PRIMER INFORME DE AVANCE DIAGNÓSTICO …servicios.poderjudicial.cl/BID/pdf/18/Informe 3P8.1-1.pdf · La participación en el equipo de trabajo de Soledad Ferreiro, ex Directora de

DISEÑO DEL MODELO DE GESTIÓN PARA LA DIRECCIÓN DE

BIBLIOTECAS Y CENTRO DOCUMENTAL DEL PODER JUDICIAL

PRIMER INFORME DE AVANCE: DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL

SANTIAGO, ENERO 2014

DISEÑO DE MODELO DE GESTIÓN PARA LA DIRECCIÓN DE BIBLIOTECAS Y CENTRO DOCUMENTAL DEL PODER JUDICIAL: DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL

DISEÑO DEL MODELO DE GESTIÓN PARA LA DIRECCIÓN DE BIBLIOTECAS Y CENTRO DOCUMENTAL DEL PODER JUDICIAL. PRIMER INFORME DE AVANCE: DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL

Introducción ..................................................................................................................................... 1

1 Actividades realizadas .............................................................................................................. 3

2 Usuarios y Servicios de la DIBCD ........................................................................................... 5

2.1 Los Usuarios y los Servicios Ofrecidos ............................................................................. 5

2.2 Satisfacción de Usuarios .................................................................................................... 8

2.3 Canales alternativos de consulta ...................................................................................... 11

3 Modelo de Gestión Referencial para la DIBCD ..................................................................... 12

3.1 Valores que identifican la gestión de la DIBCD ............................................................. 12

3.2 Estrategia ......................................................................................................................... 12

3.3 Estructura organizacional: Unidades que forman parte de la Dirección de Bibliotecas . 13

3.3.1 Centro Coordinador de la Gestión de Información del Poder Judicial .................... 14

3.3.2 Plataforma de Aplicaciones y Repositorio de Información ..................................... 14

3.3.3 Unidad web. El web como medio de difusión y servicio de información ............... 15

3.3.4 Red de Bibliotecas .................................................................................................... 15

3.3.5 Centro de Servicios .................................................................................................. 16

3.4 Habilidades y Competencias ........................................................................................... 17

3.5 Personal ........................................................................................................................... 17

3.6 Procesos y Sistemas ......................................................................................................... 18

3.6.1 Procesos que han hechos cambios significativos en la gestión documental. ........... 18

3.6.2 Modelo Contextual ................................................................................................... 18

3.6.3 Accesibilidad de Usuarios LDAP / Active Directory .............................................. 20

3.6.4 Sistema de Administración Complementarios de la Plataforma de Servicios ......... 20

3.6.5 Centros de Atención de Servicios ............................................................................ 20

4 Diagnóstico Institucional: situación actual en relación al modelo de gestión ........................ 22

4.1 Misión .............................................................................................................................. 22

4.2 Los Valores ...................................................................................................................... 23

4.3 Funciones que se ha impuesto la nueva Dirección .......................................................... 23

4.4 Estrategia ......................................................................................................................... 24

4.5 Estilo de Liderazgo de la DIBCD .................................................................................... 27


4.6 Estructura organizacional ................................................................................................ 28

4.6.1 La Estructura General ............................................................................................... 28

4.6.2 Las Unidades de la DIBCD ...................................................................................... 30

4.7 Perfil del personal y gestión de recursos humanos: ......................................................... 35

4.8 Habilidades y Competencias ........................................................................................... 35

4.9 Procesos y Sistemas de Gestión Institucional .................................................................. 36

4.9.1 Proceso de toma de decisiones estratégicas y operativas ......................................... 36

4.9.2 Sistema de vinculación con usuarios ........................................................................ 36

4.9.3 Gestión de Recursos Institucionales ......................................................................... 37

4.9.4 Sistemas de monitoreo y evaluación de la gestión ................................................... 37

4.10 Procesos y Sistemas Técnicos ...................................................................................... 39

4.10.1 Procesos Técnicos de las Bibliotecas ...................................................................... 39

4.10.2 Procesos Técnicos en el Centro Documental .......................................................... 40

4.10.3 Digitalización ........................................................................................................... 41

4.11 Diagnóstico de Tecnología .......................................................................................... 41

5 Desafíos de la DIBCD: identificación de Brechas ................................................................. 43

5.1 A Nivel Estratégico ......................................................................................................... 43

5.2 A Nivel Tecnológico ....................................................................................................... 43

5.2.1 ........................................................................................................................................ 43

Procesos Técnicos de Bibliotecología Moderna .................................................................... 43

5.2.2 Mejoramiento tecnológico ........................................................................................ 44

5.3 A Nivel Organizacional ................................................................................................... 45

5.3.1 Brecha de Gestión de la DBCD: .............................................................................. 45

5.3.2 Brecha de estructura organizacional: ....................................................................... 46

5.3.3 Actualización del perfil profesional y técnico del personal ..................................... 46

5.3.4 Sistemas de control de gestión ................................................................................. 46


INTRODUCCIÓN

Esta consultoría se enmarca en el propósito de rediseñar y modernizar los procesos de gestión documental que ocurren en el Poder Judicial, donde la Dirección de Bibliotecas y Centro Documental cumple un papel fundamental.

El Objetivo General es diseñar un Modelo de Gestión para la Dirección de Bibliotecas y Centro Documental del Poder Judicial, consistente y armónico con los lineamientos estratégicos contenidos en el Plan Estratégico del Poder Judicial, con el propósito de alcanzar niveles de excelencia en la administración y gestión de la Red de Bibliotecas y del Centro Documental para satisfacer las necesidades actuales de los usuarios internos y externos.

Los Objetivos Específicos incluyen:

i. Realizar un Diagnóstico de la situación actual de la Dirección de Bibliotecas y Centro Documental del Poder Judicial en materia de definiciones estratégicas, de funciones, de diseño de los procesos de negocio, de soporte y sus interacciones, de instalaciones, de tecnología, de personas y de presupuesto.

ii. Elaborar una propuesta de adecuación institucional y rediseño del modelo de gestión, orientando la función de la Dirección hacia el cumplimiento de los objetivos del Plan Estratégico del Poder Judicial.

iii. Identificar los estándares nacionales e internacionales que resultan ser aplicables e indispensables para los procesos internos de la unidad, considerando las propuestas de adecuación necesarias.

iv. Formular un Plan para la Implementación del Modelo de Gestión propuesto, con su respectiva Priorización.

v. Ejecutar la consultoría en estrecha colaboración con la Dirección de Bibliotecas y Centro Documental, las unidades que dependen de ella y el Presidente de la Excma. Corte Suprema.

Con el objeto de ordenar el trabajo, se definió tres etapas, aproximadamente de un mes cada una: diagnóstico, diseño de modelos de gestión y plan de implementación. Este informe contiene el resultado obtenido en el Diagnóstico Institucional. De acuerdo a lo establecido en la Matriz de Requerimientos y Alcance, los contenidos de este informe deben incluir:

1.- Análisis de la demanda por servicios de las Bibliotecas y Centro Documental.

2.- Identificación de un Modelo de Gestión conceptual para la DBCD.

3.- Realizar un diagnóstico integral de la situación actual

Este informe contiene en la sección 1 un detalle de las actividades realizadas. En la segunda sección, se entrega el análisis de los servicios ofrecidos por la DIBCD y los usuarios que los demandan.

1


La tercera sección entrega el resultado de la discusión realizada por el equipo consultor, comparando la realidad observada en la DIBCD con la alcanzada por la Biblioteca del Congreso Nacional en lo técnico, y sometiendo al análisis los aspectos institucionales de una unidad inscrita en el Poder Judicial. De esta forma, se obtuvo un Modelo de Gestión Conceptual, que sirve de referencia para realizar el diagnóstico de la situación de la DIBCD en el presente.

Con este Modelo de Gestión como referencia, se realizó el Diagnóstico Institucional, que se presenta en la sección 4.

Finalmente, la sección 5 identifica las brechas entre la situación actual y el Modelo Conceptual. Este es el insumo para la siguiente etapa de la consultoría, que elaborará un Diseño del Modelo de Gestión de la DBCD y determinará los requerimientos en términos de adecuación institucional.

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1 ACTIVIDADES REALIZADAS

Las actividades realizadas incluyen levantamiento de información primaria, mediante la realización de entrevistas a los actores más involucrados en la gestión de la DIBCD, en la Corte Suprema, Corte de Apelaciones, Tribunales de Primera Instancia, unidades del Poder Judicial especialmente la propia DIBCD. Además, se realizó un Grupo de Foco con los Secretarios de Ministros de la Corte Suprema.

La participación en el equipo de trabajo de Soledad Ferreiro, ex Directora de la Biblioteca del Congreso Nacional, quien condujo el proceso de transformación de la BCN en una institución grado 5, permitió aprovechar esa experiencia como un referente relevante para la elaboración del Modelo Conceptual.

Se revisó la documentación disponible en materia de gestión pertinente para examinar la situación de la DIBCD.

A todas las personas que participaron en estas actividades, el equipo de EMG manifiesta su sentido agradecimiento.

Las personas entrevistadas o consultadas, son:

Corte Suprema - Ministro Haroldo Brito - Relator Hernán Cárdenas - Secretarios que participaron en Focus Group:

Asistente Ministro Paola Barraza Carlos Künsemüller Eduardo Fuenzalida Rosa Egnem Richard Ortega Juan Araya Jacqueline Díaz Rosa María Maggi Claudio Alvarado Patricio Valdés Sandra Nahuelan Gloria Ana Chevesish Juan Carlos Cabezas Héctor Carreño

Corte de Apelaciones - Ministro Omar Astudillo

Tribunales de Primera Instancia: - Claudia Ortiz, Jueza TOP de Ovalle. - Rubén Bustos, Juez Garantía de Vicuña. - Héctor Mardones, Secretario Letras de Molina. - Macarena Yáñez, Jueza Letras y Garantía de Licantén. - Jorge Gutiérrez, Secretario Letras y Garantía de Licantén. - Ximena Vásquez, Juez Letras de Parral.

3


- Alouette Aguilera, Juez Subrogante Letras de Cauquenes. - Mario Kusanovic, Juez 3º Letras de Punta Arenas.

Dirección Bibliotecas y CD - Erika Fuentealba, Directora de DIBCD - Varinia Jeldes, Jefa Unidad de Gestión - Cecilia Alcayaga. Jefa Unidad de Convenios e Interconsultas - Pedro Contreras, Jefe Unidad de Apoyo Informático - Mónica Urzúa, Jefa Técnica de la Biblioteca de la Corte Suprema. - Bibliotecarias de Regiones - Roberto Davanzo, Jefe Centro Documental

Dirección de Estudios y Análisis Jurídico - Constanza Collarte, Directora

Corporación Administrativa del poder Judicial

- León Paul, Subdirector - Mauricio Rodríguez, Jefe Departamento de Informática

Reuniones de Trabajo - De Soledad Ferreiro con DIBCD - De Alicia Leiva con DIBCD - De Soledad Ferreiro con equipo Tribunal Modelo

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5

2 USUARIOS Y SERVICIOS DE LA DIBCD

2.1 Los Usuarios y los Servicios Ofrecidos

Una primera mirada sobre la DIBCD requiere poner atención en el tipo de servicios que produce para sus usuarios y comprender qué es lo que ellos necesitan. Es así como en este proyecto el equipo se reunió con diversos tipos de usuarios tanto en contacto personal como vía telefónica y por video conferencia. También sirvió a este fin las entrevistas sostenidas con funcionarios de la DIBCD y de la Corte Suprema.

Producto de lo anterior, se elaboró una matriz que resume los diferentes servicios para cada usuario, por tipo de usuario y distinguiendo entre los servicios entregados presencialmente (al que llamamos “Físico”) y aquellos que se entregan de forma remota (a los que llamamos Virtual).

En una segunda instancia quisimos cuantificar dichos servicios lo que no fue una tarea fácil y sólo se lograron datos para algunos servicios, por tipo de usuario1. Esto es importante de hacer notar, en cuanto a las debilidades de información. En efecto, la Dirección no cuenta con información precisa del volumen de sus usuarios ni de la frecuencia de uso de sus servicios por los diferentes tipos de usuarios.. Ello dificulta cualquier análisis organizacional y en particular, el relativo a sus usuarios. Solo podremos conocer en esta etapa las categorías genéricas, sin poder distinguir los principales ni los más frecuentes2.

Sin embargo, aún sin estadísticas que lo avalen, como resultado de este proceso de diagnóstico, se puede decir que el foco de las unidades que componen la DIBCD tiene indiscutiblemente como usuario principal a sus Ministros respectivos y sus equipos directos. Es decir, los usuarios principales de la BCS y el CD son los Ministros de la CS, los usuarios principales de las Bibliotecas regionales son los Ministros de sus Cortes y sus equipos más cercanos de apoyo a su labor. Sus motivos de consulta se derivan de los requerimientos de información para producir los fallos, siendo el material de doctrina, derecho comparado y la jurisprudencia los servicios más requeridos.

La siguiente matriz ilustra la diversidad de usuarios que podrían acceder a los servicios y los tipos de servicios que produce la DIBCB, así como la correspondencia entre uno y otro.

El cuadro muestra que, por un parte, no todos los servicios están disponibles más allá de los miembros del Poder Judicial. Es así como los préstamos de libros, revistas e inter bibliotecarios de nivel físico así como las consultas a las BD sólo están disponibles internamente3. Por otra parte, muestra la escasez de información acerca de los servicios producidos por las dependencias de la DIBCD. Los números presentados pertenecen solo a los servicios de la BCS y no se tuvo claridad respecto del período que representan (mensual, anual, etc.).

1 Información elaborada por la Sra. Mónica Urzúa. 2 Esto es así tanto para las Bibliotecas como para el CD, quien tiene una estadística de uso pero sin detalles por tipo de Base de Datos o usuario, como se explica en la sección respectiva. 3 Sin embargo, si se consulta en las Salas de Lectura se puede acceder a todo el material.


Cuadro N°1: Matriz de Usuarios y Servicios Físicos de la Dirección de Bibliotecas y Centro Documental

Fuente: Elaboración propia con datos de la Biblioteca CS.

