Embed Size (px)
Citation preview
Propuesta de implementación de un sistema de gestión de activos en planta
de producción de acero figurado bajo los lineamientos de la NTC ISO 55001
Ingeniería Mecánica
Universidad Distrital francisco José de Caldas
Facultad Tecnológica
Bogotá D.C.
Noviembre de 2018
Propuesta de implementación de un sistema de gestión de activos en planta de
producción de acero figurado bajo los lineamientos de la NTC ISO 55001
Carlos Enrique Sánchez Talero
Juan David Ardila García
Tutor:
Mauricio González Colmenares
Universidad Distrital francisco José de Caldas
Facultad Tecnológica - Ingeniería Mecánica
Bogotá D.C.
Noviembre de 2018
TABLA DE CONTENIDO
GLOSARIO 8
RESUMEN 9
ABSTRACT 10
1. INTRODUCCIÓN 11
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 12
3. OBJETIVOS 14
3.1 objetivo general 14
3.2 objetivos específicos 14
4. ALCANCES Y LÍMITES 15
5. MARCO TEÓRICO 16
5.1 GESTIÓN DE ACTIVOS 16
5.1.1 Toma de decisiones eficientes respaldada por la ISO 55000 17
5.1.2 Propuesta de modelo de gestión de activos fijos con enfoque en
procesos 18
5.1.3 Pilares de la Gestión de Activos según NTC ISO 55001 20
5.2 CONCEPTOS Y PRÁCTICAS DE MANTENIMIENTO 21
5.2.1 Mantenimiento predictivo 21
5.2.2 Mantenimiento preventivo 21
5.2.3 Mantenimiento correctivo 22
5.2.4 Mantenimiento basado en fiabilidad (RCM) 22
5.2.5 Mantenimiento centrado en confiabilidad 22
5.2.6 Mantenimiento productivo total (tpm) 24
6. DESARROLLO DEL PROYECTO 26
6.1 INTERPRETACION DE LOS TÉRMINOS Y GENERALIDADES DE LA
NORMA TÉCNICA COLOMBIANA ISO 55001. 26
6.1.1 Requisitos de la ntc iso 55001 26
6.1.2 Contexto de la organización 26
6.1.3 Liderazgo 26
6.1.4 Planificación 27
6.1.5 Apoyo 27
6.1.6 Operación 28
6.1.7 Evaluación del desempeño 28
6.1.8 Mejora 28
6.2 SELECCION Y CATEGORIZACION DE LOS ACTIVOS FÍSICOS QUE
INTERVIENEN EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓN. 29
6.2.1 Descripción del proceso de producción de una planta de acero
figurado. 29
6.2.2 Selección de activos del proceso de producción de un planta de
acero figurado. 36
6.2.3 Determinación de activos críticos 40
6.2.4 Selección de activos críticos 42
6.3 DESCRIPCION DEL ESTADO ACTUAL DE LOS ACTIVOS Y LAS
TÉCNICAS DE MANTENIMIENTO UTILIZADAS. 44
6.3.1 Estado actual de los activos críticos 44
6.3.2 Técnicas de mantenimiento utilizadas 50
6.3.3 Análisis fallos-costos 52
6.3.4 Costos productivos y financieros por fallos 52
6.4 ANALISIS DE PARETO PARA LOS ACTIVOS CRITICOS 54
7. PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN
DE ACTIVOS EN LA PLANTA DE ACERO FIGURADO 62
7.1 METODOLOGÍA DE INTEGRACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE
ACTIVOS 62
7.1.1 Contexto de la organización 62
7.1.2 Comprensión de la organización y su contexto 63
7.1.3 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes
interesadas 64
7.1.4 Determinación del alcance del sistema de gestión de activos 64
7.1.5 Sistema de gestión de activos (SGA) 65
7.1.6 Mapa de procesos planta de acero figurado 66
7.2 LIDERAZGO 67
7.2.1 Política 69
7.2.2 Roles, responsabilidades y autoridades en la organización 70
7.2.3 Organización general planta de acero figurado 70
7.2.4 Estructura del sistema de gestión de activos 71
7.2.5 Funciones y responsabilidades 71
7.3 PLANIFICACIÓN 72
7.3.1 Acciones para hacer frente a riesgos y oportunidades para el
sistema de gestión de activos 74
7.3.2 Análisis de riesgos 74
7.3.3 Acción preventiva 75
7.3.4 Planes de contingencia 76
7.3.5 Objetivos del sistema de gestión de activos y planificación para
lograrlos 76
7.3.6 Objetivos de gestión de activos y planificación para lograrlos 77
7.3.7 Planificación respecto a cambios 77
7.4 APOYO 78
7.4.1 Recursos 78
7.4.2 Competencia 78
7.4.3 Toma de conciencia 80
7.4.4 Comunicación 80
7.4.5 Información documentada 81
7.4.6 Requisitos de información 84
7.4.7 Consideraciones por parte de la organización 87
7.4.8 Información documentada 87
7.5 OPERACIÓN 88
7.5.1 Planificación y control operacional 88
7.5.2 Gestión del cambio 88
7.6 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 89
7.6.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación 89
7.6.2 Seguimiento y medición de los procesos productivos y
mantenimiento 90
7.6.3 Evaluación del desempeño del portafolio de activos y de los
procesos de gestión de activos 90
7.6.4 Auditoría interna 91
7.6.5 Revisión por la dirección 92
7.7 MEJORA 93
7.7.1 No conformidad y acciones correctivas 93
7.7.2 Acciones preventivas 94
7.7.3 Mejora continua 94
8. CONCLUSIONES 96
9. BIBLIOGRAFÍA 97
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.Estructura de modelo de sistemas de gestión de calidad y activos fijos. 19
Figura 2.Oportunidades de mejora en mantenimiento basado en confiabilidad. 23
Figura 3.Estructura del T.P.M. 25
Figura 4. Planta de acero figurado. 29
Figura 5. Diagrama de fabricación de MP hasta producto terminado. 30
Figura 6. Rollos de chipa de acero corrugado G60. 31
Figura 7. Ordenes de trabajo zona delgados. 32
Figura 8. Abastecimiento de MP mesas de corte / Artesas para material
semielaborado. 33
Figura 9. Diagrama de corte para acero G60. 33
Figura 10. Abastecimiento mesas de Figuradora manual y orden de trabajo zona
de gruesos. 34
Figura 11. Orden de trabajo zona de gruesos. 35
Figura 12. Almacenamiento de producto terminado. 36
Figura 13. Estribadora Schnell. 37
Figura 14. Estribadora 12S. 37
Figura 15. Estribadora MEP. 38
Figura 16. Cortadora 16. 38
Figura 17. Cortadora 03. 39
Figura 18. Figuradora 12. 39
Figura 19. Figuradora 14. 39
Figura 20, Figuradora 15. 40
Figura 21. Puente grúa 56, 54, 49. 40
Figura 22. Imágenes de inspección visual Figuradora 15. 44
Figura 23. Imágenes de inspección visual cortadora 03. 46
Figura 24. Imágenes de inspección visual estribadora MEP. 48
5
LISTA DE TABLAS
Tabla 1.Reporte de producción de los meses de Junio, Julio, Agosto y Septiembre
de 2018. 43
Tabla 2. Tabla del estado actual de la Figuradora 15. 45
Tabla 3. Tabla del estado actual de la cortadora 03. 47
Tabla 4. Tabla del estado actual de la estribadora MEP. 49
Tabla 5. Tabla de producción en toneladas de la planta de acero figurado. 53
Tabla 6. Tabla de costo de producción de acero figurado. 53
Tabla 7. Tabla de fallas, frecuencias y promedios para estribadora MEP. 54
Tabla 8. Tabla de costos por falla para estribadora MEP. 55
Tabla 9. Tabla de fallas, frecuencias y promedios para cortadora #03. 57
Tabla 10. Tabla de costos por falla para cortadora #03. 58
Tabla 11. Tabla de fallas, frecuencias y promedios para Figuradora #15. 59
Tabla 12. Tabla de costos por falla para Figuradora #15. 60
Tabla 13. Alcance para el sistema de gestión de activos de la planta de acero
figurado. 64
Tabla 14. Portafolio de activos de la planta de acero figurado. 65
Tabla 15. Propuesta de programación mensual de actividades de mantenimiento
preventivas. 73
Tabla 16. Propuesta de requerimientos de formación y experiencia del personal de
la planta de acero figurado. 79
6
LISTA DE DIAGRAMAS
Diagrama 1. Pareto de fallas para estribadora MEP. 55
Diagrama 2. Pareto de costos para estribadora MEP. 56
Diagrama 3. Pareto de fallas para cortadora #03. 57
Diagrama 4. Pareto de costos para cortadora #03. 58
Diagrama 5. Pareto de fallas para Figuradora #15. 60
Diagrama 6. Pareto de costos para Figuradora #15. 61
Diagrama 7. Propuesta de integración del sistema de gestión de activos a otras
áreas de la compañía. 63
Diagrama 8. Mapa de procesos para planta de acero figurado. 66
Diagrama 9. Propuesta de organigrama para la planta de acero figurado. 68
7
LISTA DE FORMATOS
Formato 1. Check list cortadora. 82
Formato 2.Check list estribadora. 83
Formato 3. Check list Figuradora. 84
Formato 4. Hoja de vida de equipos planta de acero figurado. 85
Formato 5. Formato de actividades de mantenimiento. 86
8
GLOSARIO
- ACTIVO: Ítem, objeto o entidad que posee valor potencial o real para una
organización. puede ser tangible o intangible.
- ACTIVO CRÍTICO: Activo que tiene potencial para impactar
significativamente en el logro de los objetivos de una organización.
- ALTA DIRECCIÓN: Persona o grupo de personas que dirige y controla una
organización al más alto nivel.
- GESTIÓN DE ACTIVOS: Actividad coordinada de una organización para
obtener valor a partir de sus activos.
- PARTE INTERESADA: Persona u organización que puede afectar, ser
afectada o percibir que es afectada por una decisión o actividad.
- POLÍTICA: Intenciones y dirección de una organización como lo expresa
formalmente su alta dirección.
- REX: Reparación extraordinaria. Son las paradas que exceden la duración
de las paradas normales.
- RIESGO: Efecto de la incertidumbre sobre los objetivos.
- RP: Reparación programada. Son reparaciones que se llevan a cabo en
cada instalación en forma periódica.
- SISTEMA DE GESTIÓN: Conjunto de elementos de una organización
interrelacionados o que interactúan para establecer políticas, objetivos y
procesos para alcanzar los objetivos.
- SISTEMA DE GESTIÓN DE ACTIVOS: Sistema de gestión para la gestión
de activos cuya función es la establecer la política de la gestión de activos y
los objetivos de la gestión de activos.
9
RESUMEN
Se presenta una propuesta de implementación de un sistema de gestión de
activos conforme a los lineamientos de la NTC ISO 55001, el desarrollo de esta,
busca ser aplicable al contexto real del sector manufacturero de la industria
colombiana; dando así, un enfoque del sistema de gestión de activos sobre el área
de mantenimiento y los activos físicos que son intervenidos en una planta de
producción de acero figurado. Los equipos sobre los cuales se trabajara, no serán
tratados como elementos de servicio financiero dentro de una compañía, por lo
que se presentaran como un conjunto de activos a los cuales se les podrá aplicar
una correcta gestión de riesgos y mejoras efectivas en intervenciones de
mantenimiento, para minimizar las REX (reparaciones extraordinarias). Es así,
como luego de analizar documentalmente y de manera presencial la forma como
se vienen interviniendo los activos en la ya mencionada planta de producción, se
plantea una propuesta de mejora introduciendo nuevos conceptos, políticas y
objetivos que no solo permitirán desarrollar la gestión de los activos industriales en
forma individual, sino que se hará dentro de un sistema que permita impactar de
manera positiva el rendimiento y eficiencia productiva de la industria de acero
figurado.
10
ABSTRACT
A proposal for the implementation of an asset management system according to
the guidelines of NTC ISO 55001 is presented, the development of this, seeks to
be applicable to the real context of the Colombian industry's manufacturing sector;
thus giving an approach to the asset management system on the maintenance
area and the physical assets that are intervened in a figurative steel production
plant. The equipment that will be worked on will not be treated as financial service
elements within a company, so they will be presented as a set of assets to which
correct risk management and effective improvements in maintenance interventions
can be applied, to minimize the REX (extraordinary repairs). This is how, after
analyzing documentally and in person the way in which the assets are being
intervened in the aforementioned production plant, a proposal for improvement is
proposed, introducing new concepts, policies and objectives that will not only allow
the development of the management of the industrial assets individually, but it will
be done within a system that allows to positively impact the performance and
productive efficiency of the steel industry figured.
11
1. INTRODUCCIÓN
Actualmente las organizaciones competentes requieren una buena optimización y
regulación de sus procesos, con el fin de minimizar sus pérdidas y aumentar sus
ingresos, aspecto de vital importancia en plantas de producción, debido a que
cualquier interrupción en su cadena de procesos representa pérdidas. Para lograr
este objetivo se pueden implementar innumerables técnicas dentro de una
organización; una de ellas es la implementación de sistemas de gestión, los cuales
dentro del ciclo de mejora y control del mismo, deben tener incluida una fase de
diagnóstico, definición de hoja de ruta, definición de necesidades que responderá
con respecto a la implementación, maduración y mejora continua.
Dentro de los sistemas de gestión, se debe hacer énfasis en la gestión de los
activos de diferentes tipos que componen una organización, puesto que estos son
los que le dan valor agregado y representan en gran parte el capital de dicha
organización. Para regular y guiar este proceso de implementar sistemas de
gestión de activos se cuenta con normas internacionales que proporcionan
información detallada respecto a que es un sistema de gestión de activos, cuáles
son los requerimientos para su implementación y posteriormente describen el
proceso de implementación como tal; Como es el caso de la familia de normas
ISO 55000.
