Projektų valdymo technikos

Projekto valdymo įvertinimo technikosCoCoMoFunkcinių taškų analizėDarbų paskirstymo struktūra

CoCoMo -COnstructive COst MOdel

Pagrindinė programinės įrangos kūrimo problema – kiek pastangų (effort) reikia sukuriant programą

CoCoMo remiasi įvykdytų projektų turima patirtimi Apskaičiuojama pagal formulę

PM=2.4*(KDSI)1.05

PM – žmogaus mėnesiaiKDSI - tūkstančiai kodo komandų

CoCoMo -COnstructive COst MOdel

CoCoMo išplėtimai atsižvelgimas į faktorius produkto patikimumas ir sudėtingumas vykdymo laiko ir atminties

reikalavimai programuotojų patirtis ir galimybės programinės įrangos naudojimas

Funkcinių taškų analizė

Vertinamas sistemos, kuri bus perduota vartotojui, funkcionalumas

Tai daromaAnalizuojant sistemą pagal informacinius sistemos

reikalavimus paremtus įėjimais, išėjimais, bylomis, atnaujinimais, sąsajomis, ataskaitomis ir tiriama keliems funkciniam taškams bus kiekvienas priskirtas.

Gali būti atsižvelgiama į sudėtingumą ir terminų spaudimą

Darbų paskirstymo struktūra

Suskirstyti projektą į pagrindinius darbo elementus

Pirmojo lygio dekompozicija bus pagrįsta įvairiomis fazėmis ir

kiekviena jų bus suskaidytą į techninius, valdymo, vartotojų sąveikos, kokybės įvertinimo ir kt. uždavinius.

Projekto valdymo būtinumą apsprendžia šie veiksniai:

projekto apimtys ir kaštai (išlaidos); projekto sudėtingumas; reikalavimai projekto terminams, biudžetui, resursams

ir kokybei; pokyčių projekte ir išorėje tikimybė; projekto dalyvių skaičius ir tarpusavio ryšiai; organizacijos (firmos) dydis ir struktūra; konkurentai; projekto prestižas ir t.t.

Projekto valdymo struktūra

Darbų sekos nustatymas ir darbų tvarkaraščio sudarymas

Lentelė su stulpeliais: darbo pavadinimas; pradžios data; pabaigos data ir t.t.

Stulpelinė Gantt’o diagrama. Tinklinė diagrama.

Gantt’o diagrama

Įvykių diagrama

Darbų tarpusavio priklausomybė

darbas gali būti pradėtas tik gavus ankstesnio darbo rezultatą („pabaiga – pradžia“, finish to start);

darbas negali būti užbaigtas, kol negautas kito darbo rezultatas („pabaiga – pabaiga“, finish to finish);

darbas gali būti pradėtas tik pradėjus kitą darbą („pradžia – pradžia“, start to start);

darbas negali būti užbaigtas, kol nepradėtas kitas darbas („pradžia – pabaiga“, start to finish).

Tinklinė diagrama

Tinklams kurti naudojami orientuotieji grafai. Jie sudaromi iš viršūnių (mazgų) ir orientuotųjų lankų (rodyklių). Projektuojamas tinklas gali turėti tik vieną pradžios viršūnę ir vieną pabaigos viršūnę. Atsižvelgiant į grafo sudarymo techniką, tinklines diagramas galima suskirstyti į du tipus:

„viršūnė – darbas“ (activity-on-node AON),„viršūnė – įvykis“ (activity-on-arrow AOA).

Tinklinė (AON) „viršūnė – darbas“ projekto diagrama

Tinklinė „viršūnė – įvykis“ projekto diagrama

Darbus jungia įvykiai.Naudojamas vienintelis loginės

priklausomybės ryšys „pabaiga – pradžia“.

