*Ovde unesite naziv Vaše škole , na primer Elektrotehnička škola Nikola Tesla, Zrenjanin

SEMINARSKI RAD

Tema: Projekat izgradnje zdravstvenog centra „Leskovac“

Profesor-mentor: Učenik:*ime mentora *Vaše ime, razred

Novembar, 2010.

S A D R Ž A J

UVOD............................................................................................................................................. 4

1 Upravljanje projektima....................................................................................................5

1.1 Pojam upravljanja projektima..............................................................................................5

1.2 Koristi od upravljanja projektima.........................................................................................6

1.3 Osobine projekata...............................................................................................................7

1.4 Opšti model i osnovne karakteristike koncepta upravljanja projektom................................8

1.5 Metode i tehnike projektnog upravljanja...........................................................................111.5.1 WBS tehnika.......................................................................................................................................111.5.2 OBS (Organization Breakdown Structure) dijagram...........................................................................121.5.3 Metod ključnih događaja....................................................................................................................121.5.4 Metod raspoređivanja radne snage...................................................................................................121.5.5 Metod procene troškova....................................................................................................................131.5.6 Tehnika gantograma...........................................................................................................................131.5.7 Tehnika mrežnog planiranja...............................................................................................................14

2 Upravljanje projektom izgradnje Zdravstvenog centra “Leskovac”.................................15

2.1 Faze izgradnje zdravstevnog centra ”Leskovac”..................................................................15

2.2 Funkcionalne oblasti projekta izgradnje Zdravstvenog centra „Leskovac“...........................16

2.3 Organizaciona struktura projekta izgradnje zdravstvenog centra „Leskovac“.....................17

2.4 Ugovaranje realizacije projekta i izbor izvođača radova - izvršioca projekta.......................182.4.1 Izbor izvođača radova - izvršioca projekta..........................................................................................192.4.2 Vrste ugovora.....................................................................................................................................20

2.5 Izvođenje projekata izgradnje zdravstvenog centra „Leskovac“..........................................212.5.1 Učesnici i njihova povezanost u upravljanju izvođenjem projekta....................................................21

2.6 Upravljanje kvalitetom projekta i osnovne komponente funkcije upravljanja kvalitetom...262.6.1 Komponente funkcije upravljanja kvalitetom projekta......................................................................26

2.7 Rizik i ključni faktori rizika na projektu izgradnje zdravstvenog centra „Leskovac”..............272.7.1 Kontrola rizika....................................................................................................................................282.7.2 Rizik i ključni faktori rizika..................................................................................................................282.7.3 Podprocesi upravljanja rizikom projekta izgradnje zdravstvenog centra „Leskovac“.........................29

2.8 Motivacija, moć i konflikti u procesu upravljanja projektom izgradnje zdravstvenog centra „Leskovac“.....................................................................................................................................29

2.8.1 Upravljanje konfliktima i osnovni načini rešavanja konflikata na projektu izgradnje.........................30

3 Proces planiranja projekta izgradnje zdravstvenog centra „Leskovac”...........................32

3.1 Vreme realizacije projekta izgradnje zdravstvenog centra „Leskovac” i osnovni parametri praćenja i kontrole.........................................................................................................................34

3.1.1 Vrste vremenskih planova..................................................................................................................353.1.2 Gantogram kao vremenski dijagram..................................................................................................363.1.3 Mrežni planovi....................................................................................................................................383.1.4 Obrada vremenskih planova...............................................................................................................39

3.2 Planiranje resursa u sklopu koncepta upravljanja projektom..............................................39

3.3 Planiranje radne snage i osnovni cilj njenog raspoređivanja...............................................40

3.4 Nivelisanje resursa u projektu izgradnje zdravstvenog centra.............................................40

2

4 Upravljanje troškovima projekta izgradnje zdravstvenog centra „Leskovac“..................41

4.1 Procena troškova projekta izgradnje zdravstvenog centra „Leskovac“................................41

4.2 Kalkulacija troškova...........................................................................................................41

4.3 Vrste troškova...................................................................................................................42

4.4 Metod procene troškova....................................................................................................43

4.5 Optimizacija troškova........................................................................................................43

4.6 Osnovni cilj praćenja i kontrole troškova realizacije projekta.............................................44

4.7 Osnovni razlozi koji uslovljavaju neophodnost praćenja i kontrole utrošenog materijala....45

4.8 Osnovne vrste izveštaja o troškovima realizacije projekta izgradnje zdravstvenog centra...45

ZAKLJUČAK............................................................................................................................48

LITERATURA................................................................................................................................. 49

3

UVOD

Vreme i okruženje u kojem živimo i privređujemo je po svojoj prirodi promenljivo i nepredvidivo.

Promene se dešavaju svakodnevno, a neizvesnost je prisutna u svim sferama privrednog i društvenog života.

Umesto nekadašnjeg kontinuiteta danas su prisutni uslovi diskontinuiteta.

U trenutnom okruženju uspešnom poslovanju mogu se nadati isključivo fleksibilni sistemi.

Koji su fleksibilni kako po organizacionoj strukturi tako i po poslovnoj politici, sistemu menadžmenta itd.

Brz tempo razvoja nauke, tehnologije i civilizacije u celini prouzrokovao je rastuću složenost projekata.

Ova složenost najčešće dovodi do ozbiljnih problema pri njihovoj realizaciji. Problemi se manifestuju kroz produženje vremena realizacije projekata i povećanja ukupnih troškova realizacije.

Pravovremeno i adekvatno reagovanje na probleme uslovilo je primenu koncepta projekt menadžmenta – upravljanja projektima.

Upravljanje projektima je relativno nova veština, nastala sredinom prošlog veka, tačnije tokom II svetskog rata, kada su ratni napori u SAD bili na vrhuncu. Inženjera koji bi ceo projekat imali u glavi nije bilo dovoljno, a projekti su postajali sve složeniji.

Pojavila se potreba za metodologijom dokumentovanja svih procesa u projektu i upravljanja ključnim resursima – ljudima, materijalom, opremom, novcem, vremenom, pazeći pri tom da budu ispunjeni osnovni zahtevi projektnog zadatka.

Upravljanje projektima je veština i znanje upravljanja ljudskim i materijalnim resursima kako bi se postigli zadati ciljevi u zadatim ograničenjima: okvir, vreme, budžet, kvalitet, te zadovoljenje svih učesnika projekta.

4

1 Upravljanje projektima

1.1 Pojam upravljanja projektima

Projektni menadžment je disciplina organizovanja i upravljanja resursima (na primer ljudskim) na takav način da se projekat završi u definisanom obimu, kvalitetu, vremenu i po predviđenim troškovima.

Upravljanje projektima se bazira na uspostavljanju efikasne organizacije koje omogućava da se na najbolji način iskoriste raspoloživi materijalni resursi, finansijska sredstva i ljudi u procesu realizacije projekta.

Cilj vođenja projekata je da konačni rezultat zadovolji finansijera projekta ili naručioca, u određenom vremenskom okviru i unutar predviđenih troškova.

U projekt menadžment procesu, upravlja se sledećim stvarima:

vremenom, troškovima, kvalitetom, komunikacijom, ljudskim resursima i rizicima

Projekat je složen i neponovljiv poslovni poduhvat usmeren prema cilju u budućnosti, koji se izvodi sa ograničenim ljudskim i materijalnim resursima u ograničenom vremenu.

On obično podrazumeva ostvarivanje planiranih rezultata u okviru određenog vremena i ograničenog budžeta.

Postoje različite definicije projekta:

1. Matasović Lj. 1 - Projekat je logička i fizička kategorija. Logička je jer označava logičnu celinu (project) a fizička, jer označava tehničku i oblikovanu celinu (design).

2. Krajewski J. L., Ritzman P. L.,2 Projekat je plan, odnosno skica strukture procesa i čini skup aktivnosti u njihovom međusobnom odnosu, sa označenim početkom i završetkom i jedinstvenim izlazom po kojem su na specifičan način locirani resursi.

3. Lock D.3 – Projekat je poduhvat koji se ne može ponoviti. Obično podrazumeva ostvarenje planiranih rezultata u okviru određenog vremena i predviđenih finansijskih sredstava. Prema njegovoj definiciji projekat je poduhvat koji sa sobom nosi rizik. Svaki projekat je nepredvidiv pa je s toga prisutna doza rizika a ishod projekta se ne može predvideti sa sigurnošću.

1 Matasović Lj. Primjena elektronskih računara u izvedbi investicionih projekata, Informator, Zagreb, 1983. str. 146.2 Operations Managament, Strategy and Analysis, Sixth Edition, Prentice Hall, New York, 2002. str. 140.3 Lock D. Project Management, Gower Press, London, 1977, str. 5

5

4. Guberinić S.4 – Projekat je bilo koji poduhvat koji je potrebno da se završi u određenom vremenu, sa određenim ciljem, u okviru predviđenih resursa i sa određenim kriterijumima ocene valjanosti i realizacije.

5. Hanc A.5 – Projekat predstavlja ciljno usmeren i konačan proces odvijanja nekih delatnosti, koje su usmerene prema postizanju konačnog cilja.

Projekat ima definisan cilj u budućnosti za čije ostvarenje postoji postoji koncept koji sadrži brojne procese, postupke i mere za postizanje cilja, odnosno unapred određene, planirane osnovne elemente:

predmet i obim poduhvata, faze i redosled realizacije, ograničeni esursi za realizaciju, utvrđena dinamika realizacije (početak, trajanje i završetak), model upravljanja resursima i koordinacija procesa, prognoza rizika i neizvesnosti (predviđanje promena), kriterijumi za vrednovanje očekivanih rezultata poduhvata.

1.2 Koristi od upravljanja projektima

Najznačajnije koristi od upravljanja projektima su:6

1. Brže i jeftinije dovršavanje projekata. Jedna od najvećih prednosti upravljanja projektima je to što kada se jednom izrade postupci i procedure , oni se mogu ponovo koristiti u budućnosti uz manje izmene. To će smanjiti vreme potrebno za započinjanje projekta, skratiti obuku za članove projektnog tima i uštedeti značajna sredstva jer nije potrebno ispočetka osmišljavati procese za svaki projekt pojedinačno. 

2. Rešavanje budućih rizika pre nego što se problemi pojave. Uspešni projekti ima razvijene metodologije za utvrđivanje i upravljanje rizicima. Upravljanje rizicima omogućava da se potencijalni problemi identifikuje pre nego što se pojave.       

3. Efikasnija komunikacija sa klijentima, članovima tima i ostalim učesnicima u projektu. Mnogi problema u projektima se mogu izbeći preko proaktivne i višesmerne komunikacije. Usled stalne komunikacije između brojnih učesnika u projektu smanjuje se moguće greške i predupređuju mogući problemi.    

4. Proizvodi boljeg kvaliteta. Ispunjavanje određenih standarda kvaliteta je stvar koja se kod upravljanja projektima podrazumeva. To dovodi do toga da se shvataju potreba kupaca, da se prave bolji proizvodi i da se ispunjavaju očekivanja kupaca. 

5. Bolje upravljanje finansijama. Kod upravljanja projektima se ozbiljno pristupa procesu finasijskog predviđanja, realno se procenjuje budžet, bolje se procenjuju i kontrolišu troškovi.To sve omogućava organizaciji da na vreme uoči određene nepravilnosti i da ga na vreme prekine ako je projekat neisplativ.

