Process and Employee Effectiveness Practices dan Internal … · 2014. 2. 27. · UCAPAN TERIMAKASIH . Segala puji syukur kepada Tuhan Yesus Kristus atas segala berkat dan penyertaan-Nya

i

PROCESS AND EMPLOYEE EFFECTIVENESS

PRACTICES DAN INTERNAL PROCESS

IMPROVEMENT PRACTICES SERTA KAITANNYA

TERHADAP ORGANISATIONAL SUSTAINABILITY

PERFORMANCE MENURUT PERSEPSI

MANAJEMEN (STUDI KASUS PADA PT. DAYA

MANUNGGAL SALATIGA)

Oleh :

CATHERINE YUNITA CIPTADI

NIM : 232009018

KERTAS KERJA

Diajukan kepada Fakultas Ekonomika dan Bisnis

Guna Memenuhi Sebagian dari

Persyaratan-persyaratan Untuk Mencapai

Gelar Sarjana Ekonomi

FAKULTAS : EKONOMIKA DAN BISNIS

PROGRAM STUDI : AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS

UNIVERSITAS KRISTEN SATYA WACANA

SALATIGA

2013

ii

FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS

UNIVERSITAS KRISTEN SATYA WACANA

Jalan Diponegoro 52 -60

:(0298) 321212, 311881

Telex 322364 ukswsa ia

Salatiga 50711 - Indonesia

Fax. (0298) -321433

PERNYATAAN KEASLIAN KARYA TULIS KERTAS KERJA

Yang bertanda tangan dibawah ini:

N a m a : CATHERINE YUNITA CIPTADI

N I M : 232009018

Program Studi : AKUNTANSI

Fakultas Ekonomika dan Bisnis

Universitas Kristen Satya Wacana

Salatiga.

Menyatakan dengan sesungguhnya bahwa kertas kerja,

Judul : PROCESS AND EMPLOYEE EFFECTIVENESS PRACTICES

DAN INTERNAL PROCESS IMPROVEMENT PRACTICES

SERTA KAITANNYA TERHADAP ORGANISATIONAL

SUSTAINABILITY PERFORMANCE MENURUT PERSEPSI

MANAJEMEN (STUDI KASUS PADA PT. DAYA

MANUNGGAL SALATIGA)

Pembimbing : Dr. Suzy Noviyanti, MM, CPA

Tanggal di uji : 18 JANUARI 2013

adalah benar-benar hasil karya saya.

Di dalam kertas kerja ini tidak terdapat keseluruhan atau sebagian tulisan atau gagasan orang lain

yang saya ambil dengan cara menyalin atau meniru dalam bentuk rangkaian kalimat atau simbol

yang saya aku seolah-olah sebagai tulisan saya sendiri tanpa memberikan pengakuan pada penulis

aslinya.

Apabila kemudian terbukti bahwa saya ternyata melakukan tindakan menyalin atau meniru tulisan

orang lain seolah-olah hasil pemikiran saya sendiri, saya bersedia menerima sanksi sesuai

peraturan yang berlaku di Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas Kristen Satya Wacana

Salatiga, termasuk pencabutan gelar kesarjanaan yang telah saya peroleh.

Salatiga, 2 Desember 2012

Yang memberi pernyataan

Catherine Yunita Ciptadi

iii

MOTTO

iv

“MOTTO”

“Sebab itu janganlah kamu kuatir akan hari besok, karena hari besok

mempunyai kesusahannya sendiri. Kesusahan sehari cukuplah untuk

sehari"

(Matius 6:34)

“Iman adalah dasar dari segala sesuatu yang kita harapkan dan bukti

dari segala sesuatu yang tidak kita lihat”

(Ibrani 11:1)

v

ABSTRACT

Nowadays sustainability become an important aspect for organisations or

companies. With sustainability, strategy and company’s goals is not only short-

term oriented but also long-term oriented. Corporate Social Responsibility (CSR)

assessed as a key to reach organisational sustainability. CSR focus to satisfy

various stakeholders’ interest, and the consequence is company’s responbility is

not only focus on financial aspect but also social, and environtmental.

Implementation of CSR in companies realized into company’s management

practices (sustainability performance management practices).

This research focus on two management practices, they are : process and

employee effectiveness practices, and internal process improvement practices.

The results of this study are explain the relation of those two management

practices with organisational sustainability performance based on management’s

perception. This research use quailtative and descriptive analysis technic, and the

object of this research is focus on one company, PT. Daya Manunggal Salatiga.

Key Words : organisational sustainability, corporate social responsibility,

sustainability performance management practices, process and employee

effectiveness practices, internal process improvement practices

vi

SARIPATI

Saat ini sustainability menjadi fokus penting bagi perusahaan, dimana

strategi dan tujuan perusahaan tidak hanya berorientasi dalam jangka pendek,

namun juga dalam jangka panjang. Konsep Corporate Social Responsibility

(CSR) dinilai sebagai kunci untuk mencapai keberlanjutan perusahaan

(organisational sustainability). CSR fokus pada pemenuhan kepentingan

stakeholders yang beraneka ragam, konsekuensinya perusahaan tidak dapat hanya

fokus pada aspek finansial, namun juga sosial dan lingkungan. Penerapan CSR di

perusahaan diwujudkan dalam praktek manajemen perusahaan (sustainability

performance management practices).

Penelitian ini fokus pada dua praktek manajemen, yaitu praktek

manajemen yang fokus pada efektivitas karyawan dan proses peningkatan dan

perbaikan internal perusahaan. Hasil penelitian ini menjelaskan mengenai

bagaimana persepsi manajemen perusahaan mengenai kaitan dua praktek

manajemen tersebut terhadap kinerja keberlanjutan perusahaan. Penelitian ini

menggunakan teknik analisis deskriptif kualitatif dan merupakan studi kasus pada

satu perusahaan, yang menjadi objek dalam penelitian ini adalah PT.Daya

Manunggal, Salatiga.

Kata Kunci : keberlanjutan perusahaan, CSR, praktek manajemen yang fokus

pada karyawan, proses peningkatan dan perbaikan internal perusahaan.

vii

KATA PENGANTAR

Dengan berkembangnya konsep sustainability di kalangan perusahaan,

telah meningkatkan kesadaran perusahaan akan pentingnya konsep CSR untuk

mencapai organisational sustainability. Konsep CSR fokus pada kepentingan

stakeholders, dan keseimbangan aspek sosial, lingkungan serta finansial.

Perusahaan mewujudkan konsep CSR ke dalam praktek manajemen perusahaan,

diharapkan dengan praktek manajemen tersebut perusahaan dapat mencapai

organisational sustainability.

Dalam penelitian ini akan menjelaskan bagaimana persepsi manajemen

terrhadap kaitan praktek manajemen yang berbasiskan konsep CSR terhadap

tercapainya organisational sustainability. Dua praktek manajemen yang menjadi

fokus penelitian ini, yaitu praktek manajemen terkait dengan efektivitas karyawan

dan proses peningkatan internal perusahaan.

Akhir kata penulis berharap bahwa melalui kertas kerja yang jauh dari

sempurna ini bisa memberikan manfaat dan sumbangan pengetahuan bagi para

pembacanya.

Salatiga, 5 Januari 2013

Penulis

viii

UCAPAN TERIMAKASIH

Segala puji syukur kepada Tuhan Yesus Kristus atas segala berkat dan

penyertaan-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan kertas kerja ini. Penulis

menyadari bahwa selama proses penyusunan kertas kerja ini penulis mendapatkan

berbagai bantuan dan dukungan dari pihak lain, baik secara langsung maupun

tidak langsung. Dimana bantuan tersebut dirasa sangat membantu dalam

terselesaikannya kertas kerja ini. Untuk itu penulis ingin mengucapkan rasa terima

kasih kepada :

1. Tuhan Yesus Kristus atas segala kasih dan berkat-Nya.

2. Ibu Suzy Noviyanti, MM, CPA selaku dosen pembimbing atas kesediaan

dan kesabarannya untuk memberikan bantuan, bimbingan, dan masukan

kepada penulis dari proses awal hingga kertas kerja ini dapat terselesaikan.

3. Bapak Hari Sunarto, SE, MBA, PhD selaku Dekan Fakultas Ekonomika

dan Bisnis Universitas Kristen Satya Wacana.

4. Bapak Usil Sis Sucahyo, SE, MBA selaku Ketua Program Studi Akuntansi

Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas Kristen Satya Wacana.

5. Bapak Marwata SE, Msi, PhD selaku wali studi yang juga telah

memberikan masukan dan saran dalam kertas kerja ini.

6. Ibu Lieli Suharti, MM, PhD yang telah memberikan masukan dan saran

dalam kertas kerja ini.

7. Ibu Like Soegiono SE, Msi yang telah memberikan masukan dan saran

atas kertas kerja ini.

8. Mba Yeterina Widi Nugrahanti, SE yang telah memberikan masukan dan

saran dalam kertas kerja ini.

9. PT. Daya Manunggal (Damatex) Salatiga Jawa Tengah.

10. Ir. Djarot Goenadi sebagai Factory Manager PT. Daya Manunggal atas

informasi dan data yang telah diberikan dalam penelitian ini.

11. Dra. Ma Dian L. Melisa sebagai KA Departemen Personalia PT. Daya

Manunggal atas bantuan dan kesabaran yang diberikan kepada penulis

ix

dalam melakukan penelitian serta atas data dan informasi yang diberikan

untuk membantu terselesaikannya kertas kerja ini.

12. Drs. Triyuni santoso sebagai KA Departemen PPC PT. Daya Manunggal

atas bantuan dan informasi yang telah diberikan.

13. Muh. Syarifuddin SE, Msi, Akt, sebagai KA Accounting PT. Daya

Manunggal.

14. Seluruh pengajar UKSW yang telah memberikan ilmu dan pengetahuan,

serta seluruh civitas akademika UKSW.

15. Seluruh keluarga penulis, papah, engkong, uma, ii Lili, ii Cing, Titin,

Cynthia dan khususnya untuk mamah yang telah berada bersama Tuhan

Yesus. Terima kasih segala doa dan dukungannya hingga kertas kerja ini

dapat terselesaikan.

16. Teman-teman senasib, sepenanggungan, dan seperjuangan : Liana, Helen,

Fani, Nana, Melada, Kartika, Inggrid, Even, Sasa, Nia, Ester, Shella, Adit.

17. Seluruh teman-teman penghuni Kost Angela.

18. Serta seluruh pihak yang terlibat secara langsung maupun tidak langsung,

yang tidak dapat disebutkan satu per satu.

Atas semua bantuan dan kebaikan yang telah diberikan kepada penulis,

semoga Tuhan membalas dan memberkati kebaikan yang telah diberikan tersebut

dengan berkali-kali lipat.

x

DAFTAR ISI

Halaman Judul ........................................................................................................ i

Surat Pernyataan Keaslian....................................................................................... ii

Halaman Persetujuan. ............................................................................................. iii

Halaman Motto....................................................................................................... iv

Abstract. ................................................................................................................... v

Saripati. .................................................................................................................. vi

Kata Pengantar. ..................................................................................................... vii

Ucapan Terima Kasih. .......................................................................................... viii

Daftar Isi................................................................................................................... x

Daftar Tabel. ......................................................................................................... xii

Daftar Lampiran. .................................................................................................. xiii

Daftar Gambar. ..................................................................................................... xiv

PENDAHULUAN. .................................................................................................. 1

TELAAH TEORITIS. ........................................................................................... 5

Organisational Sustainability Performance. ......................................................... 5

Corporate Social Responsibility. ........................................................................... 6

Teori Stakeholder. .................................................................................................. 7

Sustainability Performance Management Practices (SPMPs). ............................. 9

Process and Employee Effectiveness Practices. .................................................. 10

Internal Process Improvement Practices. ............................................................ 13

METODE PENELITIAN. ................................................................................... 15

Objek Penelitian. .................................................................................................. 15

Alat Penelitian ..................................................................................................... 16

xi

Jenis dan Sumber Data. ........................................................................................ 16

Teknik Pengumpulan dan Analisis Data. ............................................................. 17

HASIL PENELITIAN DAN ANALISIS

Gambaran Umum Objek Penelitian. .................................................................... 18

Process and Employee Effectiveness Practices. .................................................. 22

Internal Process Improvement Practices. ............................................................ 29

Organisational Sustainability Performance (OSP). ............................................ 32

Pembahasan. ........................................................................................................ 42

PENUTUP. ............................................................................................................ 52

Kesimpulan. ......................................................................................................... 52

Implikasi Terapan. ............................................................................................... 53

Keterbatasan dan Saran untuk Penelitian Mendatang. ........................................ 53

DAFTAR PUSTAKA. .......................................................................................... 55

LAMPIRAN. ......................................................................................................... 59

xii

DAFTAR TABEL

Tabel 1 Organisational Sustainability Performance. ............................................. 6

Tabel 2 Kepentingan Stakeholders.......................................................................... 8

Tabel 3 Sustainability Performance Management Practices (SPMPs). ............... 10

Tabel 4 Persentase Perubahan Jumlah Karyawan Damatex. ................................ 23

Tabel 5 Persentase Perubahan Jumlah Anggaran Pelatihan. ................................. 26

Tabel 6 Persentase Komplain Pelanggan. ............................................................. 30

Tabel 7 Persentase Produk yang Tidak Sesuai (PTS). .......................................... 31

Tabel 8 Perubahan Anggaran Pengelolaan Limbah. ............................................. 33

Tabel 9 Penghematan Energi Tahun 2008. ........................................................... 34

Tabel 10 Persentase Perubahan Jumlah Karyawan yang Keluar. .......................... 36

Tabel 11 Jumlah Kecelakaan Kerja di Damatex. ................................................... 37

Tabel 12 Persentase Jumlah Kecelakaan Kerja di Damatex. ................................. 38

Tabel 13 Persentase Jumlah Kecelakaan Kerja di Indonesia. ................................ 38

Tabel 14 Persentase Perubahan Jumlah Pelanggan. ............................................... 40

Tabel 15 Perubahan Penjualan ............................................................................... 41

xiii

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 Daftar Pertanyaan Wawancara. .......................................................... 58

Lampiran 2 Daftar Riwayat Hidup. ........................................................................ 65

xiv

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1 Struktur Organisasi PT. Daya Manunggal. ........................................... 67

1

1. Pendahuluan

Saat ini sustainability merupakan aspek penting yang menjadi fokus dalam

penyusunan strategi dan pencapaian tujuan perusahaan (Sebhatu, 2009).

Sustainability merupakan kemampuan perusahaan untuk memenuhi kebutuhan

saat ini tanpa mengorbankan kemampuan generasi yang akan datang untuk

memenuhi kebutuhannya (Brundtland, 1985). Dengan sustainability suatu

organisasi diharapkan mampu mempertahankan aktivitasnya tidak hanya dalam

jangka pendek namun juga dalam jangka panjang secara berkelanjutan.

