1

Sadržaj:

Uvod .......................................................................................................................................5 Prvi dio PROJEKTNO STRUKTURIRANJE KOMPANIJE ........................................................7 I. MENADŽMENT PROJEKTNO STRUKTURIRANJOG PREDUZEĆA ............................8 1. Teoretski pristup organizacionom strukturiranju preduzeća ..................................8 2. Klasične organizacione strukture .........................................................................12 2.1. Linijska organizaciona struktura .....................................................................................12 2.2. Štapsko-linijska organizaciona struktura .......................................................................13 2.3. Funkcionalno organizacione strukture ...........................................................................14 2.4. Procesno organizaciona struktura ...................................................................................17 2.5. Diviziona organizaciona struktura ..................................................................................17 2.6. Projektno organizaciona struktura ……………...………………………………………21 2.7. Matrična oganizaciona struktura .……………………………………………………22 2.8. Model mješovite organizacione strukture …………………………………………….24 3. Savremene organizacione strukture .......................................................................25

3.1. T - oblik organizacije .......................................................................................................26 3.2. Virtualna organizacija .....................................................................................................27 3.3. Mrežna organizacija ........................................................................................................29 3.4. Organizacija paukove mreže ...........................................................................................32 3.5. Izvrnuta organizacija .......................................................................................................33 3.6. Front/back organizacija ...................................................................................................34 3.7. Ameba organizacija ..........................................................................................................35 3.8. Hipertekst organizacija ....................................................................................................36

4. Projektno organizaciona struktura građevinskog preduzeća ...............................37

4.1. Upravljanje projektom …… ……………………………………………………………44 4.2. Proces upravljanja projektom (procesi projekta) ..……………………………………..45 4.3. Plan upravljanja radovima - integracija projekta ..…………………………………….46

II. UPRAVLJANJE SISTEMOM KVALITETE U GRAĐEVINSKIM PREDUZEĆIMA .....49 1. Definicija kvalitete i standardizacija .....................................................................49 2. Razvoj koncepta kvaliteta ......................................................................................56 3. Istorija standarda za upravljanje kvalitetom .........................................................58 4. Glavni razlozi za uvođenje sistema kvalitaeta .......................................................59

2

5. Definisanje problema kvaliteta ..............................................................................60

5.1. Definisanje upravljanja kvalitetom ...................................................................................61 5.2. Standardi porodice ISO 9001 ..........................................................................................61 5.3. Sistem upravljanja kvalitetom kao alat za dobar rezultat .................................................65 5.4. Potpuno upravljanje kvalitetom kao cilj organizacije .................................................... 66

6. Kvaliteta i građevinski projekti ..............................................................................68

6.1. Upravljanje kvalitetom – tradicionalni i suvremeni pristup ………………………….69 6.2. Organizaciona struktura građevinskog preduzeća i sistem kvalitete ……… ………...70 6.3. Sistem upravljanja kvalitetom građevinskoga preduzeća ……………………………73 6.4. Primjena i nadzor sistema kvalitete …………………………………………………….75

7. Uvođenje standarda sistema ISO 9001:2008 .........................................................77

7.1. Dokumentacija .................................................................................................................80 7.2. Poslovnik kvalitete preduzeća ........................................................................................82 7.3. Sistemske procedure ........................................................................................................83 7.4. Opšte procedure ...............................................................................................................85 7.5. Upute za rad …………………………………………………………………………..85 7.6. Zapis o kvaliteti ............................................................................................................... 86 8. Kontrola i mjerenje ................................................................................................86 8.1. Učesnici u procesu izvođenja radova ..............................................................................89

8.2. Obaveze projektanta ........................................................................................................89 8.3. Obaveze nadzornog inženjera ..........................................................................................89 8.4. Obaveze izvođača radova ...............................................................................................90 8.5. Dokumentacija na gradilištu ...........................................................................................91 8.6. Upravljanje ljudskim resursima .......................................................................................92 8.7. Sredstva rada .................................................................................................................93 8.8. Preventivne i korektivne mjere .......................................................................................93

9. Troškovi kvaliteta .................................................................................................95 III. CASE STUDY

1. Napomene ………………………………………………………………………………………..97 2. Anketa ……………………………………………………………………………….98 3. Analiza provedene ankete ...................................................................................................104

3

Drugi dio EKONOMSKI ASPEKTI UPRAVLJANJA KOMPANIJOM .................................116

I. PLANIRANJE RAZVOJA KAO PRIMARNE FUNKCIJE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA ........................................................................................................ 117

1. Značaj planiranja ...........................................................................................................117 2. Nužnost strateškog planiranja razvoja preduzeća .........................................................122

2.1. Strategija razvoja preduzeća ........................................................................................123 2.2. Strategije rasta .............................................................................................................124 2.3. Područja strateških odluka ..........................................................................................127 2.4. Faktori razvoja ............................................................................................................127 2.5. Podsticajni faktori razvoja ............................................................................................129 2.6. Ograničavajući faktori razvoja .....................................................................................130 2.7. Tehničko tehnološki faktori razvoja .............................................................................133

3. Strategija investicionog ulaganja u građevinska preduzeća ..........................................133

3.1. Strateška orijentacija i pravci razvoja .......................................................................... 134 3.2. BCG – bazična portfolio matrica ...................................................................................135 3.3. Nove portfilio matrice ....................................................................................................136 3.4. Formulisanje orijentacije ...............................................................................................137 3.5. Opis toka vježbe-ocjenjivanja ........................................................................................139 3.6. Analiza rezultata vježbe – ocjenjivanja .........................................................................140 3.7. Implementacija kao politika investiranja u razvoj preduzeća ..................................... 142

3.8. Vrste ulaganja ................................................................................................................ 143

II. PRIMJENA SWOT ANALIZE U UPRAVLJANJU KOMPANIJOM ..........................146 1. Primjena SWOT analiza u građevinskoj kompaniji X ............................................146

1.1. Analiza eksternog okruženja ( šanse i opasnosti) .........................................................148 1.2. Analiza konkurencije - Primjer iz prakse kompanije „X„ ............................................149

2. Projektno orjentisana organizacija u izgradnji stanova ...........................................151 2.1. Sažetak investicionog projekta .....................................................................................152 2.2. Postojeće stanje i osnovni podaci o nosiocu projekta .................................................152 2.3. Tržište i prodaja .............................................................................................................154 2.4. Matrica šansi i matrica opasnosti ..................................................................................156 2.5. Matrica snaga i slabosti .............................................................................................. 158 2.6. Ocjena stanja i plan mjera za poboljšavanje ............................................................... 159 2.7. Ocjena prodaje ..............................................................................................................160 2.8. Dinamika gradnje ..........................................................................................................161 2.9. Očekivani efekti od projekta ..........................................................................................162 2.10. Procjena rizika .............................................................................................................162

4

Treći dio SVJETSKI EKONOMSKI TRENDOVI .....................................................................167

                I. UTICAJ SVJETSKE EKONOMSKE KRIZE NA TRŽIŠTE RADA U BiH ................167 

1. Strane direktne investicije kroz istoriju ………………………………………167 1.1. Svijet između dva svjetska rata .................................................................................168 1.2. Globalizacija tržišta i kretanje kapitala ..................................................................169 1.3. Politička i ekonomska bipolarnost ............................................................................172

1.4. Globalizacija kao svjetski proces .............................................................................172 1.5. Strane direktne investicije kao faktor razvoja BiH ……………………………..174

1.6. Aktualni trendovi, motivi i drugi aspekti značaja direktnih stranih investicija ..185 1.7. Sporazumi države i stranog investitora ..………………………………………..198 1.8. FDI - politike i perspektive ……………………………………………………….199 1.9. Strane direktne investicije u BiH u period 2007-2010. …..……………………..202 1.10. BiH prije izbijanja recesije 2011. ………………………………………….. 208 1.11. Uticaj ekonomske krize na privrednu aktivnost i tržište rada u BiH ………….210 1.12. Koliko je ekonomska kriza koštala BiH? ……………………………………… 217 II. ANALIZA NAJVAŽNIJIH RESURSA IZ ASPEKTA PODSTICANJA INVEST-

IRANJA U LOKALNIM ZAJEDNICAMA (ISKUSTVA IZ ZEMALJA TRANZICIJE) ……..……………………………………………………………219

1. Proces i poglavlja izrade strategije za podsticanje investiranja. .…….…………219 1.1. Proces izrade strategije …..…………..…………………………………………223 1.2. Sažetak strategije razvoja ……..…………………………………………………223 1.3. Analiza stanja ………………………………………………………………….224 1.4. Stanje unutrašnjih faktora ………………………………………………………..225 1.5. Pregled vanjskih faktora, ………………………………………………………...228 1.6. Aktualni trendovi o odluci o ulaganju, moguće posljedice ……….……………228 1.7. SWOT analiza ………………………………………………………………… 229 1.8. Identifikacija i izbor ciljnih segmenata pri investiranju ………..……………229 1.9. Analiza konkurenata ……….…………………………………………………….230 1.10. Sažetak ……….…………………………………………………………………231 1.11. Ciljani sistem za podsticanje investiranja ……..….…………………………232 1.12. Realizacija strategije …...……………………………………………………233 1.13. Sredstva za uspješnu realizaciju strategije ……….……………………………236 1.14. Glavni rizici u provođenju strategije …...…………………………………….. 237 1.15. Kontrola tokom realizacije (monitoring i ocjenjivanje). ……………………….239 1.16. Partnerstvo ………………………………………………………………..240 1.17. Podrška investitoru tokom relizacije investicije ...………………………….244

Zaključak ...................................................................................................................................245 CITATI ……..………………………………………………………………………………… 246 LITERATURA …….………………………………………………………………………… 249

5

U V O D

Današnji pojam kvalitete podrazumijeva ispunjenje očekivanja i iskorištavanje šansi na pametan način. Smatra se najznačajnijim fenomenom našeg vremena, s trajnim trendom njegovog naglašavanja. Porast značaja kvelitete došao je kao cjelovit civilizovani odgovor na posljedice industrijskog razvoja. Riječ kvalitet proizilazi od latinske riječi qualitas, što u prijevodu znači kakav. Govori se i piše o kvalitetu proizvoda, usluga, hrane, vode, okoliša, poslovanja...Svi žele kvalitet. Svi ga traže. Međutim, kada pitate pojedinca da definiše kvalitet, postaje jasno da riječ kvalitet ima različito značenje za različite ljude. Čak se i eksperti razlikuju u definisanju ove riječi. Primjer: Kvalitet je usklađenost sa zahtjevima1 - Philip Crosb: Kvalitet je predvidljivi stepen uniformnosti i pouzdanosti uz niske troškove i prilagođenost tržištu2 - Edward Deming: Kvalitet je prilagođenost svrsi i korištenju3 – Joseph Juran. Pojam kvaliteta može se upotrijebiti i u kontekstu pouzdanosti, a što ponekad označava ono što je izrađeno od posebnih materijala, obrađeno na poseban način, uz visok stepen pažnje i uložen napor. Često se pojam kvalitete dovodi u vezu sa sofisticiranošću i elegancijom. Obično se kvalitet definiše na različite načine, zavisno od orjentacije ili fokusa definicije. Tako, John Stewart, konsultant kompanije McKinsey, piše: Ne postoji jedinstvena definicija kvaliteta…Kvalitet je osjećanje da je nešto bolje od nečeg drugog i mijenja se tokom ljudskog života, od jedne generacije do druge, a najvećim dijelom ovisi i od mnogobrojnih aspekata ljudske aktivnosti. Među najkraćima bi mogle biti: Kvaliteta je zadovoljstvo kupca. ili Kvaliteta je prikladnost za upotrebu. Bez obzira što se ove definicije mogu činiti nepotpunima, one naglašavaju jedno važnu karakteristiku kvalitete, a to je da ključna uloga kupca. Iako se i sam pojam kupac može dodatno pojašnjavati, za potrebe ove knjige može se prihvatiti da je kupac svako onaj ko je, na neki način, zainteresovan za proizvod. Nameće se pitanje koje karakteristike proizvoda uticaju na zadovoljstvo kupca? Postoje dvije grupe karakteristika: - Performance proizvoda, koje je kupac specificirao ili ih je podrazumijevao, kao na primjer, želi stan koji je izgrađen po najvišim standardima i tehničkim propisima, sa ugrađenim kvalitetnim materijalima i opremom, konforan, pouzdan, prostran, udoban, klimatizovan, itd.

                                                           1 Philip Crosby1 (1926-2001) Guru kvaliteta, bio biznismen i autor koji je pridonio upravljanju, teoriji i

praksi upravljanja kvalitetom. 2 William Edwards Deming (1900-1993) bio američki statističar profesor, autor, lektor i konzultant. Otac je

japanske poslijeratne industrije i bio je, po mnigima, vodeći guru kvalitete u SAD. Najzaslužniji za razvoj TQM-a. Svoju kulminaciju TQM doživljava osamdesetih godina, a nakon toga na scenu stupaju ISO 9000 standardi.

3 Joseph Juran (1904-2008.) pisac, konsultant, autor mnogih uticajnih djela, prvenstveno će ostati zapamćen u razvoju kvaliteta i upravljanja kvalitetom (TQM).

6

- Oslobođenost od nedostataka, odnosno da proizvod nema greške i nedostataka, na primjer, da kupac ne strahuje od vremenskih nepogoda da će objekt biti ugrožen posljedicama normalnih prirodnih okolnosti, ili sličnih devijacija o kojima tehnički propisi i građevinska regulativa vodi računa pri realizaciji proceza izgradnje objekta i slično. Kvalitetan proizvod mora zadovoljiti kupca, tj. mora imati karakteristike iz obje navedene grupe.

Navedeno istraživanje, koje je provedeno, u sklopu moje knjige, prezentujem kao slučaj koji je usmjeren na rasvijetljavanje uzroka neefikasnosti upravljanjem sistemom kvaliteta u bosanskogercegovačkim građevinskim kompanijama, sa ciljem da se opišu karakteristike, ustanovne tendencije u razvoju projektno orijentisanih procesa u građevinarstvu, te da se predlože odgovarajuća rješenja. U tom kontekstu, prišlo se identifikaciji uzroka koji su doveli do toga da srodne kompanije koje imaju uveden sistem upravljanja kvalitetom imaju različite poslovne uspjehe. Takve uzroke sporog procesa implementacije sistema upravljanja kvalitetom treba tražiti u neprimjenjivanju ISO 9001:2008 u BiH. Postavlja se pitanje zašto se sporo uvode projektno orijentisane strukture u poslovanje privrednih društava, odnosno upravljanje projektno strukturiranim organizacijama u građevinarstvu putem primjene sistema ISO 9001:2008.     Građevinska preduzeća, s obzirom na specifičnosti svoje djelatnosti, upućena su na primjenu projektne organizacione strukture, što uslovljava i potrebu tome primjerenog menadžmenta. Zato je navedeno istraživanje usmjereno, pored navedenog, na iznalaženje mogućnosti da se uskladi primjena standarda kvaliteta ISO 9001:2008 i menadžmenta u projektno strukturiranom preduzeću u građevinarstvu, da bi se moglo uporediti prednosti projektne u odnosu na klasične organizacione strukture. U Bosni i Hercegovini, prema zvaničnim statističkim podacima 4, svega 5 % od ukupnog broja preduzeća primjenjuje sistem upravljanja kvalitetom ISO 9001:2008, a još manji broj njih je uspostavio projektnu organizacionu strukturu i tome primjeren menadžment. Zato je ovo istraživanje imalo za cilj da ukaže na iznalaženje mogućih prijedloga u pravcu prevazilaženja postojeće situacije. Prema najnovijim analizama negativnih ekonomskih posljedica izazvanih aktuelnom recesijom koja je veoma ozbiljno uzdrmala finansijske, ali i ukupne ekonomske sisteme većine zemalja u svijetu, zabilježeni su i neki pozitivni trendovi. Rast su zabilježile one kompanije koje su stratešku orijentaciju svog poslovanja preusmjerile sa maksimiziranja profita na zadovoljstvo svojih kupaca.

                                                           

4 BAS-Institut za standardizaciju Bosne Hercegovine, www.bas.gov.ba, preuzeto 31.05.2010.godine

7

Prvi dio PROJEKTNO STRUKTURIRANJE KOMPANIJE

I. MENADŽMENT PROJEKTNO STRUKTURIRANOG PREDUZEĆA

II. UPRAVLJANJE SISTEMOM KVALITETE U GRAĐEVINSKOM PREDUZEĆU

III. CASE STUDY

8

I. MENADŽMENT PROJEKTNO STRUKTURIRANOG PREDUZEĆA

1. Teorijski pristup organizacionom strukturiranju preduzeća U cilju ukazivanja na značaj adekvatnog organizacionog strukturiranja preduzeća može se navesti sljedeći stav Petera Druckera5: Da bi svi organizacioni dijelovi preduzeća mogli usklađeno i homogeno djelovati, moraju biti međusobno povezani i integrisani. Taj jedinstveni sistem organizacionih dijelova preduzeća zovemo organizacionom strukturom. O značaju organizacione strukture privrednih subjekata govori i William Scot6: Organizaciona struktura je logičan odnos između nivoa upravljanja i područja funkcija koji omogućava uspješno ostvarivanje ciljeva preduzeća, kao i A. Chendler7: Organizaciona struktura je sredstvo za integrisanu upotrebu postojećih resursa u organizaciji. Jedna od bitnih karakteristika funkcionisanja i razvoja preduzeća jeste njihova organizaciona struktura koja uslovljava njegovu efikasnost u korištenju raspoloživih ljudskih i materijalnih resursa, kao i efikasnost zadovoljavanja zahtjeva potrošača, izraženih u vidu tržišne tražnje. Jednom uspostavljena organizaciska struktura preduzeća ne može biti zadovoljavajuća na duže vrijeme, a posebno ne trajno. Stalne promjene u tržišnom i ukupnom okruženju nameću imperativ menadžmentu da stalno usavršava organizacionu strukturu preduzeća kako bi stekao, očuvali i unapređivali svoju poziciju na tržištu8. Svaka organizacija ima, u embrionlnom obliku, svoju organizacionu strukturu, svoj konkretni sistem unutrašnjih odnosa i veza. Samim tim što svaka organizacija raspolaže sa određenim kvantitativno različitim faktorima rada koji se, kao takvi moraju, da bi se obezbjedilo njihovo istovremeno koordinirano djelovanje u pravcu postavljanja cilja, međusobno da usklade i povežu u odgovarajuću cjelinu, u jedan adekvatno postavljen i integrisan sistem rada. Struktura, prema tome, predstavlja sastavni i istovremeno najvažniji dio svake organizacije. Njena važnost je tolika da je neki autori poistovjećuju sa organizacijom, da u njoj vide, ne samo srž, već i problematiku i sve aspekte ispoljavanja i djelovanja organizacije. Zbog ovih činjenica, često se u praksi mješaju odnosno poistovjećuje sinonim organizacione strukture i organizacije iz čega proizlazi da su isto organizacija i organizaciona struktura i proces odnosno funkcija, stim da se struktura tretira kao njen statički dio, a proces kao dinamički element. Tehnički gledano, koncept organizacije ima svoja dva značenja. Prvi upućuje na organizaciju kao strukturu ili mrežu utvrđenih odnosa između datih individua. To je statički koncept

                                                            5 Peter Ferdinand Drucker (1909-2005), professor, pisac, economist, konsultant za upravljanje čije je ime vezano za razvoj najvećih kompanija svijeta (GM,GE, Coca Cola, IBM…). 6 William G. Scott, professor and Chairman u Chicago, Illinois, autor djela: „Communication and centralization of organization“. 7 dr Alfred Chendler, profesor sociologije i organizacije, Unuvesity of California, Berkeley, između ostalih, autor poznatog djela Strategy and Structure (1962). 8 Zećir H., Senad S. Dženan K, Organizacija, Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA), Sarajevo, str. 72 -76.

9

organizacije. Drugo značenje organizacije čini njen koncept kao proces ili izvršnih funkcija u kojem se dinamike organizacionog mjenjenja i rasta centralne. Oba značenja su važna za proučavanje organizacije. Koncept strukture omogućava razmatranje i klasifikovanje glavnih linija anatomije organizacije, kao i utvrđivanje sličnosti i različitosti organizacija. Koncept organizacionog procesa čini mogućim razumijevanje divergentnih vrsta ponašanja izvršilaca koje dovode do rasta i promjene u strukturi orgnizacije9. U savremenim proučavanjima ovih struktura ocijenjeno je da se njihovo rasčlanjivanje više ne preporučuje jer je to više mehanički aspekt koji je više bespredmetan u smislu odvajanja organizacione strukture od organizacije ili funkcija. Naprotiv, ova dva elementa su međusobno tijesno vezana i uslovljena i stoje u korelacijskom odnosu što podrazumjeva njihovu kompatabilnost i interakciju. Struktura utiče na funkcije, a funkcije utiču na strukturu. Međutim, pored navedenog, odnosno i pored toga što čini sastavni dio života i rada organizaciona struktura se ne može poistovjetiti sa organizacijom. Ona je, bez obzirana na svoju dinamičnost, fleksibilnost, kompleksnost i izuzetnu važnost, uža od organizacije, od onog što se pod organizacijim obično navodi i obrađuje. Organizaciona struktura čini ustrojstvo rasporeda organizacionih potencijala po različitim organizacionim osnovama, a organizacione potencijale predstavljaju svi ljudski i materijalni resursi u preduzeću koji obezbjeđuju ostvarivanje poslovnih ciljeva preduzeća. Kako struktura čini sastavni dio svih organizacija, to se ona u svima mora da izgradi, da se na konkretno i odgovarajući način komponuje, s tim da što u svima ne mora da bude striktno i strogo formalno. Izgradnja strukture se uvijek vrši putem djelatnosti organizovanja, koja obuhvata brojne radnje i brojna područja aktivnosti preduzeća. Primjera radi navodim najvažnija područja organizacije u američkoj praksi: obrađivanje opšte strukture i koordinacije, davanja i razgraničavanje ovlaštenja i odgovornosti, planiranje organizacione strukture i organizacionih mjera, pripremanje i tekuća provjera organizacionih planova i poslovnika o organizaciji, pitanje obrade podataka, analiza, kontrola i poboljšanje metoda i postupaka rada, opis, analiza, procjena i mjerenje rada, cirkulacija dokumenata i informacija. Struktura o kojoj je riječ u teoriji i praksi, što planski i smišljeno radi, naziva se formalna struktura. Ona čini okosnicu, skelet ili kičmu svake organizacije. U njoj su smješteni, i na odgovarajući način raspoređeni svi resursi, svi materijalni i ljudski elementi organizacije i preko nje se, uglavnom, vrši njihovo pojedinačno i grupno usmjeravanje u pravcu ostvarivanja ciljeva organizacije. Sastoji se od: uzorka (organizaciona shema plus opis poslova ili uputstva o radnim mjestima), i formalnih pravila, važeće politike, radnih procedura, metoda odnosno načina kontrole sistema nagrada i kazni i sličnih instituta koje je utvrdio menadžment organizacije radi usmjeravanja rada i ponašanja članova organizacije. Također, formalnom strukturom utvrđuju se, opisuju i povezuju poslovi koje treba obaviti u organizaciji i u isto vrijeme dovesti u neposrednu vezu s njenim zadacima, odnosno ciljevima. Njome se, nadalje, spajaju i svrstavaju činioci rada                                                            

9 Ljubomir Trifunović, Božidar Stavrić, Poslovna organizacija, Univerzitet Istočno Sarajevo, Ekonomski fakultet Brčko, 2010. str. 143.

10

u odgovarajuće uže i šire grupe, odnosno jedinice i regulišu njihovi konkretni međusobni odnosi i veze. Da bi se obezbjeđivalo uspješno funkcionisanje u praksi formalna struktura se mora temeljito postaviti odnosno prilagoditi stvarnom stanju i konkretnim uslovima, vodeći pri tome računa o brojnim, za njihovo valjano postavljanje i oblikovanje, vrlo značajnim faktorima, a naročito:

‐ prirodnost i složenost tehnologije, ‐ zaokruženost procesa rada i poslovnoj neizvjesnosti pojedinih dijelova odnosno jedinica

organizacije, ‐ mjerljivost rezultata rada, ‐ načinu organizovanja i obavljanja procesa rada (prema proizvodu, prema fazama, ili

kombinovano), ‐ volji, odnosno spremnosti zaposlenih da se organizuju u primarne i druge grupe, odnosno

jedinica rada itd.

Pored formalne, kao što je istaknuto, organizacija ima i neformalnu strukturu, koja praktično ne mora biti u koliziji sa formalnom i može, čak, da se poklapa, da se s njom podudara i da pospješuje funkcionisanje formalne strukture u njenom željenom pravcu. Ova struktura nastaje spontano, neposrednim djelovanjem i povezivanjem ljudi u organizaciji što ujedno označava zajedničke aktivnosti ljudi koji nisu predviđeni formalnom organizacijom tj. propisima i pravilima. Pored neformalnih grupa, neformalne organizacije redovno se uključuju i neformalne standarde i pravila ponašanja koja nisu od nikoga posebno utvrđena niti su pravila ponašanja. Služe kao dopuna formalnim i omogućavaju uspješno rješavenje problema koji tokom poslovanja iskrsnu, a za koje nije predviđeno ko i kako treba da ih rješava. Poseban značaj neformalne oraganizacije i neformalne strukture ogleda se u posredovanju između čovjeka kao pojedinca i organizacije kao cijeline. Veoma je složena i ima određene specifičnosti koje se uglavnom ogledaju u sljedećem:

- grupe se formiraju na bazi sličnih simpatija, prijateljstva, uzajamne naklonjenosti i sličnih determinati,

- organizacija između grupa i članova uzima u obzir njihova prava, prestiž i uticaje koje imaju na druge,

- pravila ponašanja za članove grupe, - svaka grupa izgrađuje svoj sistem međusobnog sporazumijevanja, kojima se informišu

članovi.

Organizaciona struktura preduzeća, ako se želi obezbijediti njezino maksimalno efikasno fukncionisanje, mora se adekvatno postaviti i oblikovati. Međutim, da bi se to moglo efikasno uraditi, neophodno je prije toga imati jasnu predstavu o tome, šta ona treba da održava i koje sve

11

uslove i zahtjeve treba da ispunjava. Nažalost, do te predstave nije lako doći, i to iz više razloga, a prije svega, zato što različiti autori navode različite zahtjeve i kriterije u vezi sa organizacionim strukturama i njenom kvalitetom. Činjenica da organizaciona struktura služi određenoj svrsi, odnosno obezbjeđivali određeni, a ne bilo koji ciljevi, ukazuje da se ona nužno razlikuje od organizacije do organizacije. Pored toga što se razlikuje, ona se uvijek javlja kao rezultat svjesne ljudske djelatnost, koju nazivamo organizacionom izgradnjom. Dakle, organizaciona struktura je rezultat organizacione izgradnje, bez obzira da li se radilo o organizacionoj izgradnji novog ili o organizaciji postojećeg preduzeća. Proces organizacione izgradnje novog preduzeća sastoji se u svrsishodnošću spajanja, a proces reorganizacije postojećeg preduzeća u svrsishodnošću usklađivanja svih elemenata proizvodnje u jednu harmoničnu cjelinu. Prilikom osnivanja novog preduzeća, u pravilu, radi se o neuporedivo većim organizacionim poslovima zbog toga što proces organizacione izgradnje počinje nabavkom i prikupljanjem elemenata proizvodnje, a završava uspostavljanjem organizacione strukture. U drugom slučaju kad preduzeće već postoji i elementi proizvodnje i određena oraganizaciona struktura, pa se čitav organizacioni posao svodi na uklanjanje disfunkcija u organizacionoj strukturi, što je, također, često povezano sa nabavkom i prikupljanjem odgovarajućih količina novih faktora proizvodnje, pogotovo ako se radi o većim rekonstrukcijama. Organizacina struktura se razlikuje od preduzeće do preduzeća što ovisi od uslovljenosti vrsta i načina proizvodnje, širinom i karakterom tržišta, alokacijskim osobitostima i specifičnostima, obimom i širinom proizvodnog programa, kao i nizom drugih značajnih faktora interne i eksterne prirode. Preduzeća koja imaju pojedinačnu proizvodnju primjenjuju drukčiju organizacionu strukturu od preduzeća koja imaju serijsku proizvodnju, a ova opet, drukčiju od onih koja imaju masovnu proizvodnju ili pak preduzeća koja imaju monocikličnu proizvodnju (građevinska preduzeća) itd. Slično je i sa preduzećima koja imaju široko tržište, te preduzeća koja proizvode jedan ili više (homogene) proizvoda i preduzeća koja proizvode brojne, međusobno sasvim različite (diferencirane) proizvode. Činjenica da različita preduzeća primjenjuju različite strukture pokazuju da nema univerzalne strukture tj. takve koja bi mogla da se uspješno koristi u svim organizacijama. Svako preduzeće ima brojne specifičnosti koje organizaciona struktura mora da respektuje i odražava i svako, otud, mora da odabere i promjeni onu organizacionu strukturu koja samo njemu odgovara. U stranoj i domaćoj literaturi o organizaciji navode se i opisuju razne vrste odnosno tipovi organizacinih struktura. Pri tome se uglavnom koriste dva pristupa: klasični (tradicionalni) i savremeni (moderni). Prvi polazi od toga da ove strukture čine razni modaliteti uspostavljanja

12

odnosa nadređenosti i podređenosti u organizaciji, a drugi, razni modaliteti grupisanja poslova i segmentiranja organizacije10. 2. Klasične organizacione strukture Ovaj koncept uglavnom zastupaju stariji, ali i neki savremeni autori iz oblasti organizacije koji je, od unazad nekoliko desetljeća, bio jedini prisutan u organizacionoj literaturi. Po ovom pristupu organizacionu strukturu čine razni sistemi ili strukture rukovođenja u preduzeću, kao što su: linijska, štabno-linijska, funkcionalna, procesna, diviziona (predmetna, teritorijalna), projektno organizaciona struktura, matrična i mješovita organizaciona struktura. 2.1. Linijska organizaciona struktura Linijska struktura ima osnovnu karakteristiku da upustva i naredbe putuju od gore prema dolje, preko svih nivoa hijerarhije. Zaposlenici koji nisu menadžeri, podređeni su nekom od menadžera, tako da se radi o subordinirajućoj strukturi. Ova struktura je nastala još u dalekoj prošlosti, s tim što ju je inovirao Fayol11. Linijska organizacijska struktura se malo upotrebljava, i to najčešće u vojsci. Najbolji primjer efikasne linijske organizacije postoji na bojnim brodovima i podmornicama, gdje se tačno zna šta je čiji zadatak, i gdje svaki zadatak i vojnik ima svoju šifru. Ta je organizacija unaprijed postavljena i stalno se uvježbava. Prednosti ove strukture su: nadležnost i primanje naredbi od samo jednog pretpostavljenog. Osnovna karakteristika linijskog sistema upravljanja se ogleda u tome da svaki zaposlenik u organizaciji (bilo da je menadžer ili izvšni radnik) prima naređenje od jednog, njemu neposrednog predpostavljenog menadžera. U linijskom sistemu zadaci, naređenja, uputstva i kontrola odvijaju se od najvišeg prema najnižeg nivoa organizacione hijerarhije, a što dovodi do strogog naređivanja odnosno podređivanja pojedinih mjesta u organizacionoj strukturi preduzeća. Linijski sistem menadžmenta karakterističan je za centralizirani način donošenja odluka, što znači da se u linijskom sistemu upravljanja najvažnije odluke donose na vrhu organizacione piramide, što podrazumijeva da vrh piramide ima i najveća ovlaštenja u preduzeću12. Osnovne prednosti menadžmenta sistema linijske organizacione strukture ogleda se u jednostavnosti, jasnoći položaja i uloge svih koji u njemu učestvuju. Odnosi nadređenosti i posređenosti idu od vrha do dna u preduzeću što obezbjeđuje jedinstvena harmonična koordiniranja i funkcionisanje organizacije odozgo prema dolje. Također, prednost linijskog                                                              10   Ljubomir Trifunović, Božidar Stavrić, Poslovna organizacija, Univerzitet u Istočnom Sarajevu, Ekonomski fakultet Brčko, 2010. str. 196-197.

11 Henri Fayol, (1841. - 1925.) smatra se tvorcem klasične organizacione teorije. Guru menadžmenta.Postavio 14 principa upravljanja.   12   Bahtijarević Fikreta-Šiber, Pere Sikavica, Leksikon menadžmenta, Školska knjiga Zagreb, 2001, str. 248-249.

13

sistema upravljanja je u njegovoj dosljednoj primjeni principa obezbjeđivanja svih međusobno povezanih poslova i njihovog svrstavanja pod jednog menadžera i provođenja principa jednistva vođstva i principa jedinstva komande. Slika 1.1. Linijska organizaciona struktura Izvor: Ljubomir Trifunović, Božidar Stavrić, Poslovna organizacija, Univerzitet u Istočnom Sarajevu,

Ekonomski fakultet Brčko, 2010. str. 181. Nedostatak ovog sistema ogleda se u tome što linijski menadžeri moraju da budu multidisciplinarni (da poznaju održavanje, zaštitu na radu, upravljanje kvalitetom..) što je naravno teško izvodljivo, pa otud i nisu ni vični. Kako za ove poslove trebaju specijalizirani saradnici ovi poslovi, koji se odvijaju u okvirima ove grupe poslova, dijelom se odvijaju uz teškoće i nedovoljno efikasno. 2.2. Štapsko-linijska organizaciona struktura Ovaj sistem, pored linijskog, ima i štabne jedinice u organizaciji u koje spadaju: zaposleni, kontrola kvaliteta, nabavka, računovodstvo. Praktično to znači da se eliminišu iz sistema slabosti i nedostaci linijskog sistema upravljanja organizacijama, tako da, u okvirima ove organizacione strukture, u prvi plan, dolazi linijski sistem organizacije sa primarnim zadacima, kao što su: proizvodnja, marketing, financije, a sekundarni tj. štabni sistem strukturiše pomoćne poslove ili sekundarne službe u organizaciji koje su u funkciji primanih procesa i ciljeva. U ovom organizacionom sistemu odlučivanje odnosno izdavanje naloga i naređenja se odvija u linijskom sistemu, dok se u štabnom sistemu ne mogu da izdaju nalozi i naređenja u glavnom procesu realizacije nego, štabni menadžeri mogu izdavati naređenja i naloge, u okvirima samo njima, potčinjenih jedinica (menadžer nabavke, menadžer ljudskih resursa). U veliku prednost ovog organizacionog sistema spada to što pri njegovom funkcionisanju linijski menadžeri dobijaju, ono što je bio nedostatak linijskog sistema, od štabnih menadžera stručne savjete i pomoć koja se ogleda, kada je u pitanju selekcija i izbor najboljih kandidata za zapošljavanje, u analizi i izboru dobavljača, dokumentovanosti procesa u upravljanju pomoću

Direktor

Rukovodioc pogona „B“ Rukovodioc pogona „A“ 

Poslovođa 

radionice  1 Poslovođa 

radionice 2 Poslovođa 

radionice 3Poslovođa 

radionice 4Poslovođa 

radionice 5Poslovođa 

radionice 6 Poslovođa 

radionice 7

Izvršilac  Izvršilac  Izvršilac  Izvršilac  Izvršilac  Izvršilac  Izvršilac 

14

sistema kvalitete, preventivnim i redovnnim održavanjima opreme i uređaja, zaštite na radu, ekologiji itd. Nedostaci koji karakterišu ovaj organizacioni sistem su njegova složenost i komplikovanost koja se, prvenstveno, ogleda u otežanim komunikacijama, koordinaciji i kontroli u preduzeću. Permanentno je prisustvo narušavanja jedinstva komande, kojeg u najvećoj mjeri uzrokuju štabni menadžeri, što dovodi do sukoba između njih, i linijskih menadžera. Posebno se ovi sukobi odvijaju na relacijama proizvodnja – nabava, zatim proizvodnja – prodaja, i proizvodnja – održavanje. Slika 1.2. Shema štabno-linijske organizacione strukture

Izvor: Ljubomir Trifunović, Božidar Stavrić, Poslovna organizacija, Univerzitet u Istočnom Sarajevu,

Ekonomski fakultet Brčko, 2010. str. 181. 2.3. Funkcionalno organizacione strukture Funkcionalna organizacijska struktura je najstariji i najrašireniji organizacioni oblik i predstavlja pored linijskog i funkcionalni komandni autoritet. Postoji kada štabni, odnosno funkcionalni specijalisti ne pružaju samo savjete i usluge linijskim menadžerima, već preduzimaju takve radnje koje su obavezujuće.13 Ovakav funkcionalni oblik, de facto, predstavlja grupisanje istorodnih, sličnih ili direktno zavisnih i uslovljenih poslova, na način, da se poslovi date funkcije međusobno povežu i svrstaju u odgovarajuću organizacionu jedinicu - sektor. Povezivanje (grupisanje) se provodi tako da se najprije formiraju uže organizacione jedinice (grupe radnih mjesta), zatim šire, i tako redom, ali uvijek na funkcionalnoj osnovi, da bi se na kraju formirala šira funkcionalna organizaciona jedinica. Funkcionalne organizacione jedinice imaju visok rang u hijerarhiji strukturiranja ukupnog zadatka preduzeća (neposredno su uz glavnog menadžera).                                                             13 Ljubomir Trifunović, Božidar Stavrić, Poslovna organizacija, Univerzitet u Istočnom Sarajevu, Ekonomski fakultet Brčko, 2010. str. 160-162.

 

 Štabne jedinice  

    

 Linijske jedinice 

 

 

Istraživanje  Marketing  Financije Nabavka QMS  Ljudski resursi

Glavni menadžer

Proiz.ab.montaž.konsrukc. 

Proizv.građ. materijala 

Izgradnja cesta

Izgradnja stanova

Proizv.ab. mont.stubov

Proizvodnja  vapna

Lični štab 

15

Organizacione jedinice funkcionalnog oblika u prvi plan stavljaju primarne zadatke, odnosno poslovne funkcije preduzeća, a u svrhu njihovog efikasnijeg i racionalnijeg obavljanja. Funkcionalne organizacione jedinice se formiraju po principu jedna funkcija-jedna organizaciona jedinica (odstupanja od ovog principa su i moguća i nužna). Model funkcionalne organizacione strukture će se primjeniti:

- u malim i srednjim preduzećima koja proizvode jedan proizvod odnosno pružaju jednu vrstu usluga,

- u velikim preduzećima, ako je riječ o monoproizvodnom ili monouslužnom preduzeću. Preduzeće obično započinje svoj život funkcionalnom strukturom, te s vremenom, uslijed rasta i razvoja, prelazi na druge oblike struktura.

Slika 1.3. (a) Početni oblici funkcionalne orgnauzacione strukture, (b) Standardni oblik, (c) Razvijeni oblik funkcionalne organizacione strukture.

Izvor: http://www.efst.hr/nastava/90/Vježba 4.204. pdf. str.3, Preuzeto 22.09.2010.18,33 Sa stajališta broja organizacionih jedinica može se govoriti o tri osnovna oblika funkcionalne organizacione strukture:

- početni, - standardni (prelazni), - razvijeni oblik funkcionalne organizacione strukture.

Početni oblik funkcionalne strukture karakteriše ga činjenica da je broj organizacionih jedinica u preduzeću manji od broja poslovnih funkcija. Primjenjuje se u manjim preduzećima (manja sa stanovišta broja zaposlenih).

 

             a)                                                                    b) 

 

                                                      

                                                      c) 

Menadžer preduzeća 

Menadžerpreduzeća 

Menadžerpreduzeća 

Proizvodnja  Ostale poslovne funkcije Proizvodnja

Komercijala  Proizvodnja Financije  i  račinovodstvo Ostali stručni poslovi

16

Prelazni (standardni) oblik funkcionalne strukture preduzeća je karakterističan po tome da je u njemu broj formiranih funkcionalnih organizacionih jedinica jednak broju poslovnih funkcija (za obavljanje poslova svake poslovne funkcije se organizuje posebna organizaciona jedinica). Izbor prelaznog (standardnog) oblika strukture preduzeća treba biti posljedica rasta i razvoja preduzeća (poslovne funkcije zahtijevaju status samostalne organizacione jedinice, ravnopravan s ostalima). Razvijeni oblik funkcionalne strukture karakteriše ga činjenica da je u njemu broj formiranih funkcionalnih organizacionih jedinica veći od broja poslovnih funkcija. Izbor i opredjeljenje za primjenu posljedica razvoja preduzeća-faza kada mu stara organizacija postaje pretijesna odnosno kočnica, posebno s stanovišta uspješnih obavljanja nekih poslovnih funkcija veoma važnih za to preduzeće. Primjenjuje se u većim preduzećima (proizvodnja jednog ili nekoliko sličnih proizvoda), poznat još i kao zrela funkcionalna struktura, i praktično predstavlja predoblik za divizijsku organizacionu strukturu. Ako su pojedine funkcionalne organizacione jedinice prevelike, s obzirom na mogućnost izvršavanja zadataka i koordinacije obavljanja poslova svih zaposlenih od strane menadžera te jedinice, biće neophodno podijeliti te osnovne organizacione jedinice na funkcionalne podjedinice (izvedena podjela).

Slika 1.4. Model funkcionalne organizacione strukture sa odvojenom funkcionalnom podjelom “proizvodnja - prodaja“.

Izvor: ahttp://www.efst.hr/nastava/90/Vjezba 4.204. pdf. strana 7. preuzeto 22.09.2010.18,33 sati. Prednosti ovog organizacionog sistema je u tome što on omogućava jednoličnost politike, procedure i sisteme u organizaciji. To se postiže na način da štabni menadžeri odnosno funkcionalni stručnjaci u njoj postavljaju, na primjer: jedinstven sistem žalbi, jedinstven sistem kontrole troškova poslovanja, što se vrši kontrola poslovanja za sve dijelove organizacije, sa ciljem da se taj sistem ili ti sistemi u njima, dosljedno i jednolično primjenjuju.

     

   I. Primarna funkcionalna prodaja 

 

 

 

     II. Odvojena funcionalna prodaja 

Menadžer  preduzeća

 Razvoj 

Istraživanje proizvoda  Nabavka  Proizvodnja  Kadrovi 

Financije i proizvodnja 

 Prodaja 

Tehniča priprema 

Operativna priprema 

Proizvodni programi 

Kontrola proizvoda 

Domaćaprodaja  Izvoz 

Skladište ioprema 

17

2.4. Procesno organizaciona struktura U najužoj je vezi s funkcionalnom organizacionom strukturom koja predstavlja okvir unutar kojeg djeluje procesna struktura. Zasniva se na toku radnog ili poslovnog procesa i najčešće se javlja kao kriterij za dodatnu organizacionu strukturu zbog ekonomičnijeg načina oblikovanja radnih ili poslovnih procesa. Skraćuje vrijeme potrebno za obavljanje posla i zahtjeva procesne timove, koji se okupljaju iz pojedinih poslovnih funkcija koji trebaju da obavljaju određene poslove u procesu. Otklanja slabosti i rigidnosti funkcionalne organizacione strukture svojom procesnom orijentacijom. Tako se rigidna vertikalna funkcionalna podjela u organizaciji unapređuje horizontalnom procesnom organizacijom. Međutim, ni procesna organizaciona struktura nije savršen oblik organizacije. Ona zahtjeva dodatna sredstva za koordinaciju aktivnosti putem funkcionalnih timova, koje treba opet povezati u cjelokupni rezultat preduzeća kao cjeline. Procesna organizaciona struktura se javlja kao dodatna ili naknadna organizaciona struktura, a ponekad i kao primarna, ali najčešće na nivou organizacije proizvodnje. Slika 1.5. Procesna organizaciona struktura Izvor: Kreacija autora 2.5. Diviziona organizaciona struktura Diviziona organizaciona struktura se javlja kao posljedica rasta i razvoja preduzeća koja su ekspanzijom na nova tržišta, kao i usmjeravanjem na određene kategorije kupaca, bila primorana da mjenjaju tradicionalnu funkcionalnu organizacionu strukturu. Novi oblici organizacije pronađeni su u divizionoj formi, koja je trebala, da odgovori na sva ona pitanja koja je rast i razvoj preduzeća otvarao.

 

      

            Vertikalni              procesi 

 

 

 

            Timovi za nove proizvode    Timovi za proizvode           Timovi za kupce        Timovi za komunikacije 

                                                                             Horizontalni procesi 

Topmenadžer

Proces razvoja novih proizvoda 

Proces izvršavanja narudžbi

Proces izvršavanja narudžbi 

Pribavljanje i zadržavanje 

18

Prelaz s funkcionalne u divizionu organizaciju je između 1950. i 1990. u velikoj mjeri zahvatio je SAD, a potom i Evropu. Divizione organizacione jedinice sa statusom profitnih centara ili poslovnih jedinica imaju relativnu slobodu i autonomnost u funkcionisanju, ali su veoma dobro prilagodljive i fleksibilne zahtjevima okoline odnosno tržišta. Dok upravljački vrh određuje osnovnu strategiju preduzeća u cjelini i svake njene divizije posebno, menadžeri pojedinih divizija usmjereni su na postizavanje što boljih rezultata organizacione jedinice kojom rukovode. Naziv diviziona organizaciona struktura potiče od engleskog naziva divisions kao naziva za organizacione jedinice koje čine sastavne elemente te organizacione strukture. To je vrsta organizacione strukture kod koje se podjela rada u preduzeću, grupisanjem, vrši povezivanje srodnih poslova i obavlja formiranje nižih organizacionih jedinica prema: Slika 1.6. Model predmetne organizacione strukture

Izvor: Trifunović Ljubodrag, Božidar Stavrić, Poslovna organizacija, Univerzitet u Istočnom Sarajevu, Ekonomski fakultet Brčko, 2010. str. 181.

‐ proizvodima/uslugama (predmetu poslovanja), ‐ teritoriju (geografskom području), ‐ korisnicima/potrošačima (kategorijama kupaca).

Značaj divizione organizacione strukture je da se svi poslovi koji su neposredno vezani za proizvodnju i realizaciju jednog proizvoda ili grupe proizvoda (odnosno usluga) treba da budu povezani u jednu grupu. Primjenjuje se u velikim preduzećima. Javlja se kao naknadna organizaciona struktura, koju preduzeće primjenjuje tek onda kada mu funkcionalna struktura postane pretijesna za razvoj i ekspanziju.

  Menadžer

Razvoj  Finacije  Marketing Nabava HRM IT podrška 

Linija grupe proizvoda ‐ 

„ A“ 

Linija grupe proizvoda ‐ 

„ B “

Linija grupe proizvoda ‐  

„ C “

Istraživanje i razvoj 

proizvoda

Priprema proivodnje 

Računovods‐tvo 

Personal 

Prodaja Proizvodni 

19

Slabosti divizione organizacione strukture se ogledaju u tome što se paralelno obavljaju poslovi pojedinih poslovnih funkcija po svim divizionim jedinicama, pa i oni poslovi koje bi bilo racionalno prenijeti na nivo preduzeća.

2.5.1. Model predmetne organizacione strukture Predmetna organizaciona struktura je vrsta organizacione strukture preduzeća kod koje se podjela rada u preduzeću, grupisanje srodnih i sličnih poslova, kao i formiranje nižih organizacionih jedinica, obavljaju prema proizvodima ili uslugama. Primjenjuje se u velikim preduzećima sa širokim i raznovrsnim asortimanom proizvoda, proizvedenih na različitim proizvodnim linijama, po različitim tehnologijama koji su namjenjeni različitim kupcima, što omogućava preduzećima da najveću pažnju posvete proizvodima. Prema ovom modelu predmetne organizacione strukture na najvišem nivou organizacije za svaki proizvod (A, B, C), formira se posebna diviziona jedinica. Na drugom nivou podjele i grupisanja zadataka primijenjen je koncept funkcionalne organizacione strukture, jer se u okviru svake organizacione jedinice za proizvodnju određenog proizvoda (A, B, C) obavljaju i poslovi svih poslovnih funkcija. Obavljanje poslova svih poslovnih funkcija decentralizovano je po proizvodima, zato što proizvodnje proizvoda A, B, i C nemaju ništa zajedničko. Zbog toga je ovaj model više teorijski, jer kada bi stvarno organizacija preduzeća tako izgledala (bez ikakvih zajedničkih poslova koji se organizuju na nivou preduzeća), postavlja se pitanje zašto bi se tri proizvodne organizacione jedinice udružile u jedno preduzeće, ako ih ništa međusobno ne vezuje. Mnogo je vjerovatnije da se prema modelu predmetne organizacione strukture, u okviru svake proizvodne jedinice, obavljaju samo određeni poslovi svih, većeg broja ili samo nekih poslovnih funkcija, dok se ostale poslovne funkcije obavljaju na nivou preduzeća. Najčešće će to biti poslovi istraživanja i razvoja, financija, marketinga, planiranja kadrova, kao i neki pravni i opšti poslovi. U velikim međunarodnim korporacijama, pristupa se koncepciji organizacije po strateškim poslovnim jedinicama (SBU -Strategic Business Unity) sa jasno izdiferenciranom poslovnom ulogom za djelovanje na tržištu. Po pravilu se formiraju u multiproizvodnim odnosno multiuslužnim organizacijama, a svaka od njih obuhvata grupu srodnih ili sličnih proizvoda, odnosno usluga, pa su orijentisane na određenu grupu kupaca. Zasnovane su na važnim strateškim elementima kao što su: tehnologija, marketing, proizvodnja, distribucija itd. Svaka strateška poslovna jedinica je odgovorna za profit, odnosno efikasno upravljanje angažiranim sredstvima (kapitalom). Formiraju se najčešće u onim preduzećima koja imaju jednu glavnu liniju proizvoda i nekoliko manje važnih proizvoda. Pored strateških poslovnih jedinica neke firme, koje ne moraju da budu organizovane na principu divizija, mogu se formirati potpuno odvojene, posebne poslovne jedinice za kreiranje novih proizvoda i procesa. Te se jedinice formiraju sa ličnim identitetom, strategijom,

20

strukturom i formalnim sitemom, pa se zbog toga i nazivaju nezavisne poslovne jedinice (The Independent Business Units - IBU).

Kod teritorijalne organizacione strukture podjela rada u preduzeću, grupisanje i povezivanje srodnih ili sličnih poslova, i osnivanje nižih organizacionih jedinica se obavlja prema geografskim područjima ili teritoriji.

Slika 1.7. Medel teritorijalne organizacione strukture

Izvor: Ljubomir Trifunović, Božidar Stavrić, Poslovna organizacija, Univerzitet u Istočnom Sarajevu, Ekonomski fakultet Brčko, 2010. str. 183.

Ovaj model organizacione strukture posebno je pogodan za kompanije sa ograničenom linijom proizvoda. Primjenom teritorijalne organizacione strukture lakše je savladavati propise, lokalne običaje i zahtjeve potrošača. Njezina prednost je što i najveću organizaciju čini niskom i relativno plitkom, bez duboke hijerarhije, sa malim brojem menadžerskih nivoa.

Bitno je naglasiti da se određeni zadaci poslovnih funkcija obavljaju na nivou preduzeća – centralizovano, za potrebe svih teritorijalnih jedinica.

2.5.2. Model organizacione strukture orijentisane prema potrošačima

Organizaciona struktura orijentisana kupcima je takva vrsta strukture kod koje se podjela rada u preduzeću, grupisanje, povezivanje srodnih ili sličnih poslova i formiranje užih organizacionih jedinica obavljaju prema grupama kupaca odnosno kategorijama potrošača.

Taj tip strukture primjenjuje se u velikim preduzećima, koja posluju sa mnogo različitih proizvoda namjenjenih različitim kategorijama kupaca. Svaka od tih organizacionih jedinica ima svoje izdavačko, marketinško, finansijsko i proizvodno odjeljenje i djeluje kao autonomna organizaciona jedinica. Za razliku od svih ostalih vrsta organizacionih struktura ovaj model organizacije direktno podržava princip modernog biznisa koje se izražava u maksimalnoj

 GLAVNI 

MENADŽER 

Razvoj  Financije Marketing Nabava Ljudski resursi

Područje   X  Područje  Y Područje   Z 

Računovodstvo Personal

ProdajaProizvodnja

21

orijentaciji prema kupcima odnosno segmentiranjima tržišta, ciljnom marketingu i tržišnom pozicioniranju.

2.6. Projektno organizaciona struktura

Projektno orgnizaciona struktura uglavnom je privremena forma organizacije preduzeća. Ona se primjenjuje u preduzećima u kojima postoji potreba za posebnim usmjeravanjem i nadgledanjem izrade proizvoda, odnosno projekata koji rade14..

Začeci projektne organizacije kao oblika organizacione strukture javlja se u SAD 60-ih godina prošlog vijeka, a vezano za američku vojnu industriju i istraživanje u svemiru, koja se nisu mogla uspješno realizovati u okviru tadašnjih poznatih organizacionih formi. Predstavlja privremenu organizaciju koja se uspostavlja radi realizacije određenog projekta odnosno čija je svrha i osnovni cilj, da se uspješno i na zadovoljstvo kupca/investitora realizuje.

Ideja projektne organizacije je skupiti najsposobnije ljudske reurese koji stoje na raspolaganju organizaciji da bi se riješio neki složeni zadatak, uz određene troškove, za određeno vrijeme i uz odgovarajući kvalitet. Kad je projekat završen, projektni tim se raspušta. Zbog toga projektna organizacija i ima karakteristike fleksibilne organizacije, sposobne da se brzo prilagođava promjenama u tehnologiji i zahtjevima okruženja preduzeća. Suštinu projektne strukture čini:

- određivanje menadžera projekta, - formiranje projektnog tima, - usmjeravanje projektnog tima na ciljeve izrade projekta, - raspuštanje projektnog tima po izradi projekta, odnosno po ostvarivanju njegovih ciljeva.

Određivanje menadžera projekta je polazna i ključna komponenta ove organizacione

strukture. Ovim zahtjevom počinje njeno formiranje u preduzeću. Čim se ugovori izrada projekta, određuje se i njegov menadžer. Menadžer se imenuje iz reda stručnjaka iz preduzeća koji se nalazi u sastavu njegovih stalnih funkcionalnih ili nekih drugih poslovnih jedinica. Određivanje menadžera vrši se za sve projekte koje je preduzeće ugovorilo i koje je spremno da otpočne sa realizacijom.

Pošto se postavi menadžer, pristupa se formiranju projektnog tima iz redova stručnjaka preduzeća koji se nalazi u sastavu raznih funkcionalnih jedinica, kao što su projektovanje, nabava, marketing, financije, ljudski resursi itd. Formiranje projektnog tima vrši se za svaki projekt. Ovako formiran projektni tim usmjerava se na izradu datog projekta i njegovu realiazciju sa ciljem da se ispune zahtjevi i očekivanja od kupca/investitora, da se stvore neophodne pretpostavke za njegovo efikasno završavanje u smislu vremena trajanja, i predviđenih troškova.

                                                            14 Ljubodrag Trifunović, Božidar Stavrić, Poslovna organizacija, Univerzitet u Istočnom Sarajevu, Ekonomski fakultet Brčko, 2010. str. 185.

22

Slika 1.8. Projektno organizaciona struktura preduzeća

- - - - - - - - - - - - -

Izvor: www.etfbl.net/Organizacioni modeli, strana 18. Preuzeto: 05.08.2010. u 12,55 časova.

Ujedno to predstavlja i ključne ciljeve realizacije projekta radi kojeg se i vrši njegovo formiranje. Kad se ciljevi ostvare projektni tim se raspušta. Njihovi članovi se vraćaju u stalne organizacione jedinice. 2.7. Matrična oganizaciona struktura Matrična organizaciona struktura maksimizira dobre strane, a minimizira slabosti funkcionalne i proizvodne strukture odnosno, optimizira dvije dimenzije organizacije. Ovu vrstu matrične strukture mogli bismo nazvati proizvodno - matrična struktura, koja je pogodna za ona preduzeća koja istovremeno proizvode više različitih proizvoda. Na jednoj su strani matrice proizvodi, a na drugoj funkcionalne organizacione jedinice koje svojim osobljem opslužuju proizvodnju pojedinih proizvoda. S obzirom na različite vrste divizionih jedinica u njihovoj kombinaciji sa funkcionalnim jedinicama mogući su slijedeći oblici matrične organizacije:

- funkcionalno-predmetna matrica, - funkcionalno-teritorijalna matrica, - predmetno-teritorijalna matrica.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Menadžer

Program A  Program B Program C Proizvodna 

Financije i računovodstvo 

Marketing 

Menadž.ljuds

kih resursa 

Istraživanje i razvoj 

Projekt  A 

Projekt B 

Projekt D 

Projekt  E 

Projekt  F 

Projekt G 

Projekt H 

Projekt C 

23

Slika 1.9. Matrična organizaciona struktura Izvor: www.etfbl.net/Organizacioni modeli, strana18. Preuzeto: 05.08.2010. u 12,55 časova. U matričnoj organizaciji na jednoj strani postoji predmetna organizaciona struktura, a na drugoj funkcionalna. Njihovim ukrštanjem dobivamo matricu pa otud i naziv matrična organizacija. Matrična organizaciona struktura, kao u ostalom i sve ostale vrste organizacionih struktura, ima svoje dobre i loše strane. Među njene prednosti možemo navesti:

- naglašenu fleksibilnost, - pojačanu koordinaciju, - poboljšano komuniciranje, - veću motivisanost zaposlenih, - njihovu odanost organizaciji.

Njezine najveće slabosti su:

- pojačana mogućnost konflikata zbog dualne odgovornosti članova i sukoba interesa linijskog, projektno-proizvodno-programskog menadžmenta,

- sporije odlučivanje, - povećani troškovi zbog dvostrukog menadžmenta.

 

 Istraživanje                  Inženjering                  Proizvodnja                  Marketing   i razvoj 

P1 

P2 

P1 

Funkcije  (Input)

Proizvod

i  (Outpu

t) 

 

Predsjednik 

24

 

2.8. Model mješovite organizacione strukture Model mješovite organizacije se javlja u multidivizionoj organizacionoj strukturi u kojoj se kombinuju dvije ili više vrsta divizionih jedinica na istom organizacionom nivou. U literaturi se za mješovite organizacione strukture upotrebljava i naziv konglomeratska organizacija koji pretpostavlja mješavinu različitih organizacionih struktura. Na prvom nivou u organizaciji primijenjen je teritorijalni model organizacije, na drugom i trećem nivou primjenjen je funkcionalni model, dok su na četvrtom nivou organizacije preduzeća istovremeno prisutna dva tipa strukture: predmetna (u proizvodnji) i organizaciona struktura (orijentisana prema kupcima). Na posljednjem, najnižem nivou organizacije, proizvodnja je organizovana u organizacione jedinice prema fazama tehnološkog procesa, zasnovane na principu procesno orijentisane funkcionalne organizacije. Slika 1.10. Model mješovite organizacione strukture

Izvor: www.etfbl.net/Organizacioni modeli, strana 19. Preuzeto: 05.10.2010. u 12,55 časova.

Svaka organizaciona jedinica ili odjeljenje u preduzeću treba da izabere onu vrstu organizacione strukture koja joj najbolje odgovara, odnosno koja će im omogućiti uspješnu realizaciju postavljenog zadatka u okviru ukupnog zadatka preduzeća. Sa rastom i razvojem preduzeća mijenja se i njegova organizaciona struktura, koja postaje sve kompleksnija i poprima karakteristike mješovite organizacione strukture. 

Prodaja 

velikim 

potrošačim

Rezidencijaln

a prodaja  

Komercijalna 

prodaja 

Top menadžer 

Menadžer zap.regiona

Pomoćnik predsj. za proizvodnju 

Rukovodilac

Proizvod „A“

Odjeljenje 

faze  I 

Menadžer sjev.regiona

Menadžer južnog regiona 

Pomoćnik predsj. za marketing

Pomoćnik predsj. za financije 

Rukovodilac Rukovodilac Kontrola 

Proizvod B“

Proizvod C“

Odjeljenje 

faze  II Odjeljenje 

faze  III Odjeljenje 

faze  IV 

IstraživačRukovodilac 

25

3. Savremene organizacione strukture Pored klasičnih organizacionih struktura kao što su linijske, štabno-linijske, funkcionalne i kombinovane, organizacija preduzeća se u budućnosti razvija u nove, savremene organizacione modele. Savremena organizacija preduzeća ne poznaje neke nove principe organizacije koja nebi bila priznata iz razdoblja klasične organizacione teorije. Razlika između klasične i savremene organizacije preduzeća vidi se samo u tome da li je težište organizacionih principa u organizaciji na:

‐ centralizaciji ili decentralizaciji, ‐ dubljoj ili plićoj podjeli rada, ‐ uskom ili širokom rasponu kontrole, ‐ krutoj ili fleksibilnoj strukturi, ‐ statičnoj ili inovativnoj organizaciji, ‐ birokratskim ili organskim strukturama, ‐ autoritetu pojedinca ili timskom radu, ‐ neuvažavanju ili uvažavanju ljudi u organizaciji, ‐ upravljanju ljudima nasuprot upravljanju stvarima i procesima, ‐ nepostojanju ili postojanju korporativne kulture, ‐ spremnosti ili nespremnosti za sprovođenje organizacionih promjena, ‐ funkcionalnoj ili federalnoj decentralizacji preduzeća itd.

Pored navedenog, savremenu organizaciju preduzeća u budućnosti obilježit će i drukčiji način grafičkog prikazivanja organizacije. U skladu s tim trendovima u novim organizacijama novi načini prikazivanja će ići u pravcu da će se hijerarhija brisati, a umjesto nje će se uvoditi multidisciplinovani timovi. To podrazumijeva da se u oblikovanju organizacije neće dovoditi u pitanje postojeće organizacione strukture koje su nezamjenjive kao primarni oblik preduzeća,već dodaju organsku dimenziju organizaciji tako da će oblik povezivanja u preduzeću (rušeći rigidne strukture umrežavanjem brisati granice) orijentisati se na svoj core (sržni) program. Savremene organizacije su učeće organizacije čija je glavna karakteristika prilagođavanje promjenama, sa intenzivnim znanjem uz podršku informatičkih tehnologija i informatičke ekonomije. Na to pitanje o razlikama karakteristika između klasičnih i savremenih organizacija nije moguće jednostavno odgovoriti, jer se odgovori razlikuju, ne samo od jedne do druge zemlje, već od jednog do drugog preduzeća, u istoj zemlji. Savremeni organizacioni modeli usmjeravaju preduzeća u pravcu decentralizirane, fleksibilne i inovativne organizacije koja treba da se bazira na autonomnim organizacionim jedinicama (SBU - Strategic Business Unity) i profitnim centrima, timskom radu i upravljanju ljudi u organizaciji. Organizacije budućnosti treba da imaju razvijenu korporativnu kulturu, da budu spremne za sprovođenje organizacionih promjena. Organizacija se na taj način od vertikalne pretvara u horizontalnu, koja će biti dominantan oblik organizacije. U osnovi, svih savremenih oblika organizacije, je informaciona tehnologija koja uz pomoć telekomunikacija olakšava umrežavanje organizacija. Organizacije se orijentišu na svoj suštinski

26

(core) program, a sve ostalo putem eksternalizacije aktivnosti (outsourcing) nabavljaju od drugih članova mreže. Ideja outsourcinga jeste da svaki član mreže proizvodi ono u čemu je bolji od konkurencije, tj. drugih članova mreže. Novi trendovi u oblikovanju organizacije podrazumijevaju stvaranje: T-oblika organizacije, mrežne, virtualne, timske, procesne, organizacije pukove mreže, izvrnute, front/back organizacije, ameba i hipertekst organizacije. 3.1. T - oblik organizacije Informaciona tehnologija pruža mogućnost za nove načine oblikovanja organizacije, prije svega stvaranje T-oblika organizacije, odnosno tehnološki uslovljene organizacije. Kroz ovaj naziv želi se naglasiti izrazito veliki uticaj informacionih tehnologija na oblikovanje organizacije. T-oblik organizacije predstavlja tehnološki oblik umreženih organizacija: dobavljača, kupaca, strateških partnera i ostalih virtualnih komponenti uz pomoć informacione tehnologije, koja omogućava stvaranje plitke organizacione strukture s malim brojem nivoa menadžmenta i širokim rasponom kontrole, jer dio komunikacija na relaciji menadžment-saradnici preuzima informatička tehnologija, tako da veće značenje u oblikovanju organizacije ima raspon komunikacija u odnosu na raspon kontrole. Tehnološki uslovljena organizacija putem komunikacione tehnologije, elektronske pošte i mrežne organizacije omogućava veliku fleksibilnost organizacije koja može brzo reagovati na zahtjeve kupaca. T-oblik organizacije ima nekoliko virtualnih komponenti koje omogućavaju uspostavljanje virtualne organizacije (virtuel organization), tj. organizacije koja sve ono što fizički postoji u tradicionalnoj organizaciji zamjenjuje elektronskom verzijom. Ovakva organizacija omogućava uspostavljanje direktne veze kupac-dobavljač što obezbjeđuje isporuku robe kupcu po sistemu JIT (jast time), a ujedno utiče na smanjivanje zaliha sirovina i materijala kod kupaca, odnosno omogućava proizvodnju bez zaliha. Najvažnija karakteristika T-oblika organizacije je njena sloboda koju menedžment ima u kreiranju organizacione strukture. Još je karakterišu: fleksibilnost, smanjivanje birokratije, niska organizacija, mali broj nadređenih, efikasna prodaja, decentralizirno odlučivanje, virtualne komponente, visoka konkurentnost, rad usmjeren na zadovoljstvo kupaca, mogućnost uspostavljanja strateških saveza i ostalih partnerskih odnosa, međusobno povjerenje zaposlenih itd.

27

Slika 1.11. T - oblik organizacije – umrežavanje Izvor: http://www.efst.hr/nastava,Vježba 4.2004.pdf. str.3, Preuzeto 22.09.2010.18,33 sati. T-oblik zamjenjuje sve ono što postoji u klasičnoj organizaciji elektroničkom varijantom na način da se mjenja klasična papirologija digitalnim zapisima. Tako se funkcionalni odjeli zamjenjuju projektnim timovima, jednostavni zadaci se zamjenjuju multidimenzionalnim zadacima, od zaposlenih se traži cjelovito obrazovanje, a rad se usmjerava na zadovoljstvo kupca. 3.2. Virtualna organizacija Početak XXI vijeka možemo nazvati vremenom brzih promjena i visoke tehnologije, kada znanje i informacije postaju ključni resurs za uspjeh u poslovanju. Dinamičnost i promjenljivost zamjenjuju stabilnost i statičnost, zatvorenost kompanija ustupa mjesto otvorenosti i organizacijama bez granica, rizik i nesigurnost javljaju se kao zamjena za sigurnost u poslovanju. Teorija organizacije pokušava pronaći adekvatan odgovor na te nove izazove. Jedan od načina uklapanja u te nove trendove je i virtualna organizacija, što u doslovnom prevodu znači prividnu organizaciju. Po pravilu, nema svoju strukturu, zbog čega se i govori o virtualnoj organizaciji, a ne o virtualnoj organizacionoj strukturi. Svaka kompanija u mreži

 

 

 

Virtuelne komponente                                                                                                         Elekronička tržišta  

      

Virtuelne komponente   Virtuelne komponente                                                                                                         Rad iz daljine 

 Ostali 

Parteneri  

 Dobavljači 

 Kupci 

Strateškealijanse 

(povezivanje) 

Niska organizacina                         Tehnološko    struktura                                      inoviranje 

  ‐ Nadzor  zasnovan  na  povjerenju                                     ‐ Delegiranje zadataka ‐ Decentralizovano odlučivanje  

 

                                                                  

                                                                                  

‐ Matrično  pravljanje                        ‐ Snažno upravljanje ‐ Stvaranje matrice na                          informatičkom tehnologijom    osnovu tehnologije                          ‐ Radna stanica i mreže 

28

virtualne organizacije odbacuje sve aktivnosti u kojima nije najbolja (outsourcing), a zadržava samo one u kojima je lider. Virtualna organizacija je nehijerarhijska organizacija nezavisnih kompanija koje samostalno odlučuju o ulasku u mrežu virtualne organizacije s drugim kompanijama s kojima razmjenjuju sirovine, materijale, informacije, znanje, tehnologiju, istraživanje i razvoj, proizvode i usluge. Umjesto da kupac drži zalihe sirovina i materijala potrebne za proizvodnju na svom skladištu, on putem elektronske mreže informiše dobavljača kada mu je potrebna isporuka. Taj dobavljač na isti način može informisati svoga dobavljača i tako u nizu do prve karike u lancu. Tek uz pomoć infomatičke tehnologije JIT (Just in Time), sistem snabdjevanja kupaca od strane dobavljača dobija pravi smisao. Orijentacija kompanija na osnovni suštinski program (core business) značaj je najvećeg broja visokotehnoloških organizacija članica virtualne organizacije. Zbog strategije visokog fokusiranja na glavni program javlja se potreba za eksternalizacijonom aktivnošću (outsourcing) nekih drugih proizvoda ili usluga koje je do tada kompanija proizvodila sama, a koje se sada mogu povoljnije nabaviti, od drugih članica virtualne organizacije (jer su druge kompanije lideri u svom osnovnom poslu i povoljnije je od njih nabavljati). Upravo te dvije dimenzije (core business i outsourcing) daju izuzetnu važnost virtualnoj organizaciji i svaku organizaciju čine neophodnom članicom mreže. Jan Hopland15, bio je prvi koji je upotrijebio termin virtualna korporacija, pod kojom se podrazumijeva privremena mreža nezavisnih kompanija koje se povezuju kako bi međusobno dijelile vještine, troškove, znanje i tržište. Ovaj model organizacije je fleksibilan i modularan kao i sposoban za brzo reagovanje. U osnovi formiranja virtuelnih organizacija nalaze se ekonomski interesi svake od članica. Virtualna organizacija može biti uspostavljena, kako između nezavisnih kompanija, tako i između pojedinih dijelova unutar jedne velike kompanije. Karakteristike virtualne organizacije su:

- fleksibilnost, - međusobno povjerenje partnera u mreži, - zasniva se na IT- u, - sklonost za najboljim performansama te savršenom zadovoljavanju potreba kupaca, - dijeljenje resursa, kapaciteta, infarkstruture i troškova, - učeća organizacija (organizacija koja stalno uči).

U budućnosti virtualna organizacija će značajno promijeniti organizaciju preduzeća, i to:

‐ opis poslova će biti nadređen, ‐ rad će se odvijati uglavnom u timovima,

                                                            15 Jan Hopland, Nagel R. and Dove (1991), i Davidow and Malone uveli koncepte kao što su virtualna korporacija, virtualno preduzeće, virtualna organizcija. Jan Hopland, Norvežanin rođen u Oslu živi i radi u Norveškoj i u Americi u New Jerseyu.

29

‐ zaposlenici će više komunicirati sa dobavljačima nego sa svojim kolegama na poslu, veliki će izazov biti nositi se sa rizicima i nesigurnostima u virtualnoj organizaciji gdje promjene postaju stalne.

Slika 1.12. Virtualna organizacija Izvor:http://www.efst.hr/nastava,Vjezbe 4.str.5. 2004.pdf. Preuzeto: 22.09.2010.18,30 sati.

Proces formiranja virtualne organizacije uslovljen je: - definisanjem partnerske strategije, - formiranjem vanjskih saveza, - odabiranjem partnera, - definisanjem strukture partnerstva (razvijanje politike podrške).

Kompanije ne bi trebale ulaziti u virtualnu organizaciju ako posjeduju takve kompetencije i vještine koje im omogućavaju da same mogu zadovoljiti zahtjeve tržišta, ili u slučajevima kada je izuzetno visok rizik od ulaska u virtualnu organizaciju odnosno kad okolnosti ulaska kompanije nisu jasno definisane (ne postoji odgovarajući pravni okvir za virtualnu organizaciju) i sl.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                        

        Prodaja 

          Distribucija   proizvoda 

 Marketing 

 Zalihe 

 Istraživanje i 

razvoj 

Financije

              Vodeće 

preduzeće 

 Proizvodnja 

       Usluge 

30

3.3. Mrežna organizacija Mrežna organizacija je oblik virtualne organizacije koji je u najužoj vezi sa virtualnom organizacijom odnosno pokazuje način povezivanja članica u virtualnoj organizaciji. Mogućnosti ulaska u mrežu i izlaska iz mreže, praktično su neograničene, pa se takve organizacije nazivaju i organizacije bez granica. Za najveći broj mreža primarno je da nisu formalizovane i da su u osnovi nehijerarhijske, a što znači da su bez formalne organizacijske strukture. Oblici povezivanja preduzeća u mrežu mogu biti različiti pa se razlikuju i oblici mreža. Oblici mreže mogu biti jednostavni poput lanca, gdje samo neki članovi mreže imaju neposredne veze, a drugi samo posredne, za razliku od mreže u obliku tačkica u kojoj postoji jedan član mreže koji se nalazi u centru mreže i ima ključnu ulogu u mreži, a svi ostali članovi vezani su za ključnog člana. Najčešći je oblik višekanalna mreža, koju omogućava informatička tehnologija, i to je upravo mreža koja će karakterisati buduću organizaciju. S obzirom na modularnost i fleksibilnost mreže može se govoriti o dinamičkoj mreži, koju obično ne vidimo, a koja preko računara povezuje sve svoje članice. Slika 1.13. Faktori koji usmjeravaju prema mrežnoj organizaciji Izvor: http://www.efst.hr/nastava,Vjezbe 4.2004.pdf. str.9, Preuzeto 22.09.2010.18,33 sati Najveća prednost mreže je njena prilagodljivost putem koje je moguće okupiti toliko znanja koje nikada ne bi bilo moguće imati u nekoj pojedinačnoj organizaciji Oblici mrežne organizacije mogu biti različiti s obzirom na: razloge umrežavanja, broj članova u mreži, jačinu ili snagu pojedinog člana mreže, međusobnu povezanost članova, kao i s obzirom na specifičnost kulture pojedinih zemalja.

 

       

          Mehanička birokratija 

   

           Mrežna organizacija 

 

   

Jednostavna preduzetnička 

Firma 

                                                      mala                                                                       velika 

Složenost  okruženja 

velika 

mala 

31

Slika 1.14. Različiti oblici povezivanja preduzeća podrazumijeva i i različite oblike mreže.

Lanac Točak Višekanalna mreža Izvor: http://www.efst.hr/nastava,Vjezbe 4.2004.pdf. str. 9, Preuzeto 22.09.2010.18,33 sati.

Kod mrežne organizacije dolazi do maksimalne redukcije nivoa menadžmenta (rightsizing) i informacionog povezivanja pojedinaca i timova u organizacionu mrežu preduzeća. Kad govorimo o mrežnoj organizaciji većinom mislimo na mrežno zasnovanu organizacionu strukturu preduzeća, dok virtuelna organizacija označava većinom mrežno zasnovane organizacije (mreže kompanija). Tipični primjer takve strukture je organizacija ribarske mreže koju čine mnoštvo okna i čvorova.

