Strateška analiza okoline i Porterov model

20.3.2012

1

Strateška analiza okoline

Proces strateškog menadžmenta je sekvencijalni skup analiza i odluka koje mogu povećati vjerojatnost da će poduzeće izabrati dobru strategiju. (Barney i Hesterly, 2006)

Strateška analiza i strateški menadžment

20.3.2012

2

Analiza okoline

Prilike Prijetnje

Analiza poduzeća

Snage Slabosti

Misija i vizija Strateški

ciljevi

Razvoj strateških

opcija

Procjena strateških

opcija

Izbor strateških

opcija i

politika

Izbor načina provedbe

strategije

Planovi, budžeti i alokacija

resursa

Sustavi menadžmenta

Organizacijska struktura i

procesi

Programi, akcije, taktike

i procedure

Vodstvo, ljudski potencijali i

kultura

Procjena i revizija

strategije

Nadzor nad strategijom

SWOT ANALIZA

Informacije

Odluke

Strategija i SWOT analiza

WT strategija minimalizirati slabosti i

izbjeći prijetnje

Prilike (O)

Prijetnje (T)

SO strategija

iskoristiti snage kako bi se iskoristile prilike

ST strategija

iskoristiti snage kako bi se izbjegle prijetnje

WO strategija

iskoristiti prilike nadilazeći

slabosti ili ih učiniti nebitnima

Snage (S) Slabosti (W)

20.3.2012

3

Okolina poduzeća

Zakonodavna

okolina

Demografska

okolina

Poduzeće

Dobavljači

Financijske

institucije

Potencijalni

suparnici Industrijski

suparnici

Supstitutski

suparnici

Posrednici

i drugi

Kupci

Strateški

partneri

Tehnološka

okolina Gospodarstvena

okolina

Društvena

okolina

Politička

okolina

Globalna

okolina

Regionalna

okolina

Industrijska okolina

• PESTLE analiza

• Analiza konkurentskog konteksta (model dijamanta i klasteri)

Analiza okoline

• Analiza industrije

• Analiza strateških skupina

• Analiza konkurenata

Strateška analiza makro okoline

Strateška analiza u industriji

20.3.2012

4

Određenje industrije

• Sa stajališta ponude, industriju čine poduzeća koja nude asortiman proizvoda (usluga) s važnim zajedničkim proizvodnim obilježjima, uglavnom s generično istovjetnim tehnologijama ili tehnološkim procesima.

• Sa stajališta potražnje, industriju čini skupina poduzeća koji proizvode asortimane proizvoda (usluga) koji se jedinstveno opažaju od kupaca, tj. čine bliske međusobne zamjene za kupce.

Strateška analiza u industriji

Poduzeće “B”

Poduzeće “C”

Poduzeće “A”

Poduzeće “G”

Poduzeće “F”

Poduzeće “E”

Poduzeće “D”

Poduzeće “H”

Poduzeće “I” Poduzeće

“J”

Industrija “X”

Strateška

skupina “1”

Strateška

skupina “2”

Strateška

skupina “3” Analiza industrije

Analiza strateških skupina

Analiza konkurenata

20.3.2012

5

Strukturistički pristup strategiji

Poduzeće “B”

Poduzeće “C”

Poduzeće “A”

Poduzeće “G”

Poduzeće “F”

Poduzeće “E”

Poduzeće “D”

Poduzeće “H”


“J”

Industrija “X”

Strateška

skupina “1”

Strateška

skupina “2”

Strateška

skupina “3”

Industrijska struktura

Broj konkurenata Homogenost proizvoda Troškovi ulaska i izlaska

Izvedba poduzeća

Politika cijena Proizvodna diferencijacija

Prešutno sporazumijevanje Iskorištavanje tržišne moći

Djelotvornost

Poduzeće: prosječna, ispod- prosječna i iznad-

prosječna djelotvornost Društvo: produktivna i alokativna efikasnost,

razina zaposlenosti, razvoj

S-C-P (Structure-Conduct-Performance) model

Industrija

boksitnih rudnika

Industrija

rudnika željezne rudače

Industrija

proizvodnje pamuka

Naftna

industrija

Aluminijska

industrija

Čelična

industrija

Industrija

proizvodnje konca i tkanine

Industrija

proizvodnje plastike

Industrija

proizvodnje zrakoplova

Automobilska

industrija

Industrija

proizvodnje odjeće

Industrija

proizvodnje satova

Industrija

zračnog prijevoza

Industrija

veleprodaje automobila

Industrija

tekstilne veleprodaje

Industrija

veleprodaje satova i dr.

