PROPUESTA DE MEJORAMIENTO PRODUCTIVO PARA LA LÍNEA DE

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO PRODUCTIVO PARA LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE TIJERAS PARA MOTOCICLETAS EN LA EMPRESA

SOLOMOFLEX INDUSTRIAS & MANUFACTURAS

JOHANNA CATHERINE LAVERDE DIAZ EDINSON CASTRO PALACIOS

UNIVERSIDAD CATOLICA DE PEREIRA FACULTAD DE CIENCIAS BÁSICAS E INGENIERÍA

PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL PEREIRA

2016

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO PRODUCTIVO PARA LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE TIJERAS PARA MOTOCICLETAS EN LA EMPRESA

SOLOMOFLEX INDUSTRIAS & MANUFACTURAS

JOHANNA CATHERINE LAVERDE DIAZ EDINSON CASTRO PALACIOS

PROYECTO DE GRADO

DIRECTOR JHON ANDRES MUÑOZ GUEVARA

Ingeniero Industrial

UNIVERSIDAD CATOLICA DE PEREIRA FACULTAD DE CIENCIAS BÁSICAS E INGENIERÍA

PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL PEREIRA

2016

Nota de aceptación

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Jurado

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Jurado

DEDICATORIA

Queremos dedicar este logro de superación profesional a Dios padre todo poderoso, por permitir cumplir este sueño tan anhelado y por tantas bendiciones recibidas. Agradecer a la Universidad Católica y su personal administrativo por toda la disposición prestada, de igual manera a todo el personal docente por aportar sus conocimientos y experiencias en nuestra formación. A nuestros padres y hermanos que siempre nos brindaron toda la confianza y estuvieron orgullosos apoyando esta meta; comprendiendo las ausencias justificadas de tantos días para hoy ver realidad este sueño. Al señor Yesid Romero gerente y propietario de la empresa en la que laboro (SOLOMOFLEX industrias & manufacturas) quien con su forma tan humana y especial se merece todo mi respeto al ser un ejemplo de vida, de corazón mis más sinceros agradecimientos por su gran apoyo el cual fue fundamental. También queremos dedicar este logro a las personas que no están presentes pero sabemos que donde quieran que estén, se sentirán orgullosos de nuestra superación personal.

AGRADECIMIENTOS

A la empresa SOLOMOFLEX Industrias & Manufacturas por permitir realizar nuestro proyecto de grado en sus instalaciones y acoger esta propuesta de mejoramiento. En especial al señor gerente Yesid Romero por su confianza, comprensión, apoyo y respaldo para poder cumplir con un sueño hecho realidad.

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TABLA DE CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN .............................................................................................. 5

2. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ................................................................... 7

2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ......................................................... 7

2.2 PREGUNTA FORMULADORA ................................................................... 7

2.3 PREGUNTAS SISTEMATIZADORAS ........................................................ 7

3. OBJETIVOS ...................................................................................................... 8

3.1 OBJETIVO GENERAL ................................................................................ 8

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ....................................................................... 8

4. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................... 9

5. MARCO REFERENCIAL ................................................................................. 10

5.1 MARCO CONTEXTUAL ........................................................................... 10

5.2 MARCO TEÓRICO ................................................................................... 13

5.2.1 Metodología Lean Manufacturing. .......................................................... 13

5.2.2 Fases de Implementación Lean Manufacturing. ..................................... 15

5.2.2.1 Diagnostico y Formación. .................................................................... 16

5.2.2.2 Diseño del plan de mejora. .................................................................. 16

5.2.2.3 Lanzamiento. ....................................................................................... 16

5.2.2.4 Estabilización de mejoras. ................................................................... 16

5.2.2.5 Estandarización. .................................................................................. 16

5.2.2.6 Producción en Flujo. ............................................................................ 16

5.2.2.7 Medida de resultados a través de indicadores. ................................... 16

5.3 MARCO CONCEPTUAL ........................................................................... 17

5.3.1 Conceptos Generales ............................................................................. 17

5.3.1.1 Producción. ......................................................................................... 17

5.3.1.2 Sistemas Productivos .......................................................................... 17

5.3.1.3 Línea de Producción. ........................................................................... 17

5.3.1.4 Muda ................................................................................................... 17

5.3.1.5 Calidad. ............................................................................................... 17

5.3.1.6 Valor Agregado.................................................................................... 18

5.3.1.7 Eficiencia. ............................................................................................ 18

5.3.1.8 Productividad. ...................................................................................... 18

5.3.1.9 Proceso. .............................................................................................. 18

5.4 MARCO ESPACIAL .................................................................................. 18

5.5 MARCO TEMPORAL ................................................................................ 18

6. DISEÑO METODOLOGICO ............................................................................ 19

6.1 TIPO DE ESTUDIO................................................................................... 19

6.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN ............................................................... 19

6.3 POBLACIÓN ............................................................................................. 19

6.4 FUENTES TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN .................................................................................................. 19

6.4.1 Fuentes secundarias. ............................................................................. 19

6.4.2 Fuentes primarias. .................................................................................. 20

6.4.3 Tratamiento de la información. ............................................................... 20

7. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS ................................................................... 21

7.1 TALENTO HUMANO ................................................................................ 21

7.2 RECURSOS DOCUMENTALES ............................................................... 21

7.3 PRESUPUESTO Y FINANCIACIÓN ......................................................... 21

7.4 CRONOGRAMA ....................................................................................... 22

8. DEFINICION DEL ESTADO ACTUAL DE LA LINEA DE PRODUCCION DE TIJERAS. ............................................................................................................... 23

8.1 SECUENCIA DEL PROCESO PRODUCTIVO ......................................... 23

8.2 MISIÓN ..................................................................................................... 23

8.3 VISIÓN ...................................................................................................... 24

8.4 ALMACENAMIENTO DE MATERIA PRIMA ............................................. 27

8.5 CORTE Y CURVADO ............................................................................... 29

8.5.1 Corte de puente, buje (pipe head), corte de brazos R y L. ..................... 30

8.5.2 Refuerzos y guía cadena. ....................................................................... 31

8.6 TROQUELADO ......................................................................................... 31

8.6.1 Conformado lamina. ............................................................................... 32

8.6.2 Conformado tubo. ................................................................................... 33

8.6.3 Despuntado. ........................................................................................... 33

8.6.4 Marcado ................................................................................................. 33

8.7 SOLDADURA ........................................................................................... 34

8.7.1 Sub ensamble de brazos R y L. ............................................................. 35

8.7.2 Ensamble ................................................................................................... 35

8.7.3 Resoldar. ................................................................................................ 35

8.7.4 Inspección. ............................................................................................. 36

8.7.5 Chisporroteo. .......................................................................................... 36

9. IMPLEMENTACION DE SISTEMAS DE MEDICION PARA LA LINEA DE PRODUCCION DE TIJERAS ................................................................................. 39

10. ANALISIS DE LOS RESULTADOS DE LA ETAPA DE MEDICION ............. 46

11. PROPUESTA DE MEJORA ......................................................................... 60

11.1 PRIMERA ETAPA ................................................................................. 60

11.1.1 Capacitación en mejoramiento continuo al personal involucrado. ........ 60

11.2 SEGUNDA ETAPA ................................................................................ 61

11.2.1 Procedimiento de implementación de herramientas propuestas para cada una de las actividades indicadas. ........................................................... 61

11.2.1.1Estrategia 5S´s ................................................................................... 61

11.2.1.2 Herramienta del SMED. ..................................................................... 64

11.2.1.3 POKA YOKE. .................................................................................... 68

11.2.1.4 Plan de mantenimiento preventivo para troqueles y troqueladoras. .. 70

12. CONCLUCIONES ........................................................................................ 71

13. RECOMENDACIONES ................................................................................ 73

14. Bibliografía ................................................................................................... 75

15. ANEXOS ...................................................................................................... 77

LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Autores del proyecto ................................................................................ 21

Tabla 2. Costos ...................................................................................................... 21

Tabla 3. Cronograma de actividades ..................................................................... 22

Tabla 4. Imagen satelital ........................................................................................ 23

Tabla 5. Indicador OEE .......................................................................................... 39

Tabla 6. Disponibilidad ........................................................................................... 40

Tabla 7. Eficiencia .................................................................................................. 41

Tabla 8. Calidad ..................................................................................................... 42

Tabla 9. Formato proceso de Corte y curvado ....................................................... 43

Tabla 10. Formato proceso de troquelado ............................................................. 44

Tabla 11. Formato proceso de Soldadura .............................................................. 45

Tabla 12. Eficiencia total, plantilla OEE proceso corte y curvado .......................... 48

Tabla 13. Eficiencia total, plantilla OEE proceso de troquelado ............................. 52

Tabla 14. Eficiencia total, plantilla OEE proceso de Soldadura ............................. 57

LISTA DE FIGURAS Figura 1. Mapa de procesos .................................................................................. 24

Figura 2. Estructura organizativa ........................................................................... 25

Figura 3. Diagrama de flujo de procesosFuente: SGC de la empresa Solomoflex

Industrias & Manufacturas ..................................................................................... 26

Figura 4. Distribución de planta ............................................................................. 27

Figura 5. MATERIA PRIMA (tubo rectangular 50 x 30 calibre 2 mm x 6 metros)

(Tubo redondo de 29 mm x 3 mm x 3 metros) ....................................................... 28

Figura 6. Almacenamiento de Materia Prima ......................................................... 29

Figura 7. Diagrama de flujo Cortey Curvado ......................................................... 30

Figura 8. Cortadora de Tubos ................................................................................ 30

Figura 9.Cizalla (cortadora de lámina en flejes) ..................................................... 31

Figura 10. Flejes, lámina de calibre 14 mm ........................................................... 31

Figura 11. Diagrama de flujo del proceso de Troquelado ...................................... 32

Figura 12. Troquel .................................................................................................. 33

Figura 13. Prensa Hidraulica.................................................................................. 34

Figura 14. Almacén de troqueles ........................................................................... 34

Figura 15. Diagrama de flujo de procesos de Soldadura ....................................... 35

Figura 16: Una de veinte cabinas de soldadura ..................................................... 36

Figura 17. Pre ensamble tijera ............................................................................... 36

Figura 18. Tijera re soldada ................................................................................... 37

Figura 19. Sub ensamble ....................................................................................... 37

Figura 20. Tijera Armada ....................................................................................... 38

Figura 21. Tijera armada y pintada ........................................................................ 38

Figura 22. Total OEE ............................................................................................. 46

Figura 23. Total disponibilidad proceso corte y curvado ........................................ 47

Figura 24. Plantilla disponibilidad OEE, primer mes del proceso de corte y curvado

............................................................................................................................... 49

Figura 25. Plantilla disponibilidad OEE, segundo mes del proceso de corte y

curvado .................................................................................................................. 49

Figura 26. Plantilla disponibilidad OEE, tercer mes del proceso de corte y curvado

............................................................................................................................... 50

Figura 27. Total disponibilidad proceso de troquelado ........................................... 51

Figura 28. Plantilla disponibilidad OEE, primer mes del proceso de Troquelado .. 53

Figura 29. Plantilla disponibilidad OEE, Segundo mes del proceso de Troquelado

............................................................................................................................... 54

Figura 30. Plantilla disponibilidad OEE, tercer mes del proceso de troquelado .... 54

Figura 31. Total disponibilidad plantilla OEE proceso de Soldadura...................... 56

Figura 32. Plantilla disponibilidad OEE, Primer mes del proceso de Soldadura ... 58

Figura 33. Plantilla disponibilidad OEE, Segundo mes del proceso de soldadura 58

Figura 34. Plantilla disponibilidad OEE, Tercer mes del proceso de Troquelado . 59

Figura 35. Área Soldadura, antes y ahora ............................................................. 64

Figura 36. Área de Troquelado, Antes y ahora ...................................................... 64

Figura 37. Propuesta de tarea interna a externa .................................................... 66

Figura 38. Troqueladora con instructivo de operación ........................................... 67

Figura 39. Implementación del Poka yoke ............................................................. 69

LISTA DE ANEXOS

Anexo 1. Tabla de OEE primer mes en el proceso de Corte y Curvado ................ 77

Anexo 2. Tablas del OEE del segundo mes del proceso de Corte y curvado ........ 81

Anexo 3. Tablas del OEE del tercer mes del proceso de Corte y curvado ............ 85

Anexo 4. Tablas del OEE del primer mes del proceso de Troquelado................... 89

Anexo 5. Tablas del OEE segundo mes del proceso de Troquelado ..................... 93

Anexo 6. Tablas del OEE tercer mes del proceso de Troquelado ......................... 97

Anexo 7. Tablas del OEE primer mes del proceso de Soldadura ........................ 101

Anexo 8. Tablas del OEE segundo mes del proceso de Soldadura..................... 105

Anexo 9. Tablas del OEE tercer mes del proceso de Soldadura ......................... 109

Anexo 10. Beneficio de las 5S”s .......................................................................... 113

Anexo 11. Técnicas de SMED ............................................................................. 118

Anexo 12. Técnica Del Poka Yoke ....................................................................... 118

Anexo 13. Formato de asistencia a las respectivas capacitaciones .................... 121

Anexo 14. Formato clasificación de elementos .................................................... 122

Anexo 16Formatos diligenciados del proceso de troquelado ............................... 125

.Anexo 17Formatos diligenciados del proceso de soldadura ............................... 127

Anexo 18. Formatos diligenciados de Asistencia ................................................. 129

Anexo 19. Parámetros del soldador para proceso de sub ensamble de tijeras ... 130

RESUMEN Este trabajo de grado se fundamenta en la importancia que tienen las empresas manufactureras en buscar la mejor eficiencia y la máxima productividad a través de la aplicación de la filosofía lean Manufacturing, por medio de la implementación de todas las herramientas que la fundamentan. Se realizó un trabajo de campo basado en la recolección de datos que permitiera medir el estado actual de producción de “tijeras para motos” el cual es el punto más representativo económicamente y participativo en todas las áreas productivas de la empresa Solomoflex Industrias & manufacturas ubicada en el municipio de Dosquebradas Risaralda. Este análisis global de la fabricación de esta referencia en todas sus etapas productivas permitió identificar todas aquellas actividades que se representaban en tiempos improductivos que igualmente afecta la eficiencia y productividad de la línea de producción. Teniendo en cuenta los anteriores factores se genera una propuesta de mejora con el fin de implementar en el área de troquelado y soldadura la herramienta 5Ss, Poka Yoke, SMED, y mantenimiento preventivo para troqueles esperando minimizar altos costos de producción, mejorar el entorno laboral e involucrando al personal a través de sensibilización sobre los beneficios de la metodología lean.

Palabras Clave: Eficiencia, Productividad, Disponibilidad, Tiempos improductivos, Lean Manufacturing, Indicador OEE, 5Ss, Poka Yoke, SMED.

ABSTRACT This degree work is based on the importance which manufacturing companies in seeking the best efficiency and maximum productivity through the application of lean manufacturing philosophy, through the implementation of all the tools that support it. Fieldwork based on data collection that would measure the current state of production of "scissors motorcycle" which is the most representative economically and participatory point in all productive areas of the company Solomoflex Industries & manufactures located in was made the municipality of Dosquebradas Risaralda. This global analysis making this reference in all production stages identified all those activities that are represented in downtime which also affects the efficiency and productivity of the production line. Given the above factors a proposal for improvement is generated in order to implement in the area of cutting and welding the 5S, Poka Yoke, SMED tool, and preventive maintenance to die waiting minimize high production costs, improve the working environment and involving staff through awareness of the benefits of lean methodology. Keywords: Efficiency, Productivity, Availability, unproductive times, Lean Manufacturing, indicator OEE, 5S, Poka Yoke, SMED.

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1. INTRODUCCIÓN Colombia es el segundo ensamblador de motos en América Latina después de Brasil, un puesto que hace unos pocos años nadie soñaba. El año pasado se vendieron 660.000; y la tendencia para los próximos cinco años es similar. Un estudio de la universidad de los Andes dice que habrá 14 millones de motocicletas en el país para el 2020 Varias de las diez ensambladoras que existen en Colombia están ampliando sus plantas para atender la creciente demanda. Según Juliana rico de la Andi, el 94 por ciento de las motos que se venden son ensambladas en el país y solo el 6 por ciento son importadas, es decir contribuyen de manera importante al empleo y a la economía de la región y del país. (Medina, julio (2014). Es importante resaltar la actual participación de la empresa Solomoflex industrias &manufacturas a este significativo mercado, teniendo en cuenta todo lo anterior y resaltando que una de las áreas principales para las empresas manufactureras es justamente el área productiva, pues de ella dependen varios factores como la calidad del producto, la satisfacción del cliente, cumplimiento de entregas, el sostenimiento de la empresa entre otros. Adicional a esto, que para las empresas de hoy en día es de vital importancia aplicar herramientas que ayuden a mejorar sus procesos internos y de paso volverse más competitivos para enfrentar un mercado cada vez más globalizado. Por lo tanto en este trabajo se pretende hacer un diagnóstico del estado actual de productividad y eficiencia de la referencia de tijeras para motos, producto que se ha convertido para Solomoflex industrias & manufacturas en un referente para actuales y nuevos clientes en el mercado de las ensambladoras de motocicletas de Colombia. La llegada de nuevos clientes como es el caso de AKT motos; incluyendo la fabricación de cuatro referencias nuevas de tijeras, la empresa reconoce su debilidad en el sistema actual de medición y por lo tanto en este proyecto se hace una propuesta de mejora aplicando las diferentes herramientas que ofrece “lean manufacturing”. Para iniciar este ciclo de propuesta es importante enfocarnos a recolectar los datos de producción de todas las áreas que intervienen en la fabricación de la referencia “tijeras, para motos” el cual hemos elegido y por lo tanto se centrara nuestra atención para realizar dicho trabajo. Una vez recolectados los datos y aplicando las diferentes técnicas de análisis; se clasifican las actividades de acuerdo a su impacto para proseguir a diseñar un plan de búsqueda de

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herramientas que conduzcan a la presentación de una propuesta de mejoramiento al proceso de fabricación de las tijeras que actualmente son el producto estrella de la empresa.

