PROFIL nr. 3 – oktober 2015

PROFIL Nr. 3 – oktober 2015

Strategisk selvledelse på en af Danmarks bedste arbejdspladserAmbitiøs satsning fra en af

danmarks bedste arbejdspladser

Hvad hulen sker der?– fokus på stress

Nye lederroller efter skolereformen

Når vi går over grænsen

2 PROFIL OKTOBER 2015

INDHOLDFokusProfilen anvendes

som værktøj til strategisk selvledelse

KompetenceProfilen blev brugt til at sætte ord på

ledernes styrker og udfordringer

Strategisk selvledelse tager udgangspunkt

i fællesskabet

Når vi går over grænsen – om forskellene på

skandinaviske ledere

Finns klumme: Om stress

Certificering i Garudas profilværktøjer og

nyt kursus Fokus Proces

4

14

8

18

16

Profil Nr. 3 – oktober 2015Udgivet af Garuda AS

Alle artikler kan citeres inden for gældende lovgivning og med kilde-henvisning.

Redaktionel tilrettelæggelse

Ansv. red. Merete Worsøe, kursus- og marketingchefGaruda AS

Andres Tue Møller, Line Skov Randrup og Mikkel Toxvig,tuen

Grafisk tilrettelæggelse

Mette Weibrecht Nielsen, tuen

Foto

Garuda ASMiddelfart SparekasseColourbox

Garuda AS

Voldbjergvej 14, 2. sal8240 Risskov

Tlf. 8746 8600E-mail [email protected]/company/garuda-as

11

Et tilbagevendende tema, vi møder i hverdagen samt i vores ERFA-grupper, handler om fortolkningstekster og spørgsmål om, hvad man kan skrive, hvad man formidler, og hvad der skal anvendes i forbindelse med tilbagelæsning af en personprofil.

Fortolkningsteksterne, og de hypoteser der opstilles på bag-grund af en udfyldt personprofil, danner grundlaget for en dialog, som naturligvis inddrages i tilbagelæsningen af profilen.

Dilemmaet, set fra min side, går på, i hvor høj grad og hvor di-rekte man skal anvende den forskningsbaserede fortolknings-tekst i tilbagemeldingen. Om der skal undlades ’skyggesider’, fordi det kan være for konfronterende, eller om vi kommer nok i dybden med de respektive udsagn, som kandidaten/respon-denten har besvaret.

Jeg synes vi skal overveje, om vi er kommet dertil, at vi undlader at italesætte de svære ting i samtalen. Lader vi os be-grænse af en konfliktskyhed og en lyst til at behage, mere end virkelig at gå i dybden med tolkningen af profilen? Tør vi ikke afprøve vores hypoteser i samtalen, men holder vi os i stedet udelukkende til den standardgenererede fortolkningstekst? Jeg kan være bange for, at vi med et begrænset udsyn mister muligheden for at gøre en forskel og dermed reelt muligheden for at sætte fokus på de blinde pletter, hvor vi udvikler, tilpas-ser og træner fokus og adfærd!

Min opfordring er, at du, som anvender personprofiler i din dagligdag, skal udfordre din opfattelse af respondenten, og ikke lade det første og bedste være sandheden hver gang. Du skal turde udfordre både dig selv og respondenten og ikke mindst kigge bagom profilen i form af de respektive udsagn, som respondenten har besvaret. Du skal samtidig være bevidst om din egen profil i samtalen. Det er her, samtalen får værdi for dig og for respondenten, og jeg tror på, at det understøtter vores vision om at ’skabe balance mellem mennesker’.

Brug profilerne til at lokalisere dine ’drivere’En stærkere og mere direkte tilbagemelding kan ydermere kvalificere jeres billede af hele organisationens kernegrup-per og ’drivers’. Ved at analysere dine personprofiler, kan du identificere de udsagn, som flest vælger til eller fra og samtidig få et solidt kendskab til din kernegruppe og ’drivers’. Hermed kvalificerer du jeres professionelle tilgang til HR- og rekrutte-ringsprocesserne og sikrer, at I både udvælger og udvikler de rigtige personligheder og den rette adfærd, som organisatio-nen efterspørger. Det handler ikke om, at alle skal være ens eller udvikles i en bestemt retning, fordi markedet efterspørger det. Det handler om, at få identificeret de områder, som adskil-ler jeres organisation fra andre, og som støtter op omkring den strategi, som jeres organisation har lagt for fremtiden. Det er her, at du kan skabe værdi for din organisation.

Et kvalificeret grundlagStørre indsigt i jeres kernegruppe og øvrige forretningskritiske data hjælper jer til at få skabt et solidt grundlag for de profes-sionelle og værdiskabende rekrutterings- og udviklingsproces-ser.

Vi står altid til rådighed for at drøfte dit grundlag, og via vores statistikmodul kan du allerede selv påbegynde arbejdet på egen hånd – uden brug af dyre konsulenttimer. Vi hjælper med at få identificeret de adfærdstræk, som kendetegner jeres nøglemedarbejdere samt de udsagn, som eksempelvis størstedelen af jeres medarbejdere svarer mest på. Du kan i artiklen ’Når vi går over grænsen’ (som du finder på side 14) få et indblik i, hvordan en analyse kan kvalificere forskellene mellem de nordiske lande, og som du med fordel kan være opmærksom på, når du samarbejder med kollegaer på tværs af Danmark, Norge og Sverige.

Min opfordring er, at du og din organisation bør løfte jer op i he-likopteren, forholde jer til jeres mængde af personprofiler og få identificeret de ’drivere’, som kendetegner jeres organisation. Det er forretningskritiske data, som både skaber ligeværd og et kvalificeret grundlag at udvikle på.

Jeg håber, at ovenstående kan være med til at sætte både refleksion og handling i gang!

Rasmus H. Mortensen,

adm. direktør

Begrænses vi

af vores udsyn?

Leder:


HR-chef Helle Lund Gregersen i Mid-delfart Sparekasse har stået i spidsen for en ambitiøs satsning: At sørge for, at alle Sparekassens ledere blev uddan-net i FokusProfilen som led i Middelfart Sparekasses målrettede arbejde med medarbejderpleje og –udvikling.– Det er vigtigt for os at have glade og motiverede medarbejdere af flere grunde. Dels vil vi gerne kunne tilbyde et sundt og motiverende arbejdsmiljø, dels er kundernes møde med medarbejderne faktisk vores vigtigste konkurrence-parameter. Prisforskellen og produkt-differentieringen mellem de danske pengeinstitutter er små, så vores kon-kurrencefordel er meget godt beskrevet i vores vision: ’Bedst til kunder’, siger Helle Lund Gregersen.

