G E S T I O N E R I S O R S E U M A N EA n t e p r i m a C o r s o

TE S T O A C U R A D I: DO T T .S S A DA N IE L A GE N S A B E L L A

INDICE CORSO DI GESTIONE RISORSE UMANE

• Lo sfondo teorico: la gestione delle risorse umane come investimento sul capitale umano

• Cenni sul mercato del lavoro

• Cosa sono le risorse umane? Cosa vuol dire gestire il personale

• Le configurazioni dell’ufficio “Risorse Umane”

• Il reclutamento

• La selezione

• L’inserimento: contratto psicologico e contratto giuridico

• Lavoro Disabili

• Smart Working

INDICE CORSO DI GESTIONE RISORSE UMANE

• Fine di un rapporto lavorativo: il licenziamento

• La formazione del personale

• La valutazione del personale

• La retribuzione

• La gestione delle risorse umane nell'era digitale

• Prevenzione dei rischi sul lavoro, tutela e promozione della salute

• I malesseri delle risorse umane

• Il conflitto organizzativo

Cosa sono le risorse umane? Cosa vuol dire gestire il personale

Quando parliamo di personale in questo contesto, ci riferiamo all’insieme di persone che convivono all’interno di un’organizzazione.

Che cos’è un’organizzazione?

Un’organizzazione è un insieme differenziato di parti che svolgono funzioni differenti, ma integrate rispetto all’insieme. In particolare, inambito aziendale, per organizzazione si intende la differenziazione dei compiti e dei ruoli fra i gruppi e gli individui (stabilita dalla Direzione)e la loro coordinazione per il raggiungimento di un fine produttivo e sociale comune.

Ogni organizzazione è costituita da un insieme di persone che sono state scelte e inserite nel sistema per il quale lavorano, soddisfacendo iloro bisogni e quelli dell’azienda. Queste persone sono le risorse che vengono assunte, formate, valutate e retribuite. "Risorse umane" è iltermine usato per identificare il personale che lavora in un'azienda facendo particolare riferimento al personale dipendente. Definendo lepersone come delle risorse se ne vuole mettere in evidenza il valore riferito alla professionalità e alle competenze.

Un'azienda per essere competitiva deve investire sulle sue risorse umane perché esse rappresentano un elemento fondamentale e preziosoin quanto l'unico utilizzabile per creare valore, generare nuove idee e sviluppare nuovi prodotti e servizi. Anche un’impresa dotata delletecnologie più sofisticate necessita di persone competenti e creative per svolgere un insieme complesso di attività e garantire un vantaggiocompetitivo costante sul mercato.

Gli impiegati devono essere costantemente aggiornati sui nuovi sviluppi della scienza e della tecnica, così come sull’evoluzione delladomanda che arriva da mercato. Il loro potenziale deve essere sviluppato al fine del raggiungimento degli obiettivi strategici dell’impresa.La funzione principale di chi è responsabile di un'azienda è proprio quella di gestire un team di persone e di utilizzare tecniche diverse infunzione delle situazioni che si presentano, applicandole in maniera coerente. Questo richiede conoscenza e competenze adatte.

Il coordinamento delle varie persone che costituiscono l'organizzazione, tanto più necessario quanto più i compiti sono complessi, spetta alleader.

Accanto alle competenze nel saper scegliere, gestire, motivare e valutare i propri collaboratori, oggi diventa quanto mai strategicotrattenere le risorse in azienda attraverso la messa in atto di azioni che contribuiscano al miglioramento del clima aziendale. Un leadercapace dovrà individuare i compiti più consoni alle necessità della propria azienda e più adeguati al raggiungimento degli obiettividell'organizzazione, tenendo in considerazione l’impatto sui collaboratori.

Qualità del leader è la vision che gli consenta di tracciare la rotta dell’impresa. Suo compito è dare un senso alle azioni di ciascuncollaboratore in modo che essi possano identificare ed apprezzare il proprio ruolo in azienda, migliorare le competenze. In unaorganizzazione virtuosa essi saranno invogliati ad assumersi responsabilità e parteciperanno alla creazione dell’intelligenza emotivaaziendale.

La mission è la ragion d’essere di un’azienda e deve essere pensata dalla leadership in modo che ciascun collaboratore, pur con diversigradi di approfondimento, sia in grado di dare risposte precise relativamente alla ragion d’essere dell’organizzazione, ai suoi valori, ai suoiprodotti e alle sue priorità strategiche.

La leadership dovrà inoltre preoccuparsi di sviluppare in azienda quelle competenze emotive che consentano sia di trasmettere aicollaboratori entusiasmo, senso di appartenenza ed impegno, sia di evitare la caduta nella routine, nella de-responsabilizzazione e neldisimpegno emotivo.

