PROJET DE FIN D’ETUDES - eprints2.insa-strasbourg.freprints2.insa-strasbourg.fr/1907/1/MIQ-2015-Ahmed_CHAARI-mémoire.… · Situation actuelle de la gestion des pièces détachées

Ahmed CHAARI

MIQ 5

Septembre 2015

PROJET DE FIN DETUDES - INTEGRATION DES OUTILS DU LEAN MANUFACTURING

CLESTRA Hauserman

1 Route du Dr Albert Schweitzer

CS 40309 FR 67411 Illkirch Cedex

Rapport de stage de fin dtudes

1 2014/2015 Ahmed CHAARI-MIQ5

Remerciements

Jadresse lexpression de mes vifs remerciements lgard de :

Mes encadrants

Messieurs : Eric LIMAGNE & Marc BARTH

Pour la confiance quils mont accorde en acceptant de diriger ce travail, pour leurs

conseils et leurs critiques constructives, leur grande disponibilit, leur aide et pour

lattention quils ont bien voulue apporter ce travail.

Quils trouvent ici lexpression de ma gratitude.

Lquipe des mthodes, Rmy DECKER, Axel FRANCOIS et Martin HUBER

pour la qualit de leur encadrement, leur soutien tout au long du projet, leur

conseils et leur gentillesse. Grce toutes ces personnes, jai pu bnficier dune

exprience enrichissante.

Jadresse galement mes remerciements lINSA de Strasbourg pour mavoir permis

de dcouvrir lenvironnement de la recherche, des connaissances qui sont

indispensables pour mon futur travail dingnieur.

Je noublie pas tous ceux qui, de prs ou de loin, ont accord des facilits de travail

tout fait exceptionnelles, et surtout de laffection dont ils mont fait part.



PROJET DE FIN DETUDES

Auteur : Ahmed CHAARI Promotion : Mcatronique 2015

Titre : Intgration des outils du Lean Manufacturing Soutenance : 10 septembre 2015

Structure daccueil : CLESTRA HAUSERMAN

Nb de volume(s) : 1 Nb de pages : 70

Nb de rfrences bibliographiques : 2

Rsum : Pour assurer et garantir sa comptitivit, CLESTRA Hauserman, le leader mondial des cloisons de bureaux amovibles, cherche produire et dlivrer des services de qualit irrprochable,

temps et plus rapidement que les comptiteurs, et encore pour le meilleur cot possible. Pour

raliser cet objectif dans un monde de concurrence, nous avons essay damliorer ses processus de

production et dliminer les gaspillages en intgrant les outils du Lean Manufacturing dans les

processus de production et de maintenance.

Ce projet rsume un travail damlioration et standardisation via deux missions effectues pendant

un stage de six mois. La premire fut dintgrer loutil 5S dans le service maintenance afin damliorer

et standardiser la gestion de pices dtaches. La deuxime mission fut de mener une dmarche

SMED sur des presses plieuses dans le but doptimiser le temps de changement de srie. Une analyse

des causes a t mise en place et un plan daction a t implment et ralis avec succs. Ceci

a permis dapporter pour lentreprise des gains sur le double volet de la comptitivit et de

l'optimisation des cots. Enfin, dautres amliorations restent toujours possibles entreprendre et

ce selon le principe damlioration.

Mots cls : amlioration, standardisation, Lean Manufacturing, 5S, SMED

Summary : In order to insure and guarantee its competitiveness, Clestra Hauserman, the global leader in system partition solutions for workplaces, attempts to produce and deliver high quality

services, in shorter time than its competitors and at the lowest cost possible. Therefore, to achieve

this objective, we have tried to improve its production processes and to suppress the waste, while

incorporating the Lean Manufacturing tools in the production and maintenance processes.

This project sums up the improvement and standardization work, within two accomplished missions

during an internship of six months. The first mission consisted in the integration of the 5S tool in the

maintenance service, made in order to improve and standardize the management of spare parts.The

second mission was to implement a SMED program on the press breaks, with the purpose of

optimizing the time of the changeover. An analysis of the reasons was set up and an action plan was

implemented and succesfully undetaken. This enabled the company to obtain profit from both the

competition and the cost optimization aspect.

Finally, other improvements remain possible to realize, and that according to the principle of

continuous improvement.



Table des matires

Remerciements ....................................................................................................................................... 1

Rsum .................................................................................................................................................... 2

Summary ................................................................................................................................................. 2

1. Introduction ..................................................................................................................................... 5

2. Prsentation de lentreprise ............................................................................................................ 6

2.1. Historique ................................................................................................................................ 6

2.2. Les produits CLESTRA .............................................................................................................. 8

2.3. Prsentation du groupe ......................................................................................................... 10

2.3.1. Prsence mondiale ........................................................................................................ 10

2.3.2. Prsentation du site dIllkirch Graffenstaden ............................................................... 12

2.4. Qualit ................................................................................................................................... 16

2.5. Prsentation du dpartement Mthodes ............................................................................. 17

3. Intgration de loutil 5S dans les magasins de stockage de pices dtaches maintenance ....... 18

3.1. Introduction ........................................................................................................................... 18

3.2. Prsentation du secteur maintenance .................................................................................. 19

3.2.1. Situation actuelle de la gestion des pices dtaches .................................................. 19

3.2.2. Consquences ................................................................................................................ 20

3.3. Dmarche dintgration de loutil 5S .................................................................................... 20

3.3.1. Trier les pices dtaches ............................................................................................. 20

3.3.2. Eliminer linutile ............................................................................................................. 21

3.3.3. Ordonner afin de se retrouver. ..................................................................................... 21

3.3.4. Standardiser : Mettre en place un systme de gestion de pices dtaches ............... 27

3.4. Difficults et valuations ....................................................................................................... 29

4. Intgration de loutil SMED sur des presses plieuses .................................................................... 31

4.1. Introduction ........................................................................................................................... 31

4.2. Prsentation de llot des Presses Plieuses ............................................................................ 32

4.2.1. Principe du pliage industriel .......................................................................................... 32

4.3. Dmarche dintgration de loutil SMED sur des presses plieuses ....................................... 34

4.3.1. Former les oprateurs sur le SMED ............................................................................... 34

4.3.2. Filmer les changements de lames ................................................................................. 35

4.3.3. Analyser les vidos ........................................................................................................ 35

4.4. Difficults et valuations ....................................................................................................... 47



Comptences dveloppes ................................................................................................................... 49

Conclusion ............................................................................................................................................. 51

Bibliographie.......................................................................................................................................... 52



1. Introduction

En 1913 Cleveland, Ohio, Earl F. Hauserman, a rvolutionn lamnagement des espaces de travail grce son invention : la cloison amovible. Il a cr son entreprise qui est devenue par la suite Clestra Hauserman, entreprise franaise qui sest fait connaitre avec succs pour la conception, fabrication et installation des cloisons amovibles et dmontables. Spcialise dans lamnagement de bureaux, lentreprise se diversifie vers les salles blanches puis dans lamnagement des espaces de bureaux. CLESTRA sinscrit dans une dmarche damlioration continue, depuis cette anne, et ce dans le but de diviser le temps de cycle par deux. Des chantiers dintgration de la culture Lean sont en cours. Le terme Lean fait dsormais partie du vocabulaire courant des entreprises contemporaines. Certains lassocient au systme de production invent par Toyota (TPS Toyota Production System), mais la limitent la chasse aux gaspillages et la rduction des cots. Ils prvoient le Lean manufacturing comme une mthode de production qui implique la rduction et llimination continue du gaspillage ( muda en Japonais) durant toutes activits et oprations du systme entre la rception des matires premires jusqu la livraison du produit fini. Loptimisation de la performance industrielle permet ainsi loptimisation de chaque tape et chaque fonction de lentreprise. En ralit, le lean est une notion plus large. Il sagit de lensemble intgr de principes, de pratiques, doutils et de techniques conus pour radiquer les causes de mauvaise performance oprationnelle. Le lean est une dmarche systmatique qui tend liminer toutes les sources dinefficacit des chanes de valeur et combler lcart entre la performance relle et les exigences des clients et des actionnaires. Lobjectif du lean est doptimiser la qualit, les cots et les dlais de livraison, tout en amliorant la scurit du personnel [J. Drew, B. McCallum & S. Roggenhofer, 2004]. Le fondement de la pense Lean repose sur cinq principes savoir la dtermination et la spcification de la valeur ajoute attendue pour le client, lidentification de toutes les tapes du processus de cration de la valeur, la favorisation de lcoulement dun flux entre les activits cratrices de valeur, le passage du flux pouss aux flux tirs et loption pour la perfection et lamlioration continue. Les organisations Lean cherchent produire et dlivrer des services en temps, mieux que les comptiteurs, plus rapidement et pour un moindre cot que ses comptiteurs, tout en liminant constamment les gaspillages et en intgrant les outils du Lean Manufacturing dans les processus [J. P. Womack, D. T. Jones & D. Roos, 1990]. Appliquer le lean manufacturing dans lindustrie revient dvelopper deux axes damlioration. Le premier consiste amliorer les oprations individuelles en intgrant des outils tels que la mthode japonaise dite Kaizen qui encourage de petites amliorations quotidiennes peu coteuses, ou encore la mthode des 5S ou le retour la rigueur. Cette mthode permet de construire un environnement de travail fonctionnel, rgi par des rgles simples, prcises et efficaces. Les 5S sont le point de dpart du faire mieux et plus intelligemment . Dautres mthodes existent comme la mthode TPM (Total Productive Maintenance), systme de maintenance industrielle impliquant lensemble du personnel.