Sparekassen har gennem de seneste år lagt stor vægt på strategisk selvledelse. (se også artiklen side 8 med Anders Raastrup Kristensen).– Det er vigtigt, at vores medarbejdere er selvledende og kan træffe beslutnin-ger med strategien og værdierne som det fælles grundlag. Vi er geografisk spredt ud på 17 afdelinger samt vores hovedkontor, og så er vi en organisation, der er i kontrolleret vækst. Og det har re-sulteret i, at vi har ansat 166 medarbej-dere på tre et halvt år. Det har kun kun-net lade sig gøre, fordi medarbejderne er blevet involveret og selv tager et stort ansvar og lærer sparekassens strategi og værdier at kende, forklarer hun.

Strategisk selvledelse

FokusProfilen giver et fælles sprog

I foråret 2015 blev samtlige af Spare-kassens ledere – 32 i alt – sendt på kursus i FokusProfilen. – Vi vil gerne have et redskab, som kan trække tingene ned på jorden, og som er konkret. FokusProfilen er oplagt, når der skal arbejdes med teamsamarbejde, hvor vi vil synliggøre de forskellige profi-ler i et team eller en afdeling. Profilen er også særdeles anvendelig til MUS eller i forbindelse med konfliktløsning. Med andre ord vil vi give lederne et fælles sprog at tale ud fra. Det er så op til den enkelte afdeling, hvordan de vil bruge værktøjet, men vi forventer selvfølgelig, at værktøjet bruges, da vi nu har uddan-net samtlige 32 ledere, siger Helle Lund Gregersen.

I en årrække har Middelfart Sparekasse optrådt på listen over Danmarks bedste arbejdspladser. Sideløbende er Sparekassen vokset fra 188 medarbejdere til 288 på tre et halvt år.

For at fastholde det unikke arbejdsmiljø i en fortsat vækst er Sparekassens 32 ledere blevet uddannet i FokusProfilen, så de hver især kan udvikle deres leder-skab og hjælpe de ansatte til strategisk selvledelse.

FokusProfilen anvendes som værktøj til

OKTOBER 2015 PROFIL 5

» Fortsætter på næste side

Nyt MUS-koncept skaber værdiMiddelfart Sparekasse har derfor udvik-let et nyt MUS-koncept, der tager afsæt i strategisk selvledelse.– Vi tror på, at mennesker er forskellige og udvikler sig forskelligt. Det handler om, at lederen stiller nogle spørgsmål til medarbejderen, som også relaterer sig

til vores strategi og vision. F.eks.: Hvorfor går vi på arbejde? Hvad er formålet med mit job – og i forhold til mit jobområde og ansvar – hvordan når jeg så mine mål? Og jeg tror, at vores succes med strategisk selvledelse netop skyldes, at vi som organisation involverer medar-bejderne og er klare i vores kommunika-

tion. Derfor har vi gode forudsætninger for at udleve vores fælles mål om at være bedst til kunder. Alle kender ret-ningen, og det har en enorm betydning, fortæller Helle.

I undersøgelsen til ”Danmarks bedste arbejdsplads” svarede 92 % af med-arbejderne i 2014, at de får et godt udbytte af medarbejdersamtalerne. Før implementeringen af det nye MUS kon-cept var tallet i 2013 på 81 %, hvilket understøtter oplevelsen af, at det nye koncept skaber værdi hos medarbej-derne.

Helle Lund Gregersen lægger ikke skjul på, at der ligger et strategisk mål bag den intensive udvikling af medarbejderne:

FokusProfilen anvendes som værktøj til

Når lederne skal arbejde kvalificeret med personprofilerVed at arbejde målrettet med lederuddannelse og/eller -udvikling, kombineret med brugen af FokusProfilen, kan virksomheden få etableret en stærk ledelses-kultur, forankret i virksomhedens strategi og med fokus på udviklingen af teams.

Garuda afholder certificeringskurser hos virksomheder, tilrettelagt så de mat-cher virksomhedens specifikke behov (eks. MUS mm.). Herudover samarbejder Garuda med en række uddannelsesinstitutioner, som bl.a. udbyder lederuddan-nelser med anvendelse af FokusProfilen.

Kontakt Garuda, hvis du vil høre mere.


– Vi arbejder hele tiden på at gøre noget for vores kunder, som konkurrenterne ikke gør, og her er medarbejderne vores vigtigste nøgle til succes. I samarbejde med vores medarbejdere udarbejdede vi et nyt strategigrundlag i begyndelsen af 2013, og her kom visionen ’Bedst til kunder’ for alvor i spil som en del af vores strategi. Men det er også meget kendetegnende for Middelfart Spare-kasse, at der skal være handling bag ordene, og at strategien bliver omsat til handling. Vi er en tillidsbaseret organisa-tion, og vi skal have en høj troværdighed – det får vi bedst ved at være åbne – både over for vores medarbejdere og for kunderne. Vores strategi er derfor også lagt åbent ud på hjemmesiden, hvor alle kan læse den, siger hun.

FokusProfilen går et spadestik dybere

Blot nogle få uger efter, at økonomichef Trine Hauge Christensen i Middelfart Sparekasse var blevet uddannet i Fo-kusProfilen, valgte hun at bruge profilen i forbindelse med MUS i sin afdeling. Resultatet blev nogle mere kvalificerede samtaler, der også tog en anden retning end normalt.

Hvordan har det adskilt sig fra tidli-

gere, når du har afholdt samtalerne?

– Samtalerne forløb noget anderledes, især for de medarbejdere, der har været ansat her i nogle år. Vi er et lille team med en håndfuld medarbejdere, der fungerer rigtig godt sammen. Så hvis man bare bruger samtalerne til at bekræfte hinanden i, hvor godt det går, så rykker de ikke rigtig ved noget. Med hjælp fra profilerne kom vi i år et spade-stik dybere og fik et bedre grundlag og nogle konkrete emner at tale udvikling ud fra. Det fungerede rigtig godt.

» Fortsat fra forrige side


Hvordan oplevede I det at bruge værk-

tøjet?

– Det var en god oplevelse, netop fordi samtalerne kom i nogle andre retninger end de plejer. Det var nyttigt at have noget at tale ud fra. Samtidig fik medar-bejderne en bedre indsigt i, hvorfor de i nogle situationer reagerer, som de gør. Og det gør også samarbejdet i afdelin-gen endnu bedre, hvis vi ved, hvor ens egne styrker og udfordringer ligger. Samtidig kan man blive mere opmærk-som på, hvor man især skal udfordre sig selv.

Hvordan oplever du, at Garudas

værktøjer passer ind i jeres vision om

’bedst til kunder’ og det fokus, I har på

trivsel indadtil i virksomheden?

