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SDA Bocconi Filippo Fochi SpA Case No. 001/04 Divisione Ricerche “Claudio Dematté” Copyright © 2010 SDA Bocconi School of Management RAPPORTO DI RICERCA OSSERVATORIO LE NUOVE FRONTIERE DELLA PROFESSIONE DEL FARMACISTA LA FIGURA DEL FARMACISTA: PROSPETTIVE Ricerca sviluppata per conto di Federazione Ordini Farmacisti Italiani

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SDA Bocconi Filippo Fochi SpA Case No. 001/04

Divisione Ricerche “Claudio Dematté” Copyright © 2010 SDA Bocconi School of Management

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Ricerca sviluppata per conto di Federazione Ordini Farmacisti Italiani

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Indice 1. Parte I – Premessa 3

1.1. Settore sanitario: uno scenario in evoluzione – Farmacista: una professione in evoluzione 3 1.2. La prospettiva stekeholder based della ricerca: evitare l’autoreferenzialità 3 1.3. La struttura del report di ricerca 3

2. Parte II – Sintesi delle evidenze complessive 6

2.1. Il farmacista .. o i farmacisti? 6 2.2. Non solo ruoli e competenze differenziate… ma anche innovative 9 2.3. Verso la multidisciplinarietà 10 2.4. Accreditare, comunicare, rendere riconoscibili le competenze 16 2.5. Fiducia 17

3. Parte III – Analisi delle competenze del farmacista nella prospettiva degli stakeholder 20

3.1. Metodologia 20 3.1.1. Obiettivi 20 3.1.2. Raccolta dati 20 3.1.3. Analisi dei dati 21

3.2. Farmacista in impresa 22 3.2.1. Imprese farmaceutiche 22

3.2.1.1. Il contesto di riferimento 22 3.2.1.2. Attività svolte 23 3.2.1.3. Competenze richieste 30 3.2.1.4. Gap di competenze 44 3.2.1.5. Prospettive future 46

3.2.2. Imprese distributive 48 3.2.2.1. Il contesto di riferimento 48 3.2.2.2. Attività svolte 49 3.2.2.3. Competenze richieste 51 3.2.2.4. Gap di competenze 52 3.2.2.5. Prospettive future 53

3.3. Farmacista in aziende sanitarie 54 3.3.1. Il contesto di riferimento 54 3.3.2. Attività svolte 57 3.3.3. Competenze richieste 59 3.3.4. Gap di competenze 60 3.3.5. Prospettive future 61

3.4. Farmacista di comunità 63 3.4.1. Il contesto di riferimento 63 3.4.2. Attività svolte 63 3.4.3. Competenze richieste 64 3.4.4. Gap di competenze 66 3.4.5. Prospettive future 68

3.5. Riferimenti bibliografici 70 3.6. Allegati 71

4. Parte IV . Report di dettaglio dell’analisi quantitativa condotta sui cittadini 87

4.1. Metodologia 87 4.1.1. Obiettivi 87

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4.1.2. Raccolta dati 88 4.1.3. Analisi dei dati 88

4.2. Analisi descrittive 89 4.2.1. Il campione 89 4.2.2. La frequentazione della farmacia 91 4.2.3. Il motivo di frequentazione della farmacia 92 4.2.4. Stringhe e combinazioni di acquisto 97 4.2.5. I criteri di scelta della farmacia di riferimento 99 4.2.6. Il comportamento d’acquisto 103 4.2.7. Le singole leve 114

4.2.7.1. Il personale 114 4.2.7.2. Assortimento, promozioni e valore percepito 119 4.2.7.3. L’ambiente 123 4.2.7.4. I farmaci generici 126 4.2.7.5. Comunicazione, soddisfazione, fiducia e fedeltà 129

4.3. Analisi fattoriale 135 4.4. Regressioni lineari 139 4.5. Analisi cluster 142 4.6. Modello ad equazioni strutturali 146 4.7. Conclusioni 150 4.8. Riferimenti bibliografici 155 4.9. Allegati 156

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1. Parte I – PREMESSA

1.1. Settore sanitario: uno scenario in evoluzione – Farmaci-sta: una professione in evoluzione

Il settore sanitario in generale e quello farmaceutico in particolare stanno affrontando una fase di considerevole e profonda evoluzione legata a cambiamenti istituzionali, sociali e di mercato: dalla progressiva armonizzazione legislativa con le politiche europee alle politiche di contenimento della spesa farmaceutica ospedaliera e territoriale, dalla richiesta di collaborazione alle farmacie per l’erogazione di nuovi servizi assistenziali da parte dei Servizi Sanitari Regionali ai nuovi indirizzi dell’AIFA, dalla globalizzazione delle aziende farmaceutiche alle nuove articolazioni della supply chain del farmaco, fino ad arrivare al mutamento sociale del rapporto di fiducia tra le professioni sanitarie e i pazienti. La dimensione economica è entrata prepotentemente nelle scelte di settore, e ciò sta impattando sul ruolo e sull’immagine del farmacista sia ospedaliero, sia di comunità, sia o-perante nelle aziende farmaceutiche e di distribuzione intermedia. Il nuovo scenario che oggi si va profilando impone alla figura del farmacista di evolversi coeren-temente con le dinamiche dell’ambiente istituzionale e competitivo, nella consapevolezza che ri-pensare al proprio ruolo non è solamente un’esigenza dettata da valutazioni economiche contingen-ti, ma è anche una modalità per far sopravvivere quel sistema di valori che da sempre caratterizza la professione. Obiettivo del percorso di ricerca è analizzare quali sono le prospettive per la figura del farmaci-sta, come essa dovrebbe evolversi per essere coerente con le esigenze del settore e le attese degli stakeholder istituzionali e di mercato, nonché individuare le principali competenze e attività che dovrebbe svolgere per rispondere a tali aspettative.

1.2. La prospettiva stakeholder based della ricerca: evitare l’autoreferenzialità

Nelle fasi di cambiamento istituzionale, i soggetti influenzati dalle riforme vengono spesso accusati di autoreferenzialità. Questa ricerca si propone l’obiettivo di individuare i bisogni e le attese degli stakeholder del farmacista – che lavora in farmacia, in ambito regolatorio, in azienda sanitaria o in impresa -, al fine di raccogliere gli elementi per proporre indirizzi sia alla categoria che nelle sedi istituzionali, costruiti in un’ottica stakeholder based. Una volta individuate le attese degli stakeholder istituzionali e di mercato, è stato possibile indivi-duare quali sono le competenze professionali e manageriali richieste ai farmacisti.

1.3. La struttura del report di ricerca L’approccio stakeholder based ha determinato la necessità di svolgere diverse tipologie di analisi. Il farmacista, a seconda del settore in cui opera - distribuzione finale, intermedia, azienda sanitaria ospedaliera, territoriale, IRCCS (Istituti di Ricovero e Cura a Carattere Scientifico), azienda sanita-

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ria privata, ambito regolatorio, impresa di produzione -, ha infatti stakeholder istituzionali e di mer-cato differenti. Pertanto, sono stati costruiti differenti strumenti di indagine, a seconda del settore in cui opera il farmacista e della tipologia di stakeholder:

Per il farmacista operante nella distribuzione finale (farmacie di comunità), sono stati senti-ti i clienti, i responsabili commerciali dell’industria farmaceutica e delle aziende di distri-buzione intermedia, oltre ai principali referenti delle aziende sanitarie;

Per il farmacista che opera nell’industria, sono stati interpellati responsabili del personale, responsabili di aree terapeutiche e responsabili di stabilimenti produttivi;

Per il farmacista che opera nella distribuzione intermedia, sono stati intervistati responsabi-li del personale e direttori generali;

Per il farmacista operante in azienda sanitaria territoriale sono stati sentiti diversi referenti aziendali;

Per il farmacista operante in azienda sanitaria ospedaliera (Ospedali, IRCCS, Aziende sani-tarie private) sono stati sentiti diversi referenti aziendali;

Per il farmacista operante in ambito regolatorio, sono stati intervistati referenti aziendali operanti in strutture Regionali.

Fig. 1 Gli stakeholder del farmacista

Le analisi degli stakeholder istituzionali e di mercato, esclusa quella condotta sui cittadini, si pre-stano a un’analisi qualitativa: la scelta del metodo qualitativo è determinata dal fatto che essa sia più adatta rispetto a una quantitativa ogniqualvolta l’obiettivo dell’indagine sia di esplorare e ap-profondire attese e scenari futuri, come in questo caso.

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Al contrario sui cittadini si è ritenuto opportuna l’adozione di un metodo quali-quantitativo. L’esplorazione è stata condotta con la realizzazione di un focus group, le cui evidenze sono state poi verificate tramite un’indagine campionaria. La numerosità dell’universo dei cittadini, infatti, non può prescindere da un approccio quantitativo. Data la complessità delle indagini condotte il report è strutturato in 4 parti:

1. Premessa all’indagine 2. Sintesi delle evidenze complessive. In questa sezione sono stati sintetizzati i risultati delle

diverse tipologie di ricerche, categorizzati per ruolo rivestito dal farmacista e argomenti, per essere più espliciti e funzionali a un’applicazione dei risultati.

3. Report di dettaglio dell’analisi delle competenze del farmacista nella prospettiva degli sta-keholder. Tale mappatura è stata costruita attraverso analisi qualitative condotte su opinion leader istituzionali e di mercato (responsabili area commerciale, di stabilimenti produttivi e del personale dell’industria farmaceutica, referenti regionali e delle aziende sanitarie, re-sponsabili di aziende di distribuzione intermedia). Tali evidenze sono riferite a:

i. Farmacista operante in impresa di produzione o di distribuzione interme-dia;

ii. Farmacista operante in aziende sanitarie (Aziende sanitarie territoriali, o-spedaliere, IRCCS, cliniche private, Regione);

iii. Farmacista di comunità. 4. Report di dettaglio dell’analisi quali-quantitativa condotta sui cittadini, riferite al farmaci-

sta operante in aziende di distribuzione finale (farmacie di comunità). Tale indagine costi-tuisce un focus della precedente: attraverso l’analisi delle attese e delle valutazioni del cit-tadino sulla farmacia è possibile approfondire le competenze necessarie al farmacista di comunità, utilizzando la prospettiva dello stakeholder più direttamente coinvolto: il cliente. In particolare, alcune evidenze di questa analisi, travalicano gli obiettivi primari della ri-cerca e indagano non solo la fiducia nel farmacista e le competenze richieste dai cittadini, ma anche la fiducia nel canale farmacia, i driver di soddisfazione, i comportamenti di ac-quisto dei clienti. In particolare in questo report si analizzano nel dettaglio i seguenti temi:

i. Frequenza delle visite in farmacia del cittadino italiano ii. Ragioni della frequentazione della farmacia

iii. Stringhe di acquisto iv. Criteri di scelta dalla farmacia di riferimento v. Concorrenza: comportamento di acquisto su diverse categorie di prodotti

vi. Rapporto con il personale vii. Valutazione dell’assortimento

viii. Focus farmaci generici ix. Valutazione della convenienza x. Valutazione dell’ambiente

xi. Valutazione della comunicazione xii. Soddisfazione

xiii. Fiducia e sue determinanti xiv. Intenzioni future

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2. Parte II – SINTESI DELLE EVIDENZE COMPLESSIVE

2.1. Il farmacista .. o i farmacisti? La prima informazione che emerge dalla ricerca è che oggi, e sempre di più ciò sarà vero in futuro, è difficile parlare di professione del farmacista in chiave univoca, sarebbe più corretto parlare di professioni del farmacista: attività svolte e competenze richieste sono significativamente differen-ziate non solo a seconda dei ruoli che il professionista riveste e della tipologia di struttura in cui opera, ma anche del contesto istituzionale e dell’area geografica in cui è inserito (i Sistemi sanitari differenziati per Regione, infatti, determinano richieste di competenze diversificate), dell’orientamento strategico dell’azienda in cui opera, nonché dalla dimensione e del livello di in-novazione della stessa, ed infine dalla cultura e dal background aziendale (fig.1). Fig. 1 Elementi che incidono sulla diversificazione della professione del farmacista

Il contesto istituzionale e l’area geografica Le diversità tra i vari sistemi sanitari regionali incidono, anche se in maniera e per ragioni diffe-renziata, su tutte le categorie di farmacisti. Si pensi, ad esempio, a come le differenti strategie socio-sanitarie e le diverse organizzazioni delle strutture delle ASL, implicheranno standard differenziati per area geografica in merito a attività e competenze svolte dai farmacisti nell’ambito dei servizi previsti dalla Legge 69/09. Per di più, nell’ambito di una stessa ASL, alcune farmacie potrebbero decidere di specializzarsi su alcune atti-vità o patologie, mentre altre potrebbero sceglierne diverse, oppure ancora decidere di non conven-zionarsi affatto e di limitarsi alla dispensazione del farmaco. Ma già oggi, la distribuzione per conto di alcuni farmaci innovati in PHT, determina una diversificazione nelle conoscenze dei prodotti meno diffusi. Ma il contesto istituzionale condiziona non solo il farmacista di comunità, ma anche il farmacista che opera nelle strutture sanitarie, territoriali e ospedaliere, pubbliche e private: ci sono Regioni in

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cui c’è una maggiore tendenza ad attivare Commissioni per l’inserimento dei farmaci nei prontuari, e ciò implica per il farmacista la necessità di sviluppare competenze specifiche in termini di farma-coeconomia; Regioni in cui sono fortemente diffusi i farmaci innovativi in ambito ospedaliero o in ADI, per cui il farmacista deve aggiornare le proprie competenze dal sistemico al biologico; Regio-ni in cui gli approvvigionamenti sono stati centralizzati, per cui il farmacista ospedaliero e di ASL non necessitano o necessitano meno di competenze in merito agli acquisti, alla logistica, alle predi-sposizione di bandi di gara; Regioni in cui l’assistenza è caratterizzata da una maggiore dispersione geografica delle strutture e dei luoghi di assistenza (fino al domicilio del paziente), per cui il lavoro del farmacista esce dai confini strutturali aziendali. Il contesto istituzionale incide anche sul farmacista che opera in aziende di produzione. Ad esempio la devoluzione a livello regionale della regolazione dell’Informazione Scientifica sul Farmaco (fig. 2) ha portato ad una graduale diffusione di regolamenti regionali, al momento adottati da 13 Regio-ni su 21, nonché a modelli differenziati di market access. Fig. 2 Regolamenti regionali sull’Informazione Scientifica del Farmaco

Dimensione e livello di innovazione La dimensione aziendale, sia che si parli di farmacie, sia di aziende sanitarie, sia di aziende di di-stribuzione intermedia o di produzione, chiaramente incide sul numero di professionisti che l’azienda ha a disposizione e quindi sulla possibilità di specializzarli su attività differenziate. Altra variabile importante, affiancata alla dimensione, che incide sulla specializzazione del profes-sionista, è il livello di innovazione dell’azienda. Le farmacie più innovative, tendono ad avere personale specializzato per attività (ad esempio ac-quisti, marketing, vendita, formulazione dei prezzi, prenotazione visite specialistiche, diagnostica di prima istanza) e per categoria di prodotto trattato (ad esempio dermocosmesi, omeopatia, veteri-naria). L’orientamento alla specializzazione richiede al titolare capacità manageriali e organizzati-ve. Inoltre, tale tipologia di farmacie, hanno un più spiccato orientamento all’informatizzazione, usando lo strumento come supporto alla professione e alle proprie attitudini manageriali. Per ciò che concerne il farmacista che opera in strutture sanitarie, a livelli di innovazione diversi corrispondono competenze professionali diverse. Si riscontrano ad esempio: aziende sanitarie più

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avanzate in termini di risk management, presso le quali i farmacisti devono specializzarsi nella va-lutazione delle interazioni tra farmaci e reazioni avverse; ospedali che hanno attivato la figura del farmacista di corsia per affiancare medici e infermieri nella messa a punto e somministrazione della terapia ed il paziente in ogni dubbio a proposito dei farmaci con i quali è in cura; ospedali che uti-lizzano tecniche avanzate nella nutrizione gastroenterale e quindi coinvolgono il farmacista nella preparazione delle miscele; ospedali specializzati in oncologia in cui il farmacista è deputato, ad esempio, alla preparazione dei farmaci antineoplastici; aziende sanitarie orientate alla prevenzione, in cui il farmacista si occupa di definire con il medico i protocolli di valutazione del rischio e di prevenzione, di fare audit e formazione; IRCCS che conducono sperimentazioni cliniche, che ri-chiedono al farmacista competenze in ambito di attività di ricerca clinica e farmacologica; e così via. Rispetto al farmacista operante nella distribuzione intermedia, la dimensione e il livello di innova-zione dell’azienda implicano la trasformazione dell’azienda da grossista a fornitore di servizi per la farmacia e per l’industria (e in alcuni casi anche per il cittadino). Si ampliano pertanto le opportuni-tà di ruoli che il farmacista può assumere: dal direttore tecnico, al consulente delle farmacie, dal manager di servizi per l’industria, al responsabile degli acquisti, e così via. Anche la figura tradizionale di direttore tecnico si trova a svolgere attività più complesse: dalla ga-ranzia di conformità al quality assurance, dalla gestione dei prodotti veterinari e stupefacenti alla selezione dell’assortimento sulla base delle specifiche dei prodotti; dal proprio aggiornamento su normative e obblighi da osservare, alla consulenza specialistica alle farmacie; dalla gestione del proprio operato in magazzino al management di rete, ovvero dalle attività svolte da direttori tecnici di magazzini satelliti. Dimensione e innovazione incidono infine sul ruolo professionale dei farmacisti operanti in impre-sa farmaceutica, e questo non vale solo per i farmacisti che operano nell’area della ricerca clinica, della produzione e del training, come potrebbe essere intuitivo, ma anche per coloro che operano nell’area sales. Le reti di informatori, infatti, si trasformano in queste aziende da “eserciti di vendi-ta” ad evoluti “laser chirurgici”, in grado di colpire target assai specifici: nelle aziende più innova-tive la quantità delle battute dei cicli di vendita viene sostituita da una profondità e qualità dell’informazione e da una non banale capacità di ascolto del medico specialista, che costituisce una preziosa fonte di insight e dati che permettono di migliorare il livello dell’offerta e, addirittura, co-progettarne i contenuti. Si trasforma perciò la relazione tra l’impresa e il medico, che diviene biunivoca e multidimensionale, interessando numerosi piani, da quello del prodotto a quello dei servizi aggiuntivi e, più in generale, delle customer solution. In queste imprese il ruolo dell’ISF si trasforma radicalmente, divenendo un local micro marketer in grado di offrire input fondamentali alle funzioni strategiche dell’impresa e, in particolare, al business development. Nelle aziende innovative all’ISF si associano i Key Account Manager (KAM), i Customer Manager e i responsabili della relazione con le amministrazioni locali. Cultura, orientamento strategico e background aziendale Un ultimo fattore, che incide pesantemente sul fatto che si stiano evolvendo più professioni di far-macista, è la dimensione culturale delle aziende in cui essi operano, derivante in parte anche dal background aziendale, che incide sull’orientamento strategico. Nelle farmacie più orientate all’aggregazione, ad esempio, il ruolo del farmacista di comunità si fo-calizza più sugli aspetti di conoscenza del paziente, delle patologie e delle terapie farmacologiche, che non sugli aspetti imprenditoriali. Le funzioni manageriali tendono infatti a essere delegate a gruppi di acquisto o a network di vendita. Nelle farmacie in cui la cultura predominante è individu-alista, al contrario, il farmacista oggi deve rafforzare pesantemente le proprie competenze manage-riali, in quanto i processi di deregulation in atto rendono indispensabile una gestione attenta e qua-lificata sotto il profilo economico e finanziario.

