SADRAJ

UVOD11.KONKURENCIJA I KONKURENTSKA PREDNOST21.1.Istorijski osvrt na konkurenciju41.2.Strukturalna analiza grana industrije52.GENERIKE KONKURENTSKE STRATEGIJE82.1.Strategija voenja trokovima102.2.Strategija diferenciranja od konkurencije132.3.Segmentacija kao generika konkurentska strategija152.4.Alternativni pristupi strategijama183.STVARANJE I ODRAVANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI213.1.Strategijske alijanse i konkurentska prednost223.2.Menadment kao faktor ostvarivanja konkurentske prednosti saobraaju.253.3.Uticaj lanca vrednosti na konkurentsku prednost283.4.Uticaj supstituta i komplemenata na konkurentsku prednost294.OSVRT NA KONKURENTSKE PREDNOSTI BOSNE I HERCEGOVINE314.1.Analiza pokazatelja robne razmene za Bosnu i Hercegovinu314.2.Najznaajniji strateki partneri Bosne i Hercegovine334.3.Komparativne prednosti Bosne i Hercegovine384.4.Konkurentske prednosti Bosne i Hercegovine394.5.Prepreke Bosne i Hercegovine u ostvarivanju konkurentskih prednosti na meunarodnom tritu40ZAKLJUAK43LITERATURA46

UVOD

U okviru ovog diplomskog rada prouen je problem nacionalnih konkurentskih prednosti sa osvrtom na Bosnu i Hercegovinu. Problemu je pristupljeno kroz analizu generikih konkurentskih strategija i faktora koji utiu na stvaranje i odravanje konkurentskih prednosti. Prije same analize konkurentnosti preduzea iz BiH postavljene su teoretske osnove u pogledu definisanje konkurencije, konkurentskih prednosti i generikih strategija, uz posebno uvaavanje teoretskih osnova koje je postavio Micheal E. Porter. Osnovna hipoteza koja se eli potvrditi kroz rad je da adekvatnom primenom konkurentskih strategija preduzea iz BiH mogu ostvariti konkurentske prednosti na meunarodnom tritu. Pomone hipoteze su da uspeh preduzea zavisi od spremnosti drave da pomogne njihov razvoj i svojim regulativama zatiti njihovo poslovanje. Preduzea iz BiH mogu ostvariti konkurentske prednosti ukoliko razdvoje upravljaku i vlasniku strukturu, i dozvole obrazovanim strunjacima da vode poslovanje. Konkurentske prednosti se mogu ostvariti kroz iskorienje komparativnih prednosti BiH, a kao najvaniju prednost istiemo znanje i strunost u ostvarivanju prednosti. Cilj rada je da se utvrdi da u BiH postoje potencijali za stvaranje konkurentskih prednosti na meunarodnom tritu. elja je da se dokae da ukoliko postoji spremnost drave, preduzea i drutva, moe se ostvariti konkurentska prednost kroz efikasnu i efektivnu primenu strategija, koje e naglasiti komparativne prednosti BiH. Pri izradi rada primenjene su osnovne metode za prikupljanje, obradu i tumaenje podataka kao to su analiza, sinteza, posmatranje, apstrakcija, generalizacija, komparativna metoda i upitnik. Rezultati do kojih se dolo u ovom radu su dobra osnova i smernica za daljna istraivanja u oblasti konkurentskih prednosti. elja je da se pokae da BiH moe biti konkurentna na meunarodnom tritu samo ukoliko postoji spremnost da doe do promena u razmiljanju svih segmenata drutva.

KONKURENCIJA I KONKURENTSKA PREDNOST

Konkurencija je pojam koji je mogue definisati na nekoliko naina. Zbog toga je u nastavku izneseno nekoliko definicija razliitih autora i institucija, a potom je utvrena i sopstvena definiciju konkurencije i konkurentskih prednosti. Prema Direkciji za evropske integracije Bosne i Hercegovine konkurencija je jedan od osnovnih principa trine ekonomije. Ona podrazumeva da je svaka poslovna delatnost predmet konkurentskog pritiska drugih. Na taj se nain privredni subjekti podstiu da se meusobno nadmeu za potroae svojih proizvoda i usluga, to rezultira nizom koristi kao to su nie cene, vei kvalitet, iri izbor itd. Konkurencija je takoe jedan od osnovnih principa unutranjeg trita Evropske unije i ono je regulisano na evropskom nivou. Pitanje konkurencije regulisano je Ugovorom o Evropskoj zajednici, a pravila EU o konkurenciji zasnivaju se na pet glavnih principa: zabrana udruenih praksi, sporazuma i udruivanja izmeu preduzea koji mogu uticati na trgovinu izmeu drava lanica i spreiti, ograniiti, iskriviti ili naruiti konkurenciju unutar unutranjeg trita; zabrana zloupotrebe dominantnog poloaja unutar unutranjeg trita, ako on moe uticati na trgovinu izmeu drava lanica; nadgledanje pomoi koju dodeljuju drave lanice ili koja se dodeljuje putem dravnih sredstava u bilo kojem obliku koja predstavlja pretnju u smislu naruavanja konkurencije davanjem povlastica odreenim preduzeima ili proizvodnji odreene robe; preventivno nadgledanje objedinjavanja preduzea s evropskom dimenzijom odobravanjem ili zabranom planiranih povezivanja; liberalizacija odreenih sektora gde su se javna i privatna preduzea, poput telekomunikacija, transporta ili energije, dosad monopolistiki razvijala.Cilj regulisanja je da se osigura slobodna i potena konkurencija u Evropskoj uniji. Evropska komisija i vlasti drava lanica zadueni su za pitanje konkurencije te da zajedno dodatno rade na unapreenju efikasne i dosledne primene pravila o konkurenciji. Njihova saradnja ostvaruje se kroz Evropsku mreu za konkurenciju (engl. European Competition Network ECN).[footnoteRef:1] [1: http://www.dei.gov.ba/dokumenti/?id=4712 (datum pristupa: 12.05.2012.)]

Prema OECD-u konkurentnost je stepen u kojem zemlja, u uslovima otvorenih trita, proizvodi robu i usluge koje zadovoljavaju test inostrane konkurencije, uz istovremeno odravanje i uveavanje domaeg realnog dohotka.[footnoteRef:2] [2: OECD, Technology and the Economy: The Key Relationships, Paris: OECD, 1992., p. 237. ]

Internetska enciklopedija Wikipedia definie konkurenciju na neto iri nain kao nadmetanje izmeu najmanje dva pojedinca, grupe, organizacije, ivotinja, biljaka i sl., za teritoriju, prostor ili resurse. Ona nastaje kad se najmanje dve stranke zalau za cilj koji se ne moe deliti. Takmienje se prirodno javlja izmeu ivih organizama koji postoje u istom okruenju. ivotinje se takmie za vodu, hranu, partnere i druge bioloke resurse. Ljudi se takmie za vodu, hranu, i prijatelje, a kad su zadovoljene te osnovne potrebe rivalstvo se pojavljuju u potrazi za bogatstvo, presti i slavu. Mnogi filozofi i psiholozi konkurentnost smatraju uroenom biolokom osobinom koja koegzistira uz nagon za opstanak. Konkurentnost, ili sklonost za nadmetanje, iako je ponekad sinonim za agresivnost, najee je nain za distribuciju sredstava i prilagoavanje okolini. ak se i veina biljaka nadmee za via mesta na stablima da bi dobili vie suneve svetlosti. Na viem evolucijskom nivou konkurentnost postaje sve manje instinktna, te postaje sve vie naueno ponaanje, kao i saradnja koja je suprotna konkurenciji. Kod ljudi, i saradnja i takmienje smatraju se nauenim ponaanjem. Ako preivljavanje zahteva konkurentno ponaanje, pojedinac e se takmiiti, a ako preivljavanje zahteva saradnju, pojedinac e saraivati. U sluaju ljudi, agresivnost moe biti uroena osobina, ali osoba ne mora samim time biti konkurentnija. U poslovanju konkurencija je borba protiv drugih firmi s kojima se bori za istu skupinu kupaca.[footnoteRef:3] [3: http://hr.wikipedia.org/wiki/Konkurencija (datum pristupa: 12.05.2012.) ]

Pored ovoga izdvaja se i konkurencija meu dravama. Trino nadmetanje izmeu zemalja je prilino teko otkriti, ali je oito u svetskoj ekonomiji. Zemlje se takmie tako to nastoje da pogoduju svojim multinacionalnim korporacijama kako bi ostvarili to vei izvoz i zaposlenost. Takva konkurencija je vidljiva kroz politike koje preduzimaju zemlje u edukaciji budue radne snage, u razliitim porezima, stimulacijama, obavetajnim podacima koji se dostavljaju vlastitim kompanijama. Manipulacijama deviznim kursevima koje sprovode centralne banke mogue je pogodovati interesu vlastitih izvoznika, a ponekad i u interesu banaka, to moe dovesti i do valutnih ratova kad i druge drave odgovore na isti nain, to u konanici moe dovesti do velikih privrednih kriza i visoke inflacije. Trinu konkurenciju mogu ograniavati i jake finansijske organizacije kad metodama finansijske agresije pogoduju pojedinim poduzeima u borbi protiv domae ili strane konkurencije.[footnoteRef:4] [4: Ibid. ]

ta je konkurentska prednost? Kada kompanija ostvaruje profit koji prevazilazi prosek u svojoj grani industrije, kae se da ona poseduje konkurentsku prednost u odnosu na svoje suparnike. Cilj veine poslovnih strategija je da ostvare odrivu konkurentsku prednost. (Harvard Business School - Institute for Strategy and Competitiveness).[footnoteRef:5] Warren Buffett, najpoznatiji privatni investitor na svetu kae da eli da kupuje samo one kompanije koji imaju perspektivu ostvarenja odrivog kreiranja vrednosti. On sugerie da je kupovina kompanije kao i kupovina zamka okruenog odbrambenim prokopom, za koji eli da je dovoljno dubok i irok kako bi odbio svu moguu konkurenciju.[footnoteRef:6] Miler A. je definisao konkurentsku prednost kao sposobnost firme da po performansama ostvari veu stopu profita od postojee stope u grani.[footnoteRef:7] [5: www.isc.hbs.edu (datum pristupa 14.05.2012.)] [6: Kosti M., ta je konkurentska prednost - kreiranje vrednosti, eMagazin br.42. ] [7: Miler A., Strategic Management, McGraw-Hill, 1998., p. 14.]

Prema Milisavljevi M., pod nacionalnom konkurentskom prednosti se podrazumeva sposobnost odreene zemlje da proizvodi i distribuira robe i usluge u meunarodnoj ekonomiji, u konkurenciji sa robama i uslugama proizvedenim u drugim zemljama i da se to ini na nain koji dovodi do poveanja ivotnog standarda stanovnitva. To znai da se bude konkurentan u odnosu na druge zemlje to omoguava da se poveanje ivotnog standarda zasniva na poveanju produktivnosti, a ne na pozajmicama ili instrumentima ekonomske politike koji daju kratkorone efekte. Nacionalna konkurentska prednost se posmatra relativno to je pozicija zemlje relativno prema svojoj ranijoj poziciji u svetskoj privredi, prema definisanim ciljevima i to je najbitnije u odnosu na druge zemlje.[footnoteRef:8] [8: Milisavljevi M., Strategijski marketing, CID Ekonomskog fakulteta u Beogradu, Beograd, 2010., str. 283.]

S obzirom na razliite pristupe definisanju ovih termina, smatramo prikladnim da ponudimo sopstvene definicije konkurencije i konkurentskih prednosti. Kada je u pitanju konkurencija, smatramo da se moe posmatrati u irem i uem smislu, u zavisnosti od stava preduzea. Konkurencija u irem smislu obuhvata sva pravna i fizika lica koja tee prikupljanju finansijskih sredstava iz istog trinog segmenta. Konkurencija u uem smislu obuhvata privredne subjekte koji svojim proizvodnim asortimanom zadovoljavaju iste potrebe potroaa. Konkurentska prednost predstavlja poslovnu strategiju baziranu na ogranienim resursima, tehnolokim prednostima, ceni, strunosti ili drugim faktorima koji kompaniju diferenciraju od konkurenata, na nain da to konkurenti ne mogu da imitiraju, to omoguava bolju relativnu poziciju preduzea u grani.

