Prvo predavanje.pdf

Бизнис Логистика Проф.Д-р Мичо Апостолов

1

Поглавје 1

1. Бизнис Логистика, синџир на снабдување и стратегија на

конкурентност

Во ова поглавје:

Концептот на логистиката со краток преглед на нејзиното потекло во воената

стратегија и последователно усвојување во рамките на индустријата.

Определување на принципите на конкурентна стратегија и диференцијација преку

развој на продуктивноста и вредносната предност (value advantage).

Kонцептот на синџирот на вредност (value chain) и интегративната улога на

логистика во рамките на организацијата.

Основи на менаџмент на синџирите на снабдување.

Влијанието логистиката и менаџментот на синџирите на снабдување врз

конкурентноста.


2

Логистика и менаџмент на синџирите на снабдување не се нови идеи. Од градење на

пирамидите на згаснување на гладот во Африка, принципите за поддршка на ефективен

проток на материјали и информации за да се исполнат барањата на купувачите не се многу

променети.

Низ историјата на човештвото војните се добиени или изгубени преку логистичлите

предности, или од недостаток од истите. Може да се тврди дека поразот на Британците во

американската војна за независност во голема мера може да се припише на неуспех во

логистиката. Британската Армијата во Америка зависела речиси целосно за резерви од

Велика Британија. Во најодлучувачките моменти од војната имало скоро 12.000 војници

кои во најголем дел не само што биле опремени, туку и хранети од базите во Британија. За

првите шест години, воената администрација на овие витални резерви била целосно

несоодветна, што сериозно влијаело на текот на војната и моралот на војниците.

Соодветна организација способена за обезбедување на армијата не е развиена до 1781, но

тогаш веќе било предоцна.

Во Втората светска војна логистиката, исто така, одиграла голема улога. Инвазијата на

Европа од Сојузничките Сили е класична вежба во логистика, како што и поразот на

Ромел во пустината.

Генералите уште од најраните векови ја сфатиле критична улога на логистика, но парадокс

е дека само од скоро бизнис организациите придаваат витално значење на бизнис

логистиката со која можат да остварат значајни конкурентски предности.

Бизнис Логистиката како концепт може да се дефинира како:

Бизнис Логистиката е процес на стратешко управување на набавката, движењето и

чувањето на материјали, делови и готов инвентар (и информации во врска со тековите)

низ организацијата и маркетинг каналоте на таков начин што сегашната и идна

профитабилност се максимизирани преку ефективно извршување на нарачките.


3

1.1. Менаџментот на синџирите на снабдување е поширок концепт од

логистика

Логистика во суштина е планирање, организација и рамка со која се бара да се создаде

еден план за проток на производи и информации. Менаџментот на синџирите на

снабдување се базира врз оваа рамка и се обидува да се постигне поврзување и

координација помеѓу процесите меѓу субјектите, односно добавувачите и потрочувачите,

и на самата организација. Така, на пример, цел на менаџментот на синџирите на

снабдување може да биде намалување или елиминирање на тесни грла на инвентар кои

постојат помеѓу организационите единици во синџирот, преку споделување на

информации за побарувачка и тековнате нивоа на резерви . Ова е се нарекува концепт на

‘Co-Managed Inventory’ (CMI).

Менаџментот на синџирите на снабдување како концепт може да се дефинира како:

Менаџментот на односите со добавувачите и потрошувачите за да се постигне

најголема вредност на потрочувачот (customer value), со најмали трошоци на синџирот

на снабдување како целина.

Така во фокусот на менаџментот на синџирите на снабдување е менаџментот на односите

во истиот со цел да се постигне попрофитабилен исход за сите ентитети во синџирот.

1.2. Конкурентска предност

Централна тема на овој предмет е дека ефективната бизнис логистика и менаџментот на

синџирите на снабдување може да обезбеди голема конкурентска предност – во други

зборови, позиција на трајна супериорност во однос на конкурентите.


4

Основниот модел се базира на триаголарна поврзаност на компанијата, нејзините

купувачи и конкурентите (три К) - ‘Three Cs’ (company, customers and its competitors).

Слика 1. Конкурентска предност и трите К (‘Three Cs’)

а) Tрошковна предност (cost advantage)

Во голем број индустрии има обично еден конкурент кој има ниска цена на производство

и често тој конкурент ќе има најголем обемот на продажбите во секторот. Постои

значителен доказ дека "големото е убаво" (‘big is beautiful’), кога станува збор за

трошоците. Ова делумно се должи на економиите од обем, кои овозможуваат фиксните

трошоци да се намалат со поголем волумен, што е одраз на влијанието на кривата на

учење.