Jeg synes, det passer godt sammen med vores måde at arbejde med medar-bejdertrivsel i øvrigt. FokusProfilen er jo et redskab til dialog med medarbejder-ne, og jeg tror, at en af grundene til, at vi bliver anset som en god arbejdsplads, er, at vi ikke forsøger at putte medarbej-derne ind i kasser, som de skal passe i. Som leder forsøger jeg i stedet at fordele opgaverne, så den enkelte medarbejder får mange af de opgaver, som vedkom-mende godt kan lide og er god til. Sam-tidig giver jeg også opgaver, der presser personen lidt, så der sker en udvikling, og de får udfordringer. Her kan værktø-jet hjælpe til at synliggøre medarbejder-

nes fokusområder, også over for dem selv og hinanden.

Det er nemt at forestille sig, at en

økonomiafdeling har en overvægt af

grå profiler. Er det rigtigt, og hvor ligger

du selv?

–Ja det er rigtigt – eller næsten. Vi er jo en lille afdeling. Tre af mine medarbej-dere er grå, mens en er udpræget grøn, og en er udpræget rød. Det kan godt give stof til nogle konflikter i pressede situationer. Til gengæld er det også en styrke, at vi er forskellige, for så ved jeg,

hvem jeg kan give en opgave, hvor der er en kort deadline, og hvem der har det bedre med at få lidt mere tid og sikre, at detaljerne er i orden. Men jeg tror, det er helt naturligt, at der er mange grå profiler, når man arbejder med økonomi og regnskab. Det er jo vigtigt, at der er styr på systemer og detaljer. Men det er vigtigt for mig at understege, at der ikke findes nogen ”forkerte” profiler eller typer. Det afhænger jo helt af jobindhol-det.Jeg har faktisk selv skiftet fokus. Da jeg startede som økonomimedarbejder, var jeg udpræget grå. Men efter jeg for nogle år siden er blevet leder, og nogle af mine opgaver dermed også har æn-dret sig, viser min profil faktisk, at jeg er blevet noget mere grøn.

Middelfart Sparekasse har siden 2002 optrådt på listen ’Great Place to Work’, som kårer de bedste arbejdspladser i

Danmark. Middelfart Sparekasse er flere gange løbet med førstepladsen og fik en

flot femteplads i 2014.

”

Fakta om Middelfart SparekasseMiddelfart Sparekasse er et regionalt penge-institut for privatkunder og små og mellem-store virksomheder.

• 56.300 kunder• 14.800 garanter• 16 full-service afdelinger og

en investeringsafdeling• Egenkapital på 854 mio. kr.

(januar 2015)


Skab værdi for virksomhed og medarbejder

Anders Raastrup Kristensen er ph.d., ekstern lektor på CBS samt selvstæn-dig konsulent og har de seneste ti år beskæftiget sig med ledelse, selvledelse og arbejdsliv. Senest har han lanceret begrebet ’strategisk selvledelse’ i bogen af samme navn, som han har skrevet i samarbejde med Michael Pedersen. Her undersøger han, via en række virksom-heder, hvordan selvledende medarbej-dere opnår den største arbejdsglæde og samtidig skaber mest mulig værdi for virksomheden.

Hvad er strategisk selvledelse?

– I modsætning til begrebet ’selvledel-se’, der handler om, hvordan man leder sig selv, starter ’strategisk selvledelse’ et helt andet sted: i virksomhedens fæl-

lesskab og den kollektive forståelse af, hvorfor vi udfører vores opgaver i virk-somheden – og en forståelse af, hvad der er virksomhedens strategi og vores kerneopgave, siger Anders Raastrup Kristensen.

Hvordan giver man medarbejderne den

kollektive forståelse, der danner grund-

lag for strategisk selvledelse?

– Det starter altid hos ledelsen, som har ansvar for at få alle medarbejdere til at kende, men også anerkende, formålet med forretningen. Det er vigtigt at fast-slå, at man fortsat skal ledes, selvom man er en selvledende medarbejder. Og det er stort set umuligt at lede sig selv strategisk og tage ejerskab for virksom-hedens formål, hvis man ikke kender

det, og hvis man ikke ved, hvilke kerne-opgaver der skaber værdi for kunderne og dermed for virksomheden.

Hvad kræver strategisk selvledelse

af den enkelte medarbejder, og hvilke

personlige egenskaber er vigtige?

– Man skal have noget personlig ballast, så man kan navigere i den arbejdsform, svarer han kort og supplerer med sit bud på fem krav, som man bør stille til medarbejderne.

Se Anders Raastrup Kristensens liste med de overordnede krav til medarbej-derne på næste side:

Strategisk selvledelse tager udgangspunkt i fællesskabet. Det handler ikke om, hvad den enkelte medarbejder gerne selv vil med sit arbejde. Det handler om at lede sig selv i forhold til virksomhedens strategi og kerneopgave – og dermed skabe værdi for både medarbejder og virksomhed.


”

Definér ledelsesrummet indenfor de to positive

poler frihed og forretning

Undlad at se kontrol og frihed som to modpoler

”

”

» Anders Raastrup Kristensen, Ph.d., ekstern lektor på CBS og selvstændig konsulent OKTOBER 2015 PROFIL 9


Er der nogle personprofiler, der passer

bedre end andre til strategisk selvle-

delse?

Ja, nogle medarbejdere er bedre til selv-ledelse end andre. Det hænger sammen med de personlige egenskaber, som passer til den type job. Det kan også hænge sammen med, hvordan man er skolet i sin uddannelse. For eksempel er de fleste akademiske uddannelser opbygget på en måde, der minder om strategisk selvledelse, og derfor vil aka-demikere ofte være vant til den måde at arbejde på.

Hvad er faldgruberne ved strategisk

selvledelse?

– Det kan gå to veje: For lidt ledelse fører ofte til det, jeg kalder ’føleledelse’. Lederen er ikke fagligt inde i medar-bejderens område og spørger derfor: ”Hvordan synes du, denne opgave er, er det ok?” På den måde kommer man til at tale om medarbejderens følelser for arbejdet i stedet for selve opgaven og overlader dermed retten til ledelsesrum-met til medarbejderen. – I den anden grøft går lederen ind og ’detaljeleder’ på den enkelte opgave og fortæller, hvordan den skal løses. Micro management er heller ikke godt, for det umyndiggør netop selvledelsen og virker demotiverende for medarbejderen.


Hvordan finder man så som leder en

balance mellem kontrol og frihed?

– Det er faktisk det spørgsmål, jeg får oftest fra ledere! Min pointe i bogen er netop, at man som leder ikke skal skelne mellem kontrol og frihed som to negative yderpoler. Derimod skal man definere ledelsesrummet indenfor de to positive poler frihed og forretning. Den medarbejder, der leverer, får mere fri-hed. Og den frihed giver medarbejderen arbejdsglæde og ejerskab for forretnin-gen og fortsætter dermed med at levere gode resultater.

Er der nogle grupper af medarbejdere,

der ikke egner sig til strategisk selvle-

delse?