Industrija

putničkih agencija

Industrija

maloprodaje automobila

Industrija

tekstilne maloprodaje

Industrija

maloprodaje satova i dr.

Potrošači Potrošači Potrošači Potrošači

Primarni

sektor

Sekundarni

sektor

Tercijarni

sektor

Uzlazne industrije

Silazne industrije

Industrija rudarstva

Transportna industrija

Industrija

vanjske trgovine

Modna industrija

Različite

industrijske kategorizacije

20.3.2012

6

Obilježja kupaca i

demografski kriteriji

Potrebe i kriteriji

kupovine

Ponašanje i akcije kupaca

Zemljopisni

Dobni

Edukacijski

Cjenovni

Svrha

Stil

Adopcija

Lokacija kupnje

Uporaba

Europa Hrvatska Istra

Djeca Predškolska djeca Trogodišnjaci

VSS i više PDS studenti MBA

Niska cijena (<300 kn) 100-200 kn 140-150 kn

Privatna putovanja Godišnji odmori Vikend putovanja

Klasični Klasični sportski “Country club”

Rani kupci (prvih 50%) Početni (prvih 10%) Pioniri (prvih 5%)

Izvan kuće Restorani Fast-food rest,

<1 x tjedno <1 x mjesečno >1 x tromjesečno

Segmentacijske

kategorije

Primjeri

segmentacijskih kriterija

Šira definicija

tržišta

Uža definicija

tržišta

Različite

tržišne kategorizacije

Industrijska koncentracija

• Industrijska se koncentracija definira brojem i distribucijom veličina poduzeća u industriji.

• Industrije s većim stupnjem koncentracije imaju mali broj poduzeća koji kontroliraju veći dio ukupnih industrijskih prodaja, dok nekoncentrirane industrije imaju veći broj relativno malih poduzeća s približno istim, manjim, udjelom industrijskih prodaja.

• Pokazatelj udjela najvećih poduzeća u industriji

• Hirschman-Herfindahlov pokazatelj n

H= Si2

I=1

• Pokazatelj entropije n

log (E) = - Si log(1/Si) I=1

• Ginijev pokazatelj Poduzeće “B”

Poduzeće “C”

Poduzeće “A”

Poduzeće “G”

Poduzeće “F”

Poduzeće “E”

Poduzeće “D”

Poduzeće “H”


“J”

Industrija “X”

Strateška skupina “1”



20.3.2012

7

Godina Hrvatska Poljska Slovačka Češka Slovenija Mađarska

1998. 58,50% 38,57% 58,59% 59,33% 54,60% 30,65%

1999. 54,56% 34,50% 52,58% 52,95% 42,10% 29,33%

2000. 51,58% 34,25% 47,92% 38,84% 41,50% 26,85%

2001. 49,68% 33,61% 46,11% 38,44% 42,10% 28,61%

2002. 46,03% 31,93% 34,88% 35,63% 42,60% 28,53%

2003. 43,43% 29,15% 44,44% 35,75% 42,60% 27,91%

2004. 41,26% 27,09% 40,57% 36,40% 43,10% 25,88%

2005. 38,44% 24,70% 36,48% 45,95% 42,80% 25,10%

2006. 35,97% - - - 41,00% -

Prosječna stopa pada -5,89% -6,11% -5,52% -2,48% -3,18% -2,71%

Promjena u odnosu na

1998.

-22,53% -13,87% -22,11% -13,38% -13,60% -5,55%

Udio tržišnog lidera u industriji osiguranja

Godina Hrvatska Poljska Slovačka Češka Slovenija Mađarska

1998. 76,34 75,34 77,82 82,84 89,81 80,10

1999. 72,68 71,52 74,69 80,29 87,63 76,78

2000. 71,76 70,16 72,33 74,06 86,56 73,51

2001. 70,83 70,07 72,22 71,09 86,7 71,04

2002. 68,65 68,39 69,46 70,04 86,73 69,29

2003. 67,64 63,71 74,14 69,46 85,67 67,02

2004. 67,65 59,56 72,79 71,20 83,68 65,33

2005. 67,54 56,28 69,27 79,88 85,81 64,01

2006. 65,36 - - - 82,18 -


Promjena u odnosu na

1998.