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Altri elementi culturali che incidono sulle competenze professionali sono: l’orientamento alla for-mazione; la predisposizione a considerare la salute non assenza di malattia, ma benessere, aspetto che amplia le categorie assortimentali gestite; la fiducia nelle terapie alternative, ad esempio omeo-patia, fitoterapia, medicina naturale; e così via. Nelle strutture sanitarie, ad esempio, una cultura aziendale orientate alla multidisciplinarietà impo-ne al farmacista un orientamento clinico sotto il profilo professionale, e al lavoro di gruppo sotto il profilo manageriale.

2.2. Non solo ruoli e competenze differenziate…ma anche in-novative

Clinical Monitor, Medical Science Liaison, Local Affair Manager, Clinical Research Associate, Regulatory Affair Manager nelle aziende di produzione, Pharmacy Analist, Field Specialist, Training Manager nella distribuzione intermedia, Farmacista di Corsia, Pharmaceutical Care Manager nelle aziende sanitarie, Responsabile dei servizi socio-sanitari, Specialista in particolari categorie di prodotto, Responsabile Acquisti, Responsabile delle Politiche di Pricing in farmacia, questi ed altri sono i ruoli innovativi che sempre più frequentemente i farmacisti si trovano a rive-stire. Fig. 3 Esempi di ruoli innovativi

Ciascuno di essi comporta competenze sempre più estranee al percorso universitario che richiedono non solo formazione e addestramento, ma anche l’individuazione di strumenti di accreditamento professionale, al fine di essere riconoscibili sul mercato. Mentre all’estero osserviamo una rapida evoluzione verso la specializzazione del farmacista, questo non è altrettanto vero in Italia, dove, ad oggi, i percorsi formativi si limitano alla tradizionale pre-parazione accademica, giudicata insufficiente e inadeguata per le nuove attività di competenza del

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farmacista da tutti gli intervistati, ai corsi ECM, per i quali non ci sono sufficienti indirizzi, specie verso le aree innovative della professione, e infine ai corsi proposti dalle aziende e alla formazione interna. Nelle multinazionali della produzione e della distribuzione la tendenza è quindi quella di cercare all’estero le professionalità necessarie a ricoprire questi ruoli, o di affidarli ad altri professionisti: medici, altre figure sanitarie o manageriali. L’assenza di un’adeguata formazione e accreditamento per le nuove competenze implica anche una generale arretratezza nel settore, che purtroppo, come ben evidenzia la ricerca, ricade sulla fiducia che gli stakeholder hanno nella professione: i referenti delle aziende sanitarie ritengono che il far-macista non sia in grado di adempiere a nuove funzioni, vedi la scarsa fiducia dimostrata verso il farmacista di comunità dagli stakeholder istituzionali per la realizzazione dei servizi previsti dalla Legge 69/09; i produttori di farmaci innovativi non ritengono sufficientemente preparato né il far-macista ospedaliero né tantomeno il farmacista di comunità; i pazienti affetti da patologie gravi e croniche tendono a non chiedere consiglio al farmacista; e così via.

2.3. Verso la multidisciplinarietà La maggiore complessità e dinamismo dell’ambiente di riferimento, sia sotto il profilo istituzionale che sotto il profilo di mercato, la globalizzazione, le innovazioni scientifiche e tecnologiche legate non solo al farmaco, ma anche alla diagnostica, alla logistica, ai servizi correlati alla salute, sono tutti elementi che hanno contribuito ad accrescere la richiesta di competenze multidisciplinari per la professione del farmacista, anche quando questi non riveste i nuovi ruoli descritti precedentemente.

A seconda delle attività svolte, alle aggiornate e specifiche competenze tecnico-scientifiche, si af-fiancano competenze cognitive diversificate, quali ad esempio conoscenze di farmaco-economia, conoscenze cliniche, conoscenze di tipo legislativo, conoscenze di strumenti manageriali quali la programmazione e controllo, il marketing - inteso anche come strumentio per la definizione dei prezzi di prodotti e servizi -, il market access.

Ma oltre alle competenze cognitive, che implicano la padronanza dell’insieme delle conoscenze tecniche e professionali per adempiere a un determinato ruolo, diventano sempre più importanti an-che: competenze di realizzazione e operative, riconducibili alla capacità di ricercare informazioni, all’accuratezza e all’orientamento al risultato; competenze di assistenza e servizio, oltre a capacità di lavorare in gruppo; competenze di influenza, anche intese come capacità di creare networking; competenze manageriali, quali capacità di problem solving, di organizzazione del proprio lavoro e di quello degli altri, di pianificazione delle attività; ed infine competenze di efficacia personale: impegno, fiducia in sé, flessibilità e autocontrollo. Ad esse poi si aggiunge la sempre più pressante necessità di conoscere la lingua inglese, fondamentale non solo per chi opera in multinazionali del-la produzione e della distribuzione, ma anche per chi opera nelle aziende sanitarie e in farmacie di comunità, per potersi aggiornare dal punto di vista scientifico, relazionare con soggetti istituzionali di altri Paesi, comunicare con i clienti/pazienti stranieri. Le tabelle successive (1,2,3,4) riepilogano le diverse competenze per macro-aggregato di azienda e per ruolo (per un approfondimento si ri-manda alla parte III).

Da quanto emerge dalla ricerca, la figura del farmacista, in genere, appare poco avvezzo sia al lavo-ro di gruppo sia allo sviluppo di competenze diverse da quelle tecnico-scientifiche, e ciò rende mol-to complesso attivare l’approccio di tipo multidisciplinare ormai richiesto alla sua figura in tutti i campi di attività.

In estrema sintesi, le macro-competenze più necessarie, nonché sulle quali si riscontra il maggiore gap di competenza sono le seguenti:

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1. Cognitive a. Tecnico-scientifiche avanzate (diversificate a seconda del ruolo) b. Legislazione di settore (diversificate a seconda del ruolo) c. Farmaco-economia d. Market Access e. Strumenti di Management (diversificati a seconda del ruolo)

2. Manageriali a. Programmazione e controllo b. Pianificazione delle attività c. Gestione delle risorse umane

3. Assistenza e servizio a. Lavoro di gruppo b. Comunicazione

4. Lingua inglese Fig. 4 Principali competenze trasversali

Tab. 1 Farmacista operante in industria – sintesi delle competenze necessarie

Ar ea Ruolo Competenze Skill

Cognitive Realizzazione e Assistenza e ser- Influenza Manageriali Efficacia Lingua

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operative vizio personale Ar

ea S

ales

Informatore scientifico

Tecnico - scientifiche

Orientamento al cliente

Persuasività Impegno flessibilità

Inglese

Area Manager

Gestione risor-se umane

Inglese

Key Account Manager

Tecnico - scientifiche

Orientamento al cliente

Persuasività Impegno flessibilità

Inglese

Sales Manager

Lavoro di gruppo Visione strate-gica

Inglese

Regional Institution Manager

Ricerca infor-mazioni, accura-

tezza, orienta-mento al risulta-

to

Networking Inglese

Area

Clin

ica

Clinical Mo-nitor

Tecnico - scientifiche

Ricerca infor-mazioni, accura-

tezza, orienta-mento al risulta-

to

Lavoro di gruppo multidisciplinare

Soddisfazione cliente

Problem solving Pianificazione

Organizzazione

Inglese

Medical a-dvisor

Tecnico - scientifiche

Ricerca infor-mazioni, accura-

tezza, orienta-mento al risulta-

to

Lavoro di gruppo multidisciplinare

Soddisfazione cliente

Problem solving Pianificazione

Organizzazione

Inglese

Medical manager

Tecnico - scientifiche

Ricerca infor-mazioni, accura-

tezza, orienta-mento al risulta-

to

Lavoro di gruppo multidisciplinare

Soddisfazione cliente

Problem solving Pianificazione

Organizzazione

Inglese

Trainer scientifico

Tecnico - scientifiche

Ricerca infor-mazioni, accura-

tezza, orienta-mento al risulta-

to

Lavoro di gruppo multidisciplinare

Soddisfazione cliente

Problem solving Pianificazione

Organizzazione

Inglese

Area

Mar

ketin

g

Product Manager

Tecnico - scientifiche

Ricerca infor-mazioni, accura-

tezza, orienta-mento al risulta-

to

Lavoro gruppo Problem solving Pianificazione

Organizzazione

Impegno flessibilità

Inglese

Brand Manager

Pensiero analitico e

concettuale

Ricerca infor-mazioni, orien-

tamento al risul-tato

Lavoro gruppo Adattamento e ascolto

Problem solving Pianificazione

Organizzazione

Impegno flessibilità

Inglese

Trade Mar-keting

Manager

Pensiero analitico e

concettuale

Ricerca infor-mazioni, orien-

tamento al risul-tato

Lavoro gruppo Adattamento e ascolto

Problem solving Pianificazione

Organizzazione

Impegno flessibilità

Inglese

Direttore Marketing

Pensiero analitico e

concettuale

Orientamento al risultato

Lavoro gruppo Adattamento e ascolto

Pianificazione Organizzazione

Impegno flessibilità

Inglese

Area

Plan

t

Gestore processi produttivi

Tecnico - scientifiche

Problem solving Pianificazione

Organizzazione

Inglese

Project Manager

Tecnico - scientifiche

Problem solving Project

Management

Inglese

Area

Reg

ulat

ory A

ffairs

Regulatory Affair

Manager

Farmaco economia

Market access

Networking persuasività

ascolto

Inglese

Clinical Re-search As-

sociate

Farmaco economia

Market access

Networking persuasività

ascolto

Inglese

Health Eco-nomics

Manager

Farmaco economia

Market access

Networking persuasività

ascolto

Inglese

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Local Affair Manager

Farmaco economia

Market access

Networking persuasività

ascolto

IngleseAr

ea T

rain

ing Supporto

all’area sa-les

Tecnico –scientifiche marketing

Orientamento al risultato

Comunicazione Pianificazione organizzazione

Inglese

Supporto all’area cli-

nica

Tecnico - scientifiche

Orientamento al risultato

Comunicazione Inglese

Rice

rca Ricercatore Tecnico -

scientifiche Orientamento al

risultato Pianificazione

Organizzazione Inglese

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Tab. 2 Farmacista operante in distribuzione intermedia – sintesi delle competenze necessarie

Ruolo Competenze Cognitive Realizzazione e

operative Assistenza e servizio Influenza Manageriali Efficacia

personale Direttore Tecni-

co Conoscenza

settore Normativa

Good Distribu-tion Practice

Vigilanza

Ricerca informa-zioni, accuratezza,

orientamento al risultato

Orientamento al cliente interno e esterno Lavoro di gruppo

Interfaccia con logisti-ca

Gestione del per-sonale Quality

Management

Impegno flessibilità

Promotore Conoscenza settore

E della sua evoluzione

Sales Management

Ricerca informa-zioni, accuratezza,

orientamento al risultato

Orientamento al cliente Persuasività Problem solving Programmazione

Impegno flessibilità

Key Account Conoscenza settore

Trade Marke-ting

Orientamento al risultato

Orientamento al cliente Persuasività Programmazione e controllo

Impegno flessibilità

Pharmacy A-nalyst

Conoscenza settore Retail

Management Pricing

Ricerca informa-zioni, accuratezza,

orientamento al risultato

Lavoro di gruppo con le altre funzioni (acqui-sti, marketing, logisti-

ca)

Visione strategica Programmazione

e controllo

Impegno flessibilità

Field Specialist Conoscenza settore Retail

Management

Ricerca informa-zioni, accuratezza,

orientamento al risultato

Orientamento al cliente Persuasività Project Management

Impegno flessibilità

Regulator Affair Specialist

Normativa Market Access

Ricerca informa-zioni, accuratezza,

orientamento al risultato

Lavoro di gruppo mul-tidisciplinare

Soddisfazione cliente

Networking persuasività

ascolto

Pianificazione Organizzazione

Responsabile della Formazio-

ne

Conoscenza settore

Tecnico - scientifiche

Ricerca informa-zioni, orientamento

al risultato

Lavoro di gruppo mul-tidisciplinare

Soddisfazione cliente Comunicazione

Problem solving Pianificazione

Organizzazione

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Tab. 3 Farmacista operante in strutture sanitarie – sintesi delle competenze necessarie

Struttura Competenze Cognitive Realizzazione e opera-

tive Assistenza e servi-

zio Influenza Manageriali Efficacia

personale Regione Normativa

Good Distribution Practice

Farmacoeconomia

Ricerca informazioni, accuratezza, orienta-

mento al risultato

Analisi e valutazioni economiche

Quality Management

ASL Galenica speciali-stica

Farmaco terapia Farmaci innovativi

Normativa

Ricerca informazioni, accuratezza, orienta-

mento al risultato

Orientamento al cliente interno

Lavoro di gruppo

Programmazione e controllo

Analisi e valutazioni economiche

Contabilità analitica Sistemi informativi

Quality Management

Azienda o-spedaliera

Galenica speciali-stica

Farmaco terapia Farmaci innovativi

Clinica

Ricerca informazioni, accuratezza, orienta-

mento al risultato

Orientamento al cliente interno

Lavoro di gruppo multidisciplinare

Programmazione e controllo

Contabilità analitica Risk Management Sistemi informativi

Quality Management

Tab. 4 Farmacista di comunità – sintesi delle competenze necessarie Competenze

Cognitive Realizzazione e ope-rative

Assistenza e servi-zio

Influenza Manageriali

pharmaceutical care, controllo dell’appropriatezza prescrittiva, inte-razioni tra farmaci e reazioni avver-

se, procedure di qualità, produzione galenica specialistica, i farmaci in-novativi,effetti collaterali, patologie

Ricerca informazioni, accuratezza, orien-tamento al risultato

Ascolto Networking

Orientamento al cliente

Persuasività Programmazione e controllo Pricing

Retail Management Acquisti

Gestione del personale

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2.4. Accreditare, comunicare, rendere riconoscibili le compe-tenze

Da entrambe le analisi, Stakeholder Analysis e Analisi quali-quantitativa sui cittadini, il farmacista risulta una professione riconosciuta come a rilevante valore aggiunto. Tuttavia emerge una perce-zione di inerzia della categoria ai cambiamenti istituzionali e di mercato. Secondo gli stakeholder, la sua forza oggi è determinata, tra l’altro, dall’elevato livello di specifici-tà di quanto si occupa. Tuttavia iniziano ad emergere forti interdipendenze con altre figure profes-sionali e altri canali, che potrebbero determinare il rischio che una delle più antiche professioni perda la propria egemonia e possa diventare sostituibile. La specificità che oggi costituisce il crite-rio principale di scelta del farmacista da parte degli stakeholder, potrebbe diventare un elemento secondario nel momento in cui altre competenze, che non fanno parte del patrimonio tradizionale del farmacista, diventino determinanti.

Fig.5 Pressioni che determinano un’evoluzione della professione

Le innovazioni nelle terapie e nella farmacologia, la riduzione del ciclo di vita dei prodotti, il pas-saggio dal farmaco dal sistemico al biologico, le nuove esigenze tecniche per la distribuzione dei prodotti, le nuove forme distributive, la globalizzazione, la regionalizzazione e l’aziendalizzazione della sanità, la contrazione della spesa sanitaria pubblica, la diffusione dei network di farmacie, so-no tutti fattori, che insieme ad altri citati nel dettaglio nella ricerca, determinano l’importanza di aggiornare le conoscenze del farmacista, ampliarle, specializzarle, ma anche di accreditarle, comu-nicarle e renderle riconoscibili al mercato e ai diversi stakeholder.

Queste pressioni istituzionali, tecnologiche e di mercato, infatti, portano inevitabilmente a un’evoluzione delle competenze richieste a chi riveste ruoli ad oggi esercitati dal farmacista. Per citare solo qualche esempio (per il dettaglio si rimanda alla parte III della ricerca), l’aziendalizzazione della sanità implica per il farmacista operante in aziende sanitarie la necessità

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di affiancare alle competenze tecnico-scientifiche e alla conoscenza dei prodotti competenze di farmaco-economia per avere un ruolo determinante nella definizione dei prontuari; per il farmacista operante in impresa industriale la necessità di sviluppare competenze di market access, per favorire l’inserimento del prodotto nei diversi prontuari ospedalieri; per il farmacista di comunità implica la necessità di sviluppare competenze di economia, negoziazione e tecniche specifiche per l’erogazione di servizi socio-sanitari per contrastare la distribuzione diretta e convenzionare nuovi servizi socio-sanitari.

