Skripta

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA

1.Pojam upravljanja ljuadskim resursima

Upravljanje ljudskim resursima se moze posmatrati kao :

1) Nova teorijsko-naucna disciplina

2) Upravljacka funkcija

3) Nastavna disciplina

4) Nova poslovna filozofija

1.Prvim znacenjem se izucavaju I kriticki preispituju svi znacajniji aspekti upravljanja ljudima, njihovim potencijalima I njihovim ponasanjem u procesu rada.

2. Drugim znacenjem, uljr se posmatra kao upravljacka funkcija, kojom se objedinjuju svakodnevne upravljace aktivnosti u oblasti zaposljavanja, razvoja, nagradjivanja I motivisanja zaposlenih. Radi se o dvostranom procesu. Sa jedne strane je menadzment, koji upravlja, a na drugoj zaposleni, kojima se upravlja.

3.Trecim znacenjem potencira se cinjenica da se upravljanje ljr moze posmatrati kao nastavna disciplina, koja se izucava na mnogim univerzitetima I fakultetima u svetu.

4. Cetvrto znacenje pokazuje da se uljr moze shvatiti I kao nova poslovna filozofija, kojom se trasira humaniji odnos prema ljudima u procesu rada. Zaposleni se sve manje tretira kao objekat upravljanja, a sve vise kao subjekat upravljackog procesa.

2. Nastanak pojma upravljanja ljudskim resirsima

Pojam u teoriji se prvi put pojavljuje osamdesetih godina proslog veka. Do njegovog pojavljivanja uglavnom se govorilo o personalnom menadzemntu, odnosno o personalnoj ili kadrovskoj funkciji. Preobrazaj personalnog menadzmenta u menadzment ljduskih resursa, nastao pod snaznim uticajem americke literature I engleskog jezika, ne oznacava samo terminolosku promenu nego I kvalitativno nov pristu upravljackim aktivnostima I polozaju zaposlenih u procesu rada. Sa njime ljudi su postali bitni resursi kompanije sto je dovelo i do promena u nacinu dotadasnjem upravljanju njima.

Sve je nastalo iz potrebe da se bolje odgovori na konkurenciju koju su pocinjala da diktiraju Japanska preduzeca u oblastima elektronike i automobilske industrije.

Proces ULJR podrazumeva mere i aktivnosti u kojima ucestvuju 2 strane :

oni koji upravljaju (menadzeri)

-oni kojima se upravlja (zaposleni)

3. Blize definisanje upravljanja ljudskim resursima

Naucna disciplina koja obuhvata iznalazenje mera i aktivnosti kojima se vrsi proces analize posla, planiraju, regrutuju,sleketuju,socijalizuju, obucavaju, usavrsavaju, i ocenjuju , nagradjuju i motivisu zaposleni, stiti zdravlje i bezbednost zaposlenih i primenjuju radnopravni propisi.

Primenom ovih mera kompanija obezbedjuje kvalitetan potreban kadar za ostvarivanje ciljeva svojeg poslovanja. Zadatak menadzmenta organizacije je da aganzuje sve potencijalne resurse ka ostvarenju ne samo organizacijskih ciljeva vec i pojedinacnih ciljeva zaposlenih

4. Kako i zasto su ljudi postali ''ljudski resursi''?

Pojam ljudski resursi je novijeg datuma. Poavljue se kraem 70ih godina i pocetkom 80ih. Lansiran e u SAD i Englesko.

Krtiticari takvog oslovljavanja zaposlenih tvrde da je on ponizavajuci i da ljude poistovecuje sa objektom upravljanja i svodi ih na nivo masine kojom se upravlja. Pristalice sa druge strane tvrde da se njime konacno omogucuje bolji polozaj zaposlenima jer su se kroz istoriju masine i ostala sredstva uvek bolje tretirali nego sami zaposleni.

5. Specificnost ljudskih resursa

Ljudski resursi su najznacajni resursi organizacije jer imaju presudan znacaj za obezbedjivanje njene uspesnosti i ostvarivanje njenih ciljeva.

Ljudski resursi su specificni u odnosu na ostale resurse firme jer :

mogu da stave u funkciju sve umne i fizicke potencijale

mogu da ostvare dobre rezuktate, ako su zaposleni dobro motivisani

imaju dugorocan uticaj na poslovanje organizacije

imaju sposobnost samoobnavljanja i razvoja, jer se upotrebom ne obezvredjuju nego potvrdjuju

covek ne zivi samo u organizaciji nego i van nje.

na covekovo ponasanje se moze uticati ali ga nije lako predvideti

samo ljufdski resursi mogu dati sinergijski efekat

jedino covek moze imati viziju, ideje, osmisljavati nove proizvode i sl.

ljudski resursi su povezani sa potpuno svim poslovnim funkcijama firme

ulaganje u ljudske resurse je najisplativija investicija

6. Znacenje reci ljudski kapital

Pod ljudskim kapitalom podrazumeva se ukupna vrednost ljudskih resursa u organizaciji. Njegov znacaj je veliki, jer je direktno povezan sa performansama organizacije I njenom konkurentnom sposobnoscu. Uspesnim upravljanjem tim kapitalom moze se doprineti poboljsanju performansi organizacije. Medjutim, ako se njima ne upravlja na kvalitetan nacin, dobijaju se suprotni efekti, narocito ako se posmatraju na duzi rok. Mnogi smatraju da u ljudski capital treba vise ulagati, jer se do kvalitetnih kadrova sve teze dolazi. Ako se taj problem vremenom poveca, sto je vrlo verovatno, povecace se I znacaj procesa upravljanja ljudskim resursima. Samim tim, povecace se I znacaj ljudskog kapitala.

7. Predmet upravljanja ljudskim resursima (kao teorijsko-naucne discipline)

Predmetom uljr kao teorijsko-naucne discipline, smatraju se :

1) aktivnosti u oblasti uljr (analiza posla, planiranje ljr, regrutovanje, selekcija, socijalizacija, ocenjivanje performansi zaposlenih, zastita zdravlja I bezbednosti zaposlenih I staranje o primeni radnopravnih propisa)

2) faktori uljr (interni podrazumevaju se karakteristike organizacije, zaposlenih I poslova kojima se organizacija bavi i eksterni podrazumevaju karakteristike radnog zakonodavstva, kretanja na trzistu rada, trzisna konkurencija, zahtevi potosaca itd.)

3) osnovne pretpostavke za ostvarivanje funkcije uljr (podela uloga izmedju menadzera I strucnjaka za ljr, strukturiranje strucnih poslova u sluzbi za ljr I sl.)

4) odnosi izmedju sindikata I menadzmenta organizacije

8. Znacaj upravljanja ljudskim resursima (kao upravljacke funkcije)

Svakodnevnim upravljackim aktivnostima ostvaruju se visestruki efekti. Do njih se dolzai ostvarivanjem strateske I operativne uloge menadzmenta ljudskih resursa.

Strateska uloga polazi od cinjenice da su LJR izuzetno vredni, kao i finansijski, tehnoloski, itd. I da mogu obezbediti konkurentnu prednost kompaniji. Ona ima globalan uvid u LJR i razmislja o njima na dugorocnom planu.

Operativna uloga je skup aktivnosti koje se svakodnevno obavljaju a vezane su za LJR. Intervjuisanje i prijem novih zaposlenih, obucavanje, utvrdjivanje plata. To su aktivnosti koje pripadaju klasicnoj kadrovskoj sluzbi i koje i pored modernizovanja ULJR ipak moraju postojati. Medjutim, problem je sto se mnoge organizacije (pogotovo domace) bave samo operativnom ulogom a ne i strategijskom.

9. Ciljevi upravljanja ljudskim resursima (kao upravljacke funkcije)

Opsti cilj ULJR je ostvarivanje uspeha kroz ljude. Iz tog ugla ULJR ima nekoliko ciljeva :

1. ostvarivanje organizacione uspesnosti uz pomoc ljudi opsti i najznacajniji cilj, moraju se obezbediti kadrovi potrebih znanja, sposobnosti i vestina.

2. obezbedjivanje i razvoj potrebnih ljr posebna paznja posvecuje se obuci i strucnom usavrsavanju zaposlenih.

3. nagradjivanje zaposlenih u skladu sa rezultatima obezbedjuje se visok stepen motivisanosti za rad narocito ako je zasnovan na jasnim i prihvatljivim principima.

4. obezbedjuvanje dobrih medjuljudskih odnosa I povoljne klime za rad povoljnoj klimi za rad doprinose I dobri partnersko odnosi izmedju menadzemnta I zaposlenih. Menadzeri sve manje treba da budu kontrolori I zagovornici strogog kaznjavanja a sve vise mentori I instruktori zaposlenih.

5. obezbedjivanje individualne uspesnosti I visokoproduktivnog rada povecanje produktivnosti i briga da li ce se zadaci izvrsiti u ispravno vreme i u ispravnom kvalitetu

6. obezbedjivanje kvaliteta proizvoda I usluga usmeravanje svih zaposlenih na postizanje kvalitetnje usluge i proizvoda. Kompanije koje primenjuju TQM (Total Quality Management) moraju konstantno raditi promene i unapredjivati procese, sto je nemoguce bez adekvatne radne snage za to.

10. Nacini upravljanja ljudskim resursima

Zavisi od toga kako se menadzeri odnose prema zaposlenima I kakva je uloga zaposlenih u ostvarivanju organizacionih ciljeva. Da li se zaposleni tretiraju kao subjekti ili objekti upravljackog procesa I kako su projektovane strategije njihovog razvoja, nagradjivanja I motivisanja.

Postoje 2 verzije :

Tvrdi pristup ULJR (Hard HRM) ima racionalan pristup, to jest pristup LJR kao bilo kom ekonomskom faktoru. On gleda na ljude kao na ljudski kapital od koga se povracaj (rezultat) moze dobiti investiranjem u njegov razvoj.

Prema ovoj filozofiji, menadzeri koji zele da povecaju konkurentsku prednost moraju da pored investiranja u nove tehnologije inverstiraju i u zaposlene.

Meki pristup ULJR (Soft HRM) nalazi korene u skoli ljudskih odnosa. Ona naglasava komunikaciju, motivaciju i posmatra zaposlene kao sredstvo a ne kao objekat.

Tezi da osvoji srce i misli zaposlenih, ukljucivanjem zaposlenih u odlucivanje, povecanje komunikacije i upotrebom drugih metoda koje za cilj imaju da stvore visoko poverenje izmedju zaposlenog i kompanije.

11. Slicnosti izmedju upravljanja ljudskim resursima I upravljanja kadrovima

I u jednom I u drugom slucaju uglavnom se radi o istim aktivnostima tj. o aktivnostima usmerenim prema zaposlenima I njihovim potenicjalima, radi ostvarivanja postavljenih ciljeva. Osnovne slicnosti su :

1) povezanost sa poslovnom strategijom organizacije

2) odgovornost linijskih menadzera za upravljanje zaposlenima

3) obezbedjivanje razvoja zaposlenih, radi povecavanja njihove radne uspesnosti I ostvarivanja organizacionih ciljeva

4) prilagodjavanje zaposlenih I njihovih potencijala promenljivim potrebama organizacije I promenjlivim zahtevima posla

5) rasporedjivanje pravih ljudi na prave poslove u pravo vreme

6) koriscenje istih mera, tehnika I metoda u procesu selekcije, ocenjivanja radne uspesnosti, obuke, usavrsavanja I nagradjivanja zaposlenih.

12. Razlike izmedju upravljanja ljudskim resursima I upravljanja kadrovima

One su dominantne u odnosu na slicnosti. Osnovne razlike su :

1) ciljevi koji se njima zele ostvariti

2) nacin vrsenja upravljackih I kadrovskih aktivnosti I njihova okrenutost sadasnjosti, odnosno buducnosti

3) nivo odgovornosti za vrsenje upravljackih I kadrovskih aktivnosti ( vecu odgovornost imaju upravljacke funkcije)

4) nacin tretiranja zaposlenih u organizaciji

5) pozicije upravljacke I kadrovske funkcije u organizaciji

Uljr podrazumeva menadzerske aktivnosti kojima se zaposleni tretira kao subjekat a ne objekat upravljanja. Zaposleni ne treba da ide na posao samo zato da bi radio I za to primao zaradu, nego da bi se nesto pitao

13. Promene u okruzenju I njihov uticaj na upravljanje ljudskim resursima

Ceo svet je zahvacen ekonomskim, tehnoloskim i organizacionim promenama. Polako se ulazi iz trece u cetvrtu naucno tehnolosku revoluciu. Industriska tehnologia ustupa mesto informacionim. Promenjen e koncept i struktura tradicionalne organizacie. Glavni trendovi koji uticu na MLJR su:

1) Ubrzan tehnoloski razvoj - razvoj tehnologija, interneta, globalizacije i svetske ekonomije utice i na HRM.