UsuariosCAPJ

Público Externo

Servicios Físicos Vigentes

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Prestamos Libros 628 673 80

Prestamos Revistas 1.867 Consulta solo sala

Carpetas con leyes, DS,DFL, otros 476

Préstamos Inter bibliotecarios 31 22 8 11 6 8 21 2 33 8 17 6

Consultas bibliográficas 582

Consulta solo sala

Códigos actualizados

Consulta solo sala

Registro de Sentencias Corte SupreLectura en SalaAcceso a colección patrimonial

Servicios anexos (fotocopias, PC, etc.)

Corte Suprema Cortes de ApelacionesTribunales y

Juzgados

6


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Cuadro N°1: Matriz de Usuarios y Servicios Virtuales de la Dirección de Bibliotecas y Centro Documental (Continuación)

Fuente: Elaboración propia con datos de la Biblioteca CS.

UsuariosCAPJ

Público Externo

Servicios Virtuales Vigentes M

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Consulta BD Jurispru- dencia, legalislativa, etc.Consulta Libros y documentos digitalizadosBiblioteca RespondeServicio Alerta, boletines suscriptores vía correo electrónicoCódigos actualizados

Tribunales y Juzgados Corte Suprema Cortes de Apelaciones


Como se puede ver, no todos los servicios están disponibles más allá de los miembros del Poder Judicial. Es así como los préstamos de libros, revistas e inter bibliotecarios de nivel físico así como las consultas a las BD sólo están disponibles internamente4. Las existencias actuales (al 2012) con las cuales sirven a sus usuarios son limitadas a 53.336 ítems, distribuidos como sigue:

Cuadro N°2: Fondo Bibliográfico por Corte de Apelaciones Corte de Apelaciones Total Fondo Bibliográfico

1 Arica 2.439 2 Iquique 1.534 3 Antofagasta 2.584 4 Copiapó 343 5 La Serena 3.007 6 Valparaíso 1.487 7 San Miguel 1.471 8 Rancagua 587 9 Talca 1.447 10 Chillán 844 11 Concepción 5.273 12 Temuco 561 13 Valdivia 4.039 14 Puerto Montt 1.986 15 Coihaique 2.453 16 Punta Arenas 1.281 17 Corte Suprema 22.000 Total 53.336

Fuente: Elaborado en base al Informe Evaluación y a entrevistas con profesionales de la DIBCD.

Asimismo, se han ido incorporando al mundo virtual alrededor de 4.000 libros y documentos disponibles en la intranet del Poder Judicial llamada Biblioteca Virtual, la cual tienen limitaciones, dado que de acuerdo al derecho de autor, existe una restricción importante para poder copiar la información digital.

2.2 Satisfacción de Usuarios

La satisfacción de usuarios es un tema que no había sido abordado por la Dirección con anterioridad, pero tiene la conciencia de una tarea pendiente. Esta consultoría se acercó a diversos tipos de usuarios para conocer su visión de los servicios de la Biblioteca. La DIBCD efectuó una encuesta de satisfacción de usuarios que está pendiente de ser entregada para el análisis de este proyecto.

4 Sin embargo, si se consulta en las Salas de Lectura se puede acceder a todo el material.

8


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El análisis entregado por la Dirección indica que de los que respondieron la encuesta, el 51% correspondió a público externo, (estudiantes de derecho, docentes, investigadores y ciudadanos chilenos y extranjeros). El 16% a Bibliotecas Externas al Poder Judicial y con quienes la Biblioteca de la Excma. Corte Suprema, tiene convenios suscritos de cooperación. El 12% correspondió a los Secretarios Privados de los Ministros de la Excma. Corte Suprema.El 10% de las respuestas fueron del conjunto de las Bibliotecarias Profesionales que están a cargo de las siguientes Bibliotecas de las Cortes de Apelaciones del país. Por último, el 7% corresponde a las respuestas obtenidas de los funcionarios de la Excma. Corte Suprema. Es interesante consignar que solo el 2%5 de quienes respondieron fueron Ministros de la Corte de Apelaciones de Santiago, así como de Relatores, de esa misma Corte, los que en palabras de nuestros entrevistados, corresponden al contingente más importante de las atenciones entregadas por el personal tanto de la Bibliotecas como del CD. El informe del que dispuso esta consultora sólo señaló “se evidencia una favorable percepción en la calidad del servicio y en la atención que ofrece el personal que trabaja en los mesones de préstamo de la Biblioteca, sin perjuicio de constatarse tres áreas que son posibles de mejorar, las cuales se identificaron de la siguiente forma:

‐ Mejora del Buscador y de la Visualización de la Biblioteca Virtual. ‐ Acceso a impresión de partes y/o capítulos de libros desde la Biblioteca Virtual. ‐ Difusión de los Servicios y Productos de la Biblioteca”.

La insuficiencia de la información es evidente, con lo cual no podemos establecer una valoración cuantitativa de los servicios de la Red.

Esta consultoría se acercó a diversos tipos de usuarios para conocer su visión de los servicios de la Biblioteca. Los resultados de las entrevistas sólo pueden ser parciales dado el universo que en este corto período pudo abarcarse. Sin embargo se puede consignar cualitativamente lo siguiente:

El equipo de EMG realizó entrevistas a representantes de los distintos tipos de usuario que atiende la DIBCD. Los resultados de las entrevistas demuestran realidades o percepciones de realidades, aún cuando no son representativas en el sentido estadístico.

Las conclusiones de estas entrevistas se organizan en dos momentos. Primero, en el cuadro de la siguiente página, se presenta una síntesis de las opiniones recopiladas a partir de las entrevistas a cada tipo de usuario, considerándose como de orden específico. En seguida, se presentan algunas percepciones que son comunes a los usuarios entrevistados, asumiéndose, por esto, como de orden general.

5 Lo que equivale a 1 Ministro o 1 Relator.


Cuadro N°3: Aproximación a la Satisfacción de los Usuarios Principales Tipos de Usuarios Comentario/ Medida de satisfacción

Bibliotecas Centro Documental Ministros de la Corte Suprema

Cuando solicitan un texto lo tienen; cuando solicitan fallos lo solicitan y obtienen. Es un usuario privilegiado de la DIBCD; su requerimiento es atendido en forma rápida y eficaz, desatendiendo si es necesario al resto de los usuarios

Ministros de la Corte de Apelaciones

Alta valoración de la disponibilidad de libros especialmente digitalizados; no obstante es necesario que la Biblioteca cuente con toda la literatura relevante en cada materia, o cuente con convenios suscritos para acceder a esa literatura

La disposición de fallos relacionados con la causa es altamente valorada; sin embargo, la complejidad del patrón de búsqueda limita el acceso y desanima al uso de esta herramienta. Falta información, capacitación y adecuación del instrumento a las necesidades de los Ministros.

Jueces de Tribunales de Primera Instancia

Altamente valorado el acceso a libros digitalizados, que de otra forma no podrían consultar; varios jueces están cursando estudios de posgrado, y encuentran apoyo importante en esta biblioteca digital; no es inusual que se provean de textos con sus propios recursos y los compartan con colegas para resolver escasez.

Hay alta heterogeneidad: algunos nunca usaron al CD y otros lo hicieron esporádicamente. La información de fallos es altamente valorada; sin embargo, el patrón de búsqueda es poco claro y desanima la consulta; algunos jueces recurren a las Bases de Datos de la Defensoría y Fiscalía;

Relatores Usan preferentemente el Acceso a la información por cada Sala, lo que consideran muy útil y de fácil uso. Cuando es necesario, buscan referencia en doctrina. Su función requiere esencialmente jurisprudencia reciente

Utilizan sólo parte de las capacidades del CD, pues no obedece a los sistemas de búsqueda y análisis de información del relator; es necesario desarrollar más esta herramienta para aproximarla a sus requerimientos

Secretarios de Ministros de la C.S.

Alta valoración de los servicios tanto los servicios de la Biblioteca como los del Centro Documental. Estimaron que le ocurría lo mismo sólo con un leve retraso, a las consultas que efectuaban tribunales de provincia. Las pocas debilidades que quisieran subsanar se lograrían con más libros, un espacio más grande, un horario más largo, una mejor red telefónica, una colección con libros de derecho más antiguos. Evaluaron de manera muy positiva los cambios que ha habido con la nueva Dirección

Funcionarios judiciales n/i n/i

Abogados que participan en causas

Concurren a las bibliotecas de la Corte Suprema y de las Cortes de Apelaciones; no hay un patrón de atención estandarizada, ni registro de la calidad del servicio entregado, ni del grado de satisfacción del usuario.

Hay registro de visitas en sistema de conteo. No hay precisión en qué tipo de usuario es no de qué tipo de consulta hizo, ni de si tuvo éxito al usarlo

Ciudadanía n/i n/i Fuente: Percepciones de los consultores tras un mes de trabajo en terreno, entrevistando al personal y a usuarios definidos por la DIBCD y Equipo del BID.

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De las entrevistas, también se obtuvo algunas percepciones de orden general, importantes de considerar con vista a la formulación de un Programa de Fortalecimiento.

1. La información es utilizada en el conocimiento de la causa pero especialmente en el momento de la sentencia, donde la fundamentación y validación son atributos muy valorados

2. En general, las decisiones de compra y de digitalización son una política en que los jueces y secretarios de fuera de la RM no participan

3. La consulta a través de medios remotos requiere equipar adecuadamente a las oficinas del Poder Judicial en cada ciudad donde una Corte o Tribunales; esto implica actualización y mejoramiento de calidad de los equipos de funcionarios

4. El uso de medios digitales requiere capacitación y difusión; también considerar la resistencia de funcionarios de mayor edad, al momento de planificar intervenciones

5. No existen canales de comunicación establecidos para que los funcionarios soliciten libros o información doctrinal y jurisdiccional

6. En Santiago, usuarios comparan el servicio de CD con el de empresas privadas (Legal Publishing, Microjuris).

7. Consideran muy importante contar con una colección de Doctrina de autores extranjeros , que esté en permanente actualización.

2.3 Canales alternativos de consulta

Esta última percepción indica que los usuarios del Poder Judicial tienen diversas alternativas a los servicios de la DIBCD: las Bibliotecas y Centros de Estudios de las Universidades, la Biblioteca del Congreso apareció como una alternativa gratuita y de alta disponibilidad, las Bases de datos pagadas a través de suscripciones mensuales/ anuales y las Bases de Datos de la Defensoría y del Ministerio Público. Es decir, la DIBCD tiene una competencia que no es posible despreciar y que en una segunda vuelta de este análisis podría incorporarse. Particularmente, conociendo la calidad y cantidad de las Bases de Datos del Ministerio Público y la Defensoría quienes comparten la misma necesidad de jurisprudencia que el propio Poder Judicial.

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3 MODELO DE GESTIÓN REFERENCIAL PARA LA DIBCD

La Biblioteca del Poder Judicial constituye el espacio de interacción entre la oferta de información y conocimiento digital o presencial, la comunidad del Poder Judicial y la ciudadanía.

Principalmente la información que se maneja, son las leyes y normativas nacionales e internacionales, los Fallos de las Cortes, y en general todo material relevante para resolver requerimientos en el ámbito de la doctrina y la jurisprudencia, los informes en derecho, información de contexto sobre los temas en discusión y todo aquello que permita apoyar la labor jurisdiccional.

El equipo consultor ha elaborado un diseño preliminar para la gestión documental. La solución de modelo de servicio diseñada para la DIBCD tiene interfaz con un conjunto de componentes externos.

El modelo referencial tiene siete componentes: Valores, Estrategia, Estilo de Liderazgo, Estructura organizacional, Personal, Habilidades y Competencias, Procesos y Sistemas,

3.1 Valores que identifican la gestión de la DIBCD

La DIBCD tiene como misión apoyar la función judicial de los miembros del Poder Judicial, de manera que estos puedan cumplir sus roles y responsabilidades a cabalidad y dar a conocer la información judicial pública a la ciudadanía.

Responden a los requerimientos de información y conocimiento en materia de doctrina y jurisprudencia, provenientes desde los funcionarios del Poder Judicial, y a otros actores involucrados en el ejercicio de la función judicial, con el objeto de contribuir a la dictación de fallos mejor fundamentados.

Las unidades y personal de la DIBCD tienen como foco la satisfacción de las necesidades de sus usuarios, priorizando a los funcionarios del Poder Judicial.

Esta Dirección contribuye a difundir en lenguaje llano los procesos y los actos inherentes a la función judicial a la ciudadanía.

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3.2 Estrategia

La DIBCD pone a disposición de los usuarios, en forma fácil y de acuerdo a estándares internacionales, tanto los recursos de información producidos por el Poder Judicial, como aquellos que se obtienen externamente.

La DIBCD sostiene una estrategia de extensión y profundización de sus servicios, apoyada en cuatro líneas de acción:

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- Fortalecimiento de las Bibliotecas de la Corte Suprema y de las Cortes de Apelaciones robusteciendo sus colecciones físicas y digitales, y convirtiéndose en el espacio de apoyo para la información del Poder Judicial

- Integración de sistemas de información y de gestión documental de manera que sea fácil el acceso a los recursos de la DIBCD, esencialmente fallos y material bibliográfico en formato físico y en formato digital. Desarrollar espacios de entrenamiento digital o presencial para la fácil comprensión de la función y alcance del Poder Judicial a lo largo de Chile.

- Extensión del alcance de sus servicios desde la atención prioritaria para los Ministros de la Corte Suprema, hacia la inclusión progresiva delos Ministros de las Cortes de Apelaciones, Jueces de Tribunales de Primera Instancia y luego a todos los funcionarios judiciales, en un sistema de información que fortalece las capacidades institucionales.

- Generación de información en distintos formatos y medios de fácil uso para ciudadanos.

3.3 Estilo de Liderazgo Se realizó un proceso participativo en el cual se consensuaron los siguientes valores: eficiencia y eficacia en la producción de los servicios de la DIBCD, trabajo con ánimo cordial y espíritu de equipo, preocupados por estar en la frontera de los estándares y las nuevas prácticas, atención a nuestros usuarios poniendo el foco en sus necesidades, incluso adelantándonos a ellas y generando una cultura de evaluación y medición permanente de resultados para orientar la mejora continua.