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2. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA La empresa Solomoflex se dedica a la fabricación de partes metalmecánicas y de caucho vulcanizado para la industria ensambladora de motocicletas y otros. La empresa no cuenta con metodologías específicas para la medición y análisis de eficiencia y productividad en la fabricación de las tijeras para motos, representándose en una gran falencia para llegar a ser más competitivos y prepararse para enfrentar el gran momento que vive el mercado de moto partes, la inclusión de nuevos negocios nacionales y los diferentes tratados de libre comercio que hoy en día están vigentes y los venideros. Esta falta de medición y control de producción para la referencia de tijeras puede llevar al área directiva de la empresa a tomar decisiones erróneas al no identificar claramente aquellos procesos que están generando actividades de desperdicios y por lo tanto altos costos de producción. 2.2 PREGUNTA FORMULADORA

¿Cuál es el estado actual de los índices de productividad y eficiencia que permitan elaborar una propuesta de mejora en la línea de producción de tijeras en la empresa Solomoflex industrias & Manufacturas? 2.3 PREGUNTAS SISTEMATIZADORAS

¿Cuál es el estado actual de la línea de producción de tijeras en la empresa Solomoflex Industrias & Manufacturas?

¿Cuáles son las metodologías y herramientas de medición utilizadas en la empresa para determinar los índices de productividad y eficiencia en la línea de producción de tijeras de la empresa Solomoflex Industrias & Manufacturas?

¿Qué metodologías utiliza la empresa Solomoflex industrias & Manufacturas para mejorar los índices de productividad y eficiencia en la línea de producción de tijeras?

¿Cómo maneja la empresa Solomoflex industrias & Manufacturas los procesos de mejoramiento?

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3. OBJETIVOS 3.1 OBJETIVO GENERAL Realizar una propuesta de mejoramiento para la línea de producción de tijeras para motos en la empresa Solomoflex Industrias & Manufacturas con el fin de mejorar los índices de eficiencia del proceso. 3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Definir el estado actual de la línea de producción de tijeras en la empresa Solomoflex Industrias & Manufacturas con el fin de identificar los índices de productividad y eficiencia.

Medir la productividad y eficiencia de la línea de producción mediante la implementación de indicadores de producción.

Analizar los resultados de los indicadores de productividad y eficiencia propuestos, con el fin de identificar las causas que generan los desperdicios en la línea de producción.

Generar la propuesta de mejora para la línea de producción de tijeras en la Industrias & Manufacturas mediante la aplicación de las metodologías del Lean Manufacturing.

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4. JUSTIFICACIÓN Solomoflex Industrias & Manufacturas es una empresa en constante crecimiento e importante participación en el sector de moto partes de la industria ensambladora de motocicletas y repuestos. Con una visión gerencial proyectada siempre a la ampliación de dicho mercado y a la satisfacción de las necesidades de sus clientes buscando ser más competitivo y pensando en su sostenibilidad hacia un futuro a través del desarrollo de nuevas tecnologías y la implementación de las diferentes herramientas que propenda a que los procesos funcionen eficientemente. Es por esto que las organizaciones manufactureras del sector metalmecánico siempre están pensando en cómo pueden ser más eficientes y competitivos en busca de suplir un mercado global cada vez más exigente. Una PYME, en este caso la empresa Solomoflex Industrias & Manufacturas, que aporta socialmente a la región la generación de 180 empleos directos y entre 200 indirectos aproximadamente, ve con gran importancia el comportamiento actual del entorno y entre sus políticas gerenciales se encuentra el apoyar aquellas propuestas que conlleven al mejoramiento de sus procesos productivos con el ánimo de responder de la mejor manera a todos sus clientes. Teniendo en cuenta todo lo anterior la empresa reconoce debilidades en cada uno de sus procesos de fabricación de las tijeras para motos, producto que actualmente es considerado por la organización como el que genera mayor rentabilidad, razón por la cual este proyecto pretende a través de la identificación del estado actual de la línea de producción de dicho producto generar una propuesta de mejora. Por lo anterior, el alcance de este proyecto comprende en definir el estado actual de la línea de producción de tijeras para motos a través de un diagnóstico en las diferentes áreas que conforman su fabricación en todas sus etapas la cual permita medir su eficiencia y productividad. Teniendo en cuenta los resultados obtenidos del estudio; donde se puede detallar las causas de aquellos tiempos improductivos logrando la identificación del problema y su análisis para así realizar una propuesta de mejora en las áreas involucradas, por medio de la aplicación de la filosofía Lean y sus herramientas de apoyo la cual busca que los procesos sean más eficientes y productivos logrando que la empresa sea más competitiva y logre aumentar su capacidad financiera junto con el bienestar de sus colaboradores. Este trabajo puede aportar como base aplicativa para todas las diferentes referencias que la empresa produce.

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5. MARCO REFERENCIAL 5.1 MARCO CONTEXTUAL Fue posible encontrar a partir de la revisión bibliográfica de algunos trabajos donde se plantean métodos orientados a establecer características puntuales para iniciar la ejecución de diagnósticos en áreas de producción de empresas del sector industrial metalmecánico. A continuación se listan algunos estudios nacionales y casos internacionales importantes: Propuesta de mejoramiento de procesos productivos para empresas metalmecánicas caso: Productos Confort S.A. (2012), Trabajo de grado realizado por Andrés Jaramillo Restrepo y Sergio Andrés López, del programa de ingeniería industrial de la universidad EIA (escuela de ingeniería de Antioquia).Esta investigación muestra como la empresa Confort S.A. percibe la importancia de medir para diagnosticar e implementar una metodología que represente un valor agregado a todos sus productos para así ser más competitivos en el mercado. Para lograr esto se plantea la necesidad de acoger diferentes herramientas como lo son TPM y Lean Manufacturing recomendando este que se deben seguir los pasos propuestos más no se deben tomar como pasos estrictos. (Arango Torres, 2012) Otro trabajo tomado como antecedente es la Propuesta de mejoramiento del modelo de productividad laboral y su aplicación en la empresa TUBOMETALES CUERNU LTDA. (2013), trabajo de grado presentado por Luis Felipe Correcha Saavedra y Manolo Andrés Gutiérrez Forero, facultad de ingeniería de la universidad EAN programa ingeniería de producción de Bogotá. Este trabajo expone la gran preocupación en cuanto a la incursión de las grandes empresas internacionales que ingresan al mercado nacional con productos a precios muy competitivos, evidenciando en muchas de nuestras empresas nacionales los métodos y procedimientos empíricos de trabajo que nos hacen poco productivos. Es por esto que el modelo de productividad laboral desarrollado por el Ingeniero Gerardo Duque, docente de la Universidad EAN tiene como base principal diseñar una herramienta de medición de productividad laboral con base al Modelo de Productividad expuesto por el Ingeniero Gerardo Duque en el Cuaderno de Casos de Ingeniería 3, Caso 9, p.91 y realizar su implementación dentro de la empresa TUBOMETALES CUERNU LTDA, con el fin de generar un plan de mejoramiento.

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Investigar los modelos de Productividad Total de Sumanth, Modelo de Productividad del valor agregado (MPVA), Modelo de productividad basado en prácticas de gestión humana y los métodos Justo a tiempo, 5´S, Six Sigma y Mantenimiento Productivo Total - TPM.De acuerdo a la investigación teórica de los modelos y métodos de productividad utilizados, se puede evidenciar que estos aportaron los pilares para el mejoramiento del Modelo de Productividad Laboral. La propuesta elaborada es exitosa ya que según los resultados obtenidos durante todo el desarrollo, se pueden identificar claramente las debilidades de los procesos que se definieron dentro de los componentes, variables y subvariables del modelo de productividad laboral. Así mismo se pueden desarrollar e implementar con mayor facilidad los análisis de causas, las acciones correctivas y/o preventivas que se requieran por medio del plan de mejoramiento diseñado para este fin. (Correcha Saavedra, Gutiérrez Forero, 2013) Igualmente se trae como antecedente internacional los casos de éxito tomado del Libro digital Lean manufacturing, conceptos, técnicas e implantación en este caso citamos el caso dos el cual nos habla acerca de la bodega Murviedro siendo esta una empresa tradicional dedicada a envasar vinos, debido a su gran crecimiento en los últimos años y a pesar que cuenta con instalaciones modernas y altamente automatizadas han percibido una afectación en la eficiencia de sus tres líneas de producción relacionadas con el cambio de referencias, tiempos de ajuste y micro paradas. Para que la empresa fuera más competitiva en cuanto a precios tuvo que pensar en ser más eficiente y a través del acompañamiento de la consultora CDI LEAN MANUFACTURING centro su actividad en bajar los costos de producción por medio del aumento de la productividad. El proyecto fue planteado en dos líneas las cuales se relacionan a continuación:

Implantación del OEE y el de un proceso de técnicas de mejora continua a través de las siguientes etapas. (Hernández Matías, VizánIdoipe, 2013)

Presentación del proyecto al personal de planta, elaboración de plantillas para la recolección de datos, toma de información diaria y su validación, presentación de gráficas y resultados, creación de los equipos y formación de estos en metodologías y técnicas, sesiones prácticas aplicando resultados que arroja el OEE para la elaboración de un plan de acción para conseguir los objetivos trazados.

Se formaron grupos de trabajo para eliminar los principales causantes de las ineficiencias del proceso como lo eran la reducción de tiempos de cambio de referencias, reducción de tiempos de limpieza, reducción de micro paradas.

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Entre los resultados obtenidos con el proyecto se resumen en los siguientes puntos:

Aumento en la eficiencia del 11.3 %

Aumento en la productividad del 12.85 %

Implantación al personal de una cultura de mejora continua en el proceso de envasado.

Para citar otro antecedente internacional es el caso de éxito número tres el cual nos cuenta como la empresa GALLINA BLANCA- STAR en su aspiración por la excelencia en su proceso operativo y a través de la implantación de un plan LEAN que abarcara un alto número de técnicas aplicadas. Tuvieron en cuenta ciertos criterios para seleccionar algunos factores en sus fábricas como por ejemplo: Tiempos de cambios de referencias eran demasiado altos y variables. La mejora de las eficiencias (OEE). Como pilares para asegurar el éxito de esta implantación se trazaron dos objetivos estratégicos entre los cuales el primero era conseguir resultados rápidos y así la organización tomara conciencia de las posibilidades de las técnicas LEAN y el segundo objetivo se basó en dar participación y protagonismo a los equipos internos de mejora continua. Para cumplir estos objetivos se contó con la asesoría externa de DIT, consultoría que diseño un plan constituido por tres fases principales auditables en la finalización de cada periodo. Análisis/Diagnostico: Detección y cuantificación de operaciones que no agregaban valor Diseño: A través de las técnicas LEAN examinar aquellas prácticas de análisis del No valor detectado en esta fase Implantación: Soporte a los equipos de mejora para fundar aquellas herramientas que consoliden las mejoras de flexibilidad y productividad detectadas. Dicho plan a pesar de tener como crítico alcanzar resultados en poco tiempo, este se cumplió en cuatro meses demostrando la viabilidad y rentabilidad de las técnicas de LEAN; que inicialmente se ejecutó en un zona concreta de la fábrica para después ser extendido al resto de las líneas de la compañía. Las técnicas LEAN que resultaron más importantes fueron: SMED, OEE y POKA YOKES; en cuanto al punto de vista operativo los beneficios finales logrados con el proyecto han sido:

Reducción de costos directos e indirectos

Incrementos porcentuales de OEE superiores al 10%

Reducción de tiempos de cambios superiores al 70%

Como consecuencia del punto anterior se mejoró la flexibilidad

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Cumplimiento del 100% del nivel de servicio. (Hernández Matías, VizánIdoipe, 2013)

5.2 MARCO TEÓRICO 5.2.1 Metodología Lean Manufacturing. Como lo expresa Tejeda (2011) La palabra Lean en ingles significa “magra “es decir, sin grasa. Debido a que su nombre en español no combina mucho se le llama manufactura esbelta o ágil, este conjunto de técnicas tiene su origen en el sistema de producción Just in Time (JIT) desarrollado en los años 50 por la empresa automovilística Toyota. Es una filosofía de trabajo basado en las personas; define la forma y mejora de optimización de un sistema de producción. Su objetivo final es generar una nueva cultura de trabajo a través de la comunicación y el trabajo en equipo. “La cultura Lean no es algo que empiece y acabe, es algo que debe tratarse como una transformación cultural si se pretende que sea duradera y sostenible, es un conjunto de técnicas centradas en el valor añadido y en las personas”. (Muñoz, 2015, p. 11) A principios del siglo XX se inicia una nueva era en cuanto a las técnicas de la organización de la producción con los trabajos realizados por F.W Taylor y Henry Ford como se muestra en los ejemplos de la fabricación de fusiles en EEUU o turbinas de barco en Europa. Taylor formó las primeras bases de la aplicación del método científico en métodos, equipos, personas y movimientos. Luego Ford introdujo un conjunto de acciones y técnicas que se trataba de simplificar las tareas y sus recorridos. Inicialmente se produce en Japón y en 1902 Toyota permite separar al hombre de la maquina con un sistema de automatización el cual permitía controlar un solo hombre a varias máquinas. Comenzando a estudiar las practicas productivas de Ford en EEUU, control estadístico de W. Shewart, las técnicas de calidad de Edwards Deming entre otros; los japoneses buscaron lograr grandes beneficios de productividad sin recurrir a economías de escala. Justamente la compañía Toyota después de pasar por una situación delicada en su empresa surge a finales de 1949 a través de Taiicho Ohno quien fuera considerado más adelante como el padre del Lean Manufacturing y posteriormente esta filosofía se fundamenta en un nuevo sistema de gestión a través de dos bases como lo son:

JIT Just in Time (justo a tiempo) o TPS (Toyota Manufacturing System) Justo a tiempo (reducción de desperdicios ya sea inventarios, tiempos,

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productos defectuosos, transporte, almacenajes, maquinaria y hasta personas).

El JWO (japaneseWorkOrganization) fundamenta en la habilidad de los trabajadores orientado de una forma práctica que se complementa con la formación para ser flexibles y adquirir sentido de responsabilidad en mantenimiento practico y conceptos de calidad.

El Jidoka es una forma de parar la maquina si esta no garantiza que el proceso fluya sin errores. Este sistema permite que tanto operarios como maquinas se conviertan en un inspector de calidad.

La estructura del sistema Lean propone un cambio desde el compromiso directivo para que esta pueda incidir especialmente en la eliminación del desperdicio mediante la aplicación de las siguientes técnicas descritas a continuación:

Las 5S”s Herramienta utilizada para mejorar las condiciones de trabajo a través de la organización, el orden y limpieza en el puesto de trabajo. Dicha implantación de esta técnica normalmente se realiza en un proceso de cinco pasos y debe contar con un compromiso desde los altos directivos para fortalecer la cultura en las organizaciones ya que puede ser utilizado para romper con los viejos procedimientos existentes y adoptar unos nuevos hábitos de trabajo.

El SMED es un sistema para disminuir los tiempos de preparación y alistamientos; se logra estudiando muy bien los procesos e incorporando cambios en las máquinas, en el proceso e incluso en el producto. Esta herramienta hace uso de técnicas de calidad para la resolución de problemas como el análisis de Pareto, las seis preguntas clásicas ¿Qué?-¿Cómo?-¿Dónde?-¿Quién?-¿Cuándo? Y los ¿Porque?

La Estandarización es la forma de utilizar el mejor método escrito ya sea instructivo o gráfico, se considera clave para la implementación estudiar las necesidades del personal para cada operación, parámetros del proceso, establecer un estándar de registro de datos del proceso y reducir las inspecciones de comprobación de calidad del producto.

TPM (Total Productive Maintenance) es el conjunto de múltiples acciones en pro de un mantenimiento productivo con el fin de eliminar las pérdidas de tiempo por paradas en las máquinas. La idea es que la buena conservación de los equipos sea una tarea de todos y para esto se propone algunos objetivos para maximizar la eficiencia, desarrollar un plan de mantenimiento productivo incluyendo a todos los departamentos que

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planifican, utilizan o mantienen los equipos para buscar eliminar las perdidas como los defectos, tiempo muerto, perdida de velocidad.

La Comunicación y el Control visual tienen como objetivo informar a todo el personal el estado y los avances de las acciones de mejora, posee la ventaja de la rápida captación de los mensajes y su fácil divulgación. La motivación aumenta cuando el empleado tiene la oportunidad de contribuir y recibir reconocimientos logrando así fortalecer el sentido de pertenencia, el control visual incluye muchos métodos de aplicación dependiendo del objetivo o problema de gestión como por ejemplo el control visual de espacios y equipos, Documentación visual en los puestos de trabajo, Control visual de la producción, Control visual de la Calidad, Gestión de indicadores.

El Heijunka planifica y nivela la demanda de clientes en volumen de cantidades y tiempo para el flujo de continuo de las piezas para un sistema avanzado de producción el cual controla los inventarios, tiempos de respuesta al cliente y optimización de la mano de obra por medio de lagunas técnicas de producir respeto al time Takt time (tiempo de ritmo), usar células de trabajo, flujo continuo de pieza a pieza, nivelar el mix y el volumen de producción.