Istorijski osvrt na konkurenciju

Konkurentnost je relativno novo podruje ekonomske nauke javlja se od 1980-tih godina. Meutim, postalo je jedno od najznaajnijih podruja savremene ekonomske misli. Poiva na idejama koje su razvijali jo klasini ekonomisti. Pored posmatranja konkurentnosti u grani industrije na nivou preduzea, moemo posmatrati i nacionalnu konkurentnost zemalja, odnosno privrede i preduzea iz odreene zemlje. Pri utvrivanju konkurentnosti nisu vane apsolutne nego relativne performanse zemlje, tj. koliko jeste ili nije uspena u odnosu na druge zemlje. Pojam oznaava razvoj partnerstva javnog i privatnog sektora radi promovisanja ekonomskog razvoja i izvoza. U osnovi ima dva znaenje. Prvo se odnosi na blagostanje zemlje odnosno kvalitetu ivota njenih graana, obino merenu bruto domaim proizvodom (GDP per capita) po glavi stanovnika, a drugo se odnosi na trgovinske perfomanse zemlje.Prema Adam Smith-u konkurencija je napor dviju ili vie stranaka koje deluju samostalno da osiguraju poslovanje treoj strani, tj., kupcima daju najpovoljnije uslove. Kasniji ekonomisti konkurenciju vide kao raspodelu proizvodnih sredstava onima koji e od tih sredstava imati najvie koristi, ime se potie efikasnost. Kasnije mikroekonomske teorije razlikuje savrene konkurencije i nesavrene konkurencije, zakljuivi da ni jedan sistem raspodele sredstava nije delotvorniji od savrene konkurencije. Nadmetanje, prema teoriji, tera komercijalne kompanije na razvoj novih proizvoda, usluga i tehnologija, kako bi potroai imali vei izbor i bolje proizvode. Vei izbor obino uzrokuje nie cene za proizvode, u odnosu na stanje kad nema konkurencije (monopol), ili je konkurentnost zamenjena dogovorima (oligopol). Marksisti su tvrdili kako je konkurencija tetna jer dovodi do gubitka kapaciteta i resursa koji se troe na meusobnu borbu. To je ponekad i istina, posebno kad postoji velika ponuda a malo kupaca. Na primer, kad se u nekoj delatnosti javi vrlo veliki broj radnika koji konkuriu za radna mesta kod poslodavaca koji na lokalnom, ili irem tritu imaju monopol u nekoj delatnosti. Tada znaajna ulaganja u osposobljavanje mogu postati baeni ulog, jer samo deli zainteresovanih radnika mogu postati uspeni.[footnoteRef:9] [9: http://hr.wikipedia.org/wiki/Konkurencija (datum pristupa: 12.05.2012.)]

Strukturalna analiza grana industrije

Osnovna determinanta profitablinosti neke firme je atraktivnost industrije kojom se bavi. Konkurentna strategija mora rasti iz sofisticiranog razumevanja pravila nadmetanja koja odreuju privlanost industrije. Krajnji cilj konkurentske strategije je da se nosi sa i, idealno, menja ta pravila u korist firme. U bilo kojoj industriji, bilo da je domai ili meunarodni proizvod ili usluga, pravila nadmetanja su utelovljena u pet konkurentskih sila: ulazak novih konkurenata, opasnost od supstituta, pregovaraka mo kupaca, pregovaraka mo dobavljaa, i rivalstvo meu postojeim konkurentima. Slika 1. Pet konkurentskih sila

Kolektivna jaina tih pet konkurentskih sila odreuje sposobnost kompanije da profitira u industriji i ostvari povrat od uloenih investicija. Snaga pet sila varira u razliitim granama industrije i moe se promeniti kako se industrija razvija. Rezultati su da sve industrije nisu podjednake sa stajalita inherentne profitabilnosti. Prema Porteru u industrijama gde su konkurentske sile povoljne, kao to su farmaceutski proizvodi, bezalkoholna pia i objavljivanje baza podataka, mnogi konkurenti mogu zaraditi privlane povrate ulaganja. Meutim, u industrijama gde je pritisak od jedne ili vie sila intenzivan, kao to su gume, elik i video igre, nekoliko firmi upravlja povratima ulaganja uprkos najboljim naporima menadmenta. Industrijska profitabilnost nije funkcija toga kako proizvod izgleda ili da li sadri visoku ili nisku tehnologiju, nego strukture industrije. Neke vrlo svetske industrije kao to su: potanske usluge i trgovanja itaricama su iznimno profitabilne, dok su neke vie glamurozne, visoko-tehnoloke industrije kao to su osobni kompjuteri i kablovske televizije nisu profitabilne za mnoge sudionike.[footnoteRef:10] [10: Porter M., Competitive advantage, New York: Free Press, 1998., p. 5.]

Posmatrano iz dananje perspektive, raspored snaga u pojedinim industrijama se pomerio, tako da su visoko-tehnoloke industrije poele da preuzimaju primat u smislu profitabilnosti. Ipak, brzi napredak tehnologije, premda bi trebao da bude glavni pokreta ovih industrija, omoguava veliki broj uesnika i este ulaske novih i tehnoloki naprednijih konkurenata. Opasnost od supstituta zahvaljujui tehnologiji je sve jaa. Nove tehnologije omoguavaju modifikovanje i prilagoavanje proizvoda na nain da pokrivaju vie potreba potroaa i na taj nain dolazi do stvaranja novih supstituta. Takoe, tehnologije omoguavaju da proizvodi na sve bolji i kvalitetniji nain zadovoljavaju potrebe kupaca i zamenjuju zastarele proizvode. Pet snaga odreuju industrijsku profitabilnost, jer oni utiu na cene, trokove, te potrebna ulaganja preduzea u industriji elemente povrata na ulaganja. Kupeva mo utie na cenu koju firme mogu naplatiti, kao i opasnost supstitucije. Pregovaraka mo kupaca takoer moe uticati na trokove i ulaganja, jer je moniji kupci zahtevaju skupe usluge. Pregovaraka mo dobavljaa odreuje troak sirovina i drugih inputa. Intenzitet rivalstva utie na cene kao i na trokove nadmetanja u podrujima kao to su fabrike, razvoj proizvoda, oglaavanje, i prodajne snage. Pretnja ulaska postavlja ogranienja na cene, a oblici ulaganja su potrebni za odvraanje potencijalnih konkurenata. Snaga svake od pet konkurentskih sila je funkcija strukture industrije, odnosno temeljno ekonomsko i tehniko obeleje industrije.[footnoteRef:11] [11: Ibid. ]

Slika 2. Pet konkurentskih sila koje determiniu profitabilnost industrije

pregovaraka mo kupacapregovaraka mo dobavljaaopasnost od supstitutaopasnost od novih konkurenataIzvor: Porter M., Competitive advantage, New York: Free Press, 1998., p. 5.

GENERIKE KONKURENTSKE STRATEGIJE

Druga osnovna determinanta pored analize grana industrije je relativna pozicija same kompanije u okviru industrije. Pozicija odreuje da li je profitabilnost kompanije iznad ili ispod granskog proseka. Kompanija koja se moe dobro pozicionirati moe zaraditi visoke stope povrata uloenih sredstava, ak i ako je struktura industrije nepovoljna i prosena profitabilnost industrije skromna. Dugorono odravanje konkurentskih prednosti je osnova za ostvarivanje nadprosenih performansi. Premda kompanija moe imati bezbroj snaga i slabosti u poreenju sa svojim konkurentima, postoje dva osnovna tipa konkurentskih prednosti koje kompanija moe imati: niske trokove ili diferenciranje.[footnoteRef:12] Znaaj svake snage ili slabosti kompanije je u konanici funkcija njihovog uticaja na relativne trokove ili diferenciranje. Njihov rezultat je sposobnost kompanije da bolje usmerava i kontrolie pet konkurentskih sila u odnosu na svoje konkurente. [12: Porter M., Competitive advantage, New York: Free Press, 1998., p. 11.]

Porter je objasnio da postoje dva osnovna tipa konkurentskih prednosti koje kombinovane sa obimom delokruga aktivnosti koje kompanija eli da postigne vode do tri generike strategije za ostvarivanje nadprosenih performansi u industriji: voenje trokovima, diferenciranje i fokus. Strategija fokusiranja ima dve varijante: fokus na trokove i fokus na diferenciranje.[footnoteRef:13] [13: Ibid.]

Slika 3. Generike konkurentske strategije

Voenje trokovimaDiferenciranjeKonkurentski delokrugirokUzakKonkurentska prednostNiski trokoviDiferenciranjeFokus na trokoveFokus na diferenciranjeIzvor: Porter M., Competitive advantage, New York: Free Press, 1998., p. 12.

Svaka od ovih generikih strategija u osnovi ima razliit put do konkurentske prednosti. Razlozi za to lee u kombinaciji izbora da bi se ostvario traeni tip prednosti imajui u vidu strateke ciljeve poslovanja. Voenje trokovima i diferenciranje trae konkurentske prednosti u irokom rasponu industrijskih segmenata, dok se strategija fokusa, bez obzir na vrstu, orijentie na uski segment. Svaka strategija zahteva da se tano odreene akcije preduzimaju sa ciljem njene implementacije na odreenom segmentu. Selekcija i implementacija generike strategije je daleko od jednostavnog zadatka za menadere, meutim, postoje logini koraci do konkurentske prednosti koji se najee preduzimaju bez obzira o kojoj grani industrije se radi. Prema najveem broju autora postoje tri kljune forme konkurentskih prednosti: diferenciranje, tj. prepoznatljivo i atraktivno razlikovanje ponude preduzea od konkurenata, sposobnost da se konkurencija nadmai kroz nie trokove i time isti proizvod nudi po nioj ceni, brzina reagovanja, tj. sposobnost da se konkurencija nadmai blagovremenim spoznavanjem potreba potroaa, te brzim razvojem i isporukom proizvoda, odnosno usluge.[footnoteRef:14] [14: uranovi D., Strategijski menadment, Saobraajno tehniki fakultet, Doboj, 2007., str. 188. ]

Slika 4. Tri kljune forme konkurentskih prednosti

Koren svaka strategije je u odabranoj konkurentskoj prednosti koju e kompanija slediti. Da bi se ostvarila konkurentska prednost kompanija mora vrsto odabrati tip konkurentske prednosti kojem e teiti i u kojem vidi svoje poslovanje u odnosu na konkurente. Potrebno je da strategija bude vrsto usvojena na svim nivoima u organizaciji i da svi zaposleni kao jedan tee ostvarenju te konkurentske prednosti, a samim time i postavljenih stratekih ciljeva. Ukoliko kompanija pokuava da ostvari pogodnosti na vie razliitih strana, pokuavajui da ima i niske cene, niske trokove proizvodnje, da bude inovativna u proizvodima i diferencira se od konkurencije, najee dovodi do toga da kompanija uopte nema konkurentsku prednost. Strategija voenja trokovima

Strategija voenja trokovima se moe gledati kao najjasnija od svih generikih strategija. U okviru nje, kompanije postavljaju kao cilj da postanu proizvoai sa najniim trokovima u industriji. Kompanije imaju iri asortiman proizvoda i tee usluivanju to vie trinih segmenata. irina poslovanja kompanije je jedan od vanih izvora trokovne prednosti. Izvori dosta variraju i zavise od vrste i strukture industrije. Oni mogu ukljuivati potragu za ekonomijom obima, naprednom tehnologijom, preferencijalnim pristupom prirodnim resursima, jeftinom radnom snagom i drugim faktorima. Znaaj trokova nije samo vezan za strategiju voenja trokovima, poto premda se kompanija moe odluiti za diferenciranje od konkurencije, trokovi i cena proizvoda i usluga se ne smiju zanemariti ni u jednom trenutku. Pri prouavanja trokova esto se fokus bazira na proizvodnim trokovima, a zanemaruje se uticaj drugih aktivnosti na relativnu poziciju u pogledu trokova, kao to su marketing, usluge i infrastruktura. esto se analizira individualni uticaj i trokovi odreenih aktivnosti, a da se zanemari akumulirani efekat sa drugim aktivnostima i dugorona isplativost tih trokova. Kljuni korak u primeni ove strategije je procenjivanje trokovne pozicije konkurenata, i sopstvene pozicije u odnosu na konkurente. Sistemski pristup analizi trokova je potreban da bi se ostvarili eljeni rezultati. Polazna taka za analizu trokova je utvrivanje lanca vrednosti kompanije i raspodela operativnih trokova i imovine po aktivnostima. Svaka aktivnost u kompaniji generie odreeni troak i zahteva angaovanje imovine. Prema Porteru, u svrhu analize trokova, potrebno je izvriti disagregaciju lanca vrednosti u vrednosti individualnih aktivnosti koje trebaju da oslikavaju sledea tri principa: veliinu i rast trokova predstavljen kroz aktivnost, ponaanje trokova aktivnosti, razlike u sprovoenju ovih aktivnosti od strane konkurenata.[footnoteRef:15] [15: Porter M., Competitive advantage, New York: Free Press, 1998., pp. 64-70.]