Perciò, appare chiaro che una gestione efficace ed efficiente dell'organizzazione da parte del leader necessita di conoscenze di base qualidinamiche psicologiche sia individuali che di gruppo, così come di competenze specifiche riguardanti le strategie di comunicazione e leproblematiche relative allo svolgimento del suo ruolo.

Non da ultimo, la conoscenza approfondita della personalità e dei meccanismi della comunicazione emozionale, in tutte le suesfaccettature, dai suoi tratti più fisiologici a quelli più propriamente disadattativi, consente di valutare appieno le modalità di integrazionedell’individuo con l’ambiente e le iniziali modalità di disgregazione e burn-out.

La gestione del personale è un processo articolato e complesso di acquisizione, di amministrazione, di gestione e sviluppo delle personeall’interno di un sistema organizzativo.

L’Area occupazionale “Gestione delle Risorse Umane” comprende le attività che riguardano la selezione, il reclutamento, la formazione, lavalutazione, la retribuzione e la carriera del personale, nonché le relazioni sindacali. Se nel passato il personale era spesso reputato un“costo” da amministrare e dirigere, oggi è un fatto ormai accertato che il successo dei processi di innovazione e miglioramento di unamoderna organizzazione dipenda sempre di più da una “intelligente” gestione delle sue risorse.

La nascita delle pratiche di Strategic Human Resource Management (SHRM) può essere fatta risalire al 1984, quando Fombrun e alcuni suoicollaboratori stabilirono l'esigenza di una connessione tra mission e strategia aziendale, struttura organizzativa e leve di Human ResourceManagement.

Sono tre le teorie formulate lungo cui si sono sviluppati i modelli di Strategic Human Resources Management:

La Teoria Contingente, La Teoria Configurazionale e La Teoria Universalistica.

Secondo la teoria contingente le condizioni particolari di ciascuna organizzazione determinano l applicabilità e il successo delle bestpractices relative alla Gestione ‟ delle Risorse Umane. In particolare, il fattore contingente primario è la strategia, perciò la relazione tra lepratiche migliori e le performance elevate delle persone si basa sulla coerenza di queste con la strategia aziendale.

Il ruolo della Gestione Risorse Umane consiste nel predisporre pratiche che spingano le persone a comportamenti conformi alla strategia,poiché sono appunto tali comportamenti a consentire la realizzazione di quest'ultima.

La teoria configurazionale propone una visione secondo cui i modelli di HR practices e i sistemi di employment devono essere costruiti econfigurati in modo da massimizzare l adattamento orizzontale all organizzazione e verticale alla ‟ ‟ configurazione strategica scelta.

Nell attuare tale strategia si individuano due ‟ tipologie di gestione del personale, una basata sul mercato esterno e sulla misurazione diperformance (market-type), l altra basata sul mercato interno intesa ‟ come valorizzazione e sviluppo del proprio personale. Entrambe letipologie vanno allineate alla configurazione strategica dell impresa. In tale scenario si individuano ‟ tre tipologie di attori : i defenders ,concentrati sulla difesa del loro mercato e sulle questioni produttive; i prospectors, proiettati alla ricerca di nuovi mercati e opportunità eattenti a innovazione e tecnologia; gli analyzers, come figure intermedie tra le precedenti.

Per ognuna di queste configurazioni si individuano dunque le HR practices opportune: ad esempio le pratiche orientate all’interno si ‟adattano meglio alle strategie dei defenders (sviluppo interno, carriere interne, sicurezza del lavoro); al contrario le strategie deiprospectors richiedono sistemi market-type, con valutazioni outputbased, sistemi di profit sharing, poca formazione formale interna.

La teoria universalistica è stata elaborata da alcuni studiosi che sostengono che esista un determinato insieme di best practices per laGestione delle Risorse Umane in grado di garantire performance assai elevate per l impresa nel suo complesso, ‟ con effetti positiviindipendenti dal tipo di organizzazione, dal settore in cui opera, dalle sue dimensioni e da altri fattori contingenti che influenzano le sceltestrategiche (Osterman, 1994).

In altri termini, si può dire che quanti si riconoscono nel modello universalistico ritengono che un determinato insieme di pratiche eccellentidi gestione delle risorse umane determini un vantaggio competitivo differenziale indipendentemente, per esempio, dal settore economicoin cui l impresa opera, dalle caratteristiche dell ambiente competitivo o dalla sua ‟ ‟ configurazione organizzativa.

