Proyecto Dnc Hotel Peten

7/16/2019 Proyecto Dnc Hotel Peten

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UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ DE GUATEMALAFacultad de Ciencias de la Administración

Dirección de PosgradoMaestría en Administración de Recursos Humanos

Inga. M.A. Esmeralda Villela

Capacitación

PROYECTO

DIAGNOSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

HOTEL PETEN

ESTUDIANTES

ROSANGELA FRANCELLA SANCHEZ BURGOS 2528-99-5617LIDIA MARINA GIRON MILLIAN 2528-04-9481LESLIE EUNICE ALDANA PINEDA 2528-06-9862IRIS BALVINA RAMOS SUÑIGA 2528-06-9874ALLAN ANTONIO ASTURIAS LÓPEZ 2528-11-2056

San Benito Petén, Petén, 08 de J unio de 2013.



Diagnóstico de Necesidades de Capacitación

2

INDICE

INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 3

OBJ ETIVOS ....................................................................................................... 4

CAPITULO I – DATOS GENERALES DE LA EMPRESA ............................ 5

CAPITULO II – ALCANCE DEL ESTUDIO ................................................ 16

CAPITULO III – METODOLOGIA DEL DNC .............................................. 20

CAPITULO IV – TECNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS .................. 25CAPITULO V – ACTITUDES DEL PERSONAL ANTE EL DNC ................ 27

CAPITULO VI – ANALISIS DE LA INFORMACIÓN ................................... 29

CAPITULO VII – RESULTADOS DEL DNC ............................................... 46

CAPÍTULO VIII – PLAN DE CAPACITACIÓN ............................................ 50

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................... 56

BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................ 57

ANEXOS ......................................................................................................... 58




3

INTRODUCCIÓN

El Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC) es el factor que orienta

la estructuración y desarrollo de planes y programas para el establecimiento y

fortalecimiento de conocimientos, habilidades o actitudes en los colaboradores de

una organización, a fin de contribuir en el logro de los objetivos de ésta. Asimismo se

considera la parte medular del proceso capacitador, la información que brinda constituye

antecedentes indispensables para planear, elaborar y aplicar con éxito los programas

correspondientes.

El propósito del Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC) está encaminado

a proporcionar bases para nuevos planes y programas en toda la empresa y en sus

diversos sectores; proporciona bases para revisar y mejorar planes existentes; además de

facilitar la toma de decisiones sobre distribución y asignación de recursos disponibles para

la capacitación y adiestramiento, además de justificar o bien, cuestionar la aplicación de

recursos a ciertas necesidades supuestamente prioritarias.

Para el buen funcionamiento de una organización, es necesario que sus integrantes

tengan una adecuada capacitación para incrementar los resultados de la empresa, por lo

que es indispensable realizar el DNC para la elaboración e implementación de programas

o estrategias que permitan cumplir con los objetivos y metas establecidas, así como

aumentar la productividad y el desempeño de los empleados.

Por tanto, el presente trabajo de investigación representa el cumplimiento de unobjetivo práctico sobre la implementación e importancia de realizar el diagnóstico de

necesidades de capacitación (DNC) en un contexto real y de enfoque profesional. Para

ello, se llevó a cabo en el Hotel Petén, con el propósito de identificar las necesidades de

capacitación y promover líneas de acción para que sean atendidas.




4

OBJETIVOS

General

Poner en práctica el diagnóstico de necesidades de capacitación (DNC) en un

contexto real y de enfoque profesional.

Específicos

Identificar las principales tareas que realizan los colaboradores de una

organización, detectando las principales debilidades que impidan o afecten a lacalidad de su cumplimiento.

Involucrar a todos los miembros de una organización, para afinar la visión acerca

de las brechas de competencias asociadas a los productos o resultados actuales

de sus equipos de trabajo y, además, lograr una perspectiva de futuro respecto de

las nuevas materias o métodos de trabajo que se precisarán en la respectiva

organización.

Transparentar la gestión de capacitación, de manera que todos los colaboradores

de una organización se vean reflejados en los análisis que se realicen. De esta

forma, junto con mejorar su motivación por perfeccionar sus competencias

laborales y compromiso con las metas, asumirán con mayores elementos de juicio

que las capacitaciones recibidas obedecen a criterios objetivos e iguales para

todos los funcionarios.

J ustificar las inversiones realizadas en capacitación, en cuanto se fortalecela posibilidad de apreciar los impactos logrados con tales acciones, en la

medida que las evaluaciones se realizan a partir de diagnósticos previos.




5

CAPITULO I

DATOS GENERALES DE LA EMPRESA




6

1. ANTECEDENTES HISTORICOS

En 1964, el señor Pedro Castellanos descendiente de una de las

familias más antiguas de Flores, Petén abrió el pequeño “Hotel Peten” (6

habitaciones). Con pocos turistas extranjeros el hotel fue frecuentado por

agentes viajeros y arqueólogos. Don Pedro entretenía a sus invitados con

historias sobre “el viejo Petén” y Doña Mena, su esposa, preparaba

comidas que muchos recuerdan con gusto.