Slika 5. Disagregacija lanca vrednosti u vrednosti individualnih aktivnosti

Rezultati kompanije zavise od trokovnog i vrednosnog aspekta sprovedenih aktivnosti kompanije. Ponaanje trokova zavisi od velikog broja strukturalnih faktora koji utiu na trokove. Porter koristi termin pokretai trokova[footnoteRef:16] (engl. cost drivers). Svaka aktivnost za sebe moe da vee nekoliko pokretaa trokova. Pri odabiru strategija, kompanije se odluuju za razliite pokretae trokova i tu nastaje ili se gubi prednost u pogledu trokova. U tabeli 1. donosimo tabelarni pregled pokretaa trokova. [16: Ibid., pp. 70-94.]

Tabela 1. Deset glavnih pokretaa trokovaPokretaiKarakteristike

1. Ekonomija obima efikasnije sprovoenje aktivnosti u veem obimu, sniavanje fiksnih trokova po jedinici uz efikasno iskoritavanje punih proizvodnih kapaciteta, problem od preteranog poveavanja kompleksnosti zadataka i trokova koordinacije.

2. Uenje uenje doprinosi poveanju efikasnosti poslovanja, tokom vremena moe doi do snienja trokova kroz bolji raspored zaposlenih, efikasnost u radu, iskoritavanje kapaciteta i dr, opasnost od prenosa znanja na konkurente i potrebe za stalnim usavravanjem.

3. Iskorienost kapaciteta maksimiziranje iskorienosti proizvodnih kapaciteta, pre svega se ogleda u sniavanju fiksnih trokova u odnosu na dobijenu vrednost.

4. Povezanost trokova i lanca vrednosti da li se dobija prava vrednost za uloena sredstva, vrednost se ostvaruje kroz efikasne vertikalne veze sa dobavljaima i distributerima, kao i kroz koordinaciju u samom preduzeu.

5. Meusobni odnosi adekvatna saradnja poslovnih jedinica u okviru preduzea utie na trokove, pravovremenost u isporukama i ispunjavanje postavljenih zadataka uz visok stepen koordinacije sa drugim jedinicama moe znaiti nie trokove.

6. Integracija vertikalna integracija aktivnosti moe uticati na trokove, potrebno je integrisati u okviru kompanije one aktivnosti gde je skuplje angaovanje eksternih saradnika, problem moe nastati ukoliko se integriu aktivnosti koje eksterni saradnicu mogu obavljati bolje i po nioj ceni.

7. Pravovremenost pravovremenost u saradnji sa dobavljaima i distributerima moe sniziti trokove dranja zaliha, znaajno je pravovremeno reagovanje preduzea na trine prilike i opasnosti.

8. Strategije i politike odabrana strategija i politika poslovanja kompanije moe znaajno da utie na izbore kompanije i druge pokretae trokova.

9. Lokacija geografska lokacija moe znaajno uticati na trokove, udaljenost od potroaa i distributera utie na nie ili vie trokove transporta i isporuke, klima, kulturne norme, ukusi, cena radne snage zavise od lokacije.

10. Institucionalni faktori oni ukljuuju dravne regulative, poreze, postojanje sindikata, carine i takse to znaajno moe uticati na trokove.

Izvor: Autor prema Porter M., Competitive advantage, New York: Free Press, 1998., pp. 64-70.Pokretai trokova su elementi kojima je potrebno to adekvatnije upravljati da bi preduzee bilo sposobno da implementira strategiju voenja trokovima. Preduzee mora da koristi svaku priliku da pokua da kvantifikuje odnose izmeu pokretaa trokova i vrednosti koju odreene aktivnosti donose. Identifikovanje pokretaa trokova i kvantificiranje njihovog efekta nije jednostavan zadatak. Kompanije mogu da koriste interna iskustva pri proceni pokretaa, mogu se konsultovati sa ekspertima ili uporeivati sa aktivnostima konkurenata. Kompanija poseduje konkurentsku prednost ako su kumulativni trokovi svih poslovnih aktivnosti nii od konkurentskih. Strateka vrednost konkurentske prednosti bazirane na trokovima zavisi od njene odrivosti. Kompanija mora biti sposobna da odrava nivo trokova koji e je izdvajati od konkurencije. Ovo se moe postii samo ukoliko konkurenti ne mogu da imitiraju izvore konkurentske prednosti kompanije. Veoma je vano da kompanija potroaima ponudi prihvatljiv nivo vrednosti uz nisku cenu. Odnosno, da niski trokovi proizvoda i usluga ne budu poniteni niskom vrednou. Bez obzira na strategiju voenja trokovima kompanija mora da ponudi proizvode i usluge koji e zadovoljiti potrebe potroaa na adekvatan nain. Kao to smo prethodno naveli, relativna konkurentska pozicija je funkcija strukture lanca vrednosti u odnosu na konkurente i relativne pozicije pokretaa trokova svih aktivnosti. Kada je kompanija sposobna da ponudi priblino jednak nivo vrednosti kao i konkurenti, ona e se izdvojiti kroz bolje upravljanje trokovima, odnosno niom cenom proizvoda na tritu. S obzirom da je pri primeni ove strategije orijentacija na trokovima, ona je usmerena na veliki broj trinih segmenata. Ipak, postoje potroai koji pri donoenju svoje odluke o kupovini se ne vode trokovima, odnosno cenom. Uspenost ove strategije je upitna kod tog segmenta potroaa koji se vodi vrednou, markom proizvoda ili pak prestiom, odnosno ne ele da kupuju proizvode koji su dostupni velikom broju ljudi. Prema naem miljenju, ova strategija je primenjiva pri ulasku preduzea na nova trita, ili kada ele produiti ivotni vek svojih proizvoda, a takoe je dobar odabir za mala preduzea koja ne mogu vrednou da pariraju konkurenciji. Upravljanje trokovima mora da bude znaajan segment poslovanja svake kompanije bez obzira na strategiju. Ipak, smatramo da kompanije moraju da tee isporuci vee vrednosti od konkurencije, stvaranju marke i pozitivne reputacije svojih proizvoda, odnosno, diferenciranju od konkurencije. Potrebno je dodati ipak, ako posmatramo poslovanje domaih preduzea samo na tritu Bosne i Hercegovine, strategija voenja trokova, s obzirom na kupovnu mo potroaa, e se verovatno pokazati dosta uspenom. Na meunarodnom tritu ipak, domaa preduzea teko mogu niskom cenom ostvariti znaajno trino uee. Strategija diferenciranja od konkurencije

Kompanije se diferenciraju od konkurencije ukoliko mogu biti jedinstveni u neemu to je vredno za potroae. Kompanije najee kao izvore diferenciranja vide fiziki proizvod ili marketing praksu, premda se diferencirati moe u svakom delu lanca vrednosti. Premda je kompanija jedinstvena i drugaija od ostalih po neemu, ne znai i da je diferencirana, potrebno je diferencirati se u onoj formi koju potroai vrednuju. Diferenciranje dozvoljava kompanijama da primenjuju premijske cene, da prodaju vie svojih proizvoda po datoj ceni, ili da ostvare koristi kao to je vea lojalnost potroaa. Diferenciranje vodi do superiornih performansi ukoliko su ostvarene premije na cenu vee od dodatnih trokova koje je zahtevalo ostvarivanje jedinstvenosti. Analogno pokretaima trokova, Porter je definisao i pokretae jedinstvenosti. Oni predstavljaju osnovni razlog zbog ega je neka aktivnost jedinstvena, te stoga i ine izvore diferenciranja. Bez utvrivanja pokretaa, kompanija ne moe u potpunosti razviti naine za stvaranje novih formi diferenciranja, niti utvrditi stepen odrivosti postojeih. Glavni pokretai jedinstvenosti su sledei:[footnoteRef:17] [17: prema Porter M., Competitive advantage, New York: Free Press, 1998., pp. 124-127. ]

odabir politike pokreta od koga zavisi dosta u poslovanju kompanije, jer bez obzira na inherentno posedovanje odreenih prednosti, njihovo iskoritavanje i primena zavise od izbora aktivnosti koje e kompanije preduzimati, veze povezanost aktivnosti u samom lancu vrednosti, saradnja sa dobavljaima i distributerima moe dovesti do jedinstvene efikasnosti u obavljanju aktivnosti i boljih efekata u svim segmentima, pravovremenost biti pionir na tritu, prvi ponuditi pravi proizvod potroaima, stvoriti imid i marku, ini kompaniju jedinstvenom, dok kasniji ulazak na trite omoguava primenu modernije tehnologije od prethodnika, lokacija prava lokacija koja omoguava dobru interakciju sa potroaima je veoma znaajna, posebno u uslunim delatnostima, uenje jedinstvenost moe nastati iz procesa uenja kako poboljati performanse i kvalitet, dok prelivanje znanja kod konkurenata moe znatno umanjiti stepen diferenciranja, integracije stepen integracije aktivnosti moe initi kompaniju jedinstvenom kroz bolju kontrolu performansi, koordinaciju, efikasnije i efektivnije poslovanje.Slika 6. Glavni pokretai jedinstvenosti

Moemo primetiti slinosti izmeu pokretaa trokova i pokretaa jedinstvenosti. Ovo znai da je diferenciranja obino skupo. Da bi se kompanija diferencirala mora da ulae vea sredstva i napore u onim segmentima gde to konkurenti ne ine. Samim time, trokovi tih ulaganja e biti vei, ali i isporuena vrednost bi trebala da bude vea. Ostvarivanje jedinstvenosti utie na pokretae trokova. Na primer, ulaganje sredstava na obuku zaposlenih e poveati trokove, meutim njihova obuka e doneti diferenciranje od konkurencije u strunosti, te adekvatnije zadovoljavanje potreba potroaa i ostvarivanje boljih rezultata. Reciproan odnos trokova i diferenciranja nije nuno uvek takav. Mogue je istovremeno se diferencirati od konkurencije, a i smanjiti trokove. Na primer, bolja koordinacija aktivnosti kompanije moe istovremeno povoljno uticati na oba segmenta. Klju pri odabiru strategija diferenciranja je razumevanje potreba i elja potroaa. Kompanije koje se ele diferencirati od konkurencije moraju osmisliti takav pristup potroaima koji e za njih stvoriti veu vrednost i adekvatnije zadovoljiti njihove potrebe. Uspenost u stvaranju vrednosti za potroae omoguava kompaniji koritenje efekata pozitivnog imida i reputacije, i stvaranja vrste marke na tritu. Marketinke aktivnosti kompanije treba da podravaju strategiju diferenciranja i naglaavaju jedinstvenost proizvoda i usluga kompanije. Kompanija mora stvoriti vrednost za potroaa koja e opravdati premijsku cenu kroz poveanje performansi proizvoda ili pruanje dodatnih pogodnosti za potroae. Diferenciranje se moe ostvariti i kroz sniavanje ukupnih trokova za potroaa. Ovo se moe vriti na vie naina: niim trokovima dostave i instalacije, niom stopom iskorienja proizvoda, niim direktnim trokovima upotrebe proizvoda (gorivo, odravanje, potrebni prostor), niim indirektnim trokovima upotrebe proizvoda i smanjivanjem rizika od kvara na proizvodu.[footnoteRef:18] [18: Ibid., p. 135.]

Segmentacija kao generika konkurentska strategija

Samo nekoliko velikih kompanija ima potencijal da zadovolji sve potrebe svih ljudi. Umesto takmienja u svim sektorima, veina kompanija e da identifikuje i cilja najatraktivnije trine segmente koje mogu efektivno da usluuju. Razlike u potrebama potroaa su primarni motiv za marketing segmentaciju. Kada sklonosti potroaa variraju, menaderi mogu dizajnirati program koji je prilagoen prema potrebama odreenog, ciljnog segmenta. Na meunarodnom tritu, trina segmentacija postaje izrazito bitna, s obzirom na ponekad neverovatno iroke divergencije u potrebama i preferencijama potroaa. Slika 7. Geografski nivoi i konkurentnost

Izvor: prema Porter M., Competitiveness for the Third Millennium: Implications for Croatia, CEO Agenda Forum, Zagreb, Croatia, May 15, 2009.

Na slici 7. vidimo prikaz geografskog suavanja pogleda na konkurentnost. Za razliku od geografskog suavanja, segmentacija se fokusira na grupe potroaa koje se mogu nalaziti na jednom ili vie geografskih podruja. Cilj trine segmentacije je podeliti trite proizvoda i usluga u razliite grupe potroaa koji se razlikuju u svojim reakcijama na aktivnosti kompanije. Na taj nain, kompanije mogu krojiti svoju strategiju prema svakom individualnom segmentu, i, s toga, na bolji nain zadovoljiti potrebe trinih segmenata. Ovaj opti cilj je primenjiv i na meunarodnom tritu. Na nain, da je trina segmentacija logini naredni korak u primeni strategija diferenciranja ili voenja trokovima.[footnoteRef:19] Segmentacija omoguava primenu generike strategije fokusa, bilo da je u pitanju fokus u trokovima ili fokus pri diferenciranju. [19: prema Wind Y. and Douglas S., International Market Segmentation, European Journal of Marketing, vol 6, no. 1, 1972., pp. 17-25.]