Pencapaian hasil kinerja perusahaan yang berorientasi pada jangka panjang inilah

yang dimaksud dengan Organisational Sustainability Performance (OSP).

Corporate Social Responsibility (CSR) merupakan konsep yang bertujuan

untuk mencapai organisational sustainability. Berdasarkan konsep CSR

perusahaan yang sustainable adalah perusahaan yang mampu memenuhi

kepentingan para stakeholder-nya (Lowe, 2010). Untuk memenuhi kepentingan

stakeholders yang beraneka ragam maka perusahaan tidak dapat berorientasi pada

profit saja, karena tidak semua stakeholders memiliki kepentingan terhadap profit

perusahaan. Oleh sebab itu dengan konsep CSR, tanggung jawab dan kegiatan

perusahaan tidak hanya terbatas pada hal yang bersifat finansial, namun

perusahaan juga dituntut untuk memperhatikan tanggung jawab sosial dan

lingkungan / triple bottom line (Widjaja dan Pratama, 2008).

Penerapan CSR diwujudkan oleh perusahaan melalui praktek manajemen

perusahaan. Dalam penelitian yang dilakukan oleh Mia et al (2011) praktek

manajemen yang berdasarkan konsep CSR dan fokus pada pemenuhan

2

kepentingan stakeholders disebut Sustainability Performance Management

Practices. Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Berman et al (1999)

apabila perusahaan mampu menerapkan praktek manajemen yang fokus pada

pemenuhan kepentingan stakeholders akan meningkatkan dan mendukung kinerja

perusahaan tersebut. Oleh sebab itu praktek manajemen perusahaan yang

berorientasi pada stakeholder dapat mendorong tercapainya kinerja perusahaan

dalam jangka panjang (Post et al, 2002) atau organisational sustainability.

Penelitian ini merupakan replikasi dari penelitian yang dilakukan oleh Mia

et al (2011). Dalam penelitian tersebut menguji pengaruh delapan praktek

manajemen terhadap indikator-indikator organisational sustainability dengan

menggunakan kuesioner dan uji data statistik. Sementara dalam penelitian ini

hanya akan fokus pada dua praktek manajemen, yaitu Process and Employee

Effectiviness Practices dan Internal Improvement Practices.

Praktek manajemen yang pertama yaitu process and employee

effectiveness practices. Sumber daya manusia atau karyawan merupakan salah

satu stakeholder yang penting untuk mendukung perusahaan dalam mencapai

organisational sustainability (Cohen et al 2012). Menurut Marbun (2011) dengan

pencapaian efektivitas karyawan akan menghemat waktu, tenaga, dan biaya yang

pada akhirnya akan mendukung kelangsungan perusahaan. Namun dalam Survei

“Advancing Sustainability: HR’s Role” Tahun 2011, mengenai peranan karyawan

terhadap tercapainya sustainability, hanya 6% dari sekitar lebih dari 700

perusahaan di United States yang berpendapat bahwa karyawan berpengaruh

terhadap tercapainya organisational sustainability. Selain itu saat ini masih sering

3

muncul perselisihan antara karyawan dengan perusahaan terkait masalah gaji,

kebijakan, atau kesejahteraan pekerja. Hal ini menunjukkan adanya

ketidaksesuaian antara konsep yang ada dengan kenyataan yang terjadi. Oleh

sebab itu dalam penelitian ini akan menjelaskan bagaimana proses dan efektivitas

karyawan di Damatex dan bagaimana kaitannya terhadap organisational

sustainability performance berdasarkan persepsi manajemen.

Praktek manajemen yang kedua adalah internal process improvement

practices. Peningkatan proses internal yang dimaksud adalah peningkatan maupun

perbaikan kegiatan internal perusahaan untuk mencapai kinerja perusahaan yang

lebih baik. Proses internal perusahaan meliputi jumlah produk gagal, absensi

karyawan, komplain pelanggan, meminimalisasi kecelakaan kerja (Mia et al,

2011). Menurut Maguire (2012) peningkatan proses internal perusahaan dapat

menciptakan nilai tambah bagi semua jenis dan ukuran organisasi. Process

improvement yang dilakukan perusahaan secara berkelanjutan mendukung

tercapainya organisational sustainability (Bateman dan David, 2002).

Penelitian ini merupakan studi kasus pada PT. Daya Manunggal

(Damatex) Salatiga. Damatex merupakan perusahaan yang bergerak di bidang

tekstil dan didirikan sejak tahun 1961, terbukti hingga sekarang (51 tahun sejak

didirikan) Damatex dapat mempertahankan bisnisnya (sustainable) bahkan

mengalami berbagai perkembangan. Perkembangan yang terjadi meliputi bidang

produksi (awalnya hanya kain grey sekarang sudah memproduksi kain jadi),

peningkatan jumlah mesin, luas lahan serta bangunan, dan jumlah tenaga kerja

yang saat ini mencapai 2.396 orang. Kemampuan Damatex untuk tetap bertahan

4

dalam jangka panjang (sustainability) dan melakukan berbagai perkembangan

bisnisnya tersebut yang menjadi alasan mengapa Damatex digunakan sebagai

objek dalam penelitian ini.

Tujuan penelitian ini adalah untuk menjelaskan bagaimana gambaran

perusahaan, yaitu pihak manajemen Damatex mengenai praktek manajemen yang

fokus pada karyawan dan peningkatan proses internal perusahaan serta kaitan

kedua praktek manajemen tersebut terhadap organisational sustainability.

Sehingga masalah penelitian yang akan dianalisis untuk mencapai tujuan

penelitian tersebut, meliputi :

1. Bagaimana persepsi manajemen mengenai process and employee

effectiveness practices dan kaitannya dengan OSP?

2. Bagaimana persepsi manajemen mengenai internal process improvement

practices dan kaitannya dengan OSP?

Dari penelitian ini diharapkan dapat memberikan pemahaman, baik secara

teori maupun praktek dari organisational sustainability, serta mampu menjelaskan

mengenai pentingnya organisational sustainability performance yang dicapai

melalui praktek manajemen kinerja yang berbasis CSR dan fokus terhadap

stakeholders, khususnya praktek manajemen yang fokus pada karyawan dan

peningkatan proses internal perusahaan bagi tercapainya keberlanjutan perusahaan

atau organisational sustainability.

5

2. Telaah Teoritis

2.1 Organisational Sustainability Performance

Bagi perusahaan konsep Sustainability adalah “different things to different

people” (A Research Report by SHRM, BSR and Aurosoorya, 2011). Artinya

untuk menjaga eksistensi perusahaan dalam jangka panjang, perusahaan

diharapkan mampu memenuhi berbagai kepentingan dari berbagai pihak. Pihak

yang dimaksud disini adalah para stakeholders, baik yang berhubungan secara

langsung maupun tidak langsung dengan perusahaan. Dengan konsep

sustainability maka tujuan perusahaan adalah untuk memenuhi kebutuhan

stakeholders, dan bersamaan dengan itu perusahaan juga menjaga, mendukung,

dan berupaya meningkatkan kesejahteraan bagi masyarakat sosial dan kelestarian

lingkungan dalam jangka panjang (Psilou, 2011).

Persepsi perusahaan terhadap Organisational Sustainability telah

mengalami pergeseran dari “apakah” organisational sustainability diperlukan

menjadi “bagaimana” cara untuk mencapai organisational sustainability. Bahkan

Patrick Cescau selaku Chief Executive dari Unilever mengungkapkan bahwa CSR

dan Organisational Sustainability tidak hanya menjadi masalah utama, namun

akan menjadi masalah yang kritis bagi perusahaan, bagaimana respon perusahaan

terhadap hal tersebut akan menentukan keberhasilan atau kegagalan perusahaan di

masa yang akan datang. Dengan demikian Organisational Sustainability

Performance merupakan pencapaian kinerja perusahaan baik dalam aspek sosial,

ekonomi, dan lingkungan agar perusahaan mampu bertahan dan semakin

berkembang dalam jangka waktu yang panjang.

6

Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Mia et al (2011)

Organisational Sustainability Performance dibagi menjadi tujuh indikator kinerja,

yang dijelaskan pada tabel 11 berikut :

Tabel 1

Organisational Sustainability Performance

Organisational Sustainability

Performance Indicators

Empiric Indicators

1) Environmental performance (EP) Biaya yang dikeluarkan perusahaan untuk

limbah dan penghematan energi

2) Employee value performance

(EVP)

Memenuhi kesejahteraan karyawan, relasi di

tempat kerja, kepuasan karyawan, kesehatan

dan keselamatan karyawan yang terjamin,

3) Customer value performance

(CVP)

Kepuasan pelanggan terhadap barang dan

jasa, kualitas produk

4) Social responsibility performance

( SRP) Sumbangan ke komunitas, dan sponsorship

5) New product development

performance (NPDP)

Waktu untuk memasarkan produk baru,

penelitian dan pengembangan produk baru,

Produk baru yang sukses dipasarkan

6) Information capital effectiveness

performance (ICEP)

Efektivitas penggunaan teknologi (e-

commerce), pengungkapan informasi secara

online.

7) Financial performance (FP) Penjualan produk perusahaan

Sumber : Mia et al, 2011

2.2 Corporate Social Responsibility (CSR)

Berdasarkan konsep CSR terjadi perubahan sikap terhadap fokus

perusahaan, yang saat ini lebih menyoroti pada kepentingan para stakeholders

(Suharti dan Donafin, 2007). Ada banyak definisi mengenai CSR yang

dikemukakan oleh berbagai pihak, namun masih belum ada definisi resmi

mengenai CSR. Dalam penelitian ini mengambil definisi CSR menurut World

Bussiness Council for Sustainable Development : CSR merupakan komitmen

7

perusahaan untuk secara terus menerus berkontribusi terhadap pembangunan

ekonomi yang berkelanjutan (sustainability), sembari meningkatkan kualitas

hidup karyawan dan keluarganya, serta masyarakat setempat maupun masyarakat

luas. Tujuan utama penerapan CSR adalah untuk mencapai sustainabilty.

Untuk memenuhi kepentingan stakeholders yang beranekaragam maka

CSR fokus pada tiga aspek (triple bottom line), yaitu keseimbangan antara aspek

ekonomi (profit), masyarakat sosial (people), dan lingkungan (planet). Dengan

konsep triple bottom line tersebut maka tanggung jawab perusahaan tidak hanya

pada keuntungan perusahaan saja namun juga terhadap keberlanjutan lingkungan

hidup serta kesejahteraan manusia dan masyarakat (Suharti, Donafin, 2007). Inti

dari konsep CSR adalah perusahaan tidak hanya berpikir untuk mencari profit,

namun juga mau berkomitmen menyisihkan sebagian dari keuntungannya untuk

kegiatan sosial dan pelestarian lingkungan, sehingga tercapai keseimbangan tiga

aspek dalam triple bottom line.

2.3 Teori Stakeholder

Konsep CSR fokus pada pemenuhan kepentingan para stakeholders,

karena stakeholders dianggap memiliki peranan penting dalam menentukan

reputasi dan keberlanjutan perusahaan. Berikut definisi stakeholders menurut

Freeman, yang dikenal sebagai “father of stakeholder concept” :

Pengertian secara luas : Setiap kelompok atau individu yang dapat

mempengaruhi atau dipengaruhi oleh pencapaian tujuan organisasi

(Freeman,1984).

8

Pengertian secara sempit : Kelompok atau individu yang sangat penting bagi

kelangsungan organisasi (Freeman, 2004).

Teori stakeholder memiliki prinsip bahwa setiap tujuan yang ingin dicapai

oleh perusahaan harus didasarkan pada keseimbangan dari tuntutan dan

kepentingan stakeholders yang beraneka ragam dalam suatu organisasi (Ansoff,

1965). Inti dari teori stakeholder mengacu pada keseimbangan antara tujuan yang

dicapai oleh perusahaan dengan tanggung jawab perusahaan kepada stakeholders.

Namun untuk mencapai hal tersebut tentu tidak mudah, karena terkadang ada

kepentingan antar stakeholders yang saling bertentangan satu sama lain.

Menjadi tanggung jawab pihak manajemen perusahaan untuk menerapkan

praktek manajemen yang mampu menjaga keseimbangan antar kepentingan para

stakeholders. Ketika hubungan antar stakeholders menjadi tidak seimbang maka

akan membahayakan bagi kelangsungan perusahaan (Freeman, 2004). Berikut ini

merupakan tabel yang menunjukkan kelompok stakeholder, dan masing-masing

kepentingannya, serta indikator yang mengukur kinerja perusahaan dari sudut

pandang masing-masing stakeholder :

Tabel 2

Kepentingan Stakeholders

Stakeholder Kontribusi Kepentingan Indikator

Pengukuran

Kinerja

Pemilik Modal Keuntungan

finansial yang

sepadan dengan

resiko yang telah

diambil

Return on asset

(ROA), laba operasi,

pertumbuhan

penjualan

Pelanggan Komitmen

untuk tetap

Nilai dan kualitas

pelayanan

Ketepatan waktu

pengiriman, jumlah

9

membeli produk keluhan, pelayanan

pelanggan, garansi

produk

Masyarakat

Sosial

Menerima (tidak

menentang)

aktivitas

perusahaan

Kepatuhan

terhadap hukum

dan menjadi

perusahaan yang

sosial

Pengungkapan CSR,

sumbangan yang

diberikan kepada

masyarakat sosial,

dan lingkungan

Karyawan Usaha,

keterampilan,

motivasi dan

komitmen pada

perusahaan

Gaji dan manfaat

yang kompetitif,

keamanan dan

lingkungan kerja

yang sesuai dengan

harapan, perlakuan

yang adil dan etis

Tingkat keluarnya

karyawan, kepuasan

karyawan, jumlah

kecelakaan kerja,

kegagalan produk,

dan produk baru

Suplier atau

kreditur

Komitmen

untuk

menyediakan

modal dan input

Keuntungan

finansial

Return on asset

(ROA), laba operasi,

pertumbuhan

penjualan

Sumber : Atkinson, et al (dalam Mia et al, 2011)

2.4 Sustainability Performance Management Practices

Berdasarkan teori stakeholder perusahaan harus mampu menjaga

keseimbangan antar berbagai kepentingan stakeholder. Untuk mencapai hal

tersebut tentunya diperlukan manajemen kinerja perusahaan yang mampu

mengidentifikasi kepentingan tiap stakeholders, serta menerapkannya ke dalam

praktek dan kegiatan perusahaan atau organisasi (Mia et al, 2011). Praktek

manajemen yang fokus pada stakeholders untuk mencapai organisational

sustainability inilah yang disebut dengan Sustainability Performance

Management Practices (SPMPs).

SPMPs meliputi mengenai bagaimana perusahaaan mengidentifikasi, me-

manage, dan mengukur praktek-praktek manajemen agar mampu mencapai

sustainability (Mia et al, 2011). Sesuai konsep triple bottom line maka SPMPs

10

tidak hanya meliputi aspek ekonomi atau finansial perusahaan saja, namun juga

aspek lingkungan dan sosial. Dengan demikian SPMPs menjamin bahwa

organisasi mampu mencapai kinerja perusahaan yang berkelanjutan dan

memperoleh keuntungan bisnis yang maksimum.

Dalam penelitian yang dilakukan oleh Mia, et al. (2011) SPMPs dibagi

menjadi delapan praktek manajemen, namun dalam penelitian ini akan fokus pada

dua praktek manajemen yaitu : process and employee effectiveness practices dan

internal process improvement practices.

Tabel 3

Sustainability Performance Management Practices

No Sustainability Performance Management Practices

1 Environmental management practices (EMP)

2 Social responsibility practices (SRP)

3 Process and Employee Effectiveness Practices (PEEP)

4 Customer focus practices (CFP)

5 Product innovation practices (PIP)

6 Internal process improvement practices (IPIP)

7 Profitability and cash flow improvement practice (PCFIP)

8 Capital Utilisation Management Practice (CUMP)

Sumber : Mia et al (2011)

2.5 Process and Employee Effectiveness Practices

Sumber daya manusia / karyawan merupakan salah satu stakeholder yang

berperan penting untuk mendukung tercapainya organisational sustainability

(Cohen et al, 2012). Hal ini juga didukung oleh pendapat Lowe (2010) yang

menyatakan bahwa kunci utama untuk mencapai organisational sustainability

adalah integritas dan komitmen dari seluruh anggota perusahaan, baik manajer

11

maupun pekerja untuk menerapkan praktek CSR dalam setiap aktivitas maupun

pengambilan keputusan.

Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Mia, et al. (2011) process and

employee effectivenes practices dapat mempengaruhi dua indikator organisational

sustainability, yaitu kinerja nilai pelanggan dan nilai karyawan. Selain itu

karyawan juga berperan terhadap kinerja lingkungan yang dijelaskan dalam

Report Advancing Sustainability: HR’s Role (2011), hal ini terkait dengan

penghematan sumber daya dan energi yang dilakukan oleh karyawan.

Dalam penelitian ini praktek manajemen yang fokus pada efektivitas

karyawan akan mengacu pada pendapat Porter dan Carmer (2006) dan Mia et al.

(2011) yang meliputi :

Proses perekrutan karyawan

Rekrutmen merupakan faktor penting untuk mendukung dalam efektivitas

karyawan dan keberhasilan suatu organisasi. Pemilihan karyawan yang

berkualitas dan berkompeten sesuai bidangnya serta mampu bekerja dengan

optimal dan efektif akan membantu peningkatan kinerja perusahaan dan

kepuasan pelanggan (Cohen dan Taylor, 2012).

Pelatihan dan pengembangan karyawan

Meningkatkan pengetahuan, keahlian dan kemampuan pekerja merupakan

hal yang krusial bagi organisasi (Cohen dan Taylor, 2012). Melalui

pelatihan tersebut akan membantu meningkatkan kualitas dan efektivitas

karyawan dalam menjalankan tugas dan tanggung jawabnya.

Kesejahteraan karyawan

12

Perusahaan perlu menerapkan fasilitas dan kebijakan yang dapat

meningkatkan kesejahteraan maupun kepuasan karyawan, baik terkait

masalah gaji, cuti, tunjangan dan lain-lain. Kesejahteraan yang terjamin

akan membuat karyawan lebih termotivasi dalam bekerja, memiliki moral

kerja yang baik, loyal terhadap perusahaan, dan dapat bekerja dengan efektif

dan efisien (Matzler, Fuchs, Schubert, 2004).

Kesehatan dan keselamatan kerja bagi karyawan (K3)

Menjadi tanggung jawab perusahaan untuk menciptakan lingkungan kerja

yang bebas dari ancaman bahaya maupun penyakit (Quartey dan Puplampu,

2012). Tentunya karyawan akan lebih bekerja secara maksimal bila dalam

lingkungan kerja yang aman dan sehat.

Relasi di tempat kerja

Di tempat kerja karyawan tidak bekerja sendiri, namun memerlukan kerja

sama dengan karyawan yang lain. Mau tidak mau karyawan harus

berhubungan dengan karyawan yang lain, baik atasan maupun bawahannya

(Hardjana, 1994). Dalam pelaksanaan tujuan dan strategi perusahaan,

khususnya untuk mencapai sustainability tidak hanya dijalankan oleh

sebagian karyawan atau pihak manajemen perusahaan, melainkan

merupakan hasil kerja sama dari seluruh karyawan. Relasi yang tidak

harmonis antar karyawan akan berpotensi memunculkan konflik atau

perselisihan antar karyawan yang dapat menghambat kegiatan di

perusahaan. Oleh sebab itu bagaimana perusahaan menciptakan relasi yang

baik antar pekerja dan minimalisasi konflik antar karyawan penting bagi

13

keberlanjutan perusahaan, karena pencapaian organisational sustainability

memerlukan kerja sama dari seluruh anggota organisasi.

2.6 Internal process improvement practices.

Tujuan utama dari process improvement adalah untuk mengidentifikasi

dan meningkatkan proses atau aktivitas perusahaan, dengan fokus pada

ketidaksesuaian dan kelemahan kinerja perusahaan, kemudian menganalisis dan

mencari solusi atas kelemahan tersebut untuk rekomendasi perbaikan proses

internal perusahaan (Maguire, 2012 : 56). Process improvement terdiri dari 4

aktivitas, yaitu plan (perencanaan dan target perusahaan), do (melaksanakan

rencana yang sudah ditetapkan), check (membandingkan realisasi dengan target),

dan action (langkah perbaikan dan peningkatan kinerja (Page, 2010).

Perusahaan tidak dapat mencapai sustainability apabila perusahaan tidak

dapat mengidentifikasi dan mengatasi kelemahannya. Dengan proses

improvement dapat membantu perusahaan untuk memenuhi keinginan pelanggan,

mengurangi kesalahan dan kegagalan yang terjadi, dan lebih fleksibel terhadap

perubahan bisnis (Page, 2010). Hal tersebut tentunya akan meningkatkan kinerja

dan tingkat kompetitif perusahaan, namun peningkatan dan perbaikan tersebut

harus dilakukan secara berkelanjutan agar tercapai organisational sustainability

(Bateman dan David, 2002). Internal process improvement practices dalam

penelitian ini mengacu pada penelitian Mia et al (2011), yang meliputi :

Mengurangi jumlah komplain pelanggan

Jumlah komplain pelanggan menunjukkan ketidakpuasan pelanggan

terhadap produk atau pelayanan perusahaan. Untuk mempertahankan bisnis

14

dalam jangka panjang komplain / ketidakpuasan pelanggan harus menjadi

prioritas utama (Barwise dan Meehan, 2011). Oleh sebab itu perusahaan

berupaya menurunkan jumlah komplain pelanggan guna meningkatkan nilai

dan kepuasan pelanggan.

Mengurangi insiden terjadinya produk cacat / gagal

Perusahaan yang memiliki produktivitas yang efektif akan menghasilkan

produk cacat dalam jumlah yang kecil atau bahkan tidak ada. Jumlah produk

cacat juga menunjukkan seberapa efektif pengendalian kualitas produk yang

dilakukan oleh perusahaan. Oleh sebab itu penting bagi perusahaan untuk

menekan jumlah produk cacat untuk mencapai dan mempertahankan

sustainability perusahaan.

Meniadakan atau mengurangi insiden kecelakaan kerja

Tingkat kecelakaan kerja yang tinggi dapat menjadi ancaman serius bagi

perusahaan, karena adanya karyawan yang menjadi korban, munculnya

biaya tambahan, waktu yang terbuang apabila proses produksi terhenti, dan

reputasi perusahaan akan diragukan dalam menjamin keselamatan

karyawannya (Hansen, 1988). Oleh sebab itu dengan menekan tingkat

kecelakaan kerja perusahaan bisa menghemat biaya, tidak ada karyawan

yang menjadi korban, reputasi dan kelangsungan perusahaan terjamin.

Mengurangi tingkat absensi karyawan

Bagaimana perusahaan dapat mengontrol tingkat absensi karyawannya

merupakan hal yang penting karena tingkat absensi dapat mempengaruhi

produktivitas perusahaan (Gaudine dan Saks, 2001).

15

Menurut penelitian yang dilakukan oleh Sim dan Kilough (1998) bagi perusahaan

manufaktur dengan menerapkan strategi perusahaan terkait internal process

improvement akan meningkatkan kinerja lingkungan, keuangan, dan pelanggan.

Dengan melakukan perbaikan proses internal artinya perusahaan berupaya

menghilangkan faktor-faktor yang menyebabkan pemborosan bagi perusahaan

(Bateman dan David, 2002). Oleh sebab itu pengaruh internal process

improvement terhadap kinerja lingkungan berkaitan dengan penghematan energi,

kemudian dengan meningkatkan kualitas produk, mengurangi produk gagal,

mengurangi jumlah komplain pelanggan, yang akan berpengaruh pada kepuasan

pelanggan dan akhirnya dapat meningkatkan kinerja keuangan perusahaan.

3. METODE PENELITIAN

Penelitian ini bertujuan untuk meneliti bagaimana persepsi perusahaan

mengenai process and employee effectiveness practices dan internal process

improvement serta kaitannya terhadap organisational sustainability performance.

Oleh sebab itu untuk mendapatkan informasi secara mendalam mengenai persepsi

perusahaan tersebut maka penelitian ini menggunakan metode penelitian

kualitatif, sehingga data yang diperoleh dari penelitian ini adalah data primer.

Data primer diperoleh langsung dari narasumber dengan melakukan wawancara

(depth interviews) agar dapat diperoleh informasi yang lebih mendalam mengenai

persepsi dari pihak manajemen perusahaan.

3.1 Objek Penelitian

Penelitian ini merupakan studi kasus pada PT. Daya Manunggal, Salatiga.

Penelitian ini mengambil satu objek penelitian karena diharapkan dengan fokus

16

pada satu perusahaan penelitian bisa dilakukan secara lebih mendalam dan

mendapatkan hasil yang maksimal, yang tidak dijelaskan secara statistik namun

menurut persepsi dari pihak manajemen perusahaan. Wawancara akan dilakukan

dengan manajemen dari masing-masing bagian dan manajemen puncak

perusahaan. Pihak manajemen perusahaan merupakan pihak yang bertanggung

jawab terkait dengan praktek manajemen perusahaan, terutama manajemen

puncak berperan dalam menjaga kinerja organisasi atau perusahaan, termasuk

menyeimbangkan berbagai konflik kepentingan stakeholders (Freeman, 2004).

Pihak manajemen yang akan menjadi narasumber dalam penelitian ini meliputi :

Manajer Personalia atau Sumber Daya Manusia, Manajer bagian Accounting,

Manajer bagian Planning Product Control (PPC), Manajer Manajer Puncak

(Factory Manager).

3.2 Alat Penelitian

Dalam penelitian ini menggunakan daftar pertanyaan yang akan menjadi

alat bantu dalam melakukan wawancara. Daftar pertanyaan tersebut akan

diserahkan kepada pihak manajemen perusahaan sebelum wawancara dan

digunakan pada saat wawancara berlangsung, sebagai pedoman pada saat

melakukan tanya jawab. Selain itu selama melakukan wawancara juga

menggunakan alat bantu berupa rekaman audio dari wawancara yang dilakukan.

3.3 Jenis dan Sumber Data

Jenis data dalam penelitian ini adalah data primer, dimana data tersebut

diperoleh langsung dari sumbernya. Dalam penelitian ini sumber data diperoleh

dari PT. Daya Manunggal Salatiga. Data diperoleh dari wawancara yang

17

dilakukan serta data atau dokumen yang mendukung pendapat pihak manajemen

tersebut.

3.4 Teknik Pengumpulan dan Analisis Data

Pengumpulan data dilakukan dengan wawancara langsung kepada pihak

manajemen, yang dilakukan secara perorangan dengan pihak manajemen agar

dapat mengumpulkan informasi secara lebih intensif. Wawancara dilakukan

secara terstruktur dan terbuka, karena dalam sebelum melakukan wawancara telah

disiapkan pertanyaan tertulis yang ingin ditanyakan, dan dijadikan pedoman

dalam proses wawancara.

Langkah-langkah dalam melakukan analisis data, yaitu:

a. Menyiapkan daftar pertanyaan sesuai dengan indikator empiris dari dua

praktek manajemen dan tujuh kinerja OSP.

b. Memberikan pertanyaan tersebut kepada pihak manajemen sebelum

dilakukan wawancara, agar pihak manajemen dapat mempersiapkan data

pendukung untuk mendukung jawaban atau pendapat yang dinyatakan pada

saat wawancara.

c. Melakukan proses tanya jawab dengan pihak manajemen, yang disertai

dengan data-data pendukung pendapat manajemen tersebut. Selama

melakukan wawancara dengan masing-masing manajer juga dilakukan

kroscek antara jawaban masing-masing manajer, apakah jawaban yang

diberikan sesuai dengan pernyataan manajer yang lainnya.

18

d. Melakukan analisis dari jawaban yang diberikan oleh manajemen atas

pertanyaan yang diajukan, yang disesuaikan dengan data pendukung dan

penelitian terdahulu.

e. Menjelaskan kaitan antara praktek manajemen process and effectiveness

employee dan internal process improvement.

4. HASIL PENELITIAN DAN ANALISIS

4.1 Gambaran Umum Perusahaan

PT. Daya Manunggal Tekstil atau PT. Damatex didirikan pada tanggal 17

Februari 1961, berlokasi di Jalan Argobusono no.1 Kelurahan Lodok Kecamatan

Argomulyo, Kota Salatiga. Pendirian perusahaan ini diprakarsai oleh Bapak Musa

dan Bapak The Nien King dengan modal awal Rp. 10.000.000, dan perusahaan ini

merupakan salah satu cabang perusahaan yang tergabung dalam Argo Manunggal

Group yang berkantor pusat di Jakarta. Damatex mulai berproduksi pada tahun

1962, dengan hasil produksinya berupa kain grey (kain mentah). Pada awalnya

Damatex hanya memiliki 200 unit mesin konvensional untuk proses produksinya,

yang dibantu oleh 150 orang tenaga kerja, dan dengan luas lahan sekitar 2 ha.

Tujuan dari pendirian PT. Daya Manunggal, antara lain :

1. Mendapatkan keuntungan

2. Untuk membantu pemerintah menyediakan lapangan pekerjaan

3. Untuk membantu pemerintah dalam penyedian bahan sandang

4. Untuk membantu pemerintah dalam peningkatan eksport non migas

Dengan adanya perkembangan dan kemajuan usaha yang cukup pesat maka

proses produksi juga semakin meningkat, hasil produksinya tidak lagi hanya

19

berupa kain grey (kain mentah) saja, namun kain grey tersebut akan diproses lagi

hingga menjadi kain jadi. Perkembangan proses produksi juga berdampak pada

peningkatan fasilitas dan tenaga kerja yang diperlukan. Oleh sebab itu saat ini luas

lahan pabrik telah mencapai 349.725 m2, luas bangunan 79.194,01 m

2, dengan

jumlah tenaga kerja sebesar 2.396 orang (November 2012).

Kegiatan produksi di Damatex berjalan ketika ada pesanan atau

berdasarkan job order. Hampir seluruh hasil produksi Damatex dieksport ke luar

negeri, yaitu sekitar 80 % sementara sisanya 20% dipasarkan di dalam negeri.

Negara-negara yang menjadi tujuan ekspor, antara lain : Argentina, Australia,

Bahrain, Bangladesh, China, Jerman, Hongkong, Italy, Jepang, Korea Selatan,

Kuwait, Laos, Malaysia, Philphines, Saudi Arabia, Singapore, Afrika Selatan, Sri

Langka, Thailand, Vietnam, dan Yunan. PT. Daya Manunggal memiliki tiga

departemen yang mendukung proses produksinya, yaitu :

a. Departemen Spinning

Proses produksi pada departemen spinning adalah pemintalan kapas atau

polyester menjadi benang.

b. Departemen Weaving

Proses produksi pada departemen weaving adalah penenunan benang

menjadi kain grey.

c. Departemen Processing

Departemen Processing merupakan departemen yang memproses kain

grey sehinga menjadi kain jadi dan siap dikirim.

d. Departemen Teknik

20

Departemen ini terdiri dari tiga bagian, yaitu :

Laborat, pembuatan resep warna untuk departemen processing,

serta penentuan standart syarat proses kain grey hingga kain jadi

sampai finishing.

Quality control, meneliti kualitas dari resep yang dibuat.

Engraving, bagian yang memproses desain hingga bentuk sampel

maupun screen.

Penerapan CSR di Damatex sebenarnya sudah dilakukan sejak perusahaan

berdiri, seperti kepedulian terhadap lingkungan, karyawan, dan masyarakat

sekitar. Namun secara resmi bahwa kegiatan tersebut dikategorikan sebagai CSR,

yaitu pada tahun 2007 (tahun diterapkannya UU no. 40 tahun 2007). CSR dalam

struktur perusahaan dimasukan dalam bagian personalia, sehingga bagian

personalia yang bertanggung jawab atas kegiatan CSR di Damatex. Meskipun

penerapan CSR tersebut belum terprogram secara khusus, dalam arti belum ada

bagian khusus untuk CSR, namun berbagai kegiatan yang terkait dengan

kepedulian terhadap lingkungan dan sosial telah menjadi agenda rutin bagi

perusahaan. Berikut beberapa contoh praktik CSR yang dilakukan oleh

perusahaan :

1. Bidang pendidikan :

Menerima kunjungan industri bagi sekolah yang ingin melakukan

kunjungan, dengan memfasilitasi transportasi antar jemput dari

sekolah ke Damatex, serta memberikan materi dan penjelasan

terkait dengan Damatex dan dunia industri.

21

Menerima praktek kerja industri dari berbagai Sekolah Menengah

Kejuruan (SMK).

Beberapa staff dari Damatex menjadi pengurus di SMK industri,

untuk membantu memberikan pengajaran dan melakukan evaluasi

terkait dengan bidang industri bagi para siswa.

2. Kegiatan lingkungan :

Berpartisipasi aktif dalam kegiatan lingkungan, contoh :

penanaman pohon, kegiatan bersih-bersih lingkungan.

Menyediakan bak penampungan air yang digunakan oleh warga

sekitar.

Melakukan praktek penghematan energi “Off We Go”

Mengalirkan air ke mushola sekitar wilayah Damatex.

Unit pengelelolaan limbah.

3. Kesejahteraan karyawan :

Membentuk serikat pekerja yang bertujuan untuk kesejahteraan

karyawan, dan menampung opini para pekerja.

Memberikan fasilitas yang memadai bagi karyawan, tunjangan,

THR.

Melakukan pelatihan dan pembinaan bagi karyawan.

4. Pelanggan

Menerapkan kebijakan mutu yang mengutamakan pada kepuasan

pelanggan dan kualitas produk

22

Dengan adanya ISO 9001 : 2008 menunjukkan salah satu jaminan

perusahaan akan kepuasan pelanggan.

4.2 Process and Employee Effectiveness Practices

Salah satu sumber keberhasilan suatu perusahaan dalam menghasilkan

kinerja yang tinggi adalah tenaga kerja yang berkualitas dan mempunyai

efektivitas kerja yang memadai (Wijayanti, 2008). Dalam penelitian (Joyner dan

Payne, 2002) process and employee effectiveness practices meliputi perekrutan,

pengembangan, kepuasan, kinerja, retensi, dan kesejahteraan karyawan. Process

and employee effectiveness practice merupakan bagaimana cara perusahaan untuk

mendapatkan, mengembangkan, memelihara, dan mempertahankan sumber daya

manusia yang berkualitas agar tercapai organisational sustainability performance.

Menurut sudut pandang Damatex kualitas dan kuantitas hasil produksi

suatu perusahaan tidak hanya tergantung pada kecanggihan mesin, namun sumber

daya manusia juga memegang peranan yang sangat penting. Sebagian besar

karyawan Damatex merupakan karyawan tetap (sekitar 80%) dan sisanya

merupakan karyawan kontrak. Di Damatex sama sekali tidak menggunakan sistem

outsourcing, perusahaan lebih memilih menggunakan sistem kontrak dalam

jangka waktu tertentu bagi karyawan baru. Berikut ini merupakan data terkait

persentase perubahan jumlah karyawan dari tahun 2007 hingga tahun 2011 :

23

Tabel 4

Persentase Perubahan Jumlah Karyawan Damatex

Tahun Persentase

2007-2008 Menurun sebesar 6,12%




Sumber : Data primer Damatex (2007-2011)

Dari data tersebut dapat diketahui bahwa terjadi penurunan jumlah karyawan dari

tahun ke tahun. Perusahaan tentunya berupaya untuk melakukan efektivitas dan

efisiensi tenaga kerja sehingga perusahaan lebih mementingkan kualitas tenaga

kerja daripada kuantitas tenaga kerja yang banyak namun tidak berkualitas.

Menurut manajer personalia Penurunan yang terjadi dari tahun 2007-2011

dikarenakan upaya perusahaan untuk melakukan efektivitas dalam hal jumlah

karyawan. Hal ini juga sesuai dengan pernyataan kepala departemen PPC yang

menyatakan “Bahwa dengan kecanggihan teknologi jumlah dan mesin yang

digunakan maka tenaga kerja yang digunakan akan semakin berkurang (semakin

efisien).” Namun hal tersebut bukan berarti perusahaan melakukan pemutusan

hubungan kerja secara sepihak pada karyawannya, karena untuk memberhentikan

karyawan tidak bisa sembarangan ada regulasinya yang diatur dalam perjanjian

kerja bersama (PKB).

Untuk alasan karyawan berhenti bekerja umumnya karena faktor usia yang

sudah purna usia, pensiun dini, atau berhenti atas kemauan sendiri. Dengan

pensiun dini perusahaan memberikan tawaran kepada karyawan yang belum

seharusnya mencapai usia purna untuk keluar dari perusahaan, dan memang

24

kebanyakan dari karyawan keluar dari Damatex dikarenakan pensiun dini, tanpa

adanya paksaan dari pihak perusahaan.

Dalam penelitian ini indikator dari process and employee effectiveness

practices, meliputi proses dan perekrutan karyawan, pelatihan dan pengembangan

karyawan, kesejahteraan karyawan, kesehatan dan keselamatan kerja karyawan

(K3), hubungan di tempat kerja. Sebelum menjelaskan mengenai process and

employee effectiveness practices dan kaitannya terhadap indikator OSP

(Sustainability Performance Indicators), berikut merupakan penjabaran mengenai

bagaimana penerapan praktek manajemen yang terkait dengan process and

employee effectiveness di Damatex :

a. Proses Perekrutan Karyawan

Untuk mencapai efektivitas dan kinerja karyawan yang tinggi, perusahaan

perlu mendapatkan tenaga kerja yang memiliki keahlian dan keterampilan

sesuai dengan tugas dan tanggung jawab pekerjaannya (Sari, 2009). Oleh

sebab itu merekrut tenaga kerja yang berkualitas merupakan hal yang penting

dalam mendukung efektivitas kerja karyawan. Di Damatex sistem perekrutan

karyawan sama sekali tidak menggunakan sistem outsourcing, karena

diharapkan dengan melakukan proses penyeleksian dan perekrutan dari awal

hingga akhir yang dilakukan oleh perusahaan sendiri, dapat diperoleh

karyawan yang benar-benar berkualitas. Selain itu alasan Damatex tidak

menggunakan sistem outsourcing adalah kesadaran perusahaan bahwa

sumber daya manusia merupakan aspek yang sangat penting bagi perusahaan,

sehingga Damatex berupaya untuk mengutamakan kesejahteraan serta

25

pemenuhan hak karyawan yang merupakan tanggung jawab utama

perusahaan.

“Proses perekrutan tenaga kerja pada Damatex umumnya dilakukan

berdasarkan permintaan dari masing-masing departemen kepada departemen

personalia, yang disertai dengan kualifikasi (job qualification) terkait dengan

tenaga kerja yang dibutuhkan oleh departemen bersangkutan.” Hal tersebut

merupakan pernyataan manajemen mengenai bagaimana awal dari proses

perekrutan. Tahap-tahap perekrutan karyawan dimulai dari penerimaan

lamaran yang disesuaikan dengan job qualification, kemudian seleksi yang

meliputi beberapa test terkait dengan skill calon karyawan, wawancara dan

test kesehatan. Perekrutan tersebut mempertimbangkan hal-hal seperti :

tingkat pendidikan, kualitas, dan kualifikasi calon pekerja. Diharapkan

dengan proses rekruitmen yang terstruktur dan selektif tersebut perusahaan

dapat memperoleh tenaga kerja yang berkualitas.

b. Pelatihan dan Pengembangan Karyawan

Karyawan yang berkualitas merupakan modal intelektual yang sangat

penting bagi perusahaan guna mempertahankan kelangsungan dan mencapai

keunggulan perusahaan (Djajendra, 2011). Untuk meningkatkan kualitas

karyawan, Damatex melakukan program pengembangan dan pelatihan

karyawan secara berkala. Program pelatihan karyawan yang dilakukan

perusahaan tidak hanya dari dalam perusahaan, namun Damatex juga

mendatangkan trainner dari luar perusahaan. Berikut data mengenai budget

26

perusahaan untuk pengembangan dan pelatihan karyawan dari tahun 2007-

2011 :

Tabel 5

Persentase Perubahan Jumlah Anggaran Pelatihan Karyawan

Tahun Persentase perubahan anggaran

2007-2008 Meningkat 80%

2008-2009 Menurun sebesar 16%

2009-2010 Meningkat sebesar 43%

2010-2011 Meningkat sebesar 67%


Dari data tersebut merupakan bukti bahwa Damatex telah melakukan

pelatihan dan pengembangan bagi karyawannya. Dapat disimpulkan, dari

tahun 2007-2011 anggaran untuk pelatihan karyawan secara relatif

mengalami kenaikan, kecuali pada tahun 2008-2009. Pihak manajemen

menyatakan penurunan pada tahun 2008-2009 terjadi karena kondisi ekonomi

makro yang kurang stabil, termasuk dalam bidang industri tekstil, sehingga

perusahaan mengurangi anggaran pelatihan karyawan untuk tahun tersebut.

Damatex berupaya untuk terus meningkatkan efektivitas karyawan dengan

melakukan investasi pada pelatihan dan pengembangan karyawannya.

Menurut manajer personalia Damatex pelatihan dan pengembangan karyawan

merupakan suatu investasi bagi perusahaan untuk mencapai efektivitas

kinerja karyawan. Hal ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh

Bontis dan Fitz-enz (2002) yang menyatakan bahwa human capital

investment yang berupa anggaran dan biaya yang dikeluarkan untuk pelatihan

27

dan pengembangan karyawan, merupakan faktor yang mendukung

tercapainya effective human capital management.

c. Kesejahteraan karyawan

Rasa senang, aman, dan nyaman karyawan dalam bekerja tidak hanya dari

gaji yang diterima, namun juga ditunjang oleh sejauh mana perusahaan

memperhatikan tingkat kesejahteraan karyawannya. Kesejahteraan karyawan

dapat menjadi faktor yang menentukan kinerja karyawan (Wijayanti, 2008).

Perusahaan tidak dapat hanya menuntut kinerja tinggi dari pekerja, namun

juga perlu memperhatikan hak-hak asasi dan fasilitas yang memadai demi

kesejahteraan karyawan, cara yang dilakukan Damatex untuk meningkatkan

kesejahteraan karyawan, antara lain:

Adanya serikat pekerja yang berfungsi sebagai penyalur aspirasi

karyawan, membantu menyelesaikan permasalahan, mengembangkan

keterampilan, serta melindungi hak dan kepentingan karyawan.

Sehingga ketika karyawan merasa tidak puas atau ingin memberikan

opininya kepada perusahaan maka mereka dapat menyampaikan hal

tersebut ke serikat pekerja, yang kemudian akan disampaikan kepada

perusahaan.

Memberikan fasilitas kerja yang memadai

Berbagai fasilitas yang diberikan perusahaan kepada karyawan, antara

lain : jaminan kesehatan, tunjangan, cuti dan dispensasi, fasilitas

rekreasi bersama, fasilitas di bidang olahraga, tempat ibadah,

transportasi, perpustakaan, kredit perumahan atau asrama bagi

28

karyawan yang tidak memiliki tempat tinggal. Diharapkan dengan

fasilitas tersebut dapat meningkatkan kesejahteraan karyawan serta

memotivasi karyawan untuk bekerja dengan optimal.

d. Kesehatan dan keselamatan kerja karyawan (K3).

Program kesehatan keselamatan kerja (K3) bertujuan untuk menjamin

keselamatan karyawan dalam melakukan pekerjaannya. Damatex merupakan

industri tekstil yang meliputi proses produksi dan penggunaan mesin dan alat

berat, sehingga rawan terhadap terjadinya kecelakaan kerja. Mengingat

pentingnya hal tersebut maka Damatex membentuk Panitia Pembina

Kesehatan dan Keselamatan Kerja (P2K3) untuk melakukan pembinaan

program K3 kepada karyawan agar tercapai lingkungan kerja yang aman dan

nyaman serta meningkatkan kesadaran karyawan akan pentingnya K3.

Karyawan yang bekerja dalam perlindungan dan rasa nyaman tentunya dapat

bekerja dengan lebih optimal. Hal ini sesuai dengan penelitian yang

dilakukan oleh Lestari (2007) yang menunjukkan pengaruh positif antara K3

dengan peningkatan produktivitas karyawan.

e. Relasi di tempat kerja

Untuk mencapai organisational sustainability tentunya diperlukan kerja

sama oleh seluruh anggota perusahaan, bagaimana membangun relasi dan

hubungan yang baik di lingkungan perusahaan merupakan faktor yang

penting untuk diperhatikan. Bagi Damatex relasi di tempat kerja merupakan

aspek yang kelihatannya sederhana namun sebenarnya membawa pengaruh

yang besar bagi kinerja karyawan.

29

Di Damatex penciptaan hubungan kerja yang baik didasari dengan prinsip

kekeluargaan dan kesetaraan, tidak ada sama sekali perbedaan dan

diskriminasi untuk karyawan dalam hal jabatan, agama, gender, suku,

maupun agama. Untuk fasilitas umum, baik manajer puncak, maupun satpam

atau cleaning service semua berhak menggunakan, dan tidak ada pembedaan.

Salah satu bentuk kebijakan manajemen untuk menciptakan kesetaraan antar

karyawan adalah penggunaan seragam di Damatex, baik manager maupun

karyawan biasa menggunakan seragam yang sama. Untuk penyelesaian

masalah di Damatex juga dilakukan secara kekeluargaan dan musyawarah

bersama. Melalui hal-hal inilah perusahaan mampu membangun hubungan

yang baik di lingkungan kerja perusahaan untuk mencapai kinerja dan

efektivitas karyawan dalam bekerja.

4.3 Internal Process Improvement Practices

Indikator empiris internal process improvement practices meliputi tingkat

ketidakhadiran karyawan, jumlah pelanggan yang komplain, jumlah produk yang

rusak, serta jumlah insiden yang berkaitan dengan kesehatan dan keselamatan

kerja. Berikut penjabaran mengenai praktek manajemen yang fokus pada Internal

process improvement yang terapkan di Damatex, sesuai dengan indikator yang

digunakan dalam penelitian ini :

a. Mengurangi Jumlah Komplain Pelanggan

Damatex terus berupaya untuk mengurangi komplain pelanggan, sesuai

dengan kebijakan mutu dari Damatex yang mengutamakan kepuasan

pelanggan. Menurut manajer PPC cara perusahaaan untuk mengatasi dan

30

mengurangi jumlah komplain pelanggan yaitu “Melakukan proses kunjungan

ke pihak pelanggan, dan menanyakan keluhan pelanggan, mereka (pelanggan)

akan memberikan umpan balik bagi perusahaan atau dengan membagikan

kuesioner kepada pelanggan.” Dengan melakukan komunikasi tersebut dinilai

dapat membantu perusahaan untuk lebih memperhatikan komplain dan

masukan dari pelanggan yang akhirnya dapat menurunkan komplain

pelanggan, dan di Damatex komplain pelanggan tahun ke tahun dinilai relatif

mengalami penurunan.

Berikut data terkait perubahan jumlah komplain pelanggan dari Juli-

Desember 2011 dan Januari-Juli 2012 :

Tabel 6

Persentase Komplain Pelanggan :

Juli-Desember 2011 Januari-Juni 2012

Total komplain 20 komplain 10 komplain

Yang diterima 5 komplain 2 komplain

Target 14 komplain -

Sumber : Data Primer Damatex ISO 9001 : 2000 (2007-2011)

Dari tabel 11 tersebut menunjukkan bahwa terjadi penurunan jumlah

komplain pelanggan dari Juli-Desember 2011 ke Januari-Juni 2012. Hal ini

membuktikan bahwa perusahaan memang melakukan upaya penurunan

komplain pelanggan yang dicantumkan dalam ISO 9001 : 2008.

b. Mengurangi insiden terjadinya produk cacat / produk tidak sesuai

Pihak manajemen menyatakan penyebab produk cacat ada tiga faktor utama

“Pertama mesin yang rusak, kedua kualitas material, biarpun incoming

material itu sudah ada standarnya tapi tidak mungkin perusahaan melakukan

31

pemeriksaan secara keseluruhan jadi bisanya di sampling, kemudian yang

ketiga adalah human error.” Menurut manajer produksi bagaimana

perusahaan melakukan upaya untuk mengurangi produk cacat penting bagi

kelangsungan perusahaan, karena dengan munculnya produk cacat maka akan

memunculkan biaya tambahan, waktu tambahan (bila dilakukan pengerjaan

ulang), dan kemungkinan besar perusahaan akan rugi karena harganya akan

jatuh. Untuk mengatasi hal tersebut perusahaan melakukan tindakan

perbaikan (action plan), dengan menganalisis produk cacat dan penyebab

terjadinya sebagai dasar penetapan action plan tersebut. Sehingga untuk ke

depannya produk cacat dapat terus diminimalisasi. Berikut data terkait jumlah

produk gagal yang terjadi selama proses produksi di Damatex :

Tabel 7

Persentase Produk yang Tidak Sesuai (PTS) :

Juli-Desember

2011

Januari-Juni

2012

Total produksi 48.477.139 yard 51.537.896 yard

Kasus PTS 905.681 yard 1.039.808,5 yard

% kasus dari total produksi 1,87% 2,02%

Target 1.198.106 yard -

% target dari total produksi 2,47% -

Sumber: Data primer Damatex, ISO 9001 : 2008 (2007-2011)

Dari data tersebut menunjukkan bahwa jumlah produk gagal secara

keseluruhan di Damatex relatif kecil dan berada di bawah rata-rata target

yang ingin dicapai perusahaan (2,47%) artinya upaya Damatex untuk

melakukan perbaikan sudah cukup berhasil. Hal ini juga membuktikan bahwa

32

perusahaan memang telah melakukan praktek manajemen untuk mengurangi

jumlah produk yang cacat, yang juga dicantumkan dalam ISO 9001 : 2008.

c. Mengurangi tingkat kecelakaan kerja

Untuk mengurangi kecelakaan kerja seperti yang telah dijelaskan

sebelumnya, Damatex memiliki program K3 yang dibantu oleh P2K3 untuk

mengajarkan kepada karyawan mengenai pentingnya keselamatan kerja baik

secara teori maupun praktek, bukti bahwa perusahaan melakukan praktek

manajemen dalam mengurangi tingkat kecelakaan kerja.

d. Mengurangi absensi karyawan

Tingkat kehadiran karyawan merupakan hal yang penting, semakin tinggi

tingkat absensi maka dapat mengganggu kinerja dan produktivitas karyawan.

Absensi karyawan di Damatex dibedakan menjadi tiga, yaitu sakit, ijin, dan

mangkir. Untuk karyawan yang mangkir atau bolos bekerja akan diberi

peringatan bahkan bila terus berlanjut akan diberikan sanksi berupa skorsing.

Hal tersebut dimaksudkan karyawan dapat lebih bertanggung jawab dan dapat

mengurangi tingkat absensi karyawan.

4.4 Organisational Sustainability Performance (OSP)

Indikator Organisational Sustainability Performance yang akan dijelaskan akan

fokus pada indikator OSP yang dipengaruhi oleh Process and Employee

Effectiveness Practices dan Internal Process Improvement Practices. Sehingga

OSP yang akan dijelaskan meliputi Environtmental Performance, Employee Value

Performance, Customer Value Performance, dan Financial Performance.

a. Environtmental Performance

33

Dalam penelitian ini indikator environtmental performance meliputi biaya

untuk pengelolaan limbah, dan penghematan energi.

Biaya Pengelolaan Limbah

Limbah yang dihasilkan dari proses produksi di Damatex berupa limbah cair,

limbah padat, emisi gas dan karbon. Menurut pihak manajemen Damatex

pengelolaan limbah di Damatex telah dilakukan sesuai standar yang ada.

Setiap tahunnya Damatex menganggarkan biaya khusus pengelolaan limbah

perusahaan. Berikut data terkait dengan biaya yang dikeluarkan perusahaan

untuk mengelola limbah :

Tabel 8

Perubahan Anggaran Pengelolaan Limbah

Tahun Persentase perubahan biaya pengelolaan limbah

2007-2008 11% (menurun)

2008-2009 9,4% (menurun)

2009-2010 11,7% (menurun)

2010-2011 14% (menurun)

Sumber: Data Primer, 2007-2011

Dari tabel tersebut menunjukkan bahwa setiap tahunnya biaya untuk

pengelolaan limbah mengalami penurunan, penurunan tersebut bukan berarti

perusahaan menurunkan kualitas pengelolaan limbahnya. Sebagai buktinya,

manajer puncak Damatex menyatakan bahwa hal tersebut dapat dilihat dari

peringkat PROPER (Program Penilaian Peringkat Kinerja Perusahaan dalam

Pengelolaan Lingkungan Hidup) yang diperoleh Damatex adalah biru.

Peringkat biru artinya perusahaan telah melakukan pengelolaan lingkungan

sesuai dengan peraturan perundang-undangan. Pernyataan manajemen

34

perusahaan tersebut, dapat dibuktikan dengan hasil PROPER yang dilakukan

oleh menteri lingkungan hidup untuk periode 2011-2012 yang menunjukkan

bahwa Damatex termasuk salah satu perusahaan yang dikategorikan

berperingkat biru dalam pengelolaan lingkungannya.

Penghematan energi

Penghematan energi di Damatex merupakan salah satu hal yang difokuskan di

Damatex, yang meliputi mematikan lampu / AC ruangan setelah selesai

digunakan, pada jam istirahat laptop, komputer, AC dimatikan, penggunaan

air seperlunya, menghindari kerusakan yang menyebabkan pencemaran dan

pemborosan. Perusahaan juga mempunyai perhitungan berapa energi yang

dapat dihemat dengan melakukan penghematan tersebut. Berikut merupakan

data terkait berapa besar penghematan energi yang dapat dicapai perusahaan

dalam rupiah :

Tabel 9

Penghematan Energi Tahun 2008

Penghematan Energi Penghematan Biaya

a. Mematikan lampu saat tidak digunakan Rp. 828.000,-

b. Mematikan komputer pada jam istirahat Rp. 828.000,-

c. Menggunakan AC seperlunya Rp. 248.400,-

d. Menghindari kebocoran kran/pipa air Rp. 777.600,-

e. Menghindari pipa steam Rp. 21.012480,-

f. Menghindari kebocoran undara kompresor Rp. 7.452.000,-

Sumber: Data Primer, Energi-ISO 9001 (2008)

Dari tabel tersebut membuktikan penghematan energi yang berhasil dilakukan

oleh perusahaan, sesuai dengan pendapat yang dinyatakan oleh pihak

manajemen perusahaan.

35

b. Employee Value Performance

Indikator dari employee value performance, meliputi tercapainya kepuasan

karyawan, kesehatan dan keselamatan karyawan yang terjamin, hubungan di

lingkungan kerja yang harmonis, kualitas karyawan, dan kemampuan

perusahaan untuk mempertahankan karyawan. Berikut merupakan penjelasan

mengenai pencapaian employee value performance di Damatex :

Kepuasan karyawan

Menurut pihak manajemen Damatex, kepuasan kerja bagi karyawan di

Damatex sudah dapat dikatakan terpenuhi, hal ini dapat dibuktikan dengan

tidak pernah terjadi aksi demo, mogok, ataupun segala macam bentuk

perlawanan karyawan terhadap perusahaan selama 52 tahun terakhir ini atau

sejak Damatex didirikan. Kepuasan kerja merupakan faktor penting bagi

Damatex, dengan menciptakan kepuasan karyawan maka karyawan akan

lebih termotivasi dalam bekerja sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai

yang tentunya akan menjamin keberlangsungan perusahaan. Pendapat pihak

manajemen Damatex, hal ini sesuai dengan teori “social exchange” (Blau,

1987), yang menyatakan bahwa karyawan akan memberikan yang terbaik

bagi perusahaan apabila mereka juga mendapatkan yang terbaik dari

perusahaan.

Mempertahankan karyawan

Menurut persepsi Damatex, mempertahankan karyawan merupakan hal

yang penting bagi organisational sustainability khususnya karyawan yang

berbakat dan memiliki kinerja yang bagus. Bila karyawan yang berbakat

36

keluar dari perusahaan tentunya hal tersebut akan merugikan dari segi biaya

maupun waktu yang telah digunakan untuk mengembangkan karyawan

tersebut. Pendapat ini sesuai dengan penelitian (Schneider dan Bowen, 1985)

yang menyatakan bahwa semakin tinggi tingkat keluarnya karyawan akan

mengakibatkan efektivitas organisasi menurun, terutama apabila perusahaan

kehilangan karyawan yang berbakat. Dalam penelitian ini kemampuan

perusahaan untuk mempertahankan karyawannya akan dilihat berdasarkan

jumlah karyawan yang keluar dan penyebab keluarnya karyawan tersebut.

Berikut merupakan data jumlah dan persentase karyawan yang keluar dari

tahun 2007 hingga 2011 :

Tabel 10

Persentase Perubahan Jumlah Karyawan yang Keluar

Tahun Persentase perubahan jumlah karyawan yang keluar

2007-2008 72,7% (menurun)

2008-2009 112,5% (meningkat)

2009-2010 15% (menurun)

2010-2011 33,9% (menurun)


Dari tabel tersebut secara keseluruhan memang dari tahun ke tahun relatif

mengalami penurunan, namun pada tahun 2008-2009 terjadi peningkatan

jumlah karyawan yang cukup signifikan (112,5%). Peningkatan tersebut

terkait dengan kondisi ekonomi makro yang kurang stabil pada tahun

tersebut, sehingga perusahaan melakukan efektivitas dalam hal jumlah

karyawan, misalnya dengan menawarkan pensiun dini kepada karyawan,

namun tanpa paksaan dari perusahaan.

37

Kemudian untuk alasan keluarnya karyawan lebih dari 50%, dikarenakan

pensiun dini atau usia karyawan yang sudah purna. Apabila ditinjau dari

alasan keluarnya karyawan, maka menunjukkan bahwa kebanyakan karyawan

berhenti karena faktor usia, bukan atas keinginan sendiri. Karyawan yang

berhenti atas keinginan sendiri biasanya cenderung kurang puas terhadap

perusahaan atau memutuskan untuk pindah ke perusahaan yang dinilai lebih

menjanjikan. Hal ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Koys

(2001) yang menyatakan bahwa apabila tingkat karyawan yang keluar atas

kemauan sendiri “voluntary turnover” memliki hubungan negatif terhadap

kinerja perusahaan.

Kesehatan dan keselamatan kerja yang terjamin

Berikut merupakan data terkait jumlah kecelakaan kerja yang terjadi di

Damatex dari tahun 2007-2011 :

Tabel 11

Jumlah Kecelakaan Kerja di Damatex

Tahun Persentase perubahan kecelakaan kerja

2007 167 kasus

2008 110 kasus

2009 108 kasus

2010 114 kasus

2011 105 kasus


38

Tabel 12

Persentase Jumlah Kecelakaan Kerja di Damatex


2007-2008 34,1% (menurun)

2008-2009 1,8% (menurun)

2009-2010 5,6% (meningkat)

2010-2011 7,9% (menurun)


Dari tabel 11 dan 12 tersebut menunjukkan jumlah kecelakaan kerja di

Damatex mengalami penurunan setiap tahunnya, kecuali pada tahun 2009-

2010 mengalami peningkatan sebesar 5,6%. Peningkatan tersebut sebagian

besar merupakan kelalaian karyawan, contoh kasus : kecelakaan lalu lintas

pada saat menuju atau pulang kantor atau dalam jam kerja, kejatuhan benda,

kontak dengan bahan berbahaya, dan lain-lain. Sementara menurut data dari

Jamsostek selama lima tahun terakhir, yaitu dari tahun 2007-2011 telah

terjadi peningkatan total jumlah kecelakaan kerja di Indonesia. Berikut

merupakan data terkait perubahan jumlah kecelakaan kerja di Indonesia :

Tabel 13

Persentase Jumlah Kecelakaan Kerja di Indonesia


2007-2008 13,17% (meningkat)

2008-2009 1,67% (meningkat)

2009-2010 2,45% (meningkat)

2010-2011 0,79% (meningkat)

Sumber : Jamsostek

Data pada tabel 13 tersebut menunjukkan secara total di Indonesia terjadi

peningkatan jumlah kecelakaan kerja. Hal tersebut berbeda dengan yang

39

terjadi di Damatex, dimana hampir setiap tahunnya mengalami penurunan

jumlah kecelakaan kerja. Namun tidak setiap tahun Damatex mengalami

penurunan, dan bila dilihat dari jumlah kasus mencapai lebih dari 100

kecelakaan kerja per tahunnya.

Relasi di tempat kerja yang harmonis

Penciptaan relasi di tempat kerja yang harmonis merupakan aspek penting

bagi perusahaan. Menurut pihak manajemen Damatex pencapaian relasi kerja

yang harmonis tidak hanya meliputi relasi antar karyawan saja, namun juga

antar perusahaan dengan karyawannya. Hal tersebut dinilai dapat

meningkatkan kerja sama antar karyawan, dan meminimalisasi konflik di

lingkungan kerja. Menurut Damatex penciptaan relasi di tempat kerja di

Damatex telah tercapai, menjadi komitmen perusahaan untuk menciptakan

lingkungan kerja yang berprinsip kekeluargaan dan kesetaraan bagi semua

karyawan di Damatex.

Contoh : Untuk fasilitas umum, baik manajer puncak, maupun satpam atau

cleaning service semua berhak menggunakan, dan tidak ada pembedaan.

Sehingga semua karyawan dapat saling berinteraksi dan berelasi satu sama

lain, tidak ada diskriminasi, semua karyawan sama yang membedakan hanya

tugas dan tanggung jawab karyawan terhadap perusahaan.

c. Customer Value Performance

Indikator empiris dari customer value performance meliputi kepuasan

pelanggan dan loyalitas pelanggan kepada perusahaan.

Kepuasan Pelanggan

40

Kepuasan pelanggan merupakan hal yang diutamakan di Damatex, dimana

kepuasan pelangggan merupakan salah satu dari kebijakan mutu di Damatex.

Pencapaian kepuasan pelanggan di Damatex ditunjukkan dengan jumlah

jumlah peningkatan pelanggan. Komplain pelanggan menunjukkan

ketidakpuasan pelanggan terhadap produk yang dihasilkan, berdasarkan tabel

menunjukkan penurunan jumlah komplain pelanggan. Sementara ketika

kepuasan pelanggan terpenuhi maka dapat meningkatkan jumlah pelanggan,

hal ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh (Laili, 2011) yang

menunjukkan hubungan positif antara kepuasan pelanggan dengan

peningkatan jumlah pelanggan. Berikut merupakan tabel yang menunjukkan

perubahan jumlah pelanggan dari tahun 2007-2011 :

Tabel 14

Persentase Perubahan Jumlah Pelanggan

Tahun Persentase perubahan pelanggan

2007-2008 Meningkat 4,05%

2008-2009 Menurun 20,12%

2009-2010 Meningkat 21,95%

2010-2011 Meningkat 18,67%


Dari tabel 14 menunjukkan bahwa hampir setiap tahunnya terjadi peningkatan

pelanggan. Namun pada tahun 2008-2009 terjadi penurunan jumlah

pelanggan yang cukup signifikan, yaitu 20,12%. Penurunan pada tahun

tersebut terjadi karena ketidakstabilan kondisi ekonomi makro, yang

mempengaruhi kinerja perusahaan.

Kualitas produk

41

Kebijakan mutu Damatex selain kepuasan pelanggan adalah jaminan kualitas

produk. Bukti dari pencapaian kualitas produk tersebut adalah sertifikasi ISO

9001 : 2008 yang diperoleh Damatex. ISO 9001 : 2008 merupakan sistem

manajemen mutu, yang merupakan jaminan atas kualitas produk. Dimana

produk yang dihasilkan harus sesuai standar dan persyaratan yang telah

disepakati untuk mencapai kepuasan pelanggan.

d. Financial Performance

Indikator financial performance dalam penelitian ini adalah jumlah

penjualan. Berikut tabel terkait dengan peningkatan penjualan Damatex :

Tabel 15

Perubahan Penjualan (2010-2011)

2010 2011

Eksport $34.066.199 $38.338.792

% eksport 72% 76%

Lokal $13.001.651 $12.301.521

% lokal 28% 24%

Total $47.067.850 $50.540.313


Dari tabel 10 tersebut menunjukkan bahwa terjadi peningkatan total penjualan

perusahaan dari tahun 2010 ke tahun 2011 sebesar $3.472.463 atau 7,4 %.

Selain itu pada tahun 2011 juga terjadi peningkatan untuk penjualan ekspor

perusahaan sekitar 12,5%.

42

4.5 Pembahasan

Persepsi Manajemen mengenai Process and Employee Effectiveness Practices

dan Kaitannya terhadap Indikator OSP (Sustainability Performance

Indicators).

Pertanyaan yang diajukan kepada pihak manajer berkaitan dengan indikator

empiris dari process and employee effectiveness practices, apa tujuan yang ingin

dicapai perusahaan dengan menerapkan praktek manajemen tersebut dan

bagaimana kaitannya terhadap organisational sustainability performance.

Process and employee effectiveness dan kaitannya terhadap customer value

performance.

Menurut pihak manajemen Damatex, process and employee effectiveness

practices, khususnya praktek manajemen yang berhubungan dengan kesehatan

dan keselamatan kerja, kesejahteraan karyawan, serta hubungan di lingkungan

kerja berkaitan dengan customer value performance yaitu dengan tercapainya

kepuasan pelanggan. Berikut pernyataan manajemen mengenai kaitan antara

process and employee effectiveness practices terhadap customer “Kalau buyers

yang branded mereka memang memperhatikan hal-hal yang mendasar mengenai

karyawan, misalnya : toiletnya cukup tidak bila dibandingkan dengan jumlah

karyawan, antar jemput untuk shift malam ada tidak, overtime-nya setiap hari atau

tidak, upah lemburnya bagaimana dan perhitungannya seperti apa, jam kerjanya

bagaimana, asramanya memadai atau tidak, manajemen K3 di perusahaan

(penerangan, tingkat kebisingan, alat pelindung diri, pintu darurat, alat pemadam

kebakaran).”

43

Para buyers tersebut beranggapan bahwa bagaimana perusahaan dapat

menghasilkan produk yang baik apabila perusahaan tidak mampu memenuhi hal-

hal mendasar bagi karyawannya. Hal ini dibuktikan dengan adanya “code of

conduct” yang merupakan aturan terkait komitmen perusahaan dalam

menjalankan bisnis maupun berelasi dengan stakeholders (Wahid, 2003), salah

satu aspek penting dalam code of conduct adalah karyawan. Perusahaan yang

memiliki code of conduct tidak akan mau melakukan hubungan bisnis dengan

perusahaan yang tidak memenuhi aturan dalam code of conduct tersebut. Sebagian

besar pelanggan Damatex merupakan “branded buyers” yang menerapkan code of

conduct, sehingga kemampuan perusahaan untuk memenuhi hal tersebut akan

berpengaruh terhadap tercapainya kepuasan pelanggan. Oleh sebab itu dapat

disimpulkan dengan upaya meningkatkan kesehatan dan keselamatan kerja,

kesejahteraan karyawan, serta hubungan di tempat kerja dapat meningkatkan

kinerja nilai pelanggan, yang dibuktikan dengan peningkatan jumlah pelanggan

(pada tabel 14), namun tidak setiap tahun Damatex berhasil melakukan

peningkatan, pada tahun 2008-2009 Damatex juga mengalami penurunan jumlah

karyawan karena ketidakstabilan kondisi perusahaan, yang merupakan dampak

dari krisis ekonomi secara global pada tahun-tahun tersebut.

Process and employee effectiveness practice dan kaitannya terhadap

environtmental performance.

Praktek manajemen yang fokus pada proses dan efektifitas karyawan

berkaitan terhadap pencapaian kinerja lingkungan meliputi peranan karyawan

dalam mendukung peningkatan kinerja lingkungan perusahaan. Dengan

44

melakukan pelatihan dan pengembangan karyawan terkait dengan masalah

lingkungan, diharapkan karyawan dapat mendukung program yang dilakukan

perusahaan terkait lingkungan, baik dalam hal pengelolaan limbah maupun

penghematan energi. Hal ini sesuai dengan pernyataan dalam Report yang

diterbitkan oleh North American Task Force (2011) bahwa peranan perusahaan

dalam mendukung partisipasi karyawan merupakan aspek penting untuk

mendukung kinerja perusahaan, untuk itu perusahaan perlu melatih dan mendidik

karyawannya agar dapat berpartisipasi aktif dalam pencapaian environtmental

performance.

Damatex mempunyai aturan dan standar khusus untuk mengelola limbah

agar tidak berbahaya bagi lingkungan. Untuk mencapai hal tersebut Damatex

melakukan pelatihan bagi karyawannya, khususnya bagian produksi agar dapat

bekerja sesuai standar dan aturan, sehingga meminimalisasi bahkan meniadakan

resiko terjadinya pencemaran lingkungan, yang disebabkan oleh kelalaian

karyawan dalam bekerja, contoh : kebocoran pipa steam, kebocoran udara.

Sebagai bukti bahwa pengelolaan limbah di Damatex sudah memenuhi standar

ditunjukkan oleh peringkat PROPER biru yang diperoleh adalah biru.

Penghematan energi di Damatex dikenal dengan “Off We Go” (matikan

jika tidak diperlukan). Menurut manajemen puncak “Bagaimana perusahaan dapat

me-manage pemakaian energi dan mengarahkan serta melatih tenaga kerja untuk

melakukan efisiensi energi merupakan hal yang penting bagi perusahaan.” Contoh

dari praktek penghematan tersebut adalah mematikan lampu / AC ruangan setelah

selesai digunakan, pada jam istirahat laptop, komputer, AC dimatikan,

45

penggunaan air seperlunya. Penghematan energi tersebut wajib dijalankan oleh

seluruh anggota perusahaan. Namun pihak manajemen juga mengakui bahwa

“Mengubah orang untuk berbuat efisien itu yang susahnya bukan main, tapi mau

tidak mau sekarang perusahaan harus fokus ke arah penghematan energi tersebut,

sehingga perlu kerja sama dengan pihak Human Resource Development

(personalia).” Hal ini terkait dengan bagaimana pihak manajemen personalia

melakukan arahan dan pelatihan untuk mendorong kesadaran dan partisipasi

karyawan dalam hal penghematan energi. Untuk itu Perusahaan juga mempunyai

target dan perhitungan mengenai berapa energi yang dapat dihemat bila seluruh

karyawan melakukan hal tersebut seperti yang ditunjukkan oleh tabel 9.

Pencapaian environtmental performance tersebut tentunya memerlukan

pelaksanaan dan kerja sama dari seluruh karyawan di Damatex, tanpa peranan dari

karyawan untuk melaksanakan program pelestarian lingkungan tersebut tentunya

pencapaian kinerja lingkungan perusahaan tidak akan dapat terlaksana. Untuk

mendukung peranan karyawan tersebut maka perusahaan melakukan pelatihan

dan pengembangan kepada karyawan terkait masalah lingkungan. Oleh sebab itu

dapat disimpulkan dengan menerapkan process and employee effectiveness

practices terkait pelatihan karyawan akan berkaitan terhadap tercapainya

environtmental performance, yaitu pengelolaan limbah dan penghematan energi

perusahaan.

Process and employee effectiveness practice dan kaitannya terhadap financial

performance

46

Menurut persepsi manajemen dengan menerapkan process and employee

effectiveness practices dinilai dapat meningkatkan kinerja keuangan. Dimana

seluruh indikator terkait efektivitas karyawan dinilai dapat meningkatkan kinerja

keuangan perusahaan. Dalam penelitian ini kinerja keuangan dilihat berdasarkan

penjualan perusahaan, dimana dari tabel 15 menunjukkan bahwa dari tahun 2010

hingga 2011 perusahaan telah berhasil melakukan peningkatan penjualan. Hal ini

sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh (Huselid, 1995) yang

mengemukakan bahwa sumber daya manusia merupakan kunci keberhasilan

perusahaaan, karena dengan melakukan praktek manajemen karyawan yang

efektif maka akan meningkatkan kinerja karyawan, produktivitas, maupun tingkat

kompetitif perusahaan, yang pada akhirnya akan meningkatkan kinerja keuangan

perusahaan. Oleh sebab itu dapat disimpulkan dengan praktek manajemen process

and employee effectiveness practice berkaitan terhadap financial performance

melalui indikator perubahan tingkat penjualan perusahaan.

Process and Employee Effectiveness Practices berkaitan terhadap Employee Value

Performance.

Menurut persepsi pihak manajemen Damatex dengan menerapkan praktek

manajemen yang fokus pada process and employee effectiveness maka akan

meningkatkan employee value performance. Process and employee effectiveness

practices meliputi perekrutan karyawan, pelatihan karyawan, peningkatan

kesejahteraan karyawan, K3, dan penciptaan hubungan di tempat kerja. Sementara

indikator empiris dari Employee Value Performance meliputi bagaimana

kemampuan perusahaan untuk mempertahankan karyawan, tercapainya

47

kesejahteraan karyawan, kesehatan dan keselamatan karyawan yang terjamin,

relasi di tempat kerja yang harmonis, kualitas karyawan.

Pihak manajemen umum personalia, menyatakan bahwa semua indikator

empiris dari process and employee effectiveness practices berkaitan dengan

tercapainya seluruh indikator empiris dari employee value performance.

Penjelasan selanjutnya akan membahas persepsi manajemen mengenai process

and employee effectiveness practices dan kaitannya terhadap employee value

performance berdasarkan masing-masing indikatornya.

Kemampuan perusahaan untuk mempertahankan karyawan ditunjukkan

pada tabel 10, dimana hampir dari tahun 2007-2011 relatif terjadi penurunan

persentase jumlah karyawan yang keluar, kecuali pada tahun 2008-2009.

Kemudian bila ditinjau dari alasan keluarnya karyawan, sebagian besar

dikarenakan faktor usia dan pensiun dini. Dengan berbagai fasilitas yang

diberikan oleh perusahaan maka diharapkan akan meningkatkan kesejahteraan

karyawan dan dampak positifnya karyawan akan lebih loyal kepada perusahaan.

Relasi antar pekerja juga berkaitan dengan kemampuan perusahaan untuk

mempertahankan karyawan. Selain itu relasi yang harmonis juga dapat

meningkatkan kerja sama yang antar karyawan, dan mempererat rasa

kekeluargaan antar karyawan, sehingga tidak mudah untuk meninggalkan

perusahaan atau lebih terikat untuk terus bekerja di perusahaan. Kesehatan dan

keselamatan kerja (K3) yang terjamin akan membuat karyawan lebih nyaman

dalam bekerja. Karyawan yang bekerja dalam kondisi lingkungan kerja yang tidak

sehat dan berbahaya tentu akan merasa tidak nyaman dalam bekerja dan akhirnya

48

keluar dari perusahaan. Oleh sebab itu dapat disimpulkan bahwa dengan

menerapkan praktek manajemen process and employee effectiveness khususnya

yang terkait dengan kesejahteraan karyawan, hubungan di lingkungan kerja dan

K3, dapat berkaitan terhadap kemampuan perusahaan untuk mempertahankan

karyawannya.

Menurut manajer puncak Damatex kepuasan kerja di Damatex telah

terpenuhi, berikut merupakan pernyataan manajer puncak terkait kepuasan

pelanggan “Kalau mengenai kepuasan karyawan seharusnya dapat dikatakan

sudah cukup puas dan tingkat keluarnya karyawan di Damatex relatif rendah.” Hal

ini dibuktikan dengan tidak pernah terjadi aksi demo dan protes kepada

perusahaan. Namun pihak manajemen juga mengatakan “Untuk tingkat kepuasan

karyawan kalau dikatakan sempurna juga tidak bisa, sehingga kalau diberi nilai

dari 1-7 (dengan angka 7 sebagai nilai tertinggi), kepuasan karyawan di Damatex

mencapai nilai 6.” Process and employee effectiveness yang terkait dengan fokus

perusahaan dalam memenuhi kesejahteraan karyawan berkaitan dengan kepuasan

karyawan, berikut merupakan penjelasannya. Berbagai fasilitas yang diberikan

perusahaan baik dari segi gaji yang diatas upah minimum, tunjangan, dispensasi,

jaminan kesehatan (Jamsostek, Askes) dan lain-lain merupakan faktor penting

yang mempengaruhi peningkatkan kepuasan kerja karyawan. Kemudian dengan

adanya serikat pekerja juga bertujuan untuk meningkatkan kesejahteraan

karyawan. Dari penjelasan tersebut dapat disimpulkan bahwa menurut persepsi

pihak manajemen Damatex, praktek manajemen yang fokus pada process and

employee effectiveness, yang meliputi pemberian fasilitas yang memadai bagi

49

kesejahteraan karyawan berkaitan dengan employee value performance melalui

pencapaian kepuasan kerja karyawan.

Damatex sebagai perusahaan yang bergerak di bidang tekstil beresiko

menyebabkan terjadinya kecelakaan kerja. Damatex menerapkan praktek

manajemen terkait dengan kesehatan dan keselamatan kerja agar meminimalkan

resiko kecelakaan kerja maupun kesehatan karyawan di lingkungan kerja.

Peneltian yang dilakukan oleh (Silaban, 2009) menunjukkan hubungan yang

signifikan antara penerapan manajemen K3 terhadap angka kecelakaan kerja.

Sehingga dengan melakukan praktek manajemen K3 yang baik akan menurunkan

jumlah kecelakaan kerja.

Persepsi Manajemen Internal Process Improvement Practices dan Kaitannya

terhadap Indikator OSP (Sustainability Performance Indicators).

Indikator empiris Internal process improvement practices meliputi absensi

karyawan, jumlah pelanggan yang komplain, jumlah produk yang rusak, serta

jumlah insiden yang berkaitan dengan kesehatan dan keselamatan kerja. Inti dari

improvement practices adalah peningkatan dan perbaikan kinerja, sehingga tidak

hanya berkaitan dengan target dan rencana namun juga terkait tindakan dan

evaluasi perusahaan untuk memperbaiki kinerjanya (ISO 9001 : 2008).

Internal Process Improvement Practices dan kaitannya terhadap Customer Value

Performance

Pihak manajemen menyatakan Damatex berupaya untuk “Memberikan

kepuasan melebihi kepuasan” yang artinya untuk memenuhi kepuasan pelanggan

tentunya perusahaan juga harus berupaya menghasilkan dan memberikan produk

50

yang berkualitas kepada pelanggan. Kepuasan pelanggan dan kualitas produk

merupakan indikator dari customer value performance, melalui praktek

manajemen yang terkait dengan internal process improvement dinilai dapat

meningkatkan kualitas produk dan kepuasan pelanggan. Produk gagal dapat

menimbulkan biaya yang lebih besar dalam proses produksi dan juga dapat

berakibat pada ketidakpuasan pelanggan. Dari tabel 7 menunjukkan bahwa jumlah

produk gagal secara keseluruhan di Damatex sekitar 1,87% dan 2,02% dari total

produksi, masih berada di bawah batas maksimal produk cacat yang menjadi

target perusahaan perusahaan (2,47%). Rendahnya jumlah produk yang cacat

tentunya akan meningkatkan kepuasan pelanggan terhadap produk perusahaan.

Hal ini sesuai dengan penelitian yang membuktikan hubungan positif antara

kualitas produk dengan kepuasan pelanggan (Wardhani, 2010).

Menurut manajemen :“Tingkat kepuasan pelanggan bisa diukur dengan

misalnya barang jarang dikomplain, kemudian adanya repeat order berikutnya,

pelanggan yang tidak komplain kemungkinan besar akan melakukan order lagi

kepada Damatex, jadi yang menjadi tolak ukurnya tingkat komplain pelanggan.”

Hal tersebut juga ditunjukan pada data terkait komplain pelanggan yang

ditunjukkan pada tabel 6, penurunan komplain pelanggan membuktikan bahwa

kepuasan pelanggan meningkat. Selain itu guna mengatasi masalah komplain dan

produk gagal tersebut perusahaan melakukan action plan untuk tindakan koreksi

dan pencegahan penyebab komplain dan produk cacat. Hal ini sesuai dengan

konsep improvement process, yaitu plan, do, check, dan action. Dimana

perusahaan telah menetapkan target atau batasan PTS yang maksimal terjadi

51

kemudian membandingkan realisasi, dan melakukan action plan untuk

mengurangi produk gagal.

Selain itu untuk menghasilkan produk yang bagus dan mengurangi

komplain pelanggan guna mencapai kepuasan pelanggan tentunya diperlukan

produktivitas karyawan yang baik, diantaranya dengan penurunan tingkat absensi

karyawan dan tingkat kecelakaan kerja. Hal ini sesuai dengan penelitian yang

dilakukan oleh Huselid (1995) yang menyatakan dengan rendahnya tingkat

absensi akan meningkatkan produktivitas perusahaan dan kualitas produk, yang

tentunya akan meningkatkan kepuasan pelanggan.

Internal Process Improvement Practices dan kaitannya terhadap Environtmental

Performance

Menurut persepsi manajemen Internal process improvement practices

berkaitan terhadap kinerja lingkungan melalui tercapainya penghematan energi

dan sumber daya bagi perusahaan. Dengan upaya perusahaan menurunkan produk

cacat dapat membantu perusahaan mengurangi penggunaan energi dan sumber

daya untuk mengatasi masalah produk cacat. Contoh : untuk mengatasi produk

cacat dapat dilakukan dengan pemotongan harga maupun pengerjaan ulang,

dengan pengerjaan ulang produk cacat tentunya perlu proses ulang, dan proses

ulang akan menambah biaya, serta membutuhkan sumber daya dan energi

tambahan.

Hal ini sesuai dengan penelitian sebelumnya pada telaah teoritis yang

menyatakan bahwa process improvement practices berpengaruh terhadap

environtmental performance. Oleh sebab itu dapat disimpulkan bahwa process

52

improvement practices khususnya untuk penurunan produk cacat berkaitan

terhadap environtmental performance dalam tercapainya penghematan energi.

Internal Process Improvement Practices dan kaitannya terhadap Financial

Performance

Hubungan antara peningkatan proses internal perusahaan terhadap kinerja

keuangan adalah ketika perusahaan melakukan perbaikan proses internal

perusahaan baik dari sisi produksi, pelanggan maupun karyawan maka hal

tersebut akan meningkatkan nilai tambah bagi perusahaan baik bagi karyawan

maupun pelanggan, sehingga karyawan akan bekerja efektif, proses produksi lebih

efektif, produk cacat bisa berkurang, dan kepuasan pelanggan tercipta yang

akhirnya akan berdampak pada kinerja keuangan perusahaan. Dengan segala

upaya peningkatan dan perbaikan tersebut perusahaan dapat meningkatkan

penjualannya seperti ditunjukkan pada tabel perubahan penjualan.

5. PENUTUP

5.1 Kesimpulan

Dari penelitian yang telah dilakukan melalui wawancara dengan pihak manajemen

PT. Daya Manunggal, dapat disimpulkan bahwa dengan menerapkan process and

employee effectiveness practices maka akan meningkatkan empat indikator kinerja

dari organisational sustainability, yaitu employee value performance, customer

value performance, financial performance, dan environtmental performance.

Kemudian dengan menerapkan Internal process improvement practices akan

meningkatkan tiga indikator kinerja dari organisational sustainability, yaitu

customer value performance, enviromental performance, financial performance.

53

Sehingga terbukti bahwa dengan menerapkan praktek manajemen yang fokus

pada process and employee effectiveness dan internal process improvement

practices berkaitan terhadap organisational sustainability performance.

5.2 Implikasi Terapan

Dari hasil penelitian menunjukkan bahwa dengan menerapkan praktek manajemen

perusahaan yang berbasiskan CSR dapat mempengaruhi tercapainya

organisational sustainability. Khususnya untuk praktek manajemen yang fokus

kepada process and employee effectiveness dan process improvement yang

ternyata berkaitan dengan lebih dari satu indikator organisational sustainability

performance. Sehingga dapat dijadikan acuan perusahaan dalam melakukan

penerapan praktek manajemen, dimana untuk mencapai organisational

sustainability perusahaan tidak menjalankan bisnisnya hanya pada untuk profit

perusahaan saja. Terbukti dari hasil penelitian ini dimana perusahaan yang

berupaya untuk memperhatikan karyawan dan perbaikan internal perusahaan

(fokus pada pelanggan dan produk yang berkualitas) memiliki kaitan terhadap

tercapainya organisational sustainability.

5.3 Keterbatasan Penelitian dan Saran untuk Penelitian Mendatang

Dalam penelitian ini untuk kinerja finansial hanya diukur berdasarkan penjualan

saja, hal ini disebabkan PT. Daya Manunggal bukan merupakan perusahaan go

public, sehingga memang sudah sewajarnya data keuangan perusahaan tidak dapat

disebarluaskan ke publik. Sehingga saran untuk penelitian berikutnya diharapkan

dapat menggunakan perusahaan yang go public agar dapat menggali lebih banyak

informasi dan data perusahaan. Kemudian juga disarankan tidak hanya melakukan

54

wawancara dengan satu orang manajer di perusahaan, namun juga beberapa

manajer bawah atau menengah di masing-masing bagian, sehingga dapat

membandingkan kesesuaian jawaban. Objek penelitian untuk penelitian

selanjutnya dapat menggunakan lebih dari satu objek sehingga hasil penelitian

dapat membandingkan persepsi manajemen antara satu perusahaan dengan yang

lain.

55

DAFTAR PUSTAKA

Ansoff, I. 1965. Corporate Strategy: an analytic approach to business policy for

growth and expansion. New York: McGraw Hill.

Barwise, P., Mehan, S., 2011. Exploiting Customer Dissatisfaction or How Not

To Annoy Your Customer. American Marketing Association.

Bateman, N., David,A., 2002. Process improvement programmes : a model for

assesing sustainability. International Journal of Operations and

Production Management. 22(5), 515-526.

Berman, S., Wicks, A., Kotha, S., & Jones, T. 1999. Does stakeholder orientation

matter? The relationship between stakeholder management models

and firm financial performance. Academy of Management Journal.

Blau, P. M. 1967. Exchange and Power in Social Life. New York : Wiley.

Bontis, N., Fitz-enz, J., 2002. Intellectual Capital ROI : a causal map of human

capital antecedents and consequents. Journal of Intellectual

Capital, 3(3), 223-247.

Bruntland. 1987. Report of the World Commission on Environment and

Development: Our Common Future.

Cohen, E., Taylor, S., Camen. M. M. 2012. HRM’s Role in Corporate Social and

Environmental Sustainability. United States: SHRM’s Foundations.

Djajendra. 2011. (4 Juli 2012). Karyawan yang Berkualitas adalah Modal

Intelektual Perusahaan. Diunduh tanggal 26 Desember 2012.

http://djajendra-motivator.com/?p=2933.

Fitriana, Rochmad. 2012. (1 juni 2012). Kecelakaan Kerja : Dalam 5 Tahun Klaim

Tanggungan Jamsostek Naik. 200%. Diunduh tanggal 28 Desember

2012.

http://www.bisnis.com/articles/kecelakaan-kerja-dalam-5-tahun-

klaim-tanggungan-jamsostek-naik-200-percent.

Freeman, R.E. 1984. “Strategic Management: A stakeholder Approach”. Boston,

MA: Pitman.

Freeman, R.E. 2004. “A Stakeholder Theory of Modern Corporations”, Ethical

Theory and Business, 7th edn.

56

Gaudine, A., P, Saks, A., M. 2001. Effects of an absteinsm feedback intervention

on employee absence behaviour. Journal of Organizational

Behaviour, 22, 15-29.

Hansen, C., P. 1988. Personality Characteristics of The Accident Involved

Employe. Journal of Bussiness and Psychology : 2 (4), 346-365.

Hardjana. 1994. Konflik di Tempat Kerja. Yogjakarta : Kanisius.

Huselid, M. A. 1995. The Impact of Human Resource Management Practices on

Turnover Productivity, and Corporate Financial Performance.

Academy of Management Journal, 38 (3), 635–872.

Lowe, Graham. 2010. Creating Healthy Organizations : how vibrant workplaces

inspired employes to achieve sustainability success. Canada : UTP

publishing.