4 Guberinić S i drugi, Sistemi, upravljanje sistemima, sistemske discipline, tehnike i metode, Institut ‘’Mihajlo Pupin’’, Beograd, 1970.5 Hanc A. i ostali, Upravljanje projektima, KIZ kultura, Beograd, 1989.6 Lock D. Project Management, Gower Press, London, 1977, str. 10

6

6. Bolje radno okruženje. Uspešni projekti dovode do brojnih koristi. Klijenti su više uključeni u projekat, projektni tim preuzima veći deo odgovornosti na sebe, veći je nivo profesionalizma i samopouzdanja u projektnom timu, bolja je radna atmosfera i motivacija.

Predmet nekog projekta može biti sledeći:

razvoj novog proizvoda ili usluge promena i/ili unapređenje organizacije poslovanja osvajanje novog procesa rada i unapređenje procedura

Prem R. Burku, projektom se mogu smatrati sledeći poduhvati:7

projektovanje i konstruisanje kuće, projektovanje i dizajniranje novog prototipa (broda, kola, aviona), lansiranje novog proizvoda, implementacija novog sistema, koji može biti informacioni i kontrolni sistem, ili

uspostavljanje nove organizacione strukture, poboljšanje produktivnosti u predviđenom periodu, provera menadžmenta i sl.

Najčešći primeri za projekte su:8

građevinski poduhvati (zgrade, putevi, energetska postrojenja), istraživački i razvojni projekti (novi proizvodi, tehnički i naučni eksperimenti), planski zadaci (planovi finansiranja prodaje, proizvodnje, održavanja) organizacioni zadaci (reorganizacija, koordinacija), proizvodni zadaci (izrada mašina, postrojenja, plan montažnih radova), nalozi za nabavku, popuna mesta (problem zamene, programi obuke)

1.3 m

I pored posebnosti svakog projekta, postoje osobine koje su zajedničke i prepoznatljive za sve tipove projekata.

To su:9

1. Cilj 2. Rokovi3. Komplesnost4. Obim i priroda zadataka5. Resursi6. Organizaciona struktura7. Informacioni i kontrolni sistem.

1. Svaki projekat ima svoj cilj, koji treba da ostvari. Ciljevi mogu biti različiti, i od toga će zavisiti koje su druge potrebne aktivnosti za njegovo uspešno realizovanje.

7 Burke R. Project Managament: planing and control, John Wiley Sons, Chihester, 1993, str. 58 Adams J.R. et all, Managing by Project Management, UTC, Dayton, Ohio, 1979.9 Burke R. Project Managament: planing and control, John Wiley Sons, Chihester, 1993, str. 8

7

2. Rokovi podrazumevaju vreme koje je potrebno, samim tim i ugovoreno za realizaciju određenog projekta i pretpostavlja dovoljno vremena u kojem se projekat mora realizovati.

3. Kompleksnost projekta je u direktnoj vezi sa ciljem i uslovljena je tehnologijom sa kojom se raspolaže.

4. Za realizaciju obima i prirode zadatka projekta potrebno je planiranje ostvarenja ciljeva i troškova.

5. Resursi za realizaciju projekta su različiti i uglavnom se svode na: ljude, finansije, opremu, razne materijale i slično. Bez odgovarajućih resursa nije moguće ostvariti porojekat u obimu niti u potrebnom vremenu, što navodi na potrebu optimizacije potrebnih resursa i njihovo racionalno korišćenje radi uspešnog okončanja projektnog zadatka.

6. Organizaciona struktura za realizaciju projekta je neophodan elemenat, jer se sa njom utvrđuje odgovornost, ovlašćenja i položaj izabranog rukovodioca projekta. Organizacionom strukturom se određuje i vrsta projektne organizacije. Organizaciona struktura u aktivnosti sprovođenja realizacije projekta bitno je određena zahtevima naručioca projekta, njegove složenosti i raspoloživih svih vrsta resursa od strane projektnog subjekta.

7. Informacioni i kontrolni sistemi u realizaciji projekta imaju osnovni zadatak da prikupljaju podatke i prate tokove ostvarenja projekta, što čine kroz razne vrste izveštaja koji dospevaju. U ovom delu implementacije projekta poseban značaj pripada informacionom sistemu baziranom na računarima.

1.4 Opšti model i osnovne karakteristike koncepta upravljanja projektom

Postoji veliki broj projekata prema vrsti, nameni, cilju, načinu izvođenja, trajanju, veličini angažovanih resursa i slično.

Uglavnom oni se mogu deliti prema:10

1. determinisanosti i stohastičnosti strukture ciljeva,2. učestalosti u poslovnom sistemu i3. odnosu prema programiranju razvoja poslovnog sistema.

U cilju uspešne realizacije i dovođenja projekta do završetka, neophodno je sa njim i adekvatno upravljati.

Od kvaliteta upravljanja u velikoj meri zavisi konačan ishod realizacije zadatka.

U tom pravcu postoje osnovne karakteristike samog koncepta upravljanja na kojima se baziraju načelno gotovo sve vrste projekata:

Kao prvo potrebno je da projekat ima utvrđenu organizacionu strukturu, bez koje nije moguće realizovati bilo koji projekat. U pitanju može biti samo oblik organizacije, koji je u direktnoj zavisnosti od tipa projekta i njegove zahtevnosti,

10 Komazec G., Upravljanje istraživanjem i razvojem, Megatrend, Beograd, 2002. str. 145.

8

Drugo je da svaki projekat zahteva informacioni sistem zasnovan na računarskoj podršci i odgovarajućem softveru, a sve za potrebu upravljanja realizacijom projekta. Retki su projekti koji ne zahtevaju informatičku podršku, kao što su na primer biznis projekti. Potreba za informacionim sistemom posebno se iskazuje u praćenju dostignutog nivoa realizacije pojedinih faza i praćenja utrošenih resursa u procesu implementacije projekta.

Treća opšta karakteristika je da su projekti zasnovani na mrežnom planiranju i da ono ima izražen značaj u procesu upravljanja projektom.

Upravljanje projektom može biti:11

1. preko ciljeva MBO12 (Management by Objectives) i 2. preko izuzetaka MBE

Tvorac principa upravljanja prema ciljevima je Piter Drucker. MBO je sredstvo usklađivanja organizacionih ciljeva sa individualnim potrebama menadžera.

Osnovne karakteristike ovog principa su da je:

1. usmeren na rezultate,2. razvija se kroz korporativno planiranje,3. usmeren na povećanje učinka menadžera.

1. U kontekstu upravljanja projektom, upravljanje prema ciljevima (MBO) je tehnika kojom se ostvaruju planirani ciljevi i zahtevi naručilaca projekta, a sve u vezi sa definisanim projektnim aktivnostima.

Tri su osnovna parametra projekta, koji je usmeren na upravljanje prema ciljevima: vreme, trošak i kvalitet. Prema tome to su osnovni ciljevi naručilaca projekta i njima je potrebno težiti u procesu upravljanja projektom.

2. MBE upravljanje ili upravljanje preko izuzetaka je tehnika upravljanja sa onim aktivnostima koje nisu predviđene ili nisu mogle biti predviđene prilikom planiranja projekta.

Ovo se odnosi posebno na projekte sa velikim brojem aktivnosti.

Te aktivnosti se smatraju za vanredne ili kritične aktivnosti, koje je potrebno otkloniti njihovim nastankom tokom procesa realizacije projekta.

11 Jovanović M., Langović A., Upravljanje projektom, Megatrend, 2003. str.13-14.12 Druker P., The Practice of Management, Heinemann, 1995. (Ovaj princip prvi je definisao Peter Druker, koji je začetnik modernog menadžmenta u svom delu The Practice of Management- Praksa menadžmenta)

9

Slika 1. Opšti model upravljanja projektom - struktura

Slika 2. Opšti model upravljanja projektom

Defin. cilja

Rezultat

Vreme

Troškovi

Planiranje

Utv. strukture

Pl. vremena

Pl. resursa

Pl. budžeta

Organizacija

Funkcije

Personalizacija

Povezivanje

Kontrola

Rezultat

Vreme

Troškovi

UPRAVLJANJE PROJEKTOM

10

1.5 Metode i tehnike projektnog upravljanja

Pod metodama se podrazumeva poznata tehnika formiranja organizacione strukture potrebne za realizaciju određenog projekta. Zadatak metode projektovanja organizacione strukture je da izabere najbolju organizacionu formu za projekat izgradnje hotela.

1.5.1 WBS tehnika

Radi efikasnijeg ostvarenja i funkcionisanja projekta potrebno je izvršiti njegovo strukturisanje na nakoliko manjih povezanih celina.

U kontekstu ovoga dolazi do primene sistemske povezanosti celina.

Prema tome tehnika rasčlanjavanja na manje projekte naziva se WBS tehnika (The Work Breakdown Structure).

Slabost ove tehnike je ta što ne pokazuje vreme aktivnosti, tako da se nedostaci WBS tehnike nadoknađuju drugim tehnikama.13

Slika 3. Blok šema WBS-a za projekat izgradnje fabrike

13 http://www.michaelgreer.com/, ažurno: 20.11.2010

11

1.5.2 OBS (Organization Breakdown Structure) dijagram

OBS tehnika je metod struktuiranja jedne organizacije, odnosno njene organizacione strukture na određene poslove i zadatke i određivanje izvršioca tih poslova i zadataka. Preciznije rečeno, WBSdijagram pokazuje poslove koje u okviru jednog projekta treba uraditi, a OBS dijagram pokazuje ko je sposoban da uradi te poslove i zadatke.

OBS dijagram je hijerarhijski orjentisan i pokazuje formalne odnose u jednoj organizaciji, odnosno pokazuje odgovornost pojedinaca iz jedne organizacije u realizaciji određenog projekta.14

Slika 4. Primer OBS strukture

1.5.3 Metod ključnih događaja

Ključni događaji u projektu su događaji od izuzetnog značaja za projekat. Oni se uglavnom odnose na završetak određenog dela projekta ili faze koja ima značaj za sveukupnu realizaciju projekta i vezani su za početak ili završetak određene faze.

Pomoću metode ključnih događaja prati se odgovarajuće vremensko napredovanje u projektu. Mrežni plan ključnih događaja je jedan od značajnijih vrsta planova u realizaciji projektnog zadatka. 15

Mrežni plan ključnih događaja je veoma jednostavan plan iz razloga jer sadrži mali broj aktivnosti, odnosno mali broj ključnih događaja u projektu. Plan ključnih događaja, oslanja se na organizaciono- tehnološku strukturu projekta.

1.5.4 Metod raspoređivanja radne snage

Raspoređivanje radne snage se odnosi na pravilno angažovanje ljudskih resursa, pri čemu treba voditi računa da u svakoj fazi realizacije projekta postoji potreban broj izvršilaca. U pojedinim

14 http://www.michaelgreer.com/, ažurno: 20.11.201015 http://www.michaelgreer.com/, ažurno: 20.11.2010

12

fazama može doći do potrebe za optimizacijom radne snage sa ciljem da bi konačni troškovi bili što manji a vreme realizacije projekta svedeno na planiranu vrednost. 16

1.5.5 Metod procene troškova

Metod procene troškova odnosi se na planiranje utroška svih resursa u realizaciji projekta. Procena troškova se vrši tako što se projektne aktivnosti razlože do najsitnijih detalja. Na osnovu tako podeljenih elemenata planira se broj potrebnih ljudi, vreme i materijali odnosno oprema, koji su potrebni za realizaciju zadatka.

Metod procene troškova deli se na:17

iskustveni metod (najstariji metod baziran na iskustvima i procenama na osnovu iskustava; nije pouzdan i može da stvori probleme tokom projektnog zadatka.)

statistički metod (zasnovan na bazi statističkih podataka već realizovanih projekata) normativni metod (zasnovan na bazi normativa i standarda u delu vremena i materijala)

1.5.6 Tehnika gantograma

Tvorac tehnike je Gantt, prema kome i nosi naziv. Jedna je od najjednostavnijih tehnika, kojom se omogućava grafičko planiranje. Gantogramska tehnika ima široku primenu i veoma je jednostavna. Veoma uspešno se koriste za globalno planiranje, ali su primenjiviji kod operativnog planiranja i praćenja realizacije dela ili faze projekta.

