Przygotowanie do planowania i zarządzania zmianą ... · spojrzenia na czynniki kształtujące rozwój gospodarczy i zarządzanie zmianą, rekrutowano osoby działające nie tylko

Analiza trendów rozwojowych i podejmowanych partnerskich inicjatyw i projektów gospodarczych

Przygotowanie do planowania i zarządzania zmianą gospodarczą w województwie Małopolskim

Subregion Małopolska Zachodnia

Wrzesień 2011 r.

PwC 2 Eurokreator

Spis Treści

Wstęp ............................................................................................................................................................................. 4

Informacje o projekcie „Czas na zmiany” .................................................................................................................... 4

Cele badania .................................................................................................................................................................. 5

Metodyka badania ........................................................................................................................................................ 5

Zastrzeżenia metodyczne dotyczące interpretacji wyników ................................................................................. 8

Raporty cząstkowe z etapów badania ..................................................................................................................... 9

Jak czytać raport? .................................................................................................................................................... 9

Zmiana gospodarcza ....................................................................................................................................................10

Co to jest zmiana gospodarcza? .............................................................................................................................10

Kluczowe aspekty zmiany gospodarczej ...............................................................................................................10

Reakcja na zmianę gospodarczą ............................................................................................................................ 11

Kapitały niezbędne do zarządzania zmianą gospodarczą .......................................................................................... 14

Kapitał planowania strategicznego ....................................................................................................................... 15

Kapitał przedsiębiorstw ......................................................................................................................................... 15

Kapitał społeczny .................................................................................................................................................... 16

Kapitał ludzki .......................................................................................................................................................... 16

Kapitał źródeł finansowania .................................................................................................................................. 17

Kapitał infrastrukturalny i techniczny .................................................................................................................. 17

Ocena kompletności kapitałów .............................................................................................................................. 18

Kapitały w województwie małopolskim ................................................................................................................ 18

Charakterystyka subregionów ................................................................................................................................... 30

Lokalizacja centrów rozwoju oraz ośrodków zmiany ............................................................................................... 30

Portret subregionu ....................................................................................................................................................... 31

Subregion Małopolska Zachodnia ......................................................................................................................... 31

Analiza podejmowanych inicjatyw i projektów gospodarczych ............................................................................... 33

Współpraca międzysektorowa i międzyinstytucjonalna powiatów Małopolski ................................................ 33

Współpraca przedsiębiorców z jednostkami samorządu terytorialnego i innymi podmiotami ...................... 35

Instytucje otoczenia biznesu ................................................................................................................................. 36

Zdiagnozowane inicjatywy i projekty gospodarcze ............................................................................................. 38

Model oceny stanu przygotowania do planowania i zarządzania zmianą gospodarczą .......................................... 41

Wprowadzenie ............................................................................................................................................................. 41

Założenia metodyczne ................................................................................................................................................. 41

Formuła modelu ..................................................................................................................................................... 41

PwC 3 Eurokreator

Uzasadnienie doboru zmiennych i użytych wag .................................................................................................. 42

Ocena poziomu stanu przygotowania do planowania i zarządzania zmianą gospodarczą ............................... 49

Ocena poziomu stanu przygotowania do planowania i zarządzania zmianą gospodarczą na przykładzie powiatów województwa małopolskiego ................................................................................................................................ 50

Weryfikacja podziału subregionalnego ..................................................................................................................... 52

Rekomendacje dla partnerstw ................................................................................................................................... 54

Bariery i szanse dla budowania partnerstw .............................................................................................................. 54

Spis tabel ...................................................................................................................................................................... 57

Spis Map ....................................................................................................................................................................... 57

Spis Wykresów ............................................................................................................................................................. 57

PwC 4 Eurokreator

Wstęp

Informacje o projekcie „Czas na zmiany”

Współczesne czasy charakteryzuje duża zmienność koniunktury gospodarczej, z którą wiąże się wzrost poczucia

niepewności i ryzyk odnoszący się do podmiotów obecnych na rynku. Nieuchronność zmian i konieczność

adaptacji do nowego otoczenia gospodarczego jest stałym elementem rzeczywistości. Intensywny rozwój

systemów wymiany informacji i rosnąca szybkość podejmowania decyzji powoduje, że zmiany zachodzą w coraz

krótszym czasie. Asymetria w dostępie do informacji powoduje, że jedni potrafią modyfikować swój model

biznesowy szybciej, a inni wolniej. Może to skutkować ponoszeniem dodatkowych kosztów oraz utratą

potencjalnych przychodów związanych z dostosowywaniem się do zmieniającej się sytuacji rynkowej.

Jednym z podejść mogących istotnie wpływać na skuteczne dostosowywanie się do zmian wynikających ze

zmieniających się potrzeb klientów, koniunktury gospodarczej, czy wyzwań związanych z konwergencją, jest

wypracowywanie skutecznych rozwiązań przez kładzenie nacisku na zwinność strategiczną (strategic agility)

zarówno na poziomie danego podmiotu gospodarczego, jaki większego obszaru, w którym dany podmiot

operuje.

Na poziomie lokalnym wspólne kształtowanie i wypracowywanie podejścia do zmieniającej się rzeczywistości

ekonomicznej oraz dzielenie się dobrymi praktykami może odbywać się za pomocą lokalnych partnerstw

społecznych. Podmioty te włączając w swoje struktury przedstawicieli wszystkich sektorów gospodarki (w tym

podmioty publiczne, podmioty prywatne czy trzeci sektor) mogą być platformą ułatwiającą przepływ informacji,

decydowanie o optymalnym wykorzystaniu istniejących zasobów i efektywne zarządzanie zmianami

gospodarczymi.

Projekt „Czas na zmiany” jest przedsięwzięciem realizowanym w ramach Programu Operacyjnego Kapitał

Ludzki, Priorytet VIII Regionalne kadry gospodarki, Działanie 8.1. Rozwój pracowników i przedsiębiorstw

w regionie, 8.1.2. Wsparcie procesów adaptacyjnych i modernizacyjnych w regionie. Jego głównym celem jest

ustanowienie efektywnych mechanizmów dla planowania i zarządzania zmianą gospodarczą w woj.

małopolskim. Dotychczasowe badania realizowane zarówno na poziomie kraju, jak i w ujęciu regionalnym

wskazywały na niewystarczającą wiedzę i umiejętności w zakresie planowania i zarządzania zmianą. Ponadto

ograniczona współpraca przedsiębiorstw z JST oraz instytucjami otoczenia biznesu wpływa na powstawanie luk

informacyjnych, co w dalszej kolejności skutkuje nieefektywnym wykorzystaniem istniejących zasobów.

Tym samym projektodawcy uznali, iż dialog partnerów reprezentujących: biznes, JST, uczelnie oraz instytucje

wsparcia przedsiębiorczości są jedyną szansą na wypracowanie wspólnych strategii, kierunków rozwoju,

podjęcia działań i przedsięwzięć gwarantujących zaangażowanie wszystkich stron. Takie połączenie interesów

w relacji do wzmacniania gospodarki regionalnej ma za zadanie połączenie zasobów, wiedzy i pomysłów, co

w dalszym działaniu umożliwi realizację przedsięwzięć mających istotny wpływ na rzeczywistość gospodarczą.

Co więcej, projektodawcy mają nadzieję na stworzenie trwałych powiązań między biznesem, JST, instytucjami

otoczenia biznesu i ośrodkami naukowo – badawczymi.

Aby osiągnąć główny cel projektu przeprowadzono analizę trendów rozwojowych i podejmowanych inicjatyw

partnerskich i projektów gospodarczych na poziomie województwa małopolskiego i występujących w nim

subregionów. Pierwszym etapem prac było dokonanie analizy danych wtórnych (desk research). Na dalszych

etapach analizy przeprowadzone zostało badanie ankietowe CATI wśród kadry zarządzającej

przedsiębiorstwami oraz pracownikami w Małopolsce, a także indywidualne wywiady pogłębione

z przedstawicielami JST, organizacjami otoczenia biznesu, instytucjami rynku pracy oraz lokalnymi liderami

zmian.

PwC 5 Eurokreator

Cele badania

Badanie „Analiza trendów rozwojowych i podejmowanych partnerskich inicjatyw i projektów gospodarczych na

poziomie województwa małopolskiego i występujących w nim subregionów” miało na celu:

określenie kluczowych kapitałów koniecznych do planowania i zarządzania zmianą gospodarczą,

analizę kapitałów koniecznych do planowania i zarządzania zmianą gospodarczą w poszczególnych powiatach i subregionach Małopolski,

segmentację województwa małopolskiego na cele zawiązywania efektywnych partnerstw lokalnych na rzecz planowania i zarządzania zmianą gospodarczą,

analizę podejmowanych inicjatyw i projektów gospodarczych w województwie małopolskim,

określenie luk kompetencyjnych w zakresie planowania i zarządzania zmianą gospodarczą,

opracowanie modelu oceny stanu przygotowania do planowania i zarządzania zmianą gospodarczą.

Metodyka badania

Aby osiągnąć postawione cele zastosowano triangulację metod technik badawczych. Trzy metody, polegające na

wykorzystaniu w toku badań różnych technik oraz źródeł pozyskiwania informacji polegały na:

analizie danych wtórnych (desk research),

badaniu ilościowym przeprowadzonym techniką wywiadu telefonicznego wspieranego komputerowo (CATI)

badaniu jakościowym przeprowadzonym techniką indywidualnych wywiadów pogłębionych (IDI).

Na pierwszym etapie realizacji analizy wykonany został szereg czynności uwzględniających badania

literaturowe, jak również przegląd i analizę danych wtórnych (metoda desk research). Zebrane dane zostały

przeanalizowane pod kątem wiarygodności, rzetelności i aktualności.

Przegląd literatury, którego celem było określenie czynników rozwoju lokalnego, istotnych z punktu widzenia

adoptowania się do przemian gospodarczych, uwzględnił przede wszystkim pozycje wydawnicze z pierwszej

dekady XXI wieku.

Dane statystyczne, na podstawie których dokonano oszacowania potencjału zarządzania zmianą w wybranych

subregionach woj. małopolskiego ze względu na kryterium kompletności, dokładności i porównywalności

pochodziły z Banku Danych Lokalnych Głównego Urzędu Statystycznego. Określone kapitały niezbędne do

skutecznego zarządzania zmianą gospodarczą zbadano w poszczególnych powiatach Małopolski wg metody

zamieszczonej w tabeli.

Tabela 1. Metodyka oceny kapitałów wg PwC

Kapitał Metoda badania kapitału

Kapitał planowania

strategicznego

Badanie dokumentów strategicznych powiatów pod kątem aktualności oraz ujęcia w nich istotnych z punktu

widzenia zarządzania zmianą zagadnień związanych z:

• Wspieraniem rozwoju podmiotów gospodarczych,

• Współpracą międzysektorową,

• Wykształceniem ludności oraz

• Wspieraniem powstawania innowacji.

Kapitał

przedsiębiorstw

Analiza wskaźników i danych liczbowych:

• Udział podmiotów prywatnych, publicznych i trzeciego sektora wśród ogółu zarejestrowanych podmiotów

gospodarczych

• Liczba podmiotów gospodarczych ogółem i nowo zarejestrowanych

• Struktura zatrudnienia

• Stopa bezrobocia

• Poziom wynagrodzenia

PwC 6 Eurokreator

Kapitał Metoda badania kapitału

Kapitał społeczny Analiza wskaźników i danych liczbowych:

• Frekwencja wyborcza w wyborach samorządowych w 2010 r.

• Uczestnicy imprez

• Zespoły artystyczne

• Współpraca międzyinstytucjonalna

• Instytucje otoczenia biznesu

Kapitał ludzki Analiza wskaźników i danych liczbowych:

• Demografia

• Szkoły średnie i ich absolwenci

• Szkoły wyższe i liczba studentów

• Wykształcenie

• Stopa bezrobocia wśród osób z wyższym wykształceniem

• Udział kobiet wśród bezrobotnych

Kapitał źródeł

finansowania


• Średnie dochody gmin i miast na prawach powiatu

• Środki pochodzące z budżetu UE

• Nakłady inwestycyjne

• Inwestycje zagraniczne

• Największe przedsiębiorstwa

Kapitał

infrastrukturalny i

techniczny


• Liczba km dróg gminnych o nawierzchni twardej

• Odległość od europejskiej sieci autostrad

• Czas dojazdu koleją

• Miejscowy Plan Zagospodarowania Przestrzennego

• Szerokopasmowy internet

• Stadiony sportowe

Żródło: Analiza danych wtórnych dotycząca zasobów kluczowych do zarządzania zmianą w woj. małopolskim – desk research, 2011 r.

Ponadto w badaniu literaturowym uwzględniono również dokumenty o charakterze strategicznym dla

województwa i głównych ośrodków miejskich, w tym w szczególności strategie rozwoju lokalnego, strategie

w zakresie innowacyjności, i współpracy międzysektorowej.

Na potrzeby badania poddano analizie m.in.:

Strategię Rozwoju Województwa Małopolskiego na lata 2011-2020,

Regionalną Strategię Innowacji Województwa Małopolskiego 2008-2013,

Program współpracy Województwa Małopolskiego z organizacjami pozarządowymi i innymi podmiotami prowadzącymi działalność pożytku publicznego na rok 2011,

Strategie rozwoju powiatów i miast na prawach powiatów w Małopolsce,

Badanie funkcji, potencjału oraz trendów rozwojowych miast w województwie małopolskim, Małopolskie Obserwatorium Polityki Rozwoju, lipiec 2010.

Drugi etap badania polegał na przeprowadzeniu badania ilościowego na drodze wywiadów telefonicznych

wspomaganych komputerowo (CATI). Badaniem objęto dwie grupy respondentów: przedsiębiorców

(właściciele/managerowie) oraz pracowników przedsiębiorstw (szczebel nie-managerski). Dla każdej z tych

grup zrealizowano próbę po N=300 wywiadów, w każdej podpróbie zastosowano identyczny sposób doboru

próby. Aby zapewnić pełną kontrolę nad strukturą próby (wielkość firm, branża działalności, subregion)

wywiady w obu badanych grupach realizowano w przedsiębiorstwach.

PwC 7 Eurokreator

Badaniem objęto przedsiębiorstwa działające na terenie województwa małopolskiego, w podziale na mikro

(2-9 zatrudnionych, wyłączając jednoosobowe działalności gospodarcze niezatrudniające pracowników), małe

(10-49 zatrudnionych) oraz średnie firmy (50-250 zatrudnionych).

Populacja firm (pod względem liczby zatrudnionych) ma rozkład ekstremalnie skośny, dlatego ustalono sztywne

kwoty realizacyjne po około N=100 wywiadów do zrealizowania w każdej z 3 kategorii wielkości firmy.

Ostatecznie w badaniu przedsiębiorców zrealizowano następujące liczby wywiadów: N=111 mikro firmy, N=115

małe firmy, N=74 średnie firmy a w badaniu pracowników odpowiednio: N=109, N=117 i N=74. Taka alokacja

wywiadów była wystarczająca by móc porównać wyniki badania pomiędzy trzema kategoriami firm. Wyniki

zbiorcze dla całej populacji małopolskich firm zostały na potrzeby analiz przeważone zgodnie z faktycznymi

proporcjami w populacji badanej.

Badana populacja została podzielona zgodnie z segmentacją województwa dokonaną przez Urząd

Marszałkowski Województwa Małopolskiego na 5 subregionów, z których każdy składa się z kilku powiatów

(Małopolska Zachodnia: powiaty olkuski, chrzanowski, oświęcimski; Krakowski Obszar Metropolitalny: powiaty

miechowski, krakowski, powiat Miasto Kraków, wadowicki, proszowicki, wielicki, myślenicki, bocheński;

subregion tarnowski: powiaty dąbrowski, brzeski, tarnowski, powiat Miasto Tarnów; subregion sądecki:

powiaty limanowski, nowosądecki, powiat Miasto Nowy Sącz, gorlicki; Podhale: powiaty suski, nowotarski,

tatrzański). Powyższy podział terytorialny ilustruje mapa 1. W poszczególnych subregionach zrealizowano:

Małopolska Zachodnia - 59 wywiadów z przedsiębiorcami i 55 z pracownikami, subregion Krakowski Obszar

Metropolitalny - odpowiednio 82 i 64, subregion tarnowski - 61 i 66, subregion sądecki - 61 i 65 oraz Podhale -

37 i 50 wywiadów .

Mapa 1. Podział województwa małopolskiego na subregiony według klasyfikacji UM WM

Źródło: UM WM, 2009.

Trzecim etapem było przeprowadzenie badania jakościowego techniką indywidualnych wywiadów

pogłębionych.

Na potrzeby badań zdecydowano się zastosować technikę wywiadu swobodnego z listą poszukiwanych

informacji. Jest to technika, która zapewnia dość duży stopień standaryzacji. Wszystkim respondentom

zadawano takie same pytania1, jednak rozmówcy, w zależności od swojej wiedzy i doświadczenia, na niektórych

1 Kwestionariusz wywiadu jakościowego znajduje się w załączniku do raportu „Analiza wywiadów jakościowych (przeprowadzonych metodą IDI)” .

olkuski

miechowski

krakowski

proszowicki

bocheński

wielicki

brzeski

tarnowski

dąbrowski

gorlickinowosądecki

tatrzański

nowotarski

suski

myślenickiwadowicki

oświęcimski

limanowski

chrzanowski

Kraków Tarnów

Nowy Sącz

Subregion sądecki

Podhale

Małopolska Zachodnia

Subregion tarnowski

Krakowski Obszar Metropolitarny

PwC 8 Eurokreator

zagadnieniach skupiali się w większym zakresie, natomiast inne sporadycznie pomijali. Zastosowana technika

pozwalała również na dużą swobodę w sytuacji, gdy w rozmowie pojawiały się dodatkowe wątki, ciekawe z

punktu widzenia celu badania, a nieuwzględnione w kwestionariuszu.

Ponieważ z reguły w badaniach jakościowych nie zakłada się reprezentatywności, w przypadku niniejszego

badania zastosowano celowy dobór respondentów. Przy rekrutacji respondentów wybierano osoby, które z racji

doświadczenia i pełnionych funkcji posiadają szeroką wiedzę na temat regionu, w którym działają, a zatem są

w stanie udzielić informacji w kwestiach istotnych z punktu widzenia badania. W celu uzyskania szerokiego

spojrzenia na czynniki kształtujące rozwój gospodarczy i zarządzanie zmianą, rekrutowano osoby działające nie

tylko w obszarze związanym z biznesem i gospodarką, ale również przedstawicieli znaczących oraz aktywnych

organizacji pozarządowych czy instytucji społeczno-kulturalnych.

Rozmówcy częściowo wskazani zostali przez firmę Eurokreator s.c. – lidera projektu „Czas na zmiany”,

a w dalszej kolejności zostali zidentyfikowani za pomocą internetu. W procesie rekrutacji zastosowano również

metodę „kuli śniegowej” – proszono rozmówców o wskazywanie kolejnych osób, z którymi w ich opinii warto

przeprowadzić wywiad.

W ramach badania zrealizowano wywiady z 90 osobami. Wywiady, prowadzone przez pracowników PwC,

odbyły się w okresie od początku czerwca do początku września 2011 roku. Trwały od 30 do 90 minut. Wywiady

przeprowadzane były w większości w miejscu pracy rozmówców, lub w miejscach przez nich wskazanych.

W kilkunastu przypadkach były to rozmowy telefoniczne, o wcześniej uzgodnionych terminach, obejmujące ten

sam zakres pytań i przygotowanych materiałów. Rozmówcy, z którymi przeprowadzono wywiady, zostali

dobierani tak, by zapewnić udział 18 osób z każdego subregionu, a także – by w każdym subregionie znaleźli się

przedstawiciele każdej z grup.

Zastrzeżenia metodyczne dotyczące interpretacji wyników

W badaniu analizowano pozyskane dane zarówno ilościowo, jak i jakościowo. Przed doborem danych

ilościowych przeprowadzono weryfikację w celu określenia ich kompletności, rzetelności i adekwatności do

niniejszego badania. Ponieważ analizę ilościową rozpoczęto w kwietniu 2011 r. większość wówczas

udostępnianych przez Główny Urząd Statystyczny danych pochodziła z roku 2009. W sytuacji, gdy

interpretowane dane miały większe znaczenie, autorzy starali się dotrzeć do nowszych danych i przeanalizować

również zmianę, która zaszła pomiędzy 2009 i 2010 rokiem. Tym niemniej, aby zachować spójność i możliwość

porównania wskaźników między sobą, przyjęto rok 2009 jako bazowy do analizy.

W odniesieniu do danych jakościowych, zarówno wyniki badania realizowanego metodą CATI wśród

przedsiębiorców i pracowników, oraz metodą IDI odzwierciedlają opinie i deklaracje respondentów.

Wnioski formułowane na podstawie danych uzyskanych podczas badania jakościowego nie mogą zatem

prezentować wiernego opisu stanu faktycznego, ale powinny być odnoszone do opinii, ocen czy percepcji osób

badanych.

Dodatkowo należy zwrócić uwagę na fakt, że w przypadku badania realizowanego metodą CATI niektórzy

przedsiębiorcy – mimo generalnie pozytywnego nastawienia do udziału w badaniach rynkowych - obawiają się

udzielania szczegółowych informacji na temat swojej firmy zasłaniając się tajemnicą przedsiębiorstwa.

W przypadku pracowników zaś, zdarza się, że nie dysponują oni wystarczającą wiedzą na temat wszystkich

aspektów działalności firmy, stąd w sporadycznych przypadkach odpowiedzi mogą odnosić się jedynie do ich

wyobrażeń lub przypuszczeń. Generalnie jednak powyższe zjawisko nie ma charakteru powszechnego (dotyczy

mniej niż 5% przypadków) stąd jego ewentualny negatywny wpływ na wyniki badania był bardzo ograniczony.

Podczas interpretacji danych jakościowych uzyskanych podczas wywiadów pogłębionych (IDI) należy mieć na

uwadze, że rozmówcy, z którymi przeprowadzano wywiady, dzielili się swoimi opiniami, których nie można

rozpatrywać w kategorii prawdy lub fałszu. Na udzielane wypowiedzi i opinie niebagatelny wpływ miały między

innymi takie czynniki, jak:

Fakt, iż wielu rozmówców w momencie przeprowadzania wywiadu pełniło wysokie funkcje (w instytucjach publicznych, organizacjach pozarządowych lub przedsiębiorstwach prywatnych), wobec

PwC 9 Eurokreator

czego niektóre z pytań dotyczyły bezpośredniego obszaru oddziaływania tych osób. Rodziło to trudność, w oddzieleniu ról, a także osobistych poglądów od opinii wymaganych z racji pełnionego stanowiska;

Silny związek emocjonalny z danym regionem lub organizacją, mocne osobiste zaangażowanie w daną kwestię, osobiste poglądy na niektóre tematy;

Subiektywność i zawężenie odpowiedzi do jedynie sobie znanego obszaru, brak możliwości czynienia porównań i postrzegania danej kwestii w szerszym kontekście;

Możliwa niechęć do udzielania szczerych wypowiedzi i poruszanie drażliwych kwestii w rozmowie z badaczem, obawy związane z zachowaniem poufności przekazywanych informacji i opinii.

Wyzwanie stanowi również odpowiednie wyważenie odpowiedzi oraz wnioskowanie, szczególnie trudne

w sytuacji, gdy respondenci udzielają odpowiedzi sprzecznych z wypowiedzianymi przez inne osoby, lub

z innymi danymi (np. oficjalne dane statystyczne).

Raporty cząstkowe z etapów badania

Wynikiem trzech etapów realizacji badania było opracowanie raportów cząstkowych:

1. Analiza danych wtórnych dotycząca zasobów kluczowych do zarządzania zmianą w woj. małopolskim – desk research

2. Badanie CATI Przedsiębiorców i Pracowników

3. Analiza wywiadów jakościowych (przeprowadzonych metodą IDI)

Wszystkie raporty dostępne są na stronie www.cnz.eurokreator.eu

Jak czytać raport?