El sistema Kanban basado en tarjetas para controlar y programar la producción asegurando la calidad y cantidad justa en el momento adecuado. De esta forma las tarjetas Kanban se convierten en un mecanismo de comunicación recopilando información como denominación y código de la pieza a fabricar, cantidad a producir, almacenaje de los productos elaborados etc. Se distinguen dos tipos de Kanban:

El Kanban de producción, que indica qué y cuanto hay que fabricar para el proceso siguiente. El Kanban de transporte, que indica qué y cuanto material se retirara del proceso anterior. 5.2.2 Fases de Implementación Lean Manufacturing. Según experiencias y opiniones de los profesionales en Lean coinciden en la aplicación de la herramienta a todas las empresas y sectores. Recomiendan que la implementación se haga de forma gradual teniendo en cuenta la realidad particular de cada caso. Un ejemplo clásico es la definición de un área piloto para la capacitación de las personas y posterior ejecución, el éxito de esta primera implementación es fundamental a la hora de extender el concepto de mejora continua, en cualquier caso es importante el compromiso de la alta dirección con el respaldo en la asignación de recursos y posterior formación. Las siguientes fases marca la ruta para su implementación:

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5.2.2.1 Diagnostico y Formación. Conocer el estado actual y formación interna según los conceptos básicos de Lean. 5.2.2.2 Diseño del plan de mejora. Planificar un plan acorde con la realidad y con unos objetivos bien definidos a corto, mediano y largo plazo. 5.2.2.3 Lanzamiento. Se comienza siempre con las técnicas de 5S, SMED, y técnicas como los mecanismos anti error. 5.2.2.4 Estabilización de mejoras. Reducir desperdicios en actividades de mantenimiento y calidad, estabilizar el proceso de producción, reducir al mínimo los lotes de producción utilizando aquellas herramientas como lo son el TPM, talleres Kaizen entre otros. 5.2.2.5 Estandarización. Los objetivos de esta fase son optimizar métodos de trabajo, adaptar el ritmo de producción a la demanda del cliente, adaptar la mano de obra y capacidad a la demanda requerida. 5.2.2.6 Producción en Flujo. Tendencias a cero en los niveles de desperdicio produciendo en la cantidad, tiempo y lugares requeridos. Sus objetivos son mantener la estabilidad y flexibilidad garantizando al cliente la calidad de los productos, los tiempos y cantidades requeridas. 5.2.2.7 Medida de resultados a través de indicadores. Este es uno de los puntos claves en la implementación de un sistema lean teniendo en cuenta que es vital a la hora de monitorear el avance y éxito de la ejecución. Generalmente se deben tener presente algunos criterios antes de implementar un sistema de indicadores.

Tener el apoyo de la dirección

Implicar a los empleados en su desarrollo

Establecer objetivos realistas

Los indicadores deben tener las siguientes directrices:

Alcanzables y medibles

Fórmula de cálculo, frecuencia de medición

Que hacer en el caso que los indicadores no proporcionen la información correcta

Representación grafica

Valor del indicador

(Hernandez Matias & Vizan Idolpe, Lean Manufacturing Conceptos, Tecnicas e Implementacion, 2013)

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5.3 MARCO CONCEPTUAL A partir de la definición teórica de mejora de procesos productivos, se toman como base los siguientes conceptos; resaltando una explicación a cada uno de los elementos que conforman el modelo de la herramienta Lean Manufacturing. 5.3.1 Conceptos Generales 5.3.1.1 Producción. “Es la creación de bienes y servicios” según Heizer y Renden. (Heizer y Renden, 2009, p.4). 5.3.1.2 Sistemas Productivos. Un sistema de producción recibe insumos en forma de materiales, personal, capital, servicios e información, y los transforma dentro de un subsistema de conversión en los productos y/o servicios deseados. Según (Tejada, Ana Sophie, 2011, p 278). 5.3.1.3 Línea de Producción. Conjunto conformado de diversos subsistemas encaminados con un objetivo en común, transformar o integrar materia prima en otros productos. 5.3.1.4 Muda. Actividad que no agregue valor es considerada como despilfarro o desperdicio. Tipos De Desperdicio:

Sobreproducción. Hacer el producto antes, más rápido o en cantidades mayores a las requeridas por el cliente ya sea interno o externo.

Inventario. Almacenamiento excesivo de materia prima en proceso o terminada.

Tiempo de Espera. Espera por averías de máquinas, tiempo en que el operario está esperando materiales o información, tiempo en que el proceso espera para continuar al siguiente pasó.

Transporte. Movimiento innecesario de materias primas.

Procesamiento. Procesos mal diseñados

Movimientos. Cualquier movimiento que el operario realice que no agregue valor al producto

Defectos. Todo aquello que incurre en re-trabajos cuando el producto es devuelto por el cliente externo o interno.

Talento Humano. Es el desaprovechamiento del recurso humano.

5.3.1.5 Calidad. Es la capacidad de un bien o servicio que identifique y satisfaga las necesidades del cliente. (Vilcarromero Ruiz, Raúl (2013). P 42)

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5.3.1.6 Valor Agregado. Es el valor adicional que adquieren los bienes y servicios al ser transformados durante el proceso productivo. Agregar valor implica aumentar el valor del producto ante los ojos del cliente. 5.3.1.7 Eficiencia. Es el criterio que revela la capacidad administrativa de producir el máximo de resultados con el mínimo de recursos. 5.3.1.8 Productividad. Relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos. 5.3.1.9 Proceso. Realización de pasos y movimientos necesarios para la obtención de un producto. 5.4 MARCO ESPACIAL Este trabajo se desarrollará en la empresa Solomoflex industrias y manufactura ubicada en el municipio de Dosquebradas 5.5 MARCO TEMPORAL Para la recolección de la información de los procesos productivos de la empresa Solomoflex industrias y manufacturas, se tiene programado un periodo de dos meses comprendidos entre Agosto y Septiembre del año 2015, tiempo en el cual se estima hacer el diagnóstico para conocer las causas de la problemática.

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6. DISEÑO METODOLOGICO 6.1 TIPO DE ESTUDIO De acuerdo a la metodología a utilizar se realizara un análisis de tipo descriptivo partiendo de un problema y por medio de unos pasos; alcanzar cada uno de los objetivos específicos definidos por el investigador; donde se identificaran las causas de los problemas a través de un diagnóstico que finalmente se elaborara ofreciendo una propuesta de mejora que permita que el proceso productivo de la empresa Solomoflex Industrias Y Manufacturas sea más eficiente y competitivo. 6.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN Para el desarrollo de este trabajo se implementara tres métodos de investigación como los son el inductivo, el deductivo y el análisis debido a que se investigó el suceso favorable que tiene el sector metalmecánico en la región por medio de las Mi pymes, cámara de comercio de Dosquebradas y las grandes ensambladoras del País. Por medio del estudio deductivo se identificara generalmente problemas ya descritos con anterioridad y se pasara a un estudio más analítico identificando las partes que conforman el inconveniente, caracterizándolo con una relación de causa- efecto entre cada uno. 6.3 POBLACIÓN Para Martínez (1997), la población es un conjunto de unidades o elementos que presentan una característica común, también se le considera como un conjunto de medidas, según Méndez (2001) en el censo la información se recoge en forma general a toda la población. Por lo anterior, se trabajará con una población en las respectivas áreas de corte y curvado, troquelado y soldadura correspondientes al proceso productivo de la empresa. De esta forma se obtendrá el 100% de confiabilidad en los resultados. 6.4 FUENTES TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 6.4.1 Fuentes secundarias. La información se obtendrá a través de diferentes formas de consulta como lo son libros, revistas, páginas web, folletos, artículos etc. Se realizara un análisis de toda esta información recolectada, consolidándola

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y evaluándola para posibles conclusiones que nos lleven al máximo aprovechamiento de los datos, para la toma de decisiones. 6.4.2 Fuentes primarias. Las fuentes de información primarias se realizaran mediante la Observación directa del proceso de producción y mediante la elaboración de formatos para recolectar los datos correspondientes a los procesos de producción 6.4.3 Tratamiento de la información. Una vez se obtenga la información se va a tabular y se iniciaran registros estadísticos, análisis estadísticos que nos permitan obtener graficas del estados del área de la línea de producción intervenida de la empresa Solomoflex industrias & manufacturas.

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7. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS 7.1 TALENTO HUMANO Tabla 1. Autores del proyecto

NOMBRE

FORMACION ACADEMICA

PARTCIPACION EN EL PROYECTO

JohannaCatherine Laverde

Estudiante de Ing. Industrial

Coautora

Edinson Castro P Estudiante de Ing.Industrial

Coautor

Juan Alejandro Ing.Industrial Acompañante en la

empresa

7.2 RECURSOS DOCUMENTALES Se va a requerir computadores con internet para la documentación bibliográfica y consulta de base de datos digitales, artículos, trabajos ya realizados, para la realización del trabajo. Por otro parte se necesitará recolectar toda la información necesaria que la empresa pueda facilitar con el fin de cumplir con los objetivos trazados. 7.3 PRESUPUESTO Y FINANCIACIÓN Tabla 2. Costos

DESCRIPCION COSTOS

Alquiler de equipos de computo 150.000

Gasolina transporte 250.000

Papelería y copias 100.000

Tiempo de asesoría 250.000

Director de Proyecto 560.000

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7.4 CRONOGRAMA Tabla 3. Cronograma de actividades

ACTIVIDAD

2015 2016

MA

RZ

O

AB

RIL

MA

YO

JU

NIO

JU

LIO

AG

OS

TO

SE

PT

IEM

BR

E

OC

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MB

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R

E

EN

ER

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BR

ER

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MA

RZ

O

AB

RIL

MA

YO

JU

NIO

Elaboración de anteproyecto

Modificación a la propuesta inicial

Capacitaciones lean manufacturing

Implementación de herramientas lean manufacturing

Recolección de la información

Análisis de datos

Elaboración de propuesta

Sustentación

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8. DEFINICION DEL ESTADO ACTUAL DE LA LINEA DE PRODUCCION DE TIJERAS.

Solomoflex Industrias & Manufacturas es una empresa dedicada a la fabricación de partes metalmecánicas y de caucho vulcanizado para la industria ensambladora de motos y línea de repuestos; sus inicios fueron como un taller de puertas y rejas en el año 1986, actualmente se encuentra ubicada en el municipio de Dosquebradas zona industrial sector la badea. Tabla 4.Imagen satelital

Fuente: (https://www.google.com.ec/maps/place/SOLOMOFLEX). 8.1 SECUENCIA DEL PROCESO PRODUCTIVO Para el cumplimiento de sus políticas de calidad la empresa cuenta con una planeación estratégica (tomado direccionamiento planeación estratégica Solomoflex Industrias & Manufacturas) 8.2 MISIÓN Solomoflex Industrias & Manufacturas es una empresa dedicada a la fabricación de partes para la industria Metalmecánica; desarrolla procesos de curvado, Soldadura, troquelado y Vulcanizado bajo los valores de orientación al cliente,

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trabajo en equipo, compromiso, orden y amabilidad, con un enfoque hacia el mejoramiento de tecnologías, de métodos de trabajo y de programas de gestión en procura del incremento de los niveles de calidad, reducción de costos y entregas perfectas, todo orientado hacia la satisfacción total del cliente y hacia una justa rentabilidad para el sostenimiento y crecimiento, de la mano del desarrollo del talento humano con formación y entrenamiento para la creación de líderes. 8.3 VISIÓN Ser una empresa reconocida por la excelencia en procesos, productos y servicios a precios muy competitivos; establecer alianzas estratégicas con empresas Metalmecánicas y de otros sectores de la industria con el propósito de explorar otros nichos de mercado y atraer nuevos clientes. Figura 1. Mapa de procesos

Fuente: SGC dela empresa Solomoflex Industrias & Manufacturas

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Figura 2. Estructura organizativa

Fuente: SGC dela empresa Solomoflex Industrias & Manufacturas Para la empresa Solomoflex industrias y manufactura la fabricación de tijeras para la industria ensambladora de motocicletas y repuestos en Colombia se ha convertido en los últimos años en su producto insignia ya que representa un 70 % de porcentaje de ventas en este mercado, por lo tanto para el desarrollo productivo de esta referencia la empresa cuenta con un organigrama de procesos con el fin de satisfacer las necesidades de sus clientes y sus políticas de calidad.

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Figura 3. Diagrama de flujo de procesos

Fuente: SGC dela empresa Solomoflex Industrias & Manufacturas Una vez que producción recibe la orden de compra, de acuerdo a la necesidad de recursos disponibles (instalaciones físicas, maquinaria, personal, inventarios, insumos y materia prima) el auxiliar genera la orden de producción a través del sistema y esta es enviada a todas las áreas de apoyo junto con la participación del área de compras para legalizar el consumo de materia prima e insumos y así cumplir con el proceso de trazabilidad. Para iniciar el ciclo productivo de las tijeras la empresa tiene diseñado estaciones de trabajo nombradas a continuación: Almacenamiento de materia prima, Corte y Curvado, Troquelado y Soldadura.

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Figura 4. Distribución de planta

Fuente: Elaboración propia 8.4 ALMACENAMIENTO DE MATERIA PRIMA La recepción y almacenamiento de la materia prima para la fabricación de las tijeras la realiza el encargado del departamento de compras quien es la persona responsable de cumplir con la necesidad de cantidad y calidad del producto según requerimientos del sistema de Gestión de Calidad y proyección de insumos del área de producción. Para el desarrollo de las tijeras se utiliza tubo rectangular de 50 x 30 calibre 2 mm, tubo redondo de 29 x 3 mm.

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Figura 5. MATERIA PRIMA (tubo rectangular 50 x 30 calibre 2 mm x 6 metros) (Tubo redondo de 29 mm x 3 mm x 3 metros)

Fuente: Foto Propia

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Figura 6. Almacenamiento de Materia Prima

Fuente: Foto propia 8.5 CORTE Y CURVADO En el área de corte y curvado, el proceso inicia cuando el supervisor encargado genera la orden de trabajo por medio del sistema (Geminus) y distribuye las tareas de acuerdo a las necesidades y disposición de recursos disponibles que se cuenta en el área. Se socializa la necesidad de materia prima al Departamento de compras para su respectivo suministro; igualmente en dicha orden el auxiliar ingresa aquellos datos necesarios de producción de acuerdo al procedimiento interno de la empresa y al manual de calidad del área para sus respectivos controles durante las actividades que realizan los operarios. Diariamente esta

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información alimenta el sistema de producción con los reportes que ingresa el supervisor de acuerdo a las labores realizadas. Figura 7. Diagrama de flujo Cortey Curvado

Fuente: SGCPROCESOS DE APOYO dela empresa Solomoflex Industrias & Manufacturas El área cuenta con 10 colaboradores distribuidos en 3 máquinas curvadoras, 3 cortadoras de disco y 1 cizalla, a continuación relacionaremos aquellas máquinas y referencias a producir que se utiliza para componer la tijera: 8.5.1 Corte de puente, buje (pipe head), corte de brazos R y L. Estas partes se realizan en tres cortadoras de disco (ver figura 8. Cortadora de tubos). Una vez que el operario inicia sus tareas de acuerdo a lo estipulado en el instructivo de operación, ejecuta los diferentes cortes dependiendo de las unidades solicitadas en la orden de trabajo. Figura 8. Cortadora de Tubos

Fuente: Foto propia

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8.5.2 Refuerzos y guía cadena. Estas partes se fabrican a través de un corte de lámina por medio de una cizalla (Ver figura 9Cizallacortadora de lámina en flejes); que es la maquina encargada de convertir aquellos flejes en componentes para luego ser enviados al proceso siguiente que en este caso es el área de troquelado. Figura 9.Cizalla (cortadora de lámina en flejes)

Fuente: Foto propia Figura 10. Flejes, lámina de calibre 14 mm

Fuente: Foto propia 8.6 TROQUELADO Este proceso cuenta con algunos sub procesos (Ver Figura11 Diagrama de flujo del proceso de Troquelado) para esta sección se cuenta con una disponibilidad de 10 troqueladoras (ver figura 12) ocho prensas hidráulicas y 25 operarios, como se comentó en el proceso anterior el supervisor encargado del área es quien delega

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las actividades diarias a realizar por medio de las ordenes de trabajo según la necesidad de la programación del Director de producción y disposición de todos los recursos. Seguidamente el operario identifica el troquel en el almacén de troqueles (ver figura 14. Almacén de troqueles) y posteriormente lo lleva a la zona de trabajo para hacer todo el alistamiento correspondiente. Una vez dicho puesto cumpla con las condiciones necesarias para iniciar el ciclo operativo se da forma a aquellas partes que llegan en presentación de pequeños tramos de lámina y algunos tubos que vienen del proceso anterior (Corte y Curvado) a través de ciertos sub procesos como lo indica el flujo de procesos:

Figura 11. Diagrama de flujo del proceso de Troquelado

Fuente: SGCPROCESOS DE APOYO dela empresa Solomoflex Industrias & Manufacturas 8.6.1 Conformado lamina. Significa que el tramo de lámina (ver figura10. Flejes, lámina de calibre 14 mm) es sometido a presión por medio de una troqueladora (Ver. Figura 12. Una de diez troqueladoras) a través de un troquel (ver figura 12 Troquel) para dar una figura determinada a las siguientes referencias citadas a continuación. (Stay, Reinf 1-2-5, Brktcushion, Brkt tensión bar, Patch).

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8.6.2 Conformado tubo. Igualmente el tubo es sometido a una presión determinada en una prensa hidráulica a través de un troquel para dar un perfil al diseño de la referencia (ver figura 13. Una de 8 Prensas Hidraulicas) se refiere al sub proceso del tubo brazo R y L. 8.6.3 Despuntado. Se refiere a que el tubo brazo R y L mencionado anteriormente es sometido a unos cortes en los extremos para buscar su acople en el proceso de soldadura. 8.6.4 Marcado. Proceso en el cual el tubo brazo R y L por medio de una troqueladora y a través de un troquel se realiza una marca guía a cada lado externo del tubo según especificación del cliente.