Se ha implantado un proceso de capacitación permanente en liderazgo y trabajo en equipo para todos los miembros de la DIBCD, generando liderazgo en todos los equipos. Esto permite el empoderamiento de las personas y cada una florece y se expande tanto en lo personal como en su puesto de trabajo, mejorando significativamente el desempeño de la institución. Asimismo, se impulsa un sistema de trabajo en redes concéntricas que emplean de forma más eficiente sus competencias y la tecnología disponible.

3.3 Estructura organizacional: Unidades que forman parte de la Dirección de Bibliotecas

Como órgano principal en la gestión documental del Poder Judicial, la DIBCD depende de la Presidencia de la Corte Suprema, bajo cuyo mandato gestiona la información doctrinal y jurisdiccional, desarrolla servicios de información a usuarios, planifica los recursos financieros, humanos y físicos requeridos para prestar servicios de calidad, y realiza un proceso de rendición de cuentas a la Corte Suprema y al Poder Judicial en general.

Está constituido por la Dirección de Bibliotecas, unidad especializada en gestión de información y conocimiento, por la Biblioteca de la Corte Suprema y por las Bibliotecas de las Cortes de Apelaciones.

La Dirección de Bibliotecas está formada por un Director, Sub Director (a) y su equipo profesional, distribuidos en las siguientes unidades:

• Centro Coordinador de la Gestión de Información digital del Poder Judicial en el que concurren ingenieros de sistemas, abogados, bibliotecólogos, tecnólogos de información, expertos en visualizaciones y arquitectos de Información;

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• Procesamiento de Información, integrado principalmente por bibliotecólogos; • Servicios de Información vía web, integrado por periodistas, expertos en lenguaje,

diseñadores y arquitectos de información; • Red de Bibliotecas a nivel nacional, a cargo de bibliotecólogos; • Centro de Servicios.

3.3.1 Centro Coordinador de la Gestión de Información del Poder Judicial

Este Centro está compuesto por Ingenieros de Sistemas, especialistas en diseño y manejo de información de Datos abiertos, expertos en Ontologías, RDA, FRBR, datasets, URI etc., bibliotecarios catalogadores y arquitectos de información. Tienen la responsabilidad de estudiar, aplicar y mantener actualizados los estándares universales propuestos por las grandes Bibliotecas Nacionales, como la de Estados Unidos, Francia, España, entre otras, quienes ya las han adoptado.

La actividad más relevante ha sido el traspaso de la información almacenada en el Centro Documental a repositorios digitales, en los que se puede almacenar la información en base a colecciones y de acuerdo a las comunidades que la usan. Esta nueva modalidad ha permitido ingresar además de textos, videos, archivos, sonidos e imágenes, si es que se incorpora XML un estándar usado mundialmente para poder interoperar con otras organizaciones.

3.3.2 Plataforma de Aplicaciones y Repositorio de Información

Esta entidad, luego de un análisis detallado de sus profesionales respecto a cómo migrar los datos almacenado con WinIsis a las nuevas prácticas, traspasaron los datos a un nuevo sistema usando las normas generadas por Biblioteca del Congreso de Estados Unidos, RDA y FRBR, generando una nueva forma de “catalogar” que no sólo abarca el autor de un libro, sino que despliega al mismo tiempo todos los libros de ese autor, los comentarios sobre él, generando así un concepto “del libro y sus circunstancias”.

Es responsable de la “Digitalización”, del manejo de los estándares, de los metadatos, de seleccionar lo que se va a digitalizar, de poder recuperar de los repositorios la información procesada, la edición de textos y el manejo tecnológico de los software y su uso.

La Dirección de Bibliotecas ha traspasado su información a los nuevos estándares: Dspace, repositorio creado por el MIT y de libre disposición, al igual que Dublin Core para el registro de los diversos tipos de metadato.

Estos repositorios inteligentes, flexibles y adaptables generan grandes facilidades para publicar (tipo mash up) la información almacenada en la web que ensalza cada registro. El Open Linked Data, es una nueva forma de “catalogar” un objeto digital y ponerlo a disposición para su uso. Existen 5 categorías desde el número 1 al 5. La Biblioteca del Congreso de Chile está en el nivel 5.

El Procesamiento de Información es responsabilidad de bibliotecólogos que deben estar permanentemente actualizados de lo que pasa en el mundo y en especial de cómo otros Poderes Judiciales manejan la información, con que estándares, como publican la información. Los bibliotecólogos mantendrán la Red de Bibliotecas bajo estándares comunes..

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Respecto a la oferta de libros, se propuso un sistema en que los miembros del Poder Judicial podían hacer propuestas de adquisiciones. Las proposiciones fueron analizadas por los bibliotecarios y posteriormente por equipos voluntarios del Poder Judicial, acotándose la compra a la disponibilidad de fondos y procesando posteriormente el material bibliográfico e incorporando la metadata necesaria.

3.3.3 Unidad web. El web como medio de difusión y servicio de información

No es menor que los ciudadanos chilenos hagan al mes 88 millones de consultas a Wikipedia (Datos octubre, 2013). Toda la información que produce el Poder Judicial, salvo la que hay que mantener su privacidad está disponible vía web para la ciudadanía y usuarios internos. También el catálogo digital de libros, revistas y documentos en el cual pueden encontrar textos completos o referencias de un libro. Las personas que acceden al web, puede ser un experto o una persona que está afectada y que quiere conocer que es un fallo, una sentencia, jurisprudencia puede consultar en el web el Poder Judicial. Por ello se mantiene y preserva la información que se publica en el web en forma digital como registro histórico de un devenir..

La Web facilita la comprensión de la ciudadanía tomando en cuenta que el Poder Judicial, sus procesos, lenguaje y actividades, no están instalados en los colectivos, por lo que se hace cargo de las dificultades de comprensión de la información publicada para convertirla a lenguaje llano. Usando Google Analytics el web se ajusta a las tendencias de uso de la ciudadanía, mirando la cantidad de visitas, los temas de mayor interés a los que acceden y a partir de estas tendencias se rediseñan permanentemente las interfaces de acuerdo a los intereses internos y ciudadanos siguiendo los estándares de usabilidad y encontrabilidad.

Se abrieron las posibilidades para que fácilmente los demandantes pudieran bajar información a sus computadores, sin restricción alguna. Hoy día el web está bajo licencia de Creative Commons.

El web está planteado de distintas maneras de acuerdo a sus destinatarios, con una oferta fácil de usar que genere una buena experiencia y que tenga siempre ayuda en línea. Los contenidos en lenguaje llano facilitan la comprensión de los temas en discusión como también de cómo son los procesos en el Poder Judicial y como fluyen desde una entidad a otra. El web dispone de convenios de interoperabilidad con Ley Chile y con Chile Atiende, el primero para recibir automáticamente las actualizaciones legales y en el segundo como un medio de difusión para llegar a la ciudadanía.

Existe un servicio de referencia en línea, atendido por especialistas en las materias que se tratan en el Poder Judicial; se atiende preguntas que provengan del web, del teléfono y del correo, las que quedan grabadas e identificadas en un sistema computacional.

3.3.4 Red de Bibliotecas

Es un espacio en que los componentes de red formada por las Bibliotecas de las Cortes de Apelaciones y la de la Corte Suprema se ponen de acuerdo en cómo aplicar las normas, los estándares a todos los servicios documentales de la red.

La Dirección de Bibliotecas ha traspasado su información a los nuevos estándares: dspace, repositorio creado por el MIT y de libre disposición, al igual que Dublin Core para el

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registro de los diversos tipos de metadato. Para catalogar usan estándares como RDA y FRBR. Estos repositorios inteligentes son flexibles y adaptables y generan grandes facilidades para publicar (tipo mash up) la información almacenada en la web que ensalza cada registro. El Open Linked Data, nueva forma de “catalogar” un objeto digital y ponerlo a disposición para su uso, diferencia 5 categorías para las instituciones desde el número 1 al 5, que van cumpliendo las etapas. La Biblioteca del Congreso de Chile está en el nivel 5.

La nueva red de Bibliotecas está interconectada en 17 ciudades a lo largo de Chile en donde se atiende a los usuarios en espacios adecuados y con personal profesional. La política oficial de disponer de un presupuesto incremental permitió acceder a los recursos de información digitales o a referencias de libros de doctrina y otros. Los servicios han aumentado un 1000% en dos años, dado el incremento de interacciones con usuarios presenciales y remotos y la disponibilidad de servicios de información digitales jurídicos.

3.3.5 Centro de Servicios

La DIBCD cuenta con una estrategia permanente para identificar roles y preocupaciones que tienen los miembros del Poder Judicial para cumplir con sus funciones. Esa información permitirá generar un Programa de Entrenamiento presencial y virtual dirigido a comunidades de roles afines y en especial para las personas que ingresan al Poder Judicial.

Para contribuir a la comprensión de la información que maneja el Poder Judicial, se ofrecen permanentemente sesiones de entrenamiento en forma presencial y también a través del web.

Es clave aplicar estrategias para que los demandantes de información puedan usar la información fácilmente, bajarla a sus computadores, reenviarla, rehacerla y compartir sin restricciones de derecho de autor. Para ello se deben estudiar permanentemente los conceptos de Usabilidad (Usability) que permite que los usuarios digitales no tengan dificultades para usar la información.

Independiente de las unidades planteadas, la nueva Biblioteca de la Corte Suprema es un hito y su gestión es un ejemplo formador para el resto de las Bibliotecas. Aumentó el espacio para atender usuarios en áreas colectivas e individuales. Su horario se prolongó 3 horas diaria y está abierta los sábados en la mañana por 4 horas y su horario semanal es de 8am a 7pm. Está conformada por profesionales que conocen muy bien la demanda y la oferta de material bibliográfico, como también los medios para obtenerlos por vías de préstamo inter bibliotecario, o adquirirlos digitalmente por la Biblioteca para ser instalados en los equipos de los usuarios.

Con el cambio de sistema computacional a uno que integra todas las funciones, se han abierto nuevas posibilidades para los usuarios de explorar remotamente la oferta en línea de documentos, de solicitar información, de sugerir futuras compras, por ejemplo. Dado los cambios de estándares y normas, el personal se entrenó para conocer las nuevas modalidades de almacenar registros en repositorios, y las nuevas reglas para ingresar y desplegar información en la modalidad de Datos Abiertos Enlazados (Open Linked Data) que permite una nueva forma de almacenar información y hacerla disponible mediante visualizaciones.

El tema más difícil es contar con expertos en visualizar datos, para hacerlos muy fáciles de usar. Llamada también web semántica, es producto del creador de la Internet Tim Berner Lee y su equipo que desde el W3 Consortium muestran los estándares en reuniones anuales de la

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IFLA, International Federation of Library Associations, donde se aprenden todas las nuevas prácticas del manejo actual de la información y se generan redes. Anualmente asisten 3 personas de las Bibliotecas y se incentiva la presentación de charlas y documentos.

3.4 Habilidades y Competencias

La Dirección de Bibliotecas es el órgano superior que lidera el proceso de generación de información digital y física, de acuerdo a los estándares internacionales de gestión documental, su aplicación tecnológica y en la oferta de experiencias significativas de usuario.

Los productos clave que ofrece la Dirección de Bibliotecas son los distintos repositorios con toda la información producida por el Poder Judicial y la colección de Doctrina. Información disponible a través del sistema integrado de información accesible desde todas las bibliotecas del Poder Judicial. Almacena registros de información en repositorios y con estándares mundiales. El acceso a la información, de este modelo, se ha simplificado gracias a la posibilidad de visualizar la información en forma gráfica y atractiva.

La Dirección de Bibliotecas y sus especialistas son los que se relacionan con los usuarios internos para escucharlos y generar propuestas que sean fáciles de usar y atingentes a las demandas. Disponen de especialistas para conversaciones de información (referencia), ofrecen ayuda para cómo acceder a recursos digitales en la red interna y externa, digitalizan libros y los ponen disponibles de acuerdo a los derechos de ellos y disponen de una gran colección de libros de Doctrina chilenos y extranjeros.

La Dirección de Bibliotecas observa el mapa de flujos de información del Poder Judicial y los productos creados y cautela que estos se hagan con la normativas modernas y que se almacenen de acuerdo a los estándares de preservación y que se puedan consultar con facilidad.

Las competencias distintivas de la DIBCD son la gestión de información documental de bibliografía doctrinal y jurisdiccional y el texto de los fallos dictados por la Corte Suprema, Cortes de Apelaciones y Tribunales de Primera Instancia.

En base al procesamiento de esos fallos, la DIBCD puede originar un análisis jurisprudencial dinámico, que haga seguimiento de los criterios aplicados en diversas materias del Derecho, así como de los debates nacionales e internacionales sobre estas materias y ofrecer canales de acceso eficientes, eficaces y de alta usabilidad para los usuarios del Poder Judicial y externos.

3.5 Personal

El personal de la DIBCD cuenta con el perfil adecuado para prestar servicios en un ambiente altamente tecnologizado, está orientado a la prestación de servicios de calidad a los usuarios, e interesado en el mejoramiento continuo de los servicios entregados. Su calificación debe estar acorde con los requerimientos de la gestión documental y con la atención de clientes.

La Dirección dispone de ingenieros expertos en desarrollo de servicios de información con experiencia en el manejo de datos abiertos y comprensión de los cambios mundiales en la gestión de información, de bibliotecólogos expertos en arquitectura de la información, en

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manejo de software complejos para las diversas funcionalidades de las bibliotecas y por expertos de marketing y periodistas, responsables de la generación y actualización de los contenidos de web institucional y la difusión de los productos de información que produce el Poder Judicial (fallos, sentencias etc.) y monitorear permanentemente su uso y generando los cambios necesarios para generar buenas experiencias de usuarios.

Los especialistas de la Dirección de Bibliotecas tienen la capacidad para resolver complejidades propias de una gestión moderna de información y se mantienen al día asistiendo a reuniones internacionales donde se proponen los estándares y se analizan las nuevas prácticas ya instaladas en bibliotecas. Han modernizado la gestión de información y convertido sistemas antiguos difíciles de acceder a servicios fáciles de usar, en que el usuario puede bajar la información a su computador, agregarle datos, reenviarla, es decir manipularla a su gusto.

Anualmente los funcionarios de responsabilidad directiva participan en un Seminario interno de actualización de Conocimiento, quienes a su vez lo imparten en sus bibliotecas.

