proiect TPM

Universitatea “Politehnica” din TimişoaraFacultatea de MecanicăDepartamentul de Ingineria materialelor şi a fabricatiei Master în Inginerie IndustrialăCatedra de Tehnologia construcţiilor de maşini An univ. 2010/2011-An I-sestrul II

Carpatcement Holding S.A.

PORTOFOLIUL ACTIVITĂŢII APLICATIVELA DISCIPLINA MTP

IMPLEMENTAREA MTP ÎN FIRMA Carpatcement Holding S.A.

AUTOR: Masterand Ing

COORDONATOR:Conf. Univ. Dr. Ing. PĂMÎNTAŞ Eugen

MAI 2011

Top Management

Analiza Oportunităţilor

Pregătirea şi Planificarea

Implementării MTP

Implementarea Pilot a MTP

Implementarea Generalizată a

MTP

Recunoaştere şi recompensare

Instruire continuă şi specializare

în MTP

MTP devine un mod de viaţă

Prezentarea rezultatelor pozitive / negative colectivului de angajaţi

implicaţi în MTP

Analiza rezultatelor şi măsuri de corecţie

Echipele de operatori de

producţie

Echipele de operatori de mentenanţă

- Decizia de implementare a conceptului MTP la nivelul firmei;- Anunţarea Şefilor de dCompartimente, a angajaţilor, furnizorilor şi clienţilor

dezvoltarea viziunii, strategiei şi politicilor MTP dezvoltarea obiectivelor MTPstabilirea necesarului de personal MTPprogramul de implementare al MTPexecuţia planului de implementare MTPanaliza rezultatelor obţinute în urma programului pilot şi măsuri de corecţie

îmbunătăţirea performanţelor echipamentelor;autonomia mentenanţei;program al mentenanţei productive;planificarea categoriilor de lucrări de mentenanţă a maşinilor şi echipamentelor

evaluarea culturii organizaţionaleevaluarea performanţelor echipamentelor tehnologice şi a condiţiilor de lucru- evaluarea personaluluievaluarea rezultatelor obţinute de compartimentul de mentenanţădeterminarea factorilor care influienţează performanţel economicedeterminarea componentelor costurilor şi beneficiilorProiectarea

MTP către viitor

Ordinograma Proiectului de implementare a metodologiei MTP

Carpatcement Holding S.A. 2

2 | 2 7M e n t e n a n ţ a T o t a l P r o d u c t i v ă – p o r t o f o l i u l i m p l e m e n t ă r i i

http://www.heidelbergcement.ro/carpatcement-holding.html


A. Cuprinsul portofoliului – Ghid orientativ pentru sistematizarea redactării conţinutului

1. Prezentarea Firmei Carpatcement Holding S.A.2. Paşii premergători implementării TPM

2.1 Decizia de implementare a conceptului MTP la nivelul firmei-PROCESE VERBALE

2.2 Anunţarea angajaţilor, furnizorilor şi clienţilor2.2.1 Anunţarea angajaţiilor2.2.2 Anunţarea furnizorilor2.2.3 Anunţarea clienţilor

3. Analiza Oportunităţilor3.1 Evaluarea culturii organizaţionale

3.1.1 Organigrama firmei3.1.2 Organizarea firmei

3.2 Evaluarea performanţelor echipamenteler tehnologice şi a condiţiilor de lucru

3.2.1 Lista echipamentelor tehnologice3.2.2 Condiţiile de lucru

3.3 Evaluarea personalului3.4 Evaluarea rezultatelor obţinute de compartimentul de mentenanţă

4. Pregătirea şi planificarea implementării MTP4.1 Dezvoltarea viziunii, strategiei şi politicilor MTP4.2 Dezvoltarea obiectivelor MTP4.3 Stablilirea necesarului de personal pentru implementarea MTP4.4 Programul de implementare al MTP

4.4.1 Pilonul 1- 5S4.4.2 Pilonul 2 – Jishu Hozen4.4.3 Pilonul 3 - KAIZEN4.4.4 Pilonul 4 – Mentenanţa planificată4.4.5 Pilonul 5 – Calitatea Mentenanţei4.4.6 Pilonul 6 – Instruirea personalului4.4.7 Pilonul 7 – TPM aplicat activităţilor de birou (Office TPM)4.4.8 Pilonul 8 – Siguranţă, Sănătate şi Mediu înconjurător

5. Analiza rezultatelor obţinute în urma programului pilot şi măsuri de corecţie6. Implementarea pilot a MTP

6.1 Îmbunătăţirea performanţelor echipamentelor6.2 Autonomia mentenanţei

7. Implementare generală a MTP

B. Conceperea materialului de Prezentare a portofoliului (M-W-Office, fisier ppt.)

C Evaluarea proiectului – comparative cu standardele minime de competenţe




1. Prezentarea firmei Carpatcement Holding S.A.Carpatcement Holding S.A. este unul dintre cei mai importanti producatori de ciment din

Romania. Compania a fost infiintata in 2004 de grupul german HeidelbergCement, prin fuziunea companiei de management Carpatcement Romania SRL si a fabricilor de ciment pe care le detinea: Bicaz , Deva siFieni.

Venituri anuale

Carpatcement a avut in 2009 o cifra de afaceri de 238 milioane de Euro si un profit net de 56 milioane de Euro.

InvestitiiCompaniile grupului HeidelbergCement in Romania au investit in perioada 2008-

2009 aproximativ 100 milioane de Euro.Investitiile au fost folosite in special in programul de dublare a capacitatilor de

productie. Prima etapa a acestuia a constat in: modernizarea si pornirea celei de-a doua linii de productie a fabricii de la Bicaz, construirea unui nou siloz de clincher cu o capacitate de 90.000 tone, construirea unei mori de ciment la Fieni si modernizarea unei mori de ciment la fabrica de la Deva.

Ca urmare a acestor investitii, capacitatea de productie a celor trei fabrici de ciment ale Carpatcement s-a dublat, ajungand la 6,3 milioane de tone/an.

De asemenea, au fost derulate si alte programe de investitii, cum ar fi cele privind sistemele de utilizare a combustibililor alternativi, instalarea aparatelor de monitorizare continua a emisiilor de gaze si a celor pentru instalatiile de desprafuire la fabricile de la Fieni si Deva.

Din 1998 pana in prezent, grupul german HeidelbergCement a investit peste 450 milioane Euro pe piata romanesca, inclusiv costurile de achizitie.

Evolutia investitiilor in ultimii ani (milioane Euro):

Companie / an 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Carpatcement Holding 35 16 22 32 39 51,3

Carpat Beton 3 4 5 3 6 5

Carpat Agregate 1 1 2 4 2 1

Total Romania 39 21 29 39 47 57,3

AngajatiCarpatcement Holding SA are in prezent peste 900 de angajati. Dintre acestia:

58 formeaza echipa administrativa din Bucuresti, 333 sunt angajati ai fabricii din Fieni, 275 ai fabricii din Bicaz si 253 sunt angajati ai fabricii din Deva.

FabriciIn perioada 1998 – 2002, s-au achizitionat trei fabrici de ciment, devenind astfel lider pe

piata din Romania.


http://www.heidelbergcement.ro/fabrica-de-ciment-fieni.html

http://www.heidelbergcement.ro/fabrica-de-ciment-deva.html

http://www.heidelbergcement.ro/fabrica-de-ciment-bicaz.html



Inaintea cumpararii, fabricile figurau pe listele cu mari poluatori. Principalele amenintari, caracteristice pentru industria cimentului in general, erau:

depasirea frecventa a limitelor legale ale emisiilor de praf si gaze de ardere, calitatea apelor uzate (menajere).