En ce qui concerne llimination des dpenses supplmentaires, un des outils importants est la mthode SMED (de langlais Single Minute Exchange of Die ou Systme de modification rapide des rglages des machines) et qui est utilise pour organiser rapidement le travail afin de rduire systmatiquement le temps de changements doutils moins de 10 min. Lorsque cette mthode est implmente et le temps de changement des outils est rduit, on bnficiera dun gain de temps, dune meilleure productivit et dun gain dargent estimable. SMED est un outil qui limine le gaspillage et idalement, il est prfrable quil soit prcd par lutilisation de la mthode 5S. Le second axe damlioration concerne lamlioration des flux physiques avec des outils tels que VSM (Value Stream Mapping) qui reprsente graphiquement la chane de valeur pour en faire le diagnostic, le Taktime qui correspond la synchronisation de la production avec le march (le rythme des ventes), ou encore le Kanban. Afin de ne pas perdre la cible que le lean vise, la stratgie dploye doit suivre des objectifs simples dans un budget dfini, ce qui permettra de passer de la production de masse la production au plus juste (lean). La direction de CLESTRA est intresse par cette stratgie. Rattache la direction technique et prcisment au dpartement des Mthodes au sein de lentreprise Clestra Hauserman situ Illkirch, deux missions mont t confies durant les six mois. La premire fut de mettre en place une gestion de pices dtaches dans un service de maintenance en intgrant loutil 5S (organisation physique, gestion informatique et amlioration de processus). La deuxime mission fut de mener une dmarche SMED sur des presses plieuses. Ce projet permet dacqurir une formation professionnelle demandant de la rigueur, de la mthode et de lorganisation. Ainsi, il reprsentera pour moi loccasion denrichir ma formation dans le domaine du Lean Manufacturing.

2. Prsentation de lentreprise

2.1. Historique

1917 Invention par Earl F Hauserman de la premire cloison amovible permettant aux locaux de sadapter lentreprise qui les occupe.

1961 Hauserman choisit Strasbourg pour sinstaller en Europe. Il sassocie avec les

Forges de Strasbourg pour devenir Hauserman Europe (Socit 50/50). Les

cloisons arrivant des Etats-Unis sont montes dans lusine des Forges

1962 Cration de lusine de Strasbourg

1963 Cration des premires filiales europennes

1978 Hauserman lance un nouveau type de produit : les plafonds suspendus

Compac suivi en 1982 par la cration de lactivit Cleanroom (salle



blanche) et la cloison Ultramovible. Le plafond Image en 1986 remplace

Compac

1987 Rachat par le groupe Strafor des 50% du capital appartenant Hauserman

(USA). Changement de nom : naissance de CLESTRA

1989 Rachat de la majorit de CLEANROOM Technology, socit amricaine

spcialise dans les locaux atmosphre contrle

1990 STRAFOR achte les activits cloisons de HAUSERMAN Etats-Unis et le droit

dutiliser la marque. Naissance de CLESTRA HAUSERMAN

1989/1991 CLESTRA rachte la filiale Corenne HAUSERMAN US

1997 Rachat de la socit MECANOBLOC qui permet au Groupe CLESTRA de se

dvelopper sur des marchs complmentaires (cloisons ossatures)

1998 Rachat de la socit INSIDE

1999 Rachat de la socit STABI CIAM

Strafor Facom est achete par le Groupe financier Fimalac

1999/2000 Clestra est rachete par lencadrement dans le cadre dun LMBO et par des

organismes financiers dont la Caisse de dpt et de Consignation. Clestra est

dsormais une socit autonome.

2006 Regroupement des lignes de produits CLESTRA HAUSERMAN (cloisons

amovibles) et MECANOBLOC (cloisons ossatures) vendues et installes par

des quipes runies sous une mme direction.

2007 CLESTRA HAUSERMAN devient CLESTRA

Inauguration de lusine CLEANROOM de Pune (Inde).

2008 juil. Cession de 100% du groupe la socit dinvestissements WINDHURST

2011 Dmnagement de lusine de Hautepierre Illkirch

2013 oct. Rachat de lentreprise par IMPALA Redevient CLESTRA HAUSERMAN



2.2. Les produits CLESTRA

Clestra travaille en flux tendus pour viter les stocks de la matire premire et des produits finis. Elle possde une large gamme de produits. Cependant, il est trs difficile de parler de produits standards. En effet, lentreprise travaille sur des chantiers diffrents, par consquence le produit est adapt pour chaque client. Par contre, on peut trouver le produit standard dans la forme mais pas dans les dimensions. Les commandes spciales sont adaptes par le bureau dtude. Nanmoins, il faut distinguer les 2 principaux types de cloisons CLESTRA qui sont fabriqus dans lusine. Lclat ci-dessous nous montre les pices de base constituant ces deux types :

Figure 1 : Les principaux constituants dune cloison vitre et dune coque vitre



Exemples de produits :

Figure 2 : Cloison Bois

Figure 3 : Cloison Composite

Figure 4 : Cloison Universit

Figure 5 : Cloison Acier

Figure 6 : Cloison Salle Blanche

Figure 7 : Cloison Verre



2.3. Prsentation du groupe

2.3.1. Prsence mondiale

CLESTRA est une socit anonyme (SA) dont le capital social slve 2.741.000 deuros.

Depuis sa cration en 1913, lentreprise conoit, fabrique et installe des cloisons amovibles ou

dmontables, en privilgiant lcoute de son client. La mtallurgie et le btiment reprsentent

les principaux secteurs dactivit de la socit.

Spcialise dans lamnagement de bureaux, lentreprise se diversifie vers les salles blanches

puis dans lamnagement despaces de bureaux, tout corps dtat.

CLESTRA HAUSERMAN est un groupe denvergure internationale (Annexe1). Il emploie plus de

700 personnes dans le monde, rpartis dans plus de 17 pays.

Figure 8 : Prsence internationale de CLESTRA

Lentreprise dispose de 21 agences commerciales CLESTRA Design. Les produits sont livrs par

4 usines rparties travers le monde et permettent doptimiser les propositions en terme

logistique, cologique et conomique.

Depuis les annes 80, les quipes de CLESTRA ASIA, avec 160 personnes, sont particulirement

impliques dans la conqute des marchs extrme-orientaux et sud-pacifiques en mme

temps que le Moyen-Orient qui se dveloppe considrablement.



Figure 10 : Usine de Gumi en Core du Sud Figure 9 : Ateliers de Taicang en Chine

Figure 11 : Usine d'Illkirch en France



2.3.2. Prsentation du site dIllkirch Graffenstaden

Lusine dans laquelle jai effectu mon stage se situe Illkirch-Graffenstaden. Elle stend sur

36 000 m (dont 33 000 m ddis la production). Nous y trouvons le sige social, la direction

ainsi que la production. 360 personnes travaillent sur le site.

Lusine est compose de six secteurs. Chaque secteur est dirig par un chef datelier. Durant

mes six mois de stage, mes missions se sont droules au sein du secteur acier et du service

de maintenance.

Figure 12 : Schma dimplantation de lusine

Les quipes fonctionnent en mode 2x8 (dans certains cas il peut y avoir une quipe de nuit

dans certains secteurs).

Le processus de fabrication commence gnralement dans les secteurs acier et aluminium.

Tout le long de ce processus, un dossier de suivi accompagne la commande, document qui

regroupe les ordres de fabrication afin de sassurer quil ny ait pas de manquant.

Chaque fois quune pice, ou un groupement de pices, est transform, une fiche suiveuse

comporte les donnes techniques ncessaires pour la fabrication et lavancement du

processus de fabrication, accompagne la ou les pices. Cela permet de faire un contrle

Menuiserie &

Coupe

Assemblage

Portes

Assemblage Hors-ligne

Encollage Emballage

Laser

Bureaux

Info

Magasin auto Tle

Stock laine de roche

Poinonneuse/

Panneauteuse

Expdition

Prparation

accrochage/

commande

Peinture

Accrochage

Magasin

accessoires

Assemblage

Panneaux

Assemblage

Photo / 3M

Profilage Parachvement

Bordage

Seralu Seralu

Bureaux

Presses dcoupe/pliage

Serrurerie

Acier

Quais de chargement & dchargement

Encours Assemblage

Bureaux

Qualit

&

certif

Sera

ng

Sera

cc

Maint.

Seremb Dcrochage

Outil.

Cam

ion

Cam

ion

Cam

ion

Cam

ion

Prod.

Mag

asin

auto

alu

min

ium

Bu

reau

x

Sup

po

rt

Camion

Bureaux

Secteur de travail

Magasin

Lgende :



permanent des commandes et ce dans le but de dtecter au plus tt toute anomalie

ventuelle.

Lusinage des produits en acier est effectu dans le secteur acier, la section encadre en bleu

(figure 12).

Nous distinguons trois types de matires entrantes : les tles brutes, les bobines refendues de

tle et les produits semi-finis dj usins par un sous-traitant. Ces matires sont stockes

directement dans le secteur ds leur arrive.

Figure 13 : Stockage de tles brutes

Figure 15 : Bobine refendue de tle

Figure 14 : Stockage de produits semi-finis



Diffrentes tapes de transformation permettent dobtenir une tle aux dimensions voulues

La dcoupe de la tle : dcoupe laser ou cisaillage

Le profilage : une bande de tle passe travers un train de galets, afin dobtenir la forme de profile voulues.