Ova strategija je dosta drugaija od prethodnih poto je temeljena na uskom pogledu na konkurenciju u okviru industrije. Fokusom se odabire segment ili grupa segmenata u okviru industrije, a potom kroji strategija koja e zadovoljiti njihove potrebe. Optimiziranjem svoje strategije samo na odreeni segment eli se ostvariti konkurentska prednost na tom segmentu, premda prednost ne postoji ako gledamo ire trite. Kod strategije trokovnog fokusa, kompanije eli ostvariti prednost u trokovima na ciljnom segmentu. Kod fokusa diferenciranjem kompanije se eli diferencirati od konkurenata na trinom segmentu. Obe varijante strategije fokusa poivaju na razlikama izmeu ciljnog segmenta i drugih segmenata u industriji. Da bi strategija bila uspena, ciljni segment se po odreenim karakteristikama i potrebama potroaa razlikuje od ostalih segmenata. Stoga globalne strategije koje primenjuju konkurenti e imati slabiji efekat na ovom segmentu, dok e istovremeno strategija fokusa tangirati upravo te specifine potrebe potroaa i ostvariti bolje rezultate. Uslovi za efektivnu trinu segmentaciju u domaem marketing kontekstu se mogu primeniti i na meunarodne trine segmente. Segmenti, da bi bili atraktivni, treba da ispunjavaju sledee kriterijume:[footnoteRef:20] [20: prema Wedel M. and Kamakura W., Market Segmentation: Conceptual and Methodological Foundations, Boston: Kluwer Academic Publishers, 1998., Chapter 1 and 2.]

Laki za utvrditi. Trebalo bi biti lako utvrditi, definisati i meriti segmente. Za ovaj kriterijum se koriste drutveno ekonomske varijable koje odreuju zemlju (npr. prihod po stanovniku). Ipak, veliinu segmenata koja se bazira na vrednostima ili indikatorima stila ivota je tee izmeriti. Dovoljno veliki. Segmenti bi trebali da budu dovoljno veliki da se isplati odabrati ih. Moderne tehnologije, kao fleksibilna proizvodnja, omoguavaju kompanijama da ublae ovaj kriterijum. Pristupanost. Kompanije putem promocionih i distributivnih napora trebaju moi pristupiti ciljnom segmentu. Razlike u kvalitetu kanala distribucije (npr. uslovi na putu, skladini kapaciteti) i medijska infrastruktura (npr. pristup internetu) podrazumevaju da je datom segmentu tee ili lake pristupiti. Stabilnost. Ako ciljno trite menja svoj sastav ili ponaanje tokom vremena, marketing napori usmereni na to trite imaju manje anse da budu uspeni. Reakcija. Da bi trini segmenti bili znaajni, vano je da reaguju razliito jedni od drugih na razliiti marketing miks. Delotvornost. Segmenti su delotvorni ako marketing miks potreban da zadovolji njihove potrebe je u skladu sa ciljevima i osnovnim sposobnostima kompanije.Slika 8. Uslovi atraktivnosti segmenata

Ukoliko kompanija moe ostvariti odrivo vodstvo u trokovima (trokovni fokus) ili diferenciranje (fokus diferenciranja) na odreenom segmentu, a segment je atraktivan, onda e kompanija koja primenjuje strategiju fokusa ostvarivati nadprosene performanse u industriji. Atraktivnost segmenta je uslov koji je neophodan za uspenu primenu strategije fokusa, jer su neki segmenti u industriji profitabilniji od drugih.

Alternativni pristupi strategijama

Kompanije koje primene svaku generiku strategiju, ali ne uspevaju da ostvare ni jednu od njih ostaju bez konkurentske prednosti. Ova strateka pozicija bez jasne strategije je recept za poslovanje ispod proseka. Takve kompanije e biti u podreenom poloaju u odnosu na druge kompanije koje primenuju strategiju, bez obzira koju od strategija one primenjivale. Ipak ovakva pozicija nije retka, dosta kompanija zbog neodlunosti u svojim aktivnostima ne znaju kojim putem krenuti. Kompanije koje su neodlune mogu ostvarivati dobre prinose samo u sluaju da je industrija visoko profitabilna, ili da imaju sree pa da njihovi konkurenti, takoe nemaju definisanu strategiju. Ipak, najee e konkurenti koji slede neku od generikih strategija poslovati profitabilnije. Neodlunost u poslovanju je najee manifestacija nespremnosti kompanije da pravi izbore kako da se takmii sa konkurentima. Kompanije pokuavaju da iskoriste konkurentske prednosti na sve naina, ali ne uspevaju ni u jednom. Postizanje razliitih tipova konkurentskih prednosti obino zahteva nekonzistentne akcije, koje ponitavaju jedna drugu. Neodlunost moe uticati i na uspene kompanije da ine kompromise u svojim strategijama radi breg rasta ili prestia. Kompanije koje primenjuju strategije fokusa su izrazito podlone negativnim efektima od neodlunosti u primeni strategije. Kada kompanije veoma uspeno primenjuju strategiju fokusa na odreenim segmentima, mogu smatrati da se to moe preslikati i na ostale segmente. Na taj nain mogu izgubiti iz vida razloge koji su im doneli uspeh i ugroziti svoju strategiju radi veeg rasta. Umesto irenja segmenata, za kompanije je bolje da pronau nove odgovarajue segmente, gde e zaista moi dosledno primeniti svoju strategiju. Ponekad kompanije mogu da kreiraju dve odvojene poslovne jedinice u okviru iste korporacije, od kojih e svaka slediti razliitu generiku strategiju. Ipak, ukoliko kompanije ne naprave jasnu razliku izmeu jedinica koje slede razliite strategije, to moe ugroziti njihovu sposobnost da iskoriste svoje konkurentske prednosti. Da bi ostvarili jedinstvenost i premijsku cenu, kompanije koje ele diferenciranje namenski poveavaju trokove radi stvaranja kvalitetnijeg proizvoda. Sa druge strane voenje trokovima najee zahteva odreeni stepen standardizacije proizvoda i manje reijske trokove. Nove tehnologije i strunost u radu mogu da poveaju efikasnost i efektivnost u poslovanju. Za kompanije koje ostvare vostvo u trokovima i diferenciranju, koristi su mnogostruko isplative. To podrazumeva ostvarivanje premijskih cena uz istovremeno nie trokove. Ipak ovo je poloaj koji je veoma teko ostvariti. Porter je identifikovao tri uslova pod kojima kompanija moe simultano ostvariti vostvo u trokovima i diferenciranju: konkurenti nemaju jasno definisanu strategiju kada su konkurenti zaglavili u sredini izmeu dve generike strategije, te niko ne poseduje jaku poziciju u pogledu trokova ili diferenciranja. Kada su konkurenti neodluni omoguavaju drugim kompanijama da ostvare vostvo u oba segmenta, premda je to najee samo privremeno. U dugom roku e se pojaviti konkurent sa jasno definisanom i primenjenom strategijom. trokovi su pod snanim uticajem trinog udela ili meusobnih odnosa vostvo u oba segmenta je ostvarivo kada su trokovi pod snanim uticajem trinog udela, a slabije pod uticajem dizajna, tehnologije i drugih faktora. Kada kompanija poseduje veliki trini udeo, to joj dozvoljava da koristi premijske cene na jednom segmentu dok istovremeno odrava udeo na ostalim segmentima. Dobri poslovni odnosi sa drugim industrijama koje drugi konkurenti ne mogu koristiti, omoguava preduzeu znatno povoljni poloaj. U sluaju da se pojavi konkurent koji e agresivnim pristup ostvariti znatan trini udeo i poslovne odnose, on moe ugroziti poloaj preduzea. kompanija je pionir na tritu sa velikom inovacijom uvoenje znaajne tehnoloke inovacije omoguava kompaniji da snizi trokove i povea diferenciranje u isto vreme, i moda ostvari obe strategije. Ovo je mogue samo dok je kompanija jedina sa novom inovacijom.[footnoteRef:21] [21: Porter M., Competitive advantage, New York: Free Press, 1998., pp. 19-20.]

Slika 9. Tri uslova pod kojima kompanija moe simultano ostvariti vostvo u trokovima i diferenciranju

Kompanije bi uvek trebale agresivno traiti sve prilike za sniavanje trokova koje nee rtvovati diferenciranje. U isto vreme, kompanije bi trebale traiti sve prilike za diferenciranje koje nisu skupe. Nakon ove take, kompanije moraju biti spremne da donesu odluku koju e konkurentsku strategiju primeniti i da u skladu sa tim izvre preraspodelu kapitala i imovine.

STVARANJE I ODRAVANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI

Ne postoji jedinstveno stajalite oko faktora gde bi trebalo traiti korene u sticanju ili gubljenju konkurentske prednosti. Kao bitni faktori se mogu izdvojiti upravljanje privredom i upravljanje preduzeem menadment, kvalitet nacionalne strategije, postojanje strategijskih alijansi, razumevanje promena u faktorima uspeha u meunarodnoj ekonomiji. Poto na meunarodnom tritu ne konkuriu drave nego preduzea iz pojedinih drava, kvalitet menadera je bitna pretpostavka za ostvarenje relativno trajne konkurentske prednosti u odreenoj grani. Slika 10. Faktori u sticanju ili gubljenju konkurentske prednosti

Prema Milisavljeviu menadment mora biti dugorono, a ne kratkorono orijentisan, da akcentira inovaciju proizvoda, procesa i marketing metoda, da je spreman na prihvatanje podnoljivih rizika, kao i na poslovnu saradnju sa preduzeima iz drugih zemalja. U granama koje imaju globalan karakter konkurentska prednost e sve vie zavisiti od sposobnosti menadmenta, a ne kao to je to do sada bio sluaj od rada i kapitala, kao i raspoloivih prirodnih faktora.[footnoteRef:22] [22: Milisavljevi M., Strategijski marketing, CID Ekonomskog fakulteta u Beogradu, Beograd, 2010., str. 283-285.]

Drava je znaajan faktor u svim oblastima ljudskog delovanja. Ona ima znaajnu ulogu u izboru meunarodne marketing strategije preduzea. Svaka drava stimulira ili ograniava meunarodnu poslovnu aktivnosti na nain koji joj najvie odgovara. Mora postojati adekvatan stepen saradnje i uspostavljenih odnosa izmeu preduzea i drave, kao i inostranih drava gde preduzee obavlja svoju delatnost. Drave ponekad u svojoj najboljoj nameri da pomognu svoja preduzea, donose mere koje im kratkorono ili dugorono kode. Ne postoji grana industrije koja nije ranjiva na inostranu konkurenciju, a takoe u veini grana blagovremena pomo drave moe mnogo znaiti preduzeima u suoavanju sa meunarodnom konkurencijom. Drava moe na vie naina da utie na tranju na nacionalnom tritu. Ona je kupac odreenog broja roba i usluga. Meutim, ona najvie utie na uslove tranje preko regulativa koje utiu na standarde proizvoda i proizvodnih procesa. Prema jednoj studiji najbitniji faktori uspeha preduzea u savremenoj svetskoj privredi su usluge koje dobijaju potroai, kvalitet proizvoda i strunost zaposlenih. Sva tri faktora zavise od ljudskog kapitala obrazovanja, obuke i motivacije ljudi. Ankete u mnogim zemljama su pokazale da preduzea smatraju obrazovanje kritinim faktorom za svoju budunost. Razvoj kadrova dobija na prioritetu u strategijama razvoja preduzea, dobri uslovi i atmosfera su atraktivni za zaposlene. Velika preduzea sve vie preuzimaju odgovornost za obrazovanje i obuku zaposlenih.[footnoteRef:23] Moemo da vidimo da je strunost menadmenta i zaposlenih vaan faktor za ostvarivanje konkurentskih prednost. Strunost u radu moe ostvariti prednost za preduzee u pogledu manjih trokova, kao i u pogledu inovativnosti u diferenciranju od konkurencije. [23: Hewlett S.A., The Boundaries of Business: The Human Resource Deficit, Harvard Business Review, July-August 1991., p. 131. ]

Strategijske alijanse i konkurentska prednost

U savremenoj privredi je teko, ne samo stvoriti, nego i odravati trajnu konkurentsku prednost. Na savremenom svetskom tritu cena, kvalitet i tehnoloke inovacije se brzo imitiraju od strane konkurenata. Sve je manje strategijskih pozicija koje se lako brane od agresivne konkurencije. Jedan od naina jaanja konkurentske pozicije je stvaranje strategijskih alijansi izmeu preduzea razliitih zemalja. Strategijske alijanse (strategijsko partnerstvo, ugovorena saradnja) predstavljaju sve oblike saradnje meu preduzeima u meunarodnoj ekonomiji koji su neto vie od uobiajenih trinih transakcija, a manje od spajanja i pripajanja preduzea. Cilj ulaska u strategijske alijanse je jaanje konkurentske prednosti na celini globalnog trita ili na segmentima tog trita. Prema Milisavljevi M., lanstvom u strategijskoj alijansi preduzee ojaava svoje mogunosti da kreira superiornu vrednost za potroae: omoguava se stvaranje novih trita, stvaraju s nove mogunosti za kombinovanje izvora i strunosti, nove kompetentnosti se stvaraju bre nego to je mogue internim naporima, i globalizovana preduzea mogu da stvore kritinu masu potrebnu da se stekne i odrava trina pozicija.[footnoteRef:24] [24: Milisavljevi M., Strategijski marketing, CID Ekonomskog fakulteta u Beogradu, Beograd, 2010., str. 285-286.]

