori Vargović137.

„Savjetovanje se u početku, dok je nešto svježe i aktualno obavlja jedan puta tjedno,

a nakon nekog vremena rjeđe (jednom u dva tjedna, pa jednom u tri tjedna, pa

jednom mjesečno…). Cijena je 200 kn po susretu i za individualno i za bračno

savjetovanje. Kod studenata, osoba slabijeg imovinskog stanja ili dugotrajne terapije

cijena je 100 kn. Moram ljudima ponuditi nekakav popust, jer tko bi to inače ovdje

platio?“ – objašnjava Vargović.

Za predbračno savjetovanje, obzirom da nema patologije, susreti mogu biti i malo

češći, a optimalno je da se dođe više puta, barem pet, jer se malo toga može saznati,

riješiti ili naučiti tijekom samo jednog susreta. Jedan susret kod individualnog

savjetovanja traje 50 minuta, a 90 minuta kod partnerskog savjetovanja. Treba

napomenuti da cijene koje važe u Brezinom savjetovalištu nisu tržišne cijene

savjetovanja. U Zagrebu, gdje je tržište savjetodavnih usluga daleko razvijenije nego

u Osijeku, cijena individualnog savjetovanja je 250 kn po susretu, a 450-500 kn, do

čak 700 kn za bračno/partnersko savjetovanje. Dok se u Osijeku, smatraju Vargović i

137 U prilogu 6. nalaze se podaci o broju korisnika koji su koristili usluge Caritasovog Bračnog i obiteljskog savjetovališta tijekom 8 mjeseci 2007. godine, dok je Vargović tamo mijenjao kolegicu koja je bila na bolovanju.

62

Matuzović, ne može živjeti samo od predbračnog savjetovanja, u Zagrebu se vrlo

dobro može živjeti od tog posla. Postoji tržište i potražnja, moguća je specijalizacija

(provođenje samo određene vrste savjetovanja) i moguće je uslugu naplatiti.

Vargoviću plaću isplaćuje udruga Breza u okviru koje djeluje savjetovalište, pa stoga

niti njegova egzistencija niti egzistencija savjetovališta ne ovise isključivo od

„prodanih“ usluga savjetovanja. Također, savjetovalište se nalazi u obiteljskoj kući

obitelji Vargović u Frankopanskoj 124, pa ni Udruga (koju vodi njegova supruga) ni

savjetovalište ne plaćaju troškove najma.

„U Osijeku se nitko ne bavi isključivo savjetovanjem, a pogotovo ne isključivo jednom

vrstom savjetovanja (primjerice, predbračnim savjetovanjem) jer je od toga teško

financijski preživjeti.“ – komentira Vargović.

Na pitanje o postojanju konkurencije u Osijeku, osim Caritasovog Bračnog i

obiteljskog savjetovališta, Zoran Vargović odgovara da ih sve doživljava kao kolege,

a ne kao konkurenciju, posebice zato što je i sam radio u „konkurentskom“

Caritasovom savjetovalištu kao zamjena za kolegicu koja je bila na bolovanju. I

Vargović i Matuzović smatraju da bi veća konkurencija bila pozitivna i poželjna:

omogućili bi profiliranje, specijaliziranje, a sada svi rade sve138.

„Problem je što država nikoga ne financira i ne prepoznaje savjetovanje kao potrebu.

Još uvijek nije otvoren Obiteljski centar u Osijeku. Ministarstvo zdravstva i socijalne

skrbi prestalo je financirati Savjetovalište u Centru za socijalnu skrb. Kada bi se

država uključila i platila jednu osobu (primjerice u Obiteljskom centru) da obavlja

usluge savjetovanja, posla bi bilo i previše. Ali pojedincu, poduzetniku teško bi bilo

izdržavati se samo od toga. Treba doći do ljudi, osigurati stalan priljev korisnika,

voditi posao, usavršavati se i raditi s klijentima. Idealno bi bilo kada bi se pojedinac

udružio s nekom državnom službom ili institucijom koja bi upućivala klijente i plaćala

za to.“

Govoreći o poteškoćama i izazovima u poslu, Vargović kaže: „Najveći problem u

ovom poslu je nedostatak umreženosti stručnjaka. Nema povezanosti ni suradnje

138 Popis svih savjetovališta u Osijeku nalazi se u prilogu 3.

63

između sudova, Centara za socijalnu skrb i terapeuta. Savjetovanje i psihoterapija

nisu definirani kao djelatnost, nema legislative; Zakon o psihoterapiji je još u nacrtu.

Ne postoje licence za savjetovatelje i psihoterapeute, nema reda na tržištu. Ni

savjetovatelji često ne surađuju međusobno, svatko čuva svoj dio kolača i klijenata,

nema razmjene iskustava. Bilo bi dobro kada bi postojalo nekakvo udruženje

psihoterapeuta i savjetovatelja koje bi štitilo interese struke, vodilo brigu o zakonskim

okvirima, pomagalo i unaprjeđivalo rad savjetovatelja i psihoterapeuta.“

Savjetovatelji vjeruju da su snage savjetovališta prije svega u njihovom iskustvu,

znanju, ljubav prema poslu i osobnoj želji da pomognu. Iza Bračnog i obiteljskog

savjetovališta stoji jaka, karitativna ustanova koja je usmjerena na pomaganje

ljudima u raznim aspektima.

„Ovaj posao mi je ostvarenje jednog sna.“, kaže Vargović.

Savjetovališta u Osijeku nemaju razvijenu marketinšku strategiju. Korisnici gotovo

isključivo dolaze zahvaljujući usmenoj preporuci i ponekad po uputi liječnika ili Centra

za socijalnu skrb. Moguće ih je pronaći na internetu (web stranica udruge Breza i

web stranica Ureda HBK). Povremeno tiskaju informativne letke i plakate. Letke

ostavljaju u Centru za socijalnu skrb, kod nekih liječnika i u župnim uredima.

Elizabeta Matuzović je diplomirani teolog, educirana za obiteljskog savjetnika i radi

kao savjetovatelj u Bračnom i obiteljskom savjetovalištu Osijek pri Caritasu

Nadbiskupije đakovačko-osječke. Edukaciju je proveo Caritas, pod pokroviteljstvom

njemačkog Caritasa. Savjetovalište je osnovano 2003. osnovala ga je tadašnja

biskupija đakovačko-srijemska, financirao je njemački Caritas. Prostor u kojem se

nalazi savjetovalište u vlasništvu je Grada i dobili su ga na korištenje bez naknade

(najamnine).

Gđa Matuzović je jedina uposlena. Imaju 4-5 stručnih suradnika (2 psihologinje,

socijalni pedagog, odgojitelj, profesorica likovne i glazbene kulture) koji sudjeluju kod

organizacije različitih radionica. Sve usluge savjetovanja su besplatne. Gđa

Matuzović misli da bi bilo bolje da se makar simbolično naplaćuje, jer bi ljudi ozbiljnije

shvatili postupak savjetovanja kao i koristi koje mogu imati od savjetovanja. Crkva

sve financira i isplaćuje njezinu plaću te honorar vanjskim suradnicima, a takva

64

institucionalna podrška jamči opstanak savjetovališta neovisno o broju savjetodavnih

susreta i klijenata.

Savjetovalište nudi sve vrste savjetovanja (ne terapiju, ne bave se patologijom i

psihijatrijskim problemima). Savjetuju cijelu obitelj vezano za sve životne probleme i

krize: osobne, krize,bračne probleme, depresija, umirovljenje, stresni događaji,

gubitak posla, nezaposlenost, razvojno savjetovanje adolescenata i djece.

Trećinu klijenata čine bračni parovi s problemima u braku i vezi, potom roditelji koji

imaju problema s djecom i onda sve druge vrste klijenata. Najmanje klijenata dolazi

zbog predbračnog savjetovanja. Mladi su zbog toga počeli prvi puta dolaziti prije

godinu-dvije, dolaze samoinicijativno da porazgovaraju sa stručnjakom i provjere jesu

li spremni za brak. Zasada se od ovog vida savjetovanja ne bi moglo živjeti – klijenti

su studenti ili mladi ljudi bez stalnih primanja. Iako je izvrsno i potreba postoji, ne

postoji kultura savjetovanja prije pojave problema (preventivno). Bračni parovi dolaze

po uputi Centra za socijalnu skrb (jer oni ne provode tu vrstu savjetovanja (nemaju

ljudi, vremena, resursa) ili liječnika opće prakse. Dolaze i sami, zbog bračnih kriza,

želje za razvodom, preljuba, alkoholizma ili drugih problema. Pretežito klijenti nisu

vjernici niti dolaze iz i zbog vjerskog konteksta. Najmanje korisnika je katoličke vjere.

Kao ni u Brezi, ni ovdje pri savjetovanju ne polaze od niti ne nameću katoličke

vjerske dogme.

Prosječno godišnje imaju 150-250 korisnika; prošle godine 300 korisnika139. Obzirom

da radi sama, najviše može primiti 5 korisnika dnevno. Sve više od toga umanjuje

kvalitetu savjetovanja, jer se savjetnik treba pripremiti i odmoriti između svakog

klijenta. Bračnom savjetovalištu bi trebala još barem dva zaposlenika: tajnica

(koordinatorica) i još jedan savjetovatelj. Ne daju pravne savjete, jer nemaju

pravnika, a osjete da postoji potreba i za tim vidom savjetovanja. Razmišlja i o

otvaranju vlastitog savjetovališta.

„Najveći problem, izazov i poteškoća su neznanje ljudi, mentalne barijere,

predrasude, zadrška kojom ljudi pristupaju savjetovanju. Muškarci su vrlo rezervirani

kod partnerskog savjetovanja, vjeruju da si samo sami mogu pomoći i da im ne treba

usmjeravanje i vodstvo. Zanimljivo je, međutim, da filmovi i tzv. „amerikanizacija“

139 Vidi priloge 6 i 7.

65

društva pomažu: ljudi se zahvaljujući filmovima otvaraju prema savjetovanju, pa

filmovi u ovom slučaju imaju edukativnu funkciju i senzibiliziraju ljude za problematiku

savjetovanja.“, kaže Matuzović.

4.5.2. Savjetovališta na internetu

Pretraživanje Interneta rezultiralo je saznanjem da u Hrvatskoj, za razliku od 2002.

godine kada je Andrea dobila ideju za otvaranjem predbračnog savjetovališta, danas

na internetu postoji tržište savjetodavnih usluga na hrvatskom jeziku. Tada je u

Hrvatskoj još bilo premalo ljudi koji toliko često surfaju da bi na internetu tražili savjet

i pomoć vezano za svoj privatni život, no u međuvremenu se situacija promijenila te

postoji nekoliko hrvatskih internetskih stranica koje nude savjete i pomoć oko

problema u privatnom životu140.

4.5.3. Obiteljski centri

Značajan korak u promicanju savjetodavne djelatnosti na ovom polju napravila je

Država. Rješenjem Ministarstva obitelji, branitelja i međugeneracijske solidarnosti

osnovani su obiteljski centri. Otvara se po jedan obiteljski centar za područje jedne

županije, ali može na njenom području ustrojiti jednu ili više podružnica. Obiteljski

centar obavlja poslove savjetodavnog i preventivnog rada i druge stručne poslove

vezane uz brak, obitelj i dijete: stručno-analitičke poslove iz svog djelokruga te

informativne, savjetodavne, preventivno - terapijske, edukacijske, promidžbene i

druge slične stručne poslove vezane uz pružanje potpore obitelji, djeci i mladeži141 .

Obiteljski centar surađuje s vjerskim zajednicama, humanitarnim organizacijama,

udrugama te drugim domaćim i stranim pravnim i fizičkim osobama koje pružaju

potporu obitelji, djeci, mladeži, ostalim članovima obitelji i drugim osobama

savjetovanjem, uslugama, skrbi i o tome sličnim oblicima rada, promiče obiteljske

vrijednosti te pridonosi podizanju kvalitete obiteljskog života.

140 Popis savjetodavnih internetskih stranica u prilogu 4.141 Detaljniji popis usluga u prilogu 5.

66

Prema svojoj zamisli i djelokrugu, obiteljski centri pokrivaju puno šire područje nego

što bi to bio slučaj sa agencijom za predbračno savjetovanje. Također, obiteljski

centri imaju punu financijsku potporu Države, što agencija ne bi imala. Obiteljski

centar zasada nije otvoren u Osijeku, odnosno osječko-baranjskoj županiji.

4.6. Zaključak

Andrea je prilično zainteresirana za ovu ideju. Fran je zainteresiran za činjenicu da

imaju „nešto svoje“. No, je li ovo prava prilika za Andreu i Frana? Imaju li dovoljno

znanja i resursa da pokrenu takav projekt? Da li taj posao ima budućnost u Osijeku ili

su zakasnili? Može li se u Osijeku zaraditi na pružanju usluga ove vrste? Postoji li

dovoljno velik interes za usluge predbračnog savjetovanja da bi takvo savjetovalište

opstalo? Teško je razgovarati o intimnom životu. Ljudi često ni prijateljima ne povjere

baš sve o sebi, no s druge strane, ljudi vrlo često strancima (u vlaku, autobusu ili

avionu) pričaju najintimnije detalje iz svojih života, jer žele da ih sasluša netko tko ne

pozna ni njih ni njihove članove obitelji i partnere, tko im može dati objektivan savjet

ili barem suosjećati s njima. Ljudi vjeruju u sebe i svoje odluke i teško priznaju da

imaju dvojbe. Osim toga, može se dogoditi da partner Vaš prijedlog da odete na

predbračni tečaj ili na savjetovanje prije vjenčanja shvati kao Vašu nesigurnost u

Vašu vezu i ljubav, a ne kao potvrdu da želite da ta veza uspije. Jesu li takve

(mentalne) barijere jače od eventualne koristi koju klijenti mogu dobiti ako koriste

usluge savjetodavne agencije?

67

4.7. Prilozi uz slučaj

Prilog 1. Anketni upitnik

1. Molim Vas da odredite kojoj dobnoj skupini pripadate:

a) mlađi od 20 godina d) 41-50b) 20-30 e) 51-60c) 31-40 f) stariji od 60 godina

2. Spol: a) žensko b) muško

3. Zanimanje:

a) student d) obrtnikb) zaposlenik u državnom poduzeću e) vlasnik poduzećac) zaposlenik u privatnom poduzeću f) ostalo:__________

4. Molim Vas da odaberete svoje trenutno (bračno) stanje:

a) udana/oženjenb) razveden/ac) u vezi, planiram(o) vjenčanje u bližoj ili daljnjoj budućnostid) u vezi, ne planiram se udavati/ženiti e) samac

5. Koji je Vaš stupanj obrazovanja:

a) osnovna škola d) fakultet (magistar, doktor znanosti)b) srednja škola e) __________________ (nešto drugo?)c) fakultet (VŠS, VSS)

6. Kolika su Vaša mjesečna primanja?

a) do 2.000,00 kn d) od 6.000,00 do 8.000,00knb) od 2.000,00 kn do 4.000,00 kn e) više od 8.000,00 knc) od 4.000,00 kn do 6.000,00 kn f) nemam mjesečnih primanja

7. ZA OŽENJENE/UDANE (na pitanje odgovaraju samo osobe koje su se u odgovoru na 4. pitanje izjasnile kao oženjene/udane): Koliko ste dugo bili u vezi s partnerom prije sklapanja braka?

a) manje od 6 mjeseci d) 3 godine – 5 godinab) 6 mjeseci – 1 godina e) više od 5 godina c) 1 godina – 3 godine

68

8. ZA RAZVEDENE(na pitanje odgovaraju samo osobe koje su se u odgovoru na 4. pitanje izjasnile kao razvedene): Koliko ste dugo bili u vezi s partnerom prije sklapanja braka?

a) manje od 6 mjeseci d) 3 godine – 5 godinab) 6 mjeseci – 1 godina e) više od 5 godina c) 1 godina – 3 godine

9. ZA RAZVEDENE(na pitanje odgovaraju samo osobe koje su se u odgovoru na 4. pitanje izjasnile kao razvedene): Nakon koliko godina braka ste se razveli?

a) manje od godinu dana d) 5- 8 godinab) 1-3 godine e) 8-12 godina c) 3-5 godina f) više od 12 godina

10. Koliko vremena mislite da je optimalno provesti s partnerom prije sklapanja braka?

a) manje od godinu dana d) više od 5 godinab) 1-3 godine e) vrijeme nije bitno c) 3-5 godina f) (nešto drugo?)_________________

Do kraja upitnika ocjenjivat ćete koliko se slažete sa navedenim tvrdnjama. Tvrdnje ocjenjujte prema sljedećoj skali:

1= uopće se ne slažem2= u maloj mjeri se slažem3= slažem se4= slažem se u velikoj mjeri 5= u potpunosti se slažem

11. Molim Vas da ocijenite kolika je za Vas točnost sljedećih tvrdnji, ocjenama od 1-5, pri čemu je 1 = uopće se ne slažem, a 5 = u potpunosti se slažem:

Tvrdnja 1 = uopće se ne slažem, 5 = u potpunosti se slažem

Prije sklapanja braka ljudi često nisu svjesni svih promjena koje brak donosi u vezi i u životima dvoje ljudi.

