Universitatea NaţionalădeApărare “CAROL I”

Departamentul Regional de Studii pentru Managementul Resurselor de Apărare (DRESMARA)

Strategii de transformare a firmei S.C.KONWEST S.A prin reproiectarea proceselor

informaţionale

Lucrare prezentată la

disciplina “Managementul Resurselor Informaţionale”

Programul de studii universitare de master

“Managementul Resurselor Organizaţiei”

Conducător ştiinţific Student

Conf. univ.dr. ing. Ciprian Ștefan MINULESCU Cezar VASILESCU

BRAŞOV2014

Declaraţie de onestitate academică

Prin prezenta declar că lucrarea cu titlul “Strategii de transformare a fimei S.C. KONWEST S.A prin reproiectarea proceselor informaţionale”, prezentată în cadrul Departamentului Regional de Studii pentru Managementul Resurselor de Apărare din cadrul Universităţii Naţionale de Apărare „CAROL I”, la disciplina “Managementul Resurselor Informaţionale”, programul de studii universitare de master “Managementul Resurselor Organizaţiei” este scrisă de mine şi nu a mai fost prezentată niciodată la o facultate sau instituţie de învăţământ superior din ţară sau străinătate.

Declar că toate sursele utilizate, inclusiv cele de pe Internet, sunt indicate în lucrare, ca referinţe bibliografice. Fragmentele de text din alte surse, reproduse exact, chiar şi în traducere proprie din altă limbă, sunt scrise între ghilimele şi fac referinţă la sursă. Reformularea în cuvinte proprii a textelor scrise de către alţi autori face referinţă la sursă. Înţeleg că plagiatul constituie infracţiune şi se sancţionează conform legilor şi regulamentelor în vigoare.

Braşov,25 iunie 2015

Student Ciprian Ștefan MINULESCU

3

CUPRINS

Introducere...............................................................................................................................5Capitolul I Structura fizică și socială.....................................................................................8

1.1. Documentarea preliminară.......................................................................................8

1.2. Sistemul de management şi analiza SWOT.............................................................9

Capitolul II Participanți ........................................................................................................10Capitolul III Strategia SC KONWEST SA...........................................................................11 3.1.Misiunea..................................................................................................................11 3.2. Obiective fundamentale.........................................................................................11Capitolul IV Recrutarea și folosirea resurselor umane.......................................................12Capitolul V Reproiectarea proceselor informaționale........................................................15Concluzii .................................................................................................................................16Bibliografie .............................................................................................................................17

4

INTRODUCERE

Necesitatea reproiectării manageriale este determinată de disfunctionalităţi în managementul organizaţiilor românesti, concretizate în lipsa unui sistem de obiective la nivel de organizaţie şi defalcate pe componente procesuale şi structural organizatorice, ori definirea lor ambiguă, existenta unor structuri organizatorice greoaie, amplificarea influenţei factorilor de mediu ambiant, nationalţsi international - economici, de management, politici, tehnici si tehnologici,socio-culturali, demografici, ecologici și juridici.

În vederea depistării cauzale a disfuncționalităților a punctelor forte şi a punctelor slabe, se realizează în prealabil o detaliată investigare și analiză a firmei și subsistemelor sale, cu ajutorul unor metode și tehnici adecvate, precum:

• Interviul și analiza unor situații informaționale cu caracter sintetic și analitic bugetul de venituri și cheltuieli, organigrama etc.

• Analiza informațiilor prin intermediul metodelor de stabilire a relațiilor cauzale, descompunerii rezultatelor, comparațiilor, ș.a.

Reproiectarea managerială se realizează în cadrul S.C. KONWEST S.A, iar pentru aceasta am avut în vedere modelul MCKINSEY 7-S care este un instrument util în identificarea măsurilor necesare îmbunătățirii performanței organizaționale.