En esos tiempos no habían automóviles en Petén, las casas tenían

techos de palma y la única manera de llegar a la isla era por canoa. En el

año 1964 se construyó el puente de relleno, empieza a tomar importancia el

Parque Nacional Tikal y mejora el flujo de visitantes, así como la economía

de la región. Actualmente existen más de 20 hoteles. 25 tiendas de

artesanía y más de 20 restaurantes. A pesar de los cambios, los hijos de

Don Pedro y Doña Mena, son fieles a la creencia de sus padres, que la

mayor satisfacción es cuando un huésped dice “¡gracias, me sentí como en

mi casa!”.

Cabe mencionar que Hotel peten pertenece a una Cadena de

Hoteles “CORPORACION PETENERA DE TURISMO S.A” con una posición

geográfica excelente que le permite tener un porcentaje alto en la

ocupación de hospedaje.

A continuación se hace una pequeña reseña de los demás hoteles

que pertenecen a la misma cadena de Hotel Peten.

En 1992 nace HOTEL CASONA DE LA ISLA con 26 habitaciones en

playa poniente calle 30 de J unio, Ciudad Flores, Petén.




7

En 1995, se abren las puertas de HOTEL CASA AZUL con 9

habitaciones, un refugio único y está ubicado en Calle la Unión en Flores

Petén.

En 2005, abre sus puertas en calle litoral de Santa Elena, Petén

HOTEL CASONA DEL LAGO, con 32 habitaciones, actualmente cuenta con

50 habitaciones con todas las comodidades.

Cada uno de los hoteles, ubicados en los principales destinos

turísticos de Petén, ofrece todas las comodidades, además de un servicio y

personal de la más alta calidad.

El éxito, el prestigio y la experiencia de estos Hoteles, se debe a la

ubicación de cada uno de ellos, y a la innovación constante, al toque

personalizado y a su belleza arquitectónica, al excelente servicio que se le

brinda al huésped desde el momento que hace su reservación, hasta que

sale del hotel, al eficiente equipo de trabajo, y a todos los clientes que

siempre regresan.

En términos generales este hotel, necesita posicionarse en un

entorno cada vez más competitivo como única alternativa para maximizar

su rentabilidad. Detrás de todo proyecto, hay altísimas inversiones que para

rentabilizarse necesitan desarrollar un Plan de servicio, que debe ser

ejecutado por un departamento altamente cualificado que permita llegar al

mayor número de segmentos posibles.




8

Hotel Petén, actualmente cuenta con 17 empleados, entre las

diferentes áreas:

Área No. de Personas

Administración 3

Recepción 3

Restaurante/Cocina 9

Seguridad 2

Mantenimiento 3

Lavandería 3

Total 23

Es una empresa sólida dedicada a la venta de servicios como

hospedaje y alimentación.

Hotel Petén pertenece a una corporación de hoteles de Petén, pero

cuenta con un registro mercantil individual, con una posición geográfica

excelente que le permite tener un porcentaje alto en la ocupación dehospedaje.

Se identifican con el slogan:

“La Ventana al mundo Maya”

Es reconocido con el siguiente Logotipo




9

2. VISIÓN

Ser líder y referente en turismo satisfaciendo la demanda de

experiencias de nuestros clientes y desarrollando nuestro capital humano.

3. MISIÓN

Aportar valor a nuestros clientes siendo una organización

transparente, que presta sus servicios con emoción, con recurso humano

calificado y siempre orientando a una constante mejora en la calidad de los

servicios.

4. VALORES Y FILOSOFIA

Los valores representan la palabra “D I O S” los cuales se muestran

a continuación:

D= Dinámicos

I= Íntegros O= Organizados

S= Serviciales



C

5.

Rece

Encarg

amarera 1

ESTRUCT

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Restaura

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Coci

10

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nera 2




11

5.1 FUNCIONES ORGANIZATIVAS SEGÚN SU ESTRUCTURA ORGANICA

El Hotel Petén realiza las funciones organizativas de forma empírica,

al realizar las visitas a cada una de las áreas del hotel los colaboradores

explicaron las funciones y la forma como las realizan.

A continuación se detallan las funciones por área actuales según

estructura organizacional de Hotel Petén.

5.1.1 Gerencia Administrativa

Definir, administrar y mantener el sistema de información de la

compañía.

Elaborar, analizar, presentar e interpretar los estados contables ante la

Gerencia General.

Gestión financiera integral de la compañía lo que implica la obtención de

fondos de operaciones necesarios y la inversión de los excedentes en

las mejores condiciones.

Autorización y firma de órdenes de compra.

Gestión administrativa de los inventarios y de la toma de inventarios

físicos periódicos.

Administración de Personal

Aplicación de las políticas de personal y la supervisión de la estructura

salarial. Control sobre la aplicaciones de las políticas de retribución, incentivos y

horas extras del personal.




12

Gestión sobre la dirección, coordinación y el control respecto a la

elaboración de información justo a tiempo para la toma de decisiones

por parte de la Gerencia General y las otras áreas.

Control y autorización de pagos dentro de los niveles definidos.

Representación operativa de la empresa en sus relaciones con la

auditoría externa.

5.1.2 Recepción

Atender al público que solicita información brindándole la orientación

requerida.