Slika 11. Prednosti strategijskih alijansi

Keegen W. je dao sledee karakteristike i atribute strategijskih alijansi.[footnoteRef:25] On istie da postoje tri karakteristike alijansi: [25: Keegen J.W., Global Marketing Management, Prentice Hall International, Inc., Upper Saddle River, N.J., 2002., p. 261.]

preduzea ostaju samostalna, imaju korist i kontrolu nad poslovima, i preduzea daju svoj doprinos u tehnologiji, proizvodima i drugim strategijskim oblastima.Slika 12. Karakteristike strategijskih alijansi

Prema njegovom miljenju strategijske alijanse imaju sledeih est atributa: dva ili vie preduzea stvaraju zajedniki dogovorenu strategiju u cilju ostvarenja svetskog liderstva nastojei da ostvare vostvo u trokovima, diferenciranje ili njihovu kombinaciju, odnosi su reciproni, svaki lan ima posebnu snagu koju deli sa drugim, uenje mora biti stalno, partneri imaju globalnu viziju i orijentacija je stvarno globalna, ako su odnosi horizontalno organizovani potreban je kontinuelni transfer izvora lateralno meu partnerima, ako je odnos na vertikalnoj liniji obe strane moraju znati svoje sutinske kompetentnosti, moraju da budu u stanju da brane svoju konkurentsku poziciju za sluaj vertikalne integracije druge strane unapred ili unazad, i mora se raditi zajedniki da se da jedinstvena vrednost za kupca u lancu vrednosti, kada doe do ne pridravanja ugovora o partnerstvu svaki partner ima samostalnost akcije. Iz navedenog vidimo da preduzea mogu iz strategijskih alijansi da izvuku povoljniju konkurentsku poziciju i konkurentsku prednost. Osnova konkurentske prednosti iz strategijskih alijansi je u udruivanju strunosti i resursa, te na taj nain preduzea mogu da ostvare prednost po nekoj od generikih strategija. Zajedniki nastup na tritu preduzeima daju odreeni stepen sigurnosti pri suprotstavljanju konkurenciji i lake sticanje i odravanje konkurentske prednosti. Ako kao dve dimenzije identifikujemo svrhu stvaranja alijanse i partnere dobijeni su sledei tipovi alijansi:[footnoteRef:26] [26: Nanchhod A., Marketing Strategies, FT/Prentice Hall, London, 2004., p. 112.]

Kartlena alijansa kada se poslovna alijansa formira za operacionu efikasnost izmeu konkurenata, Kooperativna alijansa ako se poslovna alijansa formira izmeu nekonkurenata (dobaljvai, potroai i nekonkurentna preduzea), Konkurentna ako se poslovna alijansa formira za strategijsku svrhu meu konkurentima, i Kolaborativna alijansa ako se poslovna alijansa formira meu nekonkurentima za strategijsku svrhu. Virtuelna alijansa je tip alijanse koji se pojavljuje u novije vreme, koje ine preduzea koja obavljaju aktivnosti koje su povezane sa njihovom sutinom konkurentnosti. Ona su meusobno povezana da ostvare maksimalnu korist od poslovnih mogunosti u vrlo kratkom vremenu.Slika 13. Tipovi strategijskih alijansi

Kartelna alijansaKooperativna alijansaSvrha stvaranja alijanseOperaciona efikasnost Strategijska svrhaPartnerstvoSa konkurentomSa nekonkurentomKonkurentna alijansaKolaborativna alijansaIzvor: Autor prema Nanchhod A., Marketing Strategies, FT/Prentice Hall, London, 2004., p. 112.

Menadment kao faktor ostvarivanja konkurentske prednosti

Svi prethodno obraeni faktori koji doprinose ostvarivanju i odravanju konkurentske prednosti se postavljaju pred menadment kao nosioca koji treba isto da sprovede u delo i iskoristi sve mogunosti koje se pruaju. Noenje pune odgovornosti za uspeh ili neuspeh kompanije, ali i nemogunost kontrole veine faktora koji ga odreuju. Posedovanje veih ovlatenja od drugih u organizaciji, ali nemogunost sprovoenja istih bez nezadovoljnih reakcija. Ovo predstavlja teak zadatak koji je postavljen pred izvrne direktore. Porter M., Lorsch J., i Nohria N., su istakli sedam stvari koje izvrni direktori (CEO) moraju da znaju da bi kvalitetno vodili svoju kompaniju ka ostvarivanju i zadravanju konkurentskih prednosti. Veina novih rukovodilaca se iznenada suoava sa neoekivanom i nepoznatnom ulogom, ogranienim vremenom i informacijama, i izmenjenim profesionalnim odnosima sa kojima se susreu. Ovo su najea iznenaenja za nove rukovodioce i signali koji im govore kada je potrebno prilagoditi se:[footnoteRef:27] [27: prema: Porter M., Lorsch J., i Nohria N., Seven Surprises for New CEOs, Harvard Business Review, Vol. 82, No. 10, October 2004. ]

Ne moete voditi kompaniju. Rukovodioci se nalaze na previe sastanaka i ukljueni su u previe taktikih diskusija. Sve ee imaju oseaj da su izgubili kontrolu nad svojim vremenom. Izdavanje nareenja je veoma skupo. Rukovodioci postaju usko grlo, gde su svi zaposleni previe naklonjeni da ih konsultuju pre svake svoje akcije. Ovo ima negativan uticaj na efektivnost poslovanja i predstavlja nepotrebno optereenje za izvrne rukovodioce. Teko je znati ta se stvarno dogaa. esto se dolazi do informacija koje su neoekivane. Rukovodioci saznaju za dogaaje nakon injenica. Retko se nove informacije u zabrinu-tostima zaposlenih ili drugaijim miljenjima saznaju direktno, nego kroz mreu gluvih telefona to moe dovesti do pogrenih informacija i nedostatka poverenja u kompaniji. Uvek aljete poruku. Kod zaposlenih krue prie o ponaanju rukovodilaca koje preuveliavaju i izobliuju stvarnost. Ljudi koje rade blisko sa rukovodiocima se ponaaju na nain da pokuavaju da predvide njihove elje. Niste vie ef. Izvrni direktori ne znaju kako stoje kod upravnog odbora. Nisu jasne uloge, odgovornosti i ovlaenja upravnog odbora i menadmenta. Rasprave na sastancima upravnog odbora su ograniene na izvetaje o rezultatima i rasprave o upravljanju. Zadovoljavanje stejkholdera nije cilj. Menaderi i upravni odbor prosuuju aktivnosti na osnovu njihovog uticaja na cenu akcija. Analitiari ne razumeju poslovne odluke koje su rizine i mogu ugroziti zdravlje kompanije. Podsticaji menadmenta su neproporcionalno vezani za cenu akcija. I dalje ste samo ovek. Izvrni direktori daju intervjue gde radije promoviu sebe nege kompaniju. Njihov stil ivota je raskoniji i privilegovaniji od drugih vrhunskih rukovo-dilaca u kompaniji. Imaju veoma malo aktivnosti koje nisu povezane za kompanijom. Slika 14. Sedam iznenaenja za nove CEO

Izvor: Autor prema Porter M., Lorsch J., i Nohria N., Seven Surprises for New CEOs, Harvard Business Review, Vol. 82, No. 10, October 2004.Uspeh koji ostvaruje kompanija je veoma znaajan za izvrne direktore koji su tu odigrali veliku ulogu. Za samu kompaniju je korisno da se rukovodioci poistovete sa kompanijom i da deluju na najbolji nain to mogu ka ostvarivanju postavljenih ciljeva. Kao to su autori istakli postoje signali koji rukovodiocima pokazuju da su se previe ukljuili u rad kompanije ili da su svoje koristi postavili ispred zdravlja kompanije. Ovaj nedostatak je prisutan i na naem tritu, premda ne postoje tako velike kompanije sa velikim brojem izvrnih direktora. Ako izuzmemo injenicu da u veini naih preduzea postoji problem da su vlasnici previe umeani u rad kompanija, odnosno ne postoji razdvojenost menaderske od vlasnike uloge, veinom domai menaderi trae koristi za sebe ispred koristi za kompaniju. Situacija u privredi, visoka nesigurnost zaposlenja, slabi kontrolni mehanizmi, sveprisutnost korupcije u svim nivoima drutva su svakako faktori koji podstiu rukovodioce na izvlaenje to vee koristi ukoliko im se prui prilika. Kvalitet menadmenta je faktor koji moe doneti konkurentsku prednost kompaniji, ipak, jo od veeg znaaja je kod odravanja konkurentske prednosti, jer neefikasna i nelojalna upravljaka struktura kompanije moe omoguiti konkurenciji preuzimanje glavne uloge na tritu. Ukoliko bi ovo preslikali na nacionalni nivo, stanje se ne menja u mnogome. Strukture vlasti se ponaaju veoma slino preduzeima na domaoj privredi, to naravno onemoguava dravu da iskoristi svoje nacionalne konkurentske prednosti i ak omoguava drugim dravama da iskoriste nae potencijale i snage kao svoje.

Uticaj lanca vrednosti na konkurentsku prednost

Lanac vrednosti (engl. value chain) prikazuje ukupnu vrednost koju stvara preduzee. Koncept se zasniva na posmatranju preduzea kao skupa odvojenih, ali povezanih aktivnosti kojima se stvara vrednost za kupce, tj. kojima se oblikuju, proizvode, promiu, prodaju i distribuiraju proizvodi ili usluge. Preduzee se deli u strateki vane delatnosti s ciljem razumevanja ponaanja trokova i moguih izvora diferenciranja. Sistemski nain prouavanja svih aktivnosti koje preduzee obavlja i oblika njihove interakcije u svrhu analize izvora konkurentske prednosti. Vrednost je iznos koji su kupci spremni platiti za ono to im preduzee prua i meri se ukupnim prihodom preduzea. Ako vrednost nadmauje trokove koji nastaju pri stvaranju proizvoda ili usluge, preduzee je profitabilno. Ako su pak trokovi aktivnosti kojima se stvara vrednost vei od same vrednosti, preduzee posluje s gubitkom. Cilj poslovanja je stvoriti vrednost za kupce koja e biti vea od trokova aktivnosti ukljuenih u stvaranje vrednosti.[footnoteRef:28] [28: prema Bahtijarevi-iber F. i Sikavica P., Leksikon menadmenta, Masmedia, Zagreb, 2001.]

Lanac vrednosti se sastoji od osnovnih i prateih aktivnosti ukljuenih u stvaranje vrednosti i ostvarenje mare. Osnovne aktivnosti su: unutranja logistika (primitak, uskladitenje, rukovanje i distribucija proizvodnih inputa), operacije (delatnosti transformacije inputa u konaan oblik proizvoda: proizvodnja, pakovanje, odravanje, testiranje i dr.), vanjska logistika (prikupljanje, skladitenje, naruivanje i fizika distribucija proizvoda do kupaca), marketing i prodaja (promocija, prodajna snaga, izbor kanala, politika cena i dr.) i usluge (delatnosti odravanja i poveanja vrednosti proizvoda kao to su instaliranje, popravci, obuka, rezervni delovi i prilagoavanje proizvoda). Pratee aktivnosti mogu se podeliti u etiri vee skupine: nabavku inputa potrebnih za proizvode i usluge, razvoj tehnologije, upravljanje ljudskim resursima i infrastrukturne aktivnosti (menadment, planiranje, finansije, raunovodstvo, opti i pravni poslovi, upravljanje kvalitetom i dr.). Mara, prikazana na lancu vrednosti, predstavlja razliku izmeu ukupne vrednosti i ukupnih trokova obavljanja osnovnih i prateih aktivnosti. Slika 15. Porterov lanac vrednosti

Izvor: Porter M., Competitive advantage, New York: Free Press, 1998., p. 37.Da bi se odredila konkurentska prednost, potrebno je definisati lanac vrednosti preduzea za nadmetanje u odreenoj industriji. Kroz aktivnosti lanca vrednosti preduzee sprovodi svoju strategiju za ostvarivanje konkurentskih prednosti. Kroz sve kategorije primarnih i pomonih aktivnosti, postoje tri tipa aktivnosti koji igraju razliite uloge u ostvarivanju konkurentske prednosti:[footnoteRef:29] [29: Porter M., Competitive advantage, New York: Free Press, 1998., pp. 43-44.]