Svaki pojedinac ili tim izvršavanje vlastitog zadatka može putem mreže koordinirati s onima u mreži s kojima je povezano izvršenje njegovog zadatka. Mrežnu organizaciju između različitih firmi koje su kordinirane, više putem tržišnog mehanizma nego lancem naređivanja, nazivamo klaster (claster) ili paukova mreža (vidi sliku, 1.16. str. 33.).

Mrežnu organizaciju opisali su R. E. Miles16. i C. C. Snow kao klaster (claster) ili grupu (grozd) preduzeća, specijalizovanih jedinica, koje su koordinirane tržišnim mehanizmima radije nego lancima naređivanja. Mrežna organizacija puno je prihvatljiviji oblik organizacije za kompanije koje preživljavaju brze tehnološke promjene, zatim za one kompanije koje imaju kraći životni ciklus proizvoda kao i za one koje imaju fragmentovana i specijalizovana tržišta. Predstavlja novi oblik organizacije koji je u najužoj vezi s virtualnom organizacijom. Javlja se, kao odgovor, na sve složenije uslove poslovanja i sve veću brzinu promjena u poslovanju. Karakterističan je primjer japanskih kompanija koje su dijelovi marketinške, finansijske, informatičke i mreže za snabdijevanje poznate pod nazivom Keiretsu17, a podrazumijeva mrežu velikih finansijskih institucija, velikih industrijskih konglomerata i manjih preduzeća u kojoj                                                              16   Raymond E. Miles, profesor, Haas Schoo of Busines, Univerrsity of California, Berkely & Charles C. Snow, profesor, Haas Schol o Business, The Pennsylvania State University, autori „ Organizacione teorije ( istraživanje, razvoj i perspektive) upravljanja lancima opskrbe „ 17 Keiretsu, japanski pojam koji opisuje labav konglamerat firmi koja djeluju pod jednim ili više zajedničkih nazivnika. Nemoraju imati zajedničko vlasništvo, ali mogu veoma blisko sarađivati na projektima npr. kompanije AOL i Sun Micro.

32

velike kompanije proizvode finalne proizvode, a mala preduzeća ih snabdijevaju potrebnim materijalom. Slika 1.15. Mrežna organizacija kao klaster preduzeća Izvor: Kreacija autora Mreža odgovara velikim ali i malim preduzećima, koja na taj način lakše rješavaju svoje razvojne probleme. Keiretsu je po svojoj strukturi sličan holding kompanijama u zemljama kontinentalne Evrope. Jedan od najpoznatijih primjera Keiretsa primjer je mreže japanske kompanije Mitsubishi u čijoj se mreži nalaze različite kompanije specijalizovane za hemikalije, elektroniku, tešku industriju, automobile, trgovinu itd. Centralno mjesto u toj mreži ima Mitsubishi banka, koja igra ulogu integrisanja svih članica mreže. 3.4. Organizacija paukove mreže Organizacija paukove mreže jedan je od oblika mrežne organizacije. Za razliku od klasičnih mrežnih organizacija, koje postoje kao zatvorene ili otvorene stalne mreže sa brojnim članstvom, organizacija paukove mreže nije stalna organizacija, već je ad hoc organizacija pa se može porediti s projektnom odnosno timskom organizacijom. Projektna i timska organizacija po pravilu se interpoliraju u klasične funkcionalne ili divizione organizacione strukture, za razliku od organizacije paukove mreže koja je bliža nehijerarhijskim organizacijama odnosno organizacijama s plitkom organizacionom strukturom. Nije toliko bitno da se svi članovi mreže nalaze na istom mjestu, koliko je važno da oni posjeduju software koji im omogućava zajednički jezik i zajedničku bazu podataka.

 

 

 

 

 

 

      “Zajedno smo jači”                                                                                    Zajedničke potrebe            (ispitni laboratoriji, informacije, lobiranja)                         (nabava, kupci, ljudski resursi, specijaliz.usluge)  

                KLASTER MREŽA‐ grupa istosrodnih ciljeva kompanija (interesa) 

Dobavljač7 

Dobavljač6 

Dobavljač5 

Dobavljač4 

Dobavljač3 

Dobavljač2 

Dobavljač1 

Proizvođač 1 

Proizvođač2 

Proizvođač 3 

Proizvođač4 

Proizvođač 5 

 Tržište 

33

Slika 1.16. Paukova mreža umreženih organizacija 2.3.5. Izvrnuta organizacija Izvor: Kreacija autora 3.5. Izvrnuta organizacija Izvrnuta organizacija predstavlja jedan od oblika decentralizovane i nehijerarhijske organizacije. Organizacija ovog oblika je izvrnuta tako da se top menadžment nalazi u osnovi organizacione piramide, a osnova organizacije na vrhu. Ova ilustracija ne pokazuje organizaciju koja bi ovako stvarno izgledala, već novu filozofiju organizacije i njenu usmjerenost prema kupcima. Takav model organizacije Henry Mintzberg18 je nazvao profesionalna birokratija, koja se oslanja na visokoobrazovane stručnjake i težište stavlja na samokontrolu zaposlenih. Izvrnuta organizacija je nehijerarhijska i plitka organizacija, čija je efikasnost uslovljena snažnom informatičkom podrškom svakog člana organizacije. Po tom modelu mogle bi biti organizovane sve one kompanije koje se bave direktnom prodajom jednog proizvoda ili određenog asortimana proizvoda, na vrlo širokom prostoru (kozmetika, posuđe, usisivači za prašinu, životno osiguranje itd). Za sve njih je karakteristično da imaju relativno malu upravu s pratećim službama i na hiljade direktnih prodavača koji su u kontaktu s centralom. Po ovom modelu organizacije mogle bi da se organizuju brojne naučne, obrazovne i zdravstvene institucije, ali i sve one organizacije koje se baziraju na znanju, kao što su konsalting organizacije, projektantske, softverske i slične organizacije.

                                                            18 Henry Mintzberg, profesor menadžmenta i ekonomije na sveučilištu McGill u Montrealu, predavao na Harvard Business School u Bostonu, zatim na London Business School, i mnogim drugim sveučulistima širom svijeta. Poznat po svom modelu ”Six Basic Parts of the Organization” (Strategic, Ideology, Tehchnostructure, Support Staff, Middle Line i Operating Core).

●

● ●

●

●●

● ●

● ● 

● ● ●

● ●

● ● 

● ●

● 

●  ●  ● 

● 

● 

● ● 

●

●

●● ●

●

34

Slika 1.17. Izvrnuta organizacija -usmjerenost prema kupcima

Služe

Podržavaju

Podržavaju

Izvor: http://www.efst.hr/nastava,Vježbe 4.2004.pdf. str. 12 , Preuzeto 22.09.2010.18,33 3.6. Front/back organizacija Organizacija prednjeg dijela (Front) i zadnjeg dijela, pozadine (Back) po različitim principima strukturiranja organizacionih jedinica u jednoj organizacionoj strukturi predstavlja model hibridne organizacione strukture poznate pod nazivom Front/Back struktura. U ovom modelu organizacije, organizacija prve linije (Front) izvršena po jednom principu strukturiranja organizacionih jedinica, najčešće prema potrošačima, tržištima, odnosno prema geografskom obilježju, dok je druga dimenzija organizacije, pozadina (Back), organizovana prema proizvodima ili uslugama odnosno tehnologiji. Front/Back organizacija na određen način podsjeća na matričnu organizaciju premda je s obzirom na način dizajniranja organizacione strukture, ipak hibridna. Ono što joj daje obilježje matrice jesu dvije dimenzije organizacije, tj. Front i Back, odnosno tržište i proizvodi, a ono što je određuje kao hibridnu organizaciju je način dizajniranja organizacione strukture.

      Kupci i klijentiKonačni korisnici proizvoda‐usluga organizacije 

    Operativni radniciRade posao koji direktno utiče na zadovoljstvo kupcai klijenta 

      Nadzornici i menadžeriPomažu operativnim  radnicima u obavljanju njihovog 

posla i riješavanju problema

Top menadžmentUspostavljaju svrhu organizacije i opšti pravac kretanja 

35

Slika 1.18. Front /Back struktura finansijske usluge Izvor: www.etfbl.net/Organizacioni modeli, strana 27. Preuzeto: 05.09.2010. u 12,55 časova. Struktura prednjeg dijela (Fronta) sastoji se od brojnih prodajnih kanala kao što su: zajednička ulaganja, finansijski konsultanti, direktni marketing i marketing segmenata. Svi proizvodi prodaju se kroz sve kanale, a velika pomoć je i od regionalnih timova koji povezuju proizvode i prodajne kanale. Marketing se nalazi u oba dijela organizacije. Marketing segmenata ili marketing orjentisan ka kupcu smješten je u prednji dio strukture i kreira proizvode i usluge za određene tržišne segmente. Proizvodni marketing smješta se u zadnje organizacione jedinice, tj. u proizvodne jedinice. On se usmjerava na pozicioniranje cijena proizvoda, na razvoj novih proizvoda i na proizvodne karakteristike. Front/ Back struktura pogodna je za one kompanije koje imaju dvojne strategije, kod kojih je fokus poslovanja usmjeren na dvije dimenzije organizacije, dimenzije tržišta i proizvodi. 3.7. Ameba organizacija Ameba organizacija bazira se na autonomiji, fleksibilnosti i samoupravljanju od strane zaposlenih u organizaciji. Ameba organizacije su bez hijerarhije pa se može reći da su one, sa stanovišta dubine organizacije, jednog nivoa organizacije. Amebe mogu imati između 3 i 50 članova, a ako je ameba neefikasna, ona se može dalje dijeliti ili reformisati u nove amebe za neke druge zadatke. Najvažnije obilježje ameba organizacija je izostajanje hijerarhije među

Generalni direktor

Financije  Ljudski resursi Razvoj korporacije

Osiguranje  Investicioni fondovi

Certifikati

Terenske jedinice 

Preuzimanje rizika 

Zahtjevi za naknadom 

Investiranje 

Informaciona tehnologija 

Marketing proizvoda 

Tržište novca

Dionice

Obaveznice

Informaciona tehnologija 

Marketing proizvoda

Informaciona tehnologija

Marketing proizvoda

Zajednička ulaganja 

Financijski plan 

Direktni marketing 

Marketing segmenta 

Osiguranje

Investicioni fondovi 

Certifikati

Regionalni tim

36

njenim članovima, zbog čega su organizacije ovog tipa fleksibilne i lako prilagodljivog oblika. Po svom karakteru organizacione jedinice ameba organizacije slične su timskoj organizaciji. Slika 1.19. Organizacija japanske kompanije“Kyocera Cor“ Izvor: www.etfbl.net/Organizacioni modeli,str 27.Preuzeto: 05.10.2010. u 12,55 časova. 3.8. Hipertekst organizacija Hipertekst organizacija je organizacija povezanih polja, koja se zasniva na poslovnim sistemima, projektantskim timovima i znanju. Slika 1.20. Hipertekst organizacija (organizacija povezanih polja) Izvor: http://www.efst.hr/nastava,Vježbe 4.2004.pdf. str.17, preuzeto 22.09.2010.18,33 sati.

 PREDSJEDNIK

50 divizija

400 ameba

 

   Saradnja između  projektnih timova koja unapređuje stvaranje znanja                                                                                                                                                                                         Pojedinačni članovi  imaju  Timovi su lagano                                                                                                                                                                                            pristup bazi znanja spojeni slijedeći vizije organizacije. Članovi  tima čine hipermrežu u svim poslovnim sastavima                                  Dinamički ciklus znanja stalno  stvara,                                                                                                                     Vizija korporacije, organizaciona                                   koristi i gomila znanje organizacije.                                                                                                                      kultura, tehnologija, baze podataka, itd.       

Sloj projektnih timova  Tržište 

Sloj zasnovan na znanju 

Sloj poslovnih sistema 

37

Centralno mjesto u toj organizaciji ima sloj poslovnih sistema, koji ima klasičnu hijerarhijsku strukturu. Najviši sloj je iznad sloja poslovnih sistema, sloj projektantskih timova koji su strukturirani nehijerarhijski, a bave se aktivnostima zasnovanim na znanju za razvoj novih proizvoda. Na najnižem je nivou sloj zasnovan na znanju, koji generiše znanje potrebno za dva gornja sloja. Ovaj sloj ne egzistira kao stvarni organizacioni entitet, ali je ugrađen u viziju kompanije, njenu organizacionu kulturu i tehnologiju. U hipertekst organizaciji povezane su: formalna organizaciona struktura, timska organizacija i organizacija zasnovana na znanju. Članovi projektantskih timova čine hipermrežu u svim poslovnim sistemima i putem mreže razaraju te sisteme, pa ih čine nehijerarhijskim. Znanje koje se stalno iznova stvara i povećava, hrani, i poslovne sisteme i projektantske timove. 4. Projektna organizaciona struktura građevinskog preduzeća Projektna organizacija je takav tip organizacije, koji se formira unutar građevinskog preduzeća, kao posebna organizaciona cijelina koja je zadužena za sprovođenje određenih projekata. Preduzeće može da formira veći broj takvih timova ukoliko ima potrebe za njima, odnosno ako ima ugovoren veći broj projekata koje treba da realizuje. Svaki od ovih timova ima svog voditelja sa svim ovlaštenjima i odgovornostima u vezi sa realizacijom projekta. Projektni tim se formira sa sopstvenim funkcijama i potrebnim ljudskim resursima. Ovaj model organizacije daje dobre rezultate, jer je usmjeren isključivo na realizaciju određenog projekta, i djeluje nezavisno. Projektni tim kao organizacija za realizaciju projekta može biti stalnog ili privremenog karaktera. Projektni tim privremenog karaktera formira se za potrebe realizacije jednog projekta. Nakon završetka takvog projekta, učesnici u projektu se vraćaju u svoje radne jedinice odakle su i došli u projektnu organizaciju. Kod preduzeća sa većim brojem projekata, čija je osnovna djelatnost bavljenje projektima ( inženjering), projektni tim formiran kao projektna organizacija obično se konstituiše kao stalna projektna organizacija, odnosno organizacija trajnog karaktera. Projektna organizacija stalnog karaktera obavlja jedan ili više projekata istovremeno, a po završetku postojećih projekata počinje sa realizacijom novih. Time se otklanja problem formiranja novih organizacija za potrebe preduzeća, a istovremeno se specijalizuje postojeća organizacija, što se direktno odražava na efikasnost i kvalitet budućih projekata. Klasičan pristup organizaciji za upravljanje projektom predlaže za korištenje matričnu organizaciju koja predstavlja kombinaciju čiste funkcionalne i projektne organizacije. Matrična organizaciona forma je formirana sa idejom da se smanje nedostaci, a iskoriste prednosti funkcionalne i projektne organizacije. Kod matrične organizacije koriste se postojeće funkcionalne jedinice i takođe formiraju projektni timovi u skladu sa potrebama realizacije određenih projekata. Na slici 1.21, str. 38. data je organizaciona shema matrične organizacije, koja predstavlja jedan opšti slučaj i služi kao ilustracija prethodnih razmatranja.

38

Slika 1.21. Matrična organizacija sa modelima funkcijske i projektne strukture Izvor: Kreacija autora Matrična organizacija može nastati u slučaju kada jedno preduzeće, funkcionalno organizovano namjerava da realizuje određeni projekat i vrši određenu organizacionu transformaciju timova za rad na projektu. Kao što se iz prezentovanih organizacionih shema matrične organizacije može sagledati, u ovom slučaju, da u realizaciji projekta učestvuju istovremeno specijalizovane organizacione jedinice iz stalnog sastava funkcionalne organizacione strukture preduzeća i projektni timovi formirani za svaki projekat, pojedinačno. Matričnu organizacionu formu najčešće koriste ona preduzeća koja imaju na raspolaganju nekoliko projekata koje istovremeno realizuju, a nemaju dovoljno kadrova da formiraju projektnu organizaciju. Svaka organizaciona jedinica funkcionalne organizacione strukture obavlja dio poslova na projektu za koji je specijalizovana, dok poslove koordinacije u realizaciji projekta, zatim poslove planiranja, praćenja i kontrole realizacije projekta, obavljaju posebno organizovani projektni timovi. Sasvim je logično, da su zbog obima i karaktera posla, projektni timovi kod matrične organizacije kadrovski znatno slabije osposobljeni, nego kod projektne organizacije. Broj projekata svakim danom u svijetu raste velikom brzinom, iz tog razloga projekt menadžment je disciplina koja se znatno razvila u proteklih deset i više godina, a nekada možemo reći tehnička disciplina, s vremenom je postala multidisciplinarna. Bez obzira radite li u

                  Direktor

Proizvodnja  Financije i računovodst

Nabavka RazvojLjudskiresursi

Marketing

ProjektA 

ProjektB 

ProjektD 

Projekt C 

    Projektna struktura preduzeća

     Funkcionalna struktura preduzeća

39

industriji, financijskim ustanovama, građevinskoj industriji, javnom sektoru, razvijate li nove proizvode ili marketinške kampanje, javljate li se na javne pozive za bespovratna sredstva iz predpristupnih fondova Europske unije moraju se posjedovati znanja i vještine, koje će trebati, da bi se uspješno završio svaki započet projekt. Mogućnost uspješnog definisanja i upravljanja projektima postaje ključna konkurentska prednost za mnoga preduzeća. Upravljanje projektima nije jedinostavan proces, a vještine koje su potrebne za uspješno upravljanje projekata ne dolaze same od sebe, i potrebno ih je naučiti. Na žalost, upravo je manjak znanja i vještina potrebnih za kvalitetno upravljanje projekata jedan od najvećih razloga za veliki broj neuspjelih projekata. Zašto je važno upravljanje projektima? Poznato istraživanje Standish Grupe19 je pokazalo da je:

- 33 posto projekata je ukinuto prije nego što su završeni, - 53 posto projekata potrošilo je znatno više sredstava i vremena od planiranih.

Rezultati analize su pokazali da su najčešći uzroci prekoračenja troškova i sati rada, nedovoljno poznavanje metoda i tehnika projektnog menadžmenta unutar tima. Građevinski projekti, kao proizvodi djelatnosti poslovnih sistema, se ostvaruju kroz radne i projektne procese. Za stalan nadzor nad svim procesima, kao uslov uspješne realizacije projekta, za očekivanja učesnika u izvođenju građevinskih projekata, prezentuju se u mjerljivim ciljevima. Pritisci tržišta stalno traže od preduzeća da pronalaze nove načine za smanjenje troškova i povećanje profitabilnosti. Bez dosljednih i standardizovanih metoda upravljanja projektima, potrebno je otkrivati već otkriveno za svaki novi projekt čime se gubi vrijeme, rastu troškovi, a zarada pada. Na današnjem, izrazito konkurentnom tržištu, zadovoljavanje i zadržavanje kupaca su najvažniji. Da bi krenuli punom brzinom naprijed potrebno je usvojiti upravljanje projektima (projektni menadžment, PIM) kao kulturu, način razmišljanja i rada svake savremene organizacije, pa tako i građevinske organizacije-preduzeća. U dobu globalizacije (prevage ponude nad potražnjom), preduzeća, institucije, organizacije prisiljene su preduzimati krupne akcije/projekte koje znače i unose promjene u postojeće. Za kvalitetnu realizaciju projekata, vlasnici i uprave baznih projektnih organizacija, na realnim činjenicama, trebaju planirati ostvarivanje ciljeva i realizacije projekata u svim njegovim fazama, te obezbijediti stalan nadzor nad procesima. Stalan nadzor nad procesima podrazumijeva dekompoziciju i komponovanje poslovnih i projektnih procesa do nivoa projektovanih i mjerljivih performansi. Projektnu organizaciju kod građevinskih projekata, za djelatnost izvođenja radova, čine:

- projektni timovi za upravljanje projektom,                                                             19 Standish Grupa, 1985. sa sjedištem u Bostonu, Massachusetts, lider informacijske tehnologije u istraživanje i ulaganja u projekte (procjena, optimizacija, ukupni troškovi (TCO), rizik i vrijednost, povrat ulaganja (ROE)...projekt i vrijednost izvedbe) neovisna istraživanja.

40

- uprave gradnje za gradilišta s više objekata, - uprave gradilišta, za pojedina gradilišta, - organizacijske jedinice za montažu i demontažu radilišta, - organizacijske jedinice za pojedinačna izvršenja fizičkih dijelova objekta.

Broj članova ili grupa u projektnom timu koji provode aktivnosti upravljanja ovisi o veličini i složenosti projekta. Preporučuje se (prema Wischnewski20) određivanje broja članova ili grupa projektnog tima prema formuli: N , gdje je:

- N = broj manadžera ili grupa u timu, - A = vrijednost ugovora, - K = prosječna cijena za radnu snagu na godinu, - L = trajanje projekta, ili okvirno (prema Litke): Tabela 1.1. Vrste projekata, broja suradnika, zaposlenika i visina budžeta Broj saradnika Zaposlenika na godinu Milijuni EUR-a Mali projekti < 6 < 0,4 < 0,05 Srednji projekti 6-50 0,4-50 0,05-5 Veliki projekti > 50 > 50 > 5

Funkcije projektne organizacije u vezi proizvoda projekta čine članovi ili grupe u izvođačkom projektnom tim. Broj članova ili grupa u projektnom timu koji provode aktivnosti procesa u vezi proizvoda projekta, ovisi o veličini, složenosti projekta, te rokovima, dodijeljenim potencijalima i raspoloživim resursima. Karakteristične faze građevinskog projekta i učesnici u realizaciji projekta (izvođenje objekta visokogradnje ili druge vrste projekata prolaze kroz iste ili slične faze), kako slijedi:

- faza započinjanja - planiranja, - faza realizacije - implementacija, - faza završetka - provjera.

U praksi, projektno orijentisanih struktura u građevinarstvu najširu primjenu ove vrste organizacione strukture, kako sam naveo, našla je u matričnim organizacionim strukturama.

                                                            20 Eva Wischnewski, Waldorf, Njemačka, Lider project, autorica djela „Methods Guide &Tool“: The UCD procesa, Phases and Methods, 2009.

41

Slika 1.22. Realizacija procesa projektne organizacije

Izvor: Kreacija autora Matrične organizacione strukture, koje kombinuju projektne organizacije i funkcionalne organizacione strukture, imaju vodeću primjenu u organizacionim strukturama domaćih građevinskih preduzeća, kojima ovakav organizacioni oblik najviše odgovara, zbog stanja i dostignutog stepena društveno ekonomskih i privrednih odnosa u uslovima tržišne ekonomije, radi procesa tranzicije koji su u toku. Nije moguće uraditi i prilagođavati cjelovite i brze promjene organizacionih struktura preko noći, bez razvoja nauke, prakse i uvođenje savremenih tehnologija u promjene. Ulazeći u 21. vijek, promijenilo se shvatanje područja projektno orijenisanih struktura odnosno upravljanja projektima. Međutim, nije se samo pojavila potreba za implementacijom procesa formalnoga vođenja projekata, već se sve više uvode specifična rješenja za okruženje u kojem se projekt odvija. Takav dinamični razvoj područja slijedio je nakon nekoliko faza sazrijevanja. Područje upravljanja projektima, iako se razvilo iz tehničkih disciplina, s vremenom je pod uticajem drugih područja sve više postalo multidisciplinarno. Tako se za uspješan rad na cjelokupnom projektu treba uzeti u obzir, osim užega područja upravljanja projektima, prije svega, organizacionu strukturu i okruženje projekta i znanje s područja primjene projekta, standarde i pravni okvir, te opšte znanje iz menadžmenta i međuljudskih odnosa. Svaki od tih faktora može imati veliki uticaj na uspješnost realizacije projekta.

Aktivnosti izvorna (funkcionalne) organizacija 

Aktivnosti projektna organizacija 

Proizvod

i  projekta 

                Zahtijevi 

        proizvoda projekta 

 

Projektni proces 

 

42

Projekt je moguć u slijedećim poslovnim situacijama, kao:

- razvoj novog proizvoda ili usluge, - promjene u organizacionoj strukturi ili pri rasporedu zaposlenika, - usvajanje i razvoj novog ili modifikovanog informacionog sistema, - konstruisanje novog pogona ili fabrike, - izgradnja novih objekata, saobraćajnice, - uvođenje nove organizacine kulture, - implementacija nove poslovne procedure ili procesa.

Karakteristike projekta:

- privremeni poduhvat koji ima početak i kraj, - za rezultat ima jedinstven proizvod ili uslugu, - jednokratan je, - usmjeren je prema određenom, prethodno definisanom cilju, - ima vlastiti budžet, - sadrži utvrđeni raspored obavljanja aktivnosti, - prezentuje sposobnost sponzora i projektnog menadžera, ‐ fokus na kvaliteti, - ima svoju strukturu,

- transformiše postojeće stanje u željeno (buduće stanje).

Ključni faktori uspjeha projekta su:

‐ resursi (ljudi, materijali, oprema). ‐ vrijeme (predviđeno za dovršenje projekta). ‐ sredstva /troškovi (na raspolaganju za projekt). ‐ kvaliteta izvedbe.

Ograničavajući faktori projekta u procesu realizacije su sa:

- obimom posla kojeg treba obaviti, - vremenom pretpostavljenim za dovršenje, - raspoloživim financijskim sredstvima.

43

Slika 1.23. Matrična organizaciona struktura na primjeru građevinskog preduzeća

Legenda: CP = centri prihoda; CT = troškovni centri Izvor: Kreacija autora

DIREKTOR

5010

Voditelj pogona

CP‐ Proizvodnja 

5020

CP‐ Proizvodnja montažnih ab konstrukcija 

Voditelj tvornice

5030

CP- Proizvodnja ab stubova i betonske

galanterije

Voditelj tvornice

CT‐ Kadrovski, pravni, opšti poslovi i registar imov. 

Šef službe 

4100

CT ‐ Informatička podrška 

3300

Ref.za inform.

CT‐ Zaštita na radu, zaštita od požara i zaštita objekata 

Referent ZNR-u

CT‐ Geološka služba 

Šef službe 

LOGISTIKA

CT – PRODAJA

proizvoda usluga, pijesaka,  

bet. galanterije, prefabri‐ 

kacija, izgradnja stanova, 

maloprodaja ,tenderi, 

ugovaranje poslova.

CT-NABAVA

repromat.,energenta, 

rez.djelova, opreme i 

druge robe. 

CT - Financije i

računovodstvo

ZAJEDNIČKE SLUŽBE 

DIREKTOR PRODAJE

3200

34

00

3500

400

Izgr.obilazniceVel.Kladuše

CP‐Gradilišta 

CP‐Projekti 

CP ‐Mehanizacija 

CP‐Usluge 

Izgradnja SŠCVel.Kladuša

CP‐Izgradnja stanova za tržište

CP‐Održavanje cesta: zimsko / ljetno

CP‐Bušenje- miniranje

CP.Izgradnja tržnog centra“TUŠ“

CP‐Iznajmljivanje strojeva i prevoz

B 

CT - Laboratorija za prethodna i 

kontrolna ispitivanja 3600

CP‐ Proizodnja asfaltne mase 

DIREKTOR NABAVE

Sef službe

4200

43

00

4000

3000

5100

52

00

5300

54

00

Voditelj gradilišta

Voditelj projekta

Šef mehanizacije

Poslovođa pogona

5410

53

10

5210

5320

PROIZVODNJA 

Izgradnja dionice puta R‐10

CP.Izgradnja tržnog centra“Cazin“

B 

5220

5230

5110

5120

DIREKTOR

Prestavik uprave za kvalitet

DIREKTOR PREDUZEĆA (UPRAVA) 31

00

44

Životni ciklus projekta sastoji se od tri faze, i to: Početna faza projekta – planiranje Ključni zadaci i odluke

Osnovna pitanja

- formulisanje vizije i strategije projekta, - definisanje ciljeva - planiranje, - evaluacija troškova i koristi, - analiza resursa, - izrada proračuna (budžetiranje).

- što treba uraditi? - zašto to treba činiti? - kako će se to ostvariti? - ko će što raditi i ko je sve uključen? - ko je sponzor i menadžer? - kad je početak, a kad završetak projekta? - koliko će to koštati?

Faza provedbe – implementacije Ključni zadaci i odluke

Osnovna pitanja

- prikupljanje tima, organizacija, - kontrola, - vođenje, - donošenje odluka i rješavanje problema,

konflikata, - ugovaranje, provedba, - predaja projekta.

- na koji način će se rukovoditi projektom? - tko će obavljati kontrolu nad projektom? - hoće li projekt biti završen na vrijeme i u okvirima budžeta?

Završna faza – završetak i provjera Ključni zadaci i odluke

Osnovna pitanja

- procjena procesa i efikasnosti, - evaluacija, - implementacija znanja u sistem, - promjene za budućnost.

- kakvi su rezultati ostvareni projektom? ‐ kako kontinuirano poboljšavati i razvijati projek-

tni menadžment? - je li korisnik zadovoljan projektnim rezultatom?

4.1. Upravljanje projektom Uzmemo li definiciju projekta kao najopštiju definiciju PMI (projekt menadžment), onda je upravljanje projektom primjena znanja, vještina, alata i tehnika u projektnim aktivnostima da bi se ispunili projektni ciljevi koji primarno uključuje utvrđivanje zahtjeva, postavljanje mjerljivih i ostvarivih ciljeva, uspostavljanje ravnoteže između suprotstavljenih zahtjeva za kvalitetu, obim, vrijeme i trošak te prilagođavanje specifikacija, planova i pristupa interesima i očekivanjima različitih zainteresiranih strana.

45

Grupa procesa planiranja 

Grupa upravljačkih procesa  

Grupa procesa započimanja 

Grupa kontrolnihprocesa  

Grupa završnih procesa  

Početak      Vrijeme              Kraj 

Cijel proces upravljanja projektima odvija se u širem kontekstu od jednoga projekta, naročito u većim organizacijama, zbog čega su se pojavili pojmovi programa portfelja (eng. portfolio) iz kojih su proizlašli pojmovi upravljanja programima i upravljanje portfeljem. Pod pojmom program podrazumijeva se mreža međusobno povezanih projekata organizovanih da ostvare korist koja ne bi bila moguća da je riječ o samostalnim projektima. Portfelj je mreža projekata ili programa i ostaloga posla koji su grupisani zajedno kako bi se moglo efikasno upravljati tim poslom u svrhu postignuća strateških poslovnih ciljeva. Upravo radi postignuća strateških ciljeva kompanije (organizacije) i efikasnijeg upravljanja projektima, programima i resursima, često se sponzori/investitori odlučuju za formiranje, u nekom organizacijskom obliku, nadzora nad projektima. 4.2. Proces upravljanja projektom (procesi projekta) Proces je skup međuzavisnih akcija i aktivnosti koje se izvode kako bi se dostigao predodređeni skup proizvoda, rezultata ili usluga. Postoje dvije glavne kategorije projektnih procesa: procesi upravljanja projektom i procesi okrenuti proizvodu, koji se međusobno konvergentni, koji se preklapaju i međudjeluju u toku realizacije projekta. Procesi projekta predstavljeni su kao jedinstveni elementi s jasno definisanim postupcima i procedurama, iako se u praksi preklapaju na načine koje je teško definisati. Procese je moguće podijeliti u nekoliko grupa, navodi u stvari predstavljaju američki standard za vođenje projekata (PMI), a to su grupe procesa - faze: Slika 1.24. Grupe procesa u toku trajanja projekta

Izvor: Kreacija autora

46

‐ grupa procesa započinjanja-definisanje i odobravanje projekta ili fazu projekta; ‐ grupa procesa planiranja-definisanje svrhe, planirnje smjera i akcije za postignuće cilja i

obima; ‐ grupa upravljačkih procesa-koordiniranje ljudskih i drugih resursa u svrhu realizacije

plana; ‐ grupa procesa mjerenje i praćenje procesa-realizacije radi uočavanja odstupanja od plana

i preduzimanja korektivnih akcija; ‐ grupa završnih procesa.

Evaluacija projekta odnosno proizvoda, usluge ili rezultata koji dovodi do završetka projekta ili faze projekta. Za uspješno vođenje projekta potrebno je odabrati adekvatne grupe procesa ne osnovu složenosti, rizika, obimnosti, vremenskoga okvira, iskustva projektnog tima, raspoloživosti resursa, količine dostupnih informacija, organizacione zrelosti na području upravljanja projektima, te na području implementacije. To su ujedno i varijable prema kojima se projekti mogu razvrstati u grupe. 4.3. Plan upravljanja radovima - integracija projekta (eng Project Integration Management) Plan upravljanja radovima predstavlja integrisanje projekta koji obuhvata upravljačke procese koji su neophodni za kvalitetnu identifikaciju i koordinaciju elemenata projekta. To uključuje i kompromise između suprotstavljenih ciljeva i alternativa, kako bi se ostvario balans između očekivanja učesnika u realizaciji projekta. U PMI (Project Management Plan), definisano je sedam osnovnih procesa, kojima se indentifikuje projekat, formira preliminarni obim posla, kreira integralni plan upravljanja projektima (opis posla, planovi troškova, vremena, kvaliteta, kadrova itd.), realizuje i kontroliše plan, koordiniraju izmjene tokom realizacije i formalizuje završetak projekta. Osnovni integrativni element projekta, prema ovom standardu, je plan upravljanja radovima koji mora biti formalno odobren i koji uključuje sve mjere potrebne da se definišu i koordiniraju pojedinačni planovi upravljanja. Sadržaj i obim plana upravljanja projektom može da varira i zavisi od kompleksnosti i vrste projekta. Plan treba da uoči sve faze u realizaciji posla, definišući kako se one realiziraju, kontrolišu i na kraju završavaju. Navode se slijedeće moguće komponente/grupe plana upravljanja projektom:

- razvoj idejnog rješenja. - razvoj početne izjave o dohvatu projekta. - razvoj plana upravljanja projektom. - usmjeravanje i upravljanje realizacijom projekta. - praćenje i nadzor rada na projektu. - koordinirani nadzor nad promjenama. - zatvaranje projekta.

47

Plan se po potrebi dopunjava i osnovnim dokumentima potrebnim za kontrolu realizacije projekta. Jasno je da plan upravljanja projektom objedinjuje i usklađuje izlazne podatke iz svih procesa planiranja. U planu mora biti objašnjeno koje će se najvažnije tehnike koristiti prilikom upravljanja pojedinim procesima, kako će se identifikovati i kontrolisati izmjene, kako i kada će se vršiti periodična evaluacija i donositi ključne odluke tokom realizacije projekta. Elementi su: ▪ Upravljanje obimom projekta. Proces kojim se određuje način definisanja, provjere i kontrole projektnog obima i način WBS dijagrama kojim se vrši rasčlanjivanje (dekomponovanje) projektnih rezultata, ciljeva i cijelokupnog posla na manje i lakše upravljive komponente:

- planiranje obima, - definisanje obima, - strukturiranje raspodjele posla, - verifikacija obima, - nadzor nad obimom.

▪ Upravljanje vremenskim rasporedom projekta. Proces neophodan za procjenu vremenskog intervala potrebnog za pojedinačno izvršavanje planiranih aktivnosti:

- definisanje aktivnosti, - određivanje redoslijeda aktivnosti, - procjena resursa aktivnosti, - procjena trajanja aktivnosti, - izrada vremenskoga rasporeda, - nadzor ispunjenja rokova.

▪ Upravljanje troškovima projekta. Proces neophodan za određivanje približne vrijednosti troškova potrebnih za realizaciju projektnih aktivnosti:

- procjena troškova, - upravljanje budžetom, - nadzor nad troškovima.

▪ Upravljanje kvalitetom projekta. Proces neophodan za utvrđivanje standarda kvalitete koja treba primjeniti na projektu i određivanje načina za njihovo sprovođenje.

- planiranje kvalitete, - obezbjeđenje kvalitete, - nadzor nad kvalitetom.

48

▪ Upravljanje ljudskim resursima projekta. Proces neophodan za određivanje uloge nosioca projekta, njihove odgovornosti, linije izvršenja i plana upravljanja kadrovima:

- planiranje ljudskih resursa, - prikupljanje projektne ekipe, - razvoj projektne ekipe, - rukovođenje projektnim timom.

▪ Upravljanje razmjenom informacija u projektu. Proces neophodan za određivanje

potrebnih informacija i komunikacionih linija između zainteresiranih strana-učesnika u projektu:

- planiranje komunikacije, - distribuiranje informacija, - izvještavanje o realizaciji, - koordinacija zainteresiranih strana.

▪ Upravljanje rizicima projekta. Proces neophodan za određivanje pristupa, planiranja i izvršavanja aktivnosti (kontrolni indikatori) u upravljanju rizikom na projektu:

- planiranje upravljanja rizicima, - prepoznavanje rizika, - kvalitativna analiza rizika, - kvantitativna analiza rizika, - plan ublažavanja rizika, - praćenje i nadzor rizika.

▪ Upravljanje nabavom za potrebe projekta. Proces eophodan za određivanje predmeta kupovine i nabavke i utvrđivanje vremena i načina nabavke:

- planiranje kupovine i nabavke, - planiranje ugovaranja, - prikupljanje ponuda, - odabir dobavljača, - administriranje ugovora, - zatvaranje ugovora.

 

49

II. UPRAVLJANJE SISTEMOM KVALITETE U GRAĐEVINSKIM PREDUZEĆIMA

1. Definicija kvalitete i standardizacija Međunarodni standard ISO 9001:2008 definisao je kvalitetu kao stepen u kojem skup bitnih karakteristika zadovoljava zahtjeve. Pri tome je zahtjev definisan kao iskazana potreba ili očekivanje, obično se podrazumijeva ili je obavezan. Navedena definicija uključuje obje dimenzije kvalitete proizvoda jer očekivanja kupca mogu biti vezana i za karakteristike proizvoda kao za oslobođenost od nedostataka. Dakle, neka očekivanja ne moraju ni biti eksplicitno iskazana, iako se obično podrazumijevaju ili su obavezna. Ovo zadnje je naročito važno kada kupac nema jasnu predstavu o samom proizvodu, pa ni o njegovoj kvaliteti, što je kod software čest slučaj. Principi upravljanja kvalitetom predstavljaju temelj organizacije koja planira implementaciju (uvođenje) sistema upravljanja kvalitetom, utvrđivanje ciljeva zbog postizanja efektivnog i efikasnog poslovanja, radi ostvarivanja što povoljnije pozicije i učešća na tržištu. Primjenom ovih principa organizacije se transformišu, sa birokratizovanih, u nove procesne sisteme/organizacije u kojima učestvuju svi zaposleni svako u svojoj ulozi, koje snažno integrišu faktore pomoću kojih se jača kolektivna svijest i interes svih zaposlenih, da opstanu na tržištu i svoju energiju usmjere na kupce i njhovo zadovoljstvo, a time svoju egzistenciju učine što izvjesnijom i trajnijom. ▪ Princip 1. Usmjerenost na kupca Organizacije zavise od svojih kupaca i zbog toga moraju da razumiju njihove zahtjeve i da usmjeravaju svoje aktivnosti vezane za ispunjavanje tih zahtjeva, a i više od toga. Na operativnom nivou organizacije moraju da se preduzmu sve neophodne aktivnosti kako bi upravljale planovima i zacrtanim ciljevima. Svi sistemi, pa čak i oni koji zadovoljavaju minimum zahtjeva, moraju biti usmjereni u svim svojim procesima na zahtjeve kupca. Stoga, usmjerenost na utvrđivanje zahtjeva kupaca je najveća korist od usvajanja ISO 9001:2008 kao modela upravljanja sistemom kvaliteta date organizacije. Kada se kaže utvrđivanje zahtjeva kupaca ne misli se samo na karakteristike u realizaciji samog proizvoda ili realizaciji usluge nego i na kvalitet (vrijednost) isporuke, cijenu, uslove prodaja i koristi za kupca, uputa za upotrebu i sve ono što uključuje naknadne prodajne aktivnosti i dugoročna povezivanja sa kupcem. Također, vrlo je bitno obratiti pažnju na ispunjavanje zahtjeva svih interesnih grupa, a nikako se ne smiju ispunjavati zahtjevi jednoj interesnoj grupi na štetu druge. Dakle, usmjerenost na kupca može se posmatrati kroz:

- aktivnosti vezane uz kupca prije prodaje proizvoda ili pružanja usluge, - aktivnosti poslije prodaje.

50

Slika 1.25. QMS ISO 9001:2008 Izvor: Kreacija autora Može se ukratko reći da se prinicip usmjerenosti na kupca odnosi se na tri stvari, i to:

- osvojiti što više kupaca, - zadržati postojeće kupce, - poboljšati odnos s kupcima.

Zadovoljnog kupca lako je prepoznati, jer on:

- ponovo kupuje iste proizvode, - kupuje proizvode od istoga proizvođača, - preporučuje prijateljima i drugim osobama proizvode s kojima je zadovoljan, - posvećuje manju pažnju konkurenciji.

Zadovoljstvo kupaca se ne može objektivno ispitati bez njihovog učestvovanja. Direktnim ispitivanjem i molbom, da kažu koliko su zadovoljni, dobivamo određene podatke i informacije na osnovu kojih donosimo zaključke o njihovom zadovoljstvu ili nezadovoljstvu. Direktno ispitivanje zadovoljstva najčešće se sprovodi putem ankete, upitnika i različitih skala procjene (Slika 1.27, str. 53). S druge strane, indirektno ispitivanje zadovoljstva kupaca odnosi se na opažanje i procjene ponašanja kupaca kroz rezultate prodaje i kontakte koji se kupcima ostvaruju na njihovu inicijativu, dakle upite, reklamacije ili druge određene zahtjeve. Praksa je pokazala da većina organizacija koristi oba navedena pristupa za ispitivanje zadovoljstva njihovih kupaca. ▪ Princip 2. Liderstvo

 

 

 

 

 

 

 

 

STALNA UNAPREĐENJA UPRAVLJANJA SISTEMA  KVALITETA 

Odgovornostmenadžmenta 

Mjerenje. analiza, 

unapređenja

Upravljanje resursima 

REALIZACIJA  PROIZVODA

 IZLAZIProcesi

KUPC

I 

KUPC

I 

ZADOVOLJSTVO 

ZADOVOLJSTVO 

 ULAZ 

51

Lideri u organizacijama trebaju da uspostave jedinstvo svrhe postojanja i pravaca djelovanja organizacije. Lideri trebaju da motivišu i mobilišu zaposlene, na način da participiraju, u svim aktivnostima koje vode ka formulisanju zajedničke politike kvalitete i utvrđivanju konačnih ciljeva organizacije. Slika 1.26. Interaktivni odnosi u glavnom procesu upravljanja sistemom kvaliteta

Izvor: Kreacija autora Svaka organizacija ima menadžere na svim nivoima upravljanja. Menadžeri na najvišim nivoima (top menedžeri) su, svakako, najodgovorniji za uspostavljanje vizije, misije i ciljeva i usmjeravanje organizacija u svim aspektima poslovanja putem upravljanja sistemom kvaliteta (Quality Management System). Preporučuje se da, u svakom dijelu sistema upravljanja kvalitetom, je potrebno uspostaviti liderstvo kao garant provođenja svih procesa da svojim ličnim primjerima utiču na stvaranje organizacione klime, koja bi rezultirala povećanjem zadovoljstva kupaca i ispunjavanjem njihovih očekivanja. Lideri, kvalitet doživljavaju kao stratešku stvar. Brojne su koristi od primjene ovog principa. Poznati stavovi o liderstvu; Liderstvo nije menadžment, jer menadžer radi prave stvari dok lider radi prave stvari na pravi način. Liderstvo je orijentisano prema poboljšanju procesa, promjenama i razvoju za budućnost organizacije. Dobro liderstvo je ključ za podsticanje najboljeg u ljudima. Zaposlenici žele lidere u organizaciji. Oni hoće vođe kojima vjeruju. Nekoliko osobina koje bi dobar lider morao imati: poštenje, sposobnost, dalekovidnost, inspiracija, fleksibilnost, odgovornost, iskrenost, otvorenost, odlučnost, samopouzdanje.

PROCESA 

SISTEMA 

PROIZVODA 

POSTUPAKA 

ODNOSA 

OSTALOG 

Politika i ciljevi kvalitete 

Interni i eksterni audit 

Analize podataka 

Preventivne i korektivne akcije 

Ocjena SUK‐a od strane uprave 

STALN

A   POBO

LJŠA

NJA 

52

▪ Princip 3. Uključivanje svih zaposlenih Poznato je da ljudstvo predstavlja najvažniji resurs za svaku organizaciju, a njegovo uključivanje i potpuna opredjeljenost za poslovanje i aktivnosti organizacije predstavlja šansu da se postojeća znanja iskoriste i primjene na pravi način, a sve u cilju efikasnijeg i efektivnijeg poslovanja cijele organizacije. Ovaj sistem upravljanja kvalitetom treba da obezbijedi okruženje u kome su svi zaposleni kvalificirani i sposobni da obave zadatke koji su im povjereni. Sastavni dio sistema upravljanja kvalitetom jeste upravo obuka i sticanje kvalifikacije. Također, organizacije moraju da visoko vrednuju sposobnost i opredjeljenost kojom zaposleni doprinose u realizaciji planiranih ciljeva i rezultata (dividenda, rast, razvoj karijere..). Lideri moraju da harmonizuju usaglašenost ciljeva organizacije i ličnih ciljeva zaposlenih. Mora se osigurati dostupnost svih podataka i informacija svakom zaposlenom, na taj način, da se obezbijedi visok stepen razumijevanja ciljeva organizacije. Efektivna i efikasna realizacija ovih principa sigurno će rezultirati višestrukom koristi za preduzeće, koja se ogleda u faktorima uspjeha i uključivanje ljudi, a koji se odnosi se na:

- rješavanje problema i donošenje odluka u realizaciji operativnih aktivnosti iz djelokruga rada u skladu s utvrđenim pravilima i procedurama u organizaciji,

- donošenje odluka ili predlaganje poboljšanja inovacija i tehničkih unaprijeđenja u procesima gdje aktivno učestvuju,

- uključivanje zaposlenih prilikom definisanja programa, planova, strategija, politike i ciljeva kvalitete, i drugih dokumenata, u njihovoj konkretnoj realizaciji.

Zadatak uprave i voditelja procesa u organizaciji je stvoriti povoljnu klimu za što veće uključivanje zaposlenih u gore navedene aktivnosti odnosno u realizaciju u procesima. To znači da treba uložiti mnogo truda i napora kako bi se zaposlenike, uopšte, pokrenulo na takav način razmišljanja i rada. Treba voditi brigu o edukaciji što većeg broja ljudi u organizaciji, zaštite na radu na radnom mjestu, mogućnostima razvoja karijere i napredovanja, uspostavljanju unutrašnjih komunikacija u organizaciji, uključivati ljude u timove kako bi zajedničkim snagama ostvarivali ciljeve preduzeća. ▪ Princip 4. Procesni pristup Ukoliko želimo da naše organizacije realizuju postavljene ciljeve na efektivan i efikasan način moramo to da učinimo putem realizacije zadatih aktivnosti kroz procese. Zaključili smo da, tradicionaln orijentisane organizacije, odnosno organizacije koje su funkcionalno orijentisane, trebaju da se usmjere prema procesima i izvršavanje svojih aktivnosti i ciljeva kroz procese. Procesni pristup predstavlja način na koji većina organizacija (koje žele da se održe na tržištu) posluje gdje se odvija kroz lanac ulaza i izlaza, što podrazumijeva jasno definisane

53

procese: projektovanja, proizvodnje i isporuke proizvoda, ali i svih drugi procesa koji se odvijaju u funkciji izvršavanja zadanih zahtjeva kupca. Slika 1.27. Upitnik kupcima na primjeru građevinskog preduzeća „X“

UPITNIK KUPCIMA

Kompanija: ............................................ Zahvaljujemo Vam se na dosadašnjoj saradnji i povjerenju, te se nadamo da će se ona i dalje uspješno razvijati. Svjesni smo potrebe za stalnim poboljšanjem kvalitete svojih proizvoda i usluga, pri čemu su mišljenja naših kupaca najvažnija. Odgovore o ispunjenju zahtjeva i zadovoljstvu kupaca naših proizvoda, primarna su pomoć za ispravljanje pogrešaka u pravcu unapređenja kvalitete naših proizvoda, na obostranu korist i zadovoljstvo. Učinit ćete nam veliku pomoć, tako što ćete objektivno, popuniti ovaj Upitnik i isti nam vratiti u što kraćem roku, putem fax-a ..... ili poštom na adresu: Kompanije “X“sa naznakom Odbor za kvalitetu, na čemu Vam se unaprijed zahvaljujemo. Uprava preduzeća.

RB PITANJE OCJENA VAŠ KOMENTAR

1. Da li  ste zadovoljni sa ispunjenjem roka izrgradnje stanova? 

1  2  3  4  5  

2. Da li ste zadovoljstvo kvalitetom ugrađenog materijala i izvedenim radovima? 

1  2  3  4  5  

3. Da li ste zadovoljstvo omjerom cijene i kvalitete izvedenih radova ? 

1  2  3  4  5  

4. Da li ste zadovoljstvo brzinom i efikasnošću u rješavanju primjedbi i reklamacija? 

1  2  3  4  5  

5. Po vašem mišljenju, u kojim gore navedenim kriterijima su naši konkurenti bolji? 

 

6. Koliki je utjecaj imena kompanije “X“  na kupovinu? 

1  2  3  4  5  

7. Ime: kompanija„X“ izaziva kod vas pozitivne/negativne konotacije? 

 a) P             b) N 

8. Da li imate primjedbe na rad naših zaposlenika?  

 

9. Kako ste doznali za naše preduzeće?   

10. Zašto ste se odlučili za naš stan ‐ proizvod?   

11. Da li imate primjedbe ili prijedloge za rad našeg preduzeća? 

 

ISPUNIO 

Naziv i adresa kupca   

Ime i prezime:   

Odjel / Funkcija   

Datum:   

Izvor: Kreacija autora

54

Izlazi iz procesa se moraju neprekidno mjeriti da bi se mogle preduzeti sve potrebne aktivnosti koje su neophodne za realizaciju procesa i poboljšavanja istih. Koristi od primjene ovog principa:

- efektivno korišćenje resursa, - javljuju se manji troškovi, - ostvaruju se rezultati koje je lakše predvidjeti, - fokusiraju/uočavaju se šanse za poboljšavanja.

▪ Princip 5. Sistemski pristup upravljanju U koliko organizacija shvati važnost sistemskog pristupa u kojem su svi procesi povezani i usmjereni ka ispunjavanju ciljeva organizacije, tada postoji uslov za postizanje uspjeha. Na ovom nivou važno je postići zadovoljstva kod kupca što implicira izazov za stvaranje svrsishodnog sistema sa integrisanim procesima, uz izbjegavanje nepotrebne birokratije. Organizacija na ovom nivou ovladava interakcijom različitih procesa koji su usaglašeni sa ciljevima organizacije, a isti trebaju biti međusobno usaglašeni. Ovdje su organizacije usmjerene prema neprekidnom poboljšavanju sistema kvaliteta. Koristi od primjene ovog principa:

- procesi su usaglašeni i integrisani, a na taj način se postiže ispunjavanje ciljeva, - stiče se povjerenje zainteresiranih strana, - postiže se usmjerenost na ključne procese.

Primjena ovih principa često i vrlo uspješno vodi ka razumijevanju međuzavisnosti procesa unutar jednog sistema, boljem shvatanju obaveza i zaduženja, a time i neutralisanju međufunkcionalnih barijera, definisanju načina putem kojih se obavljaju pojedine aktivnosti unutar sistema i stalnim poboljšanjima sistema kroz mjerenja, interne audite, korektivne akcije itd..

▪ Princip 6. Stalna unapređenja

Ovaj princip mora biti stalani cilj organizacije. Na ovom nivou organizacija ima ustanovljene preventivne i korektivne procese koji moraju biti usmjereni na poboljšanje efektivnosti i efikasnosti sistema upravljanja kvalitetom, koja su zasnovana na činjenicama dobivenim kroz određena mjerenja.

Na ovom nivou lideri/menadžeri utvrđuju ciljeve na bazi mjerenja zadovoljstva korisnika ( anketa i ocjene uprave). Lideri su uključeni u proces poboljšanja, kao i obezbjeđivati potrebne resurse za ispunjavanje ciljeva. Sve aktivnosti organizacije su usmjerene na efikasno zadovoljenje budućih zahtjeva kupca. Koristi od primjene ovog principa:

55

- poboljšavanje performansi, - usaglašavanje aktivnosti poboljšanja, - brzo reagovanje na date šanse.

Slika 1.28. Stalna unapređenja

Izvor: Kreacija autora. ▪ Princip 7. Činjenični pristup u donošenju odluka Sve odluke unutar preduzeća su zasnovane na analizama podataka i informacija. Za donošenje odluka u sistemu upravljanja kvalitetom, a koje se odnose na rad sistema koriste se činjenice i podaci do kojih se došlo kroz analizu rezultata audita, žalbi korisnika/kupca i dr. Podaci u vezi kupaca se prikupljaju na više različitih načina, da bi se što više saznalo, o tome šta je od velikog značaja za tržišnu poziciju organizacije. Da bi se razumjele potrebe korisnika/kupaca koriste se različite tehnike, a neke od tih tehnika su ankete i praćenje trendova. Analize se fokusiraju na podatke koji se upotrebljavaju za unapređivanje zadovoljstva kupca, efektivnosti i efikasnosti sistema upravljanja kvalitetom (Quality Management System ), dok se odluke zasnivaju na osnovu analize raznoraznih podataka. Podaci u vezi korisnika se prikupljaju na više različitih načina, da bi se što više saznalo o tome, šta je od velikog značaja za tržišnu poziciju i orijentaciju organizacije. Koristi od primjene ovog principa:

- odluke se donose pri punoj informisanosti, - povećana je sposobnost preispitivanja i promijene mišljenja. Primjena ovog principa vodi ka sigurnosti da su podaci dovoljno tačni i pouzdani, i da se u

procesu odlučivanja treba oslanjati na analizu činjenica kombinovanih sa iskustvom i intuicijom.

Demingov PDCA   ‐  Stalna unapređivanja 

A P

C D

Stalna unaprijeđenja

 

ISO 9001:2008 

P = Plan (planiraj), D = Do (uradi), C = Check (provjeri), A = Act (postupi)t (unaprijedi)

Upozorava da se uvjek može još više, još bolje

56

Slika 1.29. Ključne tačke „integrisanog sistema“ upravljanja kvalitetom

Izvor: Kreacija autora ▪ Princip 8. Uzajamno korisni odnosi sa zainteresovanim stranama

Neophodno je da organizacije i njihovi dobavljači imaju uzajamne korisne odnose zbog toga što su međusobno zavisni, putem kojih, povećavaju sposobnost i jednih i drugih da stvaraju proizvod ili uslugu. Da bi organizacija postigla uspjeh na tržištu i ostvarila dobru poziciju među konkurentima ona mora da integriše navedenih osam principa. U praksi je dokazano da osnovni principi upravljanja kvalitetom optimalno funkcionišu ukoliko je došlo do njihove potpune integrisanosti. Neophodno je posvetiti maksimalnu pažnju svakom principu jer je to preduslov za ispunjavanje osnovnih ciljeva organizacije. Osnovna atraktivnost kvalitete je u tome što je to, u osnovi, pozitivan koncept. Svaki proizvod je definisan s mnogo atributa. Jedan od tih atributa je kvaliteta. 2. Razvoj koncepta kvaliteta Pojam kvalitet je poznat za sve vrijeme razvoja ljudske civilizacije. Međutim savremena istorija razvoja kvaliteta počinje paralelno sa razvojem tehnologija, radnih sredstava, veličine organizacije, tehničkih zahtijeva proizvoda, te razvoja rada.

PROCES 

ASPEKT  RIZICI

USLOVI RADA

ORGANIZACIJA

ZAPOSLENI

KVALITET

KVALTETPROIZVODA 

KUPAC 

ULAZ:-SIRIVINE-POSREDNICI -ENERGIJA

IZLAZ:-PROIZVODI 

EFEKTI 

ZAINTERESOVANE STRANE 

57

Slika 1.30. Vremensko razdoblje u razvoju kvalite. Izvor: Smail Klarić. Upravljanje kvalitetom, Univerzitet Džemal Bjedić, Mašinski fakultet Mostar 2005. str. 22.

Razlikujemo slijedeće razvojne stepene kvaliteta, kao što je prikazano na slici 1.30.

- Prvi stepen je kontrola i pregled (quality inspection, QI) završenih proizvoda i odvajanja

loših od dobrih, nekada smo to nazivali tzv. faza prebrojavanje mrtvaca. - Druga faza podrazumijeva tehnički aspekt kontrole (quality control, QC) i predstavlja

početak uvođenja statičkih metoda kontrole (pravovremeno predviđanje odstupanja i brže i jeftinije donošenje odluka povezanih sa kvalitetom).

- Treća faza je obezbjeđivanje kvaliteta (quality assurance, QA). To je početak shvatanja da kvalitet nastaje u svim fazama procesa realizacije, da je rezultat većeg broja učesnika, te da je potrebno spriječiti nastajanje neusklađenosti proizvoda.

- Četvrti stepen predstavlja naglasak na upravljanje kvalitetom (quality management, QM) sa nivoa rukovodstava. U ovoj fazi dolazi do primjene ekspertnih metoda, masovnih programa obrazovanja, ekonomičnosti kvaliteta i cjelokupnog poslovanja organizacije.

- Peti stepen podrazumijeva da kvalitet proizvoda i usluge nastaje kao rezultata cijelog rukovodstva organizacije. Ovakav pristup naziv se potpuno upravljanje kvalitetom (total quality management, TQM).

 

 

 

6.stepen                                                                                                                            totalna kvaliteta – izvrsnos 

 

5.stepen                                                                                                        potpuno upravljanje kvalitetom   

 

4.stepen                                                                                           upravljanje kvalitetom 

 

3.stepen                                                                osiguranje kvalitete 

 

2.stepen                                  tehnički aspekti kontrole kvaliteta 

 

1.stepen               kontrola i pregled                                  

                                    1910                           1935                         1965                    1980                  1990 budućnost godina    

razvoj 

ustano

vljavanje 

graške 

sprječavanje   

graške 

stalno

 po

boljšan

je 

58

- Šesti stepen razvoja kvalita već se nazire u budućnosti i predstavljaće totalni kvalitet (total quality), odnosno poslovnu izvrsnost. Očekuje se da organizacija bude okrenuta prema društvu sa ciljem stalnog povećanja kvaliteta života. To podrazumijava da se svaki pojedinac u organizaciji nađe na pravom mjestu i da isprve ispravno uradi svoj posao. To će se postići kroz kvalitet ljudi.

Superiornost ovog sistema je u činjenici da sublimira iskustva preduzeća najrazvijenijih zemalja u korištenju raspoloživih izvora radi racionalizacije proizvodnih procesa. Implementacija sistema upravljanja kvalitetom u svakom preduzeću rezultira stvaranjem potrebnog potencijala za savlađivanje raznovrsnih slabosti i barijera u poslovanju i razvoju, s jedne strane, ili pak, s druge strane, stvaranje konkurentskih prednosti. Usvajanje sistema standarda ISO 9001:2008 preduzeća manje razvijenih zemalja, stiču šansu, da prihvatanjem i implementacijom, intenziviraju nadoknađivanje izgubljenog iskustva privređivanja u tržišnim okolnostima u vremenu, od Drugog svjetskoga rata, do početka devedesetih godina. 3. Istorija standarda za upravljanje kvalitetom Međunarodni sistem standarda ISO 9001:2000 ranije, a sada 9001:2008 nije nastao slučajno. On je posljedica dugogodišnjeg rada niza stručnjaka iz velikog broja, ponajviše iz najrazvijenijih zemalja svijeta. Upravo, zbog toga se može postaviti pitanje kakav je razlog davanju velike važnosti kvaliteti u zemljama Europe, u najširem smislu riječi, baš oko sredine devedesetih. Poznato je da se kvaliteti u Sjedinjenim Državama, počinje davati važnost između dva svjetska rata, a u Japanu nakon Drugog svjetskoga rata. Institucionalizirani pristup kvaliteti počinje u SAD godine 1959, kada Odjel za obranu Sjedinjenih Država Amerike razvija sistem upravljanja kvalitetom MIL-Q-9858. Od 1963. uvedeni sistem doživljava promjene, a 1968. usvaja ga NATO pod imenom Saveznička publikacija osiguranja kvalitete 1. (Allied Quality Assurance Publication 1), odnosno AQAP-1. Isti sistem, AQAP-1, 1970. usvaja Ministarstvo obrane Ujedinjenog Kraljevstva, a 1979. Britanski institut za standarde pod nazivom BS 5750. Standard upravljanja i obezbijeđenja kvalitete BS 5750 određuje organizovane i dokumentovane procese kojima se obezbjeđuje identičnost radnih procesa koji utiču na kvalitetu proizvoda. Drugim riječima, standard nalaže nadzor nad radnim procesima. Navedene osnovne karakteristike standarda BS 5750 rezultirali su time, da je 1987. godine 91 članica International Organization for Standardization (ISO) usvojile seriju od pet standarda osiguranja i upravljanja kvalitetom, i to: ISO 9000, 9001, 9002, 9003 i 9004, poznata kao ISO 9000. Navedena serija standarda zasnivala se na BS 5750. Zapravo BS 5750 i ISO 9000 postali su jedinstveni dokument, koji su ubrzo prihvatili npr. Europska Unija, Rusija, NATO, Meksiko, Kanada i Japan... Drugo izdanje ili revizija ISO 9000 objavljuje se 1994. godine, a 2000. godine uslijedila je velika revizija, koja značajno mijenja strukturu ISO 9000. Naime, nekadašnja se serija standarda koncentrisala u ISO 9001:2000 i ISO 9004:2000. Razlika je između prve i velike

59

revizije značajna, jer ISO 9000:1994 obuhvata 20 zahtjeva, a 9001:2000 obuhvata 4 osnovno diferencirana i istovremeno procesno logično povezana zahtjeva, koji se dalje razvrstavaju u ukupno 21 zahtjev. Usvajanje ISO 9000/1987. godine, kao posljedica težnje za uspostavljanjem međunarodnog standarda upravljanja i obezbijeđenja kvalitete, pridonijele su intenzivnoj implementaciji toga sistema. Sistem dokazuje: - stalnost kvalitete proizvoda namijenjenih ciljnom tržištu, - nadzor nad radnim procesima.

Osnovu čine četiri osnovna standarda, a sve ostalo je tehnički izvještaj (Technical Reports). Osnovni standardi su: ISO 9000 - Osnove i riječnik, ISO 9001 - Zahtjevi, ISO 9004 - Smjernice za poboljšanje performansi, ISO 19011 - Provjere/audit.

• ISO 9000 opisuje osnove sistema upravljanja i specificira terminologiju za sisteme

upravljanja kvalitetom. • ISO 9001 specificira zahtjeve (Slika 1.31.) za sistem upravljanja kvalitetom

(odgovornost rukovodstva; upravljanje resursima; realizacija proizvoda; mjerenje; analiza i poboljšanja) za organizacije koje trebaju da demonstriraju svoju sposobnost da isporuče proizvod koji ispunjava zahtjeve kupca i zahtijeve primjenjive regulative u svrhu povećanja zadovoljstva kupca.

• ISO 9004 daje smjernice koje razmatraju i efektivnost i efikasnost sistema upravljanja kvalitetom. Svrha ovog standarda je poboljšanje performansi organizacije i zadovoljstvo kupca i drugih zainteresiranih strana.

• ISO 19011 daje smjernice za auditiranje sistema upravljanja kvalitetom i sistema okolinskog upravljanja.

Zajedno oni čine koherentnu grupu standarda za sisteme upravljanja kvalitetom, koji olakšavaju međusobno razumijevanje u trgovini na domaćem i međunarodnom tržištu. 4. Glavni razlozi za uvođenje sistema kvaliteta Osnovni razlozi za revoluciju kvalitete, na globalnom planu, zbog kojih je sistem upravljanja kvalitetom ISO 9001 postao planetarno najprihvatljivija poslovna ideja, bili su:

‐ složenost i preciznost proizvoda. ‐ prijetnja ljudima, zdravlju i okolini. ‐ državna regulacija kvalitete. ‐ pokreti za zaštitu potrošača. ‐ međunarodna konkurencija.

60

Ništa manje značajni razlozi za uvođenje ovog sistema u tekuća poslovanja preduzeća i procese realizacije proizvoda ili usluga u ostvarivanju ciljeva u području kvaliteta, a posebno podešavanje kvaliteta u smislu njegovog stalnog poboljšanja i održavanje stabilnosti rezultata procesa, zbog toga što sistem uprvaljanja kvalitetom teži da ujedini sve elemente, koji utiču na kvalitet proizvoda ili usluge preduzeća odnosno organizacije. Razlog za uvođenja sistema upravaljanja kvalitetom u organizaciji su šire od zahtjeva pojedinih kupaca, koji su zainteresovani, samo za neke dijelove sistema upravljanja kvalitetom. Uobičajne koristi od efikasnosti upravljanja sistemom kvalitete su:

- povećanje ukupnog zadovoljstva kupca i lojalnosti kroz njegovo uvjerenje kako su svi njegovi zahtjevi ispunjeni,

- smanjenje ukupnih troškova poslovanja kroz optimizaciju operativnih troškova i povećanje efikasnosti, a što je rezultat provođenja preventivnih mjera i maksimalno izbjegavanje pogrešaka,

- cjelovita dokumentovanost i nadzor poslovnih procesa, - povećanje konkurentnosti i maksimiziranje profita zbog povećanja prodaje kvalitetnog

proizvoda, - povećanje ugleda kroz prepoznatljivost kvalitetne marke proizvoda ili organizacije. - bolja osposobljenost i edukacija zaposlenih, - poboljšanje prenošenja znanja know how u organizaciji, - poboljšanje kulture poslovanja i motivacije kroz poboljšanu efikasnost: prihvatanje

sistema identifikacije sa preduzećem i opredjeljenje za provođenje sistema kvalitete koja obezbjeđuje lojalnost ljudskih resursa i njihovu smanjenu fluktuaciju.

Kao snažan marketinški alat omogućuje:

- povećano povjerenje poslovnih partnera i obezbjeđivanje najkvalitetnijih dobavljača, - odgovoran odnos prema zaštita zdravlja ljudi, - društveno odgovran odnos za zaštitu okoliša. 5. Definisanje problema kavliteta

Naglašena egocentričnost je jedina zamjerka većini ISO sistema upravljanja kvalitetom. Sve organizacije koje su prošle kroz proces ISO certifikacije znaju koliko resursa (novca i vremena), je trebalo utrošiti prije uvođenja sistema, u toku i nakon implementacije procesa certifikacije. Također je poznato da, vrlo često, dolazi do pojave pretjerane reguliranosti gdje se čak i najbanalnije situacije i procesi pokušavaju podvesti pod formalne procedure, uključujući i one koje nemaju ama baš nikakav potencijalni ili realni mogući uticaj na poslovni rezultat.

61

Većina ISO sistema upravljanja u sebi sadrži tvrdnju kako njihovo uvođenje povećava konkurentnost, profitabilnost..Da li je to baš tako? Na kojim činjenicama se zasniva ta izjava? Nigdje u ISO dokumentima ili standardu ne stoji da se uvođenjem ISO certifikata povećava dobit/profit. To je, nažalost, neistina, manjeg dijela, nekih certifikacijskih kuća koje obećavaju nešto, zbog svog interesa, za čega ne postoji nigdje nikakav dokaz. Činjenica je da, uvođenjem sistema upravljanja mora se postići stvaranje viška vrijednosti. To je, ipak, znatno širi pojam od dobiti. U koliko niste u stanju dokazati da će doći do povećanja viška vrijednosti, tada vam u organizaciji stvarno ne treba sistem upravljanja, pa tako ni ISO certifikat. Zato, investicija u uvođenje sistema upravljanja kvalitetom ima opravdanja samo ako je konačna korist pozitivna. 5.1. Definisanje upravljanja kvalitetom Sistem upravljanja kvalitetom trebalo bi da izvrši integraciju organizacione strukture, postupaka, procesa i resursa, koji su neophodni za realizaciju politike kvaliteta. Za sistem upravljanja kvalitetom možemo kazati da predstavlja skup ulaznih i izlaznih parametara koji se manifestuju preko kvaliteta, čija je prevashodna savrha, da obezbijedi kvalitetu proizvoda i usluga i upravljanje kvalitetom. Sistemski pristup kvaliteti obezbjeđuje slijedeće:

- praćenje kvalitete ulaznih parametara u sistem, odnosno proces, - praćenje kvalitete samog procesa transformacije ulaznih parametara i željeni izlaz, - praćenje kvaliteta izlaza, - preduzimanje mjera unapređivanja putem povratne veze s ciljem dobivanja kvalitetnijeg

izlaza. 5.2. Standardi porodice ISO 9001 ISO 9001 sistem standarda kvalitete je ustanovila International Standard Organization ISO (Međunarodna organizacija za standarde), a jako dobro je prihvaćen u Evropi, i šire. To je skup povezanih dokumenata koji određuju međunarodno prihvaćene standarde za postizanje sistema kvalitete. Ti standardi određuju model ili specifikaciju, prema kojem se usklađuje i specifikuje vlastiti sistem. Mnoga preduzeća traže ISO certifikat od svojih partnera kao pretpostavku za suradnju. Osnovni standard ISO 9000 razvijen je iz britanskog standarda BS 5750 stvorenog 1979. kako bi se razvio koncept pouzdanosti u industriji. U Evropi je poslužio kao osnova za oblikovanje standarda EN 29000, dok je u svijetu poznat kao međunarodni standard ISO 9001. Oni su izrađeni u sklopu Međunarodne organizacije ISO i predstavljeni javnosti 1987.

62

4  

Sistem upravljanja 

Slika 1.31. Specifikacija zahtjeva sistema 9001:2008

Izvor: Kreacija autora

4.1

Opšti zahtjevi

4.2

Zahtjevi koji se

odnose na

dokumentaciju

4.2.1

Opšte 

4.2.2

Poslovnik za

kvalitet

5.1

Opredjeljenost

rukovodstva

5.2

Orjentacija na

kupca

5..3

Politika kvalitete

5.4

Planiranje

5.4.1

Ciljevi kvalitete

6.1

Osiguranje resursa

6.2

Ljudski resursi

6.2.1

Opšte 

6.2.2

Kompetentnost,

svjesnost

6.3

Infrastruktura

5.4.2

Planiranje 4.2.3

Kontrola 6.4

Radno okruženje 5.5

Odgovornosti,

ovlaštenja i

komunikacije

5.5.1

Odgovornost

ovlaštenja

5.5.2

PRK

5.5.3

Interno

komuniciranje

5.6

Preispitivanje

od rukovodstva

5.6.2

Ulaz

7.1

Planiranje

realizacije

7.4

Nabava

8.1

Opšte

7.2 

Procesi koji se odnose

na kupca 

7.2.1 

Utvrđivanje zahtjeva

koji se odnose na

proizvod

7.2.2 

Preispitivanje

zahtjeva koji se

odnosi na proizvod

7.2.3

Komunikacija sa

kupcem

7.3

Dizajn i razvoj

7.3.1 

Planiranje dizajna i

razvoja

7.4.1

Proces nabave

7.4.2

Informacija za

nabavu

7.4.3

Verifikacija

nabavljenog

proizvoda

7.5

Proizvodnja i

pružanje usluge

7.5.1

Kontrola proizvodnje

i pružanje usluge

7.5.2

Validacija procesa

proizvodnje i

pružanja usluge

7.5.3

Identifikacija i

sljedivost

7.5.4

Vlasništvo kupca

8.2

Monitoring

8.2.1

Zadovoljstvo kupca

8.2.2

Interni audit

8.2.3

Monitoring i mjerenje

procesa

8.2.4

Monitoring i mjerenje

proizvoda

8.3

Kontrola

neusklađenog

proizvoda

8.4

Analiza podataka

8.5

Poboljšanje

8.5.1

Stalno poboljšanje

5.6.3

Izlaz preispitivanja

5.6.2

Opšte

7.5.5

Očuvanje proizvoda

7.5.6

Kontrola sredstava za

monitoring i mjerenje

8.5.2

Korektivna akcija

8.5.3

Preventivna akcija

5  

Odgovornost rukovodstva 

6  

Upravljanje resursima 

7  

Realizacija proizvoda 

8  

Mjerenje, analia i 

poboljšanja 

4.2.4

Kontrola

63

Standard ISO 9001 sadrži odgovornosti u preduzeću, upravljanje poslovanja u organizaciji sa stanovišta kvalitete, zatim tretman pratećih dokumenata, kontrolu proizvodnog procesa, nadzor i testiranje, te obezbjeđivanje da se pogreške više ne ponove. Sam standard predstavlja široke principe kontrole koji su definisani standardom, a ne specifičnim metodama kojima se postiže kontrola. Dvije glavne funkcije standarda su identifikacija aspekata koji trebaju biti pokriveni od strane organizacionog sistema kvalitete i davanje smjernica u upravljanju kvalitetom i primjeni standarda. Cilj uvođenja ISO 9000 serije standarda je dati kupcima (klijentima) garanciju kompatibilnosti zahtjeva kupaca i ponuđača vezano za kvalitete proizvoda i/ili usluga. ISO 9001:2008 vs. ISO 9001:2000 kao dio osnovnog standarda 9000 predstavlja internacionalni konsenzus o dobroj kvaliteti manadžerske prakse. Sastoje se od standarda i smjernica koje su u vezi s QMS (Quality Management System) i vezanih standarda koji ga podržavaju. Skora revizija standarda ISO 9001:2000 je standard ISO 9001:2008 (od 14.11.2010. godine) koji predstavlja set standardizovanih zahtjeva za QMS bez obzira na osnovnu djelatnost njegova korisnika, njegovu veličinu i nezavisno o tome pripada li javnom ili privatnom sektoru. To je jedini standard u ISO 9000 porodici po kojem se organizacije mogu certificirati i ako certifikacija nije obvezan zahtjev standarda.