3.6 Procesos y Sistemas

3.6.1 Procesos que han hechos cambios significativos en la gestión documental.

Se han evaluados diversos procesos y se han creado nuevos que son los que se presentan en este documento:

-Traspaso de la información almacenada en el Centro Documental a repositorios digitales, en los que se puede almacenar la información en base a colecciones y de acuerdo a las comunidades que la usan. Esta nueva modalidad ha permitido ingresar además de textos, videos, archivos, sonidos, e imágenes, con nuevos estándares de gestión de información, usados mundialmente.

- Nuevo web que sigue los estándares de usabilidad y encontrabilidad ,e ingreso en repositorios de los objetos digitales que se despliegan en el web o en múltiples espacios para generar repositorios e interoperar. De esta manera. se abrieron las posibilidades para que fácilmente los demandantes pudieran bajar información a sus computadores, sin restricción alguna.

- Nueva modalidad para la adquisición de libros. Los miembros del Poder Judicial hacen propuestas de adquisiciones, que son analizadas por los bibliotecarios y equipos voluntarios del Poder Judicial, y se decide la compra de acuerdo a las prioridades y al presupuesto.

- Referencia en línea. Con especialistas en las materias que se tratan en el Poder Judicial, se atiende preguntas que provengan del web, del teléfono y del correo, las que quedan grabadas e identificadas en un sistema computacional.

3.6.2 Modelo Contextual

La estructura diseñada corresponde a una solución estándar para una entidad prestadora de servicios. Sin embargo, en la implementación se debe destacar que la orientación a la gestión

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de conocimiento y la prestación de servicios de información hace que los componentes tales como: Biblioteca, Centro Documental, Convenios y otros que participan en el proceso, tengan un rol preponderante en relación al Área de Monitoreo.

El siguiente diagrama presenta el esquema simplificado de los componentes del modelo de gestión y sus relaciones en un contexto de prestación de servicios por parte de la DIBCD a un conjunto de usuarios, en forma eficiente, eficaz y de alta calidad.

Figura 1: Contexto de la Solución Modelo de Servicios de la Dirección

de Bibliotecas del Poder Judicial

En términos generales, el Modelo considera una definición de usuarios, que solicitan servicios a través de un Centro de Servicios

CentroServicios

AdministraciónPlataforma

Modelo de Gestión de Servicios

ActiveDirectory( LDAP )Gestiònde

Servicio/EspecialistasOtras Àreas

Usr Corte SupremaUsr Corte de ApelacionesUsr Cortes 1era InstanciaRelatoresSecretariosAbogadosPùblico

Creaciònde ServiciosMantenciòn de Servicios

Generaciòn de ID Ùnicopara Servicios Solicitados

AutenticaciònUsuarios

Información de Serviciosde la Plataforma

Mejoramiento del Servicio

Servicios a UsuariosEstándares de Servicio

Especifica Serviciosa Usuarios

La plataforma es el conjunto de aplicaciones y repositorios de Informaciòn, es decir, biblioteca, digitalizaciòn, cendoc, registrode fallos, etc

- Los usuarios son administrados en una entidad que les identifica y asigna perfil con jerarquías de acceso al sistema.

- Los usuarios acceden al Centro de Servicios, que genera un ID para el servicio solicitado - Este servicio identificado, ingresa a un proceso de gestión de servicios que:

Consulta al LDAP para autenticar al usuario; luego resuelve si:

envía la solicitud a una entidad de atención automatizada, ó envía la solicitud a una entidad de atención especializada

- La entidad correspondiente opera la respuesta a la consulta y la devuelve resuelta al Centro de Servicios, desde donde se entrega al usuario.

- La automatización de los procesos permite:

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Mantener registros actualizados de los usuarios y de su demanda por servicios Hacer control de la calidad del servicio en forma permanente Hacer mantención y mejoramiento de los servicios automatizados, de acuerdo a la

demanda Hacer mejoramiento y estandarización de los servicios especializados que presta la

DIBCD Crear nuevos servicios de acuerdo a la demanda desde los usuarios.

3.6.3 Accesibilidad de Usuarios LDAP / Active Directory

La solución asume la existencia de roles de los usuarios para su operación, de esta forma cada usuario tiene los permisos que se le han asignado. De este modo, más que mantener passwords en otro dispositivo de mantenimiento, se trata que se reusen los componentes de Directorio LDAP. Esto se traduce en que los usuarios requerirán solo una cuenta y password para acceder a sus funcionalidades, servicios, que se les han definido por su rol.

3.6.4 Sistema de Administración Complementarios de la Plataforma de Servicios

El rol de los sistemas complementarios para la gestión de conocimiento que se presenta en este Modelo es apoyar la generación de información para los Servicios de la DIBCD que es requerida para dar respuestas a las solicitudes que se reciben en la Dirección.

El Modelo contiene las relaciones de servicio que se definan y estas relaciones contribuyen a “poblar” el repositorio de servicios, que en definitiva contribuye a mejorar los servicios y enfocarse en los servicios más relevantes.

Al registrar en forma estructurada las relaciones que se generan en la conformación de cada servicio, se permite reconocer los componentes críticos e identificar los riesgos de los procesos de generación de información.

En la correlación y análisis de las solicitudes de servicios se consulta a los componentes definidos para enriquecer cada una de las solicitudes. Ejemplos: enriquecimiento de información de usuarios, prioridades de servicio e información de contacto, etc.

3.6.5 Centros de Atención de Servicios

El Centro de Atención crea tickets de solicitudes de servicios que responden a requerimientos, necesidades de información de los usuarios.

Los servicios de la DIBCD y su plataforma de apoyo, crean solicitudes en el sistema de centro de atención y almacenan el número de incidente (único), como una referencia para un uso futuro. Esta creación puede ser el resultado de una acción manual o automática, según se defina mediante las reglas de operación.

La solución de gestión de servicios de información también está diseñada para actualizar solicitudes vigentes basadas en alteraciones de los estados conocidos de los servicios.

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Ejemplo: cambiar de estado una solicitud, producto de mejoras en el servicio y/o escalar el mismo ticket para obtener una mejor solución.

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4 DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL: SITUACIÓN ACTUAL EN RELACIÓN AL MODELO DE GESTIÓN

Hasta 2010, la Biblioteca de la Corte Suprema era una entidad de bajo desarrollo y entregaba un aporte limitado a la función judicial del PJUD (Corte Suprema, Cortes de Apelaciones, Tribunales de 1ª. Instancia) y de los abogados litigantes. En efecto, hasta hace unos pocos años, dependía de la Dirección de Estudios y no tenía visibilidad sino para los secretarios de magistrados, relatores y algunos jueces de Santiago.

Sin embargo, el año 2010 se la dota de nuevos recursos, se realizan cambios en su dependencia y se contrata una Directora para que unifique la BCS, el Centro Documental (el que pertenecía a la Corporación Administrativa del Poder Judicial (CAPJ) y las Bibliotecas de las Cortes de Apelaciones. Esto se formaliza por Acuerdo del Tribunal Pleno de fecha 15 de diciembre de 2010.

Desde entonces la Directora ha estado realizando un diagnóstico de las Colecciones y analizando cómo modernizar sus servicios. Esto se ha venido realizando con un Plan básico que se detalla más abajo, en el Punto “Estrategia”. Sin embargo no ha habido un proceso de definiciones estratégicas con sus usuarios principales o stakeholders que le entregue definiciones orientadoras de la gestión como misión, visión, metas, estrategias e indicadores de gestión.

El análisis presentado en la sección anterior, constituye un referente para evaluar cuán es la situación actual de la DIBCD en términos de su modelo de gestión, lo que permitirá, en la próxima sección, identificar las brechas que deben ser abordadas por el Plan de Fortalecimiento Institucional de la DIBCD.

4.1 Misión

Como señalado en el punto anterior, en los documentos oficiales no se encuentra una definición de Misión propiamente. Lo que más se acerca a una definición estratégica es citada en el Informe de Gestión 2012, página 14: “En el Acta N° 132-2012 de las referidas XV Jornadas de Reflexión, el Pleno de la Excma. Corte Suprema, acordó lo que continuación se extracta: “el Tribunal Pleno tomó conocimiento de la situación actual de las Bibliotecas Judiciales y del Centro Documental, de las necesidades y carencias de aquéllas y de las propuestas del Comité designado para estudiar su modernización. Se revisaron los acuerdos ya adoptados por la Excma. Corte Suprema en relación a estas unidades y se acordó continuar el trabajo en miras a su perfeccionamiento, a fin de que los funcionarios judiciales tengan un mayor acceso a la jurisprudencia de los tribunales, a las bibliotecas virtuales y a libros, revistas especializadas y otros estudios de interés jurídico. Para estos efectos, se propenderá a dotar a cada una de las Cortes de Apelaciones del país de bibliotecarios profesionales.”” Las nuevas autoridades ensayan una formulación como la siguiente:

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Ser soporte respecto de los documentos, tecnología y gestión del conocimiento de las instancias del Poder Judicial para su toma de decisiones y la comunidad jurídica interesada en los mismos. Cuando se pregunta por cómo se define el producto o servicio de la Dirección propiamente de las BCD, la respuesta de la Dirección es la siguiente: “la gestión, desarrollo e innovación de las unidades que dependen de ella, con el fin de modernizar y fortalecer los servicios y productos que prestan al Poder Judicial”.

4.2 Los Valores

Los valores no han sido consensuados ni por medio de un proceso formal de definición participativa o de carácter jerárquico, pero su Directora ensaya los siguientes, los que deben ser compatibles con el espíritu del Poder Judicial como un todo:

1. El espíritu de servicio hacia la comunidad relevante, con integridad y responsabilidad en la respuesta.

2. La flexibilidad y simplicidad en el acceso y uso de los servicios. 3. La diversidad en el acervo, los servicios y recursos humanos. 4. El respeto a la privacidad, la probidad y la transparencia en su actuar.

4.3 Funciones que se ha impuesto la nueva Dirección

Es importante destacar que hasta la llegada de la nueva Dirección, no se habían tomado definiciones precisas sobre el quehacer de las Bibliotecas ni de esta nueva red que se formaría. Ante la consulta de este proyecto, la Dirección estableció las siguientes funciones: En el ámbito jurídico:

1. Facilitar el vínculo entre el juez y la sociedad. 2. Crear las condiciones necesarias para que los jueces puedan interpretar y reinterpretar los

temas en los que actúan. 3. Contribuir a la transparencia del Poder Judicial.

En el ámbito de Responsabilidad Social:

1. Mantener y hacer disponible la memoria histórica jurídica de Chile, con soporte tecnológico actualizado.

2. Gestionar y mantener colecciones bibliográficas e información en distintos soportes y hacer disponibles los recursos de información.

3. Promover un estilo de liderazgo en gestión pública y modernización del Estado, constituyéndose a sí misma como modelo de servicio.

4. Generar un espacio calificado de aprendizaje para que los jueces y sus equipos de trabajo puedan desenvolverse satisfactoriamente en la sociedad de la información.

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5. Colaborar en el conocimiento y la comprensión de los ámbitos jurisdiccionales y de su proceso de gestación.

Estas funciones entregan un marco para las definiciones de un nuevo modelo de gestión documental. Como se puede observar existe una visión respecto de la apertura de los servicios de la red de Bibliotecas hacia la comunidad, cuestión nueva para el Poder Judicial.

4.4 Estrategia

La DIBCD no cuenta con una estrategia formal que maximice la probabilidad de alcanzar los objetivos estratégicos, puesto que ellos no han sido aún definidos formalmente, ante la ausencia de un Plan o definiciones estratégicas.

Sin embargo, los documentos consultados y en las reuniones sostenidas se concluyen los siguientes puntos de una estrategia:

1. Constituirse en el eje de gestión de información del Poder Judicial, que consciente de las preocupaciones y necesidades de los miembros de este Poder, generan nuevos servicios, desde el punto de vista de los contenidos y del diseño de la interacciones entre el recurso informacional y el destinatario. Esto por medio medio de un acceso único, ágil, expedito, confiable y oportuno.

2. Visibilización de un diagnóstico acerca de la situación de las bibliotecas de las Cortes de Apelaciones en cada Región6.

3. Realización de un plan para enfrentar las carencias encontradas en recursos humanos y materiales. Entre ellas, la principal propuesta aprobada en el Pleno es “propender” a contar con una Biblioteca por Corte dotada de al menos un(a) funcionaria Bibliotecaria por todo el país.

4. Desarrollo de un Plan de Entrenamiento permanente para los miembros de DIBCD, profesionales y asistentes, en temas de: Atención de Público; Estrategias de búsqueda de información en los distintos buscadores; Uso de las nuevas prácticas (RDA y FRBR); Datos Abiertos Enlazables, (Open Linked Data) Manejo de Dublin Core; Gestión de repositorios (Dspace de MIT; Gestión de Archivos; Estadísticas para servicios de información; Gestión de unidades de información; Manejo de información para uso digital; Difusión de información vía Twitter, Facebook y otros de los servicios.

5. Creación de un equipo multidisciplinario permanente a nivel central para la gestión de información del Poder Judicial de acuerdo a estándares internacionales y con estrategias diferenciadas orientadas a diversos niveles de usuarios.

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6Este diagnóstico lo realizó la nueva Dirección, mediante visitas a las Bibliotecas de las Cortes de todo el país conociendo la realidad concreta de cada Región.


6. Desarrollar e instalar la Red de Bibliotecas de las Cortes de Apelaciones y de la excelentísima CS desde la Dirección.

7. Migración de los acervos digitales (WinIsis, Centro Digital) a nueva plataforma con facilidad de uso por parte de los demandantes y de acuerdo a normas internacionales

8. En paralelo a lo anterior, se definieron las siguientes Políticas de Gestión a desarrollar7:

- Política de Desarrollo de Colecciones, para material bibliográfico impreso y digital. La selección y adquisición de las colecciones es centralizada y de acuerdo a los criterios de selección ya establecidos para todas las bibliotecas del Poder Judicial.

- Política de Catalogación Centralizada. Todas las adquisiciones se catalogarán de acuerdo a los estándares definidos por la Dirección de Bibliotecas.

- Política Tecnológica-. Todas las Bibliotecas del Poder Judicial participaran en una red común y accederán a las bases de datos instaladas en los servidores del Poder Judicial.