Figura 12. Troquel

Fuente: Foto propia

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Figura 13.Prensa Hidraulica

Fuente: Foto propia Figura 14. Almacén de troqueles

Fuente: Foto propia 8.7 SOLDADURA Como podemos observar de acuerdo al mapa de procesos (ver figura 15. diagrama de flujo de procesos de soldadura) esta es la etapa donde se da forma a la tijera por medio de algunos sub procesos (ver figura 17. Pre ensamble tijera) para esta sección el área cuenta con una disponibilidad de veinte cabinas de soldadura (Ver. Figura16. Una de veinte cabinas de soldadura), igualmente el supervisor encargado del área es quien delega las actividades diarias a realizar por medio de las ordenes de trabajo según la necesidad de la programación del

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director de producción y disposición de todos los recursos. Una vez el puesto de trabajo se encuentre apto para iniciar el ciclo operativo se da forma a aquellas partes que llegan del proceso anterior (Troquelado). Primeramente el proceso de sub ensamble es el encargado de soldar a los Brazos R y L algunos componentes previos, como lo son las platinas Stay 2-3-4-5, Reinf 1-2-5, Brktcushion, Brkt tensión bar, Patch A, para dar forma al primer ensamble y ser soldado seguidamente pasan a ser re soldado y así armar la tijera con todos sus componentes (ver figura 20. Tijera Armada y Ver figura 21. Tijera armada y pintada) Figura 15. Diagrama de flujo de procesos de Soldadura

Fuente: SGCPROCESOS DE APOYO dela empresa Solomoflex Industrias & Manufacturas) A continuación el significado de algunos términos. 8.7.1 Sub ensamble de brazos R y L. Consiste en soldar algunas partes antes del armado final de los brazos a la conformación de la tijera. (Ver figura19. Sub ensamble) 8.7.2 Ensamble. Es la unión de los dos Brazos R y L para finalmente dar forma a la tijera. 8.7.3 Resoldar. Solo se resol da una vez que la tijera ya se encuentra armada en el proceso de ensamble. (Ver figura 18. Tijera re soldada)

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8.7.4 Inspección. Es la actividad de revisar visualmente que la pieza no tenga impurezas por chisporroteo. 8.7.5 Chisporroteo. Grumos metálicos que se adhieren cuando cae la chispa de soldadura. Figura 16: Una de veinte cabinas de soldadura

Fuente: Foto propia Figura 17. Pre ensamble tijera

Fuente: Foto propia

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Figura 18. Tijera re soldada

Fuente: Foto propia Figura 19. Sub ensamble

Fuente: Foto propia

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Figura 20. Tijera Armada

Fuente: Foto propia Figura 21. Tijera armada y pintada

Fuente: Foto propia

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IMPLEMENTACION DE SISTEMAS DE MEDICION PARA LA LINEA DE PRODUCCION DE TIJERAS

Para el desarrollo de este objetivo se toma la herramienta OEE (Overall Equipment Effectiveness). Es un indicador clave para poder determinar el grado de utilización de una maquina o proceso vs el grado de tiempo desperdiciado en la disponibilidad, eficiencia y calidad. (Ver Tabla 5. Indicador OEE) Tabla 5. Indicador OEE

DIAS DISPONIBILIDAD EFICIENCIA CALIDAD OEE

Fuente: Elaboración propia El tiempo de desperdicio en la disponibilidad se refiere a:(Ver Tabla 6. Disponibilidad)

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Tabla 6. Disponibilidad

TD CAMBIOS ALISTAMIENTO MANTENIMIENTO DAÑOS REUNIONES OTROS TO DISPONIBILIDAD

- 0 0 0 0 0 0 -

Fuente: Elaboración propia Paradas: Tiempo desperdiciado por paras no programadas que interrumpan el proceso normal de producción como puede ser aquellas actividades que fueron nombradas anteriormente, para citar algunas: Cambios, Alistamientos, Falta de material, mantenimiento, reuniones entre otros. Fallos: Interrupciones de las maquinas o troqueles en su proceso productivo. La eficiencia se caracteriza por:(Ver Tabla 7. Eficiencia)

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Tabla 7. Eficiencia

TIEMPO DE CICLO min/unid

DIAS TO TIEMPO

DE CICLO

UNIDADE PRODUCIDAS

EFICIENCIA PRODUCCION

TEORICA

Fuente: Elaboración propia Re procesos: Corregir aquellos productos que ya han iniciado o finalizado su producción y no cumplen con los estándares internos o externos ya establecidos por el SGC de la empresa.

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Calidad se refiere a:( Ver. Tabla 8. Calidad) Tabla 8. Calidad

UNIDADES ENTRANTES

REPROCESOS DEFECTUOSOS FTT

Fuente: Elaboración propia Productos Defectuosos: Aquellas partes o referencias que no cumplen con los estándares establecidos. FTT (First Time True – piezas bien a la primera) es el porcentaje de piezas buenas que se ha fabricado a la primera, se define como el tiempo útil que se utiliza para la fabricación sin necesidad de re trabajos adicionales , se calcula de la siguiente manera: FTT= Unidades entrantes – Defecto - Reproceso / Unidades entrantes El OEE en la filosofía de Lean es una guía importante para establecer las herramientas y metodologías a implementar con el fin de mejorar los índices de eficiencia, productividad y calidad de los procesos. De acuerdo a la implementación de este indicador se definieron algunos aspectos a tener en cuenta: Se diseñó un formato para cada área de producción con el objetivo de recolectar toda la información necesaria y fácil de diligenciar por parte del operador, de igual manera se realizó jornadas grupales de sensibilización para el correcto diligenciamiento del registro propuesto.

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La recolección de los datos genera una serie de graficas que ayudan a identificar claramente las variables por áreas de dicho indicador. (Ver Tabla 9. Formato proceso de Corte y curvado, Tabla 10. Formato proceso de troquelado y Tabla11. Formato proceso de Soldadura). Los cuales permiten analizar resultados actualizados de productividad y eficiencia para la fabricación de tijeras en todas las etapas productivas y así obtener un estado real de identificación de causas que generan todos los desperdicios en la línea de producción. Una vez se han identificado dichas causas se procede a realizar los diferentes ajuste de propuestas por medio de la implementación de herramientas estadísticas de mediciones tomadas. Tabla 9. Formato proceso de Corte y curvado

Fuente: Elaboración propia

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Tabla 10. Formato proceso de troquelado


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Tabla 11. Formato proceso de Soldadura


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9. ANALISIS DE LOS RESULTADOS DE LA ETAPA DE MEDICION

Luego de lograr recolectar la información necesaria por medio del trabajo de campo que se realizó en las instalaciones del área de producción de Solomoflex industrias & Manufacturas, entrevista a empleados involucrados en cada estación de trabajo así como la observación directa a las actividades de cada uno de los procesos donde se consiguió identificar todas las situaciones actuales que afectan la evolución del proceso productivo en su normalidad, a través de los datos recopilados en cada una de las áreas involucradas (corte y curvado, troquelado y soldadura) se logró calcular el OEE total de producción de la tijera. Involucrando la disponibilidad de tiempo, la eficiencia y la calidad medidos en porcentaje la cual se describen a continuación (Ver Figura 22. Total OEE). Figura 22. Total OEE

Fuente: Elaboración propia En el proceso de corte y curvado se evidenció después de tres meses de recolección de datos, que la actividad más representativa que está afectando la eficiencia en el área son los cambios de referencia puesto que cada mes tiene un desperdicio de tiempo estimado de 650 minutos que equivalen a 10.8 horas. Teniendo en cuenta que la tijera necesita de esta área trece partes para dicha fabricación (ver figura 7. Diagrama de flujo Cortey Curvado) se concluye que se dejan de producir aproximadamente 900 unidades que afectarían la producción de 69 tijeras cada mes.

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

100.00%

DISPONIBILIDAD EFICIENCIA CALIDAD OEE

95.11%

49.41%

97.89%

46.00%

TOTAL OEE

47

Figura 23. Total disponibilidad proceso corte y curvado

Fuente: Elaboración propia En dónde: CAMBIOS: Tiempo que utiliza el operario para pasar de una referencia programada a otra, tiempo en alistamiento de materiales, puesta a punto de la maquina o herramentales. ALISTAMIENTO: Todo lo que tiene que ver con el tiempo utilizado para preparación de material y máquina e iniciar una orden de trabajo. El número de auxiliares en los puestos de trabajo varía algunas veces dependiendo la necesidad de producción, para este caso se tomó el tiempo de cuatro operarios en sus procesos de corte para estimar el rendimiento y la capacidad disponible de las actividades y por medio de la implementación de un formato se reunió durante tres meses la información necesaria para tabular los siguientes datos. (Ver Tabla 12. Eficiencia total proceso corte y curvado) teniendo en cuenta que el promedio de producción de tijeras se estimó en unidades mes.

1980

885

210 105

435 545

0

500

1000

1500

2000

2500

TIEMPOS NO PRODUCTIVOS

48

Tabla 12. Eficiencia total, plantilla OEE proceso corte y curvado

PERIODO TD

minutos TO minutos

TIEMPO DE

CICLO min/uds

UNIDADES PRODUCIDAS


TEORICA esperada

Primer mes

22.310 20.595 2,1 8.846 90,20% 9.807

Segundo mes 20.045 18.770 2,1 7.990 89,39% 8.938

Tercer mes 19.370 18.200 2,1 7.865 90,75% 8.667

Fuente: Elaboración propia Donde TD: Tiempo disponible en minutos; el cual es igual a la jornada laboral menos los descansos. TO: Tiempo operativo en minutos; es el tiempo disponible menos los daños, mantenimiento, cambios, alistamientos entre otros. TC: Tiempo de ciclo en minutos por unidad; esta dado en tiempo vs unidad. Unidades producidas: es la cantidad de producción realizada en tiempo real. Eficiencia: Corresponde a la multiplicación del TC por las unidades producidas dividido el TO. Producción teórica en unidades: Resulta de la división entre el TO y TC. La forma técnica para la recolección de esta información se basó en la realización de un formato (ver Tabla 9. Formato de proceso de corte y curvado) que nos permitiera captar los datos necesarios con la colaboración del supervisor y los operarios, igualmente se capacito al personal (ver anexo 13. Formato de asistencia a las respectivas capacitaciones) para que comprendieran la dinámica de recolección de información necesaria para identificar aquellas actividades que no agregan valor a los procesos. A continuación veremos a través de la gráfica, los datos captados de cada mes durante tres meses resaltando aquellos tiempos en minutos no productivos.

49

Figura 24. Plantilla disponibilidad OEE, primer mes del proceso de corte y

curvado

Fuente: Elaboración propia Figura 25. Plantilla disponibilidad OEE, segundo mes del proceso de corte y curvado


885

380

60 30

140

220

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1000


575

265

90 30

165 150

0

100

200

300

400

500

600

700


50

Figura 26. Plantilla disponibilidad OEE, tercer mes del proceso de corte y curvado

Fuente: Elaboración propia Dónde: CAMBIOS: Es el tiempo que toma realizar un cambio de matriz, troquel o parámetros para realizar la transferencia de un producto a otro. ALISTAMIENTO: Tiempo que el operario toma para preparar su puesto de trabajo e iniciar sus labores, esto incluye materiales y puesta a punto de máquinas. MANTENIMIENTO: Todo aquello que tiene que ver con reparaciones de troqueles o maquinarias. DAÑOS: Suceso inesperado de falla de un troquel o maquina troqueladora o manipulación equivoca del operador. Actividad que representa pérdida de tiempo. REUNIONES Y OTROS: Se refiere a las actividades que la empresa programa como pueden ser capacitaciones, auditorías internas etc. También se tiene en cuenta a aquellos imprevistos como cortes de energía, visitas de clientes, aseo, 5S, reproceso. En troquelado la recolección de información fue muy importante la colaboración prestada por parte del supervisor encargado y la socialización a través de capacitación al personal operativo en cuanto al manejo del formato que se diseñó para tal fin (ver tabla 10. Formato del proceso de troquelado). Se realizó un trabajo de campo durante tres meses junto con el personal nombrado anteriormente para dar cumplimiento al objetivo de recoger la información necesaria que conlleve a

520

240

60 45

130 175

0

100

200

300

400

500

600


51

identificar y medir todas las novedades que se presentaron durante esa temporada. Nuestro trabajo investigativo arrojó como resultado poder demostrar el porcentaje de desperdicios, fallas, paros de línea y todo aquello que afecta al proceso productivo de las tijeras. Tanto así que se consiguió identificar durante tres meses de recolección de información y con la colaboración del personal operativo y supervisor del área algunas operaciones que se reflejan en horas improductivas que veremos en detalle a continuación: Figura 27. Total disponibilidad proceso de troquelado

Fuente: Elaboración propia Suma de datos de tiempos-minutos no productivos En donde: CAMBIOS: Tiempo que el operario toma para cambiar un molde o ajustar parámetros, en algunos casos sucede este cambio por una falla en el troquel y en otras ocasiones por disposición de la programación. DAÑOS: Suceso inesperado de falla de un troquel o maquina troqueladora o manipulación equivoca del operador. Actividad que representa pérdida de tiempo. ALISTAMIENTO: Es el tiempo que se utiliza para ajustar parámetros, materiales, montaje de troqueles o preparación de puesto de trabajo. Como resultado del análisis de los factores que se influyen como más representativos que están afectando la eficiencia y productividad del área son los

4530

1570 1490

3393

670 1170

0500

100015002000250030003500400045005000


52

desperdicios de tiempos citados a continuación: Los cambios representan un tiempo improductivo de 1510 minutos promedio mensual, los daños en troqueles por mal posicionamiento o por desgaste del mismo nos dan un promedio de 1131 minutos, que sumados corresponden a 2641 minutos equivalentes a 44 horas promedio mensual de horas que no son productivas y teniendo en cuenta que el aporte del área para la fabricación de la tijera es de aproximadamente 11 partes, es decir que se está dejando de producir en el mes 1067 partes que conformarían para la producción de 97 tijeras. Se hizo énfasis en las mediciones solo en aquellas máquinas y personal que estuviese directamente relacionado con la fabricación de 34.430 unidades de componentes para el ensamble de 3761 tijeras promedio mes, por lo tanto se tomaron los siguientes datos de acuerdo al indicador del OEE: Tabla 13. Eficiencia total, plantilla OEE proceso de troquelado

Periodo TD minutos TO minutos

TIEMPO DE

CICLO min/uds

UNIDADES PRODUCIDAS


TEORICA esperada

Primer mes

97.632 93.159 1,8 39.720 76,75% 51.755

Segundo mes

86.538 82.308 1,8 33.530 73,33% 45.727

Tercer mes

78.320 74.200 1,8 29.540 71,66% 41.222

Fuente: Elaboración propia Donde TD: Tiempo disponible en minutos; el cual es igual a la jornada laboral menos los descansos. TO: Tiempo operativo en minutos; es el tiempo disponible menos los daños, mantenimiento, cambios, alistamientos entre otros. TC: Tiempo de ciclo minutos por unidad; esta dado en tiempo vs unidad. Unidades producidas: es la cantidad de producción realizada en tiempo real. Eficiencia: Corresponde a la multiplicación del TC por las unidades producidas dividido el TO. Producción teórica en unidades: Resulta de la división entre el TO y TC.

53

Veremos a continuación aquellos datos recolectados mes a mes durante tres meses en el siguiente indicador de tiempos en minutos no productivos: Figura 28. Plantilla disponibilidad OEE, primer mes del proceso de Troquelado


1830

500

390

1213

210

330

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

2000


54

Figura 29. Plantilla disponibilidad OEE, Segundo mes del proceso de Troquelado

Fuente: Elaboración propia Figura 30. Plantilla disponibilidad OEE, tercer mes del proceso de troquelado


1380

540 570

1180

200

360

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600


1320

530 530

1000

260

480

0

200

400

600

800

1000

1200

1400


55

Dónde:

CAMBIOS: Es el tiempo que toma el operario para realizar un cambio de troquel o parámetros para realizar la transferencia de un producto a otro. ALISTAMIENTO: Tiempo que el operario toma para preparar su puesto de trabajo e iniciar sus labores, esto incluye materiales, busca de troqueles y puesta a punto de máquinas. MANTENIMIENTO: Todo aquello que tiene que ver con reparaciones de troqueles o maquinarias. DAÑOS: Representa aquellas paras no programadas de fallo de troqueles por golpes o desgaste, maquinarias que interrumpa el ciclo normal operativo. REUNIONES Y OTROS: Se refiere a las actividades que la empresa programa como pueden ser capacitaciones, auditorías internas etc. También se tiene en cuenta a aquellos imprevistos como cortes de energía, visitas de clientes, aseo, 5S, reproceso. Para el proceso de soldadura se contó con el apoyo de la experiencia del supervisor encargado y el aporte de la parte operativa en cuanto a la recolección de la información por medio de los formatos diseñados para tal fin (ver tabla 1, formato proceso de soldadura). Solo dispusimos de once cabinas de soldadura porque es la capacidad necesaria que se necesita para cumplir con la línea de producción de las tijeras; dicha información corresponde a tres meses de trabajo en diferentes horarios laborales y así poder garantizar que los datos recopilados fueran en tiempo real para luego ser tabulados y así identificar aquellas actividades que no agregan valor al proceso, para tal fin veremos a continuación los siguientes datos representados en la gráfica:

56

Figura 31. Total disponibilidad plantilla OEE proceso de Soldadura

Fuente: Elaboración propia CAMBIOS: Es el tiempo que toma realizar un cambio de matriz o troquel o parámetros para realizar la transferencia de un producto a otro. ALISTAMIENTO: El tiempo que toma el operario para adaptar matrices de armado, alistar materiales para iniciar el ciclo operativo. Para la recolección de la información que nos guiara a identificar todo aquello que afecte el libre proceso del área fue necesario concientizar a todo el personal involucrado del área de soldadura en la fabricación de la tijera, para cumplir con esta meta se capacito a todos los operarios en el correcto diligenciamiento del formato propuesto (ver anexo16), para evitar que los datos no fueran alterados se contó con el acompañamiento del supervisor del soldadura. Estos datos pertenecen a la producción mensual aproximada de 3.928 tijeras