E se gli interlocutori non avranno la consapevolezza che il farmacista possiede queste competenze, potrebbero affidarsi ad altri soggetti: farmaco-economisti per la gestione delle commissioni, azien-dalisti per il market access, cooperative sociali per l’erogazione di servizi, depositari per la distri-buzione diretta del farmaco.

2.5. Fiducia Come si è accennato nel paragrafo precedente, non è sufficiente sviluppare le competenze multidi-ciplinari del farmacista, o meglio delle diverse tipologie di farmacisti, ma occorre anche accreditar-le e comunicarle. Dalla ricerca emerge chiaramente, infatti, che i diversi interlocutori della profes-sione attribuiscono diverse tipologie (fig.5) e diversi livelli di fiducia alla categoria, e proprio la fi-ducia è il presupposto sottostante il riconoscimento del ruolo della categoria. Essa, però, è frutto delle percezioni che gli stakeholder hanno della professione del farmacista.

Fig.5 Tipologie di fiducia

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In termini di tipologie di fiducia, la ricerca evidenzia come gli stakeholder abbinino tre tipologie di fiducia al farmacista:

1. Istituzionale, ovvero nel valore intrinseco della professione, fiducia riposta nel “camice”;

2. Knowledge based, ovvero basata sulla relazione con il singolo farmacista;

3. Razionale, ovvero nelle capacità del professionista a svolgere il proprio ruolo professiona-le.

La prima ha radici storiche, ed è quella che rischia di venir meno a causa dell’evoluzione del ruolo e del contesto di riferimento: le attività svolte dal farmacista non sono più quelle tradizionali e sono svolte anche da altri soggetti.

La seconda è quella che è più sentita dai cittadini, che riconoscono gentilezza e cortesia al farmaci-sta, e assenza di comportamenti opportunistici. Gli altri soggetti istituzionali e di mercato, al con-trario, ritengono meno rilevante questo profilo. In particolare, rispetto al farmacista di comunità ri-tengono, al contrario del cittadino, che il farmacista adotti comportamenti commerciali e opportuni-stici, e che non si sappia interfacciare con soggetti diversi dai clienti o che si ponga male nei con-fronti di altri soggetti istituzionali come politici, referenti di aziende sanitarie e medici.

La terza è quella più importante, in quanto è la più sostenibile. Tuttavia questa fiducia viene poco considerata dal paziente, forse anche a causa dell’asimmetria informativa, ed è in calo nella pro-spettiva degli altri stakeholder (ma anche dei pazienti cronici), proprio per come si stanno evolven-do le attività svolte e, di conseguenza, le competenze richieste ai diversi ruoli.

In questo contesto, il ruolo dell’Ordine è fondamentale per contribuire a rafforzare la fiducia degli stakeholder nei confronti della professione e quindi per garantire un ruolo di primo piano alla cate-goria nello scenario della salute.

Il percorso di Trust Building, sulla base delle evidenze della ricerca, dovrebbe partire da un’azione di rafforzamento della fiducia razionale, attraverso attività che incidano sulle sue determinanti, che sono:

- Competenze

- Reputazione

- Soddisfazione per la prestazione professionale

- Procedure per la certificazione della qualità

- Trasparenza

A questo scopo, le iniziative che la Federazione e gli Ordini potrebbero organizzare vanno dalla de-finizione di un sistema di accreditamento professionale, alla formazione sulle competenze rispetto alle quali la ricerca ha evidenziato un gap.

Il secondo passaggio riguarda la fiducia Knowledge based, i cui antecedenti sono:

- Orientamento al paziente

- Passata esperienza

- Durata della relazione

- Capacità relazionali

- Assenza comportamenti opportunistici

Per rafforzare questo tipo di fiducia con gli stakeholder, e non solo con i cittadini, è fondamentale investire sulla comunicazione istituzionale, sull’informazione sulle procedure e sugli standard di accreditamento professionale, ma anche sulla formazione dei farmacisti affinchè acquisiscano con-

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sapevolezza del mutato ambiente di riferimento e quindi, in particolare, dell’organizzazione del Si-stema Sanitario e delle attese degli interlocutori pubblici e privati.

Questo percorso, adeguatamente comunicato, affiancato a una trasparente gestione dei controlli, all’attivazione di meccanismi premiali e sanzionatori, nonché a una relazione costante con gli sta-keholder istituzionali, porta inevitabilmente a un accrescimento e a un rinnovamento della fiducia istituzionale, che, rispetto a quanto avviene oggi, sarà una fiducia non nella tradizionale professio-ne del farmacista, ma nella professione rinnovata, e ispirata alla nuova realtà della sanità italiana.

Fig.6 Ruolo dell’Ordine

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3. Parte III – EVIDENZE DI DETTAGLIO

ANALISI DELLE COMPETENZE DEL FARMACISTA NEL-LA PROSPETTIVA DEGLI STAKEHOLDER

3.1. Metodologia

3.1.1. Obiettivi Gli obiettivi di questa parte della ricerca sono sintetizzabili nell'esplorazione ad ampio spettro del ruolo del farmacista in tre differenti ambiti di indagine: − Regioni e aziende sanitarie; − Imprese farmaceutiche e di distribuzione; − Farmacie di comunità.

In particolare, la ricerca si propone di analizzare nel dettaglio, per ciascuno dei tre ambiti lavorati-vi: le attività svolte dai farmacisti, le competenze richieste per svolgere tali attività, i principali gap di competenze riscontrabili nelle prassi lavorative e le prospettive future per la figura del farmaci-sta. Fig. 1 Tematiche indagate

Di seguito si dettaglia la metodologia utilizzata per la realizzazione della ricerca.

3.1.2. Raccolta dati Coerentemente con l'obiettivo esplorativo di questa parte dello studio, è stato utilizzato un disegno di ricerca qualitativo. Tale approccio è coerente con l'obiettivo insito della ricerca esplorativa di raggiungere una conoscenza approfondita dell'oggetto di ricerca (e.g. Yin 1984), ovvero il ruolo del farmacista all'interno di regioni e aziende sanitarie, imprese e farmacie di comunità. I dati sono stati raccolti mediante interviste semi-strutturate in profondità a key informants identifi-cati in ciascun ambito. Le interviste erano orientate all'approfondimento e alla scoperta in progress dell'oggetto d'indagine.

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Per la raccolta dei dati è stata sviluppata una griglia di domande che delinea in modo ampio l'ogget-to di indagine e che ha lo scopo di guidare l'intervistatore ed evitare la distorsione dal focus della ricerca (Beverland, et. al. 2004). Ciascuna intervista è stata condotta da almeno due intervistatori, uno responsabile di condurre l'in-tervista, l'altro di verificare che tutti gli argomenti di interesse fossero stati toccati dal primo. In totale sono state condotte 23 interviste: − 11 a soggetti operanti in Regioni e aziende sanitarie; − 12 a soggetti operanti in imprese, di cui:

o 8 in industrie farmaceutiche (equamente divise tra area commerciale e human re-sources);

o 4 in imprese distributive. Ciascuna intervista è stata prima realizzata e quindi trascritta in verbatim. In totale sono stati rac-colti 606 minuti di registrazione, di cui: − 315 relativi alle interviste redatte in ambito regionale e aziendale sanitario; − 291 relativi all'ambito delle imprese.

In media ciascuna intervista è durata 26 minuti. Le registrazioni si sono tradotte in circa 108 pagine di trascrizione (carattere Arial 12) per una tra-scrizione media di 5 pagine per intervista, di cui: − 55 relativi alle interviste redatte in ambito regionale e aziendale sanitario; − 53 relativi all'ambito delle imprese.

3.1.3. Analisi dei dati Le codifiche sono quindi state analizzate utilizzando il software di analisi dei dati qualitativi At-las.ti6. Tale software ha permesso di codificare i dati contenuti nelle interviste in variabili rilevanti per l'analisi. Per assicurare validità interna all'analisi, riducendo quindi al minimo il rischio di soggettività che la ricerca qualitativa può comportare, la codifica è stata svolta in modo separato da due ricercatori in-dipendenti. Il cross-check dell'uniformità della codifica ha garantito l'oggettività di tale processo. In totale sono state realizzate 423 codifiche che sono quindi state analizzate per identificare i risul-tati emergenti dallo studio. Durante l'analisi dei dati sono stati considerati tutti i dati a disposizione (ovvero tutte le attività, competenze, prospettive, indicate dai rispondenti) cui i ricercatori hanno aggiunto le proprie consi-derazioni, mantenendole però separate da quanto detto dagli intervistati per rigore metodologico (Bourgeois & Eisenhardt 1988). Così come per la codifica, l'analisi dei dati è stata realizzata da due ricercatori indipendenti, che hanno tratto le proprie conclusioni dai dati a disposizione. Anche in questo caso, il cross-check delle analisi e la valutazione congiunta di spiegazioni alternative ha permesso di verificare l'oggettività dell'analisi svolta (Strauss & Corbin 1998; Yin 1984). Di seguito si riportano i risultati delle analisi suddivisi per ciascun ambito d'indagine. In particola-re, dopo un'introduzione, si descrivono per ciascun ambito di ricerca: le attività svolte dal farmaci-sta, le competenze richieste per svolgere tali attività, le competenze in cui la figura del farmacista è carente (gap di competenze) e le prospettive future.

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3.2. Farmacista in impresa

3.2.1. Imprese farmaceutiche

3.2.1.1. Il contesto di riferimento Il settore farmaceutico ha vissuto negli ultimi decenni un periodo di intensa dinamica evolutiva. Tale dinamica è riconducibile essenzialmente a tre fattori principali: (1) la globalizzazione del bu-siness, (2) la crescente specializzazione dell’attività nell’ambito del processo di generazione di va-lore che governa il settore, (3) la dinamica istituzionale e normativa. Con riferimento alla prima tendenza è ormai nota la sempre più chiara esigenza per le imprese far-maceutiche di essere presenti sui principali mercati internazionali, in modo da poter sfruttare in tempi brevi le opportunità emergenti dalla copertura brevettuale dei farmaci innovativi. Per questo motivo è esigenza sempre più spinta per le imprese del settore quella di esser presenti su più merca-ti contemporaneamente, in modo da raggiungere una dimensione sufficiente ad ammortizzare gli investimenti in ricerca e sviluppo prodotto che risultano sempre più ingenti. L’elevata complessità dei processi che caratterizzano questo settore, che si posiziona fra quelli de-cisamente più knowledge intensive, spinge verso una crescente specializzazione del lavoro cogniti-vo, determinando una conseguente suddivisione fra più soggetti specialisti, in modo da massimiz-zare l’efficienza nel processo di invenzione e commercializzazione di un nuovo farmaco. Si sono sviluppate così a livello globale imprese specializzate soprattutto nello svolgimento delle fasi a monte della ricerca scientifica e, dall’altro, imprese più orientate allo sviluppo delle attività finaliz-zate alla commercializzazione del farmaco. Come conseguenza di tali comportamenti, la value chain del settore si è venuta progressivamente ad articolare in attività sempre più specialistiche, de-terminando pertanto l’emergere di soggetti specializzati nella realizzazione delle singole funzioni che compongono l’intero processo di ideazione, ricerca, sviluppo e commercializzazione di un far-maco. Per questo motivo, a livello globale si rileva sempre più la presenza di imprese specializzate in singole fasi del processo di sviluppo del farmaco (con una connotazione di tipo più research o-riented) e imprese più focalizzate sulla distribuzione e commercializzazione del prodotto (di tipo più market oriented). Anche i cambiamenti istituzionali e dei mercati hanno determinato un rapido cambiamento nell’organizzazione delle imprese farmaceutiche, soprattutto di quelle più market oriented. In pas-sato le imprese, soprattutto le grandi multinazionali del farmaco, adottavano strutture organizzative fondate sulle tradizionali funzioni di Ricerca, Produzione, Logistica e Servizi commerciali, Regula-tory, Public Affair, Medical, Marketing e Vendite; a tali funzioni si aggiungono le normali attività di supporto, come l’Amministrazione, la Finanza, le Human Resources, l’Information Technology e così via. Tale tradizionale struttura organizzativa per funzioni oggi in molti casi si è trasformata, andando verso strutture organizzative basate su dimensioni innovative, come i clienti (Key Account), varie categorie di Stakeholder (Market Access) e soluzioni offerte ai mercati (Customer Solutions). In particolare, con riferimento alle funzioni commerciali, che sono quelle che più interessano la fi-gura del farmacista, le imprese farmaceutiche sono orientate a due particolari obiettivi: da un lato, il prodotto, sviluppando strategie, spesso a livello globale, di product e brand management; dall’altro, il mercato, gestendo le relazioni con le istituzioni che governano l’accesso del farmaco sul mercato. Per questo recentemente è stata sviluppata con determinazione la funzione di market access, che ha determinato una forte discontinuità con l’approccio alla vendita che ha caratterizzato il recente pas-sato dell’industria farmaceutica. Le enormi reti d’informazione che anni fa erano in grado di gestire il mercato e determinare significativi risultati in termini di market share, oggi sono state molto ri-dimensionate, concentrandosi su approcci di nicchia e visitando prevalentemente target di speciali-sti. La relazione dell’industria con il medico generico diventa perciò più tenue, quella con il farma-cista di comunità, che svolge un ruolo sempre più influente nel processo d’acquisto, è tradizional-mente poco presidiata da molte imprese industriali. Il medico e il farmacista sono inoltre i soggetti

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a più diretto contatto con il paziente, che sempre più spesso è anche decisore o comunque soggetto pagante, e che risulta quindi non presidiato adeguatamente dall’industria. Industria che, con le nuo-ve funzioni di market access, governa soprattutto le relazioni con gli attori istituzionali. Una vera strategia di go to market dovrebbe focalizzarsi in futuro sui veri clienti finali e intermedi (pazienti, farmacisti e distributori intermedi del farmaco) e sui reali decisori d’acquisto (medici specialistici e generici) e non solo sugli attori istituzionali a livello centrale e regionale. Emerge pertanto la necessità di sviluppare perciò nuove competenze sul fronte della comprensione e dell’analisi delle esigenze di questi “nuovi” target di clientela, della definizione delle più opportune strategie di mercato, della comunicazione e della gestione della relazione con questi “nuovi” mer-cati. Anche le tradizionali competenze di Product Management, tradizionalmente fondate princi-palmente su contenuti di natura tecnico-scientifica, richiedono, come si legge più avanti, una sem-pre maggiore integrazione con quelle di pianificazione e di market analysis.

3.2.1.2. Attività svolte Dall’analisi dei dati raccolti mediante interviste condotte su responsabili dell’area commerciale e delle risorse umane delle industrie farmaceutiche, è emerso che il farmacista che lavora all’interno dell’impresa opera in diverse aree.

Fig. 2 Aree in cui opera la figura del farmacista

Dall’indagine è emerso che l’area ricerca riveste un peso minore all’interno dell’impresa farmaceu-tica in termini di contributo erogato dal farmacista, e che si sta per di più riducendo nel tempo per via del processo di specializzazione a cui si è fatto cenno nel contesto di riferimento.

Di seguito si analizzano separatamente le attività che il farmacista svolge, riconducendole alle figu-re professionali cui fanno riferimento, nelle aree: sales, clinica, marketing, plant, regulatory affairs e training.

Area sales L’area sales, è la funzione aziendale che segue gli aspetti commerciali del prodotto. Le figure pro-fessionali in cui la figura del farmacista può essere coinvolta, all’interno dell’area sales, possono essere:

− Informatore Scientifico; − Area Manager; − Key Account Manager; − Sales Manager;

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− Regional Institution Manager.

L’informatore Scientifico prevalentemente svolge le seguenti attività:

Si reca presso i medici, le ASL o presso i centri specializzati a presentare loro il prodotto farmaceutico dell’azienda produttrice;

Si occupa di farmacovigilanza, quindi deve raccogliere e trasmettere all’impresa e al ministero tutte le informazioni riguardanti eventuali effetti collaterali del farmaco rilevati.

Gli informatori rappresentano quindi le fondamenta della parte commerciale dell’azienda. Oggi il ruolo dell’informatore si sta specializzando: alle reti indirizzate alla primary care si affiancano quelle rivolte alla secondary care, per le quali l’interlocutore è lo specialista e il portafoglio prodotti loro assegnato è diretto a particolari patologie, come specificato dal seguente estratto delle interviste:

“Abbiamo Informatori Scientifici di primary care ed informatori di aree specialistiche, che noi chiamiamo SAS ossia Scientific Area Specialist. Il loro obiettivo è quello di recarsi presso le Asl, presso i centri in cui quel determinato prodotto viene utilizzato, quindi in centri speciali-

stici. Le aree specialistiche che abbiamo sono la neurologia, oncologia e reumatologia. Quindi non più medici di medicina generale, ma proprio medici specialisti”.

L’informatore dedicato al medico generico è colui che all’informazione accompagna una capillare diffusione (reach) per farmaci sollecitati solo al ricordo, soprattutto nel caso di specialità già conso-lidate sul mercato per le quali il ricordo e la pressione determinata dalla rete hanno ritorni immedia-ti sulle vendite (“si prescrive il farmaco che rimane nella penna […]”).

