Proceso de Desarrollo de Clientes en las Etapas … · lean start-up (magra –sin grasa) patricio feres - francisco pizarro (c) - ingeniería uc - 2010 fuente: eric ries desarrollo

DR. FRANCISCO PIZARRO (c) - Ingeniería UC - 2010

Proceso de Desarrollo de Clientes en las Etapas Iniciales de un

Emprendimiento

FRANCISCO [email protected]

Curso Gestión de Innovación TecnológicaDepartamento de Ingeniería Industrial y de Sistemas – PUC

2010

mailto:[email protected]


El contexto startup

• Las startups no son versiones pequeñas de grandes empresas

• El objetivo de una startup es generar aprendizajes/descubrimientos , no se centra en la ejecución


¿QUÉ ES UNA START-UP?

Fuente: www.steveblank.com

START-UP TRANSICIÓN EMPRESA

• Modelo de negocios viable• Producto o Servicio que sirve un mercado suficiente y creciente• Modelo de ingresos/ventas repetible• Gerentes contratados

START-UP ES LA ORGANIZACIÓN UTILIZADA PARA BUSCAR UN MODELO DE NEGOCIOS ESCALABLE


START-UP BUSCAN UN MODELO DE NEGOCIOS VIABLE EN CAMBIO LAS EMPRESAS EJECUTAN EL MODELO

Fuente: www.steveblank.com

START-UP ESCALABLE

TRANSICIÓN EMPRESA

• Modelo de negocios viable• Producto o Servicio que sirve un mercado suficiente y creciente• Modelo de ingresos/ventas repetible• Gerentes contratados

• Break-even operacional• Rentabilidad• Escalamiento rápido• Nuevo equipo de gestión

Búsqueda del Modelo de Negocios Ejecución del Modelo de Negocios


Startup business model checklist• Oportunidad ¿De donde viene la idea?

• Innovación ¿Donde está la innovación?

• Cliente ¿Quién es el usuario/pagador?

• Competencia ¿Quién es el competidor/complemento?

• Ventas ¿Cuál es el canal para llegar al cliente?

• Marketing ¿Cómo crear la demanda en el usuario final?

• Desarrollo de negocio (Biz dev) Acuerdos, Alianzas, Ventas

• Modelo de Negocio Organización para generar dinero

• PI/Asuntos regulatorios Que y por cuanto tiempo

• Time to market Cuanto tiempo

• Modelo de desarrollo de producto Ingeniería de desarrollo

• Manufactura Que se requiere para construirlo

• Financiamiento semilla ¿Cuanto y cuando?

• Financiamiento de continuidad ¿Cuanto y cuando?

• Liquidez ¿Cuanto y cuando?

Fuente: Steve Blank


Startup business model checklist• Oportunidad ¿De donde viene la idea?

• Innovación ¿Donde está la innovación?

• Cliente ¿Quién es el usuario/pagador?

• Competencia ¿Quién es el competidor/complemento?

• Ventas ¿Cuál es el canal para llegar al cliente?

• Marketing ¿Cómo crear la demanda en el usuario final?

• Desarrollo de negocio (Biz dev) Acuerdos, Alianzas, Ventas

• Modelo de Negocio Organización para generar dinero

• PI/Asuntos regulatorios Que y por cuanto tiempo

• Time to market Cuanto tiempo

• Modelo de desarrollo de producto Ingeniería de desarrollo

• Manufactura Que se requiere para construirlo

• Financiamiento semilla ¿Cuanto y cuando?

• Financiamiento de continuidad ¿Cuanto y cuando?

• Liquidez ¿Cuanto y cuando?

Fuente: Steve Blank


DESCRIPCIÓN DEL MODELO DE NEGOCIOS

• Explicar cuáles son y cómo se obtienen los beneficios del proyecto

• Diagrama de flujos de conocimiento (información/ productos/servicios) y recursos

MODELO DE NEGOCIOS•Describe el modelo de negocios, corazón de la propuesta, pues muestra el flujo de generación de valor, y dónde el sistema cobra y a quien.

•La lámina debe ser coherente con la solución pero debe entregar detalles de los flujos de actividad supuestos, relacionesentre los componentes; y el detalle de la forma de cobrar.

Esto no es obvió en modelos complejos, donde quien paga no es siempre quien recibe los beneficios directos.

“Un modelo de negocios” es el set de las actividades que la firma hace, como las realiza, y que cuando se realizan, como ellas usan los recursos para desarrollar las actividades, dada su industria, creando un valor superior al cliente, y poniendo a la empresa en una posición de apropiarse de ese valor.