Primer Gantograma prikazan je na slici ispod:

Slika 5. Gantogram

16 http://www.michaelgreer.com/, ažurno: 20.11.201017 http://www.michaelgreer.com/, ažurno: 20.11.2010

13

1.5.7 Tehnika mrežnog planiranja

Metode mrežnog planiranja nastale su kao rezultat velikih odstupanja od definisanih ciljeva u vremenu i troškovima.

Polovinom prošlog veka počele su ove tehnike da se koriste, tako da danas ni jedan projekat ozbiljnije složenosti nije moguće realizovati bez ove metode.

Prvo je razvijena metoda kritičnog puta CPM, a potom PERT metoda.CPM i PERT, kao metode mrežnog planiranja su u velikoj meri slične. Obe metode koriste grafičku prezentaciju projekta, koja predstavlja projektnu mrežu.

U mrežnom planiranju koriste se dva elementa krug (čvor) i linija (luk). Krug simbolizuje jedan događaj i ujedno je kontrolna tačka. Linija predstavlja aktivnost.

CPM je tehnika analize projekta koja se koristi za predviđanje ukupnog trajanja projekta. Kritični put (critical path) projekta je niz aktivnosti koje određuju najranije vreme (earliest time) kada projekt može biti završen. Kritični put je najduži put kroz mrežni dijagram koji ima najmanji iznos “praznog hoda” (slack ili float).

Slika 6. Mrežno planiranje

14

2 Upravljanje projektom izgradnje Zdravstvenog centra “Leskovac”

2.1 Faze izgradnje zdravstevnog centra ”Leskovac”

Faze razvoja projekta i napredovanja zdravstvenog centra treba da budu jasno definisane radi kvalitetnijeg praćenja i upravljanja projektom. Prilikom izgradnje zdravstvenog centra postojaće četiri osnovne faze:18

1. koncipiranje,2. planiranje,3. izvršenje i 4. završetak.

Slika 7. Osnovne faze projekta izgradnje zdravstvenog centra

U fazi koncipiranja utvrdiće se osnovne aktivnosti, potrebe, i predvideti eventualne alternative daljih tokova projekta.

U fazoi planiranja uradiće se pripremni, a nakon toga i kompletni planovi za završetak projektnog ciklusa.

Faza izvršenja će biti najkompleksnija i najduža faza u životnom ciklusu projekta izgradnje zdravstvenog centra „Leskovac”. U njoj će se izvršavati i koordinirati sve aktivnosti i angažovati svi potrebni resursi za efikasan i uspešan završetak projektnog zadatka.

Završnu fazu činiće aktivnosti neophodne da se projekat definitivno okonča.

Iz slike 7. može da se vidi da su jasno razgraničene četiri osnovne faze. Međutim, svaka od ovih faza može biti dalje razložena na niz drugih, čime se dobija na složenosti projekta.

18 Jovanović P. Upravljanje projektom, sedmo izdanje, FON, Beograd, 2008, str. 30

Izvršenje Planiranje Završetak Koncipiranje

15

Svaka faza je odvojena od prethodne i ima svoje definisane ciljeve, ali vrlo često se pojedine i preklapaju. Ovim se nedvosmisleno dobija na složenosti realizacije projekta a proces upravljanja na svojoj kompleksnosti.

2.2 Funkcionalne oblasti projekta izgradnje Zdravstvenog centra „Leskovac“

Projekat izgradnje zdravstvenog centra u Leskovcu imaće osam funkcionalnih oblasti:

1. Upravljanje obimom projekta,

Pod funkcijom upravljanja obimom projekta podrazumevaju se aktivnosti na projektu i usmerenost prema ciljevima, od početka do završne faze realizacije.

2. Upravljanje troškovima,

Upravljanje troškovima je funkcija koja je usmerena na troškovne faktore projekta i to u delu analize, procene, budžetiranja, praćenja i davanja izveštaja o tokovima troškova tokom realizacije projekta.

3. Upravljanje vremenom,

Upravljanje vremenom je funkcija sa osnovnom namenom da projekat nema bitnijih odstupanja od planiranog vremena, odnosno da sve faze životnog ciklusa budu realizovane u predviđenim rokovima.

4. Upravljanje kvalitetom

Upravljanje projektom sastoji se od dve komponente, upravljačke i tehničke. Prvom se definiše kvalitet i njegovo osiguranje u delu upravnog postupka, dok druga tehnička komponenta obezbeđuje realizaciju projekta u skladu sa postojećim standardima, odnosno zahtevima.

5. Upravljanje ljudskim resursima,

Funkcija upravljanja ljudskim resursima se manifestuje u koordinaciji ljudskih resursa tokom sprovođenja projekta, sa konačnim ciljem da projekat bude kvalitetno i u predviđenom vremenu realizovan.

6. Upravljanje komunikacijama,

Upravljanje komunikacijama je funkcija, kojom se obezbeđuje potreban broj adekvatnih informacija od značaja za implementaciju projekta.

7. Upravljanje ugovaranjem

Upravljanje ugovaranjem je funkcija koja obezbeđuje neophodne resurse svih kategorija za ostvarenje planiranog projekta.

8. Upravljanje rizikom

Upravljanje rizikom se identifikuju svi postojeći rizici i preduzimaju potrebne mere u cilju otklanjanja istih, radi sprečavanja opstrukcije u toku realizacije projekta.

16

2.3 Organizaciona struktura projekta izgradnje zdravstvenog centra „Leskovac“

Radi efikasne primene koncepta upravljanja projektom izgradje zdravstvenog centra „Leskovac“ potrebno je definisati organizacionu strukturu, odnosno definisati organizaciju, koja će na najbolji način, uspešno dovesti projekat do realizacije.

U tom delu najbitnije je da se izabere odgovarajući tip organizacije, primeren ovom projektu. Samim tim izbor rukovodioca projekta dobiće na značaju i biće jedan od bitnih elemenata za dalji tok organizacije i realizacije projekta.

Prema tome prvi koraci u realizaciji projekta izgradnje zdravstvenog centra „Leskovac” biće izbor pogodne organizacione strukture i rukovodioca za upravljanje projektom.

Pri tome je veoma bitno da se u realizaciji poduhvata i formiranju njene organizacione strukture obrati pažnja na:

1. Odgovornost i autoritet pojedinca

Odgovornost i autoritet pojedinca, kao i na moć koja mu je dodeljena u realizaciji projekta, odnosno da ona bude u skladu sa odgovornostima.

Velika doza moći pojedinaca u realizaciji projekta izgradnje zdravstvenog centra „Leskovac” uz neadekvatnu odgovornost, može da stvori dodatne probleme prilikom ostvarenja projekta, s obzirom da rukovodilac projekta ne bi bio u poziciji da odgovara za određene propuste.

Nasuprot ovoj postavci, mala ovlašćenja uz veliku dozu odgovornosti, negativno bi uticala na kreativnost rukovodioca projekta prilikom upravljanja projektom izgradnje zdravstvenog centra „Leskovac”.

2. Spoj odgovornosti i autoriteta

Spoj odgovornosti i autoriteta, kojim se postiže da pored formalne moći proistekle iz pozicije rukovodioca i njegove odgovornosti po ovom kriterijumu postoji i autoritet, koji se dostiže formalno iz pozicije rukovodioca ili neformalno (koja ima veći značaj) iz njegove stručnosti.

U praksi se obično primenjuju tri tipa organizacione strukture:19

1. funkcionalna organizacija,2. projektna organizacija i3. matrična organizacija.

Prilikom realizacije projekta izgradnja zdravstvenog centra „Leskovac” opredelićemo se za funkcionalni tip organizacione strukture.

Kod funkcionalne organizacije za realizaciju projekta, princip organizovanja se svodi na podelu i integraciju pojedinih aktivnosti. To znači da je izvršena podela na veliki broj samostalnih aktivnosti, a da su u procesu integracije sve aktivnosti svrstane u pojedine celine prema srodnosti, gde te celine čine odgovarajuće funkcije.

19 Jovanović P, Menadžment: teorija i praksa, Grafoslog, Beograd, 1996, str. 38

17

Kod funkcionalne organizacione strukture aktivnosti su svrstane u funkcije: istraživanja i razvoja, odnosa sa javnošću, nabavke, kadrova i finansija.

Dakle, u pojedine funkcije svrstani su svi istorodni poslovi, a te poslove obavljaju stručni ljudi kvalifikovani za određene oblasti.

Slika 8. Funkcionalna organizacija

Projektna organizacija je takav tip organizacije, koji se formira unutar organizacije, kao posebna organizaciona celina i koja je zadužena za sprovođenje određenih projekata.

Matrična organizaciona forma je formirana sa idejom da se smanje nedostaci, a iskoriste prednosti funkcionalne i projektne organizacije. Kod matrične organizacije koriste se postojeće funkcionalne jedinice i takođe formiraju projektni timovi u skladu sa potrebama realizacije određenih projekata.

2.4 Ugovaranje realizacije projekta i izbor izvođača radova - izvršioca projekta

Proces ugovaranja realizacije projekta izgradnje zdravstvenog centra „Leskovac“ bitno će uticatie na efikasnost upravljanja projektom.

Ugovaranje se uglavnom odnosi na bitne elemente u procesu upravljanja i odnosi se na:20

rokove, cenu, kvalitet i ostale prihvaćene uslove.

Od dobrog ugovaranja u velikoj meri zavisiće konačan ishod u ostvarenju osnovnih ciljeva projekta izgradje zdravstvenog centra „Leskovac“.

U procesu upravljanja projektnim zadatkom postojaće dva osnovna činioca:

20 Burke R. Project Managament: planing and control, John Wiley Sons, Chihester, 1993, str. 24

DirektorDirektor

Istraživanje i razvojIstraživanj

e i razvoj

FinansijeFinansije

KadroviKadrovi

NabavkaNabavka

Odnosi sa javnošćuOdnosi sa

javnošću

Menadžer MenadžerMenadžerMenadžerMenadžer

18

Zdravstveni centar

1. naručilac i 2. izvršilac

Naručioc projekta biće: Opština Leskovac i Ministarstvo zdravlja Republike Srbije.

Sa aspekta naručioca proces ugovaranja projekta izgradnje zdravstvenog centra „Leskovac“ obuhvataće sledeće aktivnosti:

1. donošenje odluke o realizaciji projekta i obezbeđenje potrebnih finansijskih sredstava,2. ugovaranje poslova oko izrade projektne dokumentacije,3. priprema za ugovaranja i određivanje vrste ugovora,4. raspisivanje konkursa za izvođača radova,5. ocena prispelih ponuda i izbor najpovoljnijeg ponuđača,6. pregovori u vezi sa ugovorom,7. potpisivanje ugovora,8. praćenje realizacije ugovora i ugovornih obaveza tokom izvođenja.

Sa pozicije izvođača proces ugovaranja sastojaće se iz sledećih aktivnosti:

1. izrade ponude za određeni projekat,2. pregovori koji su u vezi sa ugovorom,3. potpisivanje ugovora,4. izrada projektne dokumentacije,5. izbor najpovoljnijih podizvođača,6. ugovaranje sa izabranim podizvođačima,7. potpisivanje ugovora sa podizvođačima,8. praćenje ugovora i ugovorenih obaveza tokom izvođenja.