Din acest motiv, am derulat un program de modernizare a fabricilor. Obiectivul a fost sa protejam mediul inconjurator si sa conservam resursele naturale.

Suntem primii producatori de ciment din Romania care au introdus folosirea combustibililor alternativi in procesul de productie (fabrica de la Deva, 21 iunie 2004).

Combustibilii alternativi – solutie ecologica propusa de industria cimentului

O solutie pentru aceasta problema a aparut in urma cu 30 de ani, cand, pe plan international au inceput sa fie utilizati "combustibilii alternativi", pe baza de deseuri cu potential calorific ridicat.

Cel mai important avantaj al folosirii acestor combustibili consta in faptul ca sunt economisite cantitati semnificative de combustibili fosili, adica de resurse naturale neregenerabile. Totodata se reduc si emisiile de gaze de sera.

Un alt beneficiu adus comunitatii este ca sunt valorificate si eliminate complet deseuri generate de alte industrii si activitati (industria petroliera, auto, agricultura, silvicultura, deseuri municipale).

Arderea in cuptorul de clincher asigura conditiile optime de valorificare a acestor deseuri. Componenta organica a deseurilor este complet distrusa si produce energie termica, in timp ce componenta minerala este integrata chimic in structura clincherului, fara a mai produce zguri sau cenusi.

Investitiile de mediu pe care le-am facut in modernizarea celor trei fabrici au insemnat un pas important pentru dezvoltarea durabila a industriei cimentului din Romania. Valoarea acestor investitii depaseste 30 milioane de Euro, iar cele pentru combustibili alternativi se ridica la 7 milioane euro.CARPATCEMENT Holding si-a modificat procesele de productie pentru a utiliza combustibili alternativi

Compania noastra a fost primul producator de ciment din Romania care a folosit combustibili alternativi in procesele de productie. Acest lucru s-a intamplat in 2004, in fabrica de la Deva.

In functie de natura combustibililor alternativi, exista o serie de procese si de riscuri controlate, pentru care a fost nevoie sa adaptam utilajele si metodologia de lucru din fabrici. De asemenea, pentru folosirea fiecarui tip de combustibil a fost nevoie sa construim spatii speciale sau sa achizitionam noi echipamente: de transport, de prelucrare, de alimentare, de monitorizare etc.


http://www.heidelbergcement.ro/studii-de-caz/protectia-mediului/cum-reducem-poluarea-folosind-combustibili-alternativi.html

http://www.heidelbergcement.ro/studii-de-caz/protectia-mediului/cum-reducem-poluarea-folosind-combustibili-alternativi.html



Astfel, prin investitiile pe care le-am facut:

Am construit zone de receptie si depozitare a anvelopelor. La randul lor, acestea sunt formate din platforme cu facilitati speciale pentru a descarca anvelopele si pentru a le aseza pe o banda transportatoare.

Am achizitionat si montat instalatii automate de cantarire si alimentare a anvelopelor in cuptoarele de ardere, intregul sistem find supravegheat video si complet monitorizat atat ca activitate cat si ca istoric de date.

Am achizitionat sisteme prin care deseurile plastice, foliile cartonul si hartia se maruntesc in fragmente de aproximativ 25 mm pentru a putea fi arse.

Am achizitionat sisteme pe baza de aer comprimat cu ajutorul carora deseurile plastice, hartia, textilele si cartonul maruntite sunt transportate in cuptorul de ardere. Datorita unor dozatoare performante si a unei retete de produs finit bine stabilite, sistemele sunt flexibile si pot fi folosite si pentru alte tipuri de combustibili alternativi (spre exemplu rumegus impregnat).

Am achizitionat utilaje speciale pentru maruntirea deseurilor lemnoase care sunt arse in fabrica de la Bicaz.

Din 2006 am realizat investitiile pentru arderea deseurilor petroliere la fabrica din Fieni, compania noastra fiind pionier in domeniu.

Totalul investitiilor realizate pana acum de CARPATCEMENT Holding si partenerii sai pentru pre-tratarea si co-incinerarea deseurilor in cuptoarele de clincher se ridica la 14 milioane de Euro.

Tipuri de combustibili alternativi folositi de Carpatcement Anvelopele uzate, provenite din activitatile industriei auto. (inclusiv anvelope auto de

mari dimensiuni pentru care am investit special intr-un sistem hidraulic de taiere si maruntire urmat de dozare si transportul ulterior spre banda de alimentare);

Materiale plastice, folii, carton, hartie contaminata si textile, provenite din diverse activitati industriale dar si din deseurile menajere sortate;

Uleiuri uzate si solventi, proveniti din industriile auto si chimica. Acordam o atentie speciala transportului lor din cauza compozitiei chimice si a pericolului de explozie;

Deseuri petroliere, provenite din activitatile curente ale industriei petroliere. Si in acest caz este nevoie de o supraveghere atenta a transportului;

Rumegus pe care il impregnam cu uleiuri, lacuri, vopseluri sau deseuri petroliere. Dupa ce este colectat de la generatori, rumegusul este supus unor tratamente speciale. Din cauza riscului de poluare pe care il reprezinta, rumegusul impregnat trebuie trasportat si manipulat cu o atentie deosebita;

Deseuri lemnoase, provenite din industria agricola, silvicultura sau din industria de procesare a lemnului.



http://www.heidelbergcement.ro/images/stories/proiectecsr/combustibili_alternativi/sistem_deseuri_petroliere.jpg


Fabrica de ciment DevaFabrica de ciment Deva s-a infiintat in anul 1972 si a intrat in functiune in 1976. Este situata in apropierea orasului Deva, in localitatea Chiscadaga. Capacitatea de productie autorizata a fabricii este de 1,65 milioane de tone de ciment pe an. Carpatcement Holding a preluat acesta fabrica in anul 2000.

Ce am facut de la achizitie

Am realizat investitii de mediu in valoarea totala de 8,6 milioane de Euro. Acestea constau in:

modernizarea utilajelor de desprafuire achizitionarea instalatiilor automatizate de ardere a combustibililor alternativi.

Am modernizat utilajele de desprafuire folosite in procesele de productie, transport si stocare a cimentului. Astfel, am redus cantitatea de praf eliberat in atmosfera si emisiile de gaze de ardere. In prezent, acestea sunt sub limitele legale.

De asemenea, am achizitionat instalatii automatizate de ardere a combustibililor alternativi: anvelope uzate si combustibil solid "Eco-fuel". Prin aceste masuri contribuim la conservarea resurselor neregenerabile (minerale si combustibili fosili) si respectam principiile dezvoltarii durabile.

Produse:Ciment si filer de calcar

Cimentul este un material de constructii obtinut prin macinarea fina a unui amestec de clincher, ghips si adaosuri de fabricatie. Clincherul este un produs intermediar obtinut prin arderea la temperaturi inalte, intr-un cuptor rotativ, a unui amestec fin macinat de calcar (~75%), argila sau marna si cenusa de pirita. Cimentul este utilizat, impreuna cu agregate




(nisip, pietris), apa si aditivi, la realizarea betoanelor, mortarelor si a altor materiale de constructii.