Niniejszy raport stanowi podsumowanie badania przeprowadzonego od kwietnia do września 2011 r.

odnoszącego się do analizy potencjału zarządzania zmianą gospodarczą w Małopolsce. Dlatego przytoczone

dane, jeśli nie wskazano inaczej, odnoszą się właśnie do tego województwa. Równocześnie, w celu

wytłumaczenia zjawisk zachodzących w gospodarce odnoszono się do teorii i mechanizmów gospodarczych

w szerszym kontekście. Tym samym w większości przedstawionych rozdziałów, zgodnie z zasadą od ogółu do

szczegółu, znalazło się miejsce na teoretyczne wprowadzenie do przedstawionych empirycznych wyników

badania.

Istotnym elementem całego badania, który wpłynął na kształt niniejszego raportu, było eksploracyjne podejście

do omawianych zagadnień. Dlatego pewne kwestie w toku badania uległy zmianom w odniesieniu do

pierwotnych założeń i metodyki badawczej. Część tych zmian była już na początku założona – jak chociażby

weryfikacja podziału subregionalnego – inne wyniknęły z toku rozmów z respondentami (np. nazewnictwo

kapitałów). Raport ten powstał na bazie wcześniej opracowanych trzech raportów, ale wnosi także nowe

elementy. Co więcej, nie musi być czytany razem z wynikami wcześniejszych badań, gdyż każdy

z przygotowanych raportów stanowi odrębną pozycję.

http://www.cnz.eurokreator.eu/

PwC 10 Eurokreator

Zmiana gospodarcza

Co to jest zmiana gospodarcza?

Zmiana gospodarcza, choć dokonuje się na bieżąco w naszym środowisku, jest pojęciem abstrakcyjnym. Próby

jej definiowania ograniczają się głównie do studiów teoretycznych, choć ma ona przede wszystkim wymiar

praktyczny. Taka zmiana może dokonywać się niemal z dnia na dzień, jak to miało miejsce podczas

transformacji ustrojowej w Polsce 1 stycznia 1990 r. czy w dniu wstąpienia Polski do struktur Wspólnot

Europejskich. Częściej jednak pod pojęciem zmiany gospodarczej rozumie się procesy trwające latami

i zauważalne dopiero z perspektywy czasu.

Analizując historycznie zmianę gospodarczą należy mieć na uwadze przede wszystkim dotychczasowe kluczowe

zmiany związane z przejściem z najbardziej prymitywnych form gospodarowania do gospodarki opartej na

rolnictwie, a następnie przejście do gospodarki opartej na przemyśle. Obecnie jesteśmy mimowolnymi

świadkami przechodzenia do stanów gospodarki opartej na wiedzy, gdzie nie produkcja, a usługi zaczynają mieć

największe znaczenie w kontekście tworzenia PKB. Ponadto kontekst gospodarki lokalnej traci na znaczeniu,

a istotne stają się aspekty gospodarki globalnej.

W codziennym życiu zmiana gospodarcza jest jednak rozumiana intuicyjnie. Odnosi się ona przede wszystkim

do występujących zagrożeń i ryzyk wynikających z dynamiki środowiska, w którym przyszło nam żyć.

W aspekcie personalnym możemy odnosić zmianę gospodarczą np. do dziedziny zatrudnienia, trudności z jego

pozyskaniem, czy ryzykiem utraty. W aspekcie przedsiębiorcy zmiana gospodarcza wyraża się w niepewności

funkcjonowania wynikającej z otwartego rynku, zwiększonej konkurencji, ograniczeń w pozyskaniu niezbędnych

kapitałów wytwórczych, dysproporcji w dostępie do informacji. Z kolei w aspekcie regionalnym zmiana

gospodarcza może odnosić się do pojawienia się korzystnych bądź też skrajnie niekorzystnych zjawisk,

wcześniej niewystępujących na danym obszarze, jak np. nagły rozwój regionu spowodowany dużą inwestycją

kapitału zagranicznego czy kumulacja niekorzystnych zjawisk spowodowana upadkiem kluczowej dla danego

obszaru gałęzi przemysłu.

Tym samym zmiana gospodarcza staje się zjawiskiem, które ma wiele aspektów i bezpośrednio lub pośrednio

wpływa na inne elementy rzeczywistości. Przede wszystkim dotykając ogółu społeczeństwa ma odzwierciedlenie

w nastrojach społecznych, a te przekładają się na świat polityki. Zatem podejmowanie prób odnoszących się do

planowania i zarządzania zmianą gospodarczą może mieć wymierny efekt w postaci lepszego dostosowania się

do zmieniającej się sytuacji, a tym samym ponoszeniu mniejszych kosztów i ograniczeniu strat. Równocześnie

świadomość zagrożeń i ryzyk umożliwia ich antycypowanie i mitygację czy nawet kompensowanie, choć jak

dotąd nauka ekonomii nie wypracowała modelu równowagi gospodarki odzwierciedlającego charakterystykę

obecnych zmian.

Kluczowe aspekty zmiany gospodarczej

Zmiana gospodarcza, w zakresie której przeprowadzono badanie, posiada szereg aspektów, z których

najważniejsze wymieniono i pokrótce scharakteryzowano poniżej.

Globalizacja

Odnosząca się do ogółu procesów prowadzących do coraz większej współzależności i integracji państw

narodowych, a także w odniesieniu do gospodarki oznaczająca procesy organizowania i prowadzenia produkcji,

wymiany i przepływów kapitału w skali światowej oraz traktowania przez podmiot gospodarczy całości globu

jako jednego rynku. Globalizacja ma bezpośredni związek z intensywnym rozwojem i wzrostem znaczenia

korporacji transnarodowych, co wynika między innymi z coraz mniejszych ograniczeń w przepływie kapitału

i innych zasobów wytwórczych. Równocześnie spada znaczenie państw narodowych na rzecz instytucji

ponadnarodowych z równoczesną decentralizacją polityki społecznej.

http://pl.wikipedia.org/wiki/Produkcja

http://pl.wikipedia.org/wiki/Kapita%C5%82_(ekonomia)

http://pl.wikipedia.org/wiki/Ziemia

http://pl.wikipedia.org/wiki/Rynek_(ekonomia)

PwC 11 Eurokreator

Występowanie różnych rodzajów zagrożeń i ryzyk

Globalizacja, funkcjonowanie gospodarek poszczególnych państw w „systemie naczyń połączonych” niesie

oprócz wymiernych korzyści także szereg zagrożeń i ryzyk, których często nie można z odpowiednim

wyprzedzeniem przewidzieć. Decyzje podejmowane w państwie oddalonym o dziesiątki tysięcy kilometrów

mogą mieć istotne znaczenie dla lokalnego przedsiębiorcy działającego na pozornie odizolowanym od reszty

świata obszarze. Co więcej, w efekcie zjawiska kuli śniegowej współzależność procesów uwalnia dalsze działania,

których konsekwencji nie można antycypować. Efektem tego jest ciągła niepewność funkcjonowania zarówno

w odniesieniu do przedsiębiorstw, jak i osób fizycznych. Brak mechanizmów przystosowania się do zmiany

gospodarczej sprawia, iż duże grupy społeczne pozostają poza kręgiem czerpiących korzyści z zachodzących

zmian. Zwiększają się różnice w dochodach, a występujące dysproporcje z czasem pogłębiają się. Dysproporcje

te występują zarówno na rynku lokalnym, ale zauważalne są także pomiędzy regionami czy państwami.

Asymetria informacyjna

Asymetria informacyjna oznacza sytuację, w której część uczestników rynku ma lepszy dostęp do informacji od

pozostałych i może ten dostęp wykorzystać dla własnych potrzeb. W połączeniu z dzisiejszymi możliwościami

przepływu informacji w bardzo krótkim czasie powoduje to, iż jedne podmioty mogą szybciej niż inne reagować

na zmieniającą się rzeczywistość. Jedną z możliwości przeciwdziałaniu negatywnym skutkom asymetrii

informacyjnej jest budowanie sieci współpracy pomiędzy podmiotami funkcjonującymi na rynku, co umożliwia

łatwiejszy przepływ informacji, know-how, a także zrozumienie perspektywy innych podmiotów.

Działalność innowacyjna

Działalność innowacyjna rozumiana jest jako podejmowanie przedsięwzięć naukowych, technicznych,

organizacyjnych, finansowych i komercyjnych, prowadzących lub mających prowadzić do wdrażania innowacji.

Niektóre z tych działań mają charakter innowacyjny, natomiast inne nie są nowością, lecz są konieczne do

wdrażania innowacji. Choć działalność innowacyjna nie jest sama w sobie niczym nowym, od zawsze bowiem

w skutek rozwoju wprowadzano ulepszenia i nowe produkty, to jednak w ostatnim czasie zauważalne jest

zwiększenie znaczenia innowacji w gospodarce. Z jednej strony zmiana gospodarcza wymusza innowacyjność,

z drugiej strony to innowacje przyczyniają się do zmiany gospodarczej.

Reakcja na zmianę gospodarczą

Zmieniająca się rzeczywistość gospodarcza odzwierciedlana jest w zachowaniach uczestników rynku. Część

z nich jest aktywna, szukając nowych możliwości i pozytywnych aspektów zmiany, pozostali natomiast biernie

poddają się zachodzącym przemianom, ze sceptycyzmem przyjmując nowe otoczenie. Ze względu na

nieuchronność zmiany pierwsza postawa wydaje się korzystniejsza, gdyż umożliwia szybszą adaptację. Tym

niemniej, nie każdą aktywną postawę możemy odnosić do zarządzania zmianą gospodarczą. Chaotyczne

reagowanie na skutki zmian, podejmowanie decyzji umożliwiających w najlepszym wypadku przetrwanie

najtrudniejszego czasu nie dają pozytywnych perspektyw. Dopiero przemyślane i zharmonizowane działanie,

oraz strategiczne podejście do obszaru zmiany, przewidujące jej siłę i kierunek, mogą w efekcie umożliwić nie

tylko przystosowanie się do zmiany, ale także jej wykorzystanie, czy nawet promowanie do własnych celów.

Czym zatem jest zarządzanie zmianę gospodarczą? Pojęcie zarządzania zmianą gospodarczą odnosi się

przede wszystkim do uświadomienia sobie jej znaczenia zarówno w skali lokalnej czy regionalnej, jak i

globalnej. Ponadto, jak wynika z samej definicji, zarządzanie wymaga wypracowania odpowiedniej postawy,

a dalej działań umożliwiających odpowiednią reakcję na zachodzące lub mające dopiero zajść przemiany.

Ponieważ zmiana gospodarcza ze względu na swoje cechy ma charakter ciągły, także zarządzanie nią musi

odbywać się nieustannie. Polega to na podejmowaniu działań mających na celu pozostawanie w nurcie zmiany

i wykorzystywanie jej do osiągnięcia własnych korzyści. Jest to cykliczny proces planowania, działania

operacyjnego, monitorowania i kontroli (schemat 1). Proces ten w zasadzie odnosi się do wszystkich podmiotów

funkcjonujących na rynku, tj. przedsiębiorstw, jednostek samorządu terytorialnego, instytucji otoczenia

biznesu, etc.

PwC 12 Eurokreator

Schemat 1. Cykliczne działania w ramach zarządzania zmianą gospodarczą

Źródło: Opracowanie własne, PwC

Reakcja przedsiębiorców województwa małopolskiego na spowolnienie gospodarcze w 2009 r.

W kontekście omawiania działań odnoszących się do zmiany gospodarczej, podczas realizacji badania CATI

wśród przedsiębiorców zadano pytanie odnoszące się do reakcji na spowolnienie gospodarcze. Wyniki

prezentowane są na wykresie poniżej.

Wykres 1. Reakcja przedsiębiorców Małopolski na spowolnienie gospodarcze w 2009 r.

W czasie ostatniego spowolnienia gospodarczego z 2009 r. Pana/Pani firma…

Żródło: Badanie CATI Przedsiębiorców i Pracowników, czerwiec 2011r.

Respondenci mieli możliwość wielokrotnego wyboru odpowiedzi, stąd wyniki nie sumują się do 100%. Wyniki

pokazują, iż w opinii samych przedsiębiorców z Małopolski ich reakcje na spowolnienie gospodarcze były

aktywne. Ponad 60% z nich wdrożyła nowe produkty, usługi lub rozwiązania i nawiązała nowe relacje. Co

PLANOWANIE

zrozumienie zmiany, określenie zakresu i możliwych skutków,

zaplanowanie działań krótko-, średnio- i długookresowych.

DZIAŁANIE OPERACYJNE

skoordynowanie mechanizmów dot.

zmiany gospodarczej z pozostałą działanością

operacyjną

MONITOROWANIE I KONTROLA

prowadzenie ewaluacji wyników działań, monitoring siły i kierunku zmiany,

kontrola efektów działań

61%

61%

59%

49%

45%

40%

40%

40%

26%

26%

22%

19%

6%

Wdrożyła nowe produkty\usługi\ rozwiązania

Nawiązała nowe partnerstwa \ współpracę

Zyskała nowych klientów \ udział w rynku

Straciła część klientów \ udziału w rynku

Poczyniła nowe inwestycje

Zrezygnowała z wcześniej planowanych inwestycji

Dokonała zmian organizacyjnych wewnątrz firmy

Zwiększyła produkcję \ zakres usług

Dokonała redukcji zatrudnienia

Szukała nowych źródeł finansowania (środki UE, …

Ograniczyła produkcję \ zakres usług

Zwiększyła zatrudnienie

Połączyła się z \ przejęła inne przedsiębiorstwo

PwC 13 Eurokreator

więcej, odsetek tych, którzy poczynili nowe inwestycje jest większy od grupy przedsiębiorców, którzy musieli

zrezygnować z wcześniej planowanych inwestycji (45% vs 40%). Równocześnie 26% badanych przedsiębiorców

zmuszonych było dokonać redukcji zatrudnienia, podczas gdy tylko 19% z nich zatrudnienie zwiększyło. Reakcje

przedsiębiorców na spowolnienie gospodarcze różniły się jednak zależności od wielkości przedsiębiorstwa

(mierzonego liczbą zatrudnionych). Wyniki odzwierciedlające taki podział widoczne są na wykresie 2.

Wykres 2. Reakcja przedsiębiorców Małopolski na spowolnienie gospodarcze w 2009 r. wg wielkości firmy

Żródło: Badanie CATI Przedsiębiorców i Pracowników, czerwiec 2011 r.

Analiza odpowiedzi wskazuje, iż największe koszty związane ze spowolnieniem gospodarczym ponosiły mikro

firmy, zatrudniające mniej niż 10 pracowników. Ponad połowa respondentów stwierdziła, że straciła część

klientów i/lub udział w rynku (vs 36% w przypadku firm średnich, zatrudniających pomiędzy 50 a 250

pracowników), a 42% stwierdziło, że zrezygnowało z wcześniej planowanych inwestycji. Nowe inwestycje

poczyniło jedynie 36% ankietowanych mikro firm podczas, gdy odsetek ten wśród przedsiębiorstw średnich

wynosił aż 64%.

Działania podejmowane przez przedsiębiorców, bez istotnej zależności od rozmiaru przedsiębiorstwa,

w większości przypadków były jednak podejmowane chaotycznie i nie wynikają z przemyślanej strategii

działania. To samo bowiem badanie wskazuje, iż tylko 19% przedsiębiorców z Małopolski uważa, że ich mocną

62%

59%

55%

54%

42%

36%

36%

36%

27%

25%

24%

14%

5%

68%

66%

65%

41%

33%

51%

57%

43%

46%

18%

20%

29%

1%

66%

80%

57%

36%

36%

49%

64%

53%

54%

35%

27%

30%

7%

Wdrożyła nowe produkty\usługi\ rozwiązania

Nawiązała nowe partnerstwa \ współpracę

Zyskała nowych klientów \ udział w rynku

Straciła część klientów \ udziału w rynku

Zrezygnowała z wcześniej planowanych inwestycji

Zwiększyła produkcję \ zakres usług

Poczyniła nowe inwestycje

Dokonała zmian organizacyjnych wewnątrz firmy

Szukała nowych źródeł finansowania (środki UE, pomoc publiczna, granty)

Dokonała redukcji zatrudnienia

Ograniczyła produkcję \ zakres usług

Zwiększyła zatrudnienie

Połączyła się z \ przejęła inne przedsiębiorstwo

2-9 zatrudnionych

10-49 zatrudnionych

50-249 zatrudnionych

PwC 14 Eurokreator

stroną są jasno określone cele strategiczne. Ponadto tylko 21% respondentów wskazało jako swoje mocne

strony konsekwencję w działaniu i realizację założonych celów.

Wyniki przeprowadzonego badania w tym zakresie ukazują jedną z luk kompetencyjnych

w badanych przedsiębiorstwach, a odnoszącą się do strategicznego planowania, w tym

planowania w odniesieniu do zarządzania zmianą gospodarczą.

Tym samym nasuwa się pytanie, co dane przedsiębiorstwo lub jakikolwiek inny podmiot funkcjonujący na

rynku, czy nawet sam region powinien rozwijać, aby móc planować i zarządzać zmianą gospodarczą.

Kapitały niezbędne do zarządzania zmianą gospodarczą

W badaniu potencjału do zarządzania zmianą zarówno w aspekcie funkcjonowania przedsiębiorstwa, jak i na

poziomie regionalnym znaczenie ma szereg czynników. Wynika to z faktu, iż zmiana gospodarcza i jej

konsekwencje wykraczają poza sferę rynkową czy technologiczną, mając istotny wpływ na sferę społeczną,

kulturową i edukacyjną. Zatem poza typowymi wskaźnikami mikroekonomicznymi i makroekonomicznymi

należy zwrócić uwagę na inne czynniki, które zagregowane świadczą o owym potencjale.

Czynniki te bowiem odzwierciedlają stan zasobów, które dany subregion może wykorzystywać w celach

rozwojowych i dostosowawczych. W analizie danych wtórnych, przeprowadzonej na wstępnym etapie badania,

zagregowane zasoby nazwano umownie kapitałami, których wspólnym mianownikiem jest fakt, że dla

skutecznego dostosowywania się do zmian należy wspierać ich rozwój i dbać o ich wysoką jakość.

Biorąc pod uwagę znaczenie w zarządzaniu zmianą gospodarczą wyróżniono następujące kapitały:

Kapitał planowania strategicznego

Kapitał przedsiębiorstw

Kapitał społeczny

Kapitał ludzki

Kapitał źródeł finansowania

Kapitał infrastrukturalny i techniczny.

Wyróżnienie kapitałów w zakresie zarządzania zmianą zarówno na poziomie przedsiębiorstw i innych

podmiotów występujących na rynku, jak i subregionów opiera się na przekonaniu, że dla skutecznego

zarządzania zmianą konieczne jest posiadanie i rozwijanie wielowymiarowych zasobów (Schemat 2).

Wymienione kapitały można oceniać z różnych perspektyw, jednak bez względu na punkt widzenia wszystkie są

istotne dla efektywnego zarządzania zmianą.

Źródło: Opracowanie PwC

Schemat 2. Kapitały agregujące zasoby, które mają wpływ na zarządzanie zmianą gospodarczą na poziomie subregionalnym

Kapitał planowania strategicz-

nego

Kapitał przed-

siębiorstw

Kapitał społeczny

Kapitał ludzki

Kapitał źródeł finan-

sowania

Kapitał infrastruk-

turalny i techniczny

PwC 15 Eurokreator


Kapitał planowania strategicznego2 odnosi się do wizji rozwojowej danego regionu lub podmiotu. Właściwa

identyfikacja problemów, świadomość własnego potencjału, a także ograniczeń pozwalają stawiać cele, których

realizacja opiera się na posiadaniu zasobów przy jednoczesnym wzmacnianiu ich. Możliwość partycypacji

w określaniu tych celów, ich znajomość, a także współuczestniczenie w ich redefinicji w sytuacji zmieniającej się

rzeczywistości pozwala na szybkie dostosowywanie się do zmian.

W aspekcie regionalnym, czynnikiem mającym wpływ na świadomość wspólnej wizji, misji i celów są

dokumenty strategiczne, których tworzenie i wdrażanie wynika m.in. z ustawy o samorządzie wojewódzkim

z 1998 r., ustawy o samorządzie powiatowym z 1998 r., ustawy o pomocy społecznej z 2004 r., czy ustawy

o prowadzeniu polityki rozwoju z 2006 r. Włączający charakter przygotowywania i rozpowszechniania tego typu

dokumentów, adresowanie w nich zauważalnych wyzwań może być istotnym przyczynkiem do wzmacniania

potencjału zarządzania zmianą na poziomie lokalnym.

Dokumenty o takim charakterze na poziomie województwa, które mogą mieć znaczenie dla zarządzania zmianą

gospodarczą w Małopolsce to m.in. Strategia Rozwoju Województwa Małopolskiego na lata 2011-2020, roczne

programy współpracy województwa małopolskiego z organizacjami pozarządowymi, czy Regionalna Strategia

Innowacji Województwa Małopolskiego na lata 2008-2013.

Na poziomie powiatów składających się na poszczególne subregiony województwa małopolskiego będą to

strategie rozwoju powiatów, roczne programy współpracy powiatów z organizacjami pozarządowymi oraz inne,

nieobowiązkowe dokumenty o charakterze strategicznym mogące mieć wpływ na zarządzanie zmianą

gospodarczą, tak jak np. w przypadku Programu Rozwoju Przedsiębiorczości w Powiecie Wadowickim,

sfinansowanego ze środków pomocowych UE.

Dokumenty o charakterze strategicznym w skali powiatu to m.in. strategie rozwoju powiatów, które oprócz

części diagnostycznej zawierają priorytety rozwoju przewidziane do realizacji w danym okresie.

W odniesieniu do przedsiębiorstwa kapitał strategiczny to przede wszystkim posiadanie aktualnej strategii

działania własnej organizacji. Cele postawione w takich dokumentach powinny z jednej strony być

konsekwentnie realizowane, z drugiej strony wprowadzone mechanizmy powinny umożliwiać ich aktualizację w

sytuacjach tego wymagających.


Kapitał przedsiębiorstw odzwierciedla się w jego kulturze organizacyjnej, strukturze oraz sposobie komunikacji

wewnętrznej w organizacji. Wyraża się on również w znaczeniu strategii rozwojowej w funkcjonowaniu danego

podmiotu gospodarczego, w tym w przykładaniu wagi do posiadanego wizerunku czy marki. Co więcej, do

kapitału przedsiębiorstw należy także zaliczyć posiadane aktywa i zasoby, które stanowią o bazie rozwojowej

danego podmiotu.

W kontekście regionalnym kapitał przedsiębiorstw może być także rozumiany z perspektywy aktywności

gospodarczej. Istotnym elementem wpływającym na perspektywy rozwoju jest liczba i jakość podmiotów

gospodarczych występujących w regionie. Ich liczba świadczy o stosunku mieszkańców do gospodarki rynkowej

– im większa akceptacja reguł rynku tym większa aktywność podmiotów i łatwiejsze dostosowanie do zmian.

Wynikiem tego są sukcesy, z których korzystają zarówno właściciele firm – poprzez większe zyski, pracownicy –

poprzez dostęp do pracy, możliwości rozwoju, ale także społeczność lokalna, która dzięki wykorzystaniu

redystrybucyjnej funkcji finansów publicznych korzysta z usług i infrastruktury finansowanej przez stronę

publiczną m.in. z zebranych podatków i opłat.

Z drugiej strony struktura działających podmiotów wpływa na charakter przemian gospodarczych w danym

obszarze, na możliwość absorpcji niewykorzystanych zasobów pracy, czy współpracę potrzebną do

dostosowania się do zmian bez ponoszenia istotnych strat. Podmioty gospodarcze są jednostkami, których

zmiany gospodarcze dotykają bezpośrednio i to w największym stopniu. W zakresie zarządzania zmianą

2 Na wcześniejszym etapie realizowanego badania dany kapitał nosił nazwę „kapitału strategicznego”. Jednak w toku realizowanego badania okazało się, iż trafniejszym określeniem tego zasobu będzie „kapitał planowania strategicznego”. Tym niemniej, ponieważ we wcześniejszych raportach funkcjonuje nadal nazwa „kapitał strategiczny” oba określenia mogą wymiennie pojawiać się w niniejszym dokumencie.

PwC 16 Eurokreator

gospodarczą i możliwości adaptacji do nowych warunków szczególne znaczenie ma współpraca

międzysektorowa podmiotów budujących potencjał rozwojowy danego subregionu.

