Proyecto de Mejora CMMI Un caso de Éxito - PMI Nuevo Cuyo Tour MZA CB CMMI.pdf · certificación CMMI nivel 2 en 2008. ... Nivel 3 Nivel 4 OPP, QPM Nivel 5 ... • Mejoró la Calidad

Cecilia Boggi, PMPCecilia Boggi, PMPmillenniuM3 s.a.millenniuM3 s.a.

Proyecto de Mejora CMMI Proyecto de Mejora CMMI Un caso de ÉxitoUn caso de Éxito

millenniuM3 s.a.millenniuM3 s.a.

1

• Lic. en Análisis de Sistemas - UBA• 25 años de experiencia en proyectos

de desarrollo e implementación de software.

• Gerente de PMO de millenniuM3 s.a. desde 2005.

El encuentro para los que buscan liderar proyectos con éxito

• PM del proyecto de Mejora de Calidad de Desarrollo de Software y certificación CMMI nivel 2 en 2008.

• Miembro del PMIBA desde 2002 y voluntaria desde 2004.

• Actualmente Tesorera del Capítulo.• Capacitación en Dirección de

Proyectos desde 2003.

Cecilia Boggi,PMP

Gerente de PMO

millenniuM3 s.a

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Agenda

• Objetivo

• La Actualidad del Desarrollo de Software

• Introducción al Modelo CMMI

• La Certificación CMMI

• Presentación de nuestra Organización


• Presentación de nuestra Organización

• Cómo nos preparamos

• El proceso de Mejora

• Desafíos

• Conclusiones

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• Compartir la experiencia de nuestro

proyecto de mejora CMMI, un caso práctico

Objetivo


proyecto de mejora CMMI, un caso práctico

y exitoso en una organización Pyme

Argentina.

4

• Los costos del desarrollo y los tiempos no se estiman de la manera adecuada.

• Con mucha frecuencia los productos son entregados al cliente con gran cantidad de defectos.

• El trabajo de desarrollar software se ha convertido en

La Actualidad del Desarrollo de SW

5

• El trabajo de desarrollar software se ha convertido en la profesión más estresante por encima de la medicina.

• Más del 40% de esfuerzo promedio de un desarrollador se consume en actividades de retrabajo.

• Tener los proyectos bajo control es altamente dificultoso o imposible en proyectos complejos.

• Muchas organizaciones inmaduras gastan cerca del 40% de su esfuerzo en re-trabajo.

• Incrementar la calidad puede mejorar la productividad en valores que oscilan entre el 15 y 20%.



20%.

Fuente: Teraquest Inc.

NUMERO DE PROFESIONALES GASTOS EN PERSONAL GASTO POR RETRABAJO30 $3.000.000 $1.200.00050 $5.000.000 $2.000.000100 $10.000.000 $4.000.000200 $20.000.000 $8.000.000300 $30.000.000 $12.000.000500 $50.000.000 $20.000.0001000 $100.000.000 $40.000.0003000 $300.000.000 $120.000.000

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Fuentes del re-trabajo Tipos de Re-trabajo

Soporte al clienteHelp DeskDetección de defectos



Problemas deRequerimientos

Problemas de Tecnología

Errores de Código

Problemas de Testing

Problemas deperformance

Detección de defectosRehacer documentosRe RevisionesRe TestingCambios de IngenieríaControl de cambiosFallas externasPenalidades

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• Procesos• Ad-hoc, improvisados• Reinvención continua• Contaminados por el estrés• Reactivos, reaccionarios

Organizaciones “Crisis-Oriented”


• Cronogramas y presupuestos• Impredecibles• Usualmente se exceden (promedio 200 %)

• Factores de éxito• Héroes• Sobre tiempo• “Apagado de Incendios”

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• Estimaciones inadecuadas• Mala definición de alcances• Crecimiento “explosivo” del código• Siempre jugamos en “la región imposible”

Mala administración del trabajo

Fuentes de las Crisis


• Mala administración del trabajo• Incapacidad de tomar acciones correctivas• Proveedores inadecuados

• Proyectos sin integridad • Malos controles de cambio• Versiones mal controladas

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• Durante las últimas décadas, el desarrollo de software evidenció la necesidad de un marco en el cual ordenar y sistematizar los procesos de desarrollo y gestión de los proyectos.

• Durante más de dos décadas el DoD de EEUU financió numerosos estudios y apoyó la formación del SEI (*) para desarrollar modelos con ese objetivo.

Introducción a CMMI


para desarrollar modelos con ese objetivo. • De allí surgió el modelo CMM (Capability Maturity

Model) para el software y fue adoptado por la industria convirtiéndose en el estándar más utilizado.

• Surgieron múltiples modelos : SSE–CMM, SW–CMM,IPD-CMM, P-CMM, SA-CMM, S3-CMM, etc.

(*)SEI: Software Engineering Institute, Carnegie Mellow University

10

• CMMI es la evolución del CMM

• Es un conjunto de Buenas Prácticas que se publican en lo que denomina modelos.

En 2002, se lanzó el modelo CMMI

Introducción a CMMI


• En 2002, se lanzó el modelo CMMI Version 1.1. El modelo actual es la versión CMMI 1.2.

• Integra las disciplinas de software y sistemas en un marco de mejoras a los procesos.

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• Área de Proceso (PA)

• Es un conjunto de prácticas relacionadas

Areas de Proceso

ObjetivosEspecíficos

PrácticasEspecíficas

Componentes del Modelo CMMI


• Es un conjunto de prácticas relacionadas que son ejecutadas colectivamente para lograr un conjunto de objetivos, incluyendo que es lo que se debe hacer, (prácticas específicas) y el resultado anticipado, (objetivos específicos).

Objetivos Genéricos

Prácticas Genéricas

Típicos productos del trabajoSub prácticasNotasAmplificación para disciplinas específicasElaboración de prácticas genéricasReferencias

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• Objetivos• Componentes requeridos del modelo y que son utilizados en los appraisal para determinar si se satisface una dada Área de Procesos.

– Objetivos Específicos, (SG), Aplican solamente a un Área de Procesos y describen lo que debe ser implantado para satisfacer el propósito del Área.

– Objetivos Genéricos, (GG), Aplican a múltiples Áreas de Proceso en un particular nivel de capacidad o Nivel de madurez.

Componentes del Modelo CMMI


Proceso en un particular nivel de capacidad o Nivel de madurez.

• Prácticas– Componentes esperados del modelo, (se espera que las organizaciones las ejecuten)

• Prácticas Específicas, (SP), Una actividad que es importante para poder alcanzar un objetivo específico al cual está mapeada

• Prácticas Genéricas, (GP), Una actividad que soporta un objetivo genérico al cual está mapeada

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ContinuaPara una sola Area de procesos o un conjunto

de ellas

ContinuaPara una sola Area de procesos o un conjunto

de ellas

Por Niveles, (Staged)Para un conjunto predefinido de Áreas de proceso a

través de toda la organización

Por Niveles, (Staged)Para un conjunto predefinido de Áreas de proceso a

través de toda la organización

Cap

acid

ad d

e la

s A

reas

de

proc

esos

CL3

CL4

CL5

Nivel 3

Nivel 4OPP, QPM

Nivel 5

OID, CARGerenciado estadísticamente:Procesos medidos y bajo

control

Gerenciado estadísticamente:Procesos medidos y bajo

control

Optimizado: Mejora contínuaOptimizado: Mejora contínua

Definido: Procesos a NivelOrganizacional y Definido: Procesos a NivelOrganizacional y 3

4

5

Visión del Modelo CMMI


14

CL0(incompleto)

Cap

acid

ad d

e la

s A

reas

de

proc

esos

PAPAPA

CL1(Inicial)

CL2

xyzNivel 1Inicial: Proceso impredecible, mal controlado y reactivo

Nivel 2

REQM, PP, PMC, MA, PPQA, CM, SAM

Nivel 3

RD, TS, PI, VER, VAL, OPF, OPD, OT, IPM, RSKM, DAR

Organizacional y proactivosOrganizacional y proactivos

Gerenciado: ProcesosCaracterizados en proyectosY generalmente reactivos

Gerenciado: ProcesosCaracterizados en proyectosY generalmente reactivos

2

3

14

Proceso medido y controlado

Foco en Mejora continua a los procesos

Cuantitativamente gerenciado

Definido

4

5 Optimizado

Visión del Modelo CMMI por Nivel


Proceso impredeciblereactivo y debilmentecontrolado

Proceso caracterizado en proyectos y es frecuentemente reactivo

Proceso caracterizado por tener visión organizacional y proactivo

Definido

Ejecutado

Gerenciado

1

2

3

15

target

target

targetpr

obab

ility

prob

abili

typr

obab

ility

4

5

Procesos comunes, datos comparables

Control cuantitativo de procesos — variación reducida de la performance, objetivos de calidad y performance alcanzables

Procesos mejorados continuamente —organización ágil eficaz y eficiente

Capacidad Organizacional por Nivel


target

target

target

prob

abili

typr

obab

ility

prob

abili

ty

1

2

3

Poca disciplina, compromisos mal establecidos — no se pueden reproducirlos éxitos

Hay planificación, compromisos másrazonables, acciones correctivas —plazos de ejecución se cumplen seguido

Procesos comunes, datos comparables— costos predecibles, brusca mejora de productividad

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Organizational Innovation and DeploymentCausal Analysis and Resolution5 Optimizing

4 Quantitatively Managed

3 Defined

Continuous process improvement

Quantitativemanagement

Processstandardization

Organizational Process PerformanceQuantitative Project Management

Requirements DevelopmentTechnical SolutionProduct IntegrationVerificationValidation

Areas de ProcesoNivel Foco

Áreas de Proceso


2 ManagedBasicprojectmanagement

ValidationOrganizational Process FocusOrganizational Process Definition + IPPDOrganizational Training Integrated Project Management + IPPDRisk ManagementDecision Analysis and Resolution

Requirements Management Project PlanningProject Monitoring and ControlSupplier Agreement ManagementMeasurement and AnalysisProcess and Product Quality AssuranceConfiguration Management

1 Performed

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• SCAMPI: Standard CMMI Appraisal Method forProcess Improvement

– Es una avaluación oficial del SEI realizada por un equipo liderado por un Lead Appraiser, en

Certificación CMMI


un equipo liderado por un Lead Appraiser, en una Unidad Organizacional previamente definida con un Sponsor.

• Hay tres tipos de SCAMPI: SCAMPI A, B y C• Solo el SCAMPI A otorga la certificación

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• Se enfoca en evidencia objetiva de aplicación de los procesos– Artefactos directos– Artefactos indirectos

Certificación CMMI


• Es confirmado por afirmaciones surgidas en entrevistas.

• No hay atribución de resultados.

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¿Cómo se evalúa?

PA: Project Planning

SP2.2 Identify and analyze project risks.

1 Plan de RiesgosD D D

DIncluye el seguimiento de los reisgos

2 Circuito de PP con la actividad 11 donde identifican Riesgos

I I I

Certificación CMMI


identifican Riesgos

3 Plantilla de Riesgos Nuevos DesarrollosI I contiene los riesgos

típicos definidos por la organización.

4 Plantilla de Riesgos Mantenimiento I

5 Guía de Planilla de Riesgos I I I

6

Cuando hacemos el plan de proyecto identificados pocos riesgos. Despues el analista de detalle me va alertando, de los riesgos.Hay un plan de riesgos, con probabilidad, prioridad, clasificación. Seguimiento es en las reuniones de avance.

JP A A

20

Etapas del SCAMPI A

SCAMPI A

Readiness Review

21

Certificación CMMI


Readiness Review• Establecer Objetivos de cumplimiento• Revisar Evidencia• Definir Continuidad

On Site• Revisar Evidencia• Realizar Entrevistas• Generar Ratings

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• Empresa líder en Servicios de Consultoría de IT, Desarrollode Software, Licenciamiento de Tecnología Microsoft yStaffing, con oficinas en Argentina, y negocios enLatinoamérica, Estados Unidos y Europa.

Presentación de la Organización

Latinoamérica, Estados Unidos y Europa.

• Fundada en 1998, la misión de la compañía consiste endesarrollar soluciones de valor agregado que permitan asus clientes la ejecución de estrategias comercialesexitosas sobre la base de la innovación y el uso de latecnología informática.

• Cuenta con un equipo de más de 150 profesionales,brindando servicios en diferentes tecnologías.

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Agilidad

MeritocraciaPasión

Nuestros Valores

Transparencia

Trabajo en

Equipo

Mejora Continua

23

Algunos Clientes

24

• Microsoft Gold Certified Partner

• Microsoft LAR - ESA Partner

• Ingenieros certificados en las competencias Microsoft

Por qué elegimos CMMI?

25

• Gerentes de Proyectos certificados PMI

• Frameworks .NET arquitectónicos estándar y propios

• Miembros activos de Codeplex

� Certificado CMMI Versión 1.2 Nivel 2

Apuesta a la Apuesta a la CalidadCalidad

25

• Consolidar una empresa de servicios

• Desarrollo/mantenimiento de software

• Desarrollo offshore – Salida al exterior

Por Objetivos de la Dirección

• Desarrollo offshore – Salida al exterior

• Ser competitivos a través de optimizar costos

• Ser competitivos a través de optimizarperformance y calidad

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• Implementación de la PMO

• Definición de metodología de proyectos

• División de funciones en la Software Factory

• Implantación de la metodología en los proyectos reales

Como nos preparamos

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• Tipos de proyectos

• Ciclos de Vida

Entorno Metodológico

• Procesos

• Plantillas

• Guías

• Check Lists

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• Evaluación Inicial

• Definición de las mejoras

• Estrategia de la mejoras

• Detalle de las actividades

El proyecto de Mejora

• Detalle de las actividades

• Asignación de Recursos y Tiempos

• Estricto seguimiento del plan

• Esquema de capacitación

• Políticas de Implantación

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• Importante involucramiento de los niveles superiores

• Se asignaron recursos valiosos al proyecto

• Responsable por Área de Proceso

• Responsable por Proyecto (clasificación de evidencias)

El proyecto de Mejora

• Responsable por Proyecto (clasificación de evidencias)

• Trabajo en Equipo (todos los sectores involucrados)

• Reuniones de seguimiento semanales

• Capacitación en Modelo CMMI y Fwk M3

• Selección de Herramientas

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� Proyectos de Mantenimiento:

• Muchas OT muy chicas

• No incluye todas las áreas (ej: Ejemplo CM)

• Cultura de los Clientes

•

Mayores Desafíos

• Importancia del Tailoring

� Envergadura de los Proyectos

• Flexibilidad para la evaluación de evidencias

� Metodologías Ágiles

• Resistencia al cambio de algunos equipos

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Lo más importante

Fuente: Mark Paulk, An introduction to the Capability Maturity Model for Software

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• Mejoró la relación con los Clientes

• Mejoró la Calidad de los Servicios y Productos

• Mejoró la rentabilidad de los proyectos

• Mejoró la comunicación entre los equipos

Qué Significó para M3?

• Disminuyó la rotación de personal

• Mejores métricas para la toma de decisiones

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• Cada organización debe recorrer su propio proyecto de mejora. No hay balas de plata

• Requiere el compromiso de todos los integrantes

Conclusiones

integrantes

• La Calidad genuina (generada desde adentro de la organización) es percibida desde afuera

• Calidad = Supervivencia

34

Muchas Gracias!!!

Preguntas y Respuestas

Muchas Gracias!!!

35

Contacto

Cecilia Boggi, PMP

Gerente de Project Management Office

millenniuM3 s.a.

eMail: [email protected]


Teléfono: +54 11 4854-9597

Web: www.m3sa.com

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