Revisar la facturación de las cuentas de los huéspedes.

Mantener el control de llamadas locales y a larga distancia mediante

registro de número de llamadas y tiempo empleado.

Recibir la correspondencia y mensajes dirigidos a la unidad.

Anotar los mensajes dirigidos a las diferentes personas y secciones de

la unidad.

Atender las entradas y salidas de los clientes, mediante en el sistemainformático.

Cobrar las estancias de los huéspedes

Informar a los otros departamentos de todas las incidencias que les

ayuden en su labor efectiva.

Asesorar a los huéspedes acerca de los servicios que brinda el hotel

sobre temas turísticos o de utilidad.

Mantener en orden el equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier

anomalía.

Elaborar informes periódicos de las actividades realizadas.




13

5.1.3 Lavandería

Brindar el servicio de lavado de la ropa que el cliente utiliza.

Brindar los servicios internos del hotel, por ejemplo: Lavado de cortinas,

tapicería, alfombras, etc.

Llevar el control de entradas y salidas de blancos sucios y limpios.

Lavado y planchado de blancos o mandarlos a la lavandería.

Reparación de blancos.

Reportar objetos encontrados en la ropa u objetos del cliente para ser

devueltos correctamente.

5.1.4 Restaurante

Brindar el servicio de alimentación para el cliente.

Ofrecer servicios sanitarios independientes para damas (incluye niños) y

caballeros.

5.1.5 Mantenimiento

Controlar el correcto funcionamiento de la maquinaria del hotel y

coordinar las reparaciones con los proveedores de servicios externos.

Coordinar las reparaciones y operaciones de mantenimiento de la

estructura del hotel.

Establecer las prioridades sobre las reparaciones solicitadas por los

diversos sectores.

Mantener y controlar los elementos de seguridad de la estructura y de

los mecanismos de prevención (Extinguidores). Coordinar con Ama de Llaves las tareas a efectuarse en las

habitaciones.

Coordinar con Recepción la disponibilidad de habitaciones para efectuar

las tareas de mantenimiento.




14

Asesorar al Departamento de Compras, en la adquisición de productos e

insumos relacionados con su área.

Mantener las condiciones de temperatura del aire y del agua

programadas para cada sector del hotel.

Solicitar la provisión de materiales al Sector Compras con la autorización

pertinente (Gerente Administrativo).

Planificar y efectuar las tareas de mantenimiento en pisos, techos y

paredes como: pintura, empapelado, tratamiento de maderas, yesería,

etc. aprobadas por el Gerente Administrativo.

Resolver las urgencias de electricidad, plomería, calefacción, aire

acondicionado y tareas diversas.

Velar por la aplicación de la política de atención al cliente que compete a

su sector.

Evaluar las necesidades de compras y mantenimiento de maquinarias e

insumos.

Analizar los presupuestos de compras y mantenimiento de maquinarias

y de adquisición de insumos.

Efectuar periódicamente informes de tareas realizadas dirigidos a la

Gerente Administrativo del Hotel.

5.1.6 Seguridad

Proteger todas las áreas pertenecientes al hotel, brindando la seguridad

ante posibles accidentes, robos, etc.

Coordinar a su alrededor la seguridad para el hotel, con el fin de

detectar posibles filtraciones de elementos indeseables que den lugar a

molestias e inseguridad al huésped.

Determinar los posibles riesgos de accidentes, incendios y/o

contaminación del ambiente en el hotel.




15

6. PRODUCTOS Y SERVICIOS

Los principales productos que ofrece el hotel son:

Hospedaje

Servicio de restaurante

Cajilla de seguridad

Sala de internet

Salón de conferencias

Piscina

J acuzzy

Bar

Agencia de viajes

7. COMUNICACIÓN

Esta se da a través de un sistema de comunicación formal verbal y

escrita, el cual básicamente consiste en:

Informes ejecutivos, semanal.

Reuniones de equipo con alta gerencia cada mes.

Reuniones de equipo por área, cuando se requiere.

Mural de información general.




16

CAPITULO II

ALCANCE DEL ESTUDIO




17

1. ENFOQUE DEL DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

Para el desarrollo del presente diagnóstico, se analizaron los diferentes

factores que intervienen en la organización y que se encuentran íntimamente

relacionados, ya que es fundamental visualizar cada elemento como parte de un

todo y percibirles como un sistema integral. De esta manera es posible analizar y

comprender mejor las interrelaciones entre sus elementos interactuantes e

interdependientes.

El alcance de este estudio se enfoca en conocer aspectos como las relaciones

humanas que presentan los empleados (habilidades y actitudes), tales como:

relaciones con sus jefes y compañeros de trabajo, en otro punto se considera la

adaptación e integración de los recursos por parte de cada uno de ellos en el

cumplimiento de sus actividades de trabajo (conocimientos). Además el factor

correspondiente al trabajo colaborativo, la asesoría y el seguimiento en el logro de

los objetivos de desempeño óptimo, los cuales incluyen ambas partes, directivos y

subordinados (habilidades y actitudes).

2. OBJETIVO

Diagnosticar las necesidades de capacitación del Hotel Petén, para identificar

las áreas de oportunidad y establecer propuestas de mejora continua.




18

3. JUSTIFICACIÓN

Es importante llevar a cabo un Diagnóstico de Necesidades de Capacitación,

que permita identificar carencias, áreas de oportunidad y establecer estrategiasadecuadas, para dar soluciones a las problemáticas que se presentan en el Hotel

Petén. Con esto impactará a la calidad en el servicio, de tal manera que los

usuarios queden satisfechos con el valor agregado que pretende dar el personal,

para que, así se promueva una excelente atención y calidez y estar atentos a las

demandas que requieran los clientes y hacerles sentir que están en una empresa

suficientemente competitiva, con relación a otras organizaciones del mismo ramo.

4. ÁREAS QUE SE CUBRIERON

Restaurante, bar y cocina, así como a las recamaristas.

5. UNIVERSO DE PERSONAL A ATENDER

El total del personal entrevistado fue de 23.

6. ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN

Con el propósito de encontrar y detectar las necesidades de capacitación que se

presentan en el personal del Hotel Petén fue necesario aplicar instrumentos útilespara dar prioridad y jerarquizar los problemas y proponer las estrategias que

puedan dar solución, por medio de una capacitación a dicho personal.




19

7. QUIENES PARTICIPARON EN EL PROCESO

El personal que participó en este diagnóstico fue un total de 23 personas,

distribuidos de la siguiente manera:

Área No. de Personas

Administración 3

Recepción 3

Restaurante/Cocina 9

Seguridad 2

Mantenimiento 3

Lavandería 3

Total 23




20

CAPITULO III

METODOLOGIA DEL DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE

CAPACITACIÓN




21

1. METODOLOGIA EMPLEADA

Para llevar a cabo el diagnóstico de necesidades de capacitación del Hotel

Petén se seleccionó el enfoque que corresponde a la relación puesto – persona,

ya que el trabajo consiste en estudiar y reconocer posibles necesidades de

capacitación derivadas de la relación de conocimientos, habilidades y actitudes

que las personas del puesto asignado deben poseer según los requerimientos de

calidad en el servicio y las diferentes operaciones que conllevan las actividadesdel hotel.

También se utilizó el enfoque basado en el desempeño ya que se trató de

conocer el cumplimiento de las funciones de los colaboradores, además tomar en

cuenta aspectos en relación a competencias de las personas que ocupan el

puesto designado.

Los conocimientos y habilidades sujetas de estudio, corresponden a aquellos

aspectos relacionados con los requerimientos establecidos por la empresa,

tomando en cuenta factores como las relaciones humanas y habilidades para el

logro de resultados.




22

2. DIAGRAMA DE FLUJO PARA LA DETECCIÓN DE NECESIDADES DE

CAPACITACIÓN




23

3. DIAGRAMA DE FLUJO PARA LA CAPACITACIÓN NO PROGRAMADA




24

4. DIAGRAMA DE FLUJO PARA LA RE-PROGRAMACIÓN DE LACAPACITACIÓN




25

CAPITULO IV

TECNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS




26

1. DESCRIPCIÓN DE INSTRUMENTOS

Los instrumentos que se utilizaron fueron el cuestionario, que fue aplicado al

personal de la empresa. Este fue elegido debido a que es una técnica de

recolección de forma cualitativa, que permite conocer la opinión de determinado

asunto, desde la perspectiva de cada uno de los involucrados.

Así mismo se utilizaron cédulas de DNC por cada puesto, ya que estaspermiten hacer un diagnóstico general de la empresa, para detectar y escoger el

área con mayor oportunidad y debilidad.

También se implementaron evaluaciones de desempeño para poder evaluar el

cumplimiento de las funciones de cada colaborador y así determinar las distintas

necesidades de capacitación que puedan existir en la empresa.

La información obtenida a través de las técnicas e instrumentos elegidos y

aplicados permiten tener un panorama claro sobre la situación actual de la

empresa y específica las necesidades de capacitación que se tienen para poder

atenderlas de manera efectiva y oportuna en la empresa.




27

CAPITULO V

ACTITUDES DEL PERSONAL ANTE EL DIAGNÓSTICO DE

NECESIDADES DE CAPACITACION




28

1. CARACTERISTICAS Y ACTITUDES DEL PERSONAL ANTE EL DNC

Las distintas actividades que se llevaron a cabo para el diagnóstico de

necesidades de capacitación fueron realizadas con éxito ya que los empleados

estuvieron dispuestos a colaborar con el trabajo realizado.

En cuanto a la aplicación de los instrumentos, estuvieron involucrados 23

empleados, la ejecución del trabajo fue fluida ya que el personal manifestó pleno

interés en colaborar con las diferentes actividades, ya que entendieron el proceso

como parte de la política de mejora continua que ha sido aplicada en la empresa.

Por tanto, las características y actitudes más notorias del personal ante el DNC

se pueden resaltar:

Amabilidad

Accesibilidad

Colaboración

Motivación

Responsabilidad




29

CAPITULO VI

ANALISIS DE LA INFORMACIÓN




30

1. TRATAMIENTO ESTADÍSTICO

La siguiente información representa el resultado obtenido de los instrumentos

aplicados a los empleados del Hotel Petén. Dicha información refleja la situación

real en relación a las diferentes necesidades de capacitación existentes.