2.4.1 Izbor izvođača radova - izvršioca projekta

U praksi postoje sledeći načini za izbor izvođača - izvršioca projekta:21

1. javnim konkursom,2. prikupljanjem ponuda i3. direktnom pogodbom.

Za izvođenje velikih i skupih projekata moguće je raspisati nacionalni konkurs, kao i konkurs međunarodnog značaja, čime mogućnost učestvovanja u konkursu i dobijanju posla može da ostvari i strana organizacija.

Rešenje koje će biti primenjeno u projektu izgradnje zdravstvenog centra Leskovac biće opcija broj dva - prikupljanje ponuda.

Kod ponude je karakteristično da na osnovu tražnje, potencijalni izvođači dostavljaju ponude u kojima preciziraju uslove po kojima mogu da izvedu radove na datom projektu.

21 Burke R. Project Managament: planing and control, John Wiley Sons, Chihester, 1993, str. 29

19

Ponuda se dostavlja na osnovu raspisanog tendera, odnosno tenderske dokumentacije. Ova dokumentacija je zbir dokumenata, koji prikazuju neophodne aspekte za projekat i predstavljaju osnovne uslove za podnošenje ponude od strane potencijalnih ponuđača.

Ponuda treba da sadrži elemente:

rokove za izvođenje pojedinih faza, rok za završetak kompletnog projekta, način i uslove plaćanja po fazama i konačnu isplatu,

Kod izbora najpovoljnijeg izvođača osnovni kriterijum neće biti cena, tako da najpovoljniji izvođač može biti i onaj koji ima višu ponuđenu cenu, ali u delu rokova i kvaliteta daje bolje pogodnosti.

2.4.2 Vrste ugovora

Razmatraju se tri vrste ugovora za ugovaranje realizacije projekta izgradnje zdravstvenog centra „Leskovac“:

1. jedinstveni ugovor,2. odvojeni ugovor,3. ugovor po principu, ključ u ruke i

1. Jedinstveni ugovor

Ova vrsta ugovora se karakteriše sklapanjem ugovora između investitora (Ministrastvo zdravlja i Opština Leskovac) i izvođača radova po principu jedinstvenosti.

To znači da investitor zahteva od izvođača da sve radove u celosti obavi i odgovara za njihov kvalitet. U tom slučaju posao izvođača je da koordinira sa radovima na projektu i sklapa ugovore sa podizvođačima.

Prilikom odabira investitor će voditi računa da izabere izvođača koji može najveći deo posla da izvede samostalno, dakle uz angažovanje što manjeg broja podizvođača.

2. Tip odvojenih ugovora

Kod ove vrste ugovaranja investitor vrši izbor većeg broja izvođača, nezavisno jedan od drugog.

Pri tome svaki izvođač pojedinačno je odgovoran za svoj rad investitoru. Odgovornost za konačan ishod projekta u ovom slučaju preuzima investitor.

3. Tip ugovora ključ u ruke

Ovakvim ugovaranjem izvođač radova preuzima kompletnu odgovornost i rizik za okončanje rada na projektu.

Princip je isti kao i kod jedinstvenog ugovaranja, sa tom razlikom, što izvođač radova preuzima i posao u delu izrade projektne dokumentacije i definisanje potrebne proizvodne tehnologije.

Investitor će između ponuđenih alternativa odabrati rešenje pod rednim brojem jedan.

20

2.5 Izvođenje projekata izgradnje zdravstvenog centra „Leskovac“

Nakon potpisivanja ugovora o izvođenju projekta kreće se u izvođenje projekta.

Obično kreću u izvođenje projekta jedan ili više izvođača, zajedno sa podizvođačima.

Pošto su najvažniji učesnici u procesu izvođenja projekta investitor (naručilac) i izvođač (izvođači), potrebno je definisati proces sa stanovišta oba subjekta.

Postupak izvođenja projekta sa stanovišta investitora (Ministarastva zdravlja i opštine Leskovac) je:

1. izbor konsultanata za praćenje i nadzor,2. praćenje i koordinacija izvođenja3. finansiranje izvođenja4. rešavanje operativnih problema u izvođenju ukoliko, dođe do izmene projekta, dodatnih

radova ili prekida radova,5. prijem radova i projekta u celini.

Postupak izvođenja projekta sa stanovišta izvođenja je:

1. priprema izvođenja,2. izvođenje radova na gradilištu,3. planiranje i praćenje izvođenja,4. koordinacija rada podizvođača,5. finansijska realizacija- naplata izvršenih radova i plaćanje podizvođačima,6. predaja projekta i dokazivanje performansi.

2.5.1 Učesnici i njihova povezanost u upravljanju izvođenjem projekta

U procesu ugovaranja i izvođenja projekta postoji veći broj učesnika. Ipak, dve su osnovne kategorije:22

1. naručilac projekta, odnosno investitor i 2. izvođač projekta ili izvršilac.

Pored ove dve kategorije potrebno je naglasiti da postoji i institut konsaltinga ili inženjeringa.

Zadatak konsultanta je da upravlja izvođenjem projekta i da vrši nadzor nad njim za račun investitora.

Ukoliko, investitor u svojoj organizaciji ima odgovarajuću službu za upravljanje projektima on može da je upotrebi za poslove konsultanta, bez angažovanja konsultanta sa strane. Uslov za ovo je da postojeća služba ima dovoljno stručne kompetencije za realizaciju ove aktivnosti.

U suprotnom investitor mora da angažuje jednu ili više stručnih organizacija za potrebe konsaltinga.

22 Jovanović P. Upravljanje projektom (Project Management), FON, Beograd 2008, str. 35

21

Prema tome, mogući su modaliteti povezanosti učesnika u izvošenju projekta na sledeći način, sa aspekta investitora:

ako investitor poseduje razvijenu ekipu za upravljanje projektima i ukoliko investitor nema odgovarajuću službu za upravljanje projektima.

Na sledecim slikama prikazani su modaliteti povezanosti učesnika u upravljanju izvođenjem projekta.

Slika 9.a i slika 9b - Investitor ima dobro razvijenu ekipu za projekt menadžment koja deluje kao projektni tim ili samostalna organizaciona jedinica i nema potrebe da angažuje konsultanta za upravljanje projektom.23

Slika. 9a

Slika. 9b

23 Hanc A. i ostali, Upravljanje projektima, KIZ kultura, Beograd, 1989, str. 50

PMII

IZIZ IZ

PI PI PI PI PI PI

I

GI

PIPIPI

PMI

IzvođačPMI- Projekt menadžment investitoraGI- Glavni izvođačPI- Podizvođači

22

Slike 10a i 10b – Investitor nema dovoljno jaku i obučenu ekipu za projekt menadžment i dovoljno iskustva u izvođenju projekata i angažuje konsultanta za upravljanje projektom - koji obavlja deo poslova na vođenju projekta.

Slika. 10a24

Slika. 10b25

Slike 11a i 11b – Investitor je neiskusan u poslovima izvođenja projekata i nema specijalizovane ljude koji mogu da rade na koordinaciji i vođenju projekta- angažuje specijalizovanog konsultanta za upravljanje izvođenjem projekta u celini.

24 Hanc A. i ostali, Upravljanje projektima, KIZ kultura, Beograd, 1989, str. 5125 Hanc A. i ostali, Upravljanje projektima, KIZ kultura, Beograd, 1989, str. 52

I

GI

PIPIPI

PMI

IzvođačPMI- Projekt menadžment investitoraGI- Glavni izvođačPI- Podizvođači

PMK

PMI I

IZIZ IZ

PI PI PI PI PI PI

PMK

23

Slika. 11a26

Slika. 11b27

Kada izvođač ceo posao vođenja projekta obavlja sam jer ima jaku i dobro obučenu projekt menadžment ekipu. – slika 12.

26 Hanc A. i ostali, Upravljanje projektima, KIZ kultura, Beograd, 1989, str. 5327 Hanc A. i ostali, Upravljanje projektima, KIZ kultura, Beograd, 1989, str. 54

I

GI

PIPIPI

PMK IzvođačPMI- Projekt menadžment investitoraGI- Glavni izvođačPI- PodizvođačiPMK- Projekt menadžment konsultanta

PMK

I

IZIZ IZ

PI PI PI PI PI PI

24

Slika. 1228

Slika 13 – kada izvođač može da angažuje konsultanta za projekt menadžment koji će zajedno sa njegovim timom da upravlja projektom.

Slika. 1329

Slika 10 - Izvođač nema specijalizovanih i iskusnih kadrova – angažuje konsultanta koji će za njega u celini da upravlja projektom.

28 Hanc A. i ostali, Upravljanje projektima, KIZ kultura, Beograd, 1989, str. 5529 Hanc A. i ostali, Upravljanje projektima, KIZ kultura, Beograd, 1989, str. 56

I

GI

PIPIPI

PMGI

IzvođačPMI- Projekt menadžment investitoraGI- Glavni izvođačPI- Podizvođači

I

GI

PIPIPI

PMI

IzvođačPMI- Projekt menadžment investitoraGI- Glavni izvođačPI- Podizvođači

PMK

25

Slika. 1430

Rešenje za koje se u slučaju izgradnje zdravstvenog centra Leskovac odlučio finansijer projekta (Ministrastvo zdravlja i Opština Leskovac) jeste rešenje sa slike 9, kada izvođač angažuje konsultanta za projekt menadžment koji će zajedno sa njegovim timom da upravlja projektom.

2.6 Upravljanje kvalitetom projekta i osnovne komponente funkcije upravljanja kvalitetom

Upravljanje kvalitetom projekta izgradnje zdravstvenog centra Leskovac ima za cilj da obezbedi kvalitet procesa realizacije u svim njegovim segmentima do samog završetka.

Pri tome je naročito važno da projektni zadatak ne odstupi od propisanih standarda kvaliteta.

Upravljanje kvalitetom projekta izgradnje zdravstevenog centra predstavlja jednu od faza odnosno podprocesa upravljanja projektom izgradnje.

2.6.1 Komponente funkcije upravljanja kvalitetom projekta

Funkcija upravljanja kvalitetom ima tri osnovne komponente:

1. globalnu filozofiju kvaliteta,2. obezbeđenje kvaliteta i3. kontrola kvaliteta

30 Hanc A. i ostali, Upravljanje projektima, KIZ kultura, Beograd, 1989, str. 58

I

GI

PIPIPI

IzvođačPMI- Projekt menadžment investitoraGI- Glavni izvođačPI- Podizvođači

PMK

26

1. Globalna filozofija kvaliteta, odnosi se na koncept organizovanja učesnika koji rade na projektu u delu obezbeđenja kvaliteta.31

2. Obezbeđenje kvaliteta je upravljačka komponenta, odnosno aspekt upravljanja kvalitetom. Ona obuhvata upravljačke procese usklađivanja organizacije, koncepcije, ciljeva i resursa u projektu izgradne zdravstvenog centra „Leskovac“ po predviđenim standardima izvođenja projekta i definisanim ciljevima.

3. Kontrola kvaliteta je tehnička komponenta, odnosno aspekt upravljanja kvalitetom projekta izgradnje zdravstvenog centra.

Odnosi se na tehničke procese: ispitivanja, analiziranja i izveštavanja o realizaciji projekta, kao i usklađivanja sa planiranim i definisanim standardima i zahtevima.

Obuhvata sledeće aktivnosti:32

tehnička specifikacija kvaliteta, tehnička administracija kvaliteta, pregled napredovanja kvaliteta, tehnička podrška kvaliteta, metode ocenjivanja kvaliteta.

Sistem obezbeđenja kvaliteta ima za cilj da smanji mogućnost nastajanja grešaka i problema, kao i da stvori povoljne uslove za postizanje planiranog i traženog kvaliteta.

