Projektovanje Organizacije - 03. Dimenzije i Faktori Organizacione Strukture

7/22/2019 Projektovanje Organizacije - 03. Dimenzije i Faktori Organizacione Strukture

1/22

1

Dimenzije i faktori organizacione strukture

Organizacija- raspodela, usklaivanje i voenje sveukupnih procesa rada radi efikasnog dostizanja ciljeva.Ona je determinisana kroz organizacionu strukturu i kroz organizaciju procesa rada.Organizaciona struktura- rezultat raspodele zadataka organizacije na pojedince i grupe i nain njihoveintegracije i koordinacije u toku izvravanja.Organizacija procesa rada- definie nain rada i upotrebu resursa u procesu izvrenja zadataka.

Dimenzije- sastavni elementi organizacione struktureFaktori- konzistentni uticaji na neke ili sve dimenzije

Dimenzije se razmatraju u okviru parametarskog pristupa izgradnje organizacione strukture,a uticaji faktora u okviru situacionog, kontigentnogpristupa.

Razni autori imaju razliite poglede na dimenzije strukture: S. Robinsnavodi veliki broj dimenzija: administracija, autonomija, centralizacija, kompleksnost,

delegiranje autoriteta, diferenciranost, formalizacija, integracija, preferionalizacija, raspon kontrole,specijalizacija, standardizacija i dubina strukture.

Lorens i Lor (Lawrence & Lorsh) posmatraju kompleksne dimenzije: diferencijacija i integracija. Mintzberganalizira dimenzije:

1. specijalizacija2. formalizacija ponaanja3. trening i ukljuenost zaposlenih4. departmentalizacija5. veliina jedinica6. planski i kontrolni sistemi7. lateralne veze8. decentralizacija

Autori knjige smatraju da se organizaciona struktura moe dovoljno jasno upoznati posmatrajui 4dimenzije:

1. podela rada - specijalizacija

2. departmentalizacija3. decentralizacija4. koordinacija

Ove dimenzije podrazumevaju ak i Lawrence & Lorsh, iako eksplicitno navode samo 2 dimenzije.Oni diferencijaciju objanjavaju preko njena 2 pravca: specijalizaciju i decentralizaciju; aintegraciju preko departmentalizacije i koordinacije.

to se tie faktora strukture, slina je situacija - skoro svaki autor ima sebi svojstven pristup i stoganavodi razliite faktore:

jednofaktorski pristup-J.Woodwordistie tehnologiju,Chandler- strategiju

Lawrence & Lorsh- okruenjeChild- veliinu viefaktorski pristup-Aston grupaje u istraivanju uticaja koristila: poreklo i istorije organizacije,

veliine, vlasnitva i kontrole, tehnologije, resursa i meuzavisnosti sa ostalim organizacijama.Rezultazi tako proirenog istraivanja se svode na rangiranje i lociranje uticaja pojedinih faktora,a ne na istraivanje sinergetskog efekta.

getalt pristup- Mintzbergistovremeno posmatra uticaj:- veliine i starosti,- tehnologije (tehnikog sistema),- okruenja,- moi.

Autori knjige su se opredelili da analiziraju: vlasnitvo, okruenje, tehnologiju, veliinu, faze ivotnog ciklusa istrategiju.


2/22

2

1. Dimenzije organizacione strukture

1.1. Podela rada - specijalizacija

Podela rada (specijalizacija)je postupak svoenja kompleksnosti ciljeva na sposobnost i sredstva kojimaraspolau lanovi organizacije.Praktino, ciljevi se frakcioniu i prevode u zadatke i aktivnosti nosilaca izvravanja.

Organizaciona ulogaje skup zadataka ili aktivnosti kojima je odreen nosilac izvravanja.Dakle, ciljevi su polazna osnova, a organizacione uloge krajnji rezultat podele rada.

Podela rada se vri usled: fizike dimenzije posla i vetina neophodnih da se zavri posao.

Postupak podele rada se odvija u dve faze:1. ralanjivanje ukupnog zadatka

prema Kosiolu- moe se izvriti na osnovu kriterijuma:- izvrenja - identifikacija svih neophodnih aktivnosti za izvrenje zadatka- objekta - uoavanje kljunih objekata za funkcionisanje- ranga - zadaci odluivanja i zadaci izvravanja- faze - na osnovu etapa u ciklusu rada- svrhe - za postizanje osnovnog cilja ili drugih okolnosti

Savremeniji pristupi: kriterijumi koji razlikuju stepen doprinosa aktivnostiosnovnim ciljevima preduzea: prema P.Druckeru: proizvoenje rezultata, podrka, odravanje higijene i voenje domainstva i top

menadment. prema IBM pristupu: proces planiranja i upravljanja, proces proizvodnje rezultata i pomoni proces.

Stepen detaljnosti ralanjivanja zadataka je odreen potrebom uoavanja elementarnih aktivnostineophodnih za realizaciju ciljeva.

2. sinteza i dodeljivanje zadataka izvriocimaEvidentirane elementarne aktivnosti se grupiu tako da po rasponu i dubini odgovaraju odreenoj grupi ilipojedinanom izvriocu.

Horizontalna dimenzija podele rada je odreena rasponom dodeljenih aktivnosti jednom radnommestu i brojem ponavljanja (broj razliitih aktivnosti, irina posla).

Vertikalna dimenzija podele rada je odreena stepenom samostalnosti u njihovom izvravanju (dubinaposla).

Tendencije: maksimiziranje raspona izvravanih aktivnosti (obogaivanja posla) i/ili odreivanje rasponagrupama (timovima; a ne pojedincima) unutar kojih se vri podelanezavisno od ostatka strukture.

Specijalizacija radato je neki posao u veoj meri ogranien na mali broj manuelnih i mentalnihoperacija, vea je sposobnost da se ona izvri.

Koristi od specijalizacije:1. vea efikasnost radnika,2. bra obuka radnika,3. jeftinija radna snaga.

Koristi od specijalizacije posla su ograniene psiholokim i sociolokim potrebama ljudi na poslu.


3/22

3

Visoka specijalizacija Niska specijalizacija

smanjenje kontrole kontrola tempa rada

nie kvalifikacije zaposlenih vie kvalifikacije zaposlenihspecijalizovana oprema i metode univerzalna opema i metode

rad uz manje koncentracije i stresa neophodna koncentracija i mogui stresovidezintegracija kolektiva integrisanje kolektiva

visoka fluktuacija zbog monotonije promenljivi posloviDoprinos razliitih stepena specijalizacije efektivnosti organizacionog modela

Sem organizacionih karakteristika, upozorava se i na psiho-socijalne posledice razliitih stepenaspecijalizacije izvrilaca.

Visoka specijalizacija:- podie individualnu efikasnost, usled rutinizacije izvrilaca, ali i- postoji opasnost od problema u domenu koordinacije i- pada zadovoljstva zaposlenih;- smanjuje broj interakcija izmeu izvrilaca (podrava divergenciju radnih zadatakai individualnuorijentaciju na ciljeve) , pa

- neophodno je da bude praena visokom standardizacijom i formalizacijom aktivnosti (ime se lakekoordiniraju zadaci)

- poveava opasnost od monotonije i depresije (usled visoke repetitivnosti procesa rada).