L’informatore di secondary care, è invece colui che fornisce una profonda informazione (richness) sui farmaci innovativi e sugli specialisti, opera un marketing di nicchia, fondato essenzialmente su un approccio relazionale. I clienti, infatti, non rappresentano solo il target dell’informazione scien-tifica, ma anche preziose fonti di insight e dati, che permettono di migliorare il livello dell’offerta e, addirittura, co-progettarne i contenuti. Questa seconda tipologia di informatore rafforza la rela-zione con il medico, che diviene biunivoca e multidimensionale, interessando numerosi piani, da quello del prodotto a quello dei servizi aggiuntivi e, piu’ in generale, delle customer solution, non-ché con le funzioni strategiche dell’impresa e, in particolare, con il business development, cui è in grado di offrire input fondamentali.

E’ evidente come questa complessità determini la rilevanza di attivare Area Manager, ovvero i co-ordinatori degli informatori cui è assegnata una determinata area territoriale, in grado di garantire l’efficacia dell’implementazione delle strategie, che tendono a essere diversificate per area geogra-fica, sia per la regionalizzazione della sanità, sia per la diversa regolamentazione regionale riguar-dante gli informatori1.

A questo ruolo evoluto di informazione e ascolto del cliente dell’informatore, l’impresa farmaceu-tica oggi associa un’attività relazionale su altri soggetti istituzionali, che a livello territoriale sono in grado di intervenire in modo significativo sul processo prescrittivo. Per questo motivo nascono i Key Account Manager, i Sales Manager e i responsabili della relazione con le amministrazioni lo-cali: Regional Institution Manager. Con il moltiplicarsi degli attori del mercato si sviluppano natu-ralmente di pari passo le interfacce che l’impresa farmaceutica deve predisporre per governare il processo decisionale nel suo complesso. Si trasformano pertanto le strutture organizzative azienda-

1 Il DL 269/2003, convertito in Legge 326/2003, ai commi 21, 22, 23 e 24 dell’art. 48 ha disposto che le Regioni possano disciplinare, con provvedimento amministrativo, la pubblicità presso i medici, gli operatori sanitari e i farmacisti, la con-segna di campioni gratuiti, la concessione di prodotti promozionali di valore trascurabile e la definizione delle modalità con cui gli operatori del Servizio Sanitario Regionale comunicano alle Regioni la partecipazione a iniziative promosse o finanziate da aziende farmaceutiche. Attualmente 13 Regioni su 21 hanno attivato i propri regolamenti.

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li, che devono favorire un gioco di squadra, non sempre facile da coordinare, per via della notevole complessità delle relazioni fra le unità organizzative e con i player decisionali. In questo processo di trasformazione diventa fondamentale segmentare il mercato e sviluppare relazioni interne ed e-sterne di qualità, fondate sulla fiducia con i diversi attori.

L’area sales rappresenta l’area principale in cui, con maggiore probabilità, è inserito il neolaureato in farmacia quando entra nell’azienda farmaceutica. In particolare, esso è inizialmente inquadrato come informatore scientifico ed ha poi possibili sviluppi di carriera evolvendo nelle altre figure professionali descritte in precedenza, come dimostra il seguente estratto delle interviste:

“Il laureato in farmacia rappresenta un potenziale dipendente per un’ azienda farmaceutica. Può essere inserito in diversi percorsi di carriera, che vanno chiaramente dalla parte di sales, alla par-te di marketing e anche alla parte di plant […]. Forse quello più comune, il dopo laurea di un far-macista in un’azienda farmaceutica, è quello dell’informatore […]. Da questo poi può migliorare il suo posizionamento in termini di carriera e poi coprire posizioni sempre all’interno del sales,

come l’area manager, il regional, il sales manager oppure altre figure come il key account manager e poi abbiamo un’altra figura dedicata ad altri professionisti della sanità che è quella del

regional institution manager. Quindi il farmacista che intraprende la carriera all’interno di un’azienda farmaceutica inizia generalmente da informatore poi può entrare nell’area del sales

come area manager, come sales manager, come regional institution manager o come key account manager”.

Area clinica L’area clinica si occupa di sviluppo del prodotto, in termini di sperimentazioni cliniche, ovvero di progettazione, monitoraggio e implementazione degli studi clinici. Le figure professionali che lavo-rano in quest’ambito dovrebbero avere una formazione strettamente scientifica legata alla patologia e all’area terapeutica ad essa associata. All’interno dell’area clinica vi è d’uso una politica di conti-nua formazione e aggiornamento attraverso l’attivazione di corsi di formazione, pubblicazioni scientifiche e confronti con gli opinion leader presenti sul territorio.

All’interno dell’area clinica emergono tre diverse figure professionali:

− Clinical Monitor; − Medical Affairs (Medical advisor, Medical Science Liaison); − Medical Management. Il ruolo del Clinical Monitor è quello di verificare che gli studi clinici vengano condotti nel pieno rispetto delle procedure (Good Clinical Practice) che regolamentano dal punto di vista pratico e le-gislativo la sperimentazione in tutte le sue fasi, pre-cliniche e cliniche, intervenendo a più livelli, da quelli strettamente burocratici a quelli prettamente attinenti la pratica clinica. L'esecuzione di uno studio clinico prevede, infatti, diversi momenti organizzativi: l'individuazione del Centro o dei Centri in cui deve essere condotto, selezionati in base sia ai loro standard qualitativi sia in base alle loro capacità di arruolamento dei pazienti; la preparazione e la presentazione ai Comitati Etici, o altri Enti affini, della documentazione scientifica inerente la sperimentazione, che deve soddisfare precisi requisiti di qualità e di sicurezza clinica, al fine di ottenere il rilascio dell'autorizzazione all'esecuzione dello studio; la stesura dei protocolli clinici e delle schede di raccolta dati, redatti, spesso, dall'azienda farmaceutica in collaborazione con gli sperimentatori; la raccolta dei dati clini-ci, il monitoraggio ed, infine, l'elaborazione di rapporti periodici sull'andamento dello studio clini-co. Il Clinical Monitor interviene in tutte queste fasi, esercitando un'importante attività di collega-mento tra l'azienda farmaceutica promotrice della sperimentazione, il Centro di riferimento in cui lo studio viene condotto, i Comitati Etici e gli sperimentatori. Poiché talvolta gli studi clinici sono multicentrici ed internazionali, è spesso richiesta una buona conoscenza della lingua inglese, scritta

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e parlata e, considerato il tipo di lavoro, sono ritenute indispensabili una disponibilità a viaggiare e buone capacità di relazioni oltre che organizzative.

All’interno delle attività che rientrano nel Medical Affairs, si distinguono due figure professionali prevalenti: il Medical Advisor e il Medical Science Liaison. Il Medical Advisor è una figura scien-tifica che si occupa principalmente di studi clinici e supporto all’area marketing; il Medical Science Liaison è una figura scientifica che opera in diretto contatto con la classe dei medici e con gli opinion leader del territorio.

All’interno del Medical Management, troviamo innanzitutto la figura del Medical Manager che, coordinandosi, con le figure operanti nell’area Medical Affairs, svolge alcune attività legate sopra-tutto a tre macro responsabilità:

Sviluppo dei prodotti (in termini di sperimentazioni cliniche); Progettazione, implementazione e monitoraggio degli studi clinici a supporto dello svilup-

po del prodotto; Formazione scientifica legata alle aree terapeutiche.

Sempre all’interno di quest’area è presente la figura del Trainer Scientifico, ovvero colui che all’interno della direzione medica si occupa degli aggiornamenti delle patologie e dei prodotti oltre a gestire il training dei neolaureati e della forza interna.

Area Marketing L’area marketing si occupa dell’analisi e del monitoraggio del mercato, sia in termini di andamento delle performance, che di monitoraggio dell’arena competitiva, dei prodotti. Rientra nell’ambito delle attività svolte dal marketing la gestione dello sviluppo dei business di competenza, che si concretizza nella stesura del marketing plan e nell’implementazione delle azioni necessarie allo svi-luppo del prodotto o dell’area terapeutica.

Rispetto alle altre funzioni aziendali il marketing è stato solo sfiorato dai cambiamenti in atto; certo supporta in alcuni casi il market access ed in altri supporta le vendite organizzate per macroarea, ma se si prendono a riferimento i profit & loss (P&L) di prodotto di 10 anni fa e li si confronta con quelli di oggi le differenze sono minimali. Si è proceduto con qualche innovazione incrementale modificando leggermente il peso assegnato alle diverse leve del mix, ma sostanzialmente si sta par-lando di FTE (full time equivalent), convegni e congressi, grant & donations, campioni e analisi di mercato. Occorre aggiungere un elemento di contesto che ha costituito sicuramente un vincolo al cambiamento: il marketing è la funzione di business più global ed in questi anni questo legame con le strutture corporate si è ulteriormente rafforzato. Accentramento significa standardizzazione e dunque i gradi di libertà per il marketing locale si sono ridotti ulteriormente in questi anni a fronte di brand plan e franchise sempre più governate a livello corporate. A fronte di tale accentramento, il mercato dei farmaci è ancora lontano dai processi di globalizzazione avvenuti in altri mercati di massa. I processi di pricing & reimbursement, di accesso locale, di prescrizione e acquisto sono an-cora troppo differenti tra Paesi per permettere alle imprese di avere una strategia realmente indiffe-renziata a livello di Regione europea.

Nell’area marketing i farmacisti possono svolgere attività riconducibili alle figure professionali:

− Product Manager; − Brand Manager; − Trade Marketing Manager; − Direttore Marketing. La responsabilità principale del Product Manager è quella di integrare, secondo un unico obiettivo strategico, le diverse funzioni aziendali, massimizzando il valore del prodotto in sintonia con le

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esigenze del mercato. Un ruolo fondamentale del Product Manager è quindi quello di far convergere le attività di tutte le funzioni aziendali verso il cliente. Il Product Manager deve possedere una conoscenza generale di tutti gli aspetti fondamentali dell'azienda, ma anche una conoscenza specifica del prodotto di cui è responsabile e della clientela di riferimento. Per questo motivo, Mintzberg definiva il Product Manager come una sorta di mini-direttore generale, responsabile di un certo prodotto o gruppo di prodotti. Il Product Manager ha una limitata autorità funzionale su gran parte dei processi di sviluppo, del marketing e della vendita del prodotti. Tuttavia, egli viene ritenuto responsabile dei risultati economici finali. Per questo motivo, il Product Manager deve possedere capacità non comuni di comunicazione, persuasione, negoziazione e organizzazione. Egli deve saper coinvolgere tutte le funzioni aziendali, motivarle, guidarle verso un obiettivo comune; deve saper promuovere il cambiamento. Generalmente, i Product Manager rispondono a un direttore marketing. Spesso non hanno persone alle proprie dipendenze, ma in alcune aziende di grandi dimensioni hanno alcuni assistenti e godono anche di autorità su alcuni dipendenti di funzione. Il Brand Manager ha la responsabilità del marchio di una specialità o di una famiglia di prodotti e si occupa di tre attività base: gestione dei principali clienti, supporto alle cure specialistiche e comunicazione con i pazienti. Il Trade Marketing Manager è una figura sempre più rilevante nelle aziende farmaceutiche: stiamo infatti assistendo all’avviarsi del cambiamento sui modelli di presidio della distribuzione. La genericazione di alcune molecole importanti e il cambiamento in atto nella distribuzione dei farmaci hanno definito un nuovo ruolo responsabile del canale farmacia chiamando le aziende ai primi tentativi di channel management e di trade marketing. Più di una azienda, infatti, sta studiano il modello organizzativo per presidiare in maniera più efficace un interlocutore che ha acquisito peso relativo ed ha certamente esigenze diverse da quelle del medico. Infine il Direttore marketing è a capo di questi diversi ruoli e ha il compito di indirizzarli e coordinarli.

Area plant L’area plant si occupa della gestione dei processi produttivi dell’azienda. All’interno di quest’area i farmacisti possono svolgere attività riconducibili al ruolo di:

− Gestore dei processi produttivi; − Project Manager.

Il Gestore dei processi produttivi si occupa della gestione dei processi produttivi del prodotto, con un’attenzione particolare alla gestione delle risorse umane coinvolte in tali processi.

Il Project Manager è la figura responsabile della pianificazione, organizzazione, controllo e monito-raggio dei processi produttivi.

Area regulatory affairs L’area di regulatory affairs si occupa dei rapporti con l’esterno, cioè è l’interfaccia dell’azienda con gli enti decisori nell’ambito del processo di scelta dei farmaci, con l’obiettivo di gestire tutte le at-tività necessarie per ottenere l’accesso al mercato dei nuovi prodotti. In particolare, i principali enti con cui essa si interfaccia sono l’AIFA e il Ministero della salute, per quanto riguarda i rapporti a livello nazionale, e tutta una serie di enti locali per i rapporti col territorio.

Le crescenti complessità di accesso ai mercati locali hanno reso la funzione fondamentale per le at-tività di market access. Il primo fenomeno che rende sempre più complesso l’accesso al mercato dei farmaci, nel SSN è il decentramento di alcune politiche del farmaco a livello regionale. Tale decen-tramento si accompagna ad una sempre maggiore differenziazione di politiche che già da tempo sono gestite a livello locale (ad esempio i prontuari ospedalieri). La regionalizzazione richiede stra-

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tegie e sistemi di gestione delle relazioni con i clienti istituzionali sempre più differenziati e proat-tivi nei confronti di tali soggetti. Il secondo elemento chiave è l’attenzione sempre più forte all’equilibrio economico-finanziario ed alla spesa farmaceutica. Il terzo fattore è rappresentato dal-la centralità assunta dalla dimostrazione di value for money,ovvero di valore aggiunto rispetto a so-luzioni già esistenti sul mercato e un buon posizionamento rispetto al processo clinico-assistenziale. Infine, il processo di aziendalizzazione e l’attenzione per l’equilibrio economico-finanziario hanno richiesto una modifica di ruolo e competenze di alcune categorie di professionisti aziendali (farmacisti delle aziende sanitarie, provveditori-economi, ingegneri clinici, ecc.). Questo ha determinato anche nell’ambito delle professionalità cliniche, l’aumento del grado di sensibilità verso la dimensione ‘economica’. Tutto ciò rende la realtà locale più complessa: si moltiplicano e differenziano sul territorio gli interlocutori istituzionali ed i professionisti all’interno delle aziende pubbliche e si affinano i processi di valutazione dei nuovi farmaci.

Per questi motivi la gestione strategica ed operativa di tutte le attività volte a garantire il miglior accesso al mercato dei prodotti, sembra assumere sempre più importanza nelle imprese farmaceuti-che. I farmacisti possono ricoprire diverse posizioni all’interno di quest’area:

− Regulatory Affairs Manager: chi lavora in tale ambito si occupa dei rapporti con l’AIFA e con il Ministero, di tutte le attività di partnership con le aziende locali e delle attività di listing, ovvero l’inserimento dei nuovi farmaci nei prontuari di ASL e ospedali;

− Clinical Research Associate (CRA), che si occupa della gestione del monitoraggio degli studi clinici;

− Health Economics Manager, che si occupa delle valutazioni di farmacoeconomia; − Local Affair Manager, ovvero gestione delle relazioni istituzionali a livello locale. Si occupano

di raccogliere informazioni riguardanti normativa locale, dati epidemiologici, dati strutturali e descrittivi dell’organizzazione, della rete assistenziale locale, dati di attività sanitaria, di spesa.

Area training Le attività inerenti l’area di training sono:

− Supporto all’area sales, che coadiuva l’attività di informazione scientifica e che si sostanzia in attività di training e comunicazione sul prodotto;

− Supporto all’area clinica, in termini di aggiornamento delle conoscenze relative a patologie e prodotti ad esse riferiti.

Fig. 3 Dettaglio dei ruoli ricoperti dal farmacista per area

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3.2.1.3. Competenze richieste La seconda area di indagine di questa parte della ricerca è l’analisi delle competenze richieste ai farmacisti per svolgere in modo efficace le attività descritte nel paragrafo precedente.

Per sintetizzare le competenze evidenziate dagli opinion leader intervistati si è fatto riferimento al modello JCA (Job Competence Assessment) che individua sei macro-categorie di competenze, co-me si evince dalla figura successiva.

Fig. 4 Modello Job Competence Assessment

La prima macrocategoria è costituita dalle competenze di realizzazione e operative, che sono com-petenze direttamente legate all’azione e all’esecuzione dei compiti previsti dal ruolo e si declinano in quattro competenze specifiche: orientamento al risultato, orientamento alla qualità e all’accuratezza, spirito di iniziativa e ricerca delle informazioni. A loro volta tali competenze speci-fiche si declinano ciascuna in comportamenti osservabili: interesse a lavorare bene e a misurarsi con standard d’eccellenza, bisogno di ridurre l’incertezza, predisposizione ad agire, facendo più di quanto è richiesto dalla mansione e curiosità congenita, il desiderio di saperne di più.

Fig. 5 Competenze di realizzazione e operative

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La seconda macrocategoria è costituita dalle competenze di assistenza e servizio. Queste compe-tenze sono caratterizzate dal desiderio di aiutare gli altri, cercando di comprendere i loro bisogni, interessi o preoccupazioni, e provvedendo a soddisfare questi bisogni.

Fig. 6 Competenze di assistenza e servizio

La terza macrocategoria è costituita dalle competenze di influenza, Queste competenze riflettono l’interesse personale ad avere un’influenza o un effetto sugli altri, e sono molto importanti per co-ordinare il lavoro dei collaboratori verso uno stile comune.

Fig. 7 Competenze di influenza

Nella quarta macrocategoria rientrano le competenze manageriali, un sottogruppo delle competenze d’influenza, che esprimono l’intenzione di avere specifici effetti sugli altri.

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Fig. 8 Competenze manageriali

La quinta macrocategoria di competenze sono le competenze cognitive, che misurano la tendenza dell’individuo ad applicare la propria intelligenza in situazioni lavorative aggiungendo valore alla performance nella mansione. Tra esse non rientrano solo le capacità tecnico-professionali, ma an-che le capacità di riconoscere modelli astratti, e consiste nel ragionamento creativo, concettuale o induttivo, o la capacità di comprendere le situazioni, scomponendole nei loro elementi costitutivi.