Filer de calcarCarpatcement Holding SA produce la Bicaz si Deva filer de calcar, in conformitate cu prevederile standardului SR EN 13043:2003, ce poate fi folosit la prepararea mixturilor si masticurilor bituminoase, protectia produselor hidroizolante bituminoase precum si in alcatuirea adezivilor si gleturilor.

2.Paşii premergători implementării TPM

2.1.Decizia de implementare a conceptului MTP la nivelul firmei(PV)

Decizia de a implementa sistemul de management al calităţii ISO 9001 şi ISO 14001a sporit atenţia conducerii firmei Carpatcement Holding SA asupra necesităţii desfaşurării procesului de producţie în condiţii optime de timp, calitate şi cost. Drept urmare, după obţinerea certificatului de management al calităţii şi prin dorinţa top managementului societăţii ca firma să-şi îmbunătăţească continuu performanţele s-a decis iniţializarea procedurii de implementare a MTP.


PROCES VERBALNr. 62/11.04.2004

În data de 1.04.2004 a avut loc la sediul Carpatcement Holding SA , şedinţa cu privire la iniţializarea procedurii de implementare a MTP.

Conducerea grupului a decis:- Implementarea la nivelul întregului grup a conceptului de Mentenanţă Total

Productivă;- Programul pilot se va implementa începand cu data de 01.05.2004 în Secţia

de Prelucrari MecaniceProgramul pilot se va desfăşura pe 12 luni de la data stabilită şi pe baza

rezultatelor obţinute de programul pilot se va trece la implementarea conceptului de MTP la nivelul intregii firme, proiectul fiind implementat pe o perioada de maxim 3 ani de la data introducerii acestuia.

La care se vor urmari :- Asigurarea tuturor proceselor operative şi resurselor necesare.- Criteri de acceptare şi categoriile de înregistrare,- Ţinerea sub control a eventualelor modificări,- Îmbunatatirea continua a performanţelor TPM-lui.- Activităţi necesare de verificare şi validare a TPM-lui.Informarea tuturor furnizorilor şi a clienţilor despre implementarea conceptului de TPM.

Stampila /Semnatura

Director generalMihai Rohan



PROCES VERBALNr. 63/13.04.2004

În data de 10.04.2004 a avut loc la sediul Carpatcement Holding SA,şedinţa cu privire la desemnarea comisiei responsabile de implementarea programului pilot de MTP în Secţia de Prelucrari Mecanice de la sucursala Deva începand cu data de 01.05.2004.

Comisia este alcătuita din:

Mihai Rohan, Director General

Ovidiu Craciun, Director Comercial

Dorina Mirza, Sef Departament Calitate

Pentru Secţia de Prelucrări Mecanice va fi responsabil Ing. Calin Iordan cu coordonarea activităţiilor de implementare a MTP.

SE APROBĂ

2.2.Anunţarea angajaţilor, furnizorilor şi clienţilor


Director generalFlorian AldeaStampila/Semnatura

Director SucursalaMircea Bobora

Director Comercial Ovidiu Craciun



Anunţarea furnizorilor

NotificareNr 9/2004

1 0 | 2 7M e n t e n a n ţ a T o t a l P r o d u c t i v ă – p o r t o f o l i u l i m p l e m e n t ă r i i

ANUNȚ

În atenția angajaților Carpatcement Holding SA

Pe baza Proceselor Verbale Nr.62/ 11.04.2004, Nr.63/ 13.04.2004 întocmite de Carpatcement Holding SA, s-a hotărât implementarea conceptului de MTP începand cu data de 01.05.2004 cu termen de finalizare in 01.05.2007. Acest lucru influenţează sistemul de Management al firmei atât intern cât şi în relaţiile cu clienţii şi furnizorii.

Comisia de implentare şi supraveghere va fi compusă din :

Mircea Bobora Director Sucursala



Pentru Sectia de Prelucrari Mecanice va fi responsabil Ing.Calin Iordan cu coordonarea activităţiilor de implementare a MTP.

Data,12.05.2004

Sef Departament CalitateDorina Mirza

Director generalMihai Rohan

Ștampila/Semnătura



Către S.C Atlas Copco S.R.L,

Stimate furnizor, Pe baza Proceselor Verbale Nr. 62/11.04.2011,Nr. 63/13.04.2011,întocmite de conducerea Carpatcement Holding SA, s-a hotărât implementarea conceptului de MTP începand cu data de 01.05.2004 cu termen de finalizare in 01.05.2007. Acest lucru influenţează sistemul de Managent al firmei atât intern cât şi în relaţiile cu clienţii şi furnizorii.





Ca urmare vă informăm că va avea loc o sedinţă de familiarizare cu conceptul de MTP pentru care veţi primi o invitaţie. Pentru a implementa cu succes acest concept, firma noastră se bazează pe relaţia excepţională cu dumneavoastră, cât şi pe serviciile de cea mai bună calitate pe care le oferiţi.

Anunţarea clienţilor

Notificare


Director Comercial

Ovidiu Craciun,



Nr 6/2004

Către MACON SRL Deva

Stimate Client ,

Pe baza Proceselor Verbale Nr. 62/11.04.2011,Nr. 63/13.04.2011 întocmite de conducerea Carpatcement Holding SA, s-a hotărât implementarea conceptului de MTP începand cu data de 01.05.2004 cu termen de finalizare in 01.05.2007. Acest lucru influenţează sistemul de Managent al firmei atât intern cât şi în relaţiile cu clienţii şi furnizorii.





Ca urmare vă informăm că va avea loc o sedinţă de familiarizare cu conceptul de MTP pentru care veţi primi o invitaţie. Pentru a implementa cu succes acest concept firma noastră are nevoie să cunoască părerea dumneavoastră despre serviciile/produsele noastre, cât şi de un feed back care să ne ajute să ne îmbunătăţim continuu.

3.Analiza Oportunităţilor

3.1.Evaluarea culturii organizaţionale

Angajamentul pentru Dezvoltare Durabila

Credem in ideea de responsabilitate sociala si cautam sa imbunatatim conditiile de viata in comunitatile in care ne desfasuram activitatea. Initiativele noastre sunt construite pe baza principiilor dezvoltarii durabile. Ne preocupa protectia mediului, bunastarea angajatilor nostri si a comunitatilor locale.

Dezvoltarea durabila

Dezvoltarea durabila este cel mai important element al filosofiei Carpatcement Holding. Consideram ca trebuie sa raspundem necesitatilor din prezent, fara a compromite


Director Comercial

Ovidiu Craciun,



interesele si aspiratiile generatiilor viitoare. Cresterea economica nu poate fi realizata decat manifestand respect fata de protectia mediului si fata de drepturile partilor interesate, cu precadere comunitatile locale si proprii salariati.

Relatia cu angajatii si certificarile sistemului de management

In ceea ce priveste salariatii nostri, luam masurile necesare pentru a asigura securitatea si sanatatea la locul de munca. De asemenea, sprijinim angajatii care intampina dificultati personale sau profesionale. Investim in dezvoltarea lor, deoarece dorim sa se gandeasca la viitor si sa fie interesati de munca pe care o desfasoara.

Detinem certificarea Sistemului de Management Integrat al Calitatii Mediului, Sanatatii si Securitatii Ocupationale in conformitate cu referentialele ISO 9001, ISO 14001 si OHSAS 18001.

De asemenea, cele trei fabrici de ciment au un Sistem de Management al Responsabilitatii Sociale certificat in conformitate cu standardul SA 8000.