– Man skal passe på, at man ikke sæt-ter grupper af medarbejdere i bås og dermed afskriver, at de ikke skal have indflydelse eller medbestemmelse på deres opgaver, for det kan næsten altid give værdi til forretningen. Men man kan skelne mellem selvledelse og selvsty-ring. Selvstyring vil typisk være hensigts-mæssigt for medarbejdergrupper hvor arbejdsopgaverne er klart defineret, for eksempel i produktionsvirksomheder eller lignende.

Hvad kan virksomheden vinde ved at

indføre strategisk selvledelse?

– Når strategisk selvledelse virker, så skaber medarbejderne bedre resultater og dermed mere værdi for både virksom-heden og kunderne. Når medarbejderne kender formålet med deres arbejde, oplever mange også, at arbejdet bliver meningsfuldt, fordi de kan se, at de gør en forskel for kunderne og arbejder mod et fælles mål i samarbejde med kollegerne. Det betyder en høj grad af tilfredshed blandt medarbejderne – og det betyder også, at der kan være en høj grad af frihed for den enkelte til, hvordan man løser opgaver – så længe man arbejder mod det rigtige mål.

Krav til medarbejdere• At man har lyst til at tage ansvar og indgå i et fagligt fælleskab

• At man kan tænke helhedsorienteret

• At man tør udfordre sig selv, så man går nye veje for at løse sine opgaver, hvis det er nødvendigt.

• Man skal have lidt mod: Man skal både kunne sige fra overfor en kollega eller sin leder og turde komme på banen med egne indspark

• Endelig skal man gøre sig modtagelig for ledelse og konstruktiv kritik. Man skal selv sige til, der hvor man har brug for feedback og ledelse.


Varde Kommune stod ligesom kom-muner i resten af landet i begyndelsen af 2014 overfor en stor ændring af skolesystemet som følge af den nye folkeskolereform. Reformen indebar blandt andet ændrede krav, nye arbejds-områder og metoder for skolelederne. Kommunen havde lige før årsskiftet fået en ny skolechef, som nu skulle hjælpe de 17 skoleledere bedst muligt ind i de nye rammer for skoleledelse. En af de vigtige opgaver var i den forbindelse at sætte gang i ledelses- og kompetence-udvikling.

KompetenceudviklingKirsten Mørch Hansen, personalechef i Varde Kommune, diskuterede med den nye skolechef, hvad der kunne få ham tunet ind på ledernes kompetencer – gerne hurtigst muligt. – Jeg foreslog at køre et forløb med KompetenceProfilen, som vi allerede anvendte til rekruttering i Varde Kom-mune, men som vi dog ikke tidligere havde brugt struktureret til udviklings-forløb. Formålet skulle være at få noget at snakke kompetencer ud fra, så den

I Varde Kommune var den nye skolereform omdrejningspunktet for en række tiltag, der skulle hjælpe kommunens 17 skoleledere til at favne den nye og noget anderledes lederrolle, som reformen kræver. Processen blev skudt i gang ved hjælp af Garudas KompetenceProfil, som hjalp med at sætte ord på ledernes styrker og svagheder.

Reformvenligt

rolleskift



i henhold til reformens og lovens ret-ningslinjer. En anden ting er at gennem-føre de ændringer på en spiselig måde i en kultur med lærere, som måske ikke er interesseret i eller direkte modarbej-der de vedtagne ændringer, forklarer Kirsten Mørch Hansen.

Implementering af reformenBrugen af KompetenceProfilen og de ef-terfølgende samtaler blev således en del af et større kompetenceudviklingsforløb i Varde, som skulle hjælpe skolelederne med at omdefinere deres job. Indsatserne for at implementere refor-men i Varde Kommune var omfattende og talte blandt andet en drejebog, der beskrev implementeringen, et helt nyt ledelsesgrundlag for Børn & Unge, arbejdsgrupper om aktuelle emner som arbejdstid og kompetenceudvikling for ledere, dialogmøder mellem lederen samt konsulentbistand ude i skolernes lederteams.– Mange af skolelederne følte måske, at de stod lidt alene med opgaven at få inkorporeret reformen i det daglige

nye skolechef havde et udgangspunkt for at lave kompetenceudviklingsplaner for skolelederne, fortæller Kirsten Mørch Hansen. Efter et vellykket pilotprojekt med en enkelt skoleleder, som prøvede processen af, fik alle lederne lavet en Kompetence-Profil samt efterfølgende en 2-timers seance, delt i to halvdele. Den første med tilbagemelding fra HR, hvor den nye sko-lechef hovedsagligt lyttede med. I anden halvdel af mødet tog skolechefen over og gennemførte en egentlig MU-samtale med den enkelte skoleleder.– Det var vigtigt at understrege overfor lederne, at når de skulle udfylde Kompe-tenceProfilen, var det ikke en test af deres evner, men et redskab til at sætte skub i udviklingen, så vi fik en åbenhed og kon-struktiv dialog om, hvor deres styrker og udviklingsområder lå. Det gav skoleche-fen en langt bedre mulighed for at støtte dem, der hvor de havde og har brug for det, fortæller Kirsten Mørch Hansen.

Kæmpe rolleskiftDen nye reform lægger op til et opgør med den måde, som skolelederne hidtil har ledet på, og kompetenceudvikling var derfor en naturlig følge af reformen.– Det er et kæmpe rolleskift med nogle

helt andre og nye krav, som lederne skal igennem i disse år, slår Kirsten Mørch Hansen fast og fortsætter:– Lederne skal i højere grad være med til at definere det pædagogiske rum, være med ude i klasserne og følge med i undervisningen, så de kan udfordre det pædagogiske arbejde i samarbejde

med lærerne. Derudover skal de til at arbejde meget mere systematisk og databaseret. De skal måle på resultater, og samlet er det en stor omvæltning i et fag, hvor skolelederne i høj grad har brugt deres erfaring og fornemmelse frem for at arbejde med videnskabelige data, og hvor nogle af dem primært har haft en administrativ lederfunktion, siger Kirsten Mørch Hansen.Hun peger samtidig på, at skolelederne

i forbindelse med reformen, og særligt pga. det tidsmæssige sammenfald med vedtagelse af lov 409, hvorefter lærerne skal være på skolen i den fulde arbejds-tid, også skulle navigere i en kultur, hvor lærerne ikke nødvendigvis var medspil-lere:– En ting er at ændre arbejdsforholdene

Vi har oplevet, at åbenhed omkring profilerne gør tingene lettere og skaber en god ramme for dialog og forståelse.”


ERFA-gruppeVidste du, at Garuda faciliterer ERFA-grupper inden for det offentlige?

Her er der mulighed for at netværke, dele erfaringer omkring såvel Garudas værktøjer som øvrige HR- og ledelsesprocesser, der er relevante for medarbej-dere og ledere i offentlige virksomheder og institutioner.