Fig. 9 Competenze cognitive

La sesta e ultima macrocategoria comprende le competenze di efficacia personale: queste riflettono le caratteristiche personali della persona e la sua maturità di fronte agli altri e al lavoro. Esse si pos-sono ricondurre a: capacità di mantenere il controllo delle proprie emozioni, evitando comporta-menti negativi in situazioni di lavoro emotive e stressanti; convinzione di poter assolvere un compi-to, di assumere decisioni o di convincere gli altri in qualsiasi situazione; capacità e volontà di adat-tarsi e di lavorare efficacemente in un’ampia gamma di situazioni e di persone; volontà di allineare i propri comportamenti alle necessità, alle priorità e agli obiettivi della propria organizzazione e del cliente che si ha di fronte.

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Fig. 10 Competenze di efficacia personale

Per ciascuna area di attività potenziale del farmacista in impresa di produzione le competenze ri-chieste sono state riferite al modello appena descritto.

Area sales Per svolgere la funzione di Informatore Scientifico e di Key Account Manager sono richieste in-nanzitutto competenze tecniche, cioè la conoscenza scientifica del farmaco e delle aree terapeuti-che, ottime doti relazionali, capacità di negoziazione e competenze di competitive intelligence. Gli informatori devono quindi essere in grado di riconoscere la tipologia di interlocutore con cui inte-ragiscono per individuare lo stile di comunicazione più corretto per relazionarsi con lui, tenendo ben presenti le azioni poste in essere dai concorrenti, come si evince dai seguenti estratti delle in-terviste:

“Per quanto riguarda l’informatore le competenze sono legate alla conoscenza del farmaco, o dei farmaci che gestisce, ma poi soprattutto alla parte relazionale. Quindi capacità di stabilire una re-lazione con l’interlocutore, e la capacità di comunicare nel modo corretto con ogni tipologia di in-terlocutore. Facendo riferimento un po’ a degli stili di comunicazione, capire chi c’è dall’altra parte e interpretare lo stile adeguato per poter comunicare nel modo corretto. Sapere anche nego-ziare e sapere influenzare sono le caratteristiche che vengono richieste a questi colleghi”.

“Mentre un tempo si cercava un tecnicismo da parte del farmacista, oggi si cerca di avere anche un’immagine, un background e delle skills personali che vanno più verso l’idea del manager che del tecnico. Nel senso che il farmacista trovava facile inserimento come informatore medico-scientifico prima di iniziare a fare un certo tipo di carriera in azienda. Oggi invece anche l’informatore medico-scientifico ha bisogno di avere un comportamento diverso, più da manager, e con manager intendo come riesce a sviluppare con business intelligence la sua area e il suo pro-dotto, non soltanto in termini scientifici, ma anche di scouting, e quindi che tipo di sviluppo può avere il prodotto e su quali leve del mercato può agire. Questo è quanto si cerca in un neolaureato in farmacia”.

Le principali competenze richieste si posso ricondurre quindi alle categorie, come si evince dalla figura che segue:

Competenze cognitive, in particolare nella componente delle capacità tecnico-scientifiche;

Assistenza e servizio, in particolare in termini di orientamento al cliente;

Influenza;

Efficacia personale, in particolare intesa come impegno verso l’organizzazione e flessibili-tà.

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Fig. 11 Competenze principali per l’Informatore Scientifico

Per lo svolgimento delle attività proprie dell’Area Manager sono necessarie soprattutto competenze manageriali, legate alla gestione delle risorse umane (motivazione, feedback sui comportamenti, compensation e salary review).

“L’Area Manager deve gestire le risorse, saperle motivare, saper dare feedback ai comportamenti che queste risorse mettono in atto sia in termini positivi sia in termini negativi, gestire la parte di compensation e di salario di queste persone. Perché ormai l’area manager gestisce anche questa parte in funzione di quelle che sono le performance dei colleghi informatori. Dovendo gestire la

parte di salary review e la parte di compensation, è quindi richiesto soprattutto uno sviluppo della parte manageriale”.

Anche per quanto riguarda le attività svolte dal Sales Manager risultano sempre più indispensabili le competenze manageriali, declinate soprattutto in doti di leadership legate alla capacità di saper gestire gruppi numericamente significativi di persone e saperli motivare, avendo una visione strate-gica del proprio business:

“Salendo ancora di grado e quindi andando sulla figura del Sales Manager. Rispetto a quanto det-to prima bisogna aggiungere qualcos’altro come la capacità di gestione di gruppi numericamente maggiori, la capacità di saperli motivare, avendo anche una visione strategica del proprio busi-

ness e sapendola interpretare all’interno delle zone di propria competenza. Doti di leadership sono richieste soprattutto nell’ambito della gestione di grossi gruppi, deve essere un leader riconosciuto

non per imposizione ma per saper proprio motivare le persone, saper dare un esempio in prima persona”.

Fig. 11 Competenze principali per l’Area Manager e il Sales Manager

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Per svolgere le attività legate al Regional Institution Management sono richieste competenze di ne-tworking, che si sostanziano nella capacità di saper creare relazioni continue e stabili, utili sia all’azienda che all’interlocutore, in situazioni dove le barriere all’ingresso sono molto alte.

“Il Regional Institution Manager si interfaccia con dei decisori che gravitano ad un livello alto. La capacità di creare contatto, relazione con queste persone è una dote richiesta. Anche perché con queste figure non si va a parlare di caratteristiche di prodotto, ma di aspetti molto più alti, di eco-nomia sanitaria, quindi bisogna avere quella conoscenza che consente di potersi confrontare su questi temi. Già solo il fatto di sentire che un’azienda farmaceutica vuole incontrare un personag-gio, il personaggio attraverso magari la propria segreteria mette una barriera perché vi sono pro-blemi di trust, quindi non è facile fare questo tipo di passo. Poi nel momento in cui si riesce a sta-bilire una collaborazione, a quel punto bisogna poi essere in grado di creare un network tra que-sta persona e altre persone che gravitano allo stesso livello. Quindi networking sicuramente, la capacità di riuscire ad influenzare personaggi di un certo tipo sicuramente, la capacità di creare collaborazione, la progettualità, perché non bisogna mai andare a mani vuote, ma bisogna incon-trarli con dei progetti. La capacità quindi di ideare dei progetti, saperli presentare, e creare quel rapporto di collaborazione utile sia per l’azienda ma anche per l’interlocutore con cui ci si sta in-terfacciando”.

Rispetto al modello, le competenze principali sono:

Competenze di influenza, ovvero capacità di fare networking;

Competenze di realizzazione e operative, specie per quel che concerne la ricerca delle in-formazioni, lo spirito di iniziativa, l’attenzione all’accuratezza e l’orientamento al risultato.

Fig. 12 Competenze principali per il Regional Institution Manager

Area clinica Le competenze richieste per le funzioni dell’area clinica possono essere distinte in competenze di tipo tecnico - legate prevalentemente ad un’approfondita conoscenza scientifica dell’area terapeuti-ca e dei farmaci presenti nel mercato e la conoscenza della gestione di uno studio clinico, quindi come avviene una sperimentazione clinica (dallo sviluppo del farmaco alla sua commercializzazio-ne) - e competenze di tipo manageriale. Queste ultime sono invece legate all’accuratezza (intesa come attenzione alla qualità e all’approfondimento), alla capacità di presidiare autonomamente e in modo proattivo il proprio aggiornamento scientifico e l’orientamento alla soddisfazione del cliente.

Altre competenze necessarie per quest’area sono legate alla capacità di problem solving, pianifica-zione, organizzazione e monitoraggio delle attività, elementi fondamentali per il lavoro di speri-

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mentazione clinica. In particolare il Medical Advisor deve avere anche competenze di tipo relazio-nale e di public speaking ,in quanto è una figura responsabile della formazione dei neoassunti.

“Considerando la famiglia professionale del Medical Affairs - dopo può essere di sede o di terri-torio, ma l’ambito è questo - direi che ciò da cui non si può prescindere è una buona base di tipo scientifico, con sicuramente l’attitudine allo studio e all’apprendimento continuo, perché questo è alla base del lavoro che ruota intorno alla ricerca clinica. In aggiunta tornerei alla comunicazione scientifica, come punti da cui non si può prescindere”.

“Nell’ambito del Medical Advisor quello che viene richiesto rispetto ad altri ruoli, per fare una differenziazione, è dal punto di vista tecnico chiaramente una conoscenza scientifica molto appro-fondita dell’area terapeutica e dei prodotti farmaceutici presenti sul mercato. Oltre ad una cono-scenza di tutte le library e dei vari siti dove reperire informazioni riguardanti pubblicazioni, studi clinici, e tutto ciò che riguarda la letteratura. Inoltre vi sono anche le conoscenze legate alla ge-stione dello studio clinico, quindi come avviene la sperimentazione clinica, come si sviluppa l’iter di sviluppo del farmaco fino alla commercializzazione e la farmaco-vigilanza post commercializza-zione. Questo come know-how dal punto di vista tecnico. Dal punto di vista manageriale, invece, le competenze distintive sono l’accuratezza, quindi l’attenzione alla qualità e all’approfondimento, una spinta forte all’auto-sviluppo, perché si parla di persone che devono continuare a presidiare il proprio aggiornamento scientifico in modo autonomo e proattivo. L’orientamento al cliente, per-ché non riguarda solo il farmacista territoriale che vede il cliente tutti i giorni, ma anche il farma-cista che lavora all’interno dell’azienda farmaceutica con un ruolo di servizio come quello di me-dica ha come clienti, fondamentalmente clienti interni e quindi il personale di sede e soprattutto la rete degli informatori. E poi tutta la parte dell’area pensiero, quindi problem solving, pianificazio-ne e organizzazione, controllo e monitoraggio, che sono indispensabili per il lavoro di sperimenta-zione clinica. Poi le altre competenze di tipo relazionale, soprattutto se parliamo di Medical Advi-sor che va in aula per fare formazione dal punto di vista scientifico ai neoassunti, o agli informato-ri in caso di lancio di nuovi prodotti o riposizionamento di prodotto, quindi è una persona che deve avere una buona comunicazione e buona capacità di presentazione in pubblico”.

Il farmacista che opera nell’area clinica deve pertanto possedere:

Competenze cognitive, in particolare nella componente delle capacità tecnico-scientifiche;

Competenze di realizzazione e operative, specie per quel che concerne la ricerca delle in-formazioni, lo spirito di iniziativa, l’attenzione all’accuratezza e l’orientamento al risultato;

Assistenza e servizio, in particolare in termini di sensibilità interpersonale e capacità di la-vorare in gruppo, specie in chiave multidisciplinare;

Competenze manageriali.

Fig. 13 Competenze principali per i ruoli dell’area clinica

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Area Marketing Le competenze richieste per l’area marketing sono competenze principalmente di tipo tecnico, che vanno dalla capacità di realizzare analisi di mercato al saper interpretare le iniziative di marketing. Inoltre sono necessarie doti comunicative (in quanto le risorse di quest’area devono relazionarsi pe-riodicamente con altri gruppi) e la capacità di saper presentare i progetti dell’impresa e quindi an-che competenze linguistiche (soprattutto la lingua inglese).

Sempre più importanti sono l’orientamento al cliente e il concetto di efficienza, che è possibile tra-durre come orientamento al risultato. Le risorse di quest’area devono avere iniziativa, creatività, innovazione e visione strategica nel lungo periodo. A tal proposito i farmacisti di quest’area devo-no maturare competenze di tipo economico, in quanto, per esempio, devono sapere cos’è una quota di mercato o quali sono le leve strategiche da utilizzare.

“Nell’ambito del marketing forse le competenze richieste sono un pochino più tecniche come capa-cità di analisi del mercato, conoscenza del mercato, capacità di interpretare il dato e tradurlo in informazione, l’essere aggiornati sulle varie modalità di interpretare le iniziative di marketing. Si-curamente avendo poi relazioni con gruppi anche loro devono avere capacità comunicative, il Product Manager è chiamato periodicamente a confrontarsi con gruppi più o meno piccoli, che possono essere locali, ma possono anche essere internazionali”.

“Nell’area marketing/business ci spostiamo di più sulla capacità di leggere il mercato, quindi trend, evoluzioni, saper interpretare ricerche di mercato, e poi comunque delle basi economiche perché se poi parliamo di brand management bisogna conoscere il conto economico del prodot-to”.

“Chiaramente nell’ambito del marketing sono fondamentali competenze legate all’orientamento all’efficienza, poiché è un ruolo che richiede l’orientamento al risultato, sempre l’orientamento al cliente e maggiori capacità in termini di iniziativa e innovazione, oltre che di team work e di inte-grazione, poiché il marketing si deve integrare con tutte le altre funzioni.[…] Considerando le competenze si parla di orientamento al cliente che è quella strategica, forte integrazione con tutti gli altri dipartimenti, e anche un orientamento al risultato e all’efficienza, una velocità di iniziati-va, creatività e innovazione. Chiaramente se andiamo su posizioni con maggiori responsabilità aumentano le competenze legate alla visione, al pensiero strategico, all’elaborazione sistemica, perché non si parla più di un singolo prodotto e di un singolo mercato, ma parliamo di più aree terapeutiche, parliamo di una visione un po’ più nel lungo termine dello sviluppo del prodotto. Ol-tre alla gestione di risorse passando ad un ruolo superiore al Brand Manager, che non gestisce ri-

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sorse umane e nemmeno economiche perché non è responsabile di un centro di costo, mentre dal Marketing Manager abbiamo gestione di risorse economiche oltre a risorse umane, e quindi sono necessarie competenze di tipo più tecnico sulla gestione del budget e più manageriale sulla gestio-ne delle risorse umane”.

“Rispetto alle macro aree in cui si inseriscono laureati in discipline scientifiche come farmacia, quella del marketing è sicuramente quella che deve avere maggiormente informazioni economiche proprio perché devono parlare in termini economici .”

In sintesi il farmacista che opera in quest’area deve avere:

Competenze cognitive, dove le conoscenze tecniche sono legate a strumenti di analisi e in-terpretazione;

Competenze di realizzazione e operative, specie per quel che concerne la ricerca delle in-formazioni, lo spirito di iniziativa, l’attenzione all’accuratezza e l’orientamento al risultato;

Assistenza e servizio, in particolare in termini di sensibilità interpersonale e capacità di la-vorare in gruppo, a servizio delle aree terapeutiche e dell’area sales management;

Competenze manageriali, talvolta di coordinamento di gruppi interfunzionali;

Competenze di efficacia personale, in particolare in termini di impegno verso l’organizzazione e flessibilità;

Competenze di influenza, specie in termini di capacità di adattarsi alle diverse culture dell’organizzazione.

Fig. 14 Competenze principali per i ruoli dell’area marketing

Area Plant Le competenze richieste alle risorse inserite nell’area plant sono ricollegabili prevalentemente alle capacità manageriali, in quanto in quest’area ci si occupa dei processi produttivi, della gestione del-le risorse umane e del project management.

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“Nella parte plant noi abbiamo delle figure di farmacisti che governano quelli che sono i processi introduttivi, gestiscono delle persone, quindi fondamentalmente per questo tipo di profilo i requi-rements sono più legati alla parte manageriale di gestione delle persone, più che sulla parte di-ciamo marketing. E un’altra area di bisogni di questi colleghi che lavorano nel plant è la parte di project management”. Fig. 15 Competenze principali per i ruoli dell’area plant

Area regulatory affairs Le competenze relative a quest’area possono essere distinte in:

competenze cognitive, prevalentemente riconducibili alla farmacoeconomia e all’health economics, ma anche al market access knowledge, ossia la conoscenza dei meccanici, che stanno alla base dell’accesso al mercato farmaceutico e del sistema salute in Italia;

competenze di influenza sia intese come comunicative (soprattutto a carattere scientifico) e di relazione, sia intese come competenze di networking legate alle capacità di relazionarsi e collaborare con altri soggetti.

“Sulla famiglia professionale market access, direi che possiamo guardare di più la parte di health economics e quella che chiamiamo market access knowledge, che implica la conoscenza dei mec-

canismi che stanno all’interno del nostro mondo”.

“Quelli che lavorano nel regulatory affairs, ad esempio, non hanno bisogno di sapere le leve stra-tegiche, però devono conoscere almeno come funziona il business a livello generale, perché si in-

seriscono alla fine in un contesto di business dove l’obiettivo finale è fare fatturato, e quindi un po’ tutti dobbiamo avere queste nozioni.”.

Fig. 16 Competenze principali per i ruoli dell’area regulatory affairs

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Area training Il trainer si occupa dei corsi di formazione, sia per i neolaureati che per eventuali cambi di ruolo o di linea di vendita, per cui deve aver maturato competenze relazionali e comunicative (ottime capa-cità di public speaking e di ascolto). Ciò in quanto si tratta di una figura a stretto contatto con i di-pendenti ed è spesso proprio con lui che i neolaureati hanno il primo approccio. Deve inoltre avere competenze organizzative, in quanto il trainer ha, appunto, il compito di organizzare i corsi di for-mazione e aggiornamento legati all’aspetto scientifico e alla patologia e talvolta anche alla visione del mercato:

“Dal punto di vista del training, che è l’altra direzione che può avere un laureato in farmacia, i nostri trainer vengono praticamente tutti dal mondo dell’informazione scientifica, che per legge

richiede la laurea scientifica, e quindi molti hanno la laurea in farmacia. Il trainer in aula si occu-pa dell’organizzazione e dell’erogazione dei corsi per i neo-assunti e nel caso di cambi di linea di

vendita o di cambi di ruoli, ad esempio dall’Informatore all’Area Manager, e tutto quello che è l’aspetto scientifico che progetta ed eroga viene fatto internamente, con il supporto della direzione medica per gli aspetti più prettamente legati alla patologia, ed eventualmente con il supporto del

Brand Manager per una visione di mercato. Mentre sugli aspetti manageriali, di sviluppo delle no-stre risorse si occupa della progettazione e poi l’erogazione viene gestita da consulenza esterna.