En el presente trabajo, se plantea una propuesta para implementar un sistema de
gestión de activos en una planta de producción de acero figurado teniendo como
referencia los lineamientos de la norma NTC-ISO 55001. Por lo tanto se hace
necesario contextualizar los objetivos del sistema de gestión de activos con los
objetivos y procesos de una planta de producción de acero figurado, así mismo es
de vital importancia categorizar los activos dependiendo de su importancia para la
organización. Posteriormente se programaran actividades sobre dichos activos las
cuales están estipuladas dentro de la propuesta; para tal caso, se pretende
proponer actividades de mantenimiento a los activos que integran el proceso de
producción, considerando la disposición y apoyo de todas las partes de la
organización, en cuanto a recursos, tiempos, capacitación, comunicación y demás.
Así mismo, se propone la implementación de tareas de seguimiento y control del
proceso, con el fin de determinar la eficacia del mismo, y así poder proponer
acciones de mejora. Puesto que la eficacia de un sistema de gestión de activos es
una meta pero no se limita a ello si no que debe asegurarse la mejora continua a
través del compromiso de la organización su empatía y el seguimiento y control de
la capacidad que el sistema demuestre tener.
12
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La Organización Internacional de Normalización (ISO) y sus organismos
competentes a nivel nacional, para el caso de Colombia el Instituto colombiano de
normas técnicas (ICONTEC); a través de sus comités técnicos promueve
estandarizaciones en diferentes tipos de procesos para una vasta cantidad de
áreas de aplicación. Para las organizaciones que pretenden adquirir una alta
competitividad, se les hace necesario implementar los procesos y someterse a las
normas proporcionadas por los diferentes organismos; como es el caso particular
las normas que pretenden estandarizar los procesos de gestión de activos. En el
contexto organizacional de estructuras empresariales de pequeñas, medianas y
grandes corporaciones, para cualquier área de aplicación, se hace necesario
conocer y dar valor a los activos físicos e intangibles que poseen para buscar
controlar los procesos y optimizar sus recursos.
En muchas compañías alrededor del mundo se presenta la problemática asociada
al mal uso y desperdicio de recursos por una inadecuada gestión de los mismos,
esto influye en factores como el tiempo, economía, y disposición de equipos
físicos. Para minimizar el impacto negativo a las organizaciones en cualquier
proceso, se requiere un conocimiento y planificación del uso de estos activos a
través de una gestión o administración de los mismos; es por esto que
internacionalmente se dispone de normas prácticas aplicables, que generan un
conocimiento y una propuesta de implementación.
Dentro de la industria, la evolución constante y mejoramiento de sus procesos
hace que surja la necesidad de promover planes investigativos con metodologías
innovadoras en cuanto a secuencias técnicas de manufactura, es en este contexto
donde se hacen indispensables las buenas prácticas de mantenimiento que
garanticen el buen funcionamiento de equipos estacionarios y móviles que
intervienen en los procesos de producción.
Actualmente se cuenta con una serie de normas aplicables de forma estratégica
para varias culturas organizacionales. Años atrás era la PAS 55 la norma que
regía y se aplicaba en proyectos de implementación de sistemas de gestión de
activos, esta norma proporciona una serie de requerimientos aplicables que
cubrían todos los elementos de la gestión de activos en las diferentes etapas del
ciclo de vida, desde la ingeniería, operación, mantenimiento y desincorporación o
renovación de los activos. A menudo se manifestaba el interés de su
implementación en los proceso de mantenimiento de una organización, porque
posee requerimientos claros en términos de gestión de riesgos, ciclos de vida,
13
costos y desempeño de una manera óptima, elementos que también son
requeridos en la gestión de mantenimiento.
Por otra parte, actualmente se cuenta con la NTC ISO 55001, que es en este caso
la norma que compete, y es la norma aplicable en el territorio nacional; esta norma
permite certificar la gestión de activos realizada por una organización bajo
patrones internacionales.
A nivel local se percibe que algunas empresas aún no han considerado
implementar su sistema de gestión de activos, lo que puede deberse a un
desconocimiento de las estructuras gerenciales de una organización respecto a
las normatividades que se pueden aplicar en diversas áreas de la compañía;
también es común que en las empresas se prefiera continuar con métodos
convencionales y ortodoxos que siempre conllevan a un mismo resultado en
donde la calidad y valor de sus activos no es pilar fundamental. Actualmente la
certificación en sistemas de calidad es obligatoria para que las organizaciones se
establezcan competitivamente, y es en este punto donde existe un contraste con
los sistemas de gestión de activos puesto que no son implementaciones
obligatorias, pero sin lugar a duda generan un valor agregado en el sostenimiento,
ahorro, optimización productiva y ventaja económica.
Por la problemática que se evidencia a nivel nacional se hace necesario
implementar una modernización cultural de aplicaciones industriales. Es por este
motivo que las nuevas generaciones de profesionales son parte fundamental en la
correlación de los métodos académicos en los ámbitos laborales; este documento
pretende generar una respuesta investigativa, proponiendo la implementación de
un sistema de gestión de activos aplicable inicialmente a la planta de producción
de una compañía de proceso de manufactura del país.
14
3. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GENERAL
Desarrollar la propuesta de implementación de un sistema de gestión de activos
en una planta de producción de acero figurado bajo los lineamientos de la NTC
ISO 55001.
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
● Analizar e interpretar los términos y generalidades de la norma técnica
colombiana ISO 55001.
● Seleccionar y catalogar los activos físicos que intervienen en el proceso
de producción.
● Observar y describir el estado actual de los activos y las técnicas de
mantenimiento utilizadas.
● Diseñar una metodología integrada con el sistema de gestión de activos
la cual permita una mejora al plan de mantenimiento de los activos
físicos.
15
4. ALCANCES Y LÍMITES
El siguiente trabajo de investigación se realizó sobre una planta de
producción de acero figurado localizada en Bogotá, Colombia. Por motivos
legales, y políticas de confidencialidad no se menciona el nombre de la
compañía en el contenido de este documento, ya que, pese a su completa
disposición y aporte en este proyecto académico solicito mantener la
reserva del nombre de su razón social. Solicitud realizada por el área de
recursos humanos y departamento jurídico.
● La investigación se realizará sobre los equipos de la línea de producción de
una planta de figuración de acero (estribadoras, cortadoras, figuradoras).
● La propuesta no se define como un plan de mantenimiento, pero busca
generar planes de mejora directamente sobre esta área.
● El sistema de gestión de activos propuesto, será direccionado por los
lineamientos de la NTC ISO 55001.
● La gestión y análisis documental será recopilada según la determinación de
permisos otorgados por la compañía que permitió el estudio.
16
5. MARCO TEÓRICO
Para el desarrollo de este proyecto se presentarán las temáticas que involucran la
gestión de activos desde su normativa y la implementación del sistema que este
documento pretende abordar, así mismo se hace necesario comprender la
importancia de las buenas prácticas de mantenimiento en herramientas, máquinas
y equipos estacionarios en general; teniendo un panorama sobre los tipos de
mantenimiento (predictivo, preventivo y correctivo). De igual manera, se analizan
las acciones fundamentales basadas en la corrección parcial o total de fallos en
elementos de máquinas o interferencias en la función de las mismas. Pero
principalmente, dentro de un plan de mantenimiento se debe encontrar las
estrategias que conduzcan a prevenir las fallas o daños en los equipos, y de esta
forma se permita diagnosticar y/o predecir el tiempo de vida útil de un elemento, o
los ciclos de trabajo previos a la ocurrencia de un daño o falla.
5.1 GESTIÓN DE ACTIVOS
La gestión de activos empresariales es la disciplina que busca gestionar todo el
ciclo de vida de los activos físicos de una organización con el fin de maximizar su
valor. Cubre procesos como el diseño, construcción, explotación, mantenimiento y
reemplazo de activos e infraestructuras. “Empresarial” hace referencia a la gestión
de los activos a pesar de que se encuentren en diferentes departamentos,
localizaciones, instalaciones, y en algunos casos, incluso diferentes unidades de
negocio. La gestión de los activos puede mejorar su rendimiento, reducir costes,
extender su vida útil y mejorar el retorno de inversión de los activos.
La gestión de activos empresariales es un paradigma de negocio que integra la
planificación estratégica con operaciones, mantenimiento y decisiones de
inversión de capital. A nivel de operaciones, la gestión de activos empresariales
apela a la eficiencia de todos los activos, incluyendo inventarios, cumplimiento de
normativa y recursos humanos combinando las metas de inversión,
mantenimiento, reparación y gestión de explotación. Del mismo modo, la gestión
de activos empresariales incluye retos que incluyen la mejora de la productividad,
maximización del ciclo de vida, minimización del coste total y soporte a la cadena
de suministro.
17
5.1.1 Toma de decisiones eficientes respaldada por la ISO 55000
La metodología de gestión de activos basados en el valor, tiene como objetivo que
los valores financieros, de marca, desarrollo de infraestructura, confiabilidad,
seguridad, atractivo del trabajo, responsabilidad y transparencia, demandan que
se alineen todas las decisiones y actividades en la base de un valor, mediante
reglas e instrumentos de decisión, manuales y descripciones de procesos, que
permitan determinar la desviación negativa del gasto de valor necesario, la
prioridad del riesgo se basa en la relación con el gasto de mitigación, Mientras
más riesgo de salida de coalición por unidad de dinero pueda inducir una medida,
mayor será la prioridad.
Las decisiones eficientes necesitan que se tengan en cuenta los siguientes
aspectos:
● Tomar en cuenta los intereses ponderados de los actores clave (base de
valor)
● Incluir todos los datos relevantes y existentes sobre las condiciones de
los activos, así como también los recopilados como datos simulados,
para tener una imagen objetiva de los riesgos y las necesidades de
inversión / mantenimiento
● Contener una cartera de medidas técnicas apropiadas, transparentes y
comprensibles, incluso para grupos de partes interesadas sin formación
técnica.
La gestión de activos debe responder a los intereses de todas las partes
involucradas, para los clientes debe significar un incremento en la confiabilidad;
para los órganos reguladores la garantía de que la empresa está invirtiendo
correctamente y para los accionistas la certeza de que sus activos se utilizan y
mantienen de forma consistente, cumpliendo con el objetivo para el cual fueron
creados y entregando resultados, técnicos y económicos de manera sostenible.
18
5.1.2 Propuesta de modelo de gestión de activos fijos con enfoque en
procesos
Un sistema de gestión y su implementación permite a las organizaciones el
análisis sistemático de su entorno y de los requerimientos de sus partes
interesadas, con el fin de establecer objetivos y desarrollar la estructura
organizacional, así como los documentos y los seguimientos necesarios para el
logro de los dichos objetivos. En algunas organizaciones, los activos fijos (físicos o
intangibles) son factores claves para el logro de dichos objetivos, para lo cual se
requiere desarrollar una dinámica particular alrededor de la administración y el
mantenimiento de estos activos, convirtiendo el ciclo de vida de los activos
productivos en un proceso relevante para la operación. La propuesta del modelo
se realiza partiendo de lo particular a lo general, mediante el estudio, el análisis y
la correlación de los documentos técnicos normativos (NTC ISO 9000, NTC ISO
9001, NTC ISO 55001, PAS 55). La propuesta del modelo puede ser utilizada por
cualquier tipo de empresa que identifique la gestión de activos como un factor
clave de éxito en su planeación estratégica, con el fin de asegurar una mayor
disponibilidad y confiabilidad de los activos y la rentabilidad del negocio en el
desarrollo de los procesos operativos de la organización; y como forma de
aplicación de la propuesta incluye las siguientes etapas: diagnóstico, elaboración
de la matriz de correlación, diagrama gráfico del modelo y elaboración del modelo.
Si se estructura el modelo se obtiene un diagrama del modelo de la gestión de
calidad y activos productivos de una organización.
19
Figura 1.Estructura de modelo de sistemas de gestión de calidad y activos fijos. Fuente:
“Propuesta de modelo de gestión de activos fijos con enfoque en procesos”.
Al realizar una correlación entre la normatividad que concierne la gestión de
activos productivos se obtienen resultados como la de identificar los activos
productivos como un factor clave de éxito y rentabilidad del negocio resultante
luego del diagnóstico; así como un análisis comparativo de los modelos
normalizados y con lo cual se puede determinar el origen sistémico del modelo, e
identificar la ubicación de los requisitos comunes y las disposiciones aplicables.
De otra parte, las cualidades emergentes corresponden a las características o
requisitos del modelo de gestión que hace posible integrar el enfoque de procesos
y la gestión de activos productivos sin perder la identidad de cada uno de los
sistemas de gestión que lo conforman. La calidad y gestión de activos en
consonancia con los objetivos del sistema integrado de la organización viene a ser
pilar fundamental de la estructura.
Además, la elaboración de la matriz de correlación deja en evidencia que los
aspectos identificados como relevantes para la articulación entre un sistema de
20
gestión de la calidad o sistema de gestión de activos, certifica de acuerdo con los
requisitos de la norma técnica ISO 9001:2008 y la gestión de activos productivos
basada en la guía PAS 55:2008, así como la ISO 55001 son el enfoque de
procesos y la administración de los activos productivos en todos los momentos de
su ciclo de vida.
5.1.3 Pilares de la Gestión de Activos según NTC ISO 55001
Esta norma basa su estructura en siete elementos que debe tener todo sistema de
gestión de activos:
● Contexto de la organización: la organización debe establecer que factores
externos e internos afectan directamente el logro de un objetivo dentro del
sistema de gestión de activos.
● Liderazgo: El liderazgo se ejerce de manera visible por la alta gerencia, es
necesario el compromiso por parte de la alta gerencia para asegurar el éxito
del sistema de gestión de activos; dado que la alta gerencia tiene como
función establecer los objetivos organizacionales y las políticas
administrativas de activos.
● Planificación: implica la evaluación de factores internos y externos, el
establecimiento de criterios para la toma de decisiones, la disponibilidad de
recursos.
● Apoyo: La organización será quien determine y proporcione los recursos
Necesarios durante la elaboración y ejecución del sistema de gestión de
activos.
● Funcionamiento: permite a la organización un control sobre los procesos,
establecer el nivel de cambio y evaluar las actividades que puedan tener un
impacto en el logro de los objetivos de la gestión de activos.
● Evaluación del desempeño: establece los criterios para el seguimiento,
medición, análisis y evaluación de las actividades internas y/o externas que
garanticen la obtención de los resultados.
21
● Mejora continua: plantea la presencia de inconformidades a las cuales haya
necesidad de realizar una acción preventiva y/o acción correctiva, con el fin
de obtener un sistema de gestión de activos eficiente y productivo.