2.7 Rizik i ključni faktori rizika na projektu izgradnje zdravstvenog centra „Leskovac”

Projektni rizik je kriza, koja se još nije dogodila i gde se teži da se ona i ne dogodi.

Iz tog razloga upravljanje projektom i ima veliki značaj u delu izbegavanja krize.

Upravljati rizicima znači sprečiti da dođe do kriza, jer je u svakom pogledu bolje upravljati rizicima nego krizom.

Ukoliko dođe do krize to zahteva dodatno angažovanje sredstava, odnosno svih resursa i dolazi do situacije da događaji gube kontrolu i umesto da se upravlja njima, dešava se situacija da događaji upravljaju izvršiocima projekta.

U procesu upravljanja rizikom mna projektu izgradnje zdravstevenog centra, prvo je potrebno identifikovati rizike, jer je tada lakše upravljati sa njima.

Identifikacija rizika je kompleksan posao, jer u realizaciji projekta sve može da se desi.

Mogući rizici na projektu izgradnje zdravstvenog centra „Leskovac“ su:

projektni rizici i rizici zadatka

31 Jovanović P. Upravljanje projektom (Project Management), FON, Beograd 2008, str. 6332 Jovanović P. Upravljanje projektom (Project Management), FON, Beograd 2008, str. 65

27

Projektni rizici su uglavnom povezani sa projektom, a ne sa specifičnim aktivnostima.

Projektni rizici mogu biti:33

bezbednost i poverljivost, podrška menadžmenta i zalaganje za projekat, nedefinisanje pojedinih zadataka u projektu, loša procena potrebnih sposobnosti za realizaciju projekta, stepen potrebne inovacije, rizik od nezavršavanja projekta u planiranom vremenu, neispunjenje potrebnog kvaliteta i sl.

Rizik zadataka se odnosi na postojanje rizika u pojedinačnim zadacima u okviru projekta. U principu rizici su kod svakog zadatka različiti jer se odnose na pojedinačne aktivnosti.

2.7.1 Kontrola rizika

Postoje određeni načini da se identifikovani rizici prevaziđu.

Osnovni su: prevencija, redukcija, prenošenje, primena plana za vanredne situacije i prihvatanje.34

1. Prevencija se odnosi na sprečavanje pojave rizika ili ukoliko do njega dođe da se izbegne uticaj na projekat.

2. Redukcija je primena mera kojim se smanjuje verovatnoća pojave rizika i njihov uticaj ako se pojave, ili jedno i drugo.

3. Prenošenje je distribucija rizika na treću stranu, sa namerom ako se desi rizik da to ne utiče na projekat. U ove rizike spadaju ugovori o osiguranju.

4. Primena plana za vanredne situacije podrazumeva postojanje rezervnih planova i resursa. Ukoliko do rizika dođe primeniće se rezervni plan ili sredstva, a ako se ne desi nikakav rizik sredstva se plasiraju za druge potrebe.

5. Prihvatanjem se eventualni rizik prihvata u formi u kojoj postoji, bez korektivnih aktivnosti. On se prihvata samo u slučajevima kada je rizik mali i ne utiče bitnije na konačan ishod projekta.

2.7.2 Rizik i ključni faktori rizika

Rizik u projektu se usmerava na tri glavna faktora:

1. Rizični događaj. Rizični događaj je pojava koja može doneti štetan uticaj na projekat i neželjene posledice u projektu.

2. Verovatnoću rizika. Verovatnoća rizika je verovatnoća pojavljivanja rizičnog događaja.

33 Adams J.R. et all, Managing by Project Management, UTC, Dayton, Ohio, 1979, str. 8934 Adams J.R. et all, Managing by Project Management, UTC, Dayton, Ohio, 1979, str. 90

28

3. Veličinu uloga. Veličina uloga je veličina gubitaka koji mogu da nastanu ukoliko se ostvari rizičan događaj i donese štetni uticaj na projekat.

2.7.3 Podprocesi upravljanja rizikom projekta izgradnje zdravstvenog centra „Leskovac“

Upravljanje rizikom procesa izgradnje zdravstvenog centra može se prikazati kroz podprocese:35

1. Identifikacija (klasifikacija i rangiranje)2. Analiza rizika (struktuiranje procesa simulacije)3. Planiranje reakcija (ignorisanje, smanjivanje, prebacivanje, kontigencijsko planiranje)4. Sistem reakcija (strategija praćenja rizika u projektu)5. Primena podataka (baza podataka)

2.8 Motivacija, moć i konflikti u procesu upravljanja projektom izgradnje zdravstvenog centra „Leskovac“

Motivisanost članova timova u projektu je od velikog značaja za konačan ishod projekta izgradnje zdravstvenog centra „Leskovac”.

Da bi se postigao efikasan rad na projektu potrebno je da svi koji učestvuju na projektu budu motivisani.

Neophodno je motivisati članove projektnog tima i sve učesnike na projektu da deluju u pravom ostvarenju ciljeva projekta. Samim tim i ovo je jedan od važnijih aktivnosti rukovodioca projekta.

Na šemi 1 dat je pojednostavljeni prikaz motivisanja željenog ponašanja:

Šema 1: Prikaz motivisanja željenog ponašanja

Osnovni izvori moći rukovodioca projekta izgradnje zdravstvenog centra su:

1. Moć legitimiteta. Moć legitimiteta se stiče postavljenjem osobe za upravljanje organizacijom projekta od strane nadležnih organa (Ministarstvo zdravlja i opština Leskovac). Posedovanjem ove vrste moći, rukovodilac dobija mogućnost i pravo da određuje ponašanje članova tima.

2. Moć prinude. Moć prinude je mehanizam putem kojeg rukovodilac tima može da sankcioniše neprimereno i nedozvoljeno ponašanje članova tima.

35 Adams J.R. et all, Managing by Project Management, UTC, Dayton, Ohio, 1979, str. 91

Izvor moći

Metod uticaja

Ciljevi pojedinaca

Ciljevi projekta

Motivisano ponašanje

29

3. Moć nagrade. Moć nagrade je mogućnost podsticaja, putem nagrađivanja za kvalitetan rad i primereno ponašanje u procesu. Moć nagrade ogleda se u:

radnom izazovu, budućem radu, plati, unapređenju.

4. Moć stručnosti. Moć stručnosti je vid neformalne moći, koja se bazira na visokoj stručnosti pojedinaca. Iz tog razloga je potrebno da rukovodilac projekta ima tu vrstu moći, koja u kombinaciji sa formalnom moći daje dobre rezultate u realizaciji projekta. Često se dešava da lica koja nisu rukovodioci projekta imaju veću moć stručnosti od rukovodioca projekta.

5. Moć ugledanja. Moć ugledanja postoji u situacijama kada rukovodilac ima znanje, stručnost i uspešne projekte iza sebe. U tom slučaju članovi tima ga slede i žele da se ugledaju na njega.

2.8.1 Upravljanje konfliktima i osnovni načini rešavanja konflikata na projektu izgradnje

Konflikti kao pojava se vezuju za grupno ponašanje, procese i interakcije.

Postoje dva načina ponašanja u grupi: kooperacija i kompeticija.

Kooperacija je takav oblik interakcije kojim se postiže saradnja članova prilikom izvršenja zadataka i ostvarivanja grupnih ciljeva. Kooperacija povećava koheziju grupe i minimizira uslove za stvaranje sukoba.

Kompeticija protežira sopstvene ciljeve ispred grupnih i predstavlja pojavu nadmetanja u ostvarivanju ličnih ciljeva pri čemu se umanjuje kohezija grupe i pojavljuju konflikti. Prema tome konflikti su direktno vezani za osobinu grupe i direktno su vezani za koheziju grupe.

Konflikti u organizaciji čine stanje odnosa između formalnih i neformalnih grupa u kojima dominiraju pojave: suprostavljanja, neslaganja i sukoba. Konflikti u organizaciji su pretnja ali i izazov i podsticaj za promene. Konflikti mogu biti štetni i korisni po organizaciju.

Konflikti koji vode promenama u kvalitativnom razvoju organizacije su konstruktivni konflikti i oni su poželjna, konstruktivna i korisna pojava.

Destruktivni konflikti su pojava destrukcije pojedinaca i mogu biti pogubni po organizaciju, ako se blagovremeno ne uoče i spreče u destrukciji.

Koalicija je odgovor na nastalu konfliktnu situaciju u organizaciji. Koaliciju čini udruživanje dva ili više članova organizacije koji se udružuju radi ostvarenja određenih ciljeva.

Konflikti se dele na:

1. personalne i2. organizacione konflikte

Personalni konflikti nastaju u ličnosti pojedinaca ili između pojedinaca. Interpersonalni konflikti su izazvani sukobom motiva, ciljeva i mogućnošću njihovog zadovoljenja. Oni nastaju i

30

vezani su za unutrašnje procese u kojima se oblikuju osećanja, doživljaji i percepcije. Pojavljuju se u vidu: frustracije, agresije, otuđenosti i zatvorenosti.

Organizacioni konflikti se dele na:

1. vertikalne i 2. horizontalne

Vertikalni organizacioni konflikti nastaju u odnosima između razlika u poziciji kojom se obezbeđuje posedovanje moći, vlasti i uticaja. Hijerarhijski konflikti nastaju između viših i nižih nivoa u organizaciji. Funkcionalni konflikt nastaje između pojedinih funkcija u organizaciji.

Konflikti su često prisutni u procesu realizacije projekta, pa samim tim i njihovo rešavanje je u nadležnosti rukovodioca. Konflikte pruzrokuju različito definisani ciljevi, gde dolazi do sukoba pojedinačnih i zajedničkih ciljeva. Mogu nastati zbog različitih odluka ili koncepcija, čime nastaju štete u projektu.

Postoji sedam osnovnih izvora nastajanja konflikata:

konflikt u delu projektnih prioriteta, konflikt zbog administrativne procedure, konflikt zbog tehničkih pitanja, konflikt zbog ljudskih resursa, konflikt zbog troškova, konflikt zbog programa, lični konflikti.

Bez obzira kako konflikti nastaju menadžer koji upravlja projektom mora da ih efikasno rešava. Iako projekt menadžer mora da zna kako da upravlja konfliktima najznačajniji načini za rešavanje konflikta su sledeći:

konfrontacija,Konfrontacija predstavlja metod rešavanja konflikata kroz direktno suprostavljanje mišljenja i određenih ideja u vezi rešavanja nastalih konflikata. Konfrontacija je prihvatljiv metod rešavanja konflikata i daje dobre rezultate.

kompromis,Kompromisom kao metodom rešavanja konflikata suprostavljene strane vrše ustupke jedna drugoj i na taj način se dolazi do konačnog rešenja.

izglađivanje,Izglađivanje je rešavanje konflikata kroz smanjivanje razlika u mišljenjima i sporazumevanju između konfliktnih strana.

prisiljavanje,Prisila podrazumeva nametanje sopstvenih mišljenja putem prisile. U ovoj metodi jedna strana dobija dok druga gubi.

povlačenje,Povlačenjem jedna strana izlazi iz konflikta.

31

3 Proces planiranja projekta izgradnje zdravstvenog centra „Leskovac”

Planiranje je primarna faza svakog procesa upravljanja, pa samim tim i upravljanja projektom.

Planiranjem se obuhvataju ciljevi, kao i načini za ostvarenje definisanih ciljeva. Drugim rečima plan predstavlja opis načina putem kojeg se želi ostvariti određeni cilj. Za dobro planiranje je od značaja da se njim ne definiše samo šta će da se uradi, već je potrebno i predvideti kako to i ostvariti.

Planiranje realizacije projekta može biti:

Globalno, i ono obuhvata grubu razradu aktivnosti u realizaciji projekta i Detaljno, kojim se precizno definišu svi elementi u realizaciji projektnog zadatka.