Come competenze, il trainer deve avere sicuramente grandi doti relazionali: è una persona che sta in aula a stretto contatto, a volte è anche il primo contatto, con i neo-assunti per corsi che durano anche per cinque o sei settimane. È quindi necessaria non solo una capacità di presentazione in

pubblico ma anche orientamento al cliente, grandi doti di ascolto, di flessibilità in termini relazio-nali, di sensibilità interpersonale oltre all’orientamento al risultato e all’efficienza”.

Fig. 17 Competenze principali per i ruoli dell’area training

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Competenze trasversali a tutti i ruoli Dalle interviste sono emerse alcune competenze che devono essere possedute trasversalmente da tutte le funzioni professionali ricoperte dai farmacisti. Molto richieste sono soprattutto le compe-tenze manageriali. Le imprese farmaceutiche oggi sono sempre più alla ricerca di profili, farmacisti, con conoscenze che spaziano su più ambiti, da quello prettamente farmacologico alla sfera più am-pia che è quella dell’economia e dell’organizzazione.

Anche le competenze linguistiche, ed in particolare la conoscenza della lingua inglese, hanno as-sunto negli ultimi anni un peso sempre maggiore dovuto alla forte internazionalizzazione delle im-prese.

Riassumendo, le aziende oggi richiedono ai farmacisti che operano al loro interno prevalentemente una conoscenza più approfondita delle lingue internazionali, competenze manageriali ed economi-che di base, capacità di problem solving, forte orientamento al risultato e, per le aree di responsabi-lità, capacità di gestione delle risorse umane, di motivazione e di compensation.

Tra le varie competenze, quelle manageriali rivestono un ruolo prioritario in questo momento, da cui le aziende è difficile possano prescindere, come dimostrano i seguenti estratti delle interviste:

“Le competenze manageriali pesano l’80% rispetto alle competenze tecniche, e sono quindi asso-lutamente fondamentali. Quindi tutti gli aspetti relazionali, dell’area pensiero, sia di relazione, sia di pensiero quindi tutta la parte di problem solving, project management, brand management, pia-nificazione, ecc. sono indispensabili, poiché il know-how scientifico è sicuramente indispensabile e necessario ma non è sufficiente”.

“Ciò che è da accompagnare alle tradizionali basi tecnico-scientifiche di una tradizionale laurea in farmacia sono un po’ quelle competenze professionali che sono più aziendali rispetto a quelle tipiche del farmacista, che hanno più a che fare con un ruolo diverso, che non è quello aziendale. Parlo comunque di aspetti fondamentalmente legati alla farmacoeconomia, che adesso un po’ c’è, e tutto ciò che riguarda l’health economics, la conoscenza del sistema salute in Italia, e quindi co-me funziona, quali sono i processi, e come si opera all’interno dei processi. L’altro aspetto impor-tante in una prospettiva innovativa è quello della comunicazione, non intesa in modo generale, ma comunicazione di carattere scientifico, visto che bene o male anche se con responsabilità diverse chi lavora nei ruoli che ho citato prima ha sempre una forte interazione con l’esterno e quindi con i nostri potenziali partner. Quindi la capacità di comunicare su basi strettamente scientifiche è comunque una competenza che noi dobbiamo sviluppare all’interno dell’azienda al momento. Non le troviamo comunque già costruite in un neolaureato”.

“Direi poi che al giorno d’oggi non si prescinde dall’inglese, e questa è oggi una barriera d’ingresso perché la non sufficiente conoscenza dell’inglese limita molto la possibilità delle perso-

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ne di lavorare in un’azienda come la nostra. E non ci riferiamo alla conoscenza scolastica avanza-ta, che hanno più o meno tutti, quello che manca è la capacità di utilizzarlo in un contesto profes-sionale. E l’apprendimento diventa molto lungo se non si parte almeno da un livello intermediate di conoscenza della lingua. Noi abbiamo frequentemente riunioni in inglese, oppure corsi di ap-prendimento in inglese, e se non si ha la padronanza della lingua diventa difficile lavorare in un contesto come questo. Diventa così molto limitante perché potremmo avere persone molto brave sotto tutti gli aspetti, ma se sono carenti nell’inglese non si sapranno far capire”.

Di seguito si riporta una sintesi delle competenze richieste per area e ruolo.

Tab. 1 Sintesi delle competenze richieste per area e ruolo ricoperto nell’impresa

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Area

Ruolo Competenze Skill Cognitive Realizzazione e

operative Assistenza e

servizio Influenza Manageriali Efficacia

personale Lingua

Area

Sale

s

Informatore scientifico

Tecnico - scientifiche

Orientamento al cliente

Persuasività Impegno flessibilità

Inglese

Area Manager Gestione risorse umane

Inglese

Key Account Manager

Tecnico - scientifiche

Orientamento al cliente

Persuasività Impegno flessibilità

Inglese

Sales Manager Lavoro di gruppo Visione strategica Inglese

Regional Istitution Manager

Ricerca informazioni, accuratezza,

orientamento al risultato

Networking Inglese

Area

Clin

ica

Clinical Monitor

Tecnico - scientifiche

Ricerca informazioni, accuratezza,

orientamento al risultato

Lavoro di gruppo multidisciplinare Soddisfazione

cliente

Problem solving Pianificazione

Organizzazione

Inglese

Medical advisor

Tecnico - scientifiche

Ricerca informazioni, accuratezza,

orientamento al risultato

Lavoro di gruppo multidisciplinare Soddisfazione

cliente

Problem solving Pianificazione

Organizzazione

Inglese

Medical manager

Tecnico - scientifiche

Ricerca informazioni, accuratezza,

orientamento al risultato

Lavoro di gruppo multidisciplinare Soddisfazione

cliente

Problem solving Pianificazione

Organizzazione

Inglese

Trainer scientifico

Tecnico - scientifiche

Ricerca informazioni, accuratezza,

orientamento al risultato

Lavoro di gruppo multidisciplinare Soddisfazione

cliente

Problem solving Pianificazione

Organizzazione

Inglese

Area

Mar

ketin

g

Product Manager

Tecnico - scientifiche

Ricerca informazioni, accuratezza,

orientamento al risultato

Lavoro gruppo Problem solving Pianificazione

Organizzazione

Impegno flessibilità

Inglese

Brand Manager

Pensiero analitico e

concettuale

Ricerca informazioni, orientamento al risultato

Lavoro gruppo Adattamento e ascolto

Problem solving Pianificazione

Organizzazione

Impegno flessibilità

Inglese

Trade Marketing Manager

Pensiero analitico e

concettuale

Ricerca informazioni, orientamento al risultato

Lavoro gruppo Adattamento e ascolto

Problem solving Pianificazione

Organizzazione

Impegno flessibilità

Inglese

Direttore Marketing

Pensiero analitico e

concettuale

Orientamento al risultato Lavoro gruppo Adattamento e ascolto

Pianificazione Organizzazione

Impegno flessibilità

Inglese

Area

Plan

t

Gestore processi produttivi

Tecnico - scientifiche

Problem solving Pianificazione

Organizzazione

Inglese

Project Manager

Tecnico - scientifiche

Problem solving Project

Management

Inglese

Area

Reg

ulat

ory A

ffairs

Regulatory Affair Manager

Farmaco economia

Market access

Networking persuasività

ascolto

Inglese

Clinical Research Associate

Farmaco economia

Market access

Networking persuasività

ascolto

Inglese

Health Economics Manager

Farmaco economia

Market access

Networking persuasività

ascolto

Inglese

Local Affair Manager

Farmaco economia

Market access

Networking persuasività

ascolto

Inglese

Area

Tr

ainin

g

Supporto all’area sales

Tecnico –scientifiche marketing

Orientamento al risultato Comunicazione Pianificazione organizzazione

Inglese

Supporto all’area clinica

Tecnico - scientifiche

Orientamento al risultato Comunicazione Inglese

Rice

rca Ricercatore Tecnico -

scientifiche Orientamento al risultato Pianificazione

Organizzazione Inglese

 

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3.2.1.4. Gap di competenze In comparazione tra le competenze richieste per lo svolgimento delle varie attività e quelle che gli intervistati hanno riconosciuto come possedute dai farmacisti che lavorano in impresa farmaceuti-ca, emergono alcuni gap di competenze nel settore. Tali gap sono riconducibili nello specifico a ruoli dell’area sales (gap di competenze analitiche, manageriali e di marketing) e dell’area plant (gap di competenze nel project management) e, più in generale, a quelle competenze ritenute tra-sversali a più ruoli svolti all’interno dell’azienda.

Area sales All’interno dell’area sales sono riscontrabili gap legati alle competenze analitiche che nascono da un problema di base di formazione universitaria carente e che consistono essenzialmente nell’incapacità di fare analisi dei dati e attività di forecast: i giovani neolaureati non hanno in gene-re le competenze necessarie a sviluppare progetti sulle previsioni di vendita di prodotti ritenuti stra-tegici per l’azienda.

Sono stati inoltre riscontrati gap di competenze manageriali che nello specifico interessano la ge-stione delle risorse umane e la mancanza di motivazione.

Gli opinion leader ritengono inoltre che i farmacisti che svolgono un ruolo nell’area sales, e in par-ticolar modo nella funzione di Area Manager, dovrebbero altresì possedere alcune competenze ba-silari del marketing, al momento non giudicate sufficienti.

Evidenze di quanto affermato in tal senso dagli intervistati sono rilevabili nei seguenti estratti delle interviste:

“Chiaramente tutti questi ruoli hanno la necessità di sviluppare competenze, che nell’ambito del percorso universitario sono state solo a volte toccate. Quando parliamo della parte di sales c’è tut-

ta la parte di analisi di dati, che deve essere introdotta e approfondita,in particolare la parte di forecasting. Per quanto riguarda poi la parte di Area Manager c’è anche la parte gestionale, la

parte di management, la gestione della risorsa, la motivazione, sono tutte cose che mancano e de-vono essere integrate e generalmente noi abbiamo dei corsi, che toccano un po’ tutti questi te-

mi.[…]. Tornando un po’ al nostro discorso abbiamo citato un po’ la parte di sales, dove abbiamo detto che mancano alcune competenze sulla gestione delle persone, la parte proprio di analisi dei dati sono aspetti che mancano. E poi anche il marketing comunque serve anche alle persone che gravitano nel sales, aspetti di marketing per persone che magari non appartengono al marketing

però potrebbero essere utili, tant’è vero che nei piani di sviluppo ultimi, quindi quelli che sono sta-ti redatti alla fine del 2008, alcuni Sales Manager per i propri Area Manager hanno inserito mar-keting per i non addetti ai lavori. E quindi è un tema che risulta essere importante anche per loro per capire meglio quali sono le dinamiche che portano a determinate decisioni, perché a volte una

persona delle vendite non è proprio allineata, non coglie i meccanismi”.

“Lo vediamo quasi quotidianamente: vuoi il prodotto che sta arrivando o la nuova indicazione che sta arrivando, che è strategica, che c’è una previsione di vendite di un certo tipo è difficile affidare la responsabilità di un progetto di questo genere ad una persona giovane. Generalmente la perso-na giovane viene posizionata su un prodotto su un’indicazione minore, per fare un po’ di palestra,

viene affiancato a un Product Manager senior in modo tale che possa sviluppare un po’ quegli strumenti che serviranno poi in futuro”.

“Se andiamo nell’ambito del sales quello che è emerso è la richiesta di corsi di leadership e corsi di comunicazione. Questi sono i due temi che sono emersi, abbiamo infatti creato dei corsi trasver-

sali dedicati a tutta la popolazione manageriale: non solo per il sales, ma anche per altre figure professionali”.

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Area Plant Per quanto riguarda l’area plant sono stati riscontrati gap nel campo del project management, quin-di pianificazione, organizzazione e controllo di un processo, legate soprattutto a carenze dal punto di vista comunicazionale (quindi scarsa capacità di parlare in pubblico e di ascolto) e di negozia-zione, e un non orientamento al risultato finale e quindi alla soddisfazione del cliente, sia interno che esterno.

“Generalmente le richieste di formazione che arrivano, e le abbiamo analizzate recentemente, so-no legate a corsi di project management, corsi di public speaking e di negoziazione.”.

“Vi è una mancanza di attenzione all’ascolto, un gap relativo alla conoscenza di ciò che significa lavorare per la soddisfazione di un cliente - che può essere interno o esterno -, non vi sono compe-tenze di come si presenta in pubblico o in riunioni - competenza che si rivela importante nel mondo aziendale -, e sicuramente non ci sono nozioni sugli aspetti di project management, cioè cosa signi-fica pianificare, organizzare, controllare e monitorare un processo”.

Competenze trasversali a tutti i ruoli Infine le competenze mancanti in tutto il contesto dell’azienda farmaceutica possono essere rag-gruppate in tre macrocategorie:

− Competenze comunicative; − Competenze manageriali; − Competenze tecniche.

Le carenze relative alle competenze comunicative sono riferite soprattutto ai neolaureati che, data la poca esperienza, non sanno parlare in pubblico o intervenire durante le riunioni, spesso perché questi tipi di competenze non vengono assorbite in università, perché da queste trattate solo margi-nalmente.

Legata agli aspetti comunicativi vi è anche la forte carenza riscontrata nella conoscenza della lin-gua inglese, che risulta particolarmente problematica rispetto allo scenario internazionale in cui le aziende si trovano ad operare.

Particolarmente sentita è la carenza di competenze economico-manageriali, anche in questo caso più evidente in soggetti con scarsa esperienza lavorativa. Tali carenze emergono soprattutto a causa dell’incapacità di preparare o leggere un budget, mancanza di competenze legate all’area del mar-keting e al problem solving.

Anche in ambito tecnico, tendenzialmente più vicino alla professionalità del farmacista, emergono delle carenze legate alla conoscenza dei farmaci e soprattutto delle patologie.

E’ interessante notare come gli intervistati siano concordi nell’identificare come causa di tali gap di competenze sia principalmente la formazione universitaria, ritenuta obsoleta. Ciò in quanto non ag-giorna gli studenti sulle patologie e lo sviluppo dei farmaci allineandosi al trend del mercato, e non prevede corsi più manageriali, ritenuti prioritari dall’industria:

“Sono forti nella parte scientifica, ma è difficile se si vuole individuare anche altro oltre alle com-petenze scientifiche”.

“Per quanto riguarda l’approfondimento chiaramente è su temi magari legati alla patologia, lega-ti ai farmaci, che durante il percorso universitario sono stati toccati in modo generale e chiara-mente quando entrano nell’azienda si toccano i prodotti dell’azienda. Mentre per quanto riguarda gli aspetti nuovi faccio riferimento alla parte di soft skills necessarie a questo profilo come posso-no essere la comunicazione e la negoziazione, cose che sono state introdotte solo di recente anche nel percorso universitario”.

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“Le competenze manageriali pesano l’80% rispetto alle competenze tecniche, e sono quindi asso-lutamente fondamentali. Quindi tutti gli aspetti relazionali, dell’area pensiero, sia di relazione, sia di pensiero quindi tutta la parte di problem solving, project management, brand management, pia-nificazione, ecc. sono indispensabili, poiché il know-how scientifico è sicuramente indispensabile e necessario, ma non è sufficiente. Non saprei dirle quanto sono diffuse, sicuramente quelle che le ho elencato non le trova nel neolaureato, però può trovare alcune competenze di tipo relazionale su alcuni, mentre su altri può trovarne altre più legate all’area pensiero e quindi al problem solving”.

“Il laureato in discipline scientifiche, quindi come quella in farmacia, è carente in quella parte le-gata al business. Considerando semplicemente cos’è un’azienda, probabilmente non lo sanno. Non sanno cosa vuol dire business, quali sono le leve strategiche, cosa vuol dire budget, e investimenti, quindi questa parte più quantitativa che c’è dietro la posizione del Product Manager è qualcosa che loro non conoscono”.

“Il farmacista può lavorare in farmacia, può lavorare nelle asl ma può lavorare anche in azienda. Magari un suggerimento potrebbe essere creare un indirizzo apposito per questo tipo di professio-nalità ed inserire dei moduli formativi legati al contesto aziendale , quindi cos’è un’azienda, quali sono le leve strategiche, cosa vuol dire budget […] Poi non entriamo in merito alla valutazione dei competitor, quote di mercato, e quindi la parte numerica che c’è dietro in particolare nel marke-ting. Anche qui, questi ragazzi non conoscono neanche la terminologia”.

“In realtà forse servirebbe proprio un percorso indirizzato a chi vuole lavorare in azienda: farma-cista in azienda, e inserire una serie di moduli; farmacista presso le Asl, e fare un percorso a par-te. Effettivamente c’è una differenza elevata nella professionalità. Immagino invece per colui che vuole fare ricerca di tralasciare gli aspetti riguardanti strategie di mercato. È vero anche che tutte le università italiane peccano in qualcosa, quindi completare la formazione che si ha con un master o dei corsi di formazione post laurea, penso che sia una soluzione da non escludere”.

3.2.1.5. Prospettive future Dalle interviste svolte è emerso che i ruoli verso cui si sta puntando maggiormente riguardano so-prattutto il regulatory affairs, il market access ( che sta diventando una figura sempre più importan-te, sia a livello di rapporti con l’AIFA e il ministero che a livello regionale), l’area marketing e l’informazione scientifica (principalmente per il settore oncologico e i farmaci innovativi). Le competenze che risultano essere più critiche, come già evidenziato in più punti precedentemente, sono lo sviluppo delle capacità comunicative, relazionali e di networking. È poi emersa la necessità di creare a livello universitario delle specializzazioni per indirizzo lavorativo post laurea (industria, ASL, ospedale) volte a colmare le carenze manageriali che per ora sussistono. Infine è risultata es-sere molto critica la capacità di flessibilità e di adattamento a situazioni che vedranno sempre più le aziende farmaceutiche esigenti e con marginalità ridotte.