5.2 CONCEPTOS Y PRÁCTICAS DE MANTENIMIENTO
5.2.1 Mantenimiento predictivo
Como primera medida dentro del mantenimiento es la planeación, que debe ser
consistente en lo que se decide con lo que se quiere lograr y cuál es la mejor
manera de hacerlo. Esto resulta la premisa para involucrar los mantenimientos a la
medida de las organizaciones. Las razones de desarrollo de tecnologías y montos
de inversión en maquinarias y equipos demandan la implementación inspecciones
periódicas en busca de hallazgos en el estado actual del equipo. Además, se
comprende como la ejecución de medidas para prever el momento dentro del ciclo
de vida del elemento cuando va a fallar y, así, programar una parada para la
sustitución de elementos o acciones en el momento que se considere oportuno.
Los fallos son detectados en su etapa inicial, por lo que se cuenta con suficiente
tiempo para realizar la planificación y la programación de las acciones correctivas
en paradas programadas y bajo condiciones controladas que minimizan los
tiempos muertos y el efecto negativo sobre la producción. Garantizando además
que la sustitución se realiza en el momento que realmente es necesaria.
5.2.2 Mantenimiento preventivo
El contexto general del mantenimiento preventivo involucra el uso del equipo, ya
que el uso frecuente del mismo genera desgaste e inconvenientes. Este
mantenimiento busca detectar posibles fallas que pueda poner en riesgo el
correcto funcionamiento del equipo y por ende paradas no planificadas en los
procesos productivos. En este tipo de mantenimiento, la inspección visual y la
lubricación de las partes que sufren por la fricción forman parte fundamental para
prevenir daños en los equipos, interferencias productivas y hasta daños en materia
prima, lo que produce un impacto negativo en la economía de la compañía.
22
5.2.3 Mantenimiento correctivo
Como su nombre lo indica, este tipo de mantenimiento corrige las fallas o las
averías que impide el funcionamiento del equipo o de la máquina, lo que
Involucra una parada en los procesos de producción en general de una planta. Se
tiene además dos clasificaciones de mantenimiento correctivo: el no programado y
el programado, la diferencia radica en que el primero se efectúa en el menor
tiempo posible después de ocurrir la falla y el segundo se realiza cuando dentro de
la organización se encuentran equipos que pueden suplir las funciones primarias
del que se encuentra averiado, de esta forma la parada programada no generaría
un impacto productivo dentro de la organización.
5.2.4 Mantenimiento basado en fiabilidad (RCM)
Proceso cuyo objetivo es determinar las acciones que se deben realizar para
asegurar que cualquier activo físico continúe ejecutando sus operaciones de
funcionamiento sin ningún contratiempo.
El objetivo general de la implementación de este método en una compañía
industrial es aumentar la disponibilidad de los equipos y disminuir sus costos de
mantenimiento. En este método se tienen en cuenta todas las causas de fallo
relacionadas con el diseño, montaje, forma de operar el equipo, mantenimientos
efectuados, suministros requeridos, componentes internos, factores ambientales,
causales relacionadas con otros fallos que provocan fallos consecuenciales, ya
sean históricos o posibles futuros, sus consecuencias, la probabilidad de que se
produzcan y la facilidad de su detección, y de acuerdo con ello adoptar acciones
preventivas que contrarresten las causales de estos fallos.
5.2.5 Mantenimiento centrado en confiabilidad
El mantenimiento basado en confiabilidad es un proceso utilizado para determinar
qué se debe hacer para asegurar que cualquier activo físico continúe haciendo lo
que sus usuarios quieren que haga en su contexto operacional actual.
Dentro de las funciones primarias se encuentra una indagación del porqué de la
adquisición del activo; Además, cubre temas como velocidad, producción,
23
capacidad de almacenaje o carga, calidad de producto y servicio al cliente. Luego,
como funciones secundarias se evalúa, lo que se espera de cada activo que haga
más que simplemente cubrir sus funciones primarias y las expectativas
relacionadas con las áreas de seguridad, control, confort, economía, protección,
eficiencia operacional etc.
Dentro de los factores de evaluación se encuentran:
Fallas funcionales:
● En primer lugar se debe identificar las circunstancias que llevaron a la
falla.
● En segundo lugar qué eventos pueden causar que el activo falle.
● Fallas funcionales, porque ocurren cuando el activo no puede cumplir
una función de acuerdo al parámetro de funcionamiento que el usuario
considera aceptable.
Oportunidad de mejora:
Figura 2.Oportunidades de mejora en mantenimiento basado en confiabilidad. Fuente:
GONZALES COLMENARES, Mauricio “Mantenimiento centrado en confiabilidad”. [Diapositivas]. Universidad Distrital Francisco José de Caldas. 2017
24
Consecuencias de la falla:
● Consecuencias De Falla Ocultas: Exponen a la organización a fallas
múltiples con consecuencias serias y hasta catastróficas.
● Consecuencias Ambientales Y Para La Seguridad: Si es posible que cause
daño o muerte a alguna persona. Tiene consecuencias ambientales si
infringe alguna normativa o reglamento ambiental.
● Consecuencias Operacionales: Si afecta la producción.
● Consecuencias No Operacionales: No afectan a la seguridad ni la
producción, sólo implica el costo directo de la reparación.
5.2.6 Mantenimiento productivo total (tpm)
Es un sistema que garantiza la efectividad de los sistemas productivos (5 M) cuya
meta es tener cero pérdidas a nivel de todos los departamentos con la
participación de todo el personal en pequeños grupos.
Como objetivo principal del TPM se encuentra el de maximizar la efectividad total
de los sistemas productivos por medio de la eliminación de sus pérdidas por la
participación de todos los empleados en pequeños grupos de actividades
voluntarias, ya que, la misión de toda empresa es obtener un rendimiento
económico, sin embargo, la misión del TPM es lograr que la empresa obtenga un
rendimiento económico creciente en un ambiente agradable como producto de la
interacción del personal con los sistemas, equipos y herramientas.
25
Figura 3.Estructura del T.P.M. fuente: GONZALES COLMENARES, Mauricio “Mantenimiento productivo total (tpm)”. [Diapositivas]. Universidad Distrital Francisco José de Caldas. 2017
Los pasos para la implementación del TPM son:
● Desarrollar un programa de implementación a largo plazo (3 a 5 años).
● Vender la idea de la importancia del TPM a la Gerencia.
● Asegurar la confiabilidad del equipo (Mantenimiento Preventivo).
● Mantener bajo control los niveles de inventario (Tool-Crib).
● Mejorar la eficiencia del Mantenimiento (Mantenimiento Predictivo).
● Impulsar el Mantenimiento Autónomo.
● Entrenamiento y capacitación continua de personal técnico y operativo
(Vinculación Escuela-Empresa).
● Optimizar los recursos de Mantenimiento.
● Trabajo en equipo (Teamwork = Team Based Maintenance).
● Monitoreo de resultados para una mejora continua.
26
6. DESARROLLO DEL PROYECTO
6.1 INTERPRETACION DE LOS TÉRMINOS Y GENERALIDADES DE LA
NORMA TÉCNICA COLOMBIANA ISO 55001.
6.1.1 Requisitos de la ntc iso 55001
La norma técnica colombiana ISO 55001 especifica los requisitos para establecer,
implementar, mantener y mejorar el sistema de gestión para la gestión de activos,
el cual debe ser llamado ‘’sistema de gestión de activos’’.
Elementos fundamentales para establecer e implementar un sistema de gestión de
activos:
6.1.2 Contexto de la organización
Es primordial para la implementación del sistema de gestión de activos que la
organización tenga claro y dé a conocer las actividades principales para el logro
de sus diferentes objetivos organizacionales; se debe velar para que el enfoque
dado al sistema de gestión de activos sea coherente con los contextos internos y
externos de la compañía. Es así, como se deben postular las necesidades y
expectativas de las partes interesadas, además de determinar el alcance del
sistema de gestión de activos.
Para la planta de acero figurado se deben proponer y establecer, la política y
objetivos de la gestión de activos así como la planificación y control operacional de
las actividades de la organización.
6.1.3 Liderazgo
En el apartado de liderazgo se promueve el compromiso, desde la alta dirección
hasta la base de la pirámide jerárquica de la organización respecto al sistema de
27
gestión de activos, garantizando que tenga la misma importancia que los demás
sistemas de gestión de la compañía.
Se debe puntualizar y especificar en los roles, responsabilidades y autoridades de
la organización, así como en el establecimiento de una política de gestión de
activos que esté alineada con los demás objetivos organizacionales y sea
coherente con el propósito de la planta de acero figurado.
6.1.4 Planificación
Dentro de la planificación, se establecen como parte primordial del sistema, los
objetivos de gestión de activos para las funciones y niveles pertinentes donde
deben ser específicos, medibles, alcanzables, realistas y acotados en el tiempo;
además, estar alineados fundamentalmente con la política de gestión de activos
abordando temas como la disponibilidad y confiabilidad de los activos, así como el
desempeño del sistema.
Para la organización (planta de acero figurado) se debe proponer un tipo de
planificación donde haya criterios para priorizar actividades y activos que
intervienen en el logro de los objetivos de gestión de activos.
6.1.5 Apoyo
Es requisito de la norma que se determine y proporcione por parte de la
organización los recursos necesarios para la implementación y funcionamiento del
sistema de gestión de activos, donde se proponen las competencias necesarias
para las diferentes tareas que tengan que ver con los activos críticos de la
compañía, planteando las competencias, educación, formación o experiencia por
parte de las personas que hacen parte de la organización, esto alineado con los
roles y responsabilidades de la gestión de activos.
Además, se debe puntualizar también en la toma de conciencia, modo de
comunicación y el manejo de información documentada para los procesos de la
organización.
28
6.1.6 Operación
Se establece la planificación y control operacional generando criterios para los
procesos; dentro de estos procesos se identifican los responsables de la
planificación y la metodología de ejecución de las actividades, adicionando los
métodos de control que se aplicaran sobre ellas.
Es también de destacar que la organización debe hacer una correcta planificación
frente a cualquier cambio que pueda afectar los intereses de las partes
interesadas, o los procesos involucrados en la compañía, presentando la gestión
de riesgos frente a dichos cambios que puedan realizarse.
6.1.7 Evaluación del desempeño
Es deber de la organización realizar un seguimiento, medición, análisis y
evaluación sobre los resultados del sistema de gestión de activos, además de un
monitoreo sistemático y controlado sobre los activos críticos.
La evaluación de desempeño se logra por medio de auditorías internas
planificadas en cuanto a su frecuencia y criterios de análisis, y de igual forma con
una revisión periódica por parte de la alta dirección.
En la planta de acero figurado, se deben establecer los criterios a evaluar en cada
una de las auditorías, como por ejemplo las no conformidades que puedan
encontrarse en el proceso o las oportunidades de mejora; es también, fundamental
llevar el registro histórico documental de los procesos para un correcto monitoreo,
donde se garantice la coherencia entre las actividades productivas y las
dispuestas en la política y objetivos de gestión de activos.
6.1.8 Mejora
La mejora del sistema de gestión de activos y todos sus procesos va directamente
ligado a la evaluación del desempeño, pues de este monitoreo surgen las no
conformidades y acciones correctivas que puedan tener lugar; además, se
generan procesos de investigación para la implementación de acciones
29
correctivas, preventivas y de mejora continua, donde haya una orientación del
cumplimiento y desempeño de los objetivos para las metas organizacionales.
En el enfoque de la planta de acero figurado debe estar la cultura de investigación
para adquirir conocimientos sobre nuevas tecnologías, métodos de operación que
puedan mejorar la eficiencia de los activos que se encuentran dentro del portafolio
del sistema.
6.2 SELECCION Y CATEGORIZACION DE LOS ACTIVOS FÍSICOS QUE
INTERVIENEN EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓN.
6.2.1 Descripción del proceso de producción de una planta de acero
figurado.
Figura 4. Planta de acero figurado. Fuente: Autores.
En el siguiente diagrama se muestra el proceso de transformación del acero según
los requerimientos del cliente (figuras para construcciones, entre otras), el cual
muestra la fabricación de la materia prima (barra de acero corrugada G60) hasta el
producto terminado luego del doblado en frío.
30
Figura 5. Diagrama de fabricación de MP hasta producto terminado. Fuente: SIDENAL.
“Proceso de producción”.
Para la planta de producción en estudio, el proceso inicia con la llegada de barras
de acero en medidas estándar de 9, 12 y 14 metros, así como rollos de chipa de
acero corrugado de diámetros de ¼”, ⅜” y ½”; es así como la planta se divide en
cuatro secciones:
Almacenamiento de materia prima.
Zona productiva de delgados.
Zona productiva de gruesos.
Almacenamiento de producto terminado.
El proceso de producción inicia desde la programación de las órdenes de trabajo
por parte del operario programador, y posterior verificación y aprobación del jefe
de producción; con las órdenes en planta se realizan los siguientes
procedimientos:
31
Para zona productiva de delgados
En las máquinas estribadoras se abastecen los devanadores con los rollos de
chipa de acero corrugado cuyo diámetro será seleccionado según los
requerimientos de las órdenes de trabajo (ver figura 6. Rollos de chipa de acero
figurado), el operario debe enhebrar la máquina y ponerla a punto, para luego
realizar la programación del tipo de figura y dimensiones solicitadas como lo
muestra la figura 7. Orden de trabajo delgados; cuando se finaliza la fabricación
del tipo de figura y cantidad solicitada, el operario procede a la identificación del
producto terminado, dando conformidad al proceso de trazabilidad dispuesto por la
compañía. Por último se realiza la evacuación del producto terminado y se
almacena en la zona o sección de PT.
Diámetros de materia prima (barra de acero corrugado G60) para esta zona:
● ¼”
● ⅜”
● ½”
Figura 6. Rollos de chipa de acero corrugado G60. Fuente: Autores.
32
En la orden de trabajo de específica el diámetro de acero G60, adicional la figura
requerida por el cliente y sus dimensiones. Se especifica la cantidad de figuras, el
peso por unidad y la longitud del desarrollo. Como se muestra en la figura 7.
Figura 7. Ordenes de trabajo zona delgados. Fuente: Autores.
Para zona productiva de gruesos
Este proceso inicia con el abastecimiento de materia prima a las mesas de corte,
como se muestra en la siguiente figura, según el diámetro de barra de acero
corrugada y longitud estándar solicitado por la orden y diagrama de trabajo (figura
9. Diagrama de corte), ya que es este diagrama donde se estipulan los
requerimientos de las longitudes de corte que debe realizar el operario cortador.
La actividad es completamente manual, ya que el operario debe arrastrar las
barras por una mesa, hasta la longitud requerida y accionar el equipo (cortadora
33
manual), las barras ya cortadas se almacenan en secciones de bloqueo llamadas
‘’artesas’’ (figura 8. Artesas para material semielaborado). Al finalizar esta
actividad, se obtiene como resultado material semielaborado.
Figura 8. Abastecimiento de MP mesas de corte / Artesas para material semielaborado.
Fuente: Autores.
En la figura 9 de detalla una diagrama de corte para barras de diámetro 1”, donde
se especifican la cantidad de barras a cortar, y las longitudes de corte requeridas
para el proceso.
Figura 9. Diagrama de corte para acero G60. Fuente: Autores.
34
Luego del proceso de corte, como se puede observar en la figura 10 el material
semielaborado pasa a las mesas de figuradoras manuales, donde el operario
figurador según la orden de trabajo inicia a separar las barras por método de
fueteo, haciéndolo según la longitud del material, al separar las barras abastece la
máquina figuradora manual para realizar el proceso de doblado en frío, según el
tipo de figura y características dimensionales solicitadas por la orden de trabajo
(figura 8. Orden de trabajo zona de gruesos); al terminar con la cantidad solicitada
de piezas a fabricar, el operario realiza la identificación del producto, dando
conformidad al proceso de trazabilidad dispuesto por la compañía. Por último se
realiza la evacuación del producto terminado y se almacena en la zona o sección
de PT.
Figura 10. Abastecimiento mesas de Figuradora manual y orden de trabajo zona de gruesos.
Fuente: Autores.
35
Figura 11. Orden de trabajo zona de gruesos. Fuente: Autores.
La orden de trabajo para la zona de gruesos, detalla la figura solicitada por el
cliente con sus dimensiones, así como la cantidad requerida y el peso unitario por
elemento, como se muestra en la figura 11.
Diámetros de materia prima (barra de acero corrugado G60) para esta zona:
● ⅝”
● ¾”
● ⅞”
● 1”
● 1 ¼”
36
Nota: Es posible que el proceso productivo de la zona de delgados también se
relacione con la zona de gruesos, ya que cuando en las máquinas estribadoras no
es posible fabricar alguna figura por dimensiones, se hace el traslado de material
semielaborado. Por ejemplo, barras con gancho en ambos extremos que su
longitud supere la de 1.70 metros, o estribos que dimensionalmente tampoco
puedan ser fabricados en estribadora se realizan en máquina figuradora manual.
En la figura 12, se muestra el almacenamiento de producto terminado.
Figura 12. Almacenamiento de producto terminado. Fuente: Autores.
6.2.2 Selección de activos del proceso de producción de un planta de
acero figurado.
Se presentan los activos que pueden intervenir en el proceso de producción de la
planta, sin embargo no significa que todos sean fundamentales para el logro de los
objetivos organizacionales, y serán catalogados según su desempeño productivo
de los últimos cuatro meses, así como por el tiempo de paradas que han sufrido
por intervenciones de mantenimiento, bien sea por reparaciones programadas RP
o reparaciones extraordinarias REX.
37
Activos para zona productiva de delgados
A continuación, se muestras los activos que intervienen en el proceso de
producción en la zona de delgados, las cuales son máquinas estribadoras de tres
referencias diferentes.
Estribadora Schnell
Figura 13. Estribadora Schnell. Fuente: Autores.
Estribadora 12 S
Figura 14. Estribadora 12S. Fuente: Autores.
38
Estribadora MEP
Figura 15. Estribadora MEP. Fuente: Autores.
Activos en zona productiva de gruesos
En la zona de producción de gruesos, los activos que intervienen en el proceso
son máquinas cortadoras y figuradoras de acero corrugado, las cuales son dos
referencias distintas para las cortadoras y una misma referencia para las tres
figuradoras.
Cortadora 16
Figura 16. Cortadora 16. Fuente: Autores.
39
Cortadora 03
Figura 17. Cortadora 03. Fuente: Autores.
Figuradora 12
Figura 18. Figuradora 12. Fuente: Autores.
Figuradora 14
Figura 19. Figuradora 14. Fuente: Autores.
40
Figuradora 15
Figura 20, Figuradora 15. Fuente: Autores.
Activos para el transporte de cargas
Además, se cuenta con activos de apoyo para el transporte de cargas que
funcionan en toda la planta de producción de acero figurado, estos activos son
puente grúas monorriel, como se muestran a continuación en la figura 21.
Figura 21. Puente grúa 56, 54, 49. Fuente: Autores.
6.2.3 Determinación de activos críticos
Una vez identificados los activos pertenecientes al proceso de producción, es
necesario categorizarlos con el fin de determinar aquellos que tienen mayor
importancia y son indispensables durante todas las fases del proceso productivo.
41
Esta categorización se realiza para identificar prioridades, y así poder centrar las
actividades sobre aquellos activos seleccionados.
Para realizar un buen proceso de selección de los activos, se hace necesario tener
en cuenta una serie de conceptos establecidos que facilitan y guían el
procedimiento de categorización. Para la determinación de activos críticos, en este
trabajo se pretende considerar los siguientes conceptos:
● Metodología del análisis de criticidad
El análisis de criticidad es una metodología para establecer jerarquías entre
instalaciones de cualquier organización, sistemas, equipos y elementos de un
equipo. Los criterios dentro de un análisis de criticidad son:
a. Filosofía de operación de la instalación y equipo.
b. Diagramas de Flujo de Proceso (DFP).
c. Registros disponibles de eventos no deseados o fallas funcionales.
d. Frecuencia de ocurrencia de los eventos no deseados o las fallas
consideradas en el análisis.
e. Registros de los impactos en la producción. (porcentaje de pérdida
de producción debido a la falla del elemento, equipo, sistema o
instalación en estudio, producción diferida y costos relacionados).
f. Registros de los impactos en la seguridad de los procesos.
Como la propuesta que se plantea en este documento se espera sea
implementada en una planta de producción, el criterio que se considera tiene
mayor relevancia para la selección de los activos críticos es el (e) Registros de los
impactos en la producción. Relacionándolo con el concepto de activo crítico que
se describe a continuación:
● Concepto de Activo crítico
Se puede decir que el hecho de que un activo se considere crítico o no, se
determina de acuerdo a la importancia de este elemento y las consecuencias de
su ausencia o falla dentro de un conjunto de elementos o una organización.
Clasificar los activos en críticos y no críticos es una tarea importante para la
gestión de activos, porque los activos críticos deben monitorearse de forma más
detallada
42
En una planta de producción, este concepto es de vital importancia considerarlo
porque al implementar generalmente procesos en cadena, el buen funcionamiento
de un activo depende necesariamente del desempeño del activo inmediatamente
anterior en la cadena de producción. En este orden de ideas, un activo crítico en
una planta de producción es aquel que su tarea no puede ser suplida por otro
activo y que su ausencia afecta considerablemente la consecución de los objetivos
de la organización a la que pertenece.
6.2.4 Selección de activos críticos
Una vez relacionados los criterios de la metodología de análisis de criticidad con el
concepto de activo crítico, se determinó la importancia de cada activo en la
organización; concluyendo que los activos críticos para este caso son aquellos
que intervienen en la preparación final del producto, es decir en las últimas etapas
de la cadena de producción; Resolviendo que se determinarán como críticos los
activos de cada tipo que intervengan en el 60% o más del total de la producción.
A continuación se muestran la tabla comparativa de los activos, con su
correspondiente flujo de producto, su porcentaje de participación en el volumen
total producido y su tiempo de paradas por mantenimiento en los últimos cuatro
meses, características importantes para la selección.
43
EQUIPO PRODUCCIÓN (TONELADAS)PARTICIPACION EN % DEL
TOTAL DE LA PRODUCCION
3014 Ton
PROMEDIO MENSUAL 753 Ton
698 Ton
PROMEDIO MENSUAL 174 Ton
PROMEDIO MENSUAL 103 Ton
PROMEDIO MENSUAL 1039,5 Ton
425 Ton
PROMEDIO MENSUAL 106,25 Ton
1379 Ton
PROMEDIO MENSUAL 345 Ton
278 Ton
PROMEDIO MENSUAL 69,5 Ton
2498 Ton
PROMEDIO MENSUAL 624 Ton
7%
60%
17%
10%
91%
9%
33%
TIEMPO PARADAS DE
MANTENIMIENTO RP Y REX
2790 min (46,5 horas)
REPORTE DE PRODUCCION JUN/JUL/AGO/SEP AÑO 2018
73%
412 Ton 6015 min (100,25 horas)
1352 min (22,53 horas)
5408 min (90,13 horas)
697,5 min (11,625 horas)FIGURADORA 15
960,5 min (16,008 horas)
612,5 min (10,21 horas)
1503,75 min (25,06 horas)
3842 min (64,03 horas)
2450 min (40,83 horas)
ESTRIBADORA 12S
ESTRIBADORA MEP
ESTRIBADORA
SCHNELL
2956 min (49,26 horas)
8935 min (148,91 horas)
2654 min (44,23 horas)
739 min (12,32 horas)
2233,75 min (37,23 horas)
663,5 min (11,6 horas)
4158 Ton
FIGURADORA 14
FIGURADORA 12
CORTADORA 03
CORTADORA 16
Tabla 1.Reporte de producción de los meses de Junio, Julio, Agosto y Septiembre de 2018.
Fuente: Autores.
En conclusión se catalogaron como activos críticos aquellos que presentan mayor
flujo del producto, ya que en caso de fallar afectarían de gran manera los objetivos
de la organización.
Los activos determinados como críticos se mencionan a continuación:
➔ Figuradora # 15
➔ Cortadora # 3
➔ Estribadora MEP
44
6.3 DESCRIPCION DEL ESTADO ACTUAL DE LOS ACTIVOS Y LAS
TÉCNICAS DE MANTENIMIENTO UTILIZADAS.
6.3.1 Estado actual de los activos críticos
Para la gestión de activos, luego de haber hecho una correcta selección,
catalogando aquellos activos que se consideran como críticos por su importancia
para el cumplimiento de los objetivos organizacionales, se presenta la descripción
del estado actual de estos activos, así como el panorama de cómo se vienen
realizando las tareas e intervenciones de mantenimiento hasta el momento.
Figuradora #15
Figura 22. Imágenes de inspección visual Figuradora 15. Fuente: Autores.
45
Tabla 2. Tabla del estado actual de la Figuradora 15. Fuente: Autores.
46
Cortadora #3
Figura 23. Imágenes de inspección visual cortadora 03. Fuente: Autores.
47
Tabla 3. Tabla del estado actual de la cortadora 03. Fuente: Autores.
48
Estribadora MEP
Figura 24. Imágenes de inspección visual estribadora MEP. Fuente: Autores.
49
Tabla 4. Tabla del estado actual de la estribadora MEP. Fuente: Autores
50
6.3.2 Técnicas de mantenimiento utilizadas
Actualmente en la planta de acero figurado se utiliza un modelo de actividades de
mantenimiento basado en TPM MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL, según
la versión del ingeniero de producción, hace tres años la compañía ha trabajado
en la implementación de este modelo.
Descripción de actividades de mantenimiento
La metodología que utiliza la organización en sus actividades de mantenimiento,
consta en hacer partícipe de manera activa a todo el personal de la planta,
específicamente los operarios de cada equipo, donde a partir de ellos y de manera
diaria en cada uno de los turnos, se realiza un chequeo visual de la máquina
previo al inicio de labores, y al final de cada turno los operarios cuentan con 15
minutos enfocados al aseo del equipo, realizando un segundo chequeo el cual
debe reportar a su compañero del turno siguiente.
El líder de mantenimiento cuenta con una programación mensual de RP
(reparación programada), donde se especifica el equipo a intervenir, la fecha y
tiempo de la intervención. Como dato significativo de la lista de programación del
mes se destaca:
● Ocho (8) horas de intervención para las cortadoras divididas en dos bloques
de cuatro (4) horas, en dos días diferentes.
● Ocho (8) horas de intervención para las figuradoras divididas en dos
bloques de cuatro (4) horas, en dos días diferentes.
● Doce (12) horas de intervención para las estribadoras divididas en tres
bloques de cuatro (4) horas, en tres días diferentes.
Al momento de presentarse un fallo en alguno de los activos, el procedimiento es
el de acordonar el área de la máquina e intervenir con motivo de una REX
(reparación extraordinaria).
Las actividades de mantenimiento están a cargo de:
● Líder de mantenimiento, encargado de planificar las actividades a realizar.
● Técnico de mantenimiento, cuya labor es la de ejecutar las actividades que
se planificaron.
51
● Aprendiz de mantenimiento, quien brinda apoyo tanto a la gestión del líder
como a las actividades del técnico, y realizar el reporte escrito del evento.
En la evaluación de la estructura de TPM vs las actividades de mantenimiento
realizadas, se encuentran bastantes falencias, como:
➔ Si bien la planta cuenta con una programación mensual de mantenimiento
planeado, este no se lleva a cabo, pues se prioriza la producción frente a
tareas preventivas y predictivas, lo que genera intervenciones únicamente
sobre fallos. Esta falencia perjudica notablemente a tres de los pilares del
TPM, los cuales son: Mantenimiento de calidad, mantenimiento planificado
y prevención del mantenimiento.
➔ El pilar fundamentado en el mantenimiento autónomo, se ve bien trabajado
por parte de los operarios, sin embargo la compañía minimiza esfuerzos en
la capacitación del personal, lo que ocasiona en varias oportunidades
desconocimiento del activo por parte del operario, dando necesidad a
paradas operativas o intervenciones de REX por parte del área de
mantenimiento en cuestiones sencillas y de fácil solución.
➔ No han sido posibles actividades de mejoras enfocadas, ya que siempre se
deben priorizar tareas de acción correctiva sobres los activos.