Metode planiranja za ostvarenje projekta mogu biti različite, ali najčešće korišćene i one koje su najprimenjivije su metode mrežnog planiranja i gantogrami.

Metodama planiranja određuje se logičan redosled aktivnosti i grafički se prikazuje.

Najvažnije planiranje u projektu se odnosi na:

plan vremena, plan resursa i plan troškova.

Planiranje može vrlo lako da krene u pogrešnom pravcu. S obzirom da je svaki projekat ograničen vremenom i određenim resursima, značaj planiranja je veoma bitan.

Pogrešnim planom može da dođe do odstupanja u delu utroška ovih resursa, pa je samim tim potrebno staviti pod kontrolu ove aktivnosti.

Time se postižu i određene dodatne koristi:36

1. Proces kreiranja plana primorava ljude da razmisle o tome šta je ključno u projektu, kao i njihovim međuzavisnostima.

2. Omogućava da se sačini raspored korišćenja ograničenih resursa, kako u projektu, tako i u čitavom preduzeću.

3. Ukoliko postoji plan na osnovu kojeg može da se prati napredak onda odstupanja mogu da se primete i da se preduzmu akcije pre nego što situacija postane kritična.

4. Dobro razmotren plan je jedna od malobrojnih odbrana od zahteva za nerazumnim rokovima.

5. Podela projekta na različite zadatke, svaki sa određenim rezultatom i rokom, omogućava projektnom menadžeru da ih efikasno delegira. U dobro razrađenom planu, prilikom delegiranja zaduženja, lako je odrediti ’’pametne’’ ciljeve i uvećati verovatnoću da će članovi tima u 36 Nokes, Major, Greewood,Allen and Goodman, The definitive guide to project management- The fast-trak to getting the job done on time and budget, Aldersgate Partners LLP 2003. Prentice Hall, Financial Times, London. str. 82-83

32

planiranom roku proizvesti željeni rezultat. Ljudima je lakše da se usredsrede na jasno definisane pojedinačne zadatke nego na projekat u celini u kojem imaju samo mali udeo. Stoga, pravilno struktuisanje projekta pruža članovima tima zadovoljavajuće kratkoročne i srednjeročne ciljeve.

6. Plan je sredstvo za komunikaciju. Zahvaljujući njemu potrošači, dobavljači, članovi tima, sponzori i stejkholderi imaju isto saznanje kada će rezultati biti dostupni i zašto bi određene rokove trebalo ispoštovati.

7. Bez planova određene stvari će biti zaboravljene, kasnije započete ili će ih obavljati veći broj ljudi.

Proces planiranja realizacije projekta izgradnje zdravstvenog centra „Leskovac“ počinje planiranjem vremena, odnosno izradom terminskih planova odvijanja pojedinih aktivnosti.

Nakon toga se pristupa strukturiranju projekta na više podprojekta, kao samostalne celine.

Sledeća faza utvrđuje veze između pojedinih celina i unutar njih pri čemu se dobija fizički redosled izvršenja poslova u pojedinim podprojektima i u globalnom projektu.

Posle ove faze potrebno je isplanirati resurse i troškove projekta. Na kraju dolazi obrada podataka na računaru

Slika 15. Proces planiranja projekta izgradnje zdravstvenog centra Leskovac

Organizacija projekta

Definisanje projekta i postavljanje ciljeva

Obrada i izveštaji sa računara

Vremenski plan, plan resursa i troškova

Struktuiranje projekta

33

3.1 Vreme realizacije projekta izgradnje zdravstvenog centra „Leskovac” i osnovni parametri praćenja i kontrole

Prema planu projektnog zadatka izgradnje zdravstvenog centra potrebno je pratiti i kontrolisati izvršavanje pojedinačnih i sveukupnih faza, tj. pratiti vreme predviđeno za realizaciju projekta tj. vremenske rokove predviđene u projektu izgradnje zdravstvenog centra. Pri tom je važno stalno upoređivanje sa planiranim veličinama i preduzimanje odgovarajućih akcija ukoliko je došlo do bitnijeg odstupanja.

Slika 16 - Proces praćenja i kontrole realizacije projekta

Pored praćenja vremena potrebno je ukoliko dođe do odstupanja u terminima pravovremeno intervenisati sa potrebnim akcijama u pravcu nadoknade ili smanjivanja nastalih razlika.

Uvid i evidenciju u ove podatke moguće je ostvariti na samom gradilištu kroz standardnu dokumentaciju u vidu građevinskog dnevnika i građevinske knjige.

Na osnovu ovih podataka vrši se ažuriranje i nova obrada gantograma i mrežnih planova. Ujedno se vrše nove procene o dinamici odvijanja aktivnosti. Proces praćenja vremena odvija se tokom čitave realizacije projekta.

Praćenje i kontrola vremenskog napredovanja realizacije projekta potrebno je pratiti po svakom izvođaču, kao i unutar izvođačkih aktivnosti. Ovakvi operativni planovi prikazuju se u obliku terminskog izveštaja sa računara.

Parametri pomoću kojih se prati i kontroliše vremensko odvijanje projekta uglavnom se odnose na:37

odnos utrošenog i planiranog vremena za izvršenje pojedinih aktivnosti i37 Burke R., Project Management:planing and control, John Wiley Sons, Chichester, 1993. str. 45

GRADILIŠTE

Analiza realizacije i donošenje odluka Obrada standardne

dokumentacije i priprema podataka

Standardna dokumentacija sa gradilišta

Standardni računarski i drugi izveštaji

Obrada na

računaru

34

procenu izvršenih radova u okviru jedne aktivnosti

Praćenje i kontrola vremenskog napredovanja projekta, odnosi se na analizu vremenskog napredovanja. U kontekstu toga potrebno je održavati sastanke sa svim učesnicima i zainteresovanim za uspešnost realizacije projekta. Kontakti se odnose na sastanke sa:

vrhovnim rukovodstvom, investitorom, sa pojedinim izvođačima i kooperantima, predstavnicima drugih učesnika.

Prikupljanje i obrada podataka vrši se na mestu realizacije projekta, odnosno na terenu. Pri tom je potrebno da se koriste standardne dokumentacije.

Osnovna dokumentacija je:38

građevinski dnevnik, građevinska knjiga, narudžbenica, izdatnica materijala, evidencija radne snage, evidencija mehanizacije i slično.

3.1.1 Vrste vremenskih planova

Postoje sledeće vrste vremenskih planova:39

1. Globalni mrežni plan je prikaz projekta u svrstanih u mali broj aktivnosti. Prikaz broja aktivnosti obično nije veći od pedeset prikaza.

Globalni plan se grafički jednostavno predstavlja i može se uraditi bez kompjuterske podrške.

Cilj i svrha mu je da omogući praćenje realizacije projekta od strane najužeg rukovodstva i služi kao prikaz praćenja i napredovanja ostvarenja projekta.

Globalni mrežni plan se dalje deli na veći broj manjih i konkretnijih planova.

2. Standardni mrežni plan služi za slične ili istovetne projekte, kojim se predstavljaju tipični projekti sa velikim brojem aktivnosti koje se pojavljuju i kod drugih projekata iz ove grupe.

Standardni mrežni plan se koristi kao globalni mrežni plan, ali je moguće da funkcioniše i kao detaljni mrežni plan.

3. Detaljni mrežni vremenski planovi se odnose na detaljnu razradu projekta do najsitnijih elemenata, faza rada ili aktivnosti pojedinih izvođača.

Detaljni vremenski mrežni planovi mogu se raditi i po vrstama radova.

38 Burke R., Project Management:planing and control, John Wiley Sons, Chichester, 1993. str. 4539 Burke R. Project Managament: planing and control, John Wiley Sons, Chihester, 1993, str. 55

35

3.1.2 Gantogram kao vremenski dijagram

Planiranje vremenskih planova može se vršiti putem gantograma.

Gantogrami se primenjuju uglavnom kod globalnih planova, jer oni nemaju veliki broj aktivnosti.

Za primenu u planiranju detaljnih vremenskih planova pogodni su samo ako taj plan ima manji broj aktivnosti.

U suprotnom biće daleko primenjiviji mrežni plan. 1. 2. 3.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Zadatak A

Zadatak B

Zadatak C

Slika 17. Elementi gantograma

1. 2. 3. 4. 5. 1 2 3 4 5

6 7 8 9 10

11 12 13 14 15

16 17 18 19 20

21 22 23 24 25

Zadatak A

Zadatak B

Zadatak C

Zadatak D

Zadatak E

Zadatak F

Slika 18. Sukob resursa

36

Ista osoba ne može istovremeno da radi na C i D

A, D, E i F čine kritičan put projekta

C mora da čeka dok se D ne završi kako bi resursi bili raspoloživi

1. 2. 3. 4. 5. 1 2 3 4 5

6 7 8 9 10

11 12 13 14 15

16 17 18 19 20

21 22 23 24 25

Zadatak A

Zadatak B

Zadatak C

Zadatak D

Zadatak E

Zadatak F

Slika 19. Rezultat usklađivanja resursa

Slika 20. Gantogram ažuriran aktuelnim napretkom

37

usaglašavanje stvara prekid na krivičnom putu

F zavisi od C i E, tako da mora da čeka da se C završi

Planirano vreme

Linija današnjeg datuma

Aktuelno vreme (popunjeno polje = obavljen zadatak)

zadatak C za koji je predviđeno da se danas završi ali je samo polovina završena

neko je počeo da radi na H pre nego što je G završen (proverite da li se uzalud radi)

3.1.3 Mrežni planovi

Mrežni planovi prema upravljačkim nivoima kreću se od globalnih prema detaljnim planovima.

Slika 21. Osnovni mrežni dijagram

Slika 22. Mrežni dijagram

Zadataci B i C zavise od A, ali su međusobno nezavisniZadataci B i C zavise od A, ali su međusobno nezavisni

Zadatak D zavisi i od B i od CZadatak D zavisi i od B i od C

Zadatak A

Zadatak C

Zadatak B

Zadatak D

38

3.1.4 Obrada vremenskih planova

Sačinjavanjem odgovarajućih mrežnih dijagrama i unošenjem polaznih potrebnih podataka završava se prvi deo izrade vremenskih planova.

Nakon toga sledi analiza vremena, odnosno proračun vremenskih rokova i termina koji su potrebni za realizaciju projekta izgradnje zdravstvenog centra „Leskovac“, koje je moguće izračunati.

Vremenski podaci se sačinjavaju obradom mrežnih dijagrama uz pomoć računarske tehnike, najčešće u vidu odgovarajućih vremenskih izveštaja. Najčešći vremenski izveštaji su:40

1. Vremenski izveštaj o globalnom planu je standardni računarski izveštaj koji se daje nakon obavljene vremenske analize globalnog mrežnog plana. Izveštajem se predviđa vreme u delu najranijeg i najkasnijeg završetka određenih aktivnosti.

2. Vremenski izveštaj o planu ključnih događaja definiše potrebno vreme ključnih događaja. Ovaj tip izveštaja je takođe jedan od standardnih računarskih izveštaja.

3. Vremenski izveštaj o detaljnim planovima,

4. Gantogram o globalnom planu.

3.2 Planiranje resursa u sklopu koncepta upravljanja projektom

Planiranje resursa u procesu upravljanja projektom izgradnje zdravstvenog centra „Leskovac“ odnosi se na utvrđivanje potrebnih resursa po količini i vrsti, kao i kvalitetu i potrebnim terminima. To znači da se planiranje resursa odnosi na plan materijala i delova, radnika i opreme i ostalih resursa.

Planiranje materijala je veoma složen i značajan segment u delu planiranja i od njega u velikoj meri zavisi efikasnost ostvarenja projekta izgradnje zdravstvenog centra „Leskovac“ u predviđenom vremenu i postizanje konačnog cilja projekta. Planiranje materijala se odnosi na utvrđivanje potrebnih količina materijala, naručivanje i njihovu nabavku po vrstama i vremenu.

Planiranje materijala je od velikog značaja s obzirom da se troškovi materijala kotiraju na preko 50% učešća u ukupnim troškovima.

Planiranje nabavke je značajno sa aspekta nabavke po vrstama i vremenu. Vremensko planiranje ima potrebu da predvidi nabavku tačno u potrebnom vremenu jer može doći do problema u realizaciji projekta iz dva razloga:41

prevremena nabavka izaziva probleme oko skladištenja sa nepotrebno angažovanim sredstvima pre vremena, sa vrlo čestim dodatnim troškovima u delu skladištenja ili ležarine za nabavljene materijale i

40 Lock D., Project Management, Gower Press, London, 1977, str. 5541 Lock D., Project Management, Gower Press, London, 1977, str. 58

39

zakasnela nabavka utiče na usporavanje ili potpuni zastoj u radovim, čime se dovodi do kašnjenja u završetku kompletnog projekta.

Naručivanje i nabavka materijala zahteva pre svega analizu mogućih dobavljača. Presudni uslovi za izbor dobavljača su cene i uslovi plaćanja. Prilikom nabavke je važno sprovesti i određenu proceduru radi izbora najpovoljnijeg ponuđača i poštovanja zakonskih odredbi.

Plan i nabavka opreme je proces sličan nabavci materijala. Postupak nabavke počinje izradom specifikacije potrebne opreme, identifikovanjem određenih proizvođača opreme i ugovaranjem nabavke i na kraju naručivanjem i nabavkom potrebne opreme.

3.3 Planiranje radne snage i osnovni cilj njenog raspoređivanja

Planiranje radne snage odnosi se na utvrđivanje potrebnog broja kadrova i ostalih radnika po strukturi i kvalifikacijama. Planiranje raspoređivanja kadrova se odnosi na raspoređivanje pojedinih radnika u skladu sa utvrđenim potrebama i vremenskom analizom.42

Potrebni resursi za izvršenje aktivnosti na projektu i vreme trajanja pojedinih aktivnosti gotovo uvek se nalaze u uzajamnoj vezi. Kod produžavanja ili smanjenja vremena za realizaciju projekta bitnu ulogu igraju kadrovi. Ukoliko se dodatno angažuju određeni kadrovski resursi vreme trajanja se skraćuje ili ako nema dovoljno kadrovskih resursa proces realizacije projekta vremenski se produžava.

3.4 Nivelisanje resursa u projektu izgradnje zdravstvenog centra

Nivelisanje resursa nastoji da obezbedi optimalno korišćenje resursa koji se nalaze na raspolaganju. Nivelisanjem resursa moguće je dovesti do eventualnog produženja vremena realizacije projekta (vreme koje nije najkraće moguće, nego je najoptimalnije vreme u odnosu i na druge elemente) ali se pri tom smanjuju troškovi (na primer za angažovanje dopunske radne snage).

Postupak nivelisanja resursa se uglavnom sastoji od aktivnosti:43

1. Sačinjavanja mrežnog dijagrama i gantograma za određeni projekat i unošenja podataka o vremenu potrebnom za realizaciju projekta, odnosno njegovim pojedinim aktivnostima i o potrebnim resursima,

2. Na osnovu gantograma sačinjava se dijagram potrebnih resursa po svakoj vremenskoj jedinici ili vremenskom periodu,

3. Pravljenje histograma iz koga je moguće uočiti razliku između potrebnih i raspoloživih resursa u svakoj vremenskoj jedinici (vidi se gde nastaje višak ili manjak resursa),

4. Utvrđuju se aktivnosti u vremenskim periodima gde dolazi do viška ili manjka resursa,

5. Određivanje kriterijuma za odlaganje aktivnosti i dodeljivanje resursa aktivnostima gde nedostaju.

42 Lock D., Project Management, Gower Press, London, 1977, str. 6743 Burke R., Project Management:planing and control, John Wiley Sons, Chichester, 1993. str. 39

40

4 Upravljanje troškovima projekta izgradnje zdravstvenog centra „Leskovac“

4.1 Procena troškova projekta izgradnje zdravstvenog centra „Leskovac“

Usmerenost procene troškova prilikom izgradnje zdravstevnog centra uglavnom se odnosi na finansijske pokazatelje. Ipak, potrebno je imati u vidu da se finansijska potreba bazira i na ostalim faktorima od značaja za projekat kao što su: resursi, materijali, oprema, vreme i slično.

Postoje tri tipa procene troškova: 44

1. Konceptualna procena je procena koju koristi menadžment i njena tačnost je relevantna i varira +/- 125%. Ograničava se na određeni delokrug posla koristeći skalu faktora ili procenu. Ako je ova procena dovoljno dobra dolazi do alociranja sredstava na finansiranje detaljne analize izvodljivosti.

2. Studija izvodljivosti je uvodna ili uporedna procena. Ona se radi bez detaljnih procena i bazira se na iskustvu sličnih već realizovanih projekata. Tačnost joj se poboljšava za +/-10%.

Za dobru procenu studije izvodljivosti koriste se i druge tehnike, kao što je Cost-benefit analiza. Cost-benefit analiza zasnovana je na sledeća dva principa:

Paretov kriterijum poboljšavanja (učesnici u projektu trebaju da rade što bolje bez zabušavanja)

Hick Kaldor test (ukupni dobici treba da prevaziđu ukupne troškove, odnosno da ona strana koja dobija kompenzuje gubitke strani koja gubi)

3. Krajnja procena je detaljna procena. Na bazi nje se donosi konačna odluka o pokretanju procesa realizacije projekta. Za nju je potreban veliki broj informacija oko detalja vezanih za konačne troškove projekta.

4.2 Kalkulacija troškova

Kalkulacija troškova je obračun troškova zasnovan na kompletnom izveštaju o troškovima. Kalkulacija se bazira na stavkama:45

dizajn, delokrug rada, lista uloga, detaljno planiranje, stabilne cene podizvođača i dobavljača

Kalkulacija mora da ima dozu tačnosti sa mogućnošću odstupanja od +/-1%.

44 Burke R., Project Management:planing and control, John Wiley Sons, Chichester, 1993. str. 40.45 Burke R., Project Management:planing and control, John Wiley Sons, Chichester, 1993. str. 42

41

4.3 Vrste troškova

Troškovi u projektu izgradnje zdravstvenog centra „Leskovac“ mogu se svrstati na:

1. Direktne troškove (troškovi koji se mogu posebno identifikovati u aktivnostima i projektu). U praksi se često dešava da se u direktne troškove svrstavaju i oni koji to nisu iz razloga, što su direktni troškovi utvrđeni budžetom a samim tim i bolje su praćeni).

Direktni troškovi su:

troškovi menadžmenta u delu plata, direktni radni troškovi za nadnice i zarade angažovanih ljudi, troškovi materijala, potrošnih sredstava, troškovi za mašine i alate, troškovi dizajniranja, plata podizvođača i slično.

2. Indirektne troškove (indirektni troškovi su oni koji se mogu pridodati određenoj aktivnosti). Mogu biti:

indirektni menadžment troškovi, indirektni radni troškovi, troškovi indirektnog materijala, troškovi indirektne opreme (kompjuteri, fotokopir aparati, faks..), indirektni izdaci

(obuka, osiguranje, amortizacija, porezi, zakupnine slično).

Indirektni troškovi mogu su podeliti na fiksne i varijabilne.

3. Radne troškove (odnose se na troškove radne snage a obračunavaju se na osnovu broja radnih časova). Pod ovom vrstom troškova podrazumevaju se:

troškovi plata, pridruženi radni troškovi, doprinosi na opšte troškove

4. Materijalne troškove i troškove opreme (ova vrsta troškova podrazumeva izdatke za: materijale koji se direktno koriste za realizaciju projekta, potrošni materijal, rasipanje i otpad i slično). Troškovi opreme su troškovi koji se odnose na realizaciju aktivnosti (opreme za kancelarije, opreme za gradilište, opreme za radionicu).

5. Transportne troškove (odnose se na troškove: transporta vozom, kamionom, osiguranja..)

6. Pripremne i opšte troškove. Predstavljaju troškove koji se ne mogu svrstati ni u jednoj aktivnosti i oni su:

troškovi snimaka revizije, osiguravajućih i radnih obaveza, zakupi – opreme - saobraćajnih sredstava - alata - generatora, troškovi struje, telefona, komunalnih usluga i drugih.46

46 Burke R., Project Management:planing and control, John Wiley Sons, Chichester, 1993. str. 43

42

4.4 Metod procene troškova

Metode procene troškova prilikom projekta izgradnje zdravstvenog centra svrstavaju se kao:47

operativno procenjivanje, (radna kalkulacija) proizvodna tehnika, (procena se uzima na bazi sličnog projekta koji je već realizovan) popis baziran na vremenu, (bazira se na vremenu i sličnosti prethodnog i sadašnjeg

projekta, gde se uzima u obzir visina inflacije) ekonomska skala, (matematička procena sličnih procena različitih dimenzija) parametri troškova, (takođe se koriste parametri prethodnih projekata i iskustvene norme

pojedinih odnosa) radni dani, (bazira se na utrošku radnog vremena u realizaciji projekta)

4.5 Optimizacija troškova

Ako nam je poznato da su vreme i troškovi u određenoj međuzavisnosti, u nekim situacijama postoji mogućnost skraćivanja vremena potrebnog za realizaciju projekta. U ovom slučaju povećaće se i troškovi ali će se dobiti na vremenu. U ovom slučaju potrebno je težiti što većem vremenskom skraćivanju realizacije zadatka, a da pri tom troškovi budu što manje povećani, odnosno potrebno je uspostaviti optimalan odnos između vremena i troškova.

Redni broj

Naziv aktivnosti Normalno trajanje

Normalni troškovi

Usiljeno trajanje

Usiljeni troškov

i1. Izrada projekta i

ugovaranje izgradnje2 200 2 200

2. Izgradnja građevinskog objekta

8 5000 6 6000

3. Dopremanje tehnološke opreme

2 150 2 150

4. Ugradnja instalacije 3 2000 2 2500

5. Montaža tehnološke opreme

4 1500 3 1900

6. Ugradnja specijalnih postrojenja

1 500 1 500

7. Tehnička kontrola 2 400 2 400

22 9750 18 11650

Tabela 1. Medjuzavisnost vremena i troškova u projektu izgradnje zdravstvenog centra „Leskovac“

Iz tabele može da se vidi da je moguće da se vreme trajanja aktivnosti skrati, ali da to neizostavno zahteva uvećanje troškova.

47 Burke R., Project Management:planing and control, John Wiley Sons, Chichester, 1993. str. 44

43

U poziciji 2, 4 i 5 smanjen je broj dana potreban za sprovođenje aktivnosti ali su iste pozicije dobile veću cenu.

U narednom mrežnom dijagramu prikazano je normalno vreme potrebno za realizaciju pojedinih aktivnosti i projekta izgradnje zdravstvenog centra u celosti.

Iznad strelica sa označenim brojevima prikazan je redosled aktivnosti prema predhodnoj tabeli. Ispod strelica prikazan je broj dana potreban za realizaciju svake aktivnosti.