4209 4039

1770

4328

845

1940

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

5000


57

Tabla 14. Eficiencia total, plantilla OEE proceso de Soldadura

TD minut

os

TO minutos

TIEMPO DE

CICLO min/uds

UNIDADES PRODUCID

AS EFICIENCIA

PRODUCCION

TEORICA esperada

Primer mes 159.1

68

154.065 30,9

3.550

71,20% 4.986

Segundo mes 195.7

41 189.086 30,9

4.485

73,29% 6.119

Tercer mes

164.7

80 159.407

30,9 3.750

72,69% 5.159

Fuente: Elaboración propia Dónde TD: Tiempo disponible en minutos; el cual es igual a la jornada laboral menos los descansos. TO: Tiempo operativo en minutos; es el tiempo disponible menos los daños, mantenimiento, cambios, alistamientos entre otros. TC: Tiempo de ciclo en minutos por unidades; esta dado en tiempo vs unidad. Unidades producidas: es la cantidad de producción realizada en tiempo real. Eficiencia: Corresponde a la multiplicación del TC por las unidades producidas dividido el TO. Producción teórica en unidades: Resulta de la división entre el TO y TC. Para una mejor comprensión de la información veremos a continuación el gráfico donde nos muestra el resultado mes a mes durante tres meses de recolección de datos de aquellos tiempos en minutos improductivos que se identificaron:

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Figura 32. Plantilla disponibilidad OEE, Primer mes del proceso de

Soldadura

Fuente: Elaboración propia Figura 33. Plantilla disponibilidad OEE, Segundo mes del proceso de soldadura


1143 1006

450

1369

455

680

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600


1956

1320

720

1669

210

780

0

500

1000

1500

2000

2500


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Figura 34. Plantilla disponibilidad OEE, Tercer mes del proceso de Troquelado

Fuente: Elaboración propia Dónde: CAMBIOS: Es el tiempo que el operario toma para realizar un cambio de matriz para empezar una nueva referencia u orden de trabajo a programada. ALISTAMIENTO: Tiempo que el operario toma para preparar su puesto de trabajo e iniciar sus labores, esto incluye preparar materiales, busca de matrices y puesta a punto de máquinas. FALTA DE MATERIAL: Cuando existen paras de producción por faltante de partes del proceso anterior troquelado. MANTENIMIENTO: Todo aquello que tiene que ver con reparaciones en matrices de ensamble. REUNIONES Y OTROS: Se refiere a las actividades que la empresa programa como pueden ser capacitaciones, auditorías internas etc. También se tiene en cuenta a aquellos imprevistos como cortes de energía, visitas de clientes, aseo, 5S, reproceso.

1110

1713

600

1290

180

480

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800


60

10. PROPUESTA DE MEJORA Una vez definidas aquellas actividades y causas que están perjudicando todo el ciclo productivo de la fabricación de tijeras para motos en las áreas de corte y curvado, troquelado y soldadura las cuales forman parte de dicho proceso de producción de la empresa Solomoflex industrias & Manufacturas; se plantea una propuesta de mejora para cada actividad(Cambios, Daños y Alistamiento) con el fin de conocer algunas estrategias y técnicas que permitan un mejor desempeño tanto en los operarios como en el proceso mismo. Dicha propuesta de mejora permite optimizar los procesos actuales de trabajo buscando ser más eficientes y productivos con el fin de lograr minimizar el tiempo improductivo de cada actividad identificada en la fabricación de tijeras, lograr que la empresa sea más competitiva en la producción de tijeras, valorando que la parte administrativa con el apoyo de la Gerencia desee practicarla, esta tendrá un tiempo de ejecución entre 3 y 4 meses, para tal fin se describen a continuación dos etapas según el procedimiento a seguir para su efectiva implementación y cumplimiento para cada propuesta por lo que se establece lo siguiente: Primera etapa: Capacitación al personal involucrado en mejoramiento continuo. Segunda etapa: Procedimiento de implementación de herramientas propuestas para cada una de las actividades indicadas. Estrategia de las 5S”s para CAMBIOS Y ALISTAMIENTOS en el área de troquelado y soldadura. Herramienta del SMED, POKAYOKEY mantenimiento preventivo para DAÑOS: 10.1 PRIMERA ETAPA 11.1.1 Capacitación en mejoramiento continuo al personal involucrado. Por medio de la etapa de capacitación se busca que el personal se incluya en las diferentes metas que se trace la empresa a nivel productivo y demás, siendo así esta una razón para lograr que las herramientas de mejoramiento se conviertan en canales facilitadores de todas las actividades que se desarrollan en cada área. Se propone encuentros dos días a la semana no mayores a 40 minutos con todo el personal involucrado de las áreas que forman parte de la fabricación de las tijeras, que fundamente el concepto de mejoramiento continuo a través de los recurso disponibles como medios audio visuales, adicionalmente carteleras o folletos, avisos en las áreas de trabajo con el fin de crear cultura y credibilidad al proceso de cambio.

61

Se espera alcanzar una aplicable acogida del personal de cada área junto con los supervisores y así buscar que todas las partes resulten beneficiadas tanto para los intereses de la empresa como la de ellos mismos a través de la participación y del mejoramiento del ambiente laboral. 10.2 SEGUNDA ETAPA 11.2.1 Procedimiento de implementación de herramientas propuestas para cada una de las actividades indicadas. 11.2.1.1Estrategia 5S´s

Estrategia de las 5S”s para CAMBIOS Y ALISTAMIENTOS en el área de troquelado y Soldadura:

La implementación de un programa basado en la metodología de 5S”s se convierte en el primer paso y el más importante para dar inicio a un sistema de producción Lean, es por esta razón que se debe informar a todo el equipo de trabajo el beneficio que ofrece la ejecución de la estrategia de las 5s”s, (ver anexo 10beneficio de las 5S”s): Difundir la información necesaria que permita la comprensión por parte administrativa y operativa a través de los diferentes recursos disponibles:

Para que la implementación. Que significa cada S. Objetivo de la implementación. Utilidades que trae la implementación.

Una vez realizada la inducción por cada área se consolida dicha participación del personal a través de un registro de asistencia (ver anexo 13 formato asistencia) para luego realizar un plan de participación e incentivos que motiven al personal a la generación de ideas que contribuyan a la meta.

Como implementar el SEIRI (organización). “Identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios”

En primer lugar, se sugiere separar los elementos en el puesto de trabajo e identificarlos para su clasificación con el concepto de necesario o no necesario, donde se registre el nombre del artículo, fecha, nombre del operario y el

62

supervisor responsable para su mejor comprensión se recomienda (ver anexo 14. clasificación de elementos). Mediante dicha clasificación y seguimiento semanal con el supervisor encargado del área se recomienda ejecutar informes de seguimiento para evaluar los beneficios y dar tratamiento a los elementos que se clasifiquen en no necesarios.

Como implementar el SEITON (orden): “Ubicar lo necesario en un lugar de fácil acceso”

Se basa en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos y cambiarlos. Como propuesta de ejecución se debe definir un puesto único para aquellas piezas o elementos que son más importantes para cumplir las funciones del proceso y faciliten las tareas a los operarios.

Como implementar el SEISON (limpieza): “Eliminar las fuentes de suciedad”

Al identificar y eliminar las fuentes de suciedad se puede garantizar que los elementos y herramientas permanezcan en buen estado, de ahí es tan importante el compromiso especial de la parte administrativa en cabeza de su Gerente, ya que se requiere la disposición de jornadas de aseo durante cuatro sábados en un horario que no afecte tanto el proceso productivo: Primer sábado Limpieza de instalaciones locativas del área Segundo sábado Limpieza de mesas de trabajo, equipos de soldadura, caretas, matriceria. Tercer sábado Evacuación de basuras, botellas, cajas, elementos ajenos al proceso. Cuarto sábado Limpieza de equipos de trabajo, maquinas, herramientas. Estas jornadas ayudan a conseguir una cultura de aseo y mejoran el ambiente laboral.

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Como implementar el SEIKETSU (señalizar): “Distinguir mediante normas sencillas y visibles”

A través de estándares conservar una cultura organizacional en las aéreas comprometidas con la implementación de las 5s”s por medio de: Visitas periódicas para evaluar la existencia de elementos innecesarios en los puestos de trabajo. Continuar con las jornadas de limpieza cada vez que sea necesario Informar a los empleados periódicamente para retroalimentar los avances y escuchar propuestas.

Como implementar el SHITSUKE (mantener): “Educarse a la cultura de las 5S”s en los puestos de trabajo”

Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo a las normas establecidas utilizando correctamente los controles, instructivos para lograr mantener la disciplina propuesta teniendo en cuenta: Publicar fotos del antes y el después. Carteles informativos. Concursos para incentivos. Formalizar evaluaciones periódicas Recorridos por parte de la administración y Gerencia.

Beneficios de la implementación. Si la parte administrativa de la empresa Solomoflex Industrias & Manufacturas implementa la estrategia de las 5S”s logrará beneficios en las áreas de corte y curvado, troquelado y soldadura como la disminución de tiempos improductivos por la búsqueda de herramentales y elementos que necesitan para realizar las actividades en los puestos de trabajo.

Se previenen paradas por fallas de equipos al mantenerlos en buen estado garantizando que los procesos fluyan normalmente, con esto se afianza la cultura y el orden para mejorar el ambiente laboral.

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Figura 35. Área Soldadura, antes y ahora

Antes de 5S”s Ahora Fuente: Foto propia Figura 36. Área de Troquelado, Antes y ahora

Antes Ahora Fuente: Foto propia 11.2.1.2 Herramienta del SMED. Este sistema forma parte fundamental dentro de la estructura de mejoramiento continuo de muchas organizaciones, principalmente en las industrias manufactureras, nació de la necesidad que tenía Toyota de

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reducir el tiempo de cambio de los troqueles de estampado en las prensas hidráulicas. Por sus siglas en inglés (Single-Minute Exchange of Die) es un conjunto de técnicas que persigue la disminución de los tiempos de preparación de máquina. Esto se logra estudiando detalladamente el proceso y a través de la inclusión de algunos cambios básicos en los puestos de trabajo, herramientas e inclusive en el mismo producto, estos cambios implican la eliminación de ajustes y la estandarización de las actividades por medio de la instalación de nuevos mecanismos de alimentación, posicionamiento de troqueles, anclajes, centrados rápidos. Es una metodología fácil de adaptar, que consigue resultados rápidos y positivos con muy poca inversión pero si de mucha constancia. En este sentido se propone a continuación cuatro fases para llevar a cabo un SMED en el área de troquelado y soldadura:

Primera fase: “Diferenciación de las tareas internas y externas” Tareas internas: Son aquellas en las cuales el proceso debe detenerse para realizar el cambio de herramienta. Tareas externas: Cambios de herramienta que se llevan a cabo por fuera de una máquina, evitando que esta detenga su producción. Para convertir las tareas internas en externas es necesario reducir el tiempo de esta última y continuar con los siguientes puntos fundamentales: Preparar anticipadamente los elementos como troqueles, herramientas y materiales. Realizar el mayor número de reajustes externamente. Crear tabla de operaciones para la preparación externa. Utilizar las diferentes tecnologías aplicables que apoyen la puesta a punto. Continuar con la cultura de las 5S”s en las zonas de operación.

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Figura 37. Propuesta de tarea interna a externa

Brazos R y L con todos sus componentes en línea apartes

Fuente: Foto propia

Segunda fase: “Reducir el tiempo de actividades internas mediante la mejora de las operaciones”

Se considera clave para la mejora continua aquellas actividades internas que no pueden ser externas los siguientes puntos: Estudiar las necesidades de personal para cada operación. Estudiar la necesidad de cada operación. Realizar los reajustes de la máquina. (Ver anexo 18parámetros de soldador para proceso de sub ensamble de tijeras) Suministrar la introducción de los parámetros del proceso. (Ver anexo 18.Parámetros del soldador para el proceso de ensamble de tijeras) Establecer un estándar de registros de datos del proceso. (ver anexo 16 ) Reducir la necesidad de comprobación de calidad en los productos.

Tercera fase: “Reducir el tiempo de actividades internas mediante la mejora del equipo”

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Esta fase va enfocada a la mejora del equipo teniendo en cuenta las siguientes medidas: Establecer el equipo de tal forma que las actividades externas puedan realizarse distintas actividades de forma asistida. Variar la estructura del equipo o plantear métodos de tal forma que permitan que los tiempos de preparación disminuyan considerablemente. Adaptar en lo posible sistemas de Automatización en los troqueles y troqueladoras que lo requieran para que permitan fijar parámetros de alistamiento. Figura 38. Troqueladora con instructivo de operación

Fuente: Foto propia

Cuarta fase: “Preparación cero” Este es el tiempo ideal para dar mayor flexibilidad y capacidad de respuesta a los cambios en la línea de producción de productos de acuerdo a la demanda. Para la implementación de la estrategia SMED en el área de troquelado se recomienda a la parte administrativa en conjunto con el supervisor encargado, considerar algunas técnicas para su ejecución como se indican en (ver anexo 11 técnicas de SMED) Donde se considera para las prensas y troqueladoras actividades importantes de estandarización como lo es el instructivo de la troqueladora y estrategias como la adaptación de pistolas neumáticas para asegurar los tornillos de anclaje. (Ver figura 12. Troquel) En el área de soldadura se aconseja hacer uso del instructivo propuesto para el equipo soldador (Ver anexo 18.Parameros de soldadura) con el fin de estandarizar

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los parámetros necesarios que garanticen el cumplimiento establecido por el departamento de calidad y la realización de la tareas externas como lo son en este caso el sub ensamble de los brazos R y L logrando así mejorar los tiempos utilizados en el ensamble final de las tijeras. 11.2.1.3 POKA YOKE. Esta técnica permite anticiparse a posibles errores durante la producción para evitar defectos en el producto final. Defectos: Son resultados Errores: son las causas de los resultados. Busca también crear mecanismos sencillos para que las operaciones solo se hagan de la forma correcta, también es llamado a prueba de error. “POKA” Que significa error no intencionado o equivocación y “YOKE” significa evitar equivocaciones. Teniendo en cuenta el estado actual según las mediciones realizadas en el estudio de este trabajo y pensando en un plan de mejora que sea acorde con la necesidad de la empresa y específicamente en el área de Troquelado el cual se pudo detectar que los Daños (a troqueles) está aquejando notablemente la eficiencia y la productividad como lo muestra la gráfica de tiempos no productivos (ver figura 12. troquel). Se plantea en este capítulo implementar en dos fases una metodología factible de realizar como lo es POKA YOKE, herramienta de apoyo de los objetivos de Lean Manufacturing teniendo en cuenta su aplicación:

Primera Fase Tipos de POKA YOKE: Dependiendo de su propósito o función están en un tipo de categoría reguladora para poder tomar acciones dependiendo del error que se cometa. Métodos de control: Este método evita la generación de problemas en serie parando una línea o proceso para que la acción correctiva pueda tomar lugar inmediatamente, se propone un dispositivo de control al troquel que efectúa el proceso de huella, ya que se pudo evidenciar según los reportes recopilados en el trabajo de campo que este defecto es muy repetitivo haciendo que el desperdicio de tiempo sea un gran porcentaje de igual manera evitar que las piezas y el troquel sufran daños como se puede identificar en (ver figura 39. Implementación del POKA YOKE)

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Figura 39. Implementación del POKA YOKE

Dispositivo de control

Fuente: Foto propia Medidores utilizados en sistemas POKA YOKE: Se pueden dividir en tres grupos. Medidores de contacto Medidores sin contacto Medidores de presión, temperatura, corriente eléctrica, vibración, número de ciclos, conteo y transmisión de información.

Segunda fase Implementación de POKA YOKE: Una vez identificado el problema de la actividad o proceso en un área donde hay un número considerable de fallas que represente un alto costo para la compañía. Utilice los cinco porqués o el análisis causa y efecto que puede llegar a la causa raíz del problema. Establecer la razón técnica o económica para atacar el problema. Diseñar un POKA YOKE adecuado a la necesidad que solo permita posicionar las piezas de la forma correcta, si lo intenta posicionar de una forma diferente estas no encajan. (Ver figura 39. Implementación del POKA YOKE)

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Ensayar si funciona para evitar un gasto antes de completar este pasó. Capacitar al personal involucrado. (Anexo 13. Formato de asistencia a las capacitaciones) Después de estar operando revisar el desempeño para asegurar sede que los errores han sido eliminados de lo contrario tome cualquier paso necesario para mejorar lo que se ha realizado.

11.2.1.4 Plan de mantenimiento preventivo para troqueles y troqueladoras. Teniendo en cuenta el resultado que arrojo el indicador del OEE correspondiente a la toma de datos durante tres meses en el área de troquelado donde se evidencia los daños como la segunda actividad que está afectando la eficiencia y productividad del proceso de tijeras, se propone desarrollar un plan de mantenimiento con la meta de extender la vida útil a los troqueles, troqueladoras y prevenir paradas en producción para que igualmente se vea reflejado en productos de mejor calidad y se reduzca los tiempos de desperdicio durante el periodo productivo. Se plantea a la empresa llevar un registro en la zona de almacenamiento de troqueles (ver figura 14. Almacén de troqueles)en la que contenga toda la información general como el ingreso y salida del troquel a producción, puntos de desgaste para que cuando este se almacene una vez terminado su utilización se pueda hacer el seguimiento correspondiente y así lograr que se pueda programar su mantenimiento preventivo incluyendo cambio de partes que presenten deterioro por su uso. Igualmente se propone al departamento de mantenimiento tomar en cuenta la información recolectada a través de los formatos de producción para así actualizar la hoja de vida e instructivo de operación de las máquinas. Todo esto con el fin de evitar las paras de producción por presentación de fallas en las troqueladoras.