Situacioni faktorikoji utiu na stepen i kriterijume specijalizacije:

1) Sredina-jedan od najvanijih faktora. U stabilnim uslovima poslovanja(kada je kritini faktor uspehaefikasnost u vrenju funkcije) podela rada e biti naglaenija i pomera balans izmeu produktivnosti izadovoljstva zaposlenih ka produktivnosti. U kompleksnim, turbulentnim uslovima poslovanja (kada suosnovni izvori uspeha informacije i motivacija) balans e se pomeriti ka oseaju samostalnosti, izraenojindividualnosti i zadovoljstvu tj. ograniavae se dubina posla.

2) Tehnologija- karakter tehnolokog procesadirektno uslovljava reenja podele rada, kada su u pitanjuvisoko indistrijalizovani procesi. Ali, ak i u ovom sluaju, reenja vezana za poslovne funkcije vanproizvodnog jezgra su nezavisna od uticaja tehnolokog procesa u proizvodnji.

3) Veliina- vea preduzea (prema broju zaposlenih) imaju izraeniju dubinu podele rada. S druge strane,sa rastom specijalizacije se smanjuje mogunost prilagoavanja promenama u okruenju, pa moemozakljuiti da su granice rasta organizacije odreene zadravanjem balansa izmeu efikasnosti iprilagodljivosti preduzea.Specijalizacija smanjuje mogunost prilagoavanja usled:

- sniavanja zahtevaza znanjem i sposobnostima, koje treba da poseduju izvrioc i, kao i- problema koordinacije, koji usporava proces odluivanja (koji je kljuan za prilagodljivost).

Krajnji rezultat podele rada jeste: katalog poslova, sistematizacija radnih mesta, opis poslova i potrebni uslovi za obavljanje.


4/22

4

Postupak podele rada (zasnovan na Kosiolovom konceptu analize zadataka i odgovarajuim kriterijumima)

Kriterijumiza analizu ukupnog zadatka po Kosiolu:1. prema izvrenju- identifikacija svih neophodnih operacija za izvrenje zadataka i to na osnovamanjihove horizontalne ili vertikalne povezanosti. Kao rezultat ove analize, na vrhu piramide zadataka se obinonalaze kljune aktivnosti preduzea, kao to su: proizvodnja, finansije, prodaja i marketing.

2. prema objektu- analiza zadataka se sprovodi nakon uoavanjakljunih objekata za funkcionisanjeorganizacije. Kao objekte (koji e biti osnova analize) moemo identifikovati: izlazne proizvode, sirovine,poslovne objekte ili lokacije, kupce, dobavljae, proizvodna ili transportna sredstva i sl.Ova analiza nije pogodna za predstavljanje sadraja rada za pojedince, jer na osnovu nje oni mogu saznatisamo ta treba da bude predmet ili krajnji rezultat njihovog rada (a ne i ta bi trebalo da rade). Otud se, u

praksi, posle nje vri analiza preko kriterijuma izvrenja.

3. prema rangu- razlikujemo: zadatke odluivanja i zadatke izvravanja. Ova analiza se vri radi kasnijegodreivanja potrebnog profila izvrioca za pojedine zadatke (koji predstavljaju kombinaciju izvrnog irukovodeeg rada). Zadaci odluivanja se analiziraju i u sluaju potrebe da se donose odluke o vlastitomradu.


5/22

5

4. prema fazama- zadaci se raslanjuju na osnovu etapa u ciklusima rada. Podrazumeva se da postojidovoljno jasna razlika izmeu planiranja, izvravanja i kontrole nekog zadatka.

5. prema svrsi- radvajaju se oni zadaci koji su uzrokovani prirodom eljenog cilja i oni koji su nametnutiprirodom drutvenih ili drugih okolnosti u kojima se zadaci ostvaruju. Od primarnog znaaja su zadaci iz prvegrupe, ali i neodgovarajui rad na drugoj grupi moe organizaciju dovesti do neuspeha(npr. propadanjezbog neodgovarajue kadrovske politike, kontrole materijalnog i finansijskog poslovanja, fizikogobezbeenja itd.).

Bez obzira na to koji se od kriterijuma analize koristi kao primarni, verovatno nee biti dovoljno da on bude ijedini za celokupno shvatanje zadatka preduzea. Ako se npr. sa analizom krene upotrebom kriterijumaizvrenja, u zavrnim fazama analize e biti koristan pregled prema objektima, na kojima e se zadaciobavljati. Za potrebe stvaranja predstave o sloenosti menaderskih zadataka, moe se primeniti kriterijum

ranga simultano sa bilo kojim od ostalih (na bilo kom nivou).

U drugoj fazipodele rada - evidentirane elementarne aktivnosti se grupiu tako da po svom rasponu idubini odgovaraju odreenoj grupi ili pojedinanom izvriocu. Ovako se dolazi do radnih mesta.Raspon razliitih dodeljenih aktivnosti jednom radnom mestu odreuje horizontalnu, a stepen samostalnostiu njihovom izvravanju vertikalnu dimenziju podelerada.

Ceo koncept procesne organizacije nije pokriven odgovarajuim metodama koje bi se mogle primeniti upostupku odreivanja raspodele poslova na izvrioce. Kao uspene koncepte, ali praktino nedovoljnooperacionalizovane, moemo navesti modele raslanjivanja koje su predstavili Porter i Kriger.

Krigerje prilagoavao Kosiolovu analizu zadataka savremenim uslovima primene. Za osnovu logikeraslanjavanja uzeo je odnose koje postoje izmeu deliminih zadataka. Uoene su dve vrste takvih odnosa:

- I odnosikada se zadaci meusobno dopunjuju- ILI odnosikada se zadaci iskljuuju.Ovaj koncept je Kriger povezao sa Kosiolovim kriterijumima raslanjivanjaizvrenje i objekat; i time dobio4 oblika povezivanja zadataka:

Oblik povezivanja Pitanje / Kontrolno pitanje

1. ILIizvrenje Koje razliite mogunosti postoje da se ispuni zadatak?Moe li se to uraditi na neki drugi nain?

2. Iizvrenje Koji se delimini zadatak mora izvriti da bi se izvrio vii nivo zadatka? ta se inae jo radi?

3. ILIobjekat Koji samostalni delovi objekta postoje?Postoji li alternativni objekat?

4. Iobjekat Od kojih deliminih objekata se sastoji objekat?

Koji jo delovi (sem pomenutih) pripadaju objektu?


6/22

6

M.Porter podelu ukupnog zadatka (posla neke organizacije) bazira na razliitom doprinosu pojedinihaktivnosti konkurentskoj sposobnosti preduzea. Po njemu, odgovarajua podela aktivnosti podrazumeva dase raslane aktivnosti koje imaju razliitu tehnologiju i ekonomiku. Pri tome, osnovne funkcije su podeljene u dve grupe:

1. Primarne funkcije:- obezbeenje inputa

- obrada- obezbeenje outputa- marketing- servis

2. Funkcije podrke:- infrastruktura- upravljanje kadrovima- razvoj tehnologije- nabavka

Porterov lanac vrednosti

Funkcije se dalje mogu raslanjivati na aktivnosti koje treba vezivati za za tokove proizvoda, informacijanarudbinai sl. koji integriu nastale parcijalne skupove aktivnosti.

Tehnike i sredstva podele rada

Ciljevi predstavljaju polaznu osnovu podele rada. Njihovim razlaganjem dolazimo do konkretnih zadatakakoje je potrebno realizovati kako bi se oni dostigli.