Liczebność i sieć powiązań z organizacjami trzeciego sektora jest ważna z tego powodu, że organizacje te nie

tylko reprezentują interesy poszczególnych grup społecznych, zaspokajają potrzeby i świadczą usługi trudno

dostępne na rynku, lecz również dla tego, że tworzą miejsca pracy, przez co mają wpływ na rozwój danego

obszaru.

Kapitał przedsiębiorstw odzwierciedla się w strukturze samego podmiotu, jego kulturze organizacyjnej, strategii

działania czy poziomie własnych inwestycji. Im ten kapitał wyższy, tym zmiana modelu funkcjonowania i

adaptowanie się do przemian gospodarczych następuje szybciej i w sposób bezstratny.

Kapitał społeczny

Kapitał społeczny może być rozumiany jako sieć świadomych powiązań między podmiotami funkcjonującymi

w sferze aktywności gospodarczej, politycznej, społecznej, których efektem jest wzajemne zaufanie mogące

owocować działaniem na rzecz osiągania wspólnych celów. Odzwierciedlany jest on także we współpracy

podmiotów sektora publicznego, prywatnego i społecznego dla rozwoju nie tylko własnych organizacji, ale także

obszaru, na którym funkcjonują.

Wysoki poziom kapitału społecznego wyraża się uczestnictwem i zaangażowaniem mieszkańców danego

obszaru w życiu publicznym, czy uczestnictwem w wyborach lokalnych. Na poziomie podmiotów gospodarczych

wyraża się w zaufaniu do kierownictwa firm, czy oddolnych inicjatywach podejmowanych wspólnie przez

pracowników na rzecz wdrażania pomysłów mających prowadzić do poprawy sytuacji własnej, czy sytuacji

danego podmiotu.

Kapitał społeczny może być mierzony przez zakres i formy partycypacji obywatelskiej oraz zaangażowanie

społeczne. Wysoki poziom kapitału społecznego sprzyja budowaniu zaufania wobec siebie i innych ludzi,

organizacji, czy instytucji. Większe zaufanie ułatwia współpracę i podejmowanie wspólnych działań, stąd istotne

wydaje się wzmacnianie roli zaufania i więzi łączących członków danych społeczności ze sobą.

Wysoki kapitał społeczny powinien odzwierciedlać się w dążeniu do tworzenia lokalnych partnerstw

społecznych, które poprzez promowanie spojrzenia strategicznego i korzyści wynikających z twórczej

współpracy, będą przezwyciężać myślenie doraźne, typowe dla społeczności lokalnych.

Kapitał ludzki

Kapitał ludzki rozumiany jest przez odpowiedni poziom wykształcenia ludzi w danym obszarze funkcjonowania.

Odzwierciedla on także podejście do posiadanej wiedzy, jej praktycznego zastosowania, rozwijania i zarządzania

nią. Wysoki poziom kapitału ludzkiego wyraża się w wysokim odsetku osób z wykształceniem potrzebnym do

sprawnego funkcjonowania zarówno w danym podmiocie gospodarczym, jak również w regionie. Poziom tego

kapitału wpływa istotnie na czas rekrutacji pracowników poszukiwanych przez dany podmiot i ponadto może

istotnie oddziaływać na realizowane cele przez dany podmiot. Ludzie, ich wiedza, postawa i struktura wiekowa,

są najważniejszym i najcenniejszym zasobem określającym możliwości rozwojowe regionu. Wysoki poziom

kapitału ludzkiego umożliwia szybkie dostosowanie się do zmian gospodarczych.

Na poziom kapitału ludzkiego w danym regionie wpływa liczba i jakość dostępnych jednostek naukowych

i oświatowych, ale także struktura demograficzna. Wysoki poziom kapitału ludzkiego będzie odzwierciedlony

w jakości kształcenia, poziomie wykształcenia, a także korzystnej strukturze wiekowej ludności pracującej.

Poziom kapitału ludzkiego w regionie ma bezpośrednie przełożenie na poziom tego kapitału notowany

w podmiotach funkcjonujących w tym regionie i coraz częściej jest on najwyższą wartością firm funkcjonujących

na rynku. Odpowiednio przygotowana kadra pracownicza jest w stanie lepiej przygotować podmiot gospodarczy

do sprostania zmianom zachodzącym na rynku.

Równocześnie brak odpowiedniego kapitału ludzkiego ma silne odzwierciedlenie w innych kapitałach, nie mogą

one się rozwijać bez istotnego wpływu czynnika ludzkiego. Jest to także jeden z kapitałów, który najtrudniej

PwC 17 Eurokreator

w krótkim czasie zmienić. Co więcej, kapitał ten potrafi być bardzo mobilny i może przemieszczać się w celu

znalezienia lepszych warunków rozwoju.


Przez kapitał źródeł finansowania rozumiemy zdolność podmiotu, zarówno prywatnego jak i publicznego, w tym

samorządowego, do znalezienia środków niezbędnych do sfinansowania własnego istnienia i rozwoju. Dochody

budżetów jednostek samorządu terytorialnego uwzględniają nie tylko dotacje budżetowe, wpływy z podatków

i opłat lokalnych, lecz również część wpływów z podatków bezpośrednich płaconych przez osoby i podmioty

gospodarcze działające na danym obszarze, ale także fundusze unijne, dochody z emisji obligacji lub

zaciągniętych kredytów. Co więcej, mogą to być także pieniądze sektora prywatnego, które poprzez inwestycje

ważne dla regionu przyczyniają się do jego rozwoju.

Wysoki poziom kapitału źródeł finansowania daje większe możliwości wyboru oraz dostępność środków

potrzebnych do realizacji celów danego podmiotu. Szersze możliwości wyboru źródeł finansowania zmniejszają

koszt jego pozyskania, a w efekcie cele podmiotu mogą być osiągane szybciej i mniejszym kosztem.

Wysoki kapitał źródeł finansowania sprzyja wyraźnie rozwojowi infrastruktury, natomiast niski poważnie

ogranicza możliwości rozwijania w zasadzie wszystkich kapitałów. W aspekcie zarządzania zmianą gospodarczą

w regionie kapitał źródeł finansowania jest o tyle istotny, że w przypadku jego niskiego poziomu mogą nie być

zaspokajane podstawowe potrzeby społeczne. Tym samym wysiłek władz regionalnych, a także innych

podmiotów funkcjonujących na tym obszarze, będzie kierowany na bieżące ograniczanie negatywnych skutków

wynikających z niskich dochodów (zarówno poszczególnych osób jak i jednostek samorządu terytorialnego).

Równocześnie strategiczne planowanie czy rozwój kapitału ludzkiego będą pozostawały poza priorytetem

działań.

Kapitał infrastrukturalny i techniczny

Kapitał infrastrukturalny i techniczny wyraża się m.in. w infrastrukturze transportowej oraz dostępności sieci

komunikacyjnych potrzebnych do sprawnego funkcjonowania i realizacji celów danego podmiotu, zarówno

w kontekście mieszkańców, jednostek samorządu terytorialnego, jak i podmiotów działających na rynku, czyli

firm i innych organizacji. W szerszym rozumieniu kapitał ten to ogół urządzeń, instalacji, budowli, które służą

społeczeństwu i tym samym podmiotom gospodarczym funkcjonującym na rynku do zaspokajania swoich

potrzeb i osiągania postawionych celów. Zatem obok infrastruktury transportowej znaczenie w kontekście tego

kapitału będą miały sieci energetyczne, urządzenia wodociągowo – kanalizacyjne, czy dostęp do nowoczesnych

obiektów utylizacji i składowania odpadów, ale także ośrodki sportowe i te sprzyjające szerzeniu kultury.

W analizie kapitału infrastrukturalnego i technicznego znaczenie ma również planowanie przestrzenne, gdyż w

przypadku braku odpowiedniego planowania tworzenie kapitału infrastrukturalnego napotyka na dodatkowe

bariery.

Wysoki poziom kapitału infrastrukturalnego i technicznego oznacza krótszy czas połączeń komunikacyjnych

z ważnymi dla danego podmiotu ośrodkami, a także nieograniczoną łączność telefoniczną i internetową

zapewniającą dostęp do informacji potrzebnych w funkcjonowaniu danego podmiotu. Co więcej, wysoki kapitał

infrastrukturalny to także bezpieczeństwo energetyczne i środowiskowe wynikające z możliwości korzystania

z nowoczesnych sieci elektroenergetycznych, wodno-kanalizacyjnych oraz obiektów utylizacji i składowania

odpadów, a także możliwość realizowania nowych inwestycji infrastrukturalnych bez zbędnego opóźnienia.

Kapitał infrastrukturalny i techniczny ma istotny wpływ na funkcjonowanie podmiotów gospodarczych, ale

także na poziom życia mieszkańców. Obok konieczności zapewnienia odpowiedniej infrastruktury

transportowej ważne jest także, aby dbać o rozwój infrastruktury sportowej i sprzyjającej szerzeniu kultury.

Choć na pierwszy rzut oka nie mają one bezpośredniego przełożenia na rynek i gospodarkę, to jednak sprzyjają

budowaniu kapitału społecznego. Z punktu widzenia tworzenia efektywnych lokalnych partnerstw na rzecz

zarządzania zmianą gospodarczą jest to niewątpliwie istotne.

PwC 18 Eurokreator

Poziom kapitału infrastrukturalnego i technicznego bezpośrednio odzwierciedla się w parametrach osiąganych

w ramach pozostałych kapitałów, szczególnie kapitału ludzkiego i przedsiębiorczości, ale także kapitału źródeł

finansowania i społecznego.

Ocena kompletności kapitałów

Eksploracyjny charakter badania miał m.in. na celu weryfikację, czy zdiagnozowane na wstępnym etapie analizy

kapitały są kompletne z punktu widzenia zarządzania zmianą gospodarczą. Wyżej wymienione kapitały,

agregujące zasoby posiadane zarówno przez przedsiębiorstwa czy inne podmioty występujące na rynku, ale

także subregiony, uznano za istotne przede wszystkim odwołując się do teorii rozwoju lokalnego. W toku

realizacji badania, przede wszystkim podczas wywiadów pogłębionych, starano się zwracać szczególną uwagę na

sugestie respondentów dotyczące kompletności kapitałów. Tym samym w odniesieniu do pierwotnych definicji,

opisy kapitałów uzupełniono o pewne elementy, tak by jak najszerzej omówić ich kontekst i znaczenie w

badaniu potencjału do zarządzania zmianą gospodarczą.

Mimo, iż większość respondentów przekonana była o kompletności zdefiniowanych kapitałów, to jednak

najwyraźniej akcentowanym dodatkowym zasobem, nie ujętym w wprost w zestawieniu, był kapitał wiedzy.

Część respondentów odnosiła się także do kapitału intelektualnego, choć ten wprost odnosi się do zasobów

przedsiębiorstwa, podczas gdy kapitał wiedzy może być interpretowany znacznie szerzej. W pierwotnych

definicjach na wstępnych etapach badania, zasoby dotyczące wiedzy, intelektu, umiejętności zarządzania nimi

włączono bezpośrednio do kapitału ludzkiego oraz częściowo do kapitału przedsiębiorstw. Wydaje się jednak, iż

istnieje zasadność bardziej wyraźnego zaznaczenia kapitału wiedzy, jako zasobu istotnego do zarządzania

zmianą gospodarczą.

Jeśli wiedzę zdefiniujemy jako zdolność do efektywnego i twórczego wykorzystania informacji, to okaże się, iż

w rzeczywistości będzie ona odzwierciedlała się w zdolności do skutecznego działania. Jest ona wartością

utylitarną, przynoszącą realne korzyści, co w przypadku podmiotów gospodarczych przekłada się wprost na

zysk. I choć trudno ją oddzielić od kapitału ludzkiego – to człowiek przede wszystkim może twórczo i efektywnie

wykorzystywać informację - to jednak w kontekście zarządzania nią znaczenie mogą mieć aspekty także

techniczne czy infrastrukturalne (patenty, laboratoria badawcze, biblioteki, etc.).

Kapitał wiedzy bezpośrednio wpływa na innowacyjność. Tym samym próba oceny pod tym kątem regionu

z punktu widzenia zarządzania zmianą gospodarczą jest zasadna. I tak, choć metod do oceny kapitału wiedzy czy

kapitału intelektualnego w odniesieniu do przedsiębiorstw jest wiele, nadal próba zmierzenia tego kapitału

w regionie na potrzeby tego badania nie przyniosła oczekiwanych efektów ze względu na brak odpowiednich

danych zastanych (np. zatrudnienie w sektorze B+R, wydatki na innowacje w podziale na powiaty).

Tym samym, na potrzeby tego badania starano się ująć zagadnienia dotyczące kapitału wiedzy wspólnie

z kapitałem ludzkim (np. poprzez badanie wykształcenia ludności w poszczególnych powiatach, czy też dostęp

do szkolnictwa wyższego), mając na uwadze, iż nie wyczerpuje to w całości zagadnienia. Równocześnie,

podkreśla się, iż metodzie badania kapitału wiedzy na poziomie określonego regionu warto poświęcić osobną

pracę.

Ponadto, respondenci podczas wywiadów zauważyli jeszcze dwa kapitały: przyrodniczy (środowiskowy)

i dziedzictwa historycznego i kulturowego. Są to zasoby, które odpowiednio zarządzane mogą przynosić

regionowi wymierne korzyści . Ich posiadanie jest niejako niezależne od władz subregionu czy innych

podmiotów funkcjonujących na rynku. Zasoby te uznano jako dodatkowe walory danego regionu umożliwiające

rozwój i czerpanie korzyści, nie będąc równocześnie kapitałami niezbędnymi do zarządzania zmianą

gospodarczą (możliwe jest bowiem efektywne zarządzanie zmianą gospodarczą bez tych zasobów).

Kapitały w województwie małopolskim

W tej części rozdziału przedstawiono ocenę kapitałów wynikającą z przeprowadzonego badania desk research,

a także w percepcji respondentów badania jakościowego realizowanego metodą wywiadów pogłębionych.

W tabeli 2 przedstawiono wnioski z analizy kapitałów skupiając się przede wszystkim na tych najmocniej

i najsłabiej rozwiniętych. Ocena poszczególnych kapitałów została dokonana na podstawie zebranych

PwC 19 Eurokreator

i zagregowanych na etapie badania desk research danych. Wyraźnie mocny lub istotnie słaby kapitał zaznaczono

w tabeli odpowiednio znakami „+” i „-”. W sytuacji, gdy analizowanego zasobu nie można było jednoznacznie

ocenić, zaznaczono ten fakt w tabeli znakiem „0”.

Tabela 2. Analiza mocnych i słabych kapitałów poszczególnych powiatów

Powiat Kapitał planowania

strategicznego

Kapitał

przedsiębiorstw

Kapitał

społeczny

Kapitał

Ludzki

Kapitał źródeł

finansowania

Kapitał

infrastrukturalny

i techniczny

bocheński 0 0 + + 0 +

krakowski 0 0 0 0 + +

miechowski - 0 - - - -

myślenicki + 0 + 0 0 0

proszowicki - - 0 - - -

wadowicki + + 0 0 - 0

wielicki + + 0 0 + +

powiat m. Kraków 0 + + + + +

gorlicki + - + 0 0 -

limanowski + - 0 0 0 -

nowosądecki 0 - + 0 0 0

powiat m. Nowy Sącz 0 + + + + 0

nowotarski + 0 + + + 0

suski 0 + 0 - 0 0

tatrzański 0 0 + + 0 -

chrzanowski 0 0 0 0 0 +

olkuski 0 + 0 0 - 0

oświęcimski + 0 0 0 + +

brzeski 0 - 0 0 0 0

dąbrowski 0 - - - 0 -

tarnowski - - 0 0 0 0

powiat m. Tarnów 0 0 0 + + 0

Źródło: Opracowanie własne PwC


Kapitał planowania strategicznego w województwie małopolskim oceniony został jako przeciętny.

Zagadnieniem, co do którego panuje powszechna zgoda wśród wszystkich powiatów woj. małopolskiego

w strategiach rozwoju powiatów jest przykładanie wagi do kwestii gospodarczych i wspierania rozwoju

przedsiębiorstw. W praktycznie wszystkich analizowanych dokumentach zagadnieniu temu przypisuje się

znaczenie strategiczne. W następnej kolejności kwestią ważną jest wykształcenie ludności i to, co rozumie się

pod pojęciem wspierania kapitału ludzkiego.

Mniejszą uwagę przywiązuje się do współpracy międzysektorowej, polegającej na współdziałaniu strony

publicznej z pozarządową i prywatną w rozwiązywaniu problemów i wspieraniu rozwoju powiatów.

Promowaniu i wspieraniu rozwoju innowacji poświęcono miejsce w dokumentach tylko wybranych powiatów.

Analiza subregionalna pod tym kątem umożliwia przede wszystkim wyróżnienie subregionów, w których

dostrzega się rolę innowacji – Krakowski Obszar Metropolitalny, Małopolskę Zachodnią oraz subregion sądecki.

Pozostałe dwa subregiony wydają się mieć znacznie bardziej tradycyjne podejście do rozwoju, opartego przede

wszystkim na potencjale podmiotów gospodarczych i kapitale ludzkim.

http://pl.wikipedia.org/wiki/Powiat_krakowski

http://pl.wikipedia.org/wiki/Powiat_miechowski

http://pl.wikipedia.org/wiki/Powiat_my%C5%9Blenicki

http://pl.wikipedia.org/wiki/Powiat_proszowicki

http://pl.wikipedia.org/wiki/Powiat_wadowicki

http://pl.wikipedia.org/wiki/Powiat_wielicki




http://pl.wikipedia.org/wiki/Powiat_nowotarski

http://pl.wikipedia.org/wiki/Powiat_suski

http://pl.wikipedia.org/wiki/Powiat_tatrza%C5%84ski

http://pl.wikipedia.org/wiki/Powiat_chrzanowski

http://pl.wikipedia.org/wiki/Powiat_olkuski

http://pl.wikipedia.org/wiki/Powiat_o%C5%9Bwi%C4%99cimski

http://pl.wikipedia.org/wiki/Powiat_brzeski_(wojew%C3%B3dztwo_ma%C5%82opolskie)

http://pl.wikipedia.org/wiki/Powiat_d%C4%85browski

http://pl.wikipedia.org/wiki/Powiat_tarnowski

PwC 20 Eurokreator

Badanie kapitału planowania strategicznego w obrębie każdego z subregionów wskazuje na duże zróżnicowanie

w ramach Krakowskiego Obszaru Metropolitalnego. Słabymi zasobami w tym zakresie cechują się powiaty

proszowicki, miechowski i krakowski.

Kapitał w percepcji rozmówców

Większość spostrzeżeń respondentów odnośnie kapitału planowania strategicznego było zbliżonych niezależnie

od subregionu. Częste były opinie nt. niewystarczającej współpracy wszystkich zainteresowanych stron

w tworzenie strategii. Wskazywano, iż strategie są zbyt długoterminowe i oderwane od rzeczywistości lub, jeśli

nawet są dobre, nie wykorzystuje się ich w praktyce. Mówiono także o braku planów zagospodarowania

przestrzennego gmin, a także niekorzystnym rozdrobnieniu gruntów.

Z wypowiedzi, które pojawiały się tylko w niektórych subregionach, należy wskazać podnoszony przez

respondentów problem marginalizacji ich subregionów przez władze województwa – wypowiedzi takie pojawiły

się subregionie tarnowskim oraz Małopolsce Zachodniej.

Ponadto, o ile w Krakowskim Obszarze Metropolitarnym respondenci byli zgodni, co do kierunku rozwoju, jaki

należy obrać (rozwój innowacji, wykorzystanie kapitału wiedzy itp.), wśród respondentów Małopolski

Zachodniej można było zaobserwować sprzeczne wizje rozwoju. Z kolei w subregionie sądeckim podkreślano

niespójność strategii miast i powiatów.

Warto zauważyć pewną sprzeczność między stanowiskami respondentów prezentujących jednostki samorządu

terytorialnego i tych reprezentujących jednostki otoczenia biznesu czy przedsiębiorstwa. Przedstawiciele władz

samorządowych chwalili często liczebność i jakość utworzonych dokumentów strategicznych, podczas gdy

respondenci z jednostek otoczenia biznesu zauważali niewielkie ich przełożenie na praktykę i brak weryfikacji

realizacji strategii. Z kolei reprezentanci przedsiębiorstw narzekali na niejasność dokumentów strategicznych

oraz niewystarczające chęci władz do włączenia przedsiębiorstw w proces tworzenia dokumentów

strategicznych.

Bariery dla rozwoju kapitału

Wiele trudności wynika ze stosunkowo nowego obowiązku tworzenia strategii i planowania strategicznego.

Jakość strategii w dużej mierze zależy od umiejętności i determinacji poszczególnych jednostek samorządu

terytorialnego.

Bariery i utrudnienia mają swoje źródła również w braku spójności działań na poziomie centralnym,

ogólnopolskim, oraz w zbyt częstych zmianach legislacyjnych w odniesieniu do planowania strategicznego.

Rozmówcy narzekali na nierówne traktowanie przez władze województwa: niektóre powiaty czuły się

marginalizowane.

Rozmówcy wskazywali przede wszystkim na:

Brak lub trudności z powiązaniem ze sobą strategii zarówno w wymiarze:

poziomym (poprzez spójność terytorialną z regionami ościennymi),

pionowym (spójność strategii gmin, powiatów, województw, strategii dla Polski),

merytorycznym (spójność strategii rozwoju, strategii innowacji, strategii promocji, dokumentów strategicznych w obszarze ochrony środowiska),

oraz czasowym (zbyt częste zmiany strategii, brak synchronizacji z innymi strategiami oraz z poszczególnymi celami);

Bardzo duży wpływ tzw. „czynnika ludzkiego” – osobiste ambicje lub animozje, umiejętność budowania porozumień oraz współdziałania; zbyt mało konsultacji społecznych przy tworzeniu strategii;

Brak jasnej wizji oraz zgody co do celów strategicznych, kierunku, w którym powinno się podążać;

Brak know-how w zakresie tworzenia dobrych strategii;

Oderwanie powstających strategii od faktycznych działań.

PwC 21 Eurokreator

Konieczne zmiany

Według rozmówców, powinien ulec zmianie sposób tworzenia strategii. Najczęściej wskazywano na konieczność

lepszego prowadzenia konsultacji społecznych, oraz budowania szerokiego dialogu wszystkich stron

zainteresowanych strategią: mieszkańców, organizacji pozarządowych, instytucji otoczenia biznesu,

przedsiębiorstw. W takim gronie należy umiejętnie i zgodnie wypracować jasną wizję rozwoju oraz cele

i priorytety do realizacji. Strategia powinna również być odpowiednio komunikowana. Takie podejście ma

zapewnić nie tylko lepszą jakość strategii i jej odniesienie do rzeczywistych potrzeb i oczekiwań, ale przede

wszystkim, zrozumienie i akceptację wszystkich podmiotów życia społecznego i gospodarczego.

Jeden z rozmówców zaznaczył jednak, że strategia nie powinna zawierać zadań, których realizacja znajdowałaby

się po stronie podmiotów prywatnych – np. lokalnych firm.

Zwrócono również uwagę na zbyt długi okres opracowywania strategii oraz czasu dzielącego przygotowanie

dokumentu od jego przyjęcia przez samorząd i następnie wdrażania. Przyspieszenie tego procesu pozwoli

uniknąć sytuacji, gdy strategia już wchodząc w życie jest przestarzała i wymaga szybkiej aktualizacji.

Jednocześnie, dokument powinien być przygotowywany z myślą o dłuższym przedziale czasowym, wykraczając

poza perspektywę jednej kadencji władz lokalnych. Strategia powinna być również dynamiczna – dająca pewien

margines do niezbędnych aktualizacji, oraz wyprzedzająca zmiany nadchodzące w gospodarce.

Ważnym elementem planowania strategicznego jest również planowanie przestrzenne. Wielu rozmówców

stwierdzało, że brak planów zagospodarowania przestrzennego, lub niewłaściwy ich zdaniem kształt,

negatywnie wpływa na możliwości rozwoju poszczególnych rejonów województwa przede wszystkim poprzez

istotne bariery w rozwoju szeroko rozumianej infrastruktury.