2) Povecanje trzisne konkurencije tezi se ka sto efikasnijem poslovanju

3) Povecani zahtevi potrosaca probirljivost, gradjenje brendova i vezivanje potrosaca za proizvod, neke organizacije pribegavaju i upravjanju kvalitetom.

4) Promene nacina zivota porast standarda, visi nivo obrazovanja, fleksibilniji oblici zaposljavanja, pojava virtuelnih organizacija, itd. Sve to ima uticaja i na HRM

5) Potreba za stalnim prilagodjavanjem, preispitivanjem procesa rada i reorganizovanjem.

U svim ovim trendovima organizacija se mora oslanjati najvise na svoje ljudstvo, njegovo znanje i sposobnosti.

II DEO

14. Aktivnosti upravljanja ljudskim resursima

Mnogi autori grupisu aktivnosti koje se obavljaju unutar HRM u sledece grupe:

- Zaposljavanje

- Razvoj LJR (trening, obuka, upravljanje karijerom)

- Kompenzacije (plate i sistemi podsticanja)

- Odnosi izmedju radnika i menadzmenta

- Zdravlje i bezbednost

Osnovne aktivnosti koje se obradjuju u knjizi (i koje nece biti dalje grupusane) su :

1. ANALIZA POSLA

2. PLANIRANJE LJR

3. REGRUTOVANJE LJR

4. SELEKTOVANJE LJR

5. SOCIJALIZACIJA I ORJENTACIJA ZAPOSLENIH

6. TRENING I OBAZOVANJE

7. OCENJIVANJE PERFORMANSI

8. NAGRADJIVANJE I MOTIVISANJE

9. ZADRAVLJE I BEZBEDNOST ZAPOSLENIH

10. UPRAVLJANJE KARIJEROM, DEGRADACIJA I OTPUSTANJE

1 Analiza posla

15. Analiza posla

Analiza posla je aktivnost kojom se menadzeri moraju konstantno baviti. Tim pre sto se na njoj zasnivaju ostale upravljacke aktivnosti.

Znacaj analize posla proizilazi iz cinjenice da je savremeno poslovanje nezamislivo baz stalnog menjanja I prilagodjavanja organizacije, poslova I uslova za njihovo obavljanje. Uporedo sa tim, moraju se prilagodjavati I znanja, vestine, vrednosti stavova I drugi potencijali zaposlenih. Najkrace receno, analizom posla utvrdjuje se sta, u kojoj meri I u kom pogledu treba menjati, odnosno prilagodjavati.

16. Priroda analize posla

Analiza posla predstavlja aktivnost koja je osnov za obavljanje svih ostalih aktivnosti. To je sistemski put za dobijanje informacija o sadrzaju posla i profilima ljudi koji ce te poslove obavljati. Ona podrzaumeva :

- Utvrditi jasne opise poslova i brojeve izvrsilaca za svako radno mesto

- Utvrditi uslove koje zaposleni moraju ispunjavati

- Definisati odnose nadredjenosti / podredjenosti

- Definisati opsta pravila i metode rada

Analiza posla utvrdjuje zadatke, duznosti i odgovornosti posla.

Zadatak je identifikovana radna aktivnost sastavljena od pokreta.

Duznost predstavlja grupu zadataka koju izvrsava jedan zaposleni.

Odgovornost je obaveza izvrsavanja odredjenih zadataka i duznosti

17. Sta e posao?

Razlika izmedju posla i pozicije

Posao je grupa slicnih (povezanih) zadataka, duznosti i dogovornosti. U strucnoj literature cesto se spominje familija poslova koja podrazumeva vise slicnih I povezanih poslova.

Pozicija je posao koji izvrsava jedna osoba. Zato ako na primer postoje 2 sistem administratora u firmi onda to znaci da ima dve pozicije ali postoji jedan posao (sistem administracija) u firmi.

18. Ciljevi dizaniranja posla

Dizajniranje posla je definisanje zadataka, duznosti i odgovornosti unutar jedne radne jedinice. Dizajniranje ima 4 cilja.

1) Zadovoljavanje potreba organizacije za produktivnoscu, operativnom efikasnoscu i kvalitetom proizvoda, odnosno usluga.

2) Zadovoljavanje potreba zaposlenog za izazovnim, interesantnim i dopadljivim poslom

3) Integrisanje potreba zaposlenog sa potrebama organizacije

4) Poboljsanje kvakiteta radnog vremena

CIlj je odrediti posao tako da on garantuje davanje performansi i ujedno da daje unutrasnju motivaciju zaposlenom koji ga obavlja.

19. Faktori koi uticu na dizaniranje posla

To su :

1) Organizacioni ciljevi i strategije za njihovo ostvarivanje

2) Organizaciona struktura

3) Delatnost organizacije

4) Tehnicko-tehnoloska opremljenost organizacije

5) Okruzenje u kome organizacija posluje

6) Struktura zadataka od kojih se posao sastoji

7) Motivacija za rad

Struktura zadatka slozenost posla koja zavisi od broja zadataka koje treba obaviti, potrebnih vestina i znanja, koji je nivo odluka koje zaposleni treba da donosi i sl.

Internu struktur zadataka sacinjavaju 3 elementa : 1) planiranje (odlucivanje o pravcu delovanja, vremenskim okvirima i potrebnim resursima ); 2) izvrsenje (ostvarivanje plana) i 3) kontrolisanje (pracenje izvrsenja plana, nagradjivanje i eventualno korigovanje plana).

Motivacija za rad upotreba razlicitih tehnika kako bi posao obezbedio bolje preformanse i unutrasnju motivaciju zaposlenog. Da bi posao obezbedio unutrasnju motivaciju porebno je razlikovati 3 stvari:

povratna sprega da zaposleni dobijaju povratnu informaciju o efektima svog rada

neophodne sposobnosti zaposleni moraju znati koje sposobnosti da primene kako bi posao bio obavljen efikasnije.

samokontrola zaposleni moraju da imaju visok stepen samokontrole

20. Razlika izmedju analize posla i dizaniranja posla

Dizaniranje e siri poam od analize i ima za zadatak uskladjivanje organizaciskih potreba sa individualnim potrebama. Dizajniranje se bavi promenom, poednostavljenjem, obogacivanjem.

Analiza ima uzi fokus, dobianje podataka u vezi sa tim sta ljudi rade na svoim poslovim. Informacie dobiene analizom korise se prilikom dizaniranja posla ali njihova glavna namena je utvrdjivanje sta je potrebno (znanja, vestine, sposobnosti) za obavljanje tog posla.

21. Rezultati analize posla

Analiza posla obezbedjue informacie neophodne za :

-opis posla [job description]

-specifikaciju posla [job specification]

Opis posla identifikue zadatke, duznosti i odgovornosti na tom radnom mestu. Opis posla obuhvata i naziv posla i sektor koem pripada, opis sustine posla, osnovne obaveze i zaduzenja. Opis posla moze biti:

1. detaljan (kada do detalja opisuje sve zadatke koje pripadaju jednom radnom mestu)

2. nacelan (kada se opisuju samo kljucni poslovni na tom radnom mestu)

Specifikacia posla za razliku od opisa koji se bavi aktivnostima, sadrzi spisak znanja, vestina i sposobnosti potrebnih za obavljanje tog posla, potreban broj izvrsilaca, potrebne kvalifikacie, fizicke i mentalne sklonosti, osobine licnosti.

Poslednjih godina se sve vise insistira na dodatnim uslovima : znanje rada na racunaru, poznavanje engleskog, vozacka dozvola, spremnost na timski rad, komunikativnost...

22. Metode analize posla

Opste metode koje se koriste kod analize posla su:

1. Opservacija - prilikom observacie analiticar posmatra zaposlenog dok radi i belezi podatke o poslovima koi se obavljau. Opservacia e pogodna za poslove koi se ponavljau. Postoe dve metode opservacije:

1. uzorkovanje rada (odredjue se sadrza tipicnog radnog dana)

2. dnevnik rada (zahteva da zaposleni vode beleske o zadacima koe obavljau)

2. Intervuisanje - zahteva posetu radnom mestu gde se razgovara sa izvrsiocem posla a ponekad i sa njegovim supervizorom. Zahtevau se odredjene pripreme (prethodno informisanje o radnom mestu i priprema pitanja) i cesto se kombinue sa drugim metodama. Intervuisanje moze da bude individualno i grupno, a moze i biti i struktuirano, polustruktuirano i nestruktuirano.

3. Upitnici - upitnici su nasire koriscen metod za prikupljanje podataka. Sastoji se od liste pitanja na koje zaposleni i njihovi menadzeri treba da popune. Prednost upitnika e sto e eftin metod i brzo se skupljau podaci, a nedostaci sto e potrebno pratece postmatranje i kombinovanje sa drugom metodom. Upitnici se sastoe od niza dobro definisanih pitanja otvorenog i zatvorenog tipa.

Oblasti na koe se odnose pitanja u upitniku su:

- duznosti i vreme koje se provodi na njima

- eksterni i interni kontakti

- radni uslovi

- sta se od materijala i opreme koristi

- koje se odluke donose

- potrebna obuka i specificne vestine

4. Specializovane metode [objasjene u narednom pitanju]

23. Specializovane metode za analizu posla

To su 3 specijalizovane metode:

Upitnik za analizu pozicie PAQ = Position Analysis Questionnare

sasttoje se od dobro struktuiranog upitnika, sadrzi oko 194 pitanja frupisana u 6 divizija.

Funkcionalna analiza posla FJA = Functional Job Analysis

Sveobuhvatan metod, razmatra i ciljeve organizacije, sta rade radnici, standarde izvrsenja...

Upravljacka analiza posla MJA = Managerial Job Analysis

Koristi se za opisivanje upravljackih pozicija jer se one ipak specificne i razlikuju se od radnickih.

24. Proces analize posla

Proces analize posla moze da varira u zavisnosti od metode koa se koristi i broa poslova koi su obuhvaceni analizom. Neki oosnovni koraci tog procesa su:

1. Identifikovanje posla i pregled dokumentacie - da li se analizira edan posao ili grupa posla, da li postoi prethodna dokumentacia o opisu posla ili postoje prethodne analize.

2. Obasnjavanje procesa i svrhe analize menadzerima i zaposlenima objasniti im kako ce oni ucestvovati u tom procesu, kako ce se sprovoditi analiza, koe informacie ce se skupljati.

3. Sprovodjenje analize - sama analiza, upitnici, intervjui...

4. Kreiranje opisa posla i specifikacije sve prukupljene informacije se moraju sortirati i obraditi i na osnovu njih daju predlozi opisa i specifikacije poslova, koji se zatim daju menadzerima na pregled i potvrdjivanje.

5. Odrzavanje (korigovanje) opisa i specifikacije poslova

25. Analiza posla i druge upravljacke aktivnosti

Analiza posla e tesno povezana sa drugim aktivnostima, a narocito sa planiranjem ljr, regrutovanjem I selekcijom kadnidata za prijem u radni odnos, obukom I usavrsavanjem zaposlenih, ocenjivanjem performansi zaposlenih I njihovim nagradjuvanjem. Sve znacajnije aktivnosti u oblasti uljr oslanjaju se na analizu posla I rezultate dobijene njom.

2 Planiranje

26. Planiranje ljudskih resursa

Planiranem se odredjue koi su ljudski resursi potrebni organizacii da bi ostvarila strateske ciljeve. Postavljau se dva osnovna pitanja:

koliko e ljudi potrebno ?

koa vrsta ljudi e potrebna?