-10,98 -19,06 -8,55 -2,96 -7,63 -16,09

CR4 (skupni udjel četiri najveća) u industriji osiguranja


Herfindahl-Hirschmanov pokazatelj u industriji osiguranja

Godina Hrvatska

Poljska

Slovačka

Češka

Slovenija

Mađarska

1998. 3602,86 2123,02 3615,18 3778,96 3524,34 1853,50

1999. 3163,76 1817,56 2993,5 3125,63 2581,44 1729,24

2000. 2876,39 1788,39 2575,15 2047,97 2517,43 1590,87

2001. 2724,88 1755,12 2431,47 1969,8 2546,82 1577,34

2002. 2400,8 1649,74 1732,08 1882,86 2565,73 1560,16

2003. 2197,05 1446,80 2421,45 1848,96 2528,65 1479,98

2004. 2052,52 1281,927 2179,87 1962,16 2495,24 1354,05

2005. 1882,98 1151,26 1920,61 2678,13 2488,81 1308,43

2006. 1710,16 - - - 2290,47 -


Promjena u odnosu na 1998. -1892,70 -971,76 -1694,57 -1100,83 -1233,87 -545,07


20.3.2012

8

Efekt ekonomije veličine

(U-krivulja dugoročnih prosječnih troškova)

Količina proizvedenog outputa

Krivulja dugoročnih

prosječnih troškova

Troškovi




Troškovi

Efekt ekonomije veličine

(L-krivulja dugoročnih prosječnih troškova)

Ekonomije veličine konstituiraju odnos između veličine poduzeća (ili njegove tvornice) i troškova u najširem smislu.

Ekonomije veličine su poboljšanja u produktivnosti inputa koja rezultiraju iz raznovrsnih ušteda i boljeg obavljanja rada kad poduzeće povećava veličinu operacija.

Industrijska koncentracija i ekonomije veličine (razmjera)

Industrija

Postojeći konkurenti Potencijalni konkurenti Bivši konkurenti

Industrijska propusnost

Ulazne zapreke Izlazne zapreke

Poduzeće “B”

Poduzeće “C”

Poduzeće “A”

Poduzeće “G”

Poduzeće “F”

Poduzeće “E”

Poduzeće “D”

Poduzeće “H”


“J”

Industrija “X”




20.3.2012

9

Vrste industrijskih struktura Potpuna

konkurencija

Oligopol Duopol Monopol

Koncentracija Mnogo

poduzeća

Nekoliko

poduzeća

Dva

poduzeća

Jedno

poduzeće

Ulazne i

izlazne

zapreke

Nema zapreka Značajne zapreke Visoke

zapreke

Proizvodna

diferencijacija

Homogeni

proizvodi

Potencijal za proizvodnu diferencijaciju

Informacije Savršene

informacije

Nesavršena raspoloživost informacija

Atomističnu (fragmentarnu) industrijsku strukturu

imaju slabo koncentrirane industrije s velikim brojem manjih ili srednjih poduzeća, od kojih nijedno nije u situaciji dominacije industrijom, niti

ima moć oblikovanja industrijskih događaja.

Konsolidirana industrija oblik je koncentrirane

industrije u kojoj dominira jedno ili manji broj velikih poduzeća. Glavno je obilježje konsolidirane industrijske strukture izražena međuovisnost

poduzeća, koja se očituje u tomu da akcije jednih utječu na profitnost drugih poduzeća, kao i na njihove tržišne udjele.

Industrijski

suparnici

Jačina suparništva

Kupci

Supstituti

Dobavljači

Pridošlice

Prijetnje industrijskih aspiranata

Prijetnje zamjenskih proizvoda

Pregovaračka moć dobavljača

Pregovaračka moć kupaca

Porterov model pet konkurentskih

sila

20.3.2012

10

Ulazne zapreke Ekonomija veličine Proizvodna diferencijacija Identifikacija s markom Troškovi prebacivanja Pristup distribucijskim kanalima Zahtjevi za kapitalom Dostupnost nove tehnologije Efekt učenja i iskustva

Industrijski

suparnici


Kupci

Supstituti

Dobavljači

Pridošlice





Prijetnje od pridošlica

Aktivnosti države Industrijska zaštita Industrijska regulacija Konzistentnost politika Tokovi kapital između zemalja Carinska politika Tečajevi Ino-vlasništva Potpora za poduzeća

Industrijski

suparnici


Kupci

Supstituti

Dobavljači

Pridošlice





Prijetnje od pridošlica

Snižavanje cijena

Povećanje kvalitete

Strateško preinvestiranje (stvaranje viška kapaciteta)

Jako investiranje u istraživanje i razvoj

Agresivnija prodaja

Jaka ulaganja u promidžbu

Proliferacija marki

Povoljnije kreditiranje kupaca

Zatvaranje postojećih distribucijskih kanala

Pojačano lobiranje kod državnih i/ili strukovnih organa

Strateške akcije odvraćanja i odmazde zbog mogućeg ili stvarnoga ulaska u industriju