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11. CONCLUCIONES

El avance positivo en esta sección se concluye sobre el trabajo realizado a la línea de producción de tijeras en la empresa Solomoflex industrias & Manufacturas. Permitiendo efectuar un diagnostico detallado durante tres meses de recolección de datos reales recolectados en todos los procesos involucrados en dicha fabricación. La toma de datos realizada durante el trabajo de campo por medio de los formatos diseñados para tal fin, se pudo construir la tabulación de la información necesaria a través del indicador de eficiencia OEE, para poder identificar aquellas actividades que representaban la mayor cantidad de tiempos y actividades no productivos que estaban afectando el proceso de producción de las tijeras.

Con las capacitaciones programadas al concepto de mejoramiento continuo se pudo lograr que el personal se concientizara sobre el uso adecuado y la finalidad en la implementación de estas herramientas ya que para ellos fortalece el trabajo en equipo, mejora el entorno laboral y forman parte de las metas trazadas por la organización.

Por medio de la propuesta de la implementación de la estrategia de las 5S”s en un puesto de trabajo en el área de troquelado y otro en el área de soldadura que igualmente servirán como ejemplos pilotos se logró demostrar los beneficios que trajo dicha aplicación de esta disciplina, como; eliminación de tiempos innecesarios por búsqueda de herramientas o materiales, la materia prima se conserva en buen estado y facilita su identificación, se genera un ambiente de trabajo agradable junto con su entorno visual, se crea y crece el entorno de cultura organizacional. De igual manera se dejó un instructivo de fácil comprensión y aplicación para la implementación de esta herramienta a nivel de todas las áreas productivas de la empresa solo que el alcance seria para desarrollar como otro proyecto.

Se analizó y evaluó la mejora obtenida con la aplicación de la primera fase de la implementación de la herramienta SMED en el área de soldadura al cambiar la tarea interna de ensamble de brazos a tarea externa, reduciendo en 10 minutos por alistamiento en el tiempo de ciclo del ensamble final por cada tijera.

En el área de troquelado se dejó un instructivo de operación de maquina con el fin de reducir el tiempo que se utiliza por el alistamiento de puesta a punto del proceso de igual forma la prueba piloto de instalación de una pistola neumática para el ajuste de las tuercas de sujeción de troqueles. Resultado del análisis de la toma de tiempos y la identificación de minutos

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improductivos por esta actividad, se ejecutó la metodología SMED en este puesto de trabajo y se comprobó el ahorro de 20 minutos en el inicio del proceso.

A través de la implementación del concepto del método POKA YOKE dejo como resultado en el área de troquelado, poder ejecutar un dispositivo en un troquel; que consiste en un sistema de control el cual permite que el brazo R y L que marca la huella de la tijera se pueda ingresar en un solo sentido y así evitar daños en la producción como lo reflejaban los datos tomados en el trabajo de campo realizado. Esta propuesta represento un ahorro de 1 hora en tiempos desperdiciados por daños en tóqueles teniendo en cuenta que esta actividad ocurría por lo menos dos veces al mes.

La práctica de algunas mejoras y las propuestas realizadas a lo largo de esta temporada en las instalaciones de la empresa Solomoflex industrias & Manufacturas, nos permitió poder probar en tiempo real los conocimientos adquiridos en la formación universitaria donde a pesar de algunos inconvenientes se logró realizar un análisis muy real de la situación en cuanto a la producción de la línea de tijeras.

73

12. RECOMENDACIONES Es muy importante que la parte administrativa de la empresa con el apoyo de la Gerencia tome como base las mejoras ejecutadas como pilotos en las áreas de troquelado y soldadura, para que esta sea extensiva su aplicación a las demás actividades identificadas como lo muestra el indicador del OEE. La producción de tijeras es una línea muy importante para las finanzas de la empresa ya que representa un 65% de sus ventas de ahí que es su producto estrella. Por lo tanto se recomienda ser muy constantes en la implementación de todos los métodos propuestos ya que estos dependen en gran parte de la disciplina de todo el personal de la empresa. Es importante continuar con la recolección de datos en los formatos e invitar a los operarios involucrados a opinar sobre su fácil manejo o cambios propuestos para que la información sea muy real, de allí depende en gran porcentaje la identificación de nuevas fallas que puedan presentarse en un futuro. Para dar apoyo al proceso de mejoramiento continuo es de vital importancia la motivación al personal, se recomienda crear incentivos o buscar estrategias para escuchar sus ideas y contar con la participación de todos, lograr generar confianza y sentido de pertenencia por el proceso. Se sugiere conservar un constante monitoreo de chequeo a la herramienta de las 5S”s, realizando reuniones para capacitar al personal, entrevistas de chequeo entre otros. Se recomienda extender a otros puntos de trabajo la metodología del SMED en busca de analizar la posibilidad de aquellas tareas internas puedan pasar a ejecutarse como tareas externas para luego evaluar su rendimiento y eficacia de la mejora. Se invita a capacitar en la metodología POKAYOKE a todos los involucrados en los diferentes procesos de la empresa para tomar conciencia de la implementación de esta herramienta con el fin de buscar métodos que eviten fabricar productos defectuosos por culpa de los errores que se cometen por falta de dispositivos de alertas. Se recomienda al departamento de mantenimiento ajustar una estrategia de mantenimiento preventivo a troqueles y troqueladoras, matrices de armado en soldadura con el fin de que los procesos afectados disminuya los tiempos de desperdicio.

74

Inculcar filosofías de trabajo con ideales claros y accesibles; que conlleven a formar personas dispuestas a trabajar en equipo.

75

13. Bibliografía Arango, A. F. (26 de 05 de 2014). PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE

PROCESOS PRODUCTIVOS PARA EMPRESAS METALMECANICAS CASO: PORDUCTOS CONFORT S.A. Recuperado el 12 de 04 de 2016, de PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS PRODUCTIVOS PARA EMPRESAS METALMECANICAS CASO: PORDUCTOS CONFORT S.A.: http://docplayer.es/9612025-Propuesta-de-mejoramiento-de-procesos-productivos-para-empresas-metalmecanicas-caso-porductos-confort-s-a.html