5

6

Capitolul I:

Structura fizică și socială

1.1. Documentarea preliminară

Denumire: S.C. KONWEST S.ASediu social: Brasov, str. Carpenului, nr. 1B, 500256, BrașovForma juridică de organizare: forma juridică de societate pe acţiuni (SA)Obiect de activitate:

- contractarea şi ofertarea de lucrări de construcţii şi vânzarea acestora către persone fizice şi juridice;

- proiectarea şi executarea de lucrări de construcţii civile, industriale şi agricole,lucrări de căi de comunicaţie şi lucrări edilitare;

- prestări servicii în domeniul construcţiilor;- producerea şi comercializarea de betoane, prefabricate din beton, cărămizi şi a altor

materiale specifice construcţiilor;- producerea şi comercializarea confecţiilor metalice;- contractarea depozitelor şi comercializarea materiilor prime şi a materialelor specifice

construcţiilor;- exploatarea, întreţinerea şi repararea maşinilor, instalaţiilor şi utilajelor din dotare.

Cod Unic de Înregistrare: 128302Are în prezent 3 sucursale : - Sucursala 1 Construcţii Brașov; -Sucursala 2 Distribuţie Brașov; - Sucursala 3 Construcţii București.Telefon :0368.456.550; 0368.256.986Webwww.conarg.ro [1]

Scurt istoric:

S.C. KONWEST S.A a fot fondată în anul 2001 pe fondul fostului ROMRADIATOARE BRAȘOV ca societate pe acțiuni cu capital integral românesc în conformitate cu prevederile Legii 31/1990 privind societăţile comerciale şi ale Hotărârii Guvernului nr. 1278/08.10.1996. Prin performanța oferită, societatea se recomandă print-o experiență de peste treizeci de ani în domeniul costrucțiilor. Firma înregistrează o creștere substanțială a veniturilor odată cu preluarea pachetului majoritar de către un singur acționar, domnul Valentin Vișoiu. Sub egida acestuia societatea se dezvoltă și se modernizează rapid, devenind unul dintre cei mai importanți contractori și furnizori de soluții integrale în domeniul contrucțiilor. Societatea își are sediul în Brasov, str. Carpenului, nr. 1B, 500256, Brașov, având forma juridică de societate pe acțiuni, număr de ordine la registrul comerțului: J03/80/2001.

Societatea face parte din industria costrucțiilor, fiind un jucător important pe piața marilor producători din Româniaiar după dezvoltarea extensivă şi integrarea orizontală a activităţilor de bază şi a celor auxiliare domeniului construcţiilor prin firma mama KONWEST S.A, începand cu anul 2014 conducerea societăţii caută soluţii pentru dinamizarea şi flexibilizarea

7

structurii organizatorice în concordanţă cu cerinţele unui management modern. Simultan cu extinderea zonală a operaţiunilor din domeniul construcţiilor, inclusiv intrarea pe piaţa capitalei, se produce diversificarea şi specializarea activităţilor în cadrul societăţii – producţia de tîmplarie termopan, confecţii de structuri metalice, servicii de mecanizare şi transporturi, comerţ cu materiale de constructii, dezvoltări imobiliare, etc . Acest fapt conduce la un model intermediar de organizare a societătii, cu sucursale şi filiale, iar după stabilizarea şi maturizarea subdiviziunilor organizatorice se decide infintarea unor societăţi independente şi specializate pe domenii:

KonWest imobiliare, înființată în anul 2006, are ca obiect de activitate dezvoltarea și promovarea imobiliară;

KonWest Consultanță, înființată în luna martie a anului 2007; are ca obiect de activitate execuție lucrări de construcții-montaj la cheie;

KonWest Construcții, înființată în luna Iunie a anului 2007; are ca obiect de activitate execuție lucrări de construcții-montaj la cheie, management de proiect în construcții;

KonWest Design, înființată în 2008, are ca obiect de activitate comercializarea materialelor de construcții.