1 2 3 4 5

Potpuno sam svjestan svojih životnih vrijednosti. 1 2 3 4 5Potpuno sam svjestan životnih vrijednosti svoga partnera.

1 2 3 4 5

Treba prvo dobro upoznati sebe i svoja očekivanja kako bismo mogli funkcionirati u zajednici.

1 2 3 4 5

Razgovor s psihologom mogao bi biti koristan mladim ljudima prije sklapanja braka.Razgovor sa svećenikom mogao bi biti koristan mladim ljudima prije sklapanja braka.

1 2 3 4 5

Brak je poput sklapanja ugovora pa u trenutku sklapanja braka ne bi trebalo biti nepoznanica i nejasnoća oko bitnih pitanja (djeca, vjera, životne vrijednosti i stavovi…).

1 2 3 4 5

69

Mladi ljudi ne bi smjeli ulaziti u brak sa sviješću da se „uvijek mogu razvesti“.

1 2 3 4 5

Prije sklapanja braka partneri bi trebali proći nekakvu radionicu/seminar gdje bi mogli bolje upoznati same sebe i jedno drugo.

1 2 3 4 5

Brak nije romantična institucija za koju se ne treba pripremati; nije moguće samo uživati u braku.

1 2 3 4 5

U brak moramo ući sa željom da ostanemo s partnerom „dok nas smrt ne rastavi“.

1 2 3 4 5

Brak je bitna društvena institucija. 1 2 3 4 5Mora postojati razlika u odnosu partnera prema izvanbračnoj vezi i braku. Brak je ozbiljna stvar.

1 2 3 4 5

Brak je bitan samo i isključivo zbog rađanja i odgajanja potomaka.

1 2 3 4 5

Oženio/udala bih se samo zato jer me strah samoće. 1 2 3 4 5Oženio/udala bih se zato što se i moji prijatelji žene/udaju.

1 2 3 4 5

Oženio/udala bih se samo zbog djece. 1 2 3 4 5Oženio/udala bih se samo ako bih imao/la partnera s kojim želim provesti život.

1 2 3 4 5

Uvjeren/a sam da tijekom „hodanja“ s partnerom nisam saznao/la sve što je potrebno da bismo skladno funkcionirali u braku.

1 2 3 4 5

Ništa ne možemo unaprijed naučiti o braku, bračnim i međuljudskim odnosima. Brak je poput skoka u vodu: netko zna plivati, a netko potone.

1 2 3 4 5

Predbračni ugovor je potreban i koristan instrument osiguranja vlastite imovine.

1 2 3 4 5

Predbračni ugovor nije znak sumnje partnera u vlastiti brak

1 2 3 4 5

Predložio/la bih sklapanje predbračnog ugovora svom partneru.

1 2 3 4 5

Predložio/la bih sklapanje predbračnog ugovora svom djetetu.

1 2 3 4 5

Ljubav nije jedino što treba za uspješan brak. 1 2 3 4 5

12. Molim Vas ocijenite kolika je za Vas točnost sljedećih tvrdnji, ocjenama od 1-5, pri čemu je 1= uopće se ne slažem, 2= u maloj mjeri se slažem, 3= slažem se, 4= slažem se u velikoj mjeri, 5= u potpunosti se slažem:

13.

Tvrdnja 1 = uopće se ne slažem, 5 = u potpunosti se slažem

Mogao bih navesti 3 najvažnija očekivanja koja moj partner ima vezano za brak.

1 2 3 4 5

Mogao bih navesti 3 prioriteta u životu svog partnera. 1 2 3 4 5Znam na koje 3 stvari moj partner najradije troši novac. 1 2 3 4 5Znam koliko djece bi želio imati moj partner. 1 2 3 4 5Slažemo se oko toga kada trebamo imati prvo dijete. 1 2 3 4 5Nemam problema s prihvaćanjem načina na koji moj partner provodi slobodno vrijeme bez mene.

1 2 3 4 5

Mogao bih navesti 3 životne vrijednosti prema kojima 1 2 3 4 5

70

živi moj partner.Mogu predvidjeti svoje reakcije u svim životnim situacijama.

1 2 3 4 5

Mogu predvidjeti reakcije svog partnera u svim životnim situacijama.

1 2 3 4 5

Znam sve o sebi i znam što želim od braka. 1 2 3 4 5Znam sve o svom partneru i znam što on(a) želi od braka.

1 2 3 4 5

14. Molim Vas da ocijenite kolika je za Vas točnost sljedećih tvrdnji, ocjenama od 1-5, pri čemu je 1= uopće se ne slažem, 2= u maloj mjeri se slažem, 3= slažem se, 4= slažem se u velikoj mjeri, 5= u potpunosti se slažem:

Tvrdnja 1 = uopće se ne slažem, 5 = u potpunosti se slažem

Sviđa mi se kako moj partner komunicira sa mnom. 1 2 3 4 5Mogu s partnerom razgovarati o svim temama. 1 2 3 4 5Ne postoje teme o kojima moj partner ne želi otvoreno razgovarati ili ih izbjegava.

1 2 3 4 5

Lako mi je govoriti o svojim osjećajima. 1 2 3 4 5Mislim da svoju ljutnju iskazujem na način koji je prihvatljiv mom partneru.

1 2 3 4 5

Moj partner iskazuje ljutnju na meni prihvatljiv način. 1 2 3 4 5Nema potrebe da partner i ja pokušamo poboljšati kvalitetu naše komunikacije.

1 2 3 4 5

Kad sam ljut(a) pazim da ne kažem partneru nešto što će ga povrijediti.

1 2 3 4 5

Otvoreno razgovaramo o novcu. 1 2 3 4 5Otvoreno razgovaramo o seksu. 1 2 3 4 5Otvoreno razgovaramo o vjeri i imamo iste stavove o tome u kojoj vjeri ćemo odgajati djecu.

1 2 3 4 5

Sviđa mi se kako i koliko često moj partner iskazuje nježnost prema meni.

1 2 3 4 5

Ne ustežem se predložiti partneru da promijeni neka svoja ponašanja.

1 2 3 4 5

Nikad ne koristim ružne riječi kad sam ljut(a) na partnera.

1 2 3 4 5

Svađa ili šutnja nisu pravi način rješavanju sukoba. 1 2 3 4 5

15. Molim Vas da ocijenite kolika je za Vas točnost sljedećih tvrdnji, ocjenama od 1-5, pri čemu je 1= uopće se ne slažem, 2= u maloj mjeri se slažem, 3= slažem se, 4= slažem se u velikoj mjeri, 5= u potpunosti se slažem:

Tvrdnja 1 = uopće se ne slažem, 5 = u potpunosti se slažem

Predbračni tečaj koji organizira katolička crkva nije dovoljno informativan za par koji namjerava sklopiti brak.

1 2 3 4 5

Kada bi postojao drugačiji tečaj gdje bih mogao naučiti više o sebi i svom partneru prije sklapanja braka,

1 2 3 4 5

71

pohađao bih taj tečaj.Volio bih naučiti kako bolje i učinkovitije komunicirati s partnerom.

1 2 3 4 5

Želio bih naučiti učinkovitije rješavati konflikte koje imam s partnerom.

1 2 3 4 5

Sviđa mi se obrazac ponašanja koji prepoznajem u obitelji mog partnera (roditelji, djedovi, bake…).

1 2 3 4 5

Sviđa mi se obrazac ponašanja koji prepoznajem u svojoj obitelji (roditelji, djedovi,bake…).

1 2 3 4 5

Mislim da bračni partneri nisu uvijek kompetentni sami rješavati sve svoje probleme.

1 2 3 4 5

Radije bih dobro upoznao svog partnera prije sklapanja braka, nego očekivao iznenađenja u braku.

1 2 3 4 5

Radionice na kojima upoznajem samog sebe i osvješćujem svoje ponašanje i njegov utjecaj na druge čine mi se kao korisna stvar.

1 2 3 4 5

Platio bih i pohađao predbračni tečaj na kojem bih mogao naučiti kako učinkovito rješavati sukobe s partnerom.

1 2 3 4 5

Uvijek treba raditi na osobnom razvoju. 1 2 3 4 5Sklapanje braka, vjenčanje i početak zajedničkog života stresni su događaji.

1 2 3 4 5

Lakše je razgovarati o privatnim problemima s osobom koja ne pozna mene ni mog partnera.

1 2 3 4 5

Ne bi me bilo sram priznati da idem s partnerom na predbračni tečaj.

1 2 3 4 5

Poznajem ljude koji bi me podržali ili također išli na predbračni tečaj.

1 2 3 4 5

Poznajem ljude koji bi me ismijavali što idem na predbračni tečaj.

1 2 3 4 5

Volio bih da moje dijete sudjeluje u predbračnom tečaju prije nego sklopi brak.

1 2 3 4 5

Roditelji nisu dovoljno kompetentni da dijete nauče sve što treba znati o braku.

1 2 3 4 5

Išao bih na predbračni tečaj, ali u tajnosti. Ne želim da moji poznanici za to saznaju.

1 2 3 4 5

Obitelj treba planirati. 1 2 3 4 5Kada bih se drugi put ženio/udavala, otišao/la bih s partnerom na predbračni tečaj.

1 2 3 4 5

Mnogi se konflikti mogu izbjeći ako unaprijed znamo više o sebi i svom partneru.

1 2 3 4 5

Centar za socijalnu skrb uključuje se u brak nakon što problemi i bračno nasilje eskaliraju i brak je pred razvodom. Mnogi problemi bi se mogli izbjeći kada bi partneri na predbračnom tečaju uz stručno vodstvo prije sklapanja braka mogli naučiti nešto o sebi i svojim očekivanjima.

1 2 3 4 5

Samo bolesni ljudi trebaju razgovor s psihologom. 1 2 3 4 5Samo nesposobni ljudi trebaju pomoć i savjet prije nego se odluče sklopiti brak.

1 2 3 4 5

Roditelji ne mogu biti objektivni savjetodavci za bračna pitanja.

1 2 3 4 5

Pohađanje predbračnog tečaja može pomoći mladom paru da uoče postojanje problema kojih možda nisu ni

1 2 3 4 5

72

bili svjesni.Nisu svi ljudi koji se zaljube jedno u drugo sposobni imati uspješan brak.

1 2 3 4 5

16. Molim Vas da ocijenite kolika je za Vas točnost sljedećih tvrdnji, ocjenama od 1-5, pri čemu je 1= uopće se ne slažem, 2= u maloj mjeri se slažem, 3= slažem se, 4= slažem se u velikoj mjeri, 5= u potpunosti se slažem:

Ne zabrinjava me velik broj rastava braka. 1 2 3 4 5Razvod je dobar način rješavanja bračnih sukoba. 1 2 3 4 5Radije bih se razveo/la nego se trudio rješavati probleme u braku.

1 2 3 4 5

Razvod je prihvatljivo rješenje za bračne konflikte. 1 2 3 4 5Razvod nije traumatičan događaj 1 2 3 4 5

16. Postoji li u Osijeku predbračno savjetovalište? DA NE

17. Jeste li ikad koristili usluge (pred)bračnog savjetovališta? DA NE

18. Poznajete li nekoga tko bi želio koristiti takvu uslugu? DA NE

19. Poznajete li nekoga tko je već koristio takvu uslugu? DA NE

73

Prilog 2.

Analiza ankete

Anketni uzorak sastojao se od 45 ispitanika. Obradom podataka došlo se do

sljedećih rezultata:

Spol ispitanika

60%

40%Žene= 27 ispitanika

Muškarci = 18 ispitanika

Dob ispitanika

27%

65%

4% 4%

20-30 godina

31-40 godina

41-50 godina

51-60 godina

74

Nije bilo ispitanika mlađih od 20 godina niti starijih od 60. Najveći broj ispitanika, njih

29 (65%), pripadalo je dobnoj skupini od 31-40 godina starosti, 12 ispitanika (27%)

pripadalo je dobnoj skupini od 20-30 godina starosti, te po dva ispitanika (4%) je

pripadalo skupinama od 41-50 te 51-60 godina starosti.

Zanimanje, stupanj obrazovanja i mjesečna primanja ispitanika

Uzorak se sastojao pretežito od zaposlenika državnih poduzeća (21 ispitanik,

46,6%), potom zaposlenika privatnih poduzeća (18 ispitanika, 40%), tri studenta

(6,7%), dva vlasnika poduzeća (4,5%) i jednog djelatnika u neprofitnom sektoru

(2,2%).

Stupanj naobrazbe ispitanika

20%

64%

16%

SSS= 9 ispitanika

VSS, VŠS= 29 ispitanika

mr.sc./dr.sc.= 7 ispitanika

Najviše ispitanika, njih 29 (64%), imalo je fakultetsku naobrazbu (VŠS, VSS), devet

ispitanika (20%) je imalo srednju stručnu spremu, a sedam ispitanika (16%) imalo je

titule magistara ili doktora znanosti.

Prosječna mjesečna primanja ispitanika iznose kako slijedi: 19 ispitanika (42,2%)

prima između 4.000,00 kn do 6.000,00 kn mjesečno, 14 ispitanika (31,1%) prima više

od 8.000,00kn, 7 ispitanika (15,5%) ima mjesečnu plaću u iznosu od 6.000,00 do

8.000,00kn, 4 ispitanika (9%) zarađuju mjesečno od 2.000,00 kn do 4.000,00 kn, a

jedan ispitanik (2,2%) nema mjesečnih primanja.

75

Bračno stanje ispitanika

56%

4%

18%

4%

18%

udane/oženjeni= 25ispitanika

razvedeni= 2 ispitanika

u vezi (planirajuvjenčanje)= 8 ispitanika

u vezi (ne planirajuvjenčanje) = 2 ispitanika

samci= 8 ispitanika

Duljina trajanja veze prije sklapanja braka (za oženjene/udane)

0% 8%

36%

24%

32%

manje od 6 mjeseci = 0ispitanika

6 mjeseci - 1 godina = 2ispitanika

1-3 godine = 9 ispitanika

3-5 godina = 6 ispitanika

više od 5 godina = 8ispitanika

Oboje razvedenih ispitanika su s partnerom bili u vezi duljoj od 5 godina prije nego su

ušli u brak. Duljina trajanja braka prije razvoda za oba razvedena ispitanika bila je

između 5 i 8 godina.

76

Koliko je optimalno vrijeme trajanja veze prije sklapanja braka?

0%

40%

7%2%

51%

manje godinu dana = 0ispitanika

1-3 godine = 18 ispitanika

3-5 godina = 3 ispitanika

više od 5 godina = 1ispitanik

vrijeme nije bitno = 23ispitanika

Postoji li u Osijeku predbračno savjetovalište?

40%

60%

DA = 18 ispitanika

NE = 27 ispitanika

77

Jeste li ikada koristili usluge predbračnog savjetovališta?

4%

96%

DA = 2 ispitanika

NE = 43 ispitanika

Poznajete li nekoga tko bi želio koristiti uslugu predbračnog savjetovanja?

27%

73%

DA = 12 ispitanika

NE = 33 ispitanika

78

Poznajete li nekoga tko je već koristio uslugu predbračnog savjetovanja?

11%

89%

DA = 5 ispitanika

NE = 40 ispitanika

79

Ispitanici su ocjenjivali koliko se slažu sa tvrdnjama navedenim u anketi prema sljedećoj skali:

1= uopće se ne slažem; 2= u maloj mjeri se slažem; 3= slažem se; 4= slažem se u velikoj mjeri; 5= u potpunosti se slažem.

Tvrdnja Prosječna ocjena Prije sklapanja braka ljudi često nisu svjesni svih promjena koje brak donosi u vezi i u životima dvoje ljudi.

4,0

Potpuno sam svjestan svojih životnih vrijednosti. 3,91Potpuno sam svjestan životnih vrijednosti svoga partnera. 3,71Treba prvo dobro upoznati sebe i svoja očekivanja kako bismo mogli funkcionirati u zajednici.

4,4

Razgovor s psihologom mogao bi biti koristan mladim ljudima prije sklapanja braka.

3,08

Razgovor sa svećenikom mogao bi biti koristan mladim ljudima prije sklapanja braka.

2,26

Brak je poput sklapanja ugovora pa u trenutku sklapanja braka ne bi trebalo biti nepoznanica i nejasnoća oko bitnih pitanja (djeca, vjera, životne vrijednosti i stavovi…).

3,68

Mladi ljudi ne bi smjeli ulaziti u brak sa sviješću da se „uvijek mogu razvesti“.