Bez zadovoljnih kupaca organizaciji prijeti opasnost. Kako bi zadržali klijente zadovoljnima organizacije bi trebale udovoljiti njihovim zahtjevima. Prema riječima same ISO organizacije upravo standard ISO 9001:2008 predstavlja isproban i testiran okvir za sistematski pristup upravljanju organizacionim procesima kako bi one dosljedno mogle izbacivati proizvode koji udovoljavaju očekivanja kupaca. Svi mi ujedno volimo biti standardizovani i unikatni. Odgovor koji udovoljava jednom i drugom zahtjevu je u klasičnom manadžerskom pristupu koji određuje što mora biti postignuto odnosno kojim zahtjevima kvalitete mora biti udovoljeno, ali ne govori na koji način bi to pojedina organizacija morala napraviti. Na taj način ISO 9001:2008 nastoji premostiti svoja ograničenja i približiti se komparativnim prednostima EFQM modela Evropske poslovne izvrsnosti omogućavajući veliki stepan fleksibilnosti u implementaciji standarda od strane različitih sektora, poslovnih kultura, ali i različitih nacionalnih kultura. Kako ustvari funkcioniše ISO 9001:2008? - standard zahtjeva od same organizacije vrše nadziranje svog sistema kvalitete baziranog na ISO 9001:2008 sistemu kvalitete kako bi potvrdila efektivno upravljanje svojim procesima odnosno pokazala kako ima potpunu kontrolu nad svojim aktivnostima, što se može usporediti sa samoprocjenom kod EFQM modela poslovne izvrsnosti. - organizacija može pozvati svog klijenta u nadzor sistema kvalitete kako bi omgućila klijentu potvrdu o sposobnosti organizacije za proizvodnju i dostavljanje proizvoda ili usluge koji će udovoljiti njegovim zahtjevima (kupca). Na taj način se omogućuje poboljšanje komunikacije između kupca i dobavljača i prestaju nagađanja o tome što kupac u ustvari želi. Na ovaj način smo prisiljeni na dodatnu komunikaciju u kojoj istovremeno možemo pitati

64

kupca što ustvari želi i u kojoj mjeri mu odgovara ono što mu trenutno nudimo s ciljem što potpunijeg i dosljednijeg udovoljavanja potrebama svojih kupaca. - jednako tako organizacija može i izbjeći nepotrebne audite ili smanjiti frekventnost ili trajanje kupčevog audita. Certifikat može poslužiti i kao poslovna preporuka potencijalnim kupcima. ISO 9001:2008 ne sadrži nikakve nove zahtjeve. Standarad daje pojašnjenja postojećih zahtjeva standarada iz ISO 9001:2000 zasnovana na osmogodišnjem iskustvu uvođenja standarda širom svijeta. Standarad zadržava procesni pristup koji definiše kao primjenu sistema procesa u organizaciji, njihovo određivanje (definisanje), međusobno djelovanje i upravljanje zbog postizanja željenog rezultata. - pojašnjenja se odnose na precizniju obavezu definisanja, mjerenja i analiziranja svih procesa, potpunog upravljanja djelatnostima koje su prenesene na dobavljače (outsourcing), obavezu imenovanja predstavnika uprave organizacije zaduženoga za sistem upravljanja kvalitetom, obavezu ocjenjivanja efikasnosti otklanjanja nesuklađenosti, preventivnih i korektivnih akcija. - sve akreditirane certifikacijske organizacije dužne su provoditi nove certifikacijske audite, kao i recertifikacijske audite u skladu s novim standardom iz 2008. godine. Tokom redovnih nadzornih audita provjeravat će se usklađenost s novim standardom o čemu će se izdati i novi certifikati. - nakon 24 mjeseca od izdanja ISO 9001:2000 postojeći certifikati izdani prema standardu ISO 9001:2008 vrijede od 14.11.2010. godine. U posebnom izvještaju ISO Management Systems Rafael A. de Arrascaeta F.13 je ponudio savjete vezane uz novo izdanje ISO 9001:2008 kako bi ga organizacije mogle adekvatnije percipirati i kako bi se uklonile eventualne nejasnoće oko njegove svrhe. Novo izdanje ne uvodi dodatne zahtjeve niti mijenja osnovnu svrhu standarda ISO 9001:2000. Međutim, kako bi organizacije mogle postići maksimum beneficija ISO 9001:2008 daju se dodatna obrazloženja i naglašava kako bi korisnici izdanja 9001:2000 trebali uzeti u obzir, imaju li pojašnjenja za uticaj na njihovo dosadašnje stečeno znanje i iskustvo i interpretaciju ISO 9001:2000 ili nemaju. Kao i u prethodnim izdanjima certifikacija nije zahtjev ISO 9001:2008 i organizacije su potpuno slobodne pri implementaciji standarda sa svrhom internih i eksternih beneficija koje ona donosi njima samima i klijentima. S druge strane, priznato je kako je stotine hiljada organizacija korisnika ISO standarda izabralo certificiranje svog QMS-a od strane nezavisnih certifikacijskih kuća kako bi se dokazala usklađenost sa zahtjevima standarda. Obzirom da ISO 9001:2008 ne uvodi dodatne zahtjeve, certifikacija prema 9001:2008 ne predstavlja unaprjeđenje u kvalitativnim odredbama. Stoga bi ISO 9001:2008 certifikatu, po mom mišljenju, trebalo da se pruži isti status tokom perioda valjanosti certifikatu kao i ISO 9001: 2000.

65

5.3. Sistem upravljanja kvalitetom kao alat za dobar rezultat Osnovne pretpostavke za ispunjavanje preduslova za uspješne primjene metoda i alata za upravljanje kvalitetom su:

- potpuna opredjeljenost i podrška menadžmenta preduzeća ili organizacije, - efikasna, pripremljena i provedena edukacija zaposlenika, - adekvatna i upotrebljena metoda korištenjem nekog alata, - definisani ciljevi, - stvorena klima u organizaciji i izvan organizacije sa partnerima koji su spremni na

saradnju.

Alati koji se upotrebljavaju u cilju postizanja maksimalne efikasnosti u sistemu upravljanja kavalitetom sistematizuju se po metodama upotrebe alata, dijele sa na:

▪ Tradicionalne alate:

- dijagram uzrok/posljedica - Ishikawa dijagram, - pareto dijagram - ABC dijagram-grafička metoda utvrđivanja karakterističnih veličina

procesa rada, - dijagram toka - odvijanje procesa (primjer uključivanje televizora). - histogram - prikazuje serije, strukture i poređenje, - dijagram rasipanja - podaci za utvrđivanje postojanja međuzavisnosti skupova i

zajedničke karakteristike, interakcija između dvije veličine, - kontrolne karte - alat statističke kontrole kvaliteta na licu mjesta.

▪ Menadžerse alate:

- dijagram sličnost, podaci za unapređenje procesa - (engl.Affinity diagram). - dijagram međusobnih veza - (engl. Relation diagram). - stratifikacija - (engl. Stratification). - matrični dijagram - (engl. Matrix diagram). - dijagram oblika strijele - (engl.Arrow diagram). - programirane karte za proces odlučivanja - (engl. Proces decision program chart/

PDPC). - sistemski dijagram (stablo dijagram) - (engl.Systematic diagram, tree diagram).

U upravljanju sa građevinskim projektima primjenjuju se mnogobrojni alati, a odabir alata za upravljanje kvalitetom ovisan je od toga za što ćemo koristiti odabrani alat ? Da li će to biti alat za:

66

- stvaranje ideja, - analizu procesa, - analizu uzroka, - planiranje, - ocjenu, - prikupljanje i analizu podataka.

5.4. Potpuno upravljanje kvalitetom kao cilj organizacije

Više se ne može posmatrati kvaliteta s stanovišta odjela ili osoblja koje provjerava kvalitetu završnog proizvoda ispitujući njega ili njegove uzorke odnosno da se pitanje kvaliteta u organizaciji prepušta nekoj službi ili odjelu. Takvo stajalište je nepotpuno stajalište prvenstveno zbog mandžmenta organizacije, jer bi prihvatanjem istog, moglo imati drastične posljedice za organizaciju i njezino cjelokupno poslovanje. Potpuno upravljanje kvalitetom je pristup upravljanju koji pitanje kvaliteta u organizaciji, podrazumijeva kao dugoročnu orijentaciju ka kontinuiranom poboljšanju kvalitete koja će zadovoljiti i premašiti očekivanja kupca i kao trajni zadatak za sve uposlene u organizaciji, neovisno od toga kojim službama ili sektorima pripadali. Potpuno upravljanje kvalitetom (TQM) je zapravo jednostavno efikasno upravljanje koje zahtijeva potpunu participaciju svih zaposlenika na svim organizacionim nivoima i smatra se načinom organizacionog života. W. Edwards Deming u okviru japanske nagrade za kvalitetu Demings Price, je najzaslužniji za razvoj TQM-a. Svoju kulminaciju TQM doživljava osamdesetih godina, a nakon toga na scenu stupaju ISO 9000 standardi. Preduslovi za funkcionisanje TQM-a su udovoljavanje zahtjevima koji sačinjavaju preduvslove funkcionisanja TQM-a u velikoj mjeri određuje i konačni rezultat organizacije ostvaren njegovom primjenom. Preduslovi funkcionisanja potpunog upravljanja kvalitetom su:

- osposobljenost i odlučnost uprave u orijentaciji na kvalitetu kao konkurentsku prednost i prihvaćanje TQM-a kao organizacionog načina života,

- doprinos i aktivno učestvovanje svih zaposlenih na svim organizacijskim nivoima, - preduslov potpune efikasnosti procesa u saradnji dobavljača, - kontinuirano i cjelovito informisanje, obrazovanje i razvijanje vještina svih zaposlenih, - timski rad, - povratno prikupnjanje podataka (Feedback) i njihova evaluacija s ciljem poboljšavanja

postojeće situacije.

Organizacije koje su usvojile TQM imaju zajedničku viziju i vrijednosti koje se reflektuju na organizaciju, na fokusiranje zaposlenih i kupaca te ih usmjeravaju zajedničkoj misiji preduzeća. Podsticanje i nagrađivanje otvorene komunikacije i povjerenja ima veliki uticaj na stalno unapređenje svih procesa.

67

TQM organizacije stavljaju kvalitetu ispred profita kao kratkoročnog dokaza uspješnosti, stavljajući naglasak na razvoj zajedničkog jezika i filozofiju i strategiju kontinuiranog unapređenja. TQM organizacije karakterišu zaposlenici koji traže novo učenje i kontinuirano unaprjeđenje, a usporedbu s drugim organizacijama, u smislu najbolje prakse ove vrhunske organizacije, koriste kako bi unaprijedile kapacitet i produktivnost. Potrebno je kontinuirano obučavati i razvijati TQM kulturu jer je ona živa materija koju u kontinuitetu treba unaprjeđivati.

Važnost menadžera u procesu uspostavljanja i unapređivanja sistema kvalitete je neosporna. Njihova je uloga vođenje, savjetovanje, usmjeravanje, ohrabrivanje i koordiniranje funkcija radnih grupa, timova i pojedinaca.

Što menadžer treba imati na umu?

Što želimo postići u određenom vremenskom periodu? (30 dana, 60 dana, 90 dana).

Koji su nam prioriteti? (Rasporedite zadatke u tri grupe A, B i C.)

Što ću učiniti kako bi cilj bio ostvaren? (Svako pita sebe.)

Kada ću to učiniti? (Vremenski rok.)

SMART (specific, measurable, attainable, realistic, time based) pristup istovremeno motiviše i obavezuje, ali i inicira menadžere na preduzimanje odgovornosti. Dakle, kako bi se mogli ostvariti, ciljevi moraju biti specifični, mjerljivi, dostižni, realistični i vremenski određeni.

TQM pristup obuhvata unapređivanje funkcionisanja organizacije i rada svakog zaposlenika. U Japanu se takav pristup naziva kaizen. Neki autoriteti tvrde da je to najrevolucionarnija novina koja je došla sa Dalekog istoka, a tiče se organizacije proizvodnje.

U TQM - u temelj za uspješno unaprjeđivanje kvalitete predstavlja PDCA (Plan – Do – Check – Act) ciklus koji se može ukratko opisati ovako: • Planiraj - Plan Uspostavi ciljeve i procese potrebne za dobivanje rezultata u skladu sa zahtjevima korisnika i politikom organizacije. • Provedi - Do Primjeni te procese. • Provjeri - Check Vrednuj procese i program prema politici, ciljevima i zahtjevima za proizvod te izvjesti o rezultatima. • Postupi- Act Preduzimaj radnje za stalno poboljšavanje efikasnosti procesa.

Kaizen je pokret za uvođenje malih, naizgled sitnih poboljšanja u tehnologiji i na proizvodima, ali je suština da se na njima stralno radi i da se stalno uvode u proces proizvodnje i proces usavršavanja proizvoda. Filozofija kaizen-a predstavlja temelj za TQM pristup i podrazumijeva slijedeće:

68

- raditi prema postojećim pravilima, - svaki problem predstavlja novu mogućnost za unapređenje, - dobiti informaciju kad je najpotrebnija, - prikupiti i razmatrati činjenice, - pridržavati se plana, - ukloniti rasipanja, - poštovati pravila, - obaviti raspodjelu zadataka.

Kod implementacije TQM, najčešće greške događaju se u fazi pripreme za uvođenje potpunog upravljanja kvalitetom koje se prvenstveno ogledaju u:

- neshvatanje uprave što je TQM i njegova svrha, - fokus na kratkoročnoj dobiti, - davanje obavezujućih imena ili slogana TQM naporima, - neuvođenje odgovarajućeg plana obrazovanja zaposlenika, - vjerovanje da će teškoće biti rješljive automatizacijom ili novom opremom, - nedefinisanje kratkoročnih rezultata za sistem nadzora i povratnu vezu, - izbjegavanje zahtjeva na kvalitetu pristupom naš je problem drugačiji, - odabir samo menadžera kvalitete, a ne prihvatanje opšte obveze za uvođenje kvalitete. 6. Kvaliteta i građevinski projekti

Upravljanje građevinskim projektima je primjena znanja, vještina i tehnika na projektne aktivnosti kako bi se ostvarili ciljevi projekta. Obuhvata različite sisteme upravljanja među kojima je i sistem upravljanja kvalitetom. Upravljanje i kontrola vezano za kvalitetu uključuje utvrđivanje politike i ciljeva kvalitete u projektu te procese planiranja, kontrole, obezbjeđivanja i poboljšavanja kvalitete. Kriteriji uspješnosti upravljanja projektom su:

- završetak na vrijeme, - realizacija unutar proračuna, - efikasan utrošak materijala odnosno angažovanih sredstava/resursa prema zadanim

tehničkim uslovima, - zadovoljstvo kupca/naručioca/investitora.

U građevinskom projektu kvaliteta se može promatrati sa stanovišta kvalitete same građevine koja se ogleda u njezinoj funkcionalnosti, ekonomičnosti, estetici i sigurnosti. Kvalitetu, isto tako, treba posmatrati i u odnosu na mogućnost zadovoljavanja potreba svih učesnika u gradnji te kao suprotnost nedostacima i šteti. Svi učesnici u gradnji teže postizavanju zadovoljenja svojih potreba, naplati potraživanja i obezbjeđivanju profita.

69

Najčešći problemi u realizaciji građevinskih projekata vezani su za prekoračenje rokova, lošu kvalitetu radova i prekoračenje planiranih troškova. Iskustva naše građevinske operative pokazala su nepostojanje, do sada, sistemskog upravljanja projektnim strukturama odnosno projektima, a time i sistemskog pristupa planiranju, kontroli i osiguranju kvalitete u svim fazama realizacije projekata. U dosadašnjoj praksi pokazalo se da većina građevinskih preduzeća uglavnom nema odbor za kvalitete/predstavnika uprave za kvalitet ili menadžera za upravljanje sistemom kvalitete, ali da prema planu upravljanja kavlitetom tokom izvođenja radova uključuju se specijalizovana preduzeća, ustanove koje su akreditovane odnosno licencirane za ispitivanje kvalitete (prethodna i kontrolna ispitivanja). Investitor najčešće provodi stručni nadzor, odnosno brine se o tome da obezbijedi kvalitetu u svim fazama gradnje. Posljednjih godina evidentni su napori koja preduzeća čine za jačanje konkurentnosti i opstanak na tržištu koja zahtjevaju znatne promjene kako bi se efektivno i efikasno upravljalo projektima. 6.1. Upravljanje kvalitetom – tradicionalni i suvremeni pristup Prema tradicionalnom pristupu, kvaliteta je proces ostvarenja realizacije specifikacija, koje su definisane standardima proizvoda i tehničkom dokumentacijom, te eliminisanje odstupanja u realizaciji proizvoda kontrolom, na ulazu, u toku i na izlazu. Tradicionalnim pristupom obezbjeđivanja kvalitete otkrivaju se pogreške u realizaciji proizvoda koje su već nastale, a rezultiraju troškovima u obliku dorade, prerade ili škarta proizvod. Kvaliteta je zadovoljavajuća ako se proizvodi ne vraćaju, ako se ne primaju pritužbe. Savremeni pristup kvaliteti orijentisan je na preventivne akcije ili sprečavanje, da ne dođe do neusklađenosti, ocijenom sposobnosti realizacije vlastitih proizvodnih procesa, dobavljača i podizvođača. Ističe se dokazivanje zakonske odgovornosti za proizvode, briga za zaštitu okoline, pritisak potrošačkih organizacija te svijest o ulozi kvalitete u trgovanju i drugim područjima međunarodne konkurencije.

Slika 1.32. Ilustrovani prelaz prema globalnim integracijama i usmjeravanje Izvor: Zlata Dolaček-Alduk, Mikulić Dunja, Radujković Mladen, Građevinar 59. Zagreb, str.211.

Izolirane nacionalne kompanije. Kompanije unutar svake nacionalne ekonomije međusobno trguju. Orjentacija na količinu. 

Period promjene od količine na kvalitetu. 

Globalna mreža ekonomskih povezanosti. Multinacionalne kompanije brišu nacionalne granice. Usmjeravanje na kvalitetu 

Period prije II svjetskog rata 

1945 1990 

70

Najvažnije odluke koje se odnose na uspjeh građevinskog projekta i kvalitetu građevine donose se u procesu planiranja. Tokom ove faze odlučuje se o konstrukciji, specifikacijama materijala koji će biti ugrađeni u građevinu i tehnologiji građenja. U fazi izvođenja procesom kontrole kvalitete obezbjeđuje se usklađenost s donešenim odlukama u fazi planiranja. 6.2. Organizaciona struktura građevinskog preduzeća i sistem kvalitete Ispunjavanje zahtjeva standarda u vezi s primjenom sistema kvalitete zahtijeva procesni pristup organizaciji preduzeća. Procesni pristup zahtijeva dobro razrađenu organizacijsku i tehničku pripremu. Pritom je potrebno odrediti osnovne i pomoćne procese, mjerenje rezultata provođenja i njihovu efikasnost. U našoj zemlji većina građevinskih preduzeća ima funkcionalnu organizacionu strukturu (Slika 1.33.), kod koje se podjela rada u preduzećima, grupisanje i povezivanje poslova i formiranje organizacionih jedinica, obavlja prema odgovarajućim poslovnim funkcijama u preduzeću. Slika 1.33. Funkcionalna organizaciona struktura.

Izvor: Zlata Dolaček-Alduk, Mikulić Dunja, Radujković Mladen, Građevinar 59 Zagreb, str.211. Podjela rada na najvišem nivou izvršena je po grupama srodnih poslova, tj. po funkcijama. Karakteristika ove organizacione strukture jeste rukovođenje na srednjem nivou na način da je svaki voditelj procesa stručnjak u određenom svom području (funkciji). Odnos nadređenih i podređenih ispunjen je kontrolom i nadzorom, ali u okviru dodijeljenih ovlaštenja za izvršavanje srodnih zadataka.

Tokom vremena pojedine funkcije ili službe teže izgradnji birokratskih barijera između sebe, a to je i težnja cijeloga preduzeća. Time postaju sve više odvojeni od svojih kupaca - investitora - korisnika i sve su manje odgovorni za njihove potrebe, zahtjeve i očekivanja. Zatvorenost organizacionih jedinica onemogućuje pregled razvoja procesa što je jedan od glavnih uslova za pristup stalnim unapređivanjima. Ako je pravac promjena usmjeren na razvoj i primjenu sistema upravljanja kvalitetom u preduzeću je potrebno sprovesti tri osnovne promjene (slika 1.34, str.71.):

71

- proces mora zamijeniti funkciju kao osnovnu jedinicu za analizu, - zaposlenici moraju promijeniti svoju lojalnost odjelima i orijentisati se na procesno

usmjerene grupe, - odgovornost za potrebe kupca/korisnika (vanjskih i unutrašnjih) i za kvalitetu mora biti

važnija od odgovornosti prema službama i funkcijskim pravilima.

Slika 1.34. Procesna organizaciona struktura

Izvor: Zlata Dolaček-Alduk, Mikulić Dunja, Radujković Mladen, Građevinar 59. Zagreb, str.211 Kako se preduzeće s funkcijskom organizacionom strukturom sastoji od većeg broja funkcija i službi, tako će se preduzeće organizirano na osnovama kvalitete sastojati od više različitih procesa. Svaki od tih procesa ima svoje ulaze - inpute i izlaze - outpute. Slika 1.35. Proces gradnje kao model ulazi – izlazi

tok materijala → energije → informacije Izvor: Zlata Dolaček-Alduk, Mikulić Dunja, Radujković Mladen, Građevinar 59. Zagreb, str. 218. Bez obzira na veličinu i složenost, zaposlenici u svakom od procesa moraju biti osjetljivi na kvalitetu ulaza koje im dostavljaju njihovi dobavljači (kvaliteta materijala koji se ugrađuje, tehnologija njegove ugradnje, količina i pouzdanost informacija koje im stoje na raspolaganju) i na kvalitetu izlaza koje sami isporučuju svojim kupcima/investitorima/naručiocima

ULAZI  koji se sastoje od:  ‐ideje ‐informacije ‐materijal ‐energija 

PROMJENE  ‐proces izgradnje ‐ljudski resursi ‐strojevi  i oprema 

IZLAZI 

u obliku građevine:  ‐stambene ‐infrastrukturne ‐poslovne ‐industrijske ‐javne objekte 

72

(obezbijediti isporuku u predviđenom vremenskom roku, da potvrde usuklađenost, proizvoda koji se isporučuju, što se posebno odnosi na projektnu dokumentaciju). Zaposlenici su odgovorni kao pojedinci i kao članovi grupe za unapređivanje procesa jer se njihovim naporima, zapravo, svaka jedinica ulaza pretvara u jedinicu izlaza na zadovoljstvo korisnika, bilo vanjskoga, bilo unutrašnjeg. Transformaciju ulaza u izlaze zaposlenici obavljaju korektno i kvalitetno prvi put i svaki put. Takvom transformacijom organizacije fokus više nije na odjelima ni na vještinama i stručnosti. Umjesto toga, u preduzeću, u kojem je integrisan sistem upravljanja kvalitetom, najveća važnost poklanja se procesu transformacije ulaza u izlaze čija je osnovna karakteristika obezbijediti zadovoljstvo kupca/investitora. Pri identifikaciji i definiciji procesa u gradnji oslanjamo se na slijedeće principe:

- poslovni se procesi definišu u odnosu prema resursima (ljudi, strojevi, materijal,) i posmatraju se odvojeno od organizacione sheme.

- poslovni se procesi definišu na osnovu analize toka poslovnih informacija, - poslovni se procesi definišu u odnosu prema ukupnim ciljevima preduzeća.

Uspostavljanjem procesa realizacije i matrice odgovornosti za svaki pojedini proces u projektu stvaraju se uslovi za daljnji rad na oblikovanju i izgradnji sistema upravljanja kvalitetom. U pravilu je izlaz iz jednog procesa direktni ulaz u slijedeći proces. U građevinskim projektima zahtjeve, u većini slučajeva, definiše kupac/investitor, a u stambenoj izgradnji (stanovi za tržište i poslovni prostori) definišu kupci (ako kupi stan prije gradnje) i izvođač.

Projektant i izvođač radova obezbjeđuju usluge i sam proizvod – završen posao. Kvaliteta njihovih usluga presudna je za ukupni projekt, ne samo u smislu da udovolje zahtjevima kupca nego, i uspješnosti realizacije projekta u cjelini, što znači realizaciju projekta unutar planiranih troškova i vremena. Kako bi građevinsko preduzeće bilo doista uspješno, svi njegovi dijelovi moraju raditi usklađeno. Svaki dio preduzeća, svaka aktivnost i svaki zaposlenik imaju uticaja na druge jednako kao što i drugi pokreću njihovo djelovanje. Svaki učesnik u gradnji ima tri uloge: kao dobavljač, izvršilac procesa i korisnik/kupac (koncept trostruke uloge). Prema BAS EN ISO 9001:2008 Sistemi upravljanja kvalitetom – Osnovna načela i rječnik, sistem kvalitete jeste sistem za utvrđivanje politike kvalitete i mjerljivih ciljeva, kao i postizanje tih ciljeva. Osnovni motiv građevinskog preduzeća je obezbijediti proizvodnju. Da bi se to ostvarilo mora se realizovati proizvod - građevina koja će udovoljavati zahtjevima i očekivanjima kupca (investitora-korisnika) i zakonom propisanim zahtjevima za građevinu. Za realizaciju tako postavljenoga cilja preduzeće mora, uz ostalo, imati definisan i razrađen sistem upravljanja kvalitetom koji služi za usmjeravanje preduzeća i upravljanje preduzećem putem sistema kvalitete. Sistem upravljanja kvalitetom čine:

73

- organizaciona struktura preduzeća, - dokumentacija sistema kvaliteta, - resursi.

Podsticaji i motivi za uvođenje sistema upravljanja kvalitetom građevinskoga preduzeća mogu se podijeliti na unutrašnje i vanjske. Unutrašnji motivi proizlaze iz potrebe preduzeća za obezbjeđivajem kvalitete rada koji će se obavljati tako da se minimizuju greške, dodatni rad i troškovi na ispravljanju grešaka, ozljede ili gubitak imovine preduzeća. Obezbjeđivanjem kvalitete rada dovest će do povećanja organizacione efektivnosti i efikasnosti i smanjenja rizika. Kod vanjskih motiva uspostavljen funkcionalan sistem upravljanja kvalitetom može biti presudan pri izboru izvođača radova od strane investitora. Tada investitor može imati dodatnu sigurnost da će krajnji proizvod/građevina zadovoljavati njegove zahtjeve. Također, banke i ostale financijske institucije zainteresovane za ulaganje, financiranje ili kreditiranje građevinskih preduzeća imaju veću sigurnost i uvid u poslovanje preduzeća s razvijenim sistemom kvalitete zbog transparentnosti poslovanja i sistema odgovornosti te mogu preduzeća međusobno uspoređivati. Potvrđivanje sistema upravljanja kvalitetom–certifikacija je postupak kojim nezavisna treća strana (certifikacijska ustanova) daje garanciju u pisanom obliku (certifikat, potvrdu) da su proizvod, proces ili usluga u skladu s traženim standardima. Serijom internih i eksternih audita (pregleda) građevinsko preduzeće treba dokumentovati certifikacijskoj ustanovi da je uveden i primjenjen sistem upravljanja kvalitete prema zahtjevima BAS EN ISO 9001: 2008. 6.3. Sistem upravljanja kvalitetom građevinskoga preduzeća Za razliku od drugih privrednih djelatnosti građevinska se proizvodnja odvija na različitim lokacijama (privremene, stalne). Upravljanje kvalitetom u građevinskim projektima zahtjeva razvoj postupaka za svaki pojedini projekt jer se građevinski projekti znatno razlikuju ne samo po veličini, nego i po složenosti operacija u projektu te njihovoj povezanosti. Prema tome, sistem kvalitete građevinskoga preduzeća sastoji se od organizacionih odredaba:

- koje su primjenjive za sve aktivnosti u preduzeću, a koje predstavljaju sistem kvalitete preduzeća,

- koje je potrebno primjenjivati u svakome pojedinom projektu iz kojih će proisteći sistem upravljanja kvalitetom za svaki projekt pojedinačno, kao proces.

Sistem upravljanja kvalitetom jeste trajna procesna aktivnost, neovisno o pojedinim projektima na kojima preduzeće radi. On obezbjeđuje organizacioni okvir i proceduralne detalje aktivnosti u preduzeću koje je jedan od sudionika u nekome građevinskom projektu. Rezultat planiranja kvalitete u građevinskom projektu je adekvatna dokumentacija kvalitete projekta. Ona uključuje postupke i radne upute preuzete iz sistema kvalitete

74

preduzeća, razvijene i prilagođene konkretnom projektu. Ovisno o ekonomskoj važnosti, tehničkoj i tehnološkoj složenosti projekta, dokumentacija sistema kvalitete može varirati od jednostavnih neformalnih dogovora do formalnih planova kvalitete koji uključuju relevantne, u projektu specifične, postupke i radne upute. Način dokumentovanja planova kvalitete ovisi i o veličini i o organizacionoj strukturi preduzeća. Dokumentaciju sistema kvalitete projekta čine:

- procedure sistema kvalitete: poseban postupak sistema kvalitete koji je poseban za

određeni projekt. - upute (primjenjuju se u jednom ili više projekata, a ne nužno u svima, sastoje se od

detaljnih radnih dokumenata). - obrasci.

Slika 1.36. Shematski i simbolički prikaz preispitivanja od strane uprave i naznake međusobne

povezanosti osnovnog procesa u realizaciji proizvodnje u građevinskom preduzeću „X”.

Izvor: Kreacija autora

Procedure i radne upute čine plan kvalitete projekta. Prema standardu EN ISO 9001:2008

Sistemi upravljanja kvalitetom – Osnove i rječnik, plan kvalitete je dokument koji utvrđuje koji

PREISPITIVANJE KOJEG PROVODI RUKOVODSTVO

PLANIRANJE

UPIT, TENDER, NARUDŽBA

DEF. ZAHTJEVA I UGOVARANJE

RAZRADA I PRIPREMA TEHNIČKE DOKUMENTACIJE

NABAVA

REALIZACIJA PROIZVODA / USLIGE

ZAVRŠNA KONTROLA I OVJERA KUPCA IZRADA IZVEDBENE DOKUMENTACIJE

TRANSPORT,/ ISPORUKA /, MONTAŽA ELEMENATA ZA OBJEKATA PREMA PLANU

PRIMOPREDAJA OBJEKTA , USPJEŠNOST REALIZACIJE

STRUČNO OSPOSOBLJAVANJE

PRAĆENJE ZADOVOLJSTVA KUPCA

NAPLATA

75

se postupci i pridruženi resursi moraju primijeniti na poseban projekt, proizvod, proces ili ugovor, ko ih treba primijeniti i kada?. Plan kvalitete upućuje na dijelove Poslovnika kvalitete preduzeća. Dijagram toka uvođenja sistema kvalitete u građevinski projekt prikazan je na slici broj 1.37, str. 79, a u preduzeće prikazan je na slici broj 1.38, str. 81. 6.4. Primjena i nadzor sistema kvalitete Za uspješnu primjenu sistema kvalitete potrebno je obezbijediti:

- funkcionisanje i efikasnost sistema kvalitete od strane uprave preduzeća, - aktivan pristup svih zaposlenih sistemu kvalitete, - obrazovanje, kako bi se obezbjedilo potpuno razumijevanje sistema kvalitete, - provođenje korektivnih akcija u slučaju nemjera i nesavjesnog obavljanja poslova.

Odgovornost za daljnji razvoj sistema mora biti jasno definisana unutar preduzeća (tabela 1.2. str. 76) i u potpunosti podržavana od strane uprave. Većina inženjera raspolaže određenim znanjem i iskustvom iz područja kvalitete koje su stekli tokom svoga profesionalnoga obrazovanja. Pri uvođenju sistema kvalitete potrebno je dobro razmotriti ulogu glavnog voditelja upravljanja sistemom kvalitete. Njegova se odgovornost odnosi na održavanje i stalno unapređivanje sistema upravljanja kvalitetom, provođenje internih pregleda (audita), učestvovanje u vanjskim pregledima, učestvovanje u postupku certifikacije i recertifikacije te izvještavanje uprave o funkcionisanju sistema kvalitete i preduzetim korektivnim i preventivnim akcijama. Kako se veći dio uzroka prekoračenja rokova i troškova u građevinskim projektima nalazi u sistemu projekata, znači da ne postoji jasna zajednička strategija i usklađen rad svih učesnika u gradnji, radi upravljanja događajima i radnjama, koje uzrokuju prekoračenje vremena i troškova. Često se ova prekoračenja karakterišu kao posljedice rizičnih događaja na koje se nije moglo uticati, a posljedice se nastoje prenijeti na drugoga. Uvođenje sistema upravljanja kvalitetom u preduzeća koja sudjeluju u realizaciji građevinskih projekata pokazuje da postoje znanja, mogućnosti i radnje čijom primjenom se negativne posljedice u građevinskim projektima mogu smanjiti ili najvećim djelom eliminisati. Upravljanje kvalitetom obuhvata dio ukupnih napora i znanja potrebnih za uspješnu realizaciju građevinskih projekata. Međunarodni napori da se prepoznaju ključni elementi sistema kvalitete rezultirali su nizom standarda o kvaliteti koje su prihvaćeni i u našoj zemlji. U sukladu sa zahtjevima standarda BAS EN ISO 9000:2008, sistem upravljanja kvalitetom primijenjen u građevinskom preduzeću obuhvata:

76

Tabela 1.2. Matrica odgovornosti i ovlaštenja na primjeru građevinske kompanije

 ZAHTJEVI  SISTEMA KVALITETA 

 Direktor  PRK 

Direktor nabave 

Direktor prodaje 

Voditelji procesa 

Voditelj proc.dizajna 

Šef meh.i trnasporta 

 Šef 

sl.održav. 

4.1. Upravljanje  sistema kvaliteta  O  S  S  S  O*  S  S  S 

4.2. Upravljanje dokumentacijom  S  O  O*  O*  O*  O*  O*  O* 

5.1. Opredjeljenost rukovodstva  O  S  S  S  S  S  S  S 

5.2. Orijentacija na kupca  O  S  S  S  S  S  S  S 

5.3. Politika kvalitete  O  S  S  S  S  S  S  S 

5.4.1 Ciljevi kvaliteta  O  S  O*  O*  O*  O*  O*  O* 

5.4.2 Planiranje SUK‐om  S  O  S  S  O*  S  S  S 

5.5. Odgov.ovlaštenja i komun.  O  S  S  S  O*  S  S  S 

5.6. Preispitiv. rukovodstva  O  O*  S  S  O*  S  S  S 

6.1. Osiguranje resursa  O  S  S  S  S  S  S  S 

6.2. Ljudski resursi  O  S  S  S  S  S  S  S 

6.3. Infrastruktura  O  S  S  S  S  S  S  S 

6.4. Radno okruženje  O  S  S  S  S  S  S  S 

7.1. Planiranje i realiz. proizvoda  O  S  S  S  S  S  S  S 

7.2. Procesi koji se odnose na kupca  O  S  S  O*  O*  O*  S  S 

7.3. Dizajn i razvoj  S  S  S  O*  O*  O  S  S 

7.4. Nabava   S  S  O  S  S  S  S  S 

7.5.1.Kontrola proizv. i pruž.usluga  S  O*  S  S  O  S  S  S 

7.5.2.Validacija procesa proizvoda  S  O*  S  S  O  S  S  S 

7.5.3.Identifikacija i sljedivost  S  O*  S  S  O  S  S  S 

7.5.4.Vlasništvo kupca  S  S  O*  O*  O  S  S  S 

7.5.5.Očuvanje proizvoda  S  O*  S  S  O  S  S  S 

7.6.   Kontrola opreme za praćenje   S  S  S  S  O  S  S  O* 

8.1.  Mjerenje, analiza, poboljšanja  S  O*  S  S  O  S  S  O* 

8.2.1. Zadovoljstvo kupca  O  O*  S  O*  O*  S  S  S 

8.2.2.Interni audit  S  O  S  S  S  S  S  S 

8.2.3.Praćenje i mjerenje procesa  S  S  O*  O*  O  O*  O*  O* 

8.2.4.Praćenje i mjerenjeproiz./usl.  O  S  S  O*  O  S  O*  O* 

8.3.   Upravljanje neusklađ. proizv.  S  S  O*  O*  O  O*  O*  O* 

8.4. Analize podataka  S  O  S  S  O*  S  S  S 

8.5.1.Stalno poboljšavanje  S  O*  O*  O*  O*  O*  O*  O* 

8.5.2.Korektivna akcija  S  O*  O*  O*  O*  O*  O*  O* 

8.5.3.Preventivna akcija  S  O*  O*  O*  O*  O*  O*  O* 

Legenda: 0= Odgovoran S=Suodgovoran O*= odgovoran za svoj proces Pregled izradio: Pregled odobrio: .............................................. ....................................................

Izvor: Kreacija autora

77

‐ jasno definisanje svrhe i cilja sistema uz uspostavu dokumentovanog i prepoznatljivog ustroja organizacije. Potrebno je odrediti procese koji se odvijaju unutar preduzeća, njihov međusobni odnos, način mjerenja, analize i poboljšanja,

‐ politiku kvalitete u kojoj se garantije kvaliteta realizacije proizvoda/građevine i usluge i podrška sistemu kvalitete, način upoznavanja svih zaposlenih sa iznešenom politikom, ciljevima i planom kvalitete, pregled osnovnih načina vođenja politike, postizavanje postavljenih ciljeva i ispunjenja planova kvalitete,

‐ za uspostavljanje sistema kvalitete najodgovornija je uprava preduzeća; potrebno je imenovati voditelja sistema kvalitete/odbor za kvalitet/predstavnika rukovodstva za kvalitet, pripremiti opise poslova zaposlenih i prikazati matricu/područje odgovornosti za svakoga voditelja procesa,

‐ provođenje internih pregleda (audita) koja će upozoriti na potencijalne neusklađenosti. Sistem kvalitete građevinskoga preduzeća, zbog karakteristika građevinarstva kao djelatnosti, sastoji se od:

‐ sistema kvalitete preduzeća koji je stalan i primjenjuje se na sve aktivnosti u preduzeću, ‐ sistema kvalitete u svakome pojedinom projektu u kojem preduzeće učestvuje.

Sistem kvalitete u projektu rezultira izradom dokumentacije kvalitete projekta - plana kvalitete. Plan kvalitete trebao bi obezbijediti usklađen rad učesnika u projektu (investitor, projektant, izvođač), s obzirom na to da se u građevinskom projektu svaki učesnik javlja u trostrukoj ulozi: kao dobavljač, izvršilac i korisnik. Plan kvalitete u projektu definiše se opštim postupkom sistema kvalitete preduzeća kojim se određuje svrha, područje primjene, odgovornost za provođenje, postupak izrade i sadržaj plana kvalitete, potrebna dokumentacija i referentni standardi. Planom kvalitete definišu se odgovornosti i aktivnosti, kako bi se postigla zahtijevana kvaliteta konačnog proizvoda – građevine u kontrolisanim uslovima. Potreba za savremenim smjernicama u uvođenju i provođenju principa upravljanja kvalitetom u građevinskim projektima postaje sve više očita s obzirom na činjenicu da je građevinarstvo podvrgnuto obaveznim propisima o sigurnosti, funkcionalnosti i trajnosti. Daljnji razvoj sistema kvalitete teži postizanju poslovne izvrsnosti preduzeća te stalnim poboljšanjima vrijednosti u svim procesima u građevinskim projektima. 7. Uvođenje standarda sistema ISO 9001:2008 Postupak uvođenja ISO 9001:2008 zahtijeva saradnju sa iskusnim i stručnim konsultantima zato što površinski rad i neiskustvo konsultanata u menažmentu mogu da dovedu do kontraproduktivnog efekta i nerazumjevanja ovog standarda od strane zaposlenih koji su osnova za uspješno funkcionisanje standarda u svim organizacijama. Nakon višegodišnjeg rada u oblasti međunarodnih standarda ustanovljeno je da vremenski period procesa implementacije

78

sistema menadžmenta kvaliteta zavisi uglavnom od spremnosti organizacije na saradnju i stručnosti njenog osoblja. Dakle, brzina procesa uglavnom zavisi od same organizacije. Sa uvođenjem upravljanja kvalitetom mora se početi na vrhu organizacije vizije, strategije, politike, ciljeva, usmjerenosti, propisa, procesa. Prva faza implementacije odnosi se na menadžment organizacije koji je u obavezi da se u potpunosti upozna sa zahtjevima ISO 9001:2008. Menadžment je taj koji donosi odluku o uvođenju sistema upravljanja kvaliteta (SUK-a ili QMS), vrši izbor vanjskih saradnika (konsultanata), obezbjeđuje materijalne i ljudske resurse i mnoge druge aktivnosti prvorazrednog značaja za funkcionisanje QMS. Druga faza kod implementacije ISO 9001:2008 se odnosi na indefikaciju procedura i procesa, kao i na izradu poslovnika kvaliteta. Poslovnik kvaliteta predstavlja kariku između praktičnih procedura i zahtjeva ISO 9001:2008. U njemu je sadržano sve ono što će se raditi, ali ni u kom slučaju kako će se nešto raditi. To kako će se nešto raditi sadržano je u procedurama i uputama, a zavisi od politike poslovanja i razlikuje se od organizacije do organizacije. Treća faza se sastoji iz dokumentovanja identifikovanih procedura i procesa. Ovo je jedna od najzahtjevnijih faza, uopšte, zato što se pri dokumentovanju mora voditi računa o tome, da se sa što manje dokumenata pokriju sve procedure i procesi, a da pri tom budu funkcionalni i u potpunosti jasni svim zaposlenim. Od jasnoće i efikasnosti dokumenata ovisi uspješnost implementacije.

Implementacija procedura i procesa. Nakon indefikacije i dokumentovanja procedura, prelazi se na njihovu implementaciju. Implementacija predstavlja primjenu ISO sistema u praksi i vrši se postepeno, korak po korak. Svaka procedura se mora provjeriti prije implementacije, a naročita pažnja se mora obratiti na ispravnost dokumentovanja zapisa koji se na nju odnose. U koliko se smatra neophodnim, za neke od operativnih procedura, izrađuju se upustva koja objašnjavaju primjenu procedura u praksi. Četvrta faza je certifikacija ISO 9001:2008 koja se vrši nakon implementacije i uspješnog funkcionisanja standarda u organizaciji od strane nezavisnog međunarodnog certifikacionog tijela. Certifikacija sistema upravljanja kvaliteta predstavlja eksternu kontrolu. Nakon pozitivnog izviještaja sa ove kontrole slijedi izdavanje certifikata za kvalitet koji se obnavlja na godišnjem nivou. Peta faza se sastoji od interne kontrole (first control audit). Interna kontrola je kontrola koju vrši organizacija po ustanovljenoj proceduri u cilju pronalaženja i otklanjanja grešaka u sistemu organizacije. Interne kontrole služe za ispunjenje osnovnog zahtjeva sistema upravljanja kvaliteta koji se odnosi na stalno otklanjanje nedostataka i usavršavanje procesa, u cilju neprestanog poboljšanja QMS u organizaciji.

79

Slika 1.37. Dijagram toka uvođenja sistema kvalitete u građevinski projekat Izvor: Zlata Dolaček - Alduk, Mikulić Dunja, Radujković Mladen, Građevinar 59 Zagreb, str. 217.

Preuzeto: 22.09.2010. Za primjenu upravljanja kvalitetom najodgovornije je najviše rukovodstvo, ali svoj dio odgovornosti imaju svi nivoi upravljanja i svi uposlenici u organizaciji. Upravljanje kvalitetom

Preduzeće će izraditi postupke u skladu sa    zahtjevima standarda ISO BAS EN 9001:2008. 

Preduzećeće implementirati sistem upravljanja kvalitetom i dokumentovati postupke.  

Preduzeće  će dokumentovati   s projektom  i ostalu  dokumentaciju  u  svrhu  postizanja planirane  kvalitete  (upute,  planovi)  koji  su integralni dio nezavisnog sistema upravljanja  kvalitetom projekta. 

Planiranje SUK‐a projekta primjenjuje se za svaki ugovor ili projekt radi zadovoljavanja zaktijeva  kvalitete (kupca/investitora).  Planiranje  kvaliteta  podrazumijeva odgovarajuću dokumentaciju 

Preduzeće  će definisati proceduru/postupak na osnovu kojeg će vršiti planiranje kvalitete, a što je ovisno od složenosti projekta.  Za jednostavne  slučajeve priližit će se Izjava o  izvršenju  usklađenosti  u  skladu  sa odredbama  sistema  upravljanja  kvalitetom (SUK)  projekta,  a  za  složene  slučajeve, usposavit  će  se  sistem upravljanja  kvalitete projekta. 

Plan sistema upravljanja kvalitetom projekta je posebanan dokument koji sadrži rezultate planiranja kvalitet u projektu. 

 7 

 6 

 5 

 4 

 3 

 2 

Obim  i  detaljnost  procedure  kao  procesni  sistem  kvalitete koja  ovisi  od  složenosti  posla,  tehnologije,  vještina, kvalifikaciji i edukaciji zaposlenih koji će realizirati postavljene zadatke. 

Aktivnosti  preduzeća  vezana  uz  kvalitetu  izvršavat  će  se  u skladu sa dokumentovanim postupkom neovisno o projektu koji se realizuje. 

Planiranje upravljanja  sistemom kvalitete u  skladu  sa  svim drugim zahtjevima SUK‐e biće dokumentovan    i prilagođen svrhi poslovanja preduzeća, u cjelini.  

Preduzeće  će  preduzeti  slijedeće  aktivnosti  kako  bi zadovoljile  zahtjeve  za  realizaciju  za  projekata,  proizvoda, uslugu ili ugovor. 

‐Priprema planova kvalitete, 

‐Dualnost  i  usporedivosti  procesa  realizacije  proizvoda  , usluge sa zahtjevima standarda, 

‐Ažuriranje, kontrola kvalitete u procesima realizacije, razvoj tehnika ispitivanja, 

Za  izradu Plana upravljanja kvalitetom potrebno  je utvrditi dokumentovan  postupak.  Postupakom  izrade  može  se pozvati na radne upute u kojima se definiše način na koji će se izvršavati određene aktivnosti. 

Preduzeće će  izraditi  Poslovnik  kvalitete  u  kojem zadovoljava zahtjeve standarada  postupke u skladu sa zahtjevima standarda ISO BAS EN  

 1 

Dokumentacija  i  održavanje  sistema  upravljanja  kvalitetom kao  sredstvo  osiguravanja  da  odbjekt  zadovoljava  zahtjeve investitora. 

80

se odnosi na sve dijelove organizacije i zasniva se na ekonomskim aspektima, odnosno na upravljanju ekonomskim veličinama. 7.1. Dokumentacija Pod pojmom dokumentacija se podrazumijeva skup ulaznih, procesnih i izlaznih nosilaca podataka i informacija (dokumenata) koji uslovljavaju i prate postupke promjene stanja u procesima rada organizacije. Dokumentaciju sistema kvaliteta predstavlja propisanu i opšteprihvaćenu regulativu, koja obezbjeđuje primjenu, održavanje i unapređivanje sistema. Ona je tako reći, ogledalo u kome se ogleda uređenost, poslovna zrelost, posebnost i prepoznatljivosti svake organizacije. S toga je vrlo važno, da priroda i obim dokumentacije budu primjereni potrebama organizacije, te da dokumentacija sistema bude standardizirana i po formalnom izgledu i sadržaju pojedinih nivoa dokumenata. Dokumentacija sistema kvaliteta treba da je u skladu sa definisanom politikom i ciljevima kvaliteta, odnosno, da bliže definiše sva dokumenta za obezbjeđivanje kvaliteta na raznim nivoima i raznim procesima rada. U tom smislu, dokumentacija sistema kvaliteta obuhvata:

- Politiku kvaliteta; - Poslovnik o kvalitetu; - Postupke/procedure kvaliteta; - Upustva za rad; - Zapise o kvalitetu;

Zahtjevi za dokumentaciju i zapise mogu biti različiti i proizlaze iz: - ugovornih zahtjeva od kupca i drugih zainteresovanih strana, - prihvatanja međunarodnih, državnih i granskih standarada, direktiva, regulativa i

smjernica, - odgovarajućih zakonskih i pravnih zahtjeva, - odluka organizacije, - obima dokumenata sistema kvalitete koja ovisi o: veličini organizacije, vrsti aktivnosti,

složenosti i interakcijama procesa i kompetentnosti (osposobljenosti) osoblja. Osnovno metodološko polazište za dokumentaciju sistema kvalitete je:

- napiši kako treba raditi, - provjeri i radi kako si napisao, - poboljšaj to, - postojeću dokumentaciju treba povremeno analizirati.

81

Slika 1.38. Plan implementacije ISO 9001:2008 u građevinsko preduzeće

Odgovoran R.br.  

A K T I V N O S T I Traja‐ nje 

(dana) 

Start 

Završ‐etak 

Prva godina 

Druga god. 

Treća god.   

1  Donoš. Odluke o uvođ. QMS  1      █  Direktor 

2  Defin. funkcije organiz. sheme  8      █  Direktor 

3  Stvaranje povoljne klime  365        Direktor 

4  Analiza postojećeg stanja  15        QM 

5  Obezbj. sredst. za uvođ. sist.  180        Direktor 

6  Formiranje odbora za kvalitet  1      █  Direktor 

7  Formiranje projektnih timova  1      █  Direktor i QM 

8  Odabiranje konzultanata  1      █  Direktor 

9  Odabiranje certifikacijske kuće  180        Direktor 

10  Edukacija proj. timova QMF  180        Direktor 

11  Izrada procedure za kont. dok.  15      QM 

12  Izrada poslovnika kvaliteta  60  

    QM 

13  Izrada sistemskih procedura  30        QM 

14  Izrada radnih uputa.za rukov.  45        Vod.procesa 

15  Implementacija sistema kvalit.  90        Direkt.VP i QM 

16  Školovanje internih audita  30        Direktor 

17  Provođenje internih audita  8        QM 

18  Ocjena efikasnosti sistema  30        Direktor 

19  Predcertifikacijski audit  1             █  Direktor i QM 

20  Provođenje korekcija  20        QM 

21  Ponovna ocjena sistema  15        QM 

22  Prijava na certifikacijski audit  1                       █  Direktor i QM 

23  Certifikacijski audit  3        QM 

24  Svečani prijem certifikata  1      █  Certifik. kuća 

25  Kontrolni i završni audit  980        Certifik. kuća 

 Plan izradio:                                                                                                           Plan odobrio: 

                     ............................................                                                                                ............................................   

Izvor: Kreacija autora Dva su osnovna razloga neophodnosti analizairanja postojeće dokumentacije da bi se:

‐ koristila pozitivna iskustva i riješenja iz dosadašnje dokumentacije, ‐ spriječilo ponavljanje grešaka, koje su do tada postojale, kao prepreka za primjenu. Dokumentacija koja je sastavni dio sistema upravljanja kvalitetom projektno orijenitisanim

građevinskim poduzećem je:

82

Slika 1.39. Hijerarhija i struktura dokumenata Izvor: Smail Klarić, Upravljanje kvalitetom, Univerzitet “Džemal Bijedić“ Mašinski fakultet Mostar,

2005. str. 85. 7.2. Poslovnik kvalitete preduzeća Poslovnik kvaliteta (Priručnik) je osnovni ili krovni dokument na nivou preduzeća koji specificira i određuje sistem upravljanja kvalitetom preduzeća. On sadrži u sebi Izjavu o politici kvaliteta: ciljeve kvaliteta, reference o postupcima, organizacionu strukturu organizacije i linije odgovornosti, standarde, propise, itd. što, u stvari, predstavlja osnovni opis cijelog sistema kvaliteta sa svim elementima i neku vrstu vodića kroz sistem kvalitete. Poslovnik kvaliteta ima ulogu da:

- upozna sve zainteresovane sa politikom kvaliteta, postupcima i zahtjevima kvaliteta u

organizaciji. - sveobuhvatno predstavi sistem kvaliteta, - definiše dokumentaciju kao osnov za primjenu i provjeravanje sistema kvaliteta, - odražava stanje u primjeni sistema kvaliteta, - prezentuje sistem kvaliteta kupcu ili drugim zainteresovanim stranama, - reguliše dužnosti i odgovornosti za kvalitet, - definiše primjenu odgovarajućih metoda, - daje način sistematizacije dokumentacije, odgovora i odluka, - doprinose kontinuitetu u politici kvaliteta i načinu rada,

 

1.                                                                                                                                                                         POLITIKA  KVALITETA  2.                                                                                                                                                                         POSLOVNIK O KVALITETU  3.                                                                                                                                                         POSTUPCI/PROCEDURE  4.                                                                                                                                                         UPUTSTVA ZA RAD                                          

5.                                                                                                                                                         ZAPISI  

                                                                                                                                                                                                      UPRAVLJANJE PREDUZEĆEM                                                                                                                                MARKETING 

                                                                                                          RAZVOJ                                                                                                 NABAVKA 

                                                                                                            PRIPREMANJE PROIZVODNJE                                                                          PROIZVODNJA 

                                                                                      FINANCIJE I RAČUNOVOVDSTVO                                               OPŠTI POSLOVI 

                                                                                                                                                 

83

- pomaže rukovodiocu (menadžeru) funkcije upravljanja kvalitetom, - pomaže u spriječavanju konfliktnih situacija, - uputi na pristupe u obrazovanju kadrova, - doprinese razvoju pozitivne klime za kvalitet u organizaciji, - omogući kontinuitet i stalno poboljšanje sistema kvalitata u promjenjivim uslovima.

Struktura poslovnika kvaliteta treba da obuhvati skup dokumenata koji iznose politiku kvaliteta, ciljeve i postupaka sistema kvaliteta organizacije. Obično poslovnik sistema kvaliteta ima dijelove koji se poklapaju sa elementima kvaliteta u standardima, i uz obaveznu naznaku, zbog koje je izostavljen izvjesni element kvaliteta u poslovniku o kvalitetu. Uobičajana forma i sadržaj poslovnika o kvalitetu prikazan je na slici 1.38, str. 81. Počinje sa imenovanjem potrebnog broja sposobnih stručnjaka u grupi za izradu koja će biti odgovorna za tačnost, kompletnost i sadržaj poslovnika. U svom radu grupa se koristi znanjem i iskustvom pojedinih radnih sistema. Za izradu poslovnika o kvalitetu najčešće su zaduženi odgovorni iz funkcije kvaliteta (menadžer kvalitete ili predstavnik uprave za kvalitet, teh. rukovodilac, šef tehničke pripreme, manadžer projekta, šef gradilišta, pogona, nabave, prodaje, razvoja, održavanja..), a usvaja ga uprava preduzeća. Nakon završetka izrade vrši se pregled svakog primjerka i kopije poslovnika. Broj primjeraka, raspodjela broja i korisnika primjerka i kopija poslovnika vrši se na poseban način koji je propisan posebnim postupkom zadanim u sistemu upravljanja dokumentacijom. Nadzor i provjeru primjene poslovnika o kvalitetu vrše nadležni iz funkcija kvaliteta. O rezultatima i nadzoru i provjere izvještava se uprava kao najviši organ upravljanja preduzećem i odbora/savjet za kvalitet najmanje jedanput godišnje, a po potrebi i češće. 7.3. Sistemske procedure Sistemske procedure/postupci sistema kvalitete (što je u aktivnostima) su procedure koje su zadane standardom upravljanjem sistemom kvalitete ISO 9001:2008, i to:

- upravljanje dokumentacijom, - zapisima, - upravljanje s neusklađenostima, - preventivne i korektivne akcije. Odgovrnost za primjenu ovih dokumentovanih sistemskih procedura odgovoran je

predstavnik uprave za kvalitet ili menadžer za kvalitet.

84

Slika 1.40. Karakterističan sadržaj poslovnika o kvalitetu za građevinsko preduzeće

 PK  4.2.2. 

 Logo 

preduzeća 

POSLOVNIK  KVALITETE ISO 9001: 2008 

Datum:   Izdanje / revizija                    0/0 Poglavlje: 4.2.2.                            Naslov Stranica strana                00/00 

 SADRŽAJ IZJAVA UPRAVE 1. PREZENTACIJA PREDUZEĆA  2. PODRUČJE PRIMJENE SISTEMA UPRAVLJANJA  KVALITETOM 3. OPIS MEĐUSOBNE POVEZANOSTI PROCESA 4. SISTEM UPRAVLJANJA KVALITETOM 

4.1 OPŠTI ZAHTJEVI 4.2 ZAHTJEVI U POGLEDU  DOKUMENTACIJE 

5 ODGOVORNOST POSLOVODSTVA 5.1 OPREDJELJENOST RUKOVODSTVA 5.2 ORJENTACIJA NA KUPCA  5.3 POLITIKA KVALITETE 5.4 PLANIRANJE 5.5 ODGOVORNOST, OVLAŠTENJE I KOMUNIKACIJA  5.6 PREISPITIVANJE  OD RUKOVODSTVA 

6. UPRAVLJANJE RESURSIMA 6.1 OSIGURANJE RESURSA 6.2 LJUDSKI RESURSI  6.3 INFRASTRUKTURA  6.4 RADNO OKRUŽENJE  

7. REALIZACIJA PROIZVODA 7.1 PLANIRANJE REALIZACIJE PROIZVODA 7.2 PROCESI KOJI SE ODNOSE NA KUPCA 7.3 DIZAJN I RAZVOJ  7.4 NABAKA 7.5 PROIZVODNJA I PRUŽANJE USLUGE 7.6 KONTROLA  SREDSTVA ZA MONITORING I MJERENJE 

8.MJERENJE, ANALIZA I POBOLJŠANJE 8.1 OPŠTE  8.2 MONITORING I MJERENJE 8.3 KONTROLA  NEUSKLAĐENOG PROIZVODA 8.4 ANALIZA  PODATAKA  8.5 POBOLJŠANJE 

PRILOG: POPIS DOKUMENTIRANIH  PROCEDURA  SISTEMA  UPRAVLJANJA  KVALITETOM.   Kontrolisani primjerak                                                                     Nekontrolisani promjerak  

        Izradio:                                                                                                         Odobrio:     ...............................                                                                                    .................................  

Izvor: Kreacija autora

85

7.4. Opšte procedure

Opšte procedure/postupci u procesu realizacije projekta/proizvoda (zašto je i ko je odgovoran u aktivnostima) definišu:

- svrhu - početni iskaz u svim procedurama i uputama sistema, gdje se ističe suština (cilj)

namjene dokumenta u pogledu zahtjeva za kvalitet, - područje primjene - definiše područje aktivnosti ili organizacionu cijelinu ili naziv

projekta na koji se odnosi, a za koje je obavezna primjena propisane procedure ili radnog uputstva,

- definicije i oznake - pojmovnik ključnih riječi, - odgovornost - definiše (identifikuje) odgovrnost za provođenje aktivnosti od uticaja na

kvalitet, koji se navode (opisane) u dokumentu, - tok provođenja - propisuje se tok procedure (redoslijed i sadržaj aktivnosti) koje

provode organizaciona jedinica/projekt ili pojedinac, - veza sa drugim procedurama i uputstvima (sljedivost) - navodi se popis procedura/uputa

sistema kvaliteta, koja imaju dodirnih tačaka sa utvrđenom procedurom, - referentna dokumentacija, identifikuju se referentni dokumenti, koji su korišteni pri

izradi procedure, - zapisi - navode se zapisi koji su rezultat korištenja procedure, - prilozi-navode se obrazci, dijagrami toka, koji se kače uz dokument u cilju

obezbjeđivanja potpunijeg definisanja i boljeg razumijevanja. 7.5. Upute za rad Upute za rad obuhvataju dokumente na operativnom nivou, koji detaljno opisuje obavljanje nekog redovnog posla odnosno opisuje funkcionisanje pojedinačnih elemenata sistema kvalitete. Ovaj dokument opisuje kako, gdje i čime se obavljaju pojedine radnje vezano za kvalitet (po kojima standardima, s kojom opremom, materijalima, uz uobičajeno korištenje različitih shema, obrazaca, itd.). Pri izradi uputstva za rad razne organizacije koriste jedinstven izgled (formu) i prve i naredne stranice i sadržaja, isto kao i kod procedura/postupaka (samo se naziv i oznake promjene). Za sadržaj uputa i njihove primjene odgovoran je voditelj upravljanja sistemom kvalitete preduzeća (Quality management). Tako razlikujemo dvije osnovne vrste, i to:

- radna uputa, podrazumijevaju zajedničku radnu uputu za sve građevinske projekte preduzeća, bilo da se radi o programu ili portfilio projektima. Sastoji se od detaljnih radnih dokumenata. Za njezin sadržaj je odgovoran menadžer kvalitete, a za primjenu odgovoran je voditelj datog procesa.

86

- posebna uputa: primjenjuje se za određeni projekt. To znači da se primjenjuje u jednom ili više projekata, a ne nužno u svima. Sastoji se od detaljnih radnih dokumenata, za njezinu primjenu odgovoran je voditelj datog procesa.

7.6. Zapis o kvaliteti Zapisi o kvaliteti su dokumenti koji navode postignute rezultate, proizlašlih izvršavanjem procedure ili uputa za rad. Oni istovremeno predstavljaju i dokaz izvršenih aktivnosti po pojedinoj proceduri ili uputama za rad. Zapis o kvaliteti je dokument kojim se dokazuje ostvareni kvalitet. Zapisi se koriste za analizu kvaliteta, radi utvrđivanja trendova, za ocijenu efikasnosti sistema kvaliteta i za preduzimanje korektivnih akcija. Treba ih verifikovati kao važeće, da su čitljivi i sljedivi, propisati način njihovog arhiviranja, rok čuvanja i kome su dostupni. U zapise o kvaliteti spadaju:

- izvještaj o kontroli bilo kojeg procesa, - podaci o mjerenju i ispitivanju, - izvještaj o troškovima kvaliteta, - audit proizvoda i procesa sistema kvaliteta, - podaci o etalonima, - podaci o rangiranju dobavljača, - i drugo.

Obrazac predstavlja dokument zadanog oblika, ispunjavanjem iz kojega nastaje zapis. Razlika između procedura i radnih uputa je u tome što se procedura odnosi na što i na ko u aktivnostima, dok se za radne upute odnosi na više ili manje detaljno opisano kako u aktivnostima. 8. Kontrola i mjerenje Kvaliteta proizvoda dugo je bila definisana kao podudarnost karakteristika proizvoda i usluga sa specifikacijama kvalitete definisanima u ugovoru ili u tehničkoj dokumentaciji. U projektno orijentisanim organizacijama kontrola kvaliteta se vrši upravljanjem nad kontrolom ulaza procesa i izlaza u sistemu kvaliteta, i to:

- u kontroli ulaza, obuhvata kontrolu ispravnosti svih ulaznih veličina poslovnog sistema: zahtjevi kupca/investitora, izvedbena projektna dokumentacija, energiju, materijal (sirovina, poluproizvoda, dijelova proizvoda, proizvoda, potrošnih materijala) i informacije,

87

- u kontroli procesa, obuhvata kontrolu ispravnosti tehnološkog procesa projekta (faza realizacije projekta) kontrola proizvoda prije realizacije, u toku realizacije (prethodna i kontrolna ispitivanja u procesu) izvođenja radova,

- u kontroli izlaza, obuhvata kontrolu ispravnosti svih izlaznih rezultata procesa projekta.

Slika 1.41. Nadzor i kontrola osnovnog procesa realizacije projekta u građevinskom preduzeću

Izvor: Kreacija autora Ranije je navedeno da je osnov sistema upravljanja kvalitetom kod izvođenja građevinskih radova procesni pristup. Definisanje procesa te identifikacija i međusobno djelovanje potprocesa omogućuju efikasan nadzor i kontrolu koji su potrebni radi ostvarivanja zadanih ciljeva projekta. Sistem kvalitete na gradilištu mora biti dokumentovan s jasno definisanom realizacijom, odgovornostima, opisanim postupcima nadzora i kontrole, te adekvatnim i stalnim unapređivanjima, jačanjem svijesti o važnosti kvalitete u svim fazama realizacije projekta. U cjelosti treba primjeniti aktualne propise, pravilnike, standarde koji upućuju na realizaciju građevinskih projekata. Osnovni zakonodavni okvir, kojim se reguliše izvođenje građevinskih projekata u FBiH su:

Nadzor i kontrola repromatrijala, sirovina, poluproizvoda u procesu realizacije projekta  prefabrikacije 

Postupci nadzora i kontrole 1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13 R

br

 Glavni procesi realizacije proizvoda 

Pred 

kvalifikacion

a ocjena dob

avljača 

(oda

bir)

Ocjena do

bavljača 

( pou

zdan

ost ) 

materijala‐

zapisnik 

okva

litetno

m  

Pregled tehn

ičke 

doku

men

tacije 

Nad

zor  prije 

realizacije 

proizv

oda 

Nad

zor p

oslije 

realizacije 

proizv

oda 

Završna kon

trola 

proizv

odnje 

  Nad

zor o

tpreme 

proizv

oda 

Atest  d

obavljača 

za 

materijal / ro

bu 

Izvještaj 

pretho

dnim ispit. 

agregata 

Atesti za  o 

kvalite

ti agregata 

Kon

tr. ispitiva

nja ‐

atesti  za  

proizv

ode 

Tekuće i završno 

izvještavanje 

1 Agregat od ;0‐4, 4‐8, 8‐16 i 16 ‐ 32. 

     

 

  ■  ■  ■  □  □  ●  ●  ■ 

2 Armat. i ČBM  ■  ■      ■  ■  ■  ■  □      ●  ■ 

3 Bet. smjese MB 20 – MB 40 

  ■  ■  ■  ■  ■  ■  ■  □      ●  ■ 

4 Čelična užad    ■  ■  ■  ■  ■  ■  ■  □      ●  ■ 

5 Prednapregnuti „I“ nosači 

  ■  ■  ■  ■  ■  ■  ■  □    ●  ●  ■ 

6 Prefabrikovani elementi 

      ■  ■  ■  ■  ■  □    ●  ●  ■ 

8 Stubovi    ■  ■  ■  ■  ■  ■  ■  □    ●  ●  ■ 

9 Vezni nisači    ■  ■    ■  ■  ■  ■  □    ●  ●  ■ 

10 Krovne ploče    ■  ■    ■  ■  ■  ■  □    ●  ●  ■ 

11 Fasadne ploče    ■  ■    ■  ■  ■  ■  □    ●  ●  ■ 

12 Podizvođači radova za instal. 

■  ■  ■  ■  ■  ■  ■  ■  □    ●  ●  ■ 

13 Prilazi i prometnice 

        ■  ■  ■  ■  □      ●  ■ 

14 Asfaltna masa  ■  ■  ■    ■  ■  ■  ■  □    ●  ●  ■ 

88

₋ Zakon o prostornom uređenju i gradnji (Sl. Novine FBiH 52/04). ₋ Zakon o građenju (Sl.Novine FBiH 55/02). ₋ Pravilnik o tehničkim karakteristikama cementa ( Sl. Novine FBiH 08/08). ₋ Pravilnik o certifikaciji građevinskih proizvoda materijala i opreme (Sl. Novine FBiH

81/07). ₋ Uredba o tehničkim karakteristikama koje moraju zadovoljiti građevine (Sl. Novine

FBiH 81/07). Ubaciti aktuelne propise. ₋ Uredba o uređenju gradilišta, obaveznoj dokumentaciji na gradilištu i učesnicima u

građenju ("Službene novine Federacije BiH", br. 48/09). ₋ Zakon o građevinskim proizvodima ("Službene novine Federacije BiH" br. 78/09 ) ₋ Pravilnik o kontrolnom postupku i načinu provođenja kontrolnog postupka za

građevinske proizvode ("Službene novine Federacije BiH", broj 28/11 ). ₋ Pravilnik o načinu zatvaranja i označavanja zatvorenog gradilišta, odnosno građevine

(''Službene novine Federacije BiH'', br: 83/07 ). ₋ Pravilnik o tehničkom pregledu građevine ("Službene novine FBiH" br. 21/06, 23/08), ₋ Pravilnik o tehničkim svojstvima za cemente koji se ugrađuju u betonske konstrukcije

("Službene novine FBiH" br. 38/08). ₋ Pravilnik o tehničkim svojstvima za dimnjake u građevinama ("Službene novine FBiH"

br. 49/08 ). ₋ Pravilnik o tehničkim svojstvima za čelik i čelične proizvode koji se ugrađuju u čelične

konstrukcije ("Službene novine FBiH" br. 69/08). ₋ Pravilnik o tehničkim propisima za građevinske proizvode koji se ugrađuju u zidane

konstrukcije ("Službene novine FBiH" br. 86/08). ₋ Pravilnik o tehničkim propisima za građevinske proizvode koji se ugrađuju u betonske

konstrukcije ("Službene novine FBiH" br. 86/08). ₋ Pravilnik o tehničkim svojstvima za prozore i vrata ("Službene novine FBiH" br. 6/09), ₋ Pravilnik o uvjetima za lica koja provode radnje ocjenjivanja usklađenosti građevinskih

proizvoda ("Službene novine FBiH", br. 49/10). ₋ Pravilnik o ocjenjivanju usklađenosti građevinskih proizvoda ("Službene novine

Federacije BiH", broj 88/10). ₋ Pravilnik o označavanju građevinskih proizvoda ("Službene novine Federacije BiH",

broj 88/10). ₋ Pravilnik o tehničkim odobrenjima za građevinske proizvode ("Službene novine

Federacije BiH", broj 2/11) ₋ Pravilnik o kontrolnom po.tupku i načinu provođenja kontrolnog postupka za

građevinske proizvode ("Službene novine Federacije BiH", broj 28/11 ). ₋ Pravilnik o tehničkim svojstvima sistema ventilacije, djelimične klimatizacije i

klimatizacije u građevinama ("Službene novine FBiH", br. 49/09). ₋ Pravilnik o tehničkim svojstvima sistema grijanja i hlađenja građevina ("Službene

novine FBiH, br. 49/09).

89

₋ Pravilnik o tehničkim zahtjevima za toplotnu zaštitu objekata i racionalnu upotrebu energije ("Službene novine FBiH", br. 49/09).

₋ Pravilnik o geotehničkim istraživanjima i ispitivanjima te organizaciji i sadržaju misija geotehničkog inženjerstva ("Službene novine FBiH" br. 60/09).

₋ Pravilnik o energetskom certificiranju objekata ("Službene novine Federacije BiH", br. 50/10 prilozi ).

₋ Pravilnik o uslovima za lica koja vrše energetsko certificiranje objekata ("Službene novine FBiH", br. 28/10 ).

8.1. Učesnici u procesu izvođenja radova

Direktni učesnici izrade projektne dokumentacije i realizacije projekta su projektant, nadzorni inženjer, voditelj projekta, izvođač radova, podizvođači. Obaveza je svih učesnika da primjene zakonske regulative i zadovolje zahtjeve i očekivanja kupca. Osim direktnih učesnika u realizaciji projekta, indirektno učestvuju i ovlaštena tijela (akreditirani i licencirane laboratoriji/ustanove) koja izdaju ateste putem kojih se potvrđivaju usklađenosti izgradnje objekta, proizvodene svježe betonske smjese, očvrsli betona i drugih meterijala odnosno proizvodi, koji se realiziraju u procesima projekta. 8.2. Obaveze projektanta Bitan preduslov za realizaciju građevinskih projekata je ispravna i tačna projektna dokumentacija koja treba obezbijediti kvalitetnu i bezbijednu realizaciju. Za izradu glavnog (izvedbenog) projekta i tehničke dokumentacije projekta odgovoran je projektant. 8.3. Obaveze nadzornog inženjera

Nadzorni inženjer je fizička osoba ovlaštena za realizaciju stručnog nadzora građenja koji se provodi u ime investitora/kupca. Mjere nadzora provodi nadzorni inženjer, a provodi ih prema izvedbenom (glavnom) projektu. Za sve provedene aktivnosti nadzora koje provode, izvođač i nadzorni inženjer, obavezni su voditi zapis u okviru sistema upravljanja kvalitetom pri realizaciji izvođenja radova. Zapis o provedenim aktivnostima pri izvođenju i nadzornim radnjama potpisuju nadzorni inženjer i unutrašnji nadzor izvođača, čime se potvrđuje uklađnost izvedenih radova s projektom. Nadzorni inženjer je odgovoran za provođenje kontrolnih postupaka određivanja i utvrđivanja karakteristika svih ugradbenih materijala, a posebno svježe betonske smjese i očvrsnulog betona na mjestu njihove ugradnje i njegovanja istih. Ovi se kontrolni postupci provode prema Planu uzorkovanja i ispitivanja betona na gradilištu koja izrađuje izvođač, a odobrava nadzorni inženjer. Nadzorni inženjer obavlja nadzorne radnje za sve aktivnosti procesa izvedbe betonske konstrukcije koje obuhvataju:

90

- pripremne radove (planiranje). - skele i oplate (prije i nakon betoniranja). - armaturu (prije i nakon betoniranja). - betoniranje (nadzorne radnje prije betoniranja, proizvodnju svježe betonske smjese,

ugradnju, zbijanje, njegu i zaštitu) i nadzorne radnje nakon betoniranja.

Osim nadzornih radnji tokom realizacije projekta, nadzorni inženjer izrađuje završni izvještaj o izvedenosti objekta u kojem se prikazuju podaci potrebni za dokazivanje upotrebljivosti realizovanog projekta odnosno izgrađenog objekta. 8.4. Obaveze izvođača radova Izvođač radova mora izvesti radove u skladu s izvedbenim projektom, prema uputama proizvođača za ugradnju i korištenje građevnih proizvoda i zahtjevima regulisanim tehničkim propisima (standardima), zatim kontroli i nadzoru prije i nakon realizacije procesa realizacije (betoniranja). Do sada je izvođač za betonske radove bio obavezan dostaviti nadzornom inženjeru projekt betona s planom organizacije betoniranja, transportom betona, opremom, sastavima betona i slično. Sada izvođač radova, prema glavnom projektu, mora izraditi plan kvalitete i izvođenja betonskih radova odnosno betonskih elementa/konstrukcija s primijenjenim sistemam upravljanja kvalitetom na projektu/gradilištu. Ovakav plan, između ostalog, treba da obuhvata prethodna i kontrolna ispitivanja (plan betoniranja i plan uzorkovanja i ispitivanja), kontrolu inputa reprodukcijskih materijala, zatim nadzor i kontrolu podizvođača završnih zanatskih i instalaterskih radova, itd.. Izvođač je dužan prikupiti dokaze o ispitivanjima svježe betonske smjese i očvrsnulog betona na gradilištu i voditi zapise o provedenim postupcima kontrole kvalitete izvedenih radova. Ispitivanje uzoraka koje izvođač/proizvođač svježe betonske smjese može provoditi u vlastitom laboratoriju ili u nezavisnim akreditovanim/licenciranim laboratorijama. Za radove pri izvođenju betonskih i armiranobetonskih radova izvođač mora posjedovati saglasnost za obavljanje djelatnosti građenja koju izdaje nadležna ministarstva. Isporučilac odnosno proizvođač svježe betonske smjese u potpunosti je odgovoran za proizvodnju, ocjenjivanje i potvrđivanje sukladnosti betona. U tu svrhu obvezan je provoditi slijedeće aktivnosti:

- početno ispitivanje tipa proizvoda (vrsta betona). - fabričku kontrolu proizvodnje - sistem upravljanja kvalitetom , - ispitivanje uzoraka iz proizvodnje prema utvrđenom planu.

Proizvođač je dužan dokazati tačno doziranje zadanih komponenata i za to mora obezbjediti zapis.

91

8.5. Dokumentacija na gradilištu Izvođač je dužan da na gradilištu obezbijediti propisanu dokumentaciju, kao što je:

- građevinska dozvola (potvrda glavnog projekta), glavni projekt i dokumentacija koja je njoj prethodila (suglasnosti),

- uredno vođen građevinski dnevnik i građevinsku knjigu, - rješenja o imenovanju odgovornih lica, - elaborat o organizaciji gradilišta s mjerama zaštite na radu i zaštite od požara, - zapisnik o iskolčenju objekta i način osiguranja stalnih tačaka iskolčenja, - dokumentacija o kvaliteti radova i ugrađenog materijala i opreme (certifikati

sukladnosti, potvrde o sukladnosti, garantni listovi, uputa za upotrebu..), - dokazi o kvaliteti ugrađenog betona i ostalih materijala koje su izdale ovlaštene

institucije, - plan kvalitete izvedbe betonske konstrukcije, - izvedbeni projekt - dokumentovana procedura ili elaborat izvođenja betonskih radova sa

svim resursima i planom izvođenja radova, koji moraju ovjeriti i usuglasiti projektant i nadzorni inženjer.

Proizvođač betona mora provoditi uzorkovanje svježe betonske smjese i očvrsnulog betona prema planu uzorkovanja u fabrici betona, sukladno zahtjevima standarada, a koji se odnose za dati projekt, i propisanih struktura, iz nekih dolje pripadajućih i u projektu zahtjevanih /propisanih/navedenih standarda, i to:

- BAS EN 12350-1:2003 Ispitivanje svježeg betona - Dio 1: Uzimanje uzoraka - BAS EN 12350-2:2005 Ispitivanje svježeg betona - Dio 2: Ispitivanje slijeganja - BAS EN 12350-3:2003 Ispitivanje svježeg betona - Dio 3: Ispitivanje po Vebe-u - BAS EN 12350-4:2003 Ispitivanje svježeg betona - Dio 4: Stepen zbijenosti - BAS EN 12350-5:2003 Ispitivanje svježeg betona - Dio 5: Ispitivanje na pokret. stolu - BAS EN 12350-6:2003 Ispitivanje svježeg betona - Dio 6: Zapreminska masa - BAS EN 12350-7:2003 Ispitivanje svježeg betona - Dio 7: Metode pod pritiskom - BAS EN 12390-2:2003 Ispitivanje očvrslog beton - Dio 2: Pravljenje i lagerovanje

probnih uzoraka za ispitivanje čvrstoće. ‐ BAS EN 12390-3:2003 Ispitivanje očvrslog betona –Dio 3: Čvrstoća na pritisak

ispitnih uzoraka. ‐ BAS EN 12390-5:2003 Ispitivanje očvrslog betona– Dio 5: Čvrstoća na savijanje ispitnih

uzoraka.

Izvođenje betonskih radova treba promatrati kao proces proizvodnje ili proces pružanja usluga. Proces mora biti planiran, uspostavljen i kontrolisan da bi obezbijedio proizvodnju koja ispunjava bitne zahtjeve.

92

Ulazni su parametri projekta: zakonska i tehnička regulativa, projektna dokumentacija, stanadard, dok je izlazni parametar proizvod (element, betonska konstrukcija, objekt/ građevina..) izvedena u skladu s ulaznim zahtjevima. Elementi sistema kao što su: lica zadužena za proces izvođenja, materijali, tehnologija izrade te oprema i strojevi, ključni su elementi u procesu. Između procesa postoji sinergijsko djelovanje, što znači da svaki element sistemaa djeluje na drugi i da se to djelovanje odražava na proizvod. U procesu izvođenja betonskih radova postoji pet ključnih elemenata o kojima ovisi izlaz, a to su:

- planiranje izvođenja, - ljudski resursi, - upravljanje procesom, - sredstva rada, - upravljanje kvalitetom.

Uprava je preduzeća-izvođači radova ili realizatori procesa, dužni su obezbijediti resurse za potrebe izvođenja ugovorenih radova odnosno realizaciju projketa. Planiranje se mora provoditi u skladu s ugovorom o građenju, projektnom dokumentacijom, zakonskom regulativom, pravilima struke i raspoloživim kapacitetima. Planskim odlukama dodjeljuju se raspoloživi kapaciteti (rad, oprema, materijali) na poslove i aktivnosti tokom vremena. Terminske odluke donosi glavni menadžement projekta jer su one važne da objekat bude izgrađen u planiranom tj. ugovorenom roku.

8.6. Upravljanje ljudskim resursima Pravilno upravljanje ljudskim resursima najvažnije je područje pri realizaciji projekta odnosno izvođenju građevinskih radova. Upravljanje ljudskim resursima jedan je od najvažnijih izazova organizacije radova, što se prije svega odnosi na poslove s velikim učešćem ručnog rada. Odgovorna lica na gradilištu moraju odlučiti o važnosti svake radne aktivnosti i broju potrebnih ljudi za najefikasnije izvođenje radova. Odluke koje se donose vezano uz radnu snagu su: izbor, zapošljavanje, praćenje rada, motivisanje, osposobljavanje i otpuštanje. Upravljanje osnovnim procesom izvođenju radova zahtijeva izjednačenost (kontinuitet) procesa. Upravljanje procesom realizacije, uz primjenu odgovarajuće opreme, tehnologije i korištenja materijala, provodi odgovorno lice na gradilištu (šef gradilišta), odnosno glavni inženjer gradilišta-projekta. Kod realizacije procesa važno je da se odvija po izvedbenom projektu, tako da se provedu zadani zahtjevi za građevinu, a to znači da se kontrola vrši prema određenim kontrolnim tačkama za kontrolu i nadzora procesa (slika 1.41, str. 87.).

93

8.7. Sredstva rada Odgovorna lica pri izvođenju radova donose odluke što treba naručiti, koliko i kada naručiti, odnosno kada nešto mora biti na gradilištu jer skladištenje i zadržavanje određenih resursa na gradilištu stvara dodatne troškove. Pri izvođenju radova važna je isporuka na vrijeme koju trebaju uskladiti proces nabave i proces izvođenja radova. Propisi i standardi precizirali su zahtjeve za kvalitetu izvođenja betonskih i armiranobetonskih radova kojih se izvođači radova moraju pridržavati. Ti standardi uključuju načine za implementaciju i održavanje kvalitete. Kvaliteta predstavlja važnu odgovornost izvođenja radova i zahtjeva uključivanje, pored menadžmenta projekta, šefa gradilišta i upravu odnosno kompletan menadžment u funkcionalnoj organizaciji (tehnička priprema rada, financije, nabava, prodaja, mehanizacija, održavanje, opšta i kadrovska služba, društveni standard, zaštita na radu,itd.) organizacije/preduzeća. Dakle, o kvaliteti se mora voditi briga u svim fazama realizacije projekta/proizvoda, što podrazumijeva: planiranje kvalitete, kontrola i osiguranje kvalitete (QC i QA planovi), poboljšanje kvalitete, primjena standarda, osposobljavanje osoblja uključenog u proces itd.. Najbitnije je da lica koja učestvuju u sistemu upravljanja kvalitetom budu upoznata s ovlaštenjima i odgovornostima, a to su: uprava, voditelji procesa i lica direktno uključena u realizaciju odnosno izvođenje radova. Tokom vremena dokumentacija procesa realizacije se analizira i koriguje do potrebnog nivoa kojeg zahtjeva potreba prakse. Izmjene dokumenata i povlačenje nevažećih dokumenata treba provoditi u skladu sa procedurom za upravljanje dokumentacijom koju zadaje standard ISO 9001:2008. Sistem se mora kontinuirano usavršavati i poboljšavati, što znači stalno povećavati efikasnosti i rezultat. 8.8. Preventivne i korektivne mjere Radi poboljšavanja sistema upravljanja definišu se preventivne i korektivne akcije/mjere. Podaci bitni za realizaciju poboljšavanja moraju proizaći iz nadzora procesa u cijelini, što podrazumijeva kontrolu i obezbjeđivanje kvalitete u procesu izvođenja, ispitivanja kvalitete materijala na gradilištu, te analizama informacija dobivenih od kupca/naručioca radova ili nadzornog inženjera. Na taj se način dobivaju podaci o dobavljačima materijala/usluga, karakteristikama procesa koje daju osnov za preventivne radnje. Preventivne radnje preduzimaju se sa ciljem otklanjanja potencijalnih nesuklađnosti i problema te sprječavanja njihova pojavljivanja. Primjeri preventivnih radnji u procesu izvođenja građevinskih radova su:

- obuhvatan i tačan pregled projektne dokumentacije, - stručno usavršavanje lica uključenog u process, - sprovođenje svih mjera zaštite na radu, - upotreba sigurne i efikasne opreme za rad, - rad s provjerenim (dokazanim) i pouzdanim dobavljačima.

94

Popravne radnje provode se u procesu nakon što je nastala greška odnosno neusklađenost koja se mora provoditi na osnovu zapisa o neusklađenosti. Odgovorno lice u procesu (voditelj/vlasnik procesa) mora istražiti uzrok nastanka neusklađnosti i donijeti odluku o popravnim mjerama, zatim, način na koji će se provesti i rok u kojem će se neusklađenost ukloniti. Uzrok nastanka neusklađnosti razmatra uprava preduzeća/odbor za kvalitet, koji moraju analizirati i ocijeniti uzroke nastanka neusklađenosti i preduzeti mjere da se to više nebi ponovilo. Primjeri popravnih radnji u procesu su:

- naknadni dokaz tlačne čvrstoće betona, - novi proračun stabilnosti betonske konstrukcije, - sanacije betona zbog neadekvatne njege i zaštite, - prilagođavanje koenzistentnosti svježe betonske smjese na gradilištu, - prilagođavanje geometrijskih veličina betonskog elementa projektovanoj veličini itd.

Izvođenje građevinskih radova radova definišemo kao jedinstven proces koji se sastoji od niza kontrolisanih i organizovanih aktivnosti s vremenima početka i završetka, a koje se provode radi efikasnosti realizacije procesa kroz:

- planirano/ostvareno vrijeme realizacije, - planirane i ostvarenu upotrebu resursa, - planirane i ostvarene troškove, - ostvareno zadovoljstvo kupca/naručioca/investitora.

Sistem kvalitete u ovom procesu obuhvata organizacionu strukturu, dokumentaciju, aktivnosti i sredstva koji su potrebni za udovoljavanje zahtjevima standarda ISO 9001: 2008. Prema tehničkim propisima - Pravilnikom za proizvodnju, ugradnju i njegovanje betonske smjese i ugradnje drugih materijala u realizaciji obuhvataju se slijedeće aktivnosti:

- prijem i analiza projektne dokumentacije, - izradu operativnog plana izvođenja u vremenu s potrebnim resursima, - izradu plana kvalitete izvedbe objekta, - pripremne radove, - montažu skele i oplate, - postavljanje armature, - proizvodnju, transport i ugrdnja betona.

Analiza i izrada izvještaja o provedenim postupcima ocjenjivanja sukladnosti betona s uslovima projekta vrši se prema procedurama određenim u poslovniku kvalitete, procedura

95

upravljanja kvalitetom-izvođenje građevinskih radova i zapisi o provedenim procedurama kontrole kvalitete. Izvještaj o provedenim postupcima ocjenjivanja usklađenosti provode se:

- radnje koje se provode prije betoniranja, - ugradnju svježe betonske smjese, - njegu i zaštitu betona, - radnje koje se provode nakon betoniranja, - analizu i izradu izvještaja o provedenim procedurama ocjenjivanja usklađenosti

realizacije proizvoda s zadanim uslovima projekta.

Opisane aktivnosti moraju biti planirano mjerene i ocjenjivane sa svrhom dokaza usklađnosti izvedenih radova i sistema kvalitete s projektnom specifikacijom i odgovarajućim standardom. Cilj takvih nezavisnih ocjena jest prikupljanje podataka i informacija o efikasnosti sistema i provodljivost procesa u praksi, odnosno na gradilištu. Na taj se način obezbjeđuje nadzor sistema upravljanja kvalitetom i njegovo stalno unapređenje. 9. Troškovi kvalitata

Troškovima upravljanja kvalitetom treba posvetiti dužnu pažnju, jer pridobiti novog kupca izaziva pet puta veće troškove nego zadržati postojećeg kupca, odnosno korisnika. Navedena informacija je nevjerovatno značajna, jer u prosjeku samo 4 posto kupaca, koji su izrazili žaljenje odnosno neki od oblika nezadovoljstva korištenjem nekog proizvoda, je spremno ponovno koristiti isti proizvod. Istovremeno valja napomenuti da u prosjeku svaki nezadovoljan kupac/korisnik upoznaje 11 ostalih ljudi s tom činjenicom. Troškovi kvalitete se s obzirom na stepen iskorištenosti kapaciteta, mogu se podijeliti na varijabilne i fiksne. Odnos tih dviju grupa troškova ovisi o intenzitetu aktivnosti koje su u funkciji upravljanja kvalitetom. Te aktivnosti mogu biti većeg i manjeg obima. Kakav će obim tih aktivnosti biti ovisi, naravno, o odluci uprave. U koliko se radi o npr. obimnom sistemu upravljanja kvalitetom, kojeg istovremeno karakteriše dinamičan pristup upravljanja kvalitetom, tada će visina fiksnog udjela u troškovima kvalitete biti veća.

U koliko se troškovi razvrstavaju prema načinu obuhvatnosti po učinku, tada se ti troškovi dijele. Udio direktnih troškova kvalitete je veći ako sistem upravljanja kvalitetom aktivnije učestvuje u svakodnevnom životu preduzeća odnosno u projektu. Troškovi upravljanja kvalitetom, s obzirom na logiku samog upravljanja kvalitetom, odnose se na troškove: preventive, ocjenjivanja i grešaka popravaka. ▪ Troškovi preventive obuhvataju troškove:

‐ planiranja sitema upravljanja kvalitetom, ‐ implementacije sitema upravljanja kvalitetom, ‐ verifikacije upravljanja kvalitetom, sistema,

96

‐ preispitivanje u sitema pravljanja kvalitetom od strane najvišeg rukovodstva, ‐ (pr)ocjene dobavljača, ‐ osposobljavanja zaposlenih za interne auditore, ‐ programa poboljšanja sitema upravljanja kvalitetom. ▪ Troškovi ocjenjivanja, odnosno ispitivanja su troškovi: ‐ verifikacija nabavljenog proizvoda na lokaciji dobavljača, ‐ ispitivanja i/ili nadzora, ‐ održavanja zapisa.

▪ Troškovi grešaka i popravaka su troškovi:

‐ nastajanja loših dijelova i aktivnostima da ti dijelovi postanu ispravni, ‐ troškovi korektivnih aktivnosti.

U današnjoj ekonomiji postoje dvije metode stvaranja profita: snižavanje troškova i povećanje cijena. Kako se putem kvaliteta i njegovog unapređenja može ostvariti prvi navedeni metoda? Kao stalne preokupacije menadžmenta i zahjeva tržišta, te inicijative koje idu u pravcima za:

‐ definisanje kategorija troškova kvaliteta, ‐ izbora metoda prikupljanja podataka o troškovima kvaliteta, ‐ kako analizirati i prikazati troškove kvalitete? ‐ aktivnog iznalaženja i primjene metoda i tehnika koje se koriste za ostvarivu

finansijsku i ekonomsku korist, ‐ pristupa organizovanja za sistem troškova kvaliteta, ‐ kako primjeniti standard ISO 10014 - Uputstva za ostvarivu finansijsku i ekonomsku

korist? isl.

U kriznim situacijama pitanja troškova kvaliteta se ne mogu zaobilaziti i programi unapređivanja kvaliteta su rješenje za mnoge probleme.

97

III. CASE STUDY UPRAVLJANJE PROJEKTNO STRUKTURIRANOM ORGANIZACIJOM U GRAĐEVINARSTVU ZASNOVANO NA ISO 9001:2008. 1. Napomene Na privrednom tržištu u Bosni i Hercegovini trenutno je registrovano21 145.249 privrednih subjekata, od čega su 31.180 po obliku vlasništva doo firmi, a ostala 117.185 subjekta čine oblici, kao što su: STR, SZR, SUR itd.

Od ukupnog broja registrovanih doo firmi (31.180) u RS posluje 30 posto privrednih subjekata ili 9. 704, u FBiH 66 posto ili 21. 076 privrednih subjekata, dok je u Brčko Distriktu registrovano 1. 266 ili 4 posto. Istraživanje provedeno na temu Upravljanje projektno strukturiranom organizacionom u građevinarstvu zasnovano na ISO 9001:2008, urađeno je na konsultovanju širokog spektra relevantnih teorijskih radova i potkrijepljeno statističkim obrađenim pokazateljima anketiranih 23 privredna susbjekta iz ove djelatnosti. Anketni upitnik je upućen, putem e-mail adresa na 64 kompanije u BiH, od ukupno 118 građevinskih kompanija koje imaju implementiran sistem upravljanja kvalitetom ISO 9001:2008 koje trenutno posluju na ovom području. Upitnik je poslan u periodu od 1 - 15. Septembra 2010. godine. Na isti su odgovrila 23 preduzeća na kojima je izvršena statistička obrada i urađena analiza. U cilju ilustrovanja stanja primjene ISO 9001:2000 u privrednim subjektima u BiH može poslužiti podatak, koji je korišten u fazi pisanja knjige, da 998 kompanija primjenjuje sistem upravljanja kvalitetom ili 95,99 %, a svega 154 kompanija ili 15 % primjenjuje 9001:2008. Analiza rezultata provedene ankete izvršena je po više osnova, što se vidi iz priloženog sadržaja provedene ankete i primjera odgovora anketirane firme, koji u cijelosti navodimo, kako slijedi:

                                                            21 LRC Kreditni biro Sarajevo, www.lrcbh.com, preuzeto 05.10.2010.godine u 11,35 sati

98

2. Anketa Molimo Vas da upišete Vaše ime i prezime.

Molimo Vas da upišete naziv Vaše kompanije.

Molimo Vas da navedete Vašu poziciju u kompaniji.

Direktor/Predsjednik uprave,

Menadžer za kvalitet,

Projekt manadžer,

Ostalo.

1. U koju od dole navedenih djelatnost pripada Vaša kompanija?

Stambena gradnja,

Izgradnja cesta,

Eksploatacija mineralnih sirovina,

Proizvodnja betonske galanterija,

Proizvodnja ab montažne konstrukcije/prefabrikacija,

Fasaderstvo,

Instalaterski radovi u visokogradnji,

Krovopokrivaivački radovi,

Stolarki radovi,

Armirački radovi,

Ostali radovi. 2.1.Anketna pitanja

1. Koliko je zaposlenih u Vašoj kompaniji?

< 50,

50 – 100,

100 – 500,

500 – 1000,

> 1000.

99

2, Molim da navedete Vas prihod ostvaren u 2009.

< 500,000 €,

500,000€ - 1,000,000 €,

1,000,000€ - 5,000,000 €,

5,000,000€ - 10,000,000 €,

> 10,000,000 €.

3. Da li je nakon implementacije sistema došlodo povećanje ukupnog zadovoljstva Vaših kupca i lojalnosti kroz uvjerenje kako su svi njihovi zahtjevi i očekivanja ispunjeni?

DA,

NE,

Ako je odgovor Da; da li je taj napredak ostvaren zahvaljujući?

planiranju i upravljanju sistemom,

mjerama proizašlim nakon provedene ankete o zadovoljstvima kupaca.

4. Da li je došlo do smanjenje ukupnih troškova poslovanja ?

DA,

NE,

Ako je odgovor Da, da li je na to uticalo?

optimizacija,

provođenje preventivnih mjera uz maksimalno izbjegavanje pogrešaka.

5. Da li je došlo do povećanja prodaje?

DA,

NE.

Ukoliko je odgovor Da, u kojoj je godini došlo do povećanja prodaje nakon uvođenja ISO 9001:2008?

Prva,

Druga,

Treća.

100

6. Da li je došlo do povećanja ugleda kompanije kroz prepoznatljivost kvalitetane marke proizvoda ili organizacije?

DA,

NE,

Neodređeno.

7. Da li zaposlenici sudjeluju u kreiranju godišnjih planova?

DA,

NE.

Ukoliko je odgovor Ne, da li je uzrok tome?

Uprava,

Nadređeni menadžment,

To pitanje se ne podrazumijeva.

8. Da li ste zadovoljni sa konsultanskim uslugamau fazi uvođenja sistema ISSO 9001:2008?

DA,

NE.

Ukoliko je odgovor Ne, da li je uzrok ?

Naglašen formalni pristup,

Naglašen komercijalni pristup,

Nedovoljno iskustvo u poznavanju procesa realizacije proizvoda,

Konsultanti, de facto, nisu osposobljavali management za implementaciju sistema.

9. Da li je postignuta potpuna dokumentiranost sistema i nadzor poslovnih procesa?

DA,

NE.

Ako je odgvor Ne, da li su Vam u dovoljnoj mjeri, od strane konsultanata, razjašnjeni nazivi i značenja dokumentacije?

Potpuno,

Djelomično,

Teško se snalazimo u stvarnom značenju dokumentacije.

101

10. Da li ste uvođenje sistema upravljanjakvalitetom doživjeli kao snažan markentiški alat ?

DA,

NE.

Ako je odgovor Ne, da li su uzrok tome?

Uprava,

Menadžment,

Navike da se sve promjene sporo i teško odvijaju.

11. Da li su nakon implementacije sistema upravljanja kvalitetom zaposleni radnici povećali svoju lojalnost firmi,

DA,

NE.

12. Kako ocjenjujete rad Vaših konsultanata kao doprinos implementaciji sistema upravljanja kvalitetom ISO 9001:2008 u Vašoj kompaniji ?.

Uspješan,

Neuspješan.

Ako je odgvor Ne, da li je uzrok u tome?

Nepripremljenost i nedovoljno planiranje posla,

Formalni pristup u smislu da se sistem što prije implementira,

Nepoznavanje procesa i primjena tipske dokumentacije,

Recesija, odnosno uticaji negativnih faktora ekonomske krize.

102

2.2.Primjer odgovora anketirane kompanije. 1.Molimo Vas da upišete Vaše ime i prezime. Zeljko Petrovic

2.Molimo Vas da upišete naziv Vaše kompanije. TTB TENZO

3.Molimo Vas da navedete Vašu poziciju u kompaniji. Project manadžer

4.U koju od dolje navedenih djelatnost pripada Vasa kompanija? Ostali radovi

5.Koliko je zaposlenih u Vasoj kompaniji? < 50

6.Molim da navedete Vas prihod ostvaren u 2009! < 500,000€

7.Da li je nakon implementacije sistema došl do povećanje ukupnog zadovoljstva Vaših kupca i lojalnosti kroz uvjerenje kako su svi njihovi zahtjevi i očekivanja ispunjeni?

DA

Ako je odgovor Da; Da li je taj napredak ostvaren zahvaljujući? planiranju i upravljanju sistemom

8.Da li je došlo do smanjenje ukupnih troškova poslovanja ? DA

Ako je odgovor da, da li je na to uticalo? provođenje preventivnih mjera uz maksimalno izbjegavanje pogrešaka

9.Da li je došlo do povećanja prodaje? NE

U koliko je odgovor DA, u kojoj je godini došlo do povećanja prodaje nakon uvođenja ISO 9001:2008?

10.Da li je došlo do povećanja ugleda kompanije kroz prepoznatljivost kva- liteta marke proizvodili organizacije?

Neodređeno

11.Da li zaposlenici sudjeluju u kreira -nju godišnjih planova? DA

103

U koliko je odgovor Ne, da li je uzrok tome?

12.Da li ste zadovoljni sa konsultanskim uslugama u fazi uvođenja sistema ISSO 9001:2008?

DA

Ukoliko je odgovor Ne, da li je uzrok?

13.Da li je postignuta potpuna dokumentiranost sistema i nadzor poslovnih procesa?

DA

Ako je odgvor Ne, da li su Vam u dovolj -noj mjeri, od strane konsultanata, razjaš -njeni nazivi i značenja dokumentacije?

14.Da li ste uvođenje sistema upravljanja kvalitetom doživjeli kao snažan markentiški alat?

NE

Ako je odgovor Ne, da li su uzrok tome? Navike da se sve promjene sporo i teško odvijaju.

15.Da li su nakon implementacije sistema upravljanja kvalitetom zaposleni radnici povećali svoju lojalnost firmi?

NE

16.Kako ocjenjujete rad Vaših konsultanata kao doprinos implementaciji sistema upravljanja kvalitetom ISO 9001:2000(2008) u Vašoj kompaniji?

Uspješan

Ako je odgvor Ne, da li je uzrok u tome? - nepripremljenost i neadekvatno planira nje posla. - formalni pristup u smislu da se sistem što prije implementira. - nepoznavanje procesa i primjena tipske dokumentacije. - recesija, odnosno uticaji negativnih faktora ekonomske krize.

104

3. Analiza provedene ankete

Analizom provedenih istraživanja u 23 kompanije predočavamo utvrđene činjenice. Anketu su popunila lica koja u svojim preduzećima obavljaju poslove vezano za sistem upravljanja kvalitetom ISO 9001:2008, čije su pozicije u upravljanju sistemom kvaliteta su: ▪ Pozicije ispitanika u kompanijama Slika 1. 42. Pozicija (struktura) radnih mjesta ispitanika

▪ Pripadajuća granska struktura anketiranih kompanija.

Slika 1.43. Granska pripadnost ispitanika

▪ Broj zaposlenih u anketiranim kompanijama Slika 1.44. Snaga ispitanika po broju zaposlenih

▪

Zaposleni  u anketiranim kompanijama

60%

13%

27%

0%

<50

50‐100

100‐500

>500

15%

22%

19% 44% VisokogradnjaNiskogradnjaPrefabrikacijaOstal i

105

Godišnji prihod anketiranih kompanija. Slika 1.45. Snaga ispitanika po godišnjem prihodu ▪ Alaliza dobivenih rezultata ankete. Tabela 1.3. Stepen realizacije unapređenja

PITANJE Mogući

odgovor na pitanje

%

Broj mogućih odgovora na potpitanje

%

93,33

Da

Ne

6,67

1

20,00

1.

1. Da li je nakon implementacije sistema došlo do povećanje ukupnog zadovoljstva Vaših kupca i lojalnosti kroz uvjerenje kako su svi njihovi zahtjevi i očekivanja ispunjeni? Ako je odgovor, Da; da li je taj napredak ostvaren zahvaljujući: - planiranju i upravljanju sistemom, - mjerama proizašlim nakon provedenih anketa o zadovoljstvima kupaca.

Odgovor na potpitanje

2

80,00

Slika 1.46. Rezultati akcija unapređenja

Da93%

Ne7%

Da li je došlo do povecanja ukupnog zadovoljstva?

a).Planiranju …

b).Poboljšanjima80%

Da li je napredak ostvaren?

20%

20% 27%

33%

Godišnji prihod anketiranih kompanija

<500.000 €500 hilj. ‐1.mil.€1 ‐ 5 mil. €

106

Nakon uvođenja sistema upravljanja kvalitetom u preduzećima koji su implementirali sistem 9001:2008, već u prvoj godini poslovanja, kupci su su iskazali svoju lojalnost i svoje zadovoljstvo u 93% preduzeća. Potignuti uspjeh, 80% kompanije su ostvarile primjenjujući poboljšanja do kojih su došli putem sugestija i primjedbi od strane kupaca, a njih 20% koji su odgovorili, naveli su da su to ostvarili primjenjujući planove u realizaciji sistema upravljanja kvalitetom. Tabela 1.4. Efekti smanjenja troškova R.br.

PITANJE

Mogući odgovor na

pitanje

%

Broj mogućih

odgovora na potpitanje

%

80,00

Da

Ne

20,00

1

26,67

2.

2. Da li je došlo do smanjenje ukupnih troškova poslovanja ? Ako je odgovor DA, da li je na to uticalo? - optimizacija, - provođenje preventivnih mjera uz maksimalno

zbjegavanje pogrešaka.

Odgovor na potpitanje

2

73,33 Slika 1.47. Efekti poslovanja i faktori uspjeha

Od anketiranih njih 80% je potvrdilo da je došlo do smanjenja ukupnih troškova poslovanja, od kojih je 73,33% navelo, da je tome doprinijelo provođenje preventivnih mjera i izbjegavanje pogrešaka u radu.

26,67

73,33

Faktori koji su uticali na smanjenje troškova?

Optimizacija

Prevent. akcije80%

20%

Da li je doslo do smanjenja ukupnih  troskova poslovanja

Da Ne

107

Tabela 1.5. Efekti implementacije QMS na povećanje prodaje.

PITANJE

Mogući odgovor na pitanje

%

Broj mogućih odgovora na pitanje

%

74,00

Da Ne

26,00

1 06,60 2 74,00

3.

3. Da li je došlo do povećanja prodaje? Ukoliko je odgovor DA, u kojoj je godini došlo do povećanja prodaje nakon uvođenja ISO 9001? - prva, - druga, - treća.

Odgovor na potpitanje 3 19,40

Slika 1.48. Faktori uspjeha kod povećanja prodaje ispitanika

Do povećanja prodaje, nakon uvođenja sistema upravljanja kvalitetom, ostvaren je u 74% kompanija koji su umplementirali sistem upravljanja kvalitetom kvalitetom ISO 9001:2008. Period pozitivnih rezltata, koji su rezultat implementacije sistema upravljanja kvalitetom i porasta od 6,6% je došlo u prvoj godini poslovanja nakon uvođenja sistema, 74% u drugoj godini i 19,4% , a u trećoj godini implementaciji sistema. Tabela 1.6. Rast ugleda kompanija i proizvoda ispitanika nakon uvođenja QMS

PITANJE Mogući

odgovor na pitanje

%

88,00

6,00

4.

4. Da li je došlo do povećanja ugleda kompanije kroz prepoznatljivost kvalitetane marke proizvoda ili organizacije?

Da

Ne

Neodređeno

6,00

6,60%

74,00%

19,40%

U kojoj godini poslovanja je došlo do povecanja prodaje?

Prva godina

Druga godina

74%

26%

Da li je doslo do povecanja prodaje?

Da

NE

108

Slika 1.49. Rast ugleda kompanija nakon implementacije QMS

Da je ugled kompanije porastao potvrdillo je 88% ispitanika, a njih 6% je konstatovalo da nije došlo do povećanje ugleda i 6% onih koji nisu imali odgovor. Tabela 1.7. Sudjelovanje zaposlenika u politici kvalitete

R.br

PITANJE

Mogući odgovor na

pitanje

%

Broj mogućih odgovora na

pitanje

%

67,00

Da

Ne

33,00

1 80,00 2 10,00

5.

5 Da li zaposlenici sudjeluju u kreiranjugodišnjih planova? Ukoliko je odgovor Ne, da li je uzrok tome? - uprava, - nadređeni menadžment, - to pitanje se ne podrazumijeva.

Odgovor na potpitanje 3 10,00

Slika 1.50. Učešća zaposlenika u planovima QMS

Sudjelovanje zaposlenih u donošenju politike kvalitete, usvajanju i realiazciji planova u preduzeću potvrdilo je 67%, dok je njih 33% odgovorilo negativno.

80%

10% 10%

Uzrok nesudjelovanju  zaposlenih u donošenju planova 

Uprava

Menadžment

Neodredeno

67%

33%

Da li zaposlenici sudjeluju u donošenju planova ?

Da

Ne

88%

6,00% 6,00%

Da li je došlo do  povecanja ugleda kompanije?

Da

Ne

Neodredeno

109

Tabela 1.8. Analiza rada konsultanskih preduzeća u provedenoj implementaciji QMS

R.br.

PITANJE

Mogući odgovor na

pitanje

%

Broj mogućih

odgovora na pitanje

%

62,00

Da

Ne

38,00

1 50,00

2 16,33

3 16,33

6.

6. Da li ste zadovoljni sa konsultanskim uslugama u fazi uvođenja sistema ISO 9001:2008? Ukoliko je odgovor Ne, da li je uzrok? - naglašen formalan pristup, - naglašen komercijalni pristup, - nedovoljno iskustvo u poznavanju procesa

realiz.proizvoda, - konsultanti, de facto, nisu osposobljavali menadžment za implementaciju sistema.

Odgovor na potpitanje

4 16,33 Slika 1.51. Stepen zadovoljstva uslugama konsultanata

Zadovoljstvo, provedenim konsultanskim uslugama u planiranju, pripremanju i uvođenju sistema kvalitetom prema standardima ISO 9001:2008, njih 62%, to je potvrdilo, a 38 % su dali negativne ocjene. Od dobivenih negativnih ocijena, njih 50% je navelo da su uzroci nezadovoljsta s radom konsultatana bio naglašen formalni pristup, 17% navode da je uzrok tome bio naglašen komercijalni pristup, a ostalih 17% bili su neodređeni i nisu se izjasnili o uzrocima nezadovoljstva. Slika 1.52. Uzroci nezadovoljstva sa konsultantima

50%17%

17%17%

Naglasak na  uzrok   nezadovoljstava    sa 

konsultantimaFormalni pristupKomerc.pristup

Nedov.iskustvo62%

38%

Da l i ste zadovoljni sa konsultanskim uslugama?

Da

Ne

110

Tabela 1.9. Dokumentovanost sistema i nadzor procesa QMS

R.br

PITANJE

Mogući odgovor na

pitanje

%

Broj mogućih odgovora na potpitanje

%

60

Da

Ne

40

1

60

2

20

7.

7. Da li je postignuta potpuna dokumentovanost sistema i nadzor poslovnih procesa ? Ako je odgvor Ne, da li su Vam u dovoljnoj mjeri, od strane konsultanata, razjašnjeni nazivi i značenja dokumentacije? 1. potpuno, 2. djelomično, 3. teško se snalazimo u stvarnom značenju dokemnta-

cije.

Odgovorna potpitanje

3

20

Slika 1.53 . Analiza dokumentovanosti QMS

Cjelokupnu dokumentovanost sistema upravljanja kvalitetom potvrdilo je 60% ispitanika, a njih 40% ili 20% su djelomično uspostavili dokumentovanost i 20% smatra da se nisu najbolje snašli u implementaciji sistema. Tabela 1.10. QMS ISO 9001:2008 “da li sistem doživljen kao markentinški“ alat?

50%17%

17%17%

Naglasak na  uzrok   nezadovoljstava    sa konsultantima

Formalni pristup

Komerc.pristup

Nedov.iskustvo

Neodredeno

60%

20%20%

U kojoj je mjeri razjašnjena dokumentacija sistema

Potpuno

Djelomicno

Nesnalaženje60%

40%

Da li je  postignuta potpuna dokumentovanost sistema 

upravljanja dokumentacijom?

Da

Ne

111

R.br.

PITANJE

Mogući odgovor na

pitanje

%

Broj mogućih

odgovora na potpitanje

%

86

Da

Ne 14

1 50,00 2 25,00

8.

8. Da li ste uvođenje sistema upravljanja kvalitetom doživjeli kao snažan markentiški alat ? Ako je odgovor Ne, da li su uzrok tome; - uprava, - menadžment, - navike da se sve promjene sporo i teško odvijaju.

Odgovor na potpitanje 3 25,00

Slika 1.54. ISO 9001:2008 „da li sistem doživljavaju kao markentiški alat“

Da je uvođenje sistema upravljanja kvalitetom ISO 9001:2000 predstavlja snažan markentiški alat potvrdilo je 86% ispitanika. Tabela 1.11. Lojalnost zaposlenika prema kompanijama ispitanika

R. br

PITANJE

Mogući odgovor na potpitanje

%

56

9.

9. Da li su nakon implementacije sistema upravljanja kvalitetom zaposleni radnici povećali svoju lojalnost firmi?

De

Ne 44

Da se je povećala lojalnost zaposlenih u preduzećima, nakon uvođenja sistema upravljanja kvalitetom, potvrdno je odgovorilo 56% ispitanika, a njih 44% je odgovorilo, da je lojalnost prema preduzeću ostala nepromjenjena.

86%

14%

Da li je uvodenje sistema  upravljasnja kvalitetom u preduzecu doživljeno kao 

markentiški alat?

Da

Ne

Uzrocnici nedovoljnog korišcenja markentiškog  alata

Uprava

MenadžmentOportunizam

112

٭ ٭٭

Istraživanje je usmjereno na problematiku uspješnosti primjene sistema upravljanja kvalitetom putem ISO 9001:2008 u projektno strukturiranim organizacijama u građevinarstvu, provedeno je primjenjujući e–anketu intervjuišući putem websajta i anketnog upitnika reprezentativan uzorak kompanija, njihovih uposlenika i menadžmenta. Traženi su odgovori na pitanja kao što su: Ko upravlja sistemom kvaliteta u građevinskim kompanijama? Da li sistemom kvaliteta upravljaju menadžeri za kvalitet, projekt menadežeri, predstavnik uprave za kvalitet? Kakve su organizacione strukture kompanija (funkcionalna, projektna, matrična, linijska) i granska struktura (visokogradnja, niskogradnja, prefabrikacija)? Kakva je snaga preduzeća po broju zaposlenih i ostvarenim prihodime (mala, srednja, velika)? Da li je nakon implementacije sistema došlo do povećanja zadovoljstva kupaca? Da li je došlo do smanjenja ukupnih troškova poslovanja? Da li je došlo do povećanja prodaje, nakon implementacije sistema, te u kojoj je godini došlo do rasta (prva, druga, treća)? Da li je došlo do povećanja ugleda kroz prepoznatljivost kvalitetne marke proizvoda ili organizacije? Da li zaposlenici u oraganizacija, sudjeluju u kreiranju politike kvaliteta (godišnjih planova)? Da li su kompanije zadovoljne sa konsultanskim uslugama u fazi uvođenja sistema ISO 2001:2008? Da li je postignuta potpuna dokumentiranost sistema upravljanja i nadzor procesa? Da li je uvođenje sistema doživljeno kao snažan markentiški alat ili nešto drugo? Da li su nakona uavođenja sistema upravljanja kvalitete, zaposlenici povećali svoju lojalnost kompaniji? Da li se rad konsultana, koji su uvodili sistem upravljanja kvalitetom po ISO 9001:2008. može ocijeniti uspješnim ili neuspješnim? Na osnovu provedenog istraživanja, potkrepljenim statistički obrađenim pokazateljima anketiranja reprezentativnih građevinskih preduzeća, došlo se do slijedećih zaključaka:

- U domaćim građevinskim kompanijam, prema provedenim istraživanjima, funkciju upravljanja putem sistema kvaliteta vrše menadžeri za kvalitet, njih 47%, zatim 20% direktori preduzeća, 20% projekt menadžeri i 13% ostali, što podrazumijeva nespecijalizirane kadrove.

- Postojeće organizacione strukture građevinskih kompanije u BiH, njih 20%, su

kombinacija funkcionalne i projektne. Ove kompanije su izdržale udar recesije i na tržištu imaju relativno visok udio poslovne aktivnosti zahvaljujući svojoj organizacionoj strukturi koju su prilagodili tranzicijkim promjenama u društvu i zahtjevima kupaca izraženih u vidu tržišne tražnje. Ovakva organizaciona struktura je pokazala da se, kroz funkcionalni dio organizacije upravljanje sistemom kvaliteta, postižu veoma dobri rezultati u vođenju politike kvaliteta.

113

Također, marketing tj. istraživanje tržišta, planiranje i upravljanju resursima, može se vršiti na efikasan način, tako što se koncentrišu materijalno financijski, ljudski i drugih resursu i time se obezbijeđuje efikasno razpolaganje i upravljanje resursima (logistika) dok se putem projektno orijentisanih struktura u okvirima realizacije projekata poslovi odvijaju u skladu sa zahtjevima kupaca i tržišta. Nizak udio primjene projektno orijentisanih struktura u postojećim građevinskim kompanijama, njih svega 20%, je veoma niska, dok u razvijenim tržišnim privredama učešće ovih struktura je preko 93%. Uzrok ovakvom stanju možemo tražiti u sporoj tranziciji društvenih procesa, niskom stepenu privredne aktivnosti, nedostataku sredstava za automatizaciju i softversku podrška upravljanja projektnim organizacionim strukturama, sporosti u provođenju reforme obrazovanja, i drugi faktori itd, zbog kojih su, na raspisanim međunarodnim tenderima, strane nepoznate i neafirmisane kompanije dobile sve veće poslove u BiH, nasuprot domaćim uglednim kompanija, kao što su Hidrogradnja, Put, ŽGP, Vranica-Sarajevo, Krajina-Banja Luka, Grupex-Velika Kladuša, Hegra-Mostar, Tehnograd-Tuzla, Izgradnja-Zenica itd, koji su svoje reference godinama sticali radeći na domaćem i na tržištima mnogih zemalja svijeta. Važnost projektnog menadžmenta je u tome što su pritisci tržišta stalni i traže od kompanija da pronalaze nove načine za smanjenje troškova i povećanje profitabilnosti. Bez dosljednih i standardiziranih metoda upravljanja projektima, potrebno je otkrivati već otkriveno za svaki novi projekt čime se gubi vrijeme, rastu troškovi, a zarada pada. Na današnjem, izrazito konkurentnom tržištu, zadovoljavanje i zadržavanje kupaca su važniji nego ikada, što nam ostavlja jako malo prostora za greške na projektima. Rezultati analize su pokazali da su najčešći uzroci prekoračenja troškova nedovoljno poznavanje metoda i tehnika projektnog menadžmenta unutar tima. Da bi krenuli većomm brzinom naprijed potrebno je usvojiti upravljanje projektima (projektni menadžment) kao kulturu, način razmišljanja i rada, kako građevinske organizacije, tako bilo koje druge savremene organizacije, jer u sadašnjoj eri globalizacije (prevage ponude nad potražnjom), kompanije, institucije, organizacije i dr. prisiljene su preduzimati veće akcije/ projekte koje znače i unose promjene u postojeće stanje.

- Građevinske kompanije koje su implementirale sistem upravljanja kvalitetom (sudionice ove ankete), njih 93,33%, pozitivno su odgovorile da su ispinile očekivanja svojih kupaca i ostvarile rast prodaje. Do povećanja zadovoljstva došlo je, većim djelom, zbog stalnih poboljšavanja u procesu realizacije proizvoda odnosno primjenom preventivnih i korektivnih akcija. Sve sudionice ankete u kojima smo izvšile uvid, njih 23, bilježe dobre poslovne rezultate jer su nakon uvođenja sistema upravljanja kvalitetom, njih 80%, smanjili troškove poslovanja, u prvoj godini za 6,6o%, u drugoj za 74%, a u trećoj 19,40 %, a istovremeno povećali prodaju za 7% u prvoj, 20% u drugoj i 74% u trećoj godini poslovanja. Također, 88% ispitanika potvrdno je

114

odgovorilo, da je nakon implementacija ISO 9001:2008 došlo do povećanja ugleda kompanije i prepoznatljivosti kvalitetne marke proizvoda, dok 6% navodi da nije došlo do povećanja ugleda, a 6% nije dalo određen odgovor.

- U bosanskohercegovačkim građevinskim kompanijama 67% zaposlenika sudjeluje u kreiranju godišnjih planova, odnosno imaju priliku da se upoznaju sa politikom kvaliteta i planovima provođenja istih u kojima su oni nezaobilazni dio, a 33% su konstatovali da zaposlenici u tim kompanijama nisu upoznati sa politikom kvaliteta niti sudjeluju u kreiranju planova. Osnovni razlog ne sudjelovanja u kreiranju politike kvaliteta i planova, u 80% ispitanika, naveli su, uprave kompanija, 10% menadžment, a 10% nije navelo nikakve uzroke. Ove činjenice direktno su se odrazile na lojalnost zaposlenika prema svojim kompanijama jer 56% ispitanika su naveli, da su u njihovim kompanijama zaposlenici povećali lojalnost preduzeću nakon uvođenja upravljanja sistemom kvalitete, a 44% da nisu povećali lojalnost svom preduzeću smatrajući da se ništa bitno nije promjenilo.

- Da li su implementaciju upravljanja sistemom kvaliteta doživjeli više kao markentingški

alat ili neki trend, njih 86% je potvrdilo da se radi o snažnom markentingškom alatu, a 14% nema takvo mišljenje.

- Značajnu ulogu upravljanja sistemom kvalite imaju konsultanti. Njihovu uspješnost u

planiranju i uvođenju sistema ISO 9001:2008, njih 67% ocijenili su uspješnom, dok je 33% ocijenilo neuspješnim. Razloge neuspješnosti, njih 50%, vide u nepripremljenosti i djelomično realizovanim planovima, dok 17% navodi formalni pristup u radu, 17% nepoznavanje procesa i korištenje tipske dokumentacija, a 16 % navode recesiju kao objektivnog uzročnika neuspješnog uvođenja odnosno faktora koji je uticao na efikasnost implementiranog sistema ISO 9000:2008 i realizacije planovima poslovanja.

- Usporavanje privrednog rasta izazvanog recesijom, de facto, je dodatno opterećenje za

domaće građevinske kompanije koje su, pored niskog rasta i razvoja, zahvaljujući procesima globalizacije i liberalizacije svjetske ekonomije, dobili na svom tržištu jakim inostranu konkurenciju. Građevinska bosanskoherecegovačka preduzeća su danas primorana na još veću incijativu, na plau inovacija, u cilju daljeg smanjenja troškova poslovanja. One kompanije, koje budu osvojile primjenu novih tehnologija, moći će da računaju na veće profite i nastup na većem dijelu tržišta. Sve bi to trebalo da društvu obezbijedi brži ekonomski rast, manje budžetske deficite i talase inflacije, kao i povećanje životnog standarda stanovništva, u cjelini. Pored upravljanja sistemom kvalitete, uvođenja savremenih organizacionih struktura u poslovne sisteme, tehnologija je postala ključni faktor konkurentnost poslovanja i ekonomskog

115

rasta jer su, u velikoj mjeri, uslovljene razvojem znanja. Visoke tehnologije, prvenstveno informacione, omogućile su povećanje konkurentnosti i rast kompanija.

Brze promjene u svjetskoj privredi predstavljaju za savremena preduzeća i rizik i šansu. Ma koliko da su okolnosti u jednoj zemlji ili na jednom tržištu povoljne, uspjeh nijednog preduzeća nije siguran. Prevazilaženje ovih izazova je moguće uz adekvatno organizaciono prilagođavanje svjetskim trendovima konkurentnosti.. Građevinski projekti, kao proizvodi djelatnosti poslovnih sistema, se ostvaruju kroz radne i projektne procese. Za stalan nadzor nad svim procesima, kao uslov uspješne realizacije projekta, i ispunjavanje postavljenih zahtjeva i drugih realnih očekivanja od učesnika, u realizovanju građevinskih projekata, treba se vrši u mjerljivim ciljevima. Pritisci tržišta stalno traže od preduzeća i da pronalaze nove načine za smanjenje troškova i povećanje profitabilnosti. Da bi krenuli punom brzinom naprijed potrebno je usvojiti upravljanje projektima (projektni menadžment, PIM) kao kulturu, način razmišljanja i rada svake moderne organizacije, pa tako i građevinske organizacije - preduzeća. Nije dovoljno formirati odbor za kvalite, izvršiti odabir upravitelja kvalitete, a zanemariti opštu obavezu za uvođenje kvaliteta.

116

Drugi dio EKONOMSKI ASPEKTI UPRAVLJANJA KOMPANIJOM

I. PLANIRANJE RAZVOJA KAO PRIMARNA FUNKCIJA STRATEŠKOG MENADŽMENTA

II. ULOGA SWOT ANALIZE U UPRAVLJANJU KOMPANIJOM

117

I. PLANIRANJE RAZVOJA PREDUZEĆA KAO PRIMARNE FUNKCIJE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

1. Značaj planiranja

Obično se kaže da iza postignutog uspjeha stoji dobro urađen plan. To se može primjeniti u mnogim situacijama, a pokazalo se da vrijedi i za poslovanje preduzeća, bez obzira na njegovu primarnu djelatnost. Smatra se da su strateško planiranje i razvoj dvije komplementarne aktivnosti, koje čine ključne faktore kojima preduzeće treba posvetiti posebnu pažnju, ako želi opstati na tržištu. Efikasna tržišna strategija osnovni je preduslov za postizanje zacrtanih ciljeva. Preduzeća koja ne spoznaju važnost planiranja i razvoja ne mogu se u dovoljnoj mjeri pripremiti za tržišnu utakmicu, koja postaje sve teža i neizvjesnija. Zbog nedovoljno preciznog plana poslovanja ili njegovog izostanka, mnoga preduzeća lako gube tržišnu utakmicu, posebno u startu, odnosno u prvim godinama svoga poslovanja. Ne kaže se badava ona preduzeća koja ne planiraju poslovanje, u stvari oni, planiraju svoju propast.

U poslovnom okruženju, danas, se događaju mnoge promjene, koje otežavaju upravljanje poduzećem. Definitivno je došlo vrijeme globalizacije.

Globalizacija se karakteriše brzim komuniciranjem i transportom, kao i sve većim i bržim kretanjem roba, usluga i faktora proizvodnje. To stvara brojne mogućnosti i izazove na koje preduzeće treba blagovremeno da reaguje.

Preduzeće može, ali i ne mora, da participira u procesima globalizacije. Da li reagovati ili ne zavisi od brojnih faktora od kojih su, među najbitnijim, veličina poduzeća i atraktivnost grane. Naravno, da određene efekte globalizacije osjećaju sva preduzeća neovisno od veličine i grane u kojoj obavljaju svoju privrednu aktivnost.

Cilj ovog poglavlja jeste, bliže, razmotriti načine strateškog planiranja razvoja i investiranja u razvoj građevinske organizacije sa težištem na utvrđivanje strateške orijentacije i pravce razvoja u organizaciji, jer to predstavlja osnovnu stvar pri utvrđivanju dugoročne strategije preduzeća.

Najveći broj danas vodećih preduzeća u građevinarstvu, kao grane, počela su sa stvaranjem određenih prednosti u svojoj zemlji sa ciljem da izvrše proširenje tržišta za postojeće proizvode i usluge, prevashodno, na tržišta iz bližeg okruženja tj. na susjedna tržišta. Takvih primjera ima dosta, a prednjače preduzeća iz Sarajeva, Tuzle, Zenice, Banja Luke, Mostara, Širokog Brijega, Velika Kladuše, Gračanice, i drugih mjesta. Svoj poslovni uspjeh zasnovaju na stalnom razvoju i rastu uz povećavanje konkurentske prednosti, zatim povećanje tržišnog učešća, tehnološkim unapređenjima itd. što u principu predstavlja jedan dinamičan proces koji je uslovljen sposobnošću stalnog inoviranja preduzeća.

118

Planiranje je polazna i primarna funkcija menadžmenta, usmjerena na utvrđivanje ciljeva i glavnih pravaca djelovanja organizacije, kao na definisanje modaliteta za njihovo ostvarivanje. To je osnova za obavljanje svih drugih menadžerskih funkcija, koje su zavisne i, u određenoj mjeri, podređene planiranju. Planiranjem se određuje ko, šta, kako, i kada će se s unutrašnjim i vanjskim pitanjima planiranja i odlučivanjima baviti u organizaciji.

Principi u strateškom planiranju, kao i sam način izrade plana, trebali bi se prilagođavati promjenama u poslovnom okruženju. Zbog svih ovih promjena, ciklus planiranja bi trebao biti sve kraći i precizniji. Kao podrška za skraćivanje ciklusa planiranja danas se koriste razni programi za podršku planiranju. Zadaci ovakvih programa su u tome da olakšavaju i ubrzaju radnje koje prethode strateškim odlukama u preduzeću, a to su u prvom redu:

- analize i kritične ocjene poslovanja preduzeća u prošlosti, - predviđanja uslova poslovanja u budućem periodu.

Također, funkcija planiranja obuhvata aktivnosti utvrđivanja ciljeva tekućeg poslovanja i

razvoja, zatim predviđanja i definisanja budućih zadataka, kao i uslova u kojima treba da se izvršavaju zadaci i ostvaruju ciljevi. To je menadžerska funkcija u okviru koje se vrši izbor pravca akcija za pribavljanje, alokaciju, korištenje i zamjenu resursa date organizacije.

Planske odluke se, prema tome, moraju donositi unaprijed, a one se odnose na poslove koje treba uraditi, zatim na to kada treba da se urade ti poslovi, kao i na to, ko treba da uradi date poslove.

Menadžeri koriste planove, kao standarde poslovanja, koji su im neophodni za kontrolisanje poslovanja preduzeća, uspoređivanjem onoga što se desilo sa onim što je trebalo da se desi.

Planiranje je kreativni proces, što podrazumijeva stalno nastojanje preduzeća i drugih organizacija da usavršava svoje poslovanje i da se ne mire sa postojećim stanjem. Tako planirajući poslovanje preduzeća u budućnosti, menadžment iskazuje svoje nastojanje da unese više izvjesnosti i pouzdanosti u ostvarivanje ciljeva i zadataka koje je plan utvrdio. Na taj način, proces planiranja omogućuje da se ostvare određeni poslovni efekti do kojih ne bi došlo da nije bilo ove funkcije.

Jednu od najvažnijh stvari koje nam omogućuje planiranje jeste ta da menadžment može sagledati šanse koje se nalaze u okruženju, a posebno na tržištu, izvan postojećih okvira u kojima se obavlja tekuće poslovanje preduzeća. Na taj način, menadžment može, ne samo da sagleda postojeće probleme već i, da uoči mogućnost razvoja preduzeća. Pri tome se ne ograničava samo na predviđanje i procjenu uslova poslovanja u budućnosti, već obuhvata organizovanu aktivnost u kontrolisanju i mjenjanju budućnosti i nastojanje preduzeća, da bude autor ili bar koautor svoje budućnosti.

119

Iz prethodnog razmatranja planiranja kao primarne funkcije menadžmenta uočavaju se dva bitna elementa koji se ovim procesom moraju obuhvatiti, a to su:

- poslovanje preduzeća, podrazumijeva planirane ciljeve i zadatke, zatim uslove za

njihovo ostvarivanje, kao i izvršioce pojedinih zadataka. Pri tome, svaki od ovih segmenata procesa poslovanja predstavlja složene pojave, koje se detaljno razmatraju u procesu planiranja.

- vrijeme za koje se planske odluke donose, predstavlja dimenziju kojom se odreduje budućnost poslovanja preduzeća. Pri tome, budućnost poslovanja preduzeća koja se sagledava u procesu planiranja može biti predvidiva i nepredvidiva. To ovisi od ciljeva preduzeća koji se utvrduju na kraći ili duži rok, jer se planske odluke donose u sadašnjosti, sa nastojanjem da se što bolje sagledaju uslovi poslovanja preduzeća u budućnost.

Teorija planiranja usmjerena je na buduće događaje, što onemogućava egzaktna saznanja o

predmetu njenog izučavanja. To ne znači da ova teorija nema druge karakteristike koje joj obezbjeđuju atribut naučnosti. Na osnovu saznanja do kojih se dolazi u okviru teorije planiranja, moguće je otklanjati smetnje koje se javljaju u procesu razvoja preduzeća. Time se menadžment preduzeća usmjerava da svojim aktivnostima inicira promjene uslova poslovanja, ne dozvoljavajući da mu se te promjene nameću iz okruženja.

Planiranjem se doprinosi povećanju sposobnosti preduzeća u korištenju raspoloživih uslova poslovanja, kao i suprostavljanja različitim uticajima iz okruženja. To je način da se poboljša sposobnost preduzeća da se suoči sa promjenama, da izbjegne opasnosti i da koristi mogućnosti koje promjene sa sobom nose22. Pri tome, cilj planiranja nisu promjene kao takve, već da se odabere što povoljniji način poslovanja i pravac razvoja preduzeća.

Donošenje planskih odluka, podrazumijeva i uvažavanje uslova koji vladaju u društvenom okruženju. Zato se u procesu planiranja moraju uzeti u obzir i odgovarajuća pravila i standardi koji se mogu očekivati u budućnosti, kada se budu realizovali ti planski zadaci. S obzirom na to ,što se proces planiranja odnosi na buduće događaje u poslovanju, bitna determinanta planskih odluka jeste vremenski period za koji se predviđaju aktivnosti preduzeća. Zato je vrijeme jedan od bitnih kriterijuma, klasifikovanja planskih odluka. Naime, u vezi sa vremenom za koje se donose planske odluke, planiranje može biti kratkoročno, srednjoročno, dugoročno i operativno. Pri tome, kratkoročno planiranje odnosi se na godišnje periode, dok se srednjoročnim planiranjem obuhvata period do pet godina, dugoročnim planiranje obuhvata se period od deset do dvadeset godina, da bi se operativnim planiranjem razrađivali godišnji zadaci na kraće vremenske periode (mjesece, sedmice, dane).                                                            22 Stavrić, B.. 2005. Menadžment. Banja Luka: Fakultet PIM.str.148.

120

Rezultati procesa planiranja izvršavaju se u obliku: ‐ planskih odluka, ‐ politika, ‐ strategija, ‐ programa, ‐ planova.

Svaki od navedenih elemenata procesa planiranja, predstavlja specifičan izraz odlučivanja o

ciljevima poslovanja preduzeća. Zato je neophodno ove vidove rezultata procesa planiranja posebno razmatrati i izučavati, kako bi se dobila odgovarajuća saznanja o cjelini planske funkcije kao primarne faze menadžmenta. Mjesto i uloga građevinske proizvodnje u privredi naše zemlje je, manje-više, poznata.

Priliv stranih investicija (FDI) i investiranja 23 u objekte i infrastrukturu BiH, čija vrijednost, u 2009. iznosi 472,98 mil. KM, a od čega se 31 % ili 151,36 mil. KM, odnosi na investiranje u objekte, govori o značaju ove privredne grane sa aspekta zapošljavanja, stvaranja društvenog dohodka, razvojnih i drugih potencijala.

Organizacije odnosno preduzeća, koja se bave ovom djelatnošću, u odnosu na druge industrijske grane osim primarne poljoprivredne proizvodnje, u mnogim faktorima poslovanja se razlikuju od ostalih preduzeća i grana, od kojih ističemo neke najvažnije, što građevinsku proizvodnju karakteriše: - čista monocikličnost proizvodnje, bez obzira što je građevinarstvo krenulo putem

industrijalizacije svoje proizvodnje. Ova se karakteristika ukazuje na posebnu tehnološku razradu svakog novog zadatka, pa se planiranje javlja u posebnoj formi, za razliku od industrijskih poduzeća, kod kojih se tehnologija proizvodnje najčešće ne mijenja već kontinuirano usavršava.

- prisustvovanje mnogih uticajnih faktora koji se ne mogu sagledati niti definisati u toku pripreme i obrade plana. Znači da, upravo, ovi faktori uslovljavaju fleksibilnost postavljenih planova realizacije. Između tih faktora ističe se njih nekoliko: • atmosferski uslovi sa različitim dejstvom na pojedine faze realizacije projekta, • vijek trajanja zgrada je cca 100 godina, a vijek trajanja industrijskih proizvoda je puno

kraći, • zahtjevi za kvalitetu u građevinarstvu su puno veći nego u industriji,

                                                           23 Izvor: World Investment Report 2009.

121

• sredstva za rad (strojevi, oplate, skele, kontejneri...) premještaju se sa gradilišta na gradilište,

• promjene tehničkih, geoloških, geomehaničkih i drugih okolnosti u toku same realizacije, • radi se sezonski i na otvorenome zbog čega su gubici radnog vremena veći nego u

industriji, • organizacija je puno složenija, • uticaj i smetnje faktora iz sredine u kojoj se odvijaju radovi, • mogućnosti ispostavljanja naknadnih radova od strane investitora/korisnika, • u obimnosti i nedjeljivosti građevinskih objekata kao proizvoda, • u dužini proizvodnog procesa, • u upotrebi velikih količina materijala za građenje i ugrađivanje, • u pojedinačnom karakteru građevinske proizvodnje, • u proizvodnji po narudžbi, • o socijalizacijskim faktorima itd.

Ovi faktori, pored motivacionih faktora (menadžment, dioničari, zaposlenici, dobavljači,

lokalna zajednica, šira društvena zajednica, kupci i partneri) predstavljaju osnov za definisanje organizacione strukture preduzeća i izrade svih vrsta planova i projekata u dotičnom građevinskom preduzeću.

Svi pobrojani i drugi faktori su, s obzirom na primjenu raznih tehnika i alata u planiranju, u projektovanju i oragnizaciji, odigrali pozitivnu ulogu u razvoju građevinsrstva. Danas, građevinska preduzeća su struktuirana, počev od mikro preduzeća (do 5 zaposlenih) malih preduzeća (do 50 zaposlenih) koja su se uglavnom specijalizova za izvođenje instalacijskih radova, završnih radova u građevinarstvu, s jedne strane, i s druge strane, do srednjih preduzeća (do 250 zaposlenih) koja su kadrovski, tehničko-tehnološki i financijski sposobna da realizuju velike investicione projekte, kao što su: industrijski objekti, javni objekti, stanovi, saobraćajnice, mostovi, poslovni i trgovački centri, itd.

Većina sadašnjih građevinskih preduzeća organizovana su na tradicionalnom funkcionalnom tipu organizacione strukture. To su uglavnom poduzeća koja su, još uvijek, u procesu vlasničke transformacije, ili su nedovoljno uposleni raspoloživi kapaciteti proizvodnje, pa imaju teškoće u tekućem poslovanju.

U novije vrijeme ima primjera, da se preduzeća koncipiraju i organiziraju¸ na principima matrične organizacije u kojima dominiraju dijelovi kao funkcionalna organizacija i projekti kao elementi projektno orijentisane organizacije.

Za razliku od aktualnih tranzicijskih trendova i klasičnih metoda upravljanja građevinskim preduzećima, još uvijek primat se daje na školovanju konstrukcionih inženjerskih kadrova i vođenju projekata na nivou intuicije i rutine. Za razliku od nas u širem okruženju je trend koji je

122

prepolovio kadrovsko obrazovanje sa konstruktivnih smjerova u korist upravljanja građenjem i građevinskim poslovanjem. Na taj način se između 60-65% stručnjaka (građevinskih inženjera) osposobljava za područja građevinske proizvodnje, odnosno tehnologije i organizacije građenja, a 25-30% za upravljanje projektima po principu poslovne ekonomije, prava i sistema ključ u ruke.

Navedene činjenice upućuju na zaključak da postoji mnogo toga, internog i eksternog uslovljenog, po čemu se građevinarstvo tj. građevinsko preduzeće, zbog svojih specifičnosti, razlikuju od drugih preduzeća, a to znači da unutar njega vladaju bitno drugačiji odnosi i da se javljaju problemi drugačiji od onih u industriji.

2. Nužnost strateškog planiranja razvoja preduzeća

Razvoj u planiranju predstavlja jedan od osnovnih ciljeva ili težnje ka ukupnim promjenama u unutrašnjoj organizaciji preduzeća i poslovnim područjima. Razvojni ciljevi iskazuju se preko razvoja proizvodnog programa i instalisanjem novih tehnologija.

U svim fazama strateškog plana razvoj ima posebnu ulogu na osnovu kojeg se može doći do pouzdanih informacija, na tome sagledati i donijeti odluke, o razvoju proizvoda, proširenju kapaciteta, instalisanju nove tehnologije itd. Strateški plan obuhvata slijedeće korake:

- analizu faktora okruženja (identifikovanje poslovnih šansi). - analizu snaga i slabosti poduzeća (procjena resursnih mogućnosti poduzeća). - utvrđivanje vizije, misije i strateških ciljeva, - definisanje i izbor relevantnih strategija, - sprovođenje strategije (implementacija i formulisanje operativnih planova). - kontrolu i reviziju.

Ključna područja strateškog planiranja su : - upravljanjem poslovanjem preduzeća, tj. ocjena profitnog potencijala preduzeća i

raspodjela resursa, - procjena svih aspekata poslovanja, naročito područja tržišta (rast tržišta, konkurentnost ), - formulisanje i razvoj adekvatnih korporativnih strategija.

Razvojni ciljevi preduzeća produbljuju definisanu misiju preduzeća u njenim ključnim

oblastima upravljanja, rastom i razvojem. Najčešće se ciljevi označavaju kao stanja ili situacije u koju preduzeće želi da dođe, odnosno rezultat kojeg preduzeće želi da postigne. U uslovima sve izraženije kompleksnosti i turbulentnosti sredine, u kojoj preduzeće obavlja svoju poslovnu

123

misiju, ciljevi postaju primarna planska odluka, prema kojima se vrši usmjeravanje i koordinacija njenih aktivnosti. Osnovna obilježja ciljeva su njihova vremenska i prostorna dimenzija.

Određivanje i dimenzionisanje ciljeva je uslovljeno stanjem i planskim pretpostavkama o internim faktorima preduzeća (snage i slabosti), s jedne strane, i stanjem i pretpostavkama o eksternim faktorima sredine preduzeća (šanse i prijetnje), s druge strane.

Razvojni ciljevi preduzeća moraju biti realni, mjerljivi i kompatabilni sa misijom kako bi postali kriterijumi izbora adekvatnih strategija za njihovo ostvarivanje. Klasifikovanje ciljeva preduzeća može se izvršiti na osnovu različitih kriterija.

Slika 2.1. Priroda strateškog planiranja

Izvor: Kreacija autora

Bez namjere na sveobuhvatnost kriterijuma, navodim neke: - prema nivou organizacije razlikuju se ciljevi: (strateškog, taktičkog, operativnog

karaktera..), - prema mogućnosti klasifikacije, - prema hijerarhijkom nivou, - prema planskom horizontu, - prema nivou društvene odgovornosti.

2.1. Strategija razvoja preduzeća

Kad je u pitanju korištenje termina u planiranju razvoja preduzeća pojam strategija koristi se

različitim značenjima. Prema jednom od značenja, strategija prestavlja planske odluke koje se

RAZLIČITISTRATEŠKI PLANOVI 

ZA  3  i VIŠE GODINA 

EKSTERNI FAKTORI 

VIZIJA  I  MISIJA PREDUZEĆA 

INTERNI  FAKTORI 

DUGOROČNICILJEVI 

124

donose na stav preduzeća prema okruženju. To znači da se planske odluke strateškog karaktera odnose na eksterne probleme preduzeća.

Pojam strategija može se objasniti kao fundamentalno upravljačka odluka o ciljevima, politikama i metodama realizacije tako formulisane odluke. To podrazumijeva da se strategija preduzeća utvrđuje u procesu planiranja, čije su najvažnije faze:

- izbor područja poslovanja, raspored materijalnih i ljudskih resursa, - usmjeravanje prema zahtijevima tržišta, - maksimiziranje profita po jedinici uloženog kapitala. Strategija kao fundamentalna odluka menadžmenta obuhvata i realizaciju planiranih ciljeva,

što je čini kompleksnom i integralnom poslovnom koncepcijom. Naime, strategija predstavlja složenu aktivnost menadžmenta kojom se obuhvataju, kako planirani ciljevi tako i, politike i metode usmjerene na realizaciju tako utvrđenih ciljeva. To znači da se strategijom obezbjeđuje sadejstvo, odnosno sinergetsko djelovanje ljudskih resursa raspoloživim materijalnim elementima proizvodnje u procesu ostvarivanja planiranih ciljeva, uz prilagođavanje uslovima na tržištu i u ukupnom društvenom okruženju.

2.2. Strategije rasta Strategija rasta se zasniva na koncentraciji razvojnih aktivnosti na postojećoj djelatnosti i

postojećem asortimanu proizvoda i usluga. Ostvarivanje konkurentske prednosti24 postiže se usmjeravanjem svih kapitalnih, informacionih, fizičkih, ljudskih i ostalih resursa preduzeća prema širenju uspješnog poslovanja, u pripadajućoj grani, na postojećem tržištu i na novim tržištima. Razlikujemo strategije:

- vertikalna integracija je razvojna strategija usmjerena na realizovanje kontrole u povezanim industrijama kupaca i dobavljača. Tako razlikujemo vertikalnu strategiju prema naprijed (engl. Forward) tj. integraciju preduzeća s kupcima, i vertikalnu integraciju prema natrag (engl. Backward) tj. integraciju preduzeća s dobavljačima.

- horizontalna integracija preduzeća ostvarljiva je putem različitih oblika koji se povezuju s jednim ili više konkurenata na tržištu i industriji radi pokušaja sticanja povoljnijeg (monoplističkog) konkurentskog položaja na tržištu. - strategija diverzifikacije je oblik razvojne strategije kojom preduzeće ulazi u neku djelatnost različitu od one kojom se dosad bavilo. Rast na osnovu diverzifikacije povoljan je za

                                                           24 Porter, M. Prema Porteru, svaka firma mora spoznati i raditi na unaprijeđenju osnovna četiri faktora

konkurentnosti: faktor proizvodnje, potražnja, odnosi i saradnja između privrednih grana, strategija i struktura firme. Naprijed navedena četiri elementa čine tzv. Porter-ov dijamant konkurentnih prednosti.

125

preduzeće kad postoje dobre mogućnosti proširivanja izvan postojećeg. Dva su načina provođenja diverzifikacije (slika 2.2, str.126.):

- koncentrična (povezana) diverzifikacija koja se zasniva na razvoju i uvođenju novih proizvoda i usluga koji su u osnovi slični (srodni) postojećim proizvodima i uslugama,

- konglameratska (nepovezana) diverzifikacija koja se zasniva se na razvoju i uvođenju potpuno novih proizvoda i usluga.

Strategija kao planska odluka, predstavlja produžetak aktivnosti menadžmentu na utvrđivanju ciljeva poduzeća. Kada su poznati ciljevi poduzeća, menadžment pristupa formulisanju plana akcije kojim se definiše način na koji se ciljevi mogu ostvariti. Tako se uloga menadžmenta dopunjuje obavezom da formuliše konkretnu strategiju preduzeća kojom će se omogućiti ostvarivanje planiranih ciljeva na što racionalniji način.

Pri utvrdivanju svoje strategije, menadžment preduzeća mora voditi računa o tome šta rade konkurentske firme, koje također nastoje da svoje ciljeve ostvare uz korištenje svojih raspoloživih prednosti. Zato se menadžment svakog preduzeća usmjerava na ostvarivanje svojih ciljeva racionalnim korištenjem raspoloživih prednosti. Planiranje ciljeva preduzeća i izbor odgovarajuće strategije predstavlja stvaralačku aktivnost menadžmenta. Da bi bilo uspješno, preduzeće mora pronaći svoje mjesto u opštem poretku stvari. Zato je zadatak menadžmenta da pronađe odgovarajuće mjesto u privrednom i u ukupnom društvenom okruženju, na kome će da najbolje čuva stečenu poziciju i permanentno se razvijati u odnosu na svoje konkurente.

Strategija preduzeća, za razliku od strategije drugih organizacionih sistema, naziva se poslovna strategija. Ona je usmjerena na ostvarivanje poslovnih rezultata poduzeća kao njegovog osnovnog cilja. Za razliku od mjera kojima menadžment nastoji da ostvari uspješno poslovanje izraženo u vidu rentabilnosti, strategija se utvrđuje s ciljem da se stekne prednost nad konkurencijom uz prihvatanje troškova poslovanja. Pred menadžment poduzeća postavlja se pitanje kako to da postigne? To je moguće postići korištenjem četiri načina (pravca sticanja konkurantske prednosti) jačanja položaja preduzeća u odnosu na konkurente.

- prvi pravac podrazumijeva poslovnu strategiju zasnovanu na ključnim faktorima uspjeha i

zasniva se na odgovarajućoj preraspodijeli raspoloživih sredstava. - drugi pravac strategije za sticanje konkurentske prednosti datog preduzeća u odnosu na

druge učesnike na tržistu, mogu se koristiti neke razlike u uslovima poslovanja. Jedna od takvih prednosti u odnosu na konkurente može biti i struktura sredstava kojim preduzeće raspolaže, kao i njegova organizaciona struktura.

- treći pravac sticanja konkurentske predosti se odnosi na one konkurente koji su se dobro utvrdili na tržistu, posebno kada su u pitanju preduzeća iz industrijske grane koja se sporo

126

razvijaju. Ovakav pravac strategije usmjeren je na nastojanje da se izmjene pravila igre i da se poremeti postojeće stanje, čime se datom preduzeću omogućava da stekne konkurentsku prednost.

- četvrti pravac sticanja konkurentske prednosti zasniva se na razvoju inovatorstva.

Ovakav način djelovanja menadžmenta podrazumijeva strategiju usmjerenu na otvaranje novih tržišta, ili razvoj novih proizvoda, čime se dato preduzeća dovodi u poziciju kojoj se njegovi konkurenti nisu ni približili.

Slika 2.2. Pravci rasta organizacije

Izvor: Kreacija autora

Cilj ove četiri metode (pravca) strateškog planiranja, prema tome, jeste da se dostigne konkurentska situacija u kojoj kompanija može da:

- zadobije relativnu prednost primjenjujući mjere koje će konkurenti teško moći da prate, - da se i dalje povećava ta prednost.

PRAVCI RASTA 

Rast

Diverzifikacija

Kombinacija

Penetracija tržišta 

Konglameratska 

Koncentrična 

Razvoj tržišta

Razvoj proizvoda 

Produž.proiz.linija 

Horizontalna 

Vertikalna

Nacionalna

Transnacionalna 

127

2.3. Područja strateških odluka

Aktivnost menadžmenta usmjerena na donošenje strateških odluka u područjima organizacione strukture preduzeća su:

- na nivou poduzeća kao cjeline - u okviru pojedinih organizacionih jedinica - za pojedine poslovne funkcije.

Strategija koja se utvrđuje kao skup odluka menadžmenta usmjerenih na sticanje

konkurentske prednosti preduzeća u odnosu na tržište i na više grana i grupacija privrednih djelatnosti predstavlja opštu strategiju preduzeća.

S obzirom na stalne promjene koje nastaju u okruženju, neophodno je obezbjediti raznovrsnost programa i konkurentsku prednost. Pri tome, menadžment preduzeća je obavezan da stalno prilagođava strategiju pojedinim fazama životnog ciklusa osnovnih proizvoda.

Strateške poslovne jedinice, kao što im i sam naziv kaže, predstavljaju specifične segmente organizacione strukture preduzeća, na čijem nivou se utvrđuje strategija.

Naime, na osnovu opšte poslovne strategije preduzeća, ova vrsta poslovnih jedinica, koja se pojavljuje u tržišnoj razmjeni, nastoje steći što veće prednosti u konkurenciji, sa proizvodnim programom koji joj je dodijeljen u okviru podjele rada. Profit preduzeća čini zbir profita njegovih strateških poslovnih jedinica. Zato se pri utvrđivanju strategije poslovnih jedinica mora voditi računa o sticanju konkurentske prednosti preduzeća kao cjeline.

Strategija funkcionalnog nivoa obuhvata strategije kojima se postavlja okvir za djelovanje menadžera pojedinih funkcija (marketinga, proizvodnje, kadrova, finansija) na realizaciji strategije poslovnih jedinica i strategije preduzeća. Na ovaj način kompletira se hijerarhija strategija. Pri tome, iz strategije funkcionalnog nivoa proističu operativni planovi. Strategija poslovnih funkcija određena je specifičnim poslovima pojedinih sektora ili službi na sprovođenju strategije poslovnih jedinica.

2.4. Faktori razvoja Budući da na razvoj preduzeća utiče mnogo faktora, veoma je bitno identifikovati i definisati

ih po karakteru njihovog djelovanja. Značaj razgraničenja faktora po karakteru njihovog djelovanja na poslovanje preduzeća ogleda se u tome što jedna grupa tih faktora može predstavljati izazove, i ako se oni prihvate, šansu za razvoj i prosperitet preduzeća. U drugu grupu mogu se ubrojati oni faktori koji, ako se ne uvaže na odgovarajući način, mogu

128

predstavljati opasnost po poslovanje preduzeća, u zavisnosti od toga kako mu se pristupa u toku procesa poslovanja.

Kriterijum klasifikacije faktora razvoja mogu biti različiti, a ovise od cilja proučavanja. Tako, prema mogućnosti preduzeća da utiče na njihovo djelovanje, faktori razvoja mogu se podijeliti na objektivne i subjektivne.