Il modello proposto da Pfeffer individua sette best practices in grado di garantire una maggior produttività della forza lavoro dovunquevengano applicate:

1. Sicurezza del posto di lavoro: viene garantita dall’organizzazione nel ‟ momento in cui il dipendente fornisce un impegno adeguatogarantendo quindi produttività. In questo modo si mantiene in equilibrio il rapporto tra la società ed il dipendente;

2. Reclutamento selettivo: una efficace selezione delle persone, basata sia sulle competenze dimostrate dal candidato sia soprattutto sullacompatibilità culturale con l organizzazione, consente da un lato di scegliere gli individui ‟ che meglio si adatteranno all’impresa, dall’altrodi mostrare l attenzione che ‟ ‟ ‟ l organizzazione pone su di loro aumentandone la motivazione; ‟

3. Team auto-gestiti e decentramento decisionale: la creazione di team autogestiti a cui sono delegate molte decisioni favorisce lasostituzione del controllo gerarchico con il controllo tra pari, rafforzando la responsabilità nei confronti degli altri membri del gruppo e ilsenso di appartenenza ad esso.

4. Retribuzioni basate sulle performance: retribuzioni elevate sulle migliori performance sono indice dell’importanza attribuita allepersone, e generano ‟ in esse maggiore soddisfazione e minor disponibilità ad abbandonare l impresa; incentivano inoltre un maggiorimpegno e una maggior ‟ produttività;

5. Formazione intensiva: la formazione intensiva permette di avere all’interno ‟ dell’organizzazione persone più competenti, flessibili, ed ingrado di adattarsi ‟ meglio a nuove situazioni. Una forza lavoro “pluri-competente” consente di vedere i compiti sotto più aspetti e diapportare miglioramenti ai processi lavorativi;

6. Riduzione degli stati differenziali: promuovere equità permette di eliminare le barriere tra le persone cosi come la riduzione tra i livelligerarchici favorisce la creazione di team auto-gestiti mentre la collaborazione tra gli individui è finalizzata al raggiungimento di obiettivicomuni. Ciò agevola peraltro il fluire delle idee e delle proposte, migliorando l innovatività, la ‟ reattività e quindi la performancedell’impresa. ‟

7. Condivisione delle informazioni: comunicare al personale informazioni riguardanti la strategia o le prestazioni dell’impresa dimostra lafiducia ‟ dell’organizzazione nei confronti della forza lavoro e si rafforza il sentimento ‟ di appartenenza al gruppo nell’individuo . Lafruizione di informazioni è ‟ inoltre finalizzata a fornire alle persone le conoscenze necessarie a svolgere la propria mansione e araggiungere obiettivi e risultati comuni.

Il problema relativo all’approccio universalistico è relativo alla mancanza di una ‟ base teorica su cui fare affidamento, tant’è che varistudiosi si interrogano sulla sua ‟ effettiva efficacia. A partire dal 1996 David Ulrich propone un nuovo modello di Gestione delle RisorseUmane in cui vengono assegnati alla Funzione HR quattro ruoli, in relazione alla focalizzazione più o meno marcata sui processi o sullepersone e sull’orientamento delle proprie attività in ottica strategica o esecutiva. Il ‟compito affidato alla Funzione Risorse Umane è quello di presidiare con efficacia tutti e quattro i ruoli al fine di gestire al meglio ogniattività.

Strategic Partner (Managment of strategic HR). È il ruolo di chi è in grado di allineare le pratiche di Gestione delle Risorse Umane allestrategie di Business dell organizzazione, stabilendo strategie esecutive. ‟

Administrative Expert (Managment infrastrutture aziendali). Significa stabilire efficienti infrastrutture ed eseguire tutte le attivitàamministrative inerenti il ruolo della Funzione Risorse Umane.

Employee champion (Managment del contributo dei dipendenti). È il manager che ascolta e risponde ai dipendenti e che procura loro tuttele risorse necessarie per l esercizio dei rispettivi compiti, migliorando le capacità e l impegno dei dipendenti ‟ ‟ stessi.

Change Agent (Managment di trasformazione e cambiamento). È colui che è in grado di favorire la trasformazione delle organizzazioniaffinché si adattino alle mutevoli condizioni dell’ambiente esterno. ‟

Le configurazioni dell’ufficio “Risorse Umane

Il percorso evolutivo che ha portato gli addetti al personale da funzioni meramente amministrative a funzioni di partnership strategico delvertice aziendale, ha richiesto una serie di passaggi intermedi alimentati da una migliore comprensione dei fattori che rendono un’aziendacompetitiva e che ne consentono la trasformazione (G.Costa & M.Gianecchini, 2005, pag. 13).