3,66

Prije sklapanja braka partneri bi trebali proći nekakvu radionicu/seminar gdje bi mogli bolje upoznati same sebe i jedno drugo.

3,08

Brak nije romantična institucija za koju se ne treba pripremati; nije moguće samo uživati u braku.

3,66

U brak moramo ući sa željom da ostanemo s partnerom „dok nas smrt ne rastavi“.

3,57

Brak je bitna društvena institucija. 3,4Mora postojati razlika u odnosu partnera prema izvanbračnoj vezi i braku. Brak je ozbiljna stvar.

3,04

Brak je bitan samo i isključivo zbog rađanja i odgajanja potomaka. 1,46Oženio/udala bih se samo zato jer me strah samoće. 1,2Oženio/udala bih se zato što se i moji prijatelji žene/udaju. 1,15Oženio/udala bih se samo zbog djece. 1,37Oženio/udala bih se samo ako bih imao/la partnera s kojim želim provesti život.

4,31

Uvjeren/a sam da tijekom „hodanja“ s partnerom nisam saznao/la sve što je potrebno da bismo skladno funkcionirali u braku.

2,55

Ništa ne možemo unaprijed naučiti o braku, bračnim i međuljudskim odnosima. Brak je poput skoka u vodu: netko zna plivati, a netko potone.

2,22

Predbračni ugovor je potreban i koristan instrument osiguranja vlastite imovine.

2,48

Predbračni ugovor nije znak sumnje partnera u vlastiti brak. 2,84Predložio/la bih sklapanje predbračnog ugovora svom partneru. 2,06Predložio/la bih sklapanje predbračnog ugovora svom djetetu. 2,37Ljubav nije jedino što treba za uspješan brak. 3,97Mogao bih navesti 3 najvažnija očekivanja koja moj partner ima vezano za brak.

3,84

Mogao bih navesti 3 prioriteta u životu svog partnera. 4,17Znam na koje 3 stvari moj partner najradije troši novac. 4,0Znam koliko djece bi želio imati moj partner. 4,15Slažemo se oko toga kada trebamo imati prvo dijete. 3,97

80

Nemam problema s prihvaćanjem načina na koji moj partner provodi slobodno vrijeme bez mene.

4,06

Mogao bih navesti 3 životne vrijednosti prema kojima živi moj partner. 3,97Mogu predvidjeti svoje reakcije u svim životnim situacijama. 3,13Mogu predvidjeti reakcije svog partnera u svim životnim situacijama. 2,97Znam sve o sebi i znam što želim od braka. 3,75Znam sve o svom partneru i znam što on(a) želi od braka. 3,37Sviđa mi se kako moj partner komunicira sa mnom. 3,77Mogu s partnerom razgovarati o svim temama. 4,24Ne postoje teme o kojima moj partner ne želi otvoreno razgovarati ili ih izbjegava.

3,68

Lako mi je govoriti o svojim osjećajima. 3,44Mislim da svoju ljutnju iskazujem na način koji je prihvatljiv mom partneru.

3,17

Moj partner iskazuje ljutnju na meni prihvatljiv način. 3,37Nema potrebe da partner i ja pokušamo poboljšati kvalitetu naše komunikacije.

2,71

Kad sam ljut(a) pazim da ne kažem partneru nešto što će ga povrijediti. 3,4Otvoreno razgovaramo o novcu. 4,28Otvoreno razgovaramo o seksu. 4,33Otvoreno razgovaramo o vjeri i imamo iste stavove o tome u kojoj vjeri ćemo odgajati djecu.

4,02

Sviđa mi se kako i koliko često moj partner iskazuje nježnost prema meni.

4,02

Ne ustežem se predložiti partneru da promijeni neka svoja ponašanja. 4,17Nikad ne koristim ružne riječi kad sam ljut(a) na partnera. 3,24Svađa ili šutnja nisu pravi način rješavanju sukoba. 4,37Predbračni tečaj koji organizira katolička crkva nije dovoljno informativan za par koji namjerava sklopiti brak.

3,88

Kada bi postojao drugačiji tečaj gdje bih mogao naučiti više o sebi i svom partneru prije sklapanja braka, pohađao bih taj tečaj.

3,11

Volio bih naučiti kako bolje i učinkovitije komunicirati s partnerom. 3,48Želio bih naučiti učinkovitije rješavati konflikte koje imam s partnerom. 3,4Sviđa mi se obrazac ponašanja koji prepoznajem u obitelji mog partnera (roditelji, djedovi, bake…).

2,62

Sviđa mi se obrazac ponašanja koji prepoznajem u svojoj obitelji (roditelji, djedovi,bake…).

2,93

Mislim da bračni partneri nisu uvijek kompetentni sami rješavati sve svoje probleme.

3,04

Radije bih dobro upoznao svog partnera prije sklapanja braka, nego očekivao iznenađenja u braku.

4,26

Radionice na kojima upoznajem samog sebe i osvješćujem svoje ponašanje i njegov utjecaj na druge čine mi se kao korisna stvar.

3,66

Platio bih i pohađao predbračni tečaj na kojem bih mogao naučiti kako učinkovito rješavati sukobe s partnerom.

3,13

Uvijek treba raditi na osobnom razvoju. 4,68Sklapanje braka, vjenčanje i početak zajedničkog života stresni su događaji.

3,42

Lakše je razgovarati o privatnim problemima s osobom koja ne pozna mene ni mog partnera.

2,68

Ne bi me bilo sram priznati da idem s partnerom na predbračni tečaj. 4,0Poznajem ljude koji bi me podržali ili također išli na predbračni tečaj. 3,55Poznajem ljude koji bi me ismijavali što idem na predbračni tečaj. 2,46

81

Volio bih da moje dijete sudjeluje u predbračnom tečaju prije nego sklopi brak.

3,68

Roditelji nisu dovoljno kompetentni da dijete nauče sve što treba znati o braku.

3,64

Išao bih na predbračni tečaj, ali u tajnosti. Ne želim da moji poznanici za to saznaju.

1,4

Obitelj treba planirati. 4,13Kada bih se drugi put ženio/udavala, otišao/la bih s partnerom na predbračni tečaj.

2,95

Mnogi se konflikti mogu izbjeći ako unaprijed znamo više o sebi i svom partneru.

4,22

Centar za socijalnu skrb uključuje se u brak nakon što problemi i bračno nasilje eskaliraju i brak je pred razvodom. Mnogi problemi bi se mogli izbjeći kada bi partneri na predbračnom tečaju uz stručno vodstvo prije sklapanja braka mogli naučiti nešto o sebi i svojim očekivanjima.

3,51

Samo bolesni ljudi trebaju razgovor s psihologom. 1,35Samo nesposobni ljudi trebaju pomoć i savjet prije nego se odluče sklopiti brak.

1,37

Roditelji ne mogu biti objektivni savjetodavci za bračna pitanja. 2,93Pohađanje predbračnog tečaja može pomoći mladom paru da uoče postojanje problema kojih možda nisu ni bili svjesni.

3,62

Nisu svi ljudi koji se zaljube jedno u drugo sposobni imati uspješan brak. 4,24Ne zabrinjava me velik broj rastava braka. 2,73Razvod je dobar način rješavanja bračnih sukoba. 1,86Radije bih se razveo/la nego se trudio rješavati probleme u braku. 1,4Razvod je prihvatljivo rješenje za bračne konflikte. 2,17Razvod nije traumatičan događaj. 1,2

82

Prilog 3.

Popis osoba, udruga i institucija pružatelja usluga savjetovanja u Osijeku

1. Savjetovalište u Udruzi za rad s mladima „Breza“, Frankopanska 124, Osijek.

2. Bračno i obiteljsko savjetovalište u Osijeku, Vukovarska 156, Osijek.

3. Psihologinje zaposlene u različitim institucijama (poput, primjerice, Doma za

odgoj djece i mladeži), u slobodno vrijeme „na crno“ nude usluge savjetovanja.

4. „Sunce“ Društvo za psihološku pomoć, Waldingerova 11, Osijek.

nude i besplatno savjetovanje za roditelje utorkom i četvrtkom od 17-19h u

zdravstvenoj stanici Drava.

5. Mirela Grgić, prim.dr.med, specijalist psihijatar, privatna ordinacija za dječju i

adolescentnu psihijatriju, Kardinala A. Stepinca 45, Osijek.

6. Prof. dr. sc. Nikola Mandić, sudski vještak, neurolog i psihijatar; Radićeva 11,

Osijek.

7. Dr. Dušanka Peleš Bračun, dipl. psiholog – Savjetovalište za oboljele od

PTSP-a, Reisnerova 34b, Osijek.

8. Predbračni tečaj u katoličkoj crkvi (Župa Sv. Petra i Pavla, Pejačevićeva 1 te

Župa Sv. Ćirila i Metoda, Divaltova 71 u Osijeku).

9. Savjetovalište Karis, Evanđeoski teološki fakultet u Osijeku, Cvjetkova 32,

Osijek.

83

Prilog 4.

Internetske stranice na hrvatskom jeziku koje nude savjetodavne usluge

www.frendice.hr – „Portal Frendice.hr je otvorio mogućnost djevojkama i ženama

diljem Hrvatske da steknu nova prijateljstva ili da obnove stara. Ovdje se možete

međusobno savjetovati, dijeliti različita iskustva i istovremeno putem raznolikih

kategorija, te on-line savjetovališta saznati sve sto vas zanima.“142

www.duoagencija.hr – agencija za poznanstva i bračno posredovanje

www.žena.hr - Portal Žena.hr je pokrenut sa ciljem da postane centralno mjesto na

hrvatskom webu za žene. Nudi ogroman broj usluga i informacija, ali jedna od njih je i

on-line savjetovalište, za sva pitanja (pravna, zdravstvena, bračna, i dr.).

www.obiteljskizivot.com - „Obiteljski Život“ je neprofitna organizacija, osnovana sa

svrhom promicanja duhovne obnove društva i pojedinca, utemeljene na evanđeoskim

vrijednostima i dio međunarodne organizacije FamilyLife, koja postoji u četrdesetak

zemalja na svim kontinentima. Budući da je obitelj temeljna jedinica svakog društva,

program "Obiteljski Život" želi izvršiti pozitivan utjecaj na društvo promicanjem čvrstih

i zdravih bračnih odnosa utemeljenih na kršćanskim principima - principima koji mogu

pomoći obiteljima i brakovima da se odupru napadima kojih je sve više u

suvremenom svijetu. „Obiteljski Život“ organizira seminare o braku koji nude bračnim

parovima priliku provođenja vremena u razmatranju, unaprjeđivanja i učvršćivanja

odnosa medu supružnicima, no i samci su dobrodošli. „Obiteljski Život“ organizira i

seminare o roditeljstvu koji su napravljeni zbog želje da se mladim ljudima pomogne

ući u svijet odraslih te na takav način budu spremni i sposobni za najbolji mogući

život u njihovim uvjetima.143

142Zekić, Diana i Tessa Uhlik, „O nama“. Frendice.hr. 06. studenoga 2008. <http://www.frendice.hr/hr/info/o_nama>143 „Obiteljski život - Hrvatska: Da se predstavimo“ Obiteljski život.com 06. studeni 2008. <http://www.obiteljskizivot.com/modules.php?name=Content>

84

Prilog 5.

Popis usluga koje nude hrvatski Obiteljski centri144

• brak i međusobni odnosi roditelja i djece, uzdržavanje i druge

okolnosti u obitelji koje traže stručnu potporu i pomoć

• odgoj djece, posvojenje i prevencija svih oblika ovisnosti kod djece i

mladeži

• problemi s invalidnošću

• uključivanje u svakodnevni život nakon duljeg boravka u odgojnoj

ustanovi

• poticanje odgovornog roditeljstva i skrbi o članovima obitelji

• podizanje kvalitete života djece, mladeži i obitelji

• organiziranje učenja djeteta

• smještaj u predškolske ustanove

• poticanje i razvoj programa rada u zajednici, volonterskog rada i rada

udruga građana koje su potpora roditeljima, obitelji, djeci, mladeži i

drugim socijalno osjetljivim skupinama stanovništva

• razvoj i unapređenje izvan institucijskih oblika potpore obitelji, djeci,

mladeži i drugim socijalno osjetljivim skupinama stanovništva

• poticanje i provedba programskih aktivnosti namijenjenih edukaciji i

promidžbi obiteljskih vrijednosti

U obiteljski centar se možete javiti zbog najrazličitijih razloga, a neki od njih su:

• razvoj i odrastanje djece

• ostvarivanje skladnih obiteljskih odnosa

• ostvarivanje kvalitetnih partnerskih odnosa

• snalaženje u ulozi roditelja

• predbračno savjetovanje

• različite osobne poteškoće

• potreba za adekvatnim pravnim savjetom

• ne/uspješno svladavanje školskih sadržaja

144 „Što je to zapravo obiteljski centar!?“ Obiteljski centar Virovitičko-podravske županije. 06. studeni 2008. <http://www.obiteljskicentar.hr/>.

85

• kako se nositi s ovisnosti u obitelji

• kako se nositi s (težom) bolesti u obitelji

• prilagodba na novog člana obitelji

• želja da dio svog vremena odvojite za druge.

86

Prilog 6.

Podaci o broju korisnika Bračnog i obiteljskog savjetovališta u Osijeku za

razdoblje siječanj-kolovoz 2007.

Vrsta savjetovanja Broj korisnika Broj susretaIndividualno savjetovanje 73 213Bračno savjetovanje 13 33Obiteljsko savjetovanje 12 23Predbračno savjetovanje 1 1Savjetovanje telefonom 41 poziv

Izvor: intervju sa Zoranom Vargovićem, 14.11.2008.

Prilog 7.

Podaci o Bračnom i obiteljskom savjetovalištu u Osijeku

87

UKUPAN BROJ OSOBA U SAVJETOVALIŠTU OD 2004. – 2007.

= 1013

13,22%

24,48%

30,79%

13,62%

17,86% MUŠKARACA

ŽENA

BRAČNIH PAROVA

OBITELJI

TEL.SAVJETOVANJA

ZA SAVJETOVALIŠTE ČULI OD:

24,78%

9,79%

13,83%

52,01%

HT

ŽUPNIK

CZZ

OSTALI (PREPORUKEKLIJENATA, LIJEČNIKA,PRIJATELJA)

145

145 HT= informacije o postojanju Savjetovališta dobili telefonski, putem informacija tj. službe 988. CZZ = Centar za socijalnu skrb.

88

TRAJANJE BRAKA OSOBA U BRAČNOM SAVJETOVANJU

16,66%

19,87%

23,71%

19,94%

13,46%

8,33%

0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00%

DO 1

2 DO 5

5 DO 10

10 DO 15

15 DO 20

20 +

RAZLOZI INDIVIDUALNOG SAVJETOVANJA

43,50%

23,30%

33%

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00%

PSIHIČKESMETNJE

POTEŠKOĆE UDRUŠTVENOM

ŽIVOTU

ODNOSI U BRAKU IOBITELJI

89

RAZLOZI BRAČNOG SAVJETOVANJA

22,43%

41%

19,23%

17,30%

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00%

ŽELJA ZARAZVODOM

LJUBOMORA,BRAČNA NEVJERA

NEZADOVOLJSTVOU BRAČNOM

ŽIVOTU

NEKVALITETNAKOMUNIKACIJA

RELIGIJSKA PRIPADNOST KLIJENATA

40,47%

36,52%

23,33%

KATOLICI

OSTALE KRŠĆ.ZAJEDNICE

BEZ REL.ODREĐENJA

90

SAVJETOVANJE ZAVRŠENO NAKON

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

1 DO 5 SUSRETA

5 DO 10 SUSRETA

10 DO 15 SUSRETA

PREKO 15 SUSRETA

Podaci dobiveni u obliku Powerpoint prezentacije od gospođe Elizabete Matuzović,

savjetovatelja u Bračnom i obiteljskom savjetovalištu u Osijeku.

91

5. Analiza slučaja

Navedeni slučaj obrađuje problematiku s kojom se susreću svi poduzetnici, neovisno

o djelatnosti, iskustvu, dobi i drugim specifičnostima pojedinog poduzetnika ili posla.

Preduvjet pokretanja svakog poduzetničkog pothvata je (temeljita) analiza ideje koju

poduzetnik ima. Za analizu ideje koriste se različiti modeli i alati koji poduzetniku

omogućuju da svoju ideju stavi u kontekst i na taj način provjeri opravdanost

pokretanja određenog poduzetničkog pothvata.

Problemi vezani uz ovaj slučaj su sljedeći:

isplativost i opravdanost ulaska u savjetodavni posao,

mogućnost opstanka pothvata koji nudi samo jednu specifičnu uslugu,

mogućnost zadržavanja klijenta u procesu savjetovanja tijekom nekog

optimalnog vremena,

kompatibilnost poduzetnika i ideje.