- Política de digitalización Los ítems digitalizados serán almacenados en repositorios usando los estándares de catalogación y preservación digital.

- Políticas de acceso a las colecciones bibliográficas: Acceso de los funcionarios del Poder Judicial a la Biblioteca Virtual de texto completo y a los datos catalográficos del Catálogo en Línea, Así los libros físicos pueden ser solicitados mediante este medio.

- Política para la adquisición, actualización y renovación de los Códigos Oficiales de la República. Se comprarán y serán registrados por la Biblioteca de su jurisdicción, lo Códigos necesarios para el uso en Sala y uso personal para Ministro, Juez y Relator, renovándose cada dos años. La prioridad será dotar a los Tribunales de los Códigos de su competencia, por ejemplo: Códigos de Trabajo, Laboral, etc.

- Política Presupuestal para la Dirección de Bibliotecas y Centro Documental. Debe contemplar la adquisición de colección física: libros, adquisición de códigos actualizados (cada dos años), suscripción de revistas, en papel y/o electrónicas, nacionales y extranjeras, suscripciones a bases de datos de proveedores nacionales y extranjeros. Aumento de dotación profesional y/o administrativo, de acuerdo a las necesidades evaluadas. Incorporación de nueva tecnología de acceso a la información y un Plan de Capacitación.

- Política de Equipamiento. Se trata que toda Biblioteca del Poder Judicial, cuente con equipos computacionales, Impresora, Scanner y Fotocopiadora con un estándar de eficiencia superior a la que actualmente existe.

9. Replantear la Biblioteca Virtual8: , a la luz de los nuevos proyectos que se realizarán en las

bibliotecas mediante un software integrado para el manejo de colecciones y de las funciones bibliográficas de una biblioteca: Adquisiciones, Catalogación, Catálogo en línea, Gestión de existencias de publicaciones periódicas en línea. Crear los repositorios de noticias, de memorabilia, de archivos, imágenes fijas y en movimiento como fuentes para entregar información a los miembros del Poder Judicial y a la ciudadanía.

7 Informe de Gestión 2012. 8Información extraída del Informe de Gestión 2012.

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10. Proyecto Recursos Digitalizados que permite disponer de documentos digitales en una red

interna del Poder Judicial, con las respectivas restricciones del derecho de autor chileno.. Los miembros del Poder Judicial (Ministros, Jueces, Relatores, Secretarios, Bibliotecarios y funcionarios del Poder Judicial, acceden a estos libros digitalizados internamente, a través de la Intranet. Sin embargo, sólo pueden mirar la información y bajar tan sólo un número limitado de páginas.

11. Es importante acrecentar las colecciones digitales de las Bibliotecas del Poder Judicial, con el

propósito de colaborar con las labores propias del Poder Judicial en sus distintos niveles.9

En su creación y diseño de este proyecto (2011) participó el Departamento de Informática de la Corporación Administrativa del Poder Judicial.

La digitalización de libros se realiza internamente mediante un Robot adquirido por el Poder Judicial el que empezó teniendo una producción de unos 60 libros al mes, la que en la actualidad, tras algunos rediseños de procesos, llega a los 240 libros al mes. Actualmente se encuentran publicados 4.047 libros en la Biblioteca Virtual, de los cuales, 2.297 fueron publicados durante el 2012. Debido a las restricciones de este modelo de biblioteca virtual vale la pena explorar otras formas de suscripciones, que a través de un pago anual podría permitir que los usuarios pudieran usar los libros con mayores facilidades.

Proyecto Nueva Automatización de la red de Bibliotecas. Dado que el software en uso ha dejado de existir y ya no es actualizado por la Unesco, han definido la necesidad de comprar un software de gestión integrada de Bibliotecas que unifique todos los soportes y bases de datos. Las especificaciones se encuentran en diversos documentos10. Los objetivos generales y específicos de dicho proyecto se indican en los documentos que se indican a continuación11: “Migrar del sistema actual a un sistema integrado, para así contribuir activamente al proceso judicial, implementando nuevas tecnologías, mejorando la calidad de los servicios y su gestión de información y bibliotecas, además de fortalecer la capacidad de uso de nuestros recursos”. “Objetivos Específicos:

• Establecer y unificar estándares y procedimientos. • Optimizar uso de los recursos y adquisiciones.

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• Unificar catálogos.

9La American Digital Library Federation da una definición de biblioteca digital: “Las bibliotecas digitales son organizaciones que proveen de los recursos, incluyendo el personal especializado, para seleccionar, estructurar, ofrecer acceso intelectual, o interpretar, distribuir, preservar la integridad y asegurar la persistencia en el tiempo, de colecciones de obras digitales para dar acceso, de manera rápida y económica, a una comunidad definida o a un conjunto de comunidades”.

10 Informe de evaluación de Software SIGBv8, Notas de las visitas a Bibliotecas, 11 Ídem anterior.


• Facilitar el acceso a la bibliografía. • Desarrollar indicadores de gestión de acuerdo a las nuevas necesidades del poder

judicial y dirección. • Mejorar el acceso a los recursos de información físicos y digitales, incorporando

nuevos recursos tecnológicos • Diversificar la oferta y mejorar la calidad de los servicios de información y bibliotecas

a los ministros, jueces, relatores, funcionarios y en algunos casos público en general.”

12. Proyecto Centro Documental. Dado la obsolescencia de los programas, el manejo del tamaño de las letras, la falta de un diseño fácil de leer, la pobre capacidad de recuperación por palabras y las inmensas dificultades para usarlo, se propone que este cambie su soporte computacional. Para ello es necesario obtener una mirada externa y recursos de parte del Proyecto de Modernización del Poder Judicial financiado a través del Banco Interamericano de Desarrollo para apoyar el diseño de su estrategia futura.

Estos once elementos de la estrategia que debe tomar en cuenta la nueva Dirección, muestran el estado de desarrollo actual versus lo ya existente en Chile como en el resto del mundo y que aún no ha sido aplicado en el Poder Judicial.

4.5 Estilo de Liderazgo de la DIBCD

El liderazgo en las instituciones actuales se relaciona con las capacidades organizacionales y de sus equipos para diseñar los cursos de acción y sus estrategias. Ello implica llevar a cabo proyectos, programas, planes de acción conducente a los resultados esperados.

Dentro del imaginario del Poder Judicial, la Biblioteca aparece para algunos como un “espacio físico que colecciona libros”; para otros, como un “grupo de personas serviciales y rápidas que responden a sus intereses”, para otros como el “lugar para lograr servicios especiales” y también para muchos como una “organización focalizada en servicios de alto nivel”.

Una restricción importante para ejercer el liderazgo es no disponer de autonomía en el manejo presupuestario, lo que impide actuar con certeza y celeridad para apoyar las reformas importantes que se planifican para la Dirección de Bibliotecas.

Las posibilidades del liderazgo de la DIBCD se encuentran al interior o subsumido en el estilo de liderazgo del Poder Judicial, el que es burocrático, piramidal y colegiado. Está segmentado en los ámbitos jurisdiccionales y administrativos.

Estas características tienen como consecuencia que las decisiones toman un tiempo prolongado: a los tiempos de la burocracia, se suman los necesarios para que los organismos colegiados discutan y decidan.

El organismo superior que rige administrativamente a la DIBCD es el “Honorable Consejo Superior del Poder Judicial” y en lo técnico, le responde al Presidente y al Pleno de la Corte Suprema.

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Una característica es la rotación bienal de los Presidentes de la Corte Suprema lo que deja en suspenso e indefinición por algunos meses el trabajo de la DIBCD durante los períodos de transición de la Presidencia.

La DIBCD ha orientado su liderazgo hacia lo técnico y comunicación directa con el Presidente, manteniéndolo permanentemente informado y vinculándolo con las posibilidades de la nueva tecnología.

Para las bibliotecarias de la red regional, su cliente principal son los Ministros de la Corte, quienes reciben atención personalizada12. La atención al resto de potenciales usuarios depende de la disponibilidad que le queda tras la atención de los Ministros.

En este período inicial ha privilegiado el trabajo con el área Bibliotecas, dejando para un segundo tiempo, el trabajo de diagnóstico y rediseño del Centro Documental.

Es importante re estudiar esta decisión a la luz de analizar cual es o debiera ser el foco principal de mayor valor para la comunidad interna y que externalidades positivas pudiera ésta tener.

La disyuntiva de donde profundizar, la vemos como una conversación abierta a nivel de la pirámide institucional quien debiera generar la visión a donde se quiere llegar en el período de estos dos años 2013 y 14.

4.6 Estructura organizacional

4.6.1 La Estructura General

Los reportes de la Dirección indican la existencia de una estructura organizacional formalmente establecida, pero no necesariamente operativa. Formada con dependencias tanto del Poder Judicial como de su Corporación Administrativa que son heterogéneas en sus niveles de desarrollo.

Se detectan tres grupos o “tipos” de unidades que conforman esta nueva Dirección. Por una parte la Dirección, la Biblioteca de la Excelentísima CS y su estructura de apoyo, los que dependen de un Consejo de cinco ministros nominados por el Presidente de la Corte Suprema.

Por otra parte, el Centro Documental, que ahora depende de la Dirección, y por tanto del Pleno de la Corte Suprema, durante más de una década formó parte de la CAPJ y específicamente dependía del Departamento de Informática. Se advierte que esta Unidad tiene dificultades de reconocimiento de su nueva jefatura. La cercanía con el Departamento de Informática sigue siendo importante en las definiciones del Centro y en los hechos no conversa los temas del cotidiano ni reporta aún a la Dirección, salvo en asuntos formales.

Por último, las Bibliotecas de las Cortes de Apelaciones distribuidas a lo largo del país, las que se encuentran en diverso estado de desarrollo13. Actualmente las Bibliotecas de cada

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12Un comentario de una de las Bibliotecarias de las Cortes de Apelaciones regionales entrevistadas lo graficó de la siguiente manera “Tengo 16 hijos únicos”. 13Según diagnóstico realizado por la nueva Directora.


Corte de Apelaciones del país, dependen funcionalmente de la Secretaria de cada Corte o de la Unidad que el respectivo Pleno de Ministros ha determinado, sin ninguna orgánica, ni estandarización, encontrándose algunas encargadas de la Biblioteca encasilladas como Oficial 4°. En lo técnico dependen de la DIBCD y han empezado a conceptualizarse como una red, aportando a ella en la medida de sus posibilidades. Por ejemplo, contribuyendo con sus redes de contacto regionales, compartiendo sus conocimientos especializados con las otras bibliotecas cuando lo requieran y reuniéndose virtualmente con alguna frecuencia.

La DIBCD es un organismo en formación, con la particularidad de servir a un organismo más complejo como es la Corte Suprema y el resto del Poder Judicial, el cual a su vez, en todo el resto de ámbitos administrativos y de gestión es servido por un órgano administrativo como es la CAPJ.

En consecuencia, esta supra unidad que es la DIBCD enfrenta el desafío de la integración en dos sentidos. Por una parte, integración entre sus unidades, entendida como la existencia al menos de un equipo de trabajo de pares (a nivel de jefaturas y luego de profesionales y personal de apoyo), que este equipo se identifique con un Ethos común, con una misión y visión compartida, con la aceptación del liderazgo de la Dirección y de las políticas generales de la institución, y con lealtades mutuas en el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Por otra parte, enfrenta un desafío de integración con las áreas de la CAPJ que deben ser sus aliadas en su proyecto de modernización, como las áreas de Informática, de Planificación y Coordinación, quien lleva las Metas de Gestión y el área Presupuestaria. Con el área de Informática y Computación puesto que su proyecto deberá basarse en la adquisición de enormes cantidades de tecnología y sistemas de Información con capacidades de las que hasta ahora no han dispuesto. En particular, este proyecto debe integrarse con las definiciones generales y estratégicas que han definido para la Gestión Documental de todo el Poder Judicial.

Con el área de Planificación y Coordinación, para estar al tanto de las orientaciones de gestión y presupuestos futuros, así como para la definición de Metas de Gestión que le sean propias y útiles a sus objetivos estratégicos. Con el área Presupuestaria, para ir adquiriendo grados mayores de libertad en el manejo de sus recursos.

El proceso de integración entre sus propias unidades tiene algunas dificultades como por ejemplo, que no existe aún un proyecto en común que unifique a todas las unidades, la falta de aceptación y reconocimiento del liderazgo de la Dirección por parte del Director del CD, la lejanía física de las unidades integrantes y una dificultad no menor que son las diferencias en cuanto a dotación, recursos, espacios físicos y profesionalización que tiene las diferentes unidades14.

La Dirección de Bibliotecas requiere una actualización importante de sus miembros para adquirir una comprensión del estado del arte de la gestión de información actual. De esa manera, podrán ser contrapartes activas frente a las consultorías que requieran a futuro. Se e implementar las nuevas prácticas. Puede ser mediante charlas o talleres de especialistas locales o internacionales.

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14 Un elemento muy distorsionador lo constituye el tema del encasillamiento del personal y sus sueldos.


A su favor, cuenta con la presión que se empieza a ejercer desde el propio Poder Judicial y desde la comunidad cada vez más informada y empoderada de sus derechos, la que reclama servicios de información de calidad con oportunidad y accesibilidad.

En paralelo a la DIBCD, se conoció el Departamento de Estudios, de quien anteriormente dependía la Biblioteca de la CS, a través de su Directora y su planteamiento de cómo debiera ser este Los objetivos de este Departamento están muy alineados con los que deberá tener la Biblioteca “rediseñada y recargada”, por lo que se da una tensión entre definirse como un usuario, un miembro de la Red o un competidor de la Dirección de la BCD. La nueva jefatura de este departamento está recientemente llegada al Poder Judicial y procediendo a fijar tanto sus objetivos como los alcances de su trabajo. Este aspecto deberá ser tratado más adelante, en la elaboración de la propuesta de Modelo.

4.6.2 Las Unidades de la DIBCD

a. La Dirección de la BCD

La Dirección propiamente tal es una Unidad pequeña, que cuenta con tres unidades para apoyar la gestión del conjunto: Unidad de Gestión, Unidad de Convenios e Interconsultas, Unidad de Apoyo Informático.

