Quan Tri Tai San Ngan Han Trong Thuc Tien

8/7/2019 Quan Tri Tai San Ngan Han Trong Thuc Tien

http://slidepdf.com/reader/full/quan-tri-tai-san-ngan-han-trong-thuc-tien 1/58

I. TỔNG QUAN QUẢN TRỊ TÀI SẢN NGẮN HẠN:

1. Quản trị tiền mặt

1. 1. Mục tiêu giữ tiền.

Tiền mặt là loại “tài sản không sinh lời”. Công ty dùng tiền để thanh toán tiền

công lao động, mua nguyên vật liệu, mua tài sản cố định, thanh toán các nghĩa vụ

thuế, cho vay, thanh toán cổ tức và thanh toán các khoản khác. Tiền mặt tự nó không

sinh ra lợi nhuận. Do vậy, mục tiêu của quản trị tiền mặt là tối thiểu hóa lượng tiền

mặt mà doanh nghiệp dùng để duy trì mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp một cách bình thường.

1.2. Lý do giữ tiền mặt.

John Maynard Keynes trong tác phẩm nổi tiếng “Lý thuyết Tổng quát về Nhân

Dụng, Tiền Lời và Tiền Lệ” có nêu 3 lý do hay 3 động cơ khiến người ta giữ tiền măt:

Động cơ giao dịch: nhằm đáp ứng các nhu cầu giao dịch hàng ngày

như chi trả mua hàng, tiền lương, thuế, cổ tức… trong quá trình hoạt động bình

thường của doanh nghiệp.

Động cơ đầu cơ: nhằm sẵn sang nắm bắt những cơ hội đầu tư thuận lợi

trong kinh doanh như mua nguyên liệu dự trữ khi giá thị trường giảm, hoặc khi tỷ giá

biến động thuận lợi, hay mua các chứng khoán đầu tư nhằm mục tiêu góp phần gia

tăng lợi nhuận của doanh nghiệp.

Động cơ dự phòng: nhằm duy trì khả năng đáp ứng nhu cầu chi tiêu khi

có những biến cố bất ngờ xảy ra ảnh hưởng đến hoạt động thu chi bình thường của

doanh nghiệp, chẳng hạn do ảnh hưởng của yếu tố thời vụ khiến doanh nghiệp phải

chỉ tiêu nhiều cho việc mua hàng dự trữ trong khi tiền thu mua bán hàng chưa thu hồi

kịp. Quản trị tiền mặt liên quan đến thu, chi và đầu tư tạm thời tiền mặt một cách hiệu

quả.

Quản trị tài sản ngắn hạn trong thực tiễn 1



1.3. Ưu điểm của việc giữ tiền.

Từ các động lực của việc giữ tiền tạo nên những ưu điểm của việc dự trữ tiền

hợp lý trong doanh nghiệp.

Đối với một số ngành như dịch vụ việc lập hóa đơn được lập theo khối lượng

dịch vụ đáp ứng, do đó tiền mặt thu vào được phối hợp chặt chẽ với nhu cầu tiền mặt.

Do đó, tỉ số tiền mặt trên tổng doanh thu và tỉ số tiền mặt trên tổng tài sản của các

doanh nghiệp dịch vụ là tương đối thấp.

Đối với các doanh nghiệp bán lẻ và sản xuất, một số lớn hoạt động đòi hỏi phải

có tiền mặt để mua hàng hóa dự trữ. Do đó ngành này đòi hỏi một tỷ số tiền mặt trên

tổng doanh thu và tỉ số tiền mặt trên tổng tài sản khá cao. Các doanh nghiệp hoạt động

bị ảnh hưởng bởi tính mùa vụ cao thì cần nhiều tiền để thu mua nguyên liệu hoặc hàng

tồn kho. Đảm bảo khả năng hoạt động của doanh nghiệp trong thời gian hoạt động

còn lại trong năm.


THU TIỀN

CHI TIỀN

TIỀNMẶT

ĐẦU TƯ CHỨNGKHOÁN NGẮN

HẠN

KIỂM SOÁTTHÔNG QUA

BÁO CÁO

THÔNG TIN

Hệ thống quản trị tiền mặt



Các điểm lợi đặc biệt:

Thứ nhất, doanh nghiệp phải có dự trữ tiền mặt vừa đủ để chiết khấu trên mua

hàng trả trước kỳ hạn.

VD: DN được hưởng chiết khấu thanh toán 2% trên giá mua hàng nếu hóa đơn

được thanh toán trong vòng 10 ngày và thời hạn mua chịu tối đa là 30 ngày.Việc

không nhận chiết khấu có ý nghĩa như là DN phải chi thêm 2% cho việc mua hàng, vì

muốn sử dụng tiền mua đó thêm 20 ngày, như vậy một năm sẽ phải có 18 kỳ, như vậy

lãi suất tương ứng trong năm là 36% năm. DN hoàn toàn có thể vay tiền với lãi suất

thấp hơn 36% một năm.

Thứ hai, lượng tiền mặt dự trữ cao tạo nên tỉ số trả nợ nhanh cao, DN cần phải

có tỉ số phù hợp với tiêu chuẩn chung của ngành, điều này tạo uy tín của DN đối với

đối tác. DN có thể dễ dàng vay mượn ở các ngân hàng hay cơ quan tín dụng.

Thứ ba, có tiền mặt rộng rãi, doanh nghiệp có thể lợi dụng ngay các cơ hội tốt về kinh

doanh.

Sau cùng doanh nghiệp cần có lượng tiền mặt nhằm đủ khả năng đáp ứng trong

các trường hợp bất ngờ như hỏa hoạn, cạnh tranh về quảng cáo với các doanh nghiệp

khác.

1.4. Nội dung quản trị tiền mặt:

Quản trị tiền mặt bao gồm các hoạt động:

1.4.1. Tăng tốc độ thu hồi: mục tiêu của việc gia tăng tốc độ thu hồi tiền mặt

là nhanh chóng thu hồi tiền để đưa vào đầu tư, chi tiêu càng sớm càng tốt. Những

hoạt động này đem lại những khoản lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Các phương pháp tăng tốc độ thu hồi tiền mặt:

• Đem lại cho khách hàng những mối lợi để khuyến khích cho họ sớm trả

nợ, bằng cách áp dụng chính sách chiết khấu đối với những khoản nợ được thanh

toán trước hay đúng hạn. Doanh nghiệp cần áp dụng nhiều biện pháp để đảm bảo




rằng một khi một khoản nợ được thanh toán thì tiền được đưa vào đầu tư càng

nhanh càng tốt.

• Doanh nghiệp có thể sử dụng hệ thống ngân hàng. Thông qua ngân

hàng, doanh nghiệp thanh toán các hoá đơn mua hàng hoặc đầu tư vào các loạichứng khoán thanh khoản cao trên tài khoản thanh toán của họ. Lợi thế của hệ

thống ngân hàng là tiền tệ có thể được chuyển đi rất nhanh bên trong hệ thống,

cho phép doanh nghiệp sử dụng tiền nhanh chóng một khi đã có chúng trong tài

khoản.

1.4.2. Giảm tốc độ chi tiêu: thay vì dùng tiền thanh toán sớm các hóa đơn

mua hàng, nhà quản trị tài chính nên trì hoãn việc thanh toán, nhưng chỉ trong

phạm vi thời gian mà các chi phí tài chính, tiền phạt hay sự xói mòn vị thế tín

dụng thấp hơn những lợi nhuận do việc chậm thanh toán đem lại. Có một số

chiến thuật mà các doanh nghiệp có thể sử dụng để chậm thanh toán các hóa đơn

mua hàng. Hai chiến thuật nổi tiếng thường được sử dụng là tận dụng sự chênh

lệch thời gian của các khoản thu, chi và chậm trả lương.

1.4.3. Dự báo chính xác nhu cầu tiền mặt: làm giảm đầu tư vào tiền

mặt. Mặc dù việc dự toán chính xác khó có thể thực hiện được với một số doanh

nghiệp, nhưng nếu dự toán được chính xác nhu cầu tiền mặt thì chúng ta sẽ giới

hạn được tối đa nhu cầu vốn phải vay mượn do đó giảm chi phí tiền lãi tới mức

tối thiểu.

1.4.4. Xác định nhu cầu tiền mặt.

* Mô hình Baumol:

William Baumol là người đầu tiên đưa ra mô hình quyết định kết hợp giữa chi

phí cơ hội và chi phí giao dịch.

Vấn đề đặt ra là làm thế nào để thiết lập tồn quỹ tối ưu. Mô hình này được ứng

dụng nhằm thiết lập tồn quỹ mục tiêu. Để minh họa mô hình Baumol vận hành như

thế nào, chúng ta xem ví dụ sau:




Giả sử công ty K bắt đầu tuần lễ 0 với tồn quỹ là C=1,2 tỷ đồng và chi vượt

quá số thu là 600 triệu một tuần. Như vậy tồn quỹ công ty sẽ bằng 0 sau 2 tuần lễ và

tồn quỹ trung bình trong thời gian 2 tuần sẽ là 1,2 tỷ/2 = 600 triệu đồng. Vậy đến cuối

tuân lễ thứ 2 công ty K sẽ phải bán một số tài sản ngắn hạn như chứng khoán ngắnhạn hoặc vay ngân hàng để bù đắp lượng tiền mặt đã chi tiêu.

Ta có, tổng chi phí được tính như sau:

TC = (C/2)K + (T/C)F

Trong đó:

• C : mức dự trữ tiền mặt

• K : chi phí cơ hội của việc giữ tiền mặt

• T : tổng cầu về tiền mặt trong năm

• F : đinh phí cho mỗi lần bổ sung tiền mặt

C* là lượng tiền mặt dự trữ làm cực tiểu tổng chi phí


Tuần

3

Tiền mặt đầu kỳ: C = 1,2 tỷ

Tiền mặt bình quân: C/2 600 tr

Tiền mặt cuối kỳ: C = 0

0 1 2 4

Tình hình tồn quỹ của công ty K



Trong ví du trên, chúng ta có chi phí mỗi lần giao dịch là F = 1.000.000 đồng,

tổng số tiền cần bù đắp trong năm là T = 600 triệu * 52 tuần = 31,2 tỷ đồng và chi phí

cơ hội K = 10%. Vậy, tồn quỹ tối ưu sẽ là:

Cũng như nhiều mô hình khác, mô hình Baumol được xây dựng dựa trên những

giả định. Những giả định này bao gồm:

• Công ty áp dụng tỷ lệ bù đắp tiền mặt không đổi.

• Không có số thu tiền mặt trong kỳ hoạch định.

•

Không có dự trữ tiền mặt cho mục đích an toàn.• Dòng tiền tệ rời rạc chứ không phải liên tục.

Những giả định này không đúng trên thực tế nhưng dù sao mô hình này cũng

có sự đóng góp quan trọng trong lý thuyết quản trị tiền mặt. Phần tiếp theo sẽ xem xét

mô hình Miller-Orr, trong mô hình này một số hạn chế của mô hình Baumol sẽ được

khắc phục.

*Mô hình Miller – Orr:

Khác với Baumol, Merton Miller và Daniel Orr phát triển mô hình tồn quỹ với

dòng tiền vào (inflows) và dòng tiền ra (outflows) với biến động ngẫu nhiên hằng

ngày.




Giả định: lượng tiền mặt ở tại công ty bằng dòng tiền vào trừ dòng tiền ra.

Lượng tiền mặt này có thể ở mức kỳ vọng (tối ưu nhất), mức cao nhất hoặc mức thấp

nhất.Ta sẽ giả định dòng tiền ròng bằng 0, tức là dòng tiền đây vào đủ bù đắp dòng

tiền ra.

Sau là mô tả hoạt động của mô hình Miller – Orr.

Có ba khái niệm cần chú ý trong mô hình này:

Giới hạn trên (H)

Giới hạn dưới (L)

Tồn quỹ mục tiêu (Z)

Công ty thiết lập H căn cứ vào chi phí cơ hội giữ tiền mặt và L căn cứ vào chi

phí tài chính và mức độ rủi ro do thiếu tiền mặt. Công ty cho phép tồn quỹ biến động

ngẫu nhiên trong phạm vi giới hạn và nếu tồn quỹ vẫn nằm trong mức giữ giới hạn

trên và giới hạn dưới thì công ty không cần thiết phải thực hiện các giao dịch mua hay

bán chứng khoán ngắn hạn. Khi tồn quỹ đụng giới hạn trên (tại X) thì công ty sẽ mua

( H - Z ) đồng chứng khoán ngắn hạn để giảm tồn quỹ trở về X. Ngược lại khi tồn quỹ

giảm đụng giới hạn dưới (tại Y) công ty sẽ bán ( Z – L ) đồng chứng khoán ngắn hạn

để gia tăng tồn quỹ lên đến Z.

Cũng giống như mô hình Baumol, mô hình Miller – Orr xác định tồn quỹ dựavào chi phí cơ hội và chi phí giao dịch. Trong đó chi phí giao dịch (F) liên quan đến

việc mua bán chứng khoán ngắn hạn để chuyển đổi từ tài sản đầu tư cho mục đích

sinh lợi ra tiền mặt. Chi phí cơ hội do giữ tiền mặt (K), bằng lãi suất ngắn ngắn hạn.

Khác với mô hình Baumol, trong mô hình Miller – Orr , số lần giao dịch của

mỗi thời kỳ là số ngẫu nhiên thay đổi tùy thuộc vào sự biến động của dòng tiền vào và




dòng tiền ra. Kết quả là chi phí giao dịch phụ thuộc vào số lần giao dịch chứng khoán

ngắn hạn kỳ vọng còn chi phí cơ hội phụ thuộc vào tồn quỹ kỳ vọng.

Ta có các công thức sau:

Dấu * chỉ giá trị tối ưu, là phương sai của lượng tiền tồn quỹ hàng ngày.

F là chi phí giao dịch

K là chi phí cơ hội

L là tồn quỹ thấp nhấtđược xác định bằng cách thu thập dữ liệu quá khứ về chênh lệch giữ dòng tiền

vào và dòng tiền ra hàng ngày qua một thời kỳ như một quý hay một tháng.

Ví dụ: Công ty X có chi phí giao dịch chứng khoán ngắn hạn F= 1000$, lãi suất

là 10%/năm, độ lệch chuẩn của lượng tiền mặt tồn quỹ trong công ty là 2000 $. Ta sẽ

sử dụng mô hình Miller – Orr xác định tồn quỹ và giới hạn trên của tồn quỹ của công

ty X.

Giải:

Chi phí cơ hội của tiền:

Phương sai của lượng tiền tồn quỹ hàng ngày:




Trường hợp này, ta sẽ thiết lập giới hạn dưới là 0, theo mô hình Miller – Orr,t ồn quỹ

và giới hạn tối ưu sẽ là:

Mô hình Miller – Orr có thể được ứng dụng để thiết lập tồn quỹ tối ưu. Tuy

nhiên, để sử dụng mô hình này giám đốc tài chính cần làm 4 việc:

• Thiết lập giới hạn dưới cho tồn quỹ. Giới hạn này liên quan đến mức độ

an toàn chi tiêu.

• Ước lượng độ lệch chuẩn của dòng tiền mặt thu chi hàng ngày qua bảng

thống kê.

• Ước lượng chi phí giao dịch liên quan đến việc mua bán chứng khoán

ngắn hạn.

• Xem xét mức lãi suất để xác định chi phí cơ hội.

1.4.5. Đầu tư thích hợp những khoản tiền nhàn rỗi.

Nội dung chủ yếu của quản trị tiền mặt là đưa ra hoạch định về lưu trữtiền mặt. Tức là quyết định xem công ty nên thiết lập và duy trì lượng tiền mặt

bao nhiêu là hợp lý. Liên quan đến việc quyết định tồn quỹ, công ty xem xét sự

đánh đổi giữ chi phí cơ hội do giữ quá nhiều tiền mặt và chi phí giao dịch do giữ

quá ít tiền mặt

• Chi phí cơ hội là chi phí mất đi do giữ tiền mặt, khiến cho tiền không

được đầu tư vào mục đích sinh lợi nhuận.




• Chi phí giao dịch là chi phí liên quan đến chuyển đổi từ tài sản thành

tiền mặt sắn sàng cho chi tiêu.

Nếu công ty giữ quá nhiều tiền mặt thì chi phí giao dịch sẽ nhỏ, nhưng chi

phí cơ hội sẽ lớn. Và ngược lại.

2. Quản trị tồn kho:

2.1 Hệ thống tồn kho:

Một hệ thống tồn kho có là một tập hợp các thủ thục xác định lượng hàng hoá

tồn kho sẽ được bổ sung mỗi lần bao nhiêu, thời điểm nào, các máy móc thiết bị, nhân

sự thực hiện các thủ tục một cách có hiệu quả.

Mỗi hệ thống tồn kho bao giờ cũng yêu cầu những phí tổn để vận hành nó. Phí

tổn đó phụ thuộc vào:

Phương pháp kiểm soát hàng hoá tồn kho;

Qui mô của việc phục vụ khách hàng hay khả năng chống lại sự cạn lượng dự

trữ trong thời gian đặt hàng;

Số lượng hàng tồn kho bổ sung mỗi lần đặt;

Hệ thống tồn kho hiệu quả sẽ làm giảm tối thiểu các khoản chi phí thông qua

việc lựa chọn phương pháp kiểm soát tồn kho và tính toán hợp lý các thông số cơ bản

của hệ thống tồn kho.

2.2 Các quan điểm đối lập về tồn kho

Chính sách tồn kho rất quan trọng khiến cho các nhà quản lý sản xuất, quản lý

marketing và quản lý tài chính phải làm việc cùng nhau để đạt được sự thống nhất. Có

nhiều quan điểm khác nhau về chính sách tồn kho, để có sự cân bằng các mục tiêu

khác nhau như: giảm chi phí sản xuất, giảm chi phí tồn kho và tăng khả năng đáp ứng

nhu cầu cho khách hàng. Mục này sẽ giải quyết các quan điểm đối chọi nhau để thiết




lập chính sách tồn kho. Chúng ta khảo sát về bản chất của tồn kho và các công việc

bên trong hệ thống tồn kho, xây dựng những vấn đề cơ bản trong hoạch định tồn kho

và kỹ thuật phân tích một số vấn đề tồn kho.

Có nhiều lý do để giải thích tại sao muốn tồn kho và tại sao lại không muốn tồn

kho?

2.2.1 Tại sao chúng ta giữ hàng tồn kho?

Tồn kho là cần thiết nhưng vấn đề quan trọng là khối lượng hàng tồn kho được

giữ là bao nhiêu cho phù hợp với điều kiện hoạt động sản xuất - kinh doanh của đơn

vị. Chúng ta giữ hàng tồn kho vì một vài chi phí sau đây thấp:

Chi phí chất lượng khởi động : Khi chúng ta bắt đầu sản xuất một lô hàng thì sẽ

có nhiều nhược điểm trong giai đoạn đầu, như công nhân có thể đang học cách thức

sản xuất, vật liệu không đạt đặc tính, máy móc lắp đặt cần có sự điều chỉnh. Kích

thước lô hàng càng lớn thì có ít thay đổi trong năm và ít phế liệu hơn.

Tồn kho có thể cần thiết cho hiệu quả vận hành của hệ thống sản xuấtnhưng cũng có nhiều lý do đối với việc tại sao ta không giữ hàng tồn kho.

Bảng tóm tắt lý do tồn kho.

Thành phẩm - Chuẩn bị lượng hàng trước khi giao hàng.

- Năng lực sản xuất có hạn.

- Sản phẩm có thể để trưng bày cho khách hàng.

Bán thành phẩm - Vì khâu quản lý, không thể kết hợp 2 giai đoạn sản xuất lại

- Sản xuất và vận chuyển các lô hàng lớn khiến cho tồn kho nhiều

hơn nhưng có thể giảm chi phí sản xuất, chi phí vận chuyển

nguyên vật liệu.




Vật liệu thô

- Do một số nhà cung cấp sản xuất và vận chuyển một vài vật liệu

thô theo lô.

- Lượng đặt mua lớn làm tồn kho nhiều hơn nhưng có thể được

khấu trừ theo số lượng mua, giảm được chi phí mua hàng.

2.2.2 Tại sao chúng ta không giữ hàng tồn kho?

Một số lý do sau đây làm cho chi phí gia tăng khi lượng tồn kho cao.

Chi phí tồn trữ: Là những chi phí phát sinh có liên quan đến việc tồn

trữ như trong bảng dưới đây.

Chi phí cho việc đáp ứng khách hàng : Nếu lượng bán thành phẩm tồn

kho quá lớn thì nó làm cản trở hệ thống sản xuất. Thời gian cần để sản xuất, phân phối

các đơn hàng của khách hàng gia tăng thì khả năng đáp ứng những thay đổi các đơn

hàng của khách hàng yếu đi.

Chi phí cho sự phối hợp sản xuất : Do lượng tồn kho quá lớn làm cản trở

qui trình sản xuất nên nhiều lao động được cần đến để giải tỏa sự tắc nghẽn, giải quyết

những vấn đề tắc nghẽn liên quan đến sản xuất và lịch trình phối hợp.

Chi phí về chất lượng của lô hàng lớn: Khi sản xuất những lô hàng có

kích thước lớn sẽ tạo nên tồn kho lớn. Trong vài trường hợp, một số sẽ bị hỏng và một

số lượng chi tiết của lô sản xuất sẽ có nhược điểm. Nếu kích thước lô hàng nhỏ hơn cóthể giảm được lượng kém phẩm chất.

Những chi phí phát sinh trong quá trình tồn trữ.

Chi phí về nhà cửa hoặc kho hàng

-Tiền thuê hoặc khấu hao




-Thuế nhà đất

-Bảo hiểm kho hàng

Chi phí sử dụng thiết bị phương tiện

-Tiền thuê hoặc khấu hao thiết bị, phương tiện

-Chi phí nhiên liệu chi thiết bị phương tiện hoạt động

Chi phí nhân lực cho hoạt động giám sát quản lý:

- Chi phí lương cho nhân viên bảo quản.

- Chi phí quản lý điều hành kho hàng.

Phí tổn cho việc đầu tư vào hàng tồn kho:

- Phí tổn do việc vay mượn để mua hàng và chi phí trả lãi vay.

- Phí bảo hiểm hàng hóa trong kho.

- Chi phí đảo kho để hạn chế sự giảm sút về chất lượng

Chi phí khác phát sinh:

- Chi phí do hao hụt, mất mát vật liệu.

- Chi phí do không sử dụng được nguyên vật liệu đó.

2.3 Chức năng của tồn kho:

2.3.1 Chức năng liên kết:




Là chức năng chủ yếu nhất, nó liên kết giữa quá trình sản xuất và cung

ứng. Tồn kho là hết sức cần thiết nhằm đảm bảo sản xuất liên tục vào những lúc

cao điểm, nhất là khi cung và cầu của một loại hàng nào đó không ổn định.

2.3.2 Chức năng ngăn ngừa tác động của lạm phát :

Tồn kho giúp doanh nghiệp tiết kiệm một lượng chi phí đáng kể khi

nguyên vật liệu hay hàng hóa tăng giá dưới tác động của lạm phát. Trong trường hợp

này tồn kho sẽ là một hoạt động đầu tư tốt nhưng cần phải tính toán kỹ lưỡng các chi

phí và rủi ro có thể xảy ra.

2.3.3 Chức năng khấu trừ theo số lượng:

Nhiều nhà cung ứng sẵn sàng chiết khấu cho những đơn hàng có khối

lượng lớn. Điều này có thể làm giảm giá mua hàng hóa, nguyên vật liệu nhưng sẽ dẫn

đến làm tăng chi phí tồn kho. Nhà quản trị cần phải xác định lượng hàng tối ưu để có

thể hưởng được chiết khấu, đồng thời chi phí tồn trữ tăng không đáng kể.

2.3.4 Chức năng cung ứng là cung cấp cho khách hàng :

- Vào thời điểm mong muốn (hàng hóa cần phải sẵn sàng khi người ta

có nhu cầu)

- Với số lượng mong muốn (là không quá nhiều, cũng không qúa ít).

- Với chất lượng mong muốn (có khả năng đáp ứng đúng nhu cầu).

- Với chi phí ít nhất (giá mua là một phần chủ yếu của giá cả mà khách

hàng phải chịu).

Bằng việc quản lý tốt cung ứng đã tạo ra khả năng cạnh tranh cho

doanh nghiệp.

2.4 Những chi phí liên quan đến dự trữ




Khi thực hiện dự trữ, doanh nghiệp cần phải tính toán ba loại chi phí:

2.4.1 Chi phí tồn trữ: là những chi phí có liên quan đến hoạt động thực

hiện tồn kho, bao gồm:

2.4.2 Chi phí kho: Chi phí này nhằm bảo đảm hàng hóa dự trữ, chi phí

cho kho tàng (thuê hoặc khấu hao hàng năm nhà kho), chi phí khai thác kho (tiền

lương và bảo hiểm xã hội cho nhân viên kho, tiền thuê hoặc khấu hao hàng năm máy

móc thiết bị, ánh sáng...), chi phí bảo dưỡng thiết bị, chi phí bảo hiểm, chi phí quản lý

2.4.3 Chi phí sụt giá hàng trong quá trình dự trữ trong kho: phải phân

biệt hai nguyên nhân sụt giá:

- Sụt giá do lỗi thời liên quan đến những mặt hàng theo mốt hoặc công nghệ

tiến triển nhanh

- Sụt giá do hư hỏng, chẳng hạn do những tai nạn khi chuyên chở, bay hơi,

trộm cắp, hoặc bị phá bởi những loại gặm nhấm...

2.4.4 Chí phí đặt hàng : Đó là những chi phí cho mỗi lần DN bắt đầu quá trình

mua để tái dự trữ. Loại chi phí này bao gồm những chi phí có liên quan đến đơn hàng

như: chi phí các mẫu đơn sử dụng và chi phí xử lý các đơn đặt hàng, thư tín, điện

thoại, đi lại, tiền lương và bảo hiểm xã hội của nhân viên mua (tìm người cung ứng,

thương lượng, thảo đơn đặt hàng, thúc dục, nhắc nhở...), của nhân viên kế toán (ghi

chép, thanh toán hóa đơn v.v), chi phí bố trí thiết bị, chi phí cho công tác kiểm tra về

số và chất lượng hàng hóa. Khi chúng ta sản xuất một lô hàng sẽ phát sinh một chi phícho việc chuyển đổi qui trình do sự thay đổi sản phẩm từ giai đoạn trước sang giai

đoạn tiếp theo. Kích thước lô hàng càng lớn thì tồn kho vật tư càng lớn, nhưng chúng

ta đặt hàng ít lần trong năm thì chi phí đặt hàng hàng năm thấp hơn.

2.4.5 Chi phí mua hàng : Loại chi phí này phụ thuộc vào nhu cầu hàng năm của

DN và giá mua. Khi mua nguyên vật liệu với kích thước lô hàng lớn sẽ làm tăng chi




phí tồn trữ nhưng chi phí mua hàng thấp hơn do chiết khấu theo số lượng và cước phí

vận chuyển cũng giảm.

2.4.6 Chi phí thiếu hàng : là những khoản bị thiệt hại do không đủ hàng trong

kho, mỗi khi chúng ta thiếu hàng tồn kho nguyên vật liệu cho sản xuất hoặc thành

phẩm cho khách hàng, có thể chịu một khoản chi phí như là sự giảm sút về doanh số

bán hàng, và gây mất lòng tin đối với khách hàng. Nếu thiếu hụt nguyên vật liệu cho

sản xuất có thể bao gồm những chi phí của sự phá vỡ qui trình sản xuất này và đôi khi

dẫn đến mất doanh thu, mất lòng tin khách hàng. Loại chi phí này gồm:

- Doanh thu bị mất do thiếu hàng doanh nghiệp không có thể thỏa mãn

được nhu cầu về vật tư, hàng hóa.

- Thiệt hại do gián đoạn sản xuất vì thiếu nguyên vật liệu. Chi phí gián

đoạn được tính bằng số mất đi do ngưng sản xuất, hoặc số tiền mất do bõ lỡ cơ hội

kiếm được cộng thêm phần mất đi hình ảnh, nhãn hiệu của doanh nghiệp (chẳng hạn:

sự mất lòng tin của khách hàng). Loại chi phí này rất khó ước lượng, dể khắc phục

tình trạng này, người ta phải có dự trữ bổ sung hay gọi là dự trữ an toàn.

Các loại chi phí này có mối quan hệ qua lại với nhau, nếu lượng đặt hàng nhiều

thì chi phí đặt hàng sẽ thấp nhưng chi phí lưu hàng lại tăng vì hàng trong kho nhiều.

Mặt khác, đặt hàng nhiều khả năng bị mật doanh thu thấp, chi phí thiếu hàng thấp.

Mục tiêu của quản lý kinh tế dự trữ là làm tối thiểu chi phí toàn bộ của dự trữ. Các nhà

quản trị doanh nghiệp muốn kiểm soát hàng cung ứng phải quan tâm đến hai vấn đề

sau:

Một là: Xác định mức mà hàng tồn kho cần được bổ sung thêm, nghĩa

là xác định khi nào phải đặt hàng.

Hai là: Xác định số lượng mỗi lần đặt hàng. Nếu chỉ đặt hàng đủ nhu

cầu và đúng lúc thì sẽ làm giảm tối đa chi phí tồn kho

2.5 Các mô hình tồn kho:




Khi nghiên cứu các mô hình dự trữ, chúng ta cần giải đáp 2 câu hỏi trọng tâm là:

- Lượng hàng trong mỗi đơn hàng bao nhiêu thì chi phí nhỏ nhất?

- Khi nào thì tiến hành đặt hàng?

Để trả lời 2 câu hỏi trên cho các trường hợp khác nhau, chúng ta lần lượt khảo sát 5mô hình sau:

2.5.1 Mô hình lượng đặt hàng kinh tế cơ bản (EOQ – Basic Economic Oder

Quantity Model)

Mô hình EOQ được đề xuất và ứng dụng từ năm 1915, cho đến nay nó vẫn được hầu

hết các doanh nghiệp sử dụng. Kỹ thuật kiểm soát dự trữ theo mô hình này rất dễ áp

dụng.Những giả thiết quan trọng của mô hình là:

- Nhu cầu phải biết trước và không đổi

- Phải biết trước khoảng thời gian kể từ khi đặt hàng cho tới khi nhận được

hàng và thời gian đó không đổi.

- Lượng hàng trong mỗi đơn hàng được thực hiện trong một chuyến hàng và

được thực hiện ở một thời điểm đã định trước.

- Chỉ tính đến 2 loại chi phí là chi phí lưu kho và chi phí đặt hàng

- Sự thiếu hụt dự trữ hoàn toàn không xảy ra nếu như đơn hàng được thực hiện

đúng.

Với những giả thiết trên đây, sơ đồ biểu diễn mô hình EOQ được thể hiện trong hình




Q* Lượng hàng của một đơn hàng (Lượng hàng dự trữ tối đa Qmax = Q*)

0 - Mức dự trữ tối thiểu (Qmin = 0)

2

*QQ =−

là lượng dự trữ trung bình

0A = AB = BC là khoảng thời gian kể từ khi nhận hàng đến khi sử dụng hết

hàng của một đợt dự trữ.

Với mô hình này lượng dự trữ sẽ giảm theo một tỷ lệ không đổi vì nhu cầu

không thay đổi theo thời gian.

*Xác định các thông số cơ bản của mô hình EOQ

Mục tiêu của hầu hết các mô hình dự trữ đều nhằm tối thiểu hoá tổng chi phí dựtrữ.Với giả định đã nêu ra ở trên thì có hai loại chi phí biến đổi khi lượng dự trữ thay

đổi. Đó là chi phí lưu kho (Clk) và chi phí đặt hàng (Cđh), còn chi phí mua hàng

(Cmh) thì không thay đổi. Có thể mô tả mối quan hệ giữa các loại chi phí bằng đồ thị

trong hình




Trong đó:

- Cđh - Đường chi phí đặt hàng

- Clk - Đường chi phí lưu kho

- TC - Đường tổng chi phí dự trữ- Q* - Lượng dự trữ tối ưu (Lượng đặt hàng tối ưu)

Từ mô hình trên chúng ta có:

TC = Cđh + Clk

Hay:2

QH

Q

DS TC +=

Trong đó:

D – Nhu cầu về hàng dự trữ trong một giai đoạnQ – Lượng hàng trong một đơn đặt hàng

S – Chi phí đặt một đơn hàng

H – Chi phí lưu kho 1 đơn vị dự trữ trong 1 giai đoạn

Ta sẽ có lượng đặt hàng tối ưu (Q*) khi tổng chi phí nhỏ nhất. Để có TC min

thì TC’q=0 . Ta có:




Suy ra

Vay

Ví dụ: Một công ty chuyên sản xuất ô tô, phải dùng thép tấm với nhu cầu 1000

tấn/năm. Chi phí đặt hàng là 100.000 đồng/1 đơn hàng. Chi phí lưu kho là

5.000đồng/tấn/năm. Hãy xác định lượng đặt hàng tối ưu ?

Lượng đặt hàng tối ưu được xác định như sau:

2005000

100000*1000*22*===

H

DS Q

Như vậy chúng ta có thể xác định được đơn đặt hàng mong muốn trong một năm và

khoảng cách trung bình giữa hai lần đặt hàng.Số lượng đơn hàng mong muốn được

xác định như sau :

5200

1000===

Q

DQdd

Khoảng cách giữa hai lần đặt hàng (T) được tính theo công thức sau:

Q*= Số ngày làm việc trong năm (N)Số lượng đơn hang mong muốn (Ođ)

Giả sử trong năm, công ty làm việc 300 ngày, thì khoảng cách giữa hai lần đặt hàng sẽ

là:

605

300==T

Và tổng chi phí dự trữ được tính như sau:

10000005000*2

200100000*2001000

22 =+=+= QH Q DS TC

*Xác định điểm đặt hàng lại (ROP Re – Oder Point)

Điểm đặt hàng lại ROP = dxL

Trong đó: d là nhu cầu tiêu dùng hàng ngày về hàng dự trữ

d = D

số ngày sản xuất trong năm

L – Thời gian từ khi đặt hàng đến khi nhận được hàng (thời gian chờ hàng)




ROP được biểu diễn trong hình

2.5.2. Mô hình lượng đặt hàng theo sản xuất (POQ -Production Order

Quantity model)

Mô hình lượng đặt hàng theo sản xuất được áp dụng trong trường hợp lượng hàng

được đưa đến một cách liên tục, hàng được tích luỹ dần cho đến khi lượng đặt hàng

được tập kết hết. Mô hình này cũng được áp dụng trong trường hợp doanh nghiệp vừa

sản xuất vừa bán hoặc doanh nghiệp tự sản xuất lấy vật tư để dùng. Trong những

trường hợp này cần phải quan tâm đến mức sản xuất hàng ngày của nhà sản xuất hoặc

mức cung ứng của nhà cung ứng.

Trong mô hình POQ, các tác giả thiết kế về cơ bản giống như mô hình EOQ, điểm

khác biệt duy nhất là hàng được đưa đến nhiều chuyến.. Bằng phương pháp giống như

EOQ có thể tính được lượng đặt hàng tối ưu Q*.

Nếu ta gọi:

Q – Sản lượng của đơn hàng

p – Mức sản xuất (Mức cung ứng hàng ngày)

d – Nhu cầu sử dụng hàng ngày

t – Thời gian sản xuất để có đủ số lượng cho 1 đơn hàng (hoặc thời gian cung ứng)

H – Chi phí lưu trữ 1 đơn vị hàng dự trữ trong 1 năm

Mô hình POQ được biểu diễn trong hình




Mức dự trữ tối đa = tổng số đơn vị hàng cung ứng – tổng số đơn vị hàng sử

trong thời gian t dụng trong thờ gian t

Tức là : Qmax = pt – dt

Mặt khác Q = pt, suy ra : p

Qt =

Thay vào công thức tính mức dự trữ tối đa, ta có:

−=−= p

d Q pQd

pQ pQ 1max

Chi phí lưu kho được xác định như sau :

H p

d QCtk

−= 12

VàQ

DS Cdh =




Để tìm được lượng đặt hàng tối ưu Q* chúng ta cho Clk = Cđh

)1(

2*

p

d H

DS Q

−=

2.5.3. Mô hình dự trữ thiếu (BOQ – Back Order Quantity model)

Trong hai mô hình dự trữ trên, chúng ta không chấp nhận có dự trữ thiếu hụt trong

toàn bộ quá trình dự trữ. Trong thực tế có nhiều trường hợp, trong đó doanh nghiệp có

ý định trước về sự thiếu hụt vì nếu duy trì thêm một đơn vị dự trữ thì chi phí thiệt hại

còn lớn hơn giá trị thu được. Cách tốt nhất trong trường hợp này là doanh nghiệp

không nên dự trữ thêm hàng theo quan điểm hiệu quả.

Mô hình BOQ được xây dựng trên cơ sở giả định rằng doanh nghiệp chủ định dự trữ

thiếu hụt và xác định được chi phí thiếu hụt do việc để lại một đơn vị dự trữ tại nơi

cung ứng hàng năm. Ngoài ra, chúng ta còn giả định rằng doanh thu không bị suy

giảm vì sự dự trữ thiếu hụt này. Như vậy, mô hình này giống với các mô hình trước

đây, duy chỉ thêm một yếu tố bổ sung là chi phí cho một đơn vị hàng để lại nơi cung

ứng hàng năm.

Nếu gọi:

Q – Sản lượng của 1 đơn hàng;

B – Chi phí cho một đơn vị hàng để lại nơi cung ứng hàng năm;

b – Lượng hàng còn lại sau khi đã trừ đi lượng thiếu hụt có chủ định.




Sơ đồ của mô hình thể hiện như sau:

Tổng chi phí dự trữ trong trường hợp này gồm 3 loại là:

- Chi phí đặt hang

- Chi phí lưu kho.

- Chi phí cho lượng hàng để lại

Chúng ta có thể áp dụng máy tính để tìm ra Q* và b* cũng như (Q* - b*) như sau:

B

B H

H

DS Q

++=

2*

B H

B

H

DS b

++=

2*

B H

H Q

H B

BQ

H B

BQQbQ

+=

+−=

+−=− ******

1)(

2.5.4. Mô hình khấu trừ theo số lượng (QDM – Quantity Discount Model )

Để tăng doanh số bán hàng, nhiều doanh nghiệp đưa ra chính sách giảm giá khi sốlượng mua cao lên. Chính sách bán hàng như vậy được gọi là bán hàng khấu trừ theo

lượng mua. Nếu chúng ta mua với số lượng lớn sẽ được hưởng giá thấp. Nhưng dự trữ

sẽ tăng lên và do đó, chi phí lưu kho sẽ tăng. Xét về mức chi phí đặt hàng thì lượng

đặt hàng sẽ tăng lên, sẽ dẫn đến chi phí đặt hàng giảm đi. Mục tiêu đặt ra là chọn đặt

hàng sao cho tổng chi phí về hàng dự trữ hàng năm là bé nhất. Trường hợp này ta áp

dụng mô hình khấu trừ theo số lượng QDM. Tổng chi phí về hàng dự trữ được tính

theo công thức sau:

2Pr*

QH

Q

DS DC ++=

Trong đó: Pr x D là chi phí mua hàng

Để xác định được lượng hàng tối ưu trong 1 đơn hàng ta thực hiện 4 bước sau:

Bước 1: Xác định lượng hàng tối ưu Q* ở mức giá i theo công thức:




ii

i I

DS

H

DS Q

Pr *

22*==

Trong đó:

I - % chi phí lưu kho tính theo giá mua;

Pri - Giá mua một đơn vị hàng dự trữ mức i;

i - Các mức giá

Bước 2: Xác định lượng hàng điều chỉnh Q** theo mỗi mức khấu trừ khác nhau. Ở

mỗi mức khấu trừ, nếu lượng hàng đã tính ở bước 1 thấp không đủ điều kiện để hưởng

mứcgiá khấu trừ, chúng ta điều chỉnh lượng hàng lên đến mức tối thiểu để được

hưởng giá khấutrừ.

Bước 3: Sử dụng công thức tính tổng chi phí về hàng dự trữ nêu trên để tính tổng chi

phí cho các lượng hàng đã được xác định ở bước 2.

Bước 4: Chọn Q** nào có tổng chi phí về hàng dự trữ thấp nhất đã xác định ở bước 3.

Đó chính là lượng hàng tối ưu của đơn hàng.

2.5.5. Ứng dụng mô hình phân tích biên để xác định lượng dự trữ tối ưu

Nội dung của mô hình này là khảo sát lợi nhuận biên trong mối quan hệ tương

quan với tổn thất cận biên.Nguyên tắc chủ yếu của mô hình này là ở một mức dự trữ

đã định trước, chúng ta chỉ tăng thêm một đơn vị dự trữ nếu lợi nhuận cận biên lớn

hơn hoặc bằng tổn thất cận biên. Gọi lợi nhuận cận biên tính cho một đơn vị dự trữ là

MP (Marginal Profit) và thiệt hại cận biên tính cho một đơn vị dự trữ là ML (Marginal

Loss); gọi P là xác suất bán được và do đó (1 – P) là sác xuất không bán được.

Lợi nhuận cận biên mong đợi được tính bằng cách lấy xác suất P nhân với lợi nhuận

cận biên P x MP.

Tổn thất cận biên được tính tương tự bằng cách lấy xác suất không bán được nhân với




tổn thất cận biên (1 – P)ML.

Nguyên tắc nêu trên được thể hiện bằng bất phương trình sau:

P x MP ≥ (1 – P) x ML

Suy ra (P)x (MP) ≥ ML – (P) x (ML)

P x (MP + ML) ≥ ML

MLMP

ML P

+≥

Từ biểu thức cuối cùng này, ta có thể đưa ra chính sách dự trữ: chỉ dự trữ thêm một

đơn vị nếu xác suất bán được cao hơn hoặc bằng tỷ số giữa thiệt hại cận biên và tổng

lợi nhuận cận biên với thiệt hại cận biên.

3. Quản trị tín dụng:

3.1 Tầm quan trọng của quản trị tín dụng:

Khi doanh nghiệp bán sản phẩm thường không yêu cầu khách hàng trả tiền

ngay mà hầu hết là cho phép trả chậm. Đối với một doanh nghiệp khoản phải thu

chiếm tỷ trọng đáng kể trong tài sản lưu động. Do đó quản trị khoản phải thu là một

phần quan trọng trong quản trị tài sản ngắn hạn.

Khoản phải thu là số tiền khách hàng nợ doanh nghiệp do mua chịu hàng hóa

hoặc dịch vụ. Có thể nói hầu hết các công ty đều phát sinh các khoản phải thu nhưng

với mức độ khác nhau, từ mức không đáng kể cho đến mức không thể kiểm soát nổi.

Kiểm soát khoản phải thu liên quan đến việc đánh đổi giữa lợi nhuận và rủi ro. Nếu

không bán chịu hàng hóa thì sẽ mất đi cơ hội bán hàng, do đó, mất đi lợi nhuận. Nếu

bán chịu hàng hóa quá nhiều thì chi phí cho khoản phải thu tăng có nguy cơ phát sinh

các khoản nợ khó đòi, do đó, rủi ro không thu hồi được nợ cũng gia tăng. Vì vậy,

doanh nghiệp cần có chính sách bán chịu phù hợp.




Khoản phải thu của doanh nghiệp phát sinh nhiều hay ít phụ thuộc vào các yếu

tố như tình hình nền kinh tế, giá cả sản phẩm, chất lượng sản phẩm, và chính sách bán

chịu của doanh nghiệp. Trong các yếu tố này, chính sách bán chịu ảnh hưởng mạnh

nhất đến khoản phải thu và sự kiểm soát của giám đốc tài chính. Giám đốc tài chínhcó thể thay đổi mức độ bán chịu để kiểm soát khoản phải thu sao cho phù hợp với sự

đánh đổi giữa lợi nhuận và rủi ro. Hạ thấp tiêu chuẩn bán chịu có thể kích thích được

nhu cầu dẫn tới gia tăng doanh thu và lợi nhuận, nhưng vì bán chịu sẽ làm phát sinh

khoản phải thu, và do bao giờ cũng có chi phí đi kèm theo khoản phải thu nên giám

đốc tài chính cần xem xét cẩn thận sự đánh đổi này. Liên quan đến chính sách bán

chịu, chúng ta sẽ lần lượt xem xét các vấn đề như điều kiện bán hàng, hình thức hợp

đồng với khách hàng, khả năng thanh toán của khách hàng, hạn mức tín dụng, chính

sách thu nợ.

3.2 Quy trình quản trị tín dụng:

3.2.1 Điều kiện bán hàng :

Điều kiện bán hàng là điều khoản xác định độ dài thời gian hay thời hạn bán

chịu và tỷ lệ chiết khấu áp dụng nếu khách hàng trả sớm hơn thời gian bán chịu cho

phép. Ví dụ điều khoản bán chịu “2/10 net 30” có nghĩa là khách hàng được hưởng

2% chiết khấu nếu thanh toán trong thời hạn 10 ngày kể từ ngày hóa đơn được phát

hành và nếu khách hàng không lấy chiết khấu thì khách hàng được trả chậm trong thời

gian 30 ngày kể từ ngày phát hành hóa đơn.

Thay đổi thời hạn bán chịu

Thời hạn bán chịu trong điều kiện bán hàng được xem xét dựa vào các yếu tố

sau:

- Mức độ rủi ro của công việc làm ăn của khách hàng.

- Tài khoản của khách hàng.

- Khách hàng cần thời gian để xác minh chất lượng hàng hóa.

- Thời gian tiêu thụ hàng hóa.




- Tính chất của hàng hóa như độ lâu bền…

Trong việc ra quyết định thay đổi thời hạn bán chịu có thể ảnh hưởng đến kỳ

thu tiền bình quân, chi phí vào các khoản phải thu

Mô hình mở rộng thời hạn bán chịu


http://4.bp.blogspot.com/_OH-nVef9z8A/SPjHspeL6II/AAAAAAAAAA8/FFJdG-e6Bp4/s1600-h/MH3.GIF



Mô hình rút ngắn thời hạn bán chịu

Thay đổi tỷ lệ chiết khấu

Điều khoản chiết khấu liên quan đến hai vấn đề: thời hạn chiết khấu và

tỷ lệ chiết khấu. Thời hạn chiết khấu là khoảng thời gian mà nếu người mua

thanh toán trước hoặc trong thời gian đó thì người mua sẽ được nhận tỷ lệ chiết

khấu. Tỷ lệ chiết khấu là tỷ lệ phần trăm của doanh thu hoặc giá bán được khấu

trừ nếu người mua trả tiền trong thời hạn chiết khấu. Thay đổi tỷ lệ chiết khấu

ảnh hưởng đến tốc độ thu tiền đối với các khoản phải thu. Nhưng tỷ lệ chiết

khấu sẽ làm giảm doanh thu ròng, do đó, giảm lợi nhuận. Liệu giảm chi phí đầu


http://4.bp.blogspot.com/_OH-nVef9z8A/SPjHs87akxI/AAAAAAAAABE/DukH0zipjfg/s1600-h/MH4.GIF



tư khoản phải thu có đủ bù đắp thiệt hại do giảm lợi nhuận hay không.

Mô hình Tăng tỷ lệ chiết khấu


http://3.bp.blogspot.com/_OH-nVef9z8A/SPjIOx_hNzI/AAAAAAAAABM/C6WJzSPK4og/s1600-h/MH5.GIF



Mô hình giảm tỷ lệ chiết khấu

Cần lưu ý rằng chính sách tăng tỷ lệ chiết khấu hay bất kỳ chính sách bán chịu

nào cũng cần được xem xét thường xuyên xem có phù hợp với tình hình thực tiễn hay

không. Sau khi thực hiện chính sách gia tăng tỷ lệ chiết khấu, do tình hình thay đổi,

nếu tiết kiệm chi phí không đủ bù đắp cho lợi nhuận giảm, khi ấy công ty cần thay đổi

chính sách chiết khấu. Nếu công ty muốn xem xét có nên quyết định giảm tỷ lệ chiết

khấu lại hay không thì tiến hành phân tích mô hình.

3.2.2 Các công cụ tín dụng thương mại:

Kỳ phiếu thương mại ( hay còn gọi là thương phiếu) là một công cụ lưu thông

phổ biến của tín dụng thương mại, nó xác nhận quyền lợi của người bán và trách

nhiệm của người mua chịu là phải thanh toán mợ khi tới hạn.

Các loại kỳ phiếu thương mại


http://4.bp.blogspot.com/_OH-nVef9z8A/SPjIPcZQCII/AAAAAAAAABU/gioVPh1KI08/s1600-h/MH6.GIF





- Phân tích báo cáo tài chính của khách hàng, dùng phương pháp kinh nghiệm

căn cứ trên các tỷ số tài chính để phán đoán rủi ro tín dụng của doanh nghiệp khách

hàng.

- Các doanh nghiệp nắm giữ một khối lượng lớn thông tin tín dụng thường sử

dụng hệ thống kết hợp số liệu từ các nguồn khác nhau vào một bảng điểm tín dụng

chung. Hệ thống cho điểm tín dụng như vậy giúp tách bạch các trường hợp nhập

nhằng giữa người trả nợ và người không trả nợ.

- Xây dựng các chỉ số rủi ro tốt hơn.

3.2.4 Thiết lập hạn mức tín dụng :

Ta đặt

p xác suất khách hàng thanh toán

1 – p xác suất khách hàng không thanh toán

REV doanh thu tăng thêm khi khách hàng thanh toán

COST chi phí tăng thêm khi khách hàng thanh toán

Lợi nhuận dự kiến = p*PV(REV – COST) – (1 – p)*PV(COST)

Việc doanh nghiệp xem xét có nên gia tăng hạn mức tín dụng cho khách hàng

hay không dựa vào lợi nhuận dự kiến

Tình huống Lợi nhuận dự kiếnTừ chối cấp tín dụng

Cấp tín dụng

0

p*PV(REV – COST) – (1 – p)*PV(COST)

Trong trường hợp tín dụng với các đơn tái đặt hàng, nhiều khi doanh nghiệp

vẫn cấp tín dụng ngay cả khi doanh nghiệp dự kiến một khoản lỗ vì phần lỗ này sẽ




được đền bù nhiều hơn khi doanh nghiệp sẽ có một khách hàng thường xuyên và đáng

tin cậy.

Việc tính toán lợi nhuận dự kiến dựa trên một số nguyên tắc sau:

- Tối đa hóa lợi nhuận

- Tập trung vào các tài khoản nguy hiểm

- Xem xét xa hơn các đơn đạt hàng tức thời

3.2.5 Chính sách thu nợ:

Thu nợ là một công việc chuyên môn đòi hỏi kinh nghiệm và óc phán đoán. Bộ

phận tín dụng lưu giữ hồ sơ về quá trình thanh toán của mỗi khách hàng và theo dõi

các khoản nợ quá hạn bằng cách lập một bảng kê số ngày quá hạn trả của các khoản

phải thu. Khi một khách hàng chậm thanh toán, thủ tục thông thường là gởi một bản

sao kê tài khoản, sau đó sử dụng thư tín hoặc điện thoại nhắc nhở. Nếu các biện pháp

này chưa có hiệu lực thì các doanh nghiệp nhờ đến các hãng chuyên thu nợ, luật sư

hoặc bán nợ.

II. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ TÀI SẢN NGẮN HẠN.

1.Tình hình chung quản trị tài sản ngắn hạn của các doanh nghiệp:

Các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam thường mắc phải một số sai lầm

trong việc quản trị tài sản ngắn hạn như để hàng tồn kho quá nhiều, kéo dãn thời gian

trả nợ cho khách hàng, dẫn đến tình trạng bị lậm vốn, một số doanh nghiệp còn có

quan điểm vay càng nhiều càng tốt và cho rằng như thế mới có hiệu quả, nhưng thực

tế không hẳn như vậy.

Thống kê mới nhất của Hiệp hội Gỗ và Lâm sản Việt Nam cho thấy, các doanh

nghiệp gỗ trên cả nước đang tồn kho 600.000 m3 gỗ nguyên liệu nhập và không thể

đưa vào sản xuất, do không có hợp đồng xuất khẩu đồ gỗ mới. Kim ngạch xuất khẩu

gỗ đến thị trường Mỹ và châu Âu, hai thị trường chính của Việt Nam, vẫn sụt giảm






Nhiều công ty gắn thời hạn thanh toán cho nhà cung ứng với thời hạn thu hồi

từ khách hàng của mình. Nếu nhà cung ứng rút ngắn thời hạn, họ cũng cố gắng xoay

đủ lượng tiền mặt cần thiết bằng cách thắt chặt chính sách tín dụng của mình.

Sự thật là các khoản phải thu và các khoản phải trả thể hiện hai nhóm quan hệ

hoàn toàn khác nhau, và cần được quản lý theo các điều kiện và yêu cầu của từng

nhóm. Lợi thế mặc cả tương đối, bản chất của cạnh tranh, cấu trúc ngành và các chi

phí biến đổi là những yếu tố mà công ty căn cứ vào đó để quyết định thời hạn thanh

toán cho khách hàng và xem xét chấp nhận yêu cầu của nhà cung ứng. Hầu như các

yếu tố nói trên không hề lặp lại giữa hai nhóm quan hệ. Lấy ví dụ như, công ty có thể

có ít lợi thế mặc cả với nhà cung ứng hơn so với khách hàng của họ, và các loại chi phí biến đổi của những khách hàng này rất khác với những gì công ty dự tính khi cân

nhắc thay đổi nhà cung ứng.

Ngành công nghiệp ôtô là một minh họa cho việc vì sao sự khác biệt này có ý

nghĩa vô cùng quan trọng. Chi tiêu ngoài khả năng và chi phí biến đổi thấp của người

mua xe buộc các hãng xe phải áp dụng thời hạn thanh toán 5 năm mà không kèm theo bất kỳ khoản tiền mặt trả trước hay lãi suất nào. Tuy nhiên, các chi phí biến đổi ở đầu

bên kia của chuỗi giá trị, công ty sản xuất ôtô, thì lại cao hơn rất nhiều, vì thế các công

ty này không thể áp dụng điều khoản tương tự cho nhà cung ứng. Ngay cả khi họ có

thể làm thế, đó cũng là một ý tưởng điên rồ - họ sẽ đẩy các nhà cung ứng của mình

vào chỗ phá sản.

Trong giai đoạn khó khăn, chúng ta càng dễ bắt gặp nhiều công ty liên hệ cáckhoản phải thu với các khoản phải trả nhằm tránh bị thâm hụt vốn. Bạn hãy tưởng

tượng là có một công ty hoạt động trong lĩnh vực máy móc và công cụ. Dù hoạt động

trong một lĩnh vực B2B có tính cạnh tranh cao, công ty vẫn xây dựng được một lượng

khách hàng trung thành nhờ chính sách chào hàng có giá trị độc đáo mà một phần

trong đó là thời hạn thương mại 30 ngày. Giả định rằng công ty nhập phần lớn nguồn

hàng từ một công ty sản xuất thép lớn, đột nhiên, nhà cung ứng này đơn phương giảm




thời hạn xuống 10 ngày. Động thái này khiến công ty bạn phải chật vật tìm nguồn tiền

mặt để lấp đầy khoản vốn thiếu hụt lên đến 20 triệu USD.

Để có được tiền mặt, công ty không còn cách nào khác là phải giảm hạn thanh

toán dành cho khách hàng xuống 10 ngày. Nhưng vấn đề là, không giống như nhà

cung ứng, vị thế thị trường của công ty đối với khách hàng là không cao. Và chào

hàng từ phía các đối thủ cạnh tranh trở nên hấp dẫn hơn một khi công ty rút ngắn thời

hạn thanh toán. Đúng như dự đoán của đội ngũ bán hàng, doanh số của công ty gần

như giảm ngay 20%, từ 100 triệu USD xuống còn 80 triệu USD, kéo theo khoản sụt

giảm 6 triệu USD lợi nhuận sau thuế trong năm đó.

Dù việc người bán thay đổi các điều khoản là chuyện xui rủi và gây tốn kém,

nhưng đừng bao giờ xem nó là lý do để điều chỉnh quan hệ với khách hàng. Nếu công

ty có thể rút ngắn kỳ hạn thanh toán mà không phá vỡ giá trị tạo được thì hẳn công ty

đã làm rồi. Thắt chặt thời hạn với khách hàng cho phép công ty thu được 3,8 triệu

USD từ việc giảm các khoản phải thu, nhưng khoản giảm 6 triệu USD lợi nhuận sau

thuế khiến công ty vẫn mất tiền mặt trong năm đó. Nếu mức giảm lợi nhuận này vẫn

tiếp diễn và chiếm 10% chi phí vốn thì 60 triệu USD giá trị sẽ biến mất. Nếu công ty

không trói các điều khoản phải thu với điều khoản phải bán thì nó đã không mất khoản

tiền này.

Sai lầm thứ 3: Áp dụng hệ số thanh toán (nợ) hiện tại và hệ số thanh toán (nợ)

nhanh

Hệ số thanh toán hiện tại được tính đơn giản là lấy tài sản ngắn hạn hiện tại của

công ty chia cho các khoản nợ ngắn hạn. Hệ số thanh toán nhanh cũng được tínhtương tự như giá trị hàng tồn kho sẽ không được gộp vào tài sản ngắn hạn.

Ngân hàng muốn đảm bảo rằng công ty có đủ tài sản thanh khoản để thanh toán

các khoản vay trong cảnh túng quẫn. Nhưng công ty càng theo sát hướng dẫn của

ngân hàng bao nhiêu thì khả năng nó lâm vào khủng hoảng tính thanh khoản và phá

sản càng cao. Sở dĩ như thế là do hệ số thanh toán hiện tại càng cao (và "càng tốt"

trong mắt các chủ nhà băng) chỉ có thể đạt được khi giá trị các khoản phải thu và hàng




tồn kho phải ở mức cao trong khi giá trị các khoản phải trả phải ở mức thấp - điều này

vốn hoàn toàn mâu thuẫn với thông lệ sử dụng vốn lưu động hợp lý.

Ngoài ra, nếu chúng ta xem hệ số thanh toán nhanh là chuẩn so sánh để quyết

định mức vốn lưu động và bạn quản lý hoạt động của công ty một cách cẩn trọng để

tối ưu hóa bài toán. Phương pháp này rõ ràng có giá trị hơn bởi để nâng cao hệ số này,

công ty không cần phải gia tăng lượng hàng tồn kho. Nhưng nó vẫn khuyến khích bạn

nâng cao quy mô của các khoản phải thu. Miễn là tín dụng còn thoáng thì phương

pháp này, dù có thể triệt tiêu giá trị, sẽ không khiến bạn đau đầu về tính thanh khoản.

Nhưng một khi khủng hoảng tín dụng xảy ra, công ty sẽ nhanh chóng cạn kiệt tiền

mặt. Do đó, các chuyên gia trong lĩnh vực tài chính cấu trúc và cho vay sử dụng đòn bẩy tài chính ngày nay thường bỏ qua hệ số thanh toán hiện tại và hệ số thanh toán

nhanh mà thay vào đó, tập trung vào dòng ngân lưu được tạo ra như một phương

pháp lý tưởng để đo lường tính thanh khoản ngắn hạn.

Nhiều giám đốc điều hành đã gặp rắc rối khi quản lý công ty mình theo những

hệ số mà ngân hàng yêu cầu. Có thể minh họa thích hợp nhất cho luận điểm này là lời

phát ngôn "có cái giá rất đắt" vào năm 2001 của vị CEO một công ty hàng tiêu dùng

Pháp: " Nguồn vốn lưu động của chúng tôi đã tăng từ 1 triệu Euro lên hơn 4 triệu

Euro kèm theo hệ số thanh toán hiện tại tăng từ 110% lên 200%, hệ số thanh toán

nhanh tăng từ 35% lên 100%." Sáu tháng sau, công ty tuyên bố phá sản.

Sai lầm thứ 4: Lấy đối thủ làm chuẩn

Thông lệ quản lý phổ biến là lấy một hệ thống các thước đo làm chuẩn - bảng

yết thị các hệ số so sánh - xét trong mối tương quan với các đối thủ cạnh tranh trongngành về mức độ hiệu quả. Vấn đề của phương pháp này nằm ở chỗ các công ty sẽ trở

nên thỏa mãn khi bảng yết thị thể hiện các hệ số so sánh cao hơn mức tiêu chuẩn của

ngành.

Các công ty tốt nhất thường tỏ ra quyết liệt nhất trong nỗ lực vươn lên cao hơn

tiêu chuẩn ngành, họ thường tìm kiếm những điểm chuẩn bên ngoài ngành. Lấy công

ty Dell Computer vào đầu thập niên 1990 làm ví dụ. Michale Dell biết rằng công ty






Từ ngày 01/06/1998 ,theo quyết định 606/XMVN-HĐQT ký ngày 23/05/1998

của Chủ tịch HĐQT tổng công ty xi măng Việt Nam ,công ty vật tư kỹ thuật xi măng

tiếp nhận thêm chi nhánh xi măng Bỉm Sơn tại Hà Tây ,Hoà Bình (hoạt động kinh

doanh xi măng trên địa bàn các tỉnh Hà Tây, Hoà Bình, Sơn La ,Điện Biên) đồng thời phương thức kinh doanh từ tổng đại lý sang mua đứt bán đoạn xi măng với các công

ty sản xuất xi măng .

Do yêu cầu của công tác cải tiến hệ thống kinh doanh tiêu thụ xi măng , ngày

21/03/2000 Chủ tịch HĐQT tổng công ty xi măng Việt Nam có quyết định số

97/XMVN-HĐQT , chuyển giao nhiệm vụ từ công ty vật tư vận tải xi măng sang công

ty vật tư kỹ thuật xi măng .

Theo quyết định này ,kể từ ngày 01/04/2000 toàn bộ các chi nhánh của công ty

vật tư kỹ thuật xi măng tại Phú Thọ ,Vĩnh Phúc ,Lào Cai , Thái Nguyên được bàn giao

cho công ty vật tư kỹ thuật xi măng làm nhiệm vụ kinh doanh tiêu thụ xi măng và bình

ổn giá xi măng thị trường tại điạ bàn 14 tỉnh thành phố khu vực miền Bắc ,đó là :Hà

Nội,Hà Tây,Hoà Bình ,Sơn La ,Lai Châu ,Vĩnh Phúc ,Phú Thọ ,Hà Giang ,Tuyên

Quang ,Lào Cai ,Thái Nguyên ,Cao Bằng ,Bắc Cạn ,Yên Bái . Như vậy là kể từ khi

được thành lập đến nay ,công ty luôn được bổ xung giao thêm nhiệm vụ với địa bàn

kinh doanh ngày càng được mở rộng hơn .

2.2. Thực trạng quản trị vốn lưu động của Công ty Vật tư kỹ thuật xi

măng-Tổng công ty xi măng Việt Nam

2.2.1 . Cơ cấu vốn lưu động của Công ty:

Để quản lý và sử dụng Vốn lưu động đạt hiệu quả tốt nhất , các doanh nghiệp

cần xây dựng cơ cấu vốn lưu động sao cho thật phù hợp với yêu cầu sản xuất kinhdoanh của mình .Cơ cấu vốn lưu động giúp ta thấy được mối quan hệ tỷ lệ giữa các

thành phần trong tổng vốn lưu động của doanh nghiệp .Hiểu được điều đó công ty vật

tư kỹ thuật xi măng đã cố gắng tổ chức nguồn vốn lưu động của mình thật khoa học

,đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh một cách tốt nhất.

Để thấy rõ hơn cơ cấu vốn lưu động của công ty ,ta xem xét số liệu bảng ,tổng

quát ta thấy như sau Tính đến tháng 12 năm 2004 tổng vốn lưu động của công ty là

126.237.489.794(VND) so với cùng kỳ năm 2003 thì tổng vốn lưu động đã giảm




2.717.737.185(VND) tương ứng tốc độ giảm 2,11% ,cho thấy thời gian qua công ty đã

tập trung đầu tư vào cơ sở hạ tầng ,máy móc thiết bị , tài sản cố định ...

Quy mô vốn lưu động giảm đi là do sự tăng giảm về giá trị của hầu hết các loại

vốn lưu động của công ty ,trong đó chủ yếu là sự giảm về lượng tiền mà đặc biệt làtiền gửi ngân hàng .

Đây là khỏan mục vốn lưu động chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng vốn lưu

động .Năm 2003 vốn bằng tiền chiếm 76,54% tương ứng với số tiền là

98.698.627.011(VND) .Năm 2004 vốn bằng tiền chiếm 68,59% tương ứng với số tiền

là 86.591.634.699(VND) .Ta thấy được sự bất cập trong cơ cấu , số lượng tiền gửi

ngân hàng là quá lớn .Nhưng đây chính là đặc trưng của công ty đó là do Công ty Vật

tư kỹ thuật Xi măng là Công ty có quy mô rất là lớn , với mạng lưới bán hàng gần

khắp cả nước .Vì thế số lượng hàng hoá bán ra rất là lớn nhưng khi đó người mua

chưa trả tiền ngay mà phải đến cuối năm mới trả.Đây chính là số liệu cuối năm vì thế

số liệu này sẽ rất lớn . Số liệu này cho thấy khoản mục vốn bằng tiền của công ty năm

2004 giảm so với năm 2003 là 12.106.992.312(VND) giảm 12,27% .Sự sụt giảm này

có nguyên nhân chủ yếu là lượng tiền gửi ngân hàng giảm mạnh :Năm 2003 lượng

tiền gửi ngân hàng của công ty là 94.131.943.511(VND) đến năm 2004 là

78.370.857.699(VND) giảm 15.761.085.812 (VND) tương ứng với tỷ lệ giảm

16,74% .Mặc dù bên cạnh đó có sự gia tăng về lượng tiền mặt :lượng tiền mặt tăng lên

3.449.651.500(VND) tương ứng tăng 186,87% . Qua đó cho thấy được công ty đang

mở rộng kinh doanh bằng cách rút tiền gửi ngân hàng về quỹ tiền mặt và đem đi đầu

tư vào các việc mới như xây dựng nhà máy sản xuất bao bì ,khu vui chơi giải trí thể

thao ....

Hàng tồn kho là khoản mục vốn lưu động chiến tỷ trọng thứ hai trong tổng vốnlưu động của công ty như sự biến động của nó có ảnh hưởng không lớn mặc dù hàng

tồn kho của công ty năm 2004 đã tăng lên so với năm 2003 .Năm 2003 hàng tồn kho

là 19.916.349.775(VND) chiếm 15,44% đến năm 2004 là 27.396.485.175(VND)

chiếm 21,7% .Như vậy năm 2004 khoản mục hàng tồn kho của công ty đã tăng lên

một lượng là 7.480.135.400(VND) chiếm 37,56% . Nguyên nhân là do công ty đã mở

rộng quy mô kinh doanh ,nhập thêm nhiều thiết bị để cung cấp cho khách hàng của

công ty .




Các khoản phải thu của công ty chiếm tỷ trọng không lớn trong tổng số vốn lưu

động của công ty .Năm 2003 ,khoản phải thu là 9.939.511.417(VND) chiếm 7,71%

,năm 2004 khoản phải thu lên tới 11.259.869.920(VND) chiếm 8,92% .Khoản phải

thu đã tăng lên một lượng là 1.320.358.583(VND) chiếm 13,28% .Trong các khoản phải thu thì khoản bán chịu cho khách hàng là chủ yếu .Khoản phải thu của doanh

nghiệp càng cao thì mức độ bị chiếm dụng vốn của doanh nghiệp càng lớn .Công ty

cần tìm các biện pháp nhằm giảm bớt tình trạng ứ đọng vốn trong khâu này kết hợp

với việc hạn chế đến mức thấp nhất tình trạng nợ của các khách hàng sau đó . Tài sản

lưu động khác chỉ chiếm một tỷ trọng rất nhỏ trong tổng số vốn lưu động của công

ty .Năm 2003 tài sản lưu động khác chỉ chiếm 0,31% trong tổng số vốn lưu động ứng

với số tiền là 400.738.779(VND) .Năm 2004 ,tài sản lưu động khác chỉ chiếm 0,78%

ứng với số tiền là 989.500.000(VND) .Công ty vật tư kỹ thuật xi măng vẫn luôn quan

tâm tới chỉ tiêu này và áp dụng các biện pháp cần thiết để quản lý và sử dụng nó có

hiệu qủa hơn nữa .

Như vậy qua phân tích ta thấy rằng cơ cấu Vốn lưu động của Công ty mặc dù

đã có nhiều chuyển biến rõ rệt nhưng vẫn còn một số điểm chưa hợp lý .Lượng tiền

gửi ngân hàng của công ty quá lớn như vậy sẽ bất cập trong việc đầu tư mới .Công ty

cần đẩy nhanh công tác thu nợ nhanh như vậy sẽ không gây nên tình trạng tiền bị ứ

đọng vào cuối năm. Mặt khác Công ty còn làm chưa tốt trong công tác quản lý hàng

tồn kho.Như vậy Công ty cần có những biện pháp nhằm giảm bớt lượng hàng tồn kho.




Cơ cấu VLĐ của công ty năm 2003 và năm 2004

ĐVT : VNĐ




2.2.2 - Cơ cấu nguồn vốn lưu động :

Là một doanh nghiệp nhà nước hoạt động trong ngành Xi măng nên Công ty

Vật tư kỹ thuật Xi măng cần một số lượng lớn vốn lưu động để đáp ứng cho nhu cầu

kinh doanh của công ty.Cùng với nguồn vốn được nhà nước cấp hàng năm, Công ty

đã sử dụng nguồn vốn ngắn hạn để đáp ứng cho nhu cầu vốn lưu động của mình.

Nguồn vốn ngắn hạn là một giải pháp khá hữu hiệu nó giúp Công ty có thể huy động

được một cách nhanh chóng số vốn cần thiết một cách đơn giản, tiện lợi đồng thời

giúp Công ty tiết kiệm hơn nữa chi phí sử dụng vốn so với nguồn tài trợ dài hạn. Tuy

nhiên sử dụng nguồn vốn ngắn hạn lại có mặt hạn chế của nó. Nếu lạm dụng nguồn

vốn ngắn hạn nhiều sẽ làm tăng hệ số nợ vay và làm tăng nguy cơ phá sản của Côngty.

Ta thấy rằng khoản mục Phải trả người bán của Công ty là rất lớn , năm 2003

chiếm 56,08% và đến năm 2004 chiếm 51,8% .Nhưng đây cũng chính là đặc trưng của

Công ty. Được sự cho phép của Tổng Công Ty Xi măng Việt Nam ,Công ty Vật tư kỹ

thuật Xi măng được phép trả chậm người cung cấp . Có thể thấy rằng cuối năm 2004

khoản mục nợ phải trả của công ty đã giảm đi một lượng 4.557.677.614 (VND) ,hay

giảm 4,58% so với năm 2003 .Trong đó khoản mục phải trả người bán giảm mộtlượng là 7.673.601.911(VND)so với năm 2003 .Điều này có nghĩa là công ty có khả

năng thanh toán các khoản nợ đến hạn mà không cần phải chiếm dụng nhiều vốn của

nhà cung cấp .Đây là điều đáng mừng cho công ty . Để đáp ứng được nhu cầu ngày

càng tăng lên của thị trường xi măng trong nước ,công ty vật tư kỹ thuật Xi măng đã

nhập khẩu thêm nhiều tư liệu sản xuất cùng với sự lớn mạnh không ngừng của công ty

.Do vậy thuế và các khoản phải nộp nhà nước tăng lên 391.361.205(VND) là điều tất

yếu . Cùng với đó là khoản người mua trả tiền trước tăng lên chứng tỏ sự tin tưởng

của khách hàng vào công ty ngày càng cao. Bên cạnh đó khoản phải trả công nhân

viên cũng tăng lên chứng tỏ được quy mô của công ty ngày càng mở rộng, công ty đã

thu hút thêm nhiều công nhân viên có trình độ , kỹ thuật cao qua đó đời sống của công

nhân viên đã được tăng lên khá rõ rệt . Nguồn vốn chủ sở hữu của công ty năm 2004

đã tăng lên so với năm 2003 một lượng là 2.087.681.268(VND) , nghĩa là tăng lên




4,19% đã cho ta thấy sự phát triển ngày càng lớn mạnh của công ty , cùng với sự quan

tâm to lớn của Tổng Công Ty Xi măng .

Cơ cấu nguồn VLĐ năm 2003 và năm 2004

ĐVT : VNĐ

2.3- Phương pháp xác định nhu cầu Vốn lưu động tại Công ty:




Xuất phát từ đặc điểm sản xuất kinh doanh và đặc điểm về nhu cầu về vốn lưu

động hàng năm của công ty nên Công ty xác định nhu cầu Vốn lưu động theo phương

pháp gián tiếp ,tức là công ty chủ yếu dựa vào kết quả thống kê kinh nghiệm năm

trước và kế hoạch đề ra cho năm sau .Hay cụ thể công ty dựa vào kế hoạch sản xuấtkinh doanh đề ra cho năm sau qua đó lập kế hoạch về số lượng vật tư phục vụ cho sản

xuất lập kế hoạch số lượng hàng dự trữ và tiêu thụ .Từ đó dựa vào các biểu giá được

cung cấp bởi bộ phận vật tư ,bộ phận kinh doanh ,bộ phận kế toán tài vụ sẽ lập kế

hoạch cho nhu cầu về vốn phục vụ sản xuất kinh doanh năm kế hoạch

Với doanh thu thuần( M) là 1.516.533.879.485(VND) và số vòng quay VLĐ

trung bình ngành(L) là 10 vòng/năm nên nhu cầu vốn lưu động phục vụ cho sản xuấtkinh doanh năm 2004 của công ty được tính toán như sau :

VND7.948,5151.653.3810

4851516533879

0

0===

L

M VnC

Như vậy nhu cầu vốn lưu động cần thiết cho sản xuất năm 2004 là

151.653.387.948,5(VND) .Có sự đột biến như vậy là do công ty đã ký thêm đựơcnhiều hợp động mới có nhiều khách hàng ngoài dự kiến ,tăng các khoản phải thu

....Mặc dù vậy công ty vẫn đáp ứng đủ nhu cầu VLĐ trong năm từ nhiều nguồn khác

nhau .Qua đó ta thấy được sự cố gắng rất lớn của công ty trong việc huy động vốn.

Năm 2005 này , công ty ước tính doanh thu thuần khoảng 578.378.000.000(VNĐ) .

Do vậy nhu cầu VLĐ cần thiết cho năm kế hoạch là :

VNÐ0.000157.837.8010

0001578378000

1

1===

L

M VnC

Sau khi đã có kết quả nhu cầu VLĐ cho năm kế hoạch thì căn cứ vào tình hình

thực tế để phân phối cho từng khâu .Về nhu cầu vốn lưu động cho từng khâu cụ thể

trong sản xuất ,dự trữ và lưu thông sản phẩm hàng hoá thì đựơc tính theo phần trăm

từng khâu trong tổng nhu cầu dựa vào tỷ trọng thực tế của số vốn được sử dụng trong




từng khâu của năm trước đồng thời căn cứ cả vào kế hoạch sản xuất kinh doanh để lập

kế hoạch nhu cầu VLĐ cho năm sau.

2.4 – Nội dung quản trị Vốn lưu động tại Công ty:

2.4.1 - Quản trị vốn bằng tiền :

Vốn bằng tiền là loại vốn linh hoạt và có khả năng thanh khoản cao nhất trong

vốn lưu động của doanh nghiệp . Do vậy nhu cầu dự trữ vốn bằng tiền trong các doanh

nghiệp là để đáp ứng những nhu cầu giao dịch hàng ngày và nhiều mục đích khác .

Trong tổng vốn lưu động của Công ty vật tư kỹ thuật Xi măng , vốn bằng tiền chiếm

tỷ trọng rất lớn , năm 2003 vốn bằng tiền của công ty chiếm 76,54% tương ứng với số

tiền là 98.698.627.011(VNĐ) .Đến cuối năm 2004 đã giảm đi còn 68,59% tương ứng

là 86.591.634.699(VNĐ) .Như vậy lượng vốn bằng tiền của công ty đã giảm đi

12.106.992.312(VNĐ) với tốc độ giảm 12,27% .Qua số liệu bảng sau ta thấy vốn bằng

tiền của công ty giảm đi chủ yếu là do sự sụt giảm của khoản mục tiền gửi ngân hàng

mặc dù lượng tiền mặt vẫn tăng lên.

Cơ cấu Vốn bằng tiền

ĐVT : VNĐ




Tiền mặt tại quỹ là bộ phận quan trọng cấu thành nên vốn bằng tiền của công ty

.Năm 2003 tỷ trọng của khoản vốn này chỉ chiếm 1,43% nhưng đến năm 2004 đã

chiếm 4,2% trong tổng vốn lưu động của công ty.Tốc độ tăng vọt (186,87% tương ứng

3.449.651.500 (VNĐ) ) của tiền mặt tại quỹ cho thấy năm 2004 công ty đã có nhu cầu

khá lớn về khoản vốn này để mua nguyên vật liệu ,đồng thời làm tăng khả năng thanh

toán tức thời cho công ty khi xuất hiện nhu cầu thanh toán các khoản nợ đến hạn .

Tiền gửi ngân hàng là bộ phận lớn nhất của vốn bằng tiền của công ty .Trong nền kinh

tế thị trường, xu hướng chung là các doanh nghiệp giao dịch qua ngân hàng ,phương

thức này giúp cho hoạt động kinh tế được thuận tiện và an toàn hơn .Nhưng nếu xác

định lượng tiền gửi ngân hàng quá lớn sẽ gây nên tồn đọng vốn do không được đầu tư

vào hoạt động sản xuất kinh doanh .Do vậy năm 2004 lượng tiền gửi ngân hàng của

công ty đã giảm xuống so với năm 2003 .Năm 2004 lượng tiền gửi ngân hàng đã giảm

16,74% tương ứng với lượng tiền là 15.761.085.812(VNĐ) .Như vậy năm 2004 côngty đã đầu tư mới vào các hoạt động kinh doanh ,làm cho quy mô kinh doanh của công

ty ngày càng mở rộng và lớn mạnh . Nhìn chung mức dự trữ vốn bằng tiền và cơ cấu

của nó được Công ty xác định như vậy là chưa thực sự hợp lý công ty đang để xảy ra

tình trạng ứ đọng vốn .Mức dư tiền gửi ngân hàng như hiện tại là quá lớn .Công ty nên

mở rộng sản xuất ,đầu tư mới vào các lĩnh vực mang lại nhiều lợi nhuận .

2.4.2 - Quản trị hàng tồn kho dự trữ :




Hàng tồn kho là khoản mục có giá trị lớn thứ hai trong tổng số vốn lưu động

của Công ty. Năm 2003 hàng tồn kho là 19.916.349.775(VNĐ) chiếm 15,44% trong

tổng vốn lưu động của Công ty. Đến năm 2004, hàng tồn kho là 27.396.485.175

(VNĐ) chiếm 21,7%. Như vậy, năm 2004 khoản mục hàng tồn kho của Công ty đãtăng lên một lượng đáng kể so với năm 2003 là 7.480.135.400(VNĐ). Nguyên nhân là

do Công ty đã mở rộng quy mô kinh doanh, nhập thêm nhiều vật tư để cung cấp cho

khách hàng trong nước. Tuy nhiên khoản mục hàng tồn kho lớn cũng gây ra nhiều vấn

đề đáng lo ngại cho Công ty nhất là sự tồn đọng vốn. Mục tiêu của quản trị tài chính

doanh nghiệp là luôn tìm mọi cách để tối ưu hóa các chi phí. Từ thực tế của Công ty,

ta thấy rằng tình hình quản trị hàng tồn kho dự trữ của Công ty Vật tư kỹ thuật Xi

măng chưa được tốt. Do đó, Công ty phải tìm biện pháp để giảm bớt chi phí cho hàng

tồn kho mà vẫn đảm bảo cung cấp đủ hàng hoá cho người tiêu dùng. Đồng thời, Công

ty cũng phải đẩy mạnh công tác nghiên cứu, tìm kiếm thị trường tiêu thụ mới và tăng

cường các biện pháp bán hàng cần thiết.

Bảng cơ cấu Hàng tồn kho

ĐVT : VNĐ




2.4.3 - Quản trị khoản phải thu, phải trả:

Các khoản phải thu chiếm một tỷ trọng không lớn trong tổng số vốn lưu động

của Công ty. Năm 2003, khoản phải thu là 9.939.511.417(VNĐ) chiếm 7,71%. Năm

2004, khoản phải thu lên tới 11.259.869.920 (VNĐ) triệu chiếm 8,92%. Trong các

khoản phải thu thì khoản bán chịu cho khách hàng là chủ yếu. Năm 2003 khách hàng

nợ Công ty là 8.240.668.842(VNĐ), chiếm 6,39% trong tổng vốn lưu động. Năm 2004khách hàng nợ 8.630.501.665(VNĐ), chiếm 6,84% trong tổng vốn lưu động. Mặc dù

số tiền mà khách hàng nợ Công ty tăng lên 389.832.823(VNĐ) nhưng đây cũng là

điều tất yếu , bởi công ty đang ngày càng được mở rộng vì thế nên công ty có nhiều

bạn hàng, lượng tiền mà khách nợ công ty tăng lên cũng không lớn . Bên cạnh đó

cũng có sự gia tăng của các khoản phải thu khác nhưng mà sự gia tăng này không

đáng kể.




Bảng cơ cấu Khoản phải thu , phải trả

ĐVT : VNĐ

Trả trước cho người bán chiếm tỷ trọng nhỏ trong Tổng vốn lưu động của Công

ty (năm 2003 là 1,1% và năm 2004 là 2,01%),như vậy khoản này đã tăng lên làmkhoản phải thu của Công ty đã tăng lên .Công ty đã ứng trước cho các nhà cung cấp để

đảm bảo có được nguyên vật liệu kịp thời để phục vụ sản xuất. Như vậy ,hầu hết các

khoản phải thu của Công ty đã có xu hướng tăng lên.Công ty cần chú trọng hơn nữa

việc đốc thúc khách hàng trả nợ,kiên quyết không cung cấp hàng cho những khách

hàng đang còn nợ lớn , thu hẹp được vốn ở khâu này sẽ hạn chế Vốn lưu động bị

chiếm dụng ,giúp Công ty rút ngắn thời gian luân chuyển của đồng vốn .




Cùng với các khoản phải thu của doanh nghiệp thì các khoản phải trả của

doanh nghiệp cũng đang được giảm dần. Năm 2003 nợ phải trả của công ty là

99.533.945.689 (VNĐ) đến năm 2004 thì chỉ còn 94.976.268.075 (VNĐ) . qua đó

thấy được sự cố gắng của công ty trong việc thu hẹp các khoản nợ , tạo niềm tin chocác nhà cung cấp . Sự cố gắng này được thể hiện ở khoản phải trả người bán . Năm

2003 phải trả người bán là 83.730.340.885 (VNĐ) nhưng đến năm 2004 thì khoản

phải trả người bán chỉ còn là 76.056.738.974(VNĐ). Như vậy , công ty đã đạt được

những hiệu quả nhất định trong công tác quản trị các khoản phải thu , phải trả . Thời

gian tới công ty cần chú trọng hơn nữa việc đốc thúc khách hàng trả nợ, cung với đó

công ty cũng nên giảm bớt lượng phải trả người bán nhằm đảm bảo sự an toàn cho

công ty. Làm được như vậy sẽ giúp công ty rút ngắn thời gian luân chuyển của đồng

vốn.

III. GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ TÀI SẢN

NGẮN HẠN TRONG THỰC TIỄN.

1. Hàng tồn kho:

Duy trì mức sản xuất đều và cố định trong một khoảng thời gian để có thể thiết

lập các lịch mua hàng ổn định. Muốn vậy việc cung ứng sản phẩm đầu vào cũng phải

ổn định về số lượng, cơ cấu, chất lượng và thời gian. Giải pháp này giúp xác định

được kích thước lô hàng hợp lý nhằm hạn chế tình trạng ứ đọng sản phẩm, giảm chí

phí tồn trữ đồng thời không làm tăng dự trữ bảo hiểm vì nhập hàng không chính xác

về thời gian.

Tránh dự trữ quá nhiều nguyên vật liệu.Trong một số ngành công nghiệp như

công nghiệp điện tử, tốc độ thay đổi công nghệ nhanh chóng có thể nhấn chìm giá trị

của hàng tồn kho trong vài ngày. Do đó dự trữ quá nhiều sẽ làm tăng chi phí dự trữ và

chịu thiệt hại do hàng hóa bị lỗi thời.

Khi tính toán lượng tồn kho cần thiết lập một biên độ dao động an toàn cho

hàng tồn để tránh bị thiếu hàng gây ngừng trệ sản xuất dẫn đến lãng phí thời gian và




mất khách hàng. Phải đảm bảo những điều kiện bảo quản tốt nhất cho hàng tồn kho

như: chống trộm, chống thời tiết xấu, chống nóng, ẩm, chống những biến dạng để

tránh hàng bị hư hỏng, giảm chất lượng. Điều kiện kho dữ trữ cần được bố trí sao cho

việc vận chuyển dễ dàng và chí phí vận chuyển thấp.

Sắp xếp và trưng bày hàng hóa, nguyên vật liệu dự trữ ngăn nắp, khoa học,

đảm bảo nguyên tắc nhập trước xuất trước để dễ dàng kiểm tra.

Theo dõi, kiểm kê chặt chẽ lượng tồn kho,thời gian từ lúc đặt hàng đến luc

nhận hàng, nhu cầu qua từng thời kỳ để có thể dự báo một cách chính xác nhu cầu tiêu

thụ nguyên vật liệu, nhu cầu mua hàng của khách hàng nhằm giảm dự trữ bảo hiểm.

Việc dự báo nhằm xác định các thông số dự trữ như quy mô lô hàng, điểm đặt hàng lạichính xác giúp tiết kiệm chi phí.

Phân loại hàng tồn kho thành các nhóm A,B,C theo tầm quan trọng với những

đặc trưng để quản trị dữ trữ. Sự phân loại dựa vào một số tiêu thức như: doanh số, lợi

nhuận, giá trị dự trữ…Cách phân loại này xác định tầm quan trọng của loại sản phẩm

để có chiến lược dự trữ thích hợp.

2. Khoản phải thu:

Chính sách

Quy định về điều kiện khách hàng đủ tiêu chuẩn được nợ, hạn mức nợ sau khi

đã kiểm tra các thang bậc đánh giá cho từng tiêu chí cụ thể về khả năng thanh toán,

doanh thu dự kiến, lịch sử thanh toán, cơ sở vật chất... của từng khách hàng. Cung cấp

các khoản chiết khấu thanh toán cho khách hàng để khuyến khích thanh toán sớm.

Quy định về người phê chuẩn cho các hạn mức nợ khác nhau trong nội bộ

doanh nghiệp, từ tổng giám đốc, giám đốc bán hàng, trưởng phòng, đến nhân viên bán

hàng. Thưởng hợp lý cho những nhân viên thu nợ đạt được chỉ tiêu đề ra để động

viên, khuyến khích nhân viên làm việc. Các chính sách này là nền tảng, là tài liệu

hướng dẫn cho cả hệ thống và là một kênh thông tin hiệu quả liên kết các phòng, ban

trong doanh nghiệp trong quá trình phối kết hợp để quản lý công nợ.

Con người




Doanh nghiệp nên có một bộ phận chuyên trách về quản lý thu nợ và theo dõi

công nợ, chia theo ngành nghề kinh doanh của khách hàng, vị trí địa lý hoặc giá trị

công nợ. Những nhân viên này được đào tạo về kỹ năng giao tiếp qua điện thoại, khả

năng thuyết phục khách hàng thanh toán hoặc cam kết thanh toán, cách xử lý các tìnhhuống khó, sử dụng thành thạo các phần mềm hỗ trợ...

Công cụ

Doanh nghiệp nên đầu tư phần mềm kế toán có phần hành (module) hỗ trợ

quản lý công nợ. Những phần mềm ứng dụng này có thể ra được các báo cáo tổng hợp

cũng báo cáo công nợ chi đến khách hàng theo các tiêu chí quản trị, giúp tiết kiệm

thời gian, nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên thu nợ.

Quy trình

- Trước khi ký hợp đồng cho khách nợ, nhân viên bán hàng nên trực tiếp đến

thăm trụ sở công ty khách hàng để trao đổi, thu thập thông tin, tiến hành đánh giá xem

khách hàng có điều kiện được nợ không. Sau đó đề xuất hạn mức tín dụng cho khách

hàng.

Khi ký hợp đồng phải qua sự kiểm tra của bộ phận quản lý công nợ để chắc chắn rằng

khách hàng không có lịch sử về nợ xấu, nợ khó đòi đã bị đóng hợp đồng. Mẫu hợp

đồng nên có đầy đủ các điều khoản về hạn mức nợ, thời hạn thanh toán...

- Sau khi ký hợp đồng, doanh nghiệp nên gửi invoice (bản liệt kê), hóa đơn cho khách

đúng kỳ hạn bằng chuyển phát nhanh, thư đảm bảo để chắc chắn rằng khách hàngnhận được giấy tờ và trong thời gian ngắn nhất; liên lạc với khách hàng để giải quyết

vướng mắc, đẩy nhanh tiến trình; gửi thư nhắc nợ lần 1, 2, 3 với các mốc thời gian cụ

thể cho khách hàng có tuổi nợ cao hơn thời gian cho phép; hẹn gặp và đến thăm khách

hàng nếu thấy trao đổi qua điện thoại không hiệu quả... Nếu khó thu hồi nợ, có thể

nhờ công ty chuyên thu nợ hoặc bán nợ.




Lưu ý, mỗi doanh nghiệp có những đặc thù riêng về lĩnh vực kinh doanh, cơ

cấu tài sản, vốn lưu động và khoản mục nợ phải thu nhiều hay ít. Nhà quản lý của

từng doanh nghiệp nên lựa chọn những phương thức phù hợp nhất cho doanh nghiệp

của mình dựa trên phương châm "lợi ích và chi phí", nhiều khi phải đánh đổi giữa tínhthanh khoản và lợi nhuận . Nếu doanh nghiệp gắt gao trong việc thu nợ, tính thanh

khoản được cải thiện nhưng có rủi ro là khách hàng sẽ chuyển sang ký hợp đồng với

doanh nghiệp khác có chính sách tín dụng thương mại mềm dẻo hơn.

3. Tiền mặt:

Xác định và quản lý lưu lượng tiền mặt

Doanh nghiệp có thể sử dụng phương pháp Baumol hoặc mô hình Miller Orr để

xác định mức dự trữ tiền mặt hợp lý. Sau khi xác định được lưu lượng tiền mặt dự trữ

thường xuyên, doanh nghiệp nên áp dụng những chính sách, quy trình sau để giảm

thiểu rủi ro cũng như những thất thoát trong hoạt động:

- Số lượng tiền mặt tại quỹ giới hạn ở mức thấp chỉ để đáp ứng những nhu cầu

thanh toán không thể chi trả qua ngân hàng. Ưu tiên lựa chọn nhà cung cấp có tài

khoản ngân hàng. Thanh toán qua ngân hàng có tính minh bạch cao, giảm thiểu rủi rogian lận, đáp ứng yêu cầu pháp luật liên quan. Theo Luật thuế Giá trị gia tăng (sửa

đổi), có hiệu lực từ ngày 01/01/2009, tất cả các giao dịch từ 20 triệu đồng trở lên nếu

không có chứng từ thanh toán qua ngân hàng sẽ không được khấu trừ thuế giá trị gia

tăng đầu vào. - Xây dựng quy trình thu chi tiền mặt, tiền gửi ngân hàng, bao gồm danh

sách các mẫu bảng biểu, chứng từ (hợp đồng kinh tế, hóa đơn, phiếu nhập kho, biên

bản giao nhận...). Xác định quyền và hạn mức phê duyệt của các cấp quản lý trên cơ

sở quy mô của từng doanh nghiệp. Đưa ra quy tắc rõ ràng về trách nhiệm và quyền

hạn của các bộ phận liên quan đến quá trình thanh toán để việc thanh toán diễn ra

thuận lợi và chính xác.

- Tuân thủ nguyên tắc bất kiêm nhiệm, tách bạch vai trò của kế toán và thủ

quỹ. Có kế hoạch kiểm kê quỹ thường xuyên và đột xuất, đối chiếu tiền mặt tồn quỹ

thực tế, sổ quỹ với số liệu kế toán . Đối với tiền gửi ngân hàng, định kỳ đối chiếu số




dư giữa sổ sách kế toán của doanh nghiệp và số dư của ngân hàng để phát hiện kịp

thời và xử lý các khoản chênh lệch nếu có.

Xây dựng và phát triển các mô hình dự báo tiền mặt

Tính toán và xây dựng các bảng hoạch định ngân sách giúp doanh nghiệp ước

lượng được khoảng định mức ngân quỹ là công cụ hữu hiệu trong việc dự báo thời

điểm thâm hụt ngân sách để doanh nghiệp chuẩn bị nguồn bù đắp cho các khoản thiếu

hụt này. Nhà quản lý phải dự đoán các nguồn nhập, xuất ngân quỹ theo đặc thù về chu

kỳ tính doanh, theo mùa vụ, theo kế hoạch phát triển của doanh nghiệp trong từng thời

kỳ. Ngoài ra, phương thức dự đoán định kỳ chi tiết theo tuần, tháng, quý và tổng quát

cho hàng năm cũng được sử dụng thường xuyên.

Nguồn nhập ngân quỹ thường bao gồm các khoản thu được từ hoạt động sản -

xuất kinh doanh, tiền từ các nguồn đi vay, tăng vốn, bán tài sản cố định không dùng

đến...

Nguồn xuất ngân quỹ bao gồm các khoản chi cho hoạt động sản xuất - kinh

doanh, trả nợ vay, trả tiền vay, trả cổ tức, mua sắm tài sản cố định, đóng thuế và cáckhoản phải trả khác.

Mặc dù doanh nghiệp có thể đã áp dụng các phương pháp quản trị tiền mặt

một cách hiệu quả, nhưng do đặc thù về mùa vụ hoặc do những lý do khách quan

ngoài tầm kiểm soát, doanh nghiệp bị thiếu hoặc thừa tiền mặt, nhà quản lý có thể áp

dụng những biện pháp sau để cải thiện tình hình.

Thứ nhất, biện pháp cần làm khi thiếu tiền mặt:

- Đẩy nhanh tiến trình thu nợ

- Giảm số lượng hàng tồn kho

- Giảm tốc độ thanh toán cho các nhà cung cấp bằng cách sử dụng hối phiếu

khi thanh toán hoặc thương lượng lại thời hạn thanh toán với nhà cung cấp

- Bán các tài sản thừa, không sử dụng




- Hoãn thời gian mua sắm tài sản cố định và hoạch định lại các khoản đầu tư;

giãn thời gian chi trả cổ tức

- Sử dụng dịch vụ thấu chi của ngân hàng hoặc vay ngắn hạn

- Sử dụng biện pháp "bán và thuê lại" tài sản cố định.

Thứ hai, biện pháp cần làm khi thừa tiền mặt trong ngắn hạn:

- Thanh toán các khoản thấu chi

- Sử dụng các khoản đầu tư qua đêm của ngân hàng

- Sử dụng hợp đồng tiền gửi có kỳ hạn với điều khoản rút gốc linh hoạt

- Đầu tư vào những sản phẩm tài chính có tính thanh khoản cao (trái phiếu

chính phủ)

- Đầu tư vào cổ phiếu quỹ ngắn hạn.

Thứ ba, biện pháp cần làm khi thừa tiền mặt trong dài hạn:

- Đầu tư vào các dự án mới

- Tăng tỷ lệ cổ tức

- Mua lại cổ phiếu

- Thanh toán các khoản vay dài hạn

- Mua lại công ty khác.

KẾT LUẬN:

Qua quá trình nghiên cứu thì chúng ta đã phần nào hiểu thêm về các cách quản

trị tài sản ngắn hạn tại các doanh nghiệp.Ngoài ra, chúng ta cũng đã thấy được những




mặt hạn chế trong công tác quản trị, cũng như phương hướng và giải pháp cần thiết để

quản trị chúng tốt hơn.

http://doanhnhancodoc.net/diendan/archive/index.php/t-1835.html



Documents

Quan Tri Tai San Ngan Han Trong Thuc Tien