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76

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77

14. ANEXOS

Anexo 1. Tabla de OEE primer mes en el proceso de Corte y Curvado

DIAS TD CAMBIOS ALISTAMIENTO MANTENIMIENTO DAÑOS REUNIONES OTROS TO DISPONIBILIDAD

1 920 40 30 850 0,924

2 860 25 835 0,971

3 680 35 40 605 0,890

4 930 120 85 725 0,780

5 845 25 820 0,970

6 910 10 60 840 0,923

7 820 30 15 775 0,945

8 640 40 30 570 0,891

9 930 35 40 855 0,919

10 815 120 60 635 0,779

11 850 60 790 0,929

12 670 25 30 615 0,918

13 825 10 60 755 0,915

14 890 30 15 845 0,949

15 870 40 30 800 0,920

16 690 30 660 0,957

17 900 30 870 0,967

18 855 40 815 0,953

19 920 30 890 0,967

20 860 40 820 0,953

21 680 20 660 0,971

22 845 10 835 0,988

23 910 40 870 0,956

24 820 25 795 0,970

25 640 35 40 565 0,883

26 835 120 85 630 0,754

27 900 30 870 0,967

22.310 885 380 60 30 140 220 20.595 92,31%

Tabla de OEE disponibilidad

78

Tabla OEE Eficiencia

TIEMPO DE

CICLO 2,1

DIAS TO TIEMPO

DE CICLO

UNIDADE PRODUCIDAS


TEORICA

1 850 2,1 380 0,939 405

2 835 2,1 360 0,905 398

3 605 2,1 260 0,902 288

4 725 2,1 240 0,695 345

5 820 2,1 360 0,922 390

6 840 2,1 380 0,950 400

7 775 2,1 330 0,894 369

8 570 2,1 220 0,811 271

9 855 2,1 380 0,933 407

10 635 2,1 210 0,694 302

11 790 2,1 360 0,957 376

12 615 2,1 270 0,922 293

13 755 2,1 340 0,946 360

14 845 2,1 370 0,920 402

15 800 2,1 360 0,945 381

16 660 2,1 290 0,923 314

17 870 2,1 384 0,927 414

18 815 2,1 360 0,928 388

19 890 2,1 390 0,920 424

20 820 2,1 370 0,948 390

21 660 2,1 296 0,942 314

22 835 2,1 380 0,956 398

23 870 2,1 390 0,941 414

24 795 2,1 356 0,940 379

25 565 2,1 200 0,743 269

26 630 2,1 220 0,733 300

27 870 2,1 390 0,941 414

20.595 2,1 8.846 90,20% 9.807

79

Tabla OEE Calidad

DIAS UNIDADES

ENTRANTES REPROCESOS DEFECTUOSOS FTT

1 380 1,000

2 360 1,000

3 260 1,000

4 240 1,000

5 360 1,000

6 380 1,000

7 330 1,000

8 220 1,000

9 380 1,000

10 210 3 3 0,971

11 360 1,000

12 270 1,000

13 340 1,000

14 370 1,000

15 360 1,000

16 290 1,000

17 384 1,000

18 360 1,000

19 390 1,000

20 370 1,000

21 296 1,000

22 380 1,000

23 390 1,000

24 356 1,000

25 200 1,000

26 220 1,000

27 390 1,000

8.846 3 3 99,93%

80


1 0,924 93,88% 100,00% 86,74%

2 0,971 90,54% 100,00% 87,91%

3 0,890 90,25% 100,00% 80,29%

4 0,780 69,52% 100,00% 54,19%

5 0,970 92,20% 100,00% 89,47%

6 0,923 95,00% 100,00% 87,69%

7 0,945 89,42% 100,00% 84,51%

8 0,891 81,05% 100,00% 72,19%

9 0,919 93,33% 100,00% 85,81%

10 0,779 69,45% 97,14% 52,56%

11 0,929 95,70% 100,00% 88,94%

12 0,918 92,20% 100,00% 84,63%

13 0,915 94,57% 100,00% 86,55%

14 0,949 91,95% 100,00% 87,30%

15 0,920 94,50% 100,00% 86,90%

16 0,957 92,27% 100,00% 88,26%

17 0,967 92,69% 100,00% 89,60%

18 0,953 92,76% 100,00% 88,42%

19 0,967 92,02% 100,00% 89,02%

20 0,953 94,76% 100,00% 90,35%

21 0,971 94,18% 100,00% 91,41%

22 0,988 95,57% 100,00% 94,44%

23 0,956 94,14% 100,00% 90,00%

24 0,970 94,04% 100,00% 91,17%

25 0,883 74,34% 100,00% 65,63%

26 0,754 73,33% 100,00% 55,33%

27 0,967 94,14% 100,00% 91,00%

92,31% 90,20% 99,93% 83,21%

Tabla de OEE Total OEE primer mes área Corte y Curvado

81

Anexo 2. Tablas del OEE del segundo mes del proceso de Corte y curvado


1 850 35 40 775 0,912

2 670 120 85 465 0,694

3 960 30 930 0,969

4 835 25 810 0,970

5 900 10 60 830 0,922

6 840 30 15 795 0,946

7 660 40 30 590 0,894

8 950 30 920 0,968

9 825 30 795 0,964

10 890 40 850 0,955

11 870 20 850 0,977

12 690 10 680 0,986

13 900 40 860 0,956

14 855 25 830 0,971

15 920 35 40 845 0,918

16 860 85 60 715 0,831

17 680 30 650 0,956

18 930 25 905 0,973

19 845 10 60 775 0,917

20 910 30 15 865 0,951

21 820 30 10 30 750 0,915

22 640 20 620 0,969

23 930 25 30 875 0,941

24 815 25 790 0,969

20.045

575 265 90 30 165 150

18.770 93,64%

Tabla de OEE Disponibilidad del segundo mes

82

Tabla de OEE Eficiencia del segundo mes

TIEMPO DE CICLO 2,1 min/uni

DIAS TO TIEMPO

DE CICLO

UNIDADE PRODUCIDAS


TEORICA

1 775 2,1 309 0,837 369

2 465 2,1 120 0,542 221

3 930 2,1 390 0,881 443

4 810 2,1 360 0,933 386

5 830 2,1 366 0,926 395

6 795 2,1 360 0,951 379

7 590 2,1 265 0,943 281

8 920 2,1 330 0,753 438

9 795 2,1 369 0,975 379

10 850 2,1 305 0,754 405

11 850 2,1 390 0,964 405

12 680 2,1 300 0,926 324

13 860 2,1 340 0,830 410

14 830 2,1 380 0,961 395

15 845 2,1 330 0,820 402

16 715 2,1 240 0,705 340

17 650 2,1 300 0,969 310

18 905 2,1 398 0,924 431

19 775 2,1 360 0,975 369

20 865 2,1 392 0,952 412

21 750 2,1 350 0,980 357

22 620 2,1 280 0,948 295

23 875 2,1 390 0,936 417

24 790 2,1 366 0,973 376

18.770 2,1

7.990

89,39%

8.938

83

IAS UNIDADES


1 309 1,000

2 120 1,000

3 390 1,000

4 360 1,000

5 366 1,000

6 360 1,000

7 265 1,000

8 330 1 1 0,994

9 369 1,000

10 305 1,000

11 390 1,000

12 300 1,000

13 340 1,000

14 380 1,000

15 330 1,000

16 240 1,000

17 300 1,000

18 398 1,000

19 360 1,000

20 392 1 1 0,995

21 350 1,000

22 280 1,000

23 390 1,000

24 366 1,000

7.990 2

2

99,95%

Tabla de OEE Calidad del segundo mes

84


1 0,912 83,73% 100,00% 76,34%

2 0,694 54,19% 100,00% 37,61%

3 0,969 88,06% 100,00% 85,31%

4 0,970 93,33% 100,00% 90,54%

5 0,922 92,60% 100,00% 85,40%

6 0,946 95,09% 100,00% 90,00%

7 0,894 94,32% 100,00% 84,32%

8 0,968 75,33% 99,39% 72,51%

9 0,964 97,47% 100,00% 93,93%

10 0,955 75,35% 100,00% 71,97%

11 0,977 96,35% 100,00% 94,14%

12 0,986 92,65% 100,00% 91,30%

13 0,956 83,02% 100,00% 79,33%

14 0,971 96,14% 100,00% 93,33%

15 0,918 82,01% 100,00% 75,33%

16 0,831 70,49% 100,00% 58,60%

17 0,956 96,92% 100,00% 92,65%

18 0,973 92,35% 100,00% 89,87%

19 0,917 97,55% 100,00% 89,47%

20 0,951 95,17% 99,49% 90,00%

21 0,915 98,00% 100,00% 89,63%

22 0,969 94,84% 100,00% 91,88%

23 0,941 93,60% 100,00% 88,06%

24 0,969 97,29% 100,00% 94,31%

93,64% 89,39% 99,95% 83,66%

Tabla de OEE segundo mes

85

Anexo 3. Tablas del OEE del tercer mes del proceso de Corte y curvado


1 640 10 60 570 0,891

2 930 30 15 885 0,952

3 815 30 10 30 745 0,914

4 850 35 40 775 0,912

5 670 20 650 0,970

6 825 20 805 0,976

7 890 60 20 20 790 0,888

8 870 60 810 0,931

9 690 20 670 0,971

10 845 40 10 795 0,941

11 910 30 10 870 0,956

12 820 30 15 775 0,945

13 640 20 620 0,969

14 930 40 890 0,957

15 815 25 790 0,969

16 850 35 40 775 0,912

17 670 120 85 465 0,694

18 825 30 795 0,964

19 890 20 870 0,978

20 870 20 850 0,977

21 680 15 665 0,978

22 930 20 30 880 0,946

23 680 45 635 0,934

24 835 10 825 0,988

19.370 520 240 60 45 130 175 18.200 93,96%

Tabla de OEE Disponibilidad tercer mes

86

Tabla de OEE Eficiencia tercer mes


DIAS TO TIEMPO

DE CICLO

UNIDADE PRODUCIDAS


TEORICA

1 570 2,1 220 0,811 271

2 885 2,1 400 0,949 421

3 745 2,1 330 0,930 355

4 775 2,1 360 0,975 369

5 650 2,1 280 0,905 310

6 805 2,1 360 0,939 383

7 790 2,1 300 0,797 376

8 810 2,1 360 0,933 386

9 670 2,1 290 0,909 319

10 795 2,1 360 0,951 379

11 870 2,1 380 0,917 414

12 775 2,1 330 0,894 369

13 620 2,1 240 0,813 295

14 890 2,1 390 0,920 424

15 790 2,1 360 0,957 376

16 775 2,1 330 0,894 369

17 465 2,1 120 0,542 221

18 795 2,1 360 0,951 379

19 870 2,1 390 0,941 414

20 850 2,1 390 0,964 405

21 665 2,1 280 0,884 317

22 880 2,1 395 0,943 419

23 635 2,1 280 0,926 302

24 825 2,1 360 0,916 393

18.200 2,1

7.865

90,75%

8.667

87

Tabla de OEE Calidad tercer mes

DIAS UNIDADES


1 220 1,000

2 400 1,000

3 330 1,000

4 360 1,000

5 280 1,000

6 360 1,000

7 300 1,000

8 360 1,000

9 290 1,000

10 360 1,000

11 380 1,000

12 330 1,000

13 240 1,000

14 390 1,000

15 360 1,000

16 330 1,000

17 120 4 4 0,933

18 360 1,000

19 390 1,000

20 390 1,000

21 280 1,000

22 395 1,000

23 280 1,000

24 360 1,000

7.865 4

4

99,90%

88

Tabla de OEE tercer mes

EFICIENCIA CALIDAD OEE

81,05% 100,00% 72,19%

94,92% 100,00% 90,32%

93,02% 100,00% 85,03%

97,55% 100,00% 88,94%

90,46% 100,00% 87,76%

93,91% 100,00% 91,64%

79,75% 100,00% 70,79%

93,33% 100,00% 86,90%

90,90% 100,00% 88,26%

95,09% 100,00% 89,47%

91,72% 100,00% 87,69%

89,42% 100,00% 84,51%

81,29% 100,00% 78,75%

92,02% 100,00% 88,06%

95,70% 100,00% 92,76%

89,42% 100,00% 81,53%

54,19% 93,33% 35,10%

95,09% 100,00% 91,64%

94,14% 100,00% 92,02%

96,35% 100,00% 94,14%

88,42% 100,00% 86,47%

94,26% 100,00% 89,19%

92,60% 100,00% 86,47%

91,64% 100,00% 90,54%

90,75% 99,90% 85,18%

89

Anexo 4. Tablas del OEE del primer mes del proceso de Troquelado

AS TD CAMBIOS ALISTAMIENTO MANTENIMIENTO DAÑOS REUNIONES OTROS TO DISPONIBILIDAD

1 4748 180 60 60 50 30 4368 0,920

2 3530 240 30 30 3230 0,915

3 3625 120 65 3440 0,949

4 2510 30 60 120 2300 0,916

5 3426 60 143 3223 0,941

6 4770 30 30 60 4650 0,975

7 3550 120 30 3400 0,958

8 3650 30 20 60 30 3510 0,962

9 2530 60 180 2290 0,905

10 3450 30 60 3360 0,974

11 4720 30 30 60 4600 0,975

12 3510 60 60 3390 0,966

13 3605 60 75 3470 0,963

14 2490 30 60 60 2340 0,940

15 3406 60 180 3166 0,930

16 4750 60 120 4570 0,962

17 3540 120 30 30 3360 0,949

18 3635 60 30 3545 0,975

19 2520 60 65 2395 0,950

20 3436 30 60 120 3226 0,939

21 4760 30 60 4670 0,981

22 3540 60 30 3450 0,975

23 3635 30 60 65 3480 0,957

24 2520 120 60 2340 0,929

25 3436 60 30 3346 0,974

26 4780 30 60 30 120 4540 0,950

27 3560 30 30 3500 0,983

97.632 1830 500 390 1213 210 330 93.159 95,42%

Tabla de OEE Disponibilidad primer mes

90

IEMPO DE CICLO 1,8 min/uni

DIAS TO TIEMPO

DE CICLO

UNIDADE PRODUCIDAS


TEORICA

1 4368 1,8 1750 0,721 2427

2 3230 1,8 1300 0,724 1794

3 3440 1,8 1500 0,785 1911

4 2300 1,8 960 0,751 1278

5 3223 1,8 1300 0,726 1791

6 4650 1,8 2000 0,774 2583

7 3400 1,8 1500 0,794 1889

8 3510 1,8 1550 0,795 1950

9 2290 1,8 900 0,707 1272

10 3360 1,8 1450 0,777 1867

11 4600 1,8 1900 0,743 2556

12 3390 1,8 1500 0,796 1883

13 3470 1,8 1500 0,778 1928

14 2340 1,8 1050 0,808 1300

15 3166 1,8 1400 0,796 1759

16 4570 1,8 2000 0,788 2539

17 3360 1,8 1500 0,804 1867

18 3545 1,8 1500 0,762 1969

19 2395 1,8 1000 0,752 1331

20 3226 1,8 1400 0,781 1792

21 4670 1,8 2000 0,771 2594

22 3450 1,8 1500 0,783 1917

23 3480 1,8 1500 0,776 1933

24 2340 1,8 1010 0,777 1300

25 3346 1,8 1450 0,780 1859

26 4540 1,8 1800 0,714 2522

27 3500 1,8 1500 0,771 1944

93.159 1,8

39.720

76,75%

51.755

Tabla de OEE Eficiencia primer mes

91

DIAS UNIDADES


1 1750 20 100 0,931

2 1300 5 0,996

3 1500 1 0,999

4 960 1 0,999

5 1300 2 0,998

6 2000 240 0,880

7 1500 1,000

8 1550 10 0,994

9 900 40 0,956

10 1450 1,000

11 1900 2 1 0,998

12 1500 10 0,993

13 1500 5 0,997

14 1050 1,000

15 1400 10 50 0,957

16 2000 1,000

17 1500 30 0,980

18 1500 100 0,933

19 1000 1,000

20 1400 1,000

21 2000 5 20 0,988

22 1500 60 0,960

23 1500 1 0,999

24 1010 1,000

25 1450 30 0,979

26 1800 40 0,978

27 1500 1,000

39.720 484

299

98,03%

Tabla de OEE Calidad primer mes

92


72,12% 93,14% 61,79%

72,45% 99,62% 66,03%

78,49% 99,93% 74,43%

75,13% 99,90% 68,77%

72,60% 99,85% 68,20%

77,42% 88,00% 66,42%

79,41% 100,00% 76,06%

79,49% 99,35% 75,95%

70,74% 95,56% 61,19%

77,68% 100,00% 75,65%

74,35% 99,84% 72,34%

79,65% 99,33% 76,41%

77,81% 99,67% 74,65%

80,77% 100,00% 75,90%

79,60% 95,71% 70,82%

78,77% 100,00% 75,79%

80,36% 98,00% 74,75%

76,16% 93,33% 69,33%

75,16% 100,00% 71,43%

78,12% 100,00% 73,34%

77,09% 98,75% 74,68%

78,26% 96,00% 73,22%

77,59% 99,93% 74,23%

77,69% 100,00% 72,14%

78,00% 97,93% 74,39%

71,37% 97,78% 66,28%

77,14% 100,00% 75,84%

76,75% 98,03% 71,79%

Tabla de OEE primer mes

93

Anexo 5. Tablas del OEE segundo mes del proceso de Troquelado

Tabla de OEE Disponibilidad segundo mes


1 3450 60 60 60 60 3210 0,930

2 4720 60 120 180 4360 0,924

3 3510 60 30 3420 0,974

4 3605 120 60 60 3365 0,933

5 2490 30 30 2430 0,976

6 3406 60 75 3271 0,960

7 4748 60 60 60 30 4538 0,956

8 3530 30 180 3320 0,941

9 3625 30 3595 0,992

10 2510 60 60 2390 0,952

11 3426 30 30 3366 0,982

12 3436 120 30 65 30 3191 0,929

13 4760 60 60 180 120 4340 0,912

14 3540 120 40 110 30 3240 0,915

15 3635 30 3605 0,992

16 2520 60 60 65 30 2305 0,915

17 3436 30 30 3376 0,983

18 4780 30 30 30 4690 0,981

19 3560 60 120 60 120 3200 0,899

20 3406 60 20 60 3266 0,959

21 4750 60 50 30 4610 0,971

22 3540 60 60 30 3390 0,958

23 3635 60 30 65 3480 0,957

24 2520 30 60 60 20 2350 0,933

86.538 1380 540 570 1180 200 360 82.308 95,11%

94


DIAS TO TIEMPO DE

CICLO UNIDADE

PRODUCIDAS EFICIENCIA PRODUCCION

TEORICA

1 3210 1,8 1200 0,673 1783

2 4360 1,8 1750 0,722 2422

3 3420 1,8 1500 0,789 1900

4 3365 1,8 1250 0,669 1869

5 2430 1,8 1050 0,778 1350

6 3271 1,8 1400 0,770 1817

7 4538 1,8 1950 0,773 2521

8 3320 1,8 1350 0,732 1844

9 3595 1,8 1500 0,751 1997

10 2390 1,8 950 0,715 1328

11 3366 1,8 1400 0,749 1870

12 3191 1,8 1300 0,733 1773

13 4340 1,8 1600 0,664 2411

14 3240 1,8 1280 0,711 1800

15 3605 1,8 1500 0,749 2003

16 2305 1,8 850 0,664 1281

17 3376 1,8 1400 0,746 1876

18 4690 1,8 2000 0,768 2606

19 3200 1,8 1300 0,731 1778

20 3266 1,8 1350 0,744 1814

21 4610 1,8 2000 0,781 2561

22 3390 1,8 1350 0,717 1883

23 3480 1,8 1400 0,724 1933

24 2350 1,8 900 0,689 1306

82.308 1,8 33.530 73,33% 45.727

Tabla de OEE Eficiencia segundo mes

95

Tabla de OEE Calidad segundo mes

DIAS UNIDADES


1 1200 1,000

2 1750 50 0,971

3 1500 1,000

4 1250 10 0,992

5 1050 1,000

6 1400 1,000

7 1950 20 0,990

8 1350 20 0,985

9 1500 1,000

10 950 20 0,979

11 1400 1,000

12 1300 1,000

13 1600 10 0,994

14 1280 30 0,977

15 1500 1,000

16 850 1,000

17 1400 1,000

18 2000 1,000

19 1300 20 0,985

20 1350 1,000

21 2000 240 0,880

22 1350 1,000

23 1400 120 0,914

24 900 1,000

33.530 440

100

98,39%

96

Tabla OEE segundo mes


67,29% 100,00% 62,61%

72,25% 97,14% 64,83%

78,95% 100,00% 76,92%

66,86% 99,20% 61,91%

77,78% 100,00% 75,90%

77,04% 100,00% 73,99%

77,35% 98,97% 73,17%

73,19% 98,52% 67,82%

75,10% 100,00% 74,48%

71,55% 97,89% 66,69%

74,87% 100,00% 73,56%

73,33% 100,00% 68,10%

66,36% 99,38% 60,13%

71,11% 97,66% 63,56%

74,90% 100,00% 74,28%

66,38% 100,00% 60,71%

74,64% 100,00% 73,34%

76,76% 100,00% 75,31%

73,13% 98,46% 64,72%

74,40% 100,00% 71,34%

78,09% 88,00% 66,69%

71,68% 100,00% 68,64%

72,41% 91,43% 63,38%

68,94% 100,00% 64,29%

73,33% 98,39% 68,62%

97

Anexo 6. Tablas del OEE tercer mes del proceso de Troquelado


1 3426 30 60 3336 0,974 2 3436 60 30 3346 0,974 3 4760 30 30 65 30 4605 0,967 4 3540 120 60 120 120 3120 0,881 5 3635 240 60 30 3305 0,909 6 2520 30 80 2410 0,956 7 3406 30 60 65 30 3221 0,946 8 4748 60 30 4658 0,981 9 3530 30 30 30 3440 0,975

10 3625 30 120 60 120 3295 0,909 11 2510 60 20 60 2370 0,944 12 3450 60 50 30 3310 0,959 13 4720 30 60 30 4600 0,975 14 3510 60 30 65 3355 0,956 15 3605 60 60 60 20 3405 0,945 16 2490 60 60 65 30 2275 0,914 17 3540 60 30 3450 0,975 18 3635 60 30 30 3515 0,967 19 2520 60 120 60 120 2160 0,857 20 3406 60 120 180 3046 0,894 21 4748 30 30 60 4628 0,975 22 3560 60 60 90 3350 0,941

78.320 1320 530 530 1000 260 480 74.200 94,74%

Tabla de OEE Disponibilidad tercer mes

98



DIAS TO TIEMPO

DE CICLO

UNIDADE PRODUCIDAS


TEORICA

1 3336 1,8 1400 0,755 1853

2 3346 1,8 1350 0,726 1859

3 4605 1,8 1860 0,727 2558

4 3120 1,8 1000 0,577 1733

5 3305 1,8 1200 0,654 1836

6 2410 1,8 1000 0,747 1339

7 3221 1,8 1200 0,671 1789

8 4658 1,8 2000 0,773 2588

9 3440 1,8 1350 0,706 1911

10 3295 1,8 1250 0,683 1831

11 2370 1,8 930 0,706 1317

12 3310 1,8 1300 0,707 1839

13 4600 1,8 2000 0,783 2556

14 3355 1,8 1350 0,724 1864

15 3405 1,8 1350 0,714 1892

16 2275 1,8 850 0,673 1264

17 3450 1,8 1400 0,730 1917

18 3515 1,8 1450 0,743 1953

19 2160 1,8 800 0,667 1200

20 3046 1,8 1150 0,680 1692

21 4628 1,8 2000 0,778 2571

22 3350 1,8 1350 0,725 1861

74.200 1,8

29.540

71,66%

41.222

99


DIAS UNIDADES


1 1400 10 0,993

2 1350 1,000

3 1860 1,000

4 1000 120 5 0,875

5 1200 20 0,983

6 1000 5 0,995

7 1200 60 0,950

8 2000 10 0,995

9 1350 1,000

10 1250 240 0,808

11 930 1,000

12 1300 1,000

13 2000 1,000

14 1350 1,000

15 1350 1,000

16 850 240 5 0,712

17 1400 1,000

18 1450 10 0,993

19 800 30 0,963

20 1150 60 0,948

21 2000 30 0,985

22 1350 1,000

29.540 770

75

97,14%

100

Tabla de OEE tercer mes


75,54% 99,29% 73,03%

72,62% 100,00% 70,72%

72,70% 100,00% 70,34%

57,69% 87,50% 44,49%

65,36% 98,33% 58,43%

74,69% 99,50% 71,07%

67,06% 95,00% 60,25%

77,29% 99,50% 75,44%

70,64% 100,00% 68,84%

68,29% 80,80% 50,15%

70,63% 100,00% 66,69%

70,69% 100,00% 67,83%

78,26% 100,00% 76,27%

72,43% 100,00% 69,23%

71,37% 100,00% 67,41%

67,25% 71,18% 43,73%

73,04% 100,00% 71,19%

74,25% 99,31% 71,31%

66,67% 96,25% 55,00%

67,96% 94,78% 57,60%

77,79% 98,50% 74,68%

72,54% 100,00% 68,26%

71,66% 97,14% 65,95%

101

Anexo 7. Tablas del OEE primer mes del proceso de Soldadura

DIAS TD CAMBIOS ALISTAMIENTO MANTENIMIENTO FALTA DE MATERIAL

REUNIONES OTROS TO DISPONIBILIDAD

1 9056 136 255 120 8545 0,944

2 7026 123 300 120 6483 0,923

3 5680 140 120 5420 0,954

4 5475 130 60 80 5205 0,951

5 5740 60 409 120 5151 0,897

6 9060 120 8940 0,987

7 7016 130 30 6856 0,977

8 5690 60 60 5570 0,979

9 5485 30 120 60 5275 0,962

10 5750 120 60 5570 0,969

11 9040 140 240 8660 0,958

12 7060 60 120 6880 0,975

13 5670 60 120 5490 0,968

14 5465 120 30 5315 0,973

15 5730 120 5610 0,979

16 9050 60 30 20 8940 0,988

17 7070 120 60 6890 0,975

18 5680 30 60 60 5530 0,974

19 5470 60 5410 0,989

20 9065 120 30 8915 0,983

21 7055 30 30 6995 0,991

22 5660 30 30 30 5570 0,984

23 5455 30 120 5305 0,973

24 5720 60 60 60 5540 0,969

159.168 1143 1006 450 1369 455 680 154.065 96,79%

Tabla de OEE Disponibilidad primer mes

102

Tabla de OEE Eficiencia primer mes


DIAS TO TIEMPO

DE CICLO

UNIDADES PRODUCIDAS


TEORICA

1 8545 30,9 200 0,723 277

2 6483 30,9 120 0,572 210

3 5420 30,9 130 0,741 175

4 5205 30,9 120 0,712 168

5 5151 30,9 110 0,660 167

6 8940 30,9 210 0,726 289

7 6856 30,9 160 0,721 222

8 5570 30,9 130 0,721 180

9 5275 30,9 120 0,703 171

10 5570 30,9 130 0,721 180

11 8660 30,9 205 0,731 280

12 6880 30,9 165 0,741 223

13 5490 30,9 130 0,732 178

14 5315 30,9 120 0,698 172

15 5610 30,9 130 0,716 182

16 8940 30,9 210 0,726 289

17 6890 30,9 160 0,718 223

18 5530 30,9 130 0,726 179

19 5410 30,9 125 0,714 175

20 8915 30,9 205 0,711 289

21 6995 30,9 160 0,707 226

22 5570 30,9 130 0,721 180

23 5305 30,9 120 0,699 172

24 5540 30,9 130 0,725 179

154.065 30,9

3.550

71,20%

4.986

103

DIAS UNIDADES


1 200 5 0,975 2 120 10 3 0,892 3 130 1,000 4 120 3 0,975 5 110 5 0,955 6 210 4 0,981 7 160 1,000 8 130 6 0,954 9 120 4 0,967

10 130 1,000 11 205 1,000 12 165 2 0,988 13 130 1,000 14 120 1 0,992 15 130 1,000 16 210 1 0,995 17 160 1,000 18 130 6 0,954 19 125 60 0,520 20 205 1,000 21 160 1,000 22 130 1,000 23 120 60 2 0,483 24 130 1,000