Povećanje ulaganja u marketing 44,4%

Snižavanje cijena 30,1%

Povoljnije kreditiranje kupaca 25,6%

Proširenje i popuna asortimana 23,3%

Čvršća veza s dobavljačima 16,5%

Nekako drukčije 18,1%

Ne znaju 22,6%

Vjerojatna reakcija hrvatskog poduzeća

na ulazak jakog konkurenta koji bi mu ugrozio prodaju

Istraživanje provedeno 1998. godine

20.3.2012

11

Izlazne zapreke Specijalizacija imovine Jednokratni troškovi izlaska iz industrije Strateške povezanosti s drugim strateškim poslovnim jedinicama korporacije Emocionalne zapreke Državna i društvena ograničenja

Suparništvo Koncentracija i ravnoteža Između suparnika Industrijski rast Fiksni troškovi Proizvodna diferencijacija Načini povećavanja industrijskih kapaciteta Korporacijski strateški interesi

Industrijski

suparnici


Kupci

Supstituti

Dobavljači

Pridošlice





Jačina industrijskog suparništva

Jačina industrijskoga suparništva ovisi o

• konkurentnoj strukturi (je li industrija fragmentirana ili konsolidirana?)

• obilježjima potražnje i stadiju industrijske evolucije

• veličini izlaznih zapreka

• sličnostima i suprostavljenostima strategija konkurenata

Industrijski

suparnici


Kupci

Supstituti

Dobavljači

Pridošlice





Jako industrijsko suparništvo može nastati:

• kad su konkurenti približno jednaki u veličini i moći

• kad su proizvodi relativno nediferencirani

• kad je rast industrije spor ili nikakav, s orijentacijom konkurenata na osvajanje tržišnoga udjela

• kad su fiksni troškovi visoki ili je proizvod kratkotrajan, stvarajući tako jako iskušenje za smanjenje cijena

• kad se kapacitet proizvodnje povećava u velikim skokovima

• kad postoji višak kapaciteta u industriji

• kad postoji veliki udjel konkurencije iz uvoza

• kad kupci imaju niske troškove prebacivanja na druge dobavljače

• kad konkurenti imaju različitu percepciju i ideje o tržišnom natjecanju i poželjnoj industrijskoj strukturi

• kad su izlazne zapreke goleme

20.3.2012

12

Industrijski

suparnici


Kupci

Supstituti

Dobavljači

Pridošlice





Kooperativnost u industriji bit će veća:

• Ako ima samo nekoliko poduzeća s velikim tržišnim udjelima koja prepoznaju uzajamnu međuovisnost

• Ako su razmjeri u ukupnim industrijskim prodajama na uobičajenoj cijeni otprilike jednaki

• Ako imaju iste "troškovne uvjete" tako i identičan pogled na razinu najprofitnije prodajne cijene

• Ako se promjena cijena ili razine outputa od bilo koga ponuđača odmah dozna u industriji, tako da mu nikakav neovisni potez ne može donijeti niti povremenu niti permantnu korist

Snaga kupaca Broj važnih kupaca Raspoloživost supstituta za proizvode/usluge industrije Troškovi prebacivanja za kupce Prijetnja kupaca za uzlaznu integraciju Prijetnja naše industrije za silaznu integraciju Doprinos proizvoda industrije kvaliteti proizvoda/usluga kupaca Doprinos industrije ukupnim troškovima kupcima Važnost industrije za profite kupaca

Snaga dobavljača Broj važnih dobavljača Raspoloživost supstituta za proizvode/usluge dobavljača Diferencijacija ili troškovi prebacivanja za proizvode/usluge dobavljača Prijetnja dobavljača za silaznu integraciju Prijetnja naše industrije za uzlaznu integraciju Doprinos dobavljača kvaliteti i uporabnosti proizvoda industrije Doprinos dobavljača ukupnim industrijskim troškovima Važnost industrije za profite dobavljača

Industrijski

suparnici


Kupci

Supstituti

Dobavljači

Pridošlice





20.3.2012

13

Industrijski

suparnici


Kupci

Supstituti

Dobavljači

Pridošlice





• Ako je njihova industrija više koncentrirana od industrije kojoj prodaju

• Ako je proizvod koji prodaju jedinstven ili diferenciran

• Ako su veliki troškovi promjene dobavljača poduzećima u industriji

• Ako posjeduju znatan potencijal i prijetnju nizlazne integracije

• Ako im promatrana industrija nije iznimno važan kupac

• Ako se ne trebaju natjecati s ponuđačima drugih proizvoda za prodaju industriji