Ideja da mlade ljude prije sklapanja braka treba educirati o nekim osnovama

komunikacije, o mogućim načinima rješavanja sukoba, o tome kako da prvo sami

sebe bolje upoznaju a zatim i partnera, da osvijeste svoja očekivanja od zajedničkog

života i braka te da svoja očekivanja pokušaju uskladiti s partnerovima sama po sebi

je dobra. Ona omogućuje osobni rast i razvoj pojedinca, ali i sklapanje braka na

nešto čvršćim temeljima nego što je to osjećaj ljubavi ili strasti. Bračni život u velikoj

mjeri zahtijeva razvijene osjećaje odanosti i obveze prema partneru i (budućoj)

obitelji.

Mladi bračni par iz slučaja ima volju i želju pomoći, i nešto bračnog i obiteljskog

iskustva iza sebe. No niti jedan od protagonista nije po struci savjetovatelj. Oboje

rade i ne razmišljaju o pokretanju pothvata iz nužde. Kako rade od kuće, imaju

fleksibilno radno vrijeme i mogli bi odvojiti vrijeme za organizaciju rada agencije.

Vjeruju da mogu pomoći i pozitivno utjecati na živote svojih budućih korisnika. Ipak,

pokretanje poslovnog pothvata kao hobija, uz stalno zaposlenje kojeg se poduzetnici

ne misle odreći, predstavlja određeni rizik za uspjeh pothvata.

92

Je li ideja o otvaranju Agencije za predbračno savjetovanje provediva na takav način

da poduzetnicima iz slučaja donese (financijsku) korist? Drugim riječima, je li to

prilika za njih u ovom trenutku i na ovom tržištu? Na koji način – uz pomoć kakvih

strategija – se ideja eventualno može izmijeniti ili prilagoditi tržišnim uvjetima kako bi

postala prilika?

Timmonsov model predstavlja blic-analizu četiri osnovna aspekta ideje/prilike/posla:

klijent, korist (za klijenta i poduzetnika), tržište i poduzetnik i cilj mu je dati kratki

odgovor vrijedi li ideju dalje analizirati ili ne. SWOT analiza će usporedbom

unutrašnjih snaga i slabosti poduzeća te prilika i prijetnji iz okoline detaljnije smjestiti

ovu ideju u tržišni kontekst. Porterov model pet konkuretskih snaga istražiti će

poslovnu okolinu budućeg poduzeća. Analiza provedivosti detaljno će utvrditi

opravdanost poslovnog koncepta predbračnog savjetovališta.

5.1. Timmonsov model četiri sidra

Timmons je razvio model četiri sidra146 kao blic-alat pomoću kojega se vrlo brzo može

dobiti uvid u to je li neka ideja uistinu i dobra prilika, odnosno ima li ta ideja potencijal

preobrazbe u isplativ posao.

Analiza ideje pomoću ovog modela ukazala je na sljedeće aspekte ideje/prilike/posla:

• Usluga predbračnog savjetovanja nedvojbeno stvara vrijednost za klijenta.

Budući supružnici bi prije sklapanja braka upoznali jedno drugo, uz pomoć

stručne osobe otvoreno raspravljali o svojim očekivanju vezanim za brak i

zajednički život.

• Intelektualne usluge su u pravilu percipirane kao skupe, jer korisnici ne vide

„konkretne“ instrumente, alate ili proizvode koje plaćaju. Znanje kojim davatelj

intelektualne usluge raspolaže često se ne cijeni u onoj mjeri u kojoj zaslužuje.

Koristi od procesa savjetovanja su dugoročne, ali rezultat nije odmah vidljiv pa

146 Timmons, Jeffry A. (1999.), New Venture Creation. Entrepreneurship for the 21st Century. Irwin/McGraw-Hill, USA, str. 114.

93

može biti problem zadržati klijente dovoljno dugo u (skupom) procesu

savjetovanja kako bi „osjetili“ koristi koje dobivaju od savjetovanja.

• Iako u Osijeku postoje dva savjetovališta koja nude uslugu predbračnog

savjetovanja, tržište nije zasićeno i dovoljno je prostora i mogućnosti za ulazak

novog konkurenta; ukoliko bi se postigao konstantan i stalan odaziv klijenata,

savjetovanje je vrlo isplativ posao.

• Poduzetnica iz slučaja vrlo je zainteresirana za savjetodavni posao i

mogućnost pomaganja ljudima, međutim dva su rizika: ona sama nije

školovani savjetovatelj i ima stalan posao kojeg se ne želi odreći.

Prvi alat za testiranje ideje ukazuje na to da ova ideja ima potencijal postati poslovna

prilika. Nedvojbeno je da predbračno savjetovanje kao usluga ima vrijednost za

klijenta koji na savjetovanje dolazi, no treba detaljnije razmisliti o tome koliko su

građani Osijeka voljni platiti za takvu vrstu usluge, koliko bi se ljudi odlučilo doći na

predbračno savjetovanje i ustrajati u tome barem tijekom 5 susreta, što je optimalan

broj za prosječne parove kod kojih nije utvrđena neka osobito komplicirana situacija.

Također, poslovna ideja koja uključuje pružanje intelektualnih usluga određene vrste

u idealnom slučaju podrazumijeva da budući poduzetnik sam posjeduje znanja na

kojima planira temeljiti svoj pothvat, jer mu to smanjuje troškove. Međutim, kako

buduća poduzetnica i njezin suprug nisu kvalificirani za pružanje takvih usluga, morat

će zaposliti školovanog savjetovatelja. Sam posao ne zahtijeva velika ulaganja u

opremu ili tehnologiju - potrebna je jedna prikladno namještena prostorija. Značajan

rizik za viziju poduzeća i njegovo buduće poslovanje predstavlja odlučnost oboje

poduzetnika da ne ostave svoja stalna zaposlenja. Hobistički pristup poduzetničkom

pothvatu predstavlja prijetnju dugoročnom uspjehu pothvata.

Rezultati analize „četiri sidra“ za slučaj agencije za predbračno savjetovanje

prikazani su na slici 7.

94

Slika 7. Prikaz analize četiri sidra za Agenciju za predbračno savjetovanje iz slučaja.

Timmonsov model četiri sidra pokazuje da ova ideja ima potencijal, no treba ju

testirati nekim drugim, detaljnijim analitičkim metodama kako bismo dobili točniju

sliku o ideji i tržištu te potom definirali preporuke vezano za ovaj poduzetnički

pothvat. Model četiri sidra je pokazao da više pozornosti pri daljnjoj analizi treba

posvetiti tržištu, industriji te financijskoj opravdanosti pokretanja ovog posla. Iz tih

razloga, ideju iznesenu u slučaju analizirat ćemo pomoću SWOT analize, analize

provedivosti prema modelu K. Allen te Porterovog modela konkurentskih snaga.

Predbračno savjetovalište:

Vrijednost za klijenta

Zadovoljava li bitnu želju/potrebu za koju netko želi

platiti?

Tržište i isplativost

Odgovara li posao

poduzetniku?

Tijekom predbračnog savjetovanja budući supružnici upoznali bi jedno drugo sa svojim očekivanjima, strahovima i željama vezanim za zajednički život.

Poduzetnica ima veliki interes i želju, kao i mrežu poznanstava s ljudima koji bi joj mogli pomoći. Morala bi zaposliti kvalificiranog savjetovatelja ili se dalje školovati u tom smjeru. Rizik proizlazi iz činjenice da poduzetnica ima stalan posao kojeg se ne želi odreći.

U Osijeku postoje dva savjetovališta koja nude uslugu predbračnog savjetovanja.Ne zahtijeva velika ulaganja (oprema i strojevi). Vrlo isplativo ako postoji stalan priljev klijenata.

Ljudi nevoljko priznaju da trebaju pomoć vezano za intimni život i partnerske odnose.Intelektualne usluge je teško naplatiti, jer ih doživljavaju kao skupe. Rezultat nije odmah vidljiv.

DAZahtijeva daljnju analizu

Zahtijeva daljnju analizu

Zahtijeva daljnju analizu

95

5.2. SWOT analiza

SWOT analiza je metoda strateške analize unutrašnjih i vanjskih čimbenika koji

utječu na poduzetnički pothvat na određenom tržištu. Cilj SWOT analize je

identificirati snage i slabosti ideje o otvaranju agencije za predbračno savjetovanje

(unutrašnji čimbenici), te prilike i prijetnje iz okoline koje utječu na provedivost te

ideje (vanjski čimbenici). Dobiveni zaključci koristit će se za odabir strategije kojom

će se maksimizirati snage i prilike odnosno minimizirati slabosti i prijetnje te tako

ideju iznesenu u slučaju pretvoriti u poslovnu priliku. Tablica 6. prikazuje odnos

snaga i slabosti ideje te prilika i prijetnji na postojećem tržištu.

SNAGE SLABOSTI

vlastita sredstva poduzetnika (ušteđevina)

vlastiti prostor (prostorija u stanu) mala početna ulaganja u prostor i

opremu mreža osobnih poznanstava potencijal za proširenje usluga

agencije (radionice, savjetovanja druge vrste…)

u poduzetničkom timu nema školovanog savjetovatelja

neiskustvo u poslu monouslužna djelatnost poduzetnici zaposleni (ovaj pothvat

vide kao izvor dodatne zarade)

PRILIKE PRIJETNJE

u školama ne postoje predmeti koji bi mlade poučavali o braku, komunikaciji s partnerom, i sl.

velik broj razvoda konkurencija nema nikakvu

marketinšku strategiju i mnogo ljudi ne zna za njih

podrška zainteresiranih institucija (Crkva, Centar za socijalnu skrb…)

nedovoljna informiranost i neosviještenost mladih o potrebi „učenja“ o braku

visoka cijena intelektualnih usluga konkurencija koja nudi besplatne

usluge savjetovanja globalna kriza nedostatak institucionalne podrške

Tablica 6. Odnos snaga i slabosti ideje te prilika i prijetnji na postojećem tržištu.

Ideja o otvaranju agencije za predbračno savjetovanje ima nekoliko unutrašnjih

snaga. Prije svega to su vlastita sredstva poduzetnika i vlastiti prostor. Savjetodavni

posao (intelektualne usluge općenito) zahtijeva mala početna ulaganja u prostor i

opremu. Prikladno namještena prostorija (pa čak i odgovarajuća soba u stanu

budućih poduzetnika) za početak je dovoljna. Poduzetnici imaju dobru mrežu osobnih

96

poznanstava (kako sa stručnjacima, psiholozima i psihijatrima, tako i sa potencijalnim

klijentima). Zahvaljujući osobnim poznanstvima, buduća poduzetnica i njezin suprug

mogli bi pronaći osobu koja bi bila školovana za savjetodavni posao. Osim toga, ovaj

posao ima potencijal širenja i rasta: agencija bi u skoroj budućnosti mogla nuditi

mnogo srodnih usluga (različite radionice o komunikaciji s partnerom, o braku te

druge vrste savjetovanja), čime bi se proširilo ciljano tržište agencije, a neke od njih

bi mogla obavljati sama poduzetnica. Nema dvojbe da je problematika predbračnog

savjetovanja interesantna ljudima koji žele sklopiti brak ili započeti zajednički život s

partnerom, ali obzirom na ograničenost te ciljne skupine, vrlo je povoljna činjenica da

se lako mogu dodavati druge usluge i vrste savjetovanja.

Slabost ideje je u tome što sami poduzetnici nisu savjetovatelji. Morali bi zaposliti

savjetovatelja što predstavlja trošak, ali je i uvjet poslovanja. Nemaju iskustva u

samostalnom poslu i nemaju institucionalnu podršku147 koja kod konkurencije uvelike

smanjuje rizike poslovanja. Savjetovalište koje nudi samo jednu, specijaliziranu

uslugu može ciljati samo na jedan uski segment tržišta što predstavlja ograničenje za

budući rast. Također, poduzetnici su stalno zaposleni i ne namjeravaju dati otkaz,

nego pothvat voditi uz svoj stalni posao. To predstavlja rizik za dugoročnu uspješnost

poslovanja, zbog nejasno definirane vizije. Slabosti ove ideje nisu fatalne i ne

predstavljaju razloge zbog kojih bi od projekta trebalo odustati, već se na njih može

utjecati određenim strategijama za minimiziranje rizika.

Povoljni vanjski čimbenici, odnosno prilike koje poduzetnici mogu iskoristiti su brojne.

Prije svega, to je nepostojanje formalnog obrazovanja na ovom polju: mladi ljudi u

školama ne uče ništa o međuljudskim odnosima, braku i komunikaciji s partnerom,

pa postoji „rupa“ u znanju koja treba biti zadovoljena. Konstantan (velik) broj razvoda

u osječko-baranjskoj županiji potvrda su da postoji potreba za educiranjem mladih

ljudi o tome što mogu očekivati u braku, kako bolje komunicirati s partnerom i kako

sretnije živjeti u paru. Vrlo značajna prilika proizlazi iz činjenice da konkurencija

uopće nema marketinšku strategiju. Dva savjetovališta u Osijeku ne pojavljuju se u

147 Institucionalna podrška je eksterni čimbenik koji utječe na posao, pa je kao takav u SWOT matrici stavljen među prijetnje (jer podrške nema). Međutim, kod konkurencije institucionalna podrška je zapravo interni čimbenik, jer institucija (Crkva) je osnivač i investitor; savjetovalište je dio institucije. Predbračno savjetovalište iz analiziranog slučaja trenutno nema institucionalnu podršku niti kao interni niti kao eksterni čimbenik. Naravno, odgovarajućom strategijom, ta se prijetnja može pretvoriti u priliku, tako da se ovaj element nalazi i u polju Prilika SWOT matrice.

97

medijima, pa bi nova agencija trebala agresivnijom i prepoznatljivom medijskom

kampanjom privući pozornost na sebe kao „prvi na tržištu“ i tako si osigurati dovoljno

velik komad „tržišnog kolača“. Suradnja sa srodnim institucijama (primjerice, Crkva,

Matični ured, Centar za socijalnu skrb) mogla bi savjetovalištu osigurati stalan priljev

klijenata.

Iako su i prijetnje – nepovoljne okolnosti iz okoline – također brojne, gotovo sve se

mogu pretvoriti u priliku. Javnost nije u dovoljnoj mjeri svjesna potrebe za takvom

vrstom savjetovanja, pa je trenutno potražnja za tom uslugom vrlo mala. No, agencija

bi medijskom kampanjom trebala provoditi i edukaciju i na taj način povećati broj

potencijalnih klijenata. Naime, anketa je pokazala da su ispitanici svjesni toga da

prije sklapanja braka treba dobro upoznati partnera i njegova/njezina očekivanja, no

iz ankete proizlazi i da su ispitanici u velikoj mjeri uvjereni da su to u stanju postići

sami, bez stručne pomoći. Ciljanu skupinu stoga treba uvjeriti u to da postoje mnoga

znanja i vještine vezane uz zajednički život i komunikaciju s ljudima koje često ne

možemo naučiti od roditelja ili prijatelja. Također, problem predstavlja i naplata

intelektualnih usluga koje su u pravilu klijentima uvijek „preskupe“, no cijene se mogu

prilagoditi tržištu ili se određenim marketinškim strategijama ( npr. dijeljenje letaka

koji omogućuju popust na cijenu ili odobravanje popusta ako klijent dovede još

jednog klijenta) može postići da cijena klijentu postane prihvatljivija. Nadalje, iako je

konkurent poput Bračnog i obiteljskog savjetovališta koje besplatno pruža sve usluge

savjetovanja, velika prijetnja, ipak treba naglasiti da mnogo ljudi uopće ne zna da ono

postoji i stoga se kroz marketinšku kampanju ovo može pretvoriti u priliku. Trenutna

globalna kriza i recesija gospodarstva stvaraju osjećaj nesigurnosti i potrebe za

štednjom, što predstavlja prijetnju ideji o otvaranju predbračnog savjetovališta, jer će

ljudi manje željeti trošiti na intelektualne usluge. No ne treba zaboraviti da je

vjenčanje važan trenutak u životu dvoje ljudi, pa mladi i njihovi roditelju u pravilu ne

štede ni na čemu što je vezano uz sklapanje braka.

Analiza internih snaga i slabosti te eksternih prilika i prijetnji pokazala je da ideja ima

potencijal postati prilika. Osim što ima brojne snage i nekoliko prilika, slabosti ideje

su zanemarive, a većinu prijetnji se snažnom marketinškom kampanjom i edukacijom

ciljane skupine agencija može pretvoriti u prilike. Tako bi agencija imala veliku šansu,

98

strategijom prvoga, zauzeti čvrsto mjesto na tržištu. SWOT matrica prikazuje četiri

moguće strategije za predbračno savjetovalište iz slučaja (Tablica 7.).

SNAGE SLABOSTI

PR

ILIK

E

SO STRATEGIJA (MAXI-MAXI)

Otvaranje Centra za savjetovanje

Iskoristiti potrebu koja postoji za ovim vidom edukacije. Pomoću poznanstava i snažne marketinške strategije napraviti prodor na tržište. Od početka nuditi sve usluge savjetovanja.

WO STRATEGIJA (MINI-MAXI)

Otvaranje predbračnog savjetovališta

Krenuti s manje ambicioznim projektom za početak, obzirom na neiskustvo poduzetnika i njihovo odbijanje da ostave stalni posao. Kad se uspostavi dobra suradnja s institucijama i posao krene, eventualno redefinirati strategiju.

PR

IJE

TN

JE

ST STRATEGIJA (MAXI-MINI)

Otvaranje Udruge za savjetovanje

Radi minimiziranja rizika koje nose neiskustvo i činjenica da su poduzetnici zaposleni, registrirati se prvo kao Udruga. Ova strategija omogućuje iskorištavanje mreže poznanstava, vlastitog prostora, a trošak započinjanja posla je niži nego kod registracije društva s ograničenom odgovornošću.

WT STRATEGIJA (MINI-MINI)

Održavanje tečajeva po potrebi; internetska stranica

Povremeno organizirati tečajeve ili radionice. Psihologa angažirati honorarno. Internetska stranica omogućila bi stalan kontakt s potencijalnim klijentima. Ova strategija omogućuje minimiziranje fiksnih troškove i općenito troškova redovnog poslovanja, kao i rizike koje nosi činjenica da su poduzetnici zaposleni.

Tablica 7. SWOT matrica – strategije za predbračno savjetovalište

Obzirom na unutrašnje slabosti i snage, te vanjske prijetnje i prilike, poduzetnicima iz

slučaja na raspolaganju stoje četiri potencijalne strategije. Prema prvoj, tzv. SO

strategiji, u kojoj se iskorištavaju snage i prilike, poduzetnici bi trebali otvoriti Centar

za savjetovanje koji bi od samog početka nudio sve vrste savjetovanja. Naime,

poduzetnici imaju vlastita sredstva i prostor, te dobru mrežu poznanstava;

konkurencija nema snažnu marketinšku strategiju i potencijalni korisnici u većoj mjeri

niti ne znaju da savjetovališta te vrste postoje u Osijeku. Strategija prvog na tržištu

(sa snažnom marketinškom kampanjom) omogućila bi dobro pozicioniranje i

privlačenje velikog broja klijenata.

99

WO strategija pokušava minimizirati slabosti, a istaknuti i iskoristiti prilike na tržištu. U

tom smislu, sugerira se pokretanje Predbračnog savjetovališta, kako su izvorno i

zamislili sami poduzetnici. Ova strategija minimizira rizik koji postoji zbog neiskustva

poduzetnika te činjenice da ovom poslu pristupaju kao hobiju ili dodatnoj zaradi,

obzirom da ne žele ostaviti svoje stalne poslove. Istodobno, treba težiti

uspostavljanju suradnje s institucijama poput Centra za socijalnu skrb, crkve (župnih

ureda), Matičnog ureda i liječnika, kako bi se osigurao stalan priljev klijenata. Ukoliko

se nakon nekog vremena pokaže da bi bilo dobro i potrebno proširiti posao, strategija

se može redefinirati.

ST strategija sugerira registriranje Udruge za savjetovanje. Na taj način, poduzetnici

bi mogli iskoristiti vlastita sredstva i prostor te dobru mrežu poznanstava za

okupljanje istomišljenika, zainteresiranih (potencijalnih) klijenata i započeti s poslom

(edukacija ljudi,senzibiliziranje javnosti za ovu problematiku) uz manje financijske

rizike. Naime, troškovi za pokretanje kao i za rad udruge su manji nego kod društva s

ograničenom odgovornošću. Također, kao udruga mogli bi započeti suradnju ili čak

zajedničke projekte s odgovarajućim institucijama.

Posljednja strategija je WT strategija koja pokušava reducirati rizike zbog slabosti

projekta i prijetnji na tržištu. Činjenica da je poduzetnici iz slučaja savjetovalište žele

pokrenuti kao drugi posao, ukazuje na to da se pothvatu neće moći u cijelosti

posvetiti. Zbog toga se sugerira počinjanje „na malo“, povremenim ad hoc

tečajevima, koje bi kada se skupi dovoljan broj kandidata vodio honorarno angažirani

psiholog. Internetska stranica, koju bi mogao kreirati i održavati poduzetnik Marić,

služila bi kao medij za komunikaciju s potencijalnim korisnicima, obavješćivanje o

budućim projektima i tečajevima, i slično. Na taj način postupno bi se educirali

potencijalni klijenti i otvarao put za eventualno redefiniranje strategije. Istodobno,

minimizirali bi se fiksni troškovi i općenito troškovi redovnog poslovanja.

Podrazumijeva se da svaki posao danas treba imati i internetsku stranicu kao jedan

od načina informiranja i komunikacije s klijentima, pa tako i savjetovalište o kojemu

raspravljamo, neovisno o tome za koju od predložene četiri alternative poslovanja se

poduzetnici iz slučaja u konačnici odluče. Potrebno je, međutim, malo detaljnije

objasniti zbog čega e-business, odnosno pokretanje savjetodavne internetske

100

stranice kao glavnog oblika poslovanja, nije predložen kao jedna od poslovnih

strategija. Uspjeh savjetodavnog posla uvelike ovisi o osobnom kontaktu između

savjetovatelja i klijenta. Posjetitelji internetske stranice koja im omogućuje da postave

pitanje ili potraže savjet psihologa-savjetovatelja zasigurno bi to i učinili, no bez

osobnog kontakta i detaljnog razgovora psihologa s klijentom ne bi se mogli postići

učinci kakvi se postižu tijekom savjetovanja koje podrazumijeva razgovor – osobni

kontakt sa stručnjakom tijekom 50 minuta, koliko traje sastanak. Usluge „internetskog

savjetovanja“ se ne mogu naplatiti; one služe isključivo kao „mamac“ za klijente,

ukoliko su povezani sa konkretnim savjetovalištem, ili pak kao neka vrsta „trijaže“ –

gdje stručnjak s druge strane ekrana zapravo savjetuje „surferu“ kome da se obrati

sa svojim problemom i u pravilu ga šalje u neku ordinaciju i savjetovalište gdje će biti

pregledan, saslušan i/ili izliječen. Mnogo je takvih primjera na internetu, posebice

vezano za upite o zdravstvenim problemima148, ali i za bračnu, obiteljsku i intimnu

problematiku149. Iz tog razloga, internetsko poslovanje može biti samo podrška

savjetodavnom poslovanju koje se ipak u većoj mjeri mora odvijati u realnom (tzv.

brick and mortar) svijetu, jer je samo tako naplativo i tako pruža najveću korist

klijentu.

U nastavku treba napraviti analizu provedivosti kako bi se utvrdila (financijska)

isplativost ideje te utvrditi atraktivnost konkretne grane industrije.

5.3. Analiza provedivosti prema modelu K. Allen

Analiza provedivosti detaljni je alat pomoću kojega poduzetnici mogu provjeriti je li

njihova ideja provediva u određenom trenutku i na određenom tržištu, te ako nije,

kakve modifikacije su potrebne kako bi ona ipak postala prilika.

Četiri osnovna područja (proizvod/usluga, industrija, tržište/klijent i financije)

analiziraju se uz pomoć točno određenih pitanja koja služe kao smjernice

poduzetniku.

148 Primjerice: www.cybermed.hr; www.mojdoktor.hr; www.pavletic.hr; www.sunce.hr i mnogi drugi.149 Vidi Prilog 4. uz Slučaj.

101

5.3.1. Proizvod/usluga

Kada promišljamo o predbračnom savjetovanju kao usluzi, trebamo uzeti u obzir

spoznaje koje ćemo dobiti ako odgovorimo na sljedeća pitanja:

• Koje su odlike i koristi od te usluge?

• Koji su zadaci vezani za razvoj usluge i koji je vremenski okvir za njihovo

izvršavanje?

• Postoji li potencijal za prava na intelektualno vlasništvo?

• Po čemu se ta usluga razlikuje od drugih na tržištu?

Predbračno savjetovanje ima za cilj (mladim) ljudima koji namjeravaju sklopiti brak

ukazati na neke uobičajene pogreške ili predrasude o braku, međuljudskim odnosima

i zajedničkom životu. Kroz razgovor sa stručnom osobom, budući bračni par imao bi

priliku raspravljati o bitnim, a često zanemarenim, aspektima zajedničkog života: koja

očekivanja imaju od braka i partnera; zašto su se upravo sada odlučili na sklapanje

braka; u kojoj mjeri svaki od partnera treba/mora/želi raditi i posvetiti se poslu

(karijeri), a koliko obitelji; žele li imati djecu i koliko; žele li dijete odgajati u određenoj

religiji i slično. Savjetovanje ima za svrhu osobni rast i razvoj svakog od partnera kroz

samospoznaju, jer time utječe na zasnivanje „zdrave“ bračne zajednice koja ima

čvrste temelje ne samo u osjećajima, nego i u razumskim odlukama koje partneri

trebaju donositi.

Uslugu samu po sebi ne treba razvijati, odnosno ulagati novac u tehnologiju,

materijale ili istraživanje. Postulati savjetovanja kao i relevantna teorija poznati su

stručnoj osobi (psihologu, savjetovatelju) koja bi taj posao obavljala. Potencijal za

prava na intelektualno vlasništvo postoji, primjerice ukoliko bi savjetovatelj i/ili vlasnik

u budućnosti razvio neki poseban model savjetovanja, specifične radionice ili neki

priručnik.

Usluga predbračnog savjetovanja u ovoj agenciji bila bi utemeljena na istim

znanstvenim spoznajama kao i u drugim savjetovalištima.

102

Zaključujemo da se radi o već razvijenoj usluzi u čije razvijanje ne treba ulagati

novac. Usluga stvara vrijednost korisniku (osobni razvoj, sretnija i trajnija veza) i

provediva je. Međutim, postoje i neki rizici. Ponajprije je problematično nuditi samo

jednu, specifičnu uslugu, jer se time eliminira velik dio tržišta i mogućnosti zarade. Uz

uslugu predbračnog savjetovanja, trebalo bi nuditi i druge srodne usluge – druge

vrste savjetovanja, radionice, predavanja. Proširenje ponude ne bi zahtijevalo

dodatna ulaganja u istraživanje i razvoj, kako to obično i jest kod intelektualnih

usluga, nego eventualno zapošljavanje još savjetovatelja/psihologa.

5.3.2. Industrija

Analiza provedivosti zahtijeva analizu najvažnijih osobina industrije. Porterov model

konkurentskih snaga omogućuje detaljnu analizu okoline kao ključnog elementa za

formuliranje strategije. Pet konkurentskih snaga koje dugoročno utječu na

poduzetnički pothvat su: opasnost od supstitucijskih proizvoda, stupanj rivaliteta,

pregovaračka snaga kupaca, pregovaračka snaga dobavljača i prijetnja ulaska novih

ponuđača/konkurenata.

Prijetnja ulaska novih konkurenata

Ulazak u savjetodavni posao nije problematičan i stoga je prijetnja od ulaska novih

konkurenata jaka. Posao ne zahtijeva velika financijska ulaganja, u Osijeku ne postoji

razvijeno savjetodavno tržište niti klijentela koja redovito odlazi u neko određeno

(popularno) savjetovalište kojemu bi bila lojalna. Propisi i zakoni Republike Hrvatske

omogućuju relativno jednostavno registriranje obrta ili trgovačkog društva te početak

posla.

Opasnost od supstitucijskih proizvoda

Par koji se sprema sklopiti brak a prije toga se želi posavjetovati s nekim

stručnjakom, u Osijeku može otići na nekoliko mjesta: u svoj župni ured na razgovor

sa svećenikom koji će dati savjete utemeljene na vjerskim doktrinama; svome

liječniku opće prakse; psihologu u nekoj od Udruga te savjetovateljima u

savjetovalištu Breze i Caritasa. Mogu i na odgovarajućim internetskim stranicama

103

(primjerice, Obiteljskog centra), forumima ili blogovima potražiti savjete koje

smatraju korisnima. Također, mogu razgovarati s roditeljima, braćom i sestrama i

prijateljima, koji su im bliski i dostupni, a razgovor s njima ne košta ništa. Osim toga,

ogroman broj knjiga iz područja popularne psihologije bavi se upravo savjetima

vezanim za zajednički život, bračne i seksualne probleme, komunikaciju i rješavanje

sukoba, i sličnim temama i to je jedan od najjačih supstituta. Činjenica je da mladi

rijetko odlaze liječniku, svećeniku ili u savjetovalište po savjet, pa je tako primjerice, u

Caritasovo besplatno savjetovalište u razdoblju od siječnja do kolovoza 2007. na

predbračno savjetovanje došao samo jedan par (prilog 6 uz Slučaj.). Supstituti

postoje i predstavljaju snažnu prijetnju savjetovalištima.

Slika 8. Prikaz Porterovih pet konkurentskih snaga koje utječu na Agenciju za

predbračno savjetovanje

Pregovaračka snaga kupaca

Stupanj rivaliteta među postojećim

konkurentima

UMJEREN

Pregovaračka snaga kupaca

UMJERENI

Pregovaračka snaga

dobavljača

SLABA

Opasnost od supstitucijskih

proizvoda

JAKA

Prijetnja ulaska novih konkurenata u

industriju

JAKA

Poduzetnički pothvat

104

Velik broj supstituta povećava snagu kupca, što je ovdje slučaj. Također, trošak

prelaska kupca je malen i dodatno osnažuje kupca. Međutim, u savjetodavnoj

djelatnosti stvaranje odnosa s klijentom je vrlo je važan čimbenik i zadovoljni klijenti

neće lako odlaziti drugima. Kao prva na tržištu, agencija će morati mnogo ulagati u

edukaciju klijenata, ali nakon što se uspostavi odnos, kupac će vrlo vjerojatno ostati

lojalan.

Pregovaračka snaga dobavljača

Obzirom da bi savjetovalište moralo zaposliti eksperta-psihologa, kao zaposlenik on

ne bi se smatrao dobavljačem. Osim eksperta, ne postoje drugi dobavljači u

klasičnom smislu riječi. Dobavljači u slučaju predmetne agencije za predbračno

savjetovanje odnose se na režije, komunalije i infrastrukturu, pa je njihova snaga

slaba. U slučaju kad savjetovalište ne bi zaposlilo psihologa, nego ga samo

honorarno angažiralo kao vanjskog suradnika, tada bi snaga dobavljača značajno

porasla.

Stupanj rivaliteta među postojećim konkurentima

Stupanj rivaliteta među postojećim savjetovalištima je umjeren. Osječko tržište je

malo i nerazvijeno, a niti jedan od konkurenata nema razvijenu marketinšku

strategiju. Međutim, cijene su različite: Bračno i obiteljsko savjetovalište svoje usluge

nudi besplatno, savjetovalište u Brezi formiralo je cijene niže od cijena savjetovanja

u Zagrebu, jer je kupovna moć klijenata u Slavoniji i Baranji slabija. Iako ima dosta

konkurenata, stupanj rivaliteta smatramo umjerenim, jer su konkurenti međusobno

izjednačeni svojom marketinškom slabošću. Agencija za predbračno savjetovanje bi

bila prvo takvo poduzeće na tržištu. Ujednačenost cijena proizvoda dodatno bi

umanjila intenzitet rivalstva na tržištu, no to nije slučaj. Prepreke izlaska su niske jer

pokretanje posla ne zahtijeva velika ulaganja.

Analizom industrije pomoću Porterovog modela pet konkurentskih snaga utvrdili smo

kako industrija ima visok stupanj atraktivnosti. Ulazne barijere su niske, a industrija

je još relativno nerazvijena u Osijeku. Postojeća savjetovališta rade u sklopu većih

udruga ili institucija, ili pak psiholozi nude svoje usluge „na crno“.

105

Troškovi za istraživanje i razvoj su minimalni, obzirom da se radi o intelektualnoj

usluzi koju provode školovani stručnjaci i koja je vrlo dobro utemeljena i potkrijepljena

stručnom literaturom.

Konkurenti smatraju ovaj posao korisnim i potrebnim, a uzrok slaboj potražnji za

predbračnim savjetovanjem vide u slaboj edukaciji potrošača. Profitna marža (dobit

prije kamata i oporezivanja/prihodi od prodaje) za intelektualne usluge je općenito

visoka150, te je zaključak da je ova grana industrije atraktivna za buduće poduzetnike.

5.3.3. Tržište/klijent

Kako bismo bolje upoznali tržište i potencijalne klijente, trebamo razmisliti o sljedećim

pitanjima:

• Kakve su demografske odlike ciljanog tržišta?

• Tko je kupac/klijent i kakav mu je profil?

• Jeste li razgovarali s klijentima?

• Tko su konkurenti i po čemu se razlikujete od njih?

• Koji su alternativni distribucijski kanali dostupni i prema kojim će klijentima biti

usmjereni?

Usluge predbračnog savjetovanja usmjerene su svim ljudima koji namjeravaju sklopiti

brak, odnosno krenuti u zajednički život, neovisno o dobi i broju ranije sklopljenih i

razvedenih brakova. Prema podacima Državnog zavoda za statistiku Republike

Hrvatske151, većina ljudi se vjenčava samo jednom i taj prvi brak sklapaju u

dvadesetim godinama života, što znači da 90% ciljane skupine čine ljudi u

dvadesetim godinama života koji se prvi puta spremaju sklopiti brak.

Statistički podaci nadalje ukazuju da se više brakova razvodi u gradskim sredinama,

nego u seoskim, što upućuje na dva zaključka: kao prvo, možemo zaključiti da

150 Intelektualne usluge kao specifična grana industrije zahtijevaju relativno mala početna ulaganja u posao (oprema uredskog/savjetodavnog prostora) i vrlo mala ulaganja u tehnologiju i opremu (standardna uredska oprema) pa poduzetnici koji započinju posao u ovoj grani industrije, pod uvjetom da imaju stalan priljev klijenata, mogu očekivati brz povrat uloženih sredstava i pozitivan financijski rezultat. 151 „Prirodno kretanje stanovništva u 2006.“ Republika Hrvatska, Državni zavod za statistiku. Statistička izvješća br. 1328, Zagreb, 2007.

106

seoska sredina u većoj mjeri ne odobrava rastavu braka, pa supružnici ostaju u

nezadovoljavajućim brakovima bojeći se osude okoline, no istodobno možemo

zaključiti i to da seoska sredina daje više podrške mladim bračnim parovima, da je

potencijalno jači utjecaj crkve na odluke i način života ljudi na selu, da bračni parovi

žive u većim kućanstvima s nekoliko generacija obitelji te da su kućanski poslovi i

odgoj djece podijeljeni na više članova nego u gradskim kućanstvima, čime se

smanjuje stres i opterećenje pojedinih supružnika. Iz tih razloga, savjetovalište će

svoje usluge pretežno nuditi klijentima iz grada.

Istraživanje tržišta je pokazalo da ispitanici deklarativno smatraju kako su „Radionice

na kojima upoznaju samog sebe i osvješćuju svoje ponašanje i njegov utjecaj na

druge korisna stvar“ (prosječna ocjena „slažem se“: 3,66) te tvrde da bi željeli „naučiti

kako bolje i učinkovitije komunicirati s partnerom“ (prosječna ocjena „slažem se“:

3,48), no kada su se trebali izjasniti o tome bi li pohađali „tečaj gdje bih mogao

naučiti više o sebi i svom partneru prije sklapanja braka“ (3,11) te „platili i pohađali

predbračni tečaj na kojem bi mogli naučiti kako učinkovito rješavati sukobe s

partnerom“ (3,13) njihove ocjene nešto su manje, iako i dalje upućuju na slaganje s

navedenim tvrdnjama.

Najpozitivnije su se o predbračnom savjetovanju izjasnile osobe sa srednjom

stručnom spremom, a najmanje pozitivno osobe sa akademskim stupnjem magistra i

doktora znanosti152 (vidi tablicu 8.). Rezultati istraživanja tržišta ukazuju na to da ljudi

s višim stupnjem obrazovanja češće smatraju kako ne trebaju raditi na

unaprjeđivanju komunikacije s partnerom te da im predbračni tečaj nije potreban.

Takvi odgovori mogu se pripisati većem samopouzdanju više obrazovanih ljudi. Oni

su tijekom visokoškolskog obrazovanja zacijelo unaprijedili svoje komunikacijske

sposobnosti i stekli znanja koja im, osim u samoj profesiji, pomažu i u komunikaciji s

okolinom (partnerom) i doprinose osjećaju sigurnosti u sebe. Prema tome, na temelju

rezultata dobivenih u ovom istraživanju, pretpostavka je da bi idealni klijenti agencije

bile osobe iz grada sa završenom srednjom školom.

152 Osim u ocjeni tvrdnje „Kada bi postojao drugačiji tečaj gdje bih mogao naučiti više o sebi i svom partneru prije sklapanja braka, pohađao bih taj tečaj“ koju su najnižom prosječnom ocjenom ocijenili ispitanici s visokom i višom stručnom spremom.

107

Tvrdnja Prosječna ocjena

SSS VŠS, VSS magistri /

doktori znanosti

Ukupno

Volio bih naučiti kako bolje i učinkovitije

komunicirati s partnerom.

3,55 3,51 2,8 3,48

Radionice na kojima upoznajem samog sebe i

osvješćujem svoje ponašanje i njegov utjecaj na

druge čine mi se kao korisna stvar.

3,66 3,48 3 3,66

Platio bih i pohađao predbračni tečaj na kojem bih

mogao naučiti kako učinkovito rješavati sukobe s

partnerom.

3,33 3 2,8 3,13

Kada bi postojao drugačiji tečaj gdje bih mogao

naučiti više o sebi i svom partneru prije sklapanja

braka, pohađao bih taj tečaj.

3,22 2,93* 3,14 3,11

Tablica 8. Odgovori prema obrazovnoj strukturi ispitanika153.

Od konkurencije bi se agencija razlikovala po tome što bi se specijalizirala za jednu

vrstu savjetovanja: predbračno savjetovanje. To uključuje sve vrste savjetovanja i

radionica koje se odnose na rješavanje problema ili unaprjeđenje odnosa između

dvoje ljudi koji još nisu u braku. Međutim, analiza industrije i razgovori s

konkurentima ukazuju na to da bi takva vrsta specijalizacije prije predstavljala rizik

nego konkurentsku prednost. Predbračno savjetovanje je specifična usluga s vrlo

ograničenim tržišnim segmentom što predstavlja ograničenje za budući rast.

5.3.4. Financijska analiza

U sklopu analize provedivosti koju predlaže Allen, za provjeru poslovnog koncepta,

odnosno testiranja je li neka ideja ujedno i prilika za pokretanje poslovnog pothvata,

treba dati odgovore i na sljedeća pitanja vezana uz financije:

• Koliki su financijski zahtjevi za započinjanje posla?

• Koliki obrtni kapital je potreban?

153 Ocjena: 1= uopće se ne slažem, 2= u maloj mjeri se slažem, 3= slažem se, 4= slažem se u velikoj mjeri, 5= u potpunosti se slažem.*vidi pod 152.

108

• Koliki su fiksni troškovi?

• Koliko vremena treba do postizanja pozitivnog financijskog rezultata?

• Koja je točka pokrića?

Iako su uz pomoć SWOT analize utvrđene četiri poslovne alternative, financijska

analiza se odnosi samo na izvornu ideju pokretanja predbračnog savjetovališta

predstavljenu u slučaju, a koja je SWOT analizom definirana kao WO odnosno MINI-

MAXI strategija. Izvorna ideja testirat će se osnovnim financijskim metodama i utvrditi

je li ona doista prilika, odnosno je li isplativa.

Allen naglašava da je analiza provedivosti korak koji se obavlja prije izrade detaljnog

poslovnog plana, te stoga financijski izračuni u analizi provedivosti služe samo kao

test opravdanosti ulaska u neki posao te pomoć pri oblikovanju konačne strategije za

započinjanje posla. Tek ukoliko izračuni i projekcije u analizi provedivosti pokažu

potencijalnu isplativost ideje te se tako se potvrdi da je ovo dobra prilika, poduzetnik

treba kretati u izradu poslovnog plana i započinjati pokretanje poslovnog pothvata

(start-up faza).

Financijski zahtjevi za započinjanje posla

Protagonisti slučaja raspolažu ušteđevinom od 100.000,00 kn i oboje su stalno

zaposleni te imaju redovita primanja. Za obavljanje usluge savjetovanja nisu

potrebna velika ulaganja u prostor i opremu. Potrebno je, za početak, imati jednu

prostoriju u kojoj se mogu ugodno osjećati savjetovatelj i par koji je došao na

savjetovanje.

Očekivani izdaci za pokretanje posla ukazuju na to da se protagonisti ne trebaju

zaduživati kreditom, jer mogu iz vlastite ušteđevine pokrenuti posao (Tablica 9.),

odnosno registrirati društvo s ograničenom odgovornošću. Registracija obrta ne bi

bila najpovoljnije rješenje, jer sami poduzetnici nisu kvalificirani za posao

savjetovatelja154, a osim toga društvo s ograničenom odgovornošću se može

154 Detaljne upute o tome kako registrirati obrt, a kako trgovačko društvo mogu se naći na stranicama Poslovnog foruma: http://www.poslovniforum.hr/about02/registracija.asp.

109

registrirati za veliki broj djelatnosti (što je povoljno i korisno za budući rast i širenje

posla), dok kod obrta to nije moguće.

Izdatak CijenaTemeljni kapital za osnivanje društva s ograničenom odgovornošću (osnivački polog)

20.000,00 kn

Pravni dokumenti potrebni za registraciju na trgovačkom sudu, ovjereni kod javnog bilježnika

2.500,00 kn

Osnivački dokument (izjava o osnivanju) 1.220,00 knRegistracija kod trgovačkog suda 300,00 kn za prijavu +150,00 kn

za svaku prijavljenu djelatnostPodatke o upisu tvrtke u sudski registar potrebno je objaviti u Narodnim novinama i dnevnom tisku.

900,00 kn (NN)

500,00 kn (dnevni tisak)

Državnom zavodu za statistiku predati Zahtjev za određivanje matičnog broja

55,00 kn

Pečat 200,00 knLičenje, namještaj, adaptacija prostora 5.000,00 kn

Ukupno 30.975,00 kn

Tablica 9. Izdaci za pokretanje posla

Obrtni kapital i fiksni troškovi

Obrtni kapital je uvjet likvidnosti i financijske stabilnosti poduzeća. Projekcija

mjesečnog iznosa obrtnog kapitala za agenciju za predbračno savjetovanje vidljiva je

iz tablica 10 i 11.

Fiksni troškovi (najam, režije, bruto plaća djelatnika, marketing155, knjigovodstvene

usluge) bi u varijanti A (adaptirana prostorija u vlastitom stanu) iznosili 12.800,00 kn,

a u varijanti B (unajmljeni prostor) bi iznosili 16.800,00 kn.

IzdaciNajam 0,00 knRežije (struja, telefon) 1.000,00 kn

155 Iako se troškovi marketinga obično ubrajaju u varijabilne troškove, jer se mijenjaju u skladu s obimom proizvodnje, u našem slučaju marketinški troškovi bi u prvo vrijeme svakako bili fiksni iz dva razloga: kao prvo, marketinški pristup tržištu je ključan kako bi Savjetovalište iz slučaja zauzelo odgovarajući dio tržišta, obzirom da konkurenti nemaju nikakvu marketinšku strategiju. Kao drugo, u početnoj fazi poduzetnici vjerojatno ne bi povećavali troškove za marketing, sve dok ne bi postigli pozitivan financijski rezultat.

110

Radnik bruto 8.000,00 kn156

Marketing Radio 2.000,00 knDnevni tisak 500,00 knLetci 500,00 kn

Knjigovodstvene usluge 800,00 kn Ukupno: 12.800,00 kn

Tablica 10. Obrtni kapital u slučaju da poduzetnici adaptiraju prostoriju u vlastitom

stanu (varijanta A)

IzdaciNajam 3.000,00 knRežije (struja, telefon) 2.000,00 knRadnik bruto 8.000,00 kn157

Marketing Radio 2.000,00 knDnevni tisak 500,00 knLetci 500,00 kn

Knjigovodstvene usluge 800,00 knUkupno: 16.800,00 kn

Tablica 11. Obrtni kapital u slučaju da poduzetnici iznajme manji stan ili poslovni

prostor (varijanta B)

Točka pokrića i pozitivan financijski rezultat

Točku pokrića postižemo kada je ukupan prihod jednak ukupnim troškovima

(troškovima prodanih proizvoda, odnosno rashodima). Operativna dobit (prihodi

minus rashodi) kod točke pokrića jednaka je nuli. Prihodi agencije bi se temeljili na

broju odrađenih sati savjetovanja (susreta). Cijena jednog sastanka (50 minuta

savjetovanja) bi bila 200 kn158.

prosječni fiksni troškoviProdaja (BEP) = _____________________________________

156 Plaća je utvrđena na temelju prosječnih plaća u struci. Psiholog zaposlen u Centru za predškolski odgoj u Osijeku ima neto plaću oko 6.000,00 kn. Psiholog zaposlen u srednjoj školi prima plaću od oko 5.500,00 kn. 157 Isto kao pod 156.158 To je cijena po kojoj uslugu savjetovanja naplaćuju u savjetovalištu usluge Breza. Tržišna cijena savjetovanja u Zagrebu je puno viša, no ona nije prihvatljiva za osječko tržište.

111

(cijena proizvoda – prosječni varijabilni troškovi159)

12.800

Prodaja (BEP)varijanta A = _____________ = 64

200 - 0

16.800

Prodaja (BEP)varijanta B = _______________= 84

200 - 0

Izdaci u varijanti A: 12.800,00 kn

Prodajna cijena: 200,00 kn/1 sat savjetovanja

Točka pokrića = 64 susreta (sati) savjetovanja

Izdaci u varijanti B: 16.800,00 kn

Prodajna cijena: 200,00 kn/1 sat savjetovanja

Točka pokrića = 84 susreta (sati) savjetovanja

Kako bi pokrili izdatke u varijanti A (adaptirana prostorija u vlastitom stanu) trebali bi

imati 64 sastanaka mjesečno (trinaest parova; prosječno tri sastanka dnevno), a u

varijanti B (unajmljeni prostor) 84 sastanka mjesečno (sedamnaest parova; prosječno

četiri sastanka dnevno). Prema projekciji u Prilogu 2. točka pokrića bi se ostvarila

nakon šest mjeseci rada za varijantu A, odnosno nakon sedam mjeseci za varijantu

B.

Kako bismo utvrdili kada agencija može očekivati postizanje pozitivnog financijskog

rezultata napravljena je projekcija povećanja prihoda za prvu godinu poslovanja

(Prilog 2). Projekcija je pravljena na temelju kombinacije ekstrapolacije trenda

sklapanja brakova u Osijeku (Prilog 1.) te pretpostavljenog broja klijenata koje bi

agencija imala svaki mjesec zahvaljujući mreži osobnih poznanstava i ulaganjima u

marketing. Iako postoji trend opažen vezano za fluktuaciju broja vjenčanja tijekom

159 U našem slučaju, varijabilni troškovi su jednaki nuli, jer u početnoj fazi pokretanja ove uslužne djelatnosti (pokretanje intelektualnih usluga) sve troškove uzimamo kao fiksne (svi ostaju isti i moraju se podmiriti, neovisno o obimu posla).

112

godine (Prilog 1.)160, valja napomenuti da se u projekciji izraženoj u Prilogu 2. prvi

mjesec poslovanja ne poklapa s prvim kalendarskim mjesecom (siječnjem)161 te je

zbog toga bilo nužno pri projiciranju uzeti u obzir i pretpostavke o očekivanim

učincima marketinških napora na privlačenje novih klijenata.

Optimalan broj sastanaka radi predbračnog savjetovanja za svaki par je pet (5)

sastanaka.

Prva dva para u drugom mjesecu poslovanja agencija bi imala zahvaljujući

društvenoj mreži poduzetnika. Tijekom idućih mjeseci zahvaljujući ulaganjima u

marketing i usmenoj predaji zadovoljnih klijenata, očekuje se stalno povećanje broja

klijenata.

Izračun novčanog tijeka za obje varijante na temelju gornje projekcije povećanja

prihoda (prilog 3. i 4.) pokazuje da će, ukoliko poduzetnici započnu posao u svome

stanu, nakon šest mjeseci dostići točku pokrića, a nakon deset mjeseci imati i

pozitivan kumulativ. Međutim, u slučaju da posao započnu u iznajmljenom prostoru,

točku pokrića će dostići nakon sedam mjeseci rada, dok će kumulativ biti pozitivan

tek u drugoj godini poslovanja, odnosno nakon trinaest mjeseci rada.

Izračuni tijeka novca u prilozima 3. i 4. su na bazi jednog zaposlenika

(savjetovatelja), iako će prema projekciji povećanja prihoda u Prilogu 2. nakon

osmog mjeseca poslovanja obim posla zahtijevati zapošljavanje još jednog

savjetovatelja. Takav potencijal za brzi rast firme treba uzeti u obzir pri izradi

poslovnog plana, jer, očito je da se radi o dobroj poslovnoj prilici za poduzetnike iz

slučaja. Zapošljavanje još jednog savjetovatelja bi u ovom slučaju značilo porast

troškova od samo 8.000,00 kn mjesečno za savjetovatelja, a prihod bi se značajno

povećao. Također, ukoliko bi poduzetnici za početak radili u svome stanu, u skladu s

varijantom A, od osmog mjeseca poslovanja varijanta B bi postala nužna, jer bi bio

potreban veći prostor (najmanje 2 prostorije za savjetovanje). To je ujedno i

preporuka za ove poduzetnike, jer će brže postići pozitivan financijski rezultat ako

160 Analiza podataka dobivenih od Ureda državne uprave vezano za trend sklapanja brakova u Osijeku, pokazala je da su travanj i svibanj te rujan i listopad mjeseci kada se u Osijeku sklapa najviše brakova. Tijekom ljetnih mjeseci (lipnja, srpnja i kolovoza) broj sklopljenih brakova je također velik. 161 Obzirom da je analiza ideje pokazala kako je ista i prilika, predlaže se da poduzetnici u budućoj start up fazi prilikom izrade detaljnog poslovnog plana uzmu u obzir ovaj trend tako da unaprijed isplaniraju (kalendarsko) otvorenje savjetovališta kako bi projekcije mogli prilagoditi godišnjoj fluktuaciji sklapanja brakova.

113

prvih pola godine budu radili u vlastitom stanu, a tek nakon toga iznajmili neki drugi

prostor.

Financijska analiza je pokazala da je ideja za otvaranjem agencije za predbračno

savjetovanje dobra prilika. Posao ne zahtijeva velika ulaganja, pa čak ni zaduživanje

poduzetnika. Fiksni i varijabilni troškovi su relativno mali, i već u prvoj godini bi se

ostvarila točka pokrića, a mogao bi se postići i pozitivan financijski rezultat. Agencija

ima dobar potencijal rasta te veliku mogućnost proširenja usluga – osim predbračnog

savjetovanja moglo bi se početi obavljati i bračno i druge vrste savjetovanja te

organizirati različite radionice. Najvažniji zahtjev za buduće poduzetnike je potreba

za educiranjem potencijalnih korisnika te ulazak na tržište s jakom marketinškom

strategijom.

5.4. Preporuke

Analiza izvorne ideje iznesene u slučaju, odnosno alternative prema kojoj poduzetnici

namjeravaju otvoriti predbračno savjetovalište, pokazala je da su uz navedenu

poslovnu ideju povezani sljedeći problemi: isplativost i opravdanost ulaska u

savjetodavni posao, mogućnost opstanka pothvata koji nudi samo jednu specifičnu

uslugu, mogućnost zadržavanja klijenta u procesu savjetovanja tijekom nekog

optimalnog vremena, te kompatibilnost poduzetnika i ideje.

Kao posebna vrsta intelektualne usluge, pružanje usluga savjetovanja načelno

pripada skupini isplativih poslova. Ne zahtijeva velika ulaganja u tehnologiju i

opremu, jer izvršitelj posla/usluge posjeduje specifična znanja zahvaljujući kojima

može obavljati posao. Osim toga, poduzetnici iz slučaja posjeduju znatnu ušteđevinu

te vlastiti prostor, što bi im omogućilo da bez zaduživanja započnu posao.

Timmonsov model četiri sidra pokazao je da ideja ima potencijal; SWOT analiza

pokazala je da je uz ideju vezano dosta povoljnih internih i eksternih čimbenika, te da

se odgovarajućim strategijama isti mogu naglasiti, a slabe strane (prijetnje, slabosti)

minimizirati. U tom kontekstu, pokretanje predbračnog savjetovališta čini se kao

dobra prilika. Atraktivnost industrije utvrđena je u okviru Analize provedivosti pomoću

Porterovog modela pet konkurentskih snaga. Međutim, uz ovu ideju povezano je i

nekoliko značajnih rizičnih čimbenika.

114

Prvi rizik svakako je njihova želja za pokretanjem monouslužne djelatnosti, odnosno

da ponude samo uslugu predbračnog savjetovanja. Konkurenti s kojima su obavljeni

razgovori ukazuju na to da Osijek nije dovoljno veliko niti razvijeno tržište na kojemu

bi bilo isplativo ponuditi usko specijaliziranu uslugu savjetovanja. Kao prvo, potrebno

je educirati javnost i pridobiti ih za nešto masovnije i češće obraćanje profesionalnim

savjetovateljima u trenucima kada im treba pomoć i savjet (kod nas to ljudi čine u

pravilu obraćajući se prijateljima i obitelji), no i pod uvjetom da savjetovalištu to

uspije, poduzetnici si sami, ograničavanjem broja usluga koje nude, zatvaraju pristup

velikom dijelu tržišta i tako onemogućuju rast. Tržišni segment na koji cilja

predbračno savjetovalište vrlo je uzak: čine ga ljudi koji namjeravaju sklopiti brak. U

trenutku kada oni sklope brak, izravno prestaju biti potencijalni klijenti savjetovališta,

što smatramo velikim propustom. Poduzetnici bi, naprotiv, trebali iskoristiti

zadovoljstvo bivših klijenata i ponuditi im usluge kojima će ih zadržati i nakon što

proces predbračnog savjetovanja bude okončan. To su, dakako, usluge bračnog

savjetovanja, ali i savjetovanje vezano za djecu, odgoj, raspolaganje s novcem,

ovisnostima, komunikacijom općenito, i mnoge druge vrste savjetovanja. Prema

tome, prva preporuka je, ukoliko se doista odluče započeti s radom kao Predbračno

savjetovalište, da što prije počnu proširivati asortiman usluga, ili, pak, da odmah

redefiniraju strategiju i počnu s radom kao Centar za savjetovanje koji bi od samog

početka nudio širok spektar usluga.

Obzirom da je za savjetovanje proces, optimalno bi bilo kada bi klijenti u procesu

savjetovanja sudjelovali sa najmanje pet susreta (vezano uz jedan konkretan

problem). Kako je cijena jednog savjetodavnog susreta 200 kn, postavlja se pitanje

kako zadržati klijente u procesu savjetovanja koji bi jedan par koštao 1.000 kn. Ovdje

se mogu kombinirati dva pristupa; prvi je savjetovanje „u nastavcima“, gdje klijent sve

do zadnjeg predviđenog susreta ne dobije sve odgovore pa iz interesa dolazi na svih

pet sastanaka. Drugi pristup uključuje financijsku pogodnost u vidu popusta za

klijente koji mogu ostvariti primjerice donošenjem promotivnih letaka za odobravanje

popusta ili dovođenjem novih klijenata. Također, odobravanje popusta za plaćanje

unaprijed dobar je model zadržavanja klijenta u procesu savjetovanja.

115

Jedan od bitnih rizika odnosi se i na pitanje koliko su poduzetnici iz slučaja

kompatibilni sa svojom idejom. Činjenica da Marići ne žele ostaviti svoja zaposlenja

kako bi se posvetili pokretanju savjetovališta svjedoči o njihovom hobističkom

pristupu ideji. Takav pristup ukazuje na činjenicu da poduzetnici nemaju jasnu viziju

niti definiciju svog angažmana, što u konačnici ugrožava rast i opstanak poduzeća.

Prije nego krenu u realizaciju projekta izradom detaljnog poslovnog plana, oboje bi

trebali dobro razmisliti koliko su doista posvećeni ovoj ideji i koliko su spremni

žrtvovati za njezino ostvarenje. Ovisno o tome, trebali bi redefinirati svoj pristup i

odlučiti se za jednu od četiri strategije definirane na temelju SWOT analize.

Financijska analiza ukazala je na određene slabosti projekta o kojima treba povesti

računa, odnosno odgovarajućim postupcima minimizirati financijski gubitak, a utjecati

na rast prihoda.

Kao prvo, utvrdili smo da bi najbrže postigli pozitivan financijski rezultat ako prvih

pola godine (odnosno, sve dok obim posla to bude dozvoljavao) budu radili u

vlastitom stanu, a tek nakon toga iznajme neki drugi poslovni prostor, jer time izravno

smanjuju iznos fiksnih troškova.

Osim toga, bez obzira za koji oblik savjetovališta se poduzetnici u konačnici odlučili

(samo predbračno ili sveobuhvatno savjetovanje), trebaju iskoristiti činjenicu da

konkurenti nemaju nikakvu marketinšku strategiju. Snažnom marketinškom

strategijom moraju se nametnuti kao prvi na tržištu, kao prepoznatljivo ime, odnosno

ponuđač usluge (predbračnog) savjetovanja i tako osigurati svoj dio tržišnog kolača.

Kako su troškovi marketinga za takvu vrstu „agresivne“ kampanje prilično visoki,

treba pribjeći i nekim „gerilskim“ tehnikama, koje su jeftine, a učinkovite. Primjerice,

treba ostaviti letke ili brošure u institucijama gdje kola najveći broj potencijalnih

klijenata: u Matičnom uredu, na fakultetima, u Centru za socijalnu skrb, kod liječnika,

u župnim uredima, i slično. Dobre promotivne strategije uključuju i organiziranje

besplatnih predavanja ili radionica, na kojima se mogu animirati potencijalni klijenti za

dolazak u savjetovalište te organiziranje kontakt-emisija na lokalnim radio-postajama

kroz koje bi se promovirale usluge savjetovališta, ali i djelovalo u smjeru edukacije i

senzibilizacije (uklanjanja predrasuda) javnosti vezano za savjetodavnu djelatnost.

Svaki vid suradnje s institucijama poput Crkve, Matičnog ureda ili Centra za socijalnu

skrb je dobro došao kao jedna od promotivnih strategija i strategija edukacije

116

relativnih nepotrošača ((osobe koje planiraju brak ili zajednički život s partnerom, a

ne koriste usluge predbračnog savjetovanja jer, primjerice, ne znaju za tu uslugu,

imaju predrasude prema savjetovanju, nemaju sredstva za plaćanje usluge, nisu

zadovoljni trenutnom ponudom, i slično).

Posljednja preporuka vezana je uz oblik registracije poduzeća. Obrt nije prikladan

oblik poslovanja za poduzetnike iz slučaja iz dva razloga: prvi je što sami nisu

educirani savjetovatelji, a drugi je činjenica da se obrt ne može registrirati za više

djelatnosti. Iz tog razloga, savjetujemo registriranje savjetovališta kao društva s

ograničenom odgovornošću, obzirom da su troškovi relativno niski (oko trideset

tisuća kuna), a moguće je poduzeće registrirati za vrlo veliki broj djelatnosti, što

kasnije olakšava eventualne promjene u strategiji rada poduzeća i uvođenje novih

usluga. Registriranje savjetovališta u obliku udruge građana jedna je od mogućih

varijanti (i predlažemo je kao jednu od četiri strategije utemeljene na SWOT analizi),

ali ovdje je bitno naglasiti da bi savjetovalište u tom slučaju moralo djelovati kao

neprofitna organizacija. To je pogodno jer bi poduzetnici mogli tražiti financijsku i

drugu pomoć od različitih donatora, ali je upitno koliko bi to zadovoljilo interese samih

poduzetnika – nejasno je iz kojih razloga oni žele savjetovalište pokrenuti. Ako je cilj

pretežito filantropski, udruga bi mogla biti dobar oblik poslovanja za Marićeve, no ne i

ako im je cilj ostvarenje profita.

Analiza slučaja je pokazala da ideja ima potencijal postati profitabilan poduzetnički

pothvat. Međutim, prije nego izradom detaljnog poslovnog plana krenu u realizaciju

pothvata, Marići moraju jasno definirati svoju namjeru, cilj i misiju poduzeća. O

njihovoj predanosti ideji kao i o očekivanjima koja imaju, ovisi koju strategiju trebaju

primijeniti. Nakon što se odluče za jedan od četiri moguća pristupa (Centar za

savjetovanje, Predbračno savjetovalište, Udruga za savjetovanje ili povremeni

tečajevi) trebaju pristupiti izradi poslovnog plana koji će sadržavati potpuniju

metodologiju (primjerice, trogodišnje financijske projekcije).

117

5.5. Prilozi uz analizu slučaja

Prilog 1. Trend sklapanja brakova u Osijeku

Sklopljeni brakovi u 2007. u Osijekugrađanski vjerski ukupno

siječanj 13 10 23veljača 15 17 32ožujak 17 1 18travanj 12 26 38svibanj 22 65 77lipanj 20 43 63srpanj 23 31 54kolovoz 18 37 55rujan 29 41 70listopad 23 51 74studeni 27 26 53prosinac 23 18 41

Sklopljeni brakovi u 2007. godini u Osijeku

0102030405060708090

100

sije

čanj

velja

ča

ožuj

ak

trav

anj

svib

anj

lipan

j

srpa

nj

kolo

voz

ruja

n

listo

pad

stud

eni

pros

inac

građanski

vjerski

ukupno

prosječni trend

118

Sklopljeni brakovi u 2008. u Osijekugrađanski vjerski ukupno

siječanj 12 25 37veljača 19 6 25ožujak 12 3 15travanj 28 57 85svibanj 32 52 84lipanj 14 51 65srpanj 25 52 77kolovoz 37 30 67rujan 24 58 82listopad 26 52 78studeni 24 25 49prosinac 21 11 32

Sklopljeni brakovi u 2008. godini u Osijeku

0102030405060708090

sije

čanj

velja

ča

ožuj

ak

trav

anj

svib

anj

lipan

j

srpa

nj

kolo

voz

ruja

n

listo

pad

stud

eni

pros

inac

građanski

vjerski

ukupno

prosječni trend

Sklopljeni brakovi u 2009. godinigrađanski vjerski ukupno

siječanj 14 10 24veljača 20 17 37ožujak 14 6 20

119

Sklopljeni brakovi u 2009. godini u Osijeku

0

5

10

15

20

25

30

35

40

siječanj veljača ožujak

građanski

vjerski

ukupno

Izvor: Dopis Ureda državne uprave od 07. travnja 2009.

120

Prilog 2. Projekcija povećanja prihoda za prvu godinu poslovanja

* Kako jedan savjetovatelj može održati najviše 5 sastanaka dnevno, mjesečno bi jedan savjetovatelj (psiholog) mogao odraditi 100 sastanaka. Prema tome, u osmom mjesecu poslovanja agencija bi trebala zaposliti još jednog savjetovatelja kako bi se pokrile potrebe. U tom slučaju (odnosno u poslovnom planu) trebalo bi napraviti novu projekciju za to razdoblje, kao i izračunati odgovarajući tijek novca obzirom na novonastali rast.

** Izračun se temelji na pretpostavci da će jedan par doći na pet sastanaka.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.* 9.* 10.* 11.* 12.*Klijenti/

parovi 0 2 4 8 11 15 19 23 23 25 28 30Broj sati

0 10** 20 40 55 75 95 115 115 125 140 150Iznos

u kn 0 2.000 4.000 8.000 11.000 15.000 19.000 23.000 23.000 25.000 28.000 30.000

121

Prilog 3. Tablica novčanog tijeka za varijantu A (rad u preuređenoj prostoriji u vlastitom stanu).

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.* 9.* 10.* 11.* 12.*Prihodi

0 2.000 4.000 8.000 11.000 15.000 19.000 23.000 23.000 25.000 28.000 30.000Režije

1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000Radnik

8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000Knjigovodstvo

800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800Marketing

3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000Ukupno

rashodi 12.800 12.800 12.800 12.800 12.800 12.800 12.800 12.800 12.800 12.800 12.800 12.800Rezultat/

saldo -12.800 - 10.800 -8.800 -4.800 -1.800 2.200 6.200 10.200 10.200 12.200 15.200 17.200Kumulativ

-12.800 -22.800 -23.600 -28.400 -30.200 -28.000 -21.800 -11.600 -1.400 10.800 26.000 43.200

122

* Izračun tijeka novca je na bazi jednog zaposlenika (savjetovatelja), iako će prema projekciji povećanja prihoda u Prilogu 2. nakon osmog mjeseca poslovanja obim posla zahtijevati zapošljavanje još jednog savjetovatelja, jer jedan savjetovatelj kvalitetno može odraditi najviše pet (5) sastanaka dnevno.

Prilog 4. Tablica novčanog tijeka za varijantu B (unajmljeni prostor).

123

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.* 9.* 10.* 11.* 12.*Prihodi

0 2.000 4.000 8.000 11.000 15.000 19.000 23.000 23.000 25.000 28.000 30.000Najam

3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000Režije

2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000Radnik

8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000Knjigovodstvo

800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800Marketing

3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000Ukupno

rashodi 16.800 16.800 16.800 16.800 16.800 16.800 16.800 16.800 16.800 16.800 16.800 16.800Rezultat/

saldo -16.800 -14.800 -12.800 -8.800 -5.800 -1.800 3.800 6.200 6.200 8.200 11.200 13.200Kumulativ

-16.800 -31.600 -44.400 -53.200 -59.000 -60.800 -57.000 -50.800 -44.600 -36.400 -25.200 -12.000

124

* Izračun tijeka novca je na bazi jednog zaposlenika (savjetovatelja), iako će prema projekciji povećanja prihoda u Prilogu 2. nakon osmog mjeseca poslovanja obim posla zahtijevati zapošljavanje još jednog savjetovatelja, jer jedan savjetovatelj kvalitetno može odraditi najviše pet (5) sastanaka dnevno.