Alcuni esempi significativi delle evidenze emerse sono rintracciabili negli estratti che seguono:

“Ci sono poi tutti i ruoli che ruotano intorno alla direzione medica, e quindi alla ricerca clinica, che vanno dal cosiddetto Clinical Monitor al Medical Affairs, che è un’area molto generale dove vi è il Medical Advisor che si occupa degli studi clinici, piuttosto che il Medical Advisor che supporta il marketing con le sue competenze scientifiche, o il cosiddetto Medical Science Liaison, che è la figura scientifica che opera con la classe medica sul territorio, quindi coi key opinion leader a li-vello territoriale. Sono tutte figure che si stanno sviluppando ed ulteriormente evolvendo negli ul-timi anni, non c’è una storia pregressa. L’altro ambito di grande prospettiva per il futuro è quello che ha il titolo di market access, che sta diventando una realtà sempre più importante, sia dal punto di vista del market access a livello di

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rapporti con AIFA e con il ministero, quindi sia il processo regolatorio per la distribuzione dei farmaci, sia quello che noi chiamiamo market access regionale, che riguarda tutte le attività di partnership con gli enti locali e l’attività cosiddetta di listing e l’introduzione dei nostri farmaci nei prontuari ospedalieri o regionali. E in questo ambito vi sono tante professionalità che vanno dai più tradizionali che sono il regolatorio e il pricing, a quelli più innovativi come l’health eco-nomics, che per noi sta diventando una competenza sempre più critica, così come quello che noi chiamiamo key account management, quindi il ruolo della relazione degli enti locali intesi come fondamentalmente autorità del mondo sanitario regionale, Asl e ospedali”.

“Per quanto riguarda i ruoli nell’ambito farmaceutico, credo che il ruolo all’interno del marke-ting, e quindi il Brand Manager e in seguito il Marketing Manager sia sempre stato un ruolo abba-stanza strategico, soprattutto per un’azienda marketing oriented”.

“É indispensabile che ciascuno acquisisca una capacità di essere più veloce e rapido nello svolge-re determinate attività, e abbia una spinta a diversificare le proprie attività per coprire più aree. Oltre una fortissima spinta a raggiungere risultati ed obiettivi sempre più sfidanti, e grandissima flessibilità per gestire il cambiamento all’ordine del giorno”.

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3.2.2. Imprese distributive

3.2.2.1. Il contesto di riferimento Nel settore della distribuzione intermedia, al fenomeno di concentrazione già in atto da diversi an-ni, ma che negli ultimi cinque ha affrontato una rapida accelerazione, tanto che i primi tre gruppi attualmente coprono circa il 60% del mercato, si è affiancato il fenomeno di integrazione verticale, sia a valle verso la distribuzione finale e l’assistenza sanitaria, sia a monte, attraverso l’acquisto di aziende di distribuzione primaria e aziende di produzione di generico e la produzione/distribuzione di private label in ambito parafarmaceutico (medicazione, infanzia, solari, e così via). A ciò si ag-giungono fenomeni di differenziazione del business, attraverso l’ingresso in business di servizi per il settore - come servizi finanziari, servizi di consulenza, servizi di informatica, e così via - o in set-tori affini, come l’ottica e l’audiometria. In particolare i distributori si stanno organizzando in centrali di acquisto per le farmacie, e in alcuni casi in network di vendita (catene virtuali con insegne riconoscibili dal consumatore finale).

Fig. 18 Evoluzione della distribuzione intermedia

Le aziende di distribuzione intermedia del farmaco si stanno quindi progressivamente evolvendo da aziende di logistica (meri box mover), a vere e proprie aziende di servizi, indirizzati in primo luogo alle farmacie, ma anche all’industria e, in alcuni casi, ai cittadini e alle aziende sanitarie. Per quel che concerne i servizi all’industria, nella figura riportata di seguito si elencano alcuni e-sempi di servizi offerti dalla distribuzione.

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Fig. 19 Alcuni esempi di servizi offerti dalla distribuzione

I servizi per i cittadini erogati dai distributori intermedi per conto delle proprie farmacie clienti possono catalogarsi come segue:

Giornate di prevenzione; Screening: celiachia, intolleranze alimentari, Helicobacter Pylori, stress ossidativo, esame

baropodometrico, analisi del capello, della pelle e del fototipo, esame della vista; Percorsi di prevenzione e monitoraggio: diabete, patologie cardiovascolari e patologie della

prostata, esame del PT; Percorsi diagnostico - terapeutici: equilibrio alimentare, disassuefazione dal fumo; Telecardiologia: Holter pressorio, Holter ECG, elettrocardiogramma, monitoraggio delle

aritmie e delle palpitazioni; Assistenza Domiciliare: iniezioni, medicazioni, bagno e igiene personale, assistenza alla

deambulazione, assistenza al pasto, veglia notturna a domicilio o in ospedale; Consulenza domiciliare: ortopedica; Attivazione di community di pazienti on line.

Da ciò si evince come il ruolo del farmacista all’interno di tali strutture, si stia evolvendo e specia-lizzando su più attività.

3.2.2.2. Attività svolte Le attività svolte dal farmacista all’interno delle imprese di distribuzione sono comunque ancora prevalentemente riconducibili a quelle previste per la figura professionale del direttore Tecnico. Tale soggetto è responsabile dell’approvvigionamento, della circolazione dei prodotti, della verifica

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delle varie fasi di immagazzinamento, stoccaggio e uscita della merce e ha il compito di ispezionare tutti quei lotti che sono chiamati dalle aziende produttrici, o per la modifica periodica dei foglietti illustrativi o per la farmacovigilanza. È inoltre responsabile della gestione e del controllo dei pro-dotti cui è richiesto il ritiro dal commercio, per revoca o sospensione di vendita da parte del Mini-stero, e coordina e gestisce i rapporti con le autorità competenti in materia sanitaria e ambientale. Si tratta quindi di una figura chiave, attorno a cui ruota il core business dei distributori.

Nella aziende di distribuzione intermedia che hanno affiancato altri servizi alla logistica, alla figura tradizionale del Direttore Tecnico si sono affiancati i seguenti ruoli, nella maggior parte ricoperti da farmacisti:

Promotore. Tale figura, a seconda dell’azienda, può essere assimilabile a un agente di vendita, che propone ai farmacisti le offerte commerciali delle industrie o del distributore stesse, a un Area Manager responsabile dello sviluppo del parco clienti, a un consulente, una sorta di interfaccia del distributore verso la farmacia che si occupa di risolvere eventuali problematiche o di raccogliere le esigenze e i desiderata dei farmacisti clienti.

Key Account. In alcune aziende, specie se operanti sull’intero territorio nazionale, si è affiancata la figura del promotore con quella di un referente specifico per le farmacie key client.

Responsabile della formazione. La maggior parte delle aziende di distribuzione intermedia organiz-zano e, in alcuni casi, realizza direttamente corsi di formazione, anche ecm, per i farmacisti. In ge-nere è un farmacista che si occupa della loro pianificazione o della loro gestione.

Regulatory Affair Specialist. I farmacisti della divisione regolatoria sono responsabili della gestio-ne di tutti gli aspetti regolatori di eventuali prodotti a marchio dell’azienda di distribuzione inter-media.

Nelle aziende che hanno sviluppato catene reali o virtuali di farmacie, si sono introdotte figure di Pharmacy Analyst, che si occupano della progettazione dei servizi per le farmacie: ottimizzazione degli spazi espositivi, servizi merchandising, analisi di marketing, campagne di informazione e screening per i pazienti, campagne promozionali sui prodotti, formazione professionale. Altre figu-re - Field Specialist - sono impegnati nel contatto diretto con il cliente sul punto vendita al fine di seguire con la massima attenzione le esigenze del farmacista e la realizzazione dei progetti in loco. Fig. 19 Ruoli ricoperti dalla figura del farmacista nelle aziende di distribuzione intermedia

3.2.2.3. Competenze richieste Per ciò che concerne la figura del Direttore Tecnico, questi deve conoscere le normative vigenti ri-guardanti le diverse tipologie di prodotto, avere una costante attenzione all’evoluzione delle norme

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di settore, conoscere la regolamentazione relativa ai processi di certificazione ISO, possedere com-petenze in materia di vigilanza sul farmaco e, infine, avere abilità manageriali (gestione del control-lo della merce in arrivo, circolazione del prodotto e verifica delle varie fasi che riguardano l’immagazzinamento, lo stoccaggio e l’uscita della merce dal magazzino) e di gestione del persona-le, perché nel suo lavoro si trova a dover gestire varie figure, che possono andare dal farmacista al responsabile di magazzino e al magazziniere:

“[…] competenze in materia di vigilanza e sorveglianza sul farmaco ad opera dei principali Orga-nismi di controllo”.

“Molto spesso a fianco a questo ruolo specifico di competenza tecnica si fa in modo che queste persone svolgano anche un ruolo di controllo dello stato di magazzino, dell’ordine, quindi comun-que compiti “ispettivi” nell’ambito di magazzino. E un minimo di attitudine manageriale, o meglio di gestione del personale, il farmacista la deve acquisire, perché si va a interfacciare con i sotto-posti, che possono essere appunto magazzinieri, responsabili di magazzino, che non siano laureati, con i quali il farmacista ha a che fare”.

“Per ciò che riguarda il ruolo di direttore tecnico si richiede conoscenza della legislazione sanita-ria, costante attenzione all’evoluzione delle norme di settore, conoscenza della regolamentazione relativa ai processi di certificazione ISO”. Per ciò che concerne il ruolo di Regulatory Affairs occorre conoscenza delle normative relative di settore ed esperienza consolidata in posizioni analoghe nell’industria. Tuttavia, rispetto all’industria che può godere sulla produzione del supporto delle altre funzioni aziendali, nella di-stribuzione questa figura spesso deve anche pianificare la selezione dei prodotti a marchio da lan-ciare, e pertanto le competenze richieste sono più complesse. Alle competenze cognitive relative alla legislazione e al market access e a quelle di influenza si affiancano competenze di realizzazio-ne e operative in termini di ricerca informazioni, accuratezza e orientamento al risultato; assistenza e servizio rispetto alle altre funzioni in modo da mantenere la coerenza con la strategia aziendale e rispetto alle esigenze delle farmacie in termini di assortimento; nonché competenze manageriali di pianificazione e organizzazione.

Per ciò che riguarda i farmacisti impegnati in progetti di retail (Promotori, Key Account Manager, Field Specialist) si richiede profonda conoscenza del mercato farmaceutico, della distribuzione in-termedia e finale, capacità di realizzare sul campo le proposte alla base del progetto e capacità di seguire e comprendere le esigenze della farmacia per la progettazione dei servizi innovativi capaci di rispondere ai bisogni del farmacista. Essi, quindi, devono avere competenze cognitive differen-ziate a seconda del ruolo in termini di sales management (Promotori), trade marketing (Key Account Manager), di retail management (Field Specialist); competenze di realizzazione e operati-ve; di assistenza e servizio; di influenza; manageriali e di efficacia personale. Infine, per ciò che concerne l’area formazione e i Pharmacy Analyst, oltre alle competenze specia-listiche di settore e alle conoscenze della regolamentazione, si richiedono competenze specifiche di marketing, pianificazione, organizzazione e problem solving; competenze di assistenza e servizio e competenze di realizzazione e operative. Per il Pharmacy Analyst si aggiungono anche competenze di efficacia personale, in particolare impegno verso l’organizzazione e flessibilità. Inoltre, tra le competenze specialistiche il Pharmacy Analyist deve annoverare anche quelle relative al retail management e di pricing. Sempre più, infatti, le farmacie chiedono supporto ai gestori di network nelle attività legate alla formulazione dei prezzi, una competenza tradizionalmente meno rilevante per le farmacie in quanto leva gestita solo per l’extrafarmaco: la riduzione oggi della percentuale di farmaco incidente sul fatturato e la prospettica incertezza sui margini sull’etico rendono indispen-sabili le conoscenze dei meccanismi di pricing per garantire la sostenibilità del business.

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Di seguito si sintetizzano nella tabella le competenze attese per i diversi ruoli del farmacista all’interno della distribuzione intermedia.

Tab. 2 Sintesi delle competenze attese per ruolo nelle aziende di distribuzione intermedia Ruolo Competenze

Cognitive Realizzazione e operative Assistenza e servizio Influenza Manageriali Efficacia personale

Direttore Tecnico Conoscenza settore

Normativa Good

Distribution Practice Vigilanza

Ricerca informazioni, accuratezza,

orientamento al risultato

Orientamento al cliente interno e esterno Lavoro di gruppo

Interfaccia con logistica

Gestione del personale

Quality Management

Impegno flessibilità

Promotore Conoscenza settore

E della sua evoluzione

Sales Management

Ricerca informazioni, accuratezza,

orientamento al risultato

Orientamento al cliente Persuasività Problem solving Programmazione

Impegno flessibilità

Key Account Conoscenza settore

Trade Marketing

Orientamento al risultato Orientamento al cliente Persuasività Programmazione e controllo

Impegno flessibilità

Pharmacy Analyst Conoscenza settore Retail

Management Pricing

Ricerca informazioni, accuratezza,

orientamento al risultato

Lavoro di gruppo con le altre funzioni (acquisti, marketing,

logistica)

Visione strategica Programmazione e

controllo

Impegno flessibilità

Field Specialist Conoscenza settore Retail

Management

Ricerca informazioni, accuratezza,

orientamento al risultato

Orientamento al cliente Persuasività Project Management

Impegno flessibilità

Regulator Affair Specialist

Normativa Market Access

Ricerca informazioni, accuratezza,

orientamento al risultato

Lavoro di gruppo multidisciplinare

Soddisfazione cliente

Networking persuasività

ascolto

Pianificazione Organizzazione

Responsabile della Formazione

Conoscenza settore

Tecnico - scientifiche

Ricerca informazioni, orientamento al risultato

Lavoro di gruppo multidisciplinare

Soddisfazione cliente Comunicazione

Problem solving Pianificazione

Organizzazione

 

3.2.2.4. Gap di competenze Le competenze in cui i farmacisti che svolgono le attività richieste dal ruolo di Direttore Tecnico, che nelle valutazioni degli opinion leader risultano carenti, riguardano prevalentemente le cono-scenze di carattere normativo, quindi tutta la parte di legislazione sanitaria, indispensabili per svol-gere il ruolo di Direttore Tecnico e più in generale per lavorare nella distribuzione intermedia.

Anche in questo caso, la principale causa di tale gap è stata attribuita dagli intervistati alla forma-zione universitaria, soprattutto per quanto riguarda la formazione di tipo legislativo, non prevista all’interno dei percorsi universitari:

“Risulta sempre necessaria una fase di formazione sui principali strumenti relativi alla Professio-ne del Direttore Tecnico. I corsi universitari, relativamente a tali discipline, necessiterebbero di un approfondimento della legislazione relativa alla materia”.

“[…]analisi della legislazione e normativa inerente all’intera filiera del farmaco (senza trascurare aree quali: la normativa sull’igiene e sicurezza dei prodotti alimentari, le norme di buona distribu-zione, la privacy e la tutela dei dati, la certificazione dei processi di lavoro), sorveglianza sanitaria e farmaceutica, relazioni con gli organismi di controllo”.

“L’università purtroppo non dà questo tipo di formazione, tanto è vero che la maggior parte di questi ruoli è poi ricoperta da personaggi che si sono, per un qualsiasi motivo, avvicinati a questo settore, hanno acquisito un’esperienza propria, e poi magari in occasione di varie situazioni che si formano sul mercato, girano tra i vari depositi. Non è semplice acquisire una conoscenza e soprat-

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tutto non sono molti i ruoli di questo genere che vengono offerti dal mercato. Perché poi si ragiona su 160 centri di distribuzione, ma afferenti a più o meno 70 realtà distributive, sono 70 i posti a di-sposizione, quindi non sono per tutti”.

“Sicuramente una delle parti meno presenti nel curriculum di quelli che si avvicinano è la parte legislativa. Perché è una normativa molto particolare, che deve essere appresa sul campo. Quindi ci si deve informare esattamente sulle norme della buona distribuzione, su quello che deve fare un Direttore Tecnico nel caso in cui si trovi di fronte a un lotto da ritirare, su quello che deve fare per controllare magari alcune pratiche di ritiro immediato, che lo stesso Ministero emana. Quindi ci sono degli aspetti che solo attraverso la pratica il farmacista può acquisire, ma che non derivano da un percorso universitario. Questo è poco ma sicuro”.

“La formazione di queste persone viene normalmente effettuata all’interno dell’azienda, con training dedicato e con l’esperienza sul campo. A mio parere l’università non fornisce informazio-ni sufficienti”.

In merito agli altri ruoli, essendo stati da poco introdotti nella distribuzione, è difficile individuare personale che abbia contestualmente esperienza del ruolo e del settore della distribuzione interme-dia. In particolare è difficile trovare sul mercato del lavoro farmacisti che abbiano competenze di tipo manageriale, soprattutto sui temi del trade marketing, retail management, pricing e program-mazione e controllo.

3.2.2.5. Prospettive future È opinione degli intervistati che in futuro assumeranno sempre maggior rilievo per il Direttore Tecnico le competenze in materia di comunicazione efficace per la gestione dei rapporti con il cli-ente sia interno che esterno, con i fornitori, con la classe medica e con le istituzioni pubbliche. Nel-la prospettiva di tracciabilità del farmaco nel percorso tra il magazzino e la farmacia, diventeranno sempre più critiche le conoscenze informatiche, in quanto sarà proprio il Direttore Tecnico a con-trollare tutte le fasi e a leggere il bollino che contrassegna il lotto in movimento.