Figure 16 : Tle brute avant dcoupe Figure 17 : Tle aprs dcoupe

Figure 18 : Train de galets de profilage



Une fois la tle est aux bonnes dimensions, une srie dtapes de pliage et de poinonnage

est effectue :

Ltape de soudure est ncessaire dans 90% des cas, une fois la pice forme. Il existe

diffrents procds de soudure, employs dans lusine. Les deux types de soudure que lon

retrouve le plus souvent sont :

La soudure MAG : cest un procd de soudure semi-automatique. La fusion des mtaux est obtenue par lnergie calorifique dgage par un arc lectrique qui clate dans un gaz de protection (mlange d'argon avec du dioxyde de carbone) entre un fil lectrode fusible et les pices assembler.

Figure 19 : Presse plieuse

Figure 20 : Exemple de soudure MAG



La soudure par lectrode : il sagit ici de soudure par points, par bossage et par plaque. Ces plaques souder sont places entre 2 lectrodes. Durant 0,6 secondes, elles dlivrent un courant allant de 5 000 20 000 ampres. La temprature au point de contact augmente brutalement, ce qui cre un point de soudure.

Une fois toutes ces tapes de transformations termines, les pices sont envoyes

directement au secteur peinture.

2.4. Qualit

La qualit prend une place trs importante au sein de la socit CLESTRA. Depuis 2009, lusine

a obtenu la triple certification QSE savoir :

ISO 9001

ISO 14001

OHSAS 18001

Cette rcompense montre bien la volont de lentreprise dexceller en matire de qualit, de

scurit et denvironnement.

Figure 21 : Electrodes fixes sur une

machine souder



2.5. Prsentation du dpartement Mthodes

Le dpartement Mthodes, soccupe de lamlioration de processus industriels existants, des

amnagements de postes de travail, des btiments ainsi que dinvestissements industriels. Le

dpartement des Mthodes est galement un support technique la production et aux

bureaux dtudes.

Directeur

Gnral

Directeur

Industriel

Assistantes

Ressources

Humaines

Infirmire Responsable

QSE

Directeur

Ressources

Humaines

Responsable

Production

Directeur

Technique

Techniciens

QSE

Production

Maintenance

Mthodes

Services

Gnraux



3. Intgration de loutil 5S dans les magasins de stockage de

pices dtaches maintenance

3.1. Introduction

Beaucoup dindustries ont opt de suivre le chemin vers "un 5S" dans le cadre de

l'amlioration continue.

Le 5S est un outil qui vise rduire la perte et optimiser la productivit par le maintien d'un

lieu de travail ordonn et lutilisation de repres visuels afin de raliser des rsultats

oprationnels efficaces.

Les 5S sont en ralit les 5 premires lettres de 5 mots japonais suivants :

- Seiri : ranger afin de ne garder que l'essentiel - Seiton : ordonner les choses , chaque chose sa place - Seiso : entretenir et nettoyer - Seiketsu : standardiser les zones de rangement et les procdures afin de faciliter la

pratique des 3 premiers S - shitsuke : il faut comme dans toute mthode de qualit, un suivi rigoureux

Les programmes 5S sont d'habitude mis en uvre par de petites quipes afin dassurer la

disponibilit des matriels ncessaires au plus prs d'oprations, directement aux bouts du

doigt des oprateurs et organiss et tiquets pour faciliter les tches avec un minimum de

temps perdu.

La direction technique de CLESTRA a dcid dintgrer cet outil damlioration continue dans

le service maintenance et prcisment dans les magasins de stockage de pices dtaches

maintenance. En effet lobjectif de cette mthode se prsente sur deux aspects.

Le premier est un aspect temporel, et qui vise assurer la disponibilit des pices de rechange

dune part pour la maintenance corrective afin de dpanner les machines dans des dlais

rduits et dautre part pour la maintenance prventive afin d'assurer le bon fonctionnement

des machines de production.

Le deuxime, cest laspect cot qui a pour but destimer la valeur du stock des pices de

rechange actuelle et deffectuer des commandes de pices chez le fournisseur le moins cher.

Cette mthode dorganisation permet au technicien maintenance de maitriser le stock de

pices de rechange et dacclrer le processus de passage de commande des pices de

rechange. Ceci permet lusine de rduire le cot d'achat des pices de rechange et dviter

les retards de production dans l'usine.



3.2. Prsentation du secteur maintenance

Avant lindustrialisation, la fabrication et la production taient effectu avec des machines

relativement simples et l'amlioration a vis plus-tt la main-d'uvre. Ce qui explique la

simplicit des processus de la maintenance.

La maintenance moderne ne se limite pas rparer les machines en panne, mais elle vise aussi

assurer la disponibilit des machines et une haute qualit de produit un cout rduit.

En effet, au cours de l'industrialisation, les machines de production ont t plus dveloppes,

spcialement avec lvolution technologique rapide. Lamlioration de la productivit et de la

qualit repose actuellement sur la machine et non plus sur lhomme.

Limportance de la maintenance de nos jours est considrable tant donn que les usines

disposent dun nombre important de machines de production et qui sont soit anciennes et

vieilles, soit modernes et nouvelles, et cest le cas de lusine de CLESTRA HAUSERMAN ; do

la ncessit dune gestion rigoureuse des pices dtaches qui permet de maintenir un niveau

de stock minimum et dassurer un taux de productivit lev.

3.2.1. Situation actuelle de la gestion des pices dtaches

Un tat des lieux a t effectu afin de dcouvrir le fonctionnement du service maintenance,

lorganisation des magasins de stockage et la mthode de gestion des pices dtaches au

sein du service.

Le service de maintenance dispose de trois magasins de stockage o des pices ont t

ranges par type de machine. Des tiquettes ont t colles sur des bacs de rangement

contenant la dsignation et le code article de chaque rfrence dans ce bac. Cette organisation

na t applique que sur 32% des rfrences disponibles. Il a t observ que les

emplacements nont pas t codifis. Encore, il a t dcouvert lors du tri que certaines

rfrences ont t mal ranges (Dclassement car elles nappartiennent pas la machine

dsigne), mais encore certaines pices sont mal dsignes.

Concernant la gestion informatique, il a t remarqu que le lien entre la rfrence et la

machine na pas t dfini, ce qui entrane que lors de la rception, le magasinier ne sait pas

forcment quelle machine appartient la rfrence en question. Ce qui explique

linconvenance de lemplacement de certaines pices. Aussi, lemplacement de chaque

rfrence nest pas t renseign.

Le service maintenance utilise deux logiciels de GMAO en parallle, le premier est MAINTA

travers lequel les diffrents processus de maintenance sont grs (la liste des articles, ordre

de travail, bon de travail, plan de maintenance prventive) sauf la gestion de stock des pices

dtaches. En effet les techniciens de maintenance nont pas lhabitude denregistrer les

mouvements du stock lors de leurs diffrentes interventions. Le deuxime correspond un

module maintenance rattach lERP de CLESTRA, DIAPASON . Actuellement, ce module

ne traite que les commandes des pices dtaches maintenance. Seul, le chef dquipe peut

effectuer le passage de ces commandes.



3.2.2. Consquences

Cette organisation reprsente un obstacle pour le droulement normal des diffrents

processus de la maintenance. En effet, lors de cette mission, il a t observ que les

techniciens perdent beaucoup du temps la recherche dune rfrence dans les magasins

puisquils nont aucune information qui dfinit la pice voire son emplacement. De plus, il est

arriv que le chef dquipe passe des commandes pour des pices qui existent dj dans le

magasin vu que le niveau de stock nest pas jour.

Pour chaque passage dune commande, un lien article/fournisseur na pas t renseign. Ceci

empche davoir un historique dachat pour une rfrence donne et par consquent,

lutilisateur nest pas capable de savoir, chez quel fournisseur, il peut avoir les meilleurs prix

ou les plus courts dlais de livraison, selon les contraintes.

3.3. Dmarche dintgration de loutil 5S

Afin de palier ces dfauts, la direction technique a dcid dintgrer loutil 5S notamment

dans les magasins de stockage de pices dtaches maintenance. Le premier axe

damlioration concerne lorganisation physique qui regroupe les trois premires S . Le

second axe damlioration, correspondant la quatrime S , vise standardiser la stratgie

dorganisation voque pendant les trois premires rgles.

3.3.1. Trier les pices dtaches

Le tri a t trait par machine. Celles, qui sont sur le chemin critique des projets de CLESTRA,

ont t prioritaires savoir la machine de dcoupe LASER et la ligne SALVAGNINI

de poinonnage panneautage S4 P4.

Cette tape consiste examiner chaque rfrence et renseigner les informations ncessaires

qui nous permettent davoir une dfinition complte sur chaque pice. Ces renseignements

ont t enregistrs dans un tableau Excel.

- Machine : le nom de la machine ou la liste des machines laquelle une telle rfrence est rattache.

- Famille : contient le nom de la famille laquelle une rfrence appartient. Une liste de famille a t cre au fur et mesure de lavancement du tri en essayant de regrouper le maximum possible afin davoir une liste rduite.

- Code_MAINTA : correspond au code article dans le logiciel de GMAO MAINTA . Ce code contient trois lettres qui dsignent la famille de la pice et trois chiffres qui reprsentent le rang de cration dun article dans une famille donne. Cette codification est limite milles codes par famille. Ceci a dj cr un dsordre dans la cration des codes article.