La Unidad de Gestión, cuyo cargo de Jefe lo ocupa una profesional Bibliotecaria, es la encargada de establecer redes, contacto, canales con las Bibliotecas Regionales, generar estándares, evaluar las Bases de Datos, seleccionar libros y apoyar en la formación de colecciones. No es evidente su conocimiento de los sistemas de información integrados, así como de los nuevos estándares ya instalados en Chile.

La Unidad de Convenios e Interconsultas, cuyo cargo de Jefe lo ocupa una abogado, está encargada de preparar y ejecutar los convenios entre la DIBCD y otros organismos para el uso compartido de recursos de información. Asimismo, lleva la gestión de las interconsultas y tiene a su cargo estudiar los conflictos que se suscitan entre los objetivos de una Biblioteca Virtual y la ley de Propiedad Intelectual, así como asesorar en otras áreas jurídicas. Esta abogada trabajó 7 años en el Centro Documental y conoce muy bien ese trabajo.

La Unidad de Apoyo Informático, cuyo cargo de Jefe es actualmente ocupado por un ingeniero industrial, tiene como objetivo entregar el apoyo técnico para que los diversos procesos de gestión documental e información digital sean digitalizados de acuerdo a los estándares internacionales ya establecidos. En particular ha estado trabajando en el proceso de Digitalización de libros y documentos para la red de la Biblioteca Virtual. Tiene a cargo la gestión de cinco recursos humanos temporales para digitalizar y editar los recursos digitalizados.

Una secretaria y un asistente administrativo son los otros recursos con los que cuenta la Dirección.

El análisis de este equipo y sus relaciones con el resto de la organización, genera la pregunta acerca de la naturaleza del apoyo que se requiere para constituir una Dirección poderosa. En efecto, parece inapropiado contar con “jefaturas” puesto que las jefaturas propiamente tales

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son las de las Bibliotecas de la CS de las CA y del CD. ¿Qué tipo de jefatura pueden estos profesionales ejercer ante ellos? ¿Son sus jefes directos?

La respuesta indica que no lo son ni pueden serlo. Más bien, pareciera que estas unidades deben constituirse en Unidades de Staff, que entregan un apoyo altamente especializado a la Dirección para que sea ella la propia jefatura de dichas unidades organizacionales, sin mediar estas otras “Jefaturas”. Este será un tema a trabajar para la propuesta propiamente tal hacia el final del proyecto.

b. La Biblioteca de la Excelentísima Corte Suprema: Resumen del Diagnóstico15 La nueva Dirección realizó un diagnóstico de las Bibliotecas tanto de la CS como de las CA en el cual abordó los siguientes aspectos:

a) Dotación de Personal b) Infraestructura c) Colección d) Tecnología y Conectividad e) Indicadores de Gestión f) Políticas Existentes Como conclusión, puede decirse que se ha podido constatar que existen deficiencias a nivel de estructura, organización, equipamiento, espacio físico y funcionamiento.

c. Resumen del Diagnóstico de las Bibliotecas Regionales Estas Bibliotecas son de dos tipos: aquellas que cuentan con profesional Bibliotecario a cargo y aquellas que no cuentan con uno. En el caso de las Cortes donde no se cuenta con un profesional bibliotecario a cargo, la DBCD estima que: ‐ Se cuenta con espacio físico y mobiliario idóneo para las labores de la Biblioteca. Siendo

necesario el mejoramiento de su disposición interna. ‐ Se cuenta con una colección básica de libros y revistas. ‐ Excelente disposición de los funcionarios asignados a atender la biblioteca. ‐ Positiva valoración del rol fundamental de la Biblioteca como apoyo a su trabajo, por

parte de Ministros, Jueces, Relatores y funcionarios de las Cortes de Apelaciones del país. En todos los casos, la prestación del servicio es función directa de la disponibilidad del o la funcionaria que esté a cargo. Esto implica que el servicio no es continuo ni homogéneo en el tiempo, presentando mayores intermitencias allí donde más escasea el personal.

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15 Tomado del Informe para la Jornada de Ministros elaborado por la DBCD.


La ausencia de una política institucional respecto a las bibliotecas de las Cortes de Apelaciones del país, produjo un crecimiento inorgánico de sus colecciones, sin lineamientos ni procedimientos para la selección y conformación de sus colecciones. En sólo siete bibliotecas existe un profesional bibliotecario que ha definido una estructura técnicamente validada para sus colecciones. Todo lo anterior, se traduce en colecciones que presentan las siguientes deficiencias: - Colecciones desactualizadas y no vigentes. - Colecciones sin ninguna especialización. - Duplicidad de colección. - Colecciones con reducido número de ejemplares

d. El Centro Documental16 La misión del Centro Documental es recopilar, elaborar, procesar, validar, sistematizar y canalizar los accesos necesarios y expeditos a la información especializada tal que ésta contribuya a la administración de justicia. Para ello el Centro Documental ha desarrollado una serie de Bases de Datos para uso interno del Poder Judicial17. Este diseño se hizo entre personal informático y jurídico interno a la CAPJ. Las Base de datos son:

Cuadro N° 4 Bases de Datos y sus Contenidos Nombre Contiene N°

Incorporados

Total

1 Base de Jurisprudencia solo PJ

Selección (35%) de las sentencias CS 20.748 40.000

2 Base Registro Corte Suprema

100% Sentencias del día, desde enero 2005.

82.361 ¿?

3 Base de fallos de Salas de la Corte Suprema

Actualiza entre un 10% y un 33% del día. ¿? 24.413

4 Base Cortes de Apelaciones

Sentencias dictadas por las Cortes desde 1998.

1.263.498 ¿?

16Elaborado en base a entrevistas sostenidas con el Director y presentación del Centro facilitada por él.

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17Existe una diferencia de apreciación entre el Director del Cendoc con la Dirección de Bibliotecas y el resto de usuarios entrevistados acerca del carácter privado de estas bases. Para el Director del Centro son de uso exclusivo de miembros del Poder Judicial. Pero la Biblioteca expresa que cualquier persona puede venir y consultar las Bases en Sala de Lectura de la Biblioteca, pero no desde la web pública.


5 Base de Familia Fallos de tribunales de Familia desde Octubre 2005.

2.883.254 ¿?

6 Base de Fallos Reforma Procesal Penal

Fallos de Juzgados de Garantía Y tribunales Orales Penales, desde mayo 2008 hasta enero 2013.

741.335 ¿?

7 Base Juzgados de Letras del Trabajo

Fallos de los Juzgados de Letras del Trabajo desde mayo 2008 a enero 20013.

19.343 ¿?

8 Base Juzgados de Cobranza Laboral y Previsional

Fallos de estos juzgados desde marro 2006 hasta agosto 2013.

2.498 ¿?

9 Base de Juzgados Civiles

Sentencias, selectivas desde 1990 hasta octubre 2013.

316.455 ¿?

10 Base de Jurisprudencia al público

Sentencias de la Corte Suprema + fallo de la Corte Apelaciones al mes agosto 2012 con tratamiento de exclusión de temas reservados y sensibles referidos a Familia y Penal

16.075 ¿?

Fuente: Informe del CENDOC. Las celdas con signos de interrogación es porque no se obtuvo la información.

El Informe del Cendoc señala un total de 5.096.311 fallos incorporados a las Base de datos disponibles para el Poder Judicial. La información estadística del uso que tienen estas bases de datos, es limitada y sólo consigna n° de consultas mensual a alguna de estas Bases de Datos, sin distinción de las mismas. Es decir, no se puede saber cuál Base es más consultada, qué tipo de consulta es la más frecuente, si los usuarios son ocasionales o si hay algún tipo de usuario que consulta con mayor asiduidad, lo que lo señalaría como un método de trabajo reconocido y útil. Hasta este momento sólo podemos inferir lo anterior, basado en el creciente número de consultas. En efecto, la información disponible señala un uso creciente desde 38 mil consultas en enero del 2012 a más de 50 mil en Noviembre de ese año. No se tuvo a la vista la estadística del 2013, pero si un gráfico que señaló la misma tendencia creciente, señalando en el mes de Julio del 2013 más de 60 mil consultas.

Año Ene Feb Mar Abril Mayo Jun Julio Ago Sep Oct Nov Dic 2012 38.535 20.540 35,958 38.988 44.967 47.809 46.041 58.632 43.129 53.666 51.120 39.306 2013 Fuente: Informe Oficial del CENDOC, sin fecha.

Descripción de las Áreas de Trabajo Este Centro cuenta con 13 personas incluyendo su Director. Se definieron 4 áreas de trabajo: Área Jurisprudencia, Área Legislación, Área Informática, Área Documental y Secretaría. Cada área tiene una jefatura y abogados o informáticos a cargo, salvo el área administrativa que cuenta con una secretaria a cargo.

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Su director supervisa todas las Bases de Datos, controlándolas y estableciendo mejoras posibles. Asimismo, es responsable de crear nuevas Bases. Supervisa el trabajo de las áreas y es el vínculo con las otras áreas de la CPAJ y el Poder Judicial. Asesora en proyectos relacionados a la informatización de los procesos del Poder Judicial de otros departamentos. También responde solicitudes de cuentas del Portal Seguro, procesa material doctrinario y elabora los informes solicitados al Cendoc. 1) El área de Jurisprudencia es la encargada de la Base de Jurisprudencia. Se han definido

una serie de procesos técnicos para realizar esta labor como la selección y extracción de sentencias de Sistema de tramitación, Recuperación, revisión y ensamblaje de instancias de distintos sistemas de tramitación (elementos que conformarán el cuerpo del fallo), Revisión del formato y ortografía de los documentos ensamblados. Luego de eso se procede al análisis de sentencias y confección de resúmenes, revisión cruzada de resúmenes de sentencias, verificación de datos, incorporación de descriptores para la estructura informática. Esta área también carga los fallos en la Base de Datos respectiva, apoyados cuando corresponde, con el área informática. Este equipo participa también en las capacitaciones a usuarios, responde solicitudes de jurisprudencia, participa en seminarios y elabora informes que son solicitados al Cendoc.

2) El Área de Legislación tiene la Misión de alimentar las Bases de Códigos, Sistemas de

Normas Frecuentes, Sistema de Últimas Leyes Publicadas y Base de Auto acordados y Actas.

Cada Base o Sistema tiene sus propios procesos: ‐ En el Caso de Base de Códigos, Sus procesos son revisión del Diario Oficial,

Recopilación o escaneo de textos, revisión lineal del material digital, Revisión ortográfica y Carga de la Base.

‐ En el caso de los Sistemas de Leyes, los subprocesos de Normas Frecuentes actualizadas son: Selección, formato, Ortografía y carga. Luego Revisión Diario Oficial para actualización, Recopilación o Escaneo de textos modificatorios. Revisión lineal de material digital modificatorio. Revisión ortográfica y Carga.

‐ En el caso de la base de Últimas leyes publicadas, Se revisa el Diario Oficial y se carga, con algunas conversiones de formato para presentarlas al Portal.

Este equipo participa de las capacitaciones a usuarios, mantiene la Base de Auto Acordados y Actas y responde solicitudes de Usuarios. 3) El Área Informática presta apoyo al resto de las áreas, y hace la revisión, control,

mantención y carga de las 10 Bases de Datos, capacita a usuarios, genera y mantiene claves de Familia en Portal, y colabora en lo que el director le solicite dentro de su ámbito de acción.

4) El Área Administrativa recopila los fallos de primera instancia, recopila y escanea fallos de diversas instancias y tribunales especiales, escanea documentos y registros de sentencias, junto con labores administrativas del Centro.

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4.7 Perfil del personal y gestión de recursos humanos:

El diagnóstico de la Dirección acerca de los recursos humanos mostró la inexistencia de un perfil característico de los organismos que integra, sino más bien, mostró la heterogeneidad de experiencia, calificaciones y situaciones administrativas con las que se ha ido armando el servicio de Bibliotecas a lo largo del país. En el caso del Centro Documental, la mayoría son abogados o informáticos, con lo que dicha planta es muy profesionalizada.

La antigüedad en los cargos es otra característica del Poder Judicial, en el cual “cuesta entrar” pero también salir. Sólo sumarios de características muy graves conducen a la separación de un funcionario de su cargo, recurriéndose en la mayoría de los casos a la “re- ubicación” o a amonestaciones o ambas a la vez. Ello trae perjuicios al área receptora, puesto que quien es destinado allí lo vive como un “destierro” o un “castigo” de su puesto anterior. La gestión de ese funcionario se dificulta, puesto que no es una situación “deseada” por ninguna de las partes.

Esta es la situación en la cual la DIBCD encontró a varios funcionarios tanto en Santiago como en regiones, dado que, en ocasiones, las Bibliotecas eran destinatarias de aquellos funcionarios que no eran considerados aptos para seguir en cualquier otro puesto del Poder Judicial. Ello repercutía en el servicio prestado, en el clima laboral y en los resultados organizacionales.

Se infiere que los grados de acción de una gestión de recursos humanos son bastante limitados. Las herramientas de premio o castigo son prácticamente inexistentes y cuando se necesitan aplicar, deben hacerse con la venia del Presidente o su Pleno. La experiencia muestra que solo recientemente ha habido, por parte de las autoridades superiores, la voluntad de emplearlas (sumarios administrativos, amonestaciones por escrito, amonestaciones verbales, reubicación dentro de los Tribunales). Esto implica serios desafíos para la nueva Dirección en cuanto a la formación de un equipo que sintonice con cambios importantes a nivel tecnológico y de nuevas formas de brindar un servicio “modernizado”.

Esta consultora no accedió a conocer a todos los funcionarios ni sus fichas personales, pero a través de las entrevistas sostenidas con diversos actores, se puede formular la hipótesis que el personal actual requerirá un proceso sostenido de capacitaciones en diversos ámbitos de cualificaciones para poder operar en el nuevo modelo de gestión documental.

4.8 Habilidades y Competencias

La DIBCD es reconocida como la unidad encargada de proveer información acerca de doctrina y jurisprudencia a los distintos niveles del poder Judicial. Este encargo de orden general es cumplido con restricciones atribuibles a distintas dimensiones: diseño institucional, recursos, personal, tecnología. A pesar de esto, mantiene una impronta de entrega eficaz de servicios de información para los distintos tipos de usuario.