Planiranjem ljr izmedju ostalog predvidjaju se :

1) Kadrovi koji ce u planskom periodu organizaciji biti potrebi

2) Znanja, sposobnosti, vestine I dr. potencijali koje ti kadrovi treba da iamju

3) Vremenski intervali u kojima odredjeni kadrovi treba da se obezbedjuju, odnosno otpustaju.

Znacanu ulogu u planiranju imau top menadzment i sektor LJR.

27. Ciljevi planiranja ljudskih resursa

Ciljevi plariranja LjR zavise u veliko meri od same organizacie i okruzenja u koem poslue. Kao opsti ciljevi navode se:

Privlacenje i zadrzavanje ljudi sa odgovarajucim vestinama i iskustvom

Predvidjanje problema u vezi sa viskom ili manjkom ljudi,

Obezbedjivanje kvalitetne, dobro obucene I fleksibilne radne snage radi osposobljavanja organizacije ya lakes prilagodjavanje zahtevima okruzenja

Smanjenje zavisnosti organizacije od eksternog okruzenja kroz zadrzavanje I razvoj postojecih kadrova

Bolje koriscenje LJR uvodjenjem kvalitetnijeg i efikasnijeg sistema rada, modernizacije procesa rada itd.

28. Planiranje ljudskih resursa i poslovno stratesko planiranje

Planiranje LjR e integralni deo strateskog planiranja poslovanja. Stratesko planiranje je planiranje na dugorocnom nivou i njime se utvrdjuju dugorocni ciljevi organizacije i akcije koje su potrebne za ostvarivanje tih ciljeva.

Tipican koncept planiranja LJR ima tri koraka:

1. predvidjanje traznje potreba za ljudima

2. predvidjanje ponude LJR

3. planiranje i uskladjivanje ponude i traznje

29. Proces strateskog planiranja

Proces strateskog planiranja pocinje identifikovanjem filozofije i misije organizacije. Zatim treba izvrsiti ispitivanje okruzenja, ovde posebno treba obratiti paznju na eksterne faktore koji uticu na LJR (drustvene vrednosti,struktura radne snage u drzavi, stil zivota, tehnoloski nivo razvijenosti...) Zatim treba proceniti interne snage i mogucnosti unutar organizacije. Nakon svega sledi predvidjanje organizacionih sposobnosti I buducih mogucnosti u okruzenju (kako bi se odredili nacini ostvarivanja poslovne strategije organizacije). Detaljni planovi postaju osnova za implementaciju I eventualno prilagodjavanje.

Kao i svi planovi i strateski plan se moze vremenom menjati i korigovati. Takodje orjentisanost na konkurentnost mora biti u osnovi planiranja LJR.

30. Proces planiranja ljudskih resursa

Mora biti koordinisano sa planovima top mendzmenta jer zahteva poznavanje buduce ekspanzije/redukcije poslovanja. Osnovni koraci procesa planiranja su:

1. Istrazivanje eksternih faktora istrazivanje faktora koji uticu na snabdevanje radnom snagom. Iako reputacija organizacije dosta znaci pored nje postoje i ostali bitni fakori :

-sastav radne snage poslednjih godina sve je veca raznolikost radne snage (razlicite starosne strukture, rase, etnicke pripadnosti, kvalifikacie, sposobnosti itd) takodje sve je veci trend privremenog rada (rad po ugovoru).

-utica vlade odnosi se na zakone I propise kojima se uredjuju zaposljavanje I uopse radon zakonodavstvo

-ekonomski uticai - inflacia, ekonomski rast, konkurencia odluke koje se odnose na zarade naknade I druga primanja zapslenih I druga pitanja vezana za zapslene u velikoj meri zavise od eknmskih dnosa

-geografski uticai - migracie iz sela u gradove, uticaj globalne (internacionalne) radne snage

-postojanje drugih konkurentnih organizacija.

2. Interna analiza (internih faktora) poslova i ljudi - analiza postoecih poslova i analiza potenciala zaposlenih kojima organizacija vec raspolaze.Utvrdjivanje potrebnih vestina i posebnih sposobnosti koje su prisutne i koje ce biti potrebne. Takodje ovde treba utvrditi koliko zaposlenih sa bitnim vestinama odlazi u penziju kako bi se planirali novi kadrovi.

3. Predvidjanje TRAZNJE (potrebe) za LJR - predvidjanje se moze raditi pomocu kompijuterskih simulacija i matematickih modela ili na osnovu procene menadzera.

Predvidjanje potreba za LJR se vrsi za 3 perioda:

-kratkorocni (do 1 god)

-sredjerocni (1-5 god)

-dugorocnise (preko 5 god)

4. Predvidjanje PONUDE (snabdevanja) LjR odnosi se na planiranje raspolozivosti LJR. Moze biti :

-eksterno snabdevanje snabdevanje iz okruzenja kje zavisi od structure radne snage , cekivanog tehnoloskog razvoja, ocekivanih promena u zakonskim propisima, aktivnstima konkurentskih rganizacija.

-interno snabdevanje programi obucavanja i razvoja LJR i unapredjenja zaposlenih.Bitno je spmenutu MATRICE PRELAZA JE POKAZATELJ STANJA I KRETANJA LJUDI unutar rganizacije.

31. Uskladjivanje ponude ljudskih resursa i traznje za LJR

Bazira se na predvidjanju osipanja kadrova (penzionisanje, otkazi), internih unapredjenja, odsustvovanja sa posla, internih izvora regrutovanja (obucavanje i unapredjenja) i eksternih izvora regrutovanja (iz okruzenja).

Da bi se odnos ponude i traznje uravnotezio koriste se dva programa:

- program za resavanje suficita kadrova se koriste kada se procenjuje da ce postojeci broj zapolenih biti veci nego sto su stvarne potrebe organizacije. U tom smislu donose se neke od sledecih mera:

1.stimulacije za raniji odlazak u penziju,

2.smanjenje broja radnih sati,

3.smanjenje zarada,

4.otkazi.

5. nepopunjavanje radnih mesta zaposlenih koji odlaze iz organizacije

- program za resavanje deficita kadrova se koriste kada se procenjuje da ce postojeci broj zaposlenih biti nedovoljan za stvarne potrebe organizacije. U tom smislu donose se neke od mera:

1. zaposljavanje novih ljudi,

2.obuka i prekvalifikacija postojecih zaposlenih,

3. nudjenje stimulacija za neodlazak u penziju,

4. organizovanje prekovremenog rada,

5.ustupanje dela poslovanja drugim organizacijama, itd.

6. prekvalifikacija I dokvalifikacija zaposlenih

32. Raalizacija plana LJR

Nakon sto su prikupljeni svi podaci, i izvrseno predvidjanje i uskladjivanje ponude i traznje, kreira se PLAN LJR. Moze biti jako kompleksan a moze biti i veoma jednostavan, i preprema se u 4 oblasti :

1. Plan snabdevanja ljudskim resursima razmatra nacine snabdevanja LJR, eksterno ili interno snabdevanje Baza podataka sadzi listu zapslenih I njhovih potencijala I rasplozivi potencijali se porede za zahtevima posla I dugorocnim potebama organizacije. Eksterno snabdevanje ukoliko se iz internih izvra ne moze naci pravi kandidat za zahteve tog posla. Plan izabranog pslodavca podrazumeva mere I aktivnsti za privlacenje najkvaltetnijih kandidata. To pdrazumeva mogucnost obuke I profesionalnog razvoja zapslenih, bezbedjenje psebnih pgodnosti npr bigu o deci, jemstvo za koriscenje stambenog kredita I sl.

2. Plan fleksibilnosti ovim planom se obezbedjuje

Veca fleksibilnost organizacije

Bolja iskriscenost znanja, sposobnosti, vestina I drugih potencijala

Smanjenje trskova poslvanja

Povecanje produktvivnosti rada

Pri sacinjavanju plana fleksibilnsti potrebn je odrediti odnos izmedju zapslenih na neodredjeno vreme I ostalih katgorija zapslenih. Bas zbog tog pizanja se trajniji I znacajniji poslovi poveravaju zaposlenima na neodredjen vreme. Ovde se buhvata I fleksibilni oblici rada kao sto su

Honorarni radnici PREDNOSTI SU bolje koriscenje postrjenja I opreme, nizi troskovi veca produktivnost a NEDOSTACI SU manja mobilnost I fleksibilnost rezervisan odnos honoraraca prema zapslenima kji su u stalnom odnosu

Rad od kuce karakteristicno je za projektante, analiticare, konsultante

Fleksibilno radon vreme gde se radon vreme prilagdjava ptrebama I mgucnostima zaposlenih

3. Plan zadrzavanja (cuvanja) zaposlenih ciljevi ovog plana su: identifikovati rizicne oblasti i kljucni ljude koji mogu otici.

proceniti koliki su efekti i troskovi zamene kljucnih ljudi. Potrebno je i analizirati postojece razloge odlazenja zaposlenih.

4. Plan smanjenja broja zaposlenih ovaj plan se pravi kada se zele smanjiti troskovi na LJR, medjutim treba utvrditi da li ce smanjenje dovesti do pada produktivnosti. Takodje plan treba da sadrzi tacan broj zaposlenih koji treba da odu. Neke od metoda smanjenja zaposlenih su : ranije penzionisanje, smanjenje plata, skracivanje radnih sati, davanje otkaza itd.

33. Pracenje, evaluacia i korigovanje plana LJR

Proces planiranja ne podrazumeva samo postupak izrade I usvajanja plana nego I postupak njegovog ostvarivanja tj. primenjivanja. U procesu njegove realizacije prati se nacin I uspesnost njegove primene I preispituje odrzivost planiranih mera I aktivnosti.. Ni edan plan nie savrsen i nikada nije bez nedostataka. Plan se zato mora stalno menjati i korigovati. Uspesno planiranje LJR podrazumeva stalno uskladjivanje planova sa stvarnim ciljevim poslovanja organizacije.Najbolji dokaz o uspesnom planiranju jeste postjanje stalne uskladjenosti izmedju potrebnih I rasplzivih kadrva cime se obezbedjuje.

Racionalnije kriscenje rasplzivih ljudskh potencijala

Smanjenje trskova radne snage

Uspesnije planiranje I uspesniji razvoj menadzerske karijere

3 Regrutovanje

34. Regrutovanje ljudskih resursa

Regrutovanje e proces identifikacie, privlacenja i obezbedjivanje kvalifikovanih kandidata u bro koi omogucava organizaciji da izmedju vise njih odabere one koi o navise odgovarau. Proces pocinje donosenjem odluke o popunjavanju uraznjenih radnih mesta i sagledavanjem trazenih zahteva. Specificira se bro i tip ljudi koi e potreban. Neki poslodavci koriste piramidu korisnog ucinka :

prijavljeni kandidati > kandidati pozvani na intervju > intevjuisani > kandidati kojima je data ponuda za posao > kandidati koji su prihvatili ponudu

U procesu regrutovanja ucestvuju dve strane : organizacija i kandidat (koje moze ali i ne mora prihvatiti ponudu)

35. Strateski pristup regrutovanju

Regrutovanje treba posmatrati kao strateski proces, jer regrutovanje zavisi od poslovne politike preduzeca i njene politike zaposljavanja LJR. Politika zaposljavanja odredjuje sledece :

- kakve ljude organizacija zeli

- dali ce ih nalaziti unutar (obukom) ili van organizacije (konkursi)

- da li ce se kadrovi prilagodjavati poslovima ili poslovi kadrovima.

- koliko je organizacija spremna da ulozi (investira) u pronalazenje kvalititnih kadrova

- da li su organizaciji potrebni specijalisti ili generalist

- da l ice favorizovati individualsti ili timski orjentisani kadrovi

36. Planiranje ljudskih resursa i regrutovanje

Plan LJR govori koliko je ljudi potrebno organizaciji a regrutovanjem se ti planovi LjR sprovode u delo. Implementacia planova LJR zahteva oslanjanje na spoljashnje i unutrashnje izvore regrutovanja. Dobri planovi LjR su uslov za uspesno obavljanje regrutovanja.

37. Interno i eksterno regrutovanje

Nacin regrutovanja zavisi od raspolozivih kadrova i njihovih potenciala, potreba organizacie i procena menadzera. Za svaki oblik regrutovanja vezuu se odredjene prednosti i mane.