- Code_DIAPASON : Cest le nouveau code avec lequel les pices dtaches seront gres. Pour simplifier la transition entre les deux systmes de gestion, les mmes codes ont t utiliss. Pour viter le problme de la limitation des codes, un zro a t rajout gauche de la partie numrique du code. Lors du tri, il y a eu un nombre



important de pices qui ne possdent pas un code article auparavant, donc un nouveau code leur a t cr en respectant lordre de codification.

- Code barre : cette colonne contient les codes-barres correspondants au codes_DIAPASON. Cette colonne a t prpare pour le publipostage.

- Dsignation : Elle est compose de trois parties, la premire contient le nom de la pice, la deuxime contient les caractristiques techniques de larticle et la troisime contient la rfrence du constructeur qui est marque sur la pice. La dsignation reprsente un critre de recherche trs important, pour cela, les techniciens ont t consults pour plusieurs occasions afin de dfinir correctement des pices inconnues (sans code article et sans dsignations) ou pour des pices mal dfinies. Dautres ressources ont t exploites savoir les documents techniques des machines, des visites techniques auprs de certaines machines et les recherches internet.

- Nom_Fourn 1,2,.. : cette colonne contient le nom de fournisseur chez lequel la pice a t commande.

- Ref_Fourn 1,2, : cette colonne contient la rfrence du fournisseur chez lequel la pice a t commande. Ces deux dernires colonnes ont t exportes de MAINTA. Elles permettent aprs de crer les liens article/fournisseur dans DIAPASON.

- Lemplacement : contient la localisation de chaque rfrence dans les magasins de stockages.

A cette tape de tri les articles ont t rangs dans des bacs de rangement auxiliaires (emplacement temporaire) afin de pouvoir regrouper les pices. En effet, afin de faciliter la recherche dune telle pice, deux types de regroupement ont t effectus part le tri par machine. Le premier est le regroupement famille qui consiste placer toutes les pices de mme type ensemble (filtre, vrin,). Le deuxime est un regroupement par mcanisme qui consiste regrouper les pices qui se montent ensemble sur un mcanisme donn (embrayage de presse plieuse, cisaille volante de la profileuse).

Toutes ces informations semblent indispensables pour la gestion des pices dtaches.

Dautres renseignements vont tre rajouts afin dassurer la fiabilit de cette gestion.

3.3.2. Eliminer linutile

Le tri a permis davoir une vision claire sur lensemble des articles disponibles physiquement,

ce qui a facilit llimination des pices inutiles. De plus un nettoyage des emplacements vids

a t effectu pour prparer un terrain favorable pour ltape suivante de rangement. Cette

tape de nettoyage nous a permis davoir plus de places vides disponibles.

3.3.3. Ordonner afin de se retrouver.

Ordonner les pices dtaches vite de perdre du temps dans la recherche de celles-ci. Pour

ordonner, il est souvent ncessaire d'utiliser des racks de stockage, des tagres, des

panneaux, des supports, etc.



Le service maintenance a pu rcuprer un magasin de stockage supplmentaire vu que

lespace disponible reprsente un problme pour pouvoir ranger toutes les pices dtaches.

Donc, actuellement ce service dispose de cinq magasins de stockage (M1, M2,,M5).

Figure 22 : Rpartition des magasins de stockage de la maintenance

Le magasin M1 se trouve dans latelier principal de la maintenance, ce magasin regroupe

toutes les pices des petites machines portatives (visseuse, riveteuse,), ainsi que les pices

en commun (Tuyaux, cbles lectriques, module darrt durgence).

Le magasin M2 se situe au fond de lilot acier, il regroupe toutes les machines de ce

dpartement ainsi que quelques machines du secteur aluminium. La ligne SALVAGNINI a t

range dans le magasin M3, celui-ci a t amnag de faon y installer des quipements de

rangement. La particularit de ce magasin, cest quil se situe proximit de la machine, ce

qui facilite laccs au magasin pour la recherche des pices lors dune intervention.

Les deux magasins M4 et M5 sont encore en attente pour des raisons organisationnelles.

Chaque magasin contient des racks de stockage rfrencs A1, A2, A3,



Figure 23 : Organisation des armoires dans les magasins de stockage

Chaque rack contient des tagres numrotes dans un ordre croissant du bas vers le haut

(Nsol, N1,N9,). Et finalement, les emplacements situs sur ces tagres sont codifis et

tiquets.

Le code emplacement dcrit le chemin vers la localisation dune pice donne.

Figure 24 : Code emplacement

Les pices de petite taille (largeur max = 190mm et longueur max = 480mm), sont ranges

dans des bacs spciaux. Des tiquettes ont t colles sur chaque bac, elles contiennent le

code emplacement du bac, la machine laquelle le contenu est rattach, la dsignation de

chaque pice et le code article associ.



Figure 25 : Etiquette du bac de rangement

Afin de protger ces pices contre la poussire et la dispersion, chaque rfrence est range

dans des sacs en plastiques de taille adapte au volume de la pice. Une tiquette qui dfinit

cette pice est colle sur chaque sac. Elle contient la dsignation, le code article, le code barre

associ et la rfrence du fournisseur.

Figure 26 : Organisation du bac de rangement



En pointant sur la base de donne cre pendant le tri, toutes les tiquettes dites durant

cette mission ont t traites laide du module Publipostage du Microsoft Office.

Des supports muraux ont t fabriqus en interne afin de ranger les pices longues (longueur

> 500mm).

Figure 27 : Racks de rangement pour les pices longues



Concernant le rangement des tuyaux, un peigne de rangement a t fabriqu galement en

interne. Il est compos des querres de fixation qui coulissent dans un rail. Ce mcanisme

permet dadapter lcartement entre deux querres afin de ladapter au diamtre du tuyau.

Un assemblage par vis et crou plat a t mis en place

dans le but de maintenir en position ces querres. Les

crous plats consistent des morceaux de fers plats

dcoups dans les bonnes dimensions pour lier en

rotation lcrou lors du serrage de la vis.

Figure 28 : Support de tuyau en

bobine

Figure 29 : Support de tuyaux courts

Figure 30 : Assemblage querre de

fixation / rail



3.3.4. Standardiser : Mettre en place un systme de gestion de pices dtaches

Alors que les premiers 3S sont des actes mener de faon concrte et au quotidien, la

standardisation sera le surveillant du respect de ces premires rgles voques.

L'tre humain avec sa fcheuse tendance ne pas maintenir une rigueur soutenue pendant

longtemps, aura donc besoin de laide pour tre constamment rgulier. Donc ce quatrime S

est ncessaire pour habituer les oprateurs se plier aux nouvelles rgles.

Concrtement, le but de cette tape est de mettre en place des outils standards qui

garantissent une gestion de pices dtaches physique et informatique fiable et

oprationnelle.

Tout dabord, une mise au point de la base de donnes, cre lors du tri, a t effectue afin

dadapter les noms de variables la nomenclature de DIAPASON. Ensuite, ces donnes ont

t exportes dans la rubrique des articles standards de lERP.

Puis, une cartographie a t mise en place afin d'arriver obtenir une vision simple et claire

de lintgration de la gestion des pices de rechange dans le processus de la maintenance. Le

dveloppement de cette cartographie a t inspir de loutil VSM Value Stream Mapping

qui est un outil fondamental dans une dmarche Lean qui vise regrouper toutes les actions

subies par un produit, en loccurrence une pice dtache, partant d'un tat initial jusqu un

tat final.

Grce cet outil, nous avons pu identifier les tapes ncessaires pour la gestion de pices

dtaches, et par consquent, linventaire de diffrentes interfaces de commande sur

DIAPASON.

Figure 31 : lintgration de la gestion des pices de rechange dans le processus de la maintenance



En partant des diffrents types dintervention maintenance et aprs lidentification des pices

changer, le technicien a besoin de larticle sur DIAPASON afin de vrifier sa disponibilit.

Un cran de gestion darticle a t amnag afin de mettre disposition les colonnes

ncessaires pour la recherche des articles savoir : le code article, les dsignations, la famille,

la machine, lemplacement et les commentaires.

Si cet article est disponible physiquement, avec la localisation et le code article, le technicien

est capable de chercher sa pice dans le magasin. Dans le but de garder un niveau de stock

correct, il est obligatoire denregistrer la sortie de stock. Un menu mouvement de stock

manuel est mis disposition travers lequel le code article, la quantit saisir et la section

comptable seront renseignes.

Dans le cas o larticle nest pas disponible, Ce dernier sera command. Sil nexiste pas

auparavant dans la base de donn de DIAPASON, il va falloir le crer travers un menu

permettant de renseigner les informations gnrales qui dfinissent larticle (code,

dsignation, famille, machine), les informations lies lapprovisionnent et le stockage

(unit dapprovisionnent, unit de stockage, stock de scurit,).

Une fois notre pice commander est prsente dans la liste des articles standards, le

technicien peut poursuivre sa dmarche pour passer sa commande. En cherchant les

fournisseurs lis larticle en question dans le menu de gestion darticle, une demande de

devis peut tre effectue auprs du fournisseur le moins cher, suivant lhistorique. Ensuite le

technicien cre sa commande, en commenant par une tape trs importante qui est la

cration du lien article/fournisseur. En effet il est indispensable de crer ce lien qui permet de

renseigner le fournisseur chez lequel une telle pice a t commande, sa rfrence

fournisseur, le dlai de livraison et quel prix. Cette tape a t nglige, ce qui explique la

pauvret de lhistorique actuellement.

Aprs avoir valid la commande, deux tapes auront lieu et qui jouent un rle trs important

dans lorganisation physique des pices dtaches dans le futur.

La premire, concerne la rception des commandes. En effet, cette tape permet de mettre

jour le niveau de stock de larticle, dditer ltiquette didentit de celui-ci et bien videment

lenregistrement de la rception quelle soit partiel ou complte.

La deuxime tape soccupe du rangement de chaque article de la commande rceptionn.

Aprs avoir rang physiquement, le technicien doit attribuer lemplacement de chaque

rfrence dans DIAPASON.

Afin dappliquer correctement ce processus, un support de formation a t dvelopp. Ce

dernier dtaille chaque sous processus en utilisant des tutoriaux qui permettent aux

techniciens de prendre en main loutil DIAPASON ainsi que la nouvelle organisation et

mthode de gestion des pices dtaches.

Aprs avoir valid le support de formation par le directeur industriel, des runions de

formation ont eu lieu pour les deux quipes de la maintenance dans le but dexpliquer

davantage le processus, effectuer des exemples pratiques et rpondre ventuellement aux

questions.



Finalement, un inventaire a t effectu dans les magasins de stockage pour mettre jour le

niveau stock et dmarrer la nouvelle gestion sur une base correcte.

3.4. Difficults et valuations

Durant cette mission, quelques obstacles ont t rencontrs. Ces obstacles ont ralenti le

droulement normal de multiples tches de la mission, parmi lesquelles, je cite labsence de

certains magasins de stockage (M3, M4), la rception retarde des bacs de rangement et

lindisponibilit des techniciens pour lidentification de certaines pices.

A la fin de cette mission, les quatre premier S ont t bien mis en place. Des retours positifs

de la part des techniciens ont t reus malgr lobjection de certains dentre eux au dbut du

stage. La nouvelle base de donnes, utilisant les nouveaux codes article mis en place lors du

tri, est dsormais oprationnelle et utilisable dans les nouvelles commandes des pices de

maintenance, assurant une meilleure gestion de stock.

Comme toute mthode de gestion, le suivi permet dvaluer les progrs effectus. Cette tape

correspond la 5me S de cet outil. Elle permet de vrifier si une volution est mesure, si

des points doivent tre amliors, etc. Des indicateurs ont t proposs au responsable

maintenance tels que le temps dobtention dun article demand, l'cart entre le niveau du

stock physique et le niveau du stock indiqu dans la GMAO et le taux de disponibilit des

pices demandes. Ces informations peuvent tre rajoutes au tableau de bord afin

d'informer les utilisateurs du bien-fond de la mthode des 5S. Ceci permet aussi d'en

envisager une amlioration quantifiable.

Ces indicateurs reprsentent des paramtres cls pour valuer la mise en place de loutil 5S

dans le secteur maintenance. En effet, une analyse des cots et des gains raliss peut tre

dveloppe afin de mettre en valeur les rsultats. Cette tape demande une priode

suffisamment approprie pour effectuer un suivi continu et assidu des diffrents paramtres ;

ce qui permettrait de donner une valuation exacte et prcise aussi bien qualitativement que

quantitativement des progrs raliss.

La dure limite du stage na pas permis de raliser une valuation avec la prcision et

lexactitude dsires.

Toutefois, le processus de chronomtrage du temps de la recherche dune pice dtache

avant et aprs limplmentation des 4S a pu tre lanc.

Le tableau ci-dessous illustre le gain de temps pour la recherche dune pice avant et aprs

limplmentation des 4S par diffrents techniciens et sur une priode de 5 jours.



Temps de recherche des pices avant 4S (minute)

Temps de recherche des pices aprs 4S (minute)

21 6 16 4 9 5 24 3 23 5 19 4 16 7

Moyenne 18,3 4,86 Economie de temps moyen

(minute) 13,43

Tableau 1 : L'influence des 4S sur le temps de la recherche d'une pice

Soit un gain moyen de 13 minutes a t constat lors des oprations de recherche de pices.

Le calcul quantitatif de ce gain peut tre dtermin comme suit. En se basant sur un salaire

mensuel moyen brut dun technicien en France de 19501, le cot horaire brut peut tre

calcul.

= salaire mensuel moyen brut

35 4

Avec un cot horaire de 13,93/h, lconomie chiffre de la diminution du temps de recherche

dune pice dtache se fait comme suit :

Le gain = 13

60 13,93 = 3,02 /recherche dune pice

Ce gain ne saperoit pas directement dans les comptes de la socit, il saperoit directement

sur la disponibilit de lquipe de maintenance et lamlioration de leur productivit, en

rduisant la file dattente des machines en panne ; ceci permet daugmenter la productivit

de lusine et la rduction des temps darrt.

La nouvelle gestion permet de raliser dautres gains plus substantiels tel que loptimisation

du niveau des stocks qui vitera la rupture des stocks et le surplus de ceux-ci (mobilisation

injustifie de fonds) et la rduction du temps des interventions techniques, et par la suite la

rduction du temps dindisponibilit des machines. Une meilleure logistique permettra

dacqurir le plus rapidement les pices dtaches ncessaires chez le fournisseur le moins

cher dans les meilleurs dlais possibles.

1 http://www.salaires-france.com/



4. Intgration de loutil SMED sur des presses plieuses

4.1. Introduction

Mis au point par Shigo Shingo pour Toyota au dbut des annes 1970, le SMED signifie que

le temps en minutes ncessaire lchange, doit se compter avec un seul chiffre. Cest une

mthode damlioration continue qui pointe sur lorganisation afin de rduire de faon

systmatique le temps de changement de srie. Le SMED sapplique au temps darrt de

production, qui correspond lintervalle coul entre la fabrication de la dernire pice dune

srie, et la fabrication de la premire pice bonne de la srie suivante.

Trs souvent, les changements d'outils suivent le cycle suivant :

- la prparation de loutil, de la machine et de lenvironnement, - lchange doutils, la mise en place et le centrage des outils - la ralisation de lessai, les rglages et lobtention du premier bon produit en srie.

Lobjectif de cette mthode structure danalyse doprations, vise rduire au maximum le

temps de changement de lames (poinon et matrice) au niveau des presses plieuses, en

assurant la disponibilit des outils ncessaire au changement de lames, et garantir une

meilleure organisation de lespace de travail.

Cette mthode dorganisation permet aux oprateurs damliorer les conditions dexcution

de changement doutils. Ainsi elle permet la production daugmenter le taux de disponibilit

des machines et de grer la varit des demandes.

Figure 32 : poinon Figure 33 : Matrice



4.2. Prsentation de llot des Presses Plieuses

4.2.1. Principe du pliage industriel

Le pliage est une opration de mise en forme froid de tles planes. Cette dformation est

obtenue grce une force applique sur la longueur de la pice en changeant la direction et

lorientation de ses fibres de faon brusque et suivant un angle. Les fibres intrieures sont

comprimes alors que celles extrieures subissent un tirement. Langle obtenu est appel

angle de pliage.

Figure 34 : Angle de pliage

La presse-plieuse est la machine utilise pour raliser les plis. Elle est compose des lments

suivants : le poinon, la matrice et le serre-flan (utilis seulement pour certains types de

pliage).

Les tles sont places sur la matrice (ou v), appuye contre des butes rgles auparavant.

En actionnant une pdale, le poinon (ou contre-v) descend et ralise grce une force, le

pliage jusqu' un degr choisi. Les rglages s'effectuent en fonction de l'paisseur, des

matriaux, des longueurs plier et des outils choisis.

Suivant la gomtrie des poinons et matrices, trois types de pliage sont distingus : en V, en

U et en L.



Figure 35 : Pliage en V

Lusine dispose de deux plieuses tablier pour le pliage en L et de cinq presses plieuses qui

ralise le pliage en V. Le serre-flan est inutile pour ce dernier. La variation de langle du V du

poinon et de la matrice entrane la variation de langle de formage de la tle. Selon la course

impose au poinon, le pliage est en lair ou en fond de matrice.

Ces machines sont situes dans lilot des presses, du secteur acier. Cest dans ce dpartement

que sont plies les diffrentes tles afin dobtenir les pices ncessaires.

Au cours de la mission du SMED, avec une autre stagiaire, nous avons essentiellement travaill

sur trois presses plieuses (P9, P12 et P13), la quatrime (P7) tant en panne.

Figure 36 : Presse-plieuse P9 Figure 37 : Presse-plieuse P12



4.3. Dmarche dintgration de loutil SMED sur des presses plieuses

Le changement de lames chez CLESTRA passe par diffrentes phases : la phase de dmontage

des lames existantes sur la machine, la phase de montage des nouvelles lames, la phase de

rglages et la phase dessai. A travers cette mission SMED, nous veillerons optimiser chacune

des oprations de ces diffrentes phases.

Avant de commencer cette mission, une premire runion de lancement a t organise avec

le directeur industriel afin de bien prendre en main le sujet et fixer les objectifs.

Avant dattaquer les diffrentes tapes du SMED, nous avons cherch la cause principale qui

gnre ce nombre important de changement de lames par jour part la diversit du produit.

Donc le service ordonnancement a t consult afin de dcouvrir dabord leur mthode de

travail, ensuite leur proposer une mthode qui consiste tendre la priode du regroupement

locale, les OF qui demandent lutilisation de la mme lame, sur la mme machine.