A questo proposito è possibile individuare delle configurazioni diverse dell’ufficio risorse umane, emerse in periodi diversi ma presentiancora oggi e che a volte convivono all’interno di una stessa azienda, fino a confluire in un “ruolo multiplo”.

Amministrazione del personale

Nell’organigramma aziendale si colloca in una posizione di line, ovvero sotto la direzione generale, insieme alla line operativa (Produzione,Marketing e Commerciale, Ricerca e sviluppo). Il ruolo è di tipo contabile-amministrativo, infatti si occupa di contabilità, controllo gestionee amministrazione del personale. La gestione del personale è effettuata senza supporti specialistici, con strumenti tecnici non professionalie politiche non formalizzate. Questa configurazione è tipica delle piccole imprese, delle imprese burocratizzate e della PubblicaAmministrazione.

Gestione del personale

Nell’organigramma aziendale si colloca in una posizione di staff ovvero sotto la direzione generale ma sopra la produzione, l’ufficiomarketing e commerciale, l’ufficio ricerca e sviluppo e l’amministrazione. In questo caso la gestione del personale offre contributiimportanti sia al vertice strategico (direzione generale) che alla line operativa perché definisce politiche specifiche e offre supporti tecniciper implementare scelte strategiche e gestionali relativamente al personale.

La gestione del personale può godere di due tipi di autonomia:

1. Un’autonomia specialistica: si forniscono i supporti tecnici alla line senza potere o responsabilità, solo da una posizione di staff;2. Un’autonomia politica: i responsabili del personale possiedono un potere diretto sulle politiche delle risorse umane, rispondonodirettamente alla direzione generale e hanno un’autorità funzionale sulla line per tutto ciò che concerne il personale.

Direzione e sviluppo delle risorse umane

Nell’organigramma aziendale ha un ruolo di staff cioè adotta un’ottica strategicosistemica volta a ricercare organicamente compatibilità ecoerenze reciproche tra scelte strategiche e politiche del personale che evolvono con la strategia dell’impresa. Infatti, attraverso lepolitiche del personale vengono costruiti elementi importanti del vantaggio competitivo.

Direzione multiruolo

Questo modello è stato delineato da Ulrich (vedi cap. 2) in seguito a diverse ricerche realizzate nel contesto americano, sottolinea lanecessità per i professionisti delle risorse umane di ricoprire allo stesso tempo ruoli strategici e operativi e propone un’ideale suddivisionedella Direzione Risorse Umane in ruoli ordinati su due assi: quello verticale che indica il focus strategico o operativo e l’orientamento sulbreve o sul lungo termine, quello orizzontale che indica, invece, l’orientamento verso i processi e le persone.

La programmazione del personale

La programmazione del personale è quella funzione capace di assicurare la disponibilità quantitativa e qualitativa di risorse umanenecessarie alla realizzazione dei piani aziendali e una loro gestione coerente da un punto di vista legislativo, contrattuale, tecnico-economica e sociale (G. Costa, M. Gianecchini, 2005, pag.69).

La programmazione del personale è svolta in tutte le imprese, secondo modalità diverse in base alla dimensione, alla cultura, alla strategia,al contesto concorrenziale e alla flessibilità delle risorse.

In generale la programmazione è utile perché permette un monitoraggio costante dello stato aziendale. Da un punto di vista pratico essa èpossibile attraverso un sistema informativo del personale (SIP), cioè un programma informatico che permette di raccogliere, sintetizzare edelaborare tutti i dati relativi alla composizione dell’organico.

Più specificatamente nel sistema informativo del personale sono raccolti:

Dati- personali (genere, età, condizione familiare, residenza, titolo di studio, competenze, conoscenze…): la configurazione demograficaaziendale segmenta l’organico per fascia d’età e prende la forma di una piramide.

E’ utile per un’impresa basa la sua strategia sul possesso di competenze sempre aggiornate, offre ridotte opportunità di carriera ed ècaratterizzata da alti tassi di turnover nel passaggio da una classe d’età all’atra; la seconda configurazione, invece è la più equilibrata.

E’ definita pallone di rugby e suddivide il personale non solo per età ma anche per genere e va bene per un’impresa che punta molto afavorire prospettive di sviluppo interno per le categorie più giovani e un mercato del lavoro aperto all’inserimento di persone di tutte lefasce d’età; l’ultima configurazione ha forma di una piramide rovesciata e segmenta l’organico per qualifica e classe d’età, ovviamente ètipica di un’impresa molto rigida in cui è presente un numero alto di risorse anziane nelle posizioni del vertice, rischiando di essere spaccataproprio dal vertice decisionale.