➔ Al no realizarse las tareas de mantenimiento preventivo, no es posible
garantizar la confiabilidad de los equipos.
➔ Las intervenciones de mantenimiento correctivo, en gran número no han
sido efectivas, obligando a realizar nuevas paradas sobre el mismo fallo.
Se destacan aspectos positivos, como:
➔ La intención de aplicar el modelo y estructura de TPM.
➔ La asignación del recurso tiempo para los operarios en las actividades de
orden y aseo del entorno operativo.
➔ La seguridad es un factor prioritario de la planta.
➔ Se busca una cultura de implementación de las 5’’S’’ en los diferentes
puestos de trabajo
➔ Algunas tareas son enfocadas para el trabajo en equipo.
52
6.3.3 Análisis fallos-costos
Para implementar una metodología que permita proporcionar una mejora al plan
de mantenimiento de los activos, se hace necesario conocer de antemano la
frecuencia de las fallas que ocurren en los activos y el costo de dicha falla; en esta
ocasión al hacer la propuesta de implementación en una planta de producción, los
costos están estrechamente relacionados con el valor del producto que dicho
activo dejó de producir o de intervenir en su proceso de producción, mientras
estuvo detenido por algún fallo.
Se determinó que la metodología que podría brindar la mejor información referente
a la frecuencia de los fallos y sus respectivos costos es el análisis de Diagrama de
Pareto, ya que este diagrama representa el grado de importancia o peso que
afectan a un proceso, operación o resultado; para de tal manera identificar la
criticidad de cada uno de los fallos de una máquina y así mismo su repercusión
monetaria para la organización.
6.3.4 Costos productivos y financieros por fallos
A continuación se presenta la descripción del tiempo operativo de los activos, así
como un promedio aproximado de la productividad por hora de los equipos;
también, se hace la relación del costo productivo según el dato entregado por la
empresa con variables de consumo energético, sueldo de los operarios, y el valor
de la materia prima evaluado en consumo interno de la planta.
La planta operativamente trabaja los siete días de la semana, 24 horas al día en
tres turnos de ocho horas.
53
Tabla 5. Tabla de producción en toneladas de la planta de acero figurado. Fuente: Autores.
El costo de producir un kilogramo de acero figurado varía según el diámetro de la
barra, ya que de esto dependerá el tipo de máquina que se utiliza. El costo de las
estribadoras es mayor, específicamente por el consumo energético de las
máquinas y por el sueldo del operario estribador, el cual es mayor que el del
operario de corte y figuración.
Tabla 6. Tabla de costo de producción de acero figurado. Fuente: Autores.
Estas tablas de datos, relacionadas con el análisis de Pareto nos ayudan a
presentar el impacto productivo y financiero para la planta de acero figurado, por
intervenciones de mantenimiento por acciones correctivas.
54
6.4 ANALISIS DE PARETO PARA LOS ACTIVOS CRITICOS
Estribadora MEP
Tabla 7. Tabla de fallas, frecuencias y promedios para estribadora MEP. Fuente: Autores.
55
Diagrama 1. Pareto de fallas para estribadora MEP. Fuente: Autores.
Tabla 8. Tabla de costos por falla para estribadora MEP. Fuente: Autores.
56
Diagrama 2. Pareto de costos para estribadora MEP. Fuente: Autores.
Después de obtener el diagrama de Pareto que relaciona las fallas presentadas en
la estribadora MEP con los respectivos costos que le genera a la organización; se
hace necesario clasificar las fallas dependiendo de su nivel de criticidad, para así
determinar aquellas fallas que originan mayor impacto económico.
- Criticidad Alta: Bloque de enderezado sin presión
Mordaza sin presión
- Criticidad Media: No corta barra corrugada
No dobla las barras
Frenado irregular
Maquina bloqueada
- Criticidad Baja: Resto de las fallas
57
Cortadora # 03
Tabla 9. Tabla de fallas, frecuencias y promedios para cortadora #03. Fuente: Autores.
Diagrama 3. Pareto de fallas para cortadora #03. Fuente: Autores.
58
Tabla 10. Tabla de costos por falla para cortadora #03. Fuente: Autores.
Diagrama 4. Pareto de costos para cortadora #03. Fuente: Autores.
59
Después de obtener el diagrama de Pareto que relaciona las fallas presentadas en
la cortadora #03 con los respectivos costos que le genera a la organización; se
hace necesario clasificar las fallas dependiendo de su nivel de criticidad, para así
determinar aquellas fallas que originan mayor impacto económico.
- Criticidad Alta: No corta barra corrugada
La cuchilla móvil se desajusta
- Criticidad Media: Tapa de seguridad no ajusta
Tope de seguridad se suelta
La máquina se apaga
- Criticidad Baja: Resto de las fallas
Figuradora # 15
Tabla 11. Tabla de fallas, frecuencias y promedios para Figuradora #15. Fuente: Autores.
60
Diagrama 5. Pareto de fallas para Figuradora #15. Fuente: Autores.
Tabla 12. Tabla de costos por falla para Figuradora #15. Fuente: Autores.
61
Diagrama 6. Pareto de costos para Figuradora #15. Fuente: Autores.
Después de obtener el diagrama de Pareto que relaciona las fallas presentadas en
la figuradora #15 con los respectivos costos que le genera a la organización; se
hace necesario clasificar las fallas dependiendo de su nivel de criticidad, para así
determinar aquellas fallas que originan mayor impacto económico.
- Criticidad Alta: Freno suelto Maquina no dobla barra corrugada
- Criticidad Media: Motor se recalienta Plato de doblado se patina Regletas no se desplazan
- Criticidad Baja: Resto de las fallas
62
7. PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE
GESTIÓN DE ACTIVOS EN LA PLANTA DE ACERO FIGURADO
La implementación del sistema de gestión de activos se fundamenta en la norma
ISO 55001, la cual presenta los requerimientos que debe cumplir la organización,
que para este caso es la planta de acero figurado, y para efectos de este estudio
estará limitada por el alcance ya especificado al inicio del documento.
7.1 METODOLOGÍA DE INTEGRACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE
ACTIVOS
En busca de dar cumplimiento a uno de los objetivos de este proyecto, donde se
pretende mejorar el plan de mantenimiento de los activos físicos, se presentan
estrategias adicionales a la implementación de sistema de gestión de activos
expuesto en el punto anterior, esto puntualizando en el área de mantenimiento y
las actividades que tiene a su cargo.
7.1.1 Contexto de la organización
Para este punto se hace necesario una socialización de lo que representa la
organización frente al mercado, que todos los integrantes de la organización sean
conscientes de cuál es el verdadero nicho de negocio de la compañía, por medio
de:
● Reuniones y capacitaciones
● Socialización de manera periódica y frecuente del estado actual de
organización frente al mercado
● Garantizar que todos los integrantes de la compañía, de todos los niveles
jerárquicos conozcan a detalle el contexto de la organización.
● Se debe ser puntualmente específico en el alcance y limitaciones del
sistema, pues la implementación del mismo en la gestión de activos se
realizará de manera inicial a la planta de acero figurado en sus áreas de
mantenimiento y producción, con el propósito de que pueda migrar a las
demás áreas de la compañía.
63
Diagrama 7. Propuesta de integración del sistema de gestión de activos a otras áreas de la
compañía. Fuente: Autores.
7.1.2 Comprensión de la organización y su contexto
Una planta de acero figurado se desarrolla dentro del contexto de una industria
siderúrgica, donde su enfoque de negocio se encuentra en la producción de
aceros largos, planos y revestidos. Los procesos son cuidadosamente integrados
desde la fabricación del acero hasta la finalidad de los productos customizados y
con valor agregado.
Dentro de esta industria el valor fundamental radica en ser fabricante y proveedor
de acero, para industrias de metalmecánica, energía y transporte, automotriz y
construcciones. Puntualmente en presentación de barras corrugadas G60 las
cuales tendrán como principales consumidores al sector de edificaciones,
subsectores proveedores de materiales e insumos para remodelaciones y
edificación; además, de los productos derivados que generan valor agregado
comercialmente. A partir de la capacitación continua de todos los colaboradores y
empleados de la organización, se busca obtener ventajas competitivas
nacionalmente, y expandir el mercado internacionalmente.
La organización se encuentra actualmente en procesos de mejora continua dentro
de la normatividad de la ISO 9001 e ISO 14001, y tiene productivamente como
principal fuente de negocio la venta de acero figurado, es en este proceso de
transformación del acero, donde habrá intervención de los activos de la
organización productivamente hablando. Como misión se presenta, el crear valor
con los clientes a partir de una mejora competitiva y productiva; de la misma
forma, el compromiso por ser la empresa siderúrgica líder en América Latina es la
visión actual de la organización. Será deber de la organización determinar las
cuestiones externas e internas a partir de su direccionamiento estratégico y
planeación para el logro de los resultados propuestos; como factores de incidencia
en las cuestiones externas se encuentran los entornos legales, culturales,
64
sociales, competitivos y de mercado; en las cuestiones internas intervienen
aspectos de conocimiento y desempeño de la organización en conjunto.
7.1.3 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes
interesadas
La organización comprende como necesidad fundamental, la de cumplir con los
requerimientos de sus clientes, superando las expectativas de calidad y actitud de
servicio; y será la organización quien determine las partes interesadas y que
intervengan en los procesos de sistemas de gestión de activos, calidad, ambiental,
seguridad, entre otros. Determina también, los requerimientos a las partes
interesadas tanto internas como externas, realizando los debidos seguimientos por
parte de la dirección competente.
7.1.4 Determinación del alcance del sistema de gestión de activos
La organización determina el alcance del sistema de gestión de activos conforme
a lo dispuesto en el numeral anterior, de las necesidades y expectativas de las
partes interesadas; de la misma forma los límites del sistema estarán alineados
con las cuestiones internas y externas de la organización. El sitio y alcance se
describen en la siguiente tabla:
Tabla 13. Alcance para el sistema de gestión de activos de la planta de acero figurado.
Fuente: Autores.
65
Se incluye el sistema de gestión de activos, para las actividades de mantenimiento
de los equipos que intervienen de manera directa en los procesos productivos de
la planta de acero figurado y será limitado por la propiedad, políticas y objetivos
que en dicho sistema se establezcan. También se define el alcance del sistema en
mención, para el portafolio de activos de la organización.
Tabla 14. Portafolio de activos de la planta de acero figurado. Fuente: Autores
7.1.5 Sistema de gestión de activos (SGA)
La planta de acero figurado, entendida como la organización para efectos de este
documento, establece un sistema de gestión de activos para lograr mejorar el
desempeño de los activos que interactúan dentro del proceso productivo. El
sistema de gestión de activos, considera como parte fundamental las necesidades
y expectativas de las partes interesadas, así como el contexto de la organización.
El SGA se implementará para los equipos y la gestión aplicada sobre ellos, el cual
se mantendrá y mejorará continuamente conforme a lo establecido a la norma
NTC 55001, aumentando las acciones preventivas y predictivas a manera de
seguimiento de condiciones o desempeño de los activos, y de esta forma reducir
las acciones correctivas.
66
7.1.6 Mapa de procesos planta de acero figurado
Diagrama 8. Mapa de procesos para planta de acero figurado. Fuente: Autores.
Dentro del sistema de gestión de activos, la alta dirección establece los procesos
necesarios para el cumplimiento del mismo, en sub conjuntos de procesos de la
siguiente manera:
-Proceso de dirección: Incluye el proceso relacionado con la planificación de la
compañía, enfocado a etapas productivas, esto por parte de la alta dirección.
-Proceso de producción: Los procesos de producción serán los que tienen como
finalidad o salida, la satisfacción del cliente y cumplimiento de sus requerimientos,
y se establecerán estos procesos como la principal actividad de la organización. El
proceso relacionado con el cliente será el punto de partida para el diseño y
desarrollo de lo requerido, para un posterior proceso de planificación que precede
la etapa productiva y de fabricación, entregando un producto o servicio; este
conjunto de procesos será fundamentalmente apoyado por el seguimiento y
eventual intervención por parte del área de mantenimiento.
67
-Procesos de apoyo: En estos procesos se incluyen los lineamientos por parte de
aseguramiento de calidad interrelacionados con la ingeniería industrial; así como,
los aportes dados por el área de seguridad y salud en el trabajo. El área de
mantenimiento, reafirma su rol clave dentro de la organización en cuanto a la
planificación dentro de los procesos de apoyo.
Harán parte de la entrada de procesos, la organización y su contexto, también, las
partes interesadas y las expectativas y necesidades que tienen; de igual forma,
serán elementos de entrada la evaluación pertinente en la satisfacción del cliente.
Como resultados de los procesos se obtendrán productos o servicios, la
competencia y rentabilidad de la organización, la satisfacción del cliente, y la
mejora continua del sistema de gestión de activos.
La alta dirección tendrá como deber para con el sistema de gestión de activos:
a) Determinar los recursos necesarios para los procesos y asegurar su
disponibilidad.
b) Asignar las autoridades y responsabilidades para estos procesos.
c) Evaluar los procesos e implementar las mejoras o cambios necesarios para
asegurar que los procesos logren los resultados previstos.
d) Mejorar de manera continua los procesos y el sistema de gestión de
activos.
7.2 LIDERAZGO
En la NTC ISO 55001 se indica con claridad que por parte de la dirección debe
haber una garantía de que la gestión de activos se considere con un mismo nivel
de importancia que la gestión de calidad, ambiental y seguridad, de esta manera
se propone como método de alineación:
● Reorganizar estructuralmente y jerarquizar los niveles de mando en la
organización como se sugiere en el organigrama.
● Establecer y cumplir con los roles y responsabilidades conforme a los
solicitado en el punto 2.3 de la NTC 55001.
● Relacionar los roles y responsabilidades con la reorganización estructural
requerida para el sistema de gestión de activos.
● Integrar los sistemas de gestión de calidad y ambiental, (si están
implementados) con la nueva estructura organizacional.
68
● Integrar como pilar fundamental la política de gestión de activos diseñada
en este documento, con las demás políticas de gestión, asumiendo que
estén implementadas, buscando como objetivo a largo plazo interrelacionar
de manera consistente todos los sistemas de gestión en la organización.