Direktna uloga. Aktivnosti direktno ukljuene u stvaranje vrednosti za potroae, kao to su montaa, operacije line prodaje, privredna propaganda, dizajn, regrutovanje i drugo. Indirektna uloga. Akivnosti koje omoguavaju obavljanje direktnih aktivnosti u kontinuitetu, kao to su odravanje i planiranje operacija na objektima, administracija prodajnih snaga, istraivanje, evidencija prodavaca i drugo. Osiguravanje kvaliteta. Aktivnosti koje osiguravaju kvalitet drugih aktivnosti, kao to su monitoring, inspekcija, testiranje, revizija, proveravanje, prilagoavanje i korekcija. Osiguravanje kvaliteta nije sinonim za menadment kvaliteta, poto mnoge vrednosne aktivnosti doprinose kvalitetu.

Uticaj supstituta i komplemenata na konkurentsku prednost

Dva dobra su supstituti ako jedno dobro moe, kao rezultat promenjenih uslova, zameniti drugo u upotrebi. Neki primeri su aj i kafa, maslac i margarin i slino. Komplementi, sa druge strane, su robe koje idu zajedno, kao to su kafa i lag, automobili i gorivo i slino. U izvesnom smislu, supstituti su zamena jedni drugim u funkciji korisnosti, dok komplementi dopunjavaju jedni druge.[footnoteRef:30] [30: Nicholson W., Microeconomic Theory, The Dryden Press, 1998., p. 154.]

Supstituti mogu na vie naina uticati na konkurentsku prednost. U sluaju da je zamenski proizvod dostupan na tritu, tada njegova cena, u odnosu prema ceni primarnog proizvoda ima bitnu ulogu. Vanu ulogu u promeni konurentske situacije imaju i promene preferencije kupaca. Supstituti predstavljaju veliku opasnost za primarni proizvod i bitno menjaju okolinu preduzea, a sva ona preduzea suoena sa ovim problemom moraju reagovati brzo i efektivno kako bi uspeno reila problem.[footnoteRef:31] Opasnost od supstituta zahvaljujui tehnologiji je sve jaa. Nove tehnologije omoguavaju modifikovanje i prilagoavanje proizvoda na nain da pokrivaju vie potreba potroaa i na taj nain dolazi do stvaranja novih supstituta. [31: Buble M., Strateki menadment, Sinergija nakladnitvo, Zagreb, 2005., str. 21.]

Kada preduzee primenjuje strategiju diferenciranja, postojanje supstituta znatno utie na njegovu konkurentsku prednost. ak i ukoliko se preduzee po odreenom apsektu uspeno diferencira od konkurenata, u mislima potroaa proizvod konkurenta koji je supstitut proizvodima preduzea moe na odgovarajui nain zadovoljiti njihove potrebe. Samim time, uspenost strategije diferenciranja se dovodi u pitanje, jer kako se diferencirati od proizvoda koji je po vrednosti za potroae priblino jednak. Kod strategije voenja trokovima postojanje supstituta moe imati negativan uticaj samo u sluaju da je cena supstituta nia od cene proizvoda preduzea. Postojanje supstituta kod ove strategije predstavlja izazov za kompanija da racionalnije i efikasnije upravlja pokretaima trokova i kreira proizvod dovoljne vrednosti koji e imati manju cenu od supstituta. Komplementi imaju pozitivan uticaj na ostvarivanje konkurentske prednosti. Kod strategije diferenciranja, komplementi mogu da budu jedan od faktora diferenciranja. Uzajamni efekti komplementa i proizvoda preduzea, mogu diferencirati te proizvode od konkurencije, pod uslovom da taj komplement, nije istovremeno i komplement konkurentskog proizvoda. Postojanje komplementa moe da utie na strategiju voenja trokovima, ukoliko doe do rasta cene komplementnog proizvoda (na primer cene goriva), to e dovesti do smanjenja tranje za komplementom, samim time i za proizvodom preduzea (automobilima), odnosno doi e do pada cena u grani. Ovo se moe negativno odraziti na voenje trokovima ukoliko preduzee nije u mogunosti da taj pad isprati.

OSVRT NA KONKURENTSKE PREDNOSTI BOSNE I HERCEGOVINE

U okviru ovog poglavlja emo sagledati ekonomske pokazatelje stanja privrede Bosne i Hercegovine u odnosu na okruenje. Ispitaemo komparativne prednosti koje BiH poseduje i koje su osnova za sticanje konkurentske prednosti. Komparativne prednosti nastaju iz pristupa zemlje odreenim resursima koje drugi nemaju. Ovo je obino vezano za prirodne resurse. Sa druge strane, konkurentske prednosti se stvaraju kombinovanjem razliitih resursa, primarno primenom znanja. Ovo takoe ukljuuje podizanje barijera za konkurente, u smislu da je prava konkurentska prednost ona koju konkurenti teko mogu kopirati. Komparativne prednosti moemo posmatrati kao da pruaju statiku prednost, neto to drugi mogu nadmaiti kroz svoje konkurentske prednosti, koje se mogu posmatrati kao dinamika prednost.

Analiza pokazatelja robne razmene za Bosnu i Hercegovinu

Pre sagledavanja konkurentskih prednosti Bosne i Hercegovine, izneemo odreene ekonomske pokazatelje snage BiH. Ovo je znaajno iz razloga da prvo utvrdimo koliko je realno oekivati da BiH moe iskoristiti svoje prednosti, i koliko ih trenutno koristi, odnosno, kako se to oslikava na njen uvoz, izvoz, bruto drutveni proizvod i druge pokazatelje. Iz izvetaja Ministarstva vanjske trgovine i ekonomskih odnosa BiH iznosimo pokazatelje o robnoj razmeni u periodu od 2009. do 2011. godine. Tabela 2. Robna razmena BiH u periodu 2009 - 2011. godinau milionima KM

GodinaPeriodUvozIzvozDeficitPokrivenost u %

2009.Q12.804,201.242,11-1.562,0944,29%

Q25.968,762.555,76-3.413,0042,82%

Q39.122,704.048,82-5.073,8844,38%

Q4*12.355,185.531,20-6.823,9844,77%

2010.Q12.758,791.541,47-1.217,3255,87%

Q26.238,123.381,27-2.856,8554,20%

Q39.921,695.230,09-4.691,6052,71%

Q4*13.616,207.095,50-6.520,7052,11%

2011.Q13.400,861.973,38-1.427,4958,12%

Q27.383,464.075,25-3.308,2155,24%

Q311.442,966.172,27-5.270,7053,94%

Q4*15.525,438.222,11-7.303,3252,96%

Q4* - Predstavlja vrednost za celu godinu

Izvor: Agencija za statistiku BiH prema http://www.mvteo.gov.ba (datum pristupa 05.08.2012.)U 2011. godini vrednost uvoza iznosila je 15,53 milijardi KM, to je za 14,02% ili 1,11 milijardi KM vie u odnosu na 2010. godinu. Ukupan izvoz iznosio je 8,22 milijarde KM, to na godinjem nivou predstavlja poveanje od 15,88% ili 1,13 milijadi KM. Poveanje izvoza BiH je znaajno u prethodnim periodima, meutim ono je praeno sa poveavanjem uvoza. Analiza kretanja uvoza i izvoza za 2011. godinu i dalje ukazuje na poveanje stope rasta trgovinskog deficita na godinjem nivou, to je uzrokovano smanjenjem stope rasta izvoza i daljnjim poveanjem stope rasta uvoza. Na godinjem nivou deficit je porastao za 12,00%, tj. za 782,62 miliona KM. Pokrivenost uvoza izvozom za 2011. godinu iznosila je 52,96%, to je za 0,85 procentnih poena vie od pokrivenosti u odnosu na prethodnu godinu, kada je iznosila 52,11%. Na slici 4.1 dajemo grafiki prikaz ovih pokazatelja. Kroz ove pokazatelje moemo jasno da vidimo koji je poloaj BiH u svetskoj privredi. Sama injenica da BiH vie uvozi nego to izvozi nije toliko problematina poto je veoma mali broj drava u svetu koje imaju suficit u robnoj razmeni. Ono to je problem je ako bi smo ili u dublju analizu grana industrije u kojima se uvozi, videemo da je znaajan uvoz u onim oblastima privrede gde bi BiH upravo trebala da poseduje konkurentske prednosti (poljoprivredna proizvodnja). Jasno je da preduzea iz BiH bez snane pomoi drave teko mogu samostalno da se probiju na meunarodno trite. Potrebno je primeniti strategije fokusa na odreene privredne grane gde BiH moe ostvariti konkurentkse prednosti i obezbediti pogodnosti i subvencije preduzeima koja su spremna da pokrenu takve projekte. Slika 16. Prikaz kretanja uvoza, izvoza i deficita BiH po godinama i kvartalima

Izvor: Autor prema podacima iz tabele 2.Kad postoje visoki deficiti tekueg rauna, koji prete postati neodrivima to je situacija s BiH nuno je delovati na njihovom eliminisanju, provodei strukturalne reforme, jaajui eksternu konkurentnosti i provodei fiskalne politike koje doprinose tome. BiH nema dugoronu strategiju ekonomskog razvoja. Prema tome, nema usklaen skup politika koje osiguravaju konkurentnost na dugi rok. Strategija bi trebala sadravati jasne prioritete, utemeljene na ouvanju prednosti koje BiH ima i slabosti koje najvie prete dobrobiti njenih graana. Strategija ukazuje ta se treba, ali i ta ne treba initi. U uslovima globalne krize, iskustvo ui da aktivnosti koje se preduzimaju radi reavanja neposrednih problema moraju podravati dugoronu strategiju. No, jasno je da se u BiH ne preduzimaju te aktivnosti koje su najvanije za ouvanje njenog prosperiteta.

Najznaajniji strateki partneri Bosne i Hercegovine

Iz spomenutog izvetaja iznosimo podatke u robnoj razmeni BiH sa drugim zemljama (tabela 3.). Tabela 3. Razmena BiH sa najznaajnijim spoljnotrgovinskim partnerima za 2011. godinuu milionima KM

R. br.DRAVAUVOZ% u ukupnom uvozuDRAVAIZVOZ% u ukupnom izvozu

1 Hrvatska 2.226,51 14,34%Nemaka 1.215,96 14,79%

2 Nemaka 1.648,40 10,62%Hrvatska 1.204,44 14,65%

3 Rusija 1.635,09 10,53%Srbija 1.001,88 12,19%

4 Srbija 1.465,64 9,44%Italija 963,55 11,72%

5 Italija 1.381,69 8,90%Slovenija 706,82 8,60%

6 Slovenija 828,56 5,34%Austrija 619,04 7,53%

7 Kina 774,88 4,99%Crna Gora 300,43 3,65%

8 SAD 626,71 4,04%Maarska 165,97 2,02%

9 Austrija 491,68 3,17%Kosovo 165,71 2,02%

10 Turska 450,11 2,90%vajcarska 154,10 1,87%

11Ukupno (1 do 10) 11.529,28 74,26%Ukupno (1 do 10) 6.497,90 79,03%

12Ostale zemlje 3.996,15 25,74%Ostale zemlje 1.724,21 20,97%

13Ukupno(11 do 12) 15.525,43 100,00%Ukupno(11 do 12) 8.222,11 100,00%

Izvor: Agencija za statistiku BiH prema http://www.mvteo.gov.ba (datum pristupa 05.08.2012.)Ukoliko posmatramo uvoz, najvei deo robe se uvozio iz Hrvatske (14,34%), Nemake (10,62%), Rusije (10,53%), Srbije (9,44%) i Italije (8,90%) koje u ukupnom uvozu zajedno uestvuju sa 53,83%. Na strani izvoza, 10 zemalja ima izuzetno visoko uee u ukupnom izvozu u 2011. godini, i to sa ukupnim ueem od 79,03%. U 2011. godini najvie se izvozilo u Hrvatsku (14,79%), Nemaku (14,65%), Srbiju (12,19%) i Italiju (11,72%), koje u ukupnom izvozu zajedno uestvuju sa 53,34%. Izuzetno visok procenat koncentracije izvoza u navedene zemlje govori o posebnoj vanosti ovih trita za proizvoae iz BiH, bar dok ne doe do znaajnijeg prodora na trita drugih zemalja.Slika 17. Uvoz BiH po zemljama za 2011. godinu