Cette mthode gnre dans le flux de production une accumulation den-cours. A cause de

problme despace, cette solution ne peut pas tre mise en place.

4.3.1. Former les oprateurs sur le SMED

Une runion de formation des oprateurs, qui reprsente la premire tape dans la dmarche

du SMED, a t mise en place et. A travers cette formation, la dfinition, lobjectif et enjeux

ainsi que les diffrentes tapes du SMED leur ont t prsentes. Ce fut pour nous loccasion

de rpondre leurs questions, et dcouter leurs suggestions quant au droulement de la

mission.

Figure 38 : Presse-plieuse P13



4.3.2. Filmer les changements de lames

La deuxime tape consiste raliser des vidos des oprateurs lors dun changement

doutils. Ainsi, chaque changement nous a t signal par le chef dquipe aprs vrification

que le changement de cette lame na pas t film auparavant.

4.3.3. Analyser les vidos

La troisime tape consiste analyser ces vidos afin de :

Identifier, cest--dire lister les oprations ralises et les quantifier. Il existe en effet deux types doprations : les oprations externes, ralisables pendant la production, et les oprations internes, ralisables uniquement pendant larrt de la machine.

Sparer, cest--dire extraire les oprations ralisables en externe Convertir si possible ces oprations externes en oprations internes Rduire, soit, rechercher des solutions afin de rduire les oprations internes

non convertibles.

4.3.3.1. Identifier

Lidentification consiste faire une analyse continue de lacte de changement de lames

travers les vidos filmes. Donc, la dissection de la chane du changement de lames a t

effectue. Pour cela lutilisation de post-it a t requise pour lister toutes les oprations et

simplifier aprs la sparation de celles juges externes et internes.

Figure 39 : Tableau de post-it pour la sparation des oprations



Comme le montre la figure 39, chaque opration fait lobjet dune fiche prcise. En effet, sur

chaque post-it est not : le descriptif de lopration, le temps de ralisation et les outils

utiliss.

En plus des post-it, ces oprations ont t rpertories dans un tableau (annexe 2) pour

chacun des oprateurs films. Ainsi, le temps total du changement de lames a t calcul.

Ainsi que le temps total des oprations internes et celui des oprations externes. Ce qui donne

une vision globale du changement de lames.

Ces oprations ont t classes en fonction des diffrentes phases (dmontage, montage et

rglages). Ainsi, un diagramme de Pareto a t ralis pour chacune des phases, afin de mettre

en vidence les oprations qui monopolisent trop de temps (annexe 3).

4.3.3.2. Sparer

Lors de la production, c'est--dire lorsque les oprateurs plient leurs pices, aucune opration

de changement de lames ne peut se faire. Toutes les oprations filmes sont actuellement

des oprations internes.

4.3.3.3. Convertir

Dans notre cas, toutes les oprations qui ont t considres comme oprations externes,

reprsentent rellement des tches annexes que le plieur ne devrait pas effectuer. En effet,

ce sont des oprations gnres par des dfauts lis la mthode de changement doutils et

lorganisation du plan de travail des oprateurs.

Les vidos ont pu mettre en vidence des incohrences quant la mthode de changement

doutils. En effet, il a t observ que la mthode de changement doutils diffre dun

oprateur et un autre. De plus, certains outils ne sont pas forcment disponibles au moment

du changement de lames, il en est de mme, pour les pices dessai qui devraient se trouver

disposition de loprateur. Les presses quant elles, prsentent certaines fonctions limites

dans certaines situations.

4.3.3.4. Rduire

Afin de pallier ces dfauts, un certain de nombre de solutions ont t proposes.

4.3.3.4.1. Amlioration et standardisation de la procdure de changement de lames

Une procdure de montage et dmontage des lames a t mise en place il y a quelques annes

chez CLESTRA (annexe 4). Cette procdure a t compare avec la mthode suivie dans les

vidos, afin dy apporter des modifications et davoir une nouvelle marche suivre (DI-FP15D

Procdure de montage et dmontage des outils de presses). Lintrt de cette nouvelle

dmarche est doptimiser la synchronisation des tches, limination des oprations superflues

et avoir une procdure de changement de lames standard.



Aprs avoir valid cette nouvelle procdure par le directeur technique et les chefs dquipe,

une runion de formation a t organise afin dexpliquer aux plieurs les diffrents

changements et amliorations qui ont t apports.

4.3.3.4.2. Rangement des outils ncessaires pour le changement de lames

Sur les vidos, il a t observ que certains oprateurs navaient pas les outils ncessaires au

changement de lames leur disposition. La recherche doutils non disponibles fait perdre un

temps considrable aux oprateurs. Ainsi, apporter des rangements doutils sur le lieu

dutilisation a t la solution retenue.

Lide du panneau mural de rangements doutils permettrait de prvenir les outils perdus, et

viterait la recherche de ceux-ci, comme il a t not dans certaines vidos. Suite une

runion davancement, il a t prcis que des vols avaient t observs dans lusine.

Nous avons donc propos de mettre en place une armoire outils dans laquelle un panneau

perfor serait dispos au fond de celle-ci, afin dy exposer les outils. La particularit de cette

bote serait, dabord au niveau de ses portes afin que lon puisse voir lintrieur de larmoire.

Ensuite, au niveau de la planche de travail vu quelle remplacera lancienne table de travail.

La premire ide fut de regarder si une armoire correspondant nos critres tait disponible

sur le march. Il en existe effectivement, mais beaucoup trop cher par rapport au budget. Il a

t donc dcid de crer cette armoire en interne. Lusine dispose dune machine capable de

plier et de poinonner des tles dpaisseur infrieure ou gale 1.2mm.

Aprs avoir list les outils ncessaires pour le changement de lames et fix la disposition de

ces outils, nous avons pu dimensionner le panneau perfor puis toute larmoire.

Cest grce cette machine que notre armoire a pu tre fabrique. En effet la Salvagnini S4P4

est capable de raliser des plis assez complexes, impossible raliser sur une presse-plieuse

classique.

Grce au technicien des mthodes, Monsieur Martin HUBER, qui a pour mission damliorer

les performances de la panneauteuse, nous avons pu concevoir larmoire outils. Les

lments de larmoire, la bote ainsi que les portes, ont t demands partir dun proto-flash

(annexe 5). Sur ce document est dispos le prototype des diffrents lments plier et

cisailler, leur dimension, leur poids, ainsi que lemplacement exact des trous des portes

suivant les axes x et y. Il a fallu faire la mme demande pour le panneau perfor, disposer

dans le fond de larmoire.

Des pices dassemblage de portes sur le boitier de larmoire ont t usines sur la machine

de dcoupe LASER.

Une fois ces lments plis, cisaills et dcoups, il a fallu les assembler.

Deux modes dassemblage ont t utiliss : Lassemblage du panneau perfor et la fermeture

des coins du boitier, et qui ont t raliss par la soudure MAG. Les charnires ont t rivetes

ainsi que la planche de travail. Le choix de la taille des rivets a t effectu suivant les charges

subis dans chaque zone de lensemble. Finalement larmoire est envoye la peinture.



Figure 41 : Armoire ouverte avec panneau perfor

dans le fond

Cette armoire est fixe sur un support. Ce dernier a galement t fabriqu dans lusine

partir des tubes carrs 60mm x 60mm en acier dpaisseur 3mm et qui ont t souds

ensemble. Quatre querres ont t ajoutes ce support, les deux suprieures pour soutenir

larmoire et les deux infrieures jouent le rle dune platine afin de fixer lensemble au sol. Les

dimensions de cette platine vrifient la condition de non basculement de larmoire avec son

support dans le cas o lensemble nest pas fix au sol. Une fois le tout assembl et soud, le

support a t envoy la peinture.

Figure 42 : Support de l'armoire

Les outils ainsi que les crochets ont t commands chez diffrents fournisseurs de

lentreprise.

Figure 40 : Armoire ferme (assemble et peinte)



Figure 43 : Armoire plac au niveau de la P9 Figure 44 : Support de cls Allen fabrique en interne

Figure 45 : Disposition de l'armoire dans le milieu de travail



4.3.3.4.3. Application des 3S sur les poinons Raskin

Lusine dispose des units de poinonnage qui se montent sur les presses plieuses. Ces units

permettent de dcouper des trous ronds et dautres formes de dimensions diffrentes, dans

une matire dpaisseurs variables.

Figure 46 : Unit de poinonnage RASKIN

Le systme de poinonnage BL comprend : un jeu rond ou de forme (constitu dun poinon,

guide ou serre-tle et matrice) et le mcanisme (Annexe 6).

Ces constituants doivent tre disponibles en pices dtaches proximit de la presse afin

que loprateur puisse changer le couple poinon-matrice et les accessoires autour pour

pouvoir usiner ces pices selon les bonnes dimensions requises.

Deux armoires ont t disposes ct de la presse P12, une pour ranger les units de

poinonnage et lautre pour ranger les pices dtaches. Sur une vido, il a t observ que

loprateur met beaucoup de temps pour mettre en place un nouveau diamtre de

poinon/matrice. En effet les pices dtaches nont pas t correctement ranges, donc

loprateur perd beaucoup du temps dans la recherche de ces pices.