Dintre colaboratori noștri în domeniul construcțiilor vom aminti succint: BCR, Agip, Dacia-Renault, Metro, Cora, MobExpert, Peugeot, Opel-Chevrolet, Citroen, Toyota, Pirelli, Cafea Fortuna, Honeywell Garett, IKEA, Unique DelaMode, Băneasa Development, Praktiker, Cubo, Equest Partners și Pepsi Americas, această listă fiind una minimală, cu scuzele de rigoare față de cei care nu apar în ea.Soliditatea companiilor grupului și seriozitatea conducerii, implicarea activă în identificarea nevoilor și rezolvarea, la cele mai înalte standarde, a cerințelor clienților, recomandă Conarg în prezent și că referință pentru viitor în administrarea și organizarea unor afaceri de succes, un management performant și orientat către parteneri.

1.2. Sistemul de management și analiza SWOT

a) Subsistemul metodologicSistemele de management întâlnite sunt în variante metodologice simplificate. În cadrul organizației se întâlnește managementul prin proiecte (în special în activitatea de cercetare-dezvoltare), managementul prin obiective ( se limitează la o listă de obiective de natură economică: cifră de afaceri, profit etc), managementul prin bugete (se urmăreșteevoluția balanței de venituri și cheltuieli) etc. În ceea ce privește managementul participativ, la nivelul organizației nu se regăsește un organism dedicat (ex. consiliu de administrație), însă acesta se utilizează în format empiric în rândul conducerii firmei (director general, director de producție, director coordonator etc);Metodele și tehnicile de management utilizate sunt următoarele:

-delegarea de sarcini de natură rutinieră sau de complexitate( de regulă în conformitate cu fișele de post);-ședința (nu este folosită cu o periodicitate foarte ridicată, se întâlnește adesea în varianta neformalizată, se practică în interiorul compartimentelor, dar și la nivelul conducerii);-analiza valorii (în special înactivitatea de cercetare-dezvoltare);

8

b) Subsistemul decizionalPrincipalii decidenți individuali sunt: directorul general, directorul de producție șidirectorul coordonator. În cazul decidenților de grup, ne putem referi la conducereaorganizației denumită generic, însă nu există un organism special înființat în acest sens.

Analiza SWOTTabel nr.1

PUNCTE TARI PUNCTE SLABE-realizarea unor produse mai bune calitativ decat ale concurentilor;

- asigurarea resurselor umane;

- impunerea unor standarde de calitate ridicată;

- dorința salariaților de a se perfecționa;

- calitatea ridicată a produselor;

- prețuri mici;

- relații bune cu partenerii;

- promovare intensivă;

-greutăți privind pătrunderea pe piață;

- experiența redusă a angajaților;

OPORTUNITĂȚI AMENINȚĂRI

-aducerea unor modele noi pe piață;

- existența unei cereri potențiale ridicate;

- scăderea puterii de cumpărare;

- concurența;

9

Capitolul II

Participanți

Principiul lansat de Adam Smith conform căruia firmele ar trebui să își organizeze activitatea pe baza diviziunii muncii nu mai este astăzi unul de actualitate, majoritatea societăților punând accent pe procese. În accepţiunea autorilor în domeniu, procesul reprezintă un ansamblu de activități care conduc la un rezultat cu valoare pentru client, așadar structura organizatională devine una de coordonare și delegare.

Politica societăţii CONARG este de a menţine şi îmbunatăţi reputaţia obţinută în domeniul calităţii, mediului, sănătăţii și securităţii ocupationale . Pentru îndeplinirea cu success a acestui aspect participanții reprezintă o componentă esențială. Responsabilitatea acestora este nu numai de a da o slujbă oamenilor, de a-i îndruma cum să lucreze şi de a le înregistra performanţele, deşi, managerii trebuie să facă şi acest lucru. Pe lângă toate acestea este şi o investiţie în a da oamenilor putere, pentru ca ei să acţioneze eficient şi eficace. Mai înseamnă să exploatezi cunoştinţele individuale, talentele, imaginaţia şi creativitatea, pentru binele comun.

Activitatea de personal din organizație are două categorii de obiective:- Obiective strategice (au în vedere organizarea și planificarea resurselor umane);- Obiective operaționale (au în vedere activitățile care vizează conducerea zilnică a

grupurilor de muncă).În vederea obținerii acestor obiective, la nivelul conducerii firmei s-a organizat o

comisie de selecție permanent, având ca scop selecționarea personalului iar pricipalele responsabilități ale acestui grup sunt următoarele:

- recrutarea și angajarea personalului pe bază de competență;- elaborarea unor programe de calificare și de perfecționare în conformitate cu

obiectivele firmei;- încurajarea unor realizări eficiente prin producerea stimulării financiare;- integrarea rapidă a noilor angajați.[2]

Organizarea societății. OrganigramaOrganizarea societății este necesară desfasurării unei activităţi economice eficiente și

pentru utilizarea cunoștințelor și aptitudinilor de spacialitate și unitate decizională.Activitățile au fost grupate astfel:La structura funcțională:

- piața(studiul, relația, pregătirea și adaptarea la cerințele pieții);- stabilirea relațiilor juridice (contracte, asocieri, comenzi);- conducerea producerii serviciilor, produselor și calitatea lucrărilor;- gestiunea capitalului;- conducerea sistemului de aprovizionare;- dezvoltarea și modernizarea proceselor tehnologice;- pregăirea personalului;

La structura de producție:- pregătirea contractelor, produselor și serviciilor;- executarea comenzilor si a produselor;- întreținerea și repararea mijloacelor de producție;

recrutarea, selecția și organizarea forței de muncă.- asigurarea calității lucrărilor, produselor și serviciilor.

10

Capitolul IIIStrategia SC. KONWEST SA

3.1. Misiunea

Scopul principalMisiunea firmei noastre este de a oferii într-un mod profesionist servicii performante

partenerilor noţtri în condiţii de calitate ţi transparenţăCe realizează societatea

Creşterea de natură cantitativă prin investiţii ăn toate segmentele activităţii si diversificarea ofertei de servicii şi produse. Simultan cu extinderea zonală a operaţiunilor din domeniul construcţiilor, inclusiv intrarea pe piaţa capitalei, se produce diversificarea şi specializarea activităţilor în cadrul societăţii – producţia de tâmplărie, termopan, confecţii de structuri metalice, servicii de mecanizare şi transporturi, comerţ cu materiale de construcţii, dezvoltări imobiliare, etc . Acest fapt conduce la un model intermediar de organizare a societăţii, cu sucursale şi filiale, iar dupa stabilizarea şi maturizarea subdiviziunilor organizatorice se decide infinţarea unor societăti independente şi specializate pe domenii .Portofoliul de clienți și parteneri ai companiilor grupului de construcții este dovada elocventă a nivelului de performanță atins în domeniul construcțiilor.[1] Obiectul principal

Execuţia lucrărilor de construcţii-montaj, instalaţii, reparaţii în construcţii. Principalele activităţi :- contractor general în construcţii civile, industriale, agrozootehnice , edilitare, drumuri, poduri, modernizări, reparaţii, consolidări structuri de rezistenţă, instalaţii, restaurări monumente istorice, hidro-termoizolaţii;- proiectare, consultanţă, expertizări şi verificări tehnice, servicii laborator;- hale metalice multifuncţionale ;- executie şi montaj tâmplarie din aluminium, PVC şi geam termopan ;- proiectare şi execuţie instalaţii electrice interioare pentru construcţii civile şi industriale, de branşamente aeriene şi subterane la tensiuni de 0,4 KV ;- proiectare şi execuţie de linii electrice aeriene sau în cablu cu tensiuni între 0,4 – 20 KV şi de posturi de transformare ;- furnizare materiale, produse, echipamente, accesorii şi componente pentru construcţii şi instalaţii.[3]Activități industrial-secundare :-confecţii metalice, fasonare armaturi din oţel-beton, prefabricate din beton armat;- confecţii tablouri electrice;- prestaţii mecanizate şi transport auto.

3.2.Obiective fundamentale:

- orientarea către client a politicii firmei prin satisfacerea şi depăşirea aşteptărilor partenerilor nostri;- îmbunătăţirea continuăa calităţii serviciilor oferite;- completarea gamei de produse şi servicii în funcţie de necesităţile partenerilor nostri;- creşterea cu 15 % a vânzarilor lunare,- creşterea cu 15 % a profitului lunar;

11

Piaţa vizată este formată din firmele concurente şi anume firmele care comercializează şi distribuie produse în domeniul construcţiilor, iar potenţiali clienti sunt persoanele de toate varstele care doresc sa achiziţioneze produse de calitate la preturi accesibile. Sperăm să ne largim orizonturile atat la nivelul ţării noastre cât şi la nivel internaţional. Strategia de preţ pe care am aplicat-o ţine cont de raportul calitate-preţ astfel încat şi clientul să fie mulţumit, dar şi firma să iasă în profit.

Strategie De Promovare -încercăm să atragem clienţii prin preţurile mai mici decât cele de pe piaţă -produsele de bună calitate importate direct de la producator

Capitolul IV

Recrutarea și folosirea resurselor umane

Structura de producție: 1.Şantierele de construcții și instalații sunt principalii executanți ai lucrărilor primite pe baza contractelor Fiecare șantier are urmatoarele atribuții:-culege, sistematizează și studiază informații despre preferințele beneficiarilor referitoare la construcții și instalații;- strânge informații despre materiale, echipamente, tehnică de execuție și metode folosite de alți constructori;- recrutează, formează și organizează forța de muncă;- răspunde de realizarea contractelor încredințate.

2. Întreprinderea de producţie industirială, utilaje şi transport-se află în subordinea mecanicului șef al societății și are ca obiect de activitate execuția lucrărilor de mecanizare, realizarea construcțiilor metalice, electromecanice, dispozitive etc;- sistematizează informațiile destpre nevoile beneficiarilor interni și externi ăn ceea ce privește mecanizarea, transport, dotării cu echipamente;- întreține echipamentele din dotare;- prezintă beneficiarilor un plan de urmărire a realizării prestațiilor, consemnarea calității acestora și calculul valorii de decontare;- asigură calitatea serviciilor pe întreaga durată a executării contractului.[4] 3. Fabrica de materiale de Construcţii. Secţia de Betoane şi agregate. Secţia de Confecţii şi Armături. Obiectul acestora de activitate este producerea de materiale și prefabricate de costrucții pentru consumul șantierelor de construcții și instalații.- culege, sistematizează informaţii despre nevoile interne ale utilizatorilor interni sau externi;- răspunde de realizarea comenzilor şi contractelor încredinţate în execuţie;- întocmeşte şi prezintă beneficiarilor/clienţilorpentru acceptarea documetelor tehnice şi economice de urmărire a realizării contractelor de consemnare a calităţii produselor de decontare;

4. Sectorul social-administrează fondul de locuințe, căminele de nefamiliști, cantina și clubul.

12

5. Depozitul central-primeşte, recepţionează, manipulează, depozite!ă şi păstrează materialele, echipamentele, prefabricatele comandate de Drecţia Aprovizionare;- organizeyă şi ţine evidenţa valorilor materiale din gestiune;- asigură controlul calităţii materialelor intrate;- întocmeşte documete legale de predare-primire a materialelor,- transmite Direcţiei Aprovizionare recepţiile sau refuzurile, documente de constatare în caz de abateri. Conducerea colectivă a firmei este în general asigurată de Adunarea Generală a Acţionarilor, Consiliul de Administraţie, Comitetul Director şi de Comisia de Cenzori1.Adunarea Generală a Acționarilor (A.G.A) Este organul suprem de conducere și ia decizii asupra activității acesteia, asigură politica economică și comercială.Atribuții:-aprobă structura de organizare a societății;- alege, revocă și stabilește salariile membrilor consiliului de administrație și ai comisiei de cenzori;- alege directorul general;- stabilește competențele și răspunderile consiliului de administrație si comisiei de cenzori;- stabileşte nivelul de salarizare al personalului angajat;- hotărăşte cu privire la înfinţarea şi desfinţarea de subunităţi;- hotărăşte cu privire la dezvoltarea firmei etc.2. Consiliul de AdministrațieSC CONARG SA este administrată de un Consiliu de Adminisaraţie, numit de Adunarea Generală a Acţionarilor pe o perioadă de 4 ani. Numărul de administratori se stabileşte de către Adunarea Generală a Actinarilorîn raport cu volumul şi specificul activităţii societăţii comerciale. Atribuții:-angajează şi concediază personal şi stabileşte drepturile şi obligaţiile acestuia;-stabileşte atribuţiile şi responsabilităţile personalului;-stabileşte strategia şi tactica firmei;-aprobă încheierea sau rezilierea unor contracte;- supune aprobării Adunării Generale a Acţionarilor raportul anual cu privire la activitatea economico-financiară.

3. Comitetul Director Acesta poate delega o parte din atribuțiile sale unui comitet director, compus din membrii aleși din consiliul de Administrație. Firma de construcţii SC KONWEST SA dispune de personal competent şi calificatîn ceea ce priveşte activitatea de bază, construcţii-montaj, ingineri, proiectanţi, economişti, cu o vastă experienţă în domeniu şi cu realizări pe măsură.

Personalul întreprinderii se împarte în personal productiv şi personal funcţional. În sens larg, personalul productiv este cel fară de care produsul sau serviciul nu va ajunge la beneficiar sau client. Acesta include pe oricine are răspundere directă pentru produsul finit sau pentru serviciu de la directorul general, la cel mai de jos lucrător operativ sau de birou. Personalul funcţional este cel a cărui contribuţie este indirectă . Ei sfătuiesc sau ajută personalul de linie, îndeosebi managerii de producţie. Departamentele funcţionale ale întreprinderii pot include pe cele de personal juridic, contabilitate, calculatoare, instruire, etc. Fiecare răspunde de acordarea asistenţei specializate către personalul productiv.

Personalul este împărțit astfel:A. Muncitori - necalificați

13

18-20 20-25 25-30 30-35 35-40 40-45 45-50 50-55 55-60

- calificați;B. Funcții de conducere și execuție:1.Funcții de execuție:

a) pregătire liceală sau post-liceală;b) șef de formație: maiștrii, subingineri, ingineri;c) ingineri economoști, juriști.

2.Funcții de conducere: șef secție, șef serviciu, șef birou.Societatea dispune de un numar de 610 angjați cu următoarea distribuție:

-dierctor general (1)-director economic (1)-director tehnic (1)-consilier juridic (2)- personal de conducere (4)-personal de execuție și deservire (68)- muncitori direct productivi (450)- maiștri (33)- maiștri direct productivi (50)

Structura salariaților pe vârste și sexe

Tabel nr.2

Compartiment

deactivitate

sex structura salariaților pe virste Total

1.Divizia construcții

M

F

19

-

43

2

34

7

21

3

13

3

22

2

19

-

4

-

1

-

187

17

2.Divizia mecanizare

prod. industrială

M

F

7

-

16

-

21

1

24

3

21

20

23

4

10

-

14

-

1

-

134

28

3.Divizia pitești

M

F

14

-

8

1

17

3

6

2

30

2

12

-

10

-

5

-

-

-

102

8

4.Depozite M

F

-

-

1

-

1

1

2

-

2

1

-

-

1

-

-

-

-

-

7

2

5.Sediul sector social

M

F

4

-

6

5

5

5

6

10

9

8

11

3

5

6

2

-

2

-

50

37

Total personal 44 44 85 55 77 115 77 51 25 4

14

Efectivele de personal sunt tinere, vârsta medie se situează în jur de 34 ani, categoriile cele mai tinere sunt muncitorii (33 ani), inginerii (35 ani), funcţionarii (38 ani). Categoriile cele mai vârstnice sunt maiştrii (44 ani)şi restul personalului cu funcţii de conducere (44 ani). În ceea ce priveşte pregăirea profesională 69% din personal au nivel gimnazial, 18% nivel de pregătire liceal si 9 % nivel superior.