Esta percepción sin embargo, no es respecto de una Unidad Administrativa, sino de dos unidades: bibliotecas y centro documental; más al fondo, puede distinguirse, además Biblioteca de la Corte Suprema y Bibliotecas de las Cortes de Apelaciones. Al hacer esta distinción, se advierte que las capacidades valoradas por los usuarios están radicadas en la Biblioteca de la Corte Suprema y en el Centro Documental.

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Ambas unidades no son gestionadas en forma integrada, lo que impide la acción de vínculos sinérgicos al operar frente a un mismo usuario, compartir recursos tecnológicos y personal.

El valor principal que los usuarios y los funcionarios del Poder Judicial atribuyen a la DIBCD es proveer de literatura especializada en forma digital y contar con una Base de Datos de fallos de Corte Suprema, Cortes de Apelaciones y Tribunales de Primera Instancia.

Esta valoración coincide con la percepción de que es necesario desarrollar mejor estos servicios para alcanzar un nivel de calidad satisfactorio.

4.9 Procesos y Sistemas de Gestión Institucional

4.9.1 Proceso de toma de decisiones estratégicas y operativas

La Dirección de BCD es una Unidad nueva dentro del Poder Judicial que como se mencionó, depende de la Corte Suprema y no de la CAPJ. Ello le proporciona ventajas pero también desventajas. Dentro de las ventajas está el hecho de servir directamente al máximo órgano del Poder Judicial y por tanto, tiene un amplio margen de maniobra en nombre de sus usuarios. Dentro de las segundas, destaca que la DIBCD no tiene participación en la programación del Presupuesto institucional ni atribuciones administrativas y técnicas.

En efecto, esto implica que puede tomar decisiones de gasto o inversiones en nombre de sus usuarios, pero cualquier gasto mayor a 200 UTM debe ser consultado con el Departamento de Adquisiciones de la CAPJ. En materia de decisiones estratégicas, siempre debe consultar con el Presidente del Tribunal Supremo (incluso con el Pleno) y, en algunos casos, con la CPAJ. Como el Pleno toma las decisiones de forma colegiada, el proceso de información, de generación de opinión, de persuasión tiende a ser largo y burocrático. Esto tiene efectos adversos cuando se trata de materias innovadoras o que implican cambios importantes en “la manera de hacer las cosas”.

En lo operativo, la verticalidad del mando, característica de la cultura judicial, apoya la agilidad de los asuntos más cotidianos, con la consiguiente ganancia de eficiencia. Si esa verticalidad es además para satisfacer una solicitud del usuario principal, entonces la eficiencia es aún mayor.

4.9.2 Sistema de vinculación con usuarios

Los vínculos con usuarios se estructuran en torno a las Bibliotecas físicas y virtual, por medio de pedidos presenciales, telefónicos, de correo electrónico. También por medio de Oficios y Memorándums que son los medios más formales dentro del Poder Judicial.

Si bien las Bibliotecas están diseñadas para uso interno del Poder Judicial, también se acogen personas o instituciones ajenas a él, de forma presencial. Es decir, cualquier persona puede acceder a lectura en sala o consulta de base de datos desde las dependencias de las Bibliotecas a nivel nacional.

Las Bibliotecas y el Centro Documental cuentan con un sistema básico de estadísticas que contabiliza las atenciones entregadas, la que da una dimensión general del volumen de servicios. Sin embargo, no permite inferir acerca de los perfiles de usuarios, su frecuencia de uso, el tipo de búsquedas y su grado de satisfacción.

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4.9.3 Gestión de Recursos Institucionales

La DIBCD cuenta con recursos humanos, materiales, tecnológicos y financieros para su funcionamiento. Se mencionó la nula autonomía en el uso y gestión de recursos financieros. A ello se suma la muy baja autonomía en la gestión de recursos humanos, dada la tradición de este Poder del Estado.

Para el año 2013, el presupuesto de la CAPJ cuenta con 126 millones de pesos para compra de libros a lo largo de todo el país. Pero ese presupuesto puede ser solicitado y utilizado por cualquier otra Unidad Administrativa. La nueva Dirección consiguió canalizar los pedidos de todo el Poder Judicial para llevar un control y una racionalidad en el proceso de adquisiciones de libros, revistas, suscripciones y otras afines. De esta manera cada libro que se adquiere, inmediatamente pasa a constituir el acervo de la DIBCD y puede ser gestionado por la DIBCD y ser sometido a todos los procesos técnicos regulares de una Biblioteca.

En cuanto al resto de las dimensiones de la gestión cotidiana, la DIBCD no las realiza. En efecto, sólo realiza una gestión técnica relativa a sus servicios, puesto que es la CPAJ quien lleva los procesos administrativos relacionados con personal (remuneraciones, vacaciones, licencias, etc.), adquisiciones (licitaciones, cotizaciones, compras, importaciones), contabilidad y logística de materiales. Sin embargo, para agilizar los procesos de compra, la DIBCD ha ido perfeccionando sus peticiones y realiza gran parte de las búsquedas y selección de proveedores para presentárselos a la CAPJ, lo que en parte, recarga sus labores técnicas, con esta labor administrativa para la cual no cuenta formalmente con recursos.

Los procesos de adquisiciones son burocráticos y toman varios meses, pues son sometidos a reglas establecidas para el sector público como las licitaciones a través del portal MercadoPúblico. En los procesos de adquisiciones interviene desde el Presidente de la Corte, la Dirección de BCD, el Consejo de Ministros, varios departamentos de la CPAJ y eventualmente, dado los montos, hasta el Consejo Superior de la CPAJ (conformado por el Consejo, varios Ministros y alta Dirección de la CPAJ).

En suma, la capacidad de formulación, negociación y ejecución de presupuesto, no está instalada en la DIBCD, porque no tiene facultades para ello. El proceso para la contratación de personal y para resolver inversiones en equipamiento, también está sujeto a un procedimiento complejo y con un grado de discrecional importante.Esto significa que cualquier cambio significativo en la configuración y escala de la DIBCD tendrá que ser planificado considerando explícitamente esta característica de dependencia.

4.9.4 Sistemas de monitoreo y evaluación de la gestión

Hasta el momento, la DIBCD ha funcionado hacia sus Unidades integrantes, sin un sistema de Monitoreo específico, dado que no cuenta con información para la gestión, como se señala en el capítulo “Usuarios”.

Es supervisada estrechamente por su jefatura directa, el Presidente de la Corte Suprema. Asimismo, debe reportar con periodicidad variable a todos los Comités e instancias en los que participa como Directora de la DIBCD.

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En la gestión interna, se pueden señalar algunos de los elementos que conforman sus mecanismos de gestión:

‐ Reuniones periódicas conjuntas con jefaturas de la Dirección y la Jefa Técnica de la Biblioteca de la CS.

‐ Reuniones de coordinación semanal con el Director del CD. Estas son bilaterales y se debe hacer notar que no se efectúan reuniones conjuntas entre las Unidades y el CD.

‐ Los acuerdos de dichas reuniones se transforman en actas más o menos oficiales, según la naturaleza de las mismas. Se envían al equipo por medio del correo electrónico si es un asunto informal o por medio de Actas u Oficios si son más formales o tratan asuntos de mayor envergadura.

‐ En ciertas materias se trabaja conjuntamente con la Dirección de Estudios del Poder Judicial, por medio de coordinaciones periódicas, reuniones e intercambio de documentación escrita.

‐ Informes de proyectos: siguiendo la tradición escrita del Poder Judicial, esta Dirección debe confeccionar diversos informes de la marcha de Dirección para el Ministro Visitador (anual), la presidencia de la Corte (mensual), al Consejo Superior (periodicidad variables, por proyectos en desarrollo) y al Comité de Ministros (periodicidad variable, a requerimiento y por tipo de asuntos que revisa el Comité).

‐ Asimismo, la CAPJ cuenta con una Unidad de Metas del Poder Judicial (asociable a los PMG del resto del sector público, dan origen a bonos monetarios por cumplimiento), a quien deben reportar periódicamente los avances. Si bien aún no se ha constituido en un instrumento de gestión, estas Metas pueden serlo e incentivar así a todas las Unidades de la DIBCD a cumplir objetivos, lo que le permitiría gestionar por medio de metas e incentivos.

Las variables más relevantes para el desempeño de la DIBCD, las cuales podrían utilizarse como base para la formulación y cálculo de que podrían constituirse en indicadores de gestión son:

‐ Apertura de los servicios de la red de Bibliotecas y CD a todas las personas del Poder Judicial, visibilizar sus servicios y contenidos específicos.

‐ Creación de un Grupo de Trabajo, con miembros del Poder Judicial, para establecer los tipos de colecciones que deben adquirirse tanto de monografías como de publicaciones periódicas y suscripciones a servicios de información digitales. En base a estas políticas se pueden aumentar las colecciones con nuevos títulos, actualizar las colecciones ya disponibles físicas como digitales y profundizar los acervos a través de aumentar los grados de especialización de las colecciones.

‐ Difusión de los contenidos de la Red.

‐ Disponibilidad de datos acerca del uso que se le da a los servicios, diferenciando consultas físicas de las virtuales o por medio digital.

Cabe notar que la DIBCD no recibe retroalimentación desde su nivel superior, lo que indica que hay una insuficiencia en los instrumentos de gestión por sobre la Dirección.

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4.10 Procesos y Sistemas Técnicos

4.10.1 Procesos Técnicos de las Bibliotecas

Las Bibliotecas de la Corte Suprema y de las Cortes de Apelaciones generan sus procesos de acuerdo a estándares y prácticas históricas que hoy día están siendo reemplazadas por nuevos estándares.

Se entiende por Procesos Técnicos, las Adquisiciones, la Catalogación, el manejo de inventarios, procesos que hoy se llevan a cabo manualmente y en el caso de la catalogación se hace en forma automatizada ya que se ingresa un registro bibliográfico a WinIsis en la Biblioteca de la Corte Suprema. Esto se va a revertir cuando se adquiera el software integrado que permite que todas estas funciones se lleven a cabo en forma coordinada.

Selección. Existe una propuesta en el Informe Gestión de la Dirección de Bibliotecas y Centro Documental de política de adquisiciones, con los siguientes criterios de selección: contenido temático, calidad, petición realizada por los miembros de las Cortes, adecuación de la colección, valor bibliográfico, fecha de publicación, idioma, soporte y pluralismo. Esto lleva, tal como se ha dicho anteriormente a disponer de un instrumento de Desarrollo de Colecciones, en el que definen las características de los temas a abordar, en términos de fechas, de nacionalidad del autor, de derecho nacional o local, derecho internacional, de temas emergentes comunes para todas las naciones y etc. La selección es más bien por demanda de los supremos. Hay muy escasos recursos para adquisiciones, por lo que éstas se hacen en la Biblioteca de la Corte Suprema y en las otras Cortes la hace cada Biblioteca. El desarrollo de colecciones no es un proceso técnico, es una estrategia de futuro desarrollar colecciones de acuerdo a los temas que se van planteando, por ej. Que adquieran doctrina extranjera eso es desarrollo de colecciones y no un proceso técnico, preservación si es un proceso técnico, complejo y de especialistas.

Por lo general se adquiere material bibliográfico por petición expresa de los Ministros; en el caso de los Códigos, siempre se actualizan con las nuevas ediciones, o mediante la intercalación de los nuevos datos en los códigos antiguos, proceso que facilita la Biblioteca.

Se han definido políticas para adquisiciones de colecciones bibliográficas, como centralizar todas las adquisiciones en la Dirección de Bibliotecas. Mediante este proceso se adquieren los libros y revistas; existe la política de que los libros deben ser digitalizados antes de su ingreso a la colección física, de manera que puedan mostrarse en la Biblioteca Virtual.

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a. Catalogación y Clasificación El actual proceso deberá ser modificado debido a que las lógicas de un software integrado son totalmente distintas al software de catalogación y recuperación de información. En un software integrado se incorpora información a un registro de Selección, si es aprobado esta potencial compra, esta información es trabajada por Adquisiciones quienes generan la petición de compra a un proveedor, incluyéndose datos por al área de Catalogación quienes incorporan información adicional al registro cuando se recibe el material bibliográfico y generan la información para almacenar en los repositorios usando los estándares de FRBR,


actualmente aceptado por las bibliotecas mundiales. Adicionalmente debe ingresarse las existencias o inventario, colocándose en el proceso final las placas RFID que permiten seguir la ubicación de un libro. : Se espera con el software integrado generar un Catálogo único, donde se consignen todas las copias existentes.

La responsabilidad de todos los Procesos Técnicos reside en la Jefa de la Biblioteca de la Corte Suprema quien tiene claridad que habrá que migrar toda la información a otro sistema y corregir los registros de datos, dado que en estos procesos de migración siempre ocurren desbalances. No parece conveniente que se mantenga esta función en un jefe de Biblioteca y es recomendable contratar a un catalogador experto para lleva a cabo esta función y no distraer a la Jefa de la biblioteca de la Corte Suprema.

Si bien existen algunos Manuales de Procedimientos para las funciones actuales, no se conoce si existe un encargado de velar por estos procesos técnicos, o si hay normas y procedimientos que abarquen todas las funciones actuales.

El software WinIsis les ha permitido generar bases de datos construidas precariamente y sin la capacidad de hacer búsquedas integradas. Otro de los temas a resolver es la migración de estas bases con distintas temáticas al nuevo software elegido. : JURIS para Doctrina y Tesis universitarias 15.000 títulos; ANALIT para artículos de Revistas de Derecho, 3200 artículos; ACORD, Auto Acordados en texto completo desde 1823 a 2012; PATRI para Libros Patrimoniales; MANUS con manuscritos Institucionales; LEGIS, normativa y legislación de Uso frecuente; CONSUL almacenamiento de consultas realizadas por lectores internos y externos, 7.600 consultas18.

La Biblioteca de la Corte Suprema y el Centro Documental mantienen bases de datos de legislación y ambos gastan recursos en su implementación, cuando existe Ley Chile que es de acceso libre y es actualizada diariamente

Cuando existan las condiciones tecnológicas, ambas Bibliotecas podrían suscribir un convenio de interoperabilidad.

4.10.2 Procesos Técnicos en el Centro Documental

La historia de este Centro es de larga data y partió como una oferta de información de Fallos, sentencias, etc. disponibles desde la Intranet del Poder Judicial. El Centro está a cargo de un abogado y cuenta con abogados y asesores para incorporar la nueva información. Un grupo autorizado de miembros de la Corte Suprema pueden acceder a ellos desde Internet. El resto lo puede consultar cuando están en la Corte Suprema.