Afin de pallier cette dsorganisation, la dmarche 3S a t applique. Pour commencer, une

runion avec le chef dquipe a t organise dans le but deffectuer ltat des lieux pour les

units de poinonnage et identifier toutes les pices inutiles. Ensuite le tri, la premire tape

de la dmarche 3S, a t dclenche. Dans cette tape, en consultant les supports techniques

des units de poinonnage, les pices dtaches ont t identifies et tries par taille. Puis

toutes les pices inutiles ont t limines ainsi que les vieilles armoires de rangement. Enfin,

ces pices ont t tiquetes et ranges dans une nouvelle armoire datelier qui est capable

de supporter le poids de ces units.



Figure 47 : Nouvelle organisation des units de poinonnage



4.3.3.4.4. Installation dun pont roulant pour suspendre la boulonneuse

Lorganisation du plan de travail des oprateurs reste un facteur important li la perte de

temps au niveau du changement de lames. Nous avons observ que les oprateurs perdent

du temps avec le rangement de la visseuse pneumatique (annexe 7) utilise pour boulonner

et dboulonner les boulons des lames (poinon et matrice). En effet, il ny a pas suffisamment

de place ct des presses pour ranger correctement la visseuse pneumatique. De plus, le

tuyau dalimentation dair comprim de la visseuse drange les oprateurs lors de leurs

dplacements.

Sur la base du schma ci-dessous, nous avons propos de suspendre la visseuse pneumatique

grce un quilibreur, qui lui-mme serait fix sur un pont roulant.

Figure 48 : Schma de principe d'une boulonneuse suspendue

Afin de mettre en place cette solution, un travail de relev de mesure a t entrepris sur la

presse mcanique. Cette presse possde la particularit davoir deux excentriques, ce qui

complique la mise en place de notre solution.



Notre systme est compos de quatre groupes diffrents (Annexe 8) :

1 Rail 5 Chaine de Suspension 2 Tuyau D8mm 6 Equilibreur 3 Porte tuyau 7 Anneau de Suspension 4 Flexible Spirale 8 Boulonneuse

- Le pont roulant : constitu dun rail c2vv de 3500 mm, des roulettes et deux butes de fin de course. Ces pices sont utilises chez CLESTRA dans le montage de la porte coulissante. Le rail a t dcoup la bonne longueur afin de ladapter sur la presse.

- Tuyauterie : constitu dun tuyau de 8mm de diamtre interne et de 7m de longueur, des portes tuyaux (annexe 9) accrochs aux roulettes dans le but de maintenir les spires du tuyau air, un flexible spiral lastique (annexe 10) qui stire facilement et se rtracte immdiatement quand il est relch. Il est quip de raccords pivotants roulement billes du ct flexible droit pour permettre une rotation 360. Enfin les diffrents raccords qui permettent dassembler ces tuyaux.

1

2

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8

Figure 49 : Montage de la boulonneuse suspendue



- Les lments de suspension : regroupe lanneau de suspension (annexe 11) qui permet daccrocher la boulonneuse et lquilibreur (annexe 12). Ce dernier est positionnement sans effort avec tambour conique, il supporte la charge et limite les efforts de l'oprateur afin de permettre de conserver la hauteur slectionne en compensant la charge sur toute la longueur du cble. De plus, il n'y a pas de rappel de charges au relchement et le risque d'une remonte accidentelle de la charge est cart

- Les lments de fixations : sur la presse P9, la solution retenue est la suivante : Le pont roulant reprsent par un rail, est mis en place sur la presse laide dune tige filet, au pralable dforme la bonne dimension et maintenue en position laide dune bride en acier usin sur dimension. Des cales en caoutchouc ont t interposes dans chaque surface de contact entre le rail et la presse et entre le rail et la bride afin dviter les vibrations lors du pliage.

Ecrou M8

Roulette

Vis M8

Porte-tuyau

Anneau de

suspension

taraud

Figure 50 : Montage de porte tuyau avec

les roulettes Figure 51 : Montage de lanneau

daccrochage de lquilibreur avec les

roulettes



Une runion avec le CHSCT et le mdecin de travail a t organise le 18 juin et la solution a

t valide. Toutes les modifications sur les machines doivent tre prsentes et valides par

le CHSCT.

A part le pont roulant, toutes les autres pices ont t commandes. Donc chaque fournisseur

a t contact pour avoir un devis. Et aprs avoir choisi les fournisseurs, les commandes ont

t passes.

4.3.3.4.5. Cl de rglage en hauteur des butes

Aprs la phase de dmontage de lancienne lame et la phase de montage de la nouvelle lame,

une phase de rglage et dessai est fondamentale afin de sassurer que la nouvelle srie sera

plie dans les bonnes dimensions. Ces rglages consistent positionner des butes, contre

lesquelles les tles sappuient, dune part en profondeur par commande numrique et dautre

part en hauteur, manuellement, en tournant un crou. Les oprateurs ont eu lhabitude

dutiliser une cl plate pour rgler cette hauteur. En considrant lencombrement de lespace,

cette tche est pnible en quelque sorte puisque loprateur doit se dplacer derrire la

presse afin de raliser ce rglage, de plus lutilisation de ce type de cl ne lui permet pas de

faire tourner lcrou en continu et par consquent, le temps de rglage des butes en hauteur

augmente. La premire ide fut dintgrer le rglage en hauteur la commande numrique,

mais, aprs une consultation, nous avons appris que la carte entres/sorties de la CN est dj

Bride

Couche de

caoutchouc

(bride/rail)

Couche de

caoutchouc

(rail/bti)

Tige filet

Excentrique

de suspension

Figure 52 : Solution de fixation du pont roulant sur la P9



sature. Il a t dcid donc de remplacer la cl plate par une autre qui permet de tourner en

continu lcrou de rglage. Aprs avoir effectu ltude de lencombrement de lespace

autour des butes sur les diffrentes presses (X 50mm), une manivelle douille

a t retenue comme solution. Cette cl permet de tourner lcrou en continue et elle est

facile manipuler.

Figure 53 : Encombrement de lespace autour des butes Figure 54 : Montage de la manivelle douille

Les manivelles et les douilles ont t commandes et lassemblage a t fait en interne.



4.3.3.4.6. Maintien en position des brides latrales pour lassemblage des lames

Chaque couple poinon-matrice est assembl avec des brides qui se fixent sur les cts.

Diffrentes tailles de vis CHC ont t utilises pour maintenir en position ces brides. Afin

dviter que loprateur cherche chaque fois la cl Allen adquate pour serrer ou desserrer

les brides (lors du montage ou dmontage des lames), ces vis ont t remplaces par des vis

moletes de taille M8. Cette solution vite les oprateurs de chercher les cls chaque fois.

Actuellement le service outillage prend en charge le chantier de standardisation des diamtres

pour les lames qui ont des trous tarauds diffrents de M8.

4.4. Difficults et valuations

Dautres obstacles ont t rencontrs pendant cette mission lors de limplmentation de la

SMED. Lobstacle le plus dur surmonter est la culture des oprateurs. En effet, et tout au

long de cette implmentation, il a fallu leur prsenter les changements venir. Les groupes

doprateurs sont assez htrognes dans lensemble, avec quelques-uns parmi eux difficiles

convaincre. Jai d grer les diffrentes plaintes de certains oprateurs mais aussi leurs

rsistances aux changements. La meilleure solution trouve est la communication. Ma

conviction quil ne faut pas hsiter communiquer ma incit couter attentivement tous

les oprateurs et faire en sorte que lamlioration apporter vient de leurs parts en prenant

en compte leurs remarques lors du changement et se suffire les accompagner tout au long

de la dmarche.

Dautres problmes ont t lis aussi au retard des commandes des outils et des quipements.

Lindisponibilit des presses plieuses ncessaires au montage des diffrentes solutions a frein

lavancement normal du projet.

Malgr ces obstacles, nous avons russi mettre en place toutes les solutions et obtenir les

encouragements de certains oprateurs lors des installations.

Des vidos ont t prvues afin de mesurer la contribution de nos solutions la rduction du

temps de changement lames. Toutefois, et cause de la contrainte du temps, nous nous

sommes juste fini les installations.

Figure 55 : brides latrales pour lassemblage

des lames avec une vis molete



Pour estimer le gain de la mise en place de la dmarche SMED, des prvisions ont t

effectues.

Le tableau ci-dessous illustre le gain de temps de diffrentes oprations et ce avant et aprs

linstallation des diffrentes solutions pour chaque changement de lame :

Solutions Tche effectue Temps moyen avant

linstallation (secondes)

Temps moyen aprs linstallation

(secondes)

Economie de temps

(secondes)

Pont roulant

Rcuprer la boulonneuse dune autre machine +

branchement

44 0 Dj en place 44

Desserrer le poinon (dmontage)

52 44 8

Desserrer la matrice (dmontage)

54 44 10

Ranger la boulonneuse (dmontage)

21 5 16

serrer le poinon (montage) 52 44 8 serrer la matrice (montage) 54 44 10

Ranger la boulonneuse (montage)

21 5 16

Vis molete

serrer la bride latrale (dmontage)

55 (avec recherche des

cls allen)

12 43

Desserrer la bride latrale (montage)

56 (avec recherche des

cls allen)

12 44

Manivelle douille

Rgler la hauteur des butes (rglage)

97 38 59

Armoire de

rangement doutil

Chercher la cl il contre-coud dune autre machine

30 0 30

Chercher le maill dune autre machine

27 0 27

Chercher la cl allen pour le rglage du paralllisme des

butes

41 0 41

TOTAL 604 248 356

Tableau 2 : L'influence des solutions sur quelques tches effctues pendant un changement de

lames

Un inventaire, sur le nombre de changement de lames effectu par jour, depuis dcembre 2014,

montre que neuf changements seffectuent par jour.