38. Prednosti i nedostaci internog regrutovanja

Prednosti su:

1. bolje poznavanje kandidata,

2. kandidat bolje poznae organizaciu,

3. aca motivacia zaposlenih,

4. u skladu sa politikom napredovanja,

5. manji troskovi,

6. brze dolazenje do kandidata.

Nedostatci internog regrutovanja:

1. ljudi ne mogu napredovati preko svoih mogucnosti,

2. 2. nema sveze krvi i novih idea,

3. usporavanje promena,

4. poacani konflikti zbog borbe za pozicie.

39. Prednosti i nedostaci eksternog regrutovanja

Prednsti

1.Veci izbor kandidata,

2. novi ljudi donose nove idee,

3. veci izgledi za promene,

4. manje unutrashnje napetosti.

5. otvaranje organizacije prema trzistu rada

Nedostatci su

1. veci troshkovi,

2. 2. veci rizik od dovodjenja neodgovaraucih kadrova,

3. duze vreme prilagodjavanja I obuke

4. mogucnost poave nezadovoljstva kod postoecih kadrova.

40. Proces regrutovanja

Pocinje zahtevom najcesce linijskg menadzera za popunu radnog mesta koji menadzeri daju nekome u HR sektoru. . Zaposleni iz HR i menadzer moraju da pogledaju opis posla i specifikaciju kako bi znali koje kvalifikacije treba da ima kandidat. Tada pocinje regrutovanje, prvo se proveravaju interni izvori LJR a zatim eksterni izvori , svi kandidati koji dodju putem eksternih izvora moraju proci kroz selekciju. Onda nastupa proces selekcie pa pracenje, evaluacia i povezivanje sa planom LjR.

41. Interni izvori regrutovanja

Medu internim izvorima se nalaze trenutno zaposleni, priatelji trenutno zaposlenih, bivshi zaopsleni i kandidati koi su ranie konkurisali za posao. Postoji nekoliko oblika internog regrutovanja :

Interno oglasavanje preko oglasne table preduzeca, putem emaila ili telefona.

Unapredjenje i transferi ovde su kljucne preporuke koje daju menadzeri

Preporuke i predlozi sluzbe za LjR smatraju se objektivnijim od preporuka menadzera

Priatelji i rodbina zaposlenih istrazivanja govore da zaposleni na ovaj nacin duze ostaju u organizaciji nego oni iz eksternih izvora.

Bivsi zaposleni i raniji kandidati predstavlja jeftiniji i brzi nacin dolazenja do LJR, kao raniji radnici mogu se smatrati i penzioneri koji bi radili honorarno.

42. Interno oglasavanje posla i ostalo

U praksi ono se najcsce vrsi:

Preko oglasnih table organizacije

Preko razglasne stanice

Preko novena koje organizacija izdaje

Posredstvom posebnih biltena, odnosno brosura

Preko interneta

Preko telefona I sl.

43. Eksterni izvori regrutovanja

Ako interni izvori ne pruze prihvatljive kandidate, organizacii su na raspolaganju mnogi eksterni izvori. Grupisanjem metoda dobiau se osnovni izvori i nacini eksternog regrutovanja:

- eksterno oglasavanje

- direktno obracanje kandidatima

- oglasavanje putem interneta,

- agencisko posredovanje

- obrazovne institucie

- direktne priave kandidata, itd.

44. Eksterno oglasavanje posla

Predstaljau veoma koriscen nacin regrutovanja. Oglas treba da sadrzi podatke o poslu i organizacii, podatke o uslovima rada, uslove koe kandidat treba da ispuni, obashnjenje o nacinu konkurisanja. Uobicaeni medii za oglashavanje su:

dnevne i nedeljne novine,

specializovani strucni casopisi,

radio i televizia,

internet i veb satovi,

direktna poshta,

bilbordi,

posebni prirucnici i bilteni,

posebni promotivni material

Pre oglasavanja slobdnih poslova treba definisati:

Ciljeve koji se glasavanjem zele pstici

Uslve u pogledu kvalifikacija znanja vestina kje kandidat treba da ispuni

Sadrzaj teksta glasa ili reklamne poruke

Medij za glasavanje

45. Direktno obracanje kandidatima

Do sposobnih i nadarenih ljudi se sve teze dolazi, zbog cega se organizacie sve cesce odlucuu za direktno obracanje kandidatima. Obraca se putem slanja pisma na kucnu adresu ili preko telefona ili e-maila. Pored ponude posla shalju se i atraktivno oblikovane broshure kompanie, poashnjavau se pogodnosti koe se nude. Upucue se i obrazac za posao. Kandidatima se salju brosure, o pogdnstima I uslovima rada organizacije, mgucnostima napredvanja I sl. Cilj je da se zeljeni kandidat privuce I zainteresuje. Uobicajna je praksa da se nakon upucivanja poziva I slanja brosura kandidatu on obavezno pozove I telefonom da bi se eventualno povecala njegova zainteresovanst za organizaciju.

46. Oglasavanje putem Interneta

On predstavlja brz i eftin metod koi ima neslucene mogucnosti u pogledu shirine. Rado e korisceno sredstvo, informacie se sire brzo i eftino. Internet postae globalno sredstvo posredovanja u zaposljavanju. Postoe i dva problem ko ovog nacina oglasavanja: internet nie svima dostupan i iskljucue one zasposlene koi nemau pristup internetu. Drugi problem e pitanje zastite podataka. Jedan od Srpskih internet servisa za oglasavanje putem interneta je http://poslovi.infostud.com47. Agencisko posredovanje

Agencisko posredovanje e cest i vrlo popularan nacin obezbedjivanja kvalifikovanih kandidata. Zahvaljujuci tome su i nastale mnoge agencije za posredovanje izmedju zaposlenih i poslodavaca. Postoi vise vrsta agencia:

- drzavne agencie: prave bazu podataka o nezaposlenima, saradjuu sa preduzecima u procesu regrutovanja, pripremau nezaposlene za zaposljavanje, vrshe profesionalnu orientaciu mladih, prave analize o stanju nezaposlenih, obezbedjuu ostvarivanje prava po osnovu nezaposlenih.

- privatne agencie: ima ih sve vise, honorar nacesce prikupljau od poslodavca. cesto obavljau i predselekciske poslove. Veoma su trazene er manja preduzeca nemau strucnjake za regrutovanje, obezbedjuu kvalitetne kandidate, brzo reaguu, uz posredovanje privatnih agencia lakse se dolazi do deficitarnih zanimanja.

- lovci na talente (hed hantersi) cesto su agresivni i gurau svoe kliente na radna mesta i naplacuu ogromne honorare. Specializovane su za regrutovanje kandidata za vise menadzerske pozicie, menadzerske talente i opste strucnjake. Diskrecia e zagarantovana.

- agencie za privremenu pomoc: posebne institucie koriste se u realizacii kratkorocnih proekata. Obezbedjuu kandidate za privremene poslove. Fleksibilni oblici zaposljavanja su sve aktuelnii. Radne snage su u stalnom porastu, i smatra se da ce ove agencie postati sve trazenie.

48. Obrazovne institucie kao izvori regrutovanja

Vece organizacie po pravilu imau ednog ili vise njudi za angazovanje mladih i perspektivnih kandidata. Postoe tri vrste:

- regrutovanje iz srednje skole i vise skole: navaznii e kontakt organizacie sa direktorom i nastavnim osobljem skole. Skole morau imati promotivne broshure, video filmove i druge materiale preduzeca.

- regrutovanje sa fakulteta: prate se studenti svih godina studia, vazan kontak sa mladim talentima, na mnogim univerzitetima funkcionisu centri za pomoc pri zaposljavanju studenata i postdiplomaca. Poacana uloga i profesora.

U poslednje vreme pstji doza rezervisansti organizacija prema kandidatima kji su angazovani iz skola I fakulteta zbog :

Arogancije

Uobrazenost

Nedostatka samopouzdanja

Neprimereno odevanje

Lose govorne navike

Nedostatak zrelsti kandidata

49. Direktne priave zainteresovanih kandidata

Direktne priave zainteresovanih kandidata upucene postom ili licno iskazane su znacaan nacin regrutivanja. To e ednostavan i eftin vid regrutovanja. Nekada se kandidati i sami javljaju organizacijama, organizacie vode evidenciu o priavljenim kandidatima i mogu koristiti te prijave po potrebi radne snage..

50. Posebni izvori i nacini eksternog regrutovanja

To su:

strucna praksa studenata i ucenika gde studenti na praksi imaju mogucnost da se upoznaju sa nacinom rada organizacije i primene u njoj ono sto uce.

strucni skupovi, konferencie, simpoziumi, kongresi i slicno na njima su prisutne mnoge organizacije sa ciljem sa ostvare nove kontakte, predstave svoje poslovanje, diskutuju o buducem razvoju itd.

51. Evaluacia procesa regrutovanja

Osnovni cilj regrutovanja e da se uz namanje troskove obezbede kvalifikovani kandidati. Po okoncanju procesa regrutovanja neophodno e evaluirati njegove efekte. Troskovi loshih i pogreshnih odluka su veliki, troskovi pogresno zaposlenih su tesko procenjivi. Organizacia treba da ustanovi koi izvori regrutovanja obezbedjuu nabolje efekte i kako racionalizovati troskove. Kvalitet regrutovanja se mze unaprediti povecanjem dobrih odluka a smanjenjem lsih odluka. Zato je bitno analizirati sledece:

Troskove rada osoblja zaduzenog za regrutovanje, operativne trskove npr trosove putovanja troskove oglasavanja

Trskove po izabranom kandidatu

Ponudjene zarade odnosno plate

52. Analiza snaga i slabosti organizacie u procesu regrutovanja

Potrebno e analizirati snagu i slabost u odnosu na konkurente kada je u pitanju regrutovanje novih zapslenih. Kakav je imidz organizacije, dal i ga treba popraviti? Treba preispitati sistem nagradjivanja i napredovanja, koliko su uslovi rada bolji u odnosu na konkurente, koje su benificije zaposlenih, lokaciju na kojoj se organizacija nalazi I sl. Analiza snaga I slabosti organizacje se vrsi u cilju stvaranja neophodnih pretpostavki za popravljanje imidza kak bi postal zanimljivija I atraktivnija za candidate.

53. Regrutovanje i trazenje posla

Proces obezbedjivanja kvalitetnih kandidata za slobodna radna mesta posmatran sa aspekta organizacie e proces regrutovanja, a sa apekta kandidata je trazenje posla.

Mnogi kandidati koi prvi put traze posao imau mnoge dileme i postoi mnostvo literature napisane na tu temu, i brone avne i privatne agencie za savetovanje, obrazovne institucie Sudbina priave za posao cesto zavisi od toga kako e napisana. CV i propratno pismo su standard.

54. Kako doci do prvog posla?

Nije lako doci do dobrog posla, postoi niz stvar za koje se smatra da bi svaki kandidat trebao da obavi:

- proceniti licne potrebe i interese,

- utvrditi koliko su stecena znanja povezana sa ciljevima kariere,

- identifikovati institucie za trazenje posla,

- utvrditi gde ima upraznjenih poslova,

- aktivirati rodjake, priatelje, kolege,

- obuciti se za pisanje priave, biografie i sl.

- pripremiti se za testiranje i intervuisanje.

55. Faktori koi uticu na izbor posla

Iako nema preciznih rezultata istrazivanja, na individualne odluke o izboru posla presudan smatra se da utica imau sledece karakteristike:

- visina plate (vazan faktor za svakog coveka),

- izazov i odgovornost (za mnoge ljude posao ima veliku ulogu u uspostavljanju i potvrdjivanju licnog identiteta),

- sigurnost posla,

- mogucnost napredovanja (licnog razvoja i obucavanja),

- geografska lokacia (gde se nalazi mesto rada),

- beneficie zaposlenih

- dinamicnost I zanimljivost posla

- mogucnost uspostavljanje komunikacije sa odredjenim ljudima

4 Selektovanje

56. Selekcia ljudskih resursa

Selektovanje je proces u kojem se po unapred utvrdjenim i standardizovanim metodama i tehnikama vrsi izbor izmedju vise kvalifikovanih kandidata sa ciljaem da se izaberu oni koji najvise odgovaraju opisu i specifikaciji posla. Na primer, od 100 priavljenih kandidata zapolice se deset.

Pogresan izbor kandidata moze kostati organizaciju a moze kostati i samog kandidata njegovog vremena. Posmatrajuci na taj nacin selekciju, postoje dve tradicinalne istine :

- Dobar trening nece popraviti losu selekciju

- Ako vi ne zaposlite one prave, vasi konkurenti ce!

57. Priroda selekcie

Proces selektovanja pocinje kada menadzer posalje zahtev sluzbi LJR za potrebno radno mesto, a zatim sluzba iz svojih raspolozivih izvora selektuju osobu koja ce popuniti slobodno radno mesto. Odluke donete u samom procesu selekcije se odrazavaju na poslovanje organizacije i na njene troskove. Takodje procena ljudskih karakteristika i sposobnosti je jako tezak posao, iako postoje mnoge metode i tehnike covek je i dalje kompleksno bice i nije lako predvideti njegove buduce rezultate rada.

Selektovanje menadzera je drugacije. Oni se biraju od strane visih menadzera pri cemu se proveravaju njihove reference i preporuke.

58. Individualne razlike koe uticu na proces selekcie

Poslovi su razliciti, ali su i ljudi. Ljudi se razlikuu u pogledu percepcia, interesa, potreba i motiva, kompetentnostima, sposobnostima, karakteristikama licnosti, itd. Naznacanie razlike su u:

1.sposobnostima i

2.osobinama licnosti I

3. kompetencijama.

59. Poam i vrste sposobnosti

Sposobnosti su psihicke osobine ljudi koe cine opste preduslove za postizanje uspesnih rezultata u odredjeno oblasti. Ljudske sposobnosti se mogu se podeliti na:

- intelektualne

- perceptivne

- psihomotorne

60. Intelektualne sposobnosti

Odnose se na potencial ljudi da procesuirau verbalne, numericke i ostale informacie. Postoe razlicite intelektualne sposobnosti:

perceptivne (indentifikacia oblika i uocavanje razlika u oblicima)

prostorna (prostorna orjentacija)

numericka (brzo i lako racunanje, rad sa brojevima)

verbalna (razumevanje govornih simbola)

fluentna (bogatstvo govora, vokabular)

sposobnost rezonovanja (logicko rezonovanje raznih problema)

61. Poam i vrste inteligencie

Inteligencia predstavlja sposobnost pojedinaca u resavanju problema. Postoi vise vrsta inteligencie:

Tehnicka inteligencia (uocavanje mehanickih odnosa),

Prakticna inteligencija (resavanje svakodnevnih problema),

Apstraktna inteligencija (resavanje apstraktnih problema)

Socijalna (emocionalna) inteligencija (razumevanje i kontrolisanje sopstvenih i tudjih emocia, uspesna komunikacia i uticanje na tudje emocije, liderske osobine)

U poslednje vreme se sve vise spominje socijalna inteligencija kja ima dve dimenzije

Intrapersonalna podrazumeva sposobnst razumevanja kntrolisanja I usmeravanja svojih emocija

Interpersonalna sposbnost razumevanja emocija I sposbnost upravljanja drugima.

62. Poam i faktori individualne kreativnosti

Kreativnost predstalja sposobnost uocavanja i resavanja problema , i nalazenja novih idea.Neko kreativan opaza odnose izmedju prethodno povezanih stvari i proizvodi nove idee i nova resenja.Na kreativnost uticu 4 faktora:

- znanje (opste i specijalisticko)

- intelektualna sposobnost (inteligencija, emocionalna inteligncija, intelektualna otvorenost...),

- temperament /karakteristike licnosti - (radoznalost, nezavisnost, upornost, samoppouzdanje..)- motivacia -kljucna e za uvodjenje inovacie i promena u organizacii.

Treba znati da je kreativnst merljiva I da je lakes utvrditi da li je neka osba kretivna nego ustanoviti njene spsbnosti odnosno karakteristike licnosti

63. Osobine licnosti

Su drugo podrucje individualnih razika pojedinca bitnih za selekciju. Osobine licnosti su sve psiholoske osobine poedinca i sve ono sto ednu osobu cini razlicitom od drugih. Rec e o relativno tranim osobinama. Oblikuu se pod uticaem naslednih, socialnih i kulturnih faktora, kao i faktora okoline. Vazne su za uspesno obavljanje menadzerskih poslova, poslova prodae, prometa bezbednosti i policiskih poslova i poslova vezanih za kontaktiranje sa ljudima. Mnoge kompanije danas prilikom testiranja i utvrdjivanja osobina licnosti koriste MBTI i slicne metode.

64. Kompetencie

Uz sposobnosti i osobine, u proces selekcie uvode se i kompetencie kandidata. Iako ne postoji jasna definicija, kompetencia bi se mogla definisati kao sposobnost uspesnog obavljanja odredjenog posla ili zadatka. One su znacana pretpostavka radne uspesnosti. Nema edinstvenog odredjenja kompetencia.

65. Kriteriumi selekcie i reference kandidata

KSA (kvalifikacie, veshtine, sposobnosti) su standard za selekciu. Kriteriumi za selekciu su oni standardi koi su toliko znacani da poedinac mora da ih posedue a to su potrebne kvalifikacie, vestine i sposobnosti za obavljanje posla (stepen strucne spreme, znanje jezika, vozacka dozvola, min godina radnog iskustva, itd). One se mogu utvrditi kroz opis i specifikaciju posla.

Reference nude informacie o verovatnoci da ce kandidat biti u stanju da izvrsi posao. One mogu biti akademske, prpethodne radne refrence, finansijske (govore o fin rezultatima) , potvrda da je kandidat neosudjivanosti, razne preporuke, itd. Reference kandidata je potrebno proveriti I to se vrsi najcesce prek telefona

66. Proces selekcie

Prvi korak u procesu krece od kandidata, dostavlja se priava za posao uz kou se dostavlja i trazena dokumentacia. Analiza priave i pratece dokumentacie u sluzbi LjR. Vracanje priave onima koi ne zadovoljavau. Kandidati koi ispunjuu minimum zovu se na testiranje ili intervu,a nacesce na oba. Posle sledi naknadno proveravanje referenci, cesto se preispitue njihova verodostonost. Posle sledi detaljnii dublji intervu. Ako se odgovori kandidata pokazu kao zadovoljavauci kandidatu se uslovno moze ponuditi posao,koi mu e obezbedjen zapravo tek kad prodje lekarski pregled. Posle toga kandidat prihvata ili ne prihvata poslovnu ponudu i tek tada stupa u radni odnos.

67. Metodi i instrumenti profesionalne selekcie

Metodi selekcije i prikupljanja informacija o kandidatu se mogu podeliti u dve glavne grupe :

Konvencionalne (standardne) :

- prijava na oglas (klasicna prijava za posao)

- biografija (CV)

- diplome i drugi dokazi o obrazovanju

- preporuke

- psihiloski testovi

- probni rad

- zdravstnei pregled

Nekonvencinalne metode (alternativne) :

- poligrafska ispitivanja

- grafoloska ispitivanja

- testovi na drogu

- astrologija, itd

68. Standardni izvori informacia o kandidatima

- Priava za posao: nacesce su u formi standardizovanih upitnika, sadrze osnovne licne podatke, podatci o skolsko spremi, radno iskustvo. Jako cesto se koriste.

- Radna biografia e nezamenjiv izvor prikupljanja biografskih podataka o kandidatima. Prilaze se uz obrazac za priavu za posao. U mnogim organizacijama koriste se standardni biografski upitnici jer omogucavaju laksu i precizniju obradu. Ona sadrzi : im prezime kandidata, godinama, rodjenju, mestu zivljenja, bracni status, podatke o obrazovanju, o licnim ciljevima, sposobnostima, itd.

- Preporuke: Uspesan rad u proslosti e napozdanii garant uspesnog rada u buducnosti. Dau ih prethodni poslodavci, priatelji, zaposleni i dr. Temelje se na pretpostavkama da su poznanici kandidata nabolji izvor korisnih informacia o njemu, njegovim prethodnim aktivnostima i njegovim prethodnim rezultatima.Uprkos veliko upotrebi i popularnost prepore, pokazalo se da im e valjanost i pouzdanost dosta niska, subektivne su, podlone greskama, a ponekad i zloupotrebama. Zato se obavezno sve preporuke moraju proveriti (telefonom ili pismom)

69. Testiranje kandidata

Postoe razlicite vrste testova. edni zahtevau papir i olovku, drugovi su testovi motornih vestina, a treci se vezuu za koriscenje i upotrebu masina. Dve osnovne grupe testova su:

psiholoshki testovi i

testovi vezani za posao (testovi sposobnosti)

70. Psiholoshki testovi

Oni su edan od navazniih i narazvieniih instrumenata a selekciu. Njima se dobia diagnoza razvienosti odredjene osobine relevantne za odredjeni posao i prave se valjane procene buduce radne uspesnosti kandidata. O razvijenosti odredjene osobe zakljucuje se na osnovu zadataka. Polazeci od sadrzaa zadaci se dele se na:

- testove sposobnosti,zbog procenjivanja covekovih stvarnih mgucnosti( testvi inteligencije, specificnih spsobnosti, kreativnosti, meh sposobnosti, senzornih I psihmtrnih sposobnsti

- testove licnosti, ispituju se kvalitativne osbine kandidata a ne kvantitativne sobine licnosti, ispitivane osbine su podlozne promenama I dbijeni rezultat se temelji na iskazima testirane sbe

- testove znanja i vestina, proveravaju se znanja I vestine kandidata

- testove interesovanja upoteba ovg testa se zasniva na cinjenici das u ljudi uspesniji u poslu ak rade ono sto najvise vole.Njima se na posredan nacin meri mtivacija kandidata za dredjeni posao.

Prema nacinu resavanja zadataka postoje: verbalni i neverbalni testovi.

Prema nacinu primene postoje : individualni i grupni testovi.

Vecina testova je tipa olovka-papir i verbalnog su tipa.

71. Testovi sposobnosti

Koriste se radi procenjivanja mogucnosti coveka da obavlja odredjene poslove ili vrsi odredjene aktivnosti. Usmereni su na sire osobine koe zavise od predispozicie coveka i njegovog opsteg iskustva, a koje nisu samo rezultat specificnog treninga u odredjeno oblasti. Napoznanie vrste testova sposobnosti su :

- testovi inteligenie, najpoznatiji I najkorisceniji testovi njima se simuliraju odredjene situacije dredjenog sadrzaja . zadaci mgu biti verbalng numerickog grafickog ili drugg karaktera. Vazno je da se njima predocavaju prblemi kji se mogu resiti logickim misljenjem.

- testovi specificnih sposobnosti,

- testovi kreativnosti, novijeg su datuma I cilj je da kandidat pkaze kliko je kreativan u stvaranju novih ideja. Ispitanika se trazi da pronadje sto vise razlicitih resenja novg nacina upotrebe poznatih predmeta npr novog nacina upotrebe cigle

- testovi mehanickih sposobnosti, za utvrdjivanje sposobnosti shvatanja mehanickih pravila I principa na kjima se zasniva rad masina I drugih naprava kao I resavanje tehnickih I prakticnih problema

- testovi senzornih i psihomotornih sposobnosti (ostrina cula, nocni vid, refleksi, itd) .

72. Testovi specificnih sposobnosti

Ovi testovi su usmereni na istrazivanje uzih segmenata intelekta, vaznih za obavljanje specificnih poslova i zadataka. Posebnu paznju zasluzuu:

testovi perceptivnih sposobnosti (npr. brzina koom testirano lice identifikue obekte ili uocava razlike izmedju njih)

testovi specialnih sposobnosti (sposobnost zamisljanja obekata u prostoru),

testovi numerickih sposobnosti (numericka brzina potrebna za knjigovodje, blaganike revizore...),

testovi verbalnih sposobnosti (brzo i lako razumevanje govornih simbola) i

testovi recitosti (fluentne sposobnosti, lakoce upotrebe reci i bogatstva govora).

73. Testovi licnosti

Licnost e mesavina individualnih karakteristika koe uticu na interakcie sa okruzenjem i pomazu u definisanju licnosti. Testovi licnosti se koriste tek u poslednje vreme i njima se mere tranie i slozenie osobine ljudi. Njima se utvrdjue stil ponasanja i reagovanja ljudi u odredjenim situaciama i treba utvrditi samo osobine licnosti koe su vezane za obavljanje upraznjenih poslova. Medjutim ispitivane osobe su vrlo kompleksne i podlozne promenama, dobieni rezultati se temelje na iskazima, odnosno samoizvestavanju kandidata koi su cesto neiskreni. Testovi licnosti mogu biti

- obektivni (testovi prisilnog izbora, ponudjenih odgovora) iliispitanik pokusava da pogodi sta ispitivac misli

- proektovani testovi (samostalan odgovor). Ispitivac pokusava da odgonetne sta ispitanik misli

74. Testovi interesovanja

Njima se utvrdjue koliko su profesionalni interesi kandidata uskladjeni sa interesima onih koi su uspesni u obavljanju odredjenih poslova. Zahvaljujuci njima moguce je proceniti oblast u poslu za koju se kandidat najvise interesuje.

Profesinalna interesovanja su vazan aspekt licnosti. Nabolje e raditi ono sto se voli. Koriste se razliciti testovi i upitnici.

75. Testovi znanja

Njima se proveravau rezultati obrazovanja kandidata i usladjenost njegovih znanja sa znjanjima potrebnim za obavljanje posla. Proveravau se znanja relevantna za posao a valjanost procenjuu strucnjaci koi dobro poznau posao. Postoe razliciti testovi znanja. Specificnu vrstu testova znanja cine testovi vestina.

76. Testovi vezani za posao

Sve se vise koriste specificne metode i tehnike za selekciu kandidata za odredjene poslove. Naznacanii su:

testovi uzoraka posla (testira se proslo ili sadasnje radno ponasanje i radna uspesnost, to su npr. Kucanje na racunaru, izrada softverske aplikacije kod kompijetrskih inzenjera...)nedostaci ovog testa su favorizovanje kandidata sa iskustvom I nije dovoljno reprezentativan I cesto nedostaju standardizovani kriterijumi

testovi sposobnosti sticanja vestina (za proizvodne i druge delatnosti, cesto se nazivau i testovi obucljivosti. Utvrdjuje se sposobnost kandidata za sticanje odredjenih znanja vestina zat se I zvu testovi obucljivsti

probni rad jedan od najstarijih i najjednostanijih nacina za utvrdjivanje sposobnosti kandidata za obavljanje datog posla.Priprvnicki staz i probni rad (nastarie i napouzdanie sredstvo, prate se i ocenjuu rezultati rada i performanse

77. Validnost i koriscenje testa

Testovi se cesto prilagodjavau urbano populacii i cesto se uzimau iz drugih zemalja i kultura. Rezultati testova nisu uvek validni. Kao kriterium validnosti uzima se koeficient validnosti koi se krece u rasponu od 0 do 1. Svi testovi sa koeficientom preko 0.3 se posmatrau kao dobri.

Kod psiholoskih testova postoje uvek odredjene dileme :

test ne moze jasno predvideti budeca ponasanja

kreiraju se prema urbanoj populaciji i nisu primenjivi na sve vrste stanovnistva

na rezultate mogu uticati nervoza, raspolozenje, atmosfera prilikom testiranja

Zbog strogih pravila testiranja postupci cest predug traju

Kriterijumi su cesto subjektivni

78. Intervu

Intervu se moze definisati kao osmisljen razgovor dveu ili vise osoba, organizovan radi boljeg upoznavanja kandidata i njegovih vestina, sposobnosti i osobina, kako bi se utvrdilo da li odgovara zahtevima posla. Tim procesom se zadovoljavau tri cilja:

1. prikupljau se informacie o kandidatu,

2. kandidat se informise o poslu i organizacii i

3. utvrdjuu se sposobnosti kandidata za uspesno obavljanje odredjenog posla.

Intervju je jedan od najpopularnijih metoda.

79. Vrste intervua

Intervui se mogu razvrstati po razlicitim kriteriumima:

prema obliku, odnosno tehnickim karakteristikama,

prema brou ucesnika (intervuista i kandidata),

prema osnovnom pristupu

prema strategii intervuisanja

80. Vrste intervua po obliku

Dele se na :

nestrukturirane (nema unapred odredjenog sadrzaa ni strukture, sadrza pitanja zavisi od samog intervuiste)

polustruktuirane (pitanja su delimicno planirana)

struktuirane (koriste se standardizovana pitanja, svima se postavljau ista osnovna pitanja, pogodni su u inicialnom pregledu)

81. Vrste intervua prema brou ucesnika

Intervui prema brou ucesnika mogu biti:

individualni (neposredni razgovor dva ucesnika, intervuiste i intervuisanog, smatra se da e naprihvatljivii za intervuisanog er se tad oseca napriatnie)

sekvencialni intervjui dva ili vise individualnih intervua za redom, koji se odvijaju jedan za drugim

panel-intervui (vise intervuista intervuishe kandidata u isto vreme, sluzi radi obektivnie slike o kandidatu ali se cesto kandidat oseca nelagodno)

grupni intervui (razgovor ednog ili vise intervuista sa grupom kandidata istovremeno).

82. Vrste intervua prema ulozi u procesu selekcie

Prema ulozi u procesu selekcije mogu biti:

preliminarni intervui (obavljaju se na pocetku procesa selekcie, sa ciljem da se odmah eliminisu kandidati koji ne dolaze u obzir)

diagnosticki intervjui (detaljan razgovor sa kandidatom, utvrdjivanje njegove strucnosti i kompatibilnosti sa poslom)

priemni intervjui (kao zavrsni cin procesa selekcie, kandidati koi su prosli sve prethodne faze, vise je usmeren na informisanje kandidata o samom poslu, a moze se iskoristiti i za donosenje odluke o tome da li je kandidat prihvatio ponudu).

83. Specificne vrste intervua ***ostale***

To su :

situacioni intervu (struktururani intervu sastavljen od pitanja o tome kako bi se kandidat ponasao u specificnim situaciama na poslu),

intervu opisa ponasanja (u ovom intervu se od kandidata zahteva da dau specifican primer kako su se ponahali sa odredjenim problemima u proslosti)

nedirektivni (kao opsta pitanja iz koih se razviau ostala)

stresni intervu (agresivan i uvredljiv stav prema kandidatu u pravcu proveravanja ponashanja kadidata u stresno situacii).

84. Osnove intervuisanja

Vestina intervuisanja ne podrazumeva talenat, vec se ona razvia kroz trening. Obdarenost e dobrodosla. Znacane komponente intervuisanja su:

1. planiranje intervua (dobar intervu se ne desi sam od sebe, on se planira) odrdjuje se mest vreme za intervju kao I to da se mora obezbediti mir I privanst prilikom intervjua i

2. kontrola intervua (ona koi intervuishe trebalo bi da govori navise 25% vremena jer u suprotnom on postaje intervjuisan) Kada se do zeljenih infrmacija ddje razgvr s kandidatm treba okoncati. Pdrazumeva se dobro snalazenje intervjuiste I njegv vladanje situacijom tkm intervjua.

85. Strategie intervuisanja

Napoznatie strategie su:

strategia iskrenosti i priateljstva (nastoanje intervuiste da stvori priatnu i priateljsku atmosferu kako bi se kandidat otvorio)

strategia priatno-nepriatno (intervuisu dve osobe, edna se ponasha nepriatno, a druga smirue situaciu, izvinjava se zbog ponasanja prvog intervjuiste i pokusava da na taj nacin otvori kandidata),

strategia resavanja problema (stvaranje hipoteticke situacie sa koom se kandidat moze susresti na poslu sa ciljem da se utvrdi njegov nacin razmisljanja)

strategia ponasanja (je slicna strategiji resavanja problema ali kandidat opisue kako e resavao situacie u proslosti, ova strategija polazi od pretpostavke da je prethodno ponasanje kandidata najbolji pokazatelj i buduceg ponasanja)

strategia stresa (ponashanje kandidata u stresno situacii kou izaziva intervuista. Intevruista postaje agresivan, ponizava i omalovazava.

86. Tehnike ispitivanja

Tehnike ispitavanja koe koristi ona koi vrsi intervu mogu uticati na kvalitet prikupljenih podataka. Dobra pitanja su ona koa su asna, konkretna i primerna. Losa pitanja su ona koa su neprimerena, sugerisu odgovor, uvredljiva, nemau veze sa poslom, pitanja sa ociglednim odgovorom i sl.

Takodje treba izbeci neverbalnu komunikaciu kao sto e klimanje glavom, podrzavanje li odbijanje, cudan pogled, bespotrebne pauze.odnos prema kandidatu treba da bude prijateljski ali I dovljn neutralan

87. Problemi koi se avljau pri intervuisanju

Intervue prate i broni problemi. Neki od opstih problema su sledeci:

Brza procena (mnogi intervuisti preuranjeno donesu odluku vezano za kandidata, na osnovu prvih par pitanja ili na bazi subektivnih faktora kao sto e oblacenje),

Isticanje negativnih karakteristika (nezeljne informacie o kandidatu su nacesci faktor koi se razmatra i cesto edna karakteristika moze iskljuciti poedinca),

Efekat zaslepnjenosti (jedna istaknuta cinjenica zasenjue ostale cinjenice),

Sklonosti (favorizovanje kandidata slicnih intervuisti), politicka pripadnost, hobi, pol, poreklo), kulturoloshka buka (kad kandidat dae odgovore za koe misli da su uopshteno prihvatljivi, pre nego cinjenicni), nesaglasnost intervuista (cesto procene mogu drasticno da oscilirau)

88 Faktori koi uticu na rezultate intervua

Intervu, kao interaktivni odnos prati niz problema.Postoi tri vrste faktora:

-faktori koi se ticu kandidata pored kvalifikacie, radnog iskustva, obrazovanja itd bitni su i starost, pol, etnicka pripadnost, fizicki izgled, Takodje je bitno samopouzdanje kandidata na samom intervjuisanju i njegove komunakcione sposobnosti.

faktori koi se vezuu za intervuistu prenaglasavanje znacanih negativnih informacia, pogresna predstava o trazenim kvalitetima, predrasude vezane ze pol i starost, nedostatak informacia o poslu, neuednacenost kriteriuma, prenaglasavanje znacaa izgleda i neverbalnih signala, efekat kontrasta, procena na osnovu prvog utisnka, neprimerenost i neobucenost, neadekvatna pitanja, neadekvatno drzanje tokom intervua preveliko pricanje, nedstatak infrmacija o poslu)

faktori koi proizlaze iz situacie to su situacia na trzistu rada (velika nezaposlenost i velika ponuda radne snage), zakonske regulative (kada zakon zabranjuje pitanja koja se ticu bracnog odnosa, seksualne opredeljenosti, itd) strategija poslovanja, organizacini ciljevi, situacija u kjoj se intervju odvija( prekidi metanja, buka), nestrukturiranim intervjum se dobijaju lsiji rezultati od strukturiranog

89. Pretpostavke za poboljsanje intervua

Intervu i proces intervjuisanja treba stalno preispitivati i prilagodjavati a to se moze postici:

strukturiranjem intervua (kako bi se povecala njegova obektivnost),

obucavanjem intervuiste,

povecanjem broa intervua i intervuista,

standardizovano ocenjivanje kandidata (unapred pripremljeni obrasci)

pracenje i usmeravanje uspesnosti intervuiste.

90. Nekonvencionalni metodi selekcie kandidata

U traganju za kvlitetnim kandidatima organizacije se sve cesce opredeljuju za alternativne metode selekcije. A to su :

poligrafsko ispitivanje (upotrebom detektora lazi)

testovi postenja (niz pitanja na temu da li bi ste priavili i sl.),

test na upotrebu droge,

grafologia (analiza na osnovu rukopisa)

astrologia. Kretanje zvedzda utice na sbine licnsti I njene predispozicije ii njeno pnasanje

91. Zavrsne (ostale) aktivnosti u procesu selekcie

Zavrsne faze selekcie su:

Ponuda posla: donosenje odluke o zaposljenju kandidata nie isto kao i stupanje u radni odnos. Kandidat moze i odbti ponudu za posao. On se zasniva radni odnos tek po zakljucenju ugovora sa poslodavcem. Nisu retki slucaevi gde se desava da kandidat moze odluciti da ne prihvati ponudjeni posao.