HeidelbergCement construieste pe baze solide. In urma analizei nevoilor locale, initiem proiecte cu impact puternic, pentru a ajuta comunitatile sa progreseze mai mult decat ar putea sa o faca singure. Incurajam progresul, ajutand oamenii sa recapete sentimentul coeziunii sociale si al apartenentei la proiectele comunitatii.

3.1.1 Organigrama firmei Carpatcement Holding SA




Cifra de afaceri

Companiile grupului HeidelbergCement in Romania au avut in 2009 o cifra de afaceri de 238 milioane Euro.

Carpatcement Holding SA este compania cu cea mai mare cifra de afaceri (205 milioane Euro in 2009).

Evolutia cifrei de afaceri in ultimii ani (milioane Euro):

Companie / an 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Carpatcement Holding 125 153 222 288 288 205

Carpat Beton 22 27 37 49 51 21

Carpat Agregate 12 14 19 26 29 12

Total Romania 159 194 278 363 368 238

Echipamente fabrica Deva cu nivel de criticitate Critical Assets Map Deva 2011.xls

4.Pregătirea şi planificarea implementării MTP




4.1.Dezvoltarea viziunii, strategiei şi politicilor MTP

I. Să se obțină minim 90% eficien₃ă globală a echipamentelor din dotarea firmei. II. Să funcționeze ma inile i echipamentele tehnologice chiar i în timpul pauzelor

legale de lucru – „Masa de prânz este pentru operatori și nu pentru mașini!”.III. Să funcționeze mașinile într-un asemenea mod, încât să nu existe reclamații ale

clienților. IV. Să se reducă costurilor de producție cu 30%.V. Să se obțină o rată de success de 100% în livrarea bunurilor cerute de

către client. VI. Să se mențină mediul de lucru nealterat de nici un accident.

VII. Să se obțină o creștere de minim 3 ori a numărului de sugestii venite din partea angajaților și să se dezvolte poli-calificările flexibile ale operatorilor.

O succintă listă de motivaţii, exprimată în limbaj ingineresc arată astfel: Adoptarea unui alt mod de abordare a duratei cicluluii de viaţă a unui produs, care

permite îmbunătăţirea globală a acestuia ; Îmbunătăţirea productivităţii muncii în intreprinderea industrială prin motivarea

puternică a muncitorilor a căror sarcini de lucru se extind ; Utilizarea muncii voluntare pe grupuri mici de activităţi cu scopul de a identifica

cauzele eşecului de funcţionare care pot conduce la modificări la nivel constructiv a echipamentelor sau la nivel organizaţional a intreprinderii.

Beneficiile directe din cadrul Carpatcement Holding SA sunt următoarele :- creşterea productivităţii muncii şi a gradului de utilizare a echipamentului; - reducerea numărului de reclamaţii ale clienţilor; - reducerea costurilor de producţie;-satisfacerea integrală a cerinţelor clientului, oferindu-i produsul potrivit la momentul oportun;- reducerea substanţială a accidentelor.

Beneficiile indirecte sunt şi ele în legătură cu ţintele TPM, dar evidenţierea lor se face ca o extensie sau prin intermediul altor indicatori, care sunt specifici evaluării stării altor compartimente ale firmei. Amintim câteva dintre aceste beneficii care pot fi remarcate cu uşurinţă: - Un nivel mai ridicat de încredere a angajaţilor în forţele proprii si-n capacitatile firmei; - Un loc de muncă atractiv, sigur, curat, plăcut sau chiar elegant; - O schimbare favorabilă în atitudinea faţă de muncă şi faţă de firmă a operatorilor; - Un sentiment al operatorilor ca aparţin unei echipe de lucru pentru atingerea scopurilor; - Organizarea pe orizontală în toate secţiile firmei se supune vizibil unui nou concept; - Angajaţii devin mai deschişi în acumularea sau schimbul de noi cunoştinţe şi experienţe de lucru; - Operatorii capătă un sentiment de responsabilitate de proprietar asupra maşinii sau locului de muncă.

4.2. Dezvoltarea obiectivelor MTPCarpatcement Holding SA are urmatoarele obiective :

implementarea unei mentenanţe autonome




imbunătațirea logisticii in cadrul fabricii eliminarea timpilor neproductivi datoraţi lipsei unei bune organizări tehnologice si

manageriale îmbunătăţirea procesului tehnologic prin constientizarea angajatilor,implicarea lor

trebuie sa fie 100% și prin achizitionarea de utilaje mai performante unde este cazul

4.3.Stablilirea necesarului de personal pentru implementarea MTP

Firma Carpatcement Holding SA poate angrena cu uşurinţă tot personalul pentru implementarea MTP la nivel global, este suficicient ca un singur responsabil să se ocupe de managementul proiectului .

Pe parcurs se va putea angaja pesronal adiţional responsabilul cu mentenaţa se va putea stabili programul, procedurile şi abordarea implementării, dezvoltării şi urmăririi MTP.

4.4.Programul de implementare al MTP

4.4.1 Pilonul 1- 5SDupă ce s-a început implementarea MTP în cadrul Carpatcement Holding SA,s-a ajuns la concluzia că trebuie să fie un mediu liniştit la locul de muncă şi care constă în implicarea angajaţilor prin asumarea de către acestora a unui angajament sincer de a pune în aplicare şi de a participa şi a practica aceste reguli de ordine interioară. Pilonii Mentenantei Total Productive sunt următorii:

Mentenanţă autonomă; Kobetsu Kaizen; Planificarea mentenanţei; Calitatea mentenanţei; Instruirea personalului; Compartimentul TPM; Securitatea muncii; Sănătate, Mediu.

Programul 5S trebuie luat in considerare foarte serios pentru a nu se ajunge la complexul 5Dîntarzieri,efecte,dezamagirea clientilor,declin al profiturilor,demoralizarea clienților.

Măsurile celor 5S

În complexul de măsuri ale pilonului 5S se impun cinci condiţii ale procesului sistematic de organizare interna care se vor respecta.

Masura I – Sortarea

În cadrul acestui pilon, valoarea de întrebuinţare a elementului sortat trebuie să stea la baza evaluarii, nu a preţului sau a valori de inventor.Echipamentele nedorite ar putea fi salvate, iar echipamentele critice ar trebui păstrate la îndemană pentru o eventuală sau o posibila viitoare utilizare, însa acele echipamente care nu vor fi utilizate în viitorul apropiat vor trebui depozitate în nişte spaţii apropiate şi special amenajate cu rafturi şi pe inventar, pentru a fi cât mai aproape pentru posibila utitlizare în viitor.




Avantajul efectuarii acestei organizări la locul de munca reduce timpi de căutare a echipamentelor de care este nevoie la un moment dat în procesul de producţie.

Măsura II - Aranjarea

În acest proces al pilonului în depozitul de echipamente care este în apropierea halei de producţie se vor aranja nişte rafturi cu un număr de ordine şi cu o listă de identificare a fiecărui echipament care se află pe raft, această listă se va afişa la capătul fiecărui raft prin identificarea uşoară a obiectului şi a echipamentului, iar în dreptul fiecărui echipament sau obiect va fi inserat pe o placuţă numărul de ordine şi denumirea echipamentului. Tot pe acele standuri vor fi clasificate echipamentele în funcţie de rolul lor şi de gradul lor de folosire si de greutatea acestora. Însă spaţiul dintre acele standuri (rafturi) va fi marcat cu culoarea alba pentru a limită distanţa dintre raft şi spaţiul care va permite accesul la echipamente în scopuri de nevoi în proces sau de depozitare şi bine înţeles eliminarea cauzelor periculoase de accidentare. De asemenea echipamentele vor fi asezate pe raft în asa fel încât să nu cadă pentru a nu se distruge şi a nu pune în pericol viaţa angajaţilor.

Masura III – Curaţirea locului de munca

Angajaţii sunt implicaţi în curaţenia locului de muncă, să nu existe resturi de deşeuri, ulei, cuti,rumeguș,resturi de matriale,iar curatenia fabricii este asigurata de de catre firmele terte.

Masura IV – Standardizarea

Firma pune accentul pe optimizarea fluxului tehnologic,are in vedere urmatoarele:- etichetele de identificare, codul culorilor folosit pentru listele de verificare etc. vor fi

permanent utilizate şi întreţinute corespunzător- căile de acces, pasajele şi pasarelele vor avea dimensiuni standard şi borduri marcate

cu benzi colorate;- procedurile şi standardele legate de acestea vor fi obligatorii iar respectare lor va fi

inspectată

Masura V – Autodisciplina

În cadrul autodisciplinei se iau măsuri cum ar fi conferinţe ca urmare a respectări procedurilor de lucru şi punctualitate, dăruire pentru firmă. Situaţia actuală a locului de muncă va fi examinată prin efectuarea unui audit 5S. Auditul va folosi foi de validare, tabele pentru evaluarea situaţilor existente, care trebuie sa fie în continuu monitorizat, iar la intervalele regulate se va efectua o nouă evaluare care să consemneze procesul şi succesul obţinut în urma aplicării standardelor stabilite.Carpatcement Holding SA urmărește următoarele iniţiative ale aspectului fizic şi comportamental al angajaţilor:

salopetele de lucru, uniformele, halatele, hainele şi încălţămintea de protecţie vor fi purtate de toţi angajaţii, fără excepţie, corespunzător cu cele stabilite pentru fiecare atelier;

lămpile de iluminare locală de la masini şi ventilatoarele de la locul de muncă se vor opri ori de câte ori efectul lor nu este necesar;

normele ISO sau cele proprii intreprinderii societatii se vor afişa la loc vizibil şi se va insista pe corecta lor respectare;




punctualitatea, respectarea normelor de siguranţă şi utilizarea de mănuşi şi ochelari de protecţie;

personalul va fi instruit pentru punctualitate, respectarea normelor de securitate a muncii, utilizarea echipamentului de lucru şi de protecţie, respect pentru mediul de lucru şi cel înconjurător.

4.4.2 Pilonul 2 – Jishu Hozen

Acest pilon este orientat către dezvoltarea la operatori a deprinderilor pentru a putea să facă faţă sarcinilor curente de întreţinere şi mici depanări. În felul acesta este posibil să se elibereze personalul specializat de mentenanţă de activităţile rutiniere, în vederea utilizării lui în cadrul unor activităţi de reparaţii de mai lungă durată, de complexitate tehnică ridicată sau purtătoare de valoare adăugată mai mare.

Angajații Carpatcement Holding SA sunt responsabili, la locul lor de muncă, pentru întreţinerea echipamentelor şi pentru prevenţia deteriorării lor.Realizarea măsurilor din cuprinsul acestui pilon au scopul de a menţine maşina în stare de funcţionare “ca nouă”. Activităţile implicate sunt de regulă foarte simple şi constau în următoarele: curăţarea maşinii, instalaţiei sau echipamentului, ungerea acesteia, inspecţie vizuală a maşinii, strângerea şuruburilor slăbite, reglaje sau ajustări simple etc.

Politica MALinia politică a pilonului 2 urmăreşte:

a) Funcţionarea neîntreruptă a maşinilor, instalaţiilor şi/sau echipamentelor.b) Flexibilitatea operatorilor umani în a lucra şi întreţine o gamă largă de maşini/instalaţii;c) Eliminarea defectelor la sursa lor de apariţie prin participarea activă a operatorilor umani.

Pregătirea angajaţilor Carpatcement Holding SACa prim pas în instruirea angajaţilor relativ la TPM este prezentarea avantajelor aduse

de mentenanţa autonomă şi paşii pe care-i presupune acest important pilon fundamental al noului concept. Un aspect primordial al acestei intruiri sunt prezentarea punctelor de ungere, lubrifianţii folosiţi şi frecvenţa de ungere. Deasemenea, le sunt prezentate activităţile zilnice de întreţinere necesare şi anomaliile de funcţionare cel mai probabil de a-şi face apariţia în timpul funcţionării curente a echipamentului precum şi modul de a le constata şi a le contracara.

Curăţarea iniţială a maşinilorToate elementele necesare pentru curăţenia maşinii sunt prezentate operatorilor din cadrul fabricii Carpatcement Holding SA şi aranjate în modul cel mai raţional din punctul de vedere al unei utilizări rapide şi economice.La data planificată pentru curăţenie, angajaţii efectuează curăţarea maşinii şi a locului de muncă utilizând uneltele şi materialele de întreţinere, sub îndrumarea calificată şi cu ajutorul colegilor din departamentul de mentenanţă.Următoarele activităţi se practică in Secția de fabricație/prelucrări mecanice dupa aplicarea procesului de mentenanță pilot,se folosesc :- etichete albe – plasate în locurile în care operatorii pot rezolva problemele apărute;- etichete roz – poziţionate în locurile în care este necesară asistenţa departamentului de mentenanţă în soluţionarea problemelor apărute;




- într-un registru se vor trece părţiile care au fost inaccesibile la curăţenie;

Luarea măsurilor de facilitare a curăţeniei Zonele inaccesibile pentru curăţenie sunt transformate în zone cu acces facil.

Pentru a preveni penele cauzate de defectarea unor piese ale maşinii sau echipamentului se ia din timp toate măsurile necesare. Piesele componente ale maşinii care au tendinţa de a reţine murdărie şi praf sunt modificate pentru a preveni acumularea reziduurilor şi a uşura accesul pentru curăţare. Programul JH este făcut şi urmat în mod strict in cadrul acestei sectii:el conţine norme cu privire la activităţile de curăţarea, de inspecţie şi de lubrifiere şi de asemenea, include detalii relative la cum, când, ce, cu ce şi cum se execută fiecare operaţie.

Inspecţia generală Operatorii sunt instruiţi, li se fac trainiguri despre cum trebuie utilizate in mod corect

echipamentele fabricii

Inspecţia autonomă în cadrul Carpatcement Holding SACorectitudinea efectuării operaţiilor se inspectează periodic de către executant în mod

voluntar:- Fiecare operator îşi concepe un program propriu de execuţie şi de inspecţie a lucrărilor de întreţinere ale maşinii şi locului de muncă, sub îndrumarea şi cu sprijinul supervizorului direct; - Pe baza experienţei acumulate, piesele, componentele de maşini care niciodată nu au provocat vre-o problemă, sau piesele care nu au nevoie de nici o inspecţie, sunt eliminate din lista cu piese care necesită curăţenie permanentă;- Frecvenţa lucrărilor de curăţenie şi de inspecţie poate fi redusă pe baza experienţei practice.

StandardizareFiecare din paşii de mai sus menţionţi sunt discutaţi şi stabiliţi în detaliu la nivelul secției şi avizaţi de departamentele productive, de mentenanţă şi de staful managerial. Rezultatul se constituie într-o serie de norme şi proceduri, a căror respectare se impune ca sarcină de serviciu obligatorie pentru fiecare angajat şi loc de muncă.Achiziţionarea pieselor de schimb necesare pentru mentenanţa planificată a echipamentelor şi maşinilor trebuie realizată din timp, conform bugetului alocat şi al planului de aprovizionare.

4.4.3 Pilonul 3 – KAIZEN"Kai" înseamnă schimbare, şi "Zen" înseamnă bun (pentru o mai bună), adică

“Schimbare în mai bine”. Practic Kaizen este un concept care promovează micile îmbunătăţiri, dar care se efectuează în mod susţinut, cu implicarea tuturor angajaţilor din Carpatcement Holding SA. Mai pe scurt, Kaizen este un concept în opoziţie cu cel al marilor inovaţii spectaculoase. Kaizen nu necesită investiţii de nici un fel sau dacă da, atunci ele sunt foarte mici.Principiul care stă în spatele acestui concept este că “un număr suficient de mare de mici îmbunătăţiri produce efecte şi modificări mai importante în mediul organizaţional decât câteva îmbunătăţiri de mare valoare”.Acest pilon are ca scop reducerea pierderilor şi a risipei la locul de muncă, neajunsuri care afectează eficienţa muncii atât la nivelul individual al operatorului cât şi la cel global al întregii firme. Prin utilizarea unei proceduri detaliate şi aprofundate, se pot elimina pierderile utilizând într-un mod sistematic variatele instrumente de lucru Kaizen. Aceste activităţi nu




sunt limitate la zonele de producţie şi pot fi puse deasemenea în aplicare în diverse zone administrative ale firmei, birouri, magazii, depozite, parcări.

Politica pilonului 3Linia politică a pilonului 3 urmăreşte:a) Aducerea în practică a conceptului de “zero pierderi” în fiecare sferă de activitate a firmei;b)Urmărirea asiduă a atingerii obiectivelor de reducere a costurilor, cu referire la toate resursele firmei;c) Urmărirea continuă a îmbunătăţirii eficienţei tuturor maşinilor şi echipamentelor din firmă;d) Folosirea pe scară largă a analizei MP ca un instrument pentru eliminarea pierderilor;e) Concentrarea pe facilitarea manevrelor operatorilor.

Ţintele Kaizen:Sub formă succintă şi măsurabilă, ţintele Kauzen se exprimă astfel:1. Cu privire la staţionările de scurtă durată necesitate de operaţiile de măsurare, probă şi reglare, de defecte şi de timpi morţi inevitabili;2. Atingerea limitei de 30% pentru reducerea global a costurilor de fabricaţie.

Instrumente folosite în Kaizen:Carpatcement Holding SA folosește instrumentele folosite cu precădere în implementarea şi urmărirea Kaizen:I. Analiza « De ce – De ce » (Why – Why) – în acest tip de analiză, întrebarea «de ce?» se pune relativ la problemă. Ea se repetă de mai multe ori (chiar şi de cinci ori, de exemplu), până când o soluţie plauzibilă este găsită. Este necesară o metodologie complexă şi totodată complicată, inclusiv de tipul analizei cauză-efect-corespondenţă.II. Evitarea greşelilor de verificare sau a previziunilor eronate - Poka yoke (termen japonez) ;III. Rezumatul pierderilor;IV. Înregistrările Kaizen;V. Lista rezumativă KaizenObiectivul TPM este de maximizare a eficienţei echipamentelor.

Pierderile de producţie:Prin activităţile Kaizen, Carpatcement Holding SA încercă să elimine complet pierderile. Pentru a le elimina, mai întâi ele trebuie identificate sau recunoscute, după denumire sau după cauze. O astfel de clasificare a pierderilor de producţie in cadrul fabricii Carpatcement Holding SA se prezintă astfel:

Clasificarea tipurilor de pierderi in cadrul fabricii Carpatcement Holding SA :1. Erori ale maşinilor din cauza defecţiunilor acestora.

Tabel 1 Clasificarea tipurilor de pierderi din cauza căderilor de funcţionareNr. Crt.

Criteriu \ tip clasificat Pierderi sporadice Pierderi cronice

1 Legătura de cauzalitate Cauzele pentru aceste eşecuri pot fi cu uşurinţă detectate

Cauzele acestor eşecuri nu sunt cu uşurinţă identificabile şi ni nici




îmlăturabile, în ciuda a numeroase şi diverse măsuri luate

2 Remediabilitatea Măsurile corective sunt relativ uşor de stabilit şi aplicat

Pierderile sunt cauzate de defecte ascunse ale metodei, maşinii sau echipamentului

3 Impactul pierderii O singură defecţiune poate fi costisitoare

Cauza unică este rară–combinaţia de cauze cu acelaşi tip de defecţiuni tinde să devină regulă

4 Frecvenţa apariţiei defecţiunii

Frecvenţa de apariţie este scăzută şi ocazională

Frecvenţa de apariţie este mai mare şi cu o regularitate

5 Acţiuni corective aplicabile

În mod obişnuit, operatorii liniei de fabricaţie pot soluţiona problemele

Pentru soluţionarea problemelor este necesară prezenţa specialiştilor în ingineria de proces, mentenanţă şi asigurarea calităţii

2. Instalări ale parametrilor de funcţionare şi reglaje ale utilajelorÎn această categorie intră pierderea de timp productiv la schimbarea tipurilor de

piese şi la readucerea în temperatură şi condiţii de exploatare normală a maşinilor şi echipamentelor după fiecare schimbare. Timpul efectiv necesitat de schimbarea tipului de piese prelucrate ar trebui să fie inclus în timpul de prelucrare şi nu trebuie considerat ca şi timp de staţionare planificată a maşinii.

3. Opririle mici şi repetate ale maşiniiÎn această categorie intră opririle voluntare ale maşinilor şi utilajelor, care durează

mai puţin de 10÷15 minute şi care sunt alocate micilor reglaje sau sarcinilor simple cum ar fi cele de curăţare, degajare a maşinii de şpan, resturi, bavuri etc. În nici un caz nu sunt admise ca şi cauze ale acestor opriri deficienţele legate de organizarea locului de muncă sau de logistică.

4. Scăderile de viteză de lucru ale maşiniiMasinile lucreaza foarte incet,de aici rezulta: uzura maşinii, materiale de calitate

inferioară sau care nu corespund standardelor, concepţie de echipamente neadecvate aplicaţiei date, ineficienţa operatorului.

5. Pierderile din timpul procesului de producţieAici sunt incluse toate celelalte pierderi datorate procesului de producţie care, după

ce a trecut perioada de “incălzire”, procesul se desfăşoară încă sub calitatea minimum acceptabilă.

6. Pierderile din timpul “încălzirii” maşinilor şi echipamentelorInclud pierderile considerate ca fiind specifice perioadei de “încălzire” a maşinii,

pentru toate piesele a căror calitate este sub nivelul minim calitativ acceptat.




Lista de pierderi prezentată cuprinde 16 tipuri de pierderi după cum urmează:

Tabel 3 Tipurile de pierderi în procesul de producţieNr. crt.

Cauza pierderilor Efectul pierderilor

1 Defecţiuni şi căderi accidentale

Este afectată eficienţa procesului, utilajului, maşinii sau echipamentului

2 Selectări de parametri şi reglaje defectuoase3 Avarierea tăişurilor sculei de lucru4 Greşeli de începere a lucrului5 Opriri minore sau inactivitate de scurtă durată6 Prelucrări la viteză scăzută, încetiniri ale vitezei de lucru7 Remedieri necesare8 Opriri programate9 Greşeli de management

Este afectată eficienţa muncii operatorului uman

10 Pierderi de fabricaţie11 Organizare defectuoasă a liniei de fabricaţie12 Logistică inadecvată13 Măsurări, probe şi reglaje repetate14 Căderi sau neconformităţi energetice Este afectată

eficienţa utilizării resurselor productive

15 SDV-uri insuficiente sau neadecvate16 Proces de fabricaţie permisibil faţă de pierderi

4.4.4 Pilonul 4 – Mentenanţa planificatăCarpatcement Holding SA s-a hotărât să aplice mentenanţa planificată,ea asigura

funcţionarea fără căderi a maşinilor şi utilajelor pentru a produce piese fără defecte, la calitatea cerută, spre satisfacerea deplină a clienţilor. Pentru a-şi îndeplini rolul, întreruperile de funcţionare pentru lucrările de mentenanţă au fost grupate în patru familii de activităţi definite astfel:

1. Întreţinere preventivă;2. Oprire planificată pentru mentenanţă;3. Oprire pentru mentenanţă corectivă (reparaţii);4. Activităţi de mentenanţă preventivă

Cu ajutorul tehnicilor de Mentenanţă Planificată, eforturile compartimentului de mentenanţă vor evolua de la activităţile de mentenanţă reactivă, către metodele de mentenanţă proactivă şi utilizarea personalului de întreţinere specializat care să contribuie la instruirea operatorilor în vederea asigurării întreţinerii propriului echipament de producţie.

Politica pilonului 4Politica Mentenanţei Planificate urmăreşte:

1. Atingerea şi susţinerea disponibilităţii maşinilor şi echipamentelor;2. Costuri optimizate ale activităţilor de mentenanţă;3. Inventar redus de piese de schimb;4. Îmbunătăţirea fiabilităţii şi mentenabilităţii maşinilor.

Ţintele pilonului 4Ţintele trebuie să fie clar precizate, definite şi să fie măsurabile. Un exemplu în acest sens îl reprezintă formulările următoare:

1. Zero defecţiuni şi căderi de funcţionare ale maşinilor şi utilajelor;2. Îmbunătăţirea fiabilităţii şi mentenabilităţii utilajelor cu 50%;




3. Reducerea costurilor cu activităţile de mentenanţă cu 20%;4. Asigurarea permanentă cu piese de schimb şi materiale de întreţinere.

Instrumente folosite în Mentenanţa planificatăŞi în acest caz, instrumentul de lucru îl reprezintă etapizarea acţiunilor sub forma unui număr de paşi care trebuie parcurşi.Introducerea MP presupune realizarea a minim şase paşi.

Şase paşi în Mentenanţa planificată:1. Aparate de măsurare şi înregistrare a stării de fapt a procesului, maşinilor şi

echipamentelor;2. Refacerea stării de funcţionare a maşinilor şi îmbunătăţirea elementelor susceptibile

defectării;3. Construirea unui sistem de management a informaţiilor;4. Pregătirea sistemului de informaţii pe bază de timpi de funcţionare, selectarea

echipamentelor, pieselor şi membrilor şi întocmirea planului de intervenţii;5. Pregătirea sistemului de predicţie a activităţilor de mentenanţă, prin dotarea cu

echipamente aparţinând tehnicilor de diagnosticare;6. Evaluarea activităţilor de mentenanţă planificate.

4.4.5.Pilonul 5 – Calitatea MentenanţeiAcest pilon este destinat satisfacerii clienţilor prin oferirea produselor de cea mai

înaltă calitate, neafectate de nici un fel de defect de fabricaţie. Cea mai mare atenţie este acordată eliminării într-un mod sistematic a tuturor neconformităţilor, şi o orientare concentrată şi concertată a eforturilor pe îmbunătăţirea procesului de producţie şi al produselor.Totodată, în această fază se depun eforturi pentru a înţelege care sunt piesele componente ale echipamentului care afectează calitatea produselor şi care sunt măsurile care trebuie luate pentru a elimina efectele nedorite, astfel încât preocupările să se deplaseze dinspre controlul calităţii curente înspre asigurarea calităţii potenţiale.De altfel, aceasta este o modalitate de a face tranziţia de la reactiv către proactiv, adică de la Controlul calităţii (QC) către Asigurarea calităţii (QA).În lumina celor de mai sus, activităţile de asigurare a calităţii mentenanţei constau în stabilirea parametrilor de lucru ai maşinilor şi echipamentelor care exclud defectele de calitate şi considerarea ca fiind fundamental conceptul conform căruia, perfecta întreţinere a echipamentelor menţine calitatea perfectă a produselor.Aceasta înseamnă că pentru a preveni eventualele defecte de calitate, parametrii de lucru trebuie controlaţi şi măsuraţi la intervale regulate de timp pentru a verifica în ce măsură valorile obţinute se încadrează în domeniul de valori admis de standard.Evoluţia valorilor parametrilor de stare măsuraţi este supravegheată, cu scopul de a predicţiona apariţia defectelor şi de a lua din timp măsuri de contracarare, înainte ca acestea să se manifeste, sau mai rău, să devină efective.

Politica pilonului 5Politica unei mentenanţe de calitate are la bază următoarele ipoteze:

Nici o greşeală în ceea ce priveşte parametrii de lucru şi de conducere ai echipamentelor;




Activităţile prevăzute pentru o mentenanţă de calitate trebuie să fie un sprijin în asigurarea calităţii proceselor desfăşurate pe maşini şi echipamente şi a produselor;

Prevenirea defecţiunilor la sursa de producere a lor este în centrul activităţilor de mentenanţă;

Concentrarea atenţiei pe evitarea greşelilor de verificare şi a previzionărilor eronate;

Detectarea defectelor şi separarea lor în mod direct, sub sarcină (on-line); Implementarea efectivă a operatorului cu sarcina de asigurare a calităţii.

Ţintele QMŢintele acestui pilon, exprimate concis şi măsurabil au următoarea formulare:

1) Reclamaţiile clienţilor trebuie să ajungă şi să se menţină la nivelul zero;2) Reducerea defectelor cu 50% încă în faza procesului de fabricaţie;3) Reducerea cu 50% a costurilor cu activităţile de obţinere şi menţinere a

calităţii producţiei.

Informaţiile necesareO primă şi grosieră clasificare a defectelor, funcţie de locul unde a fost descoperit sau locul unde s-a manifestat, le împarte în defecte finale la client (end defects) şi respectiv defecte interne (de casă – in house).

De la clientului final trebuie să se obţină informaţii referitoare la:1. Refuzurile clientului la finalul liniei de producţie;2. Reclamaţii relative la procesul de fabricaţiei;

Din procesul de fabricaţie se vor culege informaţii referitoare la produs şi respectiv la proces.

Informaţii legate de produs: a) Defectele de concepţie ale produsului;b) Gravitatea defectelor şi consecinţele lor, atât cele majore cât şi cele minore;c) Localizarea defectului cu referire la situarea sa în suprafaţa piesei sau în

desfăşurarea procesului de fabricaţie;d) Amploarea şi frecvenţa apariţiei defectului în fiecare etapă de măsurare;e) Tendinţa apariţiei defectului la începutul şi sfârşitul fiecărei schimbări

necesitate de prelucrare sau procesul de fabricaţie (forma grafică de lingură, vulcan etc.);f) Tendinţa apariţiei defectului relativă la repunerile în funcţiune ca urmare a

opririlor accidentale, a modificărilor în linia de fabricaţie sau a înlocuirilor periodice ale pieselor de uzură.