ERFA-gruppen mødes næste gang 1. december 2015 under overskriften: Leadership pipeline.

Du kan læse mere om arrangementet og tilmelde dig via garuda.dk.

Du er også altid velkommen til at kontakte Garuda, hvis du ønsker at deltage i ERFA-gruppen.

Husk også, at du – foruden ERFA-gruppen – kan deltage i Garudas Brush-up- og Proceskurser, som også vil kvalificere dig yderligere i arbejdet med profilværktø-jerne (læs mere om kurser på side 18).

OKTOBER 2015 PROFIL 13OKTOBER 2014 PROFIL 13

arbejde. Men det gav os også en chance for at snakke med dem om, hvor de manglede redskaber og kompetencer, og så lægge en personlig plan for den vi-dere kompetenceudvikling. Samtalerne har i samspil med vores mange andre initiativer været med til at skubbe til en udvikling, og KompetenceProfilen har været en shortcut til at få drøftet den personlige side af lederopgaven, siger Kirsten Mørch Hansen.

Nyt perspektivI Varde Kommune har forløbet med KompetenceProfilen åbnet for andre måder at bruge værktøjet på end kun til rekruttering.

– Nogle af skolelederne har taget forløbet til sig og har efterspurgt at kunne køre samme seance med en KompetenceProfil og efterfølgende MUS med viceledere ude på skolerne. Dette er nu også udvidet til ledere på andre områder i kommunen. Så nu bliver Kom-petenceProfilen i høj grad brugt som udviklingsværktøj, siger Kirsten Mørch Hansen.

Hun fortæller også, at HR har fået noget ud af forløbet. Blandt andet er der sket et skift i rekrutteringsprocessen ved ansættelse af nye ledere.– Forløbet har fået os til at skifte perspektiv. Vi har oplevet, at åbenhed

omkring profilerne gør tingene lettere og skaber en god ramme for dialog og forståelse. Tidligere har vi ved ansæt-telser kørt tilbagemeldingerne bag lukkede døre, hvorefter HR-konsulenten har genfortalt dele af samtalen overfor ansættelsesudvalget. Nu begynder vi samtalen med en tilbagemelding på profilen, som udvalget også hører, og vi oplever, at det er en fordel både for ansøger og ansættelsesudvalg, og at man hurtigere kommer i dybden på den måde – samtidig er det langt mindre tidskrævende, siger hun.


Når vi går

over grænsen

Det kan gøres med et skævt smil, lidt drillende men også med en smule alvor: At sammenligne de tre nordiske broderfolk. Et af Danmarks førende reklamebureuaer, envision, er kommet med deres bud. Nu har vi sammenholdt reklamebureauets analyse med de tusindvis af Garuda-personprofiler, som ledere fra henholdsvis Norge, Danmark og Sverige har udfyldt gennem årene. Ta’ det med et smil og en smule alvor.

Udefra kan det være svært at se, hvor-dan Danmark, Sverige og Norge adskil-ler sig fra hinanden: Stærke velfærds-stater med en god infrastruktur, ingen korruption og et solidarisk menneske-syn. Men hvor ens er vi egentlig, når det kommer til stykket?

Undersøgelsen viser, at der er en række nuanceforskelle i humor, værdier og mentalitet. Forskellene er dog næppe større, end de er mellem nord- og syd-tyskere, så når der indimellem på det nærmeste udbryder nabokrig, skyldes det formentlig, at vi er tre selvbevidste folkefærd, som hver især betragter os som verdens bedste.

Det’ så typisk!Når vi mødes i arbejdssammen-hæng med andre skandinaver, kan det imidlertid godt give mening at kende til de små forskelle. Og analysen dokumen-terer faktisk, at der er et gran af sandhed i de typiske fordomme:

Danskerne er – lidt firkantet sagt – Nor-dens latinoer. De lever kortest, er mest overvægtige, drikker og ryger mest og har færrest penge til rådighed. Allige-vel er danskerne verdens lykkeligste! I Danmark vægtes individualismen højt, og hurtighed er en dyd. Loven er mere vejviser end befaling – og så er det okay at kunne grine af alt og alle. Humoren holder nemlig autoriteter nede på jorden og bringer folk sammen.

Svenskerne er moderne, usentimentale og frigjort fra traditionelle værdier. De interesserer sig mindst for kongehuset og er med på de nyeste trends og ten-denser. Men svenskerne er også pæne, korrekte og lidt kedelige – set med danske og norske briller. Svenskerne er – i egen optik – Nordens diplomater, der

Danskere, svenskere og nordmænd ligner på mange måder hinanden – både når det kommer til udseende og kultur. Der er dog også klare forskelle, og de er vigtige at huske, når man arbejder sammen med andre skandinaver.

tænker kollektiv konsensus og kæmper for social lighed og ligestilling mellem kønnene.

Nordmændene bruger mindst tid foran fjernsynet og foretrækker i stedet en tur ud i naturen. Nordmændene er verdens tredje rigeste målt på personlig formue, og de er gode til at dele ud og tage sig af samfundets svageste. Landet har været under både dansk og svensk åg. Måske


derfor elsker nordmænd-ene deres selvstændighed og

har en forkærlighed for norske løsninger.

Den skandinaviske drømmevirksomhed

På baggrund af de nationale ken-detegn opstiller envision – med et glimt i øjet – den skandinaviske drømme-virksomhed. Den skal have en svensk direktør, fordi svenskerne er gode til ledelse; de er mere autoritære, men med en evne til at samle medarbejderne og skabe konsensus. Finansafdelingen skal ledes af nordmænd, fordi de har styr på pengene, og så står danskerne for marketing, fordi de kan sælge alt.

Selv om envisions drømmevirksom-hed er sammensat for sjov, så viser

data fra Garuda, at der faktisk er noget om snakken.

Finn Havaleschka, Garudas grund-lægger, har sammenlignet alle de profiler, Garuda gennem årene har

udarbejdet af skandinaviske ledere på de tre øverste ledelsestrin.

Han konkluderer følgende:

Danskerne er risikovillige og ikke til for mange regler og rammer. De er konkur-renceorienterede, søger opbakning og er parate til at hjælpe andre, men vil også gerne have det sidste ord at skulle have sagt.

Svenskerne er systematiske og plan-lægger deres aktiviteter på forhånd, er tolerante overfor sjuskede (anderledes) mennesker og ikke tilbageholdende eller kritiske overfor andre. De har en god tillid til egne evner og frygter ikke at begå fejl.