Izvor: Autor prema podacima iz tabele 4.2

Slika 18. Izvoz BiH po zemljama za 2011. godinu

Izvor: Autor prema podacima iz tabele 4.2Ukoliko posmatramo grafike prikaze, vidimo da se kada je u pitanju izvoz istiu etiri zemlje: Nemaka, Srbija, Hrvatska i Italija. Uee ovih zemalja je takoe znaajno kada je u pitanju i uvoz. Iz ovoga moemo zakljuiti da su diplomatski odnosi sa ovim zemljama od visokog znaaja za BiH. Ovo takoe delimino objanjava i nemogunost smanjivanja uvoza i deficita, poto ukoliko bi BiH pokuala regulativama da ogranii uvoz iz ovih zemalja to bi se u velikoj meri odrazilo na izvoz. Stoga moemo rei da privreda BiH u velikoj meri zavisi od saradnje sa ovim zemljama. Jedan od znaajnih faktora kada je u pitanju konkurentska prednost svake zemlje su regulative kada je u pitanju zatita domae privrede i domaih preduzea. Samim time se titi i poloaj nacionalne privrede u odnosu na druge zemlje u regiji i svetu. Situaciju u BiH najbolje oslikava izvetaj Vea stranih investitora u BiH, koje je 2007. godine u Beloj knjizi istaklo da unutranja i izvozna konkurentnost BiH preduzea zavisi od njihovog nesputanog pristupa odgovarajuim sirovinama, repromaterijalima i nabavkama bez obzira da li su s domaih ili inostranih trita. Za malu otvorenu ekonomiju kao to je BiH., praktino nema restrikcija uvedenih radi zatitite domaih proizvoaa, a da u isto vreme nemaju negativan efekat na konkurentnost domaih proizvoaa.[footnoteRef:32] [32: BIH Foreign Investors Council, White Paper 2007 - Priority Solutions for Obstacles to Investment and Growth in Bosnia & Herzegovina, Sarajevo and Banja Luka: BIH Foreign Investors Council, 2007., p. 15.]

Slika 19. Prosperitet rasta GDP-a od 2000. do 2007. godine

Izvor: prema Porter M., Competitiveness for the Third Millennium: Implications for Croatia, CEO Agenda Forum, Zagreb, Croatia, May 15, 2009.Na slici 19. prikazujemo poziciju Bosne i Hercegovine u odnosu na druge zemlje po prilagoenom bruto drutvenom proizvodu po stanovniku (engl. adjusted GDP per capita) i rastu stvarnog bruto drutvenog proizvoda po stanovniku. Moemo da uoimo da je u posmatranom periodu od 2000. godine do 2007. godine BiH ostvarivala rast GDP-a od oko 6,6%, to je priblino jednako rastu koji su ostvarivale Hrvatska, Slovenija, Maarska i Grka. Meutim ako posmatramo apsolutni iznos GDP-a po stanovniku, koji je u 2007. godini iznosio oko 7.500 dolara, to je znatno nie od navedenih zemalja. GDP po stavniku je na nivou koji su ostvarivale Makedonija, Albanija i Ukrajina, s tim da Ukrajina ima znatno veu stopu rasta.Slika 20. Priliv inostranih investicija od 2003. do 2007. godine

Izvor: prema Porter M., Competitiveness for the Third Millennium: Implications for Croatia, CEO Agenda Forum, Zagreb, Croatia, May 15, 2009.Slika 20. daje prikaz priliva inostranih investicija u periodu od 2003. do 2007. godine u poreenju sa drugim zemljama. Poreenje je izvreno prema unutranjim direktnim investicijama kao procentu GDP-a i prilivu stranih direktnih investicija kao procentu bruto fiksnog kapitala, u proseku za posmatrani period. Uee unutranjih direktnih investicija iznosi oko 30% to je procentualno gledano na zadovoljavajuem nivou u odnosu na ostale zemlje, no ako uzmemo u obzir da smo u prethodnoj analizi utvrdili nizak GDP, moemo zakljuiti da nivo investicija nije toliko veliki. Pokazatelj procenta priliva stranih direktnih investicija u bruto fiksnom kapitalu je veoma visok za navedeni period, i iznosi oko 36%, to je dosta vie od zemalja iz okruenja. Uloga kapitala kao faktora u ekonomskom razvoju je kljuna i nezamenjljiva. Finansirati razvoj u osnovi znai obezbediti finansijska sredstva potrebna za finansiranje investicija kao dugoronih plasmana, odnosno ulaganja. Monetarno-kreditni i fiskalni mehanizmi su vrlo znaajni faktori obnove i privrednog razvoja zemlje. Unutar ovih faktora snaan finansijski sektor je vaan preduslov da bi se podigao nivo domaih investicija i mobilizirala vea domaa tednja. Za mnoge zemlje u razvoju, a posebno zemlje u tranziciji kao to je BiH, sopstveni kapital je nedovoljan da bi generisao ubrzan i uravnoteen razvoj. U nedostatku sopstvenog kapitala direktne strane investicije postaju dominantan oblik finansiranja privrede. U uslovima kada vanjska pomo drastino opada, neophodno je da se povea nivo domae tednje i investicija.

Komparativne prednosti Bosne i Hercegovine

Voda, umsko bogatstvo, zemljite i mineralna bogatstva ine BiH relativno bogatu prirodnim resursima. To su njene komparativne prednosti u odnosu na okruenje i druge zemlje. Komparativne prednosti BiH su i u nizu energetsko sirovinskih grana, kao i u preradi njihovih proizvoda. Pre svega, to je proizvodnja hidroenergije, proizvodnja uglja i termoenergije, eljezne rude i crne metalurgije, boksita i razvoj aluminijske industrije, prerada drugih znaajnih metala, te industrija nemetala i graevinskog materijala. Drvni kompleks, takoe, spada u komparativne prednosti BiH. Komparativne prednosti BIH su i prirodne lepote koje se nedovoljno koriste u turistike svrhe, a koje treba zatititi kao nacionalne parkove, rezervate prirode, rekreaciona podruja uz ouvanje biolokih resursa tj. flore i faune. Upravo u nedovoljnom korienju je pitanje koje od ovih komparativnih prednosti se mogu iskoristiti kao konkurentska prednost BiH. Voda je nezamenjivo dobro od opteg interesa koje zbog svog znaaja za ivot, privredu i razvoj zahteva jedinstven i celovit pristup, to nije sluaj s ostalim prirodnim resursima. Voda je sve vie ekonomska kategorija, odnosno roba, a ne dar prirode. Kako rastu potrebe za vodom, to raspoloive i upotrebljive koliine postaju ogranienije. Smatrajui vodu jeftinom, u dosadanjem razvoju, prema njoj se odnosilo neracionalno. Premda je voda u BiH bez kontrole zagaivana i troena, ona je i dalje jedan od najznaajnih resursa. Nepoklanjanje dovoljne panje obezbeenju i zatiti potencijalnih vodenih resursa uinit e da voda ubudue bude skuplja. U ocenjivanju nacionalnog bogatstva posebno je znaajno bogatstvo umom. Dve su osnovne funkcije ume, i to: privredna i optekorisna. Naime, ume su vaan proizvodni faktor, a njihova uloga je nezamenjiva kod vrednovanja prostora i ocenjivanja kvaliteta ivljenja. Ukoliko posmatramo odnos ukupne povrine uma prema ukupnoj povrini drave, jedna od najumovitijih zemalja Evrope je Bosna i Hercegovina. Pod umama se nalazi 2.709.769 hektara ili oko 53% ukupne povrine BiH.[footnoteRef:33] [33: prema Federalnom zavodu za programiranje razvoja http://www.fzzpr.gov.ba (datum pristupa 18.08.2012.)]

Osnov svake moderne i napredne poljoprivrede je zemljite. U ekonomskoj teoriji zemljite se jednim delom svrstava u neobnovljive prirodne resurse, jer je podlono troenju putem erozije, urbanizacije, izgradnje privrednih objekata, tj. fabrika, cesta, aerodroma, benziskih pumpi, skladita i drugo. Iz ovih razloga, moe se konstatovati da se zemljite apsolutno smanjuje kao poljoprivredni zemljini kapacitet. Od ukupnog poljoprivrednog zemljita BiH, koje obuhvata 2.556 hiljada hektara. U strukturi ukupnog poljoprivrednog zemljita BiH obradivo zemljite uestvuje sa 1.664 hiljade hektara ili 65,1%, a panjaci, ribnjaci, trstici i bare sa 892 hiljade hektara, ili 34,9%.[footnoteRef:34] [34: Ibid.]

to se tie rudnog bogatstva ono za manje razvijenu zemlju, kakva je Bosna i Hercegovina predstavlja znaajan - neobnovljiv prirodni resurs. Najznaajnije rudno bogatstvo predstavlja ugalj. Bosna i Hercegovina raspolae bilansnim rezervama od 3,9 milijardi tona uglja, od ega na lignit otpada 63% i mrki ugalj 37%. Bilansne rezerve boksita iznose oko 86 miliona tona, a olova i cinka oko 60 miliona tona. Brojna su leita nemetalnih sirovina kao kamene soli, retke sirovine pirofilita sa rezervama od oko 14,5 miliona tona. Postoje znaajna nalazita barita, azbesta, kaolina, gipsa, a brojna su nalazita graevinskog materijala (ukrasni kamen, krenjaci, dolomit, glina, ljunak i pesak). Rezerve eljezne rude iznose 718 miliona tona.[footnoteRef:35] [35: Ibid.]

Konkurentske prednosti Bosne i Hercegovine

Nakon to smo naveli komparativne prednosti BiH, vreme je da vidimo koje od ovih i drugih prednosti se mogu iskoristiti kao konkurentska prednost preduzea iz BiH. Ovo je dosta teka problematika, jer klju konkurentke prednosti je u planskom razmiljanju i doslednoj primeni strategije. Doslednost, koja je retkost u svim segmentima drutva u BiH. Prema definiciji koju smo ponudili u prvom poglavlju, konkurentska prednost predstavlja poslovnu strategiju baziranu na ogranienim resursima, tehnolokim prednostima, ceni, strunosti ili drugim faktorima koji kompaniju diferenciraju od konkurenata, na nain da to konkurenti ne mogu da imitiraju, to omoguava bolju relativnu poziciju preduzea u grani. Ogranieni prirodni resursi, koje smo naveli u prethodnom poglavlju, pruaju veliki prostor da predstavljaju nacionalnu konkurentsku prednost. Prije svega velike koliine pitke vode, umskog i obradivog zemljita su mogunost koju je potrebno iskoristiti adekvatnom strategijom razvoja drave, i otvaranjem preduzea koja e modernim pristupom iskoristiti ove prednosti. Spomenuta rudna bogatstva predstavljaju znaajnu prednost u okvirima drave, ipak, izuzev nekih ruda (npr. boksit), znaajne postoje i u drugim dravama, no ipak treba iskoristiti sve mogunosti koje se pruaju za sticanje prednosti. Veliki broj jeftine radne snage postoji u BiH, to je injenica, ali je potrebno sagledati razloge koji stoje iza toga. Pre svega to je loa ekonomska situacija, odnosno velika nezaposlenost. Ne smatramo da je ovo faktor koji moe doneti znaajnu prednost, jer ukoliko pogledamo trita azijskih zemalja (npr. Kina), dostupan je vei broj i jeftinija radna snaga. Meutim, smatramo da BiH ipak poseduje jednu neiskorienu prednost, a to je struna radna snaga koja je usled ekonomske situacije preteno nezaposlena, posebno naglaavajui veliki broj mladih obrazovanih ljudi. To je prednost koja preduzea moraju da iskoriste, da angauju i dodatno obue mladi motivisani radni kadar koji je spreman da se usavrava. U dugom roku ovo moe doneti viestruke koristi u daljnjem sticanju konkurentskih prednosti. Znanje je prednost koja moe najvie doneti i od koje polazi otkrivanje novih i iskoritavanje svih ostalih prednosti.