Informaţii legate de proces: Acestea sunt în legătură cu următoarele aspecte:

Parametrii de funcţionare ai sub-proceselor individuale legate de: operator, metodă, material şi maşină sau echipament;

Selectarea parametrilor standard de lucru ai sub-procesului maşină sau echipament;

Înregistrarea parametrilor efectivi de lucru existenţi la momentul apariţiei defectului;

4.4.6.Pilonul 6 – Instruirea personalului




Personalul fabricii Carpatcement Holding SA a fost instruit,operatorii au fost perfecționați in domeniul lor.Cunoaşterea de către aceştia doar a modului “cum să se facă”, nu este suficientă, ei au aprofundat

*“de ce să se facă?”*“cum se face?”*“de ce?”

În acest scop, angajaţii sunt instruiţi astfel încât ei au putut să acceadă succesiv la patru grade de calificare care conţin diferenţiat următoarele tipuri de competenţe:

I. Nu ştiu;II. Ştiu teoria dar nu pot executa;

III. Ştiu cum şi pot executa dar nu pot învăţa pe alţii;IV. Ştiu cum, pot executa şi de asemenea, pot învăţa şi pe alţii.

Politica de instruire a personalului

Instruirea personalului are la bază următoarele linii directoare:1. Concentrarea instruirii pe îmbunătăţirea de cunoştinţe, de abilităţi şi de tehnici

de lucru;2. Crearea unui mediu de instruire favorizant pentru auto-învăţarea bazată pe

nevoile înţelese;3. Curricula instruirii, instrumentele folosite şi metodele de evaluare trebuie să

conducă la o revitalizare a interesului pentru muncă a angajaţilor;4. Instruirea pentru înlăturarea oboselii angajatului şi pentru a face ca munca să

devină o plăcere.

Ţintele instruirii personaluluiÎntr-o exprimare concisă şi cu indicatori măsurabili, ţintele instruirii de personal sunt:

a) Obţinerea şi menţinerea la zero a timpilor de staţionare voluntară a maşinilor cheie;

b) Obţinerea şi menţinerea la zero a pierderilor din lipsa de cunoştinţe, abilităţi, tehnică de lucru etc;

c) Disponibilitate 100% pentru a participa cu sugestii de îmbunătăţire a procesului de fabricaţie.

Paşi în activităţile de educare şi de formare profesionalăEducare şi formarea personalului angajat este tratată ca un process complex a cărui

desfăşurare presupune mai multe etape înlănţuite într-o succesiune logică, astfel, învăţarea se structurează pe parcursul următorilor şase paşi:

1) Stabilirea politicilor şi a priorităţilor, concomitant cu verificarea stadiului actual a educaţiei şi formării profesionale a angajaţilor;

2) Instituirea sistemului de formare profesională pentru obţinerea graduală a calificărilor în exploatarea şi mentenanţa maşinilor, echipamentelor şi proceselor de fabricaţie;

3) Instruirea angajaţilor pentru a obţine abilităţi în modernizarea exploatării şi mentenanţei maşinilor, echipamentelor şi proceselor de fabricaţie;

4) Pregătirea calendaristică a programului de instruire şi de formare a personalului;




5) Pornirea sistemului de instruire şi de formare profesională;6) Evaluarea acţiunilor şi a modurilor de abordare a activităţii de instruire şi de

formare de personal.

4.4.7.Pilonul 8 – Siguranţă, Sănătate şi Mediu înconjurătorEste foarte important ,ar trebui sa fie printre primele piloane enumerate având în

vedere importața lui.

Ţintele Pilonului 8Țintele urmărite în cadrul acestui pilon sunt definite astfel:

1. Zero accidente de muncă;2. Zero îmbolnăviri profesionale;3. Zero incendii sau inundaţii din surse interne.

În acest domeniu, atenţia se concentrează asupra creierii unui loc de muncă sigur şi a unui mediu înconjurător care să nu sufere deteriorări din cauza proceselor, procedurilor sau activităţilor desfăşurate în firmă.Pentru implementarea măsurilor necesare atingerii obiectivelor acestui pilon, s-a constituit un comitet care cuprinde câte un reprezentant al fiecărui şef din managementul de vârf al firmei, precum şi alţi angajaţi ai acesteia. Conducerea noului comitet este Directorului Tehnic, Mircea Ion.Cea mai mare importanţă este acordată pentru securitatea muncii în intreprindere. În acest sens, Şeful Departamentului de Protecţia Muncii se ocupă de toate procesele desfăşurate în întreprindere prin prisma siguranţei şi securităţii lor.Pentru a conştientizarea importanţei pe care angajaţii trebuie să o acorde acestor aspecte,s-au conceput şi organizat un concurs cu titlul:“Cine ştie, câştigă”,cu tema siguranța si securitatea muncii,care s-a promovat prin afişe postate la avizier si în interiorul și exteriorul fabricii.

5.Analiza rezultatelor obţinute în urma programului pilot şi măsuri de corecţie

Prin implementarea principiilor MTP in cadrul firmei Carpatcement Holding SA se asigură rezultate pozitive certe privind :

Maximizarea eficienței fiecărui echipament,utilaj,mașină-unealtă sau proces Creșterea valorii de întrebuințare a echipamentelor și produselor Mărirea duratei ciclului de viață a echipamentelor și produselor Minimizarea costurilor de mentenanță Minimizarea duratelor de timp de staționare a echipamentelor și mașinilor Minimizarea cheltuielilor de capital pentru menținerea nivelului calitativ al producției Diagnosticarea stării tehnice a produselor și proceselor pe baza unor analize tehnice

certificate Optimizarea performanțelor de exploatare a echipamentelor Creșterea satisfacției clienților Creșterea gradului de încredere a furnizorilor și distribuitorilor Creșterea prestigiului firmei Creșterea implicării tuturor angajaților din toate departamentele firmei in realizarea

obiectivelor economice,sociale și de mediu ale organizației.Analiza se va face cu ajutorul rapoartelor săptămânale efectuate de către toţi angajaţii firmei de-a lungul weekendului şi predate responsabilului MTP lunea la începutul săptămânii.S-a hotarât că în fiecare început de lună se vor face grafice cu progresul/regresul înregistrat de-a lungul lunii respective.




6.Implementarea pilot a MTP6.1Îmbunătăţirea performanţelor echipamentelor

Pentru utilajele existente in cadrul fabricii s-a aprobat un plan de mentenanță anual care se face pe baza constatarilor, responsabililor de zona, din anii anteriori si a planului de mentenanta dat de producatorul echipamentului. 6.2 Autonomia mentenanţeiȚintele pe care se concentreaza toti angajații fabricii GreenForest in mod evident sunt cele care se regăsesc in cadrul Pilonului 8:

zero accidente de muncă; zero îmbolnăviri profesionale; zero incendii sau inundaţii din surse interne.

7.Implementare generală a MTPÎn cadrul Carpatcement Holding SA s-a desfășurat cu succes implementarea pilot pentru

fabrica de ciment de la Deva.



Documents

proiect TPM