“Le competenze del Direttore Tecnico devono evolversi, perché è il mercato che lo richiede. Tutte le nuove norme trovano poi applicazione pratica. Faccio un riferimento specifico: nel momento in cui finalmente vedesse luce il progetto di tracciabilità del farmaco anche applicato ai lotti che transitano attraverso i magazzini di distribuzione intermedia e poi in farmacia è sicuramente il Di-rettore Tecnico che deve sapere come fare per controllare tutte le fasi: immagazzinamento, stoc-caggio e distribuzione del farmaco. Lo deve fare necessariamente il Direttore Tecnico, quindi deve impadronirsi anche di conoscenze, se vogliamo, di carattere informatico, perché deve essere pron-to a controllare che il bollino ottico possa esser letto per controllare di che lotto stiamo parlando e cosi via. Questa è un evoluzione che io vedo a breve nel Direttore Tecnico”.

Inoltre, il processo di concentrazione renderà indispensabili le competenze manageriali in termini di coordinamento tra i vari Direttori Tecnici dei diversi magazzini. Per quel che riguarda gli altri ruoli, essi avranno sempre maggiore spazio nella distribuzione inter-media, ma secondo gli opinion leader saranno progressivamente affidati a professionisti diversi dal farmacista: se infatti oggi la conoscenza del settore è una competenza predominante, con l’evoluzione del mercato diverranno prevalenti le competenze specialistiche manageriali.

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3.3. Farmacista in aziende sanitarie

3.3.1. Il contesto di riferimento

L’istituzione del servizio di farmacia interna ospedaliera Il DPR 128 del 1969 (Art. 22) istituisce il servizio di farmacia interna negli ospedali. I compiti ori-ginari riferibili alla farmacia ospedaliera sono sostanzialmente ascrivibili a 4 principali macro fun-zioni:

1. Preparazioni galeniche e farmaceutiche; 2. Distribuzione di farmaci e altri beni, e di presidi sanitari (gestione magazzino e logistica di

supporto); 3. Controllo sull’utilizzo di farmaci e altri beni e presidi sanitari; 4. Informazione al personale medico.

Art. 22 del D.P.R. 126/1969 – Farmacia ospedaliera interna

“[…] Gli ospedali regionali e provinciali devono essere dotati del servizio di farmacia interna. Ta-le servizio svolge i seguenti compiti:

a) preparazioni galeniche e farmaceutiche secondo le norme previste dalle leggi sanitarie e, ove richiesto, preparazione dei reattivi coloranti e soluzioni titolate;

b) distribuzione delle specialità medicinali e dei diagnostici; c) distribuzione dei materiali sterili e non sterili, di medicazione, delle siringhe, dei presidi

sanitari e simili; d) controllo analitico, secondo le norme della farmacopea ufficiale, delle sostanze medi-

camentose usate e del materiale di medicazione; e) controllo bromatologico e merceologico inerente al servizio ospedaliero; f) informazione al corpo sanitario delle caratteristiche dei materiali usati nel trattamento

dei malati e nell’uso dei disinfettanti. […] “

Le funzioni della farmacia nelle USL (non solo ospedale) Con l’istituzione del Servizio Sanitario Nazionale (Legge 833 del 1978), tutte le funzioni di tutela della salute (prevenzione individuale e collettiva, assistenza ospedaliera, assistenza di base, specia-listica e farmaceutica, salute mentale, igiene pubblica, veterinaria, medicina del lavoro, ecc.) con-fluiscono in un unico contesto istituzionale, quello delle Unità Sanitarie Locali (USL).

Legge 23 dicembre 1978, n. 833

"Istituzione del servizio sanitario nazionale"

Art.10 - (L'organizzazione territoriale). Alla gestione unitaria della tutela della salute si provvede in modo uniforme sull'intero territorio nazionale mediante una rete completa di unità sanitarie locali. Art. 4. (Unità sanitarie locali) “[…] Nell'ambito delle proprie competenze, l'unità sanitaria locale provvede in particolare:

a) All'educazione sanitaria; b) All'igiene dell'ambiente; c) Alla prevenzione individuale e collettiva delle malattie fisiche e psichiche; d) Alla protezione sanitaria materno-infantile, all'assistenza pediatrica e alla tutela del dirit-

to alla procreazione cosciente e responsabile;

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e) All'igiene e medicina scolastica negli istituti di istruzione pubblica e privata di ogni ordi-ne e grado;

f) All'igiene e medicina del lavoro, nonché alla prevenzione degli infortuni sul lavoro e del-le malattie professionali;

g) Alla medicina dello sport e alla tutela sanitaria delle attività sportive; h) All'assistenza medico-generica e infermieristica, domiciliare e ambulatoriale; i) All'assistenza medico-specialistica e infermieristica, ambulatoriale e domiciliare, per le

malattie fisiche e psichiche; j) All'assistenza ospedaliera per le malattie fisiche e psichiche; k) Alla riabilitazione; l) All'assistenza farmaceutica e alla vigilanza sulle farmacie; m) All'igiene della produzione, lavorazione, distribuzione e commercio degli alimenti e delle

bevande; n) Alla profilassi e alla polizia veterinaria; alla ispezione e alla vigilanza veterinaria sugli

animali destinati ad alimentazione umana, sugli impianti di macellazione e di trasforma-zione, sugli alimenti di origine animale, sull'alimentazione zootecnica e sulle malattie trasmissibili dagli animali all'uomo, sulla riproduzione, allevamento e sanità animale, sui farmaci di uso veterinario;

o) Agli accertamenti, alle certificazioni ed a ogni altra prestazione medico-legale spettanti al servizio sanitario nazionale, con esclusione di quelle relative ai servizi di cui alla lette-ra z) dell'articolo 6. […]”

Il tradizionale ambito operativo d’azione della farmacia si amplia innanzitutto per effetto dell’estensione dei centri e strutture sanitarie all’interno della USL cui garantire il supporto (in re-gimi assistenziali anche molto diversi da quello dell’ospedale).

“[…] attività nei confronti delle unità operative ospedaliere […] La stessa cosa la facciamo anche nei confronti delle unità operative territoriali, intendendo tutto quello che riguarda le attività delle residenze, semiresidenze, carcere o ospedale psichiatrico giudiziario o strutture territoriali quali dipartimenti di salute mentale, Sert (Servizio per le tossicodipendenze), dipartimenti di igiene pub-blica, materno infantili e così via […]”

In aggiunta, nell’ambito istituzionale delle USL, la farmacia acquisisce una nuova funzione di vigi-lanza e controllo sulla corretta applicazione della convenzione nazionale, quindi nuove funzioni che si aggiungono alle quattro tradizionali citate precedentemente:

5. Apertura e chiusura, ispezione, verifica del rispetto dei requisiti, ecc. delle farmacie del ter-ritorio di riferimento della USL;

6. Gestione dei flussi amministrativo contabili, con competenze mensili di pagamento e di ve-rifica della correttezza formale.

L’attuale differenziazione dei contesti istituzionali Con il processo di aziendalizzazione del Sistema Sanitario Nazionale (D.lgs 502/1992 e 517/1993) si introducono diversi livelli ed ambiti istituzionali:

- Assessorati e Agenzie regionali, con funzioni di regolazione del complessivo sistema sani-tario regionale;

- Aziende Unità Sanitarie Locali (AUSL), con funzioni analoghe a quelle delle ex USL, ma anche di regolazione dell’ambito provinciale (con l’unica ma significativa eccezione della Regione Lombardia ,che identifica ambiti istituzionali separati per tutti gli ospedali e di-stingue tra aziende di regolazione e di produzione di servizi);

- Aziende Ospedaliere (AO) che, ad eccezione della Regione Lombardia, coincidono nor-malmente con i Policlinici Universitari con funzioni oltre che di assistenza anche di ricerca e formazione;

- Cliniche Private (accreditate e non) tipicamente con funzioni di assistenza ospedaliera e di assistenza specialistica in regime ambulatoriale;

- Istituti di Ricovero e Cura a carattere scientifico gli IRCCS.

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Attualmente il ruolo del servizio di farmacia può dunque configurarsi in 3 forme sostanzialmente diverse:

a) Quello delle aziende che svolgono funzioni di assistenza ospedaliera (tipicamente: AO, cliniche private e IRCCS);

b) Quello delle Aziende Unità Sanitarie Locali (AUSL), sostanzialmente assimilabile a quello svolto nell’ambito delle ex USL, seppur con maggiori elementi di complessità ge-stionale;

c) Quello del livello regionale.

L’introduzione dell’attività di distribuzione diretta (Legge 405/2001) Un elemento che ha ulteriormente modificato le attività del farmacista in ASL è stata l’introduzione delle forme di distribuzione diretta e per conto. La distribuzione diretta è la dispensazione, per il tramite delle strutture ospedaliere e dei presidi delle aziende sanitarie locali, di medicinali ad assistiti per la somministrazione al proprio domicilio. La distribuzione diretta può avvenire anche attraverso specifici accordi con le farmacie territoriali, pubbliche e private (distribuzione per conto). Rientrano pertanto nella distribuzione diretta le pre-stazioni farmaceutiche, destinate al consumo al domicilio, erogate:

- Alla dimissione da ricovero o da visita specialistica, limitatamente al primo ciclo terapeuti-co completo;

- Ai pazienti cronici e/o soggetti a piani terapeutici; - Ai pazienti in assistenza domiciliare, residenziale o semiresidenziale; - Da parte delle farmacie convenzionate, pubbliche o private, per conto delle Aziende sanita-

rie locali. Il primo riferimento è la Legge del 16 novembre 2001, n. 405 all'art. 8, che consente alle Regioni l'adozione di nuove forme di distribuzione di farmaci:

- Stipula di accordi con le associazioni sindacali delle farmacie convenzionate, per consenti-re agli assistiti di rifornirsi delle categorie di medicinali che richiedono un controllo ricor-rente del paziente, anche presso le farmacie predette, con le medesime modalità previste per la distribuzione attraverso le strutture aziendali del Servizio Sanitario Nazionale;

- Erogazione diretta da parte delle aziende sanitarie dei medicinali necessari al trattamento dei pazienti in assistenza domiciliare, residenziale e semiresidenziale;

- Erogazione diretta di farmaci da parte della struttura pubblica, limitatamente al primo ciclo terapeutico completo per il periodo immediatamente successivo alla dimissione dal ricove-ro ospedaliero o alla visita specialistica ambulatoriale.

“[…] qui praticamente la legge 405/2001 ha aperto questo scenario cercando di disciplinarlo in qualche modo, lasciando aperta la possibilità di fare accordi anche con le associazioni sindacali di categoria delle farmacie convenzionate pubbliche e private. Dopo di che, sulla scia di questa legge, tutte le varie regioni si sono in qualche modo industriate. Io ricordo quando ho fatto l'espe-rienza a Bologna: fummo tra i primi in Italia, dopo Trento che era appena partita, a strutturare un sistema, visto che avevamo una difficoltà a espandere l’erogazione diretta in maniera capillare. Continuavamo ad avere una quota residuale importante in farmacia di farmaci che, invece a no-stro avviso, potevano essere erogati direttamente, quelli compresi in quel elenco “prontuario o-spedale territorio” e ci inventammo un primo accordo, che poi è stato modificato in alcuni punti, ma di cui rimane tuttora l'impianto. Partimmo come azienda, non come regione, di distribuzione in nome e per conto. Per cui fu siglato un accordo con le farmacie convenzionate pubbliche e private, per cui noi compravamo con le agevolazioni economiche tipiche dell'ospedale in nome e per conto, facendo distribuire poi alla rete, capillarmente diffusa sul territorio, dando al paziente tutti i van-taggi della rete e al sistema i vantaggi economici di acquisti con le regole di acquisizione e gli sconti praticati in ospedale. Questo consentiva un maggior risparmio, al cittadino, non veniva cre-ata nessuna limitazione […] era eccezionalmente ben congeniato. E poi questa cosa si è sparsa a macchia d'olio.”

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Tale forma di erogazione si è sviluppata in modo consistente, nell'arco di un decennio, a seguito di diverse disposizioni legislative volte a:

- Garantire la continuità assistenziale, mediante la creazione di un'area terapeutica tra la te-rapia intensiva (ospedale) e la cronicità (medicina territoriale);

- Monitorare l'appropriatezza di utilizzo di determinati farmaci; - Agevolare l'accesso ai farmaci da parte di specifiche categorie di pazienti; - Salvaguardare la gestione finanziaria del Sistema Sanitario Nazionale, mediante il conte-

nimento della spesa farmaceutica.

La determinazione AIFA del 29 ottobre 2004 definisce il Prontuario della distribuzione diretta per la continuità ospedale-territorio. L'articolo 3 - comma 10 dell'Intesa Stato-Regioni del 23 marzo 2005 ha poi previsto l'istituzione, nell'ambito del Nuovo Sistema Informativo Sanitario, del flusso informativo dei dati relativi alla distribuzione diretta dei farmaci con il quale, in via di prima appli-cazione, le Regioni si impegnano a trasmettere telematicamente il predetto flusso al Ministero della Salute. Di seguito si riportano le principali fonti normative di riferimento e la documentazione ufficiale emessa in relazione all'applicazione del decreto ed agli adempimenti a questo connessi:

- Decreto Legge 1 ottobre 2007, n. 159, convertito in legge con modifiche dalla L. 29.11.07 n° 222 prevede che entro il 15 di ciascun mese siano trasmessi al Ministero della salute, all'AIFA ed al Ministero dell'Economia e delle finanze, i dati sulla distribuzione diretta re-lativi al mese precedente secondo le specifiche indicate dal DM 31 luglio 2007.

- Decreto del Ministero della Salute 31 luglio 2007, che istituisce il flusso informativo sulle prestazioni farmaceutiche effettuate in distribuzione diretta o per conto.

- Intesa Stato - Regioni del 23 Marzo 2005, con la quale viene istituito, nell'ambito del NSIS, il flusso informativo dei dati relativi alla distribuzione diretta dei farmaci.

3.3.2. Attività svolte L’analisi delle interviste ai soggetti responsabili del servizio di farmacia, nelle aziende sanitarie (AUSL, AO, IRCCS e cliniche private) e nel livello regionale, mette in particolare evidenza la pre-senza di alcuni fattori di complessità nell’esercizio del ruolo, essenzialmente dovuti al processo di aziendalizzazione. Tra questi, sono più frequentemente segnalati:

- Dispersione geografica e diversificazione dei contesti operativi d’azione - riferibile soprat-tutto alle AUSL - (non più solo ospedale, ma anche distretto, residenze e semiresidenze per anziani, psichiatriche, ecc, con l’emergere di nuovi modelli assistenziali, come ad esempio l’hospice, ma anche l’assistenza domiciliare sempre più sviluppata ed estesa);

- Innovazione scientifica/tecnologica a cui corrispondono maggiori rischi/esigenze di sicu-rezza nella somministrazione ed una sempre più elevata sofisticazione delle preparazioni;

- Ampliamento e differenziazione della gamma di prodotti e specialità, a cui si accompagna-no azioni “aggressive” di marketing da parte delle imprese farmaceutiche, con un evidente aumento di complessità del processo decisionale di scelta e utilizzo e l’emergere di com-portamenti prescrittivi contrastanti e sempre più differenziati “[…]bisogna essere in grado di studiare tutte le nuove emissioni in commercio dei nuovi farmaci, capirne realmente la portata in termini di profilo di efficacia, di sicurezza, di limiti, di confrontare con il pre-sente, con i farmaci a disposizione, i differenziali in termini di costi e qualità […]”;

- Forti pressioni al contenimento dei costi, con esigenza di sviluppare strumenti di governo sempre più sofisticati sia per il controllo di gestione, ma anche contestualmente della quali-tà e dell’appropriatezza prescrittiva;

- Aumento e differenziazione degli interlocutori, non più solo i medici ospedalieri, ma sem-pre più medici di base, specialisti esterni, anche di strutture diverse, e altre professionisti che operano a diversi livelli dell’organizzazione in posizione direzionale o di staff (prov-veditorati e agenzie centrali per gli acquisti, controllo di gestione, governo clinico, sistema informativo, comunicazione, ecc.);

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- Maggiore rilevanza delle sperimentazioni cliniche e della ricerca, soprattutto nei contesti ospedalieri universitari, ma non solo “[…]Ci sono altre direttrici, noi ci occupiamo anche di terapie domiciliari, di assistenza integrativa, di nutrizione artificiale domiciliare […] ol-tre a essere inseriti in molti gruppi di lavoro a livello aziendale multi professionale chia-ramente […]”;

- Fenomeni di accentramento degli acquisti e del magazzino (ad esempio, per vaste aree so-vra aziendali) a cui si contrappone una maggiore dispersione geografica delle strutture e dei luoghi di assistenza (fino al domicilio del paziente) e, parallelamente, maggiori esigen-ze di sicurezza e di controllo dei rischi.

Accanto ad attività considerate dagli intervistati come “tradizionali o consolidate”, - quali prepara-zioni galeniche e farmaceutiche, gestione del magazzino e distribuzione, informazioni su interazio-ni tra farmaci e reazioni avverse, gestione procedure amministrativo contabili e alimentazione flussi informativi, vigilanza sulle farmacie e farmaceutica convenzionata esterna (solo per le AUSL) - si denota dunque lo sviluppo di attività definite “nuove” o “più complesse” legate all’evoluzione del ruolo quali:

1. Farmacoeconomia e programmazione e controllo. “I farmacisti hanno un ruolo centrale nell’inserimento dei farmaci nei prontuari e nella definizione dei budget”

2. Controllo dell’appropriatezza prescrittiva e audit. “Ci sono attività di gestione dei registri nazionali che permettono di controllare l’appropriatezza d’uso di farmaci ad alto costo o di patologia complessa e tutto quello che riguarda la correttezza prescrittiva ad evitare che i farmaci vengano utilizzati off-label, cioè fuori dalle condizioni, e quando usati off-label abbiano delle dimostrazioni di evidenza scientifica per evitare di trattare inