PROBLEMCÖZMETEKNİKLERİ

KOBİLER İÇİN PROBLEM ÇÖZME

TEKNİKLERİ

Dr. Yüksel VARDAR Haziran 2012, Ankara

PROBLEM ÇÖZME TEKNİKLERİ

Bu kitapçık, Fethiye Ticaret ve Sanayi Odası tarafından;

Üyelerinin kurumsallaşma, verimliliklerini artırma ve rekabet avantajı kazanmalarına

yönelik; ‘’Problem Çözme Teknikleri’’ konusunda farkındalık yaratmak ve destek

olmak amacıyla, TOBB Reel Sektör Araştırma Geliştirme ve Uygulama Dairesi Eski Başkanı ve

TOBB ETÜ Öğretim Elemanı Dr. Yüksel VARDAR'a hazırlatılmıştır.

Ankara, 2012

Fethiye Ticaret Ve Sanayi Odası İçin Hazırlanmıştır.

İçindekiler

Giriş 7

Nedir Bu Kurumsallaşma? Ben Nasıl Önemli Bir Aktör Olabilirim? 8

Problem nedir? 11

Tanımlama 11

Problemin Tanımlanması 11

Karar Alma Süreci 12

Problem Çözmenin Temel Unsurları 13

Veri ve Veri Analizi Teknikleri 13

Veri Türleri 13

Kategorik Verilerin Tablolanması Ve Grafiklenmesi 14

Kategorik Verilerin Grafiklerle Sunumu 15

1.Çubuk Grafiği 15

2.Pasta Grafiği 15

Pareto Diyagramı 16

Nümerik (Sayısal) Veriler 19

Nümerik Verilerin Özet İstatistikleri (bilgileri) 19

Konum Ölçüleri 19

Değişim Ölçüleri 19

Dağılım Genişliği 20

KİTLE – ÖRNEKLEM İLİŞKİSİ 20

PROBLEM ÇÖZME İLE İLGİLİ TEKNİKLER 21

PROBLEM ÇÖZME TEKNİKLERİ 23

PUKÖ Yönetimi ve Araçları 24

PUKÖ Döngüsünün Aşamaları 26

PUKÖ’nün Problem Çözme Sürecinde Kullanımı 27

İşaret (Çeteleme) Tablosu 27

Beyin Fırtınası 28

Kuvvet Alan Analizi 32

Çoklu Oylama Tekniği 33

Nominal Grup Tekniği 34



Akış Şeması (Diyagramı) 34

Sebep-Sonuç Diyagramı (Balık Kılçığı Diyagramı) 37

Yakınlık (İlgi) Diyagramı 41

Öncelikler Matrisi/Etki Analizi 44

Histogram 47

Dağılım (Saçılım) Diyagramı 49

İstatistiksel Süreç Kontrolü 50

Kontrol Çizelgeleri 51

X Çizelgesi 52

.R Kontrol Çizelgeleri 53

NİTELİKLİ Karar Verebilme ve Problem Çözebilme 56

“Problem Çözebilenler” ile “Yolda Kaybolanlar” Arasındaki Fark 57

X



Giriş

Küreselleşme sürecinde gerek ekonomide gerekse yönetimde iş yapış süreçleri önemli değişiklikler göstermekte, tüm sistemler, bu sürece ayak uyduracak biçimde kendini adapte etmektedir. Kısacası, küreselleşme sürecinde oyunun kuralları yeniden yazılmaktadır.

Ülke olarak bu kuralları içselleştiremez isek küresel lig'te oynamamız imkânsızlaşacaktır.

Gelecek, tek dünya düzenine doğru evrilmektedir. Yaşadığımız ekonomik küreselleşmeyi, sosyolojik ve kültürel küreselleşme takip edecektir.

Eskiden sadece maliyetleri düşürmek rekabet avantajı yaratırken, günümüzde, bunun yanı sıra, kalite ve sürat de rekabet avantajının önemli kalemi haline gelmiştir.

Eskiden “aktif” olmak önemli iken, sanayi toplumu ile gerçekleşen seri üretim süreçlerinde “reaktif”, yani sorun çıktığında anında müdahale etmek anlamına gelen kavram önem kazanmıştır. Ancak üretim ve hizmet süreçlerinde maliyet avantajları kadar kalite ve sürat etkeninin de önem kazanması, karar vericileri “reaktif davranmaktan öte, sorunları önceden tespit edebilme yeteneği anlamına gelen “proaktif” olmaya yöneltmiştir.

Proaktiflik, süreçlerin doğru işlemesini engelleyen problemleri önceden tespit etmeyi gerektirmektedir. Tespit edilen sorunun ortadan kaldırılmasında doğru yaklaşım, sorunu doğuran kök nedenleri ortadan kaldıracak doğru çözümlerin uygulanmasıdır.

Problem çözmede en önemli faktörlerden birisi kullanılan tekniklerdir. Problemin niteliğine ve boyutuna göre farklı teknikler ve yöntemler kullanılmaktadır.

Kalite problemlerinin pek çoğu problem çözme teknikleri kullanılarak çözülebilir. Kalite çember çalışmalarına da temel olan bu teknikler sadece üretimde değil, hizmet sektörü de başta olmak üzere, planlama, tasarım, pazarlama, satın alma gibi çok çeşitli alanlarda da kullanılabilir.

Bu kitapçıkta; ilk bölümde, bazı tanımlar verilecek ve karar alma süreci açıklanacaktır. Bu sürecinin “veri” ile başlayıp “bilgi” ile devam ettiği, kararların da bu bilgiler çerçevesinde verildiği gerçeğinden yola çıkarak, veri ve bilgi kavramları üzerinde durulacaktır.

İkinci bölümde ise, özellikle Kalite çalışmalarında yoğun bir şekilde kullanılan ve bir yönetim aracı olan “Problem Çözme Teknikleri” ele alınacak ve karışıklığa sebebiyet


Fethiye Ticaret Ve Sanayi Odası İçin Hazırlanmıştır. 7

vermemek adına bu tekniklerden önemli olduğu düşünülenler örneklerle sizlere sunulacaktır.

Nedir Bu Kurumsallaşma? Ben Nasıl Önemli Bir Aktör Olabilirim?

Kurumsallaşmayı başarabilmiş ve “Büyük” şirket konumuna gelmiş olan

işletmelerin sorunları ile “KOBİ” olarak nitelendirdiğimiz işlemelerin sorunları

oldukça farklılıklar göstermektedir.

Günümüzde gerek kamuda, gerekse de özel sektörde “yönetmek” kavramı en

önemli kavram haline gelmiştir.

Mesele; Şirketi kurmak değil, yönetebilmektir. Ülkemizde şirketlerin/işletmelerin

kuruluş aşamasında, kurucuların yönetim yetenekleri ile ilgili herhangi bir

sorgulama yapılmamaktadır. Özellikle KOBİ'lerimiz, işi nasıl yapacağını çok iyi

bilen, alaydan yetişme ustalar tarafından kurulmaktadır. Ancak bu işletme

sahiplerinin karşına yönetim ile ilgili problemler çıkmaya başladığında, yönetim

bilgisi eksikliğinden kaynaklanan sıkıntılar baş göstermeye başlamaktadır.

Ülkemizde birçok KOBİ, yönetim eksikliklerinden dolayı ömrünü 5. yıla

ulaştırabilme konusunda büyük sıkıntılar yaşamaktadır. Bunun temel sebebi;

yönetimde oluşabilecek sorunlara, çözüm yaratma bilgisine sahip olmamaktır.

Diğer bir önemli sebep ise; yönetimin belli bir standarda oturtulamaması, bilgiye

dayanmayan, kafadan alınan kararların, iş süreçlerinde devamlı değişikliğe yol

açması sonucu, işletmenin sekteye uğramasıdır.

Bütün işletme sahipleri bin bir güçlüklerle kurdukları işletmelerine bir ivme

kazandırmak isterler. Ancak bunu nasıl yapacakları konusunda çok net bilgilere

sahip değildirler. Sağdan soldan, etrafındaki işletmelerden birçok değişik kavram

duymaktadırlar. Belki de en çok duydukları kavram “kurumsallaşma”dır.

Peki, nedir bu kurumsallaşma? Bu günden yarına kurumsallaşalabilinir mi? Acaba

işletmeniz için çözüm, gerçekten kurumsallaşmaktan mı geçmektedir?

Bir işletmenin gerçek anlamda kurumsallaşmaya başlayabilmesi için öncelikle o

işletmenin babadan oğula devrinin gerçekleşmesi gerekmektedir. Bu önemsiz gibi

görünen ayrıntı aslında olayın can damarını oluşturmaktadır. Çünkü birçok işletme,

kurucusunun vefatı sonucu veya yönetiminin devri sonucu, varisler arasında

paylaşılamamaktan veya çok başlı yönetim düzeni yüzünden dağılmaktadır.



Kurumsallaşma temelde, yöneticilerin değişmesi durumunda bile işletmenin devamlılığını sürdürebilmesidir. Yani kısaca Kurumsallaşma; “işletmenin kişilerden bağımsız hale getirilmesidir” denebilir.

Oluşturulacak planlı, düzenli bir yönetim sistemi sonucunda, üretimden pazarlamaya, satın almadan insan kaynaklarına kadar saat gibi tıkır tıkır işleyen bir sistem olmalıdır işletme.

Kurumsallaşmanın temelinde, bir Yönetim Sisteminin kurulması yatmaktadır. Bir danışman önderliğinde 3-5 aylık bir çalışmayla alınacak bir ISO 9000 belgesi, kurumsallaşma için olmakla beraber değildir.gerek koşul yeter koşul

Bir işletmenin kurumsallaştırılması, hiç te sanıldığı kadar kolay bir süreç değildir. Uzun yıllar sürecek çalışmaların sonucu olarak bir işletme kültürü oluşturmayı, tüm çalışanlarla tek tek ilgilenmeyi gerektirir. İşi yapan o işi en iyi bilen olduğu için, işi yapana saygı ve empati, her sürecin uygulanmasında temel prensiptir.

“Biz büyük bir firma değiliz, hepi topu 20-30 kişiyiz. Bırakın kurumsal bir yapıya kavuşmayı; yönetim sistemi oluşturmak, kaynakları etkin kullanmak, daha iyiye ulaşmak için kafa yoracak vaktimiz de yok bilgimiz de. Kendi yağımızla kavruluyoruz işte" düşüncesi, KOBİ´lerin gelişimi için önemli bir direnç oluşturmaktadır. Bunu aşmak için, ilk önce bu kısır döngüden kurtulmayı gerekir. El yordamıyla istemekdeğil, planlı iş yapma becerisinin kazanılması şarttır.

Yöneticilerin, yaşları ve eğitim seviyeleri ne olursa olsun, Temel Yöneticilik Becerileri, Stratejik Yönetim, Liderlik, Etkili İletişim, Empati, Takım Yönetimi, Çağdaş Yönetim ve Organizasyon Teknikleri, Problem Çözme Teknikleri, Krizden Çıkış Stratejileri gibi alanlarda eğitim almayı bir angarya olarak görmemeleri gerekmektedir.

Vizyonları geniş olan işletmeler, tüm sorunlara proaktif yaklaşabilen yapıya sahip işletmelerdir. Kurumsallaşma çalışmalarını başlatmadan önce, işletmenin analiz edilerek ihtiyaçları belirlenmelidir. Kurumsallaşma; işletme, asgari şartları sağlayıp rayına oturduktan sonra uzun yolculuklara çıkabilme becerisidir.

Açık denizlerde fırtınalara göğüs gerebilmek için, yüzmeyi sığ sularda öğrenmemiz gerekmektedir.

İşletmeler büyüdükçe, sorunları da daha karmaşıklaşmaktadır. Kurumsallaşmayı başarabilmiş şirketler için, en az kurumsallaşma kadar önemli olan diğer bir konu da “Kurumsal Yönetim”dir.



Genellikle “Kurumsallaşma” ile karıştırılan “Kurumsal Yönetim”; kurumsallaşmayı

başarmış olan şirketlerin, Şeffaf, hesap verebilir, bağımsız kuruluşlarca denetlenen,

aldığı kararlarda pay sahiplerinin haklarını koruyan, profesyonel yöneticilerce

yönetilen, çağdaş bir yönetim anlayışıdır.

Yukarıda kısaca verilen bu nitelikler, tüm dünyanın kabul ettiği “Kurumsal Yönetim

İlkeleri”dir.

Bağımsız kuruluşlarca bu ilkeler üzerinden gerçekleştirilen bir değerlendirme;

şirketlerin ulusal ve uluslararası alanda “kredibilitelerini” belirleyen yegâne

göstergedir.

Özetle; uluslararası pazarlarda söz sahibi olacak isek oyunu kurallarına göre

oynamamız gerekmektedir. Oyunun kuralları basittir: “Kurumsallaşma ve Kurumsal

Yönetim İlkelerini uygulama”

Gerçek anlamda Kurumsallaşma, kaliteyi sağlayacak, verimliliği artıracak ve

dolayısıyla rekabet avantajını yaratacaktır. Kurumsal Yönetim ise bizim uluslararası

piyasadaki yerimizi belirleyecektir.

Kurumsal Yönetim notunuz ne kadar yüksek ise;

o oranda düşük maliyetli finansman kaynağı bulabilir,

o oranda uluslararası işbirlikleri ve ortaklıklar kurabilirsiniz

demektir.



Problem Nedir?

Önce “Problem” kavramının ne olduğunu açıklayalım.

Problem; Bir süreçteki görünür Ve ya,performans zayıflığıdır.

Problem; Hedeflenen sonuçların alınmasını engelleyebilecek veya aksatabilecek

çözümlenmesi gereken durumdur.

Özetle; diyebiliriz. “giderilmek istenen her güçlük bir problemdir”

Bir durumun problem olarak tanımlanabilmesi için;

Kişide rahatsızlık uyandırmalı,

Birden fazla çözüm yolu olmalıdır.

Eğer bir problemi çözmek istiyorsak öncelikle onu “Tanımlamamız” gerekmektedir.

Çünkü “Tanımlanamayan bir şeyin çözümü söz konusu olamaz”

Tanımlama

Nitelik ve özellikleriyle bir kavramı belirleme, işlevini gösterme ya da onu

benzerlerinden ayırıcı yönlerini ortaya koymaktır.

Ve ya, Bir kavramı bütün öğeleri ile eksiksiz anlatmak, özel ve değişmez niteliklerini

sayarak bir şeyi tanıtmak, tarif etmektir.

Problemin Tanımlanması

Problemin tanımında, problemin işletmenin performansı ile ilişkisi ve bu

performansı ne yönde etkilediği ortaya konmalıdır. Görünür, belirgin ve genellikle

ölçülebilir kıstaslarla tanımlanmalı, yönetilebilir boyut ve O halde problemin

çözümü “Kısıtlara” ve “Amaca” göre değişiklik gösterecektir.

karmaşada olmalıdır (Yani çok basit te olmamalı, çok karmaşık ta olmamalı).

Örneğin: “Halen ayda yaklaşık 200 ürün müşteriden iade yoluyla geri gelmektedir.

Fabrika içinde hatalı olarak kenara ayrılan ürün sayısı ise ayda 500'e ulaşmıştır.”

Problemi Tanımlarken;

Ön yargılardan uzak,

Çözümü bilinen başka problemlere benzetilmeye çalışılmayan,

Problemin ortaya çıkışındaki kusur ve sorumlulukları sorgulamaktan

kaçınan bir yaklaşım içerisinde olunmalıdır.

Problem çözmek demek, aslında belirli altında bir almak “Kısıtlar” “Karar”

demektir.





Bu karar; bizi, önceden belirlemiş olduğumuz ulaştıracak “Amacımıza” “Alternatif Çözümler” “En Uygun” içerisinden olanı seçmek anlamına gelmektedir.

O halde problemin çözümü ve göre değişiklik gösterecektir."Kısıtlara" "Amaca"

Karar Alma Süreci

Herhangi bir konuda, elimizde hiçbir “bilgi” olmadan karar vermek; işimiz şansa bırakmakla aynı anlama gelmektedir. Karar verirken öncelikle o konu ile ilgili “Bilgi” sahibi olmamız gerekmektedir.

“Bilgi”, “Veri”nin işlenmesiyle elde edilmektedir.“Veri” ise: herhangi bir konuda “bilgi” üretebilmek için kullandığımız işlenmemiş (ham) değerlerdir.Bunu örnekle açıklayacak olursak; bir işletmeyi ele alalım. Her işletmenin girdileri vardır. Personel gideri her zaman işletmelerde en önemli girdi kalemidir. Her bir çalışanın maaşı bir “Veri”dir. Bir işletmede 10 çalışan olduğunu düşünelim. Bunların maaşları aşağıdaki gibi olsun:

Buradaki her bir çalışanın maaşı “veri” olduğuna göre bu veriden bir kaç tane bilgi üretelim. Bu bilgilerden birisi “Toplam Maaş”, diğeri de “Ortalama Maaş” olsun. 10 çalışanın maaşlarını topladığımızda 12.850 TL elde edilir. Bu da o işletmedeki aylık “Toplam Maaş” gideridir. Ve bu bir “bilgi”dir. 10 adet verinin toplanmasıyla ede edilmiştir.

Şimdi de “Ortalama Maaşı” bulalım. Ortalama, kavram olarak verilerin elde edildiği “toplam” bilgisinin “Veri” sayısına (burada çalışan sayısıdır) bölünmesiyle elde edilir.Yani 12.850 / 10 = 1.285 TL bu “bilgi” işletmenin Aylık “Ortalama Maaş” gideri bilgisidir.

Benzer biçimde her bir çalışanın maaşının toplam maaş içerisindeki “oranı” da bir “bilgi”dir. Örneğin 5. Çalışanın maaşı (tablodan) 850 TL idi. Bu çalışanın maaşının toplam maaş içerisindeki oranı; (850 / 12.850)*100 = 6,61 olarak elde edilir. Yani 850 TL maaş alan bu çalışanın maaşı Toplam Maaş içerinde %6,61'lik bir paya sahiptir denir. Bu da bir “bilgi”dir.

Çalışan No

Maaş (TL)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1.500 800 650 2.200 850 900 1.200 3.000 1.000 750

12

Problem Çözmenin Temel Unsurları

Problem çözmede 3 tane temel unsur söz konusudur. Bunlar:

1.Veriler (Veri Analiz Teknikleri),

2.Teknikler (Problem Çözme Teknikleri)

3.Sistematik Yaklaşımdır (Fikir Üretme ve Karar Verme Teknikleri).

Veriler gözlemlerin kayıt edilmesiyle toplanırlar. Kayıtlar önceleri kağıt ortamında

tutulurken, günümüzde bilgisayarlarda elektronik ortamlarda tutulmaktadır.

Veri ve Veri Analizi Teknikleri

Veri Türleri

Tablodan da anlaşılacağı üzere veriler en genel anlamda 2'ye ayrılmaktadır.

Birincisi kategorik olarak da ifade edilen “Niteliksel” veriler, İkincisi ise

“Niceliksel” yani sayısal verilerdir.

Veri ham haldeyken karar alma süreçlerinde pek işimize yaramaz. Bu durumda

veriyi işlemeliyiz, analize tabi tutmalıyız. Yani “veriden” “bilgi” üretmeliyiz.

Veriden bilgi üretilirken, verinin türüne göre farklı yöntemler uygulanmaktadır.

Kategorik (Niteliksel) verilerde bu işlemler iki gruba ayrılmaktadır:

1.Tablolama (Frekans Dağılım Tablosu)

2.Grafikleme (Çubuk grafiği, Pasta grafiği, Pareto diyagramı)



VER·

Kategorik (Niteliksel) Nümerik (Sayısal)

Nominal Ordinal Kesikli Sürekli

Sadece nitelik ifade eder (medeni durum, cinsiyet, göz rengi, belge türü gibi)

Nitelikler belli bir sıralamaya uyar (eğitim durumu, gelir seviyesi, üyenin cirosu gibi)

Sayarak elde edilen değerlerdir (Tam Sayı) (evrak sayısı, eğitim sayısı gibi)

Ölçerek elde edilen değerlerdir (hizmet tamamlama süresi, ağırlık, boy gibi)

13

Herhangi bir konuda nitelik ifade eden sayılarla kodlanmış (kategorize edilmiş)

değerler, kategorik veri olarak tanımlanır. Bu tür veriler üzerinde değişik işlemler

yapılabilmekle beraber, genellikle bu veriler tablo haline getirilerek ve grafiği

çizilerek, ilgili konu hakkında görsel bilgi sunulması tercih edilmektedir.

Kategorik Verilerin Tablolanması Ve Grafiklenmesi:

Örnek: Fethiye Ticaret ve Sanayi Odasında verilen hizmetlerin türleri ve her türe

ilişkin aylık hizmet sayısı aşağıdaki tabloda verilmektedir.

Örnek: Fethiye Ticaret ve Sanayi Odasında bir yılda gerçekleştirilen Türkiye Ticaret

Sicil Gazetesi ilanlarının türlerine göre sayıları aşağıdaki tabloda verilmektedir.



Hizmetin türü Aylık Hizmet sayısı (Frekans)

Yeni Kayıt

Ticaret Sicili İlanı

Kapasite Raporu

Eğitim-seminer-bilgilendirme

Belge

...

3

35

7

5

55

...

TTSG ilan türü

Şirket Kuruluş

Sermaye Artırımı

Ortaklık Değişimi

Adres Değişikliği

Genel Kurul

Şirket Kapanış

TOPLAM

Yıllık İlan

Sayısı (Frekans) Yüzdeliği

150

95

43

25

14

100

427

0,35

0,22

0,10

0,06

0,03

0,23

1,00

14

Kategorik Verilerin Grafiklerle Sunumu:

1.Çubuk Grafiği: tablolaştırılmış kategorik (niteliksel) değişkenin özet bilgilerinin

görsel olarak sunumudur.

Örnek: Fethiye Ticaret ve Sanayi Odasında bir yılda gerçekleştirilen Türkiye Ticaret

Sicil Gazetesi ilanlarının türlerine göre sayılarına ilişkin Çubuk Grafiği aşağıda

sunulmuştur.

2.Pasta Grafiği: Kategori sayısının fazla olmadığı (2-4 kategori) durumlarda

kategorilerin yüzdelik olarak sunulduğu grafik türüdür.

Örnek: Fethiye Ticaret ve Sanayi Odasında, çalışanların cinsiyet dağılımları

aşağıdaki tabloda verilmiştir.



Pareto Diyagramı:

Hayati önem arz eden kategoriyi, önemsiz kategoriden ayrıştırmak için birkaç birçok

kullanılır. %80 - %20 prensibi olarak da bilinen Pareto Kuralı, bugün birçok konuda

kullanılmaktadır, diğer bir ismi de ABC Sınıflandırmasıdır (ABC Analizi).

Örneğin; ülkemizde gelirin %80'ine nüfusun %20'si sahiptir. Üyelerimizin %20'si

hizmetlerimizin %80'inden faydalanmaktadır. Veya bir işletmede müşterilerin %80'i,

üretilen ürün çeşidinin %20'sini almaktadır. Şeklinde düşünmenin kaynağı bu

analizdir. Bu sınıflandırmada % 80 grubunu sağlayanlara A, ikinci % 15'i

sağlayanlara B, kalanlara ise C sınıfı diyerek “az sayıda” çeşitlilik ile ilgilenerek

sistemin tümü için önemli adımlar atmak mümkün olmaktadır.

Kategorik veriyi betimlemek ve görsel olarak sunmak,

Çözümün başlangıç noktasını seçmek,

Başarıyı izlemek,

Problemin temel nedenini belirlemek,

Koşulların göreli önemini göstermek için kullanılır.

Kategorilerin, frekanslarına göre büyükten küçüğe doğru sıralandıktan sonra çizilen

çubuk grafiğidir.

Kategorilere ilişkin frekansların kümülatif (birikimli) yüzdelikleri aynı grafikte (ikinci

dikey eksende) çizgi grafiği olarak gösterilir.



Örnek: Fethiye Ticaret ve Sanayi Odasının üyelerine yaptığı anketten üyelerinin ihtiyaçlarına (sorunlarına) ilişkin sonuçlar aşağıdaki tabloda sunulmuştur.

Sayıya göre büyükten küçüğe doğru sıralanmış Tablo



İhtiyaç Duyulan Konular

Finansmana Erişim Zor

Girdi Maliyetlerinin yüksekliği

Kalifiye eleman problemi

Vergilerin yüksekliği

Kurumsallaşamama

Mevzuat Konusunda Bilgilendirme

Verimlilik problemleri

Uluslararası Pazarlara Açılamama

Kalite yetersizliği

Yeni İş İmkanları yaratamama

Şirket Birleşmeleri

TOPLAM

Sayı Yüzde Küm. Yüzde

425 0,28 0,28

385 0,26 0,54

195 0,13 0,67

127 0,08 0,75

83 0,06 0,81

79 0,05 0,86

53 0,04 0,90

48 0,03 0,93

44 0,03 0,96

33 0,02 0,98

28 0,02 1,00

1.500 1,00

İhtiyaç Duyulan Konular

Finansmana Erişim Zor

Sayı Yüzde Küm. Yüzde

425 0,28 0,28

Kalifiye eleman problemi 195 0,13 0,67

Girdi Maliyetlerinin yüksekliği

Vergilerin yüksekliği

385 0,26 0,54

127 0,08 0,75

Kurumsallaşamama 83 0,06 0,81

Mevzuat Konusunda Bilgilendirme 79 0,05 0,86

Verimlilik problemleri 53 0,04 0,90

Uluslararası Pazarlara Açılamama 48 0,03 0,93

Kalite yetersizliği 44 0,03 0,96

Yeni İş İmkanları yaratamama 33 0,02 0,98

Şirket Birleşmeleri 28 0,02 1,00

TOPLAM 1.500 1,00



Nümerik (Sayısal) Veriler

Nümerik Verilerin Özet İstatistikleri (bilgileri):

Nümerik verilerde (ister kesikli, ister sürekli olsun) özet istatistikler (bilgiler), “konum

ölçüleri” ve “değişim ölçüleriyle” verilmektedir.

Verilerin konum ve değişim ölçüleri, üzerinde çalışılan konuya ilişkin özet olarak

anlamlı ve önemli bilgiler sunmaktadır.

Konum Ölçüleri: verilerin konumu ve merkezi eğilimi hakkında bilgi veren

istatistiklerdir. Aritmetik Ortalama (Mean), Tepe Değeri (Mood) ve Ortanca

(Median) nümerik verilerin konumunu veren önemli istatistikleridir.

Aritmetik Ortalama:

Formülünden elde edilir. Formülde;

: Aritmetik Ortalama,

: i. Gözlem,

: Gözlem sayısıdır.

Aritmetik Ortalama (Genellikle “Ortalama” denir) formülü aslında, elimizde kaç

tane veri var ise onları toplayıp, bu toplamı veri sayısına bölmeyi anlatmaktadır.

Değişim Ölçüleri: Verilerin nasıl bir yayılım ve değişim gösterdiğinin bilgisini verir.

Varyans, Standart Sapma, Dağılım Genişliği, Değişim Katsayısı gibi bilgiler

(istatistikler) nümerik verilerin değişimini gösteren önemli istatistiklerdir.

Varyans: Bir veri kümesinin her bir değerinin kendi ortalamasından ayrılışlarının

karesel ortalaması olarak ifade edilebilmektedir.

Varyans:

Xi

X

n



=

Formülü ile hesaplanmaktadır. Formülde;

: Verilerin Varyansı,

: Aritmetik Ortalama,

: i. Gözlem,

: Gözlem sayısıdır.

Standart Sapma, Varyansın Karekökü olup, S ile gösterilmektedir.

Dağılım Genişliği: bir veri kümesindeki en büyük değerden en küçük değerin

çıkarılması ile ilde edilen bilgidir.

KİTLE – ÖRNEKLEM İLİŞKİSİ

İstatistik; kişi ya da nesnelerin oluşturduğu bir gruptan, rasgele seçilen bir örnekten

(Örneklem) elde edilen bilgiden yola çıkarak grubun (Kitlenin) özelliklerine ilişkin

sonuç çıkarma (tahmin) yöntemidir.

Amaç; örneklemdeki verileri kullanarak, bilinmeyen kitle parametreleri için

tahminlerde bulunmak.

Hedef; kitle parametrelerine en yakın örneklem istatistiklerini hesaplamak

Yöntem; Kitleyi en iyi şekilde temsil edebilecek örneklemi seçmek.

Xi

X

n



PROBLEM ÇÖZME İLE İLGİLİ TEKNİKLER

Herhangi bir problemi giderme ile ilgili olarak Problem Çözmenin her aşamasında

kullanılabilecek, literatürde rastlanabilen teknikler aşağıda sunulmaktadır.

1) PUKÖ Döngüsü

2) Beyin Fırtınası

3) 5N ve 1K Tekniği

4) Sebep-sonuç (Balık Kılçığı) Diyagramı

5) Öncelikler Matrisi/Etkinlik Analizi

6) İlgi Diyagramı

7) İlişki Diyagramı

8) Pareto Analizi

9) Ağaç Diyagramı

10) Akış Diyagramı

11) Kuvvet/Güç Alanı Analizi

12) Nominal Grup Tekniği

13) Altı Şapkalı Düşünme Tekniği

14) Delphi Tekniği

15) Histogramlar

16) Dağılım Diyagramı

17) İşletim Şemaları

18) Kontrol Çizelgesi

19) Kontrol Yaprakları

20) Radar Diyagramı

21) İşaret Tabloları

Problemlerin çözümü gerçekleştirilirken, problemin niteliğine (büyüklüğü ve

karmaşıklığına) göre aşağıdaki aşamaların tümü veya bazıları kullanılmak

zorundadır.

“Fikir Üretme”,

“Problemi Analiz Etme”,

“Sebep ve sonuçları Önceliklendirme”,

“Verilerin toplanması ve bilgi üretilmesi”,

“Karar Verme”

ve “Sürekli İyileştirme” aşamaları.

Bu aşamalarda kullanılan teknikler ise aşağıda ayrıntılarıyla belirtilmektedir.



A-Fikir Üretme Teknikleri1. Beyin Fırtınası2. Altı Şapkalı Düşünme Tekniği3. Kuvvet/Güç Alanı Analizi4. Odak Grupları5. Mülakat

B-Sürekli Geliştirme Teknikleri1. PUKÖ Döngüsü2. 5N -1K Tekniği

C- Problem Analiz Teknikleri1. Akış Diyagramı2. Sebep-Sonuç (Balık Kılçığı) Diyagramı3. Pareto Analizi4. Ağaç Diyagramı5. İlgi/Yakınlık Diyagramı6. Yoklama Kağıtları7. Kuvvet/Güç Alanı Analizi

D- Önerileri/Nedenleri Önceliklendirme Teknikleri1. İlişki Diyagramı2. Öncelikler Matrisi/Etkinlik Analizi

E- Karar Verme Teknikleri1. Öncelikler Matrisi/Etkinlik Analizi2. Nominal Grup Tekniği3. Çoklu Oylama Tekniği4. Hedef Saptama (Benchmarking) Tekniği

F- Veri Toplama, Veri Analizi ve Değerlendirme Teknikleri1. Anketler2. Kontrol Tablosu (çetele)3. Histogram4. Pareto Diyagramı5. Serpme Diyagramı6. Hareket Çizelgesi7. Kontrol Çizelgesi

Bu dokümanda yukarıda verilen tekniklerin tümü açıklanmayacak, en çok kullanılan teknikler örneklerle detaylandırılacaktır.




Uygun çözüm doğru karar ile, doğru karar da sağlıklı bilgi ile elde edilir. Sağlıklı bilgi

ise ancak ve ancak güncel ve doğru verilerden üretilir.

PROBLEM ÇÖZME TEKNİKLERİNİ ETKİN KULLANABİLMEK İÇİN;

Sorunu tanımlama

Çözüm odaklı olma

İlgili ve bilgili kişileri bir araya getirme

Takım çalışması yapma

Ortak aklı kullanma

Tekniklerin kurallarını etkin işletme

Etkili iletişim kurma

Takım içi gayrı resmi iletişimi geliştirme

Yeteneklerine ve yetkinliklerine sahip olmak gerekir.



SORUN Kullanılacak Teknikler

İlk olarak hangi problemin elealınması gerektiğini belirlemek için;

1. Akış Diyagramı2. İşaret Tablosu3. Pareto Analizi4. Beyin Fırtınası5. Nominal Grup Tekniği

Problemin ne zaman, nerede oluştuğunu,Kapsamının ne olduğunu ortaya koymak;Problemi tanımlamak ve açıklayabilmekiçin;

Probleme ilişkin tüm sebepleri belirlemekiçin;

Problemin temel sebepleri hakkındagörüş birliğine ulaşmak için;

Etkin ve uygulanabilir bir çözümüngeliştirilmesi ve uygulama planınınhazırlanması için;

Çözümü uygulamak ve uygulamayıizlemek ve değerlendirmek için;

Uygulamanın uygunluğunu kontrol etmekve sürekli iyileştirmek için;

1. İşaret Tablosu2. Pareto Analizi3. Histogram

1. İşaret Tablosu2. Pareto Analizi3. Neden-Sonuç Diyagramı4. Beyin Fırtınası

1. Öncelikler Matrisi2. İşaret Tablosu3. Pareto Analizi4. Dağılım Diyagramı5. Beyin Fırtınası6. Nominal Grup Tekniği

1. Beyin Fırtınası2. Çubuk Grafiği3. Kuvvet Alanı Analizi

1. Pareto Analizi2. Histogram3. Kontrol Şeması4. Proses Yeterlilik Analizi

1. Histogram2. Proses Kapasitesi3. Kontrol Şeması

Problem çözme sürecinde, hangi aşamada hangi tekniğin kullanılacağı hususunda aşağıdaki tablo sizlere yardımcı olacaktır.

PUKÖ Yönetimi ve AraçlarıPlanla-Uygula-Kontrol et-Önlem al döngüsü, Kalite yönetim sistemlerinin iyileştirilmesinde kullanılan önemli bir araçtır.



ISO standartlarının da temelini oluşturan PUKÖ (Planla-Uygula-Kontrol Et-Önlem

Al) çevrimi; veri esaslı olarak sistematik bilgi elde etmeyi sağlayan bilimsel bir

yöntemdir.

Yeni bilgiler elde edildikçe birikim artar. Birikim arttıkça gelişmeler ve yenilikler

açısından fikir üretilir ve PUKÖ ile test edilir.



PUKÖ Döngüsünün Aşamaları:

Planla: PUKÖ döngüsünün ilk ve en kritik adımı planlama aşamasıdır. Bu aşamada

planlanan işin kimler tarafından, “neden”, “nasıl”, “nerde”, “ne zaman”, “ne kadar

sürede” yapılacağı kararlaştırılır.

Planlama aşamasında her noktanın düşünülmesi görev dağılımlarının ve hedeflerin

düzgün olarak belirlenmesi PUKÖ'nün son adımı olan Önlem Al aşamasında

yapılacakları en aza indirecektir.

Eğer Planlama aşamasına gereken önem verilmez ise “Kontrol Et” ve “Önlem Al”

aşamalarında yapılacak olan uygulamaların maliyeti çok fazla olacaktır. Yapılacak

iş ya da hedefler belirlenirken alınacak kararlar gerçek verilere dayalı ve gerçekçi

olmalıdır. İlk başta çok yüksek hedeflerin konması ve bunların gerçekleştirilememesi

durumunda motivasyon düşecek ve verimsizlik başlayacaktır.

Uygula: PUKÖ döngüsünün ikinci aşamasıdır. İlk aşamada planlanan faaliyetlerin

belirlenen kişi yöntem ve zamanlarda gerçekleştirildiği aşamadır. Bu aşamada

kullanılan istatistiksel yöntemlerden elde edilen veriler PUKÖ'nun üçüncü adımı

olan Kontrol et aşamasının girdisini oluşturur.

Kontrol Et: PUKÖ döngüsünün üçüncü aşamasıdır. Planlanan hedeflere ne kadar

ulaşıldığı belirlenir. Yani performans ölçülür. Eğer hedeflere ulaşıldıysa yapılan

uygulama faaliyetleri kontrol edilir ve standartlaştırılır.

UYGULA Planlanan Faaliyetin Uygulanması

KONTROL Sonuçların Kontrol Edilmesi



NE?NE

ZAMAN?NEREDE? NASIL? KİM?

PLANLA

Önlem Al: PUKÖ döngüsünün dördüncü ve en son aşamasıdır. Kendi içinde PUKÖ

döngüsü içerir. Planlanan faaliyetler ile yapılan uygulamalar arasında ortaya çıkan

farklılıkların, sapmaların nedenleri araştırılır ve bunların ortadan kaldırılmasına

yönelik faaliyetler başlatılır.

PUKÖ'nün Problem Çözme Sürecinde Kullanımı:

Bu bölümde, problem çözme sürecinin PUKÖ döngüsündeki her basamağında

kullanılabilecek tekniklerden önemli olanları verilecektir.

İşaret (Çeteleme) Tablosu

Olayların meydana gelme sıklıklarını belirlemek amacı ile kullanılan tablolardır.

Genellikle veri toplama aracı olarak kullanılmaktadır. Veri toplamayı sadeleştirir ve

sistematikleştirir.

Her konu için değişik formatta olabilir. Formlar mümkün olduğu kadar açık ve

anlaşılır olmalıdır. Veriler çizgi, çarpı gibi işaretlerle gösterilir.

Örnek; gıda maddesi imal eden bir şirket, ürünü ile ilgili şikâyetler hakkında bilgi

edinmek istemektedir. Gelen bütün şikâyetleri aşağıda form ile kayıt altına

almaktadır.

ÖNLEM AL Çalışma Kurallarının Düzenlenmesi

Şikâyet Cinsi Sıklığı Toplam

Tadı kötü xxxxxxx 7

Son Kullanım Tarihi geçmiş xxxx 4

Bozulmuş xxxxxxxx 8

Kalitesiz xxxxx 5

Kullanılan yağ kötü xxx 3

Her yerde bulunmuyor xxxxxxxxxxxxxxxxx 17

Fiyatı yüksek xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx 22

Müşteri ilişkileriniz kötü xxxxxxxxxxxxxxx 15

Reklamınız zayıf xxxxxxxxxx 10

Genel Toplam 91



Beyin Fırtınası

Beyin fırtınası, ortak sorunlar, toplanacak veriler, çözüm önerileri, uygulama

önerileri ve karşılaşılabilecek engeller gibi konularda bir oluşturmak fikir listesi

amacıyla yapılır.

Beyin fırtınasında uyulması gereken kurallar şunlardır:

Takımın bütün üyeleri katılıma teşvik edilmeli,

Tartışma, beyin fırtınası sırasında değil, seansın bitiminde yapılmalı,

Kişiler birbirleri üzerinde yargı ve eleştiride bulunmamalı,

Bütün fikirler takım üyelerinin hepsinin görebileceği bir yere (flip-chart)

yazılmalı ve daha sonra üzerinden geçilmelidir.

Beyin fırtınası düzenli veya düzensiz olmak üzere iki şekilde yapılabilir.

Düzenli Beyin Fırtınasının Adımları:

1.Beyin fırtınasının konusu, tüm üyelere açık bir dille anlatılır.

2.Herkese düşünmek için bir iki dakika süre verilir.

3.Herkese sıra ile düşüncesi sorulur. Kimse ve hiçbir düşünce atlanmaz.

Açıklama esnasında tartışma ya da kritik yapılmaz. (Düzensiz beyin

fırtınasında takım üyeleri sıra ile değil diledikleri zaman fikir verirler.)

4.Bir kişi açıklanan tüm fikirleri herkesin görebileceği bir yere yazar.

Beyin Fırtınası Kuralları:

Takımın bütün üyeleri katılıma teşvik edilir.

Beyin fırtınası sırasında değil, seansın bitiminde tartışılır.

Kişiler birbirleri üzerinde yargı ve eleştiride bulunamaz.

Bütün fikirler takım üyelerinin hepsinin görebileceği bir yere (flip-chart)

yazılır ve daha sonra üzerinden geçilir.

Her üye sırasıyla düşüncesini belirtir. Fikirler tükeninceye kadar bu işlem

devam ettirilir.

Her üye, sırası geldiğinde bir tek fikir önerebilir.

Daha yararlı olmak için mümkün olduğunca çok sayıda fikir üretilmelidir.

Sırası gelen kişi “ PAS” diyebilir.

Düşünceler eleştirilemez, küçümsenemez.

İlk defa katılanlara cesaret verilmeli, teşvik edilmelidir.



Toplantıda;

Lider uzun bir düşünceyi, üyenin onayı ile kısaltabilir.

Lider önerilen düşünceler için yorum yapmamalıdır.

Fikirler öne sürüldükçe, bir üye bunları yazmalıdır.

Düşünceler bitince oturum tamamlanır.

Beyin Fırtınası Sırasında;

Katılımcıların hazırlıklı gelmesini sağlamak için, toplantı öncesinde gündem

belirlenir ve katılımcılara iletilir.

Hayal kurmayı, büyük düşünmeyi özendirerek tüm fikirlerin ortaya konması

sağlanmalıdır.

Kaynak sıkıntısının olmadığına inandırılmalıdır.

Toplantıda büyük kağıtlar, panolar, asetatlar gibi materyaller kullanarak

tartışma ortamı yaratılmalıdır.

Kendinizi başkalarının yerine koyun.

Üyelerin kendilerine 5N 1K'ya dayanan soruları sormalarını sağlayın.

Ziyaretçilerin de beyin fırtınası oturumuna katılabilmelerini sağlayın.

Beyin fırtınasını toplantı tutanağı ile kaydedin.

Beyin fırtınası sonuçlarını diğer çalışanlara duyurun, bunlara yeni

düşünceler eklenecektir. Beyin fırtınasında belirlenen fikirlerin sayıca azaltılması için

oylama yapılır.

Oylama sırasında;

Üyeler doğru olduğuna inandıkları her düşünceye oy verirler.

En çok oy alan düşünceler işaretlenir.

İkinci turda üyelerin bir oy hakkı vardır.

Oylama sırasında lehte ya da aleyhte tartışma açılabilir.

Beyin Fırtınası Ne Zaman Kullanılmalı?

Hedef ve Amaçlar belirlenirken (Stratejik Planlamada),

Büyük değişim yaratacak fikirleri ortaya çıkarmada,

Görüş birliğine ulaşmada,

Yaratıcı fikirler üretmede

Problemin çözüm önerilerinin belirlenmesinde

Konu seçiminde

Olası sorunların önceden belirlenmesinde

Bir soruna yol açan nedenlerin belirlenmesinde (sebep-sonuç)

Konu ile ilgili ne tür verilerin, nasıl toplanacağının belirlenmesinde



Beyin Fırtınası Oturumunun Aşamaları:

1.Beyin fırtınasına tabi tutulacak konu açık ve net biçimde belirlenir.

2.Beyin Fırtınası kuralları katılımcılara tekrar edilir.

3.Yapılan öneriler herkesin görebileceği büyük bir kağıda yazılır.

4.Birinci tur gerçekleştirilir. Bu aşamada her öneri oylanır.

5.En çok oy alan öneriler görünür biçimde işaretlenir.

6.İşaretlenen öneriler herkes tarafından anlaşılıncaya kadar üzerinde

tartışılır.

7.İkinci tur oylamaya geçilir. Oylama sonrasında öneriler önem sırasına

göre dizilmiş olur.

Örnek: Bir İmalathanede, baskı bölümünde çalışan müdür ve 7 eleman,

toplanarak bölümlerinde karşılaştıkları sorunları belirlemek ve öncelikli olarak

hangi sorunun çözüme kavuşturulması gerekliliğini tespit etmek amacıyla bir

beyin fırtınası uygulamışlardır.

Bu çerçevede; öncelikle, karşılaştıkları olası sorunları belirlemişlerdir. Ortaya

çıkmış olan bu sorunlar aşağıda verilmektedir.

Daha sonra, belirlenmiş olan olası sorunların tümü üzerinde katılımcılar

tarafından oylama yapılır. Bu ilk tur oylamadır. İlk turda herkesin her seçeneğe oy

verme hakkı vardır.

Sorun No Sorunun İçeriği

1 Baskı makinesinin sık ayarlanması

2 Kapakların kimi zaman yerine oturmayışı

3 Malzemenin vaktinde gelmemesi

4 Kalıpların eşit aşınmaması

5 Kalıp değiştirme planlarına uyum güçlükleri

6 Yetersiz aydınlatmanın kalite kontrolünü engellemesi

7 Baskı sırasında kopan çapakların hatta kalması

8 Transfer hattının zaman zaman boşluk yapması

9 Tozlu ortamın kalite ve sağlığı olumsuz etkilemesi

10 Takımların farklı yerlere bırakılması

11 Cıvataların çabuk yalama olması

12 Hidrolik basıncın dalgalanması

13 Kalıp sıkışmaları



İlk tur oylama sonuçları aşağıdaki tabloda verilmektedir.

İkinci tura geçebilmek için, ilk tur sonucunda en yüksek oy alan sorunların bir kısmı

ikinci turda ele alınır (bu seçme işlemi Pareto Analiziyle de yapılabilir). Burada en

yüksek oyu alan 5 sorun seçilerek ikinci tur oylamaya geçilmiştir.

Bu turda her katılımcının sadece bir sorunu seçebilme hakkı vardır.

İkinci turda, 8 kişiden 4'ü “Kalıp değiştirme planlarına uyum güçlükleri” sorununu,

2'si “Baskı makinesinin sık ayarlanması” sorununu, 1'i “Kalıpların eşit aşınmaması”

ve yine diğeri de “Yetersiz aydınlatmanın kalite kontrolünü engellemesi” sorununu

seçmiştir. “Baskı sırasında kopan çapakların hatta kalması” sorunu hiçbir katılımcı

tarafından ikinci turda seçilmemiştir.

Bu sonuçlara göre en çok oy olan 4 oy alan “Kalıp değiştirme planlarına uyum

güçlükleri” sorunu en önemli sorun olarak belirlenmiştir.



Sorun No Sorunun İçeriği İkici Tur

Oylama Sonucu

1 Baskı makinesinin sık ayarlanması 2

4 Kalıpların eşit aşınmaması 1

5 Kalıp değiştirme planlarına uyum güçlükleri 4

6 Yetersiz aydınlatmanın kalite kontrolünü engellemesi 1

7 Baskı sırasında kopan çapakların hatta kalması 0

Sorun Noİkinci TurOylama Sonucu

Sorun No Sorunun İçeriği İlk Tur Oylama

Sonucu

1 Baskı makinesinin sık ayarlanması 5

2 Kapakların kimi zaman yerine oturmayışı 1

3 Malzemenin vaktinde gelmemesi 2

4 Kalıpların eşit aşınmaması 6

5 Kalıp değiştirme planlarına uyum güçlükleri 8

6 Yetersiz aydınlatmanın kalite kontrolünü engellemesi 7

7 Baskı sırasında kopan çapakların hatta kalması 5

8 Transfer hattının zaman zaman boşluk yapması 0

9 Tozlu ortamın kalite ve sağlığı olumsuz etkilemesi 2

10 Takımların farklı yerlere bırakılması 1

11 Cıvataların çabuk yalama olması 3

12 Hidrolik basıncın dalgalanması 2

13 Kalıp sıkışmaları 4

Sorun Noİlk TurOylama Sonucu

Kuvvet Alan Analizi

Bir amaca doğru ilerleme veya iyileştirme için iki yol izlenebilir:

1.Performansı artırıcı kuvvetleri güçlendirmek,

2.Performansı kötüye iten kuvvetleri zayıflatmak veya ortadan kaldırmak.

Kuvvet alan analizi bu kuvvetlerin iki türünü de belirlemeye dayanır.

Kuvvet Alan Analizi;

İnsanların olayın tüm yönlerini görmesini ve dolayısı ile yaratıcı

düşünmesini sağlar,

Olumlu ve olumsuz konularda insanları fikir birliğine teşvik eder,

Hareket için başlama noktasını sağlar.

Kuvvet alan analizinin kullanım amaçları şunlardır:

İyileştirme fırsatlarını belirlemek.

Düzeltildiğinde bir problemin çözümüne olumlu katkısı olabilecek temel

sebepleri belirlemek.

Yeni bir program veya önerilen bir iyileştirmenin, gerçekten, arzu edilen

yararları sağlama olasılığını değerlendirmek.

Engelleyici kuvvetleri yok etmek ve itici kuvvetleri desteklemek için

gerçekçi bir uygulama planı oluşturmak.

Kuvvet Alan Analizinde izlenecek yöntem şöyle özetlenebilir:

1.Planlanan iyileştirme açık bir şekilde tanımlanır ve bu bir hedef cümlesi

şeklinde yazılır.

2.Büyük bir kâğıdın üstüne, hedefe ilişkin performans düzeyini temsil

eden düz bir çizgi çizilir:

3.Mevcut performans düzeyi, kağıdın ortasına çizilen dikey bir çizgi ile

temsil edilir.

%0

%100

ş imdiki Düzey

%0 %100



Şimdiki Düzey

32

4.Önceden bir analiz yapmadan, performansı etkileyen ilk olarak itici

kuvvetler ve sonra da engelleyici kuvvetler beyin fırtınası yoluyla belirlenir.

5.Listeler, sadece, amaca ulaşmada en fazla potansiyeli olan kuvvetleri

göstermek üzere kısaltılır. Grup üyelerinin gerçekten güçlendirebileceklerini

düşündüğü üç veya dört itici kuvvet belirlenir. Aynı şekilde, gerçekten

zayıflatılabileceği düşünülen üç veya dört engelleyici kuvvet belirlenir.

Çoklu Oylama Tekniği

Çoklu oylama (multivoting) beyin fırtınası seansında ortaya çıkan fikirlerin en

önemlilerini belirlemek için izlenilen bir yöntemdir.

Çoklu oylamada izlenmesi gereken adımlar şunlardır:

1.Bütün fikirleri içeren bir liste hazırlanır ve fikirler teker teker

numaralandırılır.

2.Birbirine benzer fikirler, grubun da onayı ile birleştirilir.

3.Bu durumda tekrar numaralandırma yapılır.

4.Her üye bir kâğıda, listedeki fikirlerin göreceli

olarak daha önemli olduğunu düşündüğü üçte birini yazar.

5.Üyeler seçimlerini tamamladıktan sonra, listedeki

her fikir için oy kullanırlar.

6.Üye sayısı 5 veya daha az ise 1 ya da 2 oy almış fikirler listeden

çıkarılır. Eğer üye sayısı 6 ile 15 arası ise, bu sayı 3'e, 15'ten fazla ise 4 oya çıkar.

Bu durumda 4 ya da daha az oy almış fikirler listeden çıkarılır.

7.3-6 arasındaki adımlar listede sadece birkaç fikir kalıncaya değin

sürdürülür. Sonuç olarak en önemli madde (ya da maddeler) belirlenir.

ş imdiki Düzey

%0 %100

İtici Kuvvetler Engelleyici Kuvvetler …… …… …… …… …… …… …… ……



Şimdiki Düzey

33

Nominal Grup Tekniği

Bir “Seçme Sürecidir”.

Üretilen çok sayıda görüşün; eşit katılım ve eşit söz hakkı sağlanarak, önem sırasına

göre sıralanmasıdır. Bu teknik, fazla iletişim olmayan takımlar için göreceli olarak

daha geçerli bir yöntemdir. Takım üyeleri arasında görüş birliği sağlamak için

kullanılan puanlama tekniğidir.

Uygulanması:

1.Üretilen görüşler listelenir.

2.Her bir görüş kodlanır (numara veya harf verilir).

3.Gruptaki her bir üye her bir görüşü puanlar.

4.Her bir görüşün aldığı puanlar toplanarak hesaplanır.

5.Görüşler toplam puanlarına göre büyükten küçüğe sıralanır.

Örnek: Bir sorunun çözümü için belirlenmiş 5 ayrı konu vardır. Bunlar A'dan E'ye

kadar sıralanmıştır. Bu 5 konudan bir tanesi belirlenmek isteniyor. 4 tane karar

alıcının (Ahmet, Ayşe, Hasan ve Fatma) bu 5 konudan bir tanesinde görüş birliği

sağlaması isteniyor. Bunun için 4 karar alıcı her bir konu için 1 ile 5 arasında puan

verir (5 konu olduğu için). Bu puanlar tablo haline getirilir. Sonuçta her konunun

almış olduğu toplam puan belirlenir. En yüksek puanı almış olan konu üzerinde fikir

birliği sağlanmıştır sonucuna ulaşılır.

Akış Şeması (Diyagramı) Akış şemaları, bir süreçteki bütün adımların resimsel ifadesidir. Olayların sırasını açık olarak anlamaya yardımcı olur. İyileştirme fırsatlarını belirlemeye yardımcı olur.



Toplantıya Katılanlar

GörüşBirliği

SağlanacakKonular

Konu A

Konu B

Konu C

Konu D

Konu E

Ahmet Ayşe Hasan Fatma

24

5

1

3

5

3

2

1

4

3

4

1

5

2

4

5

13

2

14

16

910

11

Toplam

34

Veri toplanacak alanları ve teknikleri tarif etmeyi kolaylaştırır. Toplam Kalite Yönetim Sistemlerinde, proseslerin gösteriminde yoğun biçimde kullanılmaktadır.

Akış şeması genellikle aşağıdaki yöntem izlenerek oluşturulur: 1.Süreçteki bütün olaylar listelenir. 2.Bu olaylar oluş sırasına göre sıralanır. 3.Her olay ilgili sembol kullanılarak ifade edilir. 4.Semboller olaya göre isimlendirilerek ve sırasına göre birleştirilerek akış şeması çizilir.

Akış şemalarının çizilmesinin sağladığı yararlar: Akış şemaları ile birlikte bir işin aşamaları daha ayrıntılı olarak incelenebilmektedir. Katma değeri olmayan, edilmesini gereksiz süreçlerin tespitkolaylaştırmakta, sürecin kalitesinin artırılmasına katkı sağlamaktadır. Akış şeması ile süreç içinde gerçekleşen bulunduğu daha hataların adımlarrahat görülebilmekte, hataların önlemi için gerekli analizler daha sağlıklı bir şekilde yapılabilmektedir. akış şemalarıy la herkes taraf ından Karış ık süreçler kolayca anlaşılabilmektedir. Akış şemalarıyla "Sürece kim, nasıl katkı sağlayabilir?" sorusuna daha hızlı ve net cevap verilir. Akış şemaları sürecin ve sürecin geliştirilmesini kontrolünün hangi noktalarda olacağına karar verilmesini kolaylaştırır.

Örnek: bir şirkette üretimde kullanılan hammadde için satın alma sürecini akış

şeması ile gösterelim. Önce, genel olarak, bir satın alma sürecinin hangi

aşamalardan geçtiğini sırasıyla yazalım.

Satın alınacak hammadde için şartname hazırlanır.

Şartnamenin uygunluğu yetkili tarafından kontrol edilir.

Uygunsa ihaleye çıkılır.

Uygun değilse düzeltilir ve sonra ihaleye çıkılır.

İhaleye gelen teklifler incelenir.

Uygun teklifler arasından kriterlere göre seçim yapılır.

Seçilen şirket ile sözleşme yapılır.

Şirkete sipariş geçilir.

Teslim edilen ürünün kontrolü yapılır.

Uygun ise depoya yollanır.

Değil şirkete ise geri yollanır.



Şimdi de bu sürecin akış şemasını çizelim.



Satın alma isteği

Şartname Hazırla

Şartname Uygun mu?

Hayır

Evet

İhaleye Çık

TeklifleriŞartnameyegöre İncele

Uygun değil

İşleme Alma

Uygun

Kriterlere uyan alternatifler içerisinden en uygununu belirle

Sözleşme yap

Sipariş ver

Uygun değilÜrünü

Kontrol et

Uygun

Depoya Gönder

Geri Gönder

36

Sebep-Sonuç Diyagramı (Balık Kılçığı Diyagramı)

Herhangi bir problemi doğuran ya da dolaylı olarak etkileyen sebepleri;

belirlemek,

sınıflandırmak

ve ilişkilendirerek görsellemek amacıyla kullanılan tekniktir.

Potansiyel sebepler ana gruplara ve alt gruplara ayrılır. Görüntüsünden dolayı buna

“Balık Kılçığı” adı da verilir.

Kullanıldığı Yerler

Olası Nedenlerin Saptanmasında: “Sebep-Sonuç” diyagramının en sık kullanıldığı

problem çözme aşaması, olası nedenlerin saptanmasıdır. Beyin Fırtınası sonucu

elde edilen olası nedenlerin sistemli bir dökümünün ve sınıflandırılmasının

yapılmasında ve ilişkilendirilmesinde kullanabileceği gibi; sürecin veya sorunun

dikkatle incelenmesi, anlaşılması sonucu elde edilen bilgilerin sınıflandırılmasında

ve ilişkilendirilmesinde de kullanılabilir.

Çözümlerin Oluşturulmasında: tasarım çalışmalarında: “Sebep-Sonuç” diyagramı

ile olası “çözüm” ve “değişiklik”leri sistemli bir şekilde göstermek mümkündür.

Çözümlerin Hayata Geçirilmesinde: Sebep-Sonuç Diyagramı her türden neden-

sonuç ilişkisini (karşılıklı ilişkiler) göstermek için kullanılabilir. Örneğin; yapılan bir

hata ve yol açabileceği sonuçlar konusunda eğitici bir materyel olarak kullanılabilir.

Diyagramın Çizilmesi İçin Adımlar

1. Nedenlerin Belirlenmesi

“Beyin Fırtınası Yoluyla”

Burada, Sebep Sonuç Diyagramı, beyin fırtınası ve elde edilen listenin sistemli bir

şekilde sınıflandırılması ve ilişkilendirilmesinde kullanılacaktır.

Sorun veya süreç, ekip üyeleri tarafından sistemli bir şekilde izlenir ve anlaşılır.



2. Diyagramın Çizilmesi

“Sonuç” veya “Sorun” diyagramın en sağına kutu içinde çizilecektir. Balığın

omurgası, “Sonuç” veya “Soruna” doğru yönlendirilmelidir. Omurga görevi gören

okun altına ve üstüne klasik neden kategorileri veya sürecin gerektirdiği neden

kategorileri yazılır. Neden kategorisi oklarının uçları, omurga görevi gören ok'a

doğru olmalıdır. Daha sonra 1. adımda bulunan nedenler belli kategorilere oklar

şeklinde bağlanır.

Her neden için “niçin böyle oluyor” sorusu sorularak elde edilen cevaplar, ilgi

nedene kollar şeklinde okla bağlanır. “Niçin” sorusu sorularak bulunan cevaplar,

ekibe asıl nedene ulaşmalarında yardımcı olacaktır.

3. Diyagramın Yorumlanması

Diyagram bir kez tüm olası sebep-sonuç (ilişkileri) gösterecek şekilde çizildikten

sonra, sorunu oluşturan temel nedenlere inilmeye çalışılır (ekip uzlaşması yoluyla

veya tercihen veri toplayarak ve analiz ederek). Çeşitli nedenlerin ortaya çıkma ve

sorunu belirlemedeki ağırlıkları konusunda veri toplanarak analiz edilir ve sonuçlar

kanıtlanmış olur.

Sebep Sonuç Diyagramı Nasıl Çizilir?

Adım-1- Sorun tespit edilerek, başlık olarak yazılır.

Adım-2- Tespit edilecek muhtemel nedenler için temel gruplamalar belirlenir (İhtiyaca göre gruplar belirlenir, Grup başlıkları ve sayısı standart değildir)



Adım-3- Bütün üyeler beyin fırtınası oturumuna katılır, sırayla tüm üyelerin

düşünceleri alınır.

Adım-4- Her üye düşüncesinin hangi temel gruba girdiğini belirtmelidir (Bir

neden bazen başka bir nedenin dalı olarak eklenir).

Daha sonra en önemli nedenleri tespit etmek için oylama yapılır, en fazla oyu

alan nedenler daire içine alınır. Sorunun çözümüne öncelikle buradan başlanır ve

kılçık yavaş yavaş kırılır.

Temin süresinin uzunluğu ile ilgili bir problemin tamamlanmış balık kılçığı

diyagramı aşağıdaki gibidir.

Olası Temel Nedenler (Kılçıklar) 7 M



Örnek: Dikim hattında meydana gelen hataların, Balık Kılçığı Diyagramı ile incelenmesi

Kaynak: Gazi Üniversitesi Eğitim Bilimleri Enstitüsü Giyim Endüstrisi ve Giyim Sanatları EğitimiAnabilim Dalı Yüksek Lisans Tezi (Kalite Kontrol Uygulamaları ve Örnek Bir Çalışma – Nezahat ÇETİN)



Yakınlık (İlgi) Diyagramı

Takımın çok sayıda fikir üretebilmesi, daha sonra bu fikirleri doğal bir şekilde

gruplandırması ve özetlemesi için kullanılır. İlgi diyagramı, sürecin tüm

aşamalarında takımdaki herkesin yaratıcılığını teşvik eder. İletişim engellerinin

kırılmasını sağlar. Bu fikirler, görüşler, konular önce türetilir, sonra bunlardan birbiri

ile doğal ilgisi olanlar gruplanır.

Ne Zaman Kullanılır?

Kaos olduğunda

Takım pek çok fikir ile karşı karşıya kaldığında

Yaratıcı/yapıcı düşünme gerekirken

Kabaca konular / ana başlıklar belirlenmesi gerektiğinde.

Nasıl Yapılır?

1.Doğru takım oluşturulur.

4-6 kişi

Değişik bakış açıları

Yaratıcı, açık-fikirli insanlar

2.Ele alınacak konu belirlenir.

Geniş kapsamlı, yansız cümle

Açıkça ifade edilmeli, iyi anlaşılmalı

3.Fikirler yaratılır ve kaydedilir.

Beyin fırtınası yaklaşımı izlenir

Her fikir (5-6 kelimelik cümle halinde) kartlar üzerine kaydedilir

Tek bir kelimeden oluşan kart olmaz

4.Tamamlanan kartlar gelişigüzel bir şekilde ortaya serilir.

Duvara, masaya v.b.

5.Kartlar ilgili gruplara ayrılır.

Sessizlik içinde

Düşünülür, hareket edilir; seyredip, uzun uzadıya düşünülmez

Çabuk süreç

Eğer anlaşmazlık olursa, kartlar, istenen yere taşınır, tartışılmaz

Dikey sütunlar

5-10 grup

Sadece açıklığa kavuşturmak için tartışılır.



6.Başlık kartları yaratılır. Kısa, öz, tam Tek kelimeli başlık olmaz Tek başına bir anlam ifade etmeli İsim ve yüklem içermeli Altındaki bütün fikirlerin ana bağını yakalamalı Her grubun başına yerleştirilir Ana konular alt başlıklara dönüştürülür.7.Biten yakınlık diyagramı çizilir. Başlıkları, altbaşlıkları ve altındaki bütün kartları birleştiren çizgiler çizilir. Takım gözden geçirir. Önemli 'takım-dışı üyeler' gözden geçirir.



Örnek:



KRİTER

A (Maliyet)

B (Uygunluk)

C (Kolaylık)

D (Zaman)

TOPLAM

A(Maliyet)

B(Uygunluk)

C(Kolaylık)

D(Zaman)

5 10

1/10

Satır Toplamı(Genel Toplam Yüzdesi)

10,2 (0,28)

0,6 (0,02)

5,3 (0,15)

20 (0,55)

36,1

KR

İTE

R

1/5

1/5

5

5

5

1/5

5

1/5

1/5

Öncelikler Matrisi/Etki Analizi

Analitik Karar Verme aracıdır.

Seçeneklerin ağırlığını ölçmek,

alternatiflerin, bilinen kriterlere göre önceliklerini belirlemek için kullanılan

tekniktir.

Örnek:

Bir işletme çalışanların öğle yemeği ihtiyacını en uygun biçimde karşılamak

istemektedir. Bu amaca yönelik kısıtlar ve alternatif çözümler aşağıda

sunulmaktadır. Hangi alternatifin seçilmesi gerektiğini “Öncelikler Matrisi” yoluyla

belirlemeye çalışalım.

Kısıtlarımız (Kriterler)

A.Maliyet,

B.Kabul edilebilirlik (Uygunluk),

C.Uygulama Kolaylığı (Kolaylık)

D.Zaman

Alternatiflerimiz:

A.İşletmede Yemek Yapılması

B.Her çalışana Ticket (Bilet) verilmesi

C.Catering (Yemek) Firmasından yemek getirtilmesi

D.Yemek ücretinin her çalışanın maaşına katılması



A Kriteri: MALİYET İçin

B KRİTERİ: Kabul Edilebilirlik (Uygunluk)

C KRİTERİ: Uygulama Kolaylığı (Kolaylık)



ALTERNATİF

ALT

ER

NA

TİF

1 (İşletme)

2 (Bilet)

3 (Firma)

4 (Maaş)

TOPLAM

1(İşletme)

2(Bilet)

3(Firma)

4(Maaş)

10

5

10 1/5

1/10

1/10 1/5

10

10

1/10

5

1/10


0,4 (0,01)

25 (0,49)

5,2 (0,49)

20,1 (0,40)

50,7

ALTERNATİF

ALT

ER

NA

TİF

1 (İşletme)

2 (Bilet)

3 (Firma)

4 (Maaş)

TOPLAM

1(İşletme)

2(Bilet)

3(Firma)

4(Maaş)

5

10 1/5

1/10

1

10

1

1/10

5

1


1,3 (0,04)

20 (0,58)

2,1 (0,06)

11,2 (0,32)

34,6

1/5

1

ALTERNATİF

ALT

ER

NA

TİF

1 (İşletme)

2 (Bilet)

3 (Firma)

4 (Maaş)

TOPLAM

1(İşletme)

2(Bilet)

3(Firma)

4(Maaş)

5

10

1/10


10,5 (0,01)

10,2 (0,25)

5,3 (0,13)

25 (0,61)

41

1/5

5 1/5

5 10

1/5

5

1/10

1/5

45

ALTERNATİF

ALT

ER

NA

TİF

1 (İşletme)

2 (Bilet)

3 (Firma)

4 (Maaş)

TOPLAM

1(İşletme)

2(Bilet)

3(Firma)

4(Maaş)

10

1/10


0,4 (0,01)

10,3 (0,20)

15,1 (0,30)

25 (0,49)

50,8

5

5 10

1/5

1/10

1/510

1/10

10

1/10

D KRİTERİ: Zaman

Sonuç: (0,479613) satır toplamına sahip 4. alternatif olan “Maaşa Ekleme”

alternatifi seçilir.

2. Alternatif olan “Bilet Verme” seçeneğinin Satır Toplamı da 4. Alternatiften

sonraki alternatif olarak görülmektedir (0,298461)

0,00912 satır toplamıyla 1. Alternatif olan “Yemeğin İşletmede Yapılması”

alternatifi en zayıf alternatif olarak karşımıza çıkmış, onu da 3. Alternatif olan

“Catering Firmasından Yemek Getirtme” alternatifi takip etmiştir (0,212806 satır

toplamıyla).

1 Eşit Zamanda

5 Daha Kısa Zamanda

10 Çok Daha Kısa Zamanda

1/5 Daha Uzun Zamanda

1/10 Çok Daha Uzun Zamanda



ALTERNATİF

ALT

ER

NA

TİF

1 (İşletme)

2 (Bilet)

3 (Firma)

4 (Maaş)

TOPLAM

A(Maliyet)

B(Uygunluk)

C(Kolaylık)

D(Zaman)


0,00912

0,298461

0,212806

0,479613

1,000

0,01x0,15

0,49x0,28

0,04x0,020,01x0,28

0,10x0,28

0,40x0,28

0,58x0,02

0,06x0,02

0,32x0,02

0,25x0,15

0,13x0,15

0,61x0,15

0,01x0,55

0,20x0,55

0,30x0,55

0,49x0,55

A Kriterinde Alternatiflerin (4 Alternatif) Ağırlığı

46

Histogram

Verileri sınıflandırmak ve dağılımlarını çubuklarla grafik halinde göstermek amacı

ile kullanılan bir yöntemdir.

Histogram çiziminde amaç; elimizdeki verileri belli gruplara bölmek ve her bir grup,

bir çubuğu gösterecek biçimde, gruplardaki veri sayısına göre (frekans) çubuk

grafiğini çizmektir. Adımları herhangi bir konuda toplanan ölçümler elimizde bir veri

kümesi oluşturur.

Veri grubundaki en küçük değer ile en büyük değer belirlenerek “Aralık”

hesaplanır, (Aralık = En büyük değer – En Küçük Değer)

Veri grubu belli sayıda sınıfa ayrılır. “Sınıf Sayısı (K)” veri sayısına göre

aşağıdaki tablodan seçilir.

Sınıf sayısına göre “Sınıf Aralığı (H)” belirlenir, (Sınıf Aralığı (H)=Aralık / Sınıf

Sayısı)

Belirlenen sınıf aralıklarına giren veriler işaretlenerek “Sıklık Tablosu”

oluşturulur,

Sıklık tablosundaki sıklık ve aralık değerlerine göre histogram çizilir.



Veri Sayısı Sınıf Sayısı

50'den az

50 - 100 arası

101 - 250 arası

251 ve yukarısı

5 - 7

6 - 10

7 - 12

10 - 20

47

Örnek: Vida üreten bir makine bir vardiya boyunca (8 saat) belli aralıklarla arızaya

geçerek duraklamakta, sonra tekrar çalışmaya başlamaktadır. Her vardiyadaki bu

duraklama zamanları, dakika cinsinden ölçülebilmektedir. 125 vardiyaya ilişkin

duraklama süreleri (dakika cinsinden aşağıda verilmektedir. Bu verilerin Histogram

Grafiğini çizelim.

Aralık (R) = 10,7-9,0 = 1,7

125 adet veri için Sınıf Sayısı (K) tablodan 10 olarak seçilmiştir.

Sınıf Aralığı (H)= R/K= 1,7 / 10 = 0,17 elde edilir. (Yaklaşık olarak 2 alınır)



Dağılım (Saçılım) Diyagramı

Herhangi iki değişkenin arasındaki doğrusal ilişkinin yönünü ve büyüklüğünü

belirlemek için kullanılan bir yöntemdir.

Aralarında ilişki kurulmak istenilen değişkenlere ilişkin karşılıklı veriler

toplanarak bir tablo oluşturulur. (veri çifti sayısı ne kadar çok olursa ilişkiyi doğru

belirleme olasılığı o kadar artar.)

Değişkenlere ait veriler yatay ve düşey eksenlere yerleştirilerek kesişim

noktaları grafik üzerinde işaretlenir.

İşaretlenen noktaların dağılımına göre değişkenler arasında yorum yapılır.



Sıklık

49



İstatistiksel Süreç Kontrolü:

Özellikle üretimde kaliteyi artırmak için geliştirilmiş olan, kısaca İPK diye

adlandırılan, İstatistiksel Kalite (Süreç) Kontrolünü uygulayabilmek için

faydalanılan 7 temel sorun çözme tekniği aşağıda verilmektedir:

1.Histogram

2.Pareto şeması

3.Kontrol çizelgeleri

4.Dağılma diyagramı

5.Neden sonuç – sorun analizi

6.Kontrol tabloları

7.Gruplandırma

İstatistiksel Süreç Kontrolünde “Kontrol Çizelgeleri” yoğun olarak kullanılmaktadır.

Kontrol Çizelgeleri:

Kontrol çizelgesi aslında bir çizgi grafiğidir.Bir kalite izleme diyagramıdır. Bir

işletmede çalışanların çalışma süreleriyle hata yapma oranları bir çizgi grafiği olarak

sunulabilir.

Çizgi grafiğine kesikli kontrol limiti çizgileri eklenirse, çizgi grafiği 'X' çizelgesi

olarak bilinen basit bir kontrol çizelgesi haline gelir. Kontrol çizelgeleri uyarı

mesajları verirler ve grafik, kontrol limiti çizgilerine çok yaklaştığı veya dışına çıktığı

durumlarda önlem alınmasını sağlarlar.

Kontrol çizelgeleri kontrolden çıkmış veya çıkmak üzere olan prosesi süratle teşhis

etmek için kullanılırlar.

Şekildeki kontrol diyagramında ölçülen kalite karakteristiğinin farklı örnek

hacimlerindeki değişimi görülmektedir. Alt sınır 9,256 üst sınır 10,860 ve orta

değer 10,058'dir. Ölçülen kalite karakteristiği değerleri bu alt ve üst limit arasında

değişmektedir.

Kontrol çizelgeleri tercihen prosese en yakın olan ve gerektiğinde müdahale etmek

için en uygun pozisyonda bulunanlar tarafından tutulur.



Kontrol çizelgeleri genelde kararlı olmayan prosesleri gözlemek ya da bir proseste

bir değişiklik olduğunda erken uyarı sağlamak amacıyla kullanılır.

Pareto analizi, kontrol çizelgelerinin hangi noktalarda uygulanması gerektiği

konusunda yardımcı olabilir. Bir kişinin çok sayıda çizelge tutması güçtür. Çizelge

tutulacak en önemli konular Pareto analizi yardımıyla kararlaştırılmalıdır.

Histogramlar ile kontrol çizelgeleri arasındaki ilişki:

Histogramlar bir prosesin incelenen değişkenine ilişkin elde edilen verilerin (bir

fotoğraf gibi) verir. Kontrol çizelgeleri ise aynı değişkenin toplu halde gösterimini

birim zaman bazında izlenmesini (bir film gibi) sağlar.

Değişkene ait veriler için,

ya her veri için tek tek işaretlenen X çizelgeleri,

ya da . R çizelgeleri hazırlanır.

Her ikisi de sadece bir tek karakteristiğin değerini ölçer.

X Çizelgesi:

X çizelgesi ölçülen her değerin tek tek işlendiği çizelge (çizgi grafiği) türüdür.

Aşağıdaki formüller kullanılarak X çizelgesi için kontrol limitleri hesaplanır.

X



Kontrol Çizelgeleri:

1. Örnek büyüklüğü (n) belirlenir. Genellikle 4 ya da 5 olarak alınır.

2. Veri toplanır ve kaydedilir.

3. Her örnek grubu için ortalama değeri hesaplanır ve kaydedilir. Ortalama

değer X' in üzerinde tek çizgi ile ifade edilir ( ) .

4. Her örnek grubu için aralık değeri hesaplanır. Aralık R harfi ile gösterilir ve

Örnekteki en büyük değer ile en küçük değer arasındaki farktır.

5. çizelgesi ortalamaların ve aralık değerlerinin ayrı ayrı işaretlendiği 2

çizelgeden oluşur. ve R çizelgelerinin ikisine de işlenir. Bu çizelgeler birlikte

hazırlanmalı ve değerlendirilmelidir. Bütün ortalama ve aralık değerleri

işaretlendikten sonra çizelgeler iki adet çizgi grafiği görünümünü alırlar.

6. Hem hem R değerlerinin orta çizgileri çizilir. Çizelgesi için orta çizgi (x

üzeri İki çizgi) sembolüyle gösterilir ve X ortalama noktalarının ortalaması

anlamına gelir. R çizelgesinin orta çizgisi ise (R üzeri tek çizgi) ile gösterilir.

7. Üst ve alt kontrol limiti çizgilerinin yerleri hesaplanır.

Çizelgesi için kontrol limitlerini hesaplama formülleri:

ÜKL = + A2

AKL = - A2

Çizelgesi kontrol limitlerini hesaplama formülleri:

ÜKL = D4

AKL = D3

X.R

X

X.R

X

X X X

R

X

X R

X R

R

R

R





Kontrol limitleri prosesin doğal limitleridir. Eğer prosesteki dalgalanmalar aşınma

veya diğer sebeplerden artarsa, kontrol limitleri bunu yansıtacak, yani

genişleyecektir.

Proseste olumlu değişiklerin etkisi ile değişkenlik azalırsa da kontrol limitleri

daralacaktır.

Bir kontrol çizelgesi, bir sorun olduğu uyarısı verirse hemen bir neden-sonuç sorun

analizine başvurmak mümkündür. Kontrol çizelgesi bir sorun olduğu konusunda

uyarır, sorunun ne olduğunu söylemez.

Neden - Sonuç sorun analizi gerçek sebebi tanımlamaya yardım eder.

İncelenecek kalite karakteristiği için alınan örnek sayısal olarak ifade edilebiliyorsa,

kullanılabilecek kontrol diyagramı çeşitleri x < , R ve s grafikleridir.

Eğer veriler ölçülemiyor ancak hissedilebiliyorsa p, np, c ve u çizelgeleri kullanılır.



NİTELİKLİ Karar Verebilme ve Problem Çözebilme

Sadece teknikler kullanılarak; problemler ne belirlenebilir, ne de çözülebilir. Bir

durum karşısında kaliteli karar verebilmek ve problemi çözebilmek; “verilerden”

“bilgi” üretmeyi gerçekleştirecek bilgi birikiminin yanı sıra, bir dizi alışkanlığı ve

yeteneği de gerektirir.

İyi birer izlenimci olup,

geleceği öngörmeye çalışarak,

analitik düşünüp ilişkileri doğru tespit ederek

karar verebilmiş insanlar veya toplumlar diğerlerine göre her zaman daha iyi

konumda olmuşlardır.

“Hayatımız boyunca her eylemimiz aslında bir karar sürecinin sonucunda alınan

karardan oluşmaktadır.”

Sabah işe hangi araçla veya hangi yoldan gideceğimizin kararı; daha önceki

sabahlarda seçtiğimiz alternatiflerle işe geç kalıp kalmama durumundan

öğrendiğimiz bilgi birikimine bağlıdır. Bu öğrenme süreci ve bilgi birikimi, bize bir

sonraki sabah vereceğimiz karar hakkında ışık tutar. Bu deneysel bir yaklaşımdır.

Her deneyin sonucunda ortaya çıkan verilerden üretilen bilgiler kararımızı

şekillendirmektedir. Ancak her zaman deneme şansımız olmayabilir veya

yapacağımız deneme son denememiz olabilir.

Deneme şansı olmadığında, o konuyla ilgili herhangi bir veri elde edilememiş,

dolayısıyla bilgi de üretilememiş olacaktır. Bu durumda, “iyi bir izlenimci olma”,

“sentez yapabilme”, “analitik düşünebilme”, “geleceği öngörebilme”, “kavramsal

boyutta düşünebilme”, “özgüven”, “insiyatif alabilme” gibi bir dizi yeteneğimiz

olmalı ve biz bunları sürekli geliştiriyor olmalıyız.



“Problem Çözebilenler” ile “Yolda Kaybolanlar” Arasındaki Fark:

“Bir durum karşısında analiz, bilgelik, tecrübe ve mantıksal metotları kullanarak

karar verebilmek, farklı kaynaklardan bilgi edinmeye açık olmak, diğerlerinin

tecrübe ve yeteneklerini talep etmekten çekinmemek ve bu sayede problemi kalıcı

olarak, bir daha tekrar etmeyecek biçimde çözmeye çalışmak.” Problem Çözebilme

YETKİNLİĞİDİR. Bu yetkinliğe sahip olunup olunmadığı nasıl anlaşılacak?

* Büyük resmi görebilmek

Öncelikle problemi çözebilmek için ne tür bilgiye sahip olunması gerektiğine karar

verebilmek önemli. Diğer bir deyimle hem problemi doğru anlamak hem de

bulunulan noktayı doğru değerlendirmek için hangi bilgiye ihtiyaç var hangi bilgi

bize bir şey katmaz, bunu algılamak gerekir. Büyük resmi görebilmek işte bu

aşamada gereklidir.

* Sonuca odaklı olmak

Sonuca götürecek soruları sorabilmek, başkalarının da tecrübelerini yapıcı bir

biçimde sürecin içine katabilmek, konuyu dağıtmadan ilerleyebilmek problem

çözebilenler ile yolda kaybolanlar arasında bulunan önemli bir farktır. Bazı insanlar

detaylar üzerinden gider, ne kadar çok bilgileri olursa o kadar iyi bir çözüm

bulabileceklerini düşünürler. Sonuca odaklı olmak, büyük resmi görmek, konuyu

dağıtmamak ve kararlı olmak temel özelliklerdir.

* Problemi anlamlı parçalara bölmek

Kaliteli Karar Verebilmek için çözmek istediğiniz problemin esasını anlamış olmanız

gerekir. Bölünmesi gerekiyor ise problem yönetilebilir parçalara bölünmelidir. Böl ve

yönet eski bir deyimdir, sistematik düşünmeye alışkın kişiler bunu kolaylıkla

gerçekleştirir. Önceliklerin tespit edilebilmesi, maliyet – fayda – risk elemanlarının

anlaşılması, ana konudan uzaklaşmadan alternatifleri algılayabilme bu alanda

önemli yetkinliklerdir.



* Çözümü oluştururken kanıtlanmış teorilerden faydalanarak benzeşimler

oluşturmak

Daha geniş kapsamlı bir çözüm bulabilmek için çalışmak da ayırt edici bir noktadır.

Bu sayede asıl önemli olan gözden kaçmamış olur.

* Pazar ve rekabet koşullarının doğru analiz edilmesi

Analiz sonuçlarının karar verme sürecinde dikkate alınması önemlidir. Etkin

problem çözücü kişi; pazarı, trendleri, rekabeti ve geleceğin resmini algılamaya

çalışmalıdır. Bunu yaparken hem kısa hem de orta ve uzun görüşü bir potada

eritebilmelidir.

* Çözümün başkalarına aktarılabilmesi

Bazı insanlar problemi anlatırlar ama çözümü söyleyemezler, bu tür kişiler problem

çözücü değildirler. Neyin nasıl yapılması gerektiğini başkalarına açıklayabilmek

kaliteli karar verebilen insanların bir özelliğidir.

İnsanlık tarihinde de birçok hatalı karar vardır.

Donanımı ve insan gücü oldukça büyük şirketlerin bile zaman, zaman nasıl hata

yapabileceğini; Gelibolu Savaşında İngilizlerin verdikleri kararlara, Napolyon ve yüz

yıl sonra Hitler'in Moskova seferlerine, Truva Savaşına, Pers İmparatorunun Cengiz

Han tarafından gönderilen elçinin başını kesmesi ve sonrasında yaklaşık 1 milyon

vatandaşını kaybetmesine bakarak anlayabiliriz.

Çoğu kez yapılan hata “kendini çok zeki veya çok güçlü görmekten” kaynaklanır.

Yılların komutanları bu hataları yapıyorsa şirket yöneticileri ne yapsın. Doğru karar

verebilmek için analiz yapmak; . Ancak “gereklidir” “yeterli değildir”.

Esas olan doğru yere bakabilmektir.



Documents

PROBLEMCÖZMETEKNİKLERİ