Existe una relación entre cómo se almacena la información y como ésta se recupera, que queda de manifiesto en las interfaces del CD. No existe una buena experiencia de usuario, al contrario las visualizaciones en SOLO MAYUSCULAS, hace incomoda la lectura. El diseño de la página es confusa, el manejo del concepto MATERIA, es inadecuado para los estándares de recuperación de información y la conceptualización global de que es

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18 Informe Gestión de la Dirección de Bibliotecas y Centro Documental, Jornada de Reflexión 2012- Valdivia


MATERIA, la cual expresa información que no es de MATERIA. No existe en toda la base un criterio para facilitar la búsqueda, es decir, una estrategia de búsqueda por descriptores y no sólo palabras.

Una importante reflexión es que dado que los contenidos son altamente valiosos, pero su soporte tecnológico anticuado, engorroso y sin ninguna metadata, lo que hay que rescatar es el contenido el que deberá instalarse en repositorios con metadata y siguiendo las nuevas normas para el almacenamiento y visualización de información.

Para el Poder Judicial y su Estrategia de Información y Transparencia, disponer de estos insumos para el público en general, eliminando los casos sensibles, denota la importancia que este Poder da a la ciudadanía y a los miembros del Poder Judicial, para que desde sus casas puedan acceder libremente a esta información.

4.10.3 Digitalización

La Dirección de Bibliotecas heredó un gran Equipo o Robot de última generación para la digitalización de libros y revistas que fue adquirido por el Poder Judicial previo la elección de la actual Directora. Para ponerlo en marcha, se instaló en forma muy incómoda en el subsuelo de la Corte Suprema. Allí se digitaliza y posteriormente se revisa la digitalización hasta que exista conformidad por las cuatro personas que revisan los contenidos. Su almacenamiento adolece de metadata, en especial de la de preservación, lo que deberá ser corregido a la brevedad.

Como resultado de todo este levantamiento se percibe que es necesario identificar qué tipos de servicios se desea entregar, cómo se generan éstos y dónde y para qué niveles de usuarios se han preparado. Para poder responder adecuadamente esta asesoría requiere disponer de un flujo de procesos con sus entradas y salidas y sus pasos intermedios y con las intervenciones informáticas en la forma de servicios o productos de cada uno de los pasos del flujo. Esta matriz ayudaría a colocar el rol de la Biblioteca con sus productos y servicio en el flujo macro del Poder Judicial.

4.11 Diagnóstico de Tecnología

a. Disponibilidad de Plataforma de Hardware y Software.

No existe restricción, ni limitante de infraestructura (hardware ) servidores, pc u otros dispositivos de comunicaciones, así como existe la posibilidad de dotarse con las aplicaciones que se planteen. El software básico de apoyo a la gestión de usuarios cumple con las exigencias de los usuarios y está en línea con lo más avanzado en este sentido. Siendo este el caso, el “problema tecnológico” es de diseño de la mejor arquitectura para atender a las necesidades presentadas, de las interfaces que se deban desarrollar, de la complementación e integración de las soluciones vigentes, y aquellas que se definan para atender a la evolución de las necesidades de los usuarios.

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b. Ausencia de un Plan Informático

Las iniciativas y necesidades de la Dirección para un apoyo Informático y de Comunicaciones (transmisión de imágenes y datos) no están expresadas en un Plan, el que a su vez debe estar integrado al Plan Informático de la Corporación.

c. Funcionamiento en Estancos y duplicidad de funciones dentro de la Dirección.

No existe una matriz de servicios, requerimientos y actividades que se desarrollan en la Dirección para detectar oportunidades de sinergias y advertir duplicidad de funciones, o complementación de actividades. Por lo tanto, se generan ineficiencias que afectan la calidad de los servicios prestados, el uso racional de recursos, y el alineamiento en los valores que inspiran la entrega de servicios de la DIBCD.

d. Falta de Integración

La organización de servicio (entendida como la estructuración de procesos de atención a usuarios) no es estándar en la Dirección. No hay niveles de servicio que comprometan los recursos y la calidad de servicio que se ofrezca a la comunidad. Al mismo tiempo, la organización de la Dirección para la prestación de servicios.

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5 DESAFÍOS DE LA DIBCD: IDENTIFICACIÓN DE BRECHAS

Como conclusión de esta revisión diagnóstica de la situación actual de la DIBCD en los aspectos estratégicos, organizativos, tecnológicos y de gestión, se hace evidente que enfrenta varios desafíos. Estos desafíos son expresados enseguida como las brechas a resolver en un Programa de Fortalecimiento Institucional.

5.1 A Nivel Estratégico

Alcanzar definiciones estratégicas robustas y pertinentes, para alinear la gestión de la DIBCD en un horizonte de mediano plazo: misión, visión, objetivos estratégicos y líneas de acción. En efecto, una vez establecido el nuevo modelo y determinados los cambios necesarios para su implementación, la Dirección deberá buscar los consensos con las autoridades usuarias para la redefinición del alcance de las funciones del nuevo organismo. En este marco, la tarea de comunicación y posicionamiento frente al conjunto de los otros usuarios será muy relevante.

Definir los valores compartidos: Hasta este punto del avance del proyecto se ha visto que la centralidad del usuario y de la función judicial deben guiar tanto las decisiones como las acciones de todo el equipo encargado de llevar adelante el nuevo modelo.

5.2 A Nivel Tecnológico

5.2.1

Procesos Técnicos de Bibliotecología Moderna

El actual manejo conceptual y tecnológico de la información que se lleva a cabo en el Centro Documental, en la Biblioteca de la Corte Suprema y en las Bibliotecas de las Cortes de Apelaciones, está obsoleto de acuerdo a los estándares actuales.

No existe un equipo de especialistas en las nuevas formas de tratamiento de la información relativa al procesamiento y acceso a recursos físicos y digitales. Se requiere disponer de un grupo de estudios, que a la vez sea un grupo de acción para generar los cambios y establecerlos nuevos estándares.

Una tarea importante es la migración de registros del Centro Documental a un sistema de fácil uso y de los registros catalográficos desde el sistema WinIsis al nuevo que se seleccione.

La Dirección del Sistema de Bibliotecas requiere disponer de especialistas que estén entrenados en la nueva gestión de información y conocer los estándares emitidos por la Biblioteca del Congreso de Estados Unidos, por IFLA, International Federation of Library Associations y el W3 Consortium para su aplicación. Para ello seguir concurriendo a las reuniones de la Biblioteca Nacional de Chile donde se tratan estos temas y asistir a las reuniones anuales de la IFLA, donde se analizan los cambios y se definen las propuestas. Los nuevos estándares son los siguientes:

• Norma ISO 15489 Gestión de Documentos

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• Norma ISO 23081 Metadatos para la gestión de Documentos • RDA, (Resource Description and Access), para descripción de recursos y acceso, es un

nuevo estándar de catalogación que reemplaza a las Reglas Angloamericana 2 y es un cambio estructural. RDA está organizada de acuerdo a FRBR.

• FRBR, Functional Requirements for Bibliographic Records, requerimientos funcionales para los registros bibliográficos. Es fundamental en este cambio el tratamiento de una obra, desde un descripción de un solo título, a que una obra esté en contexto con todas sus vinculaciones, se agregan traducciones, comentarios, sus adaptaciones a cine o teatro, etc.

• EAD (Encoded Archival Description) para archivos, • METS (Metadata Encoding and Transmission Standard) • PREMIS para preservación de objetos digitales, metadata técnica y administrativa para

asegurar la preservación digital. • Dublin Core para descripción objetos digitales; existen otros, pero dependen mucho del

software a utilizar. • Open Linked Data, Datos abiertos enlazables, usan las mejores prácticas de la web

semántica para relacionar datos abiertos de diferentes entidades u organismos para facilitar el procesamiento y acceso automático. Lo que permiten estas tecnologías es tener un modelo unificado del acervo a través de ontologías semánticas, realizar consultas complejas que bases de datos normales no pueden resolver, entregar información más procesada para búsquedas semántica y generar una base tecnológica para poder realizar visualizaciones y mashups. La web semántica, es propiciado desde el W3 Consortium por el creador de Internet, Tim Berners-Lee

En el Gobierno, en la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Chile y en la Biblioteca del Congreso, la información está siendo “codificada” de esta manera. Ley Chile está disponible en Datos Abiertos.

5.2.2 Mejoramiento tecnológico

a. Desarrollar un Plan Informático para la DIBCD

La Dirección debe generar un Plan Informático que sustente las capacidades que el Poder Judicial quiere alcanzar mediante la Dirección de Bibliotecas relacionadas con el apoyo informacional dirigido al cumplimiento de las expectativas y preocupaciones de sus miembros. El Plan deberá explicitar como atenderá los requerimientos de la comunidad usuaria, los logros esperados y las estrategias para alcanzarlos.

Debe existir integración de servicios de la DIBCD que incluya a las Bibliotecas y el Centro de Documental, y se relacione con usuarios y proveedores institucionales. Para ello la Dirección deberá generar requerimientos propios de gestión documental de acuerdo a los estándares internacionales y solicitar a la Dirección de Informática como podría abordar los requerimientos modernos de gestión de información de acuerdo a los estándares propuestos en el punto anterior.

Aplicar estándares (¿Quién debe aplicar estos estándares? ¿Cuál es el conocimiento que tienen de manejo de información documental? La organización del conocimiento en los productos del Centro Documental muestra un desconocimiento de cómo se manejan estos

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servicios de información.)de desarrollo y prestación de servicios a toda la Dirección, de modo tal que la comunidad usuaria la reconozca como una Unidad prestadora de servicios integrada. Se requiere generar un programa de interfaces que integre los servicios de la Dirección.

La Dirección debe concentrar el conocimiento de ingenieros del área tecnológica para prestar servicios, dependiente de su Unidad Informática, siempre que tenga experiencia en la aplicación de los estándares actuales o hayan estudiado las distintas modalidades con las que hoy se generan servicios y productos digitales de información.

Se requiere una visión de desarrollo que conduzca a una situación con las siguientes componentes:

-Conocimiento de los software de manejo de información documental estandarizados a nivel mundial

- Administrador de Plataforma de Software y Repositorios

Esto incluye: Centro documental, Biblioteca, Estudios y fuentes externas. Establecer estándares para desarrollo, integración de soluciones, todos bajo

la directriz técnica de la Unidad Tecnológica de la Corporación y los requerimientos de la Dirección de Bibliotecas.

- Operar con Service Desk o Mesa de Ayuda, para concentrar las solicitudes de los usuarios, y que se atienda en forma remota y con servicios a todo el país.

Registrar y Gestionar la atención a necesidades de los usuarios. Eventualmente usar servicio MAUWEB de la Corporación.

Generar procedimientos de servicio con niveles de servicio

- Gestión de Servicios para conocer y detectar las necesidades de los usuarios.

- Centro de Atención de Servicios de Consulta y análisis de jurisprudencia.

Esto permitirá aprender de la experiencia usuaria y poner en servicio las mejores prácticas y recoger la experiencia de los más avezados.

5.3 A Nivel Organizacional

5.3.1 Brecha de Gestión de la DBCD:

Los elementos entregados en el diagnóstico permiten concluir que existe una brecha en la gestión que deberá subsanarse para emprender un proceso de cambios. En efecto, por una parte, y durante algunos años, la Dirección debe gestionar cotidianamente dos ambientes diferentes, simultáneamente. Esto significa, entregar el servicio actual a través de la Biblioteca Física, con todos sus desafíos de conformación de una red de Bibliotecas a nivel nacional y de la Biblioteca Virtual, con el desafío tecnológico que ello importa.

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Desde luego, el diseño institucional debe considerar cuidadosamente el marco jurídico y normativo del Poder Judicial. No obstante, debe considerarse que la Dirección de la DIBCD debe empoderarse en forma adecuada para asumir responsabilidades y dar cuenta en consecuencia. Dado que el modelo de gestión debe comprender ambas plataformas de servicio simultáneamente, estos desafíos impactarán en las cualificaciones del personal necesarias para llevar adelante estos procesos. Esta brecha también podrá subsanarse incorporando nuevas formas e instrumentos de gestión y sobre todo, información fidedigna, oportuna y específica para la toma de decisiones de gestión. Además de los desafíos de integración de sus unidades internas, se debe considerar su vinculación sinérgica con unidades relacionadas, especialmente, Dirección de Estudios y la CAPJ que podrían ser sus aliadas para su proyecto de modernización.

5.3.2 Brecha de estructura organizacional:

El reordenamiento de sus unidades dependientes será, con el nuevo modelo una tarea de primera prioridad. En efecto, las tres jefaturas actuales y probablemente el Centro Documental deberán rediseñarse para constituir un equipo de apoyo altamente especializado que acompañe e implemente los cambios organizacionales y de gestión que demandará el nuevo modelo. Los nuevos requerimientos, imprimirán un cambio cualitativo en los procedimientos de gestión de recursos financieros y físicos, de operación y de inversión. Por esto, la revisión de sus mecanismos organizacionales de gestión interna indica que hay aquí una importante área de mejoramientos.

5.3.3 Actualización del perfil profesional y técnico del personal

El Nuevo Modelo de Gestión implicará una nueva configuración de la DIBCD, con nuevos procesos de trabajo, nuevas tecnologías y nueva relación con los usuarios y las unidades del entorno. Por esto, será necesario evaluar el perfil técnico y profesional requerido, transformarlo en una meta de la gestión y `planificar cómo alcanzarla.

5.3.4 Sistemas de control de gestión

Tanto en el proceso de fortalecimiento y modernización de la DIBCD, como en su puesta en marcha y operación en régimen, es importante contar con mecanismos de seguimiento y evaluación rápida, que permitan conocer la evolución institucional con la precisión y oportunidad adecuadas para adoptar decisiones. Un instrumento de seguimiento significativo

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es el uso de indicadores de actividad, producto y resultado, a veces integrado en un tablero de comando.

Documents

PRIMER INFORME DE AVANCE DIAGNÓSTICO …servicios.poderjudicial.cl/BID/pdf/18/Informe 3P8.1-1.pdf · La participación en el equipo de trabajo de Soledad Ferreiro, ex Directora de