Skandinaviske ledereData fra 6.195 udfyldte KompetenceProfiler:

Hoved – angribe og bearbejde problemer

Flest danske ledere vil helst ikke styres af faste regler og rammer og synes, det er sjovt at træffe en masse hurtige beslutninger. Flest danske ledere (23%, mod 18% norske og 10% svenske) er enige i at de er meget impulsivt anlagt. Flest nor-ske ledere mener til gengæld, at systematik er en forudsætning for effektivitet, og flest svenske ledere arrangerer gerne deres gøremål i god til.

Hjerte – karakteren af sociale interaktioner

Flest norske ledere har det bedst, når de er sammen med andre. Flest svenske ledere har ikke noget imod at omgås sjuskede mennesker, ligesom de ikke er tilbageholdende og kritiske overfor andre. 50% af de norske og svenske ledere mener, at de sagtens kan klare sig uden andres opbakning. Det samme gælder for kun 24% af de danske ledere.

Ben – måden og viljen til at gennemføre ideer

Flest danske ledere mener, at formålet med enhver konkurrence er at vinde, ligesom der også er flest danske ledere der føler, at det er særdeles tilfredsstil-lende at være blandt de bedste og gerne vil have det sidste ord at skulle have sagt. Flest norske ledere oplever at konkurrence mellem mennesker ofte skaber konflikter. Endelig er der 60% af de svenske, 47% af de norske og 27% af de danske ledere der svarer enig til, at de vil være selvstændige og fri til at handle efter eget hoved.

Vil du være klog på de skandinaviske forskelle?

Garuda er etableret med kontorer i Danmark, Norge og Sverige og har et solidt fundament og stor erfaring i hele Skandinavien.

Kunne du tænke dig at vide mere om vores uddybende analyse af de nordiske lande, og/eller hvordan du kan komme til at arbejde med Garuda i vores nordi-ske platform, er du velkommen til at kontakte os.

www.garuda.dk

Nordmændene mener at systematik er en forudsætning for effektivitet, der er færre risikovillige norske ledere end danske og svenske. Flere siger enig til, at de sagtens kan klare sig uden andres opbakning, og flere oplever at konkur-rence mellem mennesker ofte skaber konflikter.

Så er det slået fast! Men se selv på tallene. Der er plads til fortolkninger og erkendelse.


Finns klumme

Om stressJeg vil gerne invitere dig med ud på en lille rejse. En rejse, som for mit vedkommende begyndte i slutningen af juni 2015. Rej-sen handler om stress, om at forstå stress, hvad der er dens årsag, og komme med forslag til, hvordan den kan forhindres og eventuelt kureres. Det handler om personlighed, arbejdsvil-kår, funktionsbetingelser og ledelse.

At stress er et fænomen, der er tiltagende, vidner tal fra Statens Institut for Folkesundhed om. I 1987 rapporterede 5,8 procent af befolkningen, at de følte sig stressede. I 2010 var det tal vokset til 12,8 procent. I den seneste undersøgelse fra 2014 er tallet oppe på 15 procent, der har følt sig stresset ’hele tiden’ eller ’ofte’ inden for de sidste 2 uger.

Som en person, der aldrig har været syg (ud over den årlige influenza) og aldrig sådan rigtigt har følt mig stresset, kan disse tal undre. Er der tale om en epidemi, eller er der ’bare’

Af F

inn

Hav

ales

chka

, can

d.sc

ient

.pol

., gr

undl

ægg

er a

f Gar

uda

Rese

arch

Inst

itute

tale om et modefænomen: En undskyldning for ikke at tage sig sammen, eller er vi mennesker blevet mere sensitive og/eller er arbejdet, livet, tilværelsen blevet meget sværere, psykisk belastende og krævende?

Hvad hulen sker der? Har vi ’moderne’ mennesker bare alt for meget –unyttig/unød-vendigt – i gang på én gang?

Indtil slutningen af juni har jeg ikke selv haft fokus på pro-blemet. Det var noget, andre beskæftigede sig med. Men da Kompetenceporten i Holbæk tilbød os at analysere Kompe-tenceprofilerne på 138 stressramte – og derfor sygemeldte personer – gjorde jeg store øjne.

Forskellen på de stressramtes og den danske befolknings gen-nemsnitsprofil er markant.

Tabel 1.: Gennemsnitsprofil for 138 stressramte mennesker. Midten er det vægtede gennemsnit for den danske befolkning

baseret på godt 40.000 respondenters svar på og prioritering mellem 320 udsagn dækkende 16 forskellige personlighedstræk.

System fleksibilitetFokus på orden

Fokus på detaljer

Konkret tænkende

Fokus på sikkerhed

Selvbehersket

Indifferent

Inadvendt

Fokus på normer

Selvhjulpen

Skeptisk

Ikke konkurrence motiveret

Tilpassende

Usikker

Indordnende

Sårbar

Afslappet

System fleksibilitet

Detail-uafhængig

Abstrakt tænkende

Risikovillig

Impulsiv

Indfølende

Udadvendt

Social fleksibilitet

Støtte-søgende

Tillidsfuld

Konkurrence

Indflydelse

Selvtillid

Frihedssøgende

Robust

Proaktiv

Helhedsorientering

Abstrakt tænkning

Risikovillighed

Impulsivitet

Indføling

Social kontakt

Social fleksibilitet

Opbakning

Tillid-tiltro

Konkurrence

Indflydelse

Selvtillid

Frihedstrang

Psykisk styrke

Fysisk aktivitet

ENTYDIGHED


Finns klumme

Om stress

Kilder: Undersøgelsen ’Arbejdsmiljø og helbred i Danmark 2014’, NFA 2014 | http://www.forebygstress.dk/stress_i_tal_sta-

tistikker.htm | Bo Netterstrøms ”Stress og Arbejde” | Erik Simonsen & Bo Møhl’s Grundbog i Psykiatri | Artikler og statistik-

ker fra bl.a. Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø

De, der kender til KompetenceProfilen, er formentlig ikke i tvivl. Bag dette ’stress-gennemsnit’ gemmer der sig menne-sker stort set uden noget personlighedsmæssigt overskud, ingen risikovillighed, en høj grad af følelsesmæssig ustabilitet, ingen indflydelsestrang, en begrænset selvtillid og ingen fysisk energi. Gruppen af stressramte har heller ikke den store tillid til og åbenhed overfor andre mennesker, er psykisk sårbare og har – måske derfor – ikke den store trang til socialt samvær.

Nu kommer så oplægget til den rejse, vi skal ud på. Hvad kom først?

Var personligheden på forhånd disponeret for stress, og da vedkommende kom ind i et job, hvor kravene oversteg hans el-ler hendes personlighedsbaserede ressourcer og kompetencer, udløste det stress? Eller er den gennemsnitsprofil, vi ser blandt de stressramte, en konsekvens af, at de har været under en kortere eller længere stresspåvirkning?