125

6. Zaključna razmatranja

Ovaj magistarski rad proučava proces prepoznavanja i vrednovanja poslovne prilike, a koji

je i prvi korak prema pokretanju poslovnog pothvata i temeljni preduvjet za uspjeh toga

pothvata. U tome smislu, tema jest i bit će aktualna za svakog poduzetnika jer svaki pothvat

započinje idejom.

Konceptualnim okvirom analizirane su znanstvene spoznaje vezane za ovu problematiku:

definirani su pojmovi ideje i prilike, ukazano je na razlike između ta dva pojma te prikazano

kako, prema dosadašnjim saznanjima, prilike nastaju, na koji način se odvija proces

prepoznavanja prilika te na koji se način prilike mogu stvoriti. Posljednje poglavlje

konceptualnog okvira prikazuje alate pomoću kojih se neka ideja može testirati kako bi

poduzetnik utvrdio je li ona ujedno i prilika za pokretanjem pothvata. Osim što daje pregled

teorijskih dostignuća, ovaj rad se i kritički osvrće na njih, te je utvrđeno kako je vrijednost

dosadašnjih teorija i analiza uglavnom „snažna za ex post objašnjavanje fenomena

prepoznavanja prilike, ali korisnost tih pristupa za formuliranje ex ante predviđanja nije tako

jasna“162 (Dimov, 2003: 4). Zbog toga je potrebno teorijska i praktična istraživanja vezana

za problematiku prepoznavanja poslovne prilike, usmjeriti na dva problema koji bi u

budućnosti mogli doprinijeti još boljem razumijevanju procesa prepoznavanja prilike kao i

razumijevanju zašto neke osobe prepoznaju prilike a druge ne. Kao prvo, teorija bi u

budućnosti trebala ponuditi precizniju tipologiju prilika (definirati koje sve vrste prilika

postoje i kako one nastaju), jer je već prema brojnosti i različitosti definicija prilike jasno da

nisu sve prilike iste. Teorija bi, osim toga, trebala razviti i precizniji koncept prema kojemu bi

se mogli razlikovati pojedinci u odnosu na prepoznavanje prilika te predvidjeti tko i zašto

uspijeva prepoznati priliku, a tko ne. Iako je očito da je iskustvo značajan čimbenik koji

utječe na svako iduće prepoznavanje prilike (Dimov, 2003; Ronstadt, 1988), nemamo

precizan odgovor na pitanje što utječe na poduzetnike koji prvi puta uočavaju poslovnu

priliku163.

162 Dimov, D. (2003.) „The Glasses of Experience: An Experiential Theory of Opportunity Recognition.“ AOM (Academy of Management) Conference, August 1-6, 2003, Seattle, USA, str. 4. 163 Poznato je da je poduzetnička djelatnost u pravilu motivirana nuždom ili uočenom poslovnom prilikom (necessity-oriented and opportunity-oriented entrepreneurship), ali ne znamo točno kako se događa da poduzetnici koje nužda ne tjera na pokretanje pothvata, po prvi puta uoče neku priliku i odlučuju se za pokretanje posla.

125

Drugi, praktični dio rada temelji se na slučaju dvoje poduzetnika koji vjeruju da imaju dobru

ideju, no nisu sigurni je li to prava poslovna prilika za njih. Oboje poduzetnika imaju stalna

zaposlenja i ne žele dati otkaz, jer su zadovoljni svojim poslovima. Međutim, ideja da otvore

predbračno savjetovalište jako im se svidjela: Andrei Marić zato jer smatra da može doista

pomoći mladim ljudima koji se spremaju stupiti u brak, a Franu Mariću zbog toga jer ga

veseli mogućnost da postane vlasnikom poduzeća. Iako u Osijeku postoji konkurencija, za

nju se gotovo i ne zna jer konkurenti nemaju marketinški pristup tržištu. Poduzetnici iz

slučaja imaju vlastitu ušteđevinu i vlastiti prostor za posao, no, niti jedno od njih nije po

struci psiholog niti školovani savjetovatelj.

U analizi slučaja, s ciljem provjere je li ideja Marićevih ujedno i prilika za pokretanje

pothvata, korištene su sljedeće metode strateške analize: Timmonsov model četiri sidra,

SWOT analiza te analiza provedivosti Kathleen Allen. Analiza je pokazala da poduzetnici,

prije nego krenu u posao, moraju adekvatno odgovoriti na sljedeće probleme: isplativost i

opravdanost ulaska u savjetodavni posao, mogućnost opstanka pothvata koji nudi samo

jednu specifičnu uslugu, mogućnost zadržavanja klijenta u procesu savjetovanja tijekom

nekog optimalnog vremena, te kompatibilnost poduzetnika i ideje.

Temeljem tih problema, definirali smo odgovarajuće preporuke za poduzetnike iz slučaja.

Ukoliko se doista odluče započeti s radom kao Predbračno savjetovalište, treba što prije

započeti s proširivanjem asortimana usluga, ili pak otvoriti Centar za savjetovanje koji bi od

samog početka nudio širok spektar usluga. Nadalje, kao metode zadržavanja klijenta u

procesu savjetovanja preporučujemo dva pristupa: prvi je savjetovanje „u nastavcima“, gdje

klijent mora doći na svih pet sastanaka kako bi dobio cjelovitu sliku o nekom problemu.

Drugi pristup uključuje financijske pogodnosti u vidu popusta za klijente kroz promotivne

letke, popust kao nagrada za dovođenje novih klijenata te popust za plaćanje unaprijed.

Prije pokretanja poduzetničkog pothvata, poduzetnici iz slučaja trebali bi dobro razmisliti o

tome koliko su doista posvećeni ovoj ideji i koliko su spremni žrtvovati za njezino

ostvarenje. Njihov pristup savjetovalištu kao hobiju ili sporednoj djelatnosti predstavlja rizik

126

za opstanak pothvata. U skladu sa svojom vizijom, trebali bi redefinirati pristup pothvatu i

odabrati najpovoljniju od četiri poslovne strategije definirane na temelju SWOT analize.

Konačno, preporučuje se primjena snažnog marketinškog pristupa tržištu, registriranje

društva s ograničenom odgovornošću te minimiziranje troškova kroz organizaciju posla u

vlastitom prostoru, barem tijekom prvih šest mjeseci, odnosno sve dok obim posla to

dozvoljava.

Osim što objedinjuje relevantne teorijske spoznaje o prepoznavanju prilike te ih kritički

komentira, ovaj magistarski rad ima i praktičnu vrijednost, jer poduzetnicima pomoću

metode slučaja kroz prikaz stvarnog problema demonstrira proces testiranja ideje i

utvrđivanja je li ona poslovna prilika ili ne. Slučaj ukazuje na to o čemu sve treba voditi

računa prilikom testiranja ideje, na koji način i pomoću kojih alata se može provjeriti

isplativost pothvata te podsjeća poduzetnike da često oni sami – zbog svoje neodlučnosti ili

nedovoljne predanosti poslu – mogu predstavljati najveći rizik za vlastiti pothvat.

127

7. Literatura

Allen, Kathleen R. (1999.), Growing and Managing an Entrepreneurial Business. Houghton

Mifflin Company, Boston, USA.

Alsos, Gry Agnete i Virpi Kaikkonen (2004.), „Opportunity Recognition and Prior

Knowledge: a Study of Experienced Entrepreneurs“. NCSB 2004 Conference, 13th

Nordic Conference on Small Business Research. Tromsø, Norway, June 10-12, 2004.

Anić, Vladimir (2007.), Rječnik hrvatskoga jezika. Novi Liber, Zagreb.

Ardichvili, A., Cardozo, R, and Ray, S. (2003). A theory of entrepreneurial opportunity

recognition and development. Journal of Business Venturing, 18(1): 105-123.

Baron, Robert A. (2004.) „Opportunity Recognition: A Cognitive Perspective“, Best

Conference Paper 2004, Academy of Management Conference, August 6-11, 2004,

New Orleans, USA. pp1-7.

Baron, R.A. 1999. „Counterfactual thinking and venture formation: The potential effects of

thinking about "what might have been“." Journal of Business Venturing, 15: 79-91.

Block, Joern H. i Marcus Wagner (2006.), „Opportunity Recognition and Exploitation by

Necessity and Opportunity. Entrepreneurs: Empirical Evidence from Earnings

Equations.“ Academy of Management Proceedings, August 11-16, 2006, Atlanta,

Georgia, 7p.

Casson, Mark i Nigel Wadeson (2007.): „The Discovery of Opportunities: Extending the

Economic Theory of the Entrepreneur“, Small Business Economics (2007) 28:285–300

128

Dimov, D. (2003.) „The Glasses of Experience: An Experiential Theory of Opportunity

Recognition.“ AOM (Academy of Management) Conference, August 1-6, 2003,

Seattle, USA.

Drucker, Peter F. (1985), Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles,

Harper&Row, New York, 1985.

Eisenhardt Kathleen M. (1989.), "Building Theories from Case Study Research", The

Academy of Management Review, Vol. 14, No. 4 (Oct., 1989), pp. 532-550.

Gaglio, Connie Marie and Katz, J.A. (2001). “The psychological basis of opportunity

identification: Entrepreneurial alertness”. Journal of Small Business Economics, 16:

95-111.

Gaglio, Connie Marie (1997). „Opportunity identification: Review, critique, and suggested

research“. In J.A. Katz (Ed.), Advances in entrepreneurship, firm emergence, and

growth, Greenwich, CT: JAI Press.

Gaglio, Connie Marie (2004). „The role of mental simulations and counterfactual thinking in

the opportunity identification process“. Entrepreneurship: Theory and Practice.

Volume 28 Issue 6, Pages 533 – 552.

Gaglio, Connie Marie and R. P. Taub (1992), "Entrepreneurs and Opportunity Recognilion,"

in N. C. Churchill (ed.), Frontiers of Entrepreneurskip Research, Weliesley,

M.A:Babson College, 136-147.

Hall, David i Dinah Bennett (2006.), Osobitosti za uspješno poslovanje. Sveučilište J.J.

Strossmayera u Osijeku, Ekonomski fakultet u Osijeku, Poslijediplomski studij

Poduzetništvo, Osijek.

129

Hills, G. E. (1995), "Opportunity Recognition by Successful Entrepreneurs: A pilot study," in

G. E. Hills, D. F. Muzyka, G. S. Omura, and G. A. Knight (eds.) Research at the

Marketing/Entrepreneurship Interface, Chicago, IL:The University of Illinois at Chicago,

Institute for Entrepreneurial Studies.

Hoang, H., and Antoncic, B. (2003). Network-based research in entrepreneurship: A critical

review. Journal of Business Venturing, 18(2): 165-187.

Hulbert, Bev, Reva Berman Brown and Sophie Adams (1997.), „Towards an Understanding

of "Opportunity"“, Marketing Education Review, Volume 7, Number 3 (Fall 1997), pp.

67-73.

Kaish, S. and B. Gilad (1991), "Characteristics of opportunities search of entrepreneurs v.

executives: Sources, interests and general alertness," Journal of Business Venturing,

6 (1) 45-61.

Kao, John (1989), Entrepreneurship, Creativity and Organisation, New York: Prentice Hall.

Kirzner, Israel. (1973), Competition and Entrepreneurship, University of Chicago Press,

Chicago.

Kirzner, Israel. (1979), Perception, Opportunity and Profit, University of Chicago Press,

Chicago.

Kirzner, Israel (1997) Entrepreneurial Discovery and the Competitive Market Process: An

Austrian Approach, Journal of Economic Literature, 35 (March): 60-85.

Ma, Rong i Yen-Chih Huang (2008.), „Social Network and Opportunity Recognition: A

Cultural Perspective“, Academy of Management Proceedings, August 8-13, 2008,

Anaheim, California, p1-6, 6p

130

Mužić, Vladimir (1999.), Uvod u metodologiju istraživanja odgoja i obrazovanja, EDUCA,

Zagreb.

Ronstadt, Robert. The Corridor Principle. Journal of Business Venturing, 1988, vol. 3, issue

1, str. 31-40.

Schumpeter, Joseph A. (1975.) Capitalism, Socialism and Democracy. Harper, New York,

USA.

Schumpeter, J. (2002.) Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung. Translated by Markus C.

Becker and Thorbjørn Knudsen. U: American Journal of Economics and Sociology,

Vol. 61, No. 2 (April, 2002). Str. 405-437.

Shane, Scott (2003.), A General Theory of Entrepreneurship: The Individual-Opportunity

Nexus, Cheltenham: Edward Elgar.

Shane, Scott. (2000). „Prior knowledge and the discovery of entrepreneurial opportunities“.

Organization Science, 11(4): 448-469.

Shane, Scott and Venkataraman, S. (2000). „The promise of entrepreneurship as a field of

research“. Academy of Management Review, 25 (1): 217-226.

Timmons, Jeffry A. (1999.), New Venture Creation. Entrepreneurship for the 21st Century.

Irwin/McGraw-Hill, USA.

Wickham, Philip A., (1998), Strategic Entrepreneurship, London:Pitman.

131

Statistička izviješća

„Prirodno kretanje stanovništva u 1997.“ Republika Hrvatska, Državni zavod za statistiku.

Statistička izvješća br. 1058, Zagreb, 1999.

„Prirodno kretanje stanovništva u 1998.“ Republika Hrvatska, Državni zavod za statistiku.

Statistička izvješća br. 1081, Zagreb, 2000.

„Prirodno kretanje stanovništva u 1999.“ Republika Hrvatska, Državni zavod za statistiku.

Statistička izvješća br. 1107, Zagreb, 2001.

„Prirodno kretanje stanovništva u 2000.“ Republika Hrvatska, Državni zavod za statistiku.

Statistička izvješća br. 1138, Zagreb, 2002.

„Prirodno kretanje stanovništva u 2001.“ Republika Hrvatska, Državni zavod za statistiku.

Statistička izvješća br. 1168, Zagreb, 2002.

„Prirodno kretanje stanovništva u 2002.“ Republika Hrvatska, Državni zavod za statistiku.

Statistička izvješća br. 1201, Zagreb, 2004.

„Prirodno kretanje stanovništva u 2003.“ Republika Hrvatska, Državni zavod za statistiku.

Statistička izvješća br. 1232, Zagreb, 2004.

„Prirodno kretanje stanovništva u 2004.“ Republika Hrvatska, Državni zavod za statistiku.

Statistička izvješća br. 1267, Zagreb, 2005.

„Prirodno kretanje stanovništva u 2005.“ Republika Hrvatska, Državni zavod za statistiku.

Statistička izvješća br. 1299, Zagreb, 2006.

„Prirodno kretanje stanovništva u 2006.“ Republika Hrvatska, Državni zavod za statistiku.

Statistička izvješća br. 1328, Zagreb, 2007.

132

Internetske stranice

Cornwall, Jeff. The Entrepreneurial Mind. „Technology and Small Business“. Posted on July

19, 2005 <http://forum.belmont.edu/cornwall/archives/003052.html> 25. kolovoza

2008.

Kirzner, Israel. Between Mises and Keynes. An Interview with Israel M. Kirzner. Ludwig

von Mises Instutute. The Austrian Economics Newsletter, Spring 1997, Vol. 17, Nr. 1.

24. veljače 2009. http://mises.org/journals/aen/aen17_1_1.asp

„Obiteljski život - Hrvatska: Da se predstavimo“ Obiteljski život.com 06. studeni 2008.

<http://www.obiteljskizivot.com/modules.php?name=Content>

„Osnivanje obrta i trgovačkog društva“. Poslovniforum.hr 07. travnja 2009.

<http://www.poslovniforum.hr/about02/registracija.asp>

„O Uredu“. Ured Hrvatske biskupske konferencije za obitelj. 06. studenoga 2008.

<http://obitelj.hbk.hr/o-uredu.html>

„Prosječna neto plaća u studenome 5.063 kune“. Fina. Gospodarske vijesti. 3. veljače

2009. <http://www.fina.hr/Default.aspx?art=9205&sec=1363>

„Što je to zapravo obiteljski centar!?“ Obiteljski centar Virovitičko-podravske županije. 06.

studeni 2008. <http://www.obiteljskicentar.hr/>

„Window of Opportunity“. InvestorWords.com. WebFinance, Inc. September 17, 2008

<http://www.investorwords.com/5323/window_of_opportunity.html>

Zekić, Diana i Tessa Uhlik. „O nama.“ Frendice.hr 06. studenoga 2008.

<http://www.frendice.hr/hr/info/o_nama>

133