• Ako su sposobni postaviti diskriminacijske cijene svojim kupcima

Dobavljači su nadmoćni nad poduzećima iz industrije

Industrijski

suparnici


Kupci

Supstituti

Dobavljači

Pridošlice





Kupci su nadmoćni nad poduzećima iz industrije

• Ako je njihova industrija više koncentrirana od industrije od koje kupuju

• Ako kupuju u velikim količinama

• Ako je proizvod koji kupuju standardan ili nediferenciran

• Ako imaju alternativne izvore dobave

• Ako nemaju visoke fiksne troškove prebacivanja na druge dobavljače

• Ako proizvod industrije nije posebno važan za kvalitetu kupčevih proizvoda i usluga

• Ako posjeduju znatan potencijal uzlazne integracije

20.3.2012

14


Industrijski

suparnici


Kupci

Supstituti

Dobavljači

Pridošlice





Raspoloživost zamjenskih proizvoda Raspoloživost bliskih supstituta Troškovi prebacivanja za korisnike Profitnost i agresivnost proizvođača supstituta Odnos “cijena-vrijednost” zamjenskih proizvoda

Učinkovita konkurentska strategija sastoji se od ofenzivnih ili defenzivnih akcija kako bi se stvorio

obranjiv položaj nasuprot konkurentskih sila

Tri su opcije:

• Pozicionirati poduzeće tako da njegove sposobnosti omoguće najbolju obranu nasuprot konkurentskih sila.

• Utjecati na ravnotežu konkurentskih sila putem strateških pomaka kako bi se popravio relativni položaj poduzeća.

• Predvidjeti promjene činitelja konkurentskih sila i odgovoriti na njih; iskoristiti tu promjenu izborom strategije odgovarajuće novoj konkurentskoj ravnoteži, i to prije negoli je konkurenti postanu svjesni.

20.3.2012

15

Izdvojeni problem: strategije u fragmentiranim industrijama

Atomističnu (fragmentarnu) industrijsku strukturu imaju slabo koncentrirane industrije s velikim brojem manjih ili srednjih poduzeća, od kojih nijedno nije u situaciji dominacije industrijom, niti ima moć oblikovanja industrijskih događaja.

• Prirodan oblik krivulje dugoročnih prosječnih troškova pri kojem se efekt ekonomije veličine doseže na razmjerno maloj razini outputa, te ubrzo počinje disekonomija veličine

• Činjenica da nijedno industrijsko poduzeće, zbog raznovrsnih razloga, još uvijek nije počelo svojim rastom iskorištavati učinke snižavanja prosječnih troškova s povećanjem outputa

Razlozi postojanja atomističnih industrijskih struktura




Troškovi

Obilježja koja potiču fragmentarnost industrije

• Niske ulazne barijere • Nemogućnost iskorištavanja ekonomije veličine i

efekta krivulje iskustva • Visoki troškovi prijevoza ili zaliha • Iznenadne prodajne fluktuacije • Slaba pozicija prema kupcima i dobavljačima • Raznovrsne tržišne potrebe • Previsoka proizvodna diferencijacija, posebno

bazirana na imageu • Mladost industrije

20.3.2012

16

Što je poduzeće može učiniti?

Uobičajeni pristupi konsolidiranju fragmentirane industrije

• Stvaranje ekonomije veličine (opsega) i/ili krivulje iskustva

• Standardiziranje raznovrsnih i raznorodnih tržišnih potreba

• Neutraliziranje ili otklanjenje aspekta koji je najodgovorniji za fragmentaciju

• Politika akviriranja konkurenata

• Rano prepoznavanje industrijskih trendova

Strateške opcije sučeljavanja s fragmentacijom u industriji

• Čvrsto nadzirana decentralizacija

• Povećanje dodane vrijednosti proizvoda (usluge)

• Specijalizacije (po proizvodnoj vrsti, potrošačkoj skupini, vrsti narudžaba)

• Usmjerenje na usko geografsko područje

• Uzlazna integracija

Oblikovanje strategije u fragmentarnim industrijama

• Prvi korak

• Drugi korak

• Treći korak

• Četvrti korak

• Peti korak

Kakva je industrijska struktura i položaji konkurenata?

Zašto je industrija fragmentirana?

Može li se fragmentacija prevladati? Kako?