Allan Afuah (2004) Business models: a strategic managementapproach


www.businessmodelgeneration.com

Actividades/ procesos

Alianzas

Recursos

Estructura

de costos

Relación con clientes

Segmento de clientes

Propuesta de valor

Canales de

distribución

Estructura

de ingreso

BUSINESS MODEL TEMPLATE


Elementos de Plan de Negocios

• revenue model,

• gross margin model,

• operating model,

• working capital model, and

• investment model

Mullins & Komisar – Getting to plan B


MODELO DE NEGOCIO GOOGLE

Avisaje customizado

Búsquedas gratis

Contenido “monetizado”

Avisadores

Surfistas de la web

Proveedores de contenidos

Administración de la plataforma y de serviciosExpansión de servicios

Plataforma del buscador

Costos plataforma

Subasta de palabras claves

Gratis


Recursos

Estructura de costos

Propuesta de valor Segmento de clientes

Estructura de ingreso


MODELO DE NEGOCIO SKYPE

Servicio de llamadas gratis utilizando software (peer topeer technology)Servicio de llamada a líneas fijas y celulares barato (skypeOut)CALIDAD COMPARABLE A TELECOMMS

Usuarios de la web

Usuarios de llamadas a teléfonos

Desarrollo de software

NO REQUIERE MANTENCIÓN DE LA RED

SoftwareDesarrolladores de SoftwareNO REQUIERE INFRA

Desarrollo de softwareGestión de reclamos

GratisSubscripción o pre-pago de SkypeOut

Venta de hardware


Recursos


Propuesta de valor Segmento de

clientes



Canal de distribución

Comunidades de interés

Mass customized

Skype.comEmpresas de auricularescal

Alianzas

Proveedores de servicio de pagoTelecomsDistribuidoresESTRATEGIA DE EXTERNALI-ZACIÓN

• 400 MILLONES DE USUARIOS• 100.000 MILLONES DE LLAMADOS GRATIS• INGRESOS POR USD 550 MILLONES (2008)• LLAMADOS PAGADOS (SkypeOut) corresponden a menos del 10% del total


MODELO DE NEGOCIO CASA IDEAS

Diseño exclusivo: diseños propios, alta rotación

Precio razonable

Familia

Niños

Diseño

PlataformaTiendasStaff diseño propio

Administración y desarrollo de productos Ventas


Recursos


Propuesta de valor Segmento de clientes



Canal de distribución

Descuentos de fidelización

Tiendas propias

Alianzas


Emprendedores y VC ejecutan el desarrollo en base a supuestos del plan de negocios

ConceptoBus. Plan

Desarrollo de producto

Alfa /BetaTest

Lanzamiento / 1er

Embarque


Fuente: Steve Blank

Listos...Fuego…

Apunten…¿fuego?


MARKET RISK vs TECHNOLOGY RISK

Riesgo de Mercado

• ¿Los clientes adoptarán y comprarán mi producto en los plazos requeridos?

• ¿Para llegar con mi producto a mercado estoy limitado solo por la ejecución ?

Riesgo Tecnológico

• ¿Es posible construir el producto?

• ¿Existe temas o problemas tecnológicos no resueltos?


MARKET RISK vs TECHNOLOGY RISK

• Si hay un riesgo de mercado -> reducirlo lo antes posible

• En caso de que la problemática del cliente y la solución (de ingeniería) sean ambas desconocidas:

– Lean Start-up

– Get out of the building


VALIDACIÓN DE LOS SUPUESTOS DEL MODELO DE NEGOCIOS

• Desafiar los supuestos

• Hablar con los clientes (potenciales)

• Aprender hasta lograr una idea de negocio viable

• Minimizar los costos de oportunidad

“GET OUT OF THE BUILDING”


Emprendedores y VC ejecutan el desarrollo en base a supuestos

ConceptoBus. Plan


Alfa /BetaTest

Lanzamiento / 1er

Embarque


Descubrir clientes

Validar clientes

Crear clientes

Formar la empresa

Desarrollo de clientes


QUE es customer development

Marco para

• descubrir y validar el mercado para tu producto,

• construir los atributos adecuados en el producto que resuelven las necesidades del cliente,

• probar los métodos de adquisición y conversión de clientes y,

• desplegar los recursos adecuados para escalar el negocio.


LOS CUATRO PASOS/ETAPAS PARA EL DESARROLLO DE CLIENTES

Fuente: Steve Blank

DESCUBRIMIENTODEL CLIENTE

VALIDACIÓNDEL CLIENTE

CREACIÓNDEL CLIENTE

FORMACIÓN DE LA EMPRESA

Ajuste (preliminar)Problema -Solución

Propuesta final de MVP (Minimum Viable Product)

Propuesta de Embudo

AjusteProducto-Mercado

Modelo de Negocios

Hoja de ruta Marketing & Ventas

Escalamientode Ejecución

Escalamiento de la organización

Escalamiento de las operaciones


Product/Market FIT• Being in a good market with a product that can

satisfy that market – Mark Andreessen

• Finding a set of customers and a market that reactpossitively to your product: by releiving thosecustomers of some of their money – Steve blank

• Cuando el producto presenta una fuerte demanda por usuarios que representan un tamaño de mercado interesante – Cooper and Vlaskovitz.


SegmentaciónGente afín con intereses comunes, con acceso a comunicación

mutua y que se tienen como referentes de confianza.

Una segmentación apropiada permite:

• Aprender rápidamente como calza el producto en el mercado (market fit)

• Encontrar segmentos no ocupados (con baja o nula competencia)

• Transformarse en un líder de mercado

• Conquistar otros segmentos de mercado (efecto bolos)

• Maximizar la eficiencia de uso de recursos limitados


Ciclo de vida de la adopción de tecnología

10/9/2010

Pragmatists create the dynamics of high-tech market development

Innovators EarlyAdopters

Early Majority Late Majority Laggards

Techies:Úsala!

Pragmáticos:Siguen al grupo!

Conservadores:Para!

Escépticos:Nunca!

Visionarios:A la cabeza del grupo!

Source: Moore (2002), Crossing the Chasm; Wiefels (2002), The Chasm Companion.

Chasm

(Abismo)


POSICIONAMIENTO: ¿CÓMO CRUZAR EL ABISMO?

• Geoffrey Moore (Crossing the Chasm):

1. Conocer a tus clientes y sus necesidades

2. El nombre del producto y su categoría

3. El principal beneficio para el cliente (por que lo compra)

4. El “estado del arte” sin el producto

5. Los diferenciadores del producto


4 Preguntas Clave de Customer Discovery

• ¿Hemos identificado un problema que clientes quieren/necesitan resolver?

• ¿Resuelve nuestro producto ese problema?

• De ser así, ¿tenemos un modelo de negocios viable y rentable?

• ¿Hemos aprendido lo suficiente como para salir a vender?


Tiene

un presupuesto

(o puede conseguirlo)

Ha tratado de resolverlo por sus

propios medios

Ha estado buscando una solución

El cliente tiene un problema

Encontrar los early adopters / evangelizadores


4 fases para descubrir clientes

Verificar

Establecer y documentar

hipótesis

Testear las hipótesis

Testear el concepto de

producto



Verificar


hipótesis



producto



Verificar


hipótesis



producto



Verificar


hipótesis



producto

VALIDACIÓN


Funnel• Determinar donde están los riesgos y priorizar las

hipótesis que deben ser probadas

• Senda de creación de valor: orden de prueba de las hipótesis y generación del MVP acorde


Minimum Viable Product

Fuente: Cooper and Vlaskovits


Pivotear

• Aprender de la experiencia con clientes, tomar el insight y modificar las propuestas de valor y las características del producto en forma acorde.


Ajuste de Problema-Solución (pivot)


Ajuste de Problema-Solución (pivot)


LEAN START-UP(MAGRA – SIN GRASA)

PATRICIO FERES - FRANCISCO PIZARRO (c) -

Ingeniería UC - 2010Fuente: Eric Ries

DESARROLLO DE CLIENTES

DESARROLLO DE PRODUCTOS (PROTOTIPOS – PILOTOS RÁPIDOS)

AGILEDEVELOPMENT

CUSTOMER DEVELOPMENT


EN RESUMEN…. DE QUÉ ESTAMOS HABLANDO….


Proceso de Desarrollo de Clientes en las Etapas Iniciales de un

Emprendimiento

FRANCISCO [email protected]

Curso Gestión de Innovación TecnológicaDepartamento de Ingeniería Industrial y de Sistemas – PUC

2010

mailto:[email protected]


¿CÓMO PODRÍAMOS APLICAR ESTOS CONCEPTOS EN EL PROYECTO NABC?

Aplicando los conceptos de la etapa decustomer discovery

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Proceso de Desarrollo de Clientes en las Etapas … · lean start-up (magra –sin grasa) patricio feres - francisco pizarro (c) - ingeniería uc - 2010 fuente: eric ries desarrollo