Slika 23. Vreme potrebno za realizaciju pojedinih aktivnosti i projekta u celosti

4.6 Osnovni cilj praćenja i kontrole troškova realizacije projekta

Osnovni cilj praćenja i kontrole nastalih troškova u realizaciji projekta izgradnje zdravstvenog centra „Leskovac“ je da se prati dinamika utrošaka finansijskih sredstava, i da se preduzmu odgovarajuće korektivne mere ukoliko postoji odstupanje od utvrđenih planiranih veličina.

Proces praćenja se odvija na samom mestu nastanka troškova, odnosno na mestu gde se realizuje projekat.

Praćenje i kontrola se vrši na bazi izveštaja o utrošenim resursima i na osnovu privremene situacije. Ovo je standardna dokumentacija koja se redovno koristi.

Pored ove vrste dokumantacije postoji i specijalna dokumentacija, kojom se omogućava efektnije praćenje i kontrola utrošaka.

Postoji veliki broj kategorisanih i nekategorisanih troškova, ali u realizaciji projekta su najvažnija dva:

1. troškovi potrebnog materijala i

44

2. troškovi utrošenog rada.

Praćenje troškova se vrši na osnovu evidencija koje se vode u u građevinskoj knjizi. Utrošak radne snage moguće je pratiti kroz podatke unete u građevinskom dnevniku, koji se odnose na broj uposlenih radnika i vreme provedeno na radu.

Evidentiranje troškova i njihovo praćenje po objektima, fazama rada i po pojedinim izvođačima omogućava bolju evidenciju troškova nastalih u pojedinim segmentima, što daje realniji prikaz troškova.

Pored izveštaja po aktivnostima i segmentima, postoji i zbirni izveštaj po izvođačima, čijim sabiranjem se dobija kompletan pregled utrošenih sredstava u projektu.

4.7 Osnovni razlozi koji uslovljavaju neophodnost praćenja i kontrole utrošenog materijala

Dva su osnovna razloga iz kojih proističe neophodnost praćenja i kontrole utrošenog materijala i delova u projektu izgradnje zdravstvenog centra:

1. Nedostatak potrebnog materijala i opreme. Nedostatkom ovih resursa dolazi do prekida u realizaciji projekta izgradnje zdravstvenog centra na određeno vreme, čime se direktno utiče na konačan ishod projekta. Ukoliko dođe do ovakvih situacija potrebno je u najkraćem roku nabaviti nedostale resurse, radi daljeg nastavljanja realizacije projekta i ublažavanja eventualnih posledica, koje mogu proisteći iz ovakvih situacija.

2. Praćenje i kontrola utrošaka materijala je značajno zbog određivanja troškova pojedinih delova projekta i projekta u celini. S obzirom da troškovi materijala čine najveći deo ukupnih troškova, značaj ovog praćenja raste. Ovim se omogućava blagovremeno uočavanje odstupanja od plana ukupnih troškova projekta i daje osnova za efikasnu korektivnu meru.

4.8 Osnovne vrste izveštaja o troškovima realizacije projekta izgradnje zdravstvenog centra

Izveštaji pomažu kontroli projekta izgradnje zdravstvenog centra „Leskovac“. Takođe, izveštaji prikazuju napredovanje projekta, kao i izuzetke nastale u toku projekta i zahteve za izmenama.

Izveštaji pomažu u poređenju napredovanja projekta u odnosu na plan projekta.

Inicijalni izveštaj projekta izgradnje zdravstvenog centra „Leskovac“:

Formalno inicira projekat, Prikazuje globalne ciljeve projekta, Definiše personalne odgovornosti, Deli projekat u dobro određene etape, Daje detaljnu analizu cena/dobit, Ispituje rizike

Završni izveštaj prikazuje uspeh projekta izgradnje zdravstvenog centra „Leskovac“ u odnosu na:

45

Isporučene proizvode, Performanse (pravo trajanje u odnosu na predviđeno), Cenu, Iskorišćenost sredstava, Kvalitet (broj grešaka i izuzetaka),

Sistem izveštavanja se sastoji iz skupa izveštaja sa potrebnim podacima o fazama rada na projektu izgradnje zdravstvenog centra i aktivnostima u delu planiranog i utrošenog vremena i planiranih i ostvarenih utrošaka resursa.

Dve vrste osnovnih izveštaja su:

1. izveštaji o vremenu i2. izveštaji o troškovima.

Osnovni izveštji o vremenu realizacije projekta izgradnje zdravstvenog centra „Leskovac“ su:

izveštaj o napredovanju radova, koji mogu biti po fazama ili vrstama radova, izveštaj o napredovanju radova u pojedinim aktivnostima, izveštaj o stanju radova i aktivnostima, izveštaj o ključnim događajima.

Izveštaji o troškovima realizacije projekta izgradnje zdravstvenog centra „Leskovac“su:

izveštaj o troškovima nastalim po fazama ili po vrstama radova, izveštaj o troškovima po fazama rada, izveštaj o troškovima po aktivnostima, izveštaj o napredovanju radova.

Izveštaj o napredovanju radova je vremenski kontrolni izveštaj za praćenje planiranog i utrošenog vremena.

Izveštaj o napredovanju radova Projekat

Objekat DatumIzvođač izveštavanja

AKTIVNOST Planirano vreme Odnos utrošenog i planiranog vremena

Procenat izvršenih radova

Tabela 2. Izveštaj o napredovanju radova po aktivnostima

46

Izveštaj o napredovanju radova Projekat

Objekat DatumIzvođač izveštavanja

FAZA RADOVA

Planirano vreme Odnos utrošenog i planiranog vremena

Procenat izvršenih radova

Tabela 3. Izveštaj o napredovanju radova po fazama - vrstama radova

IZVEŠTAJ O STANJU AKTIVNOSTI Projekat

Objekat DatumIzvođač izveštavanja

Aktivnost Datum početka

Datum završetka

Planirano vreme

Utrošeno vreme

Aktivnost1.završena2.u radu3.nije počela

Potrebno vreme za završetak

Tabela 4. Izveštaj o stanju aktivnosti

IZVEŠTAJ O STANJU RADOVA Projekat

Objekat DatumIzvođač izveštavanja

Faza rada (vrsta rada)

Datum početka

Datum završetka

Planirano vreme

Utrošeno vreme

Aktivnost1.završena2.u radu3.nije počela

Potrebno vreme za završetak

Tabela 5. Izveštaj o stanju radova

Izveštaji o ključnim događajima. Izveštaj o ključnim događajima je vremenski kontrolni plan, putem koga mogu da se dobiju podaci o ključnim događajima. Ova vrsta izveštaja sačinjava se jedanput u toku jednog ili dva meseca.

Izveštaj o troškovima. Izveštajem o troškovima vrši se upoređivanje ostvarenih troškova i planiranih troškova u pojedinim fazama projekta. On je značajan jer daje pregled u eventualnim odstupanjima i upućuje na korektivne mere ako za njima ima potrebe. Najčešće se sačinjava jedanput mesečno.

Izveštaj o napredovanju radova vezan za troškove realizacije projekta pruža mogućnost poređenja dinamike radova i nastalih troškova. Ovaj izveštaj ima kontrolni karakter.

47

ZAKLJUČAK

Realizacija projekta izgradnje zdravstvenog centra „Leskovac“ može se postići u predviđenom vremenu i sa predviđenim troškovima jedino ako se usklade sve aktivnosti, resursi i svi učesnici i izbegnu sva moguća odstupanja.

Najvažniji principi upravljanja vremenom na projektu izgradnje zdravstvenog centra „Leskovac“ jesu princip planiranja i princip organizacije. Upravljanje projektima nije moguće primenom klasičnih metoda planiranja i organizacije, već zahteva novi pristup, i u tu svrhu nove metode planiranja i kontrole i novu organizacija koja omogućuje usklađivanje svih aktivnosti i koordinaciju svih učesnika što dovodi do efikasne realizacije projekta.

Glavni ciljevi planiranja projekata izgradnje zdravstvenog centra „Leskovac“ su:

jasan pregled čitavog objekta planiranja, tačna procena vremena, odnosno utvrđivanje termina za sve procese, spoznaja o kritičnom putu tj. o vremenski najopterećenijem delu toka projekta, pravovremeno uočavanje faktora koji svojim ometanjem mogu uticati na planirani tok

odvijanja posla, objektivno upoređivanje pojedinih varijanti plana uz relativno malo naprezanja,

Proces planiranja realizacije projekta izgradnje zdravstvenog centra „Leskovac“ počinje planiranjem vremena, odnosno izradom terminskih planova odvijanja pojedinih aktivnosti. Ovim planiranjem se analizira vreme potrebno za realizaciju projekta, i utvrđuje termin završetka, kako pojedinih delova projekta, tako i projekat u celini.

Posle planiranja vremena se pristupa strukturiranju projekta na više podprojekta, kao samostalne celine, tj. izgradnja organizacione forme projekta.Ttreba uspostaviti takvu organizacionu formu koja omogućava da se na najbolji mogući način iskoriste raspoložive metode planiranja i kontrole za efikasnu realizaciju projekta izgradnje zdravstvenog centra.

Savremeni projektni zadaci izgradnje zdravstvenog centra zahtevaju visoko – školovan i odlično edukovan kadar. Nivo znanja menadžera na funkciji vođe projektnog poduhvata izgradnje zdravstvenog centra mora biti sveobuhvatan u odnosu na izazove koji se javljaju. Proces praćenja projekta je zahtevan posao i mora uključivati timski rad tokom čitavog procesa realizacije projekta izgradnje zdravstvenog centra, od početka pa do finalizacije.

48

LITERATURA

1. Adams J.R. et all, Managing by Project Management, UTC, Dayton, Ohio, 1979.

2. Bahtijarević F, Borović S., Buble M., Dujanić M., Kapustić S., Organizacijska teorija, Informator, Zagreb, 1991

3. Branderberger, J., Konrad, R., Tehnika mrežnog planiranja, Tehnička knjiga, Zagreb 1970.

4. Buble, Marin: Primjena projektne organizacije u samoupravnim uvijetima, Zagreb (Informator) 1979.

5. Clark, W., Gantove karte, Privreda Zagreb, 1962.

6. Ferišak, Vilim, Organizacija elektroničke obrade podataka, Informator Zagreb,1978.

7. Guberinić S i drugi, Sistemi, upravljanje sistemima, sistemske discipline, tehnike i metode, Institut ‘’Mihajlo Pupin’’, Beograd, 1970.

8. Guberinić, G.A., Majetić, V., Mikić, O., Petrović, O., Sistemi, upravljanje sistemima, sistemske discipline, tehnike i metode, Beograd, 1970

9. Hanc A. i ostali, Upravljanje projektima, KIZ kultura, Beograd, 1989.

10. Hauc, Anton ,Organiziranje projekata, Zagreb (Informator), 1982.

11. Jaeger, H., Analiza struktura u tehnici mrežnog planiranja, Industrijska istraživanja

12. Jovanović P. Upravljanje projektom, FON, Beograd, 1995.

13. Lock D., Project Management, Gower Press, London, 1977.

14. Matasović Lj. Primjena elektronskih računara u izvedbi investicionih projekata, Informator, Zagreb, 1983.

15. Novak,M., Sikavica, P., Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1993.

16. Petrić J., Terminologija tehnike mrežnog planiranja, Industrijska istraživanja

17. Singer, S., Tipurić D., Zan L., Strategijski menadžment, Ekonomski fakultet, Split, 1997.

18. Vila, A.,Leicher Z.,Planiranje proizvodnje i kontrola rokova, Informator, Zagreb, 1972.

19. http://www.pmi.org

20. http://www.entel.co.rs

21. http://www.futura.edu.rs

22. http://www.cet.rs

49

23. http://www.michaelgreer.com/12key.htm

24. http://www.pmforum.org

25. http://www.cpm.rs

50