1. RESULTADOS DEL CUESTIONARIO APLICADO

Pregunta No. 1

¿Para desarrollar su trabajo al nivel máximo de sus posibilidades, tiene ustedproblemas?

Ninguno 16Pocos 6Algunos 1Muchos 0Demasiados 0

De los 23 encuestados 16, que es el 70% manifestaron no tener problema alguno

para desarrollar su actividad laboral; mientras 6 de ellos, que equivalen a 26%

contestaron tener pocos problemas para desarrollar su trabajo, y solamente 1 de

ellos que equivale al 4% tiene dificultad para desarrollar su trabajo.




31

Pregunta No. 2

Si contestó alguno, muchos o demasiados, indique cuáles cree usted que son las

causas que lo origina.

Continuos cambios en los métodos 0Constantes fricciones con los compañeros de trabajo 2Falta de capacitación en aspectos de: 0Falta de materiales necesarios para realizar su trabajo 2Falta de organización o coordinación 3Otros ¿Cuáles? 0

De los 23 trabajadores que contestaron esta pregunta, 2 que es el 28%

manifestaron tener constantes fricciones con sus compañeros, otros 2 que

pertenecen al 29% indicaron que no llevan bien su trabajo debido a que no lesproveen los materiales necesarios y el 43% que equivalen a 3 empleados

contestaron que no realizan bien su trabajo debido a la falta de organización.




32

Pregunta No. 3

¿Cómo siente usted que está realizando su propio trabajo?

0 Muy mal 020 040 060 180 11100 Muy bien 11




33

Pregunta No. 4

¿Qué factores cree usted que podrán mejorar el desempeño de su trabajo?

El 20% que representa 21 empleados manifestaron una mejor comunicación, el

13% que representan 14 trabajadores eligieron mejor distribución de cargas detrabajo, el 12% que son 13 empleados optaron por mejor conocimiento de las

funciones a realizar en el puesto, el 11% representa a 12 empleados, decidieron

mayor amistad con mis compañeros de trabajo, otro 11% que representa a 11

empleados, mayor apoyo de la dirección, un 10% que representa a 10

empleados, mejor esclarecimiento de los objetivos a alcanzar, el 9% que

Mayor capacitación en aspecto de: 6Mejor esclarecimiento de los objetivos a alcanzar. 10Mejor comunicación. 21Mayor apoyo de la dirección. 11Menor vigilancia sobre mi trabajo. 9Mayor amistad con mis compañeros de mi trabajo. 12Mejor distribución de cargas de trabajo. 14Mejor conocimiento de las funciones a realizar en el puesto. 13Mayores recursos 7Otros: 1




34

representa a 9 personas, optaron por una menor vigilancia sobre mi trabajo, 7%

que representa a 7 personas decidieron por mayores recursos, el 6% que

representa a 6 personas desea mayor capacitación y el 1% que representa a una

persona, eligió otros.

Pregunta No. 5

¿Le gusta a usted trabajar en equipo?

0 Me gusta muy poco 020 040 060 0

80 4100 Me gusta mucho 19

En este gráfico el 83% equivale a 19 empleados quienes muestran una

satisfacción al trabajar en equipo; Respondiendo me gusta mucho, y el 17% que

equivalen a 4 personas están de acuerdo en que les gusta trabajar en equipo.




35

Pregunta No. 6

¿Cómo cree usted que desempeñan el trabajo sus compañeros de área o

departamento?

0 Muy mal 020 040 360 380 10100 Muy bien 7

El 44% que representa a 10 personas desarrollan bien sus labores en las áreas

correspondientes; mientras que el 30% que equivalen a 7 personas, desempeñan

muy bien su trabajo; el 13% que representa a 3 personas consideran que

desempeñan regular su trabajo y otro 13% que representa a 3 personas, opinan

que sus compañeros se desempeñan muy mal en su trabajo.




36

Pregunta No. 7

¿Si contesto usted 0, 20, 40, o 60, indique alguno de los motivos por los cuales

usted considere que sus compañeros no desempeñen sus funciones en forma

óptima?

Falta de capacitación en aspectos de: 1Malas relaciones interpersonales. 3Mala supervisión. 2Falta de materiales para el trabajo. 2Otros, cuáles: 1

El 34% que representa a 3 personas consideran que sus compañeros nodesempeñan sus funciones en forma óptima por malas relaciones interpersonales;

un 22% que representan 2 personas opinan que por mala supervisión; otro 22%

que representa a 2 personas, por falta de materiales para el trabajo; un 11% que

equivale a 1 persona, opina que por falta de capacitación y por último un 11% que

representa 1 persona opina que por otros.




37

Pregunta No. 8

¿Siente usted que la dirección se preocupa por capacitarlo en su trabajo?

Nada 2Muy poco 3Poco 10Suficiente 4Mucho 4

Un 44% que representa a 10 empleados opinan que la dirección se preocupa poco

por capacitarlos en su trabajo; un 17% que representa a 4 personas, opina que essuficiente; otro 17% que representa a 4 personas, contestó que mucho; el 13%

que representa a 3 personas, opina que muy poco y el 9% que representa a 2

personas, manifestaron que la dirección no se preocupa nada por su capacitación.




38

Pregunta No. 9

¿Qué temas sería necesario que se incluyeran en los programas de capacitación y

cuáles serían de utilidad para usted y sus compañeros en el desempeño de su

trabajo?

Motivación personal. 18Liderazgo. 11 Trabajo en equipo. 19Superación personal. 14Atención al cliente. 17Capacitación tecnológica. 12

Comunicación asertiva. 14 J untas efectivas. 13Manejo del estrés. 8Planeación estratégica. 12Ambiente de trabajo (clima organizacional). 12Seguridad e higiene. 13Administración del tiempo. 12Imagen corporativa. 10Metodología de las 5 ́ s de la calidad. 11

Un 10% que representa a 19 personas, sugieren que se les capacite en trabajo en

equipo; un 9% equivalen a 18 personas, opinan que atención al cliente; otro 9%




39

que equivale a 17 personas, solicitan motivación personal; un 7% que representan

a 14 personas eligieron, superación personal y comunicación asertiva; otro 7%

que representa a 13 personas, optaron por juntas efectivas y seguridad e higiene;

un 6% que representan a 12 personas opinan, planeación estratégica, ambiente

de trabajo, administración del tiempo y capacitación tecnológica; un 6% que

representa a 11 personas eligieron las 5´s de la calidad; un 5% que representa a

11 personas, optaron por el tema de liderazgo; otro 5% que representa a 10

personas, desean manejo del estrés y 4% que representa a 8 personas, desean

que se les capacite en imagen corporativa.

Pregunta No. 10

¿Cómo se considera usted en el desempeño de su trabajo?

Nada capaz 0Muy poco capaz 0Poco capaz 0Algo capaz 0Capaz 14Muy capaz 9

Los empleados se consideran capaces y muy capaces en el desempeño de sus

trabajos, como lo demuestra la gráfica con el 61% representa a 14 empleados y

39% representa a 9 trabajadores.




40

Pregunta No. 11

Si su respuesta es nada, muy poco, poco o algo capaz, indique los motivos por los

cuales se considera así.

Falta de preparación en aspectos de:

Malas relaciones con los subordinados.

No administra bien sus recursos.

No emplea el tiempo suficiente para realizar su trabajo.

No le interesa su trabajo.

Otras, cuáles:

Nota: Los empleados no contestaron a esta pregunta, porque no se cumplió

con la condición anterior




41

Pregunta No. 12

¿Qué cree que piensen de usted sus compañeros de trabajo en relación con su

capacidad?

0 Nada capaz 020 040 060 380 11100 Muy capaz 9

Un 48% que representan a 11 trabajadores se consideran capaces de realizar su

actividad, y muy capaz para realizar sus actividades laborales en un 39% , que

representan a 9 personas y 13% que representan a 3 personas, consideran que su

trabajo lo hacen de manera regularmente capaz.




42

Pregunta No. 13

¿Cuáles cree usted que son las causas por las que, en ocasiones, se demoran los

trabajos?

Falta de capacitación en el trabajo. 12Falta de recursos materiales. 14Falta de coordinación y planeación en el trabajo. 15Carencia de información necesaria para realizar sus labores. 11Falta de comunicación entre jefe y subordinados. 10Falta de conocimiento en el trabajo. 9Otros, cuáles: 3

Una de las principales causas por la cual los trabajos se demoran, es por la falta

de coordinación y planeación (20%)que representa a 15 empleados, seguida por

la falta de recursos materiales (19%), que representa a 14 personas; el 16% que

representa a 12 personas, manifiestan una falta de capacitación en el trabajo; un

15% que representa a 11 personas, opinan que es carencia de información

necesaria para realizar sus labores; un 14% que representa a 10 personas,

señalan que es la falta de comunicación entre jefe y subordinados,; el 12% que

representa a 9 empleados, argumentan falta de conocimiento en el trabajo y un

4% que representa a 3 personas, opinan que otros.




43

Pregunta No. 14

En forma general si usted tuviera que desarrollar un programa de capacitación

para usted y sus compañeros, ¿Qué áreas sugeriría que se trataran?

Motivación personal. 12Liderazgo. 11 Trabajo en equipo. 3Superación personal. 10Atención al cliente. 1Capacitación tecnológica. 13Comunicación asertiva. 2 J untas efectivas. 14Manejo del estrés. 15Planeación estratégica. 7Ambiente de trabajo (clima organizacional). 4

Seguridad e higiene. 6Administración del tiempo. 5Imagen corporativa. 8Metodología de las 5' de la calidad. 9




44

De los resultados que arroja el instrumento, las respuestas que más se

exteriorizaron por parte del personal encuestado, para ser tomadas en cuenta yrecibir una capacitación así como mejorar los servicios que presta la empresa, son

los siguientes:

J untas efectivas 30%

Atención al cliente 25%

Trabajo en equipo 20%

Comunicación 13% Motivación personal 12%

De tal manera que se puede sugerir al Gerente, cuáles serían los temas de mayor

a menor importancia que los empleados están solicitando, para contar con un

personal altamente capacitado y proporcionar un valor agregado al cliente, así la

empresa se estaría consolidando con alta competitividad como lo exige hoy en día

la globalización.

También esto refleja la disponibilidad por parte del personal para prepararlos y dar

las herramientas adecuadas que se van a reflejar en un mejor servicio para

satisfacer las necesidades de los clientes.



2.

De a

prom

facto

ya q

Segu

empl

3.9

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46

CAPITULO VII

RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE

CAPACITACIÓN




47

1. PROBLEMAS ORGANIZACIONALES DETECTADAS

Al momento de iniciar la aplicación de los instrumentos, los empleados

preguntaban: ¿cuál es la finalidad de este cuestionario?, ¿tengo qué contestarlo?y en algunos casos se notaba resistencia a realizarlo o cierto temor.

Las anteriores interrogantes indican que no se les informó previamente de la

visita de los estudiantes, ni el objetivo de la aplicación del mismo.

Al no ofrecerse un área disponible para la aplicación del instrumento, los

lugares donde se aplicó fueron: la recepción, el bar, restaurant y cocina.

Un comentario general entre los empleados, fue la falta de comunicación entre

ellos y la administración, por otra parte, algunos comentaron que no existe una

buena relación entre ellos, además hay trabajadores que no tienen un

conocimiento previo de lo que es el puesto de trabajo, van aprendiendo sobre la

marcha.

2. PROBLEMÁTICA DE CAPACITACIÓN Y CURSOS MAS IMPORTANTES

Los resultados arrojados por el Diagnóstico de Necesidades de Capacitación

en el Hotel Petén, son los siguientes: en primer lugar se tiene que diseñar un

programa de trabajo en equipo para que las funciones de cada uno de los

empleados estén coordinadas unos con respecto a los otros y las actividades se

desarrollen armónicamente; como segunda problemática detectada se tiene a la

motivación personal, por lo tanto urge un curso de capacitación en ese sentido,

porque el personal cuando está motivado, siempre va a ofrecer un extra de sí

mismo y eso sería benéfico para el cliente y la empresa; también otra necesidad

detectada es la de servicio al cliente, por lo cual sería necesario implementar un

programa de capacitación para que de esta manera se pueda abatir el problema;




48

otras de las necesidades detectadas son la superación personal y la comunicación

asertiva, las cuales podrían ser solucionadas con el curso de motivación personal,

(implementando estos temas en dicho curso) y por último el instrumento arrojó la

problemática de juntas efectivas. Se considera que este último sería el más fácil

de solucionar, porque es cuestión de actitud de los encargados del personal o

jefes de área.

3. NECESIDADES DETECTADAS POR PUESTO

La falta de comunicación que tiene el Gerente con sus subordinados, no es la

adecuada, ya que así lo demuestran los cuestionarios aplicados, además es

necesario proporcionar el suficiente material y equipo para que los empleados

puedan llevar a cabo bien su trabajo, por otro lado es conveniente coordinarse

para las reuniones y ponerse de acuerdo con los trabajos o proyectos a realizar

diariamente, aunado a la falta de conocimiento al contratar personal sin las

habilidades requeridas para las áreas.

En cuanto a las camaristas se detectaron las siguientes necesidades: falta de

comunicación del jefe inmediato hacia ellas, así como los escasos recursos que

se les proporcionan para llevar a cabo su labor y falta de capacitación continua en

sus puestos.

Ahora bien, por otro lado, en el área de restaurante (meseros), los empleados

manifiestan la necesidad de adquirir de manera básica el idioma inglés y la falta decomunicación y la planeación del trabajo a tiempo, también hay meseros con

desconocimiento pleno de habilidades del puesto.




49

Finalmente en el área de cocina, se detectaron las siguientes necesidades. La

falta de comunicación, y de recursos materiales para llevar a cabo

satisfactoriamente el trabajo y una actualización de preparación de alimentos.




50

CAPITULO VIII

PLAN DE CAPACITACIÓN




51

PLAN DE CAPACITACIÓN

1. OBJETIVO

Elevar el nivel de rendimiento de los colaboradores y, con ello, al incremento

de la productividad y rendimiento de la empresa.

2. ALCANCE

El presente plan de capacitación es de aplicación para todo el personal que

trabaja en el Hotel Petén.

3. FINES

Siendo su propósito general impulsar la eficacia organizacional, la

capacitación se lleva a cabo para contribuir a:

Elevar el nivel de rendimiento de los colaboradores y, con ello, al

incremento de la productividad y rendimiento de la empresa.

Mejorar la interacción entre los colaboradores y, con ello, a elevar el interés

por el aseguramiento de la calidad en el servicio.

Satisfacer más fácilmente requerimientos futuros de la empresa en materia

de personal, sobre la base de la planeación de recursos humanos.

Generar conductas positivas y mejoras en el clima de trabajo, la

productividad y la calidad y, con ello, a elevar la moral de trabajo.




52

La compensación indirecta, especialmente entre las administrativas, que

tienden a considerar así la paga que asume la empresa par su participaci6n

en programas de capacitaci6n.

Mantener la salud física y mental en tanto ayuda a prevenir accidentes de

trabajo, y un ambiente seguro lleva a actitudes y comportamientos más

estables.