Joyner, B. E., Payne, D., 2002. Evolution and Implementation: A Study of Values,

Business.

Koys. D., J., 2001. The Effects of Employee Satisfaction Organizational

Citizenship Behaviour, and Turnover on Organizational

Effectiveness: A unit-Level, Longitudinal Study. Personnel

Psycology, 54.

Laili, U.,M., 2011. Pengaruh Kualitas Pelayanan Terhadap Kepuasan Pelanggan

dan Dampaknya Terhadap Peningkatan Jumlah Pelanggan Pada

Percetakan dan Fotocopy Hasbona Solo. Skripsi Program Studi

Manajemen Fakultas Tarbiyah Universitas Islam Negeri Maulan

Malik Ibrahim. (tidak dipublikasikan).

Lestari, Trisna. 2007. Hubungan Keselamatan dan Kesehatan Kerja (K3) dengan

Produktivitas Kerja Karyawan (Studi Kasus : Bagian Pengolahan

PTPN VIII Gunung Mas, Bogor). Skripsi Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor. (tidak

dipublikasikan).

Maguire, L. K. 2012. The Staying Power of Process Improvement. The Institute of

Internal Auditors.

Marbun, N., R. 2011. Analisis Pengaruh Pengawasan Terhadap Efisiensi Kerja

Karyawan pada Perum Pegadaian Kanwil. Skripsi Program Studi

Manajemen Universitas Sumatera Utara.

Matzler, K., Fuchs, M., Schubert, A., K. Employee Satisfaction : Does Kano’s

Model Apply. Total Quality Management 15(9), 1179-1198.

57

Mia, L., Sands, J.,Winata, L., Hooi, G., (2011). The Influence of Sustainability

Performance Management Practices on Organisational

Sustainability Performance. JAOC resubmission final draft.

Page, Susan. 2010. The Power of Business Process Improvement: 10 Simple Steps

to Increase Effectiveness. United States.

Post, J., L., Preston, L., E., Sachs, S., 2002. Redefining the Corporation

Stakeholder Management and Organizational Wealth. California :

Stanford Univrsity Press.

Porter, M., E., Kramer, M., R. 2006. Strategy and Society : the link between

competitive and corporate social responsibility. Harvard Bussiness

Review : 78-83.

Psilou. 2011. Incentives for Effective Employee Engagement in Corporate

Sustainability. A Thesis for the Degree of Master of Liberal Arts in

Extension Studies Harvard University.

Quartey, S., H., Puplampu, B., B. Employee Health and Safety Practices: An

Exploratory and Comparative Study of the Shipping and

Manufacturing Industries in Ghana. International Journal of

Business and Management, 7(23), 81-95.

Rapacioli, S., Obsorn, J. 2011. Sustainability Performance Management : How

CFOs Can Unlock Value. Accenture and Chartered Institute of

Management Accountants.

Sari, F., Y., 2009. Pengaruh Sistem Rekrutmen Teerhadap Kinerja Karyawan

Outsourcing pada PT. Personel Alih Daya Wilayah Sumbagut.

Draft Skripsi Program Ekstensi Fakultas Ekonomi Universitas

Sumatera Utara. (tidak dipublikasikan).

Sebhatu, S.P. 2011. Sustainability Performance Measurement for sustainable

organizations: beyond compliance and reporting. Linköping

University Electronic Press.

Scheneider B., Bowen, D.E. 1985. Employee and customer perceptions of service

in banks: replication and extension. Journal of Applied Psychology,

70(3), 423–433.

Silaban, Gery. 2009. Hubungan Angka Kecelakaan Kerja dengan Tingkat

Pemenuhan Penerapan Sistem Manajemen Keselamatan dan

Kesehatan Kerja. Berita Kedokteran Masyarakat 25(3), 156-166.

Sim, K., L., Kilough, L., N. 1998. The Performance Effcts of Complementarites

Between Manufacturing Practices and Management Accounting

58

System. Journal of Management Accounting Research : 10 : 325-

346.

Suharti, L., Donafin. 2007. Corporate Social Responsibility (CSR) : Teori dan

Praktek. Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas Kristen Satya

Wacana.

Wahid. T., A. 2003. Code of conduct (CoC) dalam industri apparel : Kasus code

of conduct pap.

Wardhani, Ervina. 2010. Analisis Pengaruh Kualitas, Kualitas Pelayanan dan nilai

pelanggan terhadap kepuasan pelanggan. Skripsi Fakultas Ekonomi

Universitas Diponegoro.

Wibisono. 2006. Manajemen Kinerja : Konsep, Desain, dan Teknik Meningkatkan

Daya Saing Perusahaan. Penerbit Erlangga: Jakarta.

Widjaja & Pratama. 2008. Resiko Hukum dan Bisnis Perusahaan Tanpa CSR.

Percetakan Penebar Swadaya. Jakarta.

Wijayanti, Lusi. 2008. Hubungan antara Kepuasan Kerja dengan Kinerja

Karyawan. Skripsi Fakultas Psikologi Universitas Muhammadiyah

Surakarta. (tidak dipublikasikan)

59

LAMPIRAN

Daftar Pertanyaan Wawancara

Pertanyaan Umum

1. Profil perusahaan dan struktur organisasi?

2. Bagaimana Siklus Bisnis perusahaan?

3. Bagaimanana pendapat manajer mengenai CSR?

4. Apakah perusahaan setuju dengan UU no.40 tahun 2007 yang menjadikan

program CSR sebagai keharusan bagi perusahaan yang terkait dengan

lingkungan?

5. Kapan perusahaan mulai menerapkan CSR?

6. Apakah anda setuju bahwa CSR dapat memenuhi kepentingan stakeholder

yang beraneka ragam, dan seberapa penting keberadaan stakeholder bagi

perusahaan? (shareholder, customer, supplier, employee, community)

7. Apakah CSR yang diterapkan oleh perusahaan disajikan di web

perusahaan ? jika ya apakah hal tersebut menjadi salah satu alat promosi

bagi perusahaan? Sejak kapan?

8. Berapa persen biaya yang digunakan perusahaan untuk kegiatan CSR, bila

dibandingkan dengan biaya operasi perusahaan secara keseluruhan?

9. Pengungkapan CSR telah menjadi keharusan bagi perusahaan yang

berkaitan dengan lingkungan hidup. Menurut anda apakah sebenarnya

CSR bermanfaat bagi perusahaan atau sebenarnya menjadi beban bagi

perusahaan?

10. Dalam CSR terdapat tiga aspek (tripple bottom line) yang harus

diperhatikan perusahaan, yaitu keuangan, lingkungan, dan sosial. Menurut

60

perusahaan kinerja mana yang harus diutamakan terlebih dahulu,

mengapa?

Sustainability Performance Management Practics

1. Apakah jumlah karyawan perusahaan tahun 2007-2012 mengalami

perubahan ? berapa persentasenya ?

meningkat : menurun :

2007-2008 ........ % 2007-2008 ....... %

2008-2009 ........ % 2008-2009 ....... %

2009-2010 ........ % 2009-2010 ....... %

2010-2011 ........ % 2010-2011 ........%

2. Bagaimana cara perusahaan merekrut karyawan yang berkualitas ?

a. Pendidikan

b. Pengalaman dalam bekerja pada perusahaan sebelumnya

c. Sesuai dengan latar belakang pendidikan

d. Lain-lain, seperti……

3. Apakah dengan merekrut karyawan yang berkompeten akan meningkatkan

efektivitas proses produksi di perusahaan ? Mengapa ?

4. Jika perusahaan melakukan pelatihan terhadap karyawan, apakah jumlah

anggaran yang digunakan untuk pelatihan tersebut mengalami perubahan ?

meningkat : menurun :

2007-2008 ........ % 2007-2008 ....... %

2008-2009 ........ % 2008-2009 ....... %

2009-2010 ........ % 2009-2010 ....... %

61

2010-2011 ........ % 2010-2011 ........%

5. Apa tujuan yang ingin dicapai perusahaan dengan menerapkan praktek

manajemen terkait pelatihan dan pengembangan karyawan?

6. Seberapa penting mempertahankan karyawan lama? Mengapa ?

Tidak penting

Cukup penting

Sangat penting

7. Bagaimana cara perusahaan dalam mempertahankan karyawan lama ?

a. Dengan memberi gaji sesuai harapan

b. Memberi fasilitas seperti mobil, rumah, dll

c. Memberi rasa aman dalam bekerja misalnya dengan memberikan

asuransi bagi karyawan dan keluarganya

d. Kesehatan dan keselamatan kerja

e. Hubungan di lingkungan kerja

f. Lain-lain, seperti….

8. Apakah menurut perusahaan kesejahteraan karyawan itu penting,

Mengapa? Bagaimana cara perusahaan untuk meningkatkan kesejahteraan

karyawan?

9. Apakah pernah terjadi insiden terkait dengan kecelakaan kerja di

perusahaan? Jika ada apa penyebabnya? Bagaimana upaya perusahaan

untuk mengatasi hal tersebut.

10. Apakah jumlah insiden yang berhubungan dengan kecelakaan kerja

mengalami perubahan pada tahun 2007-2011 ? berapa persentasenya ?

62

meningkat : menurun:

2007-2008 ........ % 2007-2008 ....... %

2008-2009 ........ % 2008-2009 ....... %

2010-2011 ........ % 2009-2010 ....... %

2010-2011 .........% 2010-2011 ........%

11. Apa tujuan yang ingin dicapai perusahaan dengan menerapkan praktek

manajemen yang fokus pada kesehatan dan keselamatan kerja?

12. Apakah relasi di lingkungan kerja merupakan faktor penting bagi

perusahaan? Apa manfaat yang didapat dengan hubungan kerja yang

harmonis? Bagaimana cara perusahaan untuk menciptakan relasi di

lingkungan kerja yang harmonis?

13. Apakah menurunkan jumlah komplain pelanggan merupakan salah satu

strategi perusahaan? Bagaimana perubahan jumlah komplain pelanggan?

Bagaimana cara perusahaan mengatasi komplain pelanggan tersebut?

14. Bagaimana jumlah produk cacat/ produk yang tidak sesuai dengan standar

maupun pesanan pelanggan? Bagaimana cara perusahaan mengurangi

produk cacat tersebut ? Beserta data dan informasi yang mendukung.

15. Apa saja penyebab terjadinya produk gagal ?

Kerusakan mesin produksi pabrik

Kelalaian pekerja dalam mematuhi standar yang ada

Lainnya.....

16. Bagaimana usaha perusahaan untuk menekan tingkat ketidakhadiran

karyawan? Apa dampak dari tingkat ketidakhadiran yang tinggi?

63

17. Bagiamana upaya perusahaan dalam menurunkan tingkat kecelakaan kerja

di Damatex?

Organisational Sustainability Performance

1. Bagaimana perubahan jumlah biaya yang dikeluarkan perusahaan utuk

pengelolaan limbah dari tahun ke tahun?

2. Apakah pengelolaan limbah perusahaan sudah terlaksana dengan baik?

Apa buktinya?

3. Bagaimana program penghematan energi di Damatex? Bukti mengenai

penghematan energi yang dilakukan perusahaan.

4. Seberapa penting pelanggan bagi perusahaan? Apakah kepuasan

pelanggan dan produk yang berkualitas telah dicapai oleh perusahaan?

5. Apakah perusahaan telah berhasil mempertahankan karyawannya?

6. Bagaimana relasi yang tercipta di perusahaan, antar karyawan maupun

karyawan dengan perusahaan?

7. Bagaimana perubahan persentase jumlah karyawan yang keluar

perusahaan dari tahun ke tahun?

2007-2008 ........ % 2007-2008 ....... %

2008-2009 ........ % 2008-2009 ....... %

2010-2012 ........ % 2009-2010 ....... %

2010-2011 .........% 2010-2011 ........%

Apa alasan keluarnya karyawan tersebut? Upaya apa saja yabg dilakukan

perusahaan untuk mempertahankan karyawannya?

8. Bagaimana perubahan jumlah penjualan perusahaan dari tahun ke tahun?

64

2007-2008 ........ % 2007-2008 ....... %

2008-2009 ........ % 2008-2009 ....... %

2010-2013 ........ % 2009-2010 ....... %

2010-2011 .........% 2010-2011 ........%

65

Daftar Riwayat Hidup

Nama : Catherine Yunita Ciptadi

NIM : 232009018

Alamat : Jl. Kapur Naga II Rt.67 Banjarmasin

Judul Kertas Kerja : Process and Employee Effectiveness

Practices dan Internal Process Improvement

Practices serta Kaitannya terhadap Organisational

Sustainability Performance Menurut Persepsi

Manajemen (Studi Kasus pada PT. Daya Manunggal

Salatiga).

Riwayat Pendidikan :

1995-1997 : TK Hippindo, Banjarmasin.

1997 – 2003 : SD Hippindo, Banjarmasin.

2003 – 2006 : SMP Santa Maria, Banjarmasin.

2006 – 2009 : SMA Frater Don Bosco, Banjarmasin.

Riwayat Organisasi :

1. Fungsionaris “Senat Mahasiswa FEB” (Anggota Team PC) Periode 2010/2011

2. “Satgas Rapat Kerja Lembaga Kemahasiswaan Fakultas Ekonomika dan

Bisnis” (2010/2011) sebagai bendahara, tanggal 27 September 2010.

66

3. Panitia “Makrab FEB E-Goal 2011” sebagai wali, tanggal 10 , 24, 25

September dan 1 Oktober 2011.

4. Panitia Retret awal “Percayalah KuasaNya Nyata” sebagai sie usaha dana,

tanggal 28-30 Oktober 2011.

5. Panita “Table Manner FEB Goes To” , sebagai sie konsumsi, tanggal 31 Maret

2012.

6. Korps. Asisten Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas Satya Wacana

Salatiga, sebagai Asisten Akuntansi Manajemen Semester Ganjil Tahun 2012

67

Struktur Organisasi PT. Daya Manunggal Salatiga

Direktur Utama

Manager Direktur

Direksi

Pabrik Kantor Pusat

Factory Manager

Koord. PPC Koord. Misc Kasir Ka.div

EDP

MR-ISO

Manager Spinning Manager Weaving Manager Processing Manager

Power Utility

Manager

Umum

Personalia

Ka. dept.

spinning

Ka. dept.

weaving

SL

Ka. dept.

weaving

AJL 1

Ka. dept.

weaving

AJL 2

Ka. dept.

processing

Ka. dept.

teknik

Ka.

dept.

C/E

Ka.dept.

accounting

Ka. dept.

Pengupahan

Ka. dept.

personalia

Pengadaan Log

68

Documents

Process and Employee Effectiveness Practices dan Internal … · 2014. 2. 27. · UCAPAN TERIMAKASIH . Segala puji syukur kepada Tuhan Yesus Kristus atas segala berkat dan penyertaan-Nya