Provera zdravstvenog stanja kanidata (vrsi se u slucau popunjavanja teskih i po zdravlje stetnih poslova, odgovornih poslova kao npr. Policiskih ili pilotskih, poslova koi zahtevau visok nivo higiene i poslovi na koima se zaposljavau invalidi)

Evaluacia: period pracenja koi trae ne manje od tri meseci u zavisnosti od tezine i i odgovornosti posla.

92. Odgovornost za rezultate selekcie

Odgovornost prilikom selekcije zavisi od toga ko donosi konacnu odluku o izboru kandidata. Konacnu odluku moze doneti :

Centralizovana kancelarija za zaposljavanje (koja vrsi i intervjuisanje i sva ostala ispitivanja.bolje za kandidata da se selekcija I regrutovanje vrsi na jednom mestu. Jednostavniji je kontakt ak se odvijaju preko jedne adrese, centralizovan je proces odlucivanja o kandidatu sto prati kvalitetniji odabir kandidata.

Specijalista za ljudske resurse (u vecim organizacijama)

Menadzer (u manjim organizacijama menadzeri najcesce vrse selekciju jer smatraju

su oni ti koji najbolje treba da poznaju zaposlene.

Clanovi tima koji rade sa novim radnikom (oni imaju interes da osoba koja se primi bude uspesna i ispuni ocekivanja tima.Dopusta im se da odlucuju o prijemu nvih ljudi u radni odnos kak bi preuzeli punu odgovrnost za rezultate svoh I njihovog rada.

93. Proces selekcie i imidz poslodavca

Rezultati selekcie mogu uticati na ugled organizacie. Diskriminatorska praksa, nedloicni intervjui, duga cekanja , odstustvo povratnih informacia itd stvaraju losu sliku o organizacii.

Potrebno je obezbediti ravnpravan I prfesinalan tretman svih kandidata. Kod nas je uzel maha da se od zena traziti da ne radjaju u narednih 5 gdina , da ne stupau u brak i sl.

5 Socijalizacija i orjentacija

94. Socializacia i orientacia zaposlenih

To e proces u koem se novozaposleno lice uvodi u posao i upoznae sa organizaciom, uslovima rada, pravilima ponasanja, ljudima sa koima ce raditi, upoznavanje sa pravima i obavezama. To e prirodan nastavak procesa selekcie i obostran proces u kojem korist imaju i organizacija i zaposleni.

95. Svrha socializacie i orientacie

Osnovni cilj socializacie i orientacie este upoznavanje novih zaposlenih sa njihovim poslom, saradnicima i organizaciom, ljudima, pravima i sl. Proces socijalizacije ima nekoliko bitnih ciljeva :

inicijalni povoljan utisak - obezbedjivanje da novi zaposleni stekne povoljan utiska o organizacii i poslu

obezbedjivanje interpersonalnog prihvatanja (olaksati ulazak zaposlenog u radnu grupu

smanjenje fluktacie zaposlenih , od socijalizacije se ocekuje da smanji broj odlazaka zaposlenih iz firme, takodje ona utice i na povecanje lojalnosti firmi, manje odsustvovanje, vecu motivaciju itd

96. Uobicaene faze socializacie i orientacie

Pripremna faza (otpocinje u procesu trazenja posla gde se kandida infrmise o organizaciji, nastavlja se u procesu regrutovanja I selekcie, obuhvata prikupljanje informacija o organizaciji koje bi zaposleni treba da sazna.)brosure,neophodno je da organizacija obezbedi sve infrmacije potrebne kandidatu kako bi se upznao sa politikom, ciljevima pravilima rada u toj rganizaciji

Faza suocavanja (uvodjenje u posao, privikavanje na novu sredinu, osposobljavanje za posao, u ovoj fazi zaposleni se konkretno suocava sa novom sredinom) najcesce se angazuje mentr koji ce uvoditi zaposleng u posa I upoznavati sa radom takodje davati odgovre na pitanja I nedumice zapsleng

Faza integracie (konacna faza, ovladavanje nacinom rada i, u ovoj fazi dolazi do metamorfoze zaopslenog i njegovog prihvatanja pravila ponasanja). Uspesna integracija u novu srediinu je preduslv sa smanjenje nezeljenog odliva radne snage I povecanje motivcije za rad, stvaranje pzitivne klime za uspesan rad

97. Postavljanje efikasnog sistema socializacie i orientacie

Sistematski pristup zahteva obracanje paznje na stavove, ponashanja i informacie koe su potrebne novim radnicima. Neke osnovne komponente sistema za socializaciu i orientaciu su:

1. priprema za novozaposlene (postojece zaposlene treba informisati o novim kolegama, novozaposleni se morau osecato da pripadau organizacii i da su o vazni).

2. obezbedjenje potrebnih informacia novozaposlenima (pruzanje nezvanicnih informacia, informacie u vezi sa politikom, pravilima...)

3. Infrmisanje nvzapsleng informacije kod orjentacije (menadzeri bi trebalo da utvrde sto eketivnije nacine prenosenja informacija novim zaposlenima, preobimnost informacija moze biti stetna. Informacije mraju biti tacne razumljive I mora se paziti da ne budu prebilne kako ne bi dsl do bmbardvanja infrmacijama

4. evaluacia i prateci intervui (menadzeri odeljenja ili HR menadzeri bi trebalo da ocen efektivnost orientacie, kako se zaposleni uklopio u novo okruzenje).

98. Oblici orientacie

Oblici orjentacije, odnosno osposobljavanja novozaoslenih mogu biti :

Individualni

(cesto se povezuu sa mentorom) mentor je dobar I iskusan radnik koji uvodi u posao novog radnika I pmaze mu da se lakes uklpi u radn kruzenje on pruza podrsku I sigurnost brze I kvalitetnije osposbljavanje.

NEDOSTACI SU:

1. Povremeni konflikti izmedju novog radnika I mentora

2. Ukoliko se mentorstvo poveri nekompententnoj osobi

3. Izazivanje negativnog raspolozenja , ako mentor proceni da mu novozaposleni moze ugroziti stecenu poziciju

4. Opasnst od nametanja mentorovih shvatanja I ogranicavanje od kreativnih I drugih sposbnosti

Grupni

(u slucau priema veceg broa zaposlenih)

Formalni (unapred definisani program I aktivnsti vezani za uvodjenje novzapsleng u posao I njegv osposobljavanje primenjuje se u organiz u kjima se pridaje velika paznja socijalizaciji I orjentaciji zapslenog

Neformalni (nedefinisani, rutinski).

99. Odgovornost za socializaciu i orientaciu zaposlenih

Socializacia i orientacia zahtevau saradnju izmedju edinice za LjR, neposrednih menadzera i instruktora i mentora. Svi oni zajedno nose odgovornost.

6 Trening i obrazovanje zaposlenih

100. Trening i obrazovanje zaposlenih

Savremeni uslovi predvidjanja ne predpostavljau samo poterbu prilagodjavanja organizaie nego i potrebu prilagodjavanja zaposlenih. Ucenje postae kljucni faktor organizacione i individualne uspesnosti. U praksi postoji vise termina za edukaciju i obrazovanje zaposlenih:

Trening (uvezbavanje ili usavrsavanje neke fizicke ili intelektualne aktivnosti),

Obuka (proces sticanja znanja i vestina neophodnih za obavljanje konkretnog posla)

Obrazovanje (sirenje ukupnog spektra znanja, vestina i sposobnosti za snalazenje u raznim situaciama),

Razvo (sticanje novih znanja i vestina za preuzimanje novih i slozeniih poslova i pripremanje za buducnost).

Trening zaposlenih

Trening e investiranje u zaposlenog, poslodavac investira novac a zaposleni investira vreme. Trening je bitan ne samo za menadzere vec i sve zaposlene. Trening je posebno znacaan u industrii sa promenjivom tehnolohiom. Zahteva poacanu ulogu sluzbe za LjR i operativnih menadzera.

Moze se organizovati u organizacii i van organizacie, a moze se organizovati i kombinovano.

Prednosti treninga na poslu su manji troskovi i autenticni uslovi, a

nedostatci ometanje procesa rada i ometanje treninga i zaposlenog.

Prednosti treninga van organizacie su sto ne ometa proces rada i opustenia atmosfera. Nedostaci su veci troskovi i teskoce primene naucenog daleko od radnog mesta.

101. Osnovne faze sistema treninga (Sistemski pristup treningu)

Zaposleni uvek uce jedni od drugih ali bez dobro planiranog i projektovanog treninga ono sto se nauci ne mora biti ono sto je najbolje za organizaciju. Tri osnovne faze sistema treninga su :

1. Faza procene (odredjivanje potrebe za treningom i identifikovanje ciljeva treninga),

2. Faza implementacie (selektovanje metode treninga, pripreme za trening i samo sprovodjenje treninga.

3. Faza evaluacie (pracenje rezultata treninga spram kriteriuma).

102. Procena potreba za treningom

U ovoj fazi potrebno je istraziti ciljeve koji se zele postici treningom. Potrebe za treningom se identifikuu kroz tri tipa analize:

Analiza organizacie ( sumirati potrebna znanja i vestine koje ce biti potrebni organizaciji u buducnosti, strateski faktori, sumirati koliko ima starijih slabo treniranih zaposlenih, itd., obrazovne potrebe zavise od strategie organizacie) Najmanja prmena strategije organizacije namece ptrebu za treningom.

Analiza zadataka (analizirau se specifikacie i opisi posla i utvrdjuju kljucna znanja i vestine potrebne za njihovo obavljanje)

Analiza poedinca (fokusira se na poedince i na nacin na koi oni izvrsavau svoe poslove)

Analiza zaposlenog podrazumeva I process ocenjivanja njegove radne uspesnsti. Potreba za treningom utvrdjuje se I putem razgovora sa zaposlenim a po potrebi putem upitnika I testiranjem zaposlenog.

103. Postavljanje ciljeva treninga

Ciljeve treninga bi trebalo povezati sa potrebama treninga identifikovanim u procesu analize potreba. Uspeh treninga bi trebalo meriti u odnosu na postavljene ciljeve. Ciljevi treninga su:

- kvantitet rada (koi rezultue iz treninga, npr. bro otkucanih reci u minuti),

- kvalitet rada (broj greski, gubici u vidu otpada, troskovi ponovne obrade),

- ustede u vremenu (ispunjenje planova ili izvestaa o budzetu),

- smanjenje troskova (npr. troskovi prodae, troskovi usled zastoa)

104. Vrste treninga zaposlenih

Vrste treninga su: trening na poslu, trening izvan posla i kobinovani trening

105. Metodi treninga na poslu

Najrasprostanjenija vrsta treninga, obavljaju ga menadzeri, i zaposleni izmedju sebe.

Prednosti treninga na poslu su manji troskovi i autenticni uslovi, a

nedostatci ometanje procesa rada. Neke od najpoznatijih metoda i oblika obucavanja na poslu su:

- individualne instrukcije, jednostavan oblik gde instruktor obucava jednog pojedinca

- rotacija posla, zamena mesta gde zaposleni imaju priliku da steknu nova iskustva

- pripravnicki staz, period u kojem se obucavaju novozaposleni sa tek zavrsenom skolskom spremom, , lica sa zavrsenom srednjom, visom ili visokom skolom koja se prvi put zaposljavaju I osposobljavaju za samostalan rad u svojoj srtuci

- mentorstvo (obuka + psiholoshka podrska) se koristi kod obucavanja mladih menadzera i strucnjaka

- kooperativni trening (studentska i strucna praksa), podrazumeva sticanje prekticnih znanja I vestina tokom skolovanja tj, pre zaposlenja.

studentska praksa, ucenje tokom studiranja, podrazumeva sticanje prakticnih znanja I vestina iz svoje struke I njihovo povezivanje sa teorijskim znanjima stecenim tokom studija.

strucna praksa, obucavanje zaposlenh koji imaju zanatsko obrazovanje

106. Metodi treninga izvan posla

Nakoriscenii metodi su:

predavanja ednosmerna komunikacia i najcesce koriscen metod prenosenja znanja I iskustva,

audiovizuelne tehnike (televizia, edukativni filmovi),

programsko ucenje (postavljanje pitanja, odnosno problema polaznicima, omogucavanje polaznicima davanje odgovora, obezbedjivanje povratne informacie o tacnosti odgovora), skaracuje vreme ucenja za 30%

ucenje uz pomoc komputera,

konferencie i rasprave (dvosmerna komunikacia),telekonferencija konferencije na daljinu

obucavanje u simuliranim radnim uslovima (obuka se odvija u uslovima koji su gotovo identicni realnim uslovima, bez ometanja drugih zaposlenih),

model slucaeva (reshavanje stvarnog ili zamshljenog programa) od polaznika se trazi da indentifikuju I analiziraju dredjene probleme I predloze resenja za iste.

I ostali metodi obrazovanja izvan posla:

igranje uloga

(polaznici dobijaju konkretne uloge u resavanju odredjenih problema npr. za razvo vestina intervua),

poslovne menadzerske igre (simulacia kompleksnih situacia iz stvarnog zivota i menadzerskog posla),

trening osetljivosti (karakterise sticanje novih znanja I iskustva u cilju podizanja individualne osetljivosti i svesti o osecanjima drugih i nacinu vrsenja uticaja na njihova osecanja, njihove stavove i ponasanje).Od polaznika se trazi da odglumi tj da se poistoveti sa ulogom kja mu je data

107. Faktori od koih zavisi izbor metoda treninga zaposlenih

Izabrani metod je dobar ukoliko zadovoljava sledece:

motivise polaznike treninga da poboljsaju radnu uspesnost

omogucava unapredjenje potrebnih znanja I vestina

obucavanim licima obezbedjuje aktivna uloga tokom treninga

obezbedjuje mogucnost vezbanja onoga sto se uci

pruza povratnu informaciju o retultatima obuke

ima mogucnost za prilagodjavanje sadrzaja obuke konkretnim uslovima i problemima

108. Trening, ucenje i praksa

Rad u organizaciama podrazumeva proces kontinualnog ucenja. Ljudi uce razlicitom brzinom i u razlicito meri. Dva osnovna nacina na koi ljudi uce su:

Modifikovanje ponasanja, koe se bazira na teoriji psihologa Skinera, koja tvrdi da ljudi

ponavljau akcie koe im donose nagradu, a izbegavau one koe ce biti povezane sa negativnim posledicama. Modifikovanje ponasanja koristi 4 sredstva oznacena kao strategie intervencie: pozitivan podstica, negativan podstica, kazna i izostanak reakcie.

Modeliranje ponasanja je u stvari kopiranje tudjeg ponasanja, a to e edan od naboljih nacina na koi ljudi uce. On plazi od pretpostavke da ljudi nece raditi ono na cemu vide da su drugi gresili.

Sticanje novih znanja I vestina zahteva odredjenu praksu:

Aktivna praksa se javlja kada polaznici tokom obuke izvrsavaju odredjene zadatke I duznosti, povezane sa poslom.

Pasivna praksa ne podrazumeva obavezu polaznika da tokom obuke izvrsava odredjene zadatke, povezane sa poslom.

Zato se organizacije cesce opredeljuju za concept aktivne prakse.

109. Vrednovanje uspesnosti treninga

Evaluacia ili vrednovanje uspesnosti trennga se moze vrsiti u toku treninga, odmah po okoncanju treninga ili nakon provere stecenog znanja u praksi. Jedan od nacina utvrdjivanja uspesnosti treninga je uporedjivanje troskova treninga i ostvarenih koristi (cost/benfit analiza)

Uspesnost se ocenjuje na cetiri nivoa

1. REAKCIJA ocenjuje se reakcija polaznika nakon treninga sprovdjenjem intervjua

2. UCENJE organizacija ocenjuje nivo ucenja polaznika merenjem stepena u kojem je polaznik ovladao informacijama, idejama stavovima

3. PONASANJE podrazumeva merenje efekta treninga na izvrsenje posla To se cini intervjuom ili opservacijom posmatranjem

4. REZULTATI meri se efekat treninga na ostvarivanje organizacijskih ciljeva. Izrazava se kroz prduktivnost kvalitet kvantitet

110. Ocenjivanje uspesnosti treninga

Postoji mnogo nacina za ocenjivanje uspesnosti treninga :

Merenjenje rezultata nakon treninga, najocigledniji nacin je da na kraju treninga menadzeri provere da li zaposleni izvrsavaju zadatke na nacin kako treba. Na osnovu dobijenih rezultata moze se proceniti da li je trening bio uspesan.

Merenje rezultata pre i nakon treninga, kada se uporedjuju preformanse zaposlenih pre i posle treninga, recimo kada se uporedjuje brzina kucanja ili slicni poslovi. Dobijaju se objektivniji I pouzdaniji podaci o njegovoj uspesnosti.

111. Obrazovanje zaposlenih

Organizacije koje obrazovanju zaposlenih ne posvecuju dovoljno paznje suocavaju se sa ozbiljnim problemima. U organizacijama u kojima se neguje kult ucenja uspesnije resavaju aktuelne problem I izazove. Odavno je postalo jasno da su ljudi najveci capital organizacije a njihova znanja I vestine-kljucni faktori individualne I organizacione uspesnosti. Posto u savremenoj organizaciji svi postaju ucenici I ucitelji mnogi autori je smatraju ucecom organizacijom.

112. Nivoi obrazovnih potreba

Postoe cetiri nivoa obrazovnh potreba:

1. nivo (osnovni): osposobljavanje za obavljanje postojecih poslova

2. nivo: osposobljavanje za slozenie i odgovornie zadatke postoeceg posla, kao i za razlicite poslove istog nivoa

3. nivo: razvoj individualne karijere I obavljanje poslova viseg nivao

4. nivo: okrenut buducnosti. osposobljavanje i sticanje znanja za buducnost

113. Vrste obrazovnih potreba

Dok se nivoima obrazovnih potreba poteniraju dubina I intenzitet potrebnog obrazovanja, vrstama obrazovnih potreba poredeljuju se njegov sadrzaj I potrebna znanja I vestine, na koje se treba usredsrediti.

Postoe cetiri vrste a to su:

- osnovna znanja i veshtine (npr. citanje, pisanje, racunanje),

- tehnicke vestine porezumevaju potreba znanja, tehnike, metode za uspesno obavljanje tehnickih I njima srodnih poslova (strucne vestine, npr. obuka za rad na komputeru),

- interpersonalne veshtine (dobri medjuljudski odnosi, uspesno komuniciranje),

- strategiske veshtine (veshtina strategiskog planiranja, proektovanje razvone politike, prilagodjavanje promenama)

114. Pretpostavke uspesnosti obrazovanja i ucenja

Kvalitetno obavljanje aktivnosti u procesu obrazovanja I ucenja zaposlenih nije uvek dovoljno za njegovu uspesnu realizaciju jer ono zavisi od brojnih faktora a to su:

1. motivacia za ucenje,

2.primena osnovnih nacela ucenja,

3. podrshka menadzmenta organizacie obrazovanju zaposlenih,

4.adekvatnost utvrdjivanja obrazovnih potreba.

115. Motivacia za ucenje

Motivacija predstavlja snage unutar pojedinca koje ga podsticu na odredjenu aktivnost. Motivacia za ucenje e zelja polaznika da nauci sadrza obrazovnog programa. Najvecu odgovornost za obezbedjivanje neophodne motivacie snosi menadzment organizacie.

Uloga i zadaci menadzera su: stvaranje povoljne radne sredine, podizanje samopouzdanja zaposlenih, acanje svesti o znacau obrazovanja, obezbedjivanje uslova za ucenje. Organizaciona kultura i klima su edan od znacanih faktora individualne motivacie za ucenje. Ucenje postae permanentan proces, svi postau i ucitelji i ucenici, negue se kult ucenja i usavrshavanja kao I prenosenje naucenog na druge postaju pravo I obaveza svih.

116. Primena nacela ucenja

U pitanju su odredjene smernice koe treba primenjivati u skladu sa obukom koa se realizue. Trebale bi biti primenjivane u svakoj organizaciji.

- Primena opstih nacela ucenja

zaposleni koi se obrazuu morau biti sposobni i motivisani za ucenje i primenjivanje naucenog,

obrazovni programi se lakse realizuu a sadrza pamti ako imau smisao za onog koga uci,

NISU SVI ISTI, treba znati da postoe individualne razlike u brzini ucenja

najbolje se uci, a nauceno najduze pamti, pomocu aktivnog vezbanja I ponavljanja

polaznike treba stalno informisati o rezultatima tokom obuke

treba obezbediti pozitivan transfer naucenog

Jedan od znacajnijih faktora ucenja I transfera naucenog jeste sistem nagradjivanja.

- Postavljanje asnih ciljeva (zaposleni nabolje uce ako su dobro upoznati sa ciljevima obuke i usavrshavanja) Sve veca paznja pridaje se I ucescu zaposlenih u definisanju ciljeva ucenja I usavrsavanja.

- Dobra organizacia i koordinacia Podrazumeva aktivnosti koe se odviau pre, tokom i posle njegove realizacie. Pre pocetka treba poasniti sva relevantna pitanja (svrha i traanje obuke itd.), tokom obuke treba pratiti da li se sve radnje i aktivnost odviau na adekvatan nacin, a po okoncanju treba obezbediti uslove za primenu stecenih znanja i vestina u poslu.

Osnovne pretpostavke kvalitetnog obrazovanja zaposlenih (nema u pitanjima)

To su:

solidno ulazno obrazovanje koje je u smeru onoga sto organizaciji treba,

ednake sanse za sve (sve zaposlene tretirati kao ljude sa karierom i raditi na njihovom razvoju),

permanentno ucenje, shvatanje obrazovnog programa kao pretpostavke strategiskih promena, podsticanje na stalno ucenje u usavrsavanje koje trebaju postati cilj svakog pojedinca

obrazovanje I strucno usavrsavanje postaju sve aktuelniji (svako se podstice da deluje kao trener I da prenosi svoje znanje na druge)

potrebe za obrazovanjem i u vreme krize (mnoge organizacije se opredeljuju za opsezno I duze doobrazovanje zaposlenih, kako bi se osposobile za zaustavljanje procesa slabljenja konkurentske pozicije, osvajanje novih trzista I za novi uspon)

aktivna uloga liniskih menadzera.

117. Potreba za permanentnom edukaciom menadzera

Permanentna edukacia menadzera aktuelna e od polovine 20.og veka. Do pedesetih godina nove tehnologije su se uvodile u duzim vremenskim intervalima i do 10 godina. Posle pedesetih to vreme uvodjenja je sve krace i zato se menadzeri moraju obucavati konstantno.

Treba obuhvatiti sve segmente menadzmenta. Svaki nivo menadzmenta ima razlicite programe. Favorizuu se stalni oblici edukacie. U nekim zemljama edukacii se posvecue 20 i vise posto godishnjeg radnog vremena.

118. Novi trendovi u obrazovanju (uceca organizacia)

Savremene organizacije su prinudjene da sve vise ulazu u obrazovanje zaposlenih, poslednjih godina pojavljuje se termin ucece organizacie, a njene glavne karakteristike su:

stalno ucenje i podizanje nivoa znanja,

ucenje postae sastavni deo posla,

prenoshenje znanja na druge e zajednicka korist i prednost svih,

odanost ucenju postae faktor individualne uspesnosti,

ucenje postae znacaan segment poslovne politike I organizacione kulture,

ucenje postae uslov promena i napretka,

kreiranje novih modela misljenja, promene ponasanja I primene naucenog u praksi

oslanjanje na znanja, vestine, sposobnosti, inovacije, promene, stalno ucenje I usavrsavanje zaposlenih I stalno prilagodjavanje.

ucenje postae uslov acanja konkurentske sposobnosti.

7 Ocenjivanje performansi zaposlenih

119. Ocenjivanje performansi zaposlenih

To e proces organizovanog i kontinuiranog pracenja, vrednovanja, usmeravanja i prilagodjavanja rezultata zaposlenih i njihovog radnog ponashanja radi ostvarivanje ciljeva organizacije. Ocenjivanjem performansi postizu se 2 veoma znacajna cilja :

povecanje motivacije za rad

utvrdjuje se plan buduceg razvoja

To e formalizovan i strukturiran proces. On e preduslov organizacio