Es de vital importancia determinar las partes que intervienen en todo el proceso de
implementación de un sistema de gestión de activos, debido a que se deben
clasificar las funciones y alcances que poseen estas partes para que el proceso de
implementación se realice de la forma más eficientemente posible. Dentro de
estas partes se pueden organizar grupos de trabajo dirigidos desde la orientación
general, es decir quiénes van a llevar a cabo la responsabilidad desde la definición
hasta la implementación del sistema de gestión, así mismo, se deben clasificar los
recursos y tareas por cada una de las áreas participantes.
Para el caso de una planta de producción de acero figurado, las partes que
intervienen en el proceso de implementación del sistema de gestión de activos son
las que se relacionan en el siguiente organigrama.
Diagrama 9. Propuesta de organigrama para la planta de acero figurado. Fuente: Autores.
69
Alta dirección: Es la parte encargada de orientar todo el proceso de
implementación del sistema de gestión de activos, determinando las actividades a
realizar por parte de todos los grupos de trabajo que intervienen. Así mismo, es la
parte encargada de capacitar e informar a las demás partes sobre cuestiones
pertinentes al sistema de gestión de activos.
Planificación comercial: Es la parte encargada de proporcionar y regular el uso de
los recursos necesarios para el buen desarrollo en todas las etapas del proceso de
implementación.
Programador, Mantenimiento, Jefe de producción: La integración de estas partes
es de vital importancia durante el proceso de implementación del sistema de
gestión de activos, debido a que una buena coordinación entre estas partes
proporciona la disponibilidad de los activos para que se les realicen las actividades
de mantenimiento pertinentes conforme se estipule, sin afectar el volumen de
producción requerido por la compañía.
Líder de mantenimiento: Tiene como responsabilidad programar actividades de
mantenimiento a los activos, regido por las disposiciones establecidas por las
partes del ítem anterior.
Ejecutor, Aprendiz: Esta parte se encarga de ejecutar las actividades de
mantenimiento programadas a los activos, cumpliendo con los cronogramas
establecidos con anterioridad.
7.2.1 Política
La alta dirección establece como propósito gestionar los activos físicos que
intervienen en el proceso de producción de acero figurado, bajo criterios de
optimización del desempeño de los mismos, estableciendo actividades de
mantenimiento con el fin de obtener un óptimo desempeño a través de su ciclo de
vida, mediante un equilibrio entre los riesgos, costos y beneficios. Cumpliendo la
normatividad vigente y el compromiso con la mejora continua, para contribuir a la
sostenibilidad y al desarrollo de la compañía.
La gestión de los activos se asume como un valor primordial, por lo tanto se
establecen los siguientes principios:
70
- Proveer a las partes interesadas todos los requerimientos necesarios, como
espacios, tiempos, recursos, etc. Para la correcta implementación del sistema
de gestión de activos.
- Priorizar los activos según su criticidad y condición, en función de sus
propios riesgos y el modelo de riesgos de la organización, con el fin de
optimizar su desempeño.
- Asegurar que las actividades para gestionar los activos se ejecuten en forma
coordinada, confiable, segura y eficiente durante todas las etapas de su ciclo
de vida.
- Definir y desarrollar la estrategia, objetivos y planes de gestión de activos
coherentes con el plan estratégico organizacional y demás políticas
corporativas.
- Desarrollar las competencias, habilidades y comportamientos requeridos por
los miembros de la organización y establecer mecanismos de comunicación,
consulta y participación que aseguren una implementación efectiva.
- Incorporar métodos, prácticas y tecnologías que impulsen la mejora continua
de los procesos en todo el ciclo de vida de los activos.
- Implementar y mantener planes, procedimientos de contingencia y
continuidad que permitan identificar y responder ante eventos y situaciones de
emergencia, con el fin de asegurar la ejecución de las actividades en la gestión
de los activos.
7.2.2 Roles, responsabilidades y autoridades en la organización
Es deber de la alta dirección garantizar que las autoridades, responsabilidades y
roles pertinentes se asignen, socialicen y sean comprendidos por toda la
organización.
7.2.3 Organización general planta de acero figurado
La estructura organizacional será la que permita llevar las actividades de gestión
de activos de manera coordinada, y deberá:
71
- Entregar facilidades para la gestión ambiental y de calidad.
- Proveer los recursos humanos, financieros y tecnológicos para cumplir con los
requisitos del sistema de gestión de activos.
7.2.4 Estructura del sistema de gestión de activos
La estructura está constituida por:
- Alta Dirección (Director de planta o procesos)
- Directores y jefes de área (Jefe de producción)
- Otros niveles de mando
- Todos los integrantes de la empresa
7.2.5 Funciones y responsabilidades
Son responsabilidades mínimas en temas de gestión de activos las siguientes
funciones:
Alta Dirección (Director de planta o procesos)
- Generar y aprobar la política del sistema.
- Responder ejecutivamente por la gestión de activos de la planta de acero
figurado.
- Implementar la política de gestión de activos en lo concerniente con la planta de
producción asignando responsabilidades, autoridades, verificando su
cumplimiento.
- Direccionar la reunión anual de evaluación por la dirección del sistema de gestión
de activos.
Directores y jefes de área (Jefe de producción)
- Ser representante de la alta dirección para la implementación del sistema de
gestión de activos.
72
- Coordinar y ser garante del establecimiento e implementación de los requisitos
para el sistema de gestión de activos y su mantenimiento.
- Informar a la alta dirección el desempeño del sistema de gestión de activos y
apoyar la reunión anual de evaluación por parte de la dirección.
- Presentar revisiones sugeridas para la documentación del sistema.
- Gestionar un plan anual de auditorías.
- Calificar el nivel de cumplimiento de los requerimientos legales y de otro tipo
concernientes con el sistema.
- Socializar la política, objetivos, planes estratégicos y metas organizativas.
Otros niveles de mando y toda la organización
-Presentar disposición frente a los direccionamientos dados por los niveles
jerárquicos superiores.
-Capacitarse en los temas concernientes al sistema de gestión de activos dados
por la alta dirección.
-Cumplir con los requerimientos establecidos dentro del sistema.
-Proponer sugerencias o planes de mejora continua para el buen funcionamiento
del sistema de gestión de activos.
7.3 PLANIFICACIÓN
Es en este punto de la gestión de activos donde se deben fortalecer las
actividades de mantenimiento en la planta de acero figurado, pues como se
menciona en la descripción de las técnicas de mantenimiento, si bien se tiene una
metodología a seguir (TPM), se presentan falencias en varios aspectos,
principalmente en el de no seguir la planificación mensual de actividades de
mantenimiento. Es así como se propone implementar una nueva programación
mensual, donde se minimicen la cantidad en horas de intervenciones de RP
(reparaciones programadas) buscando no afectar significativamente la parte
productiva, que es la que más preocupa al nivel de mando de producción y quien
no autoriza las intervenciones planificadas actualmente.
73
Es así, como dando cumplimiento en (ACCIONES PARA HACER FRENTE A
RIESGOS Y OPORTUNIDADES PARA EL SISTEMA DE GESTIÓN DE ACTIVOS)
y principalmente para la determinación de Asegurar que el sistema de gestión de
activos pueda lograr los objetivos previstos, se entrega la siguiente programación
de mantenimiento para cumplir con la estructura de TPM donde se priorizan los
mantenimientos preventivos y predictivos.
Tabla 15. Propuesta de programación mensual de actividades de mantenimiento
preventivas. Fuente: Autores.
Con esta programación se disminuye en más del 50% el tiempo de paradas por
intervenciones programadas, con relación a lo que se planifica actualmente; una
parte a destacar y de gran importancia es que se brindan espacios para tareas de
observación, planificación y ejecución para mejoras continuas en los activos y
74
entorno operativo, aportando desde este proceso al requerimiento de la NTC ISO
55001 de MEJORA (NO CONFORMIDADES Y ACCIONES CORRECTIVAS).
7.3.1 Acciones para hacer frente a riesgos y oportunidades para el
sistema de gestión de activos
Dentro de la planificación del sistema de gestión de activos, la organización
establece y considera todas las cuestiones referidas en el contexto de la misma,
así como lo referente a la comprensión de necesidades y expectativas de las
partes interesadas. Sera así, como al determinar los riesgos y oportunidades del
sistema de gestión de activos se logra:
a) Asegurar que el sistema de gestión de activos pueda lograr los objetivos
previstos
b) Prevenir o reducir al máximo efectos desfavorables o no deseados
c) Establecer la mejora continua de los procesos involucrados en el sistema
de gestión de activos
La organización debe planificar:
a) Las acciones pertinentes para abordar los riesgos y oportunidades
b) La manera de integrar e implementar las acciones en sus procesos del
sistema de gestión de activos (o los procesos específicamente
considerados en este documento)
c) La forma de evaluar la eficacia de estas acciones o implementaciones
pertinentes
7.3.2 Análisis de riesgos
La organización propondrá la implementación y metodologías de realización para
las acciones a tomar para abordar los riesgos y oportunidades, todo de manera
proporcional al impacto que puedan causar.
Dentro del abordaje de los riesgos se incluyen:
a) Evitar riesgos
b) Asumir riesgos para la consecución de una oportunidad
75
c) Eliminar las fuentes de riesgo (como mínimo las potenciales)
d) Cambiar la probabilidad o las consecuencias del efecto de un riesgo
e) Mantener o socializar el riesgo mediante decisiones informadas.
Es de destacar que las oportunidades, en alta probabilidad, pueden conducir al
descubrimiento de nuevas prácticas productivas, lanzamiento de nuevos
productos o apertura de nuevos mercados, así como, el acercamiento a nuevos
clientes como formas viables de satisfacer las necesidades de la organización y
sus partes interesadas.
Como pilar fundamental en el análisis de riesgos dentro de este sistema de
gestión de activos, la organización toma en cuenta en primera medida las
lecciones aprendidas de fallos históricos en cada uno de sus activos, la
planificación productiva y de mantenimiento, las auditorías (en caso de que se
hayan realizado), las devoluciones de producto terminado (si se evidencia que ha
sido por causa del desempeño del activo) y reparaciones extraordinarias en los
activos críticos involucrados en la línea productiva.
7.3.3 Acción preventiva
La organización determina e implementa las acciones preventivas y predictivas
para eliminar las causas de no conformidades y mejorar el nivel de servicio por
medio de la buena gestión de los activos de la planta de figuración de acero. Se
reitera que las acciones preventivas o predictivas deben ser proporcionales al
grado de severidad de las no conformidades o logros no conseguidos para este
sistema de gestión de activos.
La implementación del SGA podrá atenuar el impacto de los efectos negativos del
riesgo, así como:
a) Determinar e implementar las acciones necesarias
b) Evaluar la necesidad de actuar o intervenir para prevenir la ocurrencia de fallos
y paradas productivas.
c) Conservar y gestionar información documentada de los fallos y acciones
ejecutadas.
e) Evaluar la eficacia de las acciones preventivas y predictivas tomadas.
f) Utilizar las lecciones aprendidas para prevenir la recurrencia en fallos
76
7.3.4 Planes de contingencia
Será deber de la organización identificar y evaluar los riesgos internos de los
procesos productivos, de la misma forma con los activos claves para el logro de
los objetivos organizacionales; así, se definirán los planes de contingencia según
los riesgos y el impacto en el cumplimiento de los requerimientos de las partes
interesadas. Para el sistema es importante:
a) Prever y preparar planes de contingencia para enfrentar eventos de fallas
de los activos críticos y paros de los procesos
b) Considerar e incluir como plan de contingencia, un proceso de notificación a
las partes interesadas sobre alguna situación que impacte
significativamente el cumplimiento de requerimientos.
c) Documentar y socializar los planes de contingencia.
7.3.5 Objetivos del sistema de gestión de activos y planificación para
lograrlos
Establecimiento de objetivos de gestión de activos para las funciones y niveles
pertinentes
Los objetivos de gestión de activos deben:
- Proveer a las partes interesadas todos los requerimientos necesarios, como
espacios, tiempos, recursos, etc. Para la correcta implementación del sistema
de gestión de activos.
- Clasificar los activos según su criticidad y condición, en función de sus
propios riesgos y el modelo de riesgos de la organización, con el fin de
optimizar su desempeño.
- Garantizar y asegurar que las actividades dentro del sistema de gestión de
activos se ejecuten en forma coordinada, confiable, segura y eficiente durante
todas las etapas de su ciclo de vida.
- Definir y desarrollar las estrategias y planes de gestión de activos coherentes
con el plan estratégico organizacional y demás políticas corporativas.
- Desarrollar y monitorear los comportamientos requeridos por parte de los
miembros de la organización y establecer mecanismos de comunicación,
77
consulta y participación que aseguren una implementación efectiva del sistema
de gestión de activos.
- Incorporar métodos, prácticas y tecnologías que impulsen la mejora continua
de los procesos en todo el ciclo de vida de los activos.
- Implementar procedimientos de contingencia frente a los riesgos detectados,
que permitan identificar y responder ante eventos y situaciones de emergencia,
con el fin de asegurar la ejecución de las actividades en la gestión de los
activos.
- Extender de la parte productiva y de mantenimiento, el sistema de gestión
de activos a todas las demás áreas de la organización en un periodo no mayor
a los dos años.
7.3.6 Objetivos de gestión de activos y planificación para lograrlos
La alta dirección garantizará que estén definidos, establecidos y mantenidos los
objetivos de la gestión de activos para cumplir los requerimientos de las partes
interesadas. Se debe realizar una evaluación y monitoreo como mínimo anual por
parte de la organización sobre los objetivos y métodos de desempeño.
7.3.7 Planificación respecto a cambios
Si la compañía determina la necesidad de realizar cambios en el sistema de
gestión de activos, debe seguir un proceso planificado, donde se considere el
propósito de los cambios y sus consecuencias, los recursos disponibles y una
nueva asignación de responsabilidades dentro de la organización.
78
7.4 APOYO
7.4.1 Recursos
La Alta dirección debe asegurar la disponibilidad de recursos esenciales para
establecer, implementar, mantener y mejorar el sistema de gestión de activos.
Estos incluyen los recursos humanos, infraestructura de la organización, y los
recursos financieros y tecnológicos.