Objektivni faktori razvoja jesu one pojave na koje preduzeće ne može da utiče svojim

organizacionim mjerama. Ovi faktori mogu se podijeliti na tri grupe: prirodne, tehničke i društvene.

Budući da na objektivne faktore preduzeće ne može da utiče ono im se mora prilagodavati. U zavisnosti od toga odakle potiču svi objektivni faktori mogu se podijeliti na unutrašnje i vanjske. U unutrašnje objektivne faktore spadaju:

- finansijski potencijal, - veličina preduzeća, - struktura proizvodnje i mogućnosti njene promjene, - organski sastav kapitala, - organizaciona struktura preduzeća i sl.

U vanjske objektivne faktore razvoja spadaju:

- tržište (nivo naučno-tehničke razvijenosti). - prirodni uslovi, - društvena organizacija proizvodnje, - institucionalni uslovi, - javno mišljenje.

Subjektivni tj. faktori koji se mogu objektivizirati spadaju pojave koje su utvrđene na

osnovu prethodnih odluka preduzeća i koje od momenta realizacije odluke za poduzeće imaju karakter činjenice. Na faktore koji se mogu objektivizirati rukovodstvo može da utiče, ali u dugom roku.

Prilikom analize faktora razvoja, veoma je bitno uzeti u obzir vremensku komponentu njihovog djelovanja. U tom smislu, treba pomenuti klasifikaciju na faktore stanja i faktore razvoja.

– faktore stanja čine sve pojave koje proističu iz sadašnjosti ili je održavaju, ali koje imaju

uticaja na formulisanje razvojne politike. U ove faktore mogu se ubrajati: dostignuti obim

129

poslovanja, stečena tržišna pozicija, postojeća struktura proizvodnje, postojeća veličina kapaciteta i sl.

– faktore razvoja čine pojave čiji se uticaj ispoljava u unapređenju poslovanja preduzeća. U ovu grupu faktora mogu se svrstati: tržišne perspektive, namjere konkurencije, naučno-tehnički progres, razvoj naučno-istrazivačkog rada, i sl.

Jedna od klasifikacija faktora razvoja koja je zajednička skoro svim pokušajima njihovog

objašnjavanja jeste i podjela na eksterne (egzogene) i interne (endogene). U eksterne faktore razvoja ubrajaju se sve pojave koje potiču iz okruženja preduzeća, dok se

u interne faktore razvoja ubrajaju sve pojave koje utiču na razvoj preduzeća, a potiču iz njegove ekonomske i organizacione strukture. Sa stanovišta dugoročne strategije posebno je značajna podjela razvojnih faktora na podsticajnje i ograničavajuće, uzevši kao kriterijum podjele karakter njihovog uticaja na proces razvoja preduzeća.

2.5. Podsticajni faktori razvoja

Podsticajni razvojni faktori, u zavisnosti od sfere iz koje potiču, mogu se podijeliti na interne i eksterne.

Interni potiču iz samog preduzeća i tiču se finansijskih, kadrovskih i istraživačko-razvojnih potencijala preduzeća i njegovih djelova. Finansijska sredstva preduzeća mogu predstavljati značajan izvor ubrzanja rasta i razvoja preduzeća. Takoder, nivo razvijenosti istraživačko-razvojnog rada u preduzeću može pretpostavljati važan stimulans rasta preduzeća ili pojedinih njegovih dijelova.

Eksterni faktori potiču iz okruženja ekonomskog subjekta i u većoj ili manjoj mjeri mogu uticati na njegov rast i razvoj. U posebno relevantne eksterne podsticajne faktore mogu se ubrojati: nivo razvijenosti nauke i tehnike, razvijenost tržišta prodaje i nabavke, kao i mjere društveno- ekonomske politike.

Prilikom razmatranja eksternih podsticajnih faktora ne smije se zaboraviti ni stepen razvijenosti kooperacije i saradnje izmedu ekonomskih subjekata jedne privrede, koji takoder mogu predstavljati značajan potencijal za rast i razvoj preduzeća.

2.6. Ograničavajući faktori razvoja Na rast i razvoj preduzeća, pored faktora koji mogu imati karakter podsticaja, utiče i niz

faktora koji predstavljaju ograničenja za realizaciju ovog procesa. Prema oblasti u kojoj djeluju i ograničavajući faktori rasta javljaju se kao interni ili kao eksterni.

130

Eksterni ograničavajući faktori razvoja predstavljaju pojave koje djeluju u okruženju i mogu imati ograničavajući, destimulativan uticaj na rast i razvoj preduzeća. Eksterni ograničavajući faktori rasta su mnogobrojni, intenzitet i karakter njihovog uticaja mijenja se tokom vremena.

Kao najizraženiji eksterni ograničavajuci faktori rasta i razvoja preduzeća mogu se navesti slijedeci:

- promjena tržišnih uslova, koja se može manifestovati u vidu stagnacije ili opadanja

tržišnih potreba, zatim kroz povećanja intenziteta konkurencije koji uslovljavaju velike prodajne napore za ulazak na tržište;

- postojanje određenih restriktivnih pravnih normi koje otežavaju pristup savremenim tehnologijama;

- otežan pristup neophodnim elementima proizvodnje; - postojanje restriktivnih uslova finansiranja; - destimulativnost mjera ekonomske politike; - nerazvijene saobraćajne i trgovinske komunikacije; - zakonski propisi koji predstavljaju barijeru za dalji rast preduzeća.

Interni ograničavajući faktori razvoja nastaju kao posljedica dosadašnjeg rasta poduzeća. Njihovo dejstvo manifestuje se kroz kadrovski potencijal preduzeća. Pored kadrovskog potencijala, interni limiti rasta preduzeća mogu biti: neadekvatna organizaciona struktura preduzeća, oskudnost raspoloživih finansijskih sredstava, nerazvijena istraživačko-razvojna osnova, i sl.

Po pravilu, preduzeće može da utiče na interne faktore svog razvoja. Međutim, posmatrano u određenom vremenskom presjeku, oni se javljaju kao data veličina koja u određenom trenutku djeluje inhibirajuće na razvoj preduzeća.

2.7. Tehničko tehnološki faktori razvoja

Tehničko-tehnološki progres, predstavlja proces uvođenja novih tehničko-tehnoloških rješenja u proces društvene reprodukcije čime se postiže razvoj proizvodnih snaga kao i ukupni ekonomski i društveni razvoj.

Tehničko-tehnološki progres uslovio je veoma brze promjene u oblasti: materijala, klasičnih i novih proizvoda, sredstava za rad, tehnoloških postupaka, komunikacija..

Tehničko-tehnološki progres uslovio je i nastanak takozvanih visokih tehnologija čije su glavne karakteristike:

- velika zastupljenost naučnih dostignuća u razvoju proizvodnje i proizvoda,

131

- znatno skraćivanje životnog ciklusa proizvoda i tehnološkog procesa u odnosu na predhodni način proizvodnje,

- smanjivanje štetnih efekata na prirodno okruženje, - opadajući obim potrošnje osnovnog materijala i energije, - velika elastičnost utrošaka elemenata proizvodnje po jedinici proizvoda.

Visoko razvijene tehnologije ispoljavaju određene specifičnosti takoder i prilikom primjene.

Te specifičnosti ogledaju se u sljedećem: - mogućnost široke primjene i difuzije u različitim granama proizvodnje, kako u

privrednim, tako i u neprivrednim djelatnostima, - doprinos višem kvalitetu i funkcionalnosti proizvoda pri čijoj proizvodnji se primjenjuju, - doprinos povećanju efikasnosti organizacionih sistema u kojima se primjenjuju, - doprinos poboljšanju uslova rada, - smanjivanje troškova po jedinici proizvoda i po jedinici prinosa.

Preduzeće egzistira i posluje u veoma turbulentnom okruženju. Jedan od najznačajnijih ali i najneizvjesnijih faktora jeste upravo tehničko-tehnološki progres, koji u određenim uslovima može biti šansa, a u drugim uslovima ograničenje rasta i razvoja preduzeća. Svako zanemarivanje, izolovanje i izbjegavanje tehničko-tehnoloških promjena, nužno će dovesti do usporavanja razvoja, stagniranja i u krajnjem slučaju, prestanka funkcionisanja preduzeća.

Glavni pokazatelji intenziteta tehnoloških promjena jesu:

- stopa difuzije tehnologije, koja pokazuje brzinu zamjene jedne tehnologije drugom, - frekvencija tehnološke inovacije koja ukazuje na broj novih tehnoloških rješenja u

određenom vremenskom periodu, - vremenski razmak inovacije, odnosno vrijeme koje prođe od momenta otkrića novog

rješenja do momenta njegove komercijalizacije.

Treba naglasiti da je značaj tehničkog progresa i tehnološkog razvoja za opstanak i razvoj preduzeća danas bitno drugačiji u odnosu na ranije periode. Razlozi za to su slijedeci:

- stare tehnologije imaju ograničeni potencijal, - nove tehnologije razvijaju se po mnogo višoj stopi, - nova poslovna ulaganja zasnivaju se najvećim dijelom na novim tehnologijama, - pri kupovini proizvoda kvalitet ima odlučujuću ulogu u odnosu na cijenu,

132

- životni ciklus tehnologije ima tendenciju skraćivanja, - troškovi tehnološkog razvoja imaju tendenciju povećanog učešća u cijeni koštanja

proizvoda, - odnos izmedu profitabilnosti i novodate vrijednosti proizvoda ima presudan uticaj na

donošenje odluka, - broj tehnoloških kompetencija firme ima tendenciju povećanja.

Tehnologijom kao jednim od najbitnijih razvojnih faktora preduzeće može upravljati i

transformisati ga iz opasnosti u svoju šansu za uspjeh. Tehnološka strategija preduzeća može se definisati kao dugoročno opredjeljenje preduzeća prema mjestu i ulozi tehnologije u njegovom poslovanju.

Tehnologija ima veoma kompleksan uticaj na poslovanje preduzeća. Tehnološke promjene utiču na mijenjanje svih segmenata ciklusa reprodukcije u preduzeću. Te promjene uzrokuju niz organizacionih promjena u samom preduzeću, koje su međusobno povezane i uslovljene.

Uticaj tehnoloških promjena različit je i u zavisnosti od toga u kojoj privrednoj grani se radi. Određene privredne grane, kao što su naprimjer, farmaceutska industruja i sl. doživjele su progres, dok su druge industrijske grane, kao što je npr. prehrambena industrija, stagnirale i pogoršale svoju poziciju. Prva grupa grana naziva se tehnološki intenzivnim granama i postala je takva zahvaljujući sposobnosti njenih privrednih subjekata da adekvatno prate, primjenjuju i razvijaju novu tehnologiju.

Tehnološka strategija preduzeća može se definisati kao dugoročno opredjeljenje preduzeća prema mjestu i ulozi tehnologije u njegovom poslovanju. Kao takva tehnološka strategija jeste bitan element ukupne razvojne strategije preduzeća i treba da obuhvata odgovore na tri bitna pitanja:

- koje tehnologije preduzeće treba da razvija, - da li treba nastojati da se ostvari tehnološko vodstvo u tim djelatnostima, - kakve su mogućnosti prodaje tehnologije.

Neki autori tehnološku strategiju definišu mnogo šire, odnosno kao aspekt strategije

preduzeća koji se odnosi na eksploataciju, razvoj i održavanje ukupnog znanja i sposobnosti preduzeća, i to u dužem periodu.

Osnovu za formiranje strategije tehnološkog razvoja mora činiti skup ciljeva poslovanja preduzeća. To znači da tehnološka strategija mora da bude usaglašena sa ciljevima preduzeća i da doprinosi njihovom postepenom ostvarivanju. Svaka potreba uvođenja nove tehnologije mora se sagledati objektivno i dugoročno. Naime, pri tome mora da bude uzeto u obzira uticaj objektivnih faktora, postojanje subjektivnih ograničenja i njihova dugoročnost, raspoloživost

133

VRIJEM

E  PLANIRAN

JA 

ZNANJE  I  KREATIVN

OST

MENADŽMENT

 

   TOP  MIDDLE  

  LOW 

odgovarajućih informacija i sl. Utvrđena strategija tehnološkog razvoja poduzeća treba da bude u skladu sa:

- dugoročnim ciljevima poduzeća, - sveukupnim potencijalom poduzeća i okruženjem poduzeća.

Blagovremeno utvrđena ocjena uticaja tehnoloških promjena kao i blagovremeno

formulisanje adekvatne strategije tehnološkog razvoja imaju znatan uticaj na mjesto, ulogu i perspektivu preduzeća u njegovu okruženju.

3. Strategija investicionog ulaganja u razvoj građevinska preduzeća

Savremena teorija nastoji da preduzeće posmatra kao skup strateških poslovnih područja

koja nude različite mogućnosti razvoja. Karakteristika portfolio strategije jeste u tome što ona vrši izbor poslovnih područja kojim preduzeće ima namjere da se bave u budućnosti. Istovremeno, kompetativna strategija ima zadatak da iznađe puteve ili postupke koje će preduzeće koristiti za poslovanje u određenom području poslovne aktivnosti. Jednostavnije kazano, portfolio strategija daje odgovor kojim će se aktivnostima preduzeće baviti, a kompatitativna kako će poslovati u ovim područjima.

Tabela 2.3. Proces planiranja

Izvor: Kreacija autora

Iz tih istraživačkih poduhvata radi pronalaženja savremenog pristupa ja ću se, u kontekstu pronalazaka orijentacije i pravca za izradu strategije investicionog ulaganja u razvoj

134

građevinskog preduzeća, fokusirati na dvije strategije na osnovu čijih se rezultata/analize može utvrditi orijentaciju i pravce strateškog razvoja građevinskog preduzeća ili bilo koje druge granske organizacije.

3.1. Strateška orijentacija i pravci razvoja Portfilio analizu su prvi razvili stručnjaci Boston Consulting Group i njihov je pristup poznat kao BCG25 portfolio model. BCG portfolio model koji se bazira na analizi rasta tržišta i tržišnog učešća i formiranja, na toj osnovi, različitih alternativnih poslovanja preduzeća. Sam postupak definisanja portfolio strategije svodi se na određivanje grupa karakterističnih područja poslovnih aktivnosti. Pri tom, svako od njih nudi različite uslove razvoja, a rezultat toga su različiti nivoi profitabilnosti. Da bi se pristupilo formiranju portfolio strategije mora se prethodno odrediti područje poslovnih aktivnosti, kao i način međusobnog povezivanja tih poslovnih aktivnosti. Dakle, portfolio strategija nastala je kombinovanjem značaja tržišta i proizvoda kao primarnih izvora rasta preduzeća. Da bi povećali svoj profit, preduzeće mora da investira u razvoj proizvoda i tržišta. Time će preduzeće obezbjediti povećanje proizvodnje, obim prodaje i jačanje svog uticaja na tržištu. Ova povećanja osiguravaju niže troškove i veći profit po jedinici proizvoda. Po osnovu portfolio strategije profit od svake investicije ovisi od stope rasta tržišta i relativnog učešća na tom tržištu. Na osnovu iznešenih elemenata moguće je definisati portfolio strategiju.

Prema mišljenu Ansoffa,26 portfolio strategiju kontrolišu četiri osnovne komponente: - prvu komponentu predstavlja vektor rasta, koji označava pravac budućeg poslovanja

preduzeća. - druga komponenta je konkurentska prednost. - treću komponentu čini zajedničko djelovanje, koje bi preduzeće trebalo da traži unutar

područja budućih poslovnih aktivnosti. - četvrtom komponentom obezbjeđuje se strateška fleksibilnost.

Ovo je izuzetno značajna komponenta koja se realizuje na dva načina. Prvim načinom preduzeće vrši promjenu geografskog prostora na kome ostvaruje svoju poslovnu aktivnost,

                                                           25 BCG Portfilio Matrix, Boston Consalting Group, matrica: stopa rasta tržišta i relativno tržišno učešće. 26 Igor H. Ansoff, poznati profesor, koga mnogi autori nazivaju, ocem strateškog menadžmenta. Igor Ansoff -

ove, kombinacije vektora rasta (proizvod i misija tržište). Matrica rasta, naziva se i matricom razvojnih strategija Igora Ansoffa, ima slijedeće značenje: penetracija tržišta, razvoj tržišta, razvoj proizvoda, diverzifikacija.

135

promjenu tehnologije, promjenu načina zadovoljenja potreba itd. Time preduzeće stiče otpornost u koliko nastupe neke promjene u okruženju koje direktno utiču na preduzeće. Drugi postupak, obezbjeđenja strateške fleksibilnosti, ogleda se na baziranju preduzeća na onim uslovima za proizvodnju koji su relativno lako promjenjivi u domenu područja poslovne aktivnosti. Korištenjem svih nevedenih komponenti i izborom područja poslovne aktivnosti koje preduzeću obezbjeđuje najveće razvojne aktivnosti mogu se ostvariti strateški razvojni ciljevi i precizno utvrditi struktura i visina investicionih ulaganja.

Prvobitno, osnovna primjena portfolio analize bila je u domenu donošenja odluka o raznovrsnosti proizvodnog programa. Novije portfolio matrice proširile su svoju primjenu na oblast planiranja resursa, investicije, analizu i konkurentnost cijene i kvaliteta. U nekoliko im je izmijenjen izgled, a razvila se i oblast dinamičke analize-formiranje scenarija na bazi analize trajektorije (putanje) portfolia proizvoda.

3.2. BCG – bazična portfolio matrica

Ova matrica, koju je razvila Boston Consalting Group, ima dimenzije relativno tržišno učešće na x osi, a na y osi, rast tržišta.

ukupni obim prodaje poduzeća relativno tržišno učešće = ukupni obim prodaje vodećeg konkurenta

(ukupna prodaja na tržištu u periodu t + 1) – (uk. prodaja na trž.u periodu t)

rast tržišta = ukupna prodaja na tržištu u periodu t

U ovom modelu su moguće četiri različite strateške opcije date u četiri kvadranta matrice:

- Proizvodi koji pripadaju I (prvom) kvadrantu (gornji lijevi) označavaju se kao zvijezde (stars-*). To su proizvodi sa visokim tržišnim učešćem, visokom stopom rasta i predstavljaju nosioce razvoja.

- Proizvodi u II (drugom) kvadrantu (gornji desni) označavaju se kao upitnici (question marks-?). Ovi proizvodi imaju nisko tržišno učešće sa visokom stopom rasta. To su proizvodi koji traže investiranje u razvoj.

- proizvodi u III (trećem) kvadrantu (donjem lijevom) su stvaraoci gotovine-krave muzare

(cash cows-$). Ovi proizvodi imaju visoko učešće na sporo rastućim tržištima.

136

- Proizvodi u IV (četvrtom) kvadrantu se označavaju kao psi (dogs-X). Ovi proizvodi imaju malo tržišno učešće na sporo rastućim tržištima. Ove proizvode treba preispitati.

Slika 2.4. Izvorna BSG portfolio matrica.

 Cilj                                                                                                                                                         

Izvor: Veljović, A. Informatičko upravljanje razvojem preduzeća

3.3. Nove portfilio matrice Iz grupe novijih portfolio matrica karakteristična je matrica snaga poduzeća/atraktivnost

grane poznata kao McKinsey/General Electrc27. Ova matrica predstavlja plansku mrežu sa devet polja i bazira se na koordinatama: snaga

preduzeća i atraktivnost grane. Ovi faktori su kompleksni i sastoje se od većeg broja varijabli. Atraktivnost grane složena je od varijabli: rasta tržišta, veličine tržišta, profitabilnost,

konkurentnost, industrijski ciklusi, ekonomija obima, opštih varijabli iz okruženja i dr. Snagu preduzeća određuju: tržišno učešće, proizvodna efikasnost, nivo tehnologije,

menadžerske sposobnosti, imidž, itd. Relevantnost pojedinih varijabli i njihovo eventualno uključivanje u složene faktore portfolio

matrice, određuju menadžeri razmatrajući karakteristike preduzeća i industrijske grane kojoj preduzeće pripada. Kvantifikacija ovih vrijabli postiže se određivanjem njene težine (pondera) i ranga (rejtinga), a ovi opet, primjenom nekih od metoda ekspertskog ocjenjivanja.

                                                           27 McKinsey/General Elctric Matrix: atraktivnost industrije/snaga preduzeća,odnosno kritični faktori uspjeha

izražavaju se kroz faktore: velićina tržišta, stopa rasta tržišta, cikličnost, konkurentska struktura, barijere ulazka, profitabilnost industrije, tehnologija, inflacija, regulacija, raspoloživost ljudskih resursa, društvene, ekološke, političke i pravne odluke.

*

?

$

X

Rast  tržišta 

Relativno tržišno 

Eliminisati

137

Prethodno se, naravno, moraju utvrditi numerički rasponi pondera i rangova, u okviru kojih će se, za konkretni model, vršiti ocjenjivanje ovih promjenljivih. U koliko je predmet ocjenjivanja složeniji, raspon pondera i rangova će biti veći, kako bi se mogle izraziti finije razlike između pojedinih proizvodnih programa. Matrica ima tri zone:

- ZONA 1 - kvadranti I, II, III - proizvode u ovim kvadrantima treba razvijati i ulagati u

njihov razvoj; - ZONA 2 - kvadranti III, V, VII - za proizvode u ovim kvadrantima treba povećati tok

novca, to su programi za budućnost; - ZONA 3 - kvadranti VI, VIII, IX - proizvode u ovim kvadrantima treba gasiti!

Analizom Portfolio matrice koja je programski generisana na osnovu elemenata atraktivnost

i snaga programa utvrđuje se perspektivnost proizvodne orijentacije preduzeća i pojedinih programa, ali je istovremeno omogućena simulacija različitih ocjena inputa parametara. Na ovaj način mogu se unaprijed definisati i pripremiti alternativne strategije za date situacije i promjene u snazi preduzeća i atraktivnosti proizvodnog programa.

U daljem tekstu prikazat će se portfolio analiza za formulisanje strategije investicionog ulaganja u razvoj građevinskog preduzeća.

3.4. Formulisanje orijentacije: vježba-ocjenjivanje za formulisanje orijentacije strategije investicijskih ulaganja u razvoj preduzeća.

Prvi korak je definisanje osnovnih karakteristika preduzeća za koju se radi portfolio

strategija. Preduzeće je građevinske djelatnosti koje se bavi eksploatacijom, mljevenjem i seperisanjem kamenih agregata, proizvodnjom i ugradnjom betonske mase, proizvodnjom i montažom armiranobetonskih prednapregnutih konstrukcija, izgradnjom stanova za tržište i izgradnjom cesta i mostova. Spada u srednje preduzeće. Ima velik broj razvojnih planova i pretenzija. Period nakon rata iskorišten je za prestruktuiranje, modernizaciju opreme i mehanizacije i obezbjeđenje stalnog rasta. Postoje pretenzije za proširenjem postojećeg tržišta, uvođenja novih proizvoda za izgradnju višeg nivoa poslovne kulture i klime i stalno vršenje edukacija zaposlenih, itd.

Drugi korak je vezan za opis situacije. Saglasno sa svojim strateškim opredjeljenjem, preduzeće je odlučilo da u razumnom roku izradi vlastiti strateški plan investiranja u razvoj. Radi realizacije tog cilja potrebno je uraditi portfolio analizu tj. analizu strategije rasta i pravce rasta, diverzifikaciju i kombinaciju.

138

Tabela 2.1. Učesnici u sesijama, vježbači/ocjenjivači Funkcija  broj 

Generalni direktor  1 

Tehnički direktor  1 

Izvršni direktor za komercijalne finsncijske poslove  1 

Izvršni direktor za marketing  1 

Direktori  SPJ  2 

Rukovodioci  pogona, gradilišta, održavanja  11 

Stručni saradnici  10 

Ukupno vježbača‐ocjenjivača  27 

Treći korak je definisanje strateškog cilja igre i utrke učestvovanjem u igri percepcijski znači

takmičiti se sa rivalima na već osvojenom tržištu, a učestvovanjem u trci zajedno sa konkurentima znači takmičiti se ko će prije, razviti i ponuditi proizvod tržištu ili na drugi način, stići na još nezaposjednuto tržište. Obzirom da je naše građevinsko preduzeće složeno preduzeće koje ima dio industrijske proizvodnje i dio proizvodnje po narudžbi kupca (projekti), konsolidovanje stavova top menadžmenta po pitanju prioriteta i važnosti programa (skupova aktivnosti) na realizaciji politike razvoja i stvaranju kompletne platforme za podršku politike razvoja, veoma je značajna pretpostavka. Top menadžment želi da se u ovaj posao uključe i menadžere srednjeg nivoa (middle) i nižeg nivoa (low), kako bi se obezbijedila njihova podrška čitavom programu.

Četvrti korak podrazumijeva definisanje učesnika: broj grupa vježbača-ocjenjivača (16), broj krugova stručnog ocjenjivanja (3), broj sesija (4). Dakle, definišu se inputi za vježbu:

Ciljevi: - C.01-obezbijediti kvalitet proizvoda koja zadovoljavaju EN, i ishodoti kod

instituta/zavoda, nove ateste za sve (osnovne vrste koji učestvuju sa više od 80% prihoda) betonske proizvode,

- C.02-postići veću konkurentnost, sa cijenama postojećih proizvoda (osnovni proizvodi: betonski blokovi, betonske cijevi, ivičnjaci, crijep, svježe betonske smjese osnovnih marki betona, tlakovice, raznih frakcija separisanog agregata).

- C.03-izvršiti i uskladiti organizaciju preduzeća sa novim sistemom za upravljanje poslovanja preduzećem (upravljanje korištenjem informacijskog sistema i uvođenje sistema upravljanja kvalitetom ISO 9001:2008).

139

- C.04–obezbijediti permanentno učešće preduzeća u kreiranju zakonske i tehničke regulative iz oblasti građevinarstva,

- C.05–obezbijediti permanentno učešće preduzeća u društveno odgovornom odnosu prema zaštiti ekoline od prekomjernih emisija iz pogona, koje nastaju u procesu za eksploataciju kamenih agregata (mljevenje i separisanje), transporta i finalizacije,

- C.06–broj opravdanih reklamacija na kvalitetu proizvoda i usluga svesti na 1% od broja iz prethodnog obračunskog perioda,

- C.07–prosječnu starosnu dob strojeva i mehanizacije sniziti za 2 godine, - C.08–odnos fakturisane i nenaplaćene realizacije smanjiti za 50%, - C.09–stepen strukture stručne spreme zaposlenih, minimalno usklađivati sa strukturom

vodeće građevinske firme u regiji–regionalni lider u istoj grupaciji, - C.10–izgradnju stanova za tržište i izgradnju saobraćajnica organizovati kao timove za

upravljanje projektima.

Programi: - P.01-impementacija upravljanja sistemom kvaliteta (QMS) ISO 9001:2008. - P.02-unaprjeđenja upravljanja projektima, - P.03-obrazovanja (edukacija) zaposlenih, - P.04-razvoja vlastite laboratorija za kontrolna ispitivanja, - P.05-unaprjeđenje financijskog i komercijalnog poslovanja uvođenjem novih poslovnih

programa (alata). - P.06-razvoj integralnog informacionog sistema za građevinarstvo, - P.07-optimiziranje svih, a posebno, indirektnih troškova jer postaju uslov za dobivanje

ugovora, opstanak i razvoja preduzeća, - P.08-unapređenja mjera naplate potraživanja, - P.09-razvoja novih proizvoda, - P.10-razvoj i unapređenja postojećih proizvoda.

Trendovi: • standardizacija uslova poslovanja za građevinarstvo prema evropskom tržištu u skladu sa

ISO 9001:2008, ISO 14000, OHSAS 18001, • društvena odgovornost na nivou uže i šire društvene zajednice koju potencira društveno

odgovorn odnos za životnu i radnu sredinu.

3.5. Opis toka vježbe-ocjenjivanja

140

Vježbači-ocjenjivači bili su podijeljeni u grupe, tako da su se u jednoj grupi nalazili vježbači-ocjenjivači iz istog profitnog centra. Bilo je grupa sa jednim, dva ili tri vježbača-ocjenjivača.

Uvodni dio protekao je u izlaganju moderatora koji je obrazložio karakteristike i svrhu vježbe. Nakon toga podijeljen je ranije pripremljen, anketni list za popunu. Kad je završeno stručno ocjenjivanje, anketni list je statistički obrađen na računaru. Za svaki element ocjenjivanja, izračunata je srednja vrijednost na osnovu svih 16 ocjenjenih lista, i standardna devijacija kao mjera odstupanja od srednje vrijednosti.

Prije druge sesije vježbačima-ocjenjivačima prezentovan je izvještaj statističke obrade prve sesije i ukazano na pitanje po kojima postoji najveća disperzija ocjena.

U pauzama sesija vodi se otvorena diskusija o gledištima i pravcima razvoja sektora, a obraćaju se i šefovi sektora i voditelji procesa SPJ.

U trećoj sesiji vježbačima-ocjenjivačima prezentovani su rezultati druge sesije. Nakon četvrte, posljedne, sesije ocjenjivanja rezimea vježbe dao je tehnički direktor. 3.6. Analiza rezultata vježbe - ocjenjivanja

Analiza rezultata vježbe-ocjenjivanja prikazujem na slijedećim slikama. Na sljedećoj portfolio matrici ciljeva prikazana je izvodljivost-doprinos    Izvodljivost cilja je složena varijabla koja obuhvata: raspoložive resurse (materijalne, tehnološke, financijske, organizacione, ljudske resurse), ekonomske faktore, pravnu i zakonsku regulativu i sl. raspon ocjena za varijable je definisan od 1 do 10.

Doprinos cilja obuhvata njegovu efikasnost, povećanje profita, imidž poduzeća, poboljšanje kvaliteta resursa. Raspon ocjena za ovu varijablu je definisan od 1 do 20.

Analizom Portfolio matrice ciljeva, koja je programski generisana na osnovu elemenata izvodljivost i doprinos, utvrđena je perspektivnost strateške opcije razvoja poduzeća. Svi ciljevi firme se nalaze u zoni 1 matrice, te su, samim tim, dobili zeleno svjetlo, dok se C4 treba preispitati putem dodatne analize.

Cilj C5 obezbijediti permanentno učestvovanje preduzeća u kreiranju regulative propisa i zakonskih rješenja u oblasti građevinarstva, ocjenjen je tako, da nije stekao potrebne uslove za izvodljivost. Na slijedećoj matrici prikazat ću odnos snaga i atraktivnost.

Snaga programske oblasti je skup internih faktora, predstavlja nivo prethodno uloženih resursa (obučenost zaposlenih, izgrađenost infrastrukture i organizacije, kvalitet opreme i sl.).

Raspon ocjena za ovu varijablu je definisan od 1 do 10. Snaga programske oblasti je skup internih faktora, predstavlja nivo prethodno uloženih resursa (obučenost zaposlenih, izgrađenost infrastrukture i organizacije, kvalitet opreme i sl.). Raspon ocjena za ovu varijablu je definisan od 1 do 10.

141

Slika 2.5.. Portfolio matrica ciljeva (izvodljivost-doprinos).

                                                                                                                               Nisu se stekli uslovi za izvođenje 

•c1 •c2 •c3•c8 I

•c10 •c3 •c7•c9

•c4

II •c5

III

IV V

VI

VII VIII IX

 

                                                                                    Izvodljivost  cilja       

Izvor: Veljović, A. Informatičko upravljanje razvojem preduzeća

Atraktivnost programske oblasti, je njeno djelovanje na eksterne faktore (efekti - direktni i indirektni- koje taj program ostvaruje na okruženje).

      Slika 2.6. Portfolio matrica programa (snaga-atraktivnostnost).

•P11 •P10 •P3 •P6

I •P5

•P2 •P7 •P9

II •P4

III

IV

•P8 V

VI

VII

VIII

IX         

                                           10                              8                               6                             4                              2                            0 

Snaga programa

Izvor: Veljović, A. Informatičko upravljanje razvojem preduzeća

Dop

rino

s  cilja  Potrebna  

dodatna  

Nema podršku 

Atraktivno

st  program

a 

 20 

 15 

 10 

 5 

 0 

142

Raspon ocjene za ovu varijablu je definisan od 1 do 20. Analizom portfolio matrice koja je programski generisana na osnovu elemenata atraktivnost

i snaga programa utvrđuje se perspektivnost programske orijentacije preduzeća na planu realizacije politike investicijskih ulaganja u razvoj.

U ovoj matrici, jedino program P.08. (unapređenje mjera radi naplate potraživanja) nema punu podršku po pitanju njegovog uklapanja u definisanu politiku investicijskog ulaganja u razvoj, te da mu treba posvetiti dodatnu analizu. Svi ostali programi su u stabilnoj zoni koja predstavlja stabilnu i perspektivnu orijentaciju preduzeća ka realizaciji usvojene politike investicijskog ulaganja u razvoj preduzeća.

3.7. Implementacija kao politika investiranja u razvoj preduzeća

Opšta je činjenica da bez novih tehnologija nema novih proizvoda, bez inovacija nema razvoja i unapređenja postojećih proizvoda, a bez obezbjeđivanja stabilnog rasta nema niti stabilnih izvora iz kojih se obezbjeđuju financijska sredstava, bilo da su namjenjeni za realizaciju strateških-dugoročnih, srednjoročnih ili trenutnih/tekućih razvojnih investicija odnosno projekata u preduzeću.

Obzirom da smo utvrdili programsku razvojnu orijentaciju i pravce strateškog ulaganja razvoja u preduzeću naš strateški plan razvoja treba konkretizovati u planove čija će realizacija trajati od 1 do 2 godine.

Prioritete ulaganja i dinamiku sredstava navedenih razvojnih projekata preporučljivo je uraditi prema postignutim rezultatima vježbe, naravno, da to sve treba da potvrdi meritorna dokumentovana istraživanja i analize koja se provode kroz financijsko-tržišnu ocijenu programa, jer je vježba/sesija prilikom utvrđivanja perspektivnih ciljeva i programa postigla jedinstvo svih upravljačkih struktura u preduzeću, što je veoma bitna pretpostavka za realizaciju sa aspekta postizanja jedinstva cilja.

Na prvom mjestu su (11) ulaganja u unapređenja postojeće proizvodnje, a na drugom mjestu su (10) ulaganja u nove proizvode. Na trećem mjestu je (3) obrazovanje i obuka zaposlenih, zatim na četvrom mjestu (6) instalisanje novog integralnog informacionog sistema upravljanja ERP28, na petom mjestu je upravljanje projektima putem klasične gradnje itd.

                                                           28 ERP, informacioni sistem za upravljanje poslovanjem građevinskog preduzeća. Isti je nastao putem

Business Inteligence-BI metodologija i procesa i CPM-Corporate Performance Management, kao skup metodologija i metrika, procesa i sistema koji se koriste za nadgledavanje i upravljanje poslovanjem u građevinskom preduzeću.

143

Tabela. 2.2. Dinamika realizacije razvojnih programa prema klasificifikaciji portfolio matrica programa - odnos snaga i atraktivnosti.

R.br. Naziv program Rang Vrijeme

izvođenja Naziv aktera

1  Izrada dokumenata sistema kvaliteta         6  1.g.  Program 

2  Upravljanje projektima u sistemu klas.gradnje  5  1.g.  Projekt 

3  Obrazovanje i obuka zaposlenih  3  ½ g.  Program 

4  Razvoj vl.laboratorije za kontrolna ispitivanja  10  ½ g.  Program 

5  Uvođenje novih poboljš. za fin.i kom.poslov.  7  ½ g.  Program 

6  Razvoj integr.inf.sistema ERP za građev.  4  1 g.  Program 

7  Izrada ekološke studije i mjere unaprijeđ.  8  1 g.  Studija 

8  Optimiziranje indirektnih troškova  9  ½ g  Program 

9  Unapređenje mjera za naplatu potrživanja  10  ½ g.  Plan 

10  Razv novih proizvoda (bet.stub. za struju)  2  1 g.  Program 

11  Program unapređenja  postojećih proizvoda  1  2 g.  Program 

Izvor: Kreacija autora

3.8. Vrste ulaganja

Investicioni projekti, ulaganja u realizaciju proizvoda i usluga u BiH trebali bi biti

pripremljeni na temelju savremenog metodološkog pristupa, koje zahtjevaju i međunarodne financijske institucije. Klasifikaciju investicija, po tom metodološkom pristupu, u primjeru korištenja našeg prezentovanog modela, možemo izvrši na slijedeći način:

Prema ročnosti investicije se djele na:

- trenutne, - tekuće, (p5, p8, p9) - kratkoročne, (p1, p3, p4, p5, p6), - srednjoročne, (p2), - dugoročne.

144

Prema pravcu rasta i razvoja na: - penetracija tržišta, p1, p4, p8, p10, p3, p6 - program unapređenja postojećih proizvoda,

što podrazumijeva rast kroz povećanje tržišnog učešća za postojeći proizvod-tržišta (povećanje prodaje postojećeg proizvoda na postojećem tržištu),

- razvoja tržišta, p5, p9, p7 - podrazumijeva traženje nove misije (tržišta) za postojeće proizvode firme (povećanje prodaje postojećeg proizvoda obuhvatanjem novih tržišta),

- razvoja proizvoda, p2 - podrazumijeva uvođenje novih proizvoda na postojećem tržištu.

Prema obliku: - materijalne investicije: u osnovna sredstva, u zalihe; - nematerijalne investicije: u dionice/akcije, u potraživanja, u istraživanje i razvoj, licence i

patente, u istraživanje tržišta, za usavršavanje ljudskih resursa.

Prema trenutku donošenja odluke, mogu biti:

- početne (osnivačke). - redovne investicije (periodične, za zamjenu osnovnih sredstava). - neredovne investicije (za prestruktuiranje, za diverzifikaciju proizvodnje).

Prema efektu, mogu biti:

- pretežno kvantitativne (u proširenje) za zamjenu osnovnih sredstava, - u racionalizaciju (za prestruktuiranje). - pretežno kvalitativne (u modernizaciju, u diverzifikaciju, za sigurnost).

Prema propisima, mogu biti:

- dobrovoljne investicije (u socijalne svrhe, za poboljšanje mođuljudskih odnosa-human

relation). - zakonom propisane investicije (za sprečavanje i smanjenje zagađenosti okoline-

ekologija).

145

3.9. Kapitalno budžetiranje investicija i faze investicionih aktivnosti,

Kapitalno budžetiranje investicija i faza investicionih aktivnosti predstavlja planiranje za investiciona odlučivanja. Za razliku od ostalih oblika budžetiranja, kapitalno budžetiranje se prvo odnosi na investicione odluke koje su nerutinske, drugo, projekti u kapitalnom budžetiranju mogu imati veoma dug period života i konačno, primarna svrha kapitalnog budžetiranja je da pomogne menadžerima u donošenju odluka. Međutim, ono što je najvažnije, svi se budžeti bave događajima koji se trebaju desiti u budućnosti. Zato se budžet javlja kao planski dokument jer ima dvije strane – prihodovnu i rashodovnu – i time se njegova uloga proširuje i na nadzor i kontrolu investiranja.

Svaka investiciona aktivnost se odvija kroz slijedeće faze: Faza podsticanja, Faza motivisanja, Faza traženja, Faza ocjenjivanja, Faza odlučivanja, Faza realizovanja, Faza kontrolisanja. Nakon utvrđivanja pravca budućeg strateškog djelovanja na realizaciji razvojnih projekata i provedene procedure kroz koju bi treba da prođe svaki investicijski program, odnosi se na utvrđivanja opravdanosti ulaganja i drugih neophodnih postupaka za kvantifikaciju i održivost projekta (tržište, tehnologija, lokacija, ekologija, izvodljivost, financijske analize, analize rentabilnost itd.) ja ću se zadržati na identifikaciji mogućih izvora za obezbjeđivnje sredstava za realizaciju razvojnih projekata, za karakteristično građevinsko poduzeće, jer to je veoma važan segment investicione faze koja direktno utiče na kvalitet izvođenja programa, u cjelini. Pristup ovoj problematici zahvata mnoge aspekte financiranja.

3.10. Izvori investicijskih sredstava, oblici saradnje i realizacije razvojnih ciljeva

Većina međunarodnih financijskih linija koje podržavaju financijske investicione projekte

(kreditnih posebno) predviđa određene limite (ograničenja) učešća (uglavnom u procentima) vlastite podrške u financiranju određene kategorije projekta.

Kod definisanja izvora financiranja industrijskih investicionih projekata i zatvaranja financijske konstrukcije, bez obzira na karakter, vrstu ili obim projekta, treba se računati sa slijedećom strukturom (sadržajem-izvora) financiranja:

- vlastito učešće investitora (nekretnine, objekti, tehnologija, know-how, oprema,

materijalna i financijska sredstva). - zajednička ulaganja (Joint Venture), 29 direktne strane investicije FDI 30, (vidi str.174-

185.).

                                                           29 Joint Venture, Ugovor ili pravo u kojeg se više osoba udružuje svoju imovinu radi ostvarenja unaprijed

zacrtanih poslovnih poduhvata, a koja se razdružuju nakon njegovog ispunjenja.

146

- grenfield investicije, investicije na ledinu, - komercijalni i razvojni krediti (međunarodnih kreditnih linija, domaćih razvojnih i

komercijalnih banaka ili podsticajna sredstva Vlade BiH, odnosno Vlade FBiH, Vlade RS).

Osnovni faktori koji učestvuju u stvaranju novog proizvoda su: znanje, novac i tehnologije. To je ujedno i osnov rasta i razvoja svakog preduzeća. U koliko se obezbjeđuje rast, istovremeno se obezbjeđuje i razvoj. Ova dva međusobno uslovljena faktora najdirektnije utiču na osposobljavanje preduzeća za efikasnije obavljanje njegove društveno–ekonomske misije na datom stepenu društveno–ekonomske razvijenosti. Uvažavajući ove činjenice može se reći da su rast i razvoj preduzeća osnov za nužni opstanak ili ispunjavanja njegove opravdanosti postojanja.

Planiranje strateškog razvoja i investiranje u strateški razvoj građevinskog preduzeća je važno zbog složenih faktora organizovanja i zahtjeva: analizi situacije i odgovore na pitanje; gdje je preduzeće i zašto je tu? analizu potencijala i dati odgovor na pitanje; gdje bi preduzeće moglo da bude u okvirima dugoročnog planiranja? razmatranje razvojnih ciljeva i dati odgovor na pitanje; gdje bi preduzeće trebalo da ide? razmotriti razvojne opcije i dati odgovor kako stići tamo? tj. odmjeriti pravac i tempo rasta preduzeća.

II. ULOGA SWOT ANALIZA U RAZVIJANJU MARKETING STRATEGIJE

1. Primjena SWOT analize u građevinskoj kompaniji X

Ključni elemnti procesa marketing menadžmenta31 su smislene, kreativne marketing strategije

i planovi koji usmjeravaju marketing aktivnosti. Za razvoj prave marketing strategije tokom vremena potrebni su disciplina i fleksibilnost. Organizacije/preduzeća se moraju držati strategije, ali i pronalaziti prave načine za njihovo stalno poboljšavanje. Savremeno marketinško planiranja podrazumijeva i strategijsko planiranja za pojedine poslove koje u osnovi obuhvataju aktivnost, i to:

1. definisanje misije poslovanja, 2. analiza eksternih šansi i opasnosti, 3. analiza internih snaga i slabosti, 4. formulisanje ciljeva, 5. fornulisanje strategije, 6. formulisanje podržavajućih programa,

                                                                                                                                                                                                30 FDI, direktne strane investicije (vlasništvo ili kontrola kompanije u inostranstvu).

31 Philip Kotler, Universitet Northwestrn USA, Marketing menadžment, prevod sa engleskog-dvanaesto izdanja, Beograd, 2006.

147

7. realizacija programa, 8. prikupljanja povratnih informacija i vršenje kontrole.

Slik 2.7. Proces strateškog planiranja preduzeća ili poslovne jedinice (SBU). SWOT analiza

SWOT analiza je akronim od početnih slova engleske riječi: Strenghts (snage), Weakness (slabosti), Opportunities (šanse) i Threats (opasnosti). Ova analiza, tačnije njen metodološki okvir, danas se upotrebljava kao tehnika u strategijskom planiranju i planiranju marketinga. Ona pomaže mendžerima da identifikuju sadašnje i buduće šanse i opasnosti iz okruženja ( eksterne faktore), s jedne strane, i snage i slabosti organizacije/preduzeća (interne faktore), s druge strane. Na osnovu sučeljavanja interne snage i slabosti organizacije sa eksternim šansama i opasnostima, menadžment (uprava) organizacije/preduzeća (re) definiše viziju, misiju i ciljeve i formuliše strategijske opcije, kako za nivo organizacije kao cjeline, tako i za nivo SPJ (SBU)..itd. U organizaciji/preduzeću mora se uspostaviti marketing obaviješteni sistem za praćene trendova i dostignuća. Za svaki trend ili dostignuće, menadžment mora identifikovati odgovarajuće šanse i opasnosti. Slika 2.8. Procesna snaga organizacije, njenih slabosti, šansi i opasnosti

Izvor: Kreacija autora

Vanjsko okruženja (analiza šansi & opasnosti) 

Unutražnje okruženje (analiza snaga/slabosti) 

Formulisanje ciljeva 

Formulisanjestrategije 

Formulisanjeprograma 

Uvođenje Povratne inf. i kontrola M

isija 

poslovanja 

ŠANSE  OPASNOSTI 

SNAGE  SLABOSTI 

148

1.1. Analiza eksternog okruženja ( šanse i opasnosti)

SWOT analiza može da se koriste u širem posmatranju strategija putem formule: SA = O/(S-

W) ili: strategijske alternative jednake mogućnosti podjeljene sa snagom manje slabosti, a što omogućava odgovor na važno pitanje treba li investirati više u snagu organizacije/preduzeća da bude jača (distinktivna kompetentnost) ili treba investirati u slabosti.

Organizacija/preduzeće mora da nadgleda ključne faktore u makrookruženju (demografsko - ekonomske, prirodne, tehnološke, političko-pravne, i društveno-kulturne) i značajajne učesnike u makrookruženju (kupci, konkurenti, dobavljači, distributeri, dileri) koji utiču na sposobnost maksimiziranja profita.

Glavni cilj praćenja okruženja jeste otkrivanje novih šansi. Uglavnom, dobar marketing je umjetnost nalaženja šansi, njihovog razvoja i profitiranja od njih. Slika 2.9. Eksterni faktori SWOT Analize

EKSTERNI ASPEKTI SWOT ANALIZE

ŠANSE OPASNOSTI - vertikalna integracija, - sposobnost kretanja ka boljim i profitabilnijim

granama, - proširivanje komplementarnih proizvoda, - raznovrsnost u srodnim proizvodima, - brzi rast tržišta.

- nepovoljna političko-ekonomska situacija. - recesija. - nepovoljne demografske promjene. - ulazak nove konkurencije na postojeća, sopstvena tržišta. - povećanje prodaje supstituta. - usporeni tržišni rast. - povećanje pregov. snage dobavljača i kupaca. - promjena potreba, želja i ukusa kupaca..

Marketing šansa je oblast potrebe i ineresovanja kupca u kojoj postoji velika vjerovatnoća da

kompanija može da zadovolji tu potrebu na profitabilan način. U principu postoji tri glavna izvora tržišnih šansi:

- da se ponudi nešto čega nema na tržištu (zato i netrabaju neki veliki marketing planovi), - da se ponude sastoji od postojećeg proizvoda ili usluge na nov ili bolji način (složenije

aktivnosti jer postoji više načina da se otkriju šanse za poboljšati proizvod ili usluge, a koja se može uraditi putem:

• obraćanja kupaca za prijedlog (metod otkrivanja problema).

149

• tražiti od kupca da zamisle idealnu verziju proizvoda (idealni metod). • tražiti od kupca da izlože svoje korake u kupovini, korištenju proizvoda i

raspolaganju istim (metod lanca potrošnje). • potpuno novi proizvod ili usluga.

Radi procjene šansi preduzeća može se koristi analiza marketing šansi (MOA-Marketing Opportuinity Analysis) sa ciljem da se utvrde atraktivnost i vjerovatnoća uspjeha:

- da li korisnost koju nudi šansa može biti na efikasan način plasirana na tržišta tj. kupcima?

- mogu li se ispuniti svi zahtjevi tržišta/kupca uz troškove EP, promotivnog miks-a i kanal prodaje?

- da li preduzeće ima pristup kritičnim snagama i resursima naophodnim za isporuku koristi kupcima?

- da li je preduzeće u stanju da obezbijedi koristi od bilo kojeg drugog postojećeg konkurenta?

- hoće li financijska stopa prinosa zadovoljiti ili premašiti očekivani prag investicija preduzeća?

1.2. Analiza konkurencije - Primjer iz prakse kompanije „X „

Tabela 2.1. Obrazac za analizu uporednih elemenata konkurentnosti

Konkurenti R.br 

Područje mjerenja  „Z”d.o.o  „Y“d.o.o  „X” d.o.o 

1  Prodajna cijena        2  Kvalitet       3  Briga za kupce       4  Lokacija       5  Reklama       6  Dizajn/ocjena dizajna proizvoda       7  Kreditiranje       8  Ljubaznost osoblja       9  Moguć. uticaja kupca u keiranju  ponude       10  Tačnost isporuke       11  Društveno odgovoran odnos       12  Konkurentnost       

Izvor: Kreacija autora

150

Konkurencija za predstavlja jedno od najznačajnijih pitanja i tome treba da se stalno posvećuje pažnja i vrše permanentne analize faktora uspjeha konkurenata u okviru pripadajuće grane na tržištu, užeg i šireg okruženja, posebno lokalnog tržišta. Tabela 2.2. Obrazac za analiza snaga i slabosti preduzeća   

Performanse  Značaj R. br. 

 Funkcije 

 

Valika snaga 

Mala snaga  Neut‐

ralno Manje slabosti 

Veća slabost 

Veliki  Srednji  Mali 

Marketing 1 

01. Reputacija kompanije 02. Tržišno učešće 03. Satisfakcija potrošača 04. Zadržavanje potrošača 05. Kvalitet proizvoda 06. Kvalitet usluga 07. Cjenovna efikasnost 08. Efektivnost distribucije 09. Efektivnost promocije 10.Efektivnost prodaje 11.Efektivnost inovacija 12.Geografska pokrivenost 

               

Finansije 2 

13. Troškovi ili rasp.  kapac. 14. Tok gotovine 15. Financijska stabilnost 

              

Proizvodnja 3 

16. Objekti i oprema 17. Ekonomija obima 18. Kapacitet 19. Sposobna radna snaga 20. Spos. proizv. na vrijeme 21. Tehničko proizv.vještina 

              

Organizacija 4 22. Vizion. sposob.rukovod. 23. Posvećeni zaposlenici 24. Preduzetnička orjentac. 25. Fleksibilnost-responziv.

              

 

 

MARKETING POSJETNIK: KONTROLNA LISTA REALIZACIJE ANALIZE SNAGA/SLABOSTI 

151

INTERNI ASPEKTI SWOT ANALIZE 

SNAGE  SLABOSTI ‐ jasni ciljevi i strategije.  ‐ dobre konkurentske viještine. ‐ dobro mišljenje kupaca.  ‐ potvrđeno tržišno liderstvo.  ‐ dobra likvidnost i profitabilnost.  ‐ adekvatni finansijski izvori.  ‐ pristup ekonomiji obima.  ‐ vlastita tehnologija.  

‐ odsustvo lidera,  ‐ odsustvo vizije i misije,  ‐ nejasni ciljevi i strategije, ‐ pogoršanje konkuretske pozicije, ‐ loša likvidnost i profitabilnost, ‐ slaba impelementacija startegija,  ‐ prisustvo operativnih problema, ‐ silazni trend u istraživanju i razvoju,  ‐ loš tržišni imidž. 

Jedno je pronaći privlačne šanse, a drugo je sposobnost da se one iskoriste. To znači da se

trebaju procijeniti unutrašnje snage i slabosti. Način na koji je moguće izvršiti procjenu je putem korištenja pristupa u marketing podsjetniku: Kontrolna lista za realizaciju analize snaga/slabosti (tabela 2.2. str.150.).

2. Projektno orijentisana organizacija na primjeru izgradnje stanova za tržište

Upravljanje putem građevinskog projekta predstavlja kompleksni sistem mnogih aktivnosti od početne ideje započinjanja projekta do njegovog završetka i korištenja. U fazi izvođenja projekta uspjeh ovisi o mnogo faktora. Važnu ulogu u postizanju uspjeha građevinskog projekta imaju faktori koji tome doprinise, kao što: precizni računi vrijednosti (troškovnici), kvalitetni planovi za upravljanje projektom i realno planiranje, politika kvalitete i upravljanje sistemom kvaliteta u projektnim organizacijama itd. Organizacija građevinskog projekta, kao kompleksna aktivnost, za cilj ima skraćivanje trajanja radova i smanjenje troškova gradnje uz povećanje kvalitete građenja odnosno zadovoljstva kupca i ispunjenja njihovih zahtjeva i očekivanja. U okviru pisanja ove knjige, mišljenja sam da bi trebalo prezentovati primjer programa za obezbjeđenje financijskih sredstava za realizaciju izgradnje jednog stambenog bloka, 54 stana za tržište. Pored kupčevih zahtjeva, u realizaciji projekta, potrebno je voditi računa da se koriste što veći (vlastitih) domaćih proizvoda-materijala (pijesak raznih frakcija, svježa betonska smjesa standardnih marki, betonski blokovi za zidanje, betonske cijevi, ivičnjaci, crijep, tlakovice i drugi razni betonski elementi koji se proizvode u domaćim fabrikama..), da se koriste izgradnji stanova , bilo da se radi o predaji po sisitemu ključ u ruke ili po roh- bau sistemu. Na ovaj način, preduzeće će obezbjediti neophodne prihode, za osiguranje planiranih sredstava rada, za maksimiziranje profita, isplatu dividendi dioničarima, stabilan rast i razvoj itd.

152

sa ciljem jačanja snage preduzeća za budućnost, kako bi se efikasnije mogli nositi na tržištu, na kojem se svakodnevno dešavaju promjene.

2.1. Sažetak investicionog projekta

U okvirima navedenog projekta planira se izgradnja stambenog objekta BLOK „IX” sa pripadajućim lamelama (Lamele A, D i D1) u kojima bi se izgradili i ponudili na slobodnom tržištu 54 stana. To ujedno predstavlja peti ciklus izgradnje koja ima svoj kontinuitet od 1998. godine. Od tada, pa do danas, izgrađena su četiri bloka sa 270 stanova i 24 poslovna prostora i stečeno dragocjeno iskustvo i ugled. Organizacija i funkcionisanje procesa stalno se poboljšava tako da je posao dobro uhodan. Navedenim projektom predviđa se izgradnja površine od 3.196 m2 stambenog prostora i 300 m2 garažnog prostora na osnovu kojih se planira prihod od 3.878.150,00 KM. Realizacija prihoda od prodaje stanova navedenog objekta trebala bi da obezbijedi podmirenje troškova projekta (zemljište, projektna i tehnička domentacija, dozvola za gradnju, infrastrukturne zahvate, utroške materijala, sredstava rada, radne snage, kamata..). 2.2. Postojeće stanje i osnovni podaci o nosiocu projekta

Nosilac projekta, tj. investitor i realizator projekta je preduzeće X. Uprava preduzeća od 1998. godine uspješno kreira i realizije ovakvu vrstu projekta, kao i druge slične projekte u području osnovne djelatnosti preduzeća.

Uslovi privređivanja koji se najbrže implementiraju putem projektno orijentisanih organizacija podrazumjevaju i stalno prilagođavanje zaposlenih novonastalim zahtjevima radnog mjesta. Time je uspjeh organizacije, u najvećoj mjeri, uslovljen načinom kojim se prilazi upravljanju ljudskim resursima. Ljudski resursi, financijski resursi i fizički resursi (sredstva rada) najvažni su faktori realizacije projekta.

Radi obezbjeđenja vođenja i funkcionisanja projekta, potrebno je imenovati tim s menadžerom projekta i projektnim timom. Ova faza projekta je od izuzetne važnosti i tu je potrebno učiniti slijedeće:

- odrediti pojedinačnu odgovornost za svakog člana tima, - organizovane aktivnosti smatrati prioritetnima kako bi se izbjegle teškoće kod početnih

operacija, - proizvodni izvori trebaju se brzo povezati u građevinski proces, - proizvodnja treba u što je moguće kraćem roku postati neometana, - pokušati što uspješnije postići sve planirane učinke u najkraćem mogućem roku.

153

Tabela 2.3. Stalni broj zaposlenih na realizaciji predmetnog projekta Blok „Z”

R.br.  Zanimanje  VSS  SSS  VKV  KV  PKV  NKV  NSS  Ukupno 1  Građ.inženjer  2              2 2  Građ.tehničar    1            1 3  Poslovođa      1          1 4  Zidara         7        7 5  Tesar        2  3      5 6  Armirač      1  2  1      4 7  Električar        1        1 8  Strojar        1        1 9  Kranist        1        1 10  Betonirac        2  3  2    7 11  Skladištar    1            1 12  Vodoinstalater        1    1    2 

  UKUPNO  2  2  2  17  7  3    33 

Izvor: Kreacija autora

Također, kontrola je vrlo važan faktor u vođenju projekta. Kontrola je i važan instrument u spriječavanju odstupanja i nepravilnosti tokom izvođenja projekta.

Tabela 2.4. Struktura osnovne opreme nosioca projekta- podrška projektu

R.br. Vrsta sredstava za proizvodnu 

i usluge Broj komada  Primjedba 

1  Betonara sa silosima za cement  1   2  Armiračnica  1   3  Mlin i seperacija za pjesak  1   4  Proiz.linija za prednaprezanje betona  1   

5  Proizv.linija za proizv.bet.elemenata  1   6  Mixeri  i betonske pumpe  2   7  Teška mehanizacija (strojevi)  5   8  Kamioni‐damperi  1   

9  Autodizalica  1   10  Viljuškar  1   11  Terenska i osobna vozila  2   12  Kran –toranske dizalice  2   

13  Kamion‐ kiper   2   14  Kombi ‐ transporter  1   

Izvor: Kreacija autora

154

Odstupanja i nepravilnosti se mogu pojaviti zbog različitih otežavajućih faktora tokom gradnje, pa stoga dobra organizacija treba omogućiti otkrivanje uzroka i ukloniti ih.

U realizaciji navedenih faza, pored projekta, zemljišta, dokumentacije, direktoru projekta odnosno menadžeru su obezbjeđena sredstva rada, reprodukcijski materiali i radna snaga (vidi tabele 2.2. i 2.3, str. 153.).

2.3. Tržište i prodaja ▪ Tehnička struktura stanova Visina objekta/lamela iznosi 18,80 m. Brutto visina prizemlja iznosi 3,80 m, (1.) prvog sprata 3,50 m, a karakteristične etaže 2,80 m. Ispod cijelog objekta i dvorišnog dijela predviđen je prostor za garaže.

U prizemlju su smješteni stanarski ulazi, poslovni prostori, te prostorije za smeće. Spratnost objekta je S+P + 4. (suteren+prizemlje+ tri sprata i potkrovlje). Dakle, pored podruma i garaža u prizemlju su predviđeni mali uredski prostori, dok su u tri stambene etaže predviđene za izgradnju po 18 stanova tj. ukupno 54 stana (tabela 2.5, str.155.).

Konstrukcija građevine i materijali, nosivi dio konstrukcije objekta čine armiranobetonski zidovi d=18 cm na osnom rasponu od 5,78 m u jednom smjeru, te u drugom smjeru armiranobetonski zidovi hodnika. Jezgro lifta i stubišta su također armiranobetonska. Stropne ploče su monolitne armiranobetonske d=18 cm i 20 cm, na spratnoj visini od 280 cm u stambenom dijelu.

Volumeni su podijeljeni u tri dilatacije, a dio podrumske garaže koji se nalazi ispod dvorišta je posebno dilatiran. Armiranobetonska stropna ploča dvorišne dilatacije d=22 cm dimenzionisana je da omogući prihvatanje požarnog vozila.

Objekt je utemeljen na armiranobetonskoj ploči debljine 40 cm. Fasadni zidovi su u većem dijelu armiranobetonski, a dio je od blok cigle, obloženi termoizolacionim slojem prema proračunu građevinske fizike, te završno obrađeni sep-om.

Unutar spratova je predviđena drvena stolarija, a na fasadama PVC stolarija. Poslovni prostori u prizemlju su zatvoreni aluminijskom bravarijom, dok se za pomoćne prostorije predviđa crna bravarija. Stolarija i bravarija mora odgovarati zahtjevima građevinske fizike u pogledu toplinske zaštite i zaštite od buke. Za pregradne zidove predviđena je cigla 7 i 12 cm.

Završne obrade podova su slijedeća: ulazi, sobe, trepezarija su u hrastovom lamel parketu; kupatila, sanitarije, kuhinje su u keramičkim pločicama. Stubišni prostor je u granitnoj keramici. Komunikacije: garaža, spremišta stanara, finalno su obrađeni protuprašnim premazom. Tehnički prostori i prostor strojarnice lifta, imaju plivajući pod sa finalnom obradom cementnom glazurom i protuprašnim premazom, te sve uslove za nesmetano kretanje invalidskih osoba.

155

U svakom ulazu omogućen je pristup liftu za osobe smanjene pokretljivosti te osoba u invalidskim kolicima. Time je obezbjeđena pristupačnost svakom stanu u objektu. Ulazna vrata stanova dimenzionisana su tako da omogućuju prolaz invalidskih kolica. Unutar stambenih jedinica moguće su prilagođavanja u toku eksploatacije, zavisno o stepenu i vrsti invaliditeta.

Omogućen je prilaz objektu na javni put sa sjeverne strane priključenjem na postojeću saobraćajnicu. Sa zapadne strane biće obezbjeđen izlaz iz naselja, izgradnjom novu saobraćajnice ,koja će biti priključen na magistralnu cestu.

Struktura stanova u Bloku „IX” u stambenom naselju projektovana je na osnovu urađene ankete i prikupljenih upitnika od strane kupaca, koja se provedena u augustu 2009. godine.

▪ Analiza konkurencije Konkurencija predstavlja jednu od najznačajnijih pitanja i tome treba posvetiti posebnu pažnju. Stalno treba preispitivati njihovo poslovanje i vršiti poređenja kako bi se mogla odrediti vlastita pozicija na tržištu u odnosu na direktne i indirektne konkurente.

Tabela 2. 5. Projektovana površina i struktura stanova BLOK IX

Stanovi Lamela 

 ETAŽA 

Garso‐njera 

Jedno‐sobni  Dvo‐ sobni 

Dvoipo‐sobni 

Tro‐ sobni 

 Ukupno 

Suteren  ‐  1  1  ‐  1  3 Prizemlje  ‐  1  1  ‐  1  3 I   sprat  ‐  1  1  ‐  1  3 II  sprat  ‐  1  1  ‐  1  3 III sprat  ‐  1  1  ‐  1  3 IV sprat  1  ‐  1  1  ‐  3 

Lamela  „ D ” 

Ukupno: L” D”  1  5  6  1  5  18 Suteren  ‐  1  2  ‐  ‐  3 Prizemlje  ‐  1  2  ‐  ‐  3 I   sprat  ‐  1  2  ‐  ‐  3 II  sprat  ‐  1  2  ‐  ‐  3 III sprat  ‐  1  2  ‐  ‐  3 IV sprat  1  ‐  2  ‐  ‐  3 

Lamela  „A”

 

Ukupno: L”A”  1  5  12  ‐  ‐  18 Suteren  ‐  1  1  ‐  1  3 Prizemlje  ‐  1  1  ‐  1  3 I   sprat  ‐  1  1  ‐  1  3 II  sprat  ‐  1  1  ‐  1  3 III sprat  ‐  1  1  ‐  1  3 IV sprat  1  ‐  1  1  ‐  3 

Lamela „D

1” 

Ukupno:L”D1”  1  5  6  1  5  18   Ukupno stanova  3  15  24  2  10  54   Uk. površ/m2  105  675  1.464  228  800  3.196 

Izvor: Kreacija autora

156

Prema navedenim istraživanjima, u segmentu izgradnje stanova (6/2010.g.) za lokalno tržište, trenutna stopa tržišnog udjela našeg nosioca projekta „X”-a je 6,7% od ukupno novoizgrađenih i prodanih stanova u odnosu 3,3% ostalih konkurenta.

Pored dobre pozicije, ipak je u odnosu na isti period 2009. godine, prema tadašnjim analizama konkurenata tržišno učešće bilo je 8,7%, a konkurenata 1,3%, tako da je došlo do smanjenja tržišnog učešće prodaje stanova preduzeća „X”-a za 2,0% u korist konkurenata. Međutim, ovakav odnos je uslovila, u jednom segmentu, tražnja za luksuznijim stanovima ili stanovima u kojima su kupci željeli viši standard opreme (sanitarije, keramičkih pločica, ugradnju klasičnih parketa, podno grijanje..) itd. Ukazanu šansu brže su iskoristili konkurenti i ponudili adekvatne stanove, što je doprinijelo da osnaže svoju poziciju na tržištu. Tabela 2.6. Analiza direktnih konkurenata na datom tržištu

Konkurenti R.br 

Područje mjerenja 

  „Z”doo      „Y“doo  „ X” doo 1  Konkurentnost  +  +  + 2  Prodajnacijena cijena  1.800 KM / m2  1.700 KM / m2  1.550 KM / m2 

3  Kvalitet  +  +  + 

4  Briga za kupce  +  +  + 

5  Lokacija  +  ‐  + 

6  Reklama  +  +  + 

7  Dizajn/ocjena dizajna proizv.  +  ‐  + 

8  Kreditiranje  +  +  + 

9  Ljubaznost osoblja  +  +  + 

10  Mogućnost  kupca na kreiriranje  ‐  ‐  + 

11  Tačnost isporuke  +  +  + 

12  Društveno odgovoran odnos  +  +  + 

IZVOR: Kreacija autora 2.4. Matrica šansi i matrica opasnosti

Matrice šansi i opasnosti predstavljaju jednu vrstu kontrole preduzeća u odnosu na direktne konkurente i konkurentsko okruženje. Analiza okruženja ili okoline podrazumijeva istraživanje svih važnijih karakteristika, kako vanjskog tako i unutarašnjeg, okruženja sa svrhom identifikovanja strategijskih faktora koji mogu odrediti budućnost preduzeća. Analiza okruženja i identifikacija strategijskih faktora može se sagledati kao podrška u odlučivanju kod formulisanja planova i strategije, te se provodi na

157

samom početku procesa. Već ranije je navedeno da je SWOT analiza sredstvo za analizu situacije preduzeća putem koje se identifikuju ključni faktori iz vanjskog okruženja, koji se prepoznaju kao šanse ili opasnosti i faktori iz unutrašnjeg okruženja, a mogu se opisati kao snage ili slabosti. U našem primjeru prema nevedenoj analizi (tabela 2.6, str. 156.) evidentna je opsanost od direktne konkurencije (preduzeće“Y”) koja je najbrže reagovala i udovoljila zahtjevima iz grupe kupaca koji su tražili luksuzniju opremu i komfornije stanove. Time, ne samo što su pokazali sposobnost brzog prilagođavanja trendovima na tržištu nego i brzinu reakcije na zahtjeve kupca, to istovremeno predstavlja i inventivnost i kreativnost u oblikovanju ponude. To je doprinijelo da “Y” poveća tržišno učešće za 2,0%.

Tabela 2.7. Analiza snaga i slabosti preduzeća.

Performanse Značaj R.br. Funkcije Valika

snaga Mala

snaga Neutraln Manje slabosti

Veća slabost Veliki Srednji Mali

Marketing 1 1.Reputacija kompanije 2.Tržišno učešće 3.Safisfakcija potrošača 4.Zadržavanje potrošača 5.Kvalitet proizvoda 6.Cjenovna efikasnost 7.Efektivnost distribucije 8.Efektivnost promocije 9.Efektivnost prodaje 10.Efektivnost inovacija

+

+ + + +

+ + + +

+ + + + +

+

+

+ +

+

+

+ +

+

+ +

+

Finansije 2 11.Troškovi. 12. Tok gotovine 13. Financijska stabilnost

+ +

+

+ +

+

+ + +

Proizvodnja 3 14.Objekti i oprema 15.Kapacitet 16.Sposobna radna snaga 17.Spos. proiv na vrijeme 18.Tehničko proiz.vještina

+

+ + +

+

+ + +

+ + + +

+

Organizacija 4 29. Vizion. sposob.rukov. 20.Posvećeni zaposlenici 21.Preduzetnička orjentac. 22.Fleksibilnost-responziv.

+ + + +

+

+

+

+

+

+

+

+

MARKETING  POSJETNIK: KONTROLNA LISTA REALIZACIJE ANALIZE SNAGA/SLABOSTI

158

Kad se ne iskoristi šansa, preduzeće će po slijedu događaja dovesti svoje daljnje planove i poslovanje u opasnost i gubitak tržišnog učešća, što će se direktno odraziti na smanjenje proizvodnje i umanjenje prihoda, što opet, samo po sebi implicira povećanje negativnih tendencija u poslovanje kao što su umanjenje profita, umanjenje rasta itd.. U našem primjeru šansi i opasnosti klasifikovali smo opasnost prema vjerovatnoći da će se dogoditi, a šanse prema atraktivnosti koje objektivno motivišu preduzeće da ih realiziraju. Prema izvršenim analizama koje prikazujemo (tabeli 2.1, str. 149 i tabeli 2.6, str.157.) rezultate, kako slijede: Slika 2.10. Matrica šansi Velika Mala Slika .2.11. Matrica opasnosti Velika Mala 2.5. Matrica snaga i slabosti Jedno je pronaći privlačne šanse, a drugo je sposobnost da se one iskoriste. U svakom poslu treba procijeniti unutrašnje snage i slabosti. U našem projektu koristit ćemo pristup

1

2

3

4

1

2

3

4

Prednosti Preduzeće”Y”, u odnosu na svoje konkurente, može kupcima da omogući : 

- Niže cijene stanova 

- Atraktivniju  lokaciju  (bliži  centar  grada  i  kompletnom urbanom  infrastrukturom). 

- Roh‐bau“ sistem. 

- Mogućnost da kupci , po već ugovorenoj cijeni i željema, prilagode detalje interijera nekim svojim potrebama.   

Šanse za povećanje tržišnog učešća:  

1.  Da  se  poboljšaju  (inoviraju)    postojeći  projekti  u interijerskom i eksterijerskom sadržaju 2.    Da se izvrši focus na ciljne grupe kupaca,  i to : ‐  kupci  iz  USA  i  EU  koji  traže  viši  standard  opremanja    i materijala ‐ kupce iz BiH i HR u ispunjenju njihovih zahtjeva i očekivanja koji idu u pravcu nižih cijena. 

1.Konkurencija  brže  uvodi  dizajn  i  arhitektonske inovacije – poboljšanja. 

2. Konkurencuja brže reagira na  reklamacije kupac 

3. Konkurencija ima kvalitetniji  promotivni miks, (EP). 

4. Konkurencija ima obrazovanije kadrove u prodaji  sa savremenim  (ljubazniji)  pristupe  komunikacija  sa kupcima. 

Ozbiljno

st 

Atraktiv

nost 

Komp.Y 

Komp.Y 

159

MARKETING PODSJETNIK: Kontrolna lista za realizaciju analize snaga/slabosti (Tabeli 2.2, str.150.). Činjenica je da se u poslovanju ne moraju ispraviti sve slabosti, ali ne treba se niti šepuriti sa svim jakim stranama. Najvažnije je da se poslovanje mora ograničiti na one šanse gdje preduzeće posjeduje potrebnu snagu ili će trebati razmotriti i one šanse u kojima će morati da sakupi ili razvije neku snagu. Slika 2.12. Matrica snaga Velika Mala Slika 2.13. Matrica slabosti Velika Mala 2.6. Ocjena stanja i plan mjera za poboljšavanje Primjenom SWOT analize, šansi i opasnosti te snaga i slabosti u preduzeću „X” stanje se može ocjeniti zadovoljavajućim, ali je evidentno da konkurencija povećava svoje tržišno učešće,

1

2

3

4

1

2

3

4

Slabost:  1. Brzina reagovanja na trendove  2. Efektivnost inovacija 3. Efektivnost promocije i distribucije 

Snaga: 1.Cijena,  2.Zadovoljstvo kupca. 3. Kvalitet  4. Imidž   

Uzr

očni

ci in

tern

ih

slab

osti

Faktori snage za jačanje 

pozicije na tržištu 

Komp.Y 

Komp.Y 

160

da su bolje iskoristili šanse koje su im se ukazale i time osnažili svoju snagu koristeći slabosti "X”.( slika 2.12. i slika 2.13.). Dakle, opasnost postoji, evidentno je da se za godinu dana izgubilo 2,0% tržišta. U koliko se ne preduzmu efikasne i odgovarajuće mjere na otklanjanju uočenih slabosti (efektivnost inovacija i prilagođavanje projektovanja zahtjevima kupaca, efektivnost promocije i distribucije) opasnost bi mogla donijeti ozbiljnije teškoće, odnosno pad prihoda, profita i opšte probleme u poslovanju. 2.7. Ocjena prodaje Prema planu, početak prodaje stanova na tržištu uslijedila bi danom dobivanja građevinske dozvole i donošenjem odluke o visini prodajne cijene za m2 stambene površine, visinu avansa, popust na ukupno plaćanje unaprijed itd. Kupovinu stanova u stambenom naselju do kraja juna 2010. njih potvrdilo je njih 24. Kada počnu radovi, svim predbilježenim, kupcima ponudit će se ugovori o kupovini stanova, putem kojih se stiču minimalni uslovi za potvrđivanje snage ugovora što podrazumijeva plaćanje avansa u minimalnom iznosu od 30 % od cijene stana. Ekonomska propaganda se odvija u okviru realizacije marketing plana. Stopa učešća predbilježenih kupaca je preko 44% i najviša je, za ovu fazu aktivnosti, od 2000. godine, što se može kontatovati da se aktivnosti realizacije projekta odvijaju iznad planiranih. ▪ Potvrđeni kupci

Potvrđenih kupaca najviše ima iz BiH i zemalja EU, a najveći interes pri kupovini stanova kupci su pokazali za kupovinom dvosobnih i jednosobnih stanova. Tab.2.8. Kupci koji su potvrdili rezervacije sa 31.12.2010.g.

R. br. 

Zemlja kupca Garsonj ‐ era 

Jed.sobni stan 

Dvo.sobni stan 

Dvoiposob.stan 

Trosobni stan 

UKUPNO 

1.  BiH  1  4  5  ‐  1  11 2  EU  ‐  3  5  ‐  ‐  8 3  USA  ‐  ‐  1  ‐  2  3 4  Canada  ‐  1  ‐  ‐  ‐  1 5  Svicarska  ‐  ‐  1  ‐  ‐  1   UKUPNO  1  8  12  ‐  3  24 

Izvor: Kreacija autora

161

▪ Plan prodaje projekta za period 2010. – 2011. godina. Planira se ostvariti prihod od 3.878.150,00 KM što podrazumijeva da se proda 11 stanova u sistemu ključ u ruke , a 43 stana u sistemu roh bau (dovrši sam). U koliko bi se prodalo više stanova od planiranih po sistemu ključ u ruke ostvario bi se dodatni prihod i dobit po jedinici proizvoda. Važna pretpostavka u planu prodaje odnosi se na priliv sredstava, značajna sa aspekta obezbjeđenja financijskih sredstava radi održavanja kontinuiteta i dinamike građenja, sa ciljem predaje proizvoda kupcu u ugovorenom vremenu.