Capitolul V

Reproiectarea proceselor informaționale

În vederea realizării reproiectării trebuiesc analizate și indeplinite o serie de măsuri:1.Procesul direct de primire a comenzilor și de trimitere/expediere a produsului finit.-implementarea unor noi sisteme informatice si de comunicații care să faciliteze și să accelereze deciziile luate de managementul organizației;Cauze:- întârziere înregistrate la nivelul transmiterii ofertelor și produselor finite către beneficiari;- transmiterea greoaie a deciziilor luate la nivel superior către nivelurile inferioare.

Efecte:- scăderea timpilor de așteptare a beneficiarilor;- asigurarea unui timp de reacție în interiorul organizației;- creșterea performanței din organizție și implicit a profitului.2. Proces funcțional de promovare a produselor Dezvoltarea departamentului de vânzări prin înființarea unei pagini web coordonată de un specialist de marketing.

Cauze:-slaba implicare a ofertelor și oportunităților firmei în domeniul internetului;

Efecte:- creșterea portofoliului de clienți și dezvoltarea de relații sustenabile cu aceștia;- asigurarea corelării produselor companiei cu nevoile existente ale clienților și pliarea acestora pe nevoile în continuă schimbare din piață. 3.Procesul funcțional de dezvoltare a nivelului de instruire curent şi de apreciere a resuselor umane

Instruirea adecvată a personalului prin grija departamentului pentru resurse umane.Cauze:

-procedurile informaționale nu sunt foarte formalizate;- instruire incompletă sau incorectă a personalului în ceea ce privește utilizarea programelor informatice existente la nivelul organizației.

Efecte:-salariații firmei sunt informați corect și operativ, iar calitatea și cantitatea produselor finite ale sistemului informațional sunt comparate periodic cu costurile necesare funcționării sale.

15

CONCLUZII

Dezvoltarea organizaţiei moderne este marcată, în prezent, de accelerarea şi amplificarea interdependenţelor cu mediul în care acestea îşi desfăţoară activitatea. Această dezvoltare presupune o reaţie rapidă venită din partea societăţilor la schimbările din mediul ambiant şi implicit la modernizarile survenite din toate domeniile. În vederea îndeplinirii acestor cerinţe trebuiesc folosite sisteme de instrumentare corespunzătoare. Reproiectarea sistemului informaţional din cadrul societăţii S.C. KONWEST S.A are în vedere asigurarea unui sistem informaţional funcţional eficace şi eficient, esenţial pentru societate deoarece condiţionează decisiv funcționalității și performanțelor sale.Funcţionarea adecvată a organizatiei, realizarea obiectivelor cuprinse în previziunile și strategile sale necesită un sistem informaţional performant, în cadrul căruia procesele informaționale generează rezultate pozitive pentru societate, ce oferă materia primă informaţională necesară în stabilirea şi îndeplinirea obiectivelor manageriale, a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor atât manageriale, cât şi de execuţie din cadul organizației. Schimbarile survenite în cadrul societăţii S.C. KONWEST S.A, rezultate în urma reproiectării sitemului informaţional se referă în principal la creșterea performanțelor organizației și implicit a productivității acesteia, asigurarea unui timp corespunzător de reacţie decizională şi operaţională pentru toţi beneficiarii de informaţii ai organizației la solicitări, creșterea portofoliului de clienți și dezvoltarea de relații sustenabile cu aceștia, corelarea continuă a produselor finite cu aşteptările beneficiarilor etc.

16

BIBLIOGRAFIE

1. ***. http://www.buildersmagazine.ro/ghid/constructori/articol-conarg-sa;2. Nicolescu, O; Verboncu, I; Metodologii manageriale, Editura universitara, Bucuresti

2008

3. Kotler, P., Lee, N., Corpotate Social Responsability, John Wilez & Sons, Inc.;

17