Je li prevladavanje fragmentacije profitno? Kamo bi se poduzeće trebalo pozicionirati radi prevladavanja fragmentacije?

Ako je fragmentacija neizbježiva, koja je najbolja alternativa za suzčeljavanje s njom?

20.3.2012

17


Poduzeće “B”

Poduzeće “C”

Poduzeće “A”

Poduzeće “G”

Poduzeće “F”

Poduzeće “E”

Poduzeće “D”

Poduzeće “H”


“J”

Industrija “X”

Strateška

skupina “1”

Strateška

skupina “2”

Strateška

skupina “3” Analiza industrije


Analiza konkurenata


• Stratešku skupinu čine poduzeća u industriji koja slijede istu ili sličnu strategiju po ključnim strateškim dimenzijama

• Profitni potencijal u različitim strateškim skupinama obično je različit zato što konkurentske sile nemaju jednak utjecaj na strateške skupine u industriji

Industrijski suparnici


Kupci

Supstituti

Dobavljači

Pridošlice





Ciljni potrošački

segmenti

Ključna

strateška

dimenzija

Preklapanje tržišnih segmenata

Proizvodna diferencijacija

Broj i veličina strateških skupina

Strateška distanca između skupina

Suparništvo strateških skupina

Zapreke mobilnosti sprječavaju pomake strateških pozicija iz

jedne skupine u drugu. Poduzeća u strateškim skupinama s

većim zaprekama mobilnosti imaju bolji profitni potencijal od

drugih u industriji

Poduzeće “B”

Poduzeće “C”

Poduzeće “A”

Poduzeće “G”

Poduzeće “F”

Poduzeće “E”

Poduzeće “D”

Poduzeće “H”

Poduzeće “I”

Poduzeće “J”

Strateške skupine

20.3.2012

18

Razlikovne dimenzije strateških skupina

• Specijalizacija

• Identifikacija s markom

• Push ili pull promotivna strategija

• Kvaliteta proizvoda

• Politika cijena

• Odnos “cijena-kvaliteta”

• Okomita integracija

• Dodatne usluge

• Tehnološko vodstvo

• Izbor distribucijskih kanala

• Troškovni položaj

• Financijska poluga

• Odnos s roditeljskim poduzećem

• Odnos prema državi



Kupci

Supstituti

Dobavljači

Pridošlice





Poduzeće “B”

Poduzeće “C”

Poduzeće “A”

Poduzeće “G”

Poduzeće “F”

Poduzeće “E”

Poduzeće “D”

Poduzeće “H”

Poduzeće “I”

Poduzeće “J”

Strateške skupine

Porsche,

Maserati,

Lotus i dr.

Volvo, Subaru,

Isuzu,

Suzuki, Saab,

Hyundai, Daihatsu

General Motors,

Ford,

DymlerChrysler,

Nissan, Toyota,

Honda, VW

Strateške skupine u auto-industriji



Kupci

Supstituti

Dobavljači

Pridošlice





Zemljopisna odrednica

Raspon

asortimana

Rolls-Royce,

BMW i dr.

Mali nacionalni

specijalisti

(npr. Zastava,

Morgan)

Veliki

Mali

Nacionalna Globalna

Regionalno

fokusirani

Proizvođači

(Fiat, PSA,

Renault)

Kia, Proton,

Maruti, Tofas

i dr.

20.3.2012

19

Brodograđevna industrija Strateške skupine: regionalna konkurencija

27,4%

9,8%

40%

11,2%

2,2%

3,8

0

20

40

60

80

100

120

140

051015202530

TROŠAK RADNE SNAGE

Satnica rada (USD$/sat)

TE

HN

OL

OŠ

KA

SP

OS

OB

NO

ST

IZ

RA

DE

BR

OD

A

Pro

du

kti

vn

ost

(cg

t/ra

dn

iku

go

diš

nje

)

Japan

Kina

Južna Koreja

Zapadna

EvropaHrvatska

Poljska

A

B

C

D

Pripadnost strateškoj skupini i oblikovanje strategije

Poduzeće ima

jakosti

Kad postoje činitelji koji: Poduzeće ima

slabosti

povećavaju Zapreke mobilnosti Smanjuju

pojačavaju Pregovaračku nadmoć

strateške skupine

smanjuju

Sprječavaju Suparništvo drugih prema

strateškoj skupini

Izlažu

Povećavaju Opseg operacija unutar

strateške skupine

Smanjuju

Smanjuju Troškove ulaska u

stratešku skupinu

Povećavaju

Pojačavaju Sposobnost

implementacije strategije

nasuprot konkurenata

Smanjuju

Omogućuju Pomak u poželjnije

strateške skupine

Onemogućuju

20.3.2012

20

Temeljne odrednice profitabilnosti poduzeća

• Zajednička obilježja industrije – Stopa rasta potražnje – Ukupan potencijal proizvodne diferencijacije – Tehnološki aspekti