Da bi se izvrila adekvatna podela rada, neophodno je:1. definisati konkretne zadatke (workflow)2. razloiti zadatke na konkretne aktivnosti

3. kreirati katalog svih poslova4. definisati standardna radna mesta (sistematizacija RM) kroz opis poslova (popis poslova i postupak

rada) i potrebne uslove za obavljanje poslova na radnim mestima (kvalifikacija, iskustvo,sposobnosti)

1. Definisanje konkretnih zadataka- definisanje svih poslova, koje je potrebno realizovati da bi seostvarili postavljeni ciljevi.Matrini dijagramje najpogodnija grafika forma za predstavljanje svih poslova i aktivnosti koje je potrebnoobaviti. Pr. Matrini dijagram prema Juran institutu:


7/22

7

2. Razlaganje ukupnog zadatkana konkretne aktivnosti - vrise na osnovu workflow-a (definisanogprocesa realizacije postavljenih ciljeva). Praktino, predstavlja razlaganje ukupnog zadatka na sastavneelemente.

3. Kreiranje kataloga poslovaod poslova koji su identifikovani. Katalog poslova predstavlja detaljanspisak i opis svih poslova, koji se obavljaju u organizaciji. ifriranjem poslova i njihovim grupisanjempoodreenoj srodnosti, obezbeuju se uslovi za izradu baze podataka o poslovima i zadacima u celoj

organizaciji. Primena ovakvih baza omoguuje kasnije lako kontrolisanje i redizajn sistematiacije poslova izadataka na radna mesta.

4. Sistematizacija radnih mestaprvo se utvruje raspon poslova za svako radno mesto (horizontalnapodela rada); pa se na osnovu toga utvruje sistematizacija radnih mesta, kroz opis poslovai postupak radaza svako radno mesto, kao i potrebne uslove, koje izvrilac mora da zadovolji da bi mogao adekvatno daobavlja zadatke koji se pred njega postavljaju (pre svega se misli na kvalifikacije, radno iskustvo i linesposobnosti). Ovi uslovi su od velike pomoi pri selekciji buduih kadrova.

Vrednovanje radnih mestaposlednji korak u sistematizaciji radnih mesta. Ovaj postupak ini osnovu zadefinisanje raspona koeficijenata plata, kao i za utvrivanje visine plata.

Vrednovanje radnih mesta se vri bodovanjem. Svakom radnom mestu se dodeljuje odreenibroj bodova naosnovu kriterijuma: strunost, odgovornost, napor u radu, uslovi rada, efikasnost radnog mesta.Prilikom vrednovanja, sva radna mesta su svrstana u odreeni broj klasa i za svaku klasu se definieminimalna i maksimalna zarada.

Cena rada = broj bodova * vrednost boda za tekui periodPrvo se odreuje fond zarada namenjen za fiksni deo zarade, kao i fond za varijabilni deo zarade.U postupku merenja i ocenjivanja rezultata rada se odreuje broj bodova za varijabilni deo zarada; pa setako i utvruje vrednost varijabilnog boda.Konano, ukupna zarada predstavlja zbir fiksnog i varijabilnog dela.

Varijabilni deo zarade se odreuje za:- radno mestou odnosu na efikasnost radnog mesta se dodeljuje odreeni broj varijabilnih bodova- pojedincaza RM sa vie izvrilaca, planirani broj bodova (po sistematizaciji za to RM) se uzima za

prosek koji oni treba da osvare (a obino je dozvoljeno odstupanje 10% bodova za konkretnogizvrioca).

Teoretski prihvatljiv sistem stimulativnog nagraivanja zasniva se na premisi da oko 20% najboljihradnika iz jedne kategorije moe imati isti broj bodova kao 20% najloijih radnika sledee kategorije.Takoe, brojbodova postepeno raste sa kategorijama.Pr. Prikaz raspona plata:


8/22


9/22

9

Konstrukcija funkcionalne liste je vrlo jednostavna. Nosioci zadataka se reaju po vrstama (horizontalno),zadaci po kolonama (vertikalno), a funkcije se belee pomou odgovarajuih simbola u unakrsnim poljima. Primer:

Sline su matrice odgovornosti, koje se koriste u menadmentu. One se ne bave raspodelom izvrnihoperacija, ve raspodelom autoriteta i odgovornosti za pojedine operacije. Postupak je gotovo identian.

Ove liste daju dobar pregled uravnoteenosti raspodele zadataka na izvrioce i autoriteta i odgovornosti napojedine menadere. One su podjednako korisne i za sintezu zadataka tj. za dodeljivanje izvriocima.

Opisi radnog mestakoriste se u zavrnoj fazi podele zadataka na izvrioce.Ponekad su vrlo kratki i pokazuju samo neto vie od linije autoriteta i glavnih dunosti radnog mesta. Mogubiti i vrlo kompleksni (ukoliko se radi o radnom mestu koje je kljuno za uspenost i rad veeg brojaizvrilaca).

Opis radnog mesta esto sadri:1. naziv RM

2. dunosti, koje treba obaviti na tom RM3. ovlaenja, koja su dodeljena izvriocu4. odgovornosti, vezane za to RM5. odnose podreenosti i nadreenosti6. zahteve, na koje radnik mora odgovoriti7. uslove rada i sigurnost8. standarde merenja rezultata

Drugi autori pominju jo i: svrhu radnog mesta, organizacionu i drugu dokumentaciju, merila uspenosti

Namena opisa radnog mesta je viestruka:- lanovima organizacije se stavlja do znanja oekivanje koje poslodavac ima u odnosu na njihov rad- informiu se o poziciji unutar strukture i o pozicijama drugih

- projektanti organizacije ih koriste u toku planiranja razvoja organizacione strukture- koriste se u postupku regrutovanja novih izvrilaca


10/22

10

1.2. Decentralizacija

Decentralizacijaje proces prenoenja dela autoriteta na nie nivoe hijerarhije ili njegovu disperziju uokviru istog nivoa.Ona se uvek vezuje za pravo odluivanja i kontrole aktivnosti, a ne za njihovo izvravanje. U tom smislu,decentralizacija je komplement specijalizaciji, jer se (za razliku od specijalizacije koja se tie raspodele pravai odgovornosti izvravanja) tie raspodele prava i odgovornosti upravljanja.

Razlozi (motivi)za sprovoenje decentralizacije:1.Ograniena sposobnost vlasnika ili top menadmenta da kontrolie rad na svim nivoima hijerarhije2.Profesionalna superiornost izvrilaca u pogledu odluivanja o nekim aktivnostima3.Poveanje kapaciteta obrade informacija4.Brzina reakcije u odnosu na promene u okruenju5.Podsticaj preduzetnikim i inovativnim naporima na niim nivoima hijerarhije6.Skraivanje komunikacionih kanala(ubrzavanje tokova informacija)7.Pribliavanje mesta odluivanja mestu izvravanja

Meutim, ona donosi i odreene rizike i nedostatkeu strukturu:1.Uveavasloenost i trokovekoordinacije2.Moe prouzrokovati odreeni gubitak kontrole nad funkcionisanjem (na viim nivoimamenadmenta)3.Podrazumeva razvijenost i upotrebu planskih i kontrolnih sistema4.Oteava upotrebu jedinstvene taktike u kriznim situacijama5.Podrazumeva raspoloivost kvalitetnog menadment osoblja

Iskustva iz prakse:- mnoga preduzea su razvila strategiju rasta baziranu na decentralizaciji (poev od GM -a 1920.)- s druge strane, mnoga preduzea su usled neumerenosti, potpuno dezintegrisana, na kraju propala- trea preduzea su se centralizacijom i suavanjem aktivnosti izvukla iz krize.

Zato je, pri donoenju odluke o ovoj dimenziji strukture, neophodno razumno odmeriti stanja i uticajesledeih faktora:

1. dugoronost i obim posledica decentralizovanih odluka

2. veliina organizacije3. istorija i kultura organizacije4. menaderski stil5. raspoloivost menadera6. zahtevi standardizacije usluge7. zahtevi za nezavisnou8. razvijenost kontrolnih tehnika9. teritorijalna disperzija aktivnosti

10. dinamika rasta organizacije

Decentralizacija ima dva pravca rasprostiranja:1. vertikalniprenoenje autoriteta na nie nivoe

2. horizontalnipromena broja uesnika u donoenju odluke na istom hijerarhijskom nivouUkrtanjem ova dva pravca raspodele autoriteta, mogu se dobiti 4 tipina modeladecentralizacije:

1. Autokratska strukturamali broj rukovodilaca na vrhu upravljanja donosi sve odluke2. Oligarhijska strukturapovean broj ljudi na vrhovnom nivou upravljanja3. Policentrina autokratija multiplicirana autokratska struktura4. Demokratska strukturaautoritet rasporeen ravnomerno sa strunom i izvrnom sposobnou


11/22

11

Stepen decentralizacije je znatno povezan i sa prethodno sprovedenom specijalizacijomizvrilaca.Ako su zadaci previe usitnjeni opada mogunost dodeljivanja veeg autoriteta, zbog nedostatka izvrnogautoriteta i sposobnosti.Takoe, savremene organizacije (koje karakterie nii stepen specijalizacije) su prijemivije za poveanjestepena decentralizacije.Treba napomenuti i to da izbor kriterijuma specijalizacije utie na mogunost decentralizacije. Kada se kaoosnovni kriterijumi podele izaberu objekti (proizvod, trita, lokacija, klijenti,), tada su uslovi zadecentralizovanje odluivanja mnogo bolji.

Pored autoriteta, predmet decentralizacije mogu biti i zadaci.Decentralizaciju zadataka moraju da prate i precizna uputstva o tome koji se zadaci dodeljuju na izvravanje,a koji ostaju centralizovani.Bez jasno odreenih granica u izvravanju dolazi do preklapanja, to dalje dovodi do dupliranja rada,poveanih trokova, duih ciklusnih vremena, pa i nastajanja konflikta meu izvriocima.Dakle, neophodno je precizno definisati ovlaenja za odluivanje i sprovoenje zadataka koji se delegiraju.

ist primer decentralizacije je prilikom sprovoenja projekata organizacione transformacije, kada se vridivizionalizacijafunkcionalne strukture.

U organizacionom smislu, divizionalizacija podrazumeva prenoenje niza poslova i zadataka sadotadanjeg nivoa zajednikih funkcija preduzea na nivo divizija (ukljuujui i zaposlene) i koordinaciju radasa preostalim delovima preduzea direktnim usaglaavanjem (bez uea top menadmenta).

U upravljakom smislu, divizionalizacija znai prenoenje niza upravljakih nadlenosti sa nivoa topmenadmenta i funkcionalnih rukovodilaca na nivo divizionog menadmenta, kao i odgovornosti za rezultatekoji se ostvare.


12/22

12

Pr:Preduzee Z je funkcionalno organizovano i ima veoma diverzifikovan proizvodni program.Glavni proizvodi su: teretni industrijski pneumatici, automobilski pneumatici, pneumatici za dvotokae,zatitna sredstva, eksploziv, pirotehnika i hemija.Godinji prihod je oko 60 miliona evra, a zaposleno je oko 5500 ljudi.Preduzee ove veliine i ovakvog proizvodnog programa ne bi smelo da bude funkcionalno organizovano.Neophodna je jaa diferencijacija strukture, kao i formiranje centara kontrolekoji e samostalno upravljatisopstvenim poslovanjem.

Reenje ovog problema bi mogla biti divizionalizacija strukture po proizvodnom principu. Potrebno je izvritidecentralizaciju izvrenja zadataka na nie nivoe. Kao zajednike funkcije mogle bi da ostanu one kojeobezbeuju strateko upravljanje: finansije, raunovodstvo i kadrovi (esto se ukljuuju i IR i marketing - uokviru dvonivojskog organizovanja ovih funkcija gde se pojavljuju i na zajednikom i na divizionom nivou).

Organizaciona transformacija ovog preduzea bi trebalo da obuhvati:- decentralizaciju do nivoa uspostavljanja: erki - firmi, profit centara i centara trokova- dekomponovanje, organsko-ekonomski i formalno-pravno razdvajanje, kao i privatizaciju nastalihdelova (u cilju ostvarenja poslovnog uspeha u budunosti)

Na osnovu rezultata koji se ostvare u primeni ovoga, moe se doneti odluka da se pristupi izdvajanju erkifirmi radi uspene privatizacije (tj. iznalaenje stratekog partnera).Decentralizacijom upravljanja deo prava i obaveza prelazi na erke firme, ime one preuzimaju odgovornostza ostvarene rezultate u poslovanju, a odgovornost za opstanak i dalji razvoj erki firmi preuzima

menadment tih firmi.Decentralizacija (kao model) uvek podrazumeva postojanje odreenog zajednitva i jedinstva u:

1. odreivanju strategije poslovanja2. poslovnoj politici3. kriterijumima za rezultate poslovanja4. izgraenoj personalnoj uniji5. mogunostima kontrole poslovanja i preuzimanju odgovarajuih mera da se negativne pojave i

rezultati otklone.

Zbog toga se podrazumeva da postoji matica firme ija je funkcija nezamenljiva u:- definisanju poslovne politike i strategije- diferencijaciji i integraciji

- obezbeivanju svih prednosti velikih korporacija, ali i- obezbeivanju uslova i prednosti malih firmi.

Analizom uspenih korporacija moe se uoiti da su one razvile decentralizovani model - multidivizionimodel, ija je primena jedan od kljunih faktora uspenog poslovanja.

Prednosti ovog modela u primeni su:1. uloga korporativnog nivoa - matice u razgovorima i pregovorima sa dravnim organima i

potencijalnim stratekim partnerima2. priprema uslova za stabilnu organizacionu transformaciju i obezbeivanje uslova za uspeno

funkcionisanje3. uloga matice u jaanju i podrci uspostavljanju nedostajuih funkcija u firmama erkama4. podrka matice u obezbeivanju potrebnih finansijskih sredstava, ostvarivanju kontinuiteta u

odnosima sa partnerima i priprema uslova za prenoenje na odgovarajue erke firme. 5. jaanje konkurentske sposobnosti erki firmi, uz prodor na trite korienjem znaka, ugleda i

poverenja vezanog za ime i kredibilitet preduzea.6. podrka matice u optimizovanju portfolia poslova7. podrka matice u razvojnim poslovima.

Stabilnost decentralizovanih modela strukture se meri sposobnou da njihovi delovi ostvaruju odnosemeusobno i sa preostalim delovima korporacije, bez znaajnijih uticaja top menadmenta. Kako bi sepostigla zadovoljavajua normiranost internih odnosa, neophodno je da delovi dobiju povean stepensamostalnostii da njihovi meusobni odnosi budu reeni na bazi tehnolokog i transakcionog umreavanja.Cilj je i dalje postizanje efikasnosti preduzea kao celine. Ako tu efikasnost posmatramo sa aspekta poslovnihrezultata, onda ona podrazumeva finansijsku stabilnost preduzea, ouvanje trinih pozicija i imida velikogposlovnog sistema. Pri tome je manje vano kakvi su udeli organizacionih celina u tom rezultatu (oni su

vani samo sa stanovita raspodele tih rezultata). Divizijama je i dalje na raspolaganju mogunost da sekoristi svim prednostima, koje proistiu iz pripadnosti velikom poslovnom sistemui da na toj osnovi gradesvoju konkurentsku prednost.


13/22

13

1.3. Departmentalizacija

Dimenzije diferencijacije reavaju problem svoenja kompleksnosti ukupnog zadatka organizacije naogranienu izvrnu i upravljaku sposobnost izvrilaca.S druge strane, one multiplikuju probleme neusklaenog delovanja pojedinaca koji nastaju usled razlika u:

1. orijentaciji prema ciljevima- za proizvodnju je najvaniji obim i kvalitet proizvoda; za prodavcecena, dizajn, rokovi; za finansijere kontrola trokova; za IR tehnoloki nivo

2. vremenskoj orijentaciji- nii nivoi su zainteresovani za kratkorone operacije i efekte, a vii zadugorone.

3. meupersonalnoj orijentaciji- neki se zalau za isti komandni odnos sa podreenima, drugi zaparticipativni pristup odluivanju itd.

4. formalizovanosti strukture- jedni imaju jasne i stabilne zadatke, dok su drugi u stalnomprocesu kreiranja zadataka i poslova.

Efikasnost upravljanja dinamikom strukture podrazumeva ogranienje i kontrolu ovih razlika. Ovo se moepostii grupisanjem pojedinaca sa viim stepenom srodnosti meusobnih orijentacija. Nastale grupeizvrilaca nazivamo departmentimaili organizacionim jedinicama, koje karakterie i:

- postojanje jednog menadera za svaku od njih- raspolaganje izvesnim ogranienim resursima- poveana interodeljenska integracija i meuodeljenska diferencijacija- odgovornost za prepoznatljiv i merljiv doprinos ukupnim rezultatima organizacije.

Odeljenja se formiraju induktivnim postupkom (od najnieg nivoa) tako to se za svakog pojedinca odredipripadnost odeljenju, odeljenja formiraju slube ili pogone, oni formiraju sektore ili divizije itd.

Grupisanje poslova i zadataka (time i ljudi) se sprovodi uz potovanje kriterijuma departmentalizacije:

1. neprekidnost procesa- sloeni poslovi (ije je izvrenje rezultat sekvencijalnog izvrenja nizaaktivnosti) su osnova za grupisanje u okviru jedne organizacione jedinice zbog olakavanjaoperativne kontrole i rukovoenja, a i uveava efikasnost izvrenja.

2. objekat- ako je skup poslova koji se obavlja na jednom objektu (proizvod, trite, oprema, )dovoljno obiman (po rasponu ili broju ponavljanja) tada on moe biti osnova za formiranjeorganizacione jedinice

3. specijalizacija izvrilaca- ako je obim poslova ili aktivnosti jedne vrste toliko narastao dazahteva vei broj izvrilaca tada je racionalno da se oni nau u okviru istog odeljenja (ukoli ko to neometa tehnoloki tok procesa i ako zadovoljava kriterijume raspona kontrole). Kao rezultat primeneovog kriterijuma su nastale funkcije preduzea. Prednost ove vrste grupisanja je visok stepenspecijalizacije izvrilaca, a osnovni nedostatak poveanje diferenciranosti meuodeljenskih zadatakai time vea potreba za koordinacijom.

4. zajednika svrha ili cilj aktivnosti- ako se za odeljenje odredi dovoljno motiviui, integracionicilj, razliitosti u orijentaciji mogu biti potisnute. Ovo se vrloesto deava na poslovima IR-a,

poslovima sa visokim stepenom rizika i sl.

5. raspon kontrole- efikasnost kontrole i rukovoenja stvara potrebu za minimiziranjem brojapodreenih jednom rukovodiocu. Sa druge strane, ovakva reenja poveavaju broj menadera uorganizaciji i broj hijerarhijskih nivoa (a time i potrebu za interodeljenskom komunikacijom). Ovoumanjuje efikasnost upravljanja celinom organizacije, poveava se broj tabskog i administrativnogosoblja, produavaju komunikacioni lanci u strukturi, pa se i umanjuje operativna efikasnostodluivanja.

Prema drugoj klasifikaciji, bitni kriterijumi za organizaciono ujedinjenje delova strukture su:- meuzavisnost u veliini- socijalna meuzavistnost lanova organizacije.


14/22

14

Dilemu o odgovarajuem rasponu kontrole moemo reiti uz poznavanje preduslova i posledicakoje sevezuju za neku njegovu krajnost. Faktori odluivanja o rasponu kontrole:

Mali raspon kontrole Veliki raspon kontrole

Slaba obuka podreenih Detaljna obuka podreenihMali obim dodeljenog autoriteta Jasan domen i obim autoriteta

Izvravanje nestruktuiranih zadataka Standardizovani zadaci podreenih

Malo repetitivnosti u zadacima Repetitivni zadaciNerazvijenost komunikacionih instrumenata Razvijeni instrumenti komunikacije

Vea sloenost zadataka Demokratski stil rukovoenjaSlaba motivacija podreenih Zainteresovanost, samoinicijativa

Autokratski stil rukovoenja Kompetentnost zaposlenihProstorna disperzija aktivnosti i izvrilaca Prostorna koncentracija aktivnosti i izvrilaca

Analitiari Lockhed Missile-a i Space Company su , kao znaajne faktore raspona kontrole, izdvojili:1. slinost funkcija, koje se nadgledaju2. geografska blizina funkcija, koje se nadgledaju3. sloenost funkcija, koje se nadgledaju4. usmeravanje i kontrola, koja je potrebna potinjenima

5. koordinacija, koja je potrebna kontroloru6. planiranje, koje je potebno kontroloru7. ukupna organizaciona pomo, koju prima kontrolor

Promene u okviru ove dimenzije strukture su retko vezane za organizacione jedinice najnieg nivoahijerarhije. ee dolazi do promena u povezivanju na viim nivoima.Obino su izazvane promenom unainu upravljanja pojedinim funkcijama ili fazama poslovnog procesa. Do najdramatinijih promena dolaziukoliko se promeni kljuni kriterijumobjedinjavanja. Kada se izvrenje primeni kao kriterijumobjedinjavanja, tada je krajnji rezultat funkcionalna povezanost odeljenja, a kada se primeni kriterijumobjekta dolazi do divizionalizacije strukture.

1.4. KoordinacijaKoordinacione aktivnosti- ujedinjuju i usklauju napore organizacije ka jedinstvenom cilju.

Podela rada i decentralizacija su dimenzije strukture koje znaajno doprinose rastu efikasnostifunkcionisanja, ali njihova dezintegraciona snaga bi lako umanjila njihov doprinos da nisu podranekoordinacionim aktivnostima.Departmentalizacija se, sa svoje strane, moe shvatiti kao koordinacioni mehanizam za povezivanjeindividualnih napora, ali dimenzija koordinacije ima vei znaaj za usklaivanje aktivnosti delova strukture(izmeu odeljenja, slubi). Bez nje, pojedinci i odeljenja bi izgubili predstavu o svojim ulogama unutarorganizacije, pa bi se bavili svojim specijalizovanim (lokalnim) interesima i to po cenu najvanijih ciljevaorganizacije. Zbog ovoga, brojni autori koordinaciju smatraju primarnom menaderskom aktivnou.

Koordinacija ima dva pravca rasprostiranjakroz organizacionu strukutru:

1.Vertikalna- odnosi se na usaglaavanje aktivnosti i napora organizacionih jedinica na razliitimnivoima linije hijerarhije.Vertikalna koordinacija se realizuje putem usklaivanja ciljeva na tim nivoima i

jedinstvenim nadzorom u toku njihove realizacije.Osnovni koordinacioni mehanizam je hijerarhijska struktura rukovoenjaili ue: lanac nareivanja.Rukovodilac (vieg nivoa) prati i usmerava aktivnosti odeljenja na niem nivou i proverava usklaenostnjihovog obavljanja sa ciljevima za koje je zaduen, a koji su prethodno usklaeni sa ciljevima drugihrukovodilaca, koji su na istom nivou hijerarhije (to predstavlja horizontalni pravac koordinacije).

2. Horizontalna- usklaivanje ciljeva i aktivnosti koje se obavljaju na istom nivou hijerarhije.Na karakter horizontalne koordinacije najvie utie karakter procesa, koji se odvija na tom nivou.

Za vertikalnukoordinaciju se moe rei da otklanja greke nastale decentralizacijom, a analogno tome,horizontalnakoordinacija otklanja greke nastale specijalizacijom.


15/22


16/22

16

Kada se poruka konano dekodira, proces moe da se nastavi time to e primalac poslati novu porukuprvobitnom poiljaocu. Ovo je feedback(povratna informacija)saznanje kakav je uticaj poruke naprimaoca. Tek primanje povratne informacije dozvoljava poiljaocu da vidi da li su njegove poruke bilepravilno shvaene. Povratna informacija moe da podstakne nou ideju kod poiljaoca, pa da inicira noviciklus prenosa informacija.Postoje mnoge potencijalne prepreke za komunikaciju. Faktore koji oteuju jasnou poruke nazivamobukom. Buka moe da se javi u bilo kojoj fazi komunikacionog procesa npr: pri kodiranju poruke (nejasno

napisane), pri prenoenju preko kanala (npr. panja primaoca se odvlai od osnovne poruke), pridekodiranju (nerazumljive poruke) to moe da umanji efektivnost komunikacije.

Proces komunikacije

Komunikaciona strukturatreba da da pregled komunikacionih taaka i kanala, koji ih povezuju u okviruformalne organizacione strukture. Osnovniprincipiu kreiranju komunikacione strukture su:

1. potovanjeprincipa jedinstva komande2. dvosmerne komunikacije3. najmanji broj komunikacionih veza

4. ouvanje jedinstva strukture

Sashkin iBurkesu putem matematikih analiza utvrdili da je komunikacijski najefikasnija struktura - ona ukojoj irenje informacija zapoinje u centru strukture. Centar je organizaciona pozicija sa najmanjim brojemveza izmeu sebe i drugih taaka komunikacije.

Radi ilustracije zakljuka, predstavili su komparativnu analizu komunikacija koje se odvijaju u linijskojstrukturi, strukturi koja ukljuuje Fajlolov most i strukturi sa veim brojem komunikacionih veza na svakomnivou. U prvom i drugom sluaju, centar se nalazi na vrhu strukture. U treem sluaju je na treem nivoustrukture. Takoe se moe zakljuiti da poveanje broja hijerarhijskih nivoa u treem sluaju pomera centarnanie u strukturi (npr. u strukturi sa 10 nivoa, centar bi se nalazio na estom nivou).

Zakljuak potvruje situacioni pristup strukturi tj. smatra se da nema jedne najbolje strukture komunikacija,ve se za njom neprestano mora tragati u toku projektovanja i implementacije modela org. strukture.


17/22

17

Sem grafikih interpretacija komunikacionih modela, koriste se i matematiki modeli za optimizaciju broja irasporeda vertikalnih i horizontalnih veza u strukturi.Blohum-ova analiza polazi od premise da su svi komunikacioni kanali, u jednom sistemu, jednaki i da jesvaki lan organizacije povezan u dva pravca - horizontalnom i vertikalnom. Polazei od n broja lanovaorganizacije postavljeni model omoguuje utvrivanje:

1. broja vertikalnih komunikacionih odnosa V=2n2. broja horizontalnih komunkacionih odnosah=n n-1)3. broja ukupnih komunikacionih odnosak = V+h = 2n + n(n-1) = n n+1)4. odnos vertikalnih prema ukupnim odnosima (%)

( )

5. odnos horizontalnih prema ukupnim odnosima (%)

( )

( )

Logino, sa brojem lanova organizacije raste i broj komunikacionih odnosa. Ali ukazano je i na to da:

- broj vertikalnih odnosa (iji intenzitet zavisi od stepena nadlenosti u odluivanju) raste proporcionalno- broj horizontalnih odnosa (iji intenzitet zavisi od stepena ralanjivanja zadataka) raste progresivno.

Dakle, svako poveanje broja saradnika mora pratiti i delegiranje tj. decentralizacija.Interesantno je i to da poveanje broja saradnika smanjuje uee vertikalnih komunikacija u ukupnim.Budui da je svako poveanje broja saradnika posledica zahteva za specijalizacijom, to direktno stavljanaglasak na koordinaciju.

2. Faktori izgradnje organizacione strukture

Najznaajniji doprinosi znanju o uticaju pojedinih faktora kontigencije na organizacionu strukturu su dati jo70tihgodina. Za ovaj period se i vezuje nastanak kontigentnog pristupaprojektovanja strukture.Osnovna hipoteza ovog pristupa je da ne postoji univerzalni model strukture, ve se mora voditi stalna brigao stanju relevantnih faktora njene konfiguracije.

Situacioni pristup(osnova u sistemskom pristupu) organizaciju posmatra kao sloen sistem sa veimbrojem podsistema koji su u meusobnoj interakciji i koji (pojedinano i kao celina) imaju veze saokruenjem. Okruenje se tretira kao sistem vieg reda, od koga zavisi struktura i dinamika organizacije, ali isama organizacija moe svojim izlazima vriti uticaj na okruenje. Drugi (indirektni) uticaj okruenja se

ostvaruje putem uslova koji utiu na izbor i implementaciju strategije preduzea.


18/22

18

2.1. Tehnologija

Vudvordova i saradnici (Woodword, 1960-tih) su zapoeli razvoj ovog pristupa. Oni su istraivali stotinakproizvodnih kompanija elei da poveu razliite strukturne karakteristike (kao to su raspon kontrole, stependecentralizacije i sl.) sa organizacionim uinkom (npr. profitabilnost, uee na tritu i sl.).Umesto oekivanog, otkrili su da uspeh organizacije zavisi od mere u kojoj njena struktura odgovaratehnologiji koja se primenjuje.Razvili su klasifikaciju tehnologija, na osnovu poreenja 11 kategorija koje opisuju 4 tipa proizvodnje:

- pojedinanu i maloserijsku- velikoserijsku- masovnu- procesnu (neprekidnog procesa).

Karakteristike koje se poveavaju sa porastom sloenosti tehnologije su:- broj nivoa u hijerarhiji upravljanja (lanac komandovanja je dui)- odnos broja proizvodnih i neproizvodnih radnika- broj menadera prema ukupnom broju zaposlenih- raspon kontrole viih menadera.

Neke karakteristike imaju niske vrednosti za pojedinanu proizvodnju, a visokeza velikoserijsku i masovnu:- obuhvat kontrole za prvu liniju menadera- odnos nekvalifikovanih i kvalifikovanih radnika- diferenciranost administracije od proizvodnje- koliina pisane dokumentacije.

Kao zakljuak izneto je zapaanje da su kod uspenih firmi ove karakteristike izraenije, ali nije dokazano dasu one dovoljne za uspenost.

Tompson (Thompson)je ukazao na meuzavisnostkoju generie tehnologija - kao faktor koji znaajnoodreuje koordinacione mehanizme u organizaciji.Pod meuzavisnou podrazumeva obim u kojem pojedinci, odeljenja ili jedinice unutar organizacije zavise

jedno od drugog u obavljanju zadataka.Identifikovao je 3tipa meuzavisnostikoje mogu da se jave u organizacijama:

1. centralizovana- gde tehnoloke jedinicezavise od nekog centralizovanog resursa, pri emu jemeuzavisnost odreena kriterijumima za njegovu raspodelu. Ne postoje tokovi rada meu jedinicama(svaka obavlja svoj posao nezavisno), pa meu njima ima vrlo malo ili nimalo kontakta i koordinacije .Posrednike tehnologije - trgovinske, bankarske i sl. Obino su potrebni samo opti normativi i standardnaprocedura rada.

2. sekvencijalna- kod neprekidnih tokova izmeu uzastopnih organizacionih jedinica. Izlaz iz jednejedinice postaje ulaz za druge. Podaci, proizvodi i komponente teku u jednom pravcu. Njena pratea pojavaje standardizacija to veeg broja karakteristika procesa.Ona je podlonija prekidima (obzirom na visokstepen zavisnosti u strukturi) i ispoljava nii stepen fleksibilnosti.Potrebni esti sastanci i vertikalnakomunikacija.

3. reciprona- ne postoji jasan i unapred poznat tehnoloki tok.Izlazjedne jedinice slui kao ulaz zadruge i reciprono. Postoji potreba za uestalom i neselektivnom komunikacijomi visok nivo horizontalnekomunikacije. Ova forma sugerie timske forme strukture(radi lakeg neprekidnog, zajednikog

usaglaavanja).

Meuzavisnost Centralizovana Sekvencijalna RecipronaKoordinacija Parametarska Terminiranje Uzajamno prilagoavanjeInterakcija Niska Srednja Visoka

Trokovi Niski Srednji Visoki

Tehnologija Medijatorska Dugi lanac Intenzivna


19/22

19

Aston grupa(britanski istraivai sa Aston Univerziteta) je, u odnosu na tehnologiju, iznela zakljuak da sunjene karakteristike uticajnije na strukturu u mal im organizacijama, a u velikim, ona (kao faktor) dominira usubstrukturama bliim tehnolokom jezgru.

Neto savremenija istraivanja Child-a su obuhvatila uticaj "visokih" tehnologija na strukturu i poveanumo upravljakih sistema zasnovanih na raunaru. On je analizirao uticaj NC (Numericaly Controled) maine,robotike, FMS (Flexibile Manufacturing Systems), CAD (Computer Aided Design), CAM (Compiter Aided

Manufacturing) i na bazi toga CIM-a (Computer Intergraded Manufacturing).Zakljuio je da, na osnovu primene savremenih tehnolokih reenja, dolazi do:

- smanjenja specijalizacije izvrilaca i procesa u celini- planiranje i kontrola se pribliava izvrnim aktivnostima- prednost dobija timski rad.

Sem toga raste nezavisnost izvrnih aktivnosti,iako su tehnologije iskazale vei stepen globalneintegrisanosti.

Uticaj tehnologije na strukturu je najvie izraen kod procesnih tehnologija, poto tehnoloki proces imasvoj redosled koji se ne moe menjati (pa mu je potrebno prilagoditi organizacionu strukturu).

2.2. OkruenjePrva istraivanja sproveo je Tompsonukazujui na kljune karakteristike okruenja od kojih e zavisitiracionalna strukturna reenja. Kao najznaajnije izdvojio je uticaje:

1. heterogenosti - homogenosti2. promenljivosti - stabilnosti3. meuzavisnosti

U homogenomokruenju posluju organizacije sa jednim proizvodom (ili sa homogenom linijom proizvoda),koje imaju jedan segment kupaca. Rastom dolazi do diverzifikacije njihovog proizvodnog programa ipoveanja sloenosti opsluivanog trita tj. do heterogenogokruenja. To iziskuje poveanje kapacitetaodluivanja (obzirom na poveanje sloenosti i broja odluka). Posledina strukturna promena je rastdiferencijacije, kako bi se problem sveo na viestepeno homogeno okruenje.

Promenljivost okruenja (merena brojem i obimom promena) dovodi do daljeg pritiska na kapacitetodluivanja na vrhu, pa dovodi do daljeg rasta decentralizacije(kao posledine promene u strukturi).

Meuzavisnost tj. povezanost promena u okruenju utiu na strukturu u smeru intervencija u koordinaciji,pre svega eksternoj (usaglaavanje sa uesnicima u okruenju kupci, dravni organi, dobavljai i sl.).

Tompson navodi da ako je okruenje kompleksno(heterogeno, promenljivo i meuszavino), tadaodgovarajua struktura mora biti: diferencirana, decentralizovanai interaktivna.

Lorens i Lor(Lawrence & Lorsh) su se bazirali na Tompsonovim zakljucima i analizirali neizvesnost(kao kompleksnu karakteristiku okruenja), a kao zavisne dimenzije strukture - diferencijacijui integraciju.Kao dodatne karakteristike strukture, koje zavise od neizvesnosti su naveli: formalizaciju, interpersonalnuorijentaciju i vremenski horizont.

Sem uticaja na celu organizacionu strukturu, posmatra se i uticaj okruanja na pojedine specijalizovanejedinice, poto razliite jedinice posluju sa razliitim delovima okruenja i samim tim mogu imati potpunorazliita stanja u pogledu neizvesnosti. Npr. tehnoloki segment okruenja moe biti stabilan i izvestan;prodajni segment moe biti turbulentan i neizvestan; privredno-politiki segment moe biti periodinostabilan i sl. Otud, delovi strukture povezan sa ovim segmentima mogu imati sasvim drugaije vrednostidimenzija.


20/22

20

2.3. Strategija

Strategija(u optem smislu) je medijatorna (posrednika) varijabla izmeu okruenja i organizacije. Njen konaan oblik (ili izbor) je pod uticajem stanja okruenja i karakteristika organizacionog sistema.

Meutim, inicijalna istraivanja njenog znaaja za dizajn strukture su bazirana na pretpostavci da je strukturazavisna promenljiva i da se ona mora prilagoditi strategiji.

Chandlerje pratio promene u strukturi 70 velikih amerikih korporacija, usled prelaska iz jedne u drugufazu razvoja organizacije. Svaku fazu razvoja karakterie drugaija razvojna strategija:

Faza Strategija Struktura

1. ekspanzije obimacentralizovana, znatno diferencirana(specijalizovana)

2. geografska ekspanizija postojeih aktivnostiraste decentralizacija, opada specijalizacija

tj. usled diverzifikacije dolazi dodivizionalizacije

3.vertikalna integracija (u smeru tritaproizvoda ili trita ulaznih roba)

4. diverzifikacija proizvodnog asortimana

U ovom smeru idu i zakljuci Rumelta, koji je uzorak proirio na 500 britanskih firmi (1974).On ukazuje na to da veina stabilnih i veih firmi ima strukturu orijentisanu ka divizionalizaciji na baziproizvod/trite.S druge strane, ne sme se zapostaviti ni zapaanje da postupak izbora strategije neposredno uvaavapostojei model strukture.

Model uticaja pojedinih faktora na model organizacione strukture:

2.4. Veliina

Pomenuto istraivanjeAston grupe(faktor tehnologije) je obuhvatilo i uticaj veliine organizacije na njenustrukturu. Pokazalo se da rast organizacije (za razliku od tehnologije) podjednako zahvata dimenzijecelokupne strukture.

Kao posledine promene pominju se:- stepen formalizacije (tj. birokratizacije) i- stepen decentralizacije.


21/22

21

Potpuniji karakter uticaja faktora veliineidentifikovali su Blaui Schoeherr:1. Sa porastom veliine(preko odreenog nivoa)njen uticaj na diferenciranost opada.2. Rast se ne realizuje proporcionalnom diferencijacijom u celoj strukturi, ve rastom u pojedinim

jedinicama.3. Rast (do odreene granice)smanjuje jedinine trokove upravljanja - zbog optimizacije raspona

kontrole.4. Rast, koji se odvija u okviru divizione strukture, ima znatno usporeniji uticaj na promenu dimenzija

strukture. Amortizacija ovog uticaja je proporcionalna broju autonomnih jedinica.5. Rast stavlja akcenat na formalnu komunikaciju, putem pisanih dokumenata.

Mintzbergje dao grafiku interpretaciju uticaja veliine na organizacionu strukturu(koja praktino sumirarezultate dotadanjih istraivanja).

Kao glavne posledice porasta veliine naveo je:- veu specijalizaciju posla- viu diferenciranost meu delovima- vie hijerarhijskih nivoa

to dalje dovodi do:- male potrebe za unutranjom kontrolom- vee potrebe za koordinacijom delova

kao i do:- porasta veliine organizacije- vie formalizovanog ponaanja- vie planiranja i kontrole- i, posledino, vie birokratske strukture.

2.5. Faza ivotnog ciklusa

Faza ivotnog ciklusa nije nezavisna promenljiva tj. ne postoji automatizam prelaska iz faze u fazu, kojiprimorava na odreeno ponaanje. Ve postoji odreeno ponaanje, koje se moe identifikovati kaokarakteristino za konkretnu fazu. Stoga, korisnost poznavanja karakteristika faza (i oblika struktura u njima)

je sekundarna u odnosu na poznavanje inilaca koji su doveli organizaciju u tu fazu.

Zbog toga, o modelima u pojedinim fazama govorimo samo kao o deskripcijama uoenih zakonitosti - kojepredstavljaju skup iskustava o istoriji razvoja organizacione strukture (a ne kao o faktoru iji se uticajnezavisno ostvaruje).

Uz uvaavanje ovog ogranienja, injenica je da postoji visok stepen korelacije izmeu faza ivotnog ciklusa inekih dimenzija strukture. Lippitti Schmidtsu dali prikaz ovih odnosa:1. Raanje(ustanovljenje):

- odluujuu ulogu ima jedan ovek- planiranje: kratkorono- orijantacija: na odravanju i sticanju poverenja zaposlenih- efikasnost: bazirana na jednom proizvodu

- sistem plaanja: paternalistiki- sistem kontrole i ocene: subjektivan

2. Mladost:- odvajanje top menadmenta- orijentacija: ka stabilizaciji sistema- stremljenje ka rastu bazirano na kratkim proizvodnim linijama- efikasnost: maksimalna- funkcionalna specijalizacija- procedure se institucionalizuju- razvija se sistem kontrole- struktura je sve vie formalna

3. Zrelost:

- efikasnost se ostvaruje prilagoavanjem drutvenim potrebama(diverzifikacija proizvoda/trita)- poveavaju se nezavisnost poslova i nosilaca izvrenja.


22/22

22

2.6. Starost organizacije

U mladimorganizacijama:- struktura je nefomralna- koordinacija - putem mehanizma uzajamnog usaglaavanja; standardi i procedure nisu razraeni- struktura rukovoenja je linijska; maksimalna centralizacija- kontrola je u rukama jednog oveka (ili manjeg broja rukovodilaca)- od zaposlenih se oekuje visok stepen fleksibilnosti- uspeh se bazira na efikasnosti jednog proizvoda- znaajan broj inovacija (u proizvodnoj i poslovnoj sferi).

Zbog ovih karakteristika organizacija se naziva ipreduzetnikom.

Kasnije, zaposleni tee stabilizaciji svojih pozicija, a menadment tei standardizaciji i stabilizaciji sistema. Naovome se grade mogunosti daljeg rasta i psiholoke stabilnosti. Bez obzira na rast, odnosi se sve vieformalizuju i razrauju se standardne procedure, koje omoguavaju vii stepen specijalizacije.

Pored starosti preduzea, na strukturu utie i starostgranekojoj pripadaju. Starost grane je obrnutoproporcionalna specijalizaciji poslova i angaovanju strunjaka u tabnim pozicijama.

2.7 Mo

Iako je veina odnosa izmeu opisanih faktora i strukture empirijski istraena i dokazana, u praksi strukturn iizbor ne pokazuje visok stepen saglasnosti sa stanjem uticajnih faktora. Ovo se deava usled dominantnoguticaja moi i izbora top menadmenta i uticaja menadera sa niih nivoa strukture (koji uestvuju uimplementaciji modela). Odluke o konfiguraciji (dimenzijama) strukture nisu u potpunosti racionalnodoneene, ve su rezultat politike borbe i kompromisa.

Menaderi biraju racionalne kriterijume odluivanja o dimenzijama strukture, ali tako da maksimizirajuspostvene interese, a da pritom ne ugroze minimalne interese organizacije.

Ovaj faktor uticaja predstavlja znaajnu korekciju klasinog kontigentnog pristupa. Klasini faktori se zapravoprevode u ogranienja, a ciljna funkcija je menaderski interes.Obzirom na to da je menaderski interesstabilniji faktor uticaja od samog okruenja, moglo bi se rei da e do promena doi samo kada buduugroeni minimalno oekivani rezultati organizacije ili njenog menadmenta.

U kontekstu promena, to znai da je menaderska inercijaizvor inkrementalizma ili ak potpunog zastojarazvoja. Dakle, organizaciona transformacija gotovo uvek poinje sa promenama kljunih menadera.

Ako govorimo o pravcima uticaja ovog faktora na dimenzije strukture, pravo pitanje je kakve dimenzijeodgovaraju najviem rukovodstvu. Krajnje uproeno, menadmentu odgovaraju:

- jednostavne, diferencirane strukture - kako bi se lako mogle kontrolisati- centralizovane - kako bi se mogle lako voditi- formalizovane - kako bi bile predvidljive u svojoj dinamici.

Strukture savremenih organizacija nisu takve, to opet ne znai da njihov menadment ne bi eleo da one

budu takve. Otud je menaderima pravi izazov i mera sposobnosti reavanje kompleksnih problemaupravljanja kompleksnim, decentralizovanim i neformalizovanim strukturama.

Documents

Projektovanje Organizacije - 03. Dimenzije i Faktori Organizacione Strukture