Ponadto, rozmówcy sugerowali wiele rozwiązań wykraczających poza zakres możliwości pojedynczych gmin czy

powiatów, a wymagających wsparcia z poziomu wojewódzkiego oraz centralnego. Wielu przedstawicieli JST

oczekiwało sytuacji, w której województwo miałoby większą rolę strategiczną i planistyczną, ponieważ posiada

szerszą perspektywę oraz większe możliwości finansowe. Oczywiście oczekiwano sprawiedliwego traktowania

wszystkich subregionów. Pojawiały się jednak głosy przeciwne, podkreślające, konieczność zwiększenia

autonomii gmin i powiatów względem województwa, poprzez zapewnienie im większej swobody

w podejmowaniu strategicznych decyzji. Zwracano również uwagę na konieczność konsolidowania strategii

miast i powiatów, oraz większą spójność w wyznaczaniu celów strategicznych tych obu.

Rozmówcy zwrócili również uwagę, że poza odpowiednim procesem opracowywania, niezwykle ważne jest, by

strategia była faktycznie wdrażana, a postępy jej realizacji – na bieżąco monitorowane.

Powiązania z innymi kapitałami

Dobre planowanie strategiczne powinno być w stanie w pozytywny i przewidywalny sposób wpływać na

pozostałe kapitały, w szczególności, na kapitał infrastrukturalny i techniczny. Ze względu na wysokie koszty oraz

czasochłonność, inwestycje infrastrukturalne wymagają odpowiedniego umocowania w strategiach lokalnych,

a niekiedy krajowych, jak również w wieloletnich planach inwestycyjnych poszczególnych JST. Przykładem jest

„Zakopianka”, której powstanie jest niezwykle istotne dla subregionu Podhale, jednak ze względu na skalę

inwestycji wymaga strategicznego ujęcia oraz finansowania z poziomu centralnego.

Istnieją również silne związki z kapitałem przedsiębiorstw. Dokumenty strategiczne pokazują, jakie są

priorytety rozwojowe regionu, w tym również, jaka jest wizja dla gospodarki. Mogą również wprost definiować,

które branże są pożądane, co daje jasny sygnał dla obecnych i potencjalnych przedsiębiorców.


Kapitał przedsiębiorstw w województwie małopolskim jest dość zróżnicowany. Wyróżnić można subregiony,

gdzie kapitał ten jest silny, z dużą liczbą podmiotów gospodarczych, zatrudnionych w sektorach, które można

uznać za bardziej przystosowane do zmian, z wyższą od notowanej w całym województwie średnią wysokością

wynagrodzenia. Siła tego kapitału w wymienionych subregionach odzwierciedla się w niższym poziomie

bezrobocia – Krakowski Obszar Metropolitalny oraz Małopolska Zachodnia wykazują najniższą stopę

bezrobocia wśród analizowanych subregionów. Tym niemniej w ramach subregionu Krakowski Obszar

Metropolitalny występują znaczne różnice. Obecne w tym subregionie są zarówno powiaty z bardzo dużym

udziałem rolnictwa w sektorze zatrudnienia – powiat proszowicki, jak również powiaty, w których niemal

PwC 22 Eurokreator

połowa ludności zatrudniona jest w przemyśle – powiat wadowicki. Występują tu także znaczne różnice

w poziomie wynagrodzeń oraz w rejestrowanej stopie bezrobocia. Pozostałe subregiony są mniej zróżnicowane,

a badane wskaźniki zbliżone w obrębie badanego obszaru.

Niski kapitał przedsiębiorstw notowany jest w subregionach tarnowskim i sądeckim, z dużym udziałem

rolnictwa w strukturze zatrudnienia. W tych subregionach notowany jest najniższy poziom wynagrodzeń

i zarazem najwyższe rejestrowane bezrobocie. Należy jednak zaznaczyć, że wskaźniki dla występujących w tych

dwóch subregionach miast na prawach powiatu – Nowy Sącz i Tarnów - wyraźnie odbiegają od ościennych

powiatów.

Na szczególną uwagę zasługuje subregion Podhale. Choć występuje tu duży udział rolnictwa w strukturze

zatrudnienia, to stopa bezrobocia jest stosunkowo niska. Wynika to z dużej liczby zarejestrowanych podmiotów

gospodarczych, zwłaszcza w powiecie tatrzańskim, funkcjonujących w sektorze turystyki. Równocześnie poziom

wynagrodzeń jest stosunkowo wysoki – choć miejsc pracy jest wiele, to są one nisko płatne gdyż nie wymagają

specjalnych kwalifikacji (drobny handel, proste usługi).


Kapitał przedsiębiorstw był dość kłopotliwy dla rozmówców. Istnieje dość duże zróżnicowane pod względem

opinii na jego temat zarówno terytorialnie, jak i wśród poszczególnych grup respondentów. Warto jednak

zwrócić uwagę, iż oceny bardzo złe były nieliczne. Przedstawiciele jednostek samorządu terytorialnego zdawali

się oceniać go nieco lepiej, niż pozostali rozmówcy, uznając często, że sam fakt istnienia na danym terenie kilku

ważnych firm świadczy o dobrym stanie tego kapitału. Mieli również mniej propozycji dotyczących możliwych

działań na rzecz rozwoju tego kapitału, poza enigmatycznym „pozyskiwaniem nowych inwestorów”.

Przedstawiciele jednostek otoczenia biznesu oraz uczelni wyższych częściej zwracali uwagę na aspekty tego

kapitału związane z czynnikami wewnętrznymi firm: stylami zarządzania, czy kulturą organizacyjną.

Niektórzy rozmówcy zwracali uwagę, że wiele firm ma nadal problemy z tak podstawowymi kwestiami, jak

umiejętność dbania o klienta, świadome budowanie wizerunku, większą znajomość realiów branży i procesów

zachodzących w gospodarce.


Rozmówcy wskazywali różnorodne bariery, które obecnie utrudniają rozwój kapitału przedsiębiorstw.

Większość osób, bez względu na lokalizację oraz typ organizacji, którą reprezentowały, zgodnie wskazywała na

przerost biurokracji. Ponadto, w niektórych przypadkach wskazywano na brak dobrej woli ze strony

urzędników, którzy byli przesadnie skrupulatni zamiast oferować pomoc – zarówno w przypadku inicjatyw

gospodarczych, jak i o charakterze społecznym.

Barierę stanowić może bierność niektórych samorządów, przejawiająca się w wyczekiwaniu „pojawienia się

dużego, dobrego inwestora”, przy jednoczesnym braku pomysłów na to, jak owych inwestorów przyciągnąć i co

mogłoby ich zainteresować. Często towarzyszyło temu przekonanie o dużej atrakcyjności danej gminy czy

powiatu, oraz brak świadomości i rzetelnej oceny mocnych i słabych stron. W konsekwencji, niektóre jednostki

samorządu terytorialnego mogą nie dostrzegać konieczności wprowadzania zmian i usprawnień, nie potrafią

również w aktywny sposób wykorzystać swoich atutów.

Bariera, która nie dotyczy całego terytorium województwa, związana jest ze stanem kapitału ludzkiego

w poszczególnych subregionach. Niekiedy przedsiębiorcy mają problem ze znalezieniem odpowiednio

wykwalifikowanych pracowników – tak dzieje się m.in. w najpopularniejszych turystycznych miejscowościach

Podhala. Paradoksalnie, stanowi to skutek uboczny niskiego bezrobocia i dużej mobilności ludzi w tych

rejonach.

Rozmówcy wskazywali również na bariery mające swe źródła w samych przedsiębiorcach, dotyczące kultury

organizacyjnej czy stylów zarządzania. Wiele dawnych, dużych zakładów, nie wykorzystało w pełni szans

związanych z transformacją i w dalszym ciągu funkcjonują tak jak dawniej. Część z nich dodatkowo boryka się

z problemami wynikającymi z przestarzałych technologii, nieefektywnych stylów zarządzania oraz z trudnością

w utrzymaniu pozycji konkurencyjnej. Pracownicy żyją w ciągłej niepewności o dalsze losy swoich miejsc pracy,

co negatywnie wpływa na ich poziom zaangażowania. Również samorządowcy z niepokojem obserwują sytuację

wielkich przedsiębiorstw, które jeszcze do niedawna trzymały przy życiu całe miejscowości.

PwC 23 Eurokreator

Konieczne zmiany

Rozmówcy dostrzegali dużą potrzebę działań edukacyjnych i oferowania wsparcia samym przedsiębiorstwom,

ale również innym stronom decydującym o rozwoju gospodarczym – przede wszystkim samorządowcom oraz

przedstawicielom szkół czy urzędów. Rolę doradczą i wspierającą powinny, w opinii rozmówców, pełnić uczelnie

wyższe oraz instytucje otoczenia biznesu.

Skuteczną metodą rozwoju tego kapitału jest również możliwość obserwowania, a następnie zaszczepiania

w firmach rozwiązań i „dobrych praktyk” podpatrzonych w uznanych firmach zagranicznych, a także

w rodzimych przedsiębiorstwach, które osiągnęły sukces i charakteryzują się innowacyjnością i sprawnością

działania. W tym celu proponowane jest organizowanie wyjazdów studyjnych. Taki sposób uświadamia

konieczność zmian o wiele lepiej, niż organizowanie szkoleń niepopartych przykładami praktycznego

zastosowania przekazywanej wiedzy.

Kapitał przedsiębiorstw potrzebuje również dalszego wsparcia ze strony aktywnych samorządów. Przede

wszystkim, rozmówcy wskazują, by najpierw samorządy stworzyły jasną wizję rozwoju regionu, którą następnie

będą podążały przedsiębiorstwa wpisujące się w uzgodnioną strategię. Samorządy powinny być w stanie

opracować jasny, klarowny system wsparcia, jakie oferują przedsiębiorcom, w którym znalazłyby się m.in.:

Przygotowywanie terenów inwestycyjnych,

Powołanie „zespołu obsługi i pozyskiwania inwestorów”,

Instrumenty polityki podatkowej,

Działania promocyjne – uczestnictwo w międzynarodowych targach,

Budowanie platform współpracy i spotkań przedsiębiorców.

Rozmówcy zwracali jednak uwagę, że prawidłowo prowadzona polityka samorządów nie powinna zapominać

o drobnych przedsiębiorcach. Nadmierne skupianie się na dużych inwestorach, przy ignorowaniu wkładu

małych i średnich firm, jest zdaniem rozmówców dość powszechnym zjawiskiem.

Ponadto, rozmówcy postulowali, aby firmy kładły większy nacisk na innowacyjność, nowe technologie, a także

na ekologię i ochronę środowiska. W opinii niektórych osób firmy, którym zapewni się odpowiednie wsparcie

administracyjne oraz doradcze, będą mogły śmielej podejmować odważne decyzje.


Niski kapitał ludzki utrudnia rozwój przedsiębiorstw. Firmy, podejmując decyzję o lokalizacji nowej inwestycji,

biorą pod uwagę dostępność odpowiedniej kadry. Jednak zależność występuje również w odwrotnym kierunku

– rozwinięty kapitał przedsiębiorstw wpływa na migracje ludzi w poszukiwaniu dobrej pracy.

Kapitał strategiczny oraz społeczny również związany jest w kapitałem przedsiębiorstw – to z nich wynika

otwartość na przedsiębiorców, przychylność (zarówno społeczeństwa, jak i przedstawicieli administracji

publicznej) i gotowość do budowania współpracy. Tworzy to odpowiedni klimat do rozwoju przedsiębiorczości.

Z kolei niewystarczający stan kapitału infrastrukturalnego i technicznego niekorzystnie wpływa na działalność

istniejących przedsiębiorstw, oraz pozyskiwanie nowych. Inwestorzy, co oczywiste, przy podejmowaniu decyzji

o rozpoczęciu działalności biorą pod uwagę dostępność komunikacyjną oraz możliwość pozyskania dobrze

przygotowanych gruntów.

Kapitał społeczny

Kapitał społeczny w województwie małopolskim jest mocno zróżnicowany. Wydaje się on być najmocniejszy

w subregionie sądeckim, gdzie wszystkie analizowane wskaźniki plasują się w czołówce w porównaniu do

pozostałych subregionów. Równocześnie ciężko jednoznacznie ocenić, w którym z subregionów kapitał

społeczny wypada najsłabiej, gdyż różne wskaźniki osiągają najniższe wartości w innych subregionach.

Tym niemniej na pewno warto zwrócić uwagę na różnice w liczebności instytucji otoczenia biznesu, a tym

samym w dostępie do informacji potrzebnych do podejmowania decyzji gospodarczych. Paradoksalnie dostęp

do instytucji wspierających biznes i ich koncentracja na obszarach już stosunkowo wysoko jak na Małopolskę

rozwiniętych, utrudnia zrównoważony rozwój regionu.

PwC 24 Eurokreator

Ponadto wyraźnie zaznaczają się działania miast, zwłaszcza tych na prawach powiatu, w zakresie współpracy

z organizacjami pozarządowymi, innymi miastami i regionami oraz informowanie o tej współpracy na stronach

publicznych jednostek samorządu terytorialnego.


Oceny tego kapitału były dość dobre. Jednak można było odnieść wrażenie, że niektórzy rozmówcy nie doceniali

kapitału społecznego, oraz nie widzieli, jak może on wpływać na inne kapitały, a w konsekwencji na rozwój

regionu. Na tym tle szczególnie wyróżniał się subregion Podhale, w przypadku którego rozmówcy dostrzegali

bardzo silny – często niestety negatywny – wpływ kapitału społecznego na potencjał rozwojowy.

Pojawiał się także rozdźwięk w oczekiwaniach przedsiębiorstw i władz co do wzajemnych ról. Respondenci

reprezentujący stronę publiczną uważali, iż przedsiębiorstwa kierują się tylko i wyłącznie zyskiem i nie są chętne

do społecznego zaangażowania. Przedsiębiorcy natomiast prezentowali stanowisko, iż państwo nie powinno im

„przeszkadzać”, w szczególności poprzez zbytnią biurokrację, a także oczekiwać, iż przedsiębiorstwa będą

jedynie sponsorami.


Rozmówcy wskazywali na szereg barier biurokratycznych związanych ze sformalizowanymi formami życia

społecznego – stowarzyszeń, fundacji: ich zdaniem zmienne i zagmatwane prawo utrudnia współpracę, zaś

wadliwy system finansowania organizacji pozarządowych nie daje możliwości skutecznego działania przez

sektor pozarządowy. W opinii wielu osób problemem jest również bariera mentalna urzędników, przejawiająca

się w niechęci do wchodzenia przez nich w dialog z organizacjami pozarządowymi, stowarzyszeniami

mieszkańców czy grup interesu. Pojawia się również niechęć i obawa przed zlecaniem wykonania części zadań

stowarzyszeniom i fundacjom.

Dodatkowo, nieprzychylny klimat społeczny wokół partnerstwa publiczno-prywatnego zniechęca do

podejmowania tego typu inicjatyw, choć często może to być najlepszy sposób na zrealizowanie niektórych

istotnych inwestycji.

Ponadto, w przypadku Podhala, problem stanowić może wynikająca z uwarunkowań kulturowych

i historycznych nieufność oraz niechęć do współpracy.

Konieczne zmiany

Rozmówcy zwracali uwagę, że zmiany dokonywane w obrębie tego kapitału są niezwykle trudne, wymagają

dużego wysiłku włożonego w działania edukacyjne, a niekiedy konieczne jest oczekiwanie na zmianę

pokoleniową. Dlatego działania powinny zaczynać się już w szkołach, poprzez naukę pracy zespołowej oraz

budowanie szacunku dla dobra wspólnego. Należy przede wszystkim zaszczepić w społeczeństwie poczucie, że

warto wyjść z inicjatywą, a dzięki działaniu można coś zmienić. W następnej kolejności warto wspierać

profesjonalizację działalności społecznej poprzez pomoc w zakładaniu stowarzyszeń oraz wzmacnianie ich

potencjału (finansowego oraz know-how).

Niektóre osoby zwracały również uwagę na potrzebę budowania wspólnej tożsamości wśród mieszkańców

Małopolski oraz wzmacniania więzi lokalnych, przywiązania do „małej ojczyzny” i dbałości o nią.

Niezwykle istotna zmiana, w opinii rozmówców, powinna również nastąpić w gronie władz samorządowych

i administracji publicznej. Władze lokalne powinny pokazać, że są otwarte na współpracę, cenią sobie szeroki

dialog ze wszystkimi zainteresowanymi stronami, a co najważniejsze – powinny być w stanie „podzielić się

władzą” ze społeczeństwem. Ciekawym narzędziem i jednocześnie ćwiczeniem takiego podejścia może być

proces budowania strategii lokalnych, który można prowadzić w sposób partycypacyjny.

W celu wzmocnienia kapitału społecznego rozmówcy postulowali budowanie partnerstw międzysektorowych:

uczelni z przedsiębiorstwami, instytucji publicznych z biznesem, organizacji pozarządowych z przedsiębiorcami.


Dobrze rozwinięty kapitał społeczny wpływa pozytywnie na większość pozostałych: przede wszystkim poprzez

tworzenie odpowiedniego klimatu wzmacnia kapitał przedsiębiorstw oraz ludzki.

PwC 25 Eurokreator

Kapitał ludzki

Podstawowy zasób, budujący potencjał do aktywnego dostosowywania się do przemian gospodarczych

prezentował się korzystnie dla Małopolski i na tle kraju stanowi o jej przewadze. W 2009 r. Małopolska pod

względem struktury wiekowej i związanych z nią konsekwencji dla rynku pracy wypadała korzystnie we

wszystkich kategoriach wiekowych ludności. Odsetek osób w wieku przedprodukcyjnym w woj. małopolskim

wg GUS w 2009r. (21,14%) był wyższy o niemal 6 pkt. % od odsetka osób w tym wieku dla Polski (15,15%).

Przy braku nadzwyczajnych ruchów migracyjnych, oznacza to, że Małopolska będzie posiadała ponadprzeciętne

możliwe do wykorzystania w przyszłości zasoby pracy mogące zasilić rynek pracy.

W 2009r. odsetek ludności w wieku produkcyjnym dla Polski wynosił 68,31%. W tym samym czasie odsetek

ludności w wieku produkcyjnym w Małopolsce był niższy od krajowego o ok. 5 pkt. % i stanowił 63,46%

ludności. Można oczekiwać, że zmiany związane z osiąganiem przez ludność w wieku produkcyjnym wieku

emerytalnego przy ponadprzeciętnej liczbie osób w wieku przedprodukcyjnym będą mniej odczuwalne

w odniesieniu do współczynnika obciążenia demograficznego. Ludność w wieku poprodukcyjnym stanowiła

w 2009 r. w woj. małopolskim 15,67% ludności i był to poziom niższy od krajowego o niemal 1 pkt. % ( poziom

dla kraju wynosił 16,54%). W przeciwieństwie do sytuacji ogólnokrajowej, odsetek ludności w wieku

przedprodukcyjnym do ludności w wieku poprodukcyjnym w Małopolsce w 2009r. był większy na rzecz

ludności, która dopiero wkroczy na rynek pracy.

Ponadto analiza kapitału ludzkiego województwa małopolskiego wykazuje bardzo duże zróżnicowanie

w dostępie do szkół średnich i wyższych z wyjątkowo korzystną sytuacją dla subregionu Krakowski Obszar

Metropolitalny. Dostęp do wysokiej jakości kapitału ludzkiego w tym subregionie jest znacznie łatwiejszy niż

w pozostałych regionach Małopolski, równocześnie możliwości kształcenia na wszystkich poziomach są także

nieporównywalnie do innych większe.

Taka sytuacja nie jest zaskakująca biorąc pod uwagę uwarunkowania historyczne miasta Krakowa. Jako

siedziba jednego z najstarszych uniwersytetów w Europie, miasto to kształci kadry nie tylko z samego Krakowa

czy nawet obszaru Małopolski, ale także z innych regionów Polski. Równocześnie pozostałe subregiony mogą

wykazać się co najmniej jedną uczelnią wyższą, co wydaje się być satysfakcjonującym wynikiem. Najdalej

oddalony od Krakowa subregion – sądecki – posiada aż trzy uczelnie wyższe.

W zakresie zbadania możliwości kształcenia na poziomie średnim analiza wykazuje stosunkowo duży udział

absolwentów szkół ogólnokształcących. Tym samym liczba osób ze średnim wykształceniem posiadających

wyuczony zawód jest relatywnie mała, co jest widoczne zwłaszcza w Małopolsce Zachodniej czy powiecie

limanowskim.

Sytuacja na rynku pracy kobiet w Małopolsce ogólnie można uznać za umiarkowanie dobrą, ze średnim

wskaźnikiem 51,8% udziału kobiet wśród wszystkich bezrobotnych. W ramach analizy subregionalnej korzystnie

wypada Podhale, z niskim udziałem kobiet wśród bezrobotnych (48%), a najgorzej Małopolska Zachodnia

z udziałem 55%. Generalnie powiaty charakteryzujące się wysokim uprzemysłowieniem w tej analizie wypadają

najgorzej.


Kapitał ludzki, w porównaniu do innych kapitałów, oceniony został przez respondentów o wiele lepiej niż

kapitał społeczny. Dominowało przekonanie o tym, że Małopolska, ze względu na silną pozycję akademicką

Krakowa, nie ma znaczących problemów z tym kapitałem. Mieszkańcy województwa w opinii wielu

respondentów są mobilni – szczególnie dotyczy to Podhala oraz Małopolski Zachodniej. Gorzej stan tego

kapitału oceniono w miejscowościach, w których występują większe problemy z kapitałem przedsiębiorstw

(istniejące firmy w niepewnej sytuacji rynkowej, brak nowych inwestorów).


Respondenci wskazywali na wiele barier, które jednak mają charakter ogólnopolski, wobec czego trudno

wskazywać tutaj szczególną specyfikę Małopolski.

Zwracano uwagę, że fundusze UE wypaczyły rynek szkoleń, obniżając ich poziom. W konsekwencji – szkolenia

te są nieskuteczne. Ponadto, wiele osób uznało, że problemem jest duże rozdrobnienie uczelni wyższych.

PwC 26 Eurokreator

Absolwenci opuszczający mury szkół i uczelni wyższych są nieprzygotowani do pracy, nie posiadają praktycznej

wiedzy. Ponadto, uczelnie nie kształcą osób na pożądanych kierunkach w wyniku czego wykształcenie młodych

ludzi nie pokrywa się z oczekiwaniami rynku.

Lokalnie, barierą dla niektórych samorządów jest brak dobrych miejsc pracy, co jest przyczyną bezrobocia lub

prowadzi do migracji ludności.

Konieczne zmiany

Również proponowane zmiany mają charakter ogólnopolski i odnoszą się do konieczności wprowadzenia

reform na poziomie centralnym. Chodzi przede wszystkim o reformę całego systemu kształcenia, a także

systemu emerytalnego.

Wiele osób wskazywało na konieczność wzmacniania małych, lokalnych szkół: po pierwsze, aby przeciwdziałać

drenażowi mózgów, po drugie – by przy tej okazji odtworzyć pozycję szkół zawodowych. Wskazane jest, aby

szkoły i ośrodki naukowe nawiązały współpracę z biznesem, czemu sprzyjałoby np. utworzenie na poziomie

centralnym procedur takiej współpracy.

Powinno się rozwijać i promować kształcenie ustawiczne, a także w odpowiedni sposób zarządzać talentami.

Należy zadbać też o dalsze zmniejszanie różnic pomiędzy wsią a miastem w zakresie dostępności i poziomu

edukacji.


Kapitał ludzki ściśle związany jest z kapitałem przedsiębiorstw – relacje zachodzą w obie strony. Również silne

związki występują z kapitałem społecznym – to on w dużym stopniu determinuje m.in. mobilność ludzi, a także

kształtuje odpowiedni klimat dla rozwoju przedsiębiorczości.

Wzmacnianie kapitału ludzkiego powinno być również kluczowym elementem planowania strategicznego.


Kapitał źródeł finansowania w województwie małopolskim jest nierównomiernie zlokalizowany. Jest on

scentralizowany w Krakowskim Obszarze Metropolitalnym, co wynika z dominującej pozycji Krakowa.