• Obilježja strateških skupina – Jačina zapreka mobilnosti – Pregovaračka moć – Osjetljivost na supstitute – Izloženost suparništvu drugih skupina

• Položaj poduzeća unutar strateške skupine – Razina konkurencije u skupini – Relativna veličina operacija – Troškovi ulaska u stratešku skupinu – Sposobnost poduzeća za implementaciju svoje strategije



Kupci

Supstituti

Dobavljači

Pridošlice





Poduzeće “B”

Poduzeće “C”

Poduzeće “A”

Poduzeće “G”

Poduzeće “F”

Poduzeće “E”

Poduzeće “D”

Poduzeće “H”

Poduzeće “I”

Poduzeće “J”

Strateške skupine

Mreža vrijednosti

Branderburger & Nalebuff

Ponuđači komplementarnih

proizvoda Konkurenti Poduzeće

Kupci

Dobavljači

20.3.2012

21

Pet sila, ili šest?

Ponuđači

komplementarnih proizvoda

Konkurenti Poduzeće

Kupci

Dobavljači

Industrijski

Suparnici

Jačina suparništv a Kupci

Supstituti

Dobavljači

Pridošlice


Prijetnje zamjenskih proizv oda

Pregov aračka moć dobav ljača

Pregov aračka moć kupaca

Komplementari

Ponuđači komplementarnih proizvoda stvaraju vrijednost za industriju, ali mogu iskazati i pregovaračku snagu prema poduzećima u industriji.

42

Interna Eksterna

• Konkurentska prednost primarno leži u poduzeću ili u industriji

• Konkurentski uspjeh primarno ovisi o odlukama poduzeća

• Konkurentska prednost (ili nedostatak) vezuje se (u jednoj mjeri) uz lokaciju u kojoj je poduzeće smješteno

• Participacija u klasteru važan je činitelj u izgradnji konkurentnosti

Perspektive izvora konkurentske prednosti

20.3.2012

22

Uspješna poduzeća

• pripadaju uspješnom industrijskom klasteru izraslom u povoljnim nacionalnim (lokalnim) uvjetima

• imaju konkurentnu prednost koja rezultira iz stope dinamičkog poboljšanja, a ne statične efikasnosti

• izrazito su inovativna i stalno preispituju industrijske standarde

• Konkurentska prednost u

posebnim industrijama često se koncentrira u jednoj ili par zemalja, s nekoliko uspješnih nacionalnih konkurenata

• Nacionalni (lokalni) suparnici provode različite strategije i “tjeraju” jedan drugoga k inoviranju i poboljšavanju svojih aktivnosti brže od stranih konkurenata, što im omogućuje penetraciju i prosperitet na ino-tržištima

Strategija poduzeća,

struktura i suparništvo

Prilike i

slučajnosti

Država Prateće i potporne

industrije

Faktorski uvjeti Uvjeti potražnje

Model dijamanta nacionalnih konkurentskih prednosti

20.3.2012

23

Faktorski uvjeti (1)

• Najvažniji faktori proizvodnje su visoko specijalizirani faktori posebno oblikovani za potrebe posebnih industrija

• Skup lokalnih faktora podržava najbržu akumulaciju umijeća i najveću stopu inoviranja

• Postojanje jedinstvenih institucijskih mehanizama za stvaranje specijaliziranih faktora u posebnim industrijama važna je odrednica konkurentskog uspjeha

• Selektivni nedostatak u bazičnim faktorima (neobrazovana radna snaga, prirodni resursi) može, paradoksalno, biti izvor konkurentske prednosti ako potakne inovacije i poboljšavanja I razbije ovisnost o faktorskim troškovima

Uvjeti potražnje (2)

• Domaća potražnja je važnija zbog svog karaktera negoli veličine

• Domaća potražnja ima ulogu u utjecanju na percepciju kupčevih potreba i sposobnosti poduzeća za poboljšanje proizvoda tijekom vremena

• Sofisticirani i posebno zahtjevni domaći kupci često stimuliraju konkurentski uspjeh (domaća potražnja anticipira globalnu)

20.3.2012

24

Prateće i potporne industrije (3)

• Konkurentska prednost je pod jakim utjecajem postojanja domaćih dobavljača i drugih pratećih djelatnosti koje su važne za proces inoviranja uz industriji

• Prateće i potporne industrije u domaćem okružju pružaju prednost u vidu informacija, tržišnih signala i pritisaka, pristupa novim tehnologijama i dr.