Naudojant skirtingas rodykles galima pavaizduoti trijų skirtingų tipų darbus:

Realieji darbai Laukimas Fiktyvusis darbas

Tinklinės diagramos taikymai

CPM (Critical Path Method – kritinio kelio metodas) taikomas planavimo problemoms spręsti, kai įvairių darbų atlikimo trukmė tiksliai žinoma. Tik sutrumpinus kritinį kelią galima paspartinti projekto vykdymą. Taigi kritinis kelias rodo tas veiklas, kurioms reikia papildomų išteklių projektavimui pagreitinti.

PERT (Project Evaluation and Review Technique – projektų vertinimo ir tikrinimo technologija) naudinga moksliniuose tyrimuose ir projektuojant kompiuterines programų sistemas, kai tiksliai nežinomi darbų atlikimo terminai.

CCM (Critical Chain Method – kritinės grandinės metodas) – jame papildomai atliekamas apribotų išteklių apdorojimas.

Kritinio kelio metodas

Naudojamas nustatyti projekto ir jo darbų laikines charakteristikas. Šio metodo tikslai yra:

suplanuoti projekto darbus taip, kad jis baigtųsi kiek įmanoma anksčiau;

nustatyti tuos darbus, kurių vėlavimas turės tiesioginės įtakos viso projekto pabaigos datai ar kitų darbų pradžios datoms.

Organizacinės technikos

Pašalinis mąstymas

De Bono (1990) apibrėžė technikas, kuriomis nagrinėjami ir restruktūrizuojami “šablonai” – vidiniai žmonių modeliai konkrečiai situacijai

Pagrindiniai būdai: Alternatyvų generavimas Iššūkių priėmimas (challenging assumptions) Skirstymas (fractionation) Smegenų šturmas (brain storming)

Proto arba smegenų šturmas

Taip vadinasi kūrybinio mąstymo inicijavimo metodas, kurį prieš pusę šimtmečio išrado amerikietis reklamos specialistas Aleksas Osbornas.

Proto šturmo esmę sudaro tyčinis idėjų generavimo ir idėjų vertinimo etapų atskyrimas, mąstymo tipo pakeitimas.

Proto arba smegenų šturmas

Pradžioje, kai būtina papildyti sprendimų variantų sąrašą, taikomas kūrybinis, plečiamasis mąstymas,

Vėliau, kai reikia pagrįsti geriausių variantų pasirinkimą, pereinama prie analitinio, siaurinamojo mąstymo tipo.

Vertinimo atidėjimas iki to laiko, kai bus išsakyta pakankamai daug idėjų, skatina laisvą srautą idėjų, galinčių indukuoti kitas idėjas.

Smegenų šturmo principai

1) idėjų siūlymą; 2) pasiūlytų idėjų įvertinimą – kritinį svarstymą.

Vykstant idėjų siūlymui laikomasi šių principų: 1) idėjų kritika kategoriškai uždrausta – galima išsakyti bet kokią

idėją, nebijant, kad ją pripažins bloga; 2) kuo „beprotiškesnė” atrodo idėja, tuo geriau; 3) kuo daugiau pasiūlyta idėjų, tuo geriau; 4) niekas neturi teisės monopolizuoti pasiūlytų idėjų –

kiekvienas dalyvis gali jas nustatyti, kombinuoti

SSGG analizė - SWOT

Strenghts (Stiprybės) – vidinis faktorius: organizacijos bruožai kurie gali būti naudingi siekiant tikslo.

Weaknesses (Silpnumai) – vidinis faktorius: bruožai, kurie gali būti žalingi visai organizacijai.

Opportunities (Galimybės) – išorinis faktorius, kuris gali būti naudingas siekiant tikslo

Theats (Grėsmės) – išorinis faktorius, kuris gali būti kliūtis jūsų bendrovei.

SSGG analizė

Rizikos analizė

Identifikuoti galimas rizikos sritis Įvertinti ir nustatyti rizikos tikimybę Identifikuoti galimas pasekmes Rezervuoti lėšų rizikai ir poveikiui

Įvykiais paremtas samprotavimas

Sprendžiama problema remiantis jau įvykusių įvykių patirtimi.

Pavojus yra, kad bus bandoma pritaikyti netinkamo įvykio patirtimi naujos situacijos problemai spręsti.