Det er sandsynligvis en kombination af begge dele, hvor jeg dog tror, at personligheden, vort genetiske fundament, spiller den største rolle. Ellers ville man ikke kunne forklare, hvorfor personer med helt de samme jobs, arbejdsvilkår og funktions-

betingelser placerer sig langt fra hinanden på et givet stress-barometer. Som mennesker, der svømmer i det samme vand: Nogle har det som fisk i vandet. Andre sluger så meget vand, at de er ved at drukne.

Hvordan bliver vi klogere?Vi vil i den kommende tid løbende orientere om vores behand-ling af data og profiler og de sammenhænge, vi kan se. Vi vil gøre det i Garudas LinkedIn-gruppe, som jeg godt vil opfordre dig til at blive en del af (hvis du da ikke allerede er med).

Herefter er der åbent for ideer, kritik, forslag, hypoteser, teorier osv. Og jeg ser frem til en levende dialog og debat. En spæn-dende rejse.

Vær med i udvekslingen af fakta og formidling omkring stress. I Garudas LinkedIn-gruppe åbner vi nu for en berigende dialog og debat om stress.

Fakta Blandt de grupper, der særligt ofte føler sig stressede, er psykologer, læger og undervisere. Blandt de, der sjældent føler sig stressede, er maskinførere, jord- og betonarbej-dere, militærpersonale, gartnere og landmænd.

Noget tyder på, at mennesker, som arbejder med men-nesker, er mere udsat for stress end mennesker med et mere fysisk aktiverende arbejde. Går man for meget efter uddannelse end efter personlighed, når man udvælger til den type stillinger?

Arbejdet er ifølge undersøgelser den hyppigste årsag til stress. For dem, der angiver, at de har følt sig stresset ofte eller hele tiden, er arbejdet for 94 procents vedkom-mende angivet som en del af årsagen. 51 procent angiver udelukkende arbejdet som kilde til deres stress, mens 43 procent angiver, at det er en kombination af arbejde og pri-vate forhold, der har gjort dem stressede. Kun 6 procent angiver privatlivet som den vigtigste kilde til stress.

Stigningen i stress er ikke kun en belastning for de enkelte mennesker, som bliver ramt, men også en stor belastning for samfundsøkonomien. Alene udgifterne i sygedagpenge var i 2006 otte milliarder – og siden da er antallet af stressede eksploderet.

Stress er mest udbredt i Region Hovedstaden, hvor 13,4 pro-cent af alle borgerne føler sig stressede. I Region Nordjylland er det samme tal 11,1 procent.

De mindst stressede målt efter samlivsstatus er de gifte, hvor kun 10,3 procent følte sig stressede. De mest stressede er de enlige efter en skilsmisse, hvor tallet er 17,2 procent.

30.000 hospitalsindlæggelser om året og 500.000 kontak-ter årligt til den praktiserende læge er forårsaget af psykisk arbejdsbelastning. Altså, stress koster ikke alene på livskvalite-ten, men også på statsbudget og dermed skattetrykket.


Du bliver certificeret i at anvende Garudas profil-værktøjer på egen hånd ved at gennemføre en eller flere brugeruddannelser. Brugeruddannelserne kan tages på Garudas åbne kurser, eller der kan tilret-telægges lukkede virksomhedskurser efter behov.

Certificering i KompetenceProfilen Få de grundlæggende forudsætninger for at benytte Garudas profilværktøjer på et fem-dages certificeringskursus i Kom-petenceProfilen. På kurset får du kendskab til det teoretiske fundament, der ligger bag profilværktøjerne (herunder Hoved-Hjerte-BenTM-modellen), samt til værktøjernes opbygning, etik og validitet og til persondataloven. Kurset har også en omfat-tende praktisk del, som giver dig træning i at anvende og give tilbagemeldinger på PersonProfiler.

CERTIFICERING

CertificeringskursusKompetenceProfilen2+3 dage

BrugeruddannelseFokus-modellen1 dag

FokusProces-kursus

Temakurser

Brush-up-kursus

Praktiske oplysningerFind priser og datoer på garuda.dk.

Kurserne afholdes som regel i trekantsområdet, og der er et begrænset antal pladser (4-9 perso-ner) afhængigt af kursustypen. Kursusmateriale, øveprofiler, sparring og hjælp til tolkning samt overnatning og forplejning er inkluderet i prisen.

Brugeruddannelse i Fokus-modellenBrugeruddannelsen i Fokus-modellen består af én dags kursus, hvorefter du kan anvende både FokusProfilen og BasisProfilen. Ud over at give dig en grundig indføring i Fokus-modellen og introducere dig for den praktiske håndtering af softwaren giver brugeruddannelsen dig en forståelse for både mulighederne og begrænsningerne ved anvendelse af profilværktøjerne.



Ny udgave afFokuseret LedelseFor at blive en god leder må du kende dig selv – hvad er dine stærke og svage sider? Desuden må du lære at finde ud af, hvor dine medarbejdere er.

Med denne bog får du et værktøj til at finde ud af, hvor du selv er, hvor dine medarbejdere er, og hvordan du kan lære at møde dem netop der, hvor de oplever selvrealisering og udnyt-ter deres fulde potentiale - til gavn og glæde for alle.

Bogen er netop udkommet i en opdateret 2. udgave. Kan bestilles via garuda.dk


LEDER, KEND DIG SELV!En berømt forsker udtalte engang, at en teori kun er sand, hvis den samtidig er smuk, effektiv og enkel! Hvis dette kriterium blev anvendt på den model og de idéer, som præsenteres i denne bog, ville de uden tvivl blive betragtet som sande.

For at blive en god leder må du kende dig selv – hvad er dine stærke og svage sider? Desuden må du lære at finde ud af, hvor dine medarbejdere er – hvad er deres stærke og svage sider? Forbered dig så på at møde dine medarbejdere der, hvor de er – forvent ikke, at de kommer hen til dig!

Personligheden er en rimelig konstant størrelse. Den ændrer sig ikke meget over tid. Derfor er ledelse med udgangspunkt i troen på, at vi kan ændre på vores medmennesker og få dem til at leve op til vores forventninger dømt til at mislykkes. Vi er nødt til at møde andre der, hvor de er. Det gælder også, når vi skal skabe forandringer i organisationen.

Med denne bog får du et værkstøj til at finde ud af, hvor du selv er, hvor dine medarbejdere er, og hvordan du kan lære at møde dem netop der, hvor de oplever selvrealisering og udnytter deres fulde potentiale - til gavn og glæde for alle. Smukt, effektivt og enkelt.

OM FORFATTEREN

Finn Havaleschka

FOKUSERET LED

ELS

EFOKUSERET LE

DELS

E

Finn Havaleschka grundlagde Garuda i 1982 og har siden skabt en lang række profilværk-tøjer til udvikling af organisationer, medar-bejdere og ledere, som i dag anvendes af virksomheder over det meste af verden.