• U mnogim industrijama oskudna tehnologija je know-how koji je teško transferirati bez kulturne, ali i fizičke blizine.

• Poduzeća koja imaju domaće dobavljače ključnih inputa imaju mogućnost utjecati na njihove tehnološke napore, pomoći provedbi posebnih zahtjeva i surađaviti u I/R

Strategija poduzeća, struktura i suparništvo (4)

• Nacionalno i lokalno okružje ima jak utjecaj na menadžmentsku praksu, organizacijske oblike i ciljeve poduzeća i pojedinaca

• Postojanje nacionalnoga suparništva utječe na stopu poboljšanja i inoviranja kao i na uspjeh u industriji

• Postojanje domaćih konkurenata smanjuje vrijednost bazičnih faktorskih prednosti i usmjerava poduzeća razvoju sofisticiranih temelja održeve konkurentske prednosti

• Jako domaće suparništvo može smanjiti i domaće profite, ali može izgraditi prednosti koje će biti osnova polučivanja atraktivnijih profita na globalnim tržištima

20.3.2012

25

Prilike i slučajnosti (5)

• Slučajnost je razmjerno rijetka - konkurentski uspjeh ima podlogu u međudjelovanju ostalih odrednica u modelu dijamanta - pa se i ne može razmatrati izolirano

• Prilike se javljaju povremeno i nenadano. Važno je ne ne promatrati ih, nego iskoristiti ih.


struktura i suparništvo Prilike i

slučajnosti


industrije


Država (6)

• Država igra važnu ulogu u oblikovanju pritisaka, poticaja i sposobnosti domaćih poduzeća

• Država može potaknuti ili poboljšati nacionalnu prednost putem njezinih investicija u stvaranje faktora; utjecaja na ciljeve pojedinaca i poduzeća; njezine uloge kao kupca; utjecaja na potrebe kupaca; kompetitivnih i industrijskih politika; poticaja potpornim industrijama i dr.

• Njezina uloga je samo parcijalna te funkcionira samo u skladu s drugim odrednicima dijamanta

• Uspješne su one državne politike koje stvaraju okružje (dakle, posredan utjecaj) u kojima poduzeća stvaraju konkurentsku prednost

20.3.2012

26


struktura i suparništvo Prilike i

slučajnosti


industrije


• U industrijama s osrednjim razinama umijeća i tehnologija, poduzeća mogu samostalno polučiti prednost na osnovi faktorskih prednosti kao što su jeftinija radna snaga ili pristup sirovinama (takve prednosti su iznimno nestabilne)

• Konkurentska prednost u sofisticiranim industrijama rijetko leži u snazi samo jedne odrednice. Održiv uspjeh uglavnom zahtjeva interakciju povoljnih uvjeta u nekoliko odrednica dijamanta i paritet u ostalima

Dvostruki dijamant konkurentskih

prednosti malih zemalja

Prateće industrije i infrastruktura

Faktorski

uvjeti

Vodeća domaća

industrija

Faktorski

uvjeti

Prateće industrije i infrastruktura

Domaća

potražnja

Vlada

Vlada Vodeća

industrija

Potražnja

Mala zemlja

Velika zemlja - partner

granica

20.3.2012

27

Industrijski grozdovi

• Skupine konkurentnih industrija u jednoj zemlji ili regiji

• Američki industrijski grozd zabave, njemački kemijski industrijski grozd, danski industrijski grozd u prehrambenoj djelatnosti, japanska elektronika i dr.

54

HGK, instituti, fakulteti i druge edukacijske, istraživačke i

trgovinske asocijacije

Vinogradari Podrumari i

industrijski proizvođači vina

Oprema za skladištenje grožđa

Gnojiva, pesticidi i herbicidi

Oprema za berbu grožđa

Tehnologija navodnjavanja

Oprema za proizvodnju vina

Bačve

Naljepnice

Boce

Zatvarači

Industrija marketinških usluga

Specijalizirane publikacije i posebni umetci i prilozi u

drugim listiovima

Klaster prehrambene

industrije

Turistički klaster Klaster hrvatske

poljoprivrede

Ministarstvo poljoprivrede Ministarstvo gospodarstva i druge državne

institucije)

Zamišljeni grozd hrvatske industrije vina

Documents

Strateška analiza okoline i Porterov model