Alors : Le gain = 356 9

3600 13,93 = 12,4/jour

Il faut bien noter que les gains calculs sont titre indicatif vu quils sont bass sur un salaire

moyen des techniciens et vu aussi que tous nont pas la mme ractivit.

Dautres gains plus substantiels sont possibles si les techniciens appliquent la nouvelle

mthode de changement de lames et si lespace de travail est mieux gr.



Les armoires de rangement doutil sont fabriques en interne ce qui permet une autre

optimisation des cots. En effet, Clestra ne dpenserait dans ce cas-l que le cot du travail

et le cot dachat de quelques composantes ncessaires, car plusieurs autres composantes

ont t rcupres des chutes de matriaux et je citerai les tubes carrs ainsi que les cornires

des supports.

Ce cot de revient est de loin infrieur au prix dachat dune armoire et qui slve 945

lunit titre dexemple.

Comptences dveloppes

Ce stage de six mois ma permis de dvelopper de nombreuses comptences du fait de la

diversit de mes missions.

Cette exprience reprsente une premire intgration dans le monde professionnel mais qui

est en relation avec mes tudes. Ce fut pour moi lopportunit dappliquer mes connaissances

acquises durant ma formation au sein de lINSA Strasbourg.

Jai eu la chance de pouvoir prendre part la mise en place du Lean Management au sein de

lentreprise. En effet, CLESTRA sinscrit dans cette dmarche damlioration continue depuis

dj une anne.

A travers mes missions de mener une dmarche SMED sur les presses plieuses et 5S dans les

magasins de maintenance, jai pu les appliquer afin damliorer des processus industriels et

des postes de travail des oprateurs en mettant en place par exemple notre fameuse bote

outils sur chacune des presses. Dailleurs la fabrication de cette boite ma permis de monter

en comptence dans chaque tape de son processus de fabrication telle que la conception,

lindustrialisation, le pliage, la soudure et la peinture.

Raliser mes missions sur les presses-plieuses ou encore dans lorganisation des pices

dtaches maintenance, ma permis dacqurir un certain nombre de connaissances dans le

mcanique, llectricit, lhydraulique et lautomatisme. En effet, lidentification des pices

dtaches, la lecture des documents techniques des diffrentes machines mont permis dtre

plus familiaris avec lanalyse des diffrents types de schmas techniques et de dcouvrir

plusieurs solutions techniques dans le domaine de conception de machines industrielles. De

plus, manipuler des machines lors du SMED requiert un vocabulaire adapt, vocabulaire que

je ne matrisais pas forcment mon entre dans lusine.

Une comptence managriale a t galement dveloppe, spcialement en matire de

gestion de projet. En effet, grce lutilisation des diffrents outils tel que le diagramme de

Gantt et la rdaction des comptes rendus de runion, jai pu suivre et organiser au mieux mes

projets. Ce stage ma enfin permis de prendre un peu plus confiance en moi. Communiquer

avec les oprateurs ou encore travailler avec les diffrents services de lentreprise, consulter

les fournisseurs pour les demandes des offres de prix et les dmarcher pour la livraison de

certains outils, mont permis dacqurir une plus grande aisance en matire de



communication. La communication est essentielle dans une entreprise telle que CLESTRA. Le

fait dapporter des changements dans lusine pour les oprateurs, ncessite un temps de

communication et de partage avec eux. Ainsi, mes comptences en travail dquipe ont t

renforces.



Conclusion

Tout au long de ces six mois de stage, jai eu la chance doccuper un poste trs enrichissant au

bureau des mthodes. Grce ce poste jai pu observer le fonctionnement global dune

entreprise.

Intgrer dans une entreprise internationale telle que CLESTRA et travailler dans un espace

ouvert compos dune quarantaine de personnes, furent trs bnfique pour moi. Cet

environnement favorise la communication et le travail en quipe. Jai pu ainsi mintgrer

beaucoup plus facilement sur le site.

Grce aux diffrentes missions qui mont t attribues, jai pu dcouvrir les diffrents

services de lusine. De plus, jai eu loccasion de suivre le processus ds lappel doffre du client

jusqu la livraison. Donc cette exprience ma permis davoir une vision gnrale du

fonctionnement de lentreprise que je juge importante pour lavenir de mon projet

professionnel.

Mettre en application mes connaissances acquises au sein de lINSA fut pour moi une grande

satisfaction. A travers mes diffrentes missions, jai pu exploiter mes connaissances

techniques et les appliquer aux diffrents problmes rencontrs. Ainsi, jai pu partager avec

les oprateurs et mes collgues mes notions damlioration continue, de gestion de projet,

mais galement de mcanique et dinformatique.

Jai eu la chance de pouvoir mener deux projets diffrents, riches et qui demandent une

synchronisation parfaite afin davancer le maximum possible, ce qui fut une exprience

polyvalente et particulirement enrichissante pour moi.



Bibliographie

J. Drew, B. McCallum & S. Roggenhofer, Objectif Lean : russir l'entreprise au plus juste, Eyrolles - ditions d'Organisation, Paris, 2004

J. P. Womack, D. T. Jones & D. Roos, The Machine That Changed The World: How Lean Production Revolutionized the Global Car Wars, S. &. Schuster, London, 1990



Annexe 1 : Structure de CLESTRA Hauserman

Annexe 2 : Tableau des oprations SMED

Mise en uvre du SMED : Presses plieuses

N

op

ra

tio

n

He

ure

s

Min

ute

s

Seco

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Oprations

Inte

rne

Exte

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Inte

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-> e

xte

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Gai

ns

en

te

mp

s

Outil utilis Conditions

1 1 10 70 Librer l'accs au porte lames x Chariot lvateur / main

2 7,3 7,28 Reculer les butes x Commande CN

3 7,4 7,43 Diminuer la pression (coulisseau) x Bouton de rglages de pression

4 24 24,25 Dgager les supports pices x

5 6,8 6,78 Positionner le coulisseau au point mort bas x Bouton de commande dpend de la srie

6' 5,6 5,59 Ouvrir la grille de protection x

6" 8,9 8,9 Recuprer la visseuse pneumatique x

7 44 44,4 Desserer les boulons du poinon x Visseuse pneumatique

8 1,5 1,5 Ajuster la hauteur du coulisseau x Bouton de commande

9 4,5 4,5 Dgager partiellement le poinon x

P13 Oprateur : Dmontage : 871P/337M Montage : 354P3/354M3



10 44 44 Dplacer le porte lame au niveau du poinon x Commande chariot

11 26 26,13 Dgager totalement le poinon dans le porte lames x

12 57 57,22 Desserer les boulons de la matrice x Visseuse pneumatique

13 24 24,41 Dgager totalement la matrice dans le porte lames x

33 Ramener la table lvatrice

14 1 6,2 66,2 Dposer le poinon dans le porte lame fixe x Commande chariot

15 32 32,28 Dposer la matrice dans le porte lame fixe x

16 22 22 Dposer les nouvelles lames sur le porte lames mobile

x Commande chariot

19 19 Ramener la table lvatrice vers la machine

17 27 26,72 Chercher la cl il contre coude pour desserer le porte matrice

x

18 37 36,95 Desserer le porte matrice x Cl il contre coude

19 46 46 Dmonter les supports pices arrire x Manivelle de serrage dpend de la srie

20 26 26 Rgler les butes en profondeur x Commande CN

21 3 10 190 Insrer les lames dans le coulisseau + rglages (2min26)

x Bouton de rglages de pression

22 19 19 Reculer le porte lames mobile x Commande chariot

23 5,2 5,24 Fermer la grille de protection x

24 1 16 76 Serrer les boulons de la matrice x Visseuse pneumatique

25 29 29 Chercher la cl Allen pour dvisser la bride x

26 27 27 Dmonter la bride x Cl Allen

27 44 44 Sparer la matrice du poinon + serrer totalement les boulons du poinon

x Visseuse pneumatique

28 11 11,14 Dposer la visseuse pneumatique x

29 1 35 94,78 Chercher une chute pour l'essai de pliage x

30 19 19 Rgler la hauteur des supports pices x Manivelle de serrage

31 1 13 73 Repositionner le porte matrice (rglage de pression + 1er pli)

x Bouton de commande

32 49 49 Serrer le porte matrice x Cl il contre coude

33 1 0 60 Rgler la hauteur des butes x Cl Allen



34 39 38,53 Raliser l'essai de pliage x Bouton de commande

35 22 21,61 Mesurer les ctes de la pice d'essai x Pied coulisse

36 17 17,23 Ajuster les ctes des butes x Commande CN

37 18 17,6 Rgler le paralllisme des butes x Cl Allen

38 34 34,06 Saisir les ctes des butes pour les pices de la prochaine srie

x Commande CN

Total temps (secondes)

1467

Total temps (minutes) 24,45

24

Temps oprations externes

424 7,067

Temps oprations internes

991 16,51

Annexe 3 : Tableaux de phases de changement de lames et diagrammes de

Pareto



Annexe 4 : Ancienne procdure de changement de lames



Annexe 5 : Proto-flash

Rapport de stage de fin d

Documents

PROJET DE FIN D’ETUDES - eprints2.insa-strasbourg.freprints2.insa-strasbourg.fr/1907/1/MIQ-2015-Ahmed_CHAARI-mémoire.… · Situation actuelle de la gestion des pièces détachées