Prepreke Bosne i Hercegovine u ostvarivanju konkurentskih prednosti na meunarodnom tritu

Zato preduzea iz Bosne i Hercegovine nisu u mogunosti da ostvare konkurentske prednosti na meunarodnom tritu? Bez obzira koliko domaa preduzea imaju mogunosti da ostvare konkurentske prednosti, kao i inostrane kompanije, ona najee u tome ne uspevaju. Vie je faktora u igri. U korenu nemogunosti iskoriavanja prednosti smatramo da se nalazi struktura odnosa. Struktura odnosa u vlasti, u organizaciji dravnih tela, u raznim optinama, u velikom broju preduzea, u samom drutvu, pa ak i u porodici kao osnovnoj jedinici na kojoj poiva drutvo. Mnogo je elemenata samih odnosa u tim strukturama koji ne funkcioniu, ili ne funkcioniu na pravi nain. Ako uzmemo sam dravni vrh Bosne i Hercegovine, moemo da vidimo kompleksan sistem podeljen na tri dela koji se dosta teko usaglaavaju, ak i oko veoma bitnih pitanja. Takva struktura je preslikana u svim nivoima vlasti, optinama i svim vladinim telima koji bi trebali da potpomau privredu. Drava i njeni organi ne mogu preduzeima da stvore konkurentsku prednost, meutim ona znatno moe da pomogne preduzeima putem svojih regulativa i zatiti njegov poloaj na domaem tritu, to bi preduzeima omoguilo i laku poziciju na meunarodnom tritu. Ipak, ne mislimo da problem poiva samo na ovom faktoru. Najvei problem je, ipak, u upravljakim strukturama preduzea. Prvi problem je u razdvajanju vlasnike od upravljake strukture, odnosno u nerazdvajanju. Jo uvek u velikom broju domaih preduzea, vlasnici se previe upliu u samo poslovanje. To i ne bi bio problem ukoliko su vlasnici struni, meutim, to esto nije sluaj. Bitno je da preduzea angauju kvalitetne i strune menadere koji e upravljati preduzeem, dok bi se vlasnici udaljili i nadgledali poslovanje. Smatramo da je ovo pravi put do adekvatnog identifikovanja pravih konkurentskih prednosti kojima se treba voditi. Tim strunjaka na elu organizacije, ukoliko posao obavlja savesno, motivisano i kvalitetno, je sam po sebi znaajna prednost u odnosu na konkurenciju. U strukturu odnosa u samom drutvu, neemo dublje ulaziti, ali potrebno je istai visok stepen nepoverenja u druge ljude, u domau privredu, kao i u samu dravu, koji je, prema naem miljenju, znaajno prisutan u svim slojevima i starosnim skupinama. Slika 21. Konkurentske prednosti Bosne i Hercegovine

Ne poseduje konkurentsku prednostPoljoprivredna proizvodnjaJeftina radna snagaPrirodni resursiStruni i obrazovani kadar

452817159

Izvor: Autor

Shodno mogunostima, pokuali smo da sprovedemo kratki upitnik oko toga ta ljudi u BiH vide kao konkurentsku prednost. Istraivanje je sprovedeno usmenim putem i putem interneta na uzorku od 112 ispitanika. Rezultate moramo uzeti sa rezervom s obzirom da uzorak nije dovoljno znaajan da se prenese na teritoriju Brkog, a jo je manji znaaj ukoliko gledamo celu dravu. Ipak, ovo e nam posluiti kao pokazatelj koji stav ljudi zauzimaju prema nacionalnim konkurentskim prednostima Bosne i Hercegovine. Iz rezultata sprovedenog upitnika moemo da vidimo da je stav koji preovladava meu graanima, taj da BiH ne poseduje konkurentsku prednost, ili, da se drugaije izrazimo da BiH ne poseduje spremnost i znanje da iskoristi prednosti koje poseduje. to se tie odabira ostalih prednosti, neemo to dublje razmatrati, s obzirom da je cilj ovog upitnika bio da se pokae stav koji preovladava kada je u pitanju konkurentnost Bosne i Hercegovine.

ZAKLJUAK

Konkurentnost je stepen u kojem zemlja, u uslovima otvorenih trita, proizvodi robu i usluge koje zadovoljavaju test inostrane konkurencije, uz istovremeno odravanje i uveavanje domaeg realnog dohotka. Konkurencija u irem smislu obuhvata sva pravna i fizika lica koja tee prikupljanju finansijskih sredstava iz istog trinog segmenta. Konkurencija u uem smislu obuhvata privredne subjekte koji svojim proizvodnim asortimanom zadovoljavaju iste potrebe potroaa. Konkurentska prednost predstavlja poslovnu strategiju baziranu na ogranienim resursima, tehnolokim prednostima, ceni, strunosti ili drugim faktorima koji kompaniju diferenciraju od konkurenata, na nain da to konkurenti ne mogu da imitiraju, to omoguava bolju relativnu poziciju preduzea u grani. Postoje dva osnovna tipa konkurentskih prednosti koje kombinovane sa obimom delokruga aktivnosti koje kompanija eli da postigne vode do tri generike strategije za ostvarivanje nadprosenih performansi u industriji: voenje trokovima, diferenciranje i fokus. Strategija fokusiranja ima dve varijante: fokus na trokove i fokus na diferenciranje. Osnovna determinanta profitablinosti neke firme je atraktivnost industrije kojom se bavi. Konkurentna strategija mora rasti iz sofisticiranog razumevanja pravila nadmetanja koja odreuju privlanost industrije. Strategija voenja trokovima se moe gledati kao najjasnija od svih generikih strategija. U okviru nje, kompanije postavljaju kao cilj da postanu proizvoai sa najniim trokovima u industriji. Pokretai trokova su elementi kojima je potrebno to adekvatnije upravljati da bi preduzee bilo sposobno da implementira strategiju voenja trokovima. Analogno pokretaima trokova, pokretai jedinstvenosti predstavljaju osnovni razlog zbog ega je neka aktivnost jedinstvena, te stoga i ine izvore diferenciranja. Kompanije se diferenciraju od konkurencije ukoliko mogu biti jedinstveni u neemu to je vredno za potroae. Diferenciranje dozvoljava kompanijama da primenjuju premijske cene, da prodaju vie svojih proizvoda po datoj ceni, ili da ostvare koristi kao to je vea lojalnost potroaa. Klju pri odabiru strategija diferenciranja je razumevanje potreba i elja potroaa. Fokusom se odabire segment ili grupa segmenata u okviru industrije, a potom kroji strategija koja e zadovoljiti njihove potrebe. Optimiziranjem svoje strategije samo na odreeni segment eli se ostvariti konkurentska prednost na tom segmentu, premda prednost ne postoji ako gledamo ire trite. Ne postoji jedinstveno stajalite oko faktora gde bi trebalo traiti korene u sticanju ili gubljenju konkurentske prednosti. Kao bitni faktori se mogu izdvojiti upravljanje privredom i upravljanje preduzeem menadment, kvalitet nacionalne strategije, postojanje strategijskih alijansi, razumevanje promena u faktorima uspeha u meunarodnoj ekonomiji. Poto na meunarodnom tritu ne konkuriu drave nego preduzea iz pojedinih drava, kvalitet menadera je bitna pretpostavka za ostvarenje relativno trajne konkurentske prednosti u odreenoj grani. Drava je znaajan faktor u svim oblastima ljudskog delovanja. Ona ima znaajnu ulogu u izboru meunarodne marketing strategije preduzea. Svaka drava stimulira ili ograniava meunarodnu poslovnu aktivnosti na nain koji joj najvie odgovara. Strategijske alijanse predstavljaju sve oblike saradnje meu preduzeima u meunarodnoj ekonomiji koji su neto vie od uobiajenih trinih transakcija, a manje od spajanja i pripajanja preduzea. Cilj ulaska u strategijske alijanse je jaanje konkurentske prednosti na celini globalnog trita ili na segmentima tog trita. Kvalitet menadmenta je faktor koji moe doneti konkurentsku prednost kompaniji, ipak, jo od veeg znaaja je kod odravanja konkurentske prednosti, jer neefikasna i nelojalna upravljaka struktura kompanije moe omoguiti konkurenciji preuzimanje glavne uloge na tritu. Da bi se odredila konkurentska prednost, potrebno je definisati lanac vrednosti preduzea za nadmetanje u odreenoj industriji. Kroz aktivnosti lanca vrednosti preduzee sprovodi svoju strategiju za ostvarivanje konkurentskih prednosti. Supstituti mogu na vie naina uticati na konkurentsku prednost. Opasnost od supstituta zahvaljujui tehnologiji je sve jaa. Nove tehnologije omoguavaju modifikovanje i prilagoavanje proizvoda na nain da pokrivaju vie potreba potroaa i na taj nain dolazi do stvaranja novih supstituta. Kad postoje visoki deficiti tekueg rauna, koji prete postati neodrivima to je situacija s BiH nuno je delovati na njihovom eliminisanju, provodei strukturalne reforme, jaajui eksternu konkurentnosti i provodei fiskalne politike koje doprinose tome. BiH nema dugoronu strategiju ekonomskog razvoja. Prema tome, nema usklaen skup politika koje osiguravaju konkurentnost na dugi rok. Uloga kapitala kao faktora u ekonomskom razvoju je kljuna i nezamenjljiva. Finansirati razvoj u osnovi znai obezbediti finansijska sredstva potrebna za finansiranje investicija kao dugoronih plasmana, odnosno ulaganja. Monetarno-kreditni i fiskalni mehanizmi su vrlo znaajni faktori obnove i privrednog razvoja zemlje. Voda, umsko bogatstvo, zemljite i mineralna bogatstva ine BiH relativno bogatu prirodnim resursima. To su njene komparativne prednosti u odnosu na okruenje i druge zemlje. Komparativne prednosti BiH su i u nizu energetsko sirovinskih grana, kao i u preradi njihovih proizvoda. Ogranieni prirodni resursi pruaju veliki prostor da predstavljaju nacionalnu konkurentsku prednost. Prije svega velike koliine pitke vode, umskog i obradivog zemljita su mogunost koju je potrebno iskoristiti adekvatnom strategijom razvoja drave, i otvaranjem preduzea koja e modernim pristupom iskoristiti ove prednosti.Angaovanje i dodatno obuavanje mladog motivisanog radnog kadra, koji je spreman da se usavrava, dugom roku moe doneti viestruke koristi u daljnjem sticanju konkurentskih prednosti. Znanje je prednost koja moe najvie doneti i od koje polazi otkrivanje novih i iskoritavanje svih ostalih prednosti. Stav koji preovladava meu graanima je taj da BiH ne poseduje konkurentsku prednost, ili, da se drugaije izrazimo da BiH ne poseduje spremnost i znanje da iskoristi prednosti koje poseduje.

LITERATURA

Knjige, udbenici i monografije:1. Bahtijarevi-iber F. i Sikavica P., Leksikon menadmenta, Masmedia, Zagreb, 2001.2. Buble M., Strateki menadment, Sinergija nakladnitvo, Zagreb, 2005.3. uranovi D., Strategijski menadment, Saobraajno tehniki fakultet, Doboj, 2007.4. Keegen J.W., Global Marketing Management, Prentice Hall International, Inc., Upper Saddle River, N.J., 2002.5. Miler A., Strategic Management, McGraw-Hill, 1998.6. Milisavljevi M., Strategijski marketing, CID Ekonomskog fakulteta u Beogradu, Beograd, 2010.7. Nicholson W., Microeconomic Theory, The Dryden Press, 1998.8. Nanchhod A., Marketing Strategies, FT/Prentice Hall, London, 2004.9. OECD, Technology and the Economy: The Key Relationships, Paris: OECD, 1992.10. Porter M., Competitive advantage, New York: Free Press, 1998.11. Wedel M. and Kamakura W., Market Segmentation: Conceptual and Methodological Foundations, Boston: Kluwer Academic Publishers, 1998.

Struni asopisi i publikacije:1. BIH Foreign Investors Council, White Paper 2007 - Priority Solutions for Obstacles to Investment and Growth in Bosnia & Herzegovina, Sarajevo and Banja Luka: BIH Foreign Investors Council, 2007.2. Hewlett S.A., The Boundaries of Business: The Human Resource Deficit, Harvard Business Review, July-August 1991.3. Kosti M., ta je konkurentska prednost - kreiranje vrednosti, eMagazin br.42.4. Porter M., Competitiveness for the Third Millennium: Implications for Croatia, CEO Agenda Forum, Zagreb, Croatia, May 15, 2009.5. Porter M., Lorsch J., i Nohria N., Seven Surprises for New CEOs, Harvard Business Review, Vol. 82, No. 10, October 2004.6. Wind Y. and Douglas S., International Market Segmentation, European Journal of Marketing, vol 6, no. 1, 1972.

Internet stranice:1. http://hr.wikipedia.org/wiki/Konkurencija2. www.isc.hbs.edu3. http://www.dei.gov.ba/dokumenti/?id=47124. http://www.fzzpr.gov.ba5. http://www.mvteo.gov.ba

Strana | 25