3.550 166 6 95,15%

Tabla de OEE Calidad primer mes

104

Tabla de OEE Primer mes


1 0,944 72,32% 97,50% 66,54%

2 0,923 57,20% 89,17% 47,06%

3 0,954 74,11% 100,00% 70,72%

4 0,951 71,24% 97,50% 66,03%

5 0,897 65,99% 95,45% 56,52%

6 0,987 72,58% 98,10% 70,26%

7 0,977 72,11% 100,00% 70,47%

8 0,979 72,12% 95,38% 67,34%

9 0,962 70,29% 96,67% 65,35%

10 0,969 72,12% 100,00% 69,86%

11 0,958 73,15% 100,00% 70,07%

12 0,975 74,11% 98,79% 71,34%

13 0,968 73,17% 100,00% 70,85%

14 0,973 69,76% 99,17% 67,28%

15 0,979 71,60% 100,00% 70,10%

16 0,988 72,58% 99,52% 71,36%

17 0,975 71,76% 100,00% 69,93%

18 0,974 72,64% 95,38% 67,46%

19 0,989 71,40% 52,00% 36,72%

20 0,983 71,05% 100,00% 69,88%

21 0,991 70,68% 100,00% 70,08%

22 0,984 72,12% 100,00% 70,97%

23 0,973 69,90% 48,33% 32,85%

24 0,969 72,51% 100,00% 70,23%

96,79% 71,20% 95,15% 65,58%

105

Anexo 8. Tablas del OEE segundo mes del proceso de Soldadura

Tabla de OEE Disponibilidad segundo

DIAS TD CAMBIOS ALISTAMIENTO MANTENIMIENTO FALTA DE MATERIAL


1 7070 60 60 6950 0,983

2 5680 30 30 120 60 5440 0,958

3 5470 120 60 5290 0,967

4 9065 140 30 240 8655 0,955

5 7055 60 120 6875 0,974

6 5660 60 120 5480 0,968

7 5455 120 30 60 5245 0,962

8 5720 120 5600 0,979

9 9056 60 30 30 20 8916 0,985

10 7026 120 30 6876 0,979

11 5680 30 60 5590 0,984

12 5475 30 30 30 30 5355 0,978

13 5740 123 30 300 120 5167 0,900

14 5750 140 30 120 5460 0,950

15 9040 60 30 30 20 8900 0,985

16 7060 120 30 6910 0,979

17 5670 30 60 5580 0,984

18 5465 120 30 5315 0,973

19 5730 30 60 5640 0,984

20 7016 30 60 30 30 6866 0,979

21 5690 30 120 5540 0,974

22 5485 60 60 60 5305 0,967

23 5750 120 30 5600 0,974

24 9040 30 60 30 30 8890 0,983

25 5660 123 30 300 120 5087 0,899

26 5455 140 60 120 5135 0,941

27 9056 140 30 120 8766 0,968

28 7026 130 60 60 60 6716 0,956

29 7016 60 30 409 120 6397 0,912

30 5680 60 30 30 20 5540 0,975

195.741

1956 1320 720 1669 210 780

189.086 96,60%

106

Tabla de OEE Eficiencia segundo mes


DIAS TO TIEMPO

DE CICLO

UNIDADE PRODUCIDAS


TEORICA

1 6950 30,9 180 0,800 225

2 5440 30,9 120 0,682 176

3 5290 30,9 130 0,759 171

4 8655 30,9 200 0,714 280

5 6875 30,9 170 0,764 222

6 5480 30,9 145 0,818 177

7 5245 30,9 135 0,795 170

8 5600 30,9 130 0,717 181

9 8916 30,9 210 0,728 289

10 6876 30,9 160 0,719 223

11 5590 30,9 120 0,663 181

12 5355 30,9 120 0,692 173

13 5167 30,9 120 0,718 167

14 5460 30,9 130 0,736 177

15 8900 30,9 210 0,729 288

16 6910 30,9 160 0,715 224

17 5580 30,9 130 0,720 181

18 5315 30,9 120 0,698 172

19 5640 30,9 130 0,712 183

20 6866 30,9 160 0,720 222

21 5540 30,9 125 0,697 179

22 5305 30,9 120 0,699 172

23 5600 30,9 130 0,717 181

24 8890 30,9 240 0,834 288

25 5087 30,9 120 0,729 165

26 5135 30,9 120 0,722 166

27 8766 30,9 210 0,740 284

28 6716 30,9 160 0,736 217

29 6397 30,9 150 0,725 207

30 5540 30,9 130 0,725 179

189.086 30,9

4.485

73,29%

6.119

107

Tabla de OEE Calidad segundo mes

DIAS UNIDADES


1 180 1,000

2 120 60 1 0,492

3 130 1,000

4 200 1,000

5 170 1,000

6 145 5 0,966

7 135 1,000

8 130 1,000

9 210 1,000

10 160 1,000

11 120 30 0,750

12 120 1,000

13 120 1,000

14 130 1,000

15 210 1,000

16 160 1,000

17 130 1,000

18 120 10 0,917

19 130 1,000

20 160 1 0,994

21 125 1,000

22 120 1,000

23 130 1,000

24 240 5 0,979

25 120 1,000

26 120 1,000

27 210 1,000

28 160 1,000

29 150 1 1 0,987

30 130 1,000

4.485 111

3

97,46%

108


80,03% 100,00% 78,67%

68,16% 49,17% 32,10%

75,94% 100,00% 73,44%

71,40% 100,00% 68,17%

76,41% 100,00% 74,46%

81,76% 96,55% 76,43%

79,53% 100,00% 76,47%

71,73% 100,00% 70,23%

72,78% 100,00% 71,65%

71,90% 100,00% 70,37%

66,33% 75,00% 48,96%

69,24% 100,00% 67,73%

71,76% 100,00% 64,60%

73,57% 100,00% 69,86%

72,91% 100,00% 71,78%

71,55% 100,00% 70,03%

71,99% 100,00% 70,85%

69,76% 91,67% 62,20%

71,22% 100,00% 70,10%

72,01% 99,38% 70,03%

69,72% 100,00% 67,88%

69,90% 100,00% 67,60%

71,73% 100,00% 69,86%

83,42% 97,92% 80,33%

72,89% 100,00% 65,51%

72,21% 100,00% 67,97%

74,02% 100,00% 71,65%

73,62% 100,00% 70,37%

72,46% 98,67% 65,18%

72,51% 100,00% 70,72%

73,29% 97,46% 69,00%

Tabla de OEE segundo mes

109

Anexo 9. Tablas del OEE tercer mes del proceso de Soldadura Tabla de OEE Disponibilidad tercer mes

DIAS TD CAMBIOS ALISTAMIENTO MANTENIMIENTO FALTA DE MATERIALES


1 7016 120 123 180 120 6473 0,923

2 5690 30 140 120 5400 0,949

3 5485 30 60 30 20 5345 0,974

4 5750 30 120 120 5480 0,953

5 9040 30 120 8890 0,983

6 5660 30 120 60 5450 0,963

7 7026 30 180 120 6696 0,953

8 5680 30 30 120 5500 0,968

9 5475 30 140 30 20 5255 0,960

10 5740 30 140 5570 0,970

11 5750 30 130 5590 0,972

12 9040 30 60 8950 0,990

13 7070 60 60 60 6890 0,975

14 5680 30 120 60 5470 0,963

15 5470 60 30 60 5320 0,973

16 9065 30 240 8795 0,970

17 7055 60 140 120 6735 0,955

18 5660 30 120 5510 0,973

19 5455 30 60 5365 0,984

20 5720 60 120 5540 0,969

21 9056 30 30 20 8976 0,991

22 7026 120 60 60 6786 0,966

23 5660 30 120 120 60 5330 0,942

24 5455 60 120 60 5215 0,956

25 9056 60 120 8876 0,980

164.780 1110 1713 600 1290 180 480 159.407 96,74%

110


DIAS TO TIEMPO DE

CICLO UNIDADE

PRODUCIDAS EFICIENCIA PRODUCCION

TEORICA

1 6473 30,9 140 0,668 209

2 5400 30,9 130 0,744 175

3 5345 30,9 130 0,752 173

4 5480 30,9 130 0,733 177

5 8890 30,9 215 0,747 288

6 5450 30,9 120 0,680 176

7 6696 30,9 140 0,646 217

8 5500 30,9 130 0,730 178

9 5255 30,9 125 0,735 170

10 5570 30,9 140 0,777 180

11 5590 30,9 140 0,774 181

12 8950 30,9 210 0,725 290

13 6890 30,9 165 0,740 223

14 5470 30,9 130 0,734 177

15 5320 30,9 125 0,726 172

16 8795 30,9 220 0,773 285

17 6735 30,9 150 0,688 218

18 5510 30,9 130 0,729 178

19 5365 30,9 130 0,749 174

20 5540 30,9 130 0,725 179

21 8976 30,9 215 0,740 290

22 6786 30,9 140 0,637 220

23 5330 30,9 125 0,725 172

24 5215 30,9 120 0,711 169

25 8876 30,9 220 0,766 287

159.407 30,9 3.750 72,69% 5.159


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DIAS UNIDADES


1 140 1 0,993 2 130 1,000 3 130 1,000 4 130 1,000 5 215 1,000 6 120 1 0,992 7 140 30 0,786 8 130 1,000 9 125 1,000

10 140 1,000 11 140 1,000 12 210 20 0,905 13 165 1,000 14 130 1,000 15 125 1 0,992 16 220 1,000 17 150 10 0,933 18 130 1,000 19 130 1 0,992 20 130 1,000

21 215 1,000

22 140 20 1 0,850

23 125 1,000

24 120 1,000

25 220 1,000

3.750 80 5 97,73%


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1 0,923 66,83% 99,29% 61,22% 2 0,949 74,39% 100,00% 70,60% 3 0,974 75,15% 100,00% 73,24% 4 0,953 73,30% 100,00% 69,86% 5 0,983 74,73% 100,00% 73,49% 6 0,963 68,04% 99,17% 64,97% 7 0,953 64,61% 78,57% 48,38% 8 0,968 73,04% 100,00% 70,72% 9 0,960 73,50% 100,00% 70,55%

10 0,970 77,67% 100,00% 75,37% 11 0,972 77,39% 100,00% 75,23% 12 0,990 72,50% 90,48% 64,94% 13 0,975 74,00% 100,00% 72,11% 14 0,963 73,44% 100,00% 70,72% 15 0,973 72,60% 99,20% 70,05% 16 0,970 77,29% 100,00% 74,99% 17 0,955 68,82% 93,33% 61,32% 18 0,973 72,90% 100,00% 70,97% 19 0,984 74,87% 99,23% 73,07% 20 0,969 72,51% 100,00% 70,23% 21 0,991 74,01% 100,00% 73,36% 22 0,966 63,75% 85,00% 52,34% 23 0,942 72,47% 100,00% 68,24% 24 0,956 71,10% 100,00% 67,97% 25 0,980 76,59% 100,00% 75,07%

96,74% 72,69% 97,73% 68,73% Tabla de OEE OEE tercer mes

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Anexo 10. Beneficio de las 5S”s

(Muñoz Guevara, 2015)


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Anexo 11. Técnicas de SMED Técnica Nº 1: Estandarizar las actividades de preparación externa Las operaciones de preparación de los moldes, herramientas y materiales deben convertirse en procedimientos habituales y estandarizados. Tales operaciones estandarizadas deben recogerse por escrito y fijarse en la pared para que los operarios las puedan visualizar. Después, los trabajadores deben recibir al correspondiente adiestramiento para dominarlas. Técnica Nº 2: Estandarizar las partes necesarias. Si el tamaño y la forma de todos los troqueles se estandarizan completamente, el tiempo de preparación se reducirá considerablemente. Pero dado que ello resulta de un costo elevado, se aconseja estandarizar solamente la parte de la función necesaria para las preparaciones. Técnica Nº 3: Utilizar sistemas de fijación rápida Se tarda mucho en unir un troquel o unas mordazas directamente a una prensa. Por consiguiente, dispositivos como troqueles o mordazas deben unirse a una herramienta complementaria en la fase de preparación externa, y luego en la fase de preparación interna esta herramienta puede fijarse en la máquina casi instantáneamente. Para hacer ello factibles necesario proceder a la estandarización de las herramientas complementarias como por ejemplo, mesas móviles giratorias o dispositivos de acoplamiento rápido accionados neumáticamente. Técnica Nº 4: Hacer uso de operaciones en paralelo. Una prensa de troquelar grande o una máquina grande de colada a presión tendrán muchas posiciones de fijación en sus cuatro costados. Las operaciones de preparación de tales máquinas ocuparán mucho tiempo al operario. Pero, si se procede a aplicar a tales máquinas operaciones en paralelo por dos personas, pueden eliminarse movimientos inútiles y reducirse así el tiempo de preparación. Técnica Nº 5: Utilización de un sistema de preparación mecánica. Al poner el troquel, podría hacerse uso de sistemas hidráulicos o neumáticos para la fijación simultánea de varias posiciones en cuestión de segundos. Por otra parte, las alturas de los troqueles de una prensa de troquelar podrían ajustarse mediante un mecanismo automático (Fuente Lean Manufacturing Conceptos, técnicas implantación) Anexo 12. Técnica Del POKAYOKE

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POKA YOKE : Esta técnica permite anticiparse a posibles errores durante la producción para evitar defectos en el producto final, busca también crear mecanismos sencillos para que las operaciones solo se hagan de la forma correcta. También llamado Sistema a Prueba de Error, Los POKAYOKE tienen varias funciones, como por ejemplo de seguridad personal, protección de equipos, prevenir algún defecto o avisar algo incorrecto. Este es un concepto japonés ”POKA”que significa error no intencionado o equivocación y “YOKE” significa evitar equivocaciones. Ciencia y Sociedad, Vol. XXXVI, núm. 2, 2011, 276-310 TIPOS DE POKA YOKE: Dependiendo de su propósito o función están en un tipo de categoría reguladora para poder tomar acciones dependiendo del error que se cometa. Métodos de control: Este método evita la generación de problemas en serie parando una línea o proceso para que la acción correctiva pueda tomar lugar inmediatamente. Métodos de advertencia: Por medio de una alarma u otro medio indica la existencia de una desviación permisible para que se hagan los ajustes necesarios y la línea o proceso no sufra paras. Medidores utilizados en sistemas POKA YOKE: Se pueden dividir en tres grupos: Medidores de contacto Medidores sin contacto Medidores de presión, temperatura, corriente eléctrica, vibración, número de ciclos, conteo y transmisión de información. IMPLEMENTACIÓN DE POKA YOKE:

Identificar el problema de la actividad o proceso en un área donde hay un número considerable de fallas que represente un alto costo para la compañía.

Utilice los cinco porqués o el análisis causa y efecto que puede llegar a la causa raíz del problema.

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Establecer la razón técnica o económica para atacar el problema.

Diseñar un POKA YOKE adecuado a la necesidad que solo permita posicionar las piezas de la forma correcta, si lo intenta posicionar de una forma diferente estas no encajan.

Ensayar si funciona para evitar un gasto antes de completar este paso.

Establecer las herramientas de revisión, software entre otros.

Capacitar al personal involucrado.

Después de estar operando revisar el desempeño para asegurarsede que los errores han sido eliminados de lo contrario tome cualquier paso necesario para mejorar lo que se ha realizado.

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Anexo 13. Formato de asistencia a las respectivas capacitaciones

Registro de Asistencia

Fecha:

Motivo:

Tiempo duración:

Lugar:

Nombre Cargo Firma

Firma expositor:

Fuente: documento propia

122

Anexo 14. Formato clasificación de elementos

Clasificación de Elementos

Fecha:

Área:

Nombre Articulo Necesario Innecesario Observación

Firma Responsable:

Fuente propia

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Anexo 15. Formato diligenciados del proceso de corte y curvado

Fuente: elaboración propia

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Anexo 156 Formatos diligenciados del proceso de troquelado


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127

.Anexo 16Formatos diligenciados del proceso de soldadura


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Anexo 17. Formatos diligenciados de Asistencia

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Anexo 18. Parámetros del soldador para proceso de sub ensamble de tijeras

INSTRUCTIVO EQUIPO DE SOLDADURA

PASOS BASICOS ESTANDAR

CONEXIÓN DEL EQUIPO DE SOLDADURA

PARAMETROS DE SOLDADURA VOLTAJE: 18,4

AMPERAJE: 15,2 FLUJO DE GAS: 15l/min

Retire anillos, relojes, argollas, esclavas, manillas, cadenas y otras joyas que puedan poner en riesgo su integridad física cuando se encuentre operando equipos de soldadura, ya que puede sufrir descargas eléctricas o quemaduras.

Revise que la ropa utilizada se encuentre libre de manchas de grasa, disolventes o cualquier otra sustancia inflamable, si es del caso, descarte inmediatamente.

Mantenga el piso limpio y despejado y tome las debidas precauciones de ser necesario.

Mantenga los pasillos libres de sacos, cajas, estibas, productos, cables, entre otros.

Verifique que el vidrio de la careta no esté rayado o fracturado y que corresponda a la tarea que va a realizar.

Conserve la distancia de seguridad, 10 metros como mínimo de los materiales inflamables y el puesto de soldadura, y 3 metros como mínimo entre el puesto de soldadura y el almacenamiento de cilindros o canecas.

Repose los cables evitando que estos descansen sobre charcos, superficies calientes, rebordes filosos o cualquier otro lugar que perjudique su alistamiento.

Asegure que su equipo esté conectado a tierra y que el voltaje de alimentación sea el correcto para el

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equipo (110 V – 220 V).

Si debe usar tanques o cilindros de gas estos deben estar anclados a una superficie rígida por una cadena.

Verifique que las mangueras y conexiones no tengan fugas.

Al cambiar los cilindros hágalo sin golpearlos, revise la válvula y la rosca interior de la misma.

Colocar capuchones en los cilindros cuando estén almacenados o fuera de uso.

DESCONEXION DEL EQUIPO DE SOLDADURA

La escoria depositada en las piezas soldadas deben picarse con un martillo de forma que los trozos salgan proyectados en dirección contraria al cuerpo, recuerde esta labor se realiza con gafas de seguridad.

Cuando sustituya las puntas o toberas, hágalo con los guantes secos, aun estando en una superficie mojada.

Si es necesario desatascar el alambre de aporte, hágalo con el equipo apagado, para evitar accionar el carrete de forma accidental

Antes de recoger los cables del equipo verifique que este quede des energizado; evitando enrollarse el cable en el cuerpo.

Mantenga la máquina en perfecto estado de conservación y limpia.

Hacer revisión periódica de las condiciones del equipo y su adecuado mantenimiento.


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PROPUESTA DE MEJORAMIENTO PRODUCTIVO PARA LA LÍNEA DE