projektiliiketoiminta

ProjektiliiketoimintaKarlos Artto, Miia Martinsuo ja Jaakko Kujala

WSOY Oppimateriaalit OyHelsinki

31482_tait1_51.indd 131482_tait1_51.indd 1 23.1.2006 14:16:3723.1.2006 14:16:37

YHTEYSTIEDOT

TilauksetWSOY/Tilauskonttori, PorvooPuh. (019) 576 261Faksi (019) 576 2339

TiedustelutWSOY Oppimateriaalit Oy, HelsinkiPuh. 0203 91000Faksi (09) 6168 [email protected]

www.wsoy.fi

Kustantaja: WSOY Oppimateriaalit Oy1. painos, 2006

ISBN 951031482x

Toimitus: Pertti VehkalahtiUlkoasu: Jaana HuuhtanenTaitto: Vera WileniusKuvitus: Eila Sinivuori

Karlos Artto, Miia Martinsuo, Jaakko Kujala jaWSOY Oppimateriaalit Oy 2006

Kopiointiehdot

Tm teos on oppikirja. Teos on suojattu tekijnoikeuslailla (404/61). Teoksen valokopioiminen on kielletty, ellei valokopiointiin ole hankittu lupaa. Tarkista, onko oppilaitoksellanne voimassa oleva valokopiointilupa. Listietoja luvista ja niiden sisllst antaa Kopiosto ry www.kopiosto.fi .

Teoksen tai sen osan digitaalinen kopioiminen tai muuntelu on ehdottomasti kielletty.


3Esipuhe

Olemme kirjoittaneet tmn kirjan niin projektiliiketoiminnan nuoril-le korkeakouluopiskelijoille kuin kytnnn kokemusta jo hankkineil-le liiketoiminnan ja projektien ammattilaisillekin.

Kirjassa esitetyt asiat perustuvat laajaan ty-, tutkimus- ja ope-tuskokemukseemme projektiliiketoiminnan parissa. Olemme koon-neet yhteen trkeimmt projektiliiketoiminnan menestyksekk-seen johtamiseen liittyvt aihealueet. Trken tukena kirjoittami-sessa ovat olleet Teknillisen korkeakoulun (TKK:n) Project Business -tutkimusryhmn projektit, joissa kehitmme uusia johtamistapoja sek sovellamme tutkimuksesta saatua viimeisint tietoa kytn-tn. Tavoitteena on jakaa tutkimuksen pohjalta toimiviksi havait-tuja johtamiskytntj yrityksille ja julkisen sektorin projektitoi-mintaa harjoittaville organisaatioille.

Monet henkilt ovat auttaneet kirjoittamistyss: yritysten ja jul-kisten organisaatioiden ja yhdistysten edustajat, ulkomaisten ja ko-timaisten yhteistyyliopistojen ja tutkimuslaitosten kollegat, TKK:n tutkimus- ja opetushenkilkunta sek projektikurssiemme assisten-tit ja aktiiviset opiskelijat. Kustannustoimittaja on auttanut kirjan lopullisen sislln ja kieliasun muodostamisessa. Esitmme lmpi-mt kiitoksemme kaikille. Saamamme apu on ollut merkittv, ja lisksi olemme saaneet kokea hienoa talkoohenke ja hyvn yhteis-tyn tunnelmaa.

Toivomme, ett tm kirja osaltaan edist ammattimaisen projektiliiketoiminnan kehityst Suomessa.

Espoossa 23.1.2006

Karlos ArttoMiia MartinsuoJaakko Kujala


4

Sisllys

1 Johdanto .............................................................7

1.1 Kirjan tausta ja tavoite ...................................................71.2 Kirjan rakenne ...............................................................91.3 Ksitteet ja kirjan lpi kuljetettava tapausesimerkki ......10

2 Projektiliiketoiminnan lhtkohdat .....................13

2.1 Projektien liiketoimintasidonnaisuuden kehittyminen ......132.2 Projektiliiketoiminnan toimintaymprist ......................172.3 Projekti .......................................................................242.4 Projektin pmr ......................................................312.5 Projektinhallinta ..........................................................352.6 Projektin sidosryhmt ...................................................412.7 Projektin elinkaari ja toteutus .......................................472.8 Kirjallisuutta ................................................................51

3 Projektien markkinointi ja myynti .......................52

3.1 Projektien markkinoinnin ja myynnin tehtvt ...............523.2 Jatkuva markkinointi ja asiakasyhteisty .......................573.3 Tarjouskilpailuun valmistautuminen ...............................633.4 Tarjouksen tekeminen ...................................................713.5 Neuvottelut ja sopimusvalmistelut .................................753.6 Myynnin organisointi ja johtaminen ...............................913.7 Kirjallisuutta ................................................................99

4 Projektin suunnittelu ja ohjaus ..........................100

4.1 Kokonaisuuden hallinta projektin alussa ......................1014.2 Laajuuden hallinta ......................................................1104.3 Aikataulun ja resurssien hallinta .................................1214.4 Kustannusten hallinta .................................................150


54.5 Hankintojen hallinta ...................................................1754.6 Riskienhallinta ...........................................................1954.7 Laadunhallinta ...........................................................2244.8 Viestint ja tiedonhallinta ..........................................2324.9 Kokonaisuuden hallinta projektin aikana .....................2424.10 Kirjallisuutta .............................................................271

5 Projektin organisointi ja johtaminen .................273

5.1 Projektin henkilresurssit ...........................................2735.2 Projektiorganisaatio ..................................................2875.3 Projektiryhmn tyskentely ........................................2965.4 Projektiryhmn johtaminen ........................................3125.5 Projektin johtoryhmn tyskentely ..............................3245.6 Projektit osana yrityksen organisaatiorakennetta ........3325.7 Kirjallisuutta .............................................................315

6 Projektiin liittyvt palvelut ..............................343

6.1 Palvelujen tehtvt ................................................3436.2 Tuotteen kyttnotto ................................................3466.3 Palveluiden jatkuva kehittminen ja yllpito ...............3496.4 Tuotehallinta ja -tuki ..................................................3506.5 Lismyynti sek tuote- ja palvelukehitys .....................3556.6 Tuotteen hvittminen ja korvaaminen uudella ............3576.7 Palveluiden organisointi ja johtaminen ........................3596.8 Kirjallisuutta .............................................................366

7 Projektiliiketoiminnan johtaminen ....................367

7.1 Strateginen johtaminen ..............................................3677.2 Organisaation johtamisjrjestelm ..............................3747.3 Ennakoiva talouden hallinta .......................................3817.4 Strategian mukainen projektisalkku ............................3907.5 Kehittyv asiakas- ja alihankkijaverkosto ....................3957.6 Tulevaisuuden projektiliiketoiminta .............................4017.7 Kirjallisuutta .............................................................406

Lhdeluettelo .........................................................................407Sanahakemisto .......................................................................416


7Johdanto

1.1 Kirjan tausta ja tavoite

Projektit ovat yleistyneet yrityksiss, julkishallinnossa ja yhdistyksis-s. Ne ovat hyv keino toteuttaa ennalta mritettyyn pmrn thtvi, kertaluonteisia tykokonaisuuksia. Merkittv osa yritys-ten tuotannosta ja toimituksista voidaan toteuttaa tehokkaasti pro-jekteina. Lisksi tutkimus, tuotekehitys sek organisaation ja proses-sien kehittminen toteutetaan yleens aina projekteina.

Projektiliiketoiminta on johdettua ja tavoitteellista toimintaa, joka palvelee yrityksen pmrien saavuttamista. Nykyn pro-jekteihin kohdistetaan aiempaa merkittvmpi liiketoiminnallisia vaatimuksia, mutta edelleen projektinhallinnan menetelmi sovelle-taan kovin vaihtelevalla menestyksell.

Projektiliiketoiminnan osaamista tarvitsee yrityksiss lhes jo-kainen: projektipllikt, projektiryhmliset, johtoryhmliset, myynti- ja markkinointipllikt, ylin johto ja muu tukihenkilst. Jossain vaiheessa jokaisen uraan liittyy projektin vetminen, pro-jektiin osallistuminen tai ratkaisun kehittminen tai hankkiminen projektina.

Perinteinen projekteja koskeva kirjallisuus kattaa lhinn projek-tin suunnittelun ja toteutuksen. Projektiliiketoiminnan menestymi-seen ei kuitenkaan riit, ett yksittiset projektit suunnitellaan hy-vin ja viedn onnistuneesti lpi. Lisksi tarvitaan oikeita valintoja jo ennen toteutusta, koko projektin elinkaaren hyv hallintaa, asia-kassuhteiden pitkjnteist johtamista sek projektiliiketoiminnan strategista johtamista. Ammattimainen projektiliiketoiminta edel-lytt projektinhallinnan perusosaamisen ohella laajaa nkemyst siit, miten projekti tuottaa hytyj yrityksen tai muun organisaa-tion liiketoiminnassa.

Tmn kirjan lhtkohtana on ollut Teknillisess korkeakoulus-sa ja yrityksiss havaittu tarve projektiliiketoiminnan ja projektin-hallinnan perusteiden suomenkieliselle oppikirjalle. Vaikka projek-tiliiketoimintaa nykyn yleens harjoitetaan kansainvlisess ver-kottuneessa ympristss ja siis usein englannin kielell, suomalai-

1


8

set ammattilaiset ovat kokeneet tarpeelliseksi kehitt yhteist suo-menkielist ksitteist.

Projektien tarkastelu liiketoiminnan asiayhteydess tuo uusia nkkulmia projektinhallintaan. Niinp sopivaa oppimateriaalia ei toistaiseksi ole lytynyt kirjakaupan hyllyilt. Mys vastikn kan-sainvlisesti pivitetty ja Suomessakin omaksuttu projektinjohdon osaamislinjaus1 tekee ajankohtaiseksi luoda oppimateriaalia, joka soveltuu osaamislinjauksessa projektiammattilaisille mritettyjen sertifi kaattivaatimusten opetteluun. Tarkoituksena on ollut luoda yleinen, projektiliiketoiminnan ja projektinhallinnan perusteet kat-tava oppimateriaali, joka soveltuu niin opetus- kuin sertifi ointikyt-tn. Kirja pysyy uskollisena vallitseville projektinhallinnallisille tie-toperustoille2, joskin niit sovelletaan valikoiden ja projektiliiketoi-mintaa ajatellen.

Kirjassa painotetaan projektiliiketoiminnan perusksitteit, pro-jektinhallinnan teoreettisia ja menetelmllisi perusteita sek pro-jektin johtamista. Tarkoituksena on, ett lukija kirjan lpikytyn tuntisi projektiliiketoiminnan perusksitteet, tietisi niiden merki-tyksen ja ymmrtisi, miten projektiliiketoimintaa toteutetaan me-nestyksekksti erityisesti yksittisen projektin johtamisessa. Li-sksi tarkoituksena on hertt lukijan kiinnostus projektiliiketoi-minnan strategiseen johtamiseen, vaikutuksiin ja mahdollisuuksiin yksittisen hankkeen johtamisen ulkopuolella.

Kirjassa ei raportoida alan tutkimuksia, ei syvennyt yksittisiin menetelmiin tai vlineisiin esittely pidemmlle eik tarjota kaiken-kattavia ratkaisuja. Kirjoittajien nkemys on, ett projektiliiketoi-minnan ja projektinhallinnan menestystekijt riippuvat tilanteesta ja soveltamisympristst. Kirjassa esitetn systemaattisia ja ylei-sesti projektiliiketoiminnan menestykselliseen johtamiseen kuuluvia johtamistapoja, vlineit ja menetelmi. Lukijan tulkinnan ja osaa-misen varaan j, millaisia johtamistapoja ja menetelmi kannattaa soveltaa juuri hnen omassa projektiympristssn.

1 kansainvlisen IPMA:n (International Project Management Association) IPMA competence baseline, IPMA (1999); Suomessa ProjektiyhdistyksenProjektijohdon ptevyys, PRY (2004)2 Project Management Institute (1996, 2000 ja 2004) PMBOK; IPMA (1999)IPMA competence baseline; APM, Association for Project Management (1996) APM Body of Knowledge; ISO 10006 (1997); Prince2 Guidance (2002); mys Project Management Institute (2003) OPM3


91.2 Kirjan rakenne

Kirja koostuu seitsemst luvusta, jotka etenevt lhtkohtien ja ydinksitteiden esittelyst projektinhallinnan perusteiden kautta pro-jektiliiketoiminnan johtamiseen. Kuvassa 1 on kirjan rakenne, ja sii-hen liittyv lukujen sislt tarkennetaan alla.

Luku 2 esittelee ydinksitteet: projektiliiketoiminnan, projektin ja projektinhallinnan. Siin tarkastellaan projektiliiketoiminnan his-toriaa ja luodaan perusta nykyaikaiselle projektiliiketoiminnan ja projektinhallinnan tietmykselle. Lisksi nostetaan esille teemoja, jotka toistuvat ja syvenevt myhemmiss luvuissa: projektin p-mrt, sidosryhmt ja elinkaari.

Luku 3 johdattelee lukijan projektien markkinoinnin ja myynnin maailmaan. Luvussa kydn lpi etenemisvaiheet, joilla projekti markkinoidaan ja myydn ja joilla asiakassuhde luodaan. Edelleen syvennytn myyntityn organisointiin ja vastuisiin sek myynnin osana tapahtuviin katselmointeihin. Luku koskee lhinn projektin toteutusta edeltvi tyvaiheita, joskin markkinointi ja asiakassuh-teen hoitaminen edellyttvt jatkuvaa tyt.

Luku 4 keskittyy projektin suunnitteluun ja ohjaukseen eli pro-jektinhallinnan perusalueisiin. Siin kydn lpi projektinhallinnan

Kuva 1. Kirjan rakenne

Luku 1.Johdanto

Luku 2.Projektiliiketoiminnan

lhtkohdat

Luku 3.Projektien markkinointi

ja myynti

Luku 5.Projektin organisointi

ja johtaminen

Luku 6.Projektiin liittyvt palvelut

Luku 7.Projektiliiketoiminnan johtaminen

Luku 4.Projektin suunnittelu

ja ohjaus

Yksittisen projektin jayrityksen nkkulmaprojektiliiketoimintaan


10

tietoalueet: kokonaisuuden ja laajuuden hallinta, aikataulun, re-surssien, kustannusten ja hankintojen hallinta, riskienhallinta, laa-dunhallinta, viestint ja tiedonhallinta. Luvussa kuvaillaan projek-tien suunnittelun ja ohjauksen menetelmi. Luku koskee projektin elinkaaren valmistelu-, suunnittelu- ja toteutusvaiheita.

Luku 5 voidaan nhd rinnakkaisena luvulle 4, ja se keskittyy projektien organisointiin ja johtamiseen. Painopiste on nyt enem-mn projektia toteuttavien henkiliden osaamisessa ja kyttytymi-sess. Nin tm luku tydent edellist. Siin syvennytn muun muassa projektipllikn rooleihin, projektiryhmn tyskentelyyn, projektin organisointiin ja johtoryhmtyskentelyyn. Luku koskee projektin elinkaaren valmistelu-, suunnittelu-, toteutus- ja ptt-misvaiheita.

Luku 6 tarkastelee palveluita projektin elinkaaren loppuvaiheissa erityisesti projektin toteuttavan organisaation nkkulmasta. Pro-jektin tuloksena toteutetun tuotteen kytn aikaiseen toimintaan liittyy monia tuen ja palveluiden mahdollisuuksia, joiden kautta pro-jektitoimittaja voi luoda uutta liiketoimintaa. Luvussa ksitelln palveluiden kehittmisen ja yllpitmisen ohella etenkin takuuai-kaa, tuotehallintaa ja -tukea, palveluiden organisointia ja johtamis-ta sek kyttomaisuutena toimivan tuotteen hvittmist.

Luku 7 laajentaa nkkulmaa yksittisen projektin johtamises-ta projektiliiketoiminnan johtamiseen yrityksess ja yritysten vlill. Erityisesti tarkastellaan niit liittymkohtia, joissa projekti vaikut-taa yritystoimintaan ja yrityksen valinnat vaikuttavat projekteihin eri-tyisen vahvasti. Projektiliiketoiminnan menestystekijit tunnistetaan neljll alueella: johtamisjrjestelmss, ennakoivassa talouden hal-linnassa, projektisalkun hallinnassa sek asiakas- ja alihankkijaver-koston johtamisessa. Lopuksi pohditaan projektiliiketoiminnan kehi-tyst ja alan mahdollisia tutkimusalueita tulevaisuudessa.

1.3 Ksitteet ja kirjan lpi kuljetettava tapausesimerkki

Suomalaisen projektiliiketoiminnan perusksitteistn korostamiseksi ksitteet esitelln kursiivitekstin ja


11

keskeisimpien ksitteiden selitykset ja mritelmt esitetn kehystettyn.

Kirjan lpi kuljetamme tapausesimerkki, jossa kuvataan Olatalo Oy -nimisen talopakettitoimittajan liiketoimintaa. Erityisen konkreetti-sesti tapausesimerkkiin liittyy projekti, jonka useat ihmiset joutuvat tavalla tai toisella kohtaamaan elmns aikana: omakotitalon ra-kentaminen. Esimerkiss lukijalle kuvataan projektinhallinnan tilan-teita ja menetelmi Salmisen perheen talon rakentamisen eri vaiheis-sa. Koko projektia ei kuitenkaan kyd lpi, vaan siit nostetaan esil-le sellaiset kohdat, jotka havainnollistavat projektinhallinnan valittu-ja teemoja kirjan luvuissa 2, 3, 4 ja 6. Olatalo Oy:ll on monia ali-hankkijoita, joista nostamme esiin Kykkil Oy:n yhten esimerkki-n. Esimerkkien avulla pyrimme antamaan kuvan projektiliiketoimin-nan erilaisista nkkulmista: myyjn (Olatalo Oy), ostajan (Salmi-sen perhe) ja projektiin osallistuvan keskeisen alihankkijan (Kykki-l Oy). Olatalo Oy, Salmisen perhe, Kykkil Oy ja esimerkeiss mai-nitut kilpailijat ja muut alihankkijat ovat tt kirjaa varten keksitty-j osapuolia.

Esimerkki on riittvn monimutkainen nostamaan esille pro-jektin sidosryhmiin, monimuotoisuuteen ja ainutkertaisuuteen liit-tyvt haasteet, mutta samalla riittvn yksinkertainen tullakseen ymmrretyksi lyhyin esimerkkitarinan otteina. Meneilln olevis-ta suurista ja mielenkiintoisista ydinvoimala-, liikekeskusten raken-nus-, sek langattomien tietoteknisten tuotteiden kehitys- ja tutki-musprojekteista huolimatta pdyimme arkisempaan omakotitalon rakennusprojektiin ja siihen liittyvn projektiliiketoimintaan mys mittakaavasyist. Lisksi omakotitalon toimitus on projektiliiketoi-mintaa toteuttavan talotoimittajan ainutkertainen tuote, jonka pe-rusteet on hallittava erityisen hyvin, jotta talotoimituksia voidaan harjoittaa laajana ja kannattavana liiketoimintana.

Esimerkki: Johdanto tapausesimerkkiin Olatalo Oy, Kykkil Oy ja Salmisen perhe

Olatalo Oy on Keski-Suomessa pkonttoriaan sek tehdasta ja keskusvarasto-

aan pitv talopakettitoimittaja. Olatalo toimittaa puurakenteisia taloja pienra-

kentajille Suomessa. Olatalolla on kaksi tuotemerkki: Ville-talo ja Valdemar-

talo. Molemmat mallistot sisltvt useita erilaisia puurakenteisia taloja, mut-


12

ta mallistot on kohdistettu eri asiakassegmenteille. Ville-talo kattaa perinteisi,

melko suoraviivaisia taloratkaisuja kohtuulliseen hintaan, kun taas Valdemar

-talo tarjoaa varsin mahtipontisia rtlitvi kokonaisuuksia, jotka sijoittu-

vat hintahaitarin kalliimpaan phn. Jokainen Olatalon talotoimitus on ainut-

kertainen projekti.

Olatalon asiakaskunta voidaan jakaa kahteen segmenttiin: henkil- ja yri-

tysasiakkaat. Henkilasiakkaat ovat tavallisia perheit, jotka haluavat raken-

nuttaa tai rakentaa ostamalleen tai vuokraamalleen tontille talon. Tmn kir-

jan tapausesimerkiss Olatalon henkilasiakassegmentti edustaa Salmisen

perhe. Olatalon toimitusprojektin tuloksena Salmisen perheen omistamalle

Espoon-tontille nousee komea omakotitalo. Yritysasiakkaat ovat suuria ra-

kennuttajia, jotka teettvt kerralla kokonaisia asuntoalueita.

Kykkil Oy on keittiratkaisuja toimittava pienyritys, joka on toiminut

Olatalon alihankkijana monissa taloprojekteissa. Kykkil keskittyy toimin-

taan pkaupunkiseudulla, ja se myy tuotteistettuja ja rtlityj ratkaisuja

sek yrityksille ett yksilasiakkaille. Kykkilll on kattavat tiedot kaluste-

tarjonnasta ja edulliset sopimushinnat moniin alan kaluste- ja shklaitetoi-

mittajiin. Olatalon ja Kykkiln vlille on aiempien projektien myt syntynyt

tiiivis suhde, jossa kumpikin tuntee toisen tuotevalikoiman ja toimintatapoja

jo sangen hyvin.

Kuvassa 2 esitelln tapausesimerkin toimijoiden keskiniset liikesuhteet.

Kuva 2. Tapausesimerkin keskeiset osapuolet ja niiden liiketoimin-tasuhteet.

Olatalo Oy

Projektitoimittaja

Salmisen perhe

Asiakas

Taloprojekti

Kykkil Oy

Alihankkija

Muut (osa-)toimittajatja talkooporukka

Alihankkija

Hankinta

Tydentvtosaprojektit

tai muuthankinnat

Pprojektintoteutus


13

Projektiliiketoiminnan lhtkohdat

Tutkimuksen ja standardoinnin myt on syntynyt melko vakiintunut maailmanlaajuinen ksitys siit, mit yksittisen projektin johtami-seen keskittyv projektinhallinta on. Vallitseva kehityssuunta on tar-kastella projektia osana laajempaa asiayhteytt: yrityksen koko lii-ketoimintaa ja yritysverkostoja. Tm luku esittelee keskeiset ksit-teet: projektiliiketoiminnan, projektin, projektinhallinnan, projektin pmrt ja tavoitteet, sidosryhmt ja elinkaaren. Lisksi tutustu-taan projektin lhiksitteisiin ja eri tyyppisiin projekteihin. Erityises-ti korostetaan nkkulmaeroja toimitus- ja investointiprojektien kes-ken sek nkkulmaeroja erityyppisiss kehittmishankkeissa.

2.1 Projektien liiketoimintasidonnaisuuden kehittyminen

2.1.1 Projektien historia

Vaikka projektiliiketoiminnan tutkimus on tieteenalana nuori, pro-jekteja on maailmassa viety lpi vuosituhansia. Erityisen merkittvi ovat rakennushankkeet, joiden tuloksia on edelleen nhtvill: pyra-midit, monumentit, Rooman kaupunkien vedenjakelu- ja viemrijr-jestelmt sek linnoitukset. Ei olekaan yllttv, ett projekteilla usein on symbolinen, poliittinen tai jopa uskonnollinen merkitys.

Muinaiset projektit, kuten pyramidien rakentaminen, vaativat valtavan ihmismrn koordinointia tyn suorittamiseksi. Vain har-vat olivat johtajia. Tyvoimaan kuului orjia, pakkotylisi ja ky-hlist. Rooman valtakunnassa orjat saattoivat olla hallituksen tai sen sopimuskumppanien omaisuutta. Faarao Zozerin hautamonu-mentti rakennettiin 2780 eKr. Tyt johti Imhotep, ensimminen pyramidiarkkitehti ja -insinri, joka esitteli pyramidin arkkitehto-nisen rakenteen. Kheopsin pyramidi rakennettiin vuonna 2650 eKr. Sen korkeus oli 148 metri, ja se koostui 2 300 000 kivielementis-t. Tyhn osallistui 100 000 tyntekij kahdenkymmenen raken-nusvuoden ajalla. Tyntekijjoukko vaihtui kolmen kuukauden v-

2


14

lein. Jo nin aikoina tyt tehostamaan kehiteltiin laitteita ja apu-vlineit.

Hankintojen hallintaan liittyvt ostotoiminta ja sopimuskytn-nt olivat kytss jo varhain. Rakennustyt tai sen osia on toteu-tettu usein sopimuksin. Esimerkiksi Collosseumin (noin 7080 jKr.) rakentamisvastuu jaettiin neljn sopimustoimittajan kesken. Sopi-muksissa kuvattiin tarkalleen tysuoritteet, kytettvt materiaa-lit, takuut ja maksuehdot. Keskiajalla (5001500 jKr.) rakennettu-jen katedraalien tavoitteenasetanta poikkesi aikaisemmista suuris-ta projekteista. Erityisesti nostettiin esiin kauneus ja esteettiset ar-vot tavoitteiden mrityksess. Kiireellisyystavoitteet jivt suun-nittelullisten ja taiteellisten pyrkimysten varjoon. Aika ja raha eivt olleetkaan vallitsevia rajoitteita. Ninp projektit saattoivat kest hyvin pitkn, jopa sukupolvia.

15001700-luvulla suurissa projekteissa alettiin soveltaa entist enemmn insinritieteellist lhestymistapaa, samalla kun toteu-tusaikataulun merkitys korostui. Entisintiprojekteja toteuttavien arkkitehtien osana ei ollut vain tehd arkkitehtonista suunnittelua, vaan arkkitehti toimi mys arvioijana, ostajana, organisoijana, tar-kastajana ja palkanmaksajana. Kun yhteiskuntien kaupallinen val-mius kehittyi, sopimuksellisen kanssakymisen merkitys projektien toteutuksessa kasvoi. Kohti 1700-lukua siirryttess mys insin-ritaidon ja tyn teknisyyden merkitys kasvoi. Tm merkitsi projek-tin tilaajan ja toteuttajan eriytymist toisistaan organisatorisesti ja sopimuksellisesti. Tn aikana ammattimaisista ja konsultoivis-ta insinreist ja arkkitehdeista muotoutui oma ammattikuntan-sa. Projektit, niiden osat ja niihin liittyvt palvelut olivat enenevs-s mrin liiketoimintaan liittyvn vaihdannan kohteina.

Taulukko 1 kuvaa historiallisiin projekteihin liittyvien ksitysten muutosta aikojen saatossa. Taulukosta ilmenee esimerkkien valos-sa, miten projektien sovelluskohteet ja tyt tehostava merkitys on lisntynyt. Samalla projektit liittyvt yh tiiviimmin liiketoiminnan tavoitteiden toteuttamiseen ja liiketoiminnan kehittmiseen.


15

Taulukko 1. Projektiliiketoiminnan kehittyminen historiallisten esimerkkien valossa.

Historiallisia projektejaKsitys projektista ja opit projektiliiketoiminnan kehittymisen kannalta

Pyramidi- ja infrastruktuuriprojektit luominen rakentamistyn koordinointi

Kansainvliset viikinkiprojektit (8001000-luvulla) ja muut sotiin liittyvt projektit

valloittaminen eteneminen, projektinhallinta strategisella, taktisella ja operatiivisella tasolla

15001700-luvun suuret tekniset ja kaupalliset rakentamishankkeet osapuolten vlisine sopimusjrjestelmineen

ongelmanratkaisu parempiin ratkaisuihin pyrkiminen ja ongelmanratkaisu liiketoiminnallisesta nkkulmasta, toiminnan tehostaminen tekemll yhteistyt yritysverkostossa

Tekniseen kehitykseen liittyvt projektit, esimerkiksi lenntin- ja puhelinjrjestelmn kehittminen

kehittminen vahvasti liiketoiminnan sisltn ja toimintatapoihin liittyvn muutoksen toteuttaminen projektina: esimerkiksi tuotteen, tavoitteen, markkinamekanismien ja organisoinnin tai toimintatavan muuttaminen

2.1.2 Projektinhallinnasta kohti projektiliiketoimintaa

Pitklle 1900-lukuun saakka korostettiin teknist, suunnitelmallista insinrityt ja projektitoimituksia sopimuksineen. Vasta 1950-lu-vulla projektinhallintaa alettiin lhesty mys tieteellisesti ja mene-telmien kehityksen kannalta. Tuolloin aiheesta kirjoitettiin ensimmi-nen tieteellinen artikkeli, mit voidaan pit modernin projektinhal-linnan alkuna. Gaddisin kirjoitus kertoi systemaattisesta tavasta joh-taa projekteja3, ja samoihin aikoihin monet muutkin tutkijat kehitte-livt projektinhallinnassa sovellettavia tekniikoita.

3Gaddis (1959)


16

1960-luvulla kytettiin jo useita tehtvmrittelyyn ja aikatau-lun hallintaan soveltuvia tekniikoita. Esimerkiksi tehtvverkon las-kemiseen tarkoitetut CPM (Critical path method) ja PERT (Pro-gram evaluation and review technique) -menetelmt kehitettiin toi-sistaan riippumatta samankaltaisiin tehostamistarkoituksiin. Me-netelmkeskeisen kehitystyn rinnalle nousi organisatorinen ja tiimiajattelu etenkin 1970-luvulla. Havaittiin, ett projektiryhmll ja projektipllikn toiminnalla oli trke rooli projektin onnistumi-sessa. 1980-luvulla projekteja mallinnettiin jo laajemmin kokonai-suutena, ja niiden hallintaan kehitettiin tietoteknisi apuvlineit ja seurantakytntj. Mys laadunhallinnan kehitys linkitettiin pro-jektinhallintaan.

1990-luvulla projektinhallinnassa lydettiin monin tavoin yhtei-nen rajapinta muun yritystoiminnan kanssa. Projekteihin liittyvi liiketoimintaprosesseja mallinnettiin, korostettiin rinnakkaissuun-nittelun, tiedonhallinnan ja yhteistyn merkityst, projekteja toteu-tettiin kumppanuuksissa ja keskustelu projektiverkostoista kynnis-tyi. Tllin vauhdittui mys tutkimus projektien valinnasta ja moniprojektiympristist. Tietotekniset sovellukset tekivt mah-dollisiksi hajautetut projektit eli projektien toteuttamisen yli maan-tieteellisten rajojen. Taulukossa 2 tiivistetn projektinhallinnan so-vellusten painotukset viime vuosikymmenin.

Taulukko 2. Projektinhallinnan sovellusalueiden painotukset

Vuosikymmen Ajankohtaiset teemat

1950 Hallinto, ostot, suunnittelu

1960 Aikataulun hallinta, projektinhallinnan jrjestelmt

1970 Organisointi, johtajuus, tiimit

1980 Mallit ja tietotekniset sovellukset, laatu

1990 Prosessit, tietoja viestintteknologia, verkostoituminen

2000Yhteistymallit, virtuaaliset organisaatiot, luovuus, oppiminen, projektiliiketoiminta

Edell kuvattu yhteistyajattelu on jatkunut 2000-luvulla. Nyt vir-tuaaliset organisaatiot ja verkostomainen toiminta ovat monin pai-koin arkipiv. Yksittisen projektin sijasta tarkastellaan hankkeita laajemmin osana ympristn, ja projektista toiseen oppiminen ja monen projektin hallinta korostuvat. Kustannustehokkaan, teknisen projektin toteutuksen rinnalle on nostettu innovaation ja luovuu-


17

den tarve. Projektien toteuttaminen laajassa yritysverkostossa tuo haasteita sille, miten kyetn hallitsemaan yritysten ja lukuisten eri osapuolten omien osaprojektien rajapinnat. Samalla kun yksittisen projektin tarkastelusta on laajennettu nkkulmaa monimutkaisen, nopealiikkeisen projektiliiketoiminnan tasolle, toiminta mys yksill-listyy. Entist enemmn on luotettava siihen, ett projekteissa toimi-vat ihmiset osaavat tehd yrityksen projektiliiketoiminnan kannalta oikeita valintoja. Projektit ovat enenevss mrin strategisen joh-tamisen keskeisi vlineit, eivt vain yksittisen teknisen ongelman ratkaisemisen keinoja. Nin projekteja on syyt tarkastella liiketoi-minnallisessa ympristssn, ei siit irrallaan.

2.2 Projektiliiketoiminnan toimintaymprist

2.2.1 Projektiliiketoiminnan mritelm

Liiketoiminnan logiikka voi perustua esimerkiksi sarjatuotantoon tai asiakkaan ongelmien ratkaisuun, jolloin voidaan puhua vastaavasti valmistus- tai asiakaspalveluliiketoiminnasta. Liiketoiminnan muo-toja on useita, ja yritykset voivat toteuttaa monia niist rinnakkain. Projektiliiketoiminta koskee yrityksen liiketoimintaa tai sen osaa, jossa korostuu tavoitteellinen muutos.

Projektiliiketoiminta on projekteihin liittyv johdettua ja tavoitteellista toimintaa, joka palvelee yrityksen

pmrien saavuttamista.

Yrityksen pmrt koskevat useimmiten jollain tavoin yrityksen hengiss pysymist tai menestymist. Tarkastelemme ksitett yritys sangen vljss merkityksess. Se voi olla yhti, konserni, yksityinen tai julkinen organisaatio, yhdistys, kansalaisjrjest, perhe tai mik tahansa muu organisaatio. Jtmme termin organisaatio tarkoituk-sellisesti kuvaamaan sit, miten yrityksen tai projektin toiminta on organisoitu. Kytnnss yrityksen pmrt voivat liitty vaikka-pa omistajan, asiakkaiden tai muiden sidosryhmien odotusten tyt-tmiseen, kasvuun, kannattavuuteen tai joidenkin ei-kaupallisten ar-vojen toteutumiseen.

Yrityksen pmrien toteuttamista voi palvella melkeinp mi-k tahansa toiminta, joka sopii tilanteeseen. Puhuttaessa projekti-


18

liiketoiminnasta rajaudumme kuitenkin projekteihin liittyvn, joh-dettuun ja tavoitteelliseen toimintaan. Se tarkoittaa tietoisia, tar-koituksellisia ja koordinoituja valintoja, kyttytymisi ja menette-lyj. Toiminnalla pit olla mys yhteys yrityksen strategian toteut-tamiseen. Tm voi tarkoittaa esimerkiksi sit, ett projektin toteu-tuksessa korostetaan tiettyjen yrityksen pmrien saavuttamis-ta eik pelkstn projektityn suunnitelmanmukaista ja tehokasta suorittamista. Tllin projekti itsessn siis palvelee yrityksen p-mrien toteutusta.

Projekteihin vlillisesti liittyv toiminta voi tarkoittaa esimer-kiksi sit, ett projekteja ja projekti-ideoita priorisoidaan yrityk-sen strategisten tavoitteiden mukaan. Nin yrityksen pmri voi parhaiten palvella ptksenteko, jossa strategian toteuttamiseen sopimattomia projekti-ideoita vaikkapa karsitaan tehokkaasti tai toteutuksessa olevia projekteja keskeytetn toimintaympristn muuttumisen tai resurssien niukkuuden takia.

Projekti poikkeaa monista muista toiminnan organisointitavoista pmrsuuntautuneisuutensa, vliaikaisuutensa ja ainutkertai-suutensa vuoksi. Yritykset tarjoavat usein asiakkailleen projektei-hin liittyvi huolto-, yllpito- ja muita tukipalveluita. Projektin var-sinaiseen mritelmn syvennytn myhemmin tss luvussa.

2.2.2 Projektiliiketoiminnan tyypit

Yrityksen pmrien saavuttamista pohdittaessa tarkastelun koh-teena voi olla yksittinen projekti tai suurempi projektijoukko, toimi-tus-, kehitys- tai tutkimusprojektit ja mitk tahansa muut projekti-tyypit. Keskeist on yrityksen nkkulmasta tapahtuva johtaminen. Projekti on harvoin itseninen, irrallinen, muusta yrityksen toimin-nasta riippumaton yksikk, ja sit tuleekin tarkastella osana laajem-paa kokonaisuutta. Projektiliiketoiminnalla voidaan nhd kaksi toi-sistaan poikkeavaa merkityst: ratkaisujen toimittaminen ja kehitt-minen.

1. Projektiliiketoiminta voi merkit ratkaisujen toimittamista asi-akkaalle. Tllainen toimitusprojekti on tuotannon ja liiketoiminnan vline, jolla tuotetaan asiakkaalle arvoa vlittmn asiakaskohtai-sen ratkaisun avulla. Asiakkaalle toimitettava ratkaisu voi olla liike-toiminnan toimintatapojen uudelleenorganisointi uutta toimintata-paa tukevine tietojrjestelmineen tai vaikkapa asiakkaan tarpeisiin


19

rtlity ja suunniteltu valtameriristeilij. Tllaisen liiketoiminnan logiikka poikkeaa toistuvaluonteisesta sarjatuotannosta, jonka ku-vaamisessa voidaan kytt jatkuvia, toistuvia ja katkeamattomia materiaali-, tietoja rahavirtoja. Asiakkaan arvo lis projektia toimittavalle yrityksellekin koituvaa arvoa, sill asiakas on valmis maksamaan toimituksesta.

2. Projektiliiketoiminta voi merkit oman liiketoiminnan ratkai-sujen kehittmist. Projektit ovat kehittmisen vlineit, joilla lii-ketoiminnalle ja asiakkaalle luodaan vlillist arvoa toiminnan te-hostumisen tai uudistumisen kautta. Tllaisen kehittmisen avul-la saadaan omalle yritykselle lis arvoa joko markkinoilla oleval-ta asiakaskunnalta tai omaa sisist (tuotanto)toimintaa tehosta-malla. Esimerkkin markkinoille tuotetusta lisarvosta voi olla uu-den matkapuhelinmallin tuotekehitysprojekti, jonka ansiosta mark-kinoille kyetn lanseeraamaan voittoa tuottava matkapuhelinmal-li. Kehittminen voidaan nhd investointina. Seuraavassa termi investointiprojekti kytetn viittaamaan projektiin, jonka tarkoi-tuksena on toteuttaa yrityksen omaan liiketoimintaan liittyv in-vestointi.

Projektiliiketoiminnan asema osana yrityksen toimintaa voi vaih-della. Projektiliiketoiminta voi olla pasiallinen liiketoiminnan muoto, siis projektimaisesti toteutettavaa kokonaisratkaisutyyp-pist liiketoimintaa. Esimerkiksi rakennusteollisuus on pasialli-sesti projektiliiketoimintaa. Projektiliiketoiminta voi mys olla pel-kstn yksi (liike)toiminnan toteuttamisen muoto muiden joukos-sa. Esimerkiksi tietotekniikka-alan yrityksiss osa toiminnasta voi perustua massavalmistukseen, osa asiakaspalveluun ja osa projek-teihin. Mentess yksittisiin yrityksiin ja niiden hankkeisiin sisl-lytmme projektiliiketoimintaan mys sellaisen projektimaisen toi-minnan, jolla ei suoraan tehd liiketoimintaa, mutta joka voi vlilli-sesti vaikuttaa liiketoiminnan menestykseen. Esimerkiksi julkishal-linnossa projektit voivat olla keino uudistaa toimintatapoja, vaikka posa toiminnasta toteutettaisiinkin muilla tavoilla, vaikkapa jat-kuvan asiakaspalvelun keinoin. Jljempn tullaan ksittelemn organisaatioiden projekteihin liittyvi ilmiit kaikilta nilt nk-kulmilta.

Projekteja tyypitelln toisinaan mm. tulostensa perusteella esimer-kiksi seuraavasti:


20

rakennuksen, tilojen, infrastruktuurin tai laitteiden rakentaminen

uusien tuotteiden ja palveluiden kehittminen uuden (liiketoiminta-)prosessin suunnittelu ja kyttnotto organisaation rakenteen, resursoinnin tai kulttuurin muutos tietojrjestelmn kehittminen kampanjan (mission) toteuttaminen.

Projekteissa on mys selkeit mittakaavaeroja, ja voidaankin tehd jakoa pienten, keskisuurten ja suurten projektien kesken. Monivuotis-ta, miljoonien eurojen investointia edellyttv ja tuhansia henkil-tyvuosia vaativaa ydinvoimalan rakennusprojektia on hallittava var-masti eri tavoin kuin puolen vuoden paikallista markkinointikampan-jaa tai yhden hengen opinnytetyt.

Erilaisten projektiympristjen ja projektityyppien tarkastelun ja niihin sopivien johtamistapojen taustalla on tutkittu tieto projektin-hallinnan menestystekijiden tilannesidonnaisuudesta. Yhdess ym-pristss menestyksekkiksi koetut projektinhallinnan kytnnt eivt vlttmtt sovellu hyvin johonkin toiseen ympristn. Kui-tenkin tm tilannesidonnaisuus keskittyy useimmiten tiettyjen ky-tntjen soveltamistapaan, ei niinkn projektinhallinnan perusaja-tuksiin. Projektinhallinnan perustehtvt, -osaamiset ja -mallit ovat hyvin samankaltaisia yli teollisuusala- ja projektityyppirajojen.

2.2.3 Investointi- ja toimitusprojektit

Projekteja kytetn nykyisin liiketoiminnan vlinein alalla kuin alalla, mutta niiden merkitys, kytttarkoitus ja asema voi poiketa yrityksest ja alasta toiseen. Yksittiseen projektiin voi olla mys erilainen nkkulma sen mukaan, mik osapuoli tarkastelee projek-tia ja miss vaiheessa. Projektiliiketoiminta on vakiintuneinta laajoja investointiprojekteja toteuttavissa yrityksiss, kuten rakennus-, ener-gia-, mets-, tietoliikenne- ja konepajateollisuusaloilla. Rakennuste-ollisuudessa tiet, talot, kaupunginosat ja mys korjausremontit tyy-pillisesti toteutetaan projekteina. Energiateollisuuden suuret inves-toinnit voimalaitoksiin ja laitteistoihin hankitaan ja toteutetaan pro-jekteina. Metsteollisuuden laitehankinnat ja -asennukset, esimerkik-si paperikoneen rakentaminen ja kyttnotto, toteutetaan projektei-na. Tlt osin paperikoneita ja laitteita valmistavan metalliteol-


21

lisuuden yritykset voivat olla metsteollisuuden projektitoimittaji-na. Tietoliikenneverkon rakentaminen ja vaikkapa uuden tietoliiken-nestandardin luominen voidaan toteuttaa monia osapuolia koskeva-na projektina. Projektitoimittajan ulkoiselle asiakkaalle toimitetta-vat projektit ovat toimitusprojekteja, jotka liittyvt asiakkaan inves-tointiprojektiin kuvan 3 mukaisesti.

Investointi- ja toimitusprojektista puhuttaessa voidaan tarkoit-taa periaatteessa samaan lopputulokseen thtv asiaa, mutta kyse on kahdesta erillisest projektista ja kahdesta projektityypis-t. Investointiprojektin toteuttaa asiakas, joka investoi kyseiseen projektiin ja sen tuloksena toteutettavaan tuotteeseen. Asiakas odottaa investointiprojektilta merkittvi hytyj, mink vuoksi se valmistautuu perusteellisilla tavoitemrittelyill, toteutettavuus-analyyseill, investointilaskelmilla ja muilla selvityksill. Investoin-nin hytyjen toteutuminen mys tarkoittaa, ett asiakas on kiinnos-tunut ohjaamaan ja seuraamaan projektin etenemist. Asiakas pe-rustaa tt varten oman projektin, jolla on oma projektisuunnitel-ma, nime oman projektipllikn ja perustaa oman projektior-ganisaation. Asiakkaan projektiorganisaation toiminta keskittyy oi-keanlaisten sopimusten neuvottelemiseen ja laatimiseen sek toimi-

Kuva 3. Investointi- ja toimitusprojekti asiakkaan investoinnin to-teuttamiseksi.

Asiakas eli tilaaja

InvestointiprojektiProjektisuunnitelmaProjektiorganisaatio

Toimittajanprojekti myyasiakkaanprojektille(toimitus)

Projektin yhteiset osatEsim. sopimus, yhteinen

projektisuunnitelmaja johtoryhm

ToimitusprojektiProjektisuunnitelmaProjektiorganisaatio

Asiakkaanprojekti ostaatoimittajanprojektilta(tilaus)

(Projekti-)toimittaja


22

tusten valvontaan varsinkin, jos se hankkii projektin tyn suurelta osin yrityksen ulkopuolelta.

Toimittajalla tai alihankkijalla on puolestaan toimitusprojek-tinkkulma asiakkaan projektiin. Toimittaja luo ja vlitt asiak-kaalle tmn tilaaman ratkaisun. Toimittajalle toimitusprojektin te-keminen on liiketoiminnan muoto, tuotantotoimintaa, johon on si-dottuna arvokkaita resursseja ja johon kohdistuu tuotto-odotuksia. Toimittajaa kiinnostaa arvon tuottaminen asiakkaalle ja siit vasti-neeksi mritelty hinta. Toisaalta projektitoimittajan intressin on projektin kustannustehokas toteutus, sill kustannusten sstmi-nen lis toimittajan projektista saamaa katetta. Projektitoimit-taja perustaa oman toimitusprojektin, nime tlle oman projek-tipllikn ja oman projektiorganisaation ja laatii oman projekti-suunnitelman.

Investointi- ja toimitusprojektin erillisyytt korostaa muun mu-assa se, ett kummassakin on toiselle kaupankynnin osapuolelle luottamuksellisia asioita. Toimittaja ei paljasta asiakkaalle budjet-tia omien kustannustensa ja katetavoitteittensa osalta, vaan asi-akas nkee toimittajan tarjouksesta vain hinnan. Asiakas taas ei paljasta projektitoimittajalle kilpailevien toimittajien tarjousten si-slt tai yksityiskohtaisia liiketoimintatavoitteitaan. Toimituspro-jektin pmrt mritelln suorituskyky-, aikataulu- ja muiden asiakkaan vaatimusten pohjalta. Vaikka toimitusprojektin tavoit-teena on tukea asiakkaan investointiprojektin tavoitteita, ovat toi-mitus- ja investointiprojekti lhtkohtaisesti kaksi erilaajuista han-ketta, joilla on omat tavoitteensa.

Investointi- ja toimitusprojektilla on mys yhteisi osia. Sopimuk-sessa mritelln projektitoimitus sek tilaajaa ja toimittajaa sito-vat yhteiset ehdot mahdollisine poikkeamiin liittyvine kannusteineen (bonukset) ja rangaistuksineen (sanktiot, sakot). Hinnan mry-tyminen riippuu sopimusosapuolien kantamista vastuista ja riskeis-t: mit enemmn vastuita ja riskej sopimuksella siirretn toi-mittajan kannettavaksi, sit suuremmaksi muodostuu sopimushin-ta. Sopimuksen lisksi toimitukseen liittyvn tyn johtamiseen se-k tilaajan ett toimittajan yhteisen nkkulman takaamiseksi voi-daan kytt tilaajan ja toimittajan laatimaa yhteist projektisuun-nitelmaa. Se laaditaan niin, ett toisen osapuolen kaupalliseen toi-mintaan liittyvt liikesalaisuudet (esim. toimittajan kustannukset, joihin viitattiin edell) eivt paljastu. Yleens toimitukseen liitty-v tyt tukemaan ja valvomaan asetetaan tilaajan ja toimitta-


23

jan jsenist koostuva yhteinen johtoryhm, joka kokoontuu sn-nllisin vliajoin.

2.2.4 Kehittminen

Erityisesti nopealiikkeisill aloilla, kuten elektroniikka-, tietoliiken-ne-, IT-jrjestelm-, bioteknologia- ja lketeollisuudessa, on ollut nhtviss projektiliiketoiminnan merkityksen kasvu nopean ja voi-makkaan tuotekehitystoiminnan ja arvoketjujen uudelleenjrjestelyn myt. Projektit ovat keino toivotun tuotteen tai ratkaisun aikaan-saamiseen ja toiminnassa olevien riskien vhentmiseen jo kehitys-tyn aikana. Vastaavasti palvelualoilla, kemianteollisuudessa, kulje-tuksissa, elintarviketeollisuudessa ja prosessimaisessa metalliteolli-suudessa projekteilla on tyypillisesti kehitetty organisaatiota ja toi-mintamalleja. Kehittmisen ansiosta olemassa oleva liiketoiminta voi tehostua tai voi synty kokonaan uutta liiketoimintaa. Puhutaankin tutkimus- ja kehitysprojekteista (T&K -projekteista).

Tutkimusprojektit ja kehitysprojektit ovat luonteeltaan erilaisia (kuva 4). Ne voivat koskea samoja sisltj, mutta niihin liittyv epvarmuus sek niiden tavoitteet ja tulokset ovat erilaisia. Tutki-musprojekteilla tavoitellaan uuden tiedon luomista tai sovelluskel-poisen tiedon lytmist. Tutkimusta tehdn erityisen epvarmoil-la alueilla, joilla myskn tuloksista ja hydyist ei tiedet ennalta.

Kuva 4. Tutkimusprojektit ja kehitysprojektit: yhteinen kohde, eri-lainen aikajnne.

Tutkimus-projektit

Kehitys-projektit

Yhteinen kohde:tuotteet tai palvelut,

organisaatiottai toimintatavat,

vlineet tai prosessit,jrjestelmt tai ihmiset

Uutta tietoa, uusia ideoita,teknologioita ja mahdollisuuksia

Uusia asiakastarpeita ja sovelluskohteita;ratkaisukokemuksia


24

Tutkimusprojekti voidaan todeta erinomaisesti onnistuneeksi, vaik-ka sen tulos olisikin tieto siit, ett vaikkapa jonkun tietyn uuden teknologian soveltaminen on mahdotonta. Mys uudet kysymykset, ongelmat ja mahdollisuudet ovat tutkimusprojektien toivottuja tu-loksia vastausten ja valmiiden ratkaisuideoiden lisksi.

Kehitysprojekteissa pyritn tiedon soveltamiseen uusien tuot-teiden, palveluiden, ratkaisujen, kyvykkyyksien tai toiminnallisuu-den luomiseksi tai vanhojen paranteluksi. Kehitysprojekteihin liitty-v epvarmuus on tutkimusta pienempi, ja tulosodotukset pystytn mrittmn tarkemmin. Kehitysprojekti voi siis johtaa uuden lii-ketoiminnan tai kaupallisen tuotteen syntyyn, vanhan paranteluun tai mys karsintaan, ja kehitysprojektin onnistumiselle voidaan en-nalta mritt kriteerej. Niin tutkimus- kuin kehitysprojektinkin kohteena voi olla tuote tai palvelu, organisaatio tai toimintatapa, vline tai prosessi, jrjestelm tai ihmiset.

Tutkimus- ja kehitysprojektit merkitsevt lhes poikkeuksetta in-vestointia asiaan, jonka hytyj, tuloksia ja mys kokonaiskustan-nuksia on vaikea ennakoida. Tm ei kuitenkaan tarkoita sit, ett projekteille tyypillisest tavoitteellisuudesta ja suunnitelmallisuu-desta kannattaisi tinki. Oikeisiin asioihin keskittyminen ja tehok-kaiden toimintatapojen soveltaminen ovat niin tuotanto- kuin kehi-tystyyppisenkin toiminnan menestystekijit.

2.3 Projekti

2.3.1 Projektin mritelm

Projektille annetaan nyky-yhteiskunnassa useita erilaisia, osin jopa ristiriitaisia merkityksi. Projekteilla voidaan tarkoittaa kertaluon-toista, monelle osapuolelle yhteist tehtv. Se voi toisaalta tarkoit-taa mraikaista organisaatiota, tavoitteellista, rajattua tehtvien jatkumoa tai ongelmaa, joka on aikataulutettu ratkaistavaksi4. Joil-lekin projekti voi tarkoittaa yleisemmin johtamisymprist, jonka tehtvn on toimittaa yksi tai useampia tuloksia rajatun liiketoimin-tasuunnitelman mukaan5. Joissakin mritelmiss korostetaan, ett

4Lewis (1995)5Prince2 (2002)


25

projekti on ainutkertainen toimeksianto tiettyjen vaatimusten, esi-merkiksi tavoitteiden, ajan, kustannusten ja laadun suhteen6. Eriss mritelmiss nostetaan lisksi esiin, ett erona muihin toimeksian-toihin projekteilla on erikseen mritelty organisaatio7. Muunlaises-ta tekemisest projekti poikkeaa monien mritelmien mukaan siin, ett sill on alku ja loppu projekti ei jatku ikuisesti.

Edell kuvatut osittaiset mritelmt eivt todellisuudessa ole toisiaan poissulkevia, vaan itse asiassa projektia voidaan tarkastel-la monista eri nkkulmista. Kuvassa 5 esitetn kolme rinnakkais-ta nkkulmaa projektiin. Niiden mukaan projekti voidaan nhd: Vliaikaisena organisaationa. Tm tarkoittaa sit, ett projektiorganisaatio perustetaan tietyn tyn suorittamiseksi ja puretaan tyn tultua suoritetuksi. Nin projektiorganisaation jsenet vapautetaan projektin loputtua uusiin tehtviin. Tmn nkkulman mukaan kutakin tyt varten kootaan tyn tekemiseen parhaiten soveltuva tekijjoukko. Tm nkkulma korostaa tekijiden mahdollisen osaamisen lisksi vastuuta: oletuksena voi olla, ett projekti tulee hoidetuksi hyvin tai huonosti nimenomaan organisaationsa ansiosta tai syyst. Projektin organisointia ja projektiryhmn johtamista ksitelln myhemmin omassa luvussaan. Tuote- ja tyrakenteena. Tm tarkoittaa, ett projekti voidaan nhd projektin tuloksena toteutettavan tuotteen tai siin tehtvn tyn kautta. Projektin tuloksena toteutettava tuote voidaan purkaa osatuotteiden kautta hierarkkiseksi kuvaukseksi, tuoterakenteeksi. Projektin ty voidaan niin ikn kuvata hierarkkisena kuvauksena, eli tehtv ty voidaan jakaa pienempiin ja paremmin hallittavissa oleviin osiin. Tllaiseen hierarkkiseen kuvaukseen liittyy ksite tyn ositus, joka esitelln myhemmin projektin laajuuden hallintaan liittyvn menetelmn. Tehtvin tai vaiheistettuna prosessina. Tehtvien ja vaiheiden ja niden vliseen jrjestykseen liittyvien riippuvuuksien avulla pystytn hallitsemaan projektin aikataulu. Tss luvussa myhemmin ksiteltv projektin elinkaari korostaa nkkulmaa projektista vaiheina, ja myhemmin esitettvss aikataulun

6IPMA (1999) ja PRY (2004)7IPMA (1999) ja PRY (2004)


26

ja resurssien hallinta -luvussa korostuu projektin luonne aikataulutettavina ja toisistaan riippuvaisina tehtvin.

Tss kirjassa omaksumme laajasti hyvksytyn mritelmn, jonka osatekijit on jo posin nostettu esille edell.

Projekti on ennalta mritettyyn pmrn thtv, monimutkaisten ja toisiinsa liittyvien tehtvien muodostama

ajallisesti, kustannuksiltaan ja laajuudeltaan rajattu ainutkertainen kokonaisuus.

Projektilla on ennalta mritelty pmr. Se on tulevaisuuden tila, johon projektin toteuttamisella pyritn. Yleens se merkitsee muu-toksen aikaansaamista olemassa olevaan tilanteeseen. Pmr si-too projektin toimittajan ja asiakkaan liiketoiminnallisiin ja strategi-siin tavoitteisiin. Pmr voi alussa olla hyvin yleisell tasolla ja epmrisesti kuvattu, mutta se tarkentuu projektin edetess.

Trkein muusta toiminnasta erottava ominaisuus on projektin muodostavan tehtvkokonaisuuden ainutkertaisuus. Tysin vas-taavanlaista projektia ei ole toteutettu aikaisemmin. Ainutkertai-suus voi johtua useista eri tekijist: Projektin pmr ja tuloksena toteutettava tuote eroaa

aikaisempien projektien pmrist ja tuotteista. Projektin toteutus, tytapa tai organisaatio poikkeaa edellisist

projekteista.

Projekti vliaikaisenaorganisaationa

ProjektiX

Projekti tuote-ja/tai

tyrakenteena

Projekti tehtvin,vaiheistettuna

prosessina

Kuva 5. Kolme nkkulmaa projektiin.


27

Vastaavanlaista projektia ei ole toteutettu samanlaisissa oloissa.

Projektin tuloksena toteutettava tuote on asiakkaan eritysvaatimusten mukainen tai projekti tulee suunnitella ja toteuttaa asiakkaan kanssa siten, ett asiakkaan tarpeet ja vaatimukset otetaan jatkuvasti huomioon projektin edetess.

Projektissa kytetn uusia alihankkijoita.

Projektin tehtvien monimutkaisuus johtuu siit, ett ne eivt tyypil-lisesti ole ennakoitavia tai toistuvia. Yksinkertaisten tehtvien tois-taminen on ominaista sarjatuotannolle. Monimutkaiset tehtvt ovat usein uusia. Ne vaativat erityisosaamista, ja usein niiden tehokas to-teuttaminen vaatii luovuutta, jatkuvaa arviointia, valintaa ja ptk-sentekoa.

Toisiinsa liittyvien tehtvien muodostama kokonaisuus tarkoittaa sit, ett projektin tehtvt tytyy toteuttaa tietyss jrjestykses-s. Tehtv voidaan mritell tyn kautta. Tehtvt voidaan jr-jest edeltj- ja seuraajasuhteiden avulla loogiseksi kokonaisuu-deksi. Tehtvien vlisist riippuvuuksista ja tehtvien vlisist kes-kinisist suhteista muodostuu oleellinen osa projektin monimut-kaisuudesta.

Projekti on ajallisesti rajattu. Tm tarkoittaa, ett projektilla on ennalta mritelty aikataulu, joka sislt aloitus- ja pttymis-ajankohdan, jolloin projektissa toteutettavan tuotteen tulee olla val-mis ja asiakkaan kytettviss.

Projekti on aina kustannuksiltaan rajattu, mik tarkoittaa rajat-tua mahdollisuutta kytt resursseja, kuten henkiltyt, rahaa tai aikaa. Projekti tulee toteuttaa ennalta mritetyss budjetissa.

Projekti on laajuudeltaan rajattu kokonaisuus. Laajuus viittaa sii-hen, ett projektissa toteutetaan ennalta mritetty tuote. Tuote puolestaan mritetn siten, ett sen avulla toteutuu pmrn mukainen muutos. Projektin tuloksena toteutettavan tuotteen tulee tytt sille asetetut tekniset ja toiminnalliset vaatimukset. Tllai-set vaatimukset perustuvat projektiin kohdistettuihin tarpeisiin ja odotuksiin, ja niist on sovittu etukteen ainakin projektin asiak-kaan kanssa.


28

2.3.2 Projekti verrattuna toistuvaan toimintaan

Projektin ksitteen havainnollistamiseksi seuraavassa taulukossa pohditaan projektien ja toistuvaisluontoisen toiminnan vlisi eroja yksinkertaistetusti, ehk jopa hieman krjisten.

Taulukko 3. Projektien ja toistuvan toiminnan vlisi eroja.

Erottavia tekijit Projektit Toistuva toiminta

Toimintaympristn vaatimukset

Joustavuus, uudistuminen, muutos

Pysyvyys, jatkuvuus, ennustettavuus

Suhde muutokseen

Pyrkii mittavaan muutokseen luomalla eptasapainon nykytilan ja pmrn vlille

Pyrkii asteittaiseen muutokseen yllpitmll ja etsimll tasapainoa eri vaatimusten kesken

Kohde, laajuusAinutkertainen ratkaisu asiakkaan tarpeiden mukaan

Yksittiset tuotteet ja ert volyymi- tai tehokkuustavoitteen mukaan

Ajallinen rajaus Ajallisesti rajattu Jatkuva

ResurssitResurssit tarpeen ja tarkoituksen (laajuuden) mukaan

Melko pysyvt resurssit

BudjettiBudjetti tarpeen ja tarkoituksen (laajuuden) mukaan

Vuosibudjetit tai esimerkiksi valmistuserkohtaiset budjetit

Nkkulma tehokkuuteen

Oikeiden asioiden tekeminen

Kustannustehokas toteutus

Ihmisten kohdistaminen eri tehtviin

Projektin tavoitteet ja yksiln osaamiset stelevt tehtvt voivat vaihdella projektin kuluessa

Tynkuva ja rooli stelevt tehtvt ovat melko pysyvi ja ennalta mritettyj

Tulosten ennustettavuus

Epvarmaa ja riskialtista. Kokemus lis riskinottokyky, riskienhallinta auttaa tulosten ennakoinnissa.

Ennustettavissa ja ennakoitavissa. Kokemus lis ennakoitavuutta ja pysyvyytt, riskit minimoidaan.


29

2.3.3 Projektin lhiksitteet

Projektin ksitett, luonnetta ja sislt voidaan pohtia lis lhi-ksitteiden kautta. Tllaisia ovat ohjelma, hanke, urakka, toimeksi-anto, tyryhm, ty ja tehtv. Nit ksitteit on luonnehdittu tau-lukossa 4.

Taulukko 4. Projektin lhiksitteet.

Ksite Yhteys projektin ksitteeseen

Ohjelma

Suuri projekti tai yleens useamman projektin muodostama kokonaisuus, jolloin ohjelman projekteilla on yhteinen pmr. Etenkin julkishallinnossa ja tuotekehitysympristss kytetty termi.

HankeSama kuin projekti (tai ohjelma). Etenkin julkishallinnossa kytetty termi.

Urakka

Kiintehintaiseksi mritetty projekti, jossa korostuvat tarkka laajuuden mrittely (tuotteen tai tyn ositus), toimittajan ottama vastuu ja riski sek asiakkaan ja toimittajan suhde. Etenkin rakennusteollisuudessa kytetty termi.

Toimeksianto Tehtv, jonka yksi osapuoli antaa toiselle osapuolelle suoritettavaksi joillakin sovituilla ehdoilla. Projekti on yhdenlainen toimeksianto.

Tyryhm, tiimi

Tietty tehtv suorittamaan koottu ryhm, jolla voi olla tehtvn toteuttaa kertaluontoinen projekti ja tt tehtv varten mritetyt valtuudet. Liittyy projektin nkkulmaan vliaikaisena organisaationa.

Ty

Ty voi olla suppea tai laaja tehtvkokonaisuus, jopa projektin laajuinen. Projektilla voidaan siis toteuttaa tietty ty. Suppeana tehtvkokonaisuutena ty liittyy projektin nkkulmaan tuote- tai tyrakenteena ja vaihe- tai tehtvrakenteena.

Tehtv

Missio, olemassaolon tarkoitus. Projekteja, ohjelmia, toimeksiantoja ja tyryhmi voidaan perustaa tietty tehtv suorittamaan, esimerkiksi tietty asiakkaan tarvetta tyttmn. Suppeammassa merkityksess tehtvll voi olla mys tyn suorittamiseen liittyv merkitys (ks. ty edell), mit ksitelln esimerkiksi Aikataulun ja resurssien hallinta -osiossa tmn kirjan luvussa 4.

Useista projekteista muodostuvia, kestoltaan tai laajuudeltaan suu-rimittaisia kokonaisuuksia kutsutaan ohjelmiksi tai strategisiksi oh-jelmiksi. Tunnettuja ohjelmia ovat mm. Yhdysvaltain Apollo-ohjelma,


30

jolla toteutettiin useita miehitettyj ja miehittmttmi kyntej kuuhun vuosina 19631972, samoin Yhdysvaltain strateginen puo-lustusohjelma (Thtien Sota) 1980-luvulla ja EU:n rahoittamat kansalliset ja kansainvliset puiteohjelmat EU-alueen kehittmisek-si. Yrityksiss ohjelmana voidaan toteuttaa vaikkapa maailmanlaa-juinen toiminnanohjausjrjestelmn kyttnotto kaikissa yrityksen eri maiden tytryhtiiss. Ohjelmalla on yhteinen yltason pm-r, mutta ohjelman monimutkaisuuden ja keston vuoksi pmr saattaa olla mritetty vain yleisen mission tasolla, ei yksityiskohtai-sina vaatimuksina. Ohjelma koostuu useasta projektista, joilla kulla-kin on omat, yhteist pmr palvelevat tavoitteensa, aikataulun-sa ja sisltns. Ohjelman projektit eivt vlttmtt kynnisty tai edes ole tiedossa ohjelmaa kynnistettess. Ohjelman koordinoin-ti yhten kokonaisuutena kannattaa, koska ohjelmalla on yhteinen pmr ja ohjelman projektien kesken on usein merkittvi riippu-vuuksia, nehn kaikki tukevat pmrn saavuttamista. Ohjelmis-sa voidaan soveltaa vastaavantyyppisi projektinhallinnan kytnt-j kuin projekteissa. Lisksi ohjelmien johtaminen edellytt erityi-sesti ohjelman ja ulkoisen ympristn sek ohjelman sisisten riip-puvuussuhteiden hallintaa sek nihin liittyv koordinaatiota, vies-tint, tiedonhallintaa ja ptksentekoa.

Suomalaisessa kielenkytss puhutaan projektien ja ohjelmi-en lisksi kolmesta lheisest ksitteest: toimeksiannoista, hank-keista ja urakoista. Toimeksiannot voivat koskea melkeinp mit ta-hansa kahden osapuolen vlill sovittua tekemist, ja mys projekti on yhdenlainen toimeksianto. Hanke-sana on synonyymi projektille, joskin joissakin yrityksiss ja julkishallinnon laitoksissa hanke voi viitata tietynkokoiseen tai -tyyppiseen projektiin. Urakat koskevat lhinn rakennusteollisuuden kiintehintaisia kokonaistoimituksia.

Projektin kaltaista tekemist tapahtuu tyryhmiss, erikseen ni-mettyin tehtvin tai tyn. On huomattava, ett jokaisessa pro-jektissakin on tyryhm, tehtvi ja tit, mutta vlttmtt kaik-kia tyryhmi, tehtvi ja tit ei kannata toteuttaa projekteina. Pieniin, etenkin yksinkertaisiin, toistuvaisluontoisiin kokonaisuuk-siin voidaan viitata termeill tehtv tai ty (toisinaan mys kehi-tystehtv, tysuoritus tai -suorite) ilman, ett niiss sovelletaan projektinhallintaa.

Projekti ei siis ole mik tahansa tehtv, se ei ole rullaavaa ja toistuvaa tyt, se ei ole ympriststn riippumaton kokonaisuus, eik se ole mik tahansa usean tahon yhteistyn tehtv kokonai-


31

suus. Projektien kaltaista vliaikaista, tavoitteellista tyt tehdn vaikkapa tyryhm-, komitea- ja konsortiotyskentelyn otsikoiden alla. Erot nkyvt mm. mittakaavassa, tavoitteiden rajauksessa, monimutkaisuudessa ja ainutkertaisuudessa.

2.4 Projektin pmr

Projektin mritelmn mukaisesti sill on ennalta mritetty p-mr.

Projektin pmr on tulevaisuuden tila, johon projektin toteuttamisella pyritn.

Projektin pmr: kuvaa sen tarkoituksen, mink takia projekti ylipns on ollut

tarkoituksenmukaista perustaa kuvaa projektin tuloksena toteutettavan muutoksen toimii lhtkohtana projektin konkreettisten tavoitteiden mrit-

telylle. Projektin kolme tavoitetta ovat: mit tehdn (laajuusta-voite, tuote), milloin tehdn (aikatavoite), sek millaisin kustan-nuksin/resurssein tehdn ja kuka tekee (kustannustavoite).

Pmr mritettess painotetaan projektille asetettavia liike-toiminnallisia odotuksia ja tavoitteita. Projektiliiketoiminnan m-ritelmn mukaisesti toiminnan tulee palvella yrityksen pmrien saavuttamista. Esimerkiksi jos yhten toimitusprojektin perimmise-n liiketoiminnallisena tarkoituksena on parantaa tai yllpit asia-kassuhdetta, niin on trke, ett tm kirjataan projektin pm-rn. Niin ikn, jos tuotekehitysprojektin keskeisen tavoitteena on saada kehitetty uusi matkapuhelinmalli markkinoille erittin nope-asti ja ennen kilpailijoita markkinaosuuden varmistamiseksi, se on syyt kirjata projektin pmrn mrittelyyn. Liiketoimintalhti-nen pmrien asettaminen helpottaa tavoitteiden mrittely, pri-orisointia ja uudelleenpriorisointia.

Projektin pmrn mukainen muutos liittyy suoraan projek-tin tuloksena toteutettavaan tuotteeseen, jonka avulla muutos on tarkoitus saada aikaan. Muutoksesta saatavien hytyjen tulee olla kytettviss tietyst ennalta mritetyst ajanhetkest eteenpin, ja hytyjen tulee olla suuremmat kuin projektiin investoidut kustan-


32

nukset. Nm vaatimukset asettavat rajoituksia projektin aikatau-lun pituudelle ja budjetin suuruudelle.

Pmrst sek aika- ja kustannusrajoitteista voidaan johtaa projektin kolme tavoitetta (kuva 6): laajuus, aika ja kustannus. Kol-mio esitystapana symboloi sit, ett kukin sen kulmista on toisista riippuvainen ja ett projektin tulokset muodostuvat tavoitteiden yh-teisvaikutuksesta.

Laajuustavoite liittyy suunnitelmien ja spesifi kaatioiden noudat-tamiseen. Laajuustavoite kuvataan projektin tuloksena toteutetta-vana tuotteena ja sille asetettavina vaatimuksina. Tuotteelle ase-tettavat vaatimukset esitetn tuotteen fyysisin tai toiminnallisi-na osina, esimerkiksi tuoterakenteena. Laajuustavoite sislt tuot-teen tekniset, toiminnalliset ja laadulliset ominaisuudet. Tekniset ominaisuudet voivat koskea muun muassa komponentteja, materi-aaleja, mittoja ja rakenteita. Toiminnalliset ominaisuudet tarkoitta-vat esimerkiksi suorituskyky, kytettvyytt ja yllpitoa. Laadul-liset ominaisuudet puolestaan viittaavat tekijihin, jotka eivt liity suoraan tuotteen valmistukseen ja toiminnallisuuteen mutta jotka lisvt sen arvoa asiakkaalle. Tllaisia voivat olla esimerkiksi ulko-nk ja tuotteen luomaa mielikuvaa koskevat tekijt.

Projektin tuote on ratkaisu, jolla projektin pmr saavute-taan. Se voi olla osittain tai kokonaan immateriaalinen. Tuotteen immateriaaliset osat voivat tarkoittaa toimintatapoja, ohjeita, pal-veluita, suunnitelmia ja prosesseja. Esimerkiksi organisaation ke-hittmisprojektissa tuote voi olla puhtaasti immateriaalinen: se voi olla uusi toimintatapa, joka henkilstn pitisi omaksua. Toisaalta mys konkreettisiin, fyysisiin tuotteisiin kuten voimalaitoksen toi-mitukseen, sisltyy monia immateriaalisia elementtej, esimerkiksi

Kuva 6. Projektin tavoitteet.

Kustannus

Aika Laajuus


33

kyttnottopalveluita, ohjeita ja ohjelmistoja. On huomattava, et-t projektin tuloksena toteutettava tuote eroaa yrityksen tuottees-ta, jota yritys tuottaa ja myy markkinoille.

Aikatavoite liittyy projektin mritelmn mukaiseen ajalliseen rajaukseen. Projektin mritelmn ajallinen rajaus tulkittiin siten, ett projektilla on ennalta mritelty aikataulu, joka kertoo, milloin projektin tuloksena toteutettavan tuotteen tulee olla valmis ja pro-jektin asiakkaan kytettviss. Aika on projektille selvsti rajoite: kalenteriaikaa ei voi sellaisenaan venytt. Yksittisten tehtvien vaatimaan aikaan voidaan toisinaan vaikuttaa vaikkapa resursseja lismll tai kyttmll kokeneempia osaajia, mutta tll on suo-ra vaikutus kustannuksiin.

Kustannustavoite liittyy siihen projektin mritelmn mukaiseen piirteeseen, ett projekti tulee toteuttaa ennalta mritetyss bud-jetissa. Budjetista voidaan suoraan johtaa tavoitteita mys projek-tin resurssien kytlle. Muillekin resursseille kuin rahalle usein laa-ditaan budjetteja, esimerkiksi tytuntibudjetti. Vaikka projektin mritelmss puhuttiin kustannusten rajaamisesta, niin kustan-nustavoitteesta puhuttaessa kyseess voi todellakin olla tavoite pi-kemmin kuin vain rajaus: joissain tilanteissa tulee varmistaa, ett projektiin todella kytetn riittvn paljon kustannuksia ja muita

Kuva 7. Projektin tavoitteet: kustannustavoitteeseen liittyy mys tuottotavoitteita.

Asiakkaanprojektista saama

hyty/arvo

Asiakkaanprojektista

maksama hinta(asiakkaankustannus)

Toimitusprojektinasiakkaalta

saamat tuotot

Kustannus

Aika Laajuus


34

resursseja. Kustannustavoite voidaan edelleen laajentaa laadullisik-si, projektiorganisaation ominaisuustavoitteiksi. Kuvassa 7 kustan-nustavoite sislt liiketoimintaan liittyvn tuottotavoitteen: viime kdess laajuustavoitteen saavuttamisesta hytyv asiakas maksaa projektitoimituksesta projektin arvontuottoon suhteessa olevan hin-nan, joka on projektitoimittajalle myyntituottoa. Projektitoimitta-jan pitisikin kustannustavoitteita mrittessn budjetoida mys tuotot. Projektin tulee saavuttaa tuottojen ja kustannuksien ero-tukselle asetettu katetavoite, eli projektin tulee tuottaa riittvs-ti voittoa.

Projektin kolme tavoitetta ovat sidoksissa toisiinsa. Esimerkiksi projektin aika- ja kustannustavoitteet rajoittavat projektin laajuus-tavoitteen mukaisia tuotteeseen sisllytettvi ominaisuuksia. Vas-taavasti aikatavoitteen pienentminen vaatii enemmn kustannuk-sia tai laajuustavoitteesta tinkimist. Koska tavoitteet ovat sidok-sissa toisiinsa ja ne voivat olla keskenn ristiriitaisia, tavoitteita tulee priorisoida suhteessa toisiinsa.

Esimerkki: Talonrakennusprojektin pmr

Salmisen perhe on Olatalon ers mahdollinen asiakas. Projekti-idea omasta ta-

losta kiteytyy Salmisten aloitteesta vuoden alussa. Salmisen perheess is Las-

se on isyyslomansa aikana huomannut, ett nykyisess asunnossa on liian vhn

tilaa kasvaneelle perheelle. Olohuoneeseen olisi mukava saada sen verran sohva-

paikkoja, ett koko perhe mahtuisi istumaan yht aikaa. Lasten leluille ja urhei-

luvlineille pitisi saada parempi paikka kuin eteisen lattia. Lasse muistaakin

vaimonsa Sannan maininneen asiasta useaan kertaan lhiaikoina, ja uudesta ko-

dista haaveiltiin jo ennen lasten syntym, vuosia sitten.

Koska talon rakentaminen on todennkisesti rahallisesti elmn suurin in-

vestointi ja vaikuttaa perheen elmn jopa kymmeni vuosia, Lasse, Sanna ja

lapset keskustelevat asiasta yleisell tasolla useita kertoja. Vaihtoehtoisista asu-

mismuodoista ja rakentamisprojekteista haetaan perustietoa eri lhteist. Pit-

kn harkinnan ptteeksi Lasse ja Sanna toteavat isompaan kotiin siirtymisen

ajankohtaiseksi ja realistiseksi haaveeksi.

Koska perhe on vastikn perinyt Espoosta tontin, pdytn omakotitalon

rakentamiseen. Salmiset varmistavat jo tss vaiheessa pankkilainan saannin,

jotta projektia ei suunniteltaisi turhaan. Salmisille projektin pmrn on uu-

dessa, nykyist tilavammassa, laadukkaassa kodissa asuminen. Pmr voi-

daan purkaa konkreettisiksi laajuus-, kustannus- ja aikataulutavoitteiksi, joista


35

aikatavoite on heti mieless: muuttamaan Salmiset haluaisivat pst seuraa-

van vuoden kesll. Kustannus- ja laajuustavoitteiden valmistelu edellytt tss

tapauksessa listit, ja ne voivat viel vaikuttaa aikataulutavoitteeseenkin.

2.5 Projektinhallinta

2.5.1 Projektinhallinnan mritelm

Projektien keskeisin haaste on niiden onnistuminen pmrn, odo-tusten ja vaatimusten mukaisesti. Toimintaympristn ja sislln mu-kaan onnistumiseen vaikuttavat monet erilaiset tekniset, sosiaaliset ja taloudelliset asiat, mutta projektinhallinta ja sen tilanteeseen so-veltuvat systemaattiset johtamistavat ja menetelmt ovat yhteist projektin kuin projektin onnistumiselle. Valtaosa perinteisest pro-jektinhallinnan kirjallisuudesta keskittyy yksittisen projektin suun-nitteluun, johtamiseen ja edistmiseen. Tllaiset projektinhallinnan elementit voidaan nivoa projektinhallinnan ksitteen osaksi. Projek-tinhallinta mritelln seuraavasti:

Projektinhallinta on projektin tavoitteiden ja pmrn saavuttamiseen thtvien johtamistapojen soveltamista.

Johtamistapa-ksitteeseen kuuluvat kaikki tiedot, taidot, menetel-mt ja tykalut, joita projektin tavoitteiden ja pmrn saavut-tamisessa tarvitaan. Projektin aikana sovellettavat johtamistavat ja niiden painotus voivat vaihdella eri vaiheissa.

Tavoitteiden ja pmrn saavuttamiseen liittyy eri sidosryhmi-en tarpeiden ja odotusten tyydyttminen. Projektin sidosryhmi ovat kaikki eri osapuolet (organisaatiot, jrjestt, viralliset ja epviral-liset yhteenliittymt ja tahot tai niit edustavat ja muut yksittiset henkilt), joihin projektilla on vaikutusta tai joilla on mahdollisuus vaikuttaa projektiin ja sen onnistumiseen. Sidosryhmien tarpeiden ja odotusten tyydyttminen vaatii usein erilaisten ja keskenn mahdol-lisesti ristiriidassakin olevien vaatimusten tasapainottamista. Tllai-set vaatimukset liittyvt eri tavoitteisiin ja voivat olla sek tunnistet-tuja tarpeita ett tunnistamattomia odotuksia. Vaikka projektin p-mr palvelee projektin asiakkaan tavoitteita, onnistuminen vaatii


36

mys muiden sidosryhmien tarpeiden ja odotusten huomioonottamis-ta. Esimerkiksi projektihenkilst on trke, tehokkuuteen vaikutta-va sidosryhm.

Kirjallisuudessa esitetn muutamia toisistaan hieman poikkeavia nkkulmia siihen, miten projektinhallintaa voidaan tarkastella (ku-va 8): Projektinhallintaa voidaan tarkastella projektit lpitunkevina tietoalueina ja prosesseina, jotka koskevat projektien menestyksen kannalta trkeiksi tunnistettuja asioita ja kytntj.8

Projektinhallintaa voidaan tarkastella yksiliden, lhinn projektipllikiden osaamisina ja ominaisuuksina, joita on havaittu trkeiksi projektin onnistumisen kannalta.9

Projektinhallintaa voidaan tarkastella ohjeina, tyvlinein tai dokumentaationa, joihin on rakennettu projektien toteuttamisen kannalta oleellisia asioita.10

Kuva 8. Kolme nkkulmaa projektinhallintaan.

8 Project Management Institute (2004) Body of Knowledge, APM, Association for Project Management (1996) Body of Knowledge, ISO 10006 (1997) Guidelines to quality in project management. Mys erilaiset kypsyysmallit. 9 IPMA (1999) International Project Management Association: Competence Baseline, PRY (2004) Projektin johdon ptevyys. Mys PRINCE2 (2002). 10 Yrityskohtaiset ohjeistukset, IT-jrjestelmtoimittajien sovellukset, jne.

0ROJEKTINHALLINTATYVLINEINJADOKUMENTOINTINA

0ROJEKTINHALLINTAPROJEKTIPLLIKNOSAAMISENAJAOMINAISUUKSINA

0ROJEKTINHALLINTATIETOALUEINAJAOSAPROSESSEINA

0ROJEKTINHALLINTAPROJEKTISSA

8


37

2.5.2 Projektinhallinta tietoalueina ja prosesseina

Ensimminen ja tunnetuin projektinhallinnan nkkulma tarkaste-lee projektinhallintaa tietoalueina, jotka tulisi kattaa. Kansainvliset projektinhallinnan jrjestt ovat rakentaneet omat ohjeistuksensa t-mntyyppisten tietoalueiden varaan. Nin projektinhallinta muodos-tuu seuraavista osa-alueista, joihin kuhunkin sisltyy tiettyj toimin-tatapoja, menetelmi ja tykaluja.

1. Projektin kokonaisuuden hallinta integroi projektin ja sen johta-misen osa-alueita jotta projekti saadaan toteutettua kokonaisuute-na tavoitteiden mukaisesti. Kokonaisuuden hallintaan sisltyy pro-jektin eri osa-alueiden riippuvuuksien hallinta. Siihen kuuluu mys tavoitteiden mrittely, tavoitteiden tarkentaminen projektin aikana ja muutosten hallinta. Projektisuunnitelma on ers keskeinen koko-naisuuden hallinnan tykalu. 2. Laajuuden hallinnan avulla varmistetaan, ett projektin tulokse-na toteutettava tuote tytt sille asetetut vaatimukset ja ett tuote toteutetaan tehokkaasti, ilman ylimrist tai tarpeetonta tyt. 3. Aikataulun hallinta varmistaa, ett projekti voidaan toteuttaa ja saada valmiiksi sovitussa ajassa. Siihen sisltyy tehtvien mritte-leminen (tyn ositus), tehtvien vlisten riippuvuuksien ja kestojen mritteleminen, aikataulun ohjaus ja muutosten hallinta.4. Kustannusten hallinta sislt projektin kustannusarviointiin, budjetointiin ja kustannusten seurantaan liittyvt toiminnot. Niil-l varmistetaan, ett projekti toteutetaan koko yrityksen toiminnan kannalta liiketaloudellisten periaatteiden mukaan kannattavasti ja kustannustehokkaasti.5. Resurssien ja henkilstn hallinta koskee resurssien oikea-aikais-ta saatavuutta, niiden riittvyytt ja tehokasta kytt projektin ku-luessa. Resurssien hallinnalla tuetaan aikataulun hallintaa, koska ai-kataulutetut toimet vaativat sek aikaa ett resursseja. Erityisesti henkilstn hallintaan liittyvi tehtvi ovat projektiorganisaation, tehtvien ja vastuiden suunnittelu, projektihenkilstn hankkiminen ja projektiryhmn yhteistoiminnan kehittminen. 6. Viestint eli kommunikaation hallinta tarkoittaa tiedon siirtoa ja vuorovaikutusta projektin eri osapuolten ja sidosryhmien kesken.7. Riskienhallinta on johdettua toimintaa, jossa projektin riskit tun-nistetaan ja arvioidaan, ja riskeihin vaikuttavat sek riskien kartta-miseen tai ottamiseen liittyvt toimet suunnitellaan ja toteutetaan.


38

8. Hankintojen hallinta tarkoittaa yrityksen ulkopuolisten resurssi-en etsint, valintaa ja kytt, hankintoihin liittyvien sopimusten ja yhteistyn hallintaa sek toimitusten seurantaa.9. Laadunhallinta sislt laadun suunnittelun, varmistuksen ja val-vonnan, joilla varmistetaan, ett projekti tytt sille asetetut vaa-timukset.

Tietoalueiden sisltihin keskitymme etenkin luvussa 4. Tietoaluei-siin lheisesti liittyv tarkastelutapa nostaa esille projektinhallinnan prosessit. Esimerkiksi kansainvlinen standardisointijrjestn (ISO) standardi ISO 10006 sislt ohjeen projektinhallinnan laadusta, jossa projektinhallinnan prosessit ovat kytnnss edell luetellun tietoaluejaon mukaiset. Nin projektinhallinnan tietoalueet linkitty-vt luontevasti laatujrjestelmiin.

2.5.3 Projektinhallinta osaamisena ja ominaisuuksina

Kun tietoalueet ja prosessit koskevat asioita, joita projektinhallinnas-sa pitisi kattaa ja toteuttaa hyvin, niin projektinhallinta osaamise-na viittaa niihin tietoihin, taitoihin, asenteisiin ja ominaisuuksiin, joi-ta projektinhallintaa tekevill henkilill pitisi olla tai on. Lisksi sill tarkoitetaan kyttytymist, jota tarvitaan projektin onnistumi-sessa. Erityisesti Euroopassa on lhestytty asiaa kompetenssilhti-sesti11. Mys PRINCE2-malli12 koskee projektitoimijoiden osaamis-ta ja kyttytymist, vaikka siin puhutaankin prosesseista. Alla nos-tetaan esille joitakin osaamislhtisen ajattelun ominaispiirteit, joi-ta sivutaan mys luvussa 5.

Ers trke nkkulma on osaamisen sisllt, jotka voivat nou-datella edell kuvattuja tietoalueita ja prosesseja tai projektiplli-kn kyttytymist projektin eri vaiheissa. Yksinkertaistettuna pro-jektiorganisaation osaamisvaatimukset voivat koskea sisllllises-ti projektiorganisaationa toimimista, suhdetta ja vuorovaikutusta ymprivn organisaatioon sek suhdetta ulkoiseen toimintaym-pristn. Projektinhallinnan lisksi tarvitaankin teknist, liiketoi-minnallista ja muuta toteutettavaan tuotteeseen liittyv osaamis-ta, joka usein on alakohtaista ja jtetn yleens pois projektinhal-

11IPMA (1999) ja PRY (2004)12Bentley (2001), PRINCE2 Guidance (2002)


39

linnan osaamisen ksittelyst. Projektin eri vaiheissa siis tarvitaan ja kytetn hieman erilaista sisllllist osaamista.

Osaamista voidaan tunnistaa erityyppist: usein erotellaan tai-toja tietotyyppinen osaaminen sek asenteet ja henkilkohtaiset ominaisuudet. Toisinaan nostetaan esille lisksi suoritus tai tulos-osaaminen, joka on tietojen, taitojen ja asenteiden kyttytymises-s ilmenev tulos. Tiedot ja taidot ovat nkyv osaamista. Tieto tarkoittaa muodollista ptevyytt ja asioiden hallintaa, kun taas taito on kyky suoriutua joistakin tehtvist. Asenteet ja ominaisuu-det -teemaan liitetn yksiln persoonallisuuden piirteet, motiivit, arvot ja minksitys. Nm ohjaavat yksiln tulkintoja tilanteesta sek sit, mit tietoja ja taitoja yksil kytt kyseisess tilantees-sa ja miten.

Etenkin osaamisen sertifi ointiin thtviss malleissa mrite-tn projektijohdolta odotettu ptevyys eri tasoilla: aloittelevan projektipllikn, toimialakohtaisesti kokeneen projektipllikn ja laajassa sovellusympristss toimineen projektipllikn p-tevyysodotukset. Kytnnss on havaittu, ett mit vaativampiin projektikokonaisuuksiin siirrytn, sit vhemmn projektipllikt kyttvt spesifi asiantuntijaosaamista ja sit enemmn he tar-vitsevat yleisjohtamisosaamista eli liiketoiminnallista, vuorovaiku-tuksellista ja ksitteellist osaamista13. Koska eri tasoilla tarvitaan erilaista osaamista, projektipllikn pitisi pysty hydyntmn projektiryhmss ja muilla sidosryhmill olevaa osaamista sopivalla tavalla. Koko projektin kannalta ryhmss yhteens oleva osaami-nen voi olla tuloksellisuuden kannalta oleellisempaa kuin yksittis-ten henkiliden osaamistaso.

Olennainen kysymys on se, miss mrin keskitetty tai hajau-tettua osaaminen on. Ryhmtasolla voidaan havaita, ett osa osaa-misesta on yksilkohtaista ja tll tavoin keskitetty. Projektipl-likkn esimerkiksi kohdistuu joitakin yksilkohtaisia osaamisvaa-timuksia, eik hn voi delegoida tiettyj tehtvin muille. Joku osaaminen on jaettu niin, ett lhes jokaisella projektiryhmlisel-l voi olla samanlaista osaamista. Esimerkiksi kaikkien projektiryh-mlisten voidaan olettaa osaavan dokumentoida oman tyns. Li-sksi yhteinen osaaminen syntyy vasta usean tahon vuorovaikutuk-sessa ja yhteistyss, eik sit kytnnss ole yksittisill ihmi-

13Vartiainen et al. (2003)


40

sill erikseen. Esimerkiksi viikkopalaverikytnnst tai ideointiti-laisuuksista voi tulla tllaista yhteist osaamista.

Edelleen voidaan puhua nyky- ja tavoiteosaamisesta. Projekti-pllikll ja -ryhmlisill on aikaisemman koulutuksensa, koke-muksensa ja taustansa perusteella jotain nykyosaamista. Ne pro-jektit ja haasteet, joihin henkil osallistuu, voivat edellytt hnel-t enemmn osaamista tai toisenlaista osaamista, ja tllin voi-daan puhua tavoiteosaamisesta. Ero nyky- ja tavoiteosaamisen v-lill kertoo oppimis- tai kehityshaasteesta, johon voidaan vastata koulutuksen lisksi kytnnss harjoittelemalla ja monilla muilla tavoin.

Ammattimaisen projektinhallinnan perusedellytyksen osaamis-nkkulmassa pidetn sit, ett projektinhallinnan hyvksi havai-tut ja kytetyt ptevt tavat toimia on tunnistettu ja selkesti m-ritelty ja ett niit toteutetaan kytnnss. Ensisijainen sovellus-ryhm ovat projektipllikt, ja osaamisjsentely voidaan kytt koulutus-, sertifi ointi- ja arviointitarkoituksissa.

2.5.4 Projektinhallinta tyvlinein tai dokumentaationa

Kolmas projektinhallinnallinen lhestymistapa on muita selkem-min ohjeistus- ja vlinesuuntautunut. Monet yritykset ovat kehitt-neet omat projektinhallinnan mallinsa ja kytntns, jotka koostu-vat erilaisista vlineist ja sovituista dokumentaatioista. Projektin-hallinta on kaavioita, havainnollistustapoja, typohjia ja tyvlineit, joilla projektiin liittyv epvarmuutta ja kaoottisuutta pyritn v-hentmn. Esimerkkej projektinhallinnan tyvlineist ovat mm: lomakkeet, esim. projektikuvaus- tai vliraportti -lomake ohjeet, esim. projektin suunnitteluohje, projektinhallinnan ohje tarkistuslistat tai valmiit typohjat, esim. tarkistuslista

projektin kynnistysvaiheeseen tai sopimusrunko suunnittelun ja seurannan tekniikat mm. aikataulun, resurssien

ja kustannusten hallintaan, esim. janakaavio, S-kyr, kriittisen polun menetelm tai tehtvverkko.

Monet projektinhallinnan tyvlineet on toteutettu tietoteknisten ratkaisujen ja jrjestelmien avulla. Yleiskyttisten toimisto-ohjel-mistojen lisksi projektinhallintaa varten on kehitetty omia ohjelmis-toja. Monia muitakin vlineit ja tekniikoita kytetn projektiliike-


41

toiminnassa tarkasteltaessa projekteja ja niiden elinkaarta laajem-min osana yrityksen toimintaa. Esimerkiksi talouden, resurssien ja asiakkuuksien hallintaan ja monille muille liiketoiminnan alueille on omia tietoteknisi sovelluksia ja muita apuvlineit.

2.6 Projektin sidosryhmt

2.6.1 Sidosryhmn mritelm

Projektilla on useita sidosryhmi, jotka kohdistavat projektiin odo-tuksia, joiden toimintaan projekti voi vaikuttaa ja jotka itse vaikutta-vat tai voivat vaikuttaa projektin etenemiseen ja tuloksiin.

Sidosryhmt ovat yksilit, ryhmi tai organisaatioita, joihin projekti voi vaikuttaa tai jotka voivat vaikuttaa projektiin.

Sidosryhmill voi olla joko suora tai vlillinen yhteys projektiin tai sen tuloksena toteutettavaan tuotteeseen. Yhteys voi olla mahdolli-suus vaikuttaa suoraan tai epsuorasti projektin lopputulokseen. Si-dosryhmi ovat mys ne tahot, joihin projekti vaikuttaa, mutta jotka itse eivt vlttmtt pysty vaikuttamaan projektin lopputulokseen. Nill sidosryhmill voi kuitenkin olla vlillinen yhteys yrityksen lii-ketoimintaan: he voivat esimerkiksi vaikuttaa siihen, millainen mieli-kuva yrityksest muodostuu markkinoilla.

Projektissa tulee tunnistaa sidosryhmt ja niiden tarpeet ja odo-tukset. Nin projekti voi hallita odotuksia sek vaikuttaa niiden tyttymiseen ja projektin menestymiseen. Jos sidosryhm j huo-maamatta, siihen voi liitty riskej, jotka haittaavat myhemmin projektin etenemist. Sidosryhmien tunnistaminen ei aina ole yksi-selitteist. Esimerkiksi tuotekehitysprojektin vaikutukset voivat ol-la hyvin moninaisia: tuleeko aina otettua huomioon vaikkapa tuot-teen hvittmiseen liittyvt tahot tai tuotteen valmistuslinjalla tys-kentelev tyntekij?

Tyypillisesti kaikilla projekteilla on vhintn seuraavat sidosryh-mt, joihin projektilla on suora, vlitn yhteys: Projektipllikk: henkil, joka vastaa projektista, sen tavoittei-den saavuttamisesta ja toteutuksen johtamisesta. Projektiorganisaatio: projektiin osallistuvien henkiliden, ryh-mien ja yritysten muodostama organisaatio, joka toteuttaa projektin.


42

Projektiorganisaatiolle on mritelty oma rakenne, vastuut ja toi-mintatapa. Yleens projektiorganisaatioon kuuluu ainakin projekti-ryhm, johtoryhm ja asiakas. Siihen voi kuulua mys alihankkijat. Projektiryhm: ryhm, joka toteuttaa projektin tavoitteiden saa-vuttamiseksi tarvittavia tehtvi yhteistyss. Projektiryhm vastaa projektipllikn kanssa sovitulla tavalla projektin tehtvien suorit-tamisesta ja raportoi projektia koskevista asioista projektipllikl-le. Projektiryhm on projektiorganisaation osa. Projektin toteuttavan yrityksen organisaatioyksikk: yritys tai liiketoiminta, jonka osana projekti toteutetaan ja jonka henkilst osallistuu projektin toteutukseen. Asiakas: yksil tai organisaatio, joka tilaa projektin, hytyy pro-jektin tuloksena toteutettavasta tuotteesta ja maksaa projektille so-vitun hinnan tai muutoin vastaa projektin aiheuttamista kustannuk-sista. Asiakas voi olla yrityksen sisinen tai ulkopuolinen taho. Jokai-sella projektilla on asiakas. Kyttj: projektin tuloksena toteutettavan tuotteen kyttj. Kyttj voi olla eri kuin asiakas. Esimerkiksi voimalaitoksen raken-tamisprojektin asiakas voi olla ison energiayhtin investointien to-teuttamiseen erikoistunut liiketoimintayksikk, mutta valmiin voima-laitoksen kytt voi siirty kyttjn toimivan tuotanto-liiketoimin-tayksikn vastuulle. Tllaisessakin tapauksessa kyttjn rooli asi-akkaan tarpeiden mrittmisess on trke. Tilaaja: ulkoiselle asiakkaalle tehtviss projekteissa asiak-kaasta kytetn usein mys termi tilaaja. Sponsori tai projektin omistaja: yrityksen sisisiss projek-teissa investointiptksest vastaavaa tai viime kdess investointi-ptksen valmistelevaa ja nin projektin rahoittavaa asiakasta, esi-merkiksi johdon edustajaa, voidaan kutsua sponsoriksi tai projektin omistajaksi.

Muita mahdollisia sidosryhmi, joihin projektilla on vlitn tai vlil-linen yhteys, ovat seuraavat: Toimittajat ja palveluntarjoajat: esim. alihankkijat tai projektin muut osapuolet. Viranomaiset: (useimmiten) julkishallinnon tahot, jotka stele-vt toimintaympristn, projektin toteuttamiseen, projektin tulok-sena toteutettavaan tuotteeseen tai sen osatekijihin liittyvi asioita. Tllainen stely voi tapahtua esimerkiksi lainsdnnn, ilmoitus- ja testausvaatimuksien, viranomaislupakytntjen yms. kautta.


43

Rahoittajat: yksilt tai organisaatiot, jotka investoivat projektiin ja odottavat investoinnilta tuottoa mutta eivt vlttmtt omista tai kyt projektin tuloksia. Media: vlineet ja kanavat, joilla suuri yleis tai tietty kohde-ryhm saa tietoa projektista tai sen tuloksista tai muista siihen liit-tyvist asioista. Muut kohderyhmt: ihmiset ja organisaatiot, joiden liiketoimin-taan, toimintaympristn tai elmn projektin tuloksena toteu-tettavat tuotteet vaikuttavat vlillisesti tai vlittmsti. Esimerkiksi tehtaan ympristss asuvat ja melu-, ymprist- yms. vaikutuksista mahdollisesti kiinnostuneet tahot. Kilpailijat: muut projekteja, ratkaisuja ja palveluja tarjoavat yri-tykset, jotka voivat korvata projektitoimittajan tarjoaman ratkaisun tai jotka muutoin kilpailevat asiakkaan investoinneista. Kilpailijat voivat siis toimia samalla tai jollain toisella toimialalla. Projektiin osallistuvat henkilt sek niden lhipiiri, perheet: projektiin osallistuvat ihmiset, joiden hyvinvointi voi vaikuttaa pro-jektiin tai joiden hyvinvointiin projekti voi vaikuttaa. Lisksi niden ihmisten vaikutuspiiriss olevat henkilt, joilla saattaa olla tarpeita tai odotuksia projektihenkilstn ajankytn, elmntyylin, tulota-son tms. suhteen. Yhteiskunta laajemmassa mieless: projektin merkitys valtiol-le, kunnalle, elinkeinoelmlle tai tyllisyydelle voi olla trke. Mys verotus- ja ympristhaittankkulmat voivat olla keskeisi. Projek-tiin voi kohdistua poliittisia vaikutuksia ja erimielisyyksi. Tllaisis-sa tapauksissa voidaan tarvita lobbaamista poliittisten pttjien ja aktivistien suunnalla.

Sidosryhmien moninaisuus tekee haastavaksi erilaisten odotusten ja vaatimusten hallinnan. Projektin varhaisen vaiheen merkitys koros-tuu: on luotava nkemys yhteisist pmrist. Useimmiten etusi-jalle on nostettava asiakkaiden ja rahoittajien tarpeet ja odotukset, mutta ne eivt saisi olla ristiriidassa projektia rajoittavien tekijiden (esim. viranomaisten vaatimusten) kanssa. Trkeimmt sidosryhmt nkyvt projektissa selkeimmin ja osallistuvat usein mys johto- tai jopa projektiryhmn tyskentelyyn.


44

Esimerkki: Talonrakennusprojektin sidosryhmt

Rakennuttajina Lasse ja Sanna Salminen, talon tulevat kyttjt, ovat projektin

asiakkaita ja tilaajia. Lisksi rakennusprojekti tulee vaikuttamaan moniin mui-

hin tahoihin. Lupaviranomaiset kuuluvat alusta alkaen projektin sidosryhmiin,

koska omakotitalon rakentaminen edellytt rakennuslupaa ja mahdollisesti

muitakin lupia. Tulevat naapurit ovat trke sidosryhm: heille on ilmoitettava

lupahakemuksen vireilletulosta, ja joistakin asioista voi olla tarvetta keskustella

muutoinkin. Halutessaan naapurit pystyvt riitauttamaan rakennusluvan, ja te-

hokkaalla vastarinnalla he voivat jopa saada Salmiset luopumaan hankkeestaan

tai rakennuttaa samaan aikaan itse omakotitaloa ja tehd molempia osapuo-

lia hydyttv yhteistyt.

Projektin rahoitus kasvattaa sidosryhmien mr. Yleens, niin kuin Sal-

mistenkin tapauksessa, rakennusprojektin rahoittamiseksi tarvitaan sstjen

jatkeeksi asuntolainaa. Pankki on trke sidosryhm. Rakennettava asunto on

usein ensisijainen pantti, mutta lisksi voidaan vaatia henkiltakaaja. Jos tllai-

seen on tarvetta, Salmiset ovat aikeissa kysy takaajiksi omia vanhempiaan.

Suunnittelutyt ja toteutus tuovat ulkopuoliset asiantuntijat ja urakoitsijat ali-

hankkijoineen sidosryhmiksi projektin piiriin. Projektille on tarkoitus hankkia

yksi purakoitsija, varsinainen projektitoimittaja, joka todennkisesti kytt

alihankkijoita. Salmisten tuttavapiiriss on joitakin talonrakennuksen lpiky-

neit ihmisi sek rakennustyt muutoin tuntevia asiantuntijoita, jotka ovat lu-

vanneet neuvonsa Salmisten kyttn projektin edetess ja mys toteutusapua

tarvittaessa.

Asunnon kyttjin perheen lapset muodostavat sidosryhmn, johon projektin

lopputulos voi vaikuttaa jopa eniten. Vaikka varsinainen rakennusprojekti onnis-

tuisi, pankin nkkulmasta projektin elinkaari jatkuu, kunnes laina on maksettu.

Jos lainanmaksussa ilmenee merkittvi vaikeuksia, vaikutukset lasten elmn

voivat olla suuremmat kuin vaikutukset pankille.

2.6.2 Projektin asiakas

Projektilla on aina asiakas, olipa sitten kyseess ulkoinen toimitus-projekti tai sisinen investointiprojekti. Projektin asiakas on useim-miten yritys, mutta sit saattaa edustaa nimetty yksittinen henkil tai jokin tietty ryhm. Asiakas ja asiakkaan tarve on useimmi

Documents

projektiliiketoiminta