Mantener al colaborador al día con los avances tecnológicos, lo que alienta

la iniciativa y la creatividad y ayuda a prevenir la obsolescencia de la fuerza

de trabajo.

4. OBJETIVOS

a. Generales

Preparar al personal para la ejecución eficiente de sus responsabilidades

que asuman en sus puestos.

Brindar oportunidades de desarrollo personal en los cargos actuales y

para otros puestos para los que el colaborador puede ser considerado.

Modificar actitudes para contribuir a crear un clima de trabajo

satisfactorio, incrementar la motivación del trabajador y hacerlo mas

receptivo a la supervisión y acciones de gestión.




53

a. Específicos

Proporcionar orientación e información relativa a los objetivos de la

Empresa, su organización, funcionamiento, normas y políticas.

Proveer conocimientos y desarrollar habilidades que cubran la totalidad

de requerimientos para el desempleo de puestos específicos.

Actualizar y ampliar los conocimientos requeridos en áreas

especializadas de actividad.

Contribuir a elevar y mantener un buen nivel de eficiencia individual y

rendimiento colectivo.

Ayudar en la preparación de personal calificado, acorde con los planes,

objetivos y requerimientos de la Empresa.

Apoyar la continuidad y desarrollo institucional.

5. METAS

Capacitar al 100% del personal operativo del Hotel Petén.




54

6. ESTRATEGIAS

Desarrollo de trabajos prácticos que se vienen realizando cotidianamente

Presentación de casos casuísticos de su área

Realizar talleres Metodología de exposición - diálogo

7. ACCIONES A DESARROLLAR

Las acciones para el desarrollo del plan de capacitación están respaldadas

por los temarios que permitirán a los asistentes a capitalizar los temas, y el

esfuerzo realizado que permitirán mejorar la calidad de los recursos humanos,

para ello se está considerando lo siguiente:

Temas de Capacitación

Trabajo en Equipo

Motivación Personal

Servicio al Cliente




55

8. MATERIALES

INFRAESTRUCTURA: Las actividades de capacitación se desarrollaran

en ambientes adecuados proporcionados por la gerencia de la empresa.

MOBILIARIO, EQUIPO Y OTROS: Está conformado por carpetas y

mesas de trabajo, pizarra, plumones, rotal folio, equipo multimedia, TV-

VHS, y ventilación adecuada.

DOCUMENTOS TÉCNICO – EDUCATIVO: entre ellos: certificados,

encuestas de evaluación, material de estudio, entre otros.

9. FINANCIAMIENTO

El monto de inversión de este plan de capacitación, será financiada coningresos propios presupuestados de la empresa.




56

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

La Detección de Necesidades de Capacitación involucra una serie de

etapas y desarrolla herramientas que buscan determinar objetivamente las

demandas reales de mejoramiento de competencias laborales.

La DNC debe ser implementada utilizando herramientas participativas que

tenga validez su aplicación.

Para que el resultado de la DNC tenga mayor efectividad, debe insistir que

los proyectos definan lo antes posible al equipo de personas involucradas.El hecho de variar continuamente quita consistencia a la herramienta.

El ajuste de la versión final del Plan de Capacitación deberá tomar en

cuenta sobre todo limitaciones de tipo presupuestario, lo que marcará el

alance de éste.

Debe considerarse que el Plan de Capacitación en su versión final, aún

estará sujeto a cambios dependiendo de la dinámica propia de cadaorganización y proyecto.

Hay que tomar en cuenta que en general las organizaciones que llevan

adelante proyectos de desarrollo tienen prioridades diferentes y que el

cambio de participantes, fechas y otros datos logísticos deberán ajustarse

continuamente.

Por todo esto, se debe considerar al DNC como un ejercicio que facilitará el

diseño de un plan que necesariamente tendrá que ser muy flexible en su

aplicación.




57

BIBLIOGRAFÍA

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Cárdenas Lara. H. en "Educación Continua en el Mundo". México:

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Centros de Educación Continua. México.

3. Arias Galicia, F. (1975). Administración de Recursos Humanos. (4a. ed.).

México:Trillas.

1. Díaz-Barriga, Frida y cols. (1995). Metodología de Diseño Curricular para

Educación Superior. México: Trillas.

2. González Cornejo A. (2001). Cómo diagnosticar Necesidades de

Capacitación. México: Editorial Pac S. A. de C. V.

3. Goodstein L. D., Nolan T. M. y Pfeiffer J . W. (1998.) Planeación Estratégica

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7. Saad Elisa y Pacheco Diana (1982). Textos de Capacitación Docente. En

"La capacitación y la educación continua de ingenieros civiles en el sector

público". Vázquez F. G., editor. México: Instituto de Investigaciones

Sociales y de la Educación A. C.




58

ANEXOS




59

FORMATO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO



Dia

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gnóstico de N

CION DE

cesidades de

L PERFIL

Capacitación

DE PERS NAL

60




61

CEDULA DE DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN




62

DISTRIBUCION FISICA DE LAS INSTALACIONES:



Diagnóstico de N

cesidades de

OTO 1

Capacitación

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Documents

Proyecto Dnc Hotel Peten