- Personal: La alta dirección debe determinar y proporcionar las personas
necesarias para la implementación eficaz de su sistema de gestión de
activos y para la operación y control de sus procesos.
- Infraestructura: Se debe determinar, proporcionar y mantener la
infraestructura necesaria para la operación de sus procesos y lograr la
adecuada implementación del sistema de gestión de activos en todas sus
etapas. La infraestructura incluye:
- Edificios y servicios asociados.
- Equipos, incluyendo Hardware y software.
- Tecnologías de la información y comunicación.
- Recursos financieros y tecnológicos: Dentro de la organización, se debe
determinar y proporcionar por parte de la alta dirección los medios para
adquisición de recursos necesarios durante la implementación, mantención
y mejora del sistema de gestión de activos, así mismo se debe proporcionar
los implementos tecnológicos que se necesiten para el buen desarrollo de
la implementación del sistema de gestión de activos. Entre los cuales se
pueden encontrar:
- Herramientas para la realización de las actividades de mantenimiento.
- Repuestos y consumibles de los activos.
7.4.2 Competencia
Dentro de la gestión de la organización, se incluyen:
a) Las competencias necesarias de colaboradores y empleados que realizan sus
actividades dentro de procedimientos establecidos, y que puedan afectar el
79
desempeño de los activos y su capacidad para cumplir los objetivos
organizacionales, legales, entre otros.
b) La garantía de que las personas mencionadas en el literal anterior, sean
competentes, conforme a su formación educativa o experiencia laboral.
c) Determinar los requerimientos de formación según el sistema de gestión de
activos
d) Definir recursos para la capacitación del personal, en caso de ser necesario
para la buena gestión de los activos.
A continuación, se presenta la siguiente tabla de formación y experiencia:
Operaciones Mantenimiento
- Ing. Mecánica
- Ing. Materiales
- Ing. Electrónica
- Ing. Electricista
- Ing. Química
- Ing. Metalúrgica
- Ing. Electromecánica
- Ing. Industrial
- Otras Ingenierías
- Ing. Mecánica
- Ing. Materiales
- Ing. Electrónica
- Ing. Electricista
- Ing. Química
- Ing. Metalúrgica
- Ing. Electromecánica
- Ing. Industrial
- Otras Ingenierías
- Administrador de Empresas
- Ing. Mecánica
- Ing. Materiales
- Ing. Electrónica
- Ing. Electricista
- Ing. Química
- Ing. Metalúrgica
- Ing. Electromecánica
- Ing. Industrial
- Otras Ingenierías
Automotivacion
Creatividad
Compomiso
Decisión
Trabajo en equipo
Liderazgo
Flexibilidad
Integridad
Tenacidad
Trabajo en equipo
Comunicación verbal y escrita
Analisis del detalle
Atencion al cliente
Percepcion de riesgos
Decision
Delegacion
Ingles basico Ingles intermedio Ingles intermedio
Operativo: Basica secundaria Puesto
con mando: ProfesionalTecnico, Tecnologo, Profesional Tecnico, Tecnologo, Profesional
Operativo: Seis meses en adelante.
Puesto con mando: Un año en
adelante
Seis meses en adelante Seis meses en adelanteExperiencia Laboral
Idioma
CalidadIndustrial
Area
Requerimientos de Formación y Experiencia
Formación Academica
Formación
Competencias
Tabla 16. Propuesta de requerimientos de formación y experiencia del personal de la planta
de acero figurado. Fuente: Autores.
80
7.4.3 Toma de conciencia
Dentro de la organización, la alta dirección en trabajo conjunto con áreas de
planta productiva y mantenimiento planifica y establece los programas
relacionados a las necesidades y requerimientos en cuanto a capacitación del
personal cuyas actividades están asociadas con las actividades de producción y
mantenimiento, así como la intervención o manipulación de activos críticos de la
compañía. Será de esta forma, que los colaboradores serán conscientes de la
toma de conciencia en:
a) La política del sistema de gestión de activos, y los objetivos que en esta
conciernen.
b) La importancia de su contribución a la eficacia y mejora continua del sistema de
gestión de activos, y los beneficios que trae.
c) Las afectaciones por el incumplimiento de los requisitos dispuestos en el
sistema de gestión de activos.
d) Los roles y responsabilidades de cada individuo que interviene en una o más
actividades de los procesos de la organización.
7.4.4 Comunicación
La organización establece y mantiene los procesos necesarios para las
comunicaciones internas y externas pertinentes al Sistema de gestión de activos,
que deben incluir:
a) qué comunicar
b) cuándo comunicar
c) a quién comunicar
d) cómo comunicar
La alta dirección en sus procesos de comunicación incluye:
- Tener en cuenta sus requisitos legales y otros requisitos; asegurarse de
que la información acerca de los activos comunicada sea coherente con la
información generada dentro del Sistema de gestión de activos, y que sea
fiable.
81
- Las comunicaciones externas e internas deben considerar las partes
Interesadas y sus necesidades y expectativas. Las inquietudes de las
partes interesadas externas e internas realizadas formalmente son
recibidas, documentadas y respondidas, cuando corresponda.
- La organización por medio de la alta dirección y demás organismos
responde a las comunicaciones pertinentes sobre su Sistema de gestión de
activos y conserva información documentada como evidencia de sus
comunicaciones, según corresponda.
- Comunicar internamente la información pertinente del sistema de gestión de
activos entre los diversos niveles y funciones de la organización, incluidos
los cambios realizados, según corresponda; asegurando que sus procesos
de comunicación permiten que las personas que realicen trabajos bajo el
control de la organización contribuyan a la mejora continua de los aspectos
referentes a la implementación del sistema de gestión.
Lo anterior se llevará a cabo a través de reuniones periódicas de información de
avances del estado de la implementación del sistema de gestión de activos,
realizadas por parte de la Alta dirección. Además de contar con el apoyo de
sistemas de comunicación internos como:
- Correo electrónico
- Carteleras físicas
- Tableros de información
- Revista interna
7.4.5 Información documentada
NECESIDADES DE INFORMACIÓN RELACIONADAS CON LOS ACTIVOS
Es necesario establecer formatos o reportes con el fin de que los niveles de
comunicación anteriormente dispuestos funcionen de manera correcta entre las
áreas administrativa y operativa; será deber del sistema de gestión de activos
determinar la información documentada para la eficacia del mismo, en lo cual, será
de mayor relevancia:
- Política y objetivos del sistema de gestión de activos.
- El alcance del sistema de gestión de activos.
82
- Procedimientos generales y específicos concernientes a los procesos
productivos.
- Procedimientos generales y específicos concernientes a las intervenciones
de todo tipo del área de mantenimiento.
- Formatos y anexos necesarios para la información de lo mencionado
anteriormente.
Además, puntualizando en los activos, para la gestión documental se proponen
listas de chequeo (check list) donde para cada tipo de activo crítico el operario
debe realizar, una serie de verificaciones específicas. En el formato se debe
determinar si cada ítem de verificación cumple, no cumple o no aplica. En el caso
de que alguna casilla no cumpla, el operario debe presentar el check list ante el
supervisor o el responsable de mantenimiento.
Formato 1. Check list cortadora. Fuente: Autores
Se presenta el check list para las máquinas estribadoras, las cuales son más
complejas, y por ende son más ítem de verificación; es de aclarar que el
diligenciamiento debe hacerse antes de iniciar las actividades operativas.
83
Formato 2.Check list estribadora.Fuente:Autores.
En el listado de chequeo de las figuradoras, al igual que los otros dos formatos, se
puede observar la posibilidad de ser diligenciados por los tres operarios, este
check list debe ser diligenciado de manera diaria y de igual forma con su
respectiva verificación para los reportes al área de mantenimiento.
84
Formato 3. Check list Figuradora. Fuente:Autores.
7.4.6 Requisitos de información
Dentro de la creación y actualización de la información documentada, la
organización garantiza:
- Identificación y descripción de la información a documentar (Título, fecha,
número de referencia, nombres de responsables). |
- Tipo de formato, detallando si pertenece a un procedimiento operativo o
estándar, o los anexos a lugar.
- Los medios de soporte, es decir, si la gestión documental se realizará en
papel o de manera electrónica.
- El número de la revisión del documento, y si aplica, fecha de vigencia.
En cuanto a la relación de la información y los activos de la compañía,
documentalmente se debe involucrar:
- La gestión de mantenimiento, con las programaciones mensuales de
intervenciones, fallos históricos de los activos críticos, fechas de la
planificación y ejecución de tareas de mejora, entre otros.
- Datos de desempeño de los activos críticos, basado en la gestión de
riesgos sobre los mismos.
Como requerimiento fundamental para la información, se debe llevar una hoja de
vida de los equipos, y más si se trata de los activos críticos de la planta de acero
85
figurado, ya que actualmente no se lleva un histórico de identificación e
intervenciones en cada equipo. Es así como se realiza el siguiente formato, para
ser diligenciado por el líder de mantenimiento en conjunto con el jefe de
producción.
Formato 4. Hoja de vida de equipos planta de acero figurado. Fuente: Autores.
También, es necesario especificar un correcto reporte por parte de los encargados
de mantenimiento hacia el área de producción, donde se diligencie los datos
generales de la intervención, y se muestre si se trata de una RP (reparación
programada) o una REX (reparación extraordinaria); la descripción de la actividad
de mantenimiento debe ser informada al detalle por medio de este reporte, bien
sea por el líder o el ejecutor de intervenciones.
86
Formato 5. Formato de actividades de mantenimiento. Fuente: Autores.
87
7.4.7 Consideraciones por parte de la organización
Luego de la determinación de los requisitos de información, es fundamental
considerar el desarrollo de una metodología para el control de la documentación
del sistema de gestión de activos, donde la información documentada:
- Pueda ser localizada de manera organizada y sencilla.
- Sea evaluada y revisada cuando sea necesario por el personal competente
y autorizado.
- Según disposición de la organización, pueda ser consultada también de
manera electrónica en las instalaciones de la compañía (Intranet).
- Sea retirada, luego de clasificarse como documentación obsoleta.
Y se establecerá como generalidad fundamental, que toda la información legal
debe ser legible, fechada e identificada, a fin de que sea mantenida en forma
ordenada y archivada durante un período establecido.
7.4.8 Información documentada
Al cumplir con los requerimientos concernientes en el numeral 4.5 (Información
documentada) y en conformidad con el alcance del sistema de gestión de activos
se dispone como prioridad gestionar documentalmente todo lo que pueda
intervenir con los activos críticos a lo largo de su ciclo de vida a partir de la
implementación del sistema de gestión de activos.
Las áreas productivas y de mantenimiento tendrán especial cuidado en su gestión
documental, ya que el control efectivo de información será fundamental en el
cumplimiento de los objetivos del sistema de gestión de activos, así como con su
política la cual está alineada con las metas y objetivos organizacionales.
En la generación y actualización de información documentada, la organización
determina y dispone los controles necesarios para que la información sea la
adecuada, donde se asegure que el personal que apoye las actividades de gestión
de activos utilice la información precisa y aprobada por las autoridades
competentes.
88
7.5 OPERACIÓN
7.5.1 Planificación y control operacional
La planta de acero figurado, considerada como la organización, debe planificar las
órdenes de trabajo según los requerimientos del cliente, implementar los métodos
de operación y controlar los procesos o actividades que tengan lugar al proceso
requeridos para cumplir los requisitos; además, procurar implementar las acciones
determinadas para hacer frente a riesgos y oportunidades para el sistema de
gestión de activos de la siguiente manera:
a) Asegurando que el sistema de gestión de activos pueda lograr los objetivos
previstos dentro de la planta de acero figurado.
b) Eliminando y/o reduciendo al máximo efectos desfavorables o no deseados.
c) Estableciendo la mejora continua de los procesos de corte, figuración y
estribado, los cuales están involucrados en el sistema de gestión de
activos.
Para lograr un buen ejercicio con resultados óptimos al momento de planificar,
implementar y controlar los procesos se sugiere que la organización actúe de la
siguiente manera:
- Estableciendo criterios para los procesos de corte, figuración y estribado.
- Implementando el control de los procesos de acuerdo con los criterios
previamente establecidos.
- Manteniendo la información documentada en la medida necesaria tanto en
planta como en área administrativa para tener la seguridad y la evidencia
de que los procesos se desarrollaron conforme lo planificado.
7.5.2 Gestión del cambio
La alta dirección antes de implementar cualquier cambio entorno a la planta de
producción o en procedimientos que puedan impactar notoriamente sus procesos,
valorando los riesgos asociados a estos, permanentemente o temporal, que de
alguna manera pueda afectar la consecución de los objetivos del sistema de
gestión de activos.
89
La organización debe asegurar que dichos riesgos se gestionen bajo las
consideraciones planteadas para hacer frente a riesgos y oportunidades para el
sistema de gestión de activos.
La alta dirección debe controlar los cambios planificados y revisar las
consecuencias no deseadas sobre el desarrollo de la implementación del sistema
de gestión de activos, tomando acciones para mitigar cualquier efecto adverso,
según sea necesario. Informando detalladamente a cada área pertinente, al
sistema de gestión de activos.
7.6 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
7.6.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación
Como parte de control sobre el sistema de gestión de activos se presentan
procedimientos para realizar el seguimiento constante sobre los principios más
relevantes del proceso de fabricación de acero figurado y también las
intervenciones de mantenimiento dentro del mismo, también, monitorear los
impactos sobre los activos y su desempeño a lo largo de su ciclo de vida.
Es prioritario realizar un seguimiento de los objetivos establecidos en el sistema de
gestión de activos de la organización; dando cumplimiento a la legislación,
normativas, reglamentaciones y criterios entorno a la gestión de activos.
La evaluación de los resultados se realizará de forma periódica, encontrando los
fuertes del sistema y también las inconformidades que puedan dar lugar a
oportunidades de mejora.
Será de vital importancia el buen cumplimiento del apartado (INFORMACIÓN
DOCUMENTADA), ya que, las acciones correctivas y toma de decisiones, se
harán a partir de evidencia histórica de los procesos.
90
7.6.2 Seguimiento y medición de los procesos productivos y
mantenimiento
Todos los procesos productivos y de mantenimiento deben estar dentro de la
referencia de la política y objetivos del sistema de gestión de activos y para el
seguimiento del desempeño, se deben considerar:
a) Las técnicas y métodos de medición dentro del proceso de producción
b) Los planes de muestreo y criterios de aceptación (alineación con la gestión
de calidad)
c) Los indicadores de gestión entorno a la productividad e intervenciones de
mantenimiento.
d) Los planes correctivos y el proceso de escalamiento jerárquico en
situaciones de no conformidad.
e) La evaluación del desempeño para los procedimientos de gestión de
activos.
Todo esto debe estar relacionado con los reportes de producción entregados por
cada operario, y realizar el análisis productivo para relacionarlos con los
indicadores de gestión, si están implementados en la organización.
La recolección de datos de una evaluación de desempeño continua, debe ser el
primer paso para la evaluación de la política y objetivos del sistema de gestión de
activos de la organización, tomando el aprendizaje sobre fallos y acciones
correctivas como punto de partida de las oportunidades de mejora.
7.6.3 Evaluación del desempeño del portafolio de activos y de los
procesos de gestión de activos
En busca de un correcto seguimiento sobre los activos de la organización, y
principalmente sobre los activos críticos, además de, evaluación de su eficacia, se
deben contemplar consideraciones para posibles cambios de la política y objetivos
de la gestión de activos, siempre garantizando el cumplimiento de las necesidades
y requerimientos de las partes interesadas.
Los indicadores de desempeño son parte de la metodología de evaluación, los
cuales deben estar basados en evidencia cualitativa y cuantitativa, dando
evidencia de:
91
a) El desempeño de los activos críticos
b) Las interrupciones propias de los procesos productivos y de mantenimiento
c) El desempeño de los operarios de corte, figuración y estribadora.
d) La gestión por parte del área de mantenimiento, y la efectividad de sus
intervenciones.
e) Las notificaciones por parte de los clientes y las encuestas de satisfacción
hechas a los mismos.
f) Un glosario técnico y operacional.
7.6.4 Auditoría interna
En busca de garantizar que el sistema de gestión de activos esté cumpliendo con
sus objetivos y planes estratégicos, es de gran importancia planificar y llevar a
cabo auditorías internas, específicamente sobre los activos críticos de la
organización.
Será deber de la compañía determinar un proceso adecuado para las auditorías
que sean necesarias para el cumplimiento de los objetivos, mantener el
cumplimiento de la política de gestión de activos y mantener una constante
evaluación del riesgo y resultados de auditorías anteriores.
Es así, como se consideran las siguientes generalidades como importantes en las
auditorías internas:
a) Determinar la frecuencia, métodos y responsabilidades, de quienes
ejecutan las auditorías internas.
b) Establecer los criterios y alcance para cada auditoría.
c) Gestionar una correcta selección de auditores garantizando la objetividad y
la imparcialidad del proceso de auditoría.
d) Garantizar que los resultados de las auditorías se documenten e informen
conforme a lo requiere el sistema de gestión de activos.
e) Socializar, planificar y ejecutar las acciones correctivas, luego de
presentarse algún tipo de hallazgo que esté interviniendo con la correcta
gestión de activos.
f) Conservar información documentada como evidencia de la implementación
del programa de auditoría y de los resultados de las auditorías.
El proceso de auditorías internas debe contemplar en su totalidad todo lo
concerniente con el sistema de gestión de activos, y tener como objetivos
principales:
92
- Verificar la implementación y el cumplimiento del sistema de gestión de activos
según las disposiciones planificadas, incluyendo fundamentalmente los requisitos
de la norma ISO 55001
- Revisar y evaluar los resultados de auditorías internas anteriores.
Para la planta de producción de acero figurado se establece un periodo de un año
para auditar de manera periódica todos los procesos relacionados con el área
productiva y de mantenimiento, enfocado específicamente en los requerimientos
de la normativa ISO 55001 sistema de gestión de activos, y así evaluar la eficacia
de dicho sistema.
7.6.5 Revisión por la dirección
La alta dirección será la responsable de llevar a cabo la revisión y evaluación del
sistema de gestión de activos, con el objetivo de:
- Garantizar un acercamiento y buena coordinación con la planta de acero
figurado y lo que concierne al departamento de producción de la
organización.
- Evaluar y verificar el cumplimiento de su política, gestión de activos,
objetivos, y a partir de esto el desempeño del sistema de gestión de activos.
- Mantener alineado el contexto de la organización en coherencia con las
metas organizacionales.
- Darle cumplimiento a las necesidades y expectativas de las partes
interesadas de la planta de acero figurado.
- Tener actualizada la información sobre el desempeño de los activos críticos
de la organización.
Con el correcto seguimiento por parte de la alta dirección se podrán hacer
consideraciones objetivas y enfocadas en, la necesidad de realizar ajustes de la
política, objetivos y alcance del sistema de gestión de activos.
La frecuencia de revisiones por parte de la alta dirección, debe ser, de por lo
menos una vez al año dando especial relevancia a los cambios internos que hayan
dado lugar a impactos en los riesgos de los procesos; esto dará lugar a una
completa evaluación sobre la pertinencia y eficacia de los activos, así como la
actualización de los requisitos de desempeño.
93
7.7 MEJORA
Para una mejora continua de los procesos de la planta de acero figurado, la alta
dirección debe establecer metodologías con respecto a la responsabilidad y la
autoridad en el manejo, investigación y seguimiento de las no conformidades,
incidentes y desvíos referentes al sistema de gestión de activos, para establecer la
solución de acuerdo a los procedimientos de acciones correctivas de la
organización.
Se propone la creación del nuevo departamento de mejora continua, el cual debe
estar fundamentado y orientado a los procesos de producción y mantenimiento de
la compañía. Este departamento debe considerar los procedimientos actuales,
para analizarlos y proponer mejoras entorno a ellos.
Cualquier acción correctiva tomada para eliminar o minimizar las causas de las no
conformidades, incidentes y desvíos debe ser apropiada respecto de la
clasificación de riesgos y la magnitud de los problemas.
7.7.1 No conformidad y acciones correctivas
En los procesos de transformación de las barras corrugadas al acero figurado,
podrían presentarse no conformidades o incidentes entorno a sus activos o
sistema de gestión de activos, y se debe:
a) Reaccionar ante la no conformidad o incidente y según sea aplicable:
- Separar elementos no conformes e identificarlos.
- Tener una correcta metodología para la identificación o selección de
productos no conformes.
- Tomar acciones para controlar y corregir dicha inconformidad.
b) Evaluar la necesidad de tomar una acción correctiva para eliminar
las causas de la no conformidad o incidente, para evitar su
recurrencia o que ocurra en otro lugar, realizando lo siguiente:
- Mantener una correcta gestión documental sobre los históricos de
dicha eventualidad de no conformidad o incidente
- Revisando la no conformidad o incidente
94
- Determinando las causas de la no conformidad o incidente y
determinando si existen no conformidades similares o si pudieran
potencialmente ocurrir.
c) Implementar cualquier acción necesaria con el fin de eliminar no
conformidades en el sistema de gestión de activos
d) Revisar la eficacia de cualquier acción correctiva tomada.
Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no
conformidades o incidentes hallados. La organización debe conservar información
documentada como evidencia de:
- La naturaleza de las no conformidades o incidentes y cualquier acción
posterior que se haya tomado.
- Los resultados de cualquier acción correctiva.
7.7.2 Acciones preventivas
La organización debe establecer procesos para identificar proactivamente
potenciales fallas en el desempeño de los o activos o sistema de gestión de
activos y evaluar la necesidad de acción preventiva.
Cuando la organización identifique una falla potencia debe aplicar los requisitos
descritos en el apartado de no conformidad y acciones correctivas (10.1).
7.7.3 Mejora continua
La organización debe mejorar continuamente la conveniencia y adecuación del
sistema de gestión de activos.
La organización debe considerar los resultados del análisis y la evaluación, y las
salidas de la revisión por la alta dirección, para determinar si hay necesidades u
95
oportunidades que deben considerarse como parte de la mejora continua, así
mismo, debe implementar acciones con el fin de mejorar la eficacia de sus activos
y sistema de gestión de activos.
96
8. CONCLUSIONES
Para la investigación, se realizaron metodológicamente inspecciones visuales a
los activos críticos, procedimientos de mantenimiento, y flujo de la información de
la planta de acero figurado, detectando falencias determinantes y que causan
impactos considerables en los procesos de producción; la raíz de los problemas
radica en el deficiente flujo de la información entre las áreas administrativas y
zonas operativas, generando que los pocos procedimientos que en el momento se
encuentran planificados, no se ejecuten, como por ejemplo la programación de
actividades de intervenciones programadas del área de mantenimiento. Además,
las intervenciones correctivas que no son efectivas, causando reproceso o
paradas reiterativas sobre un mismo fallo de los activos.
Se evidencio que las deficiencias en procesos de comunicación causan
interrupciones en el desarrollo de las actividades planificadas, generando así
cuellos de botella en los procesos productivos y de mantenimiento; aumentando
significativamente los costos y retrasos en cada una de las líneas que integran el
proceso productivo.
La implementación de la NTC ISO 55001 Sistema de gestión de Activos a una
planta de acero figurado permitirá una restructuración de responsabilidades,
dando mayor coherencia a la búsqueda del logro de los objetivos organizacionales
con los procedimientos que se ejecuten, fortaleciendo la comunicación entre áreas
que conciernen al proceso productivo mediante una adecuada gestión
documental. Como principal beneficio de integrar la gestión de activos con los
demás sistemas, será la de lograr una mejora continua sobre los métodos de
planificación y ejecución de actividades, cuidando y manteniendo la confiabilidad
sobre los activos físicos, garantizando un buen desempeño de los mismos.
Es relevante que con la implementación del sistema de gestión de activos se
minimiza el distanciamiento entre niveles jerárquicos de la organización, ya que se
requiere el aporte e interacción desde la alta dirección hasta la parte operativa
involucrando todos los niveles de la compañía.
97
9. BIBLIOGRAFÍA
CIRED, Open Access Proc. J., “Efficient decisión making supported by
ISO 55000” 2017, Alemania, Vol. 2017, Iss. 1, pp. 2711–2714
CASTAÑEDA, Daniel Elías y PEREZ, Daniel Mateo. Metodología para
desarrollar un sistema de gestión de activos enfocado al mantenimiento
según normatividad ISO 55000:2014. Caso de estudio: Subestación
Eléctrica de la Facultad Tecnológica, Universidad Distrital. Bogotá D.C.:
Universidad Distrital Francisco José de Caldas Facultad Tecnológica -
Tecnología en Electricidad, 2017.92 p.
J. Elías and A. A. Romero, "Consideraciones para la gestión de líneas
de alta tensión, según ISO 55000," 2014 IEEE Biennial Congress of
Argentina (ARGENCON), Bariloche, Argentina, 2014, pp. 600-605.
doi: 10.1109/ARGENCON.2014.6868557
SIGNOS, AGUDELO, Aida Ivonne /ISSN: 2145-1389 / Vol. 5 / N.º 2 /
2013 / pp. 45-56
BRITISH STANDARDS INSTITUTION (BSI).Gestión de activos. Parte 1,
PAS 55:2008. ISBN: 978-0-9563934-0-1. BRITISH STANDARDS
INSTITUTION. (BSI). Gestión de Activos Parte 2, PAS 55:2008. ISBN:
978-0-9563934-2-5.
V. Polimac and J. Polimac, "Holistic approach to asset management with
new ISO 55000," Mediterranean Conference on Power Generation,
Transmission, Distribution and Energy Conversion (MedPower 2016),
Belgrade, 2016, pp. 1-6.
GARCIA GARRIDO, Santiago. Mantenimiento correctivo Organización y
gestión de la reparaciones y averías: Revotec, 2009. Vol. 4. p 7.
GARCIA GARRIDO, Santiago. Organización y gestión integral del
mantenimiento: Díaz de santos, 2003. Edición 1, 320 paginas
MAG, BARRIENTOS, José Campos. Mantenimiento centrado en la
confiabilidad (RCM), [diapositivas] Perú, 33 diapositivas.
RCM, Fallos y modos de fallos, en: guía para la implementación de
RCM3 en instalaciones, vol.4.
Librería HOR DAGO, “AMFE: Análisis Modal De Fallos Y Efectos”, [en
línea] disponible en: http://blog.pucp.edu.pe/media/avatar/665.pdf
[2011,26 de septiembre].
98
GONZALES COLMENARES, Mauricio. Amfe análisis modal de fallos y
efectos. [Diapositivas]. Universidad Distrital Francisco José de Caldas.
2017.
LLORENTE, José Luis. Análisis de modos de fallo y efectos [en línea]
disponible en: http://gestion-calidad.com/wp-
content/uploads/2016/09/AMFE.pdf,2016. 52 diapositivas
GONZALES COLMENARES, Mauricio. Mantenimiento centrado en
confiabilidad. [Diapositivas]. Universidad Distrital Francisco José de
Caldas. 2017
GONZALES COLMENARES, Mauricio. Mantenimiento productivo total
(TPM). [Diapositivas]. Universidad Distrital Francisco José de Caldas.
2017
SIDENAL. Proceso de producción. Disponible en Internet:
http://www.sidenal.com.co/
TITO, Catalina. Estudio de factibilidad para la creación de una empresa
de fabricación y comercialización de hierro figurado en estructuras de
concreto armado en la ciudad de Ibarra, provincia de Imbabura.
Universidad técnica del norte. Pdf. 2013
ALBA. Estribadora automática. Disponible en Internet:<
http://alba.es/productos/maquinas-de-ferralla/estribadora/estribadora-
automatica>.
ACG EQUIPOS S.A.S. Línea de productos. Disponible en Internet:
<http://acgequipos.com.co/wpress/index.php/figuradora-de-varilla-o-1/>.
IMOCOM.Sistemas de izaje. Disponible en Internet:<
http://www.imocom.com/gruas/sistemas-de-izaje/monorriel-y-
birriel/puente-grua-monorriel-y-birriel>.
ELLSEN PUENTE GRUA. ¿Qué es un puente grúa? Disponible en
Internet:<http://ellsenpuentegrua.es/grua-puente/>.
INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION. Gestión
de activos. Sistemas de gestión. Requisitos. ISO 55001:2014. Ginebra,
Suiza: ISO, 2014.