I samme periode har han skrevet flere bøger om ledelse og lederudvikling. Han har des-uden udviklet flere koncepter, der hjælper ledere og medarbejdere til at levere toppræ-stationer.

bogomslag.indd 1 13/05/15 13.39

Samarbejde – der styrker alle parterGaruda samarbejder med en række aktører inden for HR og ledelse, heriblandt:

Garuda er anbefalet af DANSK HR – Danmarks største forening og faglige netværk for HR-ansvarlige og HR-konsulenter. Læs mere på danskhr.dk.

Videnscenter for Professionel Personvurdering er en non-profit-forening hvis medlemmer er forskellige interessenter inden for personvurdering.VPPs mission er at sætte standarden for anstændig og professionel personvurdering i erhvervssammen-hæng.

Nyt kursus - Fokus Proces kursusNu får du mulighed for at gå i dybden med FokusProfilen på Garudas nye Fokus Proces kursus. Kurset er målrettet dig, der har været på kursus i Fokus-modellen, men gerne vil have mere træning i brugen af FokusProfilens mange muligheder. Hvad enten du er nyuddannet, eller det er et stykke tid siden, du blev uddannet i Fokus-modellen, vil kurset være nyttigt for dig.

Du kommer til at arbejde med:

• FokusProfilens moduler: SpejlProfil, DrømmejobProfil, TeamProfil samt GruppeProfil

• Øvelse i samtale om FokusProfilen• Brugen af hjælpeværktøjer

Du får endvidere et sæt hjælpeværktøjer med hjem fra kurset, som du kan arbejde med i egen organisation.Kurset varer ½ dag, og det koster kr. 3.000,00 ekskl. moms.Meld dig til på vores hjemmeside eller kontakt os på 87 46 86 00.

Brush-up-kursusGaruda tilbyder løbende brush-up-kurser i KompetenceProfilen. På kurset får du dybere indblik i, hvad værktøjet kan, input til konkrete anvendel-sesmuligheder samt træning i tolkning af profiler. Samtidig møder du andre certifice-rede Garuda-brugere, som du kan sparre med omkring profiler, problemstillinger og udfordringer.En god måde at hente ny inspiration og/ eller få genopfrisket værktøjets mulighe-der. Se aktuelle kursusdatoer på www.garuda.dk

LEDER, KEND DIG SELV!En berømt forsker udtalte engang, at en teori kun er sand, hvis den samtidig er smuk, effektiv og enkel! Hvis dette kriterium blev anvendt på den model og de idéer, som præsenteres i denne bog, ville de uden tvivl blive betragtet som sande.

For at blive en god leder må du kende dig selv – hvad er dine stærke og svage sider? Desuden må du lære at finde ud af, hvor dine medarbejdere er – hvad er deres stærke og svage sider? Forbered dig så på at møde dine medarbejdere der, hvor de er – forvent ikke, at de kommer hen til dig!

Personligheden er en rimelig konstant størrelse. Den ændrer sig ikke meget over tid. Derfor er ledelse med udgangspunkt i troen på, at vi kan ændre på vores medmennesker og få dem til at leve op til vores forventninger dømt til at mislykkes. Vi er nødt til at møde andre der, hvor de er. Det gælder også, når vi skal skabe forandringer i organisationen.

Med denne bog får du et værkstøj til at finde ud af, hvor du selv er, hvor dine medarbejdere er, og hvordan du kan lære at møde dem netop der, hvor de oplever selvrealisering og udnytter deres fulde potentiale - til gavn og glæde for alle. Smukt, effektivt og enkelt.

OM FORFATTEREN

Finn Havaleschka

FOKUSERET LED

ELS

EFOKUSERET LE

DELS

E

Finn Havaleschka grundlagde Garuda i 1982 og har siden skabt en lang række profilværk-tøjer til udvikling af organisationer, medar-bejdere og ledere, som i dag anvendes af virksomheder over det meste af verden.

I samme periode har han skrevet flere bøger om ledelse og lederudvikling. Han har des-uden udviklet flere koncepter, der hjælper ledere og medarbejdere til at levere toppræ-stationer.

bogomslag.indd 1 13/05/15 13.39

Kender du Garudas hjælpeværktøjer?

Mere informationLæs flere artikler og mere om Garudas profilværktøjer, certificering, brugeruddannelser, brush-up-kurser og ERFA-grupper på garuda.dk

Har du spørgsmål?Kontakt Garuda på tlf. 87 46 86 00 eller e-mail [email protected]ølg os på LinkedIn: www.linkedin.com/company/garuda-as

Med hjælpeværktøjerne kan du kvalificere, udvikle og variere din anvendelse af Garu-das profilværktøjer. Hjælpematerialerne kan være nyttige i en række HR-processer, herunder rekruttering på forskellige niveauer, coaching samt udvikling af individer såvel som teams.

BEST PRACTICEMed Garuda Best Practice-kataloget får du inspiration og idéer til anvendelsesmulig-heder med Garudas profilværktøjer.

FOKUSKORTSæt Fokus-modellen i spil – bogstaveligt talt. FokusKort er udviklet til erhvervsaktive personer og teams, som har brug for en større forståelse for hinandens forskelligheder, styrker, udfordringer og motivationsområder.

PLAKATERDette sæt bestående af tre plakater viser de fire leder-/personlighedstyper – integratoren, udvikleren, grunderen og resultatskaberen – i tre forskellige situationer; i lykkehjørnet, under pres, og når udfordringen skal løses.

FOKUS-MODELLEN-DIALOGKORTDette kort i A5-størrelse, trykt på kraftigt, blankt papir, er et praktisk redskab, som giver dig Fokus-modellen på den ene side og et overblik over de fire personlighedsty-per på den anden. Oplagt at bruge på tomandshånd til en dialog om personligt fokus, styrker og udfordringer.

INTERVIEWGUIDEGarudas Interviewguide består af 200 interviewspørgsmål, som relaterer til de 16 personlighedstræk i KompetenceProfilen. Du sparer tid i forbindelse med tilbagemel-ding, da du ikke skal udarbejde spørgsmål fra bunden.

KARAKTERISTIKA PÅ FOKUS-MODELLENHvad karakteriserer kommunikation, begrænsninger, motivation og styrker hos grunderen, integratoren, resultatskaberen og udvikleren? Få sat en lang række udsagn på de fire fokusområder som et godt afsæt for en dialog om forskelligt fokus og individuelle tilgange til arbejdsopgaver.

POWERPOINT-SKABELONERSkal du udarbejde præsentationsmateriale om Garudas profilværktøjer, kan du tage afsæt i vores standardpræsentationer. Vi har generelle PowerPoint-skabeloner samt skabeloner til hvert af vores profilværktøjer.

Documents

PROFIL nr. 3 – oktober 2015