Побарувачка на бенефиции по

прифатливи цени

Купувачи

Компанија Конкурент

Средства и искористеност Средства и искористеност

Вредност Вредност

Разлика во

трошоци


5

Сепак, исто така мора да се признае дека бизнис логистиката и синџирот на снабдување

можат да обезбедат мноштво начини за зголемување на ефикасноста и продуктивноста, а

со тоа значително да придонесат за намалување по единица трошок.

б) Вредносна предност (value advantage)

Веќе долго време аксиома во маркетингот е дека ‘потрочувачите не купуваат производи,

тие купуваат бенефиции’, односно, производот е купен поради неговата употребна

вредност. Придобивките може да се нематеријални, односно тие да не се однесуваат на

конкретни функции на производот, односно на сликата или услугата која ја проектира.

Значи, со таквата употребна вредност се надминуваат конкурентите од функционален

аспект.

Слика 2. Бизнис логистиката и конкурентската предност

Лидер во

услугите

Лидер во

услугите и

трошоците

Пазар на

добра

Лидер во

трошоците

Вредносна

предност

Трошковна

предност

Висока

Висока

Ниска

Ниска


6

Логистика, има потенцијал да и помогне на организацијата во остварувањето на

трошковната предност (cost advantage) и вредносната предност (value advantage). Постојат

бројни начини на кои продуктивноста може да биде зголемена преку бизнис логистиката

и синџирот на снабдување. Во контекст доволно е да се наведе дека можностите за

подобро искористување на капацитетите, намалување на инвентарот и поблиска

интеграција со добавувачите, се значителни во зголемување на трошковната предност

(cost advantage). Исто така изгледите за зголемување на вредносната предност (value

advantage) на пазарот преку помоќен и добро дизајниран сервис за купувачи, не треба да

се подпроценува.

Слика 3. Стекнување на конкурентска предност

Цел:

вредност на

купувачот по

пониски

трошоци

Вредносна предност

Можности за бизнис логистиката:

Усогласени услуги

Сигурност

Одговорност

Трошковна предност

Можности за бизнис логистиката:

Искористеност на капацитетите

Обрт на средствата

Синхронизирана достава


7

1.3. Синџирот на снабдување станува синџир на вредност

Од многуте промени што се случија во менаџментот во текот на последните 20 години,

можеби најзначајниот е оној на изнаоѓање на предности кои ќе им обезбедат супериорна

употребна вредност на потрошувачите. Во голема мера заслуга за ова има професорот

Мајкл Портер (Michael Porter), Harvard Business School, кој преку своите истражувања има

влијаение врз менаџерите и стратезите во остварувањето на успех на пазарот.

Концепт кој Мајкл Портер го има развиено е "синџирот на вредност"(value chain):

‘Конкурентската предност не може да биде разбрана само гледајќи ја фирма како

целина. Тоа произлегува од многу дискретни активности кои фирмата ѓи врши во

проектирање, производство, маркетинг, испорака, и поддршка на својот производ.

Секоја од овие активности може да придонесе за трошковната позиција на фирмата и

основата за диференцијација ... Синџирот на вредност врши поделба на фирмата во

стратешки релевантни активности со цел да се разбере однесувањето на трошоците и

на постојните и потенцијалните извори на диференцијација. Фирмата се стекнува со

конкурентска предност преку извршување на овие стратешки релевантни активности

поефикасно или подобаро од своите конкуренти.’


8

Слика 4. Синџир на вредност (value chain)

1.4. Синџирот на снабдување и конкурентските перформанси

Концептот на менаџмент на синџирот на снабдување е релативно нов, и е всушност

продолжување на логиката во бизнис логистика.

Фаза 1- позиција на целосна функционална независност каде секоја бизнис функција, како

што се производство или набавка, функционира изолирано од другите деловни функции.

Фаза 2 - потребата за барем ограничен степен на интеграција помеѓу соседните функции,

на пр. дистрибуција и менаџмент на инвентар или набавка и контрола на материјали.

Фаза 3 - воспоставување и имплементација на "крај-до-крај" (‘end-to-end’) планирање .

Инфраструктура на компанијата

Менаџмент на човечките ресурси

Развој на технологијата

Набавка

Внатерешна

логистика

Операции Надворешна

логистика

Маркетинг и

продажба

Услуги

Марг

ина

Активности за

поддршка

Основни активности


9

Фаза 4 - претставува целосна интеграција на синџирот на снабдување во тоа што

концептот на поврзување и координација од во фаза 3 сега е продолжен кон добавувачите

и потрошувачите.

Слика 5. Постигнување на интегриран менаџмент на синџирите на снабдување

Набавка Контрола на

материјалот

Произ-

водство

Дистри-

буција Продажба

Фаза 1 – Базична фаза

Тек на материјалот Услуги на

потрошувачите

Фаза 2 – Функционална интеграција



Менаџмент на материјали Менаџмент на

производство

Дстрибуција

Фаза 3 – Внатрешна интеграција



Менаџмент на материјали Менаџмент на

производство Дстрибуција

Фаза 4 – Надворешна интеграција



Добавувачи Внатрешен синџир на

снабдување Потрошувачи


10

Пример

Dell Inc.

Секторот на персоналени компјутери (PC) е се уште е во повој, кога во 1983 година,

студентот по медицина Мајкл Дел (Michael Dell) почнува со купување на застарени IBM

компјутери од локалните дилери. Dell ги надградува овие машини во својот

универзитетски интернат, а потоа ги продава на по ниски цени. Набргу потоа, Dell ги

напушта своите студии, за да се концентрира на својот растечки компјутерски бизнис. До

1985 година Dell компјутери се вклучен од надградба на старите IBMs за производство на

своите машини. Различен од другите производители на компјутери е по начинот на кој

мачините се продавани - директно на купувачи - што значајно придонело да компанијата

стекне единствена предност на пазарот во однос на утврдени дилери на персонални

компјутери.

Бизнис модел на Dell

Додека индустриските лидери се натпреваруваат во воведеувањето на компјутери со

импресивена технологија, тие малку внимание посветуваат на менаџментот на синџири.на

снабдување.

Со продажба на директно на потрошувачите, Dell е во можност да го конфигурира секој

компјутер посебно според потребите на нарачателот, доведува до тоа да ја задржи

ценовната предност во однос на конвенционалните ривали. Со ниските цени и

конфигурација по нарачка претставува атрактивна опција за потрошувачите кои постојано

купуваат директно и согласно со своите потреби.

Во раните 1990-ти Dell започна краток флерт со конвенционалните мало дистрибутивни

канали, во обид да се пробие. Овој потег е грешка, а продажбата на мало паѓа. Dell се

повлекува од малопродажниот пазар во 1994 година и веднаш се враќа на пазарот со

профит од $ 149m. Понатака, Dell се концентрира на наоѓање начини за искористување

на предностите на неговата оригинална стратегија на директна продажба.


11

Со појавата на интернет Dell има можност да развие дури и повеќе ефективни верзии на

својот директен пристап на продажба. Во рок од шест месеци од отворањето на бизнисот

преку својата веб-страница, Dell има продажба на $ 1 милион на ден, со продажбата на

преку каналот во пораст од 20 проценти месечно.

Dell постојано ги преиспитува сопствените операции со истиснување на секоја можена

невредна операција додавајќи време на процесите за набавка и монтажа. Како резултат на

тоа, вкупниот број на интервенции кои се вклучени во производството на Dell компјутер

се намалува на 60, за разлика од просекот на индустријата кој е околу 130.

Повеќето од добавувачите на компанијата се одржуваат осум до десет дена залихи, во

магацини лоцирани не повеќе од 15 минути од свои фабрики на Dell во Тексас, Ирска и

Малезија. Компанијата одлучува дека е подобро да се има добавувачи во близина на

нејзината фабрика, наместо на далечни offshore локации, иако трошоците од локалните

добавувачи може да се поголеми. Добавувачите имаат 90 минути да донесат материјал до

вратата на фабриката на Dell. Dell настојува да двоен извор на поголемиот дел од своите

компоненти, но само еден на некои елементи, како што чипови од Intel.

Моделот им овозможува на Dell да одржува инвентар за само четири дена, додека многу

од неговите конкуренти се полдожни да одржуваат 20-30 дена вредност.

Мистеријата ваквиот бизнис модел доведува до стапка на раст три пати поголема од

индустрискиот просек.

Documents

Prvo predavanje.pdf