Zlokalizowanych jest tam najwięcej przedsiębiorstw z kapitałem zagranicznym, a także największych

przedsiębiorstw. Wpływa to na najwyższe w Małopolsce średnie przychody gmin i daje solidne podstawy do

finansowania rozwoju, w tym np. inwestycji kapitałochłonnych. Umiarkowanie dobrze wypada także analiza

tego kapitału w subregionie tarnowskim. Dochody samego Tarnowa są znaczenie wyższe od średniej dla innych

powiatów w Małopolsce. Równocześnie obecność przedsiębiorstw z kapitałem zagranicznym oraz największych

przedsiębiorstw z listy 500 Polityki i sprawne pozyskiwanie środków unijnych dają podstawy dla twierdzenia

o lepszym przygotowaniu subregionu do zarządzania zmianą gospodarczą w tym zakresie. Pozostałe subregiony

wypadają nieco słabiej. Mniejsza liczba dużych przedsiębiorstw i przedsiębiorstw z kapitałem zagranicznym

w subregionie sądeckim i na Podhalu wynika m.in. z trudności w dostępie komunikacyjnym do tych obszarów.

Także pozyskiwanie środków z funduszy unijnych jest tam mniej efektywne.

Subregionem trudnym do analizy jest Małopolska Zachodnia, gdzie z jednej strony w wyniku korzystnej

lokalizacji umiejscowionych jest więcej firm z kapitałem zagranicznym oraz znajdują się 4 przedsiębiorstwa

z Listy 500 Polityki, a z drugiej średnie dochody gmin są najniższe. Co więcej, przedsiębiorstwa charakteryzują

się niskimi nakładami inwestycyjnymi oraz niską efektywnością pozyskiwania środków unijnych. Kapitał w percepcji rozmówców

Poszczególne subregiony, a także tworzące je powiaty i gminy mają bardzo zróżnicowaną sytuację finansową,

stąd oceny rozmówców były odmienne. Respondenci zauważali, że wiele samorządów zbliżało się do

ustawowego limitu 60% zadłużenia. Niestety, w ich opinii, nie wszędzie to zadłużenie wiązało się

z podejmowaniem strategicznych inwestycji, które w przyszłości miały dawać owoce – czasami były to pieniądze

„przejadane” na bieżące potrzeby. Ponadto, bardzo odmiennie oceniano umiejętności samorządów

w pozyskiwaniu oraz optymalnym wykorzystywaniu środków UE: tutaj wiele różnic wynika z indywidualnych

zdolności i kompetencji urzędniczych, zauważalne jest także zróżnicowanie przestrzenne (obszary wiejskie

mniej skutecznie wydatkują dostępne dla nich środki).

PwC 27 Eurokreator

Z rozmów wynikało, że czynnik taki jak obecność placówek banków nie wpływały znacząco na dostępność źródeł

finansowania dla małych i średnich firm. Tym niemniej kilkakrotnie zwrócono uwagę na fakt, że w Małopolsce

nie ma siedziby żaden duży bank, a istniejące oddziały tych banków nie dysponują odpowiednimi

umocowaniami, co zmusza decydentów największych firm do współpracy z bankami mającymi siedzibę

w Warszawie. Rozmówcy zauważali, że więksi inwestorzy niewystarczająco orientują się, skąd można uzyskać

ewentualną pomoc bezzwrotną. Pod tym kątem jeszcze gorzej radzą sobie mniejsze podmioty. To do nich przede

wszystkim powinna być skierowana pomoc doradcza samorządów oraz instytucji otoczenia biznesu.


Barierą rozwojową dla wielu samorządów oraz mniejszych firm jest nieumiejętne ubieganie się o wsparcie ze

środków Unii Europejskiej, lub wręcz brak takich starań. To sprawia, że zwiększa się dystans do podmiotów,

które są bardziej aktywne i skuteczne. Niestety, prowadzi to również do pogłębiania różnic w wymiarze

przestrzennym.

Niektórzy rozmówcy zwracali również uwagę na niewystarczającą ilość funduszy PE/VC/oraz tzw. „aniołów

biznesu”. Wspominano również o braku kredytów pomostowych, mało elastycznym podejściu banków, wąskiej

ofercie dla przedsiębiorców, a także o trudnościach w pozyskaniu kredytu przez nowo powstałe, mikro i małe

firmy.

Specyficzną, choć dyskusyjną barierą jest również niechęć do zadłużania się, oraz angażowania kapitału

zagranicznego. Takie podejście zidentyfikowano m.in. na Podhalu. Trudno jednak jednoznacznie uznać to za

barierę, gdyż przedsiębiorcy z Podhala stopniowo rozwijają swoje biznesy, inwestując nadwyżki gotówki. Takie

podejście w dużym stopniu zaspokaja potrzeby małych i średnich firm w tym regionie, szczególnie

w branży turystycznej.

Konieczne zmiany

Rozmówcy w pierwszej kolejności radzą wykorzystać środki UE, dopóki jeszcze są dostępne. Sugerują

jednocześnie, by prowadzić racjonalną politykę budżetową i odpowiednio układać w czasie poszczególne

inwestycje, tak by nie zbliżać się niebezpiecznie do ustawowego limitu, tylko mieć margines swobody do

zaciągania kolejnych pożyczek na zabezpieczenie wkładu własnego dla inwestycji. Konieczne jest oszczędne

gospodarowanie środkami.

Zła sytuacja finansowa samorządów powinna motywować je do zdwojenia wysiłków w celu przyciągania

inwestorów. W opinii rozmówców, samorządy powinny być bardziej otwarte na inwestycje, choćby dlatego, że

podatki od firm zasilają budżet lokalny, a powstanie nowych miejsc pracy zmniejszy obciążenia samorządu

wynikające z konieczności zapewnienia pomocy społecznej.

Rozmówcy zaznaczali przy okazji, że przyciąganie inwestorów nie powinno być przypadkowe, ale zgodne ze

strategicznymi planami samorządów.

Wiele uwag i sugestii w tym obszarze dotyczyło jednak konieczności podjęcia działań i dokonania zmian na

poziomie centralnym: przyłożenie starań do uzyskania odpowiednio dużej puli środków w kolejnej perspektywie

finansowej Unii Europejskiej, ograniczenia biurokracji (m.in. w zakresie rozliczania środków), czy innych zmian

legislacyjnych.

Istotne jest również zapewnienie odpowiedniego dostępu do informacji nt. źródeł finansowania –

w szczególności wśród małych i średnich firm.

Rozmówcy sugerowali również częstsze sięganie po partnerstwo publiczno-prywatne.


Kapitał źródeł finansowania w sposób oczywisty wiąże się z większością pozostałych kapitałów. Umożliwia

rozwój kapitału infrastrukturalnego i technicznego, wpływa na jakość kształcenia, daje większe szanse rozwoju

przedsiębiorstwom.

PwC 28 Eurokreator


Kapitał infrastrukturalny i techniczny wydaje się być największym problemem Małopolski, zwłaszcza

w południowych regionach. Jest lepiej rozwinięty w północnej części Małopolski, podczas gdy Podhale i

subregion sadecki wyraźnie odbiegają w analizowanych wskaźnikach od pozostałych subregionów. Niskie

wskaźniki dla regionów południowych województwa widoczne są przede wszystkim w kontekście infrastruktury

mającej bezpośredni wpływ na rozwój gospodarczy (dostępność dróg utwardzonych, odległość od autostrady,

dostęp kolejowy, szerokopasmowy internet). Sytuacja ta jest niekorzystna, gdyż wyraźnie ogranicza możliwości

rozwojowe tych subregionów. Równocześnie z punktu widzenia inwestora i możliwości pozyskania kapitału

zagranicznego południowe regiony wypadają nieco lepiej niż subregion tarnowski ze względu na bardzo niskie

wskaźniki pokrycia powiatów Miejscowymi Planami Zagospodarowania Przestrzennego.


Respondenci byli zgodni w poglądach dotyczących stanu kapitału infrastrukturalnego i technicznego. Większość

oceniła go w sposób przeciętny i zły. Kwestie związane z infrastrukturą wymieniane były jak bardzo istotne

z punktu widzenia rozwoju województwa. Warto jednak zwrócić uwagę, że ogromna większość respondentów

przez pojęcie infrastruktury rozumiała przede wszystkim infrastrukturę drogową i to właśnie stan dróg wpływał

decydująco na oceny. O inne elementy infrastruktury należało rozmówców dopytywać w trakcie wywiadów.

Respondenci mieli świadomość, że obecnie niedoskonałości infrastruktury wpływają hamująco na dalszy rozwój

poszczególnych regionów – szczególnie silnie akcentowali to respondenci z Podhala (budowa tzw.

„Zakopianki”). Niektóre regiony – np. subregion sądecki – zostały wręcz ocenione jako najgorzej

skomunikowane w kraju.

Nienajlepiej został oceniony stan infrastruktury dla przedsiębiorstw: pomijając kilka prężnie działających stref

i parków przemysłowych, w wielu miejscach nie ma przygotowanych terenów przeznaczonych pod inwestycje.

Pozytywne oceny pojawiały się natomiast w kontekście istnienia autostrady A4 oraz dobrego połączenia

kolejowego Krakowa z Warszawą.

Co warte podkreślenia – bardzo wielu respondentów było zdania, że w myśleniu o transporcie i komunikacji

należy brać pod uwagę koncepcje zrównoważonego rozwoju, z naciskiem na rozwój transportu zbiorowego.


Najczęściej wymieniane bariery dotyczą problemów proceduralnych związanych z prowadzeniem inwestycji

infrastrukturalnych. W rozmowach wielokrotnie narzekano na ustawę Prawo Zamówień Publicznych

i stosowanie przez zamawiających ceny, jako głównego kryterium w procesie wyboru wykonawców. Skutkuje to

niską jakością prowadzonych prac oraz prowadzi do opóźnień w realizacjach.

Ponadto, nieumiejętne planowanie i brak współpracy pomiędzy samorządami, prowadzą do sytuacji, w której

nawet ukończone inwestycje nie spełniają zamierzonych celów. Przykładem może być brak integracji kolei

aglomeracyjnej z transportem miejskim, co nie pozwala na maksymalne wykorzystanie potencjału komunikacji

zbiorowej.

Rozmówcy wskazywali również, że problemy proceduralne, opóźniają także upowszechnienie internetu

bezprzewodowego.

Ponadto, w przypadku obszarów wyżynnych lub górskich, dodatkowym czynnikiem wpływającym na trudności

w rozwoju infrastruktury jest ukształtowanie terenu. Prowadzi to do zwiększenia kosztów inwestycji,

a czasem wręcz je uniemożliwia (jest tak w przypadku prowadzenia sieci kanalizacyjnej na odległych obszarach

wiejskich Podhala).

Konieczne zmiany

W opinii respondentów, sposobem na poprawienie stanu kapitału infrastrukturalnego jest konsekwentna

realizacja inwestycji infrastrukturalnych. Rozmówcy wymieniają przede wszystkim następujące inwestycje,

w ich opinii niezbędne dla dalszego rozwoju regionu:

dokończenie (zamknięcie) obwodnicy Krakowa,

rozbudowa lotniska w Krakowie,

PwC 29 Eurokreator

budowa obwodnic miejskich,

budowa lotniska w Nowym Sączu na potrzeby ruchu turystycznego,

doprowadzenie „Zakopianki” o klasie drogi ekspresowej przynajmniej do Nowego Targu,

połączenie drogami szybkiego ruchu najważniejszych miast województwa, w tym w szczególności Nowego Sącza,

modernizacja połączenia kolejowego z Krakowa do Zakopanego.

Aby to uczynić, respondenci postulują za sprawnym działaniem władz lokalnych na rzecz poprawy

infrastruktury, w tym za skutecznym zabieganiem o wsparcie centralne przy realizacji kluczowych inwestycji.

Ważne jest szersze spojrzenie na kwestie komunikacyjne – nie tylko przez pryzmat dróg, ale również kolei

i transportu lotniczego. Napawający optymizmem jest dość duży poziom zrozumienia dla konieczności

budowania transportu w sposób zrównoważony:

konieczność zwiększania dostępności komunikacyjnej mniejszych miejscowości, konieczność tworzenia połączeń pomiędzy powiatami subregionu (obecnie np. problemem bywa brak przewoźników obsługujących niedochodowe, ale bardzo ważne trasy);

promowanie transportu zbiorowego w miejsce indywidualnego;

poprawa infrastruktury kolejowej.

Respondenci zauważają również, że w gestii oraz w zakresie możliwości samorządów jest przygotowywanie

gruntów inwestycyjnych.

Oczekiwane są również działania nakierowane na wyrównywanie różnic pomiędzy poszczególnymi częściami

województwa (Kraków nie powinien być uprzywilejowany kosztem innych miejscowości), a także pomiędzy

obszarami miejskimi i wiejskimi, w zakresie infrastruktury drogowej, internetowej oraz komunalnej.

Rozmówcy postulują również większe wykorzystanie internetu – szczególnie przez administrację publiczną.


Rozwój kapitału infrastrukturalnego i technicznego wiąże się na ogół ze znacznymi nakładami finansowymi oraz

z odpowiednim, wieloletnim planowaniem strategicznym. W przypadku wielu kluczowych inwestycji

infrastrukturalnych w województwie małopolskim niezbędne jest również uzyskanie akceptacji społeczności

lokalnych – co oznacza zależność od kapitału społecznego. Ponadto zły stan infrastruktury komunikacyjnej oraz

komunalnej stanowi dużą uciążliwość dla społeczeństwa, znacząco obniżającą jakość życia.

PwC 30 Eurokreator

Charakterystyka subregionów

Lokalizacja centrów rozwoju oraz ośrodków zmiany

Przeprowadzone badanie umożliwiło wskazanie gdzie w percepcji respondentów znajdują się centra rozwoju

i ośrodki zmiany (Mapa2).

Mapa 2. Centra rozwoju ośrodków zmiany

Źródło: Opracowanie własne na podstawie badania IDI. Wielkość czcionki odzwierciedla liczbę wskazań. Czerwoną czcionką oznaczono miejscowości, szarą czcionką - większe regiony wskazywane zbiorczo.

W czasie badania większość respondentów, bez względu na subregion, wskazywała na Kraków, Tarnów i Nowy

Sącz jako najważniejsze ośrodki wzrostu w województwie.

Kraków wskazywano ze względu na metropolitarny charakter oraz ważny ośrodek akademicki i naukowo-

badawczy. Często odnoszono się do szerszej perspektywy obszaru metropolitarnego, ze względu na siłę

przedsiębiorstw oraz okolicznych stref i ośrodków przemysłowych (m.in. Niepołomice, Zabierzów).

Z kolei Nowy Sącz oraz Tarnów wyróżniały się silnym, dynamicznym rozwojem gospodarczym

Często wskazywano również na tradycyjnie rozumiane Podhale – ze względu na szybki rozwój turystyki, oraz

Małopolskę Zachodnią – ze względu na uprzemysłowienie zbliżone swoim charakterem do Śląska.

PwC 31 Eurokreator

Portret subregionu

Poniżej zaprezentowano obraz subregionu Małopolska Zachodnia, wyłaniający się z wyników badania

jakościowego. W subregionie przeprowadzono rozmowy z 18 osobami, co pozwala na zagregowanie i

zestawienie wypowiedzi po to, by znaleźć punkty wspólne oraz rozbieżności.

Subregion Małopolska Zachodnia

Specyfika subregionu Małopolska Zachodnia wynika w dużej mierze z jego

umiejscowienia pomiędzy aglomeracją katowicką a metropolią krakowską. Takie

umiejscowienie ma swoje pozytywne i negatywne skutki dla badanych kapitałów.


Kapitał strategiczny oceniony został przeciętnie. Zdaniem wielu rozmówców,

Małopolska Zachodnia jest marginalizowana przez województwo małopolskie. Marginalizacja ta, będąca

skutkiem wielu czynników, ma przejawiać się m.in. w pomijaniu subregionu w strategicznym planowaniu na

poziomie województwa:

w inwestycjach i w niewystarczającym integrowaniu jego terytorium z pozostałą częścią województwa, w tym

z Krakowem. Wskutek tego, lokalne plany i działania nie mają wystarczającej mocy, a poszczególne gminy

i powiaty nie są w stanie samodzielnie realizować zakrojonych na szerszą skalę celów strategicznych.


Małopolska Zachodnia to teren silnie uprzemysłowiony. Na terenie subregionu znajdują się przedsiębiorstwa

przemysłu ciężkiego i wydobywczego.

Wielu rozmówców biernie wyczekiwało pojawienia się na terenie gminy lub powiatu znaczącego, poważnego

inwestora, co rozwiązałoby najważniejsze problemy – zmniejszyłoby bezrobocie oraz zapewniło wpływy do

budżetu. Rozmówcy w większości nie byli jednak w stanie sprecyzować, jakie działania obecnie podejmują

samorządy, by przyciągać takich pożądanych inwestorów.

Kapitał społeczny

Zaobserwowano duże zróżnicowanie w ocenach stanu kapitału społecznego w różnych miejscowościach

Małopolski Zachodniej – od ocen złych po bardzo dobre.

Wysoko stan kapitału społecznego ocenili rozmówcy z Oświęcimia, wskazując, że trudne doświadczenia

historyczne zmobilizowały mieszkańców do działania. W mieście powstało wiele organizacji pozarządowych,

które działając na rzecz dialogu międzykulturowego kształtują obecną aktywność społeczno-kulturalną miasta.

Kapitał ludzki

Kapitał ludzki został oceniony jako dobry. Najważniejszy czynnik wpływający na stan tego kapitału, to bliskość

dwóch dużych ośrodków miejskich – aglomeracji śląskiej i metropolii krakowskiej, które stanowią cel migracji

stałych oraz wahadłowych związanych z pracą czy edukacją. Sposób postrzegania tej kwestii jest jednak różny

u poszczególnych rozmówców. Niektóre osoby wskazywały na „drenaż mózgów” – niewykorzystany potencjał

wykształconych osób, które ze względu na brak dobrych ofert pracy w subregionie decydują się na wyjazd.

Z kolei inni rozmówcy dostrzegali pozytywne strony dużej mobilności, dzięki której zmniejsza się problem

ograniczonej lokalnej oferty edukacyjnej, a także bezrobocia.

Niektórzy rozmówcy z Oświęcimia wskazywali również na kontekst historyczny – negatywne konotacje

związane z miastem mają być jedną z przyczyn emigracji młodych ludzi. Przeczą temu jednak inni rozmówcy,

wskazując, że miasto to od kilku lat skutecznie buduje pozytywny wizerunek, a pogłoski o masowych migracjach

uznają za nieprawdziwe.

Rozmówcy zwracali uwagę, że poprawa stanu kapitału ludzkiego jest w dużej mierze zależna od rozwoju

gospodarczego subregionu, który przyczyni się do powstawania atrakcyjnych miejsc pracy.

PwC 32 Eurokreator


W Małopolsce Zachodniej, podobnie jak w innych subregionach, kapitał ten został oceniony przeciętnie.

Rozmówcy dostrzegali korzyści płynące z wykorzystywania środków UE, jednak narzekali, że nie wszystkie

samorządy wykorzystują te fundusze w sposób wystarczający. Wskazywali również, że dobry lub zły stan

lokalnych budżetów w dużej mierze zależy od gospodarności poszczególnych władz lokalnych.

Kapitał infrastrukturalny oraz techniczny

W Małopolsce Zachodniej kapitał infrastrukturalny został oceniony w sposób ambiwalentny. Z jednej strony –

położenie geograficzne oraz istniejące połączenia drogowe (w szczególności autostrada A4) ułatwiają dostęp do

subregionu, z czego korzystają zarówno przedsiębiorstwa, jak i mieszkańcy dojeżdżający do pracy do Krakowa

lub Katowic. Z drugiej strony, nadal istnieją duże potrzeby w zakresie modernizacji oraz rozbudowy

infrastruktury drogowej i kolejowej. W szczególności, rozmówcy zwracali uwagę na niewystarczające

skomunikowanie wewnątrz subregionu: brakuje dobrych dróg oraz połączeń kolejowych i autobusowych, co

stanowi dużą trudność dla mieszkańców i przedsiębiorców zmuszonych do załatwiania spraw w urzędach

rozsianych po trzech miastach powiatowych.

Szanse i zagrożenia dla subregionu

Analiza powyższych kapitałów wskazuje, że konieczne jest opracowanie spójnej strategii, a następnie aktywne

działania w realizacji celów. Może to stanowić wyzwanie, zważywszy na to, że w wywiadach część osób,

szczególnie przedstawiciele urzędów, wyrażała oczekiwanie, iż problemy gminy czy powiatu rozwiąże pojawienie

się zewnętrznego inwestora. Brak było jednak pomysłów na aktywne pozyskiwanie pożądanych inwestorów,

a przeważała postawa biernego wyczekiwania.

Małopolska Zachodnia jest subregionem dość spójnym i podobnym pod względem sytuacji przedsiębiorstw

i istotnej roli przemysłu ciężkiego w gospodarce regionu. Stanowi to mocną stronę tego obszaru, jednocześnie

jednak jest wyczuwany niepokój i poczucie zagrożenia w związku z niestabilną sytuacją największych zakładów

przemysłowych.

Niekwestionowaną szansą jest również wykorzystanie korzystnego położenia geograficznego subregionu, oraz

możliwości dla rozwoju branż, dla których szczególnie istotne jest odpowiednie zlokalizowanie i dostępność

komunikacyjna, np. branża logistyczna.

PwC 33 Eurokreator

Analiza podejmowanych inicjatyw i projektów gospodarczych

Jednym z celów badania było przeprowadzenie analizy podejmowanych inicjatyw i projektów gospodarczych

w Małopolsce. Należy zauważyć, iż zarówno określenie „inicjatywa” jak i „projekt gospodarczy” definicyjnie są

bardzo szerokie, nie jesteśmy w stanie przeanalizować wszystkich działań podejmowanych w Małopolsce, które

noszą takie znamiona. Równocześnie staraliśmy się opisać takie, o których podczas badania dowiedzieliśmy się,

a które naszym zdaniem najlepiej obrazują współpracę podmiotów działających na rynku, nie będąc typową

działalnością biznesową, a skierowaną na przynoszenie korzyści nie tylko stronom bezpośrednio w taką

działalność zaangażowanym. Tym samym dla potrzeb niniejszej analizy mówiąc „inicjatywy i projekty

gospodarcze” rozumiemy działania podejmowane przez uczestników rynku, zarówno przedsiębiorców, jak

i podmioty jednostek samorządu terytorialnego czy tzw. trzeci sektor, w tym przede wszystkim instytucje

otoczenia biznesu, które działając w sferze gospodarki celowo oddziałują na innych uczestników rynku

przynosząc obopólne korzyści, np. poprzez poprawę dostępu do informacji, przepływ know-how, promocję

danego regionu.

Biorąc pod uwagę podstawy działania w ramach podejmowanych inicjatyw i projektów gospodarczych, należy

rozróżnić te wynikające z obowiązującego prawa od przedsięwzięć podejmowanych z własnej woli. W ramach

tych pierwszych należy mieć przede wszystkim na uwadze zadania jednostek samorządu terytorialnego leżące

w sferze promocji zatrudnienia, łagodzenia skutków bezrobocia oraz aktywizacji zawodowej, a także współpracy

z organizacjami pozarządowymi. Tej części inicjatyw i projektów gospodarczych poświęcono mniej uwagi, gdyż

z założenia są to przedsięwzięcia o ściśle określonych celach, wynikające wprost z prawa i statutów jednostek

samorządu terytorialnego. Tym niemniej, choć ich podstawy są jasno określone, a przykładów dobrych praktyk

jest wiele, nie podjęto się wnikliwej oceny tej działalności. Więcej natomiast uwagi poświęcono projektom

podejmowanym z własnej inicjatywy przedsiębiorców, jednostek samorządu terytorialnego czy instytucji

otoczenia biznesu.

Dlaczego dokonano analizy współpracy i współdziałania różnych podmiotów występujących na rynku?

W odniesieniu do zarządzania zmianą taka współpraca wydaje się być korzystna, m.in. ze względu na brak

symetrii informacyjnej panującej na rynkach, która poprzez współdziałanie może być niwelowana. Istotną rolę

odgrywają organizacje pozarządowe, gdyż pełnią nie tylko funkcję rzeczników reprezentujących interesy

i potrzeby danych grup działających w przestrzeni społecznej i gospodarczej, ale często także funkcję produkcji

usług, które nie są wytwarzane na rynku. Ponadto są to podmioty wytwarzające innowacje w sferze działań, czy

zachowań m.in. dzięki prowadzonym kampaniom, a wokół nich budowane są lokalne wspólnoty.

Tym samym wydaje się, że zawieranie w strategiach jednostek samorządu terytorialnego celów odnoszących się

do współpracy międzysektorowej, a także posiadanie aktualnych planów współpracy z organizacjami

pozarządowymi i ich komunikowanie, w tym drogą internetową, wydają się mieć istotne znaczenie zwłaszcza

w aspekcie zarządzania zmianą gospodarczą.

Współpraca międzysektorowa i międzyinstytucjonalna powiatów Małopolski

W ramach przeprowadzonej analizy desk research zbadano występowanie w dokumentach strategicznych

poszczególnych powiatów celów związanych ze współpracą z instytucjami pozarządowymi oraz posiadanie

aktualnych planów współpracy z organizacjami pozarządowymi i ich komunikowanie drogą internetową.

Ponadto w zakresie dyfuzji dobrych wzorców i praktyk w tabeli przedstawiono powiaty, które prowadzą

współprace z miastami/regionami partnerskimi, o których informują na swoich oficjalnych stronach

internetowych, czy w Biuletynach Informacji Publicznej.

PwC 34 Eurokreator

Tabela 3. Analiza informacji o współpracy z III sektorem i miastami/regionami partnerskimi

Powiat

Czy strategia powiatu zawiera zagadnienia odnoszące się do współpracy międzysektorowej?

0-nie zawiera

1-zawiera

2-zawiera i nadano mu priorytetowy charakter

Czy powiat posiada aktualną strategię współpracy z organizacjami pozarządowymi dostępną na swojej stronie internetowej?

0 – nie posiada

1 - posiada

Czy powiat współpracuje z innymi miejscowościami/regionami oraz informuje o tym na swojej stronie internetowej?

0 – nie współpracuje lub współpracuje, ale o tym nie informuje

1 – współpracuje i informuje

Suma Punktów

bocheński 2 1 1 4

krakowski 0 0 0 0

miechowski 0 0 0 0

myślenicki 1 1 0 2

proszowicki 1 0 0 1

wadowicki 2 1 0 3

wielicki 2 0 0 2

powiat m. Kraków 2 1 1 4

gorlicki

1 1 0 2

limanowski

2 1 1 4

nowosądecki

1 0 0 1

powiat m. Nowy Sącz

2 1 1 4

nowotarski 2 1 1 4

suski 1 0 0 1

tatrzański 1 0 0 1

chrzanowski 1 0 0 1

olkuski 1 1 0 2

oświęcimski 2 0 1 3

brzeski 2 0 0 2

dąbrowski 1 0 0 1

tarnowski 0 0 1 1

powiat m. Tarnów 1 1 1 3

Źródło: Opracowanie PwC na podstawie stron internetowych i Biuletynów Informacji Publicznej wymienionych powiatów woj. małopolskiego. Dostęp dn. 05.05.2011r.

W zakresie odniesienia się aktualnych strategii powiatu do współpracy międzysektorowej należy zauważyć, iż

tylko trzy powiaty nie wystarczająco akcentują tę kwestię w swoich dokumentach strategicznych. Pozostałe

zaznaczają w swojej strategii działania cele dotyczące takiej współpracy, przy czy niemal połowa z tych powiatów

nadaje im charakter priorytetowy. Niestety mniejsze ma to przełożenie na posiadanie i dostęp do określonych

założeń dotyczących współpracy z organizacjami pozarządowymi. Istnienie i dostępność informacji o programie

współpracy z organizacjami pozarządowymi w powiatach, których konieczność funkcjonowania wynika z ustawy

o pomocy społecznej z 2004 r., świadczy nie tylko o nastawieniu sprzyjającemu budowaniu współpracy

i wspólnemu kształtowaniu lokalnego rozwoju, lecz wpływa także na poziom zaspokajania potrzeb

mieszkańców, a przez to kształtowanie subiektywnie odczuwanego przez nich dobrobytu.

Aktualną strategię dotyczącą współpracy władz z organizacjami pozarządowymi, udostępnioną na stronie

internetowej w momencie przeprowadzanego badania posiadało dziesięć powiatów województwa

małopolskiego, czyli mniej niż połowa ze wszystkich powiatów województwa. Warto zauważyć, że wszystkie



http://pl.wikipedia.org/wiki/Powiat_my%C5%9Blenicki

http://pl.wikipedia.org/wiki/Powiat_proszowicki

http://pl.wikipedia.org/wiki/Powiat_wadowicki

http://pl.wikipedia.org/wiki/Powiat_wielicki




http://pl.wikipedia.org/wiki/Powiat_nowotarski

http://pl.wikipedia.org/wiki/Powiat_suski

http://pl.wikipedia.org/wiki/Powiat_tatrza%C5%84ski

http://pl.wikipedia.org/wiki/Powiat_chrzanowski

http://pl.wikipedia.org/wiki/Powiat_olkuski

http://pl.wikipedia.org/wiki/Powiat_o%C5%9Bwi%C4%99cimski

http://pl.wikipedia.org/wiki/Powiat_brzeski_(wojew%C3%B3dztwo_ma%C5%82opolskie)

http://pl.wikipedia.org/wiki/Powiat_d%C4%85browski

http://pl.wikipedia.org/wiki/Powiat_tarnowski

PwC 35 Eurokreator

miasta na prawach powiatu woj. małopolskiego, czyli centra uchodzące za lokalne ośrodki wzrostu, posiadały na

swoich oficjalnych stronach internetowych łatwo dostępne informacje o współpracy z miastami, czy regionami

partnerskimi oraz programy współpracy z organizacjami pozarządowymi.

Analogiczna sytuacja miała miejsce w odniesieniu do informowania o współpracy z miastami lub regionami

partnerskimi, które charakteryzowało dziewięć powiatów województwa małopolskiego, w tym wszystkie miasta

na prawach powiatu.

Nawiązywanie współpracy z miastami, czy regionami partnerskimi i informowanie o tym podnosi atrakcyjność

danego obszaru i sprzyja wymianie wiedzy, informacji, czy wzajemnej promocji oraz buduje globalne podejście

do zarządzania lokalnym rozwojem.

Powyższa analiza dotycząca współpracy międzyinstytucjonalnej powiatów z organizacjami

sektora trzeciego oraz z innymi miastami/regionami partnerskimi wskazuje, iż nie wszystkie

analizowane władze powiatowe przykładają taką samą istotną wagę do kwestii współpracy

międzysektorowej i międzyinstytucjonalnej. Może to wynikać z niedostatecznej wiedzy

jednostek samorządu terytorialnego dotyczącej korzyści płynących z podejmowania takiej

współpracy.

Współpraca przedsiębiorców z jednostkami samorządu terytorialnego i innymi podmiotami

Niedostateczna działalność jednostek samorządu terytorialnego na rzecz współpracy międzysektorowej ma

także odzwierciedlenie w opiniach samych przedsiębiorców. Wyniki przeprowadzonego badania metodą CATI

(Wykres 3) pokazują, iż 69% pytanych przedsiębiorców nie zgadza się ze stwierdzeniem, że w razie potrzeby ich

firma może liczyć na pomoc i wsparcie ze strony samorządu terytorialnego i urzędników. Równocześnie aż 70%

respondentów uważa, że utrzymuje dobre relacje z mieszkańcami, samorządem i innymi firmami w regionie,

a 41% twierdzi, że w regionie jest dużo organizacji, firm i osób, które są otwarte na współpracę. Co więcej 49%

przedsiębiorców uważa, że działalność ich firmy przyczynia się do rozwoju lokalnego, choć tylko 34% z nich wie,

jakie są cele rozwojowe gminy, w której firma ta działa.

Wykres 3. Przedsiębiorcy w relacjach z władzami regionalnymi

Źródło: Badanie CATI Przedsiębiorców i Pracowników, czerwiec 2011r.

48%

4% 10% 10% 11%

21%

5%

18% 11%

13%

17%

19%

28%

27% 27%

7%

45%

30%

35% 33%

2%

25%

11% 14% 11%

5% 2% 3% 4% 4%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

W razie potrzeby, moja firma może liczyć na pomoc i wsparcie ze strony samorządu terytorialnego czy

urzędników

Moja firma utrzymuje dobre relacje z mieszkancami,

samorządem i innymi firmami w regionie

W moim regionie jest dużo organizacji, firm i

osób które są otwarte na współpracę

Działalność mojej firmy przyczynia się do

rozwoju lokalnego powiatu, gminy

Wiem, jakie są wyzwania i cele rozwojowe gminy,

w której działa moja firma

Zdecydowanie się nie zgadzam Raczej się nie zgadzam Ani się zgadzam, ani się nie zgadzam

Raczej się zgadzam Zdecydowanie się zgadzam Nie wiem \ trudno powiedzieć

PwC 36 Eurokreator

Wyniki te wskazują, że choć w znacznej większości relacje pomiędzy różnymi podmiotami

występującymi na rynku są dobre, to jednak nie przekładają się one na zaufanie konieczne do

podejmowania wspólnych inicjatyw gospodarczych, mających przynieść korzyści co najmniej

obu stronom tej relacji.

Instytucje otoczenia biznesu

Bazując na informatorze przygotowanym przez Urząd Marszałkowski Województwa Małopolskiego „Instytucje

otoczenia biznesu i jednostki naukowo-badawcze w Małopolsce” z 2008 r. w całym województwie małopolskim

zidentyfikowano łącznie 108 takich instytucji, do których zaliczono:

agencje,

izby gospodarcze,

stowarzyszenia i inne organizacje przedsiębiorców,

fundacje,

jednostki naukowo-badawcze,

parki przemysłowe i strefy aktywności gospodarczej,

punkty informacyjne,

klastry.

Analiza liczebności instytucji otoczenia biznesu w poszczególnych powiatach wskazuje na duże zróżnicowanie

na obszarze województwa małopolskiego. Lokalizację i liczebność instytucji otoczenia biznesu w poszczególnych

powiatach województwa prezentuje mapa.

Mapa 3. Liczebność instytucji otoczenia biznesu w poszczególnych powiatach województwa

Źródło: Opracowanie PwC na podstawie informatora „Instytucje otoczenia biznesu i jednostki naukowo-badawcze w Małopolsce”, UM WM, Kraków 2008.

Liczebność instytucji otoczenia biznesu w województwie małopolskim nie przekłada się na rzeczywistą ich

znajomość przez przedsiębiorców. Ponad 2/3 respondentów badania przeprowadzonego wśród przedsiębiorców

metodą CATI nie potrafi wymienić żadnej instytucji otoczenia biznesu. Do najbardziej znanych instytucji

zaliczyć można agencje rządowe i samorządowe (np. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Małopolska

olkuski

miechowski

krakowski

proszowicki

bocheński

wielicki

brzeski

tarnowski

dąbrowski


tatrzański

nowotarski

suski


oświęcimski

limanowski

chrzanowski

Kraków Tarnów

Nowy Sącz

5 – 12 instytucji

brak instytucji

1 – 4 instytucji

powyżej 12 instytucji

PwC 37 Eurokreator

Agencja Rozwoju Regionalnego) oraz izby gospodarcze, stowarzyszenia i inne organizacje zrzeszające

przedsiębiorców.

Wykres 4. Znajomość instytucji otoczenia biznesu, zaufanie i korzystanie z ich wsparcia

Źródło: Badanie CATI Przedsiębiorców i Pracowników, czerwiec 2011r.

Badanie wykazało, że ponad połowa pytanych przedsiębiorców chciałby się więcej dowiedzieć na temat

możliwości współpracy z takimi instytucjami (Wykres 4). Równocześnie 41% respondentów wierzy, że tego typu

instytucje mogą być pomocne w działalności gospodarczej. Większość firm oczekuje wsparcia od instytucji

otoczenia biznesu w postaci pomocy finansowej, co czwarta firma chciałaby pomocy doradczej/prawnej. Tylko

co dziesiąty respondent oczekuje od takich instytucji wsparcia w pozyskaniu nowych kontaktów. Także

możliwość wejścia w partnerstwo bądź pozyskania partnera do inicjatyw i projektów gospodarczych nie jest

tym, czego oczekują przedsiębiorcy od instytucji otoczenia biznesu. Najmniej wsparcia badani przedsiębiorcy

oczekują od instytucji otoczenia biznesu w zakresie ograniczania barier biurokratycznych czy fiskalnych

(Wykres 5).

Wykres 5. Oczekiwane wsparcie od instytucji otoczenia biznesu

Źródło: Badanie CATI Przedsiębiorców i Pracowników, czerwiec 2011 r.

19% 16%

31%

16%

22%

19%

24%

11%

25%

20%

11%

15%

16% 30%

24%

36%

16% 11% 7%

19%

2% 4% 3% 3%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Wiem, co to są instytucje otoczenia biznesu, i jaką pełnią

rolę

Wierzę, że tego typu instytucje mogą być pomocne w

działalności gospodarczej

Moja firma korzysta lub zamierza korzystać ze wsparcia,

jakie dają takie organizacje

Chciał(a)bym dowiedzieć się więcej na temat możliwości

wsparcia i współpracy z instytucjami otoczenia biznesu

Zdecydowanie się nie zgadzam Raczej się nie zgadzam Ani się zgadzam, ani się nie zgadzam

Raczej się zgadzam Zdecydowanie się zgadzam Nie wiem \ trudno powiedzieć

41%

26%

15%

14%

9%

8%

8%

4%

4%

2%

Wsparcie finansowe

Doradztwo, pomoc prawna

Szkolenia merytoryczne

Szkolenia techniczne

Możliwość pozyskania kontaktów

Reklamy, publikacje, promocja regionu

Możliwość zbudowania pozycji na rynku

Infrastruktura do prowadzenia działalności (parki technologiczne)

Możliwość wejścia w partnerstwo \ pozyskania partnera

Mniejsza biurokracja, bariery fiskalne

PwC 38 Eurokreator

Przedstawione dane wskazują na niewielką znajomość instytucji otoczenia biznesu.

Przedsiębiorcy w znacznej większości nie korzystają z usług tych organizacji, nie widzą wielu

korzyści związanych z utrzymywaniem z nimi relacji. Oczekiwania kierownictwa firm wobec

tych instytucji, ograniczają się w znacznej części do usług, które są oferowane przede wszystkim

na zasadach rynkowych, choć prawdopodobnie przedsiębiorcy liczą na uzyskanie wsparcia od

instytucji otoczenia biznesu bez ponoszenia dodatkowych nakładów finansowych. Postrzeganie

instytucji otoczenia biznesu jako możliwych partnerów do realizacji inicjatyw i projektów

gospodarczych jest bardzo rzadko spotykane.

Zdiagnozowane inicjatywy i projekty gospodarcze

Na szczególną uwagę zasługują jednak inicjatywy i projekty gospodarcze podejmowane przez podmioty

funkcjonujące na rynku, a nie wynikające wprost z zapisów prawa zobowiązującego dane podmioty do

określonego działania. Inicjatywy te podejmowane są w wyniku dostrzegania korzyści z realizacji wspólnych

przedsięwzięć, a także chęci współdziałania. Poniżej opisane projekty zostały rozpoznane podczas

przeprowadzanych wywiadów metodą pogłębioną z lokalnymi liderami zmian. Zdajemy sobie sprawę, iż nie są

to wszystkie przedsięwzięcia, które można uznać za „inicjatywy i projekty gospodarcze” podejmowane w

Małopolsce w ostatnim czasie. Tym niemniej liczymy, że naświetlenie tych kilku projektów może przyczynić się

do szerzenia dobrych praktyk i wzorców współdziałania.

SPIN - model transferu innowacji w Małopolsce

Projekt „SPIN - model transferu innowacji w Małopolsce” jest inicjatywą podjętą na rzecz usprawnienia

współpracy naukowców z przedsiębiorcami poprzez umożliwienie komercjalizacji badań naukowych. O ile

projekt jest wdrażany w całej Małopolsce, główny wysiłek skupia się na południowo-wschodniej części

województwa, w szczególności powiatach odznaczających się niskim lub bardzo niskim wskaźnikiem inicjatywy

gospodarczej. Do udziału w projekcie zaproszono małych i średnich przedsiębiorców, jednostki generujące

innowacje (m.in. uczelnie, jednostki naukowo-badawcze), jednostki wspierające działalność innowacyjną

(w tym jednostki samorządów zajmujące się innowacją i przedsiębiorczością, centra innowacji itp.).

Projekt ma na celu usprawnienie wdrażania wyników badań naukowych do gospodarki, co ma przełożyć się na

wzrost poziomu innowacyjności i konkurencyjności gospodarki województwa. Cel będzie osiągnięty poprzez

stworzenie modelu współpracy opartego na formule efektywnego pozyskiwania innowacji z jednostek

naukowych, stworzenie narzędzi analitycznych i informatycznych wspomagających badania możliwości

wdrożenia innowacji i określania poziomu ich opłacalności, a także przygotowanie bazy danych firm, instytucji,

innowatorów, ich ofert i potencjału.

Sądecka Marka Turystyczna

Sądecka Marka Turystyczna jest wyróżnieniem przyznawanym na pięć lat podmiotom turystycznym, które

jakością świadczonych usług oraz ich powiązaniem z dziedzictwem przyrodniczo-kulturowym regionu, zasługują

na najwyższe uznanie.

Jest to inicjatywa partnerska osiągnięta wysiłkiem wielu podmiotów. Organizatorami konkursu są: Starosta

Nowosądecki, Prezydent Miasta Nowego Sącza, Rada Konsultacyjna ds. Turystyki przy Prezydencie Miasta

Nowego Sącza i Staroście Nowosądeckim, Nowosądecka Izba Turystyczna, Sądecka Organizacja Turystyczna

oraz Sądecka Izba Gospodarcza.

Jednym z ważniejszych celów konkursu jest wyłonienie najbardziej atrakcyjnych, nowatorskich i przyjaznych

dla turystów produktów turystycznych i hotelarskich.

Procedura przyznawania Marki trwa ponad rok. Rozpoczyna się od przekazania zgłoszenia do Kapituły Marki

przez firmę, hotel, pensjonat czy gospodarstwo agroturystyczne. Następnie odbywa się spotkanie prezentacyjne

z przedstawicielami Kapituły oraz Zespołu do spraw Certyfikacji i Jakości Produktu Turystycznego, który

dokonuje wstępnej weryfikacji proponowanych produktów. Od tego momentu rozpoczyna się roczny okres

oceny. W czasie dwunastu miesięcy oceniana jest jakość obsługi klientów i produktów, ale również ich związanie

PwC 39 Eurokreator

z Sądecczyzną – jej specyfiką kulturowo-historyczną i przyrodniczą. Związek produktów z regionem jest

warunkiem koniecznym.

Roczny etap oceniania przewiduje sprawdzanie oferty na wiele różnych sposobów: wizytacje, rozmowy

z klientami, badania ankietowe, bezpośrednie korzystanie z usług itd. Po tym czasie Zespół do spraw Certyfikacji

przygotowuje wstępną ocenę podmiotu i oferowanych produktów. Ta ocena przekazywana jest Kapitule Marki,

która ostatecznie decyduje o przyznaniu certyfikatu, odrzuceniu kandydata lub przedłużeniu okresu

sprawdzającego.

W tym roku w czerwcu certyfikaty Sądeckiej Marki Turystycznej przyznano po raz pierwszy. Wśród

wyróżnionych znalazło się 6 podmiotów prowadzących działalność w sferze usług turystycznych.

Opisana inicjatywa może być przykładem wspólnego działania podmiotów z wielu sektorów na rzecz promocji

przedsiębiorczości, jakości oraz turystycznych walorów subregionu sądeckiego.

Lokalne Centrum Biznesu

Lokalne Centrum Biznesu sp. z o.o. w Proszowicach jest spółka celową powołaną głównie do celów szkoleniowo

– oświatowych w 2001 r. przez kilka jednostek samorządu terytorialnego (starostwo powiatowe w

Proszowicach, gminę Proszowice, województwo małopolskie) oraz Urząd Marszałkowski Województwa

Małopolskiego. Jej główną działalnością jest realizacja szkoleń zawodowych (szkolenia dla początkujących

przedsiębiorców, treningi zawodowe w celu uzyskania stosownych uprawnień) realizowanych ze środków

publicznych. Wybór do realizacji szkoleń odbywa się w drodze przetargów, które organizowane są m.in. przez

powiatowe urzędy pracy.

Powołanie takiej komunalnej spółki celowej wydaje się być ciekawą inicjatywą realizowaną przez różne

jednostki samorządu terytorialnego i agencję samorządową. W wielu miejscach podmioty zajmujące się

działalnością taką jak Lokalne Centrum Biznesu sp. z o.o. w Proszowicach funkcjonują jako prywatne

przedsiębiorstwa. W tym jednak przypadku, jak udało się ustalić podczas wywiadu pogłębionego z

przedstawicielem jednostki samorządu terytorialnego będącej właścicielem spółki, sektor prywatny nie był

w stanie zapewnić odpowiedniej oferty. Należy mieć na uwadze, iż powiat proszowicki jest obszarem o

charakterze rolniczym, z nisko rozwiniętym kapitałem przedsiębiorczości. Występująca zatem luka na

funkcjonującym rynku została zapełniona przez komunalną spółkę celową. Rozmowa z przedstawicielem

Lokalnego Centrum Biznesu Sp. z o.o. w Proszowicach potwierdziła, że od czasu powołania spółki konkurencja

w badanym obszarze nadal nie jest silna.

Rzemieślnicza Zasadnicza Szkoła Zawodowa w Tarnowie

Rzemieślnicza Zasadnicza Szkoła Zawodowa w Tarnowie została utworzona z inicjatywy Izby Rzemieślniczej

oraz Małej i Średniej Przedsiębiorczości w Tarnowie. Głównym zadaniem szkoły jest przygotowanie kadr dla

rzemiosła i tym samym wsparcie rozwoju małej i średniej przedsiębiorczości. Nauka zawodu w szkole trwa dwa

lub trzy lata i równolegle do niej uczniowie odbywają praktyczne szkolenia zorganizowane w zakładzie

rzemieślniczym. W ten sposób uczniowie zdobywają równocześnie umiejętności praktyczne i teoretyczne w

zawodzie, a ich kwalifikacje zawodowe są następnie potwierdzane w drodze egzaminu czeladniczego.

Świadectwo czeladnicze umożliwia absolwentowi zatrudnienie na stanowisku wymagającym kwalifikacji

zawodowych na tzw. pierwszym poziomie. Pracodawcy z kolei zyskują możliwość zatrudnienia wyszkolonego,

wykwalifikowanego pracownika.

Centrum Bussines in Małopolska

Centrum Bussines in Małopolska powstało w styczniu 2010 roku jako wspólny projekt Samorządu

Województwa, Małopolskiej Agencji Rozwoju Regionalnego i Krakowskiego Parku Technologicznego. Jest to

wyspecjalizowane biuro obsługi inwestora. Jego celem jest pomoc zagranicznym firmom zainteresowanym

inwestycjami w Małopolsce oraz wspieranie lokalnych przedsiębiorstw i ich potencjału eksportowego.

W ramach pomocy dla inwestorów Centrum zapewnia usługi doradcze, ofertę inwestycyjną, informacje

o gruntach pod inwestycje oraz o funkcjonowaniu specjalnych stref ekonomicznych. Przedsiębiorcom

PwC 40 Eurokreator

zainteresowanym eksportem dostarcza informacji o możliwościach ekspansji na rynkach zagranicznych,

prowadzi również promocję towarów i usług na rynkach zagranicznych, np. w formie udziału w targach

i misjach handlowych.

W ciągu pierwszego roku działalności CeBiM, obsłużono ponad 80 inwestorów z całego świata, ponad 300

indywidualnych eksporterów i firm szukających rynków zbytu, zorganizowano misje gospodarcze, targi oraz

seminaria na kilku kontynentach, przeprowadzono kampanię promocyjną w stacji telewizyjnej CNN oraz

kampanie internetowe w portalach gospodarczych w Polsce i na świecie.

Jako efekt współpracy instytucji zaangażowanych w CeBiM powstał także projekt „Bussines in Małopolska.

Inwestycja w Przyszłość”, który ruszył w styczniu 2011 roku i ma trwać do końca 2012 roku. Projekt ma na celu

promowanie małopolskiej gospodarki, jej potencjału inwestycyjnego i eksportowego w najważniejszych

sektorach gospodarki Małopolski, czyli w branży IT, centrów usług wspólnych, centrów transferu wiedzy

i technologii, B+R, branży biotechnologicznej.

Obie przedstawione inicjatywy są przykładem wspólnego działania podmiotów z różnych dziedzin życia

gospodarczego - jednostki samorządu terytorialnego wraz z instytucjami otoczenia biznesu. Inicjatywy te mają

szanse przyczynić się do wzrostu inwestycji zagranicznych w regionie oraz do poprawy konkurencyjności

Małopolski w Europie.

PwC 41 Eurokreator

Model oceny stanu przygotowania do planowania i zarządzania zmianą gospodarczą

Wprowadzenie

Model oceny stanu przygotowania do planowania i zarządzania zmianą gospodarczą przedstawiony

w niniejszym rozdziale służy badaniu potencjału jednostek podziału terytorialnego - takich jak gmina bądź

powiat - do sprawnego przewidywania zmian gospodarczych i możliwie bezstratnego dostosowywania się do

nich w optymalnym czasie.

Założenia metodyczne

Model opracowano w sposób zapewniający jego dużą elastyczność pozwalającą na badanie jednostek podziału

terytorialnego różnych poziomów (zarówno kraju, województw, powiatów czy gmin) – niezbędne mogą być

jednak drobne dostosowania wynikające z dostępności danych źródłowych. Możliwe jest także porównanie

wyników modelu dla danej jednostki z wynikami dla jednostki z niższego bądź wyższego poziomu w strukturze

podziału terytorialnego – przykładowo można w ten sposób porównać ocenę potencjału do zarządzania zmianą

gospodarczą gminy z analogicznym potencjałem województwa, w którym znajduje się dana gmina.

W celu opracowania modelu dokonano wyboru czynników, które stanowią o potencjale do planowania i

zarządzania zmianą gospodarczą. Selekcjonując czynniki zwrócono uwagę nie tylko na to, by zmienne miały

istotny związek z badanym potencjałem, ale także by były mierzalne w obiektywny i bezpośredni sposób.

Formuła modelu

Ostatecznie w modelu uwzględniono osiem następujących zmiennych:

Dochód osiągany przez jednostkę podziału terytorialnego w przeliczeniu na 1 mieszkańca,

Poziom przedsiębiorczości w danej jednostce podziału terytorialnego,

Ocena aktualnych dokumentów strategicznych jednostki podziału terytorialnego pod kątem wybranych zagadnień rzutujących pośrednio lub bezpośrednio na potencjał do zarządzania zmianą gospodarczą oraz pod względem aktualności dokumentu,

Kapitał społeczny rozumiany jako wzajemna otwartość na współpracę ze strony władz oraz mieszkańców danej jednostki podziału terytorialnego,

Obciążenie demograficzne charakteryzujące daną jednostkę podziału terytorialnego,

Bezrobotni pozostający bez pracy dłużej niż 1 rok zarejestrowani w danej jednostce podziału terytorialnego,

Wykształcenie ludności danej jednostki podziału terytorialnego,


PwC 42 Eurokreator

Każda zmienna musi zostać oceniona w skali od 0 do 3. Najniższą oceną jest 0, zaś 3 jest oceną najwyższą.

Oceny zostają następnie podstawione do następującej formuły modelu:

Y = D + P + (0,5 x DS) + (0,25 x KS) + OD + B + W + (0,5 x KIT)

gdzie:

Y stan przygotowania do planowania i zarządzania zmianą gospodarczą w danej jednostce

podziału terytorialnego,

D

P

dochód osiągany przez jednostkę podziału terytorialnego w przeliczeniu na 1 mieszkańca,

aktywność gospodarcza (przedsiębiorczość) w danej jednostce podziału terytorialnego,

DS

ocena aktualnych dokumentów strategicznych jednostki podziału terytorialnego pod kątem

wybranych zagadnień rzutujących pośrednio lub bezpośrednio na potencjał do zarządzania

zmianą gospodarczą oraz pod względem aktualności dokumentu,

KS kapitał społeczny rozumiany jako wzajemna otwartość na współpracę ze strony władz oraz

mieszkańców danej jednostki podziału terytorialnego (zmienna dwuczynnikowa)

OD obciążenie demograficzne charakteryzujące daną jednostkę podziału terytorialnego,

B bezrobotni pozostający bez pracy dłużej niż 1 rok zarejestrowani w danej jednostce podziału

terytorialnego,

W wykształcenie ludności danej jednostki podziału terytorialnego,

KIT kapitał infrastrukturalny i techniczny (zmienna dwuczynnikowa)

Zmienne w przedstawionej formule różnią się wagami. Zmienne oparte przede wszystkim na analizie

statystycznych danych liczbowych otrzymały wagę „1”. Wagę o połowę mniejszą przyznano zmiennym, których

ocena może być mniej obiektywna, a więc zmiennej będącej wynikiem analizy dokumentów strategicznych

regionów oraz zmiennej badającej kapitał społeczny (zmienna dwuczynnikowa).

W dalszej części rozdziału kolejno omówiono poszczególne zmienne, wskazując na przesłanki ich uwzględnienia

w modelu, sposób ich ujęcia oraz metodę przyznania oceny na potrzeby modelu.

Omawiając poszczególne zmienne modelu, wymiennie z używanym dotychczas pojęciem „jednostka podziału

terytorialnego” posłużono się pojęciem „region” – należy pod nim rozumieć jednostkę lub grupę jednostek

podziału terytorialnego dowolnego szczebla.

Na końcu rozdziału dokonano oceny potencjału do zarządzania zmianą gospodarczą poszczególnych powiatów

województwa małopolskiego za pomocą przedstawionego modelu.

Uzasadnienie doboru zmiennych i użytych wag

Dochód osiągany przez jednostkę podziału terytorialnego w przeliczeniu na 1 mieszkańca

Dochód w przeliczeniu na 1 mieszkańca nie musi w bezwzględny sposób wpływać na zdolność sprawnej

adaptacji do zmieniającego się otoczenia gospodarczego przez dany region. Można jednak podejrzewać, iż wraz

ze wzrostem dochodów przypadających na mieszkańca i stopniem zaspokojenia podstawowych potrzeb

społeczeństwa, wzrasta tendencja do długoterminowego myślenia o rozwoju gospodarczym. Wraz z nią możliwe

jest bardziej świadome podejście do przewidywania zmian gospodarczych i wspólnego działania na rzecz

sprawnego dostosowywania się do nich. Z drugiej strony niedostateczny poziom dochodu sprawia natomiast, iż

na pierwszy plan wysuwają się bardziej elementarne potrzeby takie jak dostęp do służby zdrowia, oświaty,

pomocy społecznej i to tym potrzebom poświęca się najwięcej uwagi. Z im większą łatwością dany region jest w

PwC 43 Eurokreator

stanie finansować podstawowe potrzeby, tym więcej środków oraz uwagi może zostać poświęconych wyższym

potrzebom, w tym myśleniu o zarządzaniu zmianą gospodarczą i wpływaniu na długoterminowy dobrobyt.

Sposób ujęcia

Dochód w przeliczeniu na mieszkańca rozpatrywany jest w modelu w ujęciu relatywnym tj. w odniesieniu do

analogicznej średniej wielkości dla jednostki podziału terytorialnego szczebla wyższego niż badana jednostka.

Przykładowo, w przypadku, gdy przedmiotem oceny jest powiat – dochód w przeliczeniu na 1 mieszkańca

w danym powiecie odnoszony jest do województwa, w którym znajduje się badany powiat, a dokładniej –

zmienną w modelu jest procentowe odchylenie dochodu dla powiatu od średniej wielkości w całym

województwie.

Ocena i waga

Przedział Ocena

< -5% 0

-5% – 0% 1

1% – 10% 2

> 10% 3

Waga = 1

Aktywność gospodarcza (przedsiębiorczość) w danej jednostce podziału terytorialnego

Istotnym elementem wpływającym na perspektywy rozwoju danego regionu i jego zdolności w kwestii

dostosowywania się do zmian gospodarczych jest liczba działających w nim podmiotów gospodarczych. Większa

liczba podmiotów gospodarczych jest odzwierciedleniem prorynkowego podejścia mieszkańców danego

regionu. Takie podejście, oznaczające akceptację reguł rynkowych, będzie sprzyjało łatwości w dostosowywaniu

się do zmian gospodarczych. Ponadto, na większej liczbie i aktywności podmiotów gospodarczych korzystają nie

tylko właściciele firm (poprzez większe zyski) i pracownicy (poprzez dostęp do pracy), ale także - poprzez

redystrybucję dochodu publicznego – cała społeczność lokalna. Wyższa stopa życia mieszkańców danego

regionu będzie sprzyjała większej elastyczności społeczeństwa i częstszemu postrzeganiu zmian jako szanse.

Sposób ujęcia

Do zbadania zmiennej związanej z poziomem przedsiębiorczości posłużono się wskaźnikiem liczby podmiotów

gospodarczych przypadających na 10 tys. ludności. Wskaźnik ujęto w modelu w sposób relatywny tj.

w odniesieniu do analogicznej średniej wielkości dla jednostki podziału terytorialnego szczebla wyższego niż

badana jednostka. Przykładowo, w przypadku, gdy przedmiotem oceny jest powiat – liczba podmiotów

wpisanych do rejestru REGON w danym powiecie w przeliczeniu na 10 tys. ludności odnoszona jest do

analogicznej średniej wielkości dla województwa, a dokładniej – zmienną w modelu jest procentowe odchylenie

wielkości dla powiatu od średniej dla całego województwa.

Ocena i waga

Przedział Ocena

<-25% 0

-25 % - 0% 1

0% – 25% 2

>25% 3

Waga = 1

PwC 44 Eurokreator

Ocena aktualnych dokumentów strategicznych jednostki podziału terytorialnego pod kątem wybranych zagadnień rzutujących pośrednio lub bezpośrednio na potencjał do zarządzania zmianą gospodarczą oraz pod względem aktualności dokumentu

Z punktu widzenia szybkiego i bezstratnego dostosowywania się do przemian gospodarczych kluczowe

znaczenie mają takie zagadnienia jak:

wspieranie rozwoju podmiotów gospodarczych (w tym również modernizacji, restrukturyzacji i adaptacji),

współpraca międzysektorowa (w tym również lokalne partnerstwa społeczne),

dbanie o poziom wykształcenia ludności oraz

promocja i wspieranie powstawania innowacji.

To na ile władze danego regionu dostrzegają wagę powyższych zagadnień należy uznać za ważny determinant

potencjału do planowania i zarządzania zmianą gospodarczą.

Istotną kwestią jest także aktualność dokumentu strategicznego regionu. Zyskuje ona na znaczeniu biorąc pod

uwagę obecne tempo postępu technologicznego i przemian w otoczeniu gospodarczym. Skuteczne zarządzanie

zmianą gospodarczą nie jest możliwe bez strategii wpisującej się w aktualne realia gospodarcze.

Sposób ujęcia

Stopień wsparcia przez władze wymienionych powyżej obszarów można zbadać poprzez weryfikację obecności

tych zagadnień w dokumentach strategicznych.

Dokument strategiczny poddawany jest osobnym ocenom pod kątem każdego z zagadnień, przy czym ilość

przyznanych punktów wynosi od 0 do 2. Ocena „0” oznacza brak w dokumencie poruszanej kwestii, „1” oznacza

obecność zagadnienia w postaci wymienionego działania, kierunku lub celu operacyjnego, natomiast „2”

oznacza obecność jako priorytet, filar, element misji lub wizji albo cel strategiczny.

Niezależnie od stopnia uwzględnienia każdego z zagadnień, dokumenty strategiczne uznane za aktualne

otrzymują dodatkowo 1 punkt. Za aktualne należy uznać dokumenty strategiczne sporządzone nie później niż 5

lat temu.

Następnie oceny dla poszczególnych zagadnień są sumowane. Przedział, w którym znajduje się otrzymana suma

punktów pozwala na przyznanie oceny, która użyta jest w modelu.

Ocena i waga

Przedział Ocena

0 – 4 0

5 – 6 1

7 – 8 2

9 3

Waga = 0,5

Kapitał społeczny rozumiany jako wzajemna otwartość na współpracę ze strony władz oraz

mieszkańców danej jednostki podziału terytorialnego

Kapitał społeczny oznacza sieć świadomych powiązań między ludźmi i instytucjami, których efektem jest

wzajemne zaufanie mogące owocować współpracą na rzecz osiągania wspólnych celów. Można mówić tu

o dwóch czynnikach - otwartości władz regionu na współpracę z mieszkańcami, przedstawicielami lokalnych

środowisk, w tym z organizacjami pozarządowymi, z drugiej zaś – o zaangażowaniu mieszkańców w życie

społeczne. W omawianej zmiennej dotyczącej kapitału społecznego uwzględniono oba te czynniki.

PwC 45 Eurokreator

Otwartość władz regionu na współpracę z mieszkańcami oraz przedstawicielami instytucji z różnych dziedzin

życia gospodarczego, w tym organizacji pozarządowych, w istotnym stopniu rzutuje na jakość kapitału

społecznego. Przykładowo, pozwala ona na niwelowanie asymetrii informacyjnej panującej na rynkach.

Władze regionu mogą wpływać na jakość kapitału społecznego m.in. poprzez konsultacje społeczne oraz bieżącą

współpracę z organizacjami pozarządowymi.

Konsultacje społeczne są sposobem na uzyskanie opinii, wysłuchanie stanowisk czy propozycji od instytucji

i osób, których w sposób pośredni lub bezpośredni dotyczą proponowane przez administrację działania. Dzięki

nim władze mogą integrować lokalną społeczność i budować wśród niej współodpowiedzialność za losy regionu.

Dla sprawnego adaptowania się do przemian gospodarczych wskazane jest, by społeczeństwo uważało obrany

kierunek rozwoju za właściwy oraz miało poczucie wspólnego z władzami tworzenia owego kierunku rozwoju.

Jednym z narzędzi, jakie można wykorzystać w ramach konsultacji społecznych są ankiety, poprzez które

władze są w stanie uzyskać cenne wskazówki w procesie tworzenia dokumentów strategicznych. Ankiety mogą

przykładowo badać opinie gmin z terenu powiatu w kwestii najważniejszych deklarowanych problemów

społecznych, odczuwanych barier rozwoju i potrzeb społeczności gmin w kontekście rozwoju całego obszaru

powiatu.

Należy podkreślić, iż wymienione przykładowe działania na rzecz zwiększenia zaangażowania społeczeństwa

w proces tworzenia dokumentów strategicznych mogą być podjęte niedużym kosztem. Powszechna dostępność

internetu daje obecnie władzom administracyjnym możliwość szybkiego i taniego dotarcia do szerokiego grona

obywateli.

Na efektywny proces tworzenia dokumentów strategicznych powinny składać się warsztaty strategiczne z

udziałem liderów lokalnych środowisk – przedsiębiorców, instytucji otoczenia biznesu, edukacji i kultury.

Mówiąc o współpracy władz z przedstawicielami instytucji z różnych dziedzin życia gospodarczego należy

podkreślić istotną rolę współpracy władz z organizacjami pozarządowymi. Organizacje pozarządowe

reprezentują interesy i potrzeby lokalnych środowisk, sprzyjają wytwarzaniu poczucia wspólnoty i nierzadko są

prekursorami innowacyjnego działania i myślenia, m.in. dzięki prowadzonym kampaniom.

Warsztaty strategiczne w ramach procesu tworzenia dokumentów strategicznych stwarzają co prawda

możliwość uwzględnienia stanowiska i opinii organizacji pozarządowych, jednak wskazane jest by władze

danego regionu wypracowały osobną strategię bieżącej współpracy z organizacjami pozarządowymi. Fakt

posiadania przez jednostkę podziału terytorialnego takiej strategii należy uznać za istotny krok w kierunku

sprawnego zarządzania zmianą gospodarczą.

Zaangażowanie mieszkańców danego regionu w życie społeczne odzwierciedla się m.in. poprzez udział

w wyborach samorządowych. Wysoka frekwencja w wyborach samorządowych pozwala sądzić, iż mieszkańcy są

gotowi i chętni do działań we wspólnym interesie.

Sposób ujęcia

Na potrzeby modelu, otwartość władz na współpracę ze społecznością danego regionu można zmierzyć

analizując dokumenty strategiczne bądź strony internetowe powiatów czy gmin.

Badając dokumenty strategiczne należy zwrócić uwagę m.in. na wzmianki o konsultacjach społecznych

przeprowadzonych w ramach tworzenia dokumentu, w tym badaniach ankietowych. Równocześnie, wart uwagi

jest fakt, czy w ramach procesu tworzenia dokumentu odbywały się warsztaty (sesje) strategiczne z udziałem

przedstawicieli lokalnych przedsiębiorców, instytucji otoczenia biznesu oraz czy liczba uczestników zapewniała

odpowiednią reprezentację tych środowisk.

Chęć mieszkańców do wspólnego działania, w tym do współpracy z władzami, zmierzono frekwencją wyborczą

w wyborach samorządowych.

PwC 46 Eurokreator

Ocena i waga

Ocena czynnika dotyczącego otwartości władz na współpracę ze społecznością danego regionu dokonywana jest poprzez analizę dokumentu strategicznego jednostki podziału terytorialnego i jej strony internetowej pod kątem następujących pytań:

Czy w danym dokumencie strategicznym pojawiają się informacje o przeprowadzonych w trakcie jego tworzenia konsultacjach społecznych, w tym badaniach ankietowych?

Czy z danego dokumentu strategicznego wynika, iż w ramach procesu jego tworzenia organizowano warsztaty strategiczne, do udziału w których zaproszono przedstawicieli lokalnych środowisk życia gospodarczego, przy czym liczba uczestników wynosiła ponad 50 osób?

Czy dana jednostka podziału terytorialnego posiada aktualną strategię współpracy z organizacjami pozarządowymi na swojej stronie internetowej?

By nadać ocenę czynnikowi związanemu z frekwencją wyborczą ustalono cztery przedziały wysokości frekwencji wyborczej i przydzielono im odpowiednie oceny od 0 do 3.

Badanie dokumentu bądź strony internetowej Frekwencja wyborcza (%)

Przedział Ocena Przedział Ocena

O pozytywnych odpowiedzi 0 <40 0

1 pozytywna odpowiedź 1 41 – 50 1

2 pozytywne odpowiedzi 2 51 – 70 2

3 pozytywne odpowiedzi 3 >70 3

Waga = 0,5

By uzyskać wysokość zmiennej do modelu, należy dodać oceny dla obu czynników – wyniku badania dokumentu bądź strony internetowej oraz frekwencji wyborczej. Zgodnie z formułą modelu, uzyskana suma (KS) jest mnożona przez 0,25. W ten sposób ostateczna zmienna do modelu uwzględnia oba czynniki i zachowuje wagę o wartości 0,5 (będzie wahała się od 0 do 1,5).

Wskaźnik obciążenia demograficznego charakteryzujący daną jednostkę podziału terytorialnego

Odpowiednia liczba ludności w wieku produkcyjnym jest niezbędna, by zapewnić zasoby pracy dla przedsiębiorstw. Większy udział ludności w wieku produkcyjnym pozytywnie wpływa na gospodarcze i społeczne wskaźniki poprzez chociażby odpowiednią proporcję osób pracujących do niepracujących czy też lepsze perspektywy demograficzne. Tym samym odpowiedni udział ludności w wieku produkcyjnym wspomaga nie tylko potencjał rozwojowy regionu, ale także jego zdolność do szybkiego dostosowywania się do zmieniających się realiów gospodarczych.

Użyty na potrzeby modelu wskaźnik obciążenia demograficznego pokazuje udział osób utrzymywanych (w wieku przedprodukcyjnym oraz poprodukcyjnym) w liczbie osób pracujących (w wieku produkcyjnym). Wskaźnik ten trafnie odzwierciedla obecnie obserwowany i spodziewany także w nadchodzących latach proces starzenia się społeczeństwa. Należy uznać, iż wyższy wskaźnik liczby osób niepracujących (dzieci i osoby starsze) przypadających na osoby pracujące jest zjawiskiem utrudniającym efektywne planowanie i dostosowywanie się do przemian gospodarczych.

Sposób ujęcia

By nadać zmiennej określoną liczbę punktów w zależności od wysokości wskaźnika obciążenia demograficznego ustalono jego cztery przedziały odpowiadające ocenom od 0 do 3.

PwC 47 Eurokreator

Ocena i waga

Przedział Ocena

> 60 0

60 – 56 1

55 – 50 2

< 50 3

Waga = 1

Bezrobotni pozostający bez pracy dłużej niż 1 rok zarejestrowani w danej jednostce podziału terytorialnego

W kontekście zdolności regionu do zarządzania zmianą gospodarczą w kwestii problemu bezrobocia

w szczególności istotny wydaje się udział bezrobotnych pozostających bez pracy dłużej niż 1 rok w liczbie

zarejestrowanych bezrobotnych ogółem. Im dłużej pozostaje się bez pracy, tym powrót na rynek jest trudniejszy

i możliwość przystosowania się do nowej sytuacji wymaga większego wysiłku. Większa liczba osób mająca

trudności z powrotem na rynek pracy oznacza ograniczenia w rekrutacji pracowników przez przedsiębiorstwa

i w efekcie – obniżenie potencjału rozwojowego przedsiębiorstw i ich zdolności do efektywnego dostosowywania

się do zmian gospodarczych.

Sposób ujęcia

Czynnik związany z procentowym udziałem bezrobotnych pozostających bez pracy dłużej niż 1 rok w liczbie

zarejestrowanych bezrobotnych ogółem ujęto w modelu w sposób relatywny tj. w odniesieniu do analogicznej

średniej wielkości dla jednostki podziału terytorialnego szczebla wyższego niż badana jednostka. Przykładowo,

w przypadku, gdy przedmiotem oceny jest powiat – badany udział bezrobotnych w danym powiecie odnoszony

jest do województwa, w którym znajduje się dany powiat, a dokładniej – zmienną w modelu jest absolutne

odchylenie (w punktach procentowych) udziału dla powiatu od średniej dla całego województwa.

Ocena i waga

Przedział Ocena

> 0 pkt. proc. 0

0 – -5pkt. proc. 1

-6 – -10 pkt. proc. 2

< -10 pkt. proc 3

Waga = 1

Wykształcenie ludności danej jednostki podziału terytorialnego

We współczesnej gospodarce o jakości zasobów ludzkich decydują w znacznej mierze kwalifikacje. Im wyższy poziom wykształcenia mieszkańców, tym wyższa atrakcyjność miasta do inwestowania i prowadzenia działalności gospodarczej. Stosunkowo wysoka liczba osób z wyższym wykształceniem w danym regionie wpływa na krótszy czas niezbędny do rekrutacji przez przedsiębiorstwa pracowników o odpowiednich kwalifikacjach. Oznacza ona także odpowiednią liczbę osób przygotowanych do pracy w innowacyjnych branżach odgrywających niebagatelną rolę w kwestii dostosowywania się do przemian gospodarczych.

PwC 48 Eurokreator

Opracowując zmienną do modelu wzięto pod uwagę nie tylko udział ludności z wyższym wykształceniem w całkowitej liczbie ludności danego regionu, ale także analogiczny udział ludności bez wykształcenia (w tym z nieukończonym podstawowym) i z wykształceniem podstawowym.

W kontekście zarządzania zmianą gospodarczą, rozważenie relatywnej liczby osób bez wykształcenia lub z wykształceniem jedynie podstawowym w ogóle ludności wydaje się szczególnie uzasadnione. Stosunkowo duża liczebność tej grupy będzie najprawdopodobniej wypływała negatywnie na możliwości sprawnego dostosowywania się do zmian gospodarczych. Osoby bez kwalifikacji będą miały trudności z szybką zmianą pracy, przedsiębiorstwa natomiast napotkają problemy z pozyskaniem wykwalifikowanych pracowników w krótkim czasie. Jednocześnie niski poziom wykształcenia nie będzie sprzyjał rozwojowi innowacyjnych branż.

Sposób ujęcia

Na potrzeby modelu opracowano wskaźnik będący wynikiem podzielenia sumy liczby osób bez wykształcenia (w tym z wykształceniem podstawowym nieukończonym) i liczby osób z wykształceniem podstawowym przez liczbę osób w wykształceniem wyższym. Tym samym uzyskano miarę liczby osób bez znaczącego wykształcenia przypadających na 1 osobę z wykształceniem wyższym. Oczywiście, im niższy wskaźnik - a więc im mniej osób bez znaczącego wykształcenia lub im więcej osób z wykształceniem wyższym – tym lepiej.

By nadać zmiennej określoną liczbę punktów w zależności od wysokości wskaźnika ustalono jego cztery przedziały odpowiadające ocenom od 0 do 3.

Ocena i waga

Przedział Ocena

≥ 8 0

5 – 7 1

2 – 4 2

≤ 1 3

Waga = 1


Ocena kapitału infrastrukturalnego i technicznego na potrzeby modelu jest dokonywana poprzez analizę dwóch czynników - dostępności komunikacyjnej oraz komputeryzacji szkół ponadgimnazjalnych.

Dostępność komunikacyjna regionu jest niezbędna dla rozwoju przedsiębiorstw w nim działających - wpływa ona na szybkość dostaw oraz zbywania dóbr i usług. Jest to też istotny czynnik brany pod uwagę przez inwestorów rozważających wybór lokalizacji dla swoich inwestycji. Tym samym dostępność komunikacyjną należy uznać za jeden z istotniejszych zasobów w kontekście dostosowywania się do zmian gospodarczych.

W dobie informatyzacji i niezwykle szybkiego postępu technicznego, istotnego znaczenia nabiera komputeryzacja szkół. Zaznajamianie uczniów z bieżącymi technologiami informacyjnymi to podstawa kształtowania społeczeństwa nowoczesnego, innowacyjnego i umiejącego dostosowywać się do zmieniających się uwarunkowań gospodarczych. Dzięki odpowiedniemu wyposażeniu szkół w komputery młodzi ludzie mogą m.in. nauczyć się wykorzystywać internet jako efektywne narzędzie pracy oraz dla celów edukacyjnych – jako wygodne źródło informacji. Ponadto, sam fakt obycia młodych ludzi z nową technologią jest czynnikiem, który w przyszłości znajdzie swoje odzwierciedlenie w większych zdolnościach adaptacyjnych społeczeństwa.

Sposób ujęcia

W celu zbadania czynnika związanego z dostępnością komunikacyjną regionu, posłużono się odległością (w km) centralnego miasta danej jednostki podziału terytorialnego od wjazdu bądź zjazdu z najbliższej autostrady

PwC 49 Eurokreator

wchodzącej w skład europejskiej sieci autostrad. Wskaźnik taki umożliwia szybką ocenę połączenia drogowego ze światem zewnętrznym, a nie tylko z pobliskimi rejonami.

Jako miernik czynnika informatyzacji szkół przyjęto wskaźnik procentowego udziału szkół wyposażonych w komputery przeznaczone do użytku uczniów z dostępem do internetu w całkowitej liczbie szkół. Pod uwagę wzięto szkoły ponadgimnazjalne dla młodzieży.

Ocena i waga

Ocena badania dostępności komunikacyjnej (km)

Ocena badania informatyzacji szkół (%)

Przedział Ocena Przedział Ocena

> 100 0 ≤50 0

100 – 60 1 51 – 60 1

59 – 20 2 61 - 70 2

< 20 3 >70 3

Waga = 1

By uzyskać wysokość zmiennej do modelu, należy zsumować oceny dla obu czynników - dostępności komunikacyjnej oraz informatyzacji szkół. Zgodnie z formułą modelu, uzyskana suma (KIT) jest mnożona przez 0,5. W ten sposób ostateczna zmienna do modelu uwzględnia oba czynniki i zachowuje wagę o wartości 1 (będzie wahała się od 0 do 3).

Ocena poziomu stanu przygotowania do planowania i zarządzania zmianą gospodarczą

Maksymalna liczba punktów, jaką zgodnie z podaną na początku rozdziału formułą modelu, może otrzymać region to 16,5.

W poniższej tabeli przedstawiono przedziały pozwalające na dokonanie interpretacji wyników modelu. Przyjęto założenie, iż rozkład wyników modelu jest zgodny z rozkładem normalnym. Tym samym, prawdopodobieństwo wystąpienia wyników o przeciętnym poziomie jest największe (zakres środkowego przedziału jest największy). Jednocześnie, im wynik modelu bardziej oddalony jest od przeciętnego poziomu, tym mniejsze prawdopodobieństwo jego wystąpienia (zakres skrajnych przedziałów jest najwęższy). Rozkład cechuje się symetrią – tak samo prawdopodobne jest osiągnięcie skrajnie pozytywnych, jak i skrajnie negatywnych wyników.

Liczba uzyskanych punktów Poziom stanu przygotowania do planowania i zarządzania zmianą

gospodarczą

0 – 3 bardzo niski

3,25 – 7,5 niski

7,75 – 14,75 przeciętny

15 – 19,25 wysoki

19,5 – 22,5 bardzo wysoki

Dalsza część rozdziału przedstawia ocenę potencjału do zarządzania zmianą gospodarczą poszczególnych powiatów województwa małopolskiego za pomocą omówionego modelu.

PwC 50 Eurokreator

Ocena poziomu stanu przygotowania do planowania i zarządzania zmianą gospodarczą na przykładzie powiatów województwa małopolskiego

W Tabeli 4 przedstawiono wyniki przeprowadzonej oceny stanu przygotowania do planowania i zarządzania

zmianą gospodarczą przy wykorzystaniu modelu omówionego we wcześniejszej części rozdziału.

Tabela 4. Ocena poziomu stanu przygotowania do planowania i zarządzania zmianą gospodarczą

D P DS KS OD B W KIT

Wynik po podstawieniu

zmiennych do formuły

modelu

Poziom stanu przygotowania

bocheński 0 1 1 1 3 3 1 2 12 przeciętny

krakowski 0 2 1 0,75 1 0 1 3 8,75 przeciętny

miechowski 0 1 0 0,5 0 2 1 1 5,5 niski

myślenicki 0 2 2 1,25 1 0 1 1,5 8,75 przeciętny

proszowicki 0 1 1 0,25 1 0 0 1 4,25 niski

wielicki 1 2 2 0,5 1 1 1 3 11,5 przeciętny

wadowicki 0 2 3 0,5 1 1 1 2,5 11 przeciętny

m. Kraków 3 3 2 1 2 2 3 2 18 wysoki

gorlicki 1 0 2 1 1 0 1 1,5 7,5 niski

limanowski 2 1 2 0,75 0 0 0 1,5 7,25 niski

nowosądecki 2 0 1 0,75 0 0 0 1,5 5,25 niski

m. Nowy Sącz 3 3 2 1 2 1 2 1 15 wysoki

nowotarski 1 1 1 0,75 0 1 0 1,5 6,25 niski

tatrzański 2 3 1 0,5 1 0 1 1,5 10 przeciętny

suski 0 2 1 1 0 2 0 1 7 niski

chrzanowski 0 2 1 0,5 2 1 2 3 11,5 przeciętny

olkuski 0 2 2 0,75 2 0 2 1,5 10,25 przeciętny

oświęcimski 0 2 2 0,5 1 2 2 2 11,5 przeciętny

brzeski 0 0 1 0,5 1 0 1 1 4,5 niski

dąbrowski 2 0 1 0,75 1 0 0 1 5,75 niski

tarnowski 0 0 1 0,75 0 0 0 0,5 2,25 bardzo niski

m. Tarnów 3 2 1 0,75 1 0 2 1 10,75 przeciętny


Aby lepiej zobrazować wynik oceny, na Mapie 4 przedstawiono graficzną interpretację stanu przygotowania do

planowania i zarządzania zmianą gospodarczą.

PwC 51 Eurokreator


Ocena stanu przygotowania do planowania i zarządzania zmianą gospodarczą województwie małopolskim nie

jest korzystna. Połowa z analizowanych powiatów, zgodnie z wykorzystanym modelem, cechuje niski lub bardzo

niski potencjał do planowania i zarządzania zmianą gospodarczą. Żaden powiat nie uzyskał bardzo wysokiej

oceny, a tylko dwa powiaty, a dokładniej miasta na prawach powiatu – Kraków i Nowy Sącz, uzyskały ocenę

wysoką.

Na uwagę zasługuje stosunkowo lepsze przygotowanie zachodnich powiatów województwa oraz części powiatów

w obszarze metropolitalnym Krakowa oraz powiatu tatrzańskiego. W przypadku zachodniej części małopolski

wpływ na lepszą ocenę miały przede wszystkim dostępność komunikacyjna i stosunkowo dobra nota za

dokumenty strategiczne. Podobnie w przypadku powiatów krakowskiego, wielickiego i bocheńskiego istotne

pozytywne znaczenie ma dostępność komunikacyjna, choć w przypadku powiatu także wysokie oceny

wynikające z małego udziału bezrobotnych pozostających dłużej bez pracy oraz najlepszego w województwie

wskaźnika obciążenia demograficznego. W przypadku powiatu tatrzańskiego dobra nota wynika przede

wszystkim z notowanej przedsiębiorczości w tym regionie, a wysoka aktywność gospodarcza daje podstawy

sądzić o lepszym przygotowaniu do zarządzania zmianą.

Powiat tarnowski jako jedyny uzyskał najniższą notę, co świadczy o wielu, nakładających się na siebie

problemach na tym obszarze.

Mapa 4. Graficzna prezentacja stanu przygotowania do planowania i zarządzania zmianą gospodarczą

wysoki

przeciętny

niski

olkuski

miechowski

krakowski

proszowicki

bocheński

wielicki

brzeski

tarnowski

dąbrowski


tatrzański

nowotarski

suski


oświęcimski

limanowski

chrzanowski

Kraków Tarnów

Nowy Sącz

bardzo niski

PwC 52 Eurokreator

Weryfikacja podziału subregionalnego

Przeprowadzone badanie desk research, a także indywidualne wywiady pogłębione oraz ocena stanu

przygotowania do planowania i zarządzania zmianą gospodarczą zgodnie z opracowanym modelem umożliwia

dokonanie weryfikacji podziału subregionalnego dokonanego przez Urząd Marszałkowski Województwa

Małopolskiego.

Na mapie 5 zaznaczono segmentację województwa na subregiony opracowaną z uwzględnieniem wniosków

przeprowadzonej analizy danych zastanych.

Mapa 5. Podział województwa małopolskiego uwzględniający wyniki analizy danych zastanych


Indywidualne wywiady pogłębione dostarczyły dodatkowych informacji dotyczących powiązań i podobieństw

powiatów województwa małopolskiego. Rozmówcy przedstawili kilka sugestii (niekiedy sprzecznych) w zakresie

ewentualnych zmian, które w większym stopniu odzwierciedlałyby realne powiązania:

1. Powiat suski nie pasuje do Podhala – mógłby zostać przyłączony do Krakowskiego Obszaru Metropolitarnego. Zaproponowano również utworzenie kolejnego subregionu z powiatów: suskiego, wadowickiego, myślenickiego.

2. Powiat wadowicki ciąży w kierunku Małopolski Zachodniej.

3. Powiat bocheński powinien przynależeć do subregionu tarnowskiego.

4. Brzesko ciąży w kierunku Krakowskiego Obszaru Metropolitarnego.

5. Zachodnia część powiatu limanowskiego jest podobna do Podhala.

6. Powiaty miechowski i proszowicki ze względu na rolniczy charakter nie pasują do Krakowskiego Obszaru Metropolitarnego.

7. Na subregion Podhale mogłyby składać się jedynie dwa powiaty: tatrzański i nowotarski.

8. Podhale i subregion sądecki powinny zostać połączone.

9. Powiat proszowicki i miechowski bardziej pasuje do kielecczyzny.

olkuski

miechowski

krakowski

proszowicki

bocheński

wielicki

brzeski

tarnowski

dąbrowski


tatrzański

nowotarski

suski


oświęcimski

limanowski

chrzanowski

Kraków Tarnów

Nowy Sącz

PwC 53 Eurokreator

10. Powiat olkuski silnie związany jest ze Śląskiem.

Część rozmówców sugerowała również, że niektóre powiaty, mimo braku terytorialnego sąsiedztwa, są podobne,

i mogłyby zacieśnić ze sobą więzi. Przykładowo, z perspektywy potencjału turystycznego powiaty sądecki,

nowotarski i tatrzański mogłyby tworzyć jeden subregion.

Tym samym można uznać, iż segmentacja województwa opracowana na podstawie analizy danych wtórnych

w znacznej części potwierdziła się podczas realizowanych wywiadów pogłębionych. Należy jednak zauważyć, że

nie istnieje optymalna segmentacja województwa, gdyż istnieją i będą istniały czynniki różnicujące powiaty od

siebie, tym samym dając argumentację do innego podziału.

Wyniki analizy czynników spajających wybrane subregiony oraz różnicujących je przedstawiono w tabeli 5.

Tabela 5. Czynniki spajające i różnicujące wyróżnione segmenty

Powiaty wchodzące w skład segmentu

Czynniki spajające segmenty Czynniki różnicujące segmenty

olkuski

chrzanowski

oświęcimski

wadowicki

podobna struktura zatrudnienia z dominacją osób pracujących w przemyśle

istotny wpływ Śląska na gospodarkę regionu

obecność w dokumentach strategicznych celów odnoszących się do innowacyjności

podobna przeciętna sytuacja na rynku pracy

stosunkowo niskie średnie dochody gmin

brak jednego centralnego ośrodka w segmencie - ciążenie części powiatów w stronę Śląska, a innych bardziej w stronę Krakowa

emocjonalnie mały związek powiatu wadowickiego z Małopolską Zachodnią

restrukturyzacja przemysłu wydobywczego typowa jedynie dla powiatów olkuskiego, chrzanowskiego i oświęcimskiego, nie dla Wadowic

krakowski

m. Kraków

wielicki

bocheński

silne powiązanie z Krakowem

dobre powiązania komunikacyjne

silny kapitał źródeł finansowania

podobna, korzystna sytuacja na rynku pracy

duży udział przedsiębiorstw z kapitałem zagranicznym

dominacja miasta Krakowa

duży udział rolnictwa w powiecie krakowskim w porównaniu z pozostałymi powiatami

Bochnia jest historycznie związana z Tarnowem

miechowski

proszowicki

brzeski

tarnowski

m. Tarnów

dąbrowski

dominacja terenów rolniczych

podobny kapitał ludzki

mało rozwinięta aktywność gospodarcza

wiele nakładających się problemów strukturalnych

zróżnicowanie na rynku pracy

znacząca odległość pomiędzy powiatami skrajnymi

Tarnów ośrodkiem centralnym tylko dla części powiatów

suski

myślenicki

limanowski

podobny niski udział firm z kapitałem zagranicznym

stosunkowo wysoki kapitał planowania strategicznego

podobna struktura zatrudnienia

podobny kapitał społeczny

zróżnicowanie na rynku pracy

brak powiązania emocjonalnego powiatów

brak wyraźnego centralnego ośrodka rozwoju wokół którego powiaty mogłyby się skupić

nowotarski

tatrzański

nowosądecki

m. Nowy Sącz

gorlicki

dominacja funkcji turystycznych i bogactwo przyrodnicze

niski kapitał infrastrukturalny i techniczny

rozwinięta przedsiębiorczość i akceptacja reguł rynku

stosunkowo wysokie dochody gmin

duże zróżnicowanie na rynku pracy

zróżnicowany kapitał społeczny

utrudniony dostęp komunikacyjny do wszystkich powiatów

"biali górale" vs. "czarni górale" (różnice kulturowe)

powiązania powiatu gorlickiego z Podkarpaciem

znacząca odległość pomiędzy powiatami skrajnymi


PwC 54 Eurokreator

Rekomendacje dla partnerstw

Bariery i szanse dla budowania partnerstw

Gotowość do współdziałania w partnerstwie

- Jakie jest nastawienie rozmówców do idei współpracy, współdziałania międzysektorowego

- Jak partnerstwa „wyglądają” z perspektywy poszczególnych typów rozmówców?

Generalnie, rozmówcy na poziomie deklaratywnym byli bardzo otwarci na współpracę z innymi podmiotami.

Dostrzegają jednak wiele barier utrudniających obecną lub potencjalną współpracę. Co znamienne, można

zauważyć, iż poszczególne grupy respondentów dostrzegają bariery i trudności u innych grup: przykładowo

organizacje pozarządowe skarżą się na niechęć ze strony samorządów. Przedsiębiorcy narzekają na przerost

biurokracji i brak wsparcia urzędników. Wiele osób zgodnie widzi „winowajcę” w nieodpowiednich przepisach

prawnych, które ograniczają możliwości działania poszczególnym podmiotom na poziomie lokalnym.

W toku badania zidentyfikowano jednak wiele istniejących partnerstw. Obszar oraz zakres podejmowanych

działań partnerskich był ogromnie zróżnicowany. Na ogół są to powiązania dwóch podmiotów: samorządy –

organizacje pozarządowe, samorządy – przedsiębiorcy, lub przedsiębiorcy – parki przemysłowe czy izby

gospodarcze. Wyzwanie stanowić może budowanie powiązań pomiędzy kilkoma różnymi podmiotami

jednocześnie.

Dobrą podstawą do przyszłej partnerskiej współpracy są również obecne działania społeczne i sponsoringowe,

nie pozostające bez wpływu na lokalne realia życia społecznego i gospodarczego.

Czynniki utrudniające działania partnerskie

1. Niekorzystny układ drogowy utrudniający efektywną komunikację wewnątrz subregionów. Stosunkowo duże odległości pomiędzy ośrodkami wewnątrz subregionów, a także brak dogodnych połączeń transportowych w niektórych częściach województwa może powodować trudności w bieżącej i ścisłej współpracy ośrodków na rzecz zarządzania zmianą gospodarczą.

Propozycja działania: Na potrzeby tworzenia partnerstw sugeruje się zastosowanie takiego podziału województwa na subregiony, który nie tylko uwzględnia wyniki badania desk research oraz wywiadów pogłębionych, ale będzie także odpowiedni pod względem zapewnienia odpowiednich warunków komunikacyjnych dla współpracy w ramach partnerstw. Mapa 5 przedstawia podział województwa małopolskiego sugerowany pod kątem zawiązywania lokalnych partnerstw. Zaprezentowany podział zakłada wyodrębnienie sześciu subregionów w ramach województwa. Sugeruje się włączenie powiatów olkuskiego, miechowskiego oraz proszowickiego do Krakowskiego Obszaru Metropolitarnego. Należy zauważyć, iż powiaty te strukturą gospodarczą odbiegają od reszty subregionu. Wydaje się jednak, iż ich odmienność może być komplementarna dla pozostałych powiatów subregionu i może stanowić ich dobre uzupełnienie. Inną zmianą w stosunku do przedstawionej wcześniej segmentacji subregionalnej jest „rozbicie” południowej części województwa na dwa subregiony – jeden składający się z powiatów nowotarskiego i tatrzańskiego, oraz drugi złożony z powiatów nowosądeckiego i gorlickiego. Proponowany podział sprawia, iż zmniejsza się rozpiętość geograficzna subregionów, co jest korzystne z punktu widzenia efektywnej komunikacji wewnątrz subregionów.

PwC 55 Eurokreator

Mapa 6. Sugerowany podział województwa małopolskiego w celu zawiązania lokalnych partnerstw


2. Brak wiedzy o możliwościach współpracy (np. niewiedza nt. wolontariatu pracowniczego, organizacje pozarządowe widzące w przedsiębiorstwach jedynie źródło darowizn), nieznajomość instytucji i organizacji, niewiedza, co robi dany podmiot.

Propozycja działania: zwiększenie działań edukacyjnych i promocyjnych. Inicjowanie spotkań

pomiędzy różnymi podmiotami. Szerzenie wiedzy nt. formalnych możliwości i narzędzi współpracy

(dialog społeczny, wolontariat pracowniczy, PPP, konsultacje społeczne, ciała doradcze, stowarzyszenia

i fundacje)

3. Sprzeczne cele różnych stron życia społeczno-gospodarczego. Niejednokrotnie organizacje pozarządowe, mieszkańcy, urzędnicy i przedsiębiorcy walczą ze sobą i popadają w konflikty. Występuje wzajemna nieufność.

Propozycja działania: Budowanie i inicjowanie partnerstw wokół wspólnych celów. Promowanie

dobrych przykładów owocnej współpracy, organizacja wizyt studyjnych. Mediacje, szeroki dialog

społeczny. Dokładne zbadanie oczekiwań wszystkich stron konfliktu i znalezienie punktów styku, które

mogą stać się podstawą do stopniowego budowania porozumienia.

4. „Silosowatość” szczególnie zauważana w urzędach, niewykorzystywanie efektu synergii wynikającego ze współdziałania podmiotów z różnych sektorów.

Propozycja działania: Szerzenie wiedzy, edukowanie, pokazywanie dobrych przykładów współpracy

i jej efektów, reformowanie i reorganizowanie pracy urzędów nakierowane na większą współpracę

i lepszy przepływ informacji pomiędzy poszczególnymi wydziałami i biurami.

5. Ogólnie niska aktywność społeczna, niechęć zarówno ludzi (mieszkańców), jak i przedsiębiorców do włączania się we wspólne działania na rzecz kształtowania swojego regionu.

Propozycja działania: Zidentyfikowanie nieformalnych liderów lokalnych, wzmocnienie istniejących

formalnych i nieformalnych stowarzyszeń tak, aby mogły być skuteczniejsze i mieć większe możliwości

olkuski

miechowski

krakowski

proszowicki

bocheński

wielicki

brzeski

tarnowski

dąbrowski


tatrzański

nowotarski

suski


oświęcimski

limanowski

chrzanowski

Kraków Tarnów

Nowy Sącz

PwC 56 Eurokreator

działania. Akcentowanie korzyści wynikających z współpracy na rzecz regionu. Większa otwartość władz

lokalnych, mobilizująca ludzi do współuczestnictwa w kształtowaniu regionu i podejmowaniu ważnych

decyzji

Oczekiwane korzyści

W wielu rozmowach wyczuwalne było poczucie, że obecny sposób funkcjonowania instytucji oraz obecne zasady

współpracy wyczerpały już swoje możliwości.

Ponadto, niezaprzeczalną zaletą partnerstw jest możliwość poznania i podpatrzenia skutecznych sposobów

działania i rozwiązań stosowanych przez inne podmioty. Rozmówcy podkreślali, że najskuteczniejszy sposób

nauki polega na możliwości obserwowania dobrych przykładów (z innych miejscowości czy innych krajów), by

następnie móc przenieść te doświadczenia na grunt własnej firmy, urzędu czy instytucji.

PwC 57 Eurokreator

Spis tabel

Tabela 1. Metodyka oceny kapitałów wg PwC ............................................................................................................. 5 Tabela 2. Analiza mocnych i słabych kapitałów poszczególnych powiatów ............................................................. 19 Tabela 3. Analiza informacji o współpracy z III sektorem i miastami/regionami partnerskimi ........................... 34 Tabela 4. Ocena poziomu stanu przygotowania do planowania i zarządzania zmianą gospodarczą .................... 50 Tabela 5. Czynniki spajające i różnicujące wyróżnione segmenty ........................................................................... 53

Spis Map

Mapa 1. Podział województwa małopolskiego na subregiony według klasyfikacji UM WM ..................................... 7 Mapa 2. Centra rozwoju ośrodków zmiany ............................................................................................................... 30 Mapa 3. Liczebność instytucji otoczenia biznesu w poszczególnych powiatach województwa ............................. 36 Mapa 4. Graficzna prezentacja stanu przygotowania do planowania i zarządzania zmianą gospodarczą ............. 51 Mapa 5. Podział województwa małopolskiego uwzględniający wyniki analizy danych zastanych ........................ 52 Mapa 6. Sugerowany podział województwa małopolskiego w celu zawiązania lokalnych partnerstw .....Błąd! Nie zdefiniowano zakładki.

Spis Wykresów

Wykres 1. Reakcja przedsiębiorców Małopolski na spowolnienie gospodarcze w 2009 r. ..................................... 12 Wykres 2. Reakcja przedsiębiorców Małopolski na spowolnienie gospodarcze w 2009 r. wg wielkości firmy ..... 13 Wykres 3. Przedsiębiorcy w relacjach z władzami regionalnymi ............................................................................. 35 Wykres 4. Znajomość instytucji otoczenia biznesu, zaufanie i korzystanie z ich wsparcia ................................... 37 Wykres 5. Oczekiwane wsparcie od instytucji otoczenia biznesu ........................................................................... 37

Documents

Przygotowanie do planowania i zarządzania zmianą ... · spojrzenia na czynniki kształtujące rozwój gospodarczy i zarządzanie zmianą, rekrutowano osoby działające nie tylko