Tabela 9. Plan prodaje stanova za 2011 – 2012.

Sistem prodaje 

Vrsta  stana      kom  2011. 2012. 

Jednosobni stan  3  130,500  65.250 Dvosobni stan  5  353.800  88.450 Dvoiposobni stan  1  110.200  ‐ Trosobni stan  2  116.500  116.500 Si

stem

 „ključ  u     

ruke” 

Ukupno  ključ u ruke   11  711.000  270.200 Garsonjera  3  80.500  40.250 Jednosobni stan  12  465.750  155.250 Dvosobni stan  19  982.100  350.750 Dvoiposobni stan  1  86.350  ‐ Trosobni stan  8  552.000  184.000 

Sistem

  „ roh – ba

u „ 

 

Ukupno  roh‐ bau  43  2.166.700  730.250 

  UKUPNO  54  2.877.700  1.000.450 

  SVEUKUPNO  3.878.150,00 KM 

Izvor: Kreacija autora 2.8. Dinamika gradnje Početak izgradnje objekta je 01.04.2011, a završetka 30.06.2012. Planirani tehnički pregled i predaja stanova kupcima do 30.7.2012. godine. Plan izvođenja osnovnih radova prilagođen je klimatskim uslovima, tehnologiji materijala, i monocikličnosti organizacije rada sa ciljem optimizacije građevinskih materijala i ostalih vrsta proizvoda prilikom ugradnje radi postizanja najveće moguće kvalitete radova. Također, dinamički plan je kreiran prema zahtjevima kupaca i izvedebenim zahtjevima projekta koji predočava organizaciju rada na projektu, odlučivanje, kada, što i ko treba nešto uraditi, određivanje potrebnih resursa i njihova alokacija na osnovi vremena, određivanje odgovornosti, interkonekcije između učesnika u projektu, koordinacije svih aktivnosti i

162

zaposlenika, zatim, kontrolu izvršenja, procjenu vremena završetka, rješavanje neočekivanih događaja i promjena, kontrolu troškova itd.

Iz predloženog dinamičkog plana gradnje izvodit će se bliži operativni planovi, odnosno mjesečni planovi, putem koji će se usklađivati mjesečna realizacija proizvodnje (plan nabave, plan potrebne radne snage, mehanizacije, uvođenje u posao podizvođača, itd). Dinamčki plan gradnje čini osnov ugovora u kojem se utvrđuje vrijeme početka i završetka radova i dinamiku predaje stanova. Također, to je putokaz realizacije planiranih utrošaka materijala, energije, radne snage i drugih troškova koji su predviđeni troškovnikom radova.

Tabela 10. Terminski plan izvođenja osnovnih radova

2011.  2012. R. br. 

Vrsta radova   6  7  8  9  10  11  12  1  2  3  4  5  6  7 

1  Pripremni radovi                             2  Zemljani radovi                             3  Tesarski radov                             4  Bet i armirački rad.                             5  Vodovod i kanaliz.                             6  Krov. i lim. radovi                             7  Elektroinst. radovi                             8  Zidarski  radovi                             9  Stolarski radovi                             10  Bravarski radovi                             11  Fasaderski radovi                             12  Keramičarski rad.                             13  Molersko‐ far. rad.                             14  Uređenje okoliša                             15  Čišćenje enterijera                             16  Tehnički pregled                             17  Predaja ključeva                             

  Izvor: Kreacija autora 2.9. Očekivani efekti od projekta

Očekuje se stopa bruto prihoda od 44,57% i neto prihod od 9,62% koja može podmiriti obim utrošenih sredstava rada (sredstava i predmeta rada, radne snage itd..) i maksimiziranje profita. 2.10.. Procjena rizika U primjeru našeg projekta, a na osnovu dosadašnjeg iskustva u poslovanju preuzeća „X”, urađenoj analizi tržišta, planovima prodaje i dinamike gradnje, efektima projekta, rizik uvijek

163

postoji za realizaciju ovog ili sličnog projekta, uz puno uvažavaje i primjene metode vjerovatnosti i moguće ranjivosti projekta. U slučaju ovog projekta rizik je mali, posebno ako istaknu dodatne činjenice kao argumenti, kao što su: - obezbjeđena građevinska dozvola,

- uknjižena 1/1 zemljišna parcela bez hipiteke, - izvođač radova ima aktivan žiro račun bez dana blokade u posljednih 15 godina i veliko

iskustvo (reference) u izgradnji stambenih objekata koje je aktivno sticao u zadnjih 35 godina rada,

- projektni biro (projektovanje i nadzor). - osposobljen, iskusan i stručan kadar koji već osmu godinu kontinuirano upravljaju, ili rade

u timu, sa projektima i na realizaciji istih na izgradnji stanova za tržište, koji su se završili prije planiranih rokova..

- uhodan marketing i prodaja u sklopu kojih se vrše redovne, a po potrebi i dodatne, tržišne analize kupaca i konkurencije,

- obezbjeđena je neophodna oprema, zaposlenici i strojevi, - osigurani osnovni materijala (cement, željezo) i ostalih materijala, koji su domaći

proizvodi i zahvaljujući tome, ne očekujemo nikakve poremećaje u snabdijevanju koja bi mogla uticati na rokove gradnje ili neizvršavanje obaveza po ugovorima,

- osigurano je snabdjevanje energenata, opreme i rezervnih dijelova, - obezbjeđeni partneri (podizvođači) sa kojima se završavaju unutrašnji radovi (PVC

stolarija, drvena stolarija, instalacije itd.). - osigurano je stabilno snabdjevanje el. energije i voda iz gradskih vodovoda i gradska

kanalizaciona mreža, - izgrađene i asfaltirane prilazne saobraćajnice do neposredne lokacije na kojoj se planira

graditi objekat itd. Pored navedenih činjenica ništa manje nije važno ispunjenje osnovnih pretpostavki za uspješno izvođenje ovog projekta koja se ogledaju u kvalitetnom planiranju, pravilnim kalkulacijama itd. Radi osiguranja funkcionisanja vođenja projekta i smanjenja rizika na najmanju moguću mjeru veoma je važno da se imenuje tim (menedžment) s menadžerom projekta. Osnovna faza projekta od izuzetne je važnosti i potrebno je učiniti slijedeće:

- odrediti pojedinačnu odgovornost za svakog člana tima, - organizirane aktivnosti smatrati prioritetnima kako bi se izbjegle teškoće kod početnih

operacija,

164

- proizvodni izvori trebaju se brzo povezati u građevinski proces , - proizvodnja treba u što je moguće kraćem roku postati neometana, - pokušati što uspješnije postići sve planirane učinke u najkraćem mogućem roku.

Kontrola je vrlo važan faktor u vođenju projekta, i to kao instrument upravljanja namjenjen

osiguranju efektivne optimizacije i izvršavanja realizacije. Također, kontrola je i važan instrument u sprječavanju odstupanja i nepravilnosti tokom izvođenja projekta. Kontrola može olakšati korištenje rezervi, koje se mogu kretati i do 20 %.

Tab.br.11: Bilans uspjeha projekta „ Izgradnja stambenog objekta Blok „IX”

Uspješnost projekta  %  Period 2011 ‐ 2012 UKUPAN PRIHOD OD PRODAJE  100  3.878.150 Troškovi robe (sirovine i materijal)    2.157.338 BRUTO PROFIT    1.728.812 Bruto margina %  44,57   Plaće    472.860 Marketing, reklama    43048 Službena putovanja    9.260 Transportni troškovi    15.000 Kancelarijski troskovi    30.000 Troškovi energije    94.572 Pravni i računovodsteni    12.500 Troskovi platnog prometa    5.250 Popravci i održavanje    42.000 Troškovi komunalnih usluga    20.000 PTT    5.000 Amortizacija    63.048 Kamate    111.188 Ostali nespecificirani troškovi    310.000 UKUPNI TROŠKOVI POSLOVANJA    1.233.726 Ostali prihodi    180.500 Ostali rashodi    142.000 Neto profit    533.086 Porez na profit    159.925 Profit     373.161 Neto profit/margina %  9,62   

Izvor: Kreacija autora

Odstupanja i nepravilnosti se mogu pojaviti zbog različitih otežavajućih faktora tokom gradnje, pa stoga dobra organizacija će omogućiti otkrivanje tih uzroka, putem postavljenih indikatora, i ukloniti ih.

165

Primjena projektno usmjerenih organizacije u građevinarstvu pokazuju svoju punu opravdanost naročito ako se ima u vidu tranzicijski proces i proces transformacija vlasničkih struktura privrednih subjekata. Najvažnije odluke koje se odnose na uspjeh građevinskog projekta i kvalitete objekta donose se u procesu planiranja. Tokom ove faze odlučuje se o konstrukciji, specifikacijama materijala koji će biti ugrađeni u objekt i tehnologija građenja. U fazi izvođenja procesom kontrole kvalitete obezbjeđuje se usklađenost s donešenim odlukama u fazi planiranja, za razliku od tradicionalnog pristupa gdje se kroz obezbjeđenje kvalitete otkrivale pogreške u realizaciji proizvoda koje su već nastale, a rezultirale troškovima u obliku dorade, prerade ili škarta proizvoda. U tom kontekstu, sagledavajući prezentovani projet, možemo konstatovati da isti ispunjava osnovne pretpostavke za uspješnu realizaciju, a efekti bi se ogledali u slijedećim rezultatima:

- Projekt izgradnje stambenog objekta BLOK „IX” koji se planira realizovati u stambenom naselju, započeo bi nakon dobivanja građevinske dozvole i obezbjeđenja kreditnih sredstava. To znači da bi se aktivnosti na kupovini zemljišta, projektovanje i dobivanje građevinske dozvole trebali završiti do kraja VI mjeseca 2010. godine, kako bi se omogućio početak radova od 01.06.2011. a, planirani završetak izgradnje odnosno predaja stanova kupcima 31.07. 2012. godine.

- Uspješna realizacija ovog projekta očekuje slijedeće rezultate i pakazatelje.

• Prihod od prodaje 3.878.400 KM • Materijal i sirovina 2.157.338 KM • Bruto profit 1.728.812 KM • Profitna stopa(bruto) 44,57% • Neto profit 373.161 KM • Profitna stopa (neto) 9.62 %

- Planirani efekti projekta su realno iskazani i prihvatljivi i za kreditore. - Iskazane profitne stope, zatim dugoročno osbezbjeđenje posla, zapošljavanje radnika,

predstavlja dobru isplativost programa. - Projekt će realizovati menadžer projekta i projektni tima koji imaju značajno iskustvo i

uspješnost u realizaciji.

166

Treći dio SVJETSKI EKONOMSKI TRENDOVI UTICAJ SVJETSKE EKONOMSKE KRIZE NA TRŽIŠTE RADA U BiH

Današnji ekonomski rast i razvoj, bilo da je riječ o državi ili regiji teško da je ostvariv bez sredstava koja se odlijevaju putem stranih direktnih investicija, bilo da se radi o razvijenim državama ili o državama koja su manje razvijena odnosno koja su u razvoju. Razvijene ili manje razvijene zemlje i zemlje u tranziciji imaju jedan zajednički glavni cilj, a to je poboljšanje investicionog ambijenta - poslovne klime, privlačenje direktnih stranih investicija i rast ukupnih investicija u cilju povećanja ukupnog privrednog razvoja kao i razvoja inovacija. Pored direktne investicije, strane direktne investicije (SDI/FDI, engl. Foreign Direct Investment, SDI) sa sobom nose još i, čitav niz razvojnih efekata: utiču na rast izvoza, transfer moderne tehnologije, rast društvenog proizvoda i investicija, smanjenje stope inflacije, i što je veoma važno na poboljšavanje kvaliteta menadžmenta, putem kojeg povećaju produktivnost, podstiču zapošljavanja, stimulišu inovacije i transfer tehnologije kako bi poboljšale i održale ekonomski rast. Povećanja priliva stranog kapitala i visok procenat udjela FDI dionica u BDP-tih zemalja pokazuju da strani kapital igra vitalnu ulogu u ekonomijama zemalja u razvoju i razvijenim zemljama te su postale važan pokazatelj napretka.

1. Strane direktne investicije kroz istoriju

Početak globalizacija, kao ključne ekonomske varijable (proizvodnja, potrošnja, novac kao distribucija kapitala) došao je u tri faze u različitim vremenskim periodima. Prva je faza trajala od 1870. do 1914. god. Tada je u cijelom svijetu prihod po glavi stanovnika rastao brzo, ali ne dovoljno brzo da spriječi porast broja siromašnih. Drugi period trajao je od 1950. do 1980. i omogućio bogatim zemljama da se čvrsto povežu, ali su zato zemlje u razvoju ostale ovisne o elementarnim potrebama. Aktualna odnosno zadnja faza globalizacije počela je 80-tih godina. Globalizacija jest trend-fraza, ali nije novost. Današnji pojam globalizacije (iako je u određenom smislu evoluirao), de facto, je reminiscencija zlatnog doba globalizacije od sredine 19. vijeka do prvog svjetskog rata.

Koje su osnovne razlike između globalizacije danas i one s kraja 19. vijeka? Integracija tržišta roba i povezivanje zemalja bila je tada rezultat sniženja transportnih troškova, a ne posljedica liberalne tržišne politike, dok je danas globalizacija cilj koji se prvenstveno postiže uklanjanjem tržišnih barijera-liberalnom politikom. Uz to, migracije stanovništva više nisu

167

masovne kao na prijelazu stoljeća, i nije se moglo govoriti o slobodnom, otvorenom tržištu rada32. Transportni troškovi su bili enormni, provođena je politika merkantilizma i protekcionizma, migracije radne snage bile su vrlo skupe i nisu uticale na lokalna tržišta rada, a financijska tržišta funkcionisala su kako su mogla u ratnim uslovima: sve to je značajno zakočilo trgovačke tokove. Kada je postalo jasno da je 1820-tih nastupio trajni mir, svijet je bio neprijateljski raspoložen prema globalizacijskim kretanjima, i bilo je potrebno neko vrijeme kako bi se ponovno sagradili mostovi trgovine kako bi sredinom vijeka nastupile značajne promjene. Transportni troškovi značajno su pali, naročito nakon proizvodnje parnog stroja. Cijena prijevoza od Louisvilllea do New Orleansa od 1816. do 1860. snižena je za 92%, a transport robe od Cincinnatija do New Yorka skraćen je sa 52 dana 1817. na 6 dana 1852. godine. Cijene na američkim izvoznim rutama od 1870. do 1910. pale su za 41%, dok su se na britanskim srušile za 70% mjereno od 1840. do 1910, u razvijenom svijetu do 1913. godine indeks cijena transporta pao je za 45%. Za dvadeset godina (od 1870. do 1890.) Velika Britanija je povećala duljinu svojih željeznica sa 15.537 na 20.073 milje, SAD su udvostučile duljinu svojih pruga (sa 52.922 na 116.703 milje), Austro-Ugarska je utrostručila (od 5.949 do 16.489 milja), a u Indiji je željeznička mreža u tom razdoblju postala četiri puta veća (od 4.771 milja na 16.401). Mehaničko rashlađivanje kao novi izum također je povećalo integraciju svjetskog tržišta roba: isplovljavanje prvog rashlađenog broda Frigorifique33 natovarenog zamrznutom govedinom 1876. iz Argentine u Francusku označilo je kraj prirodne protekcije koju je domaća proizvodnja ostvarivala na račun udaljenosti. Ova prekomorska konkurencija ostavit će dalekosežne posljedice na evropske poljoprivrednike. Polaganje podmorskog telegrafskog kabela 1851. godine ispod kanala La Manche, kojim su se povezala financijska tržišta u Londonu, Parizu, i drugim financijskim centrima omogućilo je oslobađanje evropskog kapitala: brzo su se uvidjeli obećavajući izgledi povrata investicija u više ne tako dalekim New Orleansu, Chicagu, Sydneyu, i Bombayu. Ova rapidna globalizacija mjerena kretanjima kapitala i rada navela je stručnjake da ovo razdoblje do prvog svjetskog rata nazovu belle epoque34 globalizacije-njeno zlatno doba.

                                                            32 Jurčić. Ljubo. profesor na Ekonomskom fakultetu u Zagrebu, Globalizacija, Ekonomist, br. 9-10 / 2000. 33 Frigorifique, brod-hladnjača, kojeg je konstruisao francuski inženjer 1876. Charles Tellier, koji je prešao udaljenost od 17.555 km od Buenos Airesa (Argentina) do Rouena (Francuska), transportujuću hranu (govedina, riba..), što predstavlja revolucionalno djelo u transportu lakokvarljivih roba i ekonomiji, a što se odrazilo na uvoz hrane i snižavanje cijena hrane. Tako je 1878. Evropa uvezla milion tona hrane, pet miliona 1861, a dvadeset miliona1913. godine.

34 Belle Epoque je dobio ime u retrospektivi, kada je počela da se smatra "zlatnim dobom" zato, što je mir prevladavao između velikih sila Evrope, došlo je do primjena novih tehnologija i poboljšavanje standarda života, što je dovelo do renesanse umjetnosti i uvođenje stilova modernih oblika.

168

Konvergencija u smislu bržeg rasta siromašnih zemalja od onih bogatih tada je bila očigledna (za razliku od one danas) zemlje evropske periferije doživjele su pravi uzlet, a skandinavske zemlje su nadmašile i Europu i svijet.

1.1. Svijet između dva svjetska rata

Prvi svjetski rat, recesija dvadesetih, međuratna autarhija, i drugi svjetski rat; mnogi ove događaje promatrajući s stanovišta globalizacije (ali i humanosti) nazivaju povratkom u mračni srednji vijek. Iako danas znamo da srednji vijek i nije bio tako mračan kako su ga neki nastojali prikazati, divergencija od 1935. do 1945. zamijenila je konvergenciju tako spektakularno da su gotovo svi pozitivni efekti globalizacije bili izgubljeni. Migracije stanovništva su postale neznatne nakon prihvaćanja Quota Acts 351920-tih u Americi; taj zakon ograničio je ulaz useljenika i nakon njega SAD više nikad neće imati otvorenu imigracionu politiku. Vlade su intervenisale na tržištima ograničavajući kretanje kapitala, a tržište roba je zagušeno carinama, kvotama, i preferencijalnim sporazumima: mnogo kasnije nakon II. svjetskog rata bila su potrebna da se ovaj protekcionizam donekle eliminiše. Ono što je važno istaći, jest da međuratna deglobalizacija nije bila egzogeni šok nastao prvim svjetskim ratom nego je započela i prije Velikog rata političkom reakcijom na distribucijske efekte globalizacije, dakle političkim odlukama o ponovnom podizanju carina i restrikciji imigracije. Kretanja kapitala gotovo su nestala tokom 1920-tih, prije velike depresije, II svjetskog rata, i hladnog rata. Većina ograničenog toka kapitala koji se događao u periodu između 1945. i 1972. bio je u obliku stranih direktnih investicija vlada i višenacionalnih institucija. Uz to, svjetska kretanja kapitala bila su izvor divergencije, budući je kapital odlazio u smjeru najbogatijih zemalja. U rijetkim slučajevima kada je kapital odlazio u siromašne zemlje tražeći jeftiniji rad, efekti su bili dramatični - to najbolje pokazuje istorija skandinavskih zemalja. Zašto se to nije češće događalo u tom periodu, ostaje trajno pitanje bez odgovora i u dvadesetom vijeku. Što se tiče protekcionizma, B. Lindsay 36 napisao je kako je u većem dijelu 20. vijeka nevidljivu ruku zamijenila mrtva ruka države, čime dramatično pokazuje kako je slobodno tržište palo pod veću ili manju kontrolu državne administracije.

                                                            35 Quota Acts, zakon, donesen u 1920 koji je stavio veto za useljavanje iz Europe na 357.000 godišnje, ali nije stavljeno ograničenje na useljavanje u Latinsku Ameriku ili Kanadu. Tad je prvi put postavljen plafon na godišnju imigraciju, odnosno uvedena je kvota useljavanja. 36 dr. Brink Lindsay, je director of Cato's Center for Trade Policy Studies, predaje na Princeton University and J.D. i na Harvard Law School, USA.

169

1.2. Globalizacija tržišta i kretanje kapitala

Niti nakon 1972. globalno tržište kapitala nije uspjelo vratiti postignute rezultate iz 1913, ali neki indikatori pokazuju kako nisu u pravu oni ekonomisti koji tvrde - misle kako je danas prekogranična kretanja kapitala veoma velika. Naime, udio tekućih računa u BNP-u, mjereni u 14 zemalja (Argentina, Australija, Kanada, Danska, Finska, Francuska, Njemačka, Italija, Japan, Norveška, Španjolska, Švedska, V. Britanija, SAD), premda su u porastu nakon 1970-tih, u devedesetima broje tek polovinu (2,5 %) iznosa s kraja 1880-tih (5%). Mjereno odnosom vanjske trgovine prema BDP-u, Japan je na primjer danas manje otvoren nego prije 1914. godine. Danas međunarodna tržišta kapitala nisu ništa bolje integrisana nego u vremenima prije I. svjetskog rata, jer strane direktne investicije pokazuju da nekakav napredak ipak postoji, čak dotle da je entuzijazam ponovo započetim procesima globalizacije doveo do tvrdnji kako globalna financijska integracija podrazumijeva kraj geografije, odnosno ukidanje prostorne udaljenosti tehnološkim inventinvostima. U 1983. godini centralne banke SAD-a, Francuske, Njemačke, Japana, i V. Britanije imale su 139 mlrd. US$ deviznih rezervi, a dnevna trgovina na deviznom tržištu iznosila je 39 mlrd. US$; deset godina kasnije rezerve su iznosile 278 mlrd. US$, a iznos dnevne trgovine popeo se na 623 mlrd. US$ - primjer u novije vrijeme 1993. su ti iznosi mnogostruko veći i iznosili su 57 mlrd. US$, da bi do 2007. taj broj dosegao 1 979 mlrd. US$. Strane podružnice multinacionalnih korporacija (MNK) ostvarile su 7 bilijuna US$ prihoda 1995. god., dok su DSI prešle 3 bilijuna US$ krajem 1996.: to su prevelike brojke za 1913. godinu. Apsolutni odnosi veličina ne mogu se, dakle, uspoređivati, ali relativni mogu: iznos američkih stranih direktnih investicija 1914. iznosio je 2,65 mlrd. US$, ili 7 % BNP, a 1966. taj se iznos popeo na 54,6 mlrd. US%, ili također 7 % BNP-a. Savremene MNK su nastale (ili otvorile prekomorske tvornice) na prijelazu 19. u 20. vijek; imena poput Coca-Cola, Eastman Kodak, Ford, General Electric, Heinz, i National Cash Register (koji će kasnije postati IBM) govore nam kako je uloga ondašnjih MNK bila sve samo ne zanemarujuća, kako se često želi prikazati. Globalna ekonomija danas se razvija u pravcu tripolarnosti, i to na relaciji Sjeverna Amerika-Europska unija-istočna Azija, a taj je proces nazvan trijadizacija37. Uticaj trijada manje se osjeća u svjetskim političkim tokovima, jer jedino EU pokazuje konkretne znake transformisanja u političku uniju, dok se najbolje vidi u svjetskoj ekonomiji, kojom prevladavaju tri pola masovne proizvodnje i potrošnje. S druge strane, manje razvijene zemlje koriste se kao rezervoari radne snage.                                                            

37 Trijadizacija znači da se tehnološki, ekonomski i socio-kulturalni procesi integracija odvijaju između tri najrazvijenije regije svijeta (Japan i industrijske zemlje južne i jugoistočne Azije, zapadna Evropa i Sjeverna Amerika).

170

Manje razvijene zemlje i zemlje u tranziciji (zemlje iz ex-zv. socijalstičkog bloka) imaju jedan zajednički glavni cilj, a to je poboljšanje investicionog ambijenta-poslovne klime, privlačenje direktnih stranih investicija i rast ukupnih investicija u cilju povećanja ukupnog privrednog razvoja kao i razvoja inovacija. Strane direktne investicije imaju još čitav niz razvojnih efekata: utiču na rast izvoza, transfer moderne tehnologije, rast društvenog proizvoda i investicija, smanjenje stope inflacije, i što je izuzetno važno na poboljšavanje kvaliteta menadžmenta. Strane direktne investicije sobom nose i nove metode i kanale distribucije proizvoda, što podrazumijeva i prodor na nova tržišta. Ulaganje iz jedne zemlje u drugu ima duboke istorijske korijene. Međutim, masovnije ulaganje kapitala na međunarodnom planu uslijedila su poslije industrijske revolucije, dakle, sa intezivnijim razvojem kapitalističke privrede. Od 1880. godine Velika Britanija je kao vodeća kolonijalna i industrijska sila u svijetu bila je najveći izvoznik kapitala. Izvoz kapitala u pravcu ostalih država Evrope i Amerike, ali i novootkrivenih zemalja poput Australije, pratio je demografski i emigracioni talas usmjeren prema tim destinacijama. Razvoj industrije i visoka akumulacija kapitala u Velikoj Britaniji bile su osnov za pokretanje ulaganja u druge zemlje u cilju obezbjeđivanja prirodnih resursa i maksimiziranja profita. Najveća ulaganja realiziraju se u proizvodnji poljoprivrednih proizvoda, zatim u eksplotaciji rudnog bogatstva, a kasnije na eksploataciji nafte i prirodnog plina. Ovi procesi doveli su do akumulacije kapitala i jačanja privredne saradnje, razvoj bankarstva i drugih poslova koji podstiču koncentraciju kapitala i razvoj investicija. U dvadesetom vijeku Sjedinjene Američke Države preuzele su primat u razvoju tehnologije od Velike Britanije i na taj način i preuzeli i ulogu glavnog izvoznika kapitala u svjetskim okvirima. Prvobitni motivi međunarodnog kretanja kapitala zavisili su, dakle, dominantno od strane ponude. Sa stanovišta koje zastupaju mnogi ekonomisti, akumulacija je uvijek bila glavni pokretač kapitalističkog sistema, pa prema tome, i faktor međunarodnog kretanja kapitala. Snažan razvoj američke ekonomije tokom devetnaestog vijeka u osnovi je bio posljedica investiranja stranog kapitala. Evropski investitori, prevashodno britanski, od tridesetih do osamdesetih godina XIX vijeka finansirali su razvoj američkih željeznica. Na taj način stvorena je infrastruktura za razvoj ogromnog američkog tržišta, a strani ulagači su početkom XX vijeka bili u posjedu 35 posto dionica američkih željezničara. Međutim, uticaj SAD i grupe industrijskih najrazvijenih zemalja svijeta na ekonomski razvoj država bio je, sa aspekta stranih direktnih ulaganja, sve do osamdesetih godina prošlog vijeka gotovo zanemariv. Zbog toga, u nastavku iznošenja činjenica, o značaju direktnih stranih investicija na rast ekonomije i razvoj zemalja fokusirat ćemo se na period od 1978. godine do 2010. godine. U poslednjih četvrt vijeka evidentno je da su glavni izvoznici i uvoznici stranih direktnih investicija pored SAD, zemlje Evropske ekonomske zajednice, sada Evropske unije, Japan, a da

171

je udio drugih regiona i zemalja u svijetu praktično određen interesnom sferom ekonomskih politika razvijenih zemalja. Ono što takođe treba imati u vidu kao zakonomjernost međunarodnih ekonomskih odnosa je činjenica da je rast međunarodnih finansijskih transakcija na finansijskim tržištima stalno nadmašivao stope rasta svjetske trgovine. Nema sumnje da je kraj XX vijeka prelazni period od industrijskog ka tzv. postindustrijskom načinu proizvodnje, kada se kroz proces globalizacije suštinski i trajnije mijenja raspored ekonomske i političke moći u svijetu u korist najefikasnijih privreda i društva. Globalizacija prije svega internacionalizacija kapitala i proizvodnje, odvija se u dva paralelna procesa: - Povezivanje proizvodnih, komercijalnih, finansijskih i informaciono - tehnoloških centara SAD, Japana i Evrope kroz multinacionalne kompanije, bankarske i druge finansijske institucije. - Svjetski giganti se međusobno povezuju na strateškim pitanjima uz jačanje konkurentskih odnosa unutar tih novih cjelina. Nakon nekoliko decenija neprekidne ekspanzije transnaciolalnih kompanija (TNK) su tokom poslednjih 10-15 godina postale su dominantna snaga svjetske privrede. Preko 50% najsnažnijih ekonomskih cjelina u svijetu su ove kompanije, a manje od polovine su nacionalne države. Težište prodornosti i dominacije TNK u svjetskoj privredi koncentrisano je u njihovoj finansijsko-tehnološkoj potenciji, odnosno njihovom presudnom značaju u strukturiranju međunarodne tražnje i svjetske proizvodnje. Proizvodnu stagnaciju, inflatorne tendencije i rastuću nezaposlenost razvijene zemlje riješavale su kroz brže restruktuiranje svojih privreda i cijelovit ekonomski oporavak, a ne kroz stalno jačanje uloge države u ekonomskom životu, povećanje državnog sektora u privredi ili kroz povećano administriranje u ekonomskim odnosima. Mjere ekonomske politike usmjeravane su na jačanje tržišnih mehanizama i tržišnog regulisanja tokova roba, kapitala, rada i znanja, povećavanje privrednog rasta, produktivnosti i međunarodne konkurentnosti. Mjere restruktuiranja privrednog sistema ide u pravcu razvoja novih tehnoloških intenzivnih proizvodnji i programa.

U cilju povećanja efikasnosti privređivanja dolazi do privatizacije državnog sektora u privredi i deregulacije ukupne ekonomske aktivnosti. Na međunarodnom planu SAD i ostale najrazvijenije zemlje su inicirale proces deregulacije kojima se stvaraju uslovi za slobodno kretanje roba, kapitala, rada i znanja i sužava prostor za državnu regulativu, a s druge strane, ustanovljava se jednoobrazovni međunarodni standardi, kodeksi i procedure, preko kojih se obezbjeđuje racionalizacija i ubrzavanje prometnih tokova u svijetu, koji u krajnjem slučaju označava prenošenje dijela suverenosti država na međunarodne institucije i regulative (u okviru EU, WTO i dr.).

172

1.3. Politička i ekonomska bipolarnost Odnosi na relaciji Istok-Zapad polako, ali sigurno, padaju u drugi plan, a fokus efikasnije ekonomije postaje dominirajući faktor u kreiranju svjetskih privrednih tokova i društvenih promjena, u opšte. Rast uticaja industrijskih najrazvijenijih na nerazvijene zemlje bio je očigledan, praveći nove podjele u ekonomskom razvoju zemalja trećeg svijeta. Na tržištu finansijskog kapitala realne kamate su zabilježile skok, što je dovelo do naglog pada bankarskih kredita i uz generalan pad cijena sirovina do eskalacije dužničke krize, koja je u ranijem periodu skrivana političkim deklaracijama međunarodnih organizacija od zemalja trećeg svijeta. Prezaduženost privreda nerazvijenih zemalja posljedica je, između ostalog, i pogrešnih mjera nacionalnih ekonomskih politika tih država koje se nisu adekvatno prilagođavale aktualnoj međunarodnoj situaciji u svijetskoj privredi. Jaz između zemalja bogatog sjevera i siromašnog juga, odnosno razvijenog Zapada i nerazvijenog Istoka se produbljivao, a odnosi između dužnika i povijerilaca često su dolazili do tačke usijanja. S jedne strane, zemlje bivšeg socijalističkog bloka, dakle, istočnoevropske države, dugo vremane su bile van međunarodnih ekonomskih institucija, a sa druge strane, najprije Japan doživljava privredni uspon, a potom i niz zemalja u razvoju, među kojima se posebno ističu države Istočne Azije poznate kao četiri Tigra38 ( Honkong, Južna Koreja, Tajwan i Singapur - Indonezija). Direktna strana ulaganja početkom osamdesetih godina XX vijeka rasla su po prosječnoj godišnjoj stopi od 30%, a razvijene zemlje dominiraju ukupnim svjetskim direktnim tokovima stranih investicija. Logično, porast stranih ulaganja se poklapa sa povećanim obimom investiranja transnacionalnih (TNK), odnosno multinacionalnih kompanija (MNK) u privredne subjekte širom svijeta.

1.4. Globalizacija kao svjetski proces U poslednjih četvrt vijeka evidentno je da su glavni izvoznici i uvoznici stranih direktnih investicija pored SAD, zemlje Evropske ekonomske zajednice, sada Evropske unije , Japan, a da je udio drugih regiona i zemalja u svijetu praktično određeni interesnom sferom ekonomskih politika razvijenih zemalja. Ono što takođe treba imati u vidu kao zakonomjernost međunarodnih ekonomskih odnosa je činjenica da je rast međunarodnih finansijskih transakcija na finansijskim tržištima stalno nadmašivao stope rasta svjetske trgovine. Nema sumnje da je kraj XX vijeka prelazni period od industrijskog ka tzv. Postindustrijskom načinu proizvodnje, kada se kroz proces globalizacije suštinski i trajnije mijenja raspored ekonomske i političke moći u svijetu u

                                                            38 Istočnoazijski tigrovi (ili "četiri mala azijska zmaja") naziv je koji se odnosi na privredu Tajvana, Hong Konga, Južne Koreje i Singapura – ovaj epitet navedene su zemlje i gradovi dobili zahvaljujući visokim stopama ekonomskog rasta i izuzetno brzoj industrijalizaciji u periodu od početka 1960-ih do 1990-ih.

173

korist najefikasnijih privreda i društva. Globalizacija prije svega internacionalizacija kapitala i proizvodnje, odvija se u dva paralelna procesa: - povezivanje proizvodnih, komercijalnih, finansijskih i informaciono - tehnoloških centara SAD, Japana i Evrope kroz multinacionalne kompanije, bankarske i druge finansijske institucije. - svjetski giganti se međusobno povezuju na strateškim pitanjima uz jačanje konkurentskih odnosa unutar tih novih cjelina. Nakon nekoliko decenija neprekidne ekspanzije transnaciolalnih kompanija (TNK) su tokom poslednjih 10-15 godina postale dominantna snaga svjetske privrede. Preko 50% najsnažnijih ekonomskih cjelina u svijetu su ove kompanije, a manje od polovine su nacionalne države. Težište prodornosti i dominacije TNK u svjetskoj privredi koncentrisano je u njihovoj finansijsko-tehnološkoj potenciji, odnosno njihovom presudnom značaju u strukturiranju međunarodne tražnje i svjetske proizvodnje. Proizvodnu stagnaciju, inflatorne tendencije i rastuću nezaposlenost razvijene zemlje rešavale su kroz brže restruktuiranje svojih privreda i cijelovit ekonomski oporavak, a ne kroz stalno jačanje uloge države u ekonomskom životu, povećanje državnog sektora u privredi ili kroz povećano administriranje u ekonomskim odnosima. Mjere ekonomske politike usmjeravane su na jačanje tržišnih mehanizama i tržišnog regulisanja tokova roba, kapitala, rada i znanja, povećavanje privrednog rasta, produktivnosti i međunarodne konkurentnosti. Mjere restruktuiranja privrednog sistema ide u pravcu razvoja novih tehnoloških intenzivnih proizvodnji i programa. U cilju povećanja efikasnosti privređivanja dolazi do privatizacije državnog sektora u privredi i deregulacije ukupne ekonomske aktivnosti. Na međunarodnom planu SAD i ostale najrazvijenije zemlje su inicirale proces deregulacije39 kojima se stvaraju uslovi za slobodno kretanje roba, kapitala, rada i znanja i sužava prostor za državnu regulativu, a s druge strane, ustanovljava se jednoobrazovni međunarodni standardi, kodeksi i procedure, preko kojih se obezbjeđuje racionalizacija i ubrzavanje prometnih tokova u svijetu, koji u krajnjem slučaju označava prenošenje dijela suverenosti država na međunarodne institucije i regulative (u okviru EU, WTO i dr                                                             39 Deregulacija. Deregulacija ne znači odbacivanje bilo kakvih pravila. Ona znači smanjivanje prepreka za ulazak na tržište i izlazak s njega, no uz zadržavanje regulacije na području zaštite okoliša, sigurnosti ili državne regulacije nekonkurentskih industrija; Marina Kesner-Škreb: Washingtonski konsenzus Financijska teorija i praksa 28 (2) str. 251-254 (2004.)

174

1.5. Strane direktne investicije kao faktor razvoja BiH Poznato je da, kao faktore razvoja u današnjoj svijetskoj ekonomiji, strane direktne investicije omogućavaju dinamičan razvoj zemalja i regiona. Pod stranim direktnim investicijama podrazumijeva se investiranje kapitala strane kompanije, ili pojedinca radi obavljanja profitabilne djelatnosti na teritoriji jedne države. Strani investitor može da bude kompanija, čije je sjedište u inostranstvu, strano fizičko lice, kao i državljanin BiH sa prebivalištem u inostranstvu dužem od godinu dana. Najveći broj stranih investitora u BiH potiče iz zemalja Evropske unije. U današnjoj svjetskoj ekonomiji, strane direktne investicije predstavljaju najbrži način razvoja jedne zemlje i regiona i, kao takve, dobrodošle su i u najrazvijenijim zemljama svijeta. Danas one predstavljaju osnovni mehanizam globalizacije svjetske privrede, preuzimajući ulogu ključnog razvojnog faktora svake države. Veliki značaj za privredni rast i razvoj zemalja u razvoju i zemalja u tranziciji imaju strana ulaganja. Dosadašnja iskustva pokazuju da su strana ulaganja igrala značajnu ulogu u strukturnim promjenama proizvodnje i izvoza u zemljama korisnicama ovih sredstava. Za zemlje koje imaju otežan pristup međunarodnom tržištu kapitala strana ulaganja predstavljaju ventil za angažovanje inostranih sredstava. Za državu u koju se ulaže, strane direktne investicije znače otvaranje novih radnih mjesta, povećanje izvoza i, uopšte, pokretanje privrednog rasta i razvoja. S druge strane, strane direktne investicije, kao oblik ulaganja stranog kapitala, omogućavaju investitoru da stekne pravo svojine, kontrole i upravljanja po osnovu uloženog kapitala. Velike, ali i manje kompanije, trude se da se pojave na što više različitih svjetskih tržišta, što se najlakše postiže približavanjem proizvodnih kapaciteta željenim lokacijama. Osim osvajanja novih tržišta, investiranje u druge zemlje takođe može da znači brže i povoljnije snabdijevanje sirovinama, električnom energijom, jednostavniji transport, ili pristup slobodnim ekonomskim zonama. Podjela stranih direktnih investicija izvršena je prema nekoliko kriterijuma (UNCTAD, WB, IMF..). Obzirom da se isti primjenjuju u praksi smatram da ih treba sistematizovati i više objasniti kako bi se stvorila jasnija slika o modalitetima koji se u datoj situaciji, najadekvatnije mogu primjeniti za uspješnu realizaciju poslovne ideje. Postoje tri glavne kategorije stranih direktnih investicija, i to:

- Equity kapital predstavlja vrijednost investivcija u akcije preduzeća u inostranstvu odnosno stanje vlasničkog udjela od 10% ili više običnih glasačkih prava u dioničkom preduzeću ili odgovarajući ekvivalent u nedioničkom preduzeću i uobičajeno se smatra kao granica za kontrolu aktive. Ova kategorija uključuje i merdžere, akvizicije, grinfild investicije i braunfild investicije.

175

- Reinvestirani profiti (zarade) su prihodi afilijacija koji nisu raspodjeljeni u dividende i nisu vraćeni nazad matičnoj kompaniji. Pretpostavlja se da se zadržani profiti reinvestiraju u afilijaciji. Ova kategorija predstavlja i do 60% izlaznih investicija za zemlje kao što su Sjedinjene Američke Države i Velika Britanija.

- Ostali kapital je kategorija koja se odnosi na kratkoročne i dugoročne pozajmice i zajmove između matične firme i afilijacije.

Pod osnovnim oblicima stranih direktnih investicija podrazumevaju se: • osnivanje preduzeća–podrazumijeva izgradnju proizvodnih kapaciteta od strane investitora

(najčešći termin za ovu vrstu investicije je grinfild ili izgradnja objekta na goloj ledini). • sticanje većinskog udijela u vlasništvu već postojećeg preduzeća (kupovina kompanije kroz

privatizaciju, kupovina akcija ili direktna kupovina vlasničkog udijela M&As - Merger i akvizicija).

Pod posebnim oblicima stranih direktnih investicija smatraju se: Koncesija-kupovina na određeni vremenski rok prava na korištenje prirodnog bogatstva ili dobra u opštoj upotrebi radi obavljanja djelatnosti od opšteg interesa. Pod pojmom koncesije se podrazumjeva pravo korištenja prirodnog bogatstva koje domaćem odnosno stranom licu–koncesionaru, ustupa nadležni državni organ–koncedent, pod posebno propisanim uslovima i za određen vremenski period. Koncesije nisu pojava novije vrste, čak i sama riječ vodi porijeklo od latinske reči concessio, koja u rimskom pravu označava posebne dozvole i odobrenja koje su vlasti davale pojedincima. Pojava koncesija bila je široko rasprostranjena u srednjem vijeku kada su pojedini koncesionari uzimali u zakup putem koncesija vađenje rude ili pak plaćanje mostarine, putarine (bili su oslobođeni od ovih obaveza). Koncesije su davane i stranim trgovcima da mogu slobodno da trguju na određenim područjima. Od velikih infrastrukturnih projekata interesantno je spomenuti koncesiju za izgradnju Sueckog kanala koja je data 1854. godine i koncesija za izgradnju Panamskog kanala koja je data 1878. godine. Na osnovu iskustva odobravanja koncesija, može se primjetiti da su one uglavnom korištene u oblastima koje karakteriše prirodni monopol. Na bazi licitacije za dodijelu koncesije postiže se određen element konkurencije. Mada, ukoliko ponuđač ponudi višu cijenu i u odnosu na realnu, pod uticajem konkurencije može izgubiti na licitaciji. U suprotnom slučaju, može bitno reducirati svoj profit. Ipak, koncesionari najbolje procenjuju koja cijena ima ekonomskog smisla i zato su cijene koje se postižu najbolje cijene.

176

Osim toga, prilikom licitacije najjača preduzeća mogu ponuditi najpovoljnije uslove tako da je to, s jedne strane, određena garancija da će posao dobiti najefikasnije preduzeće. U određenim granama koje nisu prirodni monopoli može se pokazati da je najbolje rješenje ukoliko postoji jedno ili više (najčešće dva) preduzeća. Pošto postoji rizik da jedno preduzeće može primjenjivati visoke marže zato što nema konkurencije, i zato izgleda kao najprihvatljivije rješenje da se dodijele dvije ili više koncesija za datu granu.

Karakterističan primer za to je oblast mobilne telefonije, pa ne iznenađuje činjenica da su strani investitor ovu oblast posmatrali kao vrlo atraktivnu za ulaganje u BiH. Primjer, Telekoma Republike Srpaske (Mtel), BHT (BH Mobile), (Eronet) HT Mostar. Infrastrukturni sektori koji imaju određene elemente prirodnog monopola predstavljaju najatraktivnija područja za koncesije: to su putevi, prijenos i distribucija električne energije, željeznička infrastruktura, voda za piće, prenos i distribucija plina itd. Prilikom odobravanja koncesije mora se voditi računa da koncesije koje predstavljaju velike projekte imaju neuporedivo snažnije višestruke efekte za domaću privredu i na ostale privredne grane u poređenju sa malim koncesijama. Na drugoj strani, koncesije u velike projekte smanjuju konkurenciju na tržištu, pa samo velike firme mogu da se pojave na licitaciji. Prilikom odobravanja koncesija mora se voditi računa o tome da period koncesije mora biti dovoljno dug da koncesionar povrati uložena sredstva i da ostvari predviđeni profit. Mnoge vlade prilikom odobravanja koncesija u prirodne monopole ujedno odobravaju i ekskluzivitet koncesionaru. Njihov motiv je da podstaknu privredni razvoj, ali nema čvrstih dokaza na bazi empirijskih istraživanja. Ipak, ekskluzivitet ne mora trajati isti vremenski period koliko i sama koncesija, već se to pitanje reguliše klauzolom u ugovoru. Ekskluzivitet u granama koje predstavljaju prirodne monopole ne mijenja bitnije proviziju koncesionara, dok u granama koje su podložne konkurenciji pravo ekskluziviteta značajno smanjuje konkurenciju. Strani koncesionar po pravilu je zainteresovan za ekskluzivitet jer se time manje ugrožava njegov profit. Zemlje u kojima je visok ekonomski i politički rizik za strane investitore mogu pokušati da dodjeljujući ekskluzivitet koncesionaru lakše ustupe određenu granu na koncesiju. Pošto sistem koncesionih aranžmana predstavlja vid stranih ulaganja, država–koncedent očekuje značajne pozitivne efekte od koncesija. Među najznačajnije efekte spadaju:

- privlačenje dodatnih inostranih sredstava čime se stvaraju mogućnosti za investiranje u zemlji,

- transfer znanja i tehnologije, - angažovanje proizvodnih domaćih kapaciteta u izvođenju investicionih radova

povećanje nivoa zaposlenosti u zemlji, - povećanje kreditnog rejtinga zemlje na međunarodnom tržištu kapitala,

177

- povećanje opšte efikasnosti u zemlji i povećanje kvaliteta usluga u domenu odobravanja koncesije,

- uvođenje inostranih standarda u domaće poslovanje.

BOT- poslovi, predstavljaju odobrenje stranom ulagaču da izgradi i koristi određeni objekat, postrojenje ili pogon, kao i objekte infrastrukture i komunikacija, uz obavezu prenošenja vlasništva na državu po isteku ugovora. Kao najpoznatiji model koncesije, kojim se utvrđuju međusobni odnosi učesnika u realizaciji projekta je BOT Sistem. BOT model projektnog finansiranja je atraktivan za privlačenje stranog kapitala. Skraćenica je nastala od engleskih riječi (build–izgradi, operate–koristi, i transfer–predaj), i ima čitav niz podvarijanti (pogledaj str. 210. ugovor ključ u ruke BOT). Obaveza koncesionara po ovom projektnom modelu je da preda objekat državi koncedentu na kraju koncesionog perioda. BOT model se najčešće primjenjuje kod realizacije kapitalnih infrastrukturnih objekata, kao što su putevi, železnice, aerodromi, mostovi, tuneli, termo i hidro centrale, objekti vodosnabdijevanja, objekti za distribuciju nafre i plina i dr. Ovi projekti su posebno pogodni za realizaciju putem BOT modela, jer same ostvaruju prihod, što je jedan od osnovnih uslova za realizaciju projekta putem BOT modela. U svijetu se BOT model najviše primjenjuju u oblasti energetike (Turska, Kina, Pakistan, Indija, Filipini), transportnih komunikacija (Hong Kong, Malezija, Meksiko, Tajland, Turska) i telekomunikacijama (Tajland). Među razvijenim zemljama, SAD, Francuska i Velika Britanija primjenjuju ovaj model u realizaciji infrastrukturnih projekata. Pri realizaciji BOT modela ključnu ulogu igraju vlada zemlje u kojoj se projekat realizuje, odnosno koncedent i koncesionar. BOT model zahtijeva aktivno uključivanje i podršku koncedenta, stabilnu političku i ekonomsku klimu, definisan i stabilan pravni ambijent, konvertibilnu valutu, kao i druge uslove koje strani investitori inače očekuju. U ulozi koncesionara obično se pojavljuje više preduzeća, koja za realizaciju BOT projekta formiraju koncesiono preduzeće. Koncesiono preduzeće obično uključuje međunarodnu građevinsku inženjering firmu, snabdjevača opreme i firmu koj se bavi korišćenjem i održavanjem objekata. U praksi, skoro uvijek dolazi do formiranja dioničkog društva, zbog potrebe prikupljanja znatnih finansijski sredstava, koji projekat i njegova realizacija pretpostavljaju. Osim ova dva glavna partnera, u realizaciji BOT projekta uključen je i veliki broj drugih subjekata: tehnički, finansijski pravni savjetnici, kreditori, izvođači radova, osiguravajuća društva, isporučioci opreme, preduzeće za korišćenje i održavanje objekata itd. Proces razvoja projekta po BOT modelu može biti komplikovan i dugoročan i, sa tačke gledišta koncesionara, veoma skup. Može se desiti da pregovori oko velikih projekata potraju i nekoliko godina, prije nego što dođe do potpisivanja samog koncesionog ugovora. Za to vrijeme potencionalni koncesionar može utrošiti znatna sredstva za izradu predinvesticionih studija, za naknade savjetnicima i konsultantima i drugim vrstama troškova. Zbog toga je neophodno da

178

koncedent učini sve kako bi taj proces od raspisivanja licitacije, pa sve do potpisivanja ugovora bio fer i efikasan. Kada dođe do potpisivanja ugovora između koncesionara i koncedenta, ne bi bilo loše uključiti lokalnog partnera u realizaciju BOT projekta. Lokani partner može pomoći koncesionaru da bolje razumije lokalno okruženje, da bolje sarađuje sa vladom zemlje domaćina i da uspješnije rješava lokalne probleme do kojih dolazi u toku realizacije projekta.

Također, postoji i klasifikacija stranih direktnih investicija, koja potiče od Svjetske banke (WB), a karakteristična je što se zasniva na podjeli prema motivima za investiranja. Ova klasifikacija može biti veoma korisna, jer se na ovaj način mogu jednostavno odrediti ciljne grupe investitora. Prema ovoj podjeli, postoje:

- investicije koje traže resurse, - investicije koje traže prirodne resurse kao što su rude, sirovine ili poljoprivredni

proizvodi, - investicije koje traže jeftiniju ili specijalizovanu radnu snagu, - investicije koje traže tržište, - investicije koje dolaze na tržišta odakle je uvoz određenih proizvoda visok, - investicije koje prate kretanje svojih kupaca - velikih kompanija, - investicije koje prate određene trendove na tržištu i angažuju lokalne dobavljače, - investicije koje traže povećanje produktivnosti proizvodnje, što podrazumijeva

racionalizaciju proizvodnje, ili povezivanje proizvodnih operacija sa drugim kompanijama u cilju smanjenja troškova i/ili specijalizacije proizvodnje,

- investicije koje traže već postojeće kapacitete kako bi zadržale i promovisale dugoročne ciljeve svoje kompanije (one su okrenute, prije svega, privatizaciji i akviziciji, jer kupovinom postojećih kompanija zadržavaju proizvodni program i postojeće tržište).

Podjela stranih direktnih investicija može se izvršiti i na druge načine, kao na primjer po

osnovu svojinskih oblika, kao što su: - Privatni capital, koji je je u najvećoj mjeri predmet međunarodnih transakcija. Argument pri odlučivanju postavljeni su sa široko iznijansiranim uslovima investitora odnosno finansijera i ciljeva recipijenta. Strani privatni kapital je ekonomski povoljnija forma inostrane akumulacije u odnosu na strani javni kapital, gdje se kao ulagači najčešće pojavljuju međunarodne finansijske organizacije koje u formi kredita, pod veoma strogim uslovima, (visoke kamate, kratki rokovi vraćanja, a često i pod ekonomskim uslovljavanjima vođenja odgovarajuće ekonomske politike), uglavnom usmjeravaju na reprogramiranje starih dugova, a samo manji dio na investiranja. Strani

179

privatni kapital obuhvata, direktne strane investicije i indirektne strane investicije ili portfolio investicije. Kod direktnih stranih ulaganja bitan je ekonomski interes na dugoročnoj osnovi, koji se osim kroz formu ulaganja, ispoljava i kroz učešće (u cjelini ili dijelom) u sistemu upravljanja preduzećem i kontrolu visine dobiti na uloženi kapital. Zainteresovanost stranog investitora za poslovanje i mogućnost odlučivanja i organizovanje daju ovom obliku investiranja suštinske preferencijale u odnosu na druge oblike investiranja. - Javni kapital, koji je generalno, predmet regulisanja prevashodno domena međunarodnog javnog prava sa suštinskim reperkusijama na privredna kretanja. Strani javni kapital obuhvata transfere, kredite međunarodnih institucija i međunarodne zajmove. Pod transferima se podrazumijeva sva jednokratna bespovratna davanja iz inostranstva državi primaocu, najčešće sa određenim ciljem, kao i zajmovi koji se odobravaju pod znatno povoljnim uslovima od tržišnih (duži rokovi otplate sa grejs/grace/ periodom i niskim kamatnim stopama). Ipak, važno je razumjeti da svaka kompanija ima različite razloge za donošenje odluke o tome gdje će i kako investirati. Da li će jedna strana kompanija odlučiti da uloži kapital u jednu zemlju zavisi od mnogo faktora, a prije svega, od procjene profita koji može ostvariti, dugoročnosti poslovanja, ali i od spremnosti zemlje domaćina da prihvati, ubrza i olakša poslovanje. Samim tim, na svakoj državi je da stvori dobru investicionu klimu, odnosno jasan i stabilan okvir za poslovanje kako bi privukla najbolje svjetske kompanije. Kretanje kapitala iz jedne nacionalne ekonomije u drugu je proces koji se u ekonomskoj teoriji i praksi definiše najčešće kao međunarodni tokovi kapitala. Termin međunarodno kretanje kapitala je objektivno i najšire korišćen u ekonomskoj teoriji, kao direktnom većom i kvalitetnijom oplodnjom. Međunarodna kretanja kapitala, kao prevashodno ekonomski institut, predstavljala su u početku priliv i odliv kapitala sa aspekta finansiranja deficita, ili investiranje suficita tekućih transakcija državnog platnog bilansa. Nešto kasnije ideja finansiranja tekućih transakcija koje je, u suštini, kompenzatorskog karaktera proširena je i na preovladavajući promet svjetskim tržištima kapitala, koji ima relevantno autonoman karakter pod uticajem suštinske funkcije kapitala-neophodnosti oplodnje. Termin međunarodno kretanje kapitala podrazumjeva tri generalna oblika:

- međunarodno kretanje zajmovnog kapitala (zajmovi i krediti). - portfolio investicije (akcije i obveznice bez prava upravljanja preduzećem). - direktne investicije (oblici ulaganja sa pravom upravljanja).

180

Također (FDI) strane direktne investicije, a prema definiciji Svjetske trgovinske organizacije (WTO) postoje kad ulagač iz jedne zemlje (the home country) stekne imovinu u drugoj zemlji (the host country) sa ciljem da upravlja tom imovinom.

Namjera upravljanja jeste ono što direktno strano investiranje odvaja od portfolio ulaganja. Istovjetno određenje daje i Međunarodni monetarni fond (IMF) koji direktno strano ulaganje određuje kao ulaganje koje se preduzima radi sticanja trajnog interesa u preduzeću koje posluje u ekonomiji različitoj od ulagačeve sa namjerom ulagača da učestvuje u upravljanju tim preduzećem. Prema defininiciji IMF-a strano direktno ulaganje, u suštini postoji kada strani ulagač (nerezident) dođe u posjed 10 posto ili više svojinskog udjela ekonomskog subjekta rezidenta sa namjerom ostvarivanja trajnih poslovnih interesa i učešće u upravljanju u preduzeću u kom nema većinski vlasnički dio. Tabela 3.1. Razvoj stranih direktnih investicija- FDI od 1960-2009.godina (milijardama $)

    Period Inflows –Priliv i efekti investicija 

Outflows –Odliv inv. sredstava 

Ostvareni profit 

1960‐69   42.18  5.13  +   37.05  

1970‐79  122.72  40.79  +   81.93  

1980‐89  206.27  329.23  ‐  122.96  

1990‐99  950.47  907.34            +   43.13  2000‐07  1,629.05  1,421.31  +  207.74  2007  2,147.0  1,979.0   +  168.00  

2008  1,858.0  1,697  +  161,00  

2009   1,200  1,040  +  159,70  

Total   8,155.69  7,420.95  +  735,59  

Izvor: Wikipedija, preuzeto sa stranice 20 MARTA 2010. i UNCTAD/WIR/2009, preuzeto 05.04.2010. Većina nacionalnih zakonodavstava prihvatila je ovaj procenat, kao donji limit, umišljajnog elementa, kao kriterijum za razlikovanje direktnih stranih investicija od portfolio investicija. Prema Kodeksu za kretanje kapitala UNCTAD, direktne strane investicije obuhvataju tri bitna elementa:

- potpuno vlasništvo nad određenim projektom u zemlji domaćinu, - procentualno učešće u kapitalu postojećeg ili novonastalog preduzeća, - dugoročni zajmovi od najmanje pet godina.

181

Dok je za prva dva elementa stav UNCTAD konvergentan stavovima WTO i IMF treći element je sporan, najmanje iz dva razloga. Prvo, kao davanje dugoročnih stranih kredita i na strani davaoca i na strani primaoca kredita obavezno stoji država, a ti krediti se daju najčešće radi uvoza opreme od strane nerazvijenih zemalja. Pritom, u državama davaocima kredita, koji su svakako zainteresovane za izvoz opreme, država posebno ili neposredno pomaže svojim izvoznicima da daju dugoročne investicione kredite stranim kupcima. Domaći uvoznici, sa druge strane, uživaju izuzetne olakšice od strane svoje države koja tim mjerama štite svoj platni bilans, a ujedno vrše i nadzor nad takvim uvozom. Također, u slučaju da dođe do problema u otplati kredita isti se rješavaju na nivou država davaoca i primaoca kredita, što ukazuje da se u dobroj mjeri radi prije svega o javnom nego o privatnom kapitalu. Drugo, kredit je, po definiciji, imovinsko pravni odnos između povjerioca i dužnika, u kome povjerilac svoj novac ili potrošnja zamjenjiva dobra daje dužniku za određeno vrijeme i uz određene uslove.

Strane direktne investicije podrazumijevaju ulaganja koja za cilj imaju stvaranje aktivnog ekonomskog interesa, koji se ostvaruje kroz pravo svojine, kontrola poslovanja i mogućnosti upravljanja nad uloženim sredstvima, što kod kredita nije slučaj, pa makar se radilo o dugoročnom investicionom kreditu. Strane direktne investicije, bez obzira na širok izbor modela ulaganja koje sam naveo i onih koje nisam naveo, suštinski, mogu se podijeliti na tri vrste:

‐ grenfield investicije ili investicije u ledinu, ‐ merger/acquisition (M/As, sticanje integracijom) ili brownfield investicije, ‐ zajedničko ulaganje sa domaćim firmama u zemlji plasmana - joint venture.

- Grenfield investicije (investicije u ledinu/na zelenu livadu), su ulaganja koja stvaraju novu proizvodnju i imovinu. Potpuno vlasništvo stranaca koje nastaje ili potpuno novim investiranjem na ledinu/livadu ili otkupom postojećih kompanija u inostranstvu. - Merger/acquisition (M/As sticanje integracijom), suština ove vrste direktnih investicija je da kupovina postojećih postrojenja i preduzeća, preuzimanje kontrole nad njima, kako bi novi vlasnik upravljao efikasnije od prethodnog. U ovu vrstu investiranja spadaju i direktne strane investicije nastale privatizacijom. - Zajednička ulaganja (joint ventures), koja imaju drugu tradiciju i u zemljama u tranziciji, pripadaju obliku stranih investicija gdje je zajedničko ulaganje sa domaćim preduzećima u zemlji domaćina. Naravno, u koliko se radi o ulaganjima na korporativnoj osnovi. Jednom riječju, strane direktne investicije su složen institut koji je pravno i ekonomski određen, koji zahtjeva duži vremenski interval za realizaciju. Strane direktne investicije su najpovoljniji oblik međunarodnog kretanja kapitala i sa stanovišta investitora, jer daju:

182

- značajne mogućnosti za ostvarivanje profita u stranim zemljama, - omogućuju kontrolu nad sopstvenim poslovanjem u zemlji plasmana kapitala, - šanse da se iskoriste povoljni lokalni uslovi u pogledu carina, poreske stope,

infrastruktura, jeftina radna snaga, jeftine sirovine, rastuće tržište i dr.

Zbog ograničenja angažovanja stranog kapitala u mnogim zemljama, strani investitori bili su suočeni sa mogućnošću da osnivaju zajednička preduzeća. Najveći dio projekata direktnih stranih investicija do sredine 1990-ih godina bio je u obliku zajedničkih preduzeća (joint ventures)–preko 90 %. Tabela 3.2. FDI u regionalnim okvirima, za period 1970-2009. JI Evropa (države ex-Yu).

Strane direktne investicije (FDI) za period 1970 ‐ 2009. godine (mlrd. $) REGION 

1970  1980  1990  2000  2007  2008  2009 World‐Svijet  13 346  54 076  207 278  1 381 675  1 978 838  1 697353  1 040 300 Ulag. u ekonomiju  13 346  46 576  172 105  1 117 803  1 538 628  962 259  565 600 Evropa  9 491  21 363  104 405  707 382  899 627  518 339  373 500 S.Amerika  5 226  22 725  56 004  380 802  397 590  360 824  135 900 Ost.razv.zemlje  3 083  2 487  11 696  29 619  79 410  83 094  56 100 Afrika  1 182  400  2 805  9 737  69 170  87 647  55 900 J.Amerika  1 226  6 416  8 941  98 347  127 491  144 377  85 500 Azija i Okean.  1 599  661  23 356  148 791  332 682  388 709  264 100 Jugois.Evropa  990  24  71  6 988  90 866  114 361  69 300 Hrvatska  ‐  ‐  ‐  1 100  4 982  4 383  1 870 Srbija  ‐  ‐  ‐  52  3 462  2 994  2 050 Crna Gora  ‐  ‐  ‐  ‐  876  939  650  Makedonija  ‐  ‐  ‐  215  699  598  724 BiH  ‐  ‐  ‐  148  2 115  1 009  486 Albanija  ‐  ‐  ‐  144  658  956  627 ex.Jugoslavia  ‐  24  67  ‐  ‐  ‐  ‐ 

Izvor: UNCTAD, FDIU/TNC data base (www.unctad.org/fdistatistics). Državni propisi često nisu dozvoljavali da inostrani partner preuzme većinsko učešće. Zbog toga je, prilikom liberalizacije inostranog učešća uslijedio, val porasta učešća stranih partnera i preuzimanja kontrole nad zajedničkim preduzećem. To se dogodilo u Indiji posle liberalizacije vlasništva 1991. godine, a nakon toga i u Kini. Inostrani investitori koji nisu bili spremni da investiraju bez lokalnih partnera, odlučivali su se za ovu metodu, koja je smanjivala rizik cijelog projekta. To se posebno odnosi na stvaranje zajedničkih preduzeća sa državnim ili javnim preduzećima. Iz ugla lokalnog partnera zajedničko preduzeće je moglo da bude način da se inostrani partner potpunije zainteresuje za uspjeh preduzeća, a ne samo za prodaju svojih usluga na domaćem tržištu. Strani partner je vidio u učešću domaćeg partnera mogućnost da se smanji rizik projekta na nekoliko načina.

183

- učešće lokalnog partnera može da smanji finansijsko donatorstvo inostranog investitora i da smanji obim transfera sredstava preko granice, - lokalni partner bolje poznaje lokalnu poslovnu klimu, državnu politiku, ekonomske uslove, pa se na taj način mogu smanjiti poslovni rizici zajedničkog preduzeća, - lokalni partner može da bude od koristi da se mobilišu dodatna lokalna finansijska sredstva. Opšti proces globalizacije je doveo do novih razloga za čvršće povezivanje partnera preko granica. Zbog toga, zajednička preduzeća i drugi vidovi ugovornog odnosa postaju popularna forma povezivanja međunarodne proizvodnje i distribucije. Ipak, treba naglasiti da labava poslovna struktura u zajedničkom preduzeću doprinosi tome da se ona teško formiraju i teško održavaju u određenom vremenskom intervalu, pa imaju relativno visok procenat neuspjeha. Kada inostrani investitor nije u potpunosti angažovan u preduzeću, nastaju problemi oko donošenja odluka i u odvijanju finansijskih troškova, a javlja se i problem izbora rukovodećeg kadra u preduzeću. Ukoliko je strani investitor u odnosu na lokalnog partnera stavljen na stranu, posebno ako programi nisu u skladu sa njegovim planovima, ili ako nekim slučajem strani ulagač nije potpunije angažovan u zajedničkom preduzeću, onda će on smanjiti spremnost da se izlaže novom riziku, i izostaće dodatna finansijska ulaganja. Politika vlade često umanjuje fleksibilnost ovih formi preduzeća. Iskustvo je pokazalo da su ograničenja inostranog vlasništva i transfera kapitala kontraproduktivna, jer slabe ukupan prinos projekta i doprinos inostranih investicija. Ali, često se dešava da zajednička ulaganja nisu proizvod spontanog izbora. Nekada one nastaju zbog toga što firma iz inostranstva traži lokalna znanja i iskustva lokalnog partnera, aktivu i ostale vrste saradnje, a nekada kao rezultat pritiska vlade domaćina ili pravne regulative.

Prema Kindlebegergu40strane direktne investicije, predstavljaju direktno investiranje u preduzeća u inostranstvu u cilju sticanja trajne kontrole nad proizvodnjom, trgovinom i finansijama preduzeća u koje se ulaže.

Zemlja se smatra sposobnom ako ima značajne direktne investicije u inostranstvu. Mnogobrojni aktualni ekonomski stručnjaci iznose teze da će u budućnosti trgovina biti zamijenjena stranim ulaganjem kapitala.

                                                             40 Charles P. Kindleberger, 1910-2003, profesor of Economics Emeritus Massachusetts Institute of Technology. Bio je ekonomski istoričar, autor više od 30 knjiga. Neka od njegova poznatih izdanja knjiga su: Manias, Panics, and Crashes, The World in Depression, 1929-1939, A Financial History of Western Europe, Globalizing Capital, International monetary cooperation since Bretton Woods, itd.

184

Slika 3.1. Prekogranična ulaganja M&As i Greenfiled projects, 2007 Q1 – 2009 Q4,(mlrd.$)

Izvor: UNCTAD cross-border M&As i Financial Times Ltd, fDi Markets(www.fDimarkets.com) za grinfilds projekte. Preuzeto:IV/2010.

Strane direktne investicije podstiču i razvoj zemlje u koju se kapital ulaže jer daju marku

proizvoda, marketinško znanje, ulaz na strana tržišta, konkurentnost izvoza, menadžerske sposobnosti neophodne za proizvodnju i promjenu privredne strukture. Japan je osvojio 40% tržišta automobila u SAD, s tim da ih ne izvozi iz Japana, nego proizvodi u SAD u svojim fabrikama u koje je investirao značajan kapital. Na to ga je prisililo protekcionizam u SAD ali i obilna, sposobna i kvalifikovana radna snaga. Ovo su pokazatelji stranih direktnih investicija koje se uglavnom odnose na multinacionalne kompanije u inostranstvu. Najsigurnije se vlasništvo obezbjeđuje kad ulagač posjeduje preko 50% vlasništva kapitala u preduzeću u inostranstvu u koje ulaže. Međutim, praksa je izmjenila ove procente. US Departmant of Commerce 41 smatra da je dovoljno i 25% vlasništva (akcija), ako su ostali vlasnici usitnjeni i nepovezani, a po pravilu OESD, čak 10%. Razlika stranih direktnih investicija i portfolio ulaganja je, da se kod direktnih ulaganja stiče pravo upravljanja određenim preduzećem, a kod portfolio ulaganja definiše se kao davanje zajmova i kupovanje hartija od vrijednosti (akcija i obveznica), do nivoa koji investitoru ne daje

                                                           41 U.S. Department of Commerce 1401 Constitution Ave., NW Washington, DC 20230.

185

(većinsko) pravo odlučivanja i kontrole nad subjektima u koje je uložen. Međutim, ako su ulaganja manja od 10% vrijednosti kapitala tretiraju se portfolio investicijama. Dunning 42navodi sljedeće motive stranih direktnih investicija: - osigurati resurse u zemlji domaćina; - obezbijediti proširivanje tržišta; - povećati efikasnosti poslovanja, kroz ekonomiju obima, diversifikaciju proizvodnje i disperzija rizika.

Slika 3.2. Strane direktne investicije (FDI) za period 2007-2009.godina( u milijardama $)

Izvor: UNCTAD, World FDI inflows are projected on the basis of 153 economies for which data are part of 2009 as

of 7 January 2010. 1.6. Aktualni trendovi, motivi i drugi aspekti značaja direktnih stranih investicija Savremena ekonomska politika s tog aspekta, prije svega, je usmjerena na analizu uticaja kretanja kapitala na državnu ekonomiju, a glavni pokazatelj, koji se pri tome koristi, su strane direktne investicije (FDI). O pozitivnim i negativnim efektima direktnih stranih investicija napisane su mnoge kvalitetne knjige, analize i izvještaji, stoga ću nastojati da izbjegnem uobičajna ponavljanja, kako bi pažnju usmjerio na aktualnu analizu globalnog trenda i uticaja direktnih stranih investicija,

                                                           42 Dunning, J., Emeritus State of NeW Jersay, Professor of Economics, University of Reading, of International

Business, U.S.A.

186

privredna kretanja i razvoj ekonomskih tokova, kroz jednu od njegovih najvažnijih komponenti, međunarodnih spajanja (Merger i Akvizicija), cross-border M&As. U periodu od 1960. do 1969. godine odliv sredstava kao direktnih stranih investicija iznosio 5,13 milijardi, a priliv 42,18 milijardi dolara, što je donijelo profit od 37,05 milijardi dolara ili ostvareni profit od 723 % u odnosu na uložena sredstva. Naravno, zbog mogućnosti ostvarivanja visokih profitabilnih učinaka i suficita u razmjeni ova vrsta ulaganja trend rasta i u narednoj deceniji tj. od 1970-do 1979. godine, kada je odliv direktnih stranih investicija iznosio 40,79 milijardi dolara, a priliv sredstava bio 122,72 ili 81,93 mlrd $, tj. ostvaren je suficit od 81,93 mlrd.$ ili 221 % više nego za deceniju prije.

U periodu od 1980-1989. godine, prvi put, a do sada jedini put, zabilježen je negativni trend i značajan pad ostvarenog profita, jer su prilivi od investicija bili manji tj. iznosili su 206,27 milijardi $ dok su odlivi iznosili 329,23 milijarde $ tako da je gubitak iznosio 122,96 milijardi dolara$. Uzroci tih kretanja bili su u fokusu naftne i energetske krize tog vremena čije reprekusije i danas se mogu registrovati.

Slika 3.3. Regionalni udio FDI u svjetu u 2009.

Izvor: UNCTAD, World FDI inflows are projected on the basis of 153 economies for which data are part of 2009. as of 7 January 2010. U period od 1990. do 1999. odliv direktnih stranih investicija povećao se za 36,29 %, tako da je odliv iznosio 907,34 mlrd.$, a priliv 950,47 mlrd.$, tako da je zarada i profitna stopa iznosila 47.53 % ili 43,13 mlrd.$. Na globalnom nivou, direktne strane investicije su ostvarile veći rast za 56,84 %. Odliv i priliv zabilježile u periodu 2000-2007. godini tj. odliv je iznosio 1,423.31 mlrd. $, a priliv

187

1,629.05 milijarde dolara. U 2007. godini direktne strane investicije ostvaruju rekordna ulaganja (odliv) 1, 979 mlrd. $, koja su ostvarila efekte (priliv) od 2, 147 mlrd. ili ostvarili suficit od 168 mlrd.$. Međutim, u ovom period pojavljuje se jedna vrlo značajna tendencija, a to je, da u odnosu na visinu priliva i odliva sredstava, profitna stopa postaje niža (2007 - 8,48 %, 2008 - 9,49 %, a 2009 - 15,35 %), pogotovo u odnosu na periode šezdesetih i sedamdesetih godina kada su iznosile (1960/1969 - 422,23 %, 1970/1979 - 268,50 % ili 1990/1999 - 47,53 %). Rast direktnih stranih investicija u nekoliko predhodnih godina (27 % u 2004. godini, 29 % u 2005. godini, 38 posto u 2006. godini) uvelike je bio odraz velikog rasta cross-border M&A i po vrijednosti i po broju ugovora.

Slika 3.4. Tragovi “recesije”na SDI u 2008-2009.

Izvor: UNCTAD, 31.03.2010.godine Te su transakcije iznosile 880 mlrd.$ (23 % povećanje), odnosno 6.974 ugovora (14 % povećanje) u 2006. godini. U 2008. godini, u prva tri kvartala, rast direktnih stranih investicija se nastavio, međutim u 4Q došlo je do sloma financijskog tržišta i tržišta nekretnina čije su posljedice usporile rast globalne privrede i time se proizvela recesija, što se slijedom događanja reflektovalo na strane direktne investicije, tako da se je zabilježio manji pad, ali recesija se nije odrazila na umanjenje profita, naprotiv ostvarena je veća stopa od 1 %. Odliv direktnih stranih investicija iznosio je 1,697.4 mlrd.$, a priliv1,858.0 mlrd.$, a ostvareni profit dio je 161,0 mlrd.$ ili po stopi od 9,40 %. Tendencija pada direktnih stranih investicija nastavlja se i u 2009. godini, tako da je odliv sredstava, ostvaren sa 1,040.3 mlrd. $, a

188

priliv 1200.0 mlrd. $. Bez obzira na objektivne činjenice ostvarena je stopa rasta od 15,35 %, koja je veća od one koja je ostvarena rekordne 2007. godine. U periodu od 1960. do 2009. godine odliv direktnih stranih investicija iznosile su 7,420.95 mlrd.$, dok je priliv bio 8,155.69 mlrd.$, što je omogućilo ostvarenje suficita za 735,59 mlrd.$.

Sljedom gore iznešenih činjenica, postavlja se pitanje: Zašto cross-border M&A imaju toliku važnosti za nacionalnu privredu? Na to se pitanje može odgovoriti i s mikro i s makro nivoa. S mikro nivoa to je jedan od najboljih načina optimiziranja strateških poteza na poslovnom i financijskom planu za svaku kompaniju koja želi konkurisati na svjetskoj sceni. Drugim riječima radi se o globalnom restrukturiranju strateških pozicija kompanija. Na makro nivou cross-border M&A rezultiraće će pozitivnim ili negativnim uticajima na privredne pokazatelje zemlje, ovisno o rezultatima postignutim na mikro nivou, ekonomskim i zakonodavnim okvirima zemlje, izabranoj monetarnoj i tečajnoj politici vlade sa stanovišta deviznih tečajeva i željenog stanja u platno-bilansnim pozicijama i dinamici rješavanja problema strukturlne prirode. Dakle, sama problematika međunarodnih spajanja i akvizicija široka je i duboka te zahtijeva sistemski pristup u analizi. Analitika obrađene teme, kao i odgovori na problematiku odnosit će se na trendove i karakteristike cross-border M&A, kratku geografsku analizu i trendove, definisanje problema i izazova koji se postavljaju pred BiH, ali i percepciju razvoja koju bi daljnje povećanje cross-border M&A moglo donijeti izlaskom iz domaćih tržišnih okvira. Tabela 3.3. FDI u unutar regionalnih granica i prekogranične investicije

FDI u okvirima regiona FDI prekogranične investicije Region

2008 2009 Growt rat(%) 2008 2009 Growe rate (%)

Svijet  1 697.4  1 040.3  ‐38.7  706.5  239.9  ‐ 66.0 

Evropa  518.3  373.5  ‐27.9  273.3  127.1  ‐53.5 

USA  316.1  135.9  ‐57.0  227.4  39.9  ‐82.5 

Japan  24.4  11.4  ‐53.4  9.3  ‐5.9  ‐163.5 

Afrika  87.6  55.9  ‐36.2  21.2  5.7  ‐73.1 

J.Amerika  144.4  85.5  ‐40.7  15.5  ‐4.4  ‐128.5 

Azija   388.7  264.1  ‐32.1  68.2  36.5  ‐46.5 

J i I.Evropa  114.4  69.3  ‐39.4  20.3  6.8  ‐66.6 

Izvor: UNCTAD, 30.03.2010.godine. Stapanje međudržavnih ekonomskih granica, internacionalizacija poslovanja, trgovine i državnih politika, a time i internacionalizacija problema daje dovoljno veliku važnost izjavi da je ova tema suvremena i relevantna na globalnom nivou.

189

▪ Cross-borders M&A Cross-border M&A predstavljaju aspekt korporativne strategije kojima velike kompanije odnosno TNC (transnacionalne kompanije) nastoje poništiti negativne tokove vlastitog tržišta izlazeći i integrišući svjetsko tržište. Upravo zato cross-border M&A i same postaju dio ekonomskog života koji je usmjeren na daljnju liberalizaciju i globalizaciju svijeta. Bilo da su podstaknuti strateškim, tržišnim, poreznim ili drugim motivima i ukoliko se pokažu uspješnima omogućuju podizanje privrednih standarda na više nivoe. Kvalitetne korporativne odluke kompanija koje provode M&A doprinose stanju koje omogućuje rast i razvoj, a zdrava poslovna okolina imat će višestruki efekt na cijelu privredu. S druge strane, za kompaniju koja se zauzima i za ekonomiju zemlje u kojemu se odvija M&A postoji niz implikacija koje nekada mogu biti i kontradiktorne. Kada i dođe do M&A, konačni ciljevi dioničara i menadžera ne moraju se podudarati s ciljevima i težnjama zaposlenih, okruženja i države. Često je krajnji cilj dioničara i menadžera veoma jednostavan: obezbijediti što veći nivo potražnje i konkurencije (ukoliko ona postoji) među potencijalnim kupcima, kako bi se podigla prodajna cijena. Ekspanzija kompanija je osnovni razlog zašto kompanije prelaze granice država koje im više ne pružaju mogućnost rasta. Domaća tržišta više ne obezbjeđuju efikasnu alokaciju resursa i napora ili sama situacija na tržištu to ne dopušta. H. D. Hopkins43 razlikuje četiri grupe motiva koji podstiču cross-border M&A: strateški, tržišni, ekonomski i lični motivi.

Slika 3.5. Uticaj recesije na FDI u svijetu za 2007 - 2009. godinu (baza 2007.godina).

Izvor: UNCTAD, World FDI inflows are projected on the basis of 153 economies for which data are part of 2009 as of 7 January 2010.

                                                            43 H. Donald Hopkins, Temple University, Fox School of Business and Management, Philadelphia, USA, autor knjige;Cross-border mergers and acquisitions: Global and regional perspectives, 1999.

190

Tržišni motivi vezani su za ulazak na novo tržište i u novu zemlju. Povećanje tržišnog udjela, proširenje portfelja, uklanjanje konkurencije, odnosno kontrola nad proizvodima, imovinom i tržištem, također, predstavlja put ekspanzivnog karaktera. Tržišni motivi najjače su naglašeni u cross-border M&A koji se provode u sektoru usluga, poput informacionih tehnologija, telekomunikacija, financija i sl. unutar kojeg se odvijalo preko 50% ukupnih svjetskih M&A prema vrijednosti i broju ugovora u prethodnih dvadeset godina. Ekonomski motivi kao podsticaj cross-border M&A predstavljaju jedne od najvažnijih motiva koji indirektno proizlaze iz dva prethodna. Ti motivi javljaju se kroz inicijative razvijanja novih proizvoda, postizanje ekonomije obima, kroz pristup novim distribucijskim i dobavljačkim kanalima koji snižavaju troškove, kupovina kompanija čija je tržišna vrijednost ispod realne ili makroekonomske razlike između zemalja te pružaju s jedne strane mogućnost drastičnog smanjenja troškova, a s druge strane otvaraju prodajno tržište neviđene snage i kupovne moći. Strateški motive imaju za cilj ojačati strategiju i tržišni uticaj, kapitalizirati osnove poslovanja, a sve s težnjom stvaranja sinergije, logički su smjer ekspanzivne politike kompanija. Često su prikrivene akcije ili su čak vršeni ilegalni potezi kako bi se obezbijedila strateška pozicija. Iskorišćavanjem infrastrukture i tehnologije, ali i nematerijalnih pretpostavki kao što su: znanja, iskustva, vještina i inovacija druge kompanije stvaraju se temelji za konkurentsku prednost. Pitanje koje se često pojavljuje na globalnom nivou, a vezano je za zakonodavne okvire i može biti potencijalno minsko polje za kompanije, ukoliko se ne obavi vrhunska analiza područja kojemu se pristupa, primjer porezno opterećenje. Naime, poreski motivi mogu biti podsticaj velikih korporacija da se okrenu cross-border M&A kako bi optimizirali svoje izdatke. Iako navedeni motivi spadaju u ekonomske motive, mnogi stručnjaci ne svrstavaju ih tu, odnosno podrazumijevaju ih kao opasnosti ili ih samo indirektno spominju. Pitanje ulaska na tržište sa stanovišta oporezivanja veoma je zanimljivo i specifično, iako može pružiti značajne uštede na korporativnom nivou, ono je jednako tako i veoma opasno. Zakonodavni okviri sa stanovišta prava financiranja investicija u drugu zemlju, pitanje poreza, poreskih izuzimanja i olakšica kao i mogućnosti tax breaka vrše dodatan pritisak na menadžere da kroz specijalističke analize i studije na nivou korporacije utvrde da li se kroz strategiju crossborder M&A može ostvariti globalna ekspanzija. Pregledom i projekcijama konsolidovanog bilansa, konsolidovanog izvještaja o dobiti/gubitku, konsolidiranog izvještaja o zaradi pojedinih grupacija unutar korporacije, cash-flow analiza, komparativnih statistika kroz zakonodavni, odnosno porezni sistem, može riješiti pojedine dileme. Pitanje zakonodavstva za oporezivanja kapitalne dobiti inozemnih i domaćih poreskih obveznika i stepena priznavanja konsolidacije povrata poreza unutar cijele korporacije, odnosno dvostrukog oporezivanja i efektivne opterećenosti, kao i poreza na transfer nekretnina, također, ulazi u navedenu problematiku..

191

Analizirajući ove motive, njihove karakteristike i probleme uočljivo je da globalne promjene u obliku tzv. cross-border simbioza radikalno mijenjaju svjetsku privrednu sliku i postaju imperativ i praksa za logiku rasta, ali i održivost razvoja u turbulentnom svjetskom okruženju koji je nametnut svima koji u njemu učestvuju, željeli oni to ili ne. Zanimljiv okvir globalne strategije ponudio je S. Ghoshal44 analizirajući ciljeve i izvore prednosti na tržištu iz kojih se može profilisati niz strategija komplementarne prirode i operacionalizirati ciljevi radi preduzimanja strategije cross-border M&A:

- povećanje efikasnosti poslovanja, kroz ekonomiju obima, diversifikaciju proizvodnje i disperzija rizika

- ostvarivanje strateških prednosti u razvoju novih tehnologija i savladavanje konkurencije u zemlji u koju se plasira kapital.

Prema ovim motivima kapital mijenja destinaciju i privredne djelatnosti prilagođavajući se zakonu većeg profita, tako da je prije Prvog svjetskog rata 50 % ukupnog plasiranog kapitala u inostranstvu išlo u zemlje u razvoju, 2000. godine samo 20 %. Isto tako najviše kapitala prije Prvog svjetskog rata je bilo plasirano u rudarstvo, naftu i poljoprivredu, a 2000. godine u prerađivačku industriju najvišeg stepena obrade i tehnologije sadržaja (tzv. tehnološki intezivnu proizvodnju) i usluge. Bitno je naglasiti tehnološki aspekt ulaganja. Poznato je da je daleko najveći broj tehnoloških otkrića u rukama razvijenih zemalja, pa se korištenje tih izuma u zemljama u razvoju radije eksploatišu posredstvom svojih afilijacija nego prodajom stranih firmama. Stoji činjenica da se mnoge inovacije i prednosti transnacionalnih kompanija uspješnije realizuju posredstvom svojih afilijacija nego prepuštanjem istih domaćim preduzećima drugih zemalja.Tim prije što se, ovim putem u većini zemalja u razvoju, ostvaruje ušteda u plaćanju carina, poreza i drugih dažbina, zaobilaženjem devizne kontrole i druge povoljnosti koje pružaju zemlje recipijenti, i tako se smanjuje ulaz u odnosnoj proizvodnji, a povećava profit i postiže veći cash flow. Analize pokazuju da su investitori prevashodno reagovali na privrednu ekspanziju u mnogim dijelovima svijeta, kao i na rastuću liberalizaciju regulative ulaska stranih investitora, kao i na vanjskotrgovinsku liberalizaciju, pošto FDI po pravilu traže pogodne lokacije ne samo za proizvodnju, već i za izvoz svoji proizvoda i usluga. Uz to, vjerovatno da se najznačajnijim faktorom snažnog rasta stranih direktnih investicija može smatrati prekid recesije u SAD, u koju se sliva skoro15% ukupnih stranih direktnih investicija u svijetu.

▪ Investicije multinacionalnih kompanija i njihov uticaj na ekonomski razvoj

                                                           44 Associate Professor, MeGill University, Montreal, Quebec, Canada, Department of Civil Engineering-

William Dawson Scholar

192

Pozitivan uticaj strane direktne investicije ostvaruju u industriji, razvoju usluga, trgovine i trgovinskih veza i naravno transferu novih tehnologija. Industrijske grane zemalja u tranziciji u koje je ušao strani kapital obično postižu dobre poslovne rezultate i djeluju posticajno na ukupni privredni oporavak zemlje. Strane afilijacije ili domaće kompanije povezane sa stranim partnerima često se definišu kao svijetle tačke privreda Istoka kada su u pitanju izvozni rezultati, ostvareni nivo produktivnosti ili brzina restruktuiranja postojećih kapaciteta. Multinacionalne kompanije ostvaruju značajan uticaj na preduzeća zemalja u tranziciji transferom tehnologije. Posebno su bitni programi kontrole i viših strandarda kvaliteta koji odgovaraju standardima zapadnih tržišta. Savremeno poslovno okruženje odlikuje topljenje nacionalnih granica, odnosno globalizacija poslovanja, načina razmišljanja i ukupne filozofije života i rada.

Proces racionalizacije međunarodnog ekonomskog prostora zasniva se na unifikaciji pravilia i standardizacije proizvodnje. Standardizacija se definiše kao ekonomska, naučna i tehnička disciplina koja uvodi racionalnije načine poslovanja, pruža najbolji uvid u savremena dostignuća u nauci, tehnici i menadžerstvu, omogućava međusobno informisanje i obavezuje na pravila ponašanja. Samo onaj ko ih se pridržava stiče pravo prisustva na svjetskoj ekonomskoj i privrednoj sceni. Neodvojivo od standardizacije je obuka lokalne radne snage, koja se odvija u skladu sa proizvodnim i menadžerskim procesima kompanija izvoznica kapitala. Na taj način prenos tehnologija često prati i razvoj novih usluga, koje su do tada bile nepoznate u zemljama socijalističkih ekonomija, kao što su menadžment, reklame i marketinške agencije, konsalting. Transnacionalne korporacije i multinacionalne kompanije podstižu konkurenciju u transnacionalnu u tranzicionim ekonomijama, a izlaganjem državnih monopola konkurencije obezbjeđuju efikasniju alokaciju resursa i slobodno formiranje cijena. Nivo stranih direktnih investicija u svijetu danas premašio je 1 000 milijardi dolara (za 2009. godinu 1040 mlrd. $). Prodaja robe i usluga ove mreže multinacionalnih kompanija iznosila je oko 13.564 milijardi dolara, što je znatno više od njihovog klasičnog izvoza koji je iznosio 3.167 milijardi dolara. Pritom treba istaći da se oko 68 % inostranih direktnih investicija potiče iz pet zemalja (Francuska, Njemačka, Velika Britanija, Japan i SAD) i da preko 80 % ovih investicija odlazi u druge razvijene zemlje. Godine 1993. međunarodna proizvodnja inostranih filijala multinacionalnih kompanija iznosila je 3.045 milijardi dolara što čini 10 % ukupne proizvodnje u svijetu. Priliv inostranih direktnih investicija u istoj godini iznosio je 14 % ukupne akumulacije kapitala u svijetu. U globalnim svjetskim ekonomskim odnosima transnacionalne korporacije i multinacionalne kompanije se pojavljuju kao glavni finansijeri stranih direktnih ulaganja. Najveći dio razloga leži u mjestu postojanja sirovina i energije, u sredini koja raspolaže jeftinom a stručnom i

193

kvalifikovanom radnom snagom ili, ako postoje trgovinska ograničenja, tamo gdje se nalazi tržište koje će biti sposobno da apsorbuje proizvodnju. U navedene razloge možemo ubrojati i oslobađanje od poreza i taksi te druge privilegije koje nudi zemlja recipijent kapitala, a koji će se manifestovati kroz niže troškove po jedinici proizvoda. Druga grupa faktora koja objašnjava tezu zašto su multinacionalne kompanije glavni nosioci stranih investicija je internalizacija45.

Ključnu ulogu u stvaranju jedinstvenog sistema standardizacije na međunarodnom planu ima Međunarodna organizacija za standardizaciju (ISO), i Međunarodna elektrotehnička komisija (IEC). Velikom dijelu promjenom vlasništva već postojećih preduzeća, potrebno da određeno preduzeće posjeduje preduzeće u drugoj zemlji i upravlja njegovim poslovanjem, već se prednosti mogu iskorištavati pomoću izvoza ili ugovora o licenci sa lokalnim preduzećima na stranim tržištima.

Tabela 3.4. Pregled kretanja ekonomskih indikatora i vrijednost FDI i ostvarene godišnje stope rasta u svijetu za period 1982-2008.godine

Vrijednost u tekućim cijenama (mlrd.).

Godišnje stope rasta

(procenti).

Predmet

1982  1990  2007  2008 1986 1990 

1991 1995 

1996 2000 

2007  2008 

FDI odliv investicija  58  207  1 979  1 697  23.6  22.1  39.4  35.4  ‐14.2 FDI priliv investicij  27  239  2 147  1 858  25.9  16.5  35.6  53.7  ‐13.5 Prih.od unut.FDI inv.  790  1 942  15660  14 909  15.1  8.6  16.0  26.2  ‐4.8 Prih. od vanj. FDI inv.  579  1 786  16227  16 206  18.1  10.6  16.9  25.3  ‐0.1 Udio M&As u FDI  ‐  112  1 031  673  32.0  15.7  62.9  62.1  ‐34.7 Prodaja stranih afilijac   2 530  6 026  31 764  30 311  19.7  8.8  8.1  23.6   ‐4.6 BP stranih afilijacija  623  1 447  6 295  6 020  17.4  6.8  6.9  20.1 d  ‐4.4 Ukupna aktiva od afil.  2 036  5 938  73 457  69 771  18.1  13.7  18.9  20.8e  ‐5.0 Izvoz stranih afilijacija  635  1 498  5 775  6 664  22.2  8.6  3.6  16.3  15.4 GDP (fakturisano)   11 963  22 121  55 114  60780  9.5  5.9  1.3  12.5  10.3 Bruto inv. u osn.sreds.  2 759  5 099  12 399  13 824  10.0  5.4  1.1  13.8  11.5 Plać za aut prava, lice.  9  29  163  177  21.1  14.6  8.1  16.1  8.6 Izvoz roba i usluga  2 395  4 414  17 321  19 990  11.6  7.9  3.7  16.3  15.4 

 Izvor: UNCTAD, based 9on its FDI/TNC database (www.unctad.o10.0rg/fdi statistics), UNCTAD, GlobStat, and IMF,International Financial St2 395atistics, June 2009. Prednosti internalizacije zasnivaju se na teoriji industrijske organizacije prema kojoj je očekivani prinos od filijale nastale stranim ulaganjem veći od prinosa domaćeg preduzeća koji ima organizovanu proizvodnju na osnovu ugovora o licenci-zbog blizine tržišta, nižih troškova                                                            

45 Internalizacija, je proces u kojem se eksplicitno znanje pretvara u tacitno.

194

rada i kapitala, zbog mogućnosti osvajanja većeg dijela tržišta i drugih povoljnih uslova na lokalnom tržištu. Preduzeće koje pretenduje da bude multinacionalno mora imati konkretne, specifične i značajne prednosti nad lokalnim konkurentima. U te prednosti se ubrajaju:

- savremena tehnologija, - zaštitni znak, - patenti, - ekonomija obima, - upravljačka i marketinška znanja.

Pravilno korištenje prava industrijske svojine, koja multinacionalne kompanije godinama, pa i decenijama, grade na svjetskom tržištu je nužan preduslov kako bi se nadoknadila prednost koju domaći proizvođači imaju u poznavanju domaćeg tržišta, preferencija potrošača i lokalnih poslovnih običaja, te kako bi se nadoknadili drugi dodatni troškovi vezani za poslovanje u stranom i nedovoljno poznatom okruženju. Internalizacijom transakcija mogu se ostvariti znatne uštede, kroz iskorištavanje specifičnih prednosti stranih ulaganja, već nego što je prihod ostvaren prodajom lecence ili izvozom gotovih proizvoda. U tom kontekstu, u slučaju da finansijsko tržište ne može (ili nema) adekvatne kredite strana direktna investicija u okviru preduzeća, kao interne, pravi su poslovni potez. Zaduživanje matičnog preduzeća pomoću stranih direktnih investicija u takvim slučajevima, omogućuje internu alokaciju svjetskog kapitala i zaobilaženje tržišta kapitala tranzicijskih zemalja i domaćeg finansijskog tržišta. ▪ Želje i mogućnosti MNK-a za transferom tehnologije Multinacionalne kompanije navikle su poslovati u državama čija je institucionalna infrastruktura razvijena i dobro pripremljena. Kako će MNK-a ili zemlja u tranziciji moći konkurisati, vršiti inovacije ili rasti, zavisi o njihovom/njenom pristupu tehnologiji i njenom korištenju. Iskustvom je dokazano kako je prenos tehnologije efikasniji posredovanjem MNK-a nego ako je prenos bio individualan. Postoji stalan tok prenosa tehnologije u pet mehanizama bilo koje MNK-a pomoću:

- dokumentacije, - obrazovanja i obuka, - razmjene tehničkog osoblja, - istraživanja razvoja i prenosa specijalne opreme, - prijave problema.

195

MNK uključuju u prenos tehnologije unutar vlastitih direktnih investicija potvrđuju kako uspjeh prenosa tehnologije direktnim stranim ulaganjem počinje spremnošću i sposobnošću osiguranika tehnologije da tehnologiju i znanje prenese. Spremnost MNK-a za prenos tehnologije određena je: potrebom za međunarodnom kontrolom temeljem vlasništva, know how-u, i inicijativom za korištenjem tehnologije u filijalama. Potvrđeno je kako su MNK-a voljne prenijeti tehnologiju direktnim stranim ulaganjima u tranzicijske ekonomije.

U okvirima tranzicijskih ekonomija prednost dovođenja tehnologije na tržište putem prenosa tehnologija osigurava MNK-i takmičarsku prednost kao i zaradu iznad uobičajenih profita. Primjeri, su utvrdili kako kupovinom preduzeća iz centralne i istočne Evrope zapadne kompanije pojačavaju aktivnost kupljenih preduzeća. Profitabilnost filijala koje su duže otvorene u značajnom je porastu. Istraživanje Dell'mour 46(2003.) pokazuje kako su austrijske FDI u CEE koje postoje duže od pet godina profitabilnije (7,3 % medijan vrijednosti) nego nove filijale (2,7 %).

Uzrok tomu leži i u uhodavanju filijale, kvaliteti reinvestiranja i prilagođavanje institucionalnim uslovima. Navedeno je izraženo povećanjem produktivnosti i porastom izvoza, a primarno je uslovljeno prenosom tehnologije.

▪ Pravni izvori stranih ulaganja Proces nastanka izvora MIP (Međunarodno investiciono pravo), a karakteriše suprostavljanje dva pravno-politički jednako opravdana zahtjeva: investitora da se za svoj kapital obezbijedi najpovoljniji mogući tretman i zaštitu, sa jedne, i legitimnog prava države da uređuje ekonomske i pravne okvire investiranja, sa druge strane. Raznolikost formi izvora MIP-a uslovljena je upravo potrebom da se, koristeći pravne instrumente različite prirode, ova dihotomija svede na razumne i prije svega ostvarljiv kompromis. Izvori MIP-a posmatramo kroz prizmu njihove funkcije instrumenata zaštite stranih investicija, mogu se podijeliti primjenom dva kriterija. ▪ Materijalno pravni tretman stranih direktnih investicija U investicionim zakonodavstvima i međunarodnim izvorima prihvaćeni su određeni opšti principi (standardni) pravnog tretmana strane investicije, koja se koriste kao metod utvrđivanja sadržine i obima prava stranog ulagača. Sadržina opštih principa primjenjenih na konkretnu stranu investiciju i stranog investitora može biti utvrđena objektivno i subjektivno, to jest u odnosu na tretman investicija pravnih subjekata trećih država ili domaćih investitora. U objektivne standarde tretmana inostranih ulaganja ubrajaju se:

                                                            46 René Dell’mour, Ekspose, Trends in Foreign Direct Investment – the Austrian Perspective 2003.

196

- princip pravičnog i jednakog tretmana investicije; - princip pune zaštite i sigurnosti investicije; - princip nediskriminacije; - minimalni standard tretmana.

Subjektivni standardi tretmana strane investicije su:

- princip najpovoljnije nacije; - princip nacionalnog tretmana; - princip povoljnijeg tretmana.

Princip pravičnog tretmana, utvrđuje opšti standard postupanja države domaćina sa stranom investicijom. Princip ima korektivno dejstvo u odnosu na primjenu određenih odredbi nacionalnih zakonodavstava i međunarodnih izvora, odnosno služi za popunu prisutnih u pravnom režimu stranih ulaganja. Ovaj princip nije čest predmet razmatranja sudova i arbitraža koji su postupali kao nadležan forum u rješavanju investicionih sporova. Princip zaštite i sigurnosti stranih investicija slično, je po funkciji principa pravičnog tretmana. Njime se ustanovljava opšti standard tretmana koji država domaćin garantuje stranoj investiciji. Receptivna država mora pokazati dužu pažnju u odnosu na stranu investiciju i poštovati prava stranog investitora, kao i garantovati zaštitu u razumnim okvirima. To znači da se zaštita ne može garantovati apsolutno, već u datim ekonomskim, socijalnim i političkim okolnostima. Suprotno gledište imalo bi za posljedice da strani investitor uživa povoljniji tretman nego domaći privrednici. Princip nediskriminacije, je zabrana različitog tretmana stranih investicija u odnosu na investicije državljana receptivne države. Cilj ovog principa nije da u potpunosti izjednači tretman svih stranih investicija, odnosno stranih investicija sa domaćim ulaganjima, već da uspostavi jednakost mogućnosti za strane investitore. Princip diskriminacije ima i samostalni pravni značaj, posebno u situacijama kada se krše prava stranih investitota garantovana normama koje se primjenjuju isključivo na strane, a ne i na domaće pravne subjekte. Strani investitor tada ne može da se pozove na primjenu principa nacionalnog tretmana, s obzirom na to da ne postoji trtium comparations za utvrđivanje njegovih prava, već samo na povrede obaveze država da se prema inostranim ulagačima ne ponaša diskriminatorno.

197

Princip minimalnog standarda tretmana strane investicije, je osnov nastanka ima u težnji zemalja izvoznica kapitala da se osiguraju adekvatnu zaštitu svojim investitorima u situacijama kada se takva zaštita ne može obezbijediti primjenom principa nacionalnog tretmana i najpovlaštenije nacije. Dejstvo minimalnog standarda tretmana je mogućnost investitora da se pozove na kršenje prava njime garantovanih, čak i kada pravne norme relevantne za njegovo ulaganje ne sadrže odredbe kojima se ta prava štite. Princip najpovlašćenije nacija, je odredba multilateralnog ili bilateralnog međudržavnog sporazuma kojim se svaka od strana ugovornica obavezuje da drugoj ili drugim stranama ugovornicama u određenoj oblasti uzajamnih odnosa prizna prava, povlastice i olakšice koje je dala ili će ubuduće dati bilo kojoj trećoj zemlji. Dvije osnovne podjele su na jednostranu i dvostranu, odnosno uslovnu i bezuslovnu klauzulu najvećeg povlašćenja. U odnosu na pravni režim stranih investicija, primjena MFN (Međunarodni financijski tretman) tretmana ima za posljedice priznanje prava stranog investitora da se država domaćina zahtjeva poštovanje prava priznatih ulagačima iz bili koje treće države. Princip nacionalnog tretmana, je izjednačavanje pravnog položaja stranih i domaćih investitora. Izvori Međunarodnog investicionog prava usvajaju princip nacionalnog tretmana kao mehanizam ustanovljivanja prava i obaveza stranog investitora. Države u razvoju tradicionalno su odbojne u odnosu na prihvatanje nacionalnog tretmana za strane investitore, zbog straha da bi se time mogla ugroziti efikasna primjena raspoloživih instrumenata vođenja ekonomske politike receptivnih država. Stoga se njegova primjena u bilateralnim sporazumima o tretmanu i zaštita investicija koje zaključuju nerazvijene zemlje i zemlje u razvoju ograničava stimulisanjem tzv. razvojne klauzule. Moćni strani ulagači kao što su multinacionalne kompanije time su spriječene da, u prisustvu priznanja jednakih mogućnosti privređivanja sa domaćim investitorima, koristeći svoju ekonomsku snagu, faktički ostvare povoljniji položaj nego domaća preduzeća i postepeno ih istisnu sa domaćeg tržišta, ugrožavajući time ostvarivanje ekonomskih ciljeva države recipijenta investicije. Princip povoljnijeg tretmana, sadržina u klauzuli bilateralnog ili multilateralnog međudržavnog sporazuma, države ugovornice stranom investitoru i njegovoj investiciji garantuju tretman zasnovan na odredbama drugih međunarodnih ugovora čija je strana ugovornica država recipijenta investicije. Te odredbe imaju supremaciju47 nad odredbama bilateralnog ili multilateralnog sporazuma kojim je stimulisana klauzula povoljnijeg tretmana, ukoliko su povoljnije za stranog investitora. Ovaj strandard prihvaćen je u većini izvora MIP-a. 1.7. Sporazumi države i stranog investitora                                                             47 Supremacija, iza ove riječi se krije omanje carstvo nepravedno zasnovanih odnosa.

198

U savremenoj praksi stranih ulaganja čest je slučaj da država ili entitet koji ona kontroliše zaključuju sporazume sa stranim investitorima. Osnovna karakteristika ovih sporazuma jeste asimetričnost pravnog položaja ugovorenih strana:

- države, kao nosioca suverenosti na svojoj teritoriji; - stranog investitora, privatnopravnog subjekta koji ulaže u privredu države domaćina.

Ugovori o privrednom razvoju dijagonalni sporazumi daju težište ugovornog aranžmana na doprinos investijskog projekta unapređivnju ekonomije države domaćina. Ovi ugovori su pravni instrumenti obezbjeđivanja interesa države u odnosu sa stranim partnerom. Osnovne karakteristike ugovora o privrednom razvoju su:

Tabela 3.5.Vrijednost prekograničnog ulaganja M&A, prema industrijskim grupacijama od

2006-2009.(mlilionima$)

Neto prodaja  Neto nabava  Sektori industrije  2006  2007  2008  2009  2006  2007  2008  200 

Ukupno‐Industrija  635. 940  1 .031.100  673. 214  123 .155  635 940  1.03 1.100  673. 214  125 .155 

Primarna: poljoprivreda, šumarstvo, ribarstvo,plin .. 

42 475  732 299  86 101  10 004  31 332  99 736  47 883  1 881 

Sekundarna: Prehr.ind. hemija, metalopr, oprema.. 

215 551  336 310  302 582  22 698  158 948  194 604  235 228  17 927 

Usluge: Trgovina,turizam, financije..itd 

377 915  621 491  284 531  90 453  445 552  736 548  390 061  103 346 

Neodređeno  ‐  ‐  ‐‐  ‐  106  213  42  ‐ 

Izvor: UNCTAD, cros-border M&A database (www.unctad.org/fdistatistics).

- jedna od ugovornih strana je javnopravni entitet koji je formalno autonoman ali postupa u ime države recipijenta,

- predmet sporazuma je industrijska aktivnost na teriroriji država domaćina u cilju unaprjeđenja privrednog razvoja,

- ugovori o privrednom razvoju imaju kraći rok trajanja u odnosu na klasične koncesione sporazume,

- država domaćin obavezuje se na uzdržavanje od korištenja suverenih prava i ovlaštenja za iznjenu zakonodavnog okvira,

199

- rješavanje sporova povjerava se međunarodnim forumima, pred kojima država i privatni investitor istupaju ravnopravno.

Ugovori o privrednom razvoju imaju različite pojavne oblike. Može se izložiti više tipova ovih ugovora:

- Ugovor o podjeli proizvodnje (engl.The Production Sharihg Agreement). - Ugovor o participaciji (engl.The Participton Agreement). - Ugovor o uslugama (engl.The Service Contract). - Ugovor o zajedničkom ulaganju (engl. Joint Venture). - Ugovor ključ u ruke BOT (engl. Build, Operate, Transfer).

– Ugovor o podijeli proizvodnje, po pravilu se javlja kao pravni okvir eksploatacije prirodnih

bogatstava. Država domaćin ugovorom priznaje investitoru pravo istraživanja u određenoj oblasti, pri čemu ona zadržava pravo na učešće u proizvedenim rudnim i mineralnim bogatstvima, uz garanciju prava investitora da povrati troškove i ostvari određeni, ugovorom definisani nivo profita. Država ostaje titular vlasništva nad prirodnim izvorima sa isključivim pravom raspolaganja. Investitor ima obavezu da poštuje obaveze i ciljeve ekonomske politike države domaćina. Prava stranog ulagača na dio proizvodnje progresivno se smanjuje, da bi na kraju čitava proizvodnja pripala državi.

– Ugovor o participaciji, formira se zajedničko preduzeće države i investitora. Ulog države je zemljište na kome se nalaze prirodni izvori, a investitor ulaže tehnološka znanja, know-how i finansira kapital. Ovi ugovori su često nastajali kao rezultat pregovora o izmjeni postojećih dugoročnih ugovora o koncesijama.

– Ugovorom o uslugama, investitor se u zamjenu za novac ili pravo učešća u proizvodnji, obavezuje da državi pruži konsultanske usluge u cilju omogućavanja korištenja prirodnih izvora. Učešće stranog preduzeća u eventualnoj eksploataciji i proizvodnji reguliše se uglavnom o snadbijevanju proizvoda investicionog projekta ili ekskluzivno pravo distribucije tih proizvoda na svjetskom tržištu.

– Ugovor o zajedničkom ulaganju (Joint Venture), je pravni okvir udruživanja lica čiji su zajednički napori usmjereni na istrživanje i eksploataciju prirodnih bogatstava. Ostvareni profit dijeli se između učesnika prema ugovorenom procentu. Potom učesnici proizvod samostalno plasiraju na domaćem ili međunarodnom tržištu. Diverzifikacija rizika između države i investitora osnov je većeg samopouzdanja učesnika u projektu i često presudan faktor donošenja odluke o započimanju njegove realizacije. Ipak, manjak iskustva i upravljačkog znanja i dalje ostavlja stvarnu moć u rukama stranog partnera, što su u pojedinim odlukama konstatovale i arbitraže.

200

– Ugovor ključ u ruke BOT (Build, Operate, Transfer), su česti kod stranih ulaganja u infrastrukturne projekte, za čiju realizaciju ne postoje finansijski i drugi resursi države domaćina. Pored toga ovim ugovorom država domaćin supstituiše opciju uzimanja skupih i nepovoljnih kredita. Umjesto toga, one angažuju strane investitore, garantujući im pravo da u fiksnom vremenskom periodu naplaćiju nadoknadu i takse u cilju povrata uloženog kapitala i ostvarivanja određene marginalne koristi. Nakon isteka ugovora, postrojenje se prenosi uvlasništvo države domaćina. Postoji više tipova ovih ugovora: BOT (Build - Operate -Transfer/Izgradnja - Upravljanje - Prenosvlasništva); BOOT (Build - Own - Operate - Transfer/ Izgradnje - Posjedovanje - Upravljanje - Prenos vlasništva); BOLT (Build – Operate - Lease - Transfer/Izgradnja - Posjedovanje - Upravljanje - Prenos vlasništva); BLT (Build – Lease - Transfer/Izgradnja - Najam-Prenos vlasništva); BOO (Build - Own -Operate/Izgradnja - Posjedovanje - Upravljanje).

1.8. FDI - politike i perspektive

Strane direktne investicije mogu ubrzati privredni rast, ne samo kao dodatak domaćoj štednji, već i zbog toga što obezbjeđuju pristup novoj tehnologiji. Strane direktne investicije mogu imati za rezultat direktan uvoz naprednije tehnologije, ali i transfer upravljačkih i proizvodno usmjerenih znanja. Osim, toga strane direktne investicije mogu da generišu pozitivne eksternalije na domaća preduzeća, u smislu da su ona u mogućnosti da steknu nova znanja pomoću kojih isporučuju inpute inostranim firmama ili dok konkurišu za potrošače. To takođe može stimulisati dodatne domaće investicije. Međutim, mjera u kojoj će zemlja domaćin biti u stanju da apsorbuje inostranu tehnologiju, direktno preko domaćih afilijacija transnacionalnih kompanija ili direktno putem prelijevanja u domaće firme, zavisi od stanja ljudskog kapitala koji postoji u privredi domaćina, jer ljudski kapital i napredna tehnologija imaju tendenciju da postanu komplementarni inputi. Empirijska istraživanja pokazuju da ulazne strane direktne investicije mogu imati pozitivne eksternalije za zemlje koje karakteriše relativno dobra raspoloživost ljudskim potencijalom i u zemljama koje prihvataju izvozno orijentisanu strategiju. U pogledu relativne raspoloživosti ljudskim kapitalom i liberalizacije trgovinskih režima, može se zaključiti da napredne zemlje u tranziciji mogu bolje da ispune oba ova zahtijeva i da će biti u mogućnosti da koriste oba tipa eksternalija. Osim toga što obezbjeđuju pristup savremenoj tehnologiji, strane direktne investicije također mogu da osiguraju zemljama u tranziciji potrebna korporativna upravljanja. Loše upravljanje je bio jedan od glavnih razloga loših performansi preduzeća u državnom vlasništvu u prošlosti. Jedan od načina da se obezbijedi čvrsto upravljanje vlasničkom strukturom je da se preduzeće proda inostranom strateškom investitoru. Ovi investitori imaju i podsticaj i snagu za efektivno kontrolisanje upravljanja. Međutim, komplementarni domaći strateški investitori predstavljaju

201

rijetkost. Stoga, ukoliko se značajan broj preduzeća u državnom vlasništvu proda stranim strateškim investitorima, tada se glavna uloga prepušta stranim investitorima. Zlatno pravilo za privlačenje novih stranih direktnih investicija je transparentnost. Vitalna uloga transparentnosti za strane direktne investicije potiče iz nekoliko razloga. - prvi je da netransparentnost nameće dodatne troškove za poslovanje. To se odnosi na prikupljanje nedostajućih informacija, ali i na korupciju, koja može biti veoma skupa za preduzeća. - drugi razlog značaja transparentne politike je zbog toga što ona olakšava međunarodne menadžere i akvizicije, zatim pozitivno dejstvo na stav investitora, i otvoreni režimi trgovine i investicija, koji se ističu kao snažan instrument za privlačenje stranih direktnih investicija. Rašireno je stajalište da strane direktne investicije imaju najpotpunije efekte na domaći privredni razvoj u koliko su u cijelini u stranom vlasništvu. U takvom slučaju filijala je u potpunosti integrisana u globalno poslovanje matične kompanije. Ovaj vid procesa integracije je ranije bio stimulisan željom zemalja domaćina da postignu izvozne rezultate. Fabrike koje su u potpunom stranom vlasništvu, a koje su integrisane u globalnu mrežu matične kompanije, pružaju privredama zemalja u kojima se nalaze korist koja je daleko veća od one koju predstavlja uloženi kapital, upravljanje i marketing. Kada strani investitor odluči da proizvodnju iz zemlje domaćina uključi u širu strategiju svoje mreže, kako bi je suočio sa globalnom i regionalnom konkurencijom, kada postaje sve evidentniji dinamički integracioni efekat koji zemlji domaćinu obezbjeđuje novu tehnologiju, bržu modernizaciju tehnologije, bolje metode upravljanja i više industrijske standarde nego u bilo kojoj drugoj formi prisustva stranog kapitala. Međutim, treba istaći da postoje brojni parametri koji pokazuju da filijale u potpuno stranom vlasništvu uglavnom služe za određene doradne poslove, mada i postoje drugačiji dokazi koji ukazuju na činjenicu da su ovi poslovi karakteristični po visokoj dodatoj vrijednosti i da stvaraju dinamičke povratne veze koje omogućuju prelijevanje tehnologije i znanja u lokalnu privredu. U pogledu perspektiva stranih direktnih investicija treba istaći da će globalna integracija nastaviti da podstiče direktne strane investicije gde god postoji povoljno ekonomsko okruženje. Za ukidanje prepreka na strane direktne investicije potrebno je dosta vremena. Može se primjetiti da je mali broj zemalja izvršio sveobuhvatnu reformu politike stranog investiranja, mada su mnoge zemlje preduzele razne mjere kako bi podstakle strane direktne investicije. Zemlje u razvoju se nalaze u tri faze procesa reformi: neke su vodeći domaćini FDI, druge tek postaju domaćini FDI, a neke zemlje tek počinju da unapređuju okruženje za priliv FDI. Imajući u vidu da je proces integracije u svjetsku privredu povezan s napretkom na planu priliva FDI, može se očekivati da će, neovisno od tempa reformi po pojedinim zemljama, opšti pravac kretanja biti ka većoj liberalizaciji. Za razliku od ranijeg priliva FDI, koji je često koristio neefikasnost

202

privređivanja u zemljama u razvoju, novi priliv FDI biće usmjeren na efikasnu proizvodnju za svjetsko tržište. Paralelno sa uklanjanjem prepreka na kretanje međunarodnog kapitala i sa poboljšanjem domaćeg tržišta kapitala u zemljama u razvoju, domaći inostrani investitori će sve u većoj mjeri da se udružuju na planu globalnog finansiranja preduzeća, što je jedan od naglašenih aspekata globalne integracije. Drugi aspekt predstavlja prisutnost dvosmjernog toka inputa, proizvoda i finansijskih sredstava između filijala kompanija u raznim zemljama. Time se stvaraju novi uslovi da preduzeća uzimaju sredstva tamo gdje su najpovoljniji uslovi, a investiraju tamo gde je najveći profit tako da se smanjuju razlike između domaćih i inostranih preduzeća. Novija karakteristika razvoja FDI je povećano investiranje zemalja u razvoju u inostranstvu. Preduzeća iz zemalja u razvoju koja ispunjavaju svjetske standarde mogu da pristupe međunarodnom tržištu kapitala i da na lakši način dođu do potrebnih sredstava. Time će nedostatak kapitala predstavljati sve manju prepreku privrednoj ekspanziji zemljama u razvoju. Zbog toga se očekuje da će FDI u buduće sve više predstavljati mehanizam za transfer opšteg znanja, sistema i tehnologije, a sve manje mehanizam za transfer kapitala. 1.9. Strane direktne investicije u BiH u period 2007-2010.

Na osnovu podataka Centralne banke BiH i Ministarstva vanjske trgovine i ekonomskih odnosa stanje stranih direktnih investicija od maja 1994. zaključno sa 31.12.2010. je iznosilo 4,657 mlrd. € ili 9. 104 mlrd. KM, što je 174 miliona € ili 3,7 % više u odnosu na stanje 31.12.2009. godine.

Prema podacima Ministarstva vanjske trgovine i ekonomskih odnosa u BiH direktne strane investicije u prvih 9 mjeseci 2010. godine su iznosila 87,4 miliona KM što predstavlja smanjenje u odnosu na ulaganja u istom periodu 2009. godine za 69,7%.

Ako uporedimo ulaganje od samo 6,2 miliona KM u trećem kvartalu 2010. godine sa ulaganjem od 134,2 miliona KM u istom periodu 2009. godine smanjenje od 95% je još više izraženo. Značajno je istaći da direktne strane investicije u 9 mjeseci ove godine bi iznosile oko 140 miliona KM ako ne bi uzeli u obzir smanjenje stranog kapitala (u vidu statusnih i drugih promjena ) a koja su nastala uglavnom povlačenjema kapitala i gubitaka u poslovanju. Time bi se ulaganja za prvih 9 mjeseci zadržala na nivou iz prethodne godine uz minimalno povećanje od 4%.

Prema podacima UNCTAD-a, FDI Global Quarterly Index za prvi kvartal 2010. godine je nepromjenjen u odnosu na vrijednost indeksa u zadnjem kvartalu 2009. godine uz pretpostavke da će doći do stagnacije u drugom i trećem kvartalu uzrokovane prestankom direktnih državnih podsticaja u vodećim industrijskim zemljama svijeta oko 25% do 35%.

203

Karakteristika registrovanih direktnih stranih investicija u trećem kvartalu 2010. godine je u njihovom niskom nivou i uglavnom se radi o dokapitalizacijama, povećanju kapitala ranije osnovanih kompanija društava.

U skladu sa provedenom reformom Zakona o politici direktnih stranih ulaganja u BiH, evidencija stranih ulaganja od 01.07.2010. godine je bazirana na rješenjima nadležnih registracionih sudova. Prema tim podacima u Federaciji BiH je u trećem kvartalu je u sudski registar upisano 50 novih uz 100 izmjena postojećih društava, u Republici Srpskoj je upisano 20 osnivanja i 25 izmjena te u Brčko Distriktu osnivanja i 14 izmjena. Ukupno gledajući 34,74% je novih osnivanja, a 65,25% izmjena postojećih društava. Poredeći ove podatke sa stanjem u 2009. gdje se 66,4% ulaganja odnosilo na dokapitalizaciju postojećih, vidljivo je u strukturi FDI (dokapitalizacija odnosno smanjenje kapitala i preregistraciju postojećih u odnosu na nova) da i dalje nema značajnijih pomaka u ulaganje u nove projekte.

Najveća ulaganja se odnose na društva „Hypo Alpe Ardia Leasing“ d.o.o. Sarajevo 20,5 miliona KM-povećanje kapitala (Austrija) ,Hotelsko turističko preduzeće „Neum“d.o.o. Neum 20,2 miliona KM osnivanje (Holandija), „Brodomerkur“ doo Široki Brijeg 16,9 miliona KM-osnivanje (Hrvatska) „Hypo Alpe Adria Bank „ dd Mostar 10,0 miliona KM povećanje kapitala (Austrija), AD „Kosig Dunav Osiguranje“ Banja Luka 6,8 miliona KM (Srbija), „Hypo Alpe Adria Bank“ AD Banja Luka 5,0 miliona KM(Austrija) i Inving Invest Injžinjering doo Prijedor 2,8 miliona KM (Kipar), BH Airlines doo Sarajevo 3,8 miliona KM „Hepok“ doo Mostar 2,5 miliona KM povećanje kapitala (Srbija), Oktal Pharma doo 1,96 miliona KM. Najznačajnija ulaganja (po zemljama) u prvih 9 mjeseci 2010. godine odnose se na:

• Hrvatska 28 miliona KM (33,1%%) • Srbija 21,6 miliona KM (24,9%) • Holandija 20,3miliona KM (23,4%) • Slovenija 4,2 miliona KM (4,9%) • Turska 4,6 miliona KM (5,3%) • Švajcarska 3,39 miliona KM (3,9%)

što čini 95,5% ukupnih ulaganja u prvih devet mjeseci 2010 godine. Registrovani ukupni strani kapital pretežno se odnosi na ulaganja u oblast turizma 26% (Hotelsko turističko preduzeće „NEUM“ doo Neum 20,2 miliona KM-Holandija, „Salus –Hotel Stella“doo Neum), bankarstva i finansija (Hypo Alpe Adria Bank Lasing doo Sarajevo 20,5 milionaKM, Hypo Alpe Adria Bank Mostar 10 miliona KM) i osiguranja (osiguranje AD Kosig Dunav Osiguranje Banja Luka 6,8 miliona KM).

204

Oblast proizvodnje je učestvovala sa 35%, gdje se posebno ističu Inving Invest Injžinjering doo Prijedor 2,8 miliona KM (Industrijska keramika-izolatori-Kipar), Hepok doo Mostar 2,5 miliona KM(poljoprivreda-Srbija), Hemofarm AD Vršac 1,7 miliona KM (hemijska industrija-lijekovi), Presal Extrusion doo Široki Brijeg 2,0 miliona KM, Društvo za proizvodnju kamenog agregata „RADAVA“ doo Fojnica 2,2 miliona KM, EFT HE Ulog doo Kalinovik 6,9 miliona KM (el. energije). Usluge učestvuju sa 35% od kojih se najviše ističu Oktal Pharma doo 2 miliona, Brodomerkur“ doo Široki Brijeg, Philip Morris BH doo Sarajevo 1,6 miliona KM(usluge-trgovina), Intersport BH doo Sarajevo 1,6 miliona KM(usluge-trgovina), Balkalot doo Laktaši 1,0 miliona KM (usluge-igre na sreću) Smanjenje direktnih stranih ulaganja od 69.7% u odnosu na isti period u prethodnoj 2009. godini kao posljedica smanjenja interesovanja stranih investitora je uzrokovana prisutnom globalnom ekonomskom recesijom i prestankom djelovanja direktnih ekonomskih poticaja koje su davale svojim ekonomijama vlade najrazvijenijih svjetskih ekonomija (prvenstveno USA, UK i Njemačke).

Kao uzrok naglom padu stranih investicija je svakako doprinjela i aktuelna finansijska kriza koja potresa Evropsku Uniju (Grčka, Španija,Portugal i Irska) gdje je Centralna Evropska banka morala intevenisati emitovanjem dodatne finasijske pomoći. Tabela 3.6. Priliv direktnih stranih investicija (SDI) u BiH (po godinama u mil.€.)

Izvor: MOFTER - Ministarstvo vanjske trgovine i ekonomskih odnosa BiH

R. br. Period Iznos-Neto Udio %

1   1994 ‐ 1997.   16   0,30 2   I ‐ XII 1998.   60   1,30 3   I ‐ XII 1999.   166   3,50 4   I ‐ XII 2000.   159   3,40 5   I ‐ XII 2001.   133   2,80 6   I ‐ XII 2002.   282   6,20 7   I ‐ XII 2003.   338   7,30 8   I ‐ XII 2004.   412   8,80 9   I ‐ XII 2005.   282   6,20 10   I ‐ XII 2006.   442   9,40 11   I ‐ XII 2007.   1,329   28,60 12   I ‐ XII 2008.   684   14,60 13   I ‐ XII 2009.   180   3,80 14   I ‐ VI  2010.   174   3,70 

 UKUPNO    4,657   100.00 

205

Ovo nije ohrabrujuća činjenica da daljnja strana ulaganja u našu zemlju ako uzmemo u obzir da će i ova dodatna pomoć zemljama evropske unije u krizi, značiti njihovu daljnju štednju, smanjenja investicija i budžetske potrošnje u narednom periodu, a time i direktnih stranih investicija prema našoj zemlji. Uzimajući u obzir da se i zemlje iz okruženja koje su inače tradicionalno najveći investitori (Hrvatska i Srbija) nalaze u krizi, razumno je očekivati njen negativan utjecaj na direktna strana ulaganja u Bosni i Hercegovini. Ohrabrujući početak direktnih stranih ulaganja u BiH u prvom kvartalu 2010. godine (veća za 64,3 miliona KM u odnosu isti preriod u 2009. godini) se nije nastavio te su slabi rezultati u drugom kvartalu 23,25 miliona KM a pogotovo u trećem kvartalu (svega 6,2 miliona KM) doveli do toga da je ukupno ulaganje u 9 mjeseci 2010. godine ispod ulaganja u prethodnim godinama. Proces privatizacije držanog udjela u vlasništvu nekih strateških preduzeća u ovoj godini se do sada nije imao rezultata. Svakako treba uzeti u obzir i subjektivne faktore koji su doprinijeli smanjenju stranih investicija u zemlji kao što su izbori i konstituisanje nove vlasti.

Uvođenje novog Zakona i sistema registracije stranih ulaganja putem nadležnih sudova je pojednostavljena administrativna procedura te se očekuje da će se stvaranjem jednostavnijeg poslovnog okruženja stvoriti preduslovi se za značajniji priliv stranih investicija. Slika 3.7. Najznačajnije zemlje investitori u BiH maj1994 – Decembar 2010.(u mil.€)

Izvor: Centralna banka BiH, Novenbar 2011. Registrovani ukupni strani kapital pretežno se odnosi na ulaganja u oblast proizvodnje, bankarstvo, trgovinu, usluge, saobraćaj, turizam. Na nivo smanjenja registrovanih ulaganja u BiH

206

uticao je usporen tempo u provođenju procesa privatizacije preostalih strateških državnih kompanija iz oblasti (telekomunikacije, energetike, građevinarstva, poljoprivrede i metalne industrije), nepostojanje jedinstvenog ekonomskog prostora u BiH kao i svjetska ekonomska kriza. U prethodnom tekstu učinjen je pokušaj da se objasni važnost i nužnost stranih direktnih investicija (FDI). Njihova važnost za ekonomiju zemlje primaoca koje proističe iz činjenice da one mogu pomoći u ublažavanju ekonomskih ograničenja za pristup financijskim izvorima potrebnima poslovnim jedinicama odnosno privredi date zemlje, naglasili smo važnost da zemlje, kao što je naša zemlja, direktne strane investicije mogu pomoći u zamjeni i modernizaciji njezinih sredstava za proizvodnju i kapitalnih dobara, omogućiti potrebno prelijevanje i širenje (spillover) savremene tehnologije, povezivanje domaćih i stranih preduzeća širom svijeta te postizanje drugih pozitivnih efekata koji se ne bi ostvariti u zatvorenoj ekonomiji, nevezano za činjenicu kolika su im ograničenja ili mogućnosti eksternog financiranja, naročito malih i srednjih preduzeća. Slika br.3.8. priliv stranih investicija prema sektorima u BiH u period Maj 1994 - Decembar

2010.

Izvor: CB BiH, preuzeto Novembar 2011.

Bosanskohercegovačka preduzeća su, u vezi s ograničenjima financijskih izvora, izložena sličnim teškoćama poput preduzeća u drugim tranzicijskim ekonomijama. Kako se pokazalo da

207

direktne strane investicije imaju velik uticaj na zemlje u tranziciji, BiH bi trebala u potpunosti iskoristiti njihove prednosti.

Od direktnih stranih investicija ne bi trebali imati koristi samo najprofitabilniji sektori ekonomije, već bi posebnu važnost trebalo dati ekonomskoj politici koja podstiče izvozno orjentisane direktne strane investicije, sposobne za davanje odlučujućeg impulsa restrukturiranju privrede. Kako strane direktne investicije nisu ograničene u pristupu financijskim izvorima, njihove mogućnosti rasta mogu biti znatne.

BiH je, kad se govori o direktnim stranim investicijama na raskrsnici, veći iznosi priliva direktnih stranih investicija zabilježeni su 2007. godine da bi kasnije u 2008 i 2009. godini umanjile se za 2/3, pa nisu mogle imati odlučujući pozitivni uticaj na ekonomiju u smislu održivog rasta ostvarenoga aktivnim investiranjem i restrukturiranjem.

Strani će kapital nastaviti dolaziti u BiH, ako ne bude većih političkih ili ekonomskih šokova, vjerojatno se usmjerujući i na druge sektore. Novo odredište mogli bi biti proizvodni sektori, čime bi se omogućili potrebni podsticaji i investicije za transformisanje ekonomije. BiH još uvijek ima potencijala (energetika, turizam) za privlačenje direktnih stranih investicija, posebno u porođenju s drugim, uspješnijim tranzicijskim zemljama.

Osnovni uzroci recesije i krize u svjetskoj ekonomiji, koja je pogodila i BiH, svakodnevno se raspravlja o tome šta je uzrokovalo recesiju, da li je uzrok nedovoljno uplitanje države u ekonomiju (Keyns) ili je potpuna samostalnost tržišta (Krugman, Summers, Stiglitz)? hoće li se nastaviti rast inflacije, kamata, nezaposlenosti i eskalacija cijena nafte, hrane na berzama? i što je najvažnije, kako će u svemu tome proći pojedine nacionalne ekonomije? Kakvi su izgledi da svaka država izbjegne najteže posljedice negativnih trendova na svjetskom tržištu? Od polovine 2007.g. američka, a početkom (januara) 2009. g već i svjetska, financijska kriza koja se transformira u svjetsku ekonomsku krizu, iznenadila je istaknute svjetske ekonomiste. Neki od njih poput Krugmana (2006) ili Summersa (2000) držali su da u XXI vijeku, zavaljujući principima Nove ekonomije kriza nije moguća. Američka vlada, kao i vlade mnogih razvijenih zemalja, tvrde da se radi o krizi nedovoljne potrošnje. Konsekventno, izlaz iz krize se traži u mjerama ekspanzivne financijske (monetarne i fiskalne) politike. Za razliku od tog pristupa, i moja malenkost dijeli mišljenje s onima ekonomistima koji tvrde, da je savremena kriza, poput krize 1929, i svakako kriza iz XIX stoljeća, zapravo kriza prekomjerne potrošnje. Karakteristike recesije prepoznatljive su u pojavi kratkoročne oscilacije ekonomske aktivnosti, kada privreda bilježi pozitivne stope rasta koje su ipak niže nego u predhodnom periodu, opisuju se terminom usporavanje ili stagnacija rasta. Nasuprot tome, recesija označava znatan pad ekonomske aktivnosti, vidljiv u različitim dijelovima ekonomije, koji traje više

208

mjeseci. Recesija uključuje pad industrijske proizvodnje, zaposlenosti, realnih dohodaka i trgovine, tj. ukupno donosi određeni pad output-a i zaposlenosti. Recesija se još definiše i kao pad bruto domaćeg proizvoda u najmanje dva uzastopna tromjesečja, ali smatra se da je ta definicija preuska, jer je usmjerena samo na kretanje bruto domaćeg proizvoda i ne omogućava precizno određenje početka i kraja recesije. Recesija je manje duboka i ozbiljnija je od depresije. Ponavlja se u periodima od po nekoliko godina, uobičajeno započinje u jednoj zemlji i treba joj određen broj mjeseci da se preseli u druge zemlje. Trenutno se recesija prešla u krizu i osjeća u razmjerama svjetske privrede. Američka privreda je upala u financijsku krizu koja je paralisala kreditna tržišta, dovela do bankrota investicionih banaka i natjerala vladu da nacionalizuje najveću osiguravajuću kuću i najveće hipotekarne kompanije. Tabela 3.7. Stanovništvo po polu i starosnim grupama po posljednjem popisu iz 1991. godine

15-64 Zemlja

Pol

Ukupno

0-14 Ukupno M Ž

65+

Svega 4.337.033 Muškarci 2.183.795

BiH

Žene 2.193.238

23,50%

67,70%

68,70%

66,70%

6,50%

(Izvor: Agencija za statistiku BiH). Dok u SAD se vodi borba kako spasiti posrnule divove i zadržati radna mjesta, o tome kako spasiti posrnuli finansijski sistem, te pronaći način kako ponovno uspostaviti narušeno povjerenje investitora, kriza se proširila i na razvijena finansijska tržišta u Evropi i Japanu, odnosno obrušila na cijeli svijet gdje najveću cijenu plaćaju nerazvijene i siromašne zemlje. Procjenjuje se da će od oktobra 2008. do 2011. godine preko 90 miliona zaposlenika ostati bez posla. 1.10. BiH prije izbijanja recesije

Položaj Bosne i Hercegovine je na jugoistoku Evrope, u centralnom dijelu Balkanskog poluostrva. Na sjeveru, zapadu i jugozapadu, graniči sa Republikom Hrvatskom, a na istoku i jugu sa Republikom Srbijom i Republikom Crnom Gorom. Ukupna površina zemlje je 51.209,2 km² (od toga je 51.197 km² kopno, a 12,2 more km²). Prema posljednjem popisu iz 1991. godini na teritoriji BiH je živjelo 4.377.033 stanovnika. Tabela 3.8. Prirodno kretanje stanovništva za period 2002-2009.

209

R/br. Prirodno kretanje stanovništva u BiH

Godina 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Stanovništvo sred. godine

3.828.000

3.832.000

3.842.000

3.843.000

3.855.000

3.855.000

3.842.265

3.843.126

Izvor:Agencija za statistiku BiH

U Bosni i Hercegovini je u periodu 1995 - 2010. godina primjetan trend održavanja stabilne makroekonomske politike. BDP po glavi stanovnika također imao trend stabilnog rasta, iako je vremensko poređenje problematično zbog nedostatka pouzdanih podataka o ukupnoj populaciji. Tabela br. 3.9. Stopa inflacije za period 2002-2010.

R/br. Stopa inflacije u BiH Godina 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Stopa inflacije 0,4% 0,6% 0,4% 3,8% 6,1% 1,5% 7,4% 8,93 10,41

Izvor: Centralna banka BiH U 2008. godini nastavljen je trend održivog ekonomskog rasta iz prethodnih godina i prema procjenama stvarni rast BDP-a iznosi 5,5 %, BDP po glavi stanovnika je 3.340 EUR-a, dok je inflacija zabilježila rast i njen godišnji prosjek iznosi 5,35 %..

Tabela br.3.10. Realni rast BDP –a u BiH 2001-2010. godine

Godina

BDP, tekuće cijene domicilna valuta, u milonima KM

BDP u mlil.EUR

BDP, per capita

u EUR.

BDP, realni rast u

%

2001 11.599 5.931 1.562 4,5% 2002 12.829 6.559 1.713 5,5% 2003 14.505 7.416 1.935 3,0% 2004 15.768 8.071 2.100 6,3% 2005 15.928 8.655 2.252 3,9% 2006 19.121 9.777 2.536 6,0% 2007 20.950 10.721 2.779 6,2% 2008 25.100 12.833 3.340 5,7% 2009 24.485 12.524 3.194 -3,0% 2010 24.750 12.659 3.312 0,9%

Izvor: Agencija za statistiku i Centralna banka BiH. Bruto domaći proizvod za period 2002-2010 (Gross Domestic Product in period 2002-2010 ), dok je negativnu stopu realnog pada GDP od 3 % ostvarena 2009. godine (Tabela 3.8.) koju je uzrokovala recesija.

210

1.11. Uticaj ekonomske krize na privrednu aktivnost i tržište rada u BiH. U cilju relnih sagledavanja kauzalnih uticaja globalne ekonomske krize (recesija)u vrijemenu nastanka recesije (krize) u 2008. godini u BiH, mjesečno kretanje registrovane nezaposlenosti u BiH pokazuje da je u periodu mart-oktobar 2008. godine bio prisutan kontinuirani pad nezaposlenosti. Najveći pad nezaposlenosti u 2008. godini registrovan je u mjesecu aprilu i u odnosu na mjesec mart iznosio je 1,91 %, dok je povećanje broja nezaposlenih registrovano u novembru (0,45 %) i decembru (0,72 %). Poredeći sa prethodnom godinom, neprekidno je bio prisutan trend pada nezaposlenih pri čemu je najveće smanjenje nezaposlenosti zabilježeno u periodu X/2008-X/2007. i iznosilo je 8,1 %, a najmanje je bilo u period I/2008. – I/2007. kada je iznosilo 2,79 %. Tabela br.3.11. Strane direktne investicije za period 2002-2009.( neto u mil. €)

R/br. Strane direktne investicije (FDI) u BiH

Godina 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

FDI 308.988 169.144 618.339 242.741 182.443 1.223.951 700.000 534.128

Izvor:FIPA). U zadnja dva mjeseca 2008. godine bilježi se blagi rast nezaposlenosti što je rezultat pada ekonomske aktivnosti i recesije u evropskim zemljama i u BiH. Povećanje nezaposlenosti u novembru 2008. godine iznosilo je 0,45 %, dok je u decembru iste godine iznosilo 0,72 %. Međutim, u poređenju sa prethodnom godinom i dalje je prisutan pad nezaposlenosti. Poredeći sa novembrom 2007. Taj je pad bio 7,41% dok je u odnosu na decembar 2007. god. iznosio 6,33 %.

Nerealno je i nemoguće bilo tražiti, od nosioca ekonomske politike, da jednim potezom “čarobnog štapića” potpuno ponište negativne učinke globalne ekonomske krize. Međutim, realno je bilo očekivati razumnu ekonomsku politiku usmjerenu na kontinuirano jačanje financijske stabilnosti, prilagodljivosti i ukupne konkurentnosti privrede, koja je i bez ove krize poslovala na granici ekonomske neefikasnosti. Kako će i hoće li moći ekonomija BiH izdržati nalet globalne ekonomske krize, zavisilo je od tri faktora: domaće makroekonomske politike, kretanja na finansijskim tržištima i fleksibilnosti privrede. U to vrijeme, početkom 2008. godine u Bosni i Hercegovini, najznačajnije mjere koje su preduzele institucije na nivou države (Ministrasko vijeće, Predstavnički Dom BiH, Centralna banka) u održavanju makroekonomske stabilnosti, bile su :

211

- Upravno vijeće Centralne banke Bosne i Hercegovine (CB BiH) je u oktobru 2008.

donijelo odluku o smanjenju stope obavezne rezerve koju komercijalne banke u BiH drže kod CB BiH s 18 na 14 posto.

- Dom naroda Parlamentarne skupštine Bosne i Hercegovine je usvojio Zakon o izmjenama i dopunama Zakona o osiguranju depozita u bankama Bosne i Hercegovine.

Slika 3.9. Kretanje registrovana nezaposlenost u BiH u 2007-2010.

Izvor: Agencija za rad i zapošljavanje BiH Na sjednici Fiskalnog vijeća BiH utvrđeni su nacrti budžeta i budžetski okvir na svim nivoima vlasti u BiH i zaključeno je da budžetski okvir bude veći za 12 posto, a da zahvatanje s indirektnih poreza bude veće za 8 posto. Provođenje ovih odluka podrazumijevalo je uvođenje restriktivne monetarne i fiskalne politike za narednu godinu, s obzirom da se očekivalo da će posljedice globalne ekonomskosocijalne krize imati indirektne efekte na BiH, i da će doći do sporijeg rasta (ili pada) prihoda od PDVa, te smanjene stope rasta BDP-a. Cilj donošenja ovih mjera je prvenstveno bio u pravcu osiguravanja makroekonomske stabilnosti u 2009. godini, podrška finansijskom sektoru u BiH i vraćanje povjerenja u bankarski sektor. S druge strane, entitetske vlade su usvojile niz mjera iz svojih nadležnosti u smanjivanju efekata globalne ekonomske krize. Te su se mjere svodile na slijedeće aktivnosti:

212

- smanjenje i/ili održavanje javne potrošnje na svim nivoima vlasti (smanjenje javne potrošnje, štednja, revizija korisnika budžetskih primanja);

- poboljšanje u sferi ekonomskog okruženja (prijedlozi izmjena zakona o doprinosima, ukidanje parafiskalnih opterećenja privrede);

- povećavanje davanja kredita i garancija privredi putem razvojnih banaka Federacije BiH i

Republike Srpske sa povoljnim kamatnim stopama i rokovima otplate, a posebno podrška za izvozno orijentisana preduzeća;

- subvencioniranje poljoprivredne proizvodnje u rasponu 36 posto od ukupnog budžeta, donošenje Socijalnog sporazuma za period 2009-2010. (za Federaciju BiH);

Subvencioniranje poreza i doprinosa izvozno orijentisanih sektora proizvodnje (u Republici Srpskoj);

- supstitucija uvoza korištenjem domaćih proizvoda u cilju smanjenja ogromnog vanjskotrgovinskog deficita koji je u 2008. godini iznosio 9,5 milijardi KM.

Slika 3.10. Kvalifikaciona struktura nezaposlenih IV/2011 u BiH.

Izvor: Agencija za rad i zapošljavanje BiH U kratkom se roku neke od tih mjera pokazale su se politički nepopularnima, ali u vrijeme nepovoljnih tržišnih okolnosti u punom svjetlu su se pokazali razlozi koji opravdavaju njihovo provođenje. Jednako kao što uspon evropske privrede osnažuje privredni rast u BiH isto će tako

213

sadašnji nepovoljni trendovi i (socijalni nemiri, poskupljenja hrane, struje, komunalnih usluga, prevoza, neefikasna i skupa administracija..) očekivanja pridonositi njegovom usporavanju. Sa druge strane, uticaj države na svim nivoima vlasti na finansijski sektor bio je jako ograničen. Većina banaka je u vlasništvu velikih stranih bankarskih sistema. Centralna banka BiH posluje na principu carrency boarda, tržište vrijednosnih papira je u rudimentalnom razvoju i prisutna je kriza i pad prometa na berzama. Međutim, tada, u tom momentu, se ispostavilo da je nedovoljno razvijeno bosanskohercegovačko finansijsko tržište predstavljalo sreću u nesreći za bh. ekonomiju, zbog negativnih uticaja na finansijska tržišta iz SAD i zemalja EU, jer je nastupio prenos nepovoljnih kretanja na evropsko tržište u rastu kamatnih stopa, rastu inflacije, padu cijena na berzi i usporavanju rasta izvoza. Aktualni trendovi i očekivanja mogu se opisati sintagmom usporavanje rasta, što je kasnije potvrđeno ekonomskim pokazateljima, jer je bankarski i finansijski sistem izbjegao direktno prelijevanje krize hipotekarnih zajmova, ali usporavanje ukupne evropske ekonomije i recesija u nekim evropskim državama najdirektnije, što je uticalo na smanje privrednog rasta u BiH. Odgovornost, tadašnjih, nosilaca ekonomske politike u BiH ogledala se u činjenici da uvijek neophodno u tzv. dobrim vremenima pripremati za nešto lošija vremena. Potezi povučeni u dobrim vremenima određuju manevarski prostor ekonomske politike tokom loših. Stoga o dubini, uspjehu i brzine reformi, ali i onih provedenih proteklih nekoliko godina, zavisilo je na kojoj ćemo udaljenosti stati od mogućih recesijskih trendova, odnosno trendova ekonomske krize. U SAD-u je samo u januaru 2009. otpušteno 598.000 radnika. U Španiji je stopa nezaposlenosti u decembru 2008. Iznosila 13,9 posto, a prosječna stopa nezaposlenosti za EU 2,7 porasla je na 7,4 posto. Svjetsku ekonomsku krizu na svojim plećima prvi su osjetili zaposleni, jer firme koje sve teže poslovale zbog smanjene tražnje, u nastojanju da opstanu na tržištu reduciraju troškove tako što su prvo otpuštali radnike. Tako su radnici, ni krivi ni dužni, prva žrtva krize, za koju su odgovorni, između ostalog, kako kažu stručnjaci, pohlepa čelnika finansijskih institucija u svijetu, ali koji, za sada, ne plaćaju cijenu svojih loših poteza. Naime, danas u zemljama razvijene Evrope i svijeta prvi ostaju bez posla strani radnici. Sutra su na redu i domaći. Mjere vlada koje su pokušale obuzdati krizu izražavale se se u milijardama, kao da ih je peogutala crna rupa, a efekti takvih mjera su vrlo mali ili nikakvi. Psiholozi su tada skretali pažnju-tvrdili da, osim materijalnih efekata, masovna nezaposlenost će imati pogubne posljedice na zdravlje građana, ali i na atmosferu u društvu. Uticaj recesije i njena refleksija na prostor Bosne i Hercegovine povećao je rast kamata, smanjila se potražnja dobara posebno nekretnina i automobila, a bila su velika otpuštanja radnika. Što se tiče kompanija iz BiH, najviše su na udaru bile kompanije koje su izvozno orjentisane ili su imale poslovne aranžmane povezane sa stranim kompanijama, a prednjačile su: auto industrija,

214

tekstilna, građevinska, prerađivačka i metalna industrija. Kakva su kretanja registrovane nezaposlenosti zabilježena? Poslije dugotrajnog trenda pada registrovane nezaposlenosti, u novembru i decembru 2008. godine zabilježen je rast broja nezaposlenih lica. Jedan od razloga je i otpuštanje radnika po osnovu pada ekonomske aktivnosti i recesije u evropskim zemljama i u BiH. Jedan od pokazatelja u tom pravcu je podatak da se u decembru 2008. godine na evidenciji nezaposlenih lica zavoda i službi zapošljavanja u BiH se prijavilo 5.500 lica kojima je prestao radni odnos, a do 3. decembra 2009. godine, od izbijanja recesije, bez posla u BiH je ostalo preko 74.000 radnika. Podaci Federalnog zavoda za zapošljavanje, Zavoda za zapošljavanje Republike Srpske i Zavoda za zapošljavanje Brčko Distrikta, Agencija za rad i zapošljavanje BiH, u Bosni i Hercegovini sa 31.10.2009. godine na evidencijama je bilo prijavljeno 504.087 nezaposlenih lica. Od ukupnog broja lica koja traže zaposlenje, njih 254.324 ili 50,45 % su žene. Broj registrovanih nezaposlenih žena veći je za 816 ili 0,32 % u odnosu na predhodni mjesec. Prvi put zaposlenje traži 132.466 žena ili 52,09 % od ukupnog broja registrovanih nezaposlenih žena u BiH.

Kada posmatramo kvalifikacionu strukturu nezaposlenih lica u BiH, zaključno sa 31.10.2009. godine, najveći broj evidentirane nezaposlenosti čine lica sa trećim stepenom obrazovanja (KV 179.293 ili 35,57 %), te NKV radnika 160.792 ili 31,90% . Od ukupnog broja registrovane nezaposlenosti, lica sa fakultetskim obrazovanjem (VSS i VŠS) čine 23.399 ili 4,64 %, NKV 160.792 ili 31,90 %, PKV 14.153 ili 2,81 %, KV 179.293 ili 35,57 %, VKV 4.090 ili 0,81 %, NSS 2.171 ili 0,43 % , SSS 120.189 ili 23,84 % , VŠS 7.276 ili 1,44 % ,VSS 16.123 ili 3,20 %. Bilo je za očekivati da će u narednom periodu doći do daljeg povećanje broja nezaposlenih lica po osnovu prestanka radnog odnosa, i to po:

- prijava na evidenciju nezaposlenih lica koja su ostala bez posla zbog globalne ekonomske krize u drugim zemljama,

- prijava na evidenciju nezaposlenih lica koja su zbog stečaja i likvidacije ostala bez posla, - prijava na evidenciju nezaposlenih lica koja su ostala bez posla zbog globalne ekonomske

krize u BiH.

Prema podacima, Agencija za rad i zapošljavanje BiH, koliko je lica zaposleno sa evidencija zavoda i službi zapošljavanja u 2010. godini? Kakva je struktura zaposlenih i nezaposlenih? Koja zanimanja su najtraženija, a koja nisu tražena? U 2010. godini ukupno je sa evidencija nezaposlenih lica zavoda i službi zapošljavanja u BiH zaposleno 73.628 lica. Ovaj broj predstavlja povećanje broja zaposlenih lica u odnosu na 2009. godinu od 5.725 lica ili 8,43 %.

215

U strukturi lica koja traže zaposlenje, zaključno sa 31.12.2010; NKV radnika je 160.166 ili 30,68 %, PKV 13.980 ili 2,68 %, KV 185.247 ili 35,48 %, VKV 4.051 ili 0,78 %, NSS 2.009 ili 0,38 %, SSS 127.584 ili 24,44 %, VŠS 7.201 ili 1,38 % i VSS 21.814 ili 4,18 %. Najveći broj evidentirane nezaposlenosti čine lica sa trećim stepenom obrazovanja KV radnici 35,48 %, te NKV radnici 30,68 %.

Agencija za rad i zapošljavanje BiH objavila je najnovije podatke prema kojima je za posljednju godinu dana zbog recesije otkaze s posla dobilo je 73.000 radnika ili 180 radnika dnevno, a u posljednja tri mjeseca 2009. godine posao je izgubilo blizu 25.000 radnika. Slika 3.11. Kvalifikaciona struktura nezaposlenosti u BiH u period decembar 2010.

 

Izvor: Agencija za rad i zapošljavanje BiH Predsjednici sindikata su upozorili da je broj otpuštenih radnika sa posla znatno veći jer ovi zvanični podaci ne sadrže podatke o broju otpuštenih radnika koji su radili na crno. Kao i prethodne godine, tržište rada u Bosni i Hercegovini u 2010. godini bilo je pod velikim uticajem ekonomske krize. Usporen ekonomski rast iz 2009. godine uslovio je nepovoljne tendencije na tržištu rada, tako je nastavljen trend rasta broja nezaposlenih lica. Zatim, došlo je do smanjenja broja zaposlenih lica u odnosu na prethodnu godinu, ali i do povećanja broja lica sa evidencija zavoda i službi zapošljavanja koja su zaposlena u 2010. godini u odnosu na prethodnu godinu.

216

Tabela 3.12. Kretanje registrovane nezaposlenosti u 2007-2010. u, (FBiH, RS, DB) BiH.

Registrovana nezaposlenost Godina Mjesec

BiH FBiH RS DB I - 2007 531.531 367.449 146.180 17.902 II - 2007 536.969 371.161 147.673 18.135 III - 2007 535.489 371.156 146.517 17.816 IV - 2007 532.834 370.961 144.306 17.567 V - 2007 529.733 370.738 141.610 17.385 V I - 2007 531.035 373.519 140.189 17.327 VII - 2007 525.175 370.410 138.285 16.480 VIII -2007 522.690 369.886 136.520 16.284 IX - 2007 521.288 371.017 134.957 15.314 X - 2007 519.615 371.342 133.815 14.458 XI - 2007 518.055 370.303 133.645 14.107

2007

XII - 2007 515.746 367.570 134.207 13.969 Stopa nezaposl. po ILO def. (ARS) 2007 29,00%

I - 2008 516.686 366.705 136.108 13.873 II - 2008 517.181 365.232 138.134 13.815 III - 2008 509.570 357.281 138.497 13.792 IV - 2008 499.838 348.615 137.580 13.643 V - 2008 493.765 344.633 136.071 13.061 VI - 2008 489.528 341.221 135.524 12.783 VI I- 2008 488.433 340.809 134.808 12.816 VIII -2008 484.653 338.111 133.827 12.783 IX - 2008 480.176 334.650 133.075 12.451 X - 2008 477.520 332.897 132.426 12.197 X - 2008 479.660 335.772 132.098 11.790

2008

XII - 2008 483.121 338.643 133.074 11.404 Stopa nezaposl. po ILO def. (ARS) 2008 23,40

I - 2009 488.498 342.174 134.798 11.526 II - 2009 491.797 343.402 136.624 11.771 III - 2009 493.338 343.317 138.210 11.811 IV - 2009 493.144 343.451 138.061 11.632 V - 2009 490.571 341.911 137.847 10.813 VI - 2009 492.583 344.025 138.170 10.388 VII - 2009 496.896 347.701 138.911 10.284 VIII -2009 500.501 350.410 139.974 10.117 IX - 2009 502.301 350.772 141,064 10.465 X - 2009 504.087 351.444 142,074 10.569 XI - 2009 506.444 352.563 143.305 10.576

2009

XII - 2009 510.580 354.577 145.360 10.607 Stopa nez- po ILO def. (ARS) 2009. 24,10

217

Izvor: Agencija za rad i zapošljavanje BiH U 2010. godini nastavljen je trend rasta registrovane nezaposlenosti. Ovaj rast je bio znatno usporeniji nego u prethodnoj godini, kada je broj registrovanih nezaposlenih lica bilježio ubrzan rast koji je za godinu dana iznosio 5,7 %. Krajem decembra 2010. godine povećanje broja nezaposlenih lica u poređenju sa istim periodom 2009. godine iznosilo je 11.472 lica ili 2,3 %. Mjesečno kretanje registrovane nezaposlenosti u 2010. godini pokazuje u prva dva mjeseca rast broja nezaposlenih lica za 1,7 %. Od marta do kraja juna 2010. godine registrovano je smanjenje broja nezaposlenih lica za 1,5 %, dok je od jula do kraja decembra 2010. godine ponovo zabilježen rast broja nezaposlenih lica. Najmanji broj nezaposlenih lica u 2010. godini bio je u junu 511.783, a najveći u decembru 522.052 zaposlenika. Poredeći sa prethodnom godinom broj nezaposlenih lica konstantno je bio veći nego u istim mjesecima 2009. godine, s tim da se iz mjeseca u mjesec taj broj postepeno smanjivao tako da je najveće povećanje nezaposlenosti zabilježeno u periodu. Najveće povećanje zabilježeno je u I-2010 / I-2009 i iznosilo je 5,7 %, a najmanje povećanje broja nezaposlenih lica registrovano je u decembru 2010. godine i iznosilo je 2,3 %. 1.12. Koliko je ekonomska kriza koštala BiH? Predsjednici sindikata su upozorili da je broj otpuštenih radnika sa posla znatno veći jer ovi zvanični podaci ne sadrže podatke o broju otpuštenih radnika koji su radili na crno. Trenutna stopa registrovane nezaposlenosti u BiH iznosi 42,20 % sa tendencijom rasta iz mjeseca u mjesec. Prema podacima zavoda iz službi za zapošljavanje u BiH je na evidencijama prijavljeno 522.052 nezaposlena osoba ( 13.02.2011.). Posljedice globalne krize naročito bolno su osjetili u tekstilnoj i industriji obuće, gdje se uglavnom rade lohn poslovi, gdje je domaći samo rad, a materijal i dizajn stižu od naručioca posla, a kriza na tržištima bogatih zapadnih zemalja za posljedicu imala i otkazivanje novih narudžbi. S druge strane, drastičnio je opao i uvoz u BiH. Ne zato što su domaći proizvodi zamijenili uvozne već zbog zaustavljanja investicija u nova postrojenja i opremu i smanjenja realne kupovne moći građana. Pored toga, rekordno nizak kurs dolara značio je da BiH troši nešto manje novca na uvoz nafte nego ranije.

Godina

Mjesec

BiH

FBiH

RS

DBrčko

I - 2010 516.321 357.664 147.816 10.841 II - 2010 519.462 358.410 150.036 11.016 III - 2010 519.207 358.487 149.687 11.033 IV - 2010 515.914 357.115 147.724 11.075 V - 2010 512.160 355.604 145.710 10.846 VI - 2010 511.783 357.781 143.073 10.929 VII - 2010 516.172 361.654 143.309 11.209 VIII- 2010 517.508 363.537 142.856 11.115 IX - 2010 517.062 363.143 142.625 11.294

X - 2010 517.251 363.411 142.388 11.452 XI - 2010 519.018 364.416 143.266 11.336

2010.

XII - 2010 522.052 364.929 145.620 11.503 Stopa nez- .po ILO def.(ARS) 2010. 27,2

218

Šta vlasti u BiH mogu uraditi na ublažavanju posljedica recesije na tržištu radne snage?

Zemlje kao što su Bosna i Hercegovina, koje su na svjetskom tržištu mali igrači da bi značajnije uticali na kretanja svjetske privrede, moraju voditi svoje ekonomske politike u cilju prilagođavanja postojećoj situaciji i ublažavanja posljedica globalnih ekonomskih kretanja. Slika br.3.12. Povećanje nezaposlenih u postotcima 2010. u odnosu na 2009.

Izvor: Agencija za rad i zapošljavanje U kontekstu onoga što su provele druge zemlje, a naročito zemlje okruženja, Savjet ministara BiH i vlade entiteta uradili su plan za preduzimanje sljedećih aktivnosti:

- promjena indirektnih poreza u smislu njihovog smanjenja (PDV) ili uvođenja

diferenciranih stopa na određene proizvode, makar kao mjera privremenog karaktera, npr. 2 godine;

- ograničenje i smanjenje potrošnje javnog sektora na svim nivoima vlasti; - reforma sistema socijalnih davanja i usmjeravanje dostupnih sredstava onima kojima je

pomoć najpotrebnija; - pokrenuti nove investicione cikluse i ulagati u kapitalne projekte, koji će značiti otvaranje

novih radnih mjesta (gradnja autoputeva, izgradnja hidro i termo centrala, revitalizacija velikih proizvodnih sistema itd).

- smanjivanje i usklađivanje poreza i doprinosa vezanih za troškove rada;

219

- provođenje programa za očuvanje postojećih radnih mjesta (subvencija plata radnicima, poreske olakšice, programi aktivne politike zapošljavanja).

Provođenje ovih mjera, tada, uveliko je zavisilo od raspoloživih finansijskih sredstava u budžetima vlasti, investicionim fondovima i kreditnofinansijskim institucijama. Vrijeme je najbolje potvrdilo djelotvornost ovih mjera. Ekonomska kriza ostavila je nesagledive posljedice na tržište rada u BiH. Podaci koji se odašiljni u javnost, od strane državnih ustanova/zavoda/službi, prilagođavaju tj. oblikuju se prema strukturama izvršne vlasti u formi Izvještaja za vlade i u određen broj primjera (20 primjeraka). Svaki izvor je imao drukčije rezultate i prema njihovim izvještajima i analizama i nestojimo tako loše. Međutim, u stvarnom životu, situacija u kojoj se društvo, tada se nalazilo, jer je najveći broj građana veoma teško živejeli, naprosto bilo nemoguće doći do radnog mjesta, odnosno do prihoda, neizvjesnost i opravdan strah od gubitka posla onih koji su zaposleni, stalni rast cijena živežnih namirnica (košara), komunalnih usluga, energije itd, pokazuju da su posljedice krize daleko ozbiljnije od „uljepšanih“ aktualnih statističkih podataka.

II. ANALIZA NAJVAŽNIJIH RESURSA IZ STANOVIŠTA PODSTICANJA ULAGANJA U LOKALNIM ZAJEDNICAMA (ISKUSTVA IZ ZEMALJA TRANZICIJE).

1. Proces izrade strategije za podsticanje ulaganja.

U zadnjem poglavlju knjige preporučujem neka iskustva i modele, od tranzijskih država iz redova bivših istočnoevropskih država (Poljska i Mađarska) koja su, ove zemlje učunile najuspješnijim zemaljama u povlačenju direktnih stranih investicija u privredu (FDI) i sredstava iz evropskih pretpristupnih programa (IPA) i drugih ulagača koja će, siguran sam, biti od pomoći, lokalnim zajednicama i projektnim timovima u BiH prilikom izrade strategije i projekata u tom pravcu i realiazcije takvih ciljeva.

Opredjeljujući se za ovo poglavlje koje praktički predstavlja slijed ove knjige, počevši od upravljanja putem kvalitete u projektno orijentisanim strukturama u građevinarstvu ili bilo u kojoj drugoj privrednoj strukturi, o stranim direktnim investicijama i njihovu značaju u razvoju privrede i ekonomije, u cjelini, do modaliteta kanalisanja kapitala i njegovog privlačenja u ekonomski razvoj.

Pretpristupni fondovi EU (IPA) fondovi vrlo su zahtijevni projekti u kojima se mora dokazivati, prvenstveno, održivost projekta za najmanje 5 godina što istovremeno zahtijeva multidisciplinovane timove i vrijeme za čiju izradu je potrebno minimalno od jedne do dvije

220

godine. Zbog ove činjenice BiH nije uspjela da povuče bespovratna sredstva iz odobrenih linija pretpristupnih fondova Evropske komisije (tri od pet linija) jer je pristup u realizaciji projekta bio netransparentan (spora i neefikasna administracija, primjer, gdje se je bez potrebe čekalo skoro dvije godine da Ministarsko vijeće BiH donese odluku o ukidanju PDV-a na ova sredstva, kao uslov njihovog plasmana odobrenim korisnicima) sa nespremnim timovima koja su učestvovala u kreiranju i upravljanju ovim vrstama projekta.

Predložene strategije podsticanja investiranja bile su glavne vodilje koje su odredile orijentaciju i pravce aktivnosti lokalnih jedinica, da se kandiduju za raspoloživi kapital kako, i na koji način, bi mogle da steknu prednost u privlačenju investicija, u odnosu na druge. Generalno razlikujemo dva pravca na osnovu kojih se mogu postići konkurentska prednost, a to su:

- prednost u odnosu na troškove, kada lokalna jedinica istu uslugu pruža jeftinije. - prednost u odnosu na resurse, kada lokalna jedinica pruža takvu uslugu, kakvu druga ne

može. U implementaciji strategije za podsticanje investiranja treba kombinovati navedene prednosti, jer će time lokalna jedinica biti u povoljnoj situaciji. Dakle, treba se fokusirati na takav način, da naselje svoje resurse treba iskoristi, na svrsishodan i pametan način, te da iste kombinuje, kako bi mogli ponuditi potencijalnom investitoru što povoljnije uslove po prihvatljivim ili najpovoljnijim cijenama. Izvori tih prednosti mogu biti:

- atraktivna lokacija, dobra pristupačnost i povezanost resursima. - motivisana i kvalifikovana radna snaga. - ponuda jeftinih lokacija. - kvalitetna ponuda življenja i okoline. - kvalitetna infrastruktura. - efikasna i osposobljenu administraciju za davanje informacija od pomoći zainteresiranim

investitorima u realizaciji njihovih ideja i interesa, ili kombinacija svih faktora: (bolja, brža, efikasnija prilagodljivost zahtjevima stranog investitora, raspoloživost i dostupnost resursa, kvalitetan obrazovni sistemi, motivisana kvalifikovana radna snaga čije se znanje i vještine zasnivaju na običajima lokalne industrije).

- inovativnost, partnerstvo i povezanost. - vještinama koje efektuiraju proizvodnju (industrijska tradicija radne snage).

Strategija podsticaja investiranja u naselja je zapravo kombinvana strategija postepenog i stalnog razvoja postojećih resursa, njihove konvengercije i interkonekcije, jer razvoj postojećih

221

resursa može se postići samo onda, ako uzimamo u obzir realne potrebe potencijalnih investitora, a ciljne grupe u komunikaciji kao interesni segment investitora. Koraci u izradi strategije su:

- Resursi: prvi korak pri izradi strategije je identifikovanje resursa, koji mogu udovoljiti potrebama potencijalnog investirora (resursi naselja, radna snaga, saobraćaj..). - Sposobnost: u drugom koraku treba definisati one kombinovane resurse, koji čine naselje jedinstvenim i privlačnim za investirora (sposobnosti, mobilnost radne snage, sposobnosti obezbjeđenjanja lokacije, organizovanje saobraćaja, sposobnost stvaranja inovativne radne sredine). - Konkurentnost: trebamo ispitati situaciju uz kombinovanje resursima naselja (najpovoljnija kombinacija resursa), radi najbolje kombinacije kako bi se što uspješnije prilagodili prema potrebama određenih investirora. - Strategija: odabrati strategiju, u skladu sa ciljevima i aktivnostima zajedno, koja će se zasnivati na iskorištavanju konkurentskih faktora. Također, strategija traba da sadrži i identifikaciju nepostojećih resursa i razvoj novih resursa koji povećavaju konkurentnost naselja. Preporučuje se grupisanje raspoloživih resursa po slijedećim logističkim uputama:

- aerodrom, - auto cesta, - željezničke mreža, - udaljenost od većih gradova/ čvorišta, - položaj obrazovanja:

• univerzitet, pristupnost istraživačkim centarima (u okrugu od 50 kilometara), • obrazovanje sa fokusom na tehničko viskoškolsko obrazovanje, • broj učesnika u strčnom obrazovanju i usavršavanju, • mogućnost za obrazovanje odraslih.

- naseljenost • broj stanovnika u naselju i aglomeraciji (u okrugu od 10 do 15 km). • broj aktivno radno sposobnih lica.

- nezaposlenost, a u okviru toga: • broj nezaposlenih lica sa industrijskim zanatom, • broj nezaposlenih lica s maturom, • broj nezaposlenih lica višom stručnom spremom, • broj nezaposlenih lica visokom stručnom spremom.

- karakteristike ponuđenih lokacija pogodni za investiranja:

222

- karakteristike područja (poslovno ili industrijsko područje, zelena ili smeđa površina, industrijski park ili dio industrijske zone).

- veličina područja, fleksibilnost (najmanja i najveća jedistvena površina). - gdje je smještena lokacija, dostupnost (zaobilaznica ili industrijska cesta). - izgrađena infrastruktura: kapaciteti i mogućnost proširivanja, - pripremljenost (korištenje placa, načelne dozvole, opcionalni ugovori u kupoprodaji). - kriteriji kvalitete:

Slika br. 3.13. Sistemski proistup izradi i realiaciji strategije

Izvor: IPA prekogranični program EU, preuzeto 15.07.2010-13,35

Potrebe investitora 

STRATEGIJA

Jedinstvena kombinacija resursa 

Konkurentska prednost 

Kvalitatitvne karakteristike • Postojeće industrijske grane ‐ investitori • Industrijska tradadicija industrija ‐ kultura • Kapaciteti i regulativa menadžmenta • Okolina i kultura, itd. 

Logističke šanse:  ‐ Raspoloživost  resursa, 

‐ Blizina tržišta ‐ Saradnja partnera‐ dobavljača, itd. 

Obrazovanje  ‐ Visokoškolsko, ‐ Srednjoškolsko obrazovanje, itd. 

 

Stanovništvo  ‐  Ponuda  radne snage, 

‐  Potrošnja, ‐  Mobilnost,itd. 

 

Preporučeno područje  ‐  Industrijski ili poslovni proctor, 

‐  Veličina i mogućnost  proširivanja, 

‐  Infrastruktura. 

RESU

RSI 

223

• već postojeće proizvodne jedinice u naselju, • već postojeća preduzeća, koje su se naselila, • običaji lokalne industrije i usluga, • infrastruktura, kapaciteti, mogućnost proširivanja, • pravni i institucionalni okviri naselja, dostupne usluge, • korištenje nacionalnih, regionalnih i lokalnih podsticaja, • ostale subjektivne karakteristike (kultura, krajolik, arhitektonska baština, međuljudski

odnosi). U koliko, u značajnoj mjeri, nedostaju određeni resursi za kojima teže potencijalni investirori, u fokusu strategije mora biti eliminisanje tih nedostataka. Dok kod onih naselja, gdje traženi resursi stoje na raspolaganju, strategiju treba fokusirati i usmjeriti na efikasnu marketinšku komunikaciju.

U slučaju investirora u sektoru proizvodnje kao važani faktori mogu se pojaviti pojmovi raspoloživosti resursa i logistika, dok u slučaju investirora u uslužnom sektoru stavlja se težište na obrazovni sistem sa osvrtom na mlađu radnu snagu, koja govori strane jezike i sl. Prema tome, investirori u sektoru proizvodnje više preferiraju dostupne zelene površine, dok investirori koji su zainteresovani u uslužnom sektoru, zahtijevaju kvalitetne poslovne prostorije.

1.1. Proces izrade strategije:

Izrada strategije i njena vizija počinje od analize vanjskih i unutrašnjih faktora na osnovu

kojih se mogu utvrditi ciljevi tj.buduću ekonomsku situaciju, u kojem će se moći projektovati ciljevi koji će odrediti razvoj i stanje u koje želimo postići.

1.2. Sažetak strategije razvoja

Dokument u sažetoj formi treba da sadrži kratak opis strategije koji su obuhvaćeni podacima u kojima bi trebalo biti navedena sljedeća potpoglavlja:

- analizu stanja i najvažnije konstatacije SWOT analize, - ciljani investicioni segment, koji bi se pojavio u naselju, - prezentaciju s najvažnijim podacima o konkurentnosti naselja, - osnovne mjere i sredstva za realizaciju strategije, - predstavljanje operativnog menadžmenta, koji vrši aktivnosti oko podsticanja ulaganja, - partnere i partnerske okvire, koji podržavaju provođenje strategije.

224

1.3. Analiza stanja

Analiza stanja nam predočava sliku o trenutnoj situaciji, mobilisanju unutrašnjih resursa te o okolnostima datog naselja i njegove uže aglomeracije u krugu od 15-20 km, a u slučaju većeg grada/naselja u krugu do 50 kilometara. Pri ocjenjivanju treba razmotriti stanje sa aspekta podsticanja ulaganja. Ocjenjivanje treba da se zasniva na aktuelnim, provjerenim i pouzdanim informcijama, koja su prethodno pripremljena, npr. GUP (generalni urbanistički plan), razvojna strategija ili neka druga koncepcija. Slika 3.14. Proces izrade strategije

    Izvor: IPA prekogranični program EU, preuzeto 15.07.2010.

Ciljevi ekonomskog razvoja 

Analiza ekonomske situacije koja utiče na odluku  

Postavljanje i definisanje 

Analiza i izbor ciljeva

Akcijsko planiranje

Realizacija strategije

Monitoring, vrednovanje

Izbor ciljnog investicionog segmenta 

Vanjska analiza 

Unutrašnja analiza 

POVR

ATA

K 

POVR

ATA

K PO

VRATA

K PO

VRATA

K 

Analiza konkurencije 

V I Z I J A

225

Potrebno je uložiti maksimalne napore, da u svakom potpoglavlju budu predstavljeni relevantni podaci, činjenice, stavovi, konkluzije i sl. u sažetoj formi. Također, potrebno je detaljno navesti izvore, dokumente, baze podataka, ekonomske i druge analize, koja nam mogu biti od pomoći pri izradi analiza. U fazi izrade analize stanja potrebno je imati interaktivnu konekciju i komunikaciju, sa partnerima koji su također zainteresovani za planiranje i realizaciju strategije, odnosno identifikovati krug ljudi, koji ne dijele pozitivno mišljenje o implementaciji strategije ili metoda korištenja postojećih resursa.

1.4. Stanje unutrašnjih faktora

° Raspoloživost

Važno je prezentovanje preciznih podataka o geografskom položaju naselja. Kakva je cestovna, željeznička, zračna i druga povezanost naselja? Gdje su najbliža čvorišta auto ceste ili glavnih državnih saobraćajnica ili željezničke stanice? Kakva je pristupačnost naselju u odnosu na blizinu privrednih i obrazovnih centara, s posebnim osvrtom na kantonalne ili regionalne centre?

° Aglomeracija

Kakvu funkciju ima naselje na kantonalnom ili na mikrokantonalnom nivou? Koliko je velika pripadajuća aglomeracija u smislu određenih funkcija? Ovdje se konkretno misli na funkcije javne uprave, trgovine, turizma, zapošljavanja, kulture, sporta i rekreacije te na srednji i visokoškolski obrazovni sistem. Pored prezentacije trenutne situacije nije odviše prezentovati tendencije ili eventualne promjene u glavnim procesima, u koliko ih ima.

° Urbanistička struktura

- pregled najvažnijih činjenica, koje karakterišu strukturu u urbanističkom, morfološkom i geografskom smislu. - predočenje istorijskih činjenica, karakteristika i prednosti industrijskh grana i područja, pogodna za smeđe investicije, za koncetrisana stambena područja, te područja pogodna za trgovačke i logističke aktivnosti. - činjenični prikaz područja, koja su pogodna za industrijske i preduzetničke aktivnosti, npr. prednosti i ograničenja u realizaciji industrijskog parka, zatim slobodna zemljišta ili eventualni ekološki problemi.

226

° Privreda

Potrebno je definisati: - koje su najvažnije industrijske grane u naselju/gradu (veličina preduzeća, prihodi, broj zaposlenih..)? - privredne aktivnosti po dijelovima ili črtvrtima grada i njihov značaj, - proizvodne, odnosno uslužne aktivnosti i njihova interkonekcija (povezanost), s kojim dijelovima grada su povezane, odnosno odvojene i na kojim područjima, koja se nude lokalnom stanovništvu (trgovačke, uslužne, industrijske djelatnosti). - prikaz i karakteristike postojećih proizvodnih i uslužnih kapaciteta, odnosno prikaz tržišnih potreba (npr. veličina, kvaliteta, smještenost, dostupnost i cijena kvadrature postojećih uredskih i prostornih, te zemljišnih kapaciteta). - kakva je ponuda lokalnog turizma (turističke karakteristike, znamenitosti, prikaz kulturnih, sportskih, rekreacionih i ostalih usluga)? - kakvo je stanje na planu istraživanja i razvoja u naselju, odnosno u okrugu od 50 kilometara? - Ciljana sredstva za razvoj lokalne privrede (aktivnosti institucije za razvoj lokalne privrede, marketinške djelatnosti u naselju/gradu, različiti lokalni podsticaji za podršku preduzetnicima), sa posebnim fokusom na slijedeće:

• da li grad/naselje ima vlastitu razvojnu strategiju i kada je aktuelizirana zadnji puta? • da li je lokalna zajednica usvojila uredbu u kojoj je definisala, kakve povlastice

mogu dobiti ulagači i preduzetnici za razvoj i naseljenje? Navesti koje aktivnosti uživaju povlastice ?

• da li lokalna zajednica raspolaže adekvatnim mjerama, koja definišu razvoj industrijskih područja (npr. posebna regulativa, profile aktivnosti aktivnosti na industrijskim područjima, građevinska regulativa, raspoloživost građevinskog zemljišta/prostora, planove o izgradnji poslovnih i indsutrijskih objekata u gradu/naselju u roku od godinu dana, karakteristike istih itd.)?

• postoji li lokalni institucionalni sistem za podršku privrede, npr. klub preduzetnika, inkubatori, ured za preduzetnike ?

• da li je lokalna zajednica većinski vlasnik nad slobodnim građevinskim zemljištima sa kojima raspolaže ?

• postoji li posebna organizacija, koja se bavi menadžmentskim poslovima industrijskog parka ili u sektoru razvoja privrede?

227

° Društvo

Potreban je prikaz sljedećih informacija, podataka: - demografski podaci (broj stanovnika, generacijska struktura, prikaz trendova, itd.). - prihoda lokalnog stanovništva. - društvenih djelatnosti, aktivnost civilne sfere i glavna područja tih aktivnosti

° Tržište rada i kvalifikovanost

Potrebna je detaljna analiza i prezentacija slijedećih faktora: - tržište rada (kakvim radnim iskustvom i praksom raspolažu radnici u naselju i u okrugu od 10-15 kilometara, u kojim granama ili struci ima na raspolaganju slobodne radne snage, kakvi su trendovi nezaposlenosti: uzroci i posljedice, trendovi promjena, kakva je ponuda tržišta rada te odnos između potražnje i ponude, da li radnici spremni dnevno putovati iz mjesta gdje žive u mjesto rada?). - kvalificiranost (analiza po kvalificiranosti, broju i sastavu onih, koji imaju višu spremu ili nižu stručnu spremu).

° Ekološka zaštita naselja

Kratki pregled slijedećih faktora: - stanje okoliša (zrak, klima, tlo, voda, zaštićena područja..) i opasnih faktora (prirodni rizici/poplava rijeka i podzemnih voda, odnosno procesa, koji mogu ekološki ugroziti okolinu). - arhitektonska okolina (urbanistička struktura, umjetnički spomenici, lokalna spomenička baština). - sastav stambenih objekata (broj, struktura kvalitete, vlasnički odnosi, gradnja novih objekata odnosno trendovi, broj stanova u vlasništvu lokalne zajednice, karakteristike o kvaliteti te o stanju tih stanova). - infrastruktura (pitka voda, odvodnja otpadnih voda, rješavanje komunalnog otpada, snabdjevanje električnim ili obnovljivim izvorima energije, telekomunikacija, plinofikaciji).

° Raspoloživost javnih usluga

Potrebna je detaljna analiza i prezentacija slijedećih stvari: - Obrazovni sistem i njegovi kapaciteti (predstavljanje srednjoškolskog i visokoškolskog sistema, kakvi obrazovni centri se nalaze u gradu, kakva je struktura obrazovanja, kakvim kvalifikacijama raspolažu mladi na tržištu rada, postoji li dvojezično obrazovanje, postoji li

228

program za pripravnike, ima li saradnje između obrazovnih institucija, lokalnih preduzetnika te institucija s tržišta rada, što sadrži ta saradnja, kako reagiraju obrazovne institucije odnosno obrazovni sistem na izazove tržišta rada, kakav je sistem obrazovanja odraslih?). Pored podsticanja ulaganja, kao jedanog od najvažnijih faktora, veoma važan fakor su informacije o stanju stručnog i visokoškolskog obrazovanja u gradu i u aglomeraciji. Važno je prezentovati informacije i iste dokumontovati sa podacima o kapacitetima i iskorištenosti tehničkih škola, prirodoslovnih edukacija i tečaje stranih jezika. Dati kratak pregled o slijedećim aspektima:

- zdravstvo (kućno liječenje, zubar, ambulanta, bolnice, klinički centri, usluge u sektoru privatnih ljekara, rehabilitacioni i lječilišni centri, npr. usluge, koje se zasnivaju na bazi ljekovite vode).

- javna uprava, - socijalna služba (socijalna podrška, usluge i institucionalni sistem). - kultura, mogućnosti za sport i rekreaciju.

° Najvažniji ciljevi razvoja naselja

Potrebno je sažeto predstaviti strategiju i ciljeve razvoja, koncentrišući se na rezultate, a s druge strane težište dati na stečena iskustva tokom i nakon provođenja strategije. Dovoljno je prikazati veće projekte, međutim, ako je potrebno onda i manje projekte, koji se predstavljaju u vrlo kratkim crtama. Veoma je važno predstaviti stečena iskustva i kako su ta iskustva djelovala na okolinu kod, do tada, realiziovanih privrednih aktivnosti, ako je takvih bilo u naselju.

1.5. Pregled vanjskih faktora koji, eventualno, mogu uticati na ulaganja

U ovom djelu želim naznačiti one razvojne mogućnosti na koja naselja direktno ne mogu uticati, ali mogu biti važne za potencijelne ulagače:

- ulaganja, koja mogu poboljšati postojeće uslove (izgrađena ili se planira izgradnja auto cesta, željeznička povezanost, rekonstrukcija glavnih saobraćajnica, razvoj logističke infrastukture, aerodromi, kombinovani terminali i sl.). - ulaganja vezano za razvoj ljudskih resorsa (npr. pokretanje programa, koji se direktno odnose na stručno obrazovanje i usavršavanje, na istraživanje i razvoj, prekvalifikacije i doškolavanja).

- pri razvoju vanjskih faktora treba uzeti i obzir interese ne samo naselja, nego i šire okoline. Pri određivanju tog područja korisno je uzeti u obzir slijedeće:

229

• aglomeraciju naselja (direktni ekološki sistem), • mikroregiju, • naselja u okrugu od pedesetak kilometara. • naselja, koja su dostupna u roku od sat vremena.

1.6. Aktualni trendovi o odluci o ulaganju, moguće posljedice

O aktualnim trendovima vezano za odluke o ulaganjima mogu se dobiti informacije od organizacija na državnom ili entitetskom nivou te od kantonalnih razvojnih organizacija, koje podstiču ulaganja.

1.7. SWOT analiza

SWOT se priprema za analizu postojeće situacije. Vrši se na način, da se po kategorijama – PREDNOST/MANJKAVOSTI ili MOGUĆNOSTI/OPASNOSTI – razvrstavaju unutrašnje i vanjske faktori, na način da partneri, koji učestvuju u sastavljanju u okviru radionica, usuglašavaju svoje stavove.

Pri analizi postojeće situacije treba uzeti u obzir opšte i dugoročne strateške ciljeve naselja, viziju, te fokusirajući se nakon toga na važne kriterije, postojeće i nepostojeće resurse, kojima treba udovoljiti u slučaju pojavljivanja potencijalnih ulagača.

1.8. Identifikacija i izbor ciljnih segmenata pri investiranju

Kako bi konkretno mogli definisati ciljeve strategije za podsticanje ulaganja, potrebno je odrediti ciljnu grupu investitora (segmentacija), što u stvari predstavlja prednost pri odabiru lokacije i mogućnost za investiranja. Kako bi postigli očekivani i realan efekt, treba analizirati, koja proizvodna i/ili uslužna grana, kako veliko preduzeće i sa kojeg geografskog područja, se želi naseljavati.

U određivanju industrijskih grana, koje se mogu naseljavati, kojima kao osnov mogu poslužiti unutrašnji faktori SWOT analize, uzimajući u obzir primjenu postojećih sredstava (zajedno ili odvojeno), kao što su:

230

- pregled stručnih analiza za podsticanje investicija, ₋ analize investicija u okolnim naseljima, koja raspolažu istim ili sličnim resursima, ₋ korištenje usluge i stručne pomoći agencije za podsticanje ulaganja, ₋ pripremanje samostalne studije o položaju tržišta.

Gore navedenu argumentaciju može se dopuniti radom po grupama (radionice), kako bi

učesnici postepeno suzili krug segmenata. Potrebno je: ₋ pregledajte i analizirajte industrijske grane koje se nalaze listi, ₋ sastavite listu, na kojoj treba navesti potencijalne industrijske grane koje bi se mogle

razvijati (prerspektivne grane). ₋ analiziraj sve moguće sektore sa stanovišta, uklapaju li se ovi sektori u već postojeću i

tradicionalnu privrednu strukturu, u resurse i sposobnosti (na osnovu SWOT analize i postojeće situacije), odnosno koliko je sve to kompatibilno sa razvojnom srednjoročnom strategijom naselja,

₋ od poduže liste napravite skraćenu verziju. Izvucite one industrijske grane, s kojima realno ne možete udovoljiti, prema analizi postojećih resursa, sposobnosti i mogućnosti, dakle, gdje nema šanse za dolazak investitora u tom sektoru, a osim toga izvucite i one, koje mogu ugroziti dugoročne strateške ciljeve naselja (takve industrijske grane, koje mogu nanijeti štetu turističkom razvoju i sl.).

1.9. Analiza konkurenata

Analiza konkurenata je zapravo pregled planova i upoznavanje prakse, odnosno to je dokumenat za podsticanje investiranja, onih naselja koja raspolažu sličnim unutrašnjim resursima, dakle, sa tog aspekta raspolažu istim ili sličnim resursima, kao i naše naselje. Pri analizi, odnosno pri kompariranju konkurenata treba obratiti pažnju na slijedeće:

- potrebno je definisati one faktore, pomoću kojih se mogu vršiti kompariranje konkurenata

(raspoloživost resursa, struktura i kvalifikovanost slobodne radne snage, privredna infrastruktura, srednjoškolski i visokoškolski obrazovni sistem, kapaciteti za obrazovanje odraslih, turističke specifičnosti, kulturni, sportski i drugi programi ..).

- važno je izvršiti analizu sa stanovišta potencijalnih investitora, jer trebamo dobro razmisliti, koji su faktori, koji proizlaze su iz pojedinih industrijskih grana, a koji su neophodni za nastanak određenih industrijskih grana,

231

- porebno je odrediti krug onih konkurentnih naselja, s kojima ćemo istovremeno izvršiti analize i prikupiti potrebne poda

Analizu treba proširiti na slijedeća konkurentna naselja: ₋ koja na regionalnom nivou mogu biti konkurenti u jednoj ili više industrijskih grana, ₋ koja su na regionalnom ili državnom nivou postigla istaknute rezultate u naseljavanju

investitora, ₋ koja raspolažu sličnim resursima što se privredne strukture tiče (struktura industrije u

krugu nastanjenih investitora, ponuda radne snage), geografski resursi (povezanost i dostupnost drugih resursa..).

Preporučljivo je, bilo da je sa stanovišta konkurenata ili drugih okolnosti, izvršiti pregled studije, tj. izvršiti analizu konkretnih problema i mogućnosti drugih naselja, koje su konkluzije ili iskustva? To je poželjno analizirati, pod uslovom, ako gore navedene informacije u cijelosti nisu dostupne ili ako nisu pouzdane (vjerodostojne).

1.10. Sažetak

Veoma važno je sažeti rezultate analize postojeće situacije. U sažecima treba izraziti integrativan stav, tj. svi pojedinačni djelovi moraju biti u međusobno povezani i koherentni, trebaju identifikovati procese, koji jačaju ili slabe faktore, te uzročno-posljedične veze, odnosno, da sadrži konsekvence u sažetoj formi koje mogu poslužiti, kao polazna tačka strategije, za podsticanje ulaganja. U koliko na pojedinim područjima, kao npr. u djelu konkurentnih naselja ili tržište rada, nam nisu dostupne neke informacije ili nas koče druge okolnosti u pripremanju detaljne analize, to nas lako može spriječiti u postizanju naših ciljeva, odnosno u provođenju strategije. U sažetku treba obratiti posebnu pažnju na konstatacije i konkluzije, koje se u analizi situacije pojavljuju kao crne rupe, tj. pojavljuju se kao, do sada, nepoznata područja. Iz toga proizlazi da u sažetku treba istaći one faktore, koji presudno utiču na odluku o ulaganju.

1.11. Ciljani sistem za podsticanje investiranja

Pri definisanju ciljeva treba se osloniti na rezultate SWOT analize i na analizu cjelokupne situacije. Ciljevi za podsticanje investitora mogu biti usmjereni:

- na otvaranju novih radnih mjesta. - na stvaranje profitabilnijih radnih mjesta. - na zapošljavanje viška specijalizirane radne snage. - za prestrukturiranje postojeće proizvodne strukture, za uvođenje savremene tehnologije i

usluga. - na korištenje napuštanih područja i nekretnina, na realizaciji razvojnih ciljeva naselja.

232

- stabilizaciji postojećih proizvodnih struktura.

Definisani ciljevi moraju biti međusobno konzinstentni, dakle, jedinstveni, bez unutarašnjih kolizija, pomoću kojih se stvaraju pozitivne sinergije, te da moraju biti u uskladu sa vizijom naselja, odnosno, koji su prioriteti za lokalno stanovništvo. Navodim primjer značaja povezanosti ciljanog sistema u slučaju jednog naselja: Da bi se ciljevi ostvarili, s tim u vezi, treba realizovati usvojenu strategiju i treba obratiti pažnju da se ciljevi iskažu u brojčanom (mjerljivom) obliku (indikatorima i ciljanim rezultatima). Tokom definisanja ciljeva neophodno je izvršiti usklađavanje stavova i uključiti lokalnu zajednicu i partnere, kako bi se zajednički definisali ciljevi, sve to u svrhu, da ciljevi tačno sadrže u, najvećoj mogućoj mjeri, zahtjeve i interese svih relevantnih faktora. Važne partnerske grupe su:

- investitori, koji već imaju poslovne aktivnosti u naselju, - civilne organizacije, koje rade na očuvanju arhitektonske i prirodne baštine, te rade na

očuvanju društvenih stečevina. Slika br.15. Realizacija strateških ciljeva Izvor: IPA prekogranični program EU, preuzeto 15.07.2010-13,35

1.12. Realizacija strategije

Važna komponenta realizacije je komplamentrnost sadržaja za podsticanje investitora i strateških ciljeva. Mjere sa sadržajem za podsticanje investitora mogu biti mjere s direktnim uticajem:

15-20 g. strateški cilj

7-8 g. - tematski strateški cilj

7-8 g. - tematski strateški cilj

7-8 g. - tematski strateški cilj

Strateški cilj za podsticanje ulaganja

Strateški cilj za podsticanje ulaganja

Strateški cilj za podsticanje ulaganja

1. Strateški cilj za podsticanje ulaganja

233

– Razvoj infrastrukture: cilj je stvaranje dostupne, po svakom pogledu prihvatljive lokacije, koje udovoljavaju potrebama investitora: • saobraćaj, • poboljšanje uslova pristupa infrastrukturi (od aerodroma, auto ceste, glavnih

saobraćajnica, sve u cilju smanjenja vremena akcija u procesima). • obezbijediti što bolji pristup lokacijama i zemljištima.

– Pripremanje terena za investiranje.

• pripremanje uređenih zemljišnih parcela sa izgrađenom komunalnom

infrastrukturom. • proširivanje mogućnosti za istraživanja i razvoj. • otvaranje inkubatora, te obrtničkih i uslužnih objekata.

– Razvoj ljudskih resursa: cilj je poboljšati obrazovne uslove te stvaranje kvalifikovanije

radne snage.

• podsticanje ljudi za visoko obrazovanje (povećanje broja radne snage u kvantitativnom i kvalitativnom smislu, prema potrebama industrijskih grana, koje su identifikovane tokom izrade strategije).

• stručna usavršavanja (prekvalifikacija, obrazovanje odraslih, itd.). • proširiti razvoj istraživačkih kapaciteta (iniciranje i pomaganje partnerstva odnosno

saradnje).

– Razvoj gradskih struktura (cilj je izraditi izvedbene strukture te lokalnu strategiju za razvoj privrede).

• definisati jasne i mjerljive razvojne smjernice (strategija, plan, regulativa). • izraditi pregledne i privlačne poslovne ponude (usluge, koje se nude u naselju,

privredni podsticaji i povlastice). • pojednostaviti rješavanja postupaka dobivanja neophodne dokumentacije papirologije

(primanje stranaka kod jednog prozora, raspolaganje sa svježim informacijama). • uspostaviti efikasan lokalni menadžment u naselju.

– Marketinške aktivnosti (cilj je identifikovati potrebe investitora o potražnji i

prezentovanje ponude).

234

• marketinške i komunikacijske aktivnosti. • osigurati svježe i relevantne informacije o investicijama.

Mjere s indirektnim uticajem:

– Razvoj infrastrukture (cilj je stvoriti, za život privlačan, ekološki sređenu okolinu, koja će obezbijediti visoku kvalitetu života - unapređivanje životne okoline i proširivanje mogućnosti za rekreaciju i kulturu).

– Razvoj ljudskih resursa (cilj je razviti sposobnosti radne snage te poboljšati zdravstveno stanje lokalnog stanovništva).

– Razvoj gradskih struktura (cilj je obezbijediti interkonekcije lokalni jedinice, koje će podsticati i unapređivati saradnju sa akterima lokalne privrede), i to: • poboljšavati komunikacije između predstavnika naselja i lokalnih preduzetnika

(saradnja, analiza potreba). • poboljšavati komunikacije između obrazovnih ustanova i preduzetnika, • obezbijediti prisustvo institucija, koje mogu pomoći u razvoju preduzetničke kulture i

inovacije, • pružati podršku saradnjama između lokalnih i regionalnih privrednika (npr. mreža

dobavljača, ili osnivanje klastera).

– Marketinške aktivnosti (izrada marketinške strategije i komunikacije). • obezbijedititi institucije i resurse,, • marketinško istraživanje, međusobno kontaktiranje, • formiranje i unapređenje opšteg imidža naselja, • podsticanje kulturnog i/ili sportskog života.

Mjere po nadležnostima:

Osim toga što pojedine mjere mogu direktno ili indirektno uticati na procese, možemo ih razlikovati i po tome, ima li naselje nadležnost ili kompetenciju za učestvovanje u realizaciji planiranih aktivnosti. Prema tome možemo razlikovati:

- odluke i izvodljivost projekata, koje spadaju pod nadležnost grada, poboljšanje

raspoloživosti industrijskih područja,

235

- projekte, koje ne spadaju pod nadležnost grada, ali na direktan način utiču na razvoj grada, npr. lobiranje za izgradnju cesta, modifikovanje opštinkog GUP-a, aktivno učestvovanje u operativnoj izrdi planova na različitim područjima i u saradnji sa službama.

Veoma je važno sastaviti detaljan troškovnik (indikativnog karaktera) za realizaciju strategije, koji bi morao da sadrži načelne izdatke, planirane izvore za realizaciju itd. Glavne karateristike podsticanja ulaganja u slučaju ključnih projekata

Ključnim projektom se naziva nova razvojna inicijativa, koja se prilagođava investicionoj strategiji, koja daje podršku u realizaciji realnih ciljeva. Prema tim kriterijima, dobar ključni projekt je onaj:

- koji nastoji da se prilagoditi ciljevima strategije za podsticanje ulaganja, te prema potrebama usmjeriti se prema adekvatnoj ciljnoj grupi investitora,

- koji sadrži jasnu koncepciju vezano za podsticanje ulaganja, - koji ima realnu šansu za realizaciju, - koji nosi u sebi neku novu ideju/inicijativu, - koji značajno i pozitivno utiče na razvoj cijela projekta naselja na svim nivoima.

Kod izrade ključnog projekta, prvo treba ostvariti uvid u njegovu aktuelnost, kada su izrađeni glavni elementi projekta itd. Glavni elementi projekta mogu biti:

- uža lokacija, sadržaj i približan financijski okvir, - konkretan projektni cilj i koncepcija održivosti projekta, - izjava zainteresovanih stranaka o realizaciji projekta, - glavne tačke procesa realizacije projekta sa uključivanjem sporednih rezultata, - analiza rizika i metodologija eliminisanja.

1.13. Sredstva za uspješnu realizaciju strategije

U navedenom dijelu treba analizirati one aktivnosti lokalnih jedinica, koje pomažu u realizaciji podsticanja ciljeva investiranja, usmjerenih na razvoj. Takve aktivnosti mogu biti:

236

- lokalna poreska politika, sredstva razvojne politike, programi za ravoj preduzetništva, uredbe za podsticanje investiranja,

- aktivnosti i regulative, koje su povezane sa koncepcijom prostornog uređenja, - marketinška strategija i marketinška komunikacija, odnosno i stalno ažuriranje istih.

° Organizacina očekivanja vezano za izradu i provođenje strategije

Provođenje strategije za podsticanje investicija zahtjeva takvo organizaciono djelovanje, koje može obezbijediti, s jedne strane stalni nadzor strategije, povezanost između provedenih, odnosno planiranih aktivnosti (strategijski menadžment), a s druge strane obezbjeđuje efikasnu realizaciju određenih intervencija u strategiji (operativni menadžment). U okviru sprovođenja strategije treba vršti monitoring, pomoću kojeg možemo dobiti jasnu sliku o postignutim rezultatima.

U fazi provođenja stategije za realizaciju infrastrukturnih elemenata treba zadužiti operativna tijela gradske jedinice (sektor za razvoj infrastrukture).

Posebna obaveza je u provođenju marketinške strategije, primarno marketinške komunikacije. Ovisno o veličini grada i o važnosti podsticanje investiranja u provođenju može učestvovati posebna organizacija, koja se bavi podsticanjem investiranja, posebna organska cjelina, ili čak i jedan saradnik. U osnivanju posebne organizacije, koja će se baviti podsticanjem investiranja i razvojem privrede, može biti uključena i civilna sfera, jer uključivanjem interesnih sfera možemo puno dobiti (npr. poznavanje tržišta, know-how, mogućnost profitabilnosti itd.). U praksi je potvrđeno, da u uspostavljanju i održavanju direktnih kontakata, veoma mnogo, pomaže primanje stranaka, po sistemu, kod jednog prozora. To je zapravo usluga, koja obezbjeđuje bržu administraciju, a pored toga zadužena je osoba, koja raspolaže informacijama i znanjem u korist stranaka. Pri planiranju strategije potrebno je obezbijediti stručne i administrativne resurse, kojima će koordinirati posebne cjeline zaduženih za koordinaciju i strateško planiranje pri lokalnoj jedinici, a čak je moguće izabrati i poseban menadžment za podsticanje investiranja za provođenje cijele procedure. Organizovanje institucionalnog sistema za provođenje se ostvaruje u okviru strategije.

° Mehanizmi za koordinaciju između naselja

Svrsishodno je proširiti mehanizme grada, koji se prilagođavaju regionalnim ulogama na određenim područjima, a sve u cilju privlačenja investitora . Pored usaglašavanja razvojnih koncepcija potrebno je obratiti pažnju i na usuglašavanje marketinških aktivnosti (zajednički nastup, zajedničke priredbe..), pomoću kojih se mogu

237

poboljšati sposobnosti privlačnosti investiranja u cijeloj regiji. Partnerstvo sa susjednim ili okolnim naseljima ili lokalnim samoupravama može rezultirati većom, raznovrsnijom ponudom, koju možete zajedno prezentovati potencijalnim investirima. Zbog toga nemojte zavidjeti drugom naselju, gdje se nastanjuje novi investitor, jer s time vi, kao susjedi/komšije, dobit će te mjesto na kartama investitora, a sa stanovišta investitora će se povećati rejting vašega područja, a i cijele regije (jer uvijek je najteže pridobiti prvog investitora). Mehanizmi usuglašavanja mnogo ovise o postojećoj hijerarhiji naselja, te o vezama. Na forumu, gdje se usuglašavaju stavovi treba efikasno iskoristiti okvire javno upravnog institucionalnog sistema te prostornog uređenja.

1.14. Glavni rizici u provođenju strategije

Tokom provođenja strategije treba identifikovati samo one rizike, koji eventualno mogu ugroziti uspješno provođenje strategije. Oni rizični faktori, koji direktno mogu uticati na uspješno provođenje, treba ih naglasiti u izvedbenom planu kod pojedinih akcija. Potrebno je izvršiti kategorizaciju rizičnih faktora, u zavisnosti od izvora rizika:

- unutarnji rizici, koji se mogu pojaviti kao unutarnji faktori, npr. raspoloživost

kvalifikovane radne snage, nivo infrastrukture. - vanjski rizici, koji se mogu pojaviti kao vanjski faktori, npr. ekonomski i ulagački

trendovi.

Također, korisno je pregledati i faktore, koji se pojavljuju u SWOT analizi, te njihovu povezanost, odnosno identifikovanje s glavnim rizicima, s posebnim osvrtom na elemente, na kojima se zasniva ciljani sistemi te intervencije unutar strategije.

Nakon identifikacije rizičnih faktora važna je procjena rizika te njihovo djelovanje. Da bi to saznali, neophodno je procjeniti eventualne štete u koliko dolazi do njih, odnosno razmotriti situaciju, kakvi efekti se javljaju u daljem provođenju strategije. Istaknutim ili kritičnim rizikom nazivamo one rizične faktore, kada rizici lako mogu nastati, a i efekti, koji utiču na strategiju. Manje važni rizici su oni, kod kojih nisu značajni faktori. Procjena rizika te očekivani efekti mogu biti osnov za plansku izradu rizičnih faktora, u kojem naselje priprema mjere, koje smanjuju mogućnost nastanka rizika, a efekte mogu svesti na minimalni nivo. Također, veoma je svrsishodno povremeno praćenje (monitoring) strategije te kontrola utvrđenih rizičnih tački - faktora.

238

Tokom identifikacije rizika lokalnim jedinicama je svakako potrebno voditi računa i misliti na rizične faktore, koji mogu uticati na provođenje strategije:

– Rizici, koji nastaju zbog nesigurnosti vanjskog ulagačkog okruženja:

• gubi se volja i interes za investiranjem (makroekonomski, državni uticaji). • jačanje pozicije konkurencije (razvoj drugih gradova, pogoršavanje raspoloživosti,

nema razvoja infrastrukture, stalni štrajkovi itd).

– Rizici, koji nastaju zbog neizvjesnosti konkretnih odluka o investiciji: • problemi oko loše procjene kapaciteta (proširivanje industrijskog parka ili

neobezbjeđen kancelarijski prostor, skladište itd). • zatvaranje ili selidba industrijskog parka, otpuštanja ili potrebe za proširivanje, • individualni elementi pri donošenju odluka o investiciji, teško prepoznatljive motive

za prosperitet u slučaju ključnih faktora (motivi izgradnje karijere menadžera).

– Rizici, koji nastaju zbog neizvjesnosti stvaranja financijske osnove za provođenje strategije: • korištenje podrške, objavljivanje javnog tendera s mjerama, koje su važne za

provođenje, • vremenski gubici u slučaju provođenja tendera za sredstava, • osnivanje organskog sistema za provođenje, održavanje i isplatu troškova.

– Rizici, koji nastaju iz partnerske saradnje (zbog nepridržavanja pravila, promjene situacije

te prekida partnerskih odnosa): • problemi zbog partnerske saradnje (odvijanje saobraćaja kroz naselje, pojavljivanje

konkurencije itd.). • odstupanje od infrastrukturalnih investicija te u uslužnom sektoru (npr. izostanak

izgradnje zaobilaznice, auto ceste..). • protivljenje lokalnog stanovništva (razvoj industrije ili turizma, koperacije ili

indsutrijske aktivnosti ..).

239

• gubljenje podrške gradskih vlasti, promjene i modifikacija razvojnih prioriteta (unutarnja politička mimozilaženja, individualni interesi, kašnjenje oko donošenja odluka).

U ovom dijelu dat je naglasak na rizične faktore, što treba preduzeti u slučaju nastanka rizičnih situacija te o primjenjivim metodama analize efekata i posljedica. (tabela br. 3.13, str. 239 ).

Tabela sadrži informacije o tome, kako pojedini rizični faktori mogu uticati na provođenje strategije, odnosno što je potrebno učiniti, da bi se izbjegli rizici, te da se smanjuju efekti posljedica, na što mogu direktno uticati kreatori strategije. Tabela br. 3.13. Izvori rizičnih faktora investitora

Rizični faktori

Mogućnost događaja (0-1)

Mjera efekta(0-1)

Stopa rizika Moguće posljedice Način rješavanja rizika

Rizici, koji nastanu zbog nesigurnosti vanjskog investicionog okruženja Rizici, koji nastanu zbog neizvjesnosti konkretnih odluka o investicijama Rizici, koji nastanu zbog neizvjesnosti stvaranja financijske osnove za provođenje strategije Rizici, koji nastanu iz partnerske saradnje

Izvor: IPA EU, preuzeto Oktobar, 2010.

1.15. Kontrola tokom realizacije (monitoring i ocjenjivanje).

Monitoringom nazivamo onu aktivnost, u okviru koje istražujemo u kojem pravcu ide strategija od planiranih i prihvaćenih ciljeva. Ova aktivnost je od velike važnosti za ocjenjivanje realizacije procesa i menadžmenta. Ocjenjivanje u stvari predstavlja proces u okviru kojeg sagledavamo i kontrlišemo, koliko je isti bio proveden na efikasan i rentabilan način. Dakle, daje okvir za to, da kratkoročno i dugoročno kontrolišemo proces stvaranja strategije, jer postignute rezultate možemo ugraditi već u fazi planiranja nove strategije. U proces monitoringa i ocjenjivanja korisno je uključiti i one učesnike ekonomske iz društvene sfere, koji su bili uključeni u proces definisanja ciljeva. Preporučuje se osnivanje i održavanje Foruma za razvoj lokalne privrede uz učestvovanje glavnih partnera.

1.16. Partnerstvo

240

Nosilac realizacije strategije za podsticanje ulaganja u slučaju jednog naselja je uglavnom lokalna samouprava. Cilj strategijskog partnerstva je, da se u izradu strategije uključi što veći broj i širi krug predstavnika iz interesnih sfera i organizacija sa ciljm, kako bi se u buduću strategiju mogli uključiti njihovi interesi i prijedlozi. Tokom realizacije strategije može se računati samo na one organizacije, koje intenzivno učestvuju u izradi i koji smatraju strategiju svojim proizvodom, što je ujedno i preduvslov, da od samih početaka budu uključeni u proces izrade. Slika br. 3.16. Proces monitoringa i ocjenjivanja planiranog pravaca realizacije

strategije.

Izvor: Vlastita kreacija Krug onih partnera, koji se mogu uključiti u kreiranje i izradu, u značajnoj mjeri ovisit će od specifičnostima datog naselja. Naročito je korisno ako se uključuju u izradu strategije organizacije ili osobe koje predstavljaju:

• organizacije lokalnih malih preduzetnika, • investitore, koji već prosperiraju u naselju, • predstavnike i organizacije poslodavaca, • obrazovne ustanove, • aktivne organizacije, koje rade na jačanju lokalnog identiteta, • organizacije, koje se bave zaštitom prirodnih i kulturnih vrijednosti, • organizacije s pravima jednake mogućnosti, • kantonalne ili regionalne organizacije ili agencije, koje se bave razvojom privrede ili

podsticanjem investiranja,

Inicijativa/ Pripreme

Planiranje

Vrednovanje

Realizacija 

Zatvaranje

241

• organizacije koje se bave razvojom radne snage i zapošljavanjem (centri za zapošljavanje..).

- Oblici partnerstva mogu biti: • saradnja na nivou institucija. • forum za razvoj lokalne privrede. • forum preduzetnika, klubovi investitora. • mikroregionalni društveni forumi.

Što treba preduzeti tokom dolaska investitora?

U pripremnom periodu prije dolaska potencijalnog investitora naselje/grad, radi upoznavanje sa mogućnostima i ciljevima, treba pripremiti strategiju za podsticanje ulaganja. U koliko naselje ne raspolaže takvom dokumentacijom, lokalna vlast ipak mora raspolagati barem slijedećim informacijama:

• glavne specifičnosti i slabosti naselja, • prvenstveni ciljevi dolaska investitora, • karakteristike ponuđenih područja. Također je preduslov prije dolaska investitora, da o glavnim ciljevima i načinom

iskorištavanja mogućnosti bude upoznato lokalno stanovništvo, civilna sfera itd, ali nikako se ne smije desiti da glavni akteri lokalne politike budu u drugom planu, između kojih, kao interesnih stranaka, mora postojati koncenzus.

Od velike je važnosti, da naselje raspolaže marketinško-komunikativnim materijalom, koji predstavlja mogućnosti za ulaganja. Postoji više alternativa u kojem obliku se mogu objaviti i pripremiti ovi materijali, ali je važno, da isti mogu biti dostupni u papirnatoj ili elektronskoj formi putem interneta.

° Karakteristike i elementi komunikacionih materijala:

₋ lobiranje i promovisanje projekta (pozdravne riječi načelnika, te iskazivanje privrženosti u ostvarivanju ciljeva).

242

₋ predočiti najvažnije vrijednosti i resurse (položaj naselja, dostupnost, ponuda radne snage..).

₋ prezentovati specifičnosti i znamenitosti naselja (kultura, istorija, daljnje specifičnosti). ₋ prikazati usluge, koje su dostupne u naselju (prikaz kvalitete življenja, karakteristike

života u naselju itd.). ₋ predstaviti položaj privrede (slika o trenutačnom položaju preduzetnika, prihodi,

proizvodna tradicija..). ₋ predstaviti konkretne ponude (zemljišta, industrijski park, zelena i smeđa površina) ₋ usluge, koje nudi naselje (rješavanje administrativnih poslova, poreske i druge povlastice,

podsticaji, stručne usluge itd.). ₋ najvažniji kontakti, dostupnosti informacija (mogućnosti daljnjeg informisanja).

° Ljudski resursi, njihova uloga, značaj i odgovornost za vođenje procesa i konekcije sa investitorima.

₋ lična odgovornost tokom vođenja stručnih pregovora s investitorom, ₋ osnivanje i održavanje kompleksnog i stabilnog tima sa slijedećim kompetencijama:

• informiranje o tehničkim podacima, analiza rezultata, rješavanje problema. • direktni kontakti s nosiocima odluka. • stručna komunikacija i na stranim jezicima (znanje engleskog obavezno). • detaljna i konkretna predaja informacija (konkretne cijene, poznavanje podataka,

dostupnost dokumentima). • direktni kontakti sa službama i upravama (centar za zapošljavanje, komunalne službe,

inspekcija za zaštitu okoliša..). ° Uvijek aktauelni i ažurirani materijali, koji stoje na raspolaganju:

‐ karte, tehnički podaci, izdanja, lokalni crteži, fotografije, filmovi, ‐ uredbe lokalne samouprave, kantona ili vlade na stranim jezicima, ‐ prikaz procesa (dobivanje dozvola, stanje realizacije), vremenskim oznakama.

° Teme s kojima investitor želi upoznati naselje:

‐ industrijske specifičnosti investitora (radna snaga, sjedište, korištenje okoliša).

243

‐ kulturno zaleđe investitora (preduzetnička kultura, nacionalna kultura). ‐ prikaz dosadašnjih investicija.

° Strategija pregovora i organizovanje toka pregovora: Prethodno informisanje učesnika i usuglašavanje stavova:

‐ prihvatanje zajedničkog stava o ciljevima, ‐ usuglašavanje stavova, rasčistiti mandate pregovora, ‐ pregled toka pregovora (strategija i scenarij). ‐ prisustvo načelnika i tačno definisanje izrečenoga (lična privrženost, usklađenost između

marketinško-komunikacionog materijala). ‐ opšte pozitivno okruženje (npr. naglasiti našeu snagu, a ne slabosti konkurenata). ‐ imenovanje stručnog kadra po temama (ako je potrebno uključiti i stručnjaka). ‐ naglašavanje diskrecije (verbalno i potkrijepiti okolnostima). ‐ stručna prezentacija (profesionalan pristup). ‐ dokumentovanje pregovora (podsjetnik, naknadna analiza rezultata u prisutnosti partnera i

učesnika).

° Ostale stvari oko organizacije:

‐ organizovanje posjeta na terenu (povezati sa prikazom znamenitosti naselja). ‐ drugi dopunski programi, mali pokloni i sl.

1.17. Podrška investitoru tokom relizacije investicije

Lokalna samouprava u uslugama može podržati investitora. Usluge mogu pozitivno uticati na konačne investicione odluke, pa je zbog toga, tokom pregovora veoma je važno informisati investitora o načinima i sadržajima podrške i, u koliko to investitor zahtijeva, konkretizovati i usuglasiti detalje. U procesu investitora možemo pomoći:

– u postupku dobivanja građevinskih dozvola. – u postupku dobivanja ekoloških dozvola. – u koordinaciji infrastrukturalnih investicija.

244

– konzalting, informacije (lokalne mogućnosti, ograničenja, zahtjevi): • po pitanju radnog i preduzetničkog prava, • po pitanju poreza i carine, • po pitanju podsticaja, oglašavanja, eventualno pisanje javnog poziv (tendera) itd.

– Pripremanje radne snage (edukacija, prikaz sistema za prekvalifikaciju, pružanje podrške u kontaktiranju).

– Davanje podrške liderima u nastanjenju.

• pribavljanja viza i radne dozvole, • davanje podrške pri selidbi, iznajmljivanju ili kupovine stana, • porodične potrebe, program (škola, rekreativni programi, itd.).

– Provođenju dopunskih infrastrukturalnih elemenata (putem javnih oglasa).

Lokalna zajednica, ni nakon uspješne ostvarene realizacije investicije, ne smije prekinuti kontakte sa investitorima. Cilj daljnje komunikacije između stranaka jeste taj, da prijedlozi i potrebe preduzetnika uđu u planove lokalne samouprave (npr. poboljšanje infrastrukturnih uslova, reorganizacija obrazovnog sistema, unapređenje uslova poslovanja javne uprave, itd.). ° Analizu potreba iz više aspekata

‐ lokalna zajednica u obliku simbolične geste zajedno sa preduzetnikom odlučuje o korištenju uplaćenog lokalnog poreza.

‐ analiza mogućnosti, koje bi pomogle lokalnoj samoupravi u tome, da mogu realizovati. takva ulaganja, koja pomažu u privlačenju ostalih potencijalnih investitora.

° Opšta saradnja

‐ lokalna zajednica pomaže u stabilizovanju stanja i jačanju pozicije postojećih preduzeća, a s time ujedno stvara klimu, koja pogoduje proširivanju postojećih kapaciteta, stvaranju dodane vrijednosti u proizvodnom i uslužnom sektoru, te mogućnost za daljnja investiranja.

‐ zahvaljujući zadovoljnom poslovanju investitora naselje može postati, u pozitivnom smislu, meta i drugim investitorima, koji dolaze iz krugova partnera, dobavljača ili konkurencije.

245

Z a k lj u č a k Globalizacijom svjetske ekonomije stvoreno je ogromno tržište sa jakim inostranim konkurentima. Preduzeća su danas primorana na još veću incijativu na polju inovacija i daljem smanjenju troškova poslovanja, što uzrokuje kreiranje novih modela menadžmenta i tehnoloških prodora, kao nove upravljačke tehnike. Razvoj i primjena novih organiazcionih oblika i informacionih tehnologija doprinosi daljem rastu produktivnosti u svim granama ekonomije. Današnje kompanije koje budu usvojile primjenu savremenog menadžmenta i tehnologija moći će da računaju na veće profite i nastup na većem dijelu tržišta. Sve bi to trebalo da obezbijedi brži ekonomski rast, manje budžetske deficite i talase inflacije, kao i povećanje životnog standarda. Međutim sa sve većim stepenom globalizacije, brze tehnološke promjene neizbježno dovode do velike dislokacije i nesigurnosti za zaposlene i kompanije, kao i do povećanja trenutne ekonomske i finansijske nestabilnosti i kolebljivosti u svijetu.

Tehnologija je postala ključni faktor konkurentnost poslovanja i ekonomskog rasta. Rast ekonomskih aktivnosti uzrokovan je, u velikoj mjeri, intenzivnim razvojem znanja. Visoke tehnologije, prvenstveno informacione, omogućile su povećanje konkurentnosti i rast kompanija.

Kompanije samostalno ili kroz partnerstvo moraju da ulažu veće napore u očuvanje i stalno poboljšavanje tehnoloških prednosti kao ključnom faktoru svoje kompetentnosti i konkurentnosti.

Brze promjene u svjetskoj privredi predstavljaju za savremena preduzeća i rizik i šansu. Ma koliko da su okolnosti u jednoj zemlji ili na jednom tržištu povoljne, uspjeh nijednog preduzeća nije siguran.

Prevazilaženje ovih izazova je moguće uz adekvatno organizaciono prilagođavanje svjetskim tokovima globalizacije. Dakle, prihvatanje globalizacije kao baznog okvira poslovnih aktivnosti u ovom trenutku je nužnost, zato što današnju međunarodnu ekonomije determinišu tri ključna faktora: kontinuirana integracija svjetske ekonomije, brze tehnološke promjene i kreiranje konkurentskog okruženja na globalnoj osnovi.

246

6.2. Citati 1. Beckford, J. Quality, Routledge, London, 2002, str.26-31. 2. Bennett, L.:The Management of Engineering, John Wiley & Sons, Inc., New York–Chichester

Brisbane–Toronto–Singapore, 1996 .str. 143-149. 3. Bahtijarević-Šiber, Fikreta,1994, Promjene u modernom menadžmentu, Slobodno poduzetništvo,

TEB Zagreb, str, 189, 246,311 4. Bobrek, Miroslav, Mirko Sokolović, Platon Sovilj i Zorana Tanasić, 2006, Univerzitet u Banjoj Luci,

Mašinski fakultet Banja Luka, str. 2,3 i 126. 5. Đuranović, Petar,2003, Građevinski fakultet Univerziteta Crne Gore Podgorica,str. 8, 12, 24,

118,125, 224 i 236. 6. Đuričin, N.Dragan, Lončar Dragan,2009. Menedžment pomoću projekata, Ekonomski fakultet

Beograd, str. 81-86. 7. Dolaček, Z., Dunja Mikulić, Bjegović, D., Mladen Radujković.“Quality management through process

management in construction projects“, IABSE Conference – Role of Structural Engineers towards Reduction of Poverty, IABSE Report, Volume 89, New Delhi, 2005. page.1,2,3,5-12.

8. Dolaček, Z. Dunja Mikulić, D. Bogičević, Ž.; Radujković, M. “ Implementing Quality System in Construction Companies”, Proceeding of 6 thInternational Conference Organisation, Technology and Management in Construction, Mošćenička Draga, 17-20 September 2003, Hrvatska udruga za organizaciju građenja, Zagreb, 2003, pege, 1,2,4-9.

10. Druker,P.E�quality.De La Salle University, Manila. quality.dlsu.edu.ph/chronicles/juran. html (accessed 13 Sep 2006). page 7,8,10,11,13,14.

11. Ishikawa,K.„Kako celovno obladavati kakavost“,Tehniška založba Slovenije, Ljubljana, 1985. Page 23,24.

12. Jason Westland, The Project Managemnet Life Cycle, Bell&Bain, Glasgow, 2007. page 17-19. 13. Juran Institute "Quality Improvement-Pareto analysis“,Wilton, Connecticut, 1989: 11, page 9,37,51. 14. Juran, J.M.(1974)"Juran on Planning for Quality", The Fre Press, a Division do Macmillan, New

York, London B.: Juran's Quality Handbook, McGraw-Hill, New York, 1999, page 2-6. 15. Juran, Josef.“Architect of quality: the autobiography of Dr. Joseph M. Juran“. New York:

McGraw�Hill, 2003. page 62-63. 16. Klarić, Smail, Upravljanje kvalitetom, Unuverzitet “Džemal Bjedić“ Mašinski fakultet Mostar,

2005.str.13, 21, 31,55, 53-68, 69-71, 83, 127, 243-245 i 255. 17. Lončarić, R.: Organizacija izvedbe graditeljskih projekata, Hrvatsko društvo građevinskih inženjera,

Zagreb, 1995. str.121-122. 18. Ljubo Jurčić, Globalizacija, Ekonomist, br. 9-10/2000. str.2-5,7.12-14.18.

19. Matić, I. Oblikovanje organizacijske strukture, Vježbe, (2005), Ekonomski fakultet Split, Vježbe (www.efst.hr/nastava/90/Vjezb 4.204.pdf.,) str. 2,3,5,7,11,17,19,27,28-32.

20. McCabe, S.: Quality Improvement Techniques in Construction, Addison Wesley Longman Limited, Harlow, Essex, 1998. Str. 43.

21. Stoner, J A. F., and others, Management, Prentice Hall, Inc., 1995 Ivanchevich, J.M.,Lorenzi, page, 29-32.

22. Tipurić,D., Konkuretna sposobnost poduzeća, Sinergija, Zagreb, 1999. str. 21,36,48.

247

23. Trifunović, Ljubomir, Božidar Stavrić, 2010, Univerzitet u istočnom Sarajevu, Ekonomski fakultet Brčko,str. 156-161, 165-169, 184-185.

24. Sikavica, Pere, Modeliranje organizacijske strukture poduzeća“, Informator, Zagreb,1991. str. 246, 247, 248, 249.

25. Stavrić, Božidar, 2006, Preduzetnički menadžment, Fakultet za poslovni inženjering i menadžment, Banja Luka, strana 23-24,25,27.

26. Skinner, S.J., with Crosby, P.B., Management: Quality and Competitiveness, Irwin, 1994, page, 56, 79, 124.

27. Veljović, A.“Informatičko upravljanje razvojem preduzeća“ Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2006. Str.16,17,18.21.

6. LITERATURA 6.1. Knjige 1. Ackoff, R.L., The art of problem solving, New York, John Wijey & Sons, 1978. 2. Acola, N. “Počela ekonomske politike“Mate d.o.o Zagreb, 2005. 3. Andrejčić, R.“Management kakovosti“, Ekonomsko-poslovni fakultet, Maribor, 1995. 4. Avramović, N.”Strana direktna ulaganja i tranzicija”, Posebno izdanje, Beograd, 2006. 5. Babić, M.“Osnovi organizacije“Svjetlost, Sarajevo ,1990. 6. Babić, M., Božidar Stavrić, Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom strukturom, KIZ

„Centar“, Beograd, 2003. 7. Bahtijarević - Šiber, F.,1994, „Promjene u modernom menadžmentu“, Slobodno poduz, TEB Zagreb,

str, 189, 246, 311. 8. Basu,R. „Implementing Quality“: A practocal guide to tools and techniques“ Thomson Learnning“

2004. 9. Bobrek, M. Sokolović, M.,Platon, S., Tanasić, Z. „ Upravljanje kvalitetom“, Mašinski fakultet Banja

Luka, Banja Luka 2006. 10. Budimir S., Slobodan B., “Međunarodne finansije”, Beograd, 2007.

11. Dolaček, Z., Dunja Mikulić, Bjegović, D., Mladen Radujković.: Quality management through process management in construction projects, IABSE Conference – Role of Structural Engineers towards Reduction of Poverty, IABSE Report, Volume 89, New Delhi, 2005.

12. Deming,W. E. „Nova ekonomska nauka“ , PS “Grmeč“ , Beograd,1996. 13. Dolaček, Z. Dunja Mikulić, D. Bogičević, Ž.; Radujković, M.: “Implementing Quality System

in Construction Companies”, Proceedings of 6 th International Conference Organisation, Technology and Management in Construction, Mošćenička Draga, 17-20 September 2003, Hrvatska udruga za organizaciju građenja, Zagreb, 2003.

14. Drucker, F.P.,”Menadžment za budućnost”, Beograd, 1995. 15. Drucker, P.F.”Management, Harper and Brothers”,New York, 1974. 16. Dracker, P.F.”The Coming of the New Oorganization”,Harward Business Review 66(1),1998. 17. Dulčić, Ž, et.al.”Proizvodni menadžment”, Ekonomski fakultet i Fakultet elektrotehnike, strojarstva i

brodogradnje , Split, 1996. 18. Čengić, I. Omanović M.,Vuković T.”Vodić za projekte”, Traeqes,1997. Zenica, 19. Frimerman dr.A., “Poslovno pravo” , Beograd, 2000. 20. Đuranović, P.,“Upravljanje građevinskim projektom“ Građevinski fakultet, Univerziteta Crne Gore,

Podgorica, 2003.

248

21. Đuričin, N. Dragan, Lončar Dragan, 2009. „Menedžment pomoću projekata“, Ekonomski fakultet, Beograd.

22. Ishikawa K. „Kako celovno obladavati kakavost“, Tehniška založba Slovenije, Ljubljana, 1985. 23. Jason W.“ The Project Managemnet Life Cycle“, Bell&Bain, Glasgow, 2007. 24. Juran, J. M.1974. » Juran on Planning for Quality, The Fre Press, a Division do Macmillan, New

York, London B.: Juran's Quality Handbook, 5th Edition, McGraw-Hill, New York, 1999. 25. Juran, J..“Architect of quality“: the autobiography of Dr. Joseph M. Juran. New York: McGraw�Hill,

2003. 26. Juran, J. M., Grina, M.“Planiranje i analiza kvalitete“ Mate d.o.o zagreba, Zagreb,1999.

27. Jurčić, Lj. „Globalizacija“, Ekonomist, br. 9-10 / 2000. 28. Lončarić, R,“Organizacija izvedbe graditeljskih projekata“, Hrvatsko društvo građevinskih inženjera,

Zagreb, 1995. 29. Kotler, Ph. Univerzitet Northwestwrn, USA, Marketing menadžment, dvanaesto izdanje- prevod,

Beograd, 2006. 30. Kovačević, R., “ Oblici i mehanizmi stranih ulaganja, Strana ulaganja – poslovno – analitički

pristup”, Univerzitet „B. Karić“, Beograd, 2000. godina. 31. Kozarić, K.“Uticaj stranih direktnih investicija u BiH, 2006, www.cbbh.ba/files/ 32. Klarić, S., „Upravljanje kvalitetom“, Unuverzitet “Džemal Bjedić“ Mašinski fakultet Mostar,2005.

33. Masaka, F., OIC, „Investment Trends and Issues Branch“, Division on Investment and Enterprise/ Issues in FDI Inflows to LDC”, 2010.

34. Unković, M, „Međunarodna ekonomija“, Beograd, 2007. 35. McCabe, S."Quality Improvement Techniques in Construction", Addison Wesley Longman Limited,

Harlow, Essex, 1998. 36. Sikavica, P., "Modeliranje organizacijske strukture poduzeća“, Informator, Zagreb. 1991. 37. Samuelson, P. ,Nordhaus,W.“Ekonomija“, Mate doo Zagreb, Zagreb 1994. 38. Salvatore, D. „Ekonomija za menadžere u svjetskoj privredi“, Mate doo Zagreb, 1994. 39. Sebestijan, N. “Upravaljanje projektima“, Clio Beograd, Beograd 2005. 40. Sorak, M.“Organizacija i upravljanje preduzećem“ Tehnološki fakultet,Banja Luka,1977. 41. Sowell,T. „Basic economics“, Basic Books, New York, 2002. 42. Stanković, M. „Međunarodno poslovno pravo“ Samostalno izdanje autora,Beograd, 2002, 43. Stavrić, B.“Preduzetnički menadžment“, Fakultet za poslovni inženjering i menadžment, Banja

Luka. 2006. 44. Stavrić, B. „Menadžment“, Banja Luka, Fakultet za poslovni inženjering i menadžment Banja Luka.

2005. 45. Stavrić,B.&Kokeza,Gordana. “Upravljanje poslovnim sistemom”, Tehnološko-metalurški fakultet

Beograd, Beograd, 2002. 46. Stigliz, J., “Globalization and its discountents” Northon and Company Inc, New York,2003. 47. Skinner, S.J., with Crosby, P.B., „Management: Quality and Competitiveness“, Irwin, 1994. 48. Stoner, J A. F., and others, „Management“, Prentice Hall, Inc.,Ivanchevich, J.M.,Lorenzi, 1995.

50. Tihi, B, „Istraživanje marketinga“ Fabulas ABC, Sarajevo 2003. 51. Trajković, M. “Međunarodno arbitražno pravo”, Pravni fakultet u Beogradu, Beograd, 2003.

52. Trifunović, L, B. Stavrić, „Poslovna organizacija“ Univerzitet u istočnom Sarajevu, Ekonomski fakultet Brčko, 2010.

53. Veljović, A.“Kompjuter u sistemu kvaliteta“ SITJ, Beograd, 2001. 54. Vidas, M.- Bubonja, “Determinante stranih direktnih investicija”, Institut ekonomskih nauka,

Beograd, 1998.

249