- Dati relativi al comportamento organizzativo : tassi di turn over, tassi di assenteismo, turni, trasferte, ore di straordinario, valutazionedelle posizioni, delle prestazioni:

1. Il turn over è un indicatore determinato dal numero dei lavoratori sostituiti nel corso dell'anno in rapporto al numero totale deilavoratori di un'azienda. Può essere determinato dalle seguenti cause:

• Raggiungimento dell’ età pensionabile: tanto più è alta l'età media dei lavoratori in un'azienda, tanto maggiore sarà il turn over annualeper sostituire chi raggiunge l'età pensionabile;

• licenziamento o dimissioni volontarie: entrambe le cause implicano ovviamente la sostituzione del lavoratore;

• politica salariale: un'azienda che offre salari bassi ai suoi dipendenti non riesce ad instaurare un rapporto di lavoro prolungato con loro,infatti il lavoratore qualificato è motivato a cercare altre possibilità di impiego nel mercato del lavoro;

• riorganizzazione dell’organico: non tutti i lavoratori possono essere trasferiti ad altre mansioni o funzioni ed è proprio in questecircostanze che il turn over aziendale raggiunge livelli molto alti;

politica delle risorse umane: l’azienda può decidere di imporre il turn over ai propri dipendenti fissandolo a 2-3 anni per evitare di crearesituazioni di know how1 in possesso di singoli lavoratori che porterebbero ad inefficienze nel processo produttivo e un incremento dei costidei salari. In questi casi il dipendente non perde il lavoro, ma viene spostato ad altre mansioni. In altri casi, come nel caso dei rapporti atempo determinato, il contratto di lavoro non viene rinnovato ai lavoratori con maggiore anzianità di servizio.

percentuale lavoratori di sesso femminile: il turn over è tipico in situazioni di gravidanza e post parto, in cui una lavoratrice ètemporaneamente sostituita dalla propria attività lavorativa. Analizzare i dati del turn over è importante per poter scegliere delle adeguateazioni di gestione al fine di aumentare la produttività delle persone.

2. L’assenteismo: come scrive Mario Grasso (pag.140), spesso l’assenteismo non è una pura e semplice astensione dal lavoro, ma anche ungesto di dissenso verso logiche e pratiche aziendali che il lavoratore considera perverse. E’ utile, in questo senso, che l’azienda percepisca lamanifestazione di disagio anche per i costi economici e sociali che esso comporta. Infatti, l’assenteismo provoca sicuramente undeterioramento del clima organizzativo, ma comporta anche dei costi, sia diretti che indiretti.

I primi si suddividono in diretti proporzionali, cioè i costi retributivi diretti (pagamento del salario), i costi dovuti alla mancata produzione, icosti per retribuire gli straordinari di dipendenti che compensano l’assenteismo e i costi di impiego di lavoratori di sostituzione e in costidiretti non proporzionali cioè i costi organizzativi sostenuti dall’impresa per gestire l’assenza (costi di amministrazione, tempo permodificare i programmi operativi, spese per il reclutamento e la formazione di nuovi lavoratori); i secondi invece sono relativi aldeterioramento del clima e ai costi dovuti allo scarto tra i rendimenti dell’assente, già integrato e addestrato a svolgere il proprio ruolo equelli del sostituto (G. Costa, M. Gianecchini, 2005, pagg. 86-87).

1 Il termine inglese know-how (letteralmente "sapere come"), fa riferimento alle conoscenze e abilità operative necessarie per svolgere una determinata attività lavorativa.

- Dati relativi alle condizioni professionali (livello di inquadramento, posizione lavorativa, retribuzione, anzianità, ….).

E’ possibile in questo modo stimare l’offerta e la domanda, cioè la mobilità interna e il fabbisogno di risorse.

Il processo di selezione di una risorsa

La selezione del personale è sicuramente un momento fondamentale nella vita di un’azienda perché è il momento in cui l’azienda avverte lanecessità di adeguare il proprio organico rispettivamente ad un nuovo fabbisogno, anche se, come abbiamo visto nel capitolo precedente,fa fronte a situazioni di emergenza (come nel caso di assenteismo.

Lo scopo della selezione è quello di stabilire mediante l’uso di metodologie e tecniche appropriate l’idoneità o meno dei candidati aricoprire un determinato ruolo professionale o ad assumere una determinata posizione organizzativa all’interno dell’azienda (A. Cocozza,2006, pag.20).

Il processo di selezione è un insieme di fasi che si esplicano in tre momenti diversi e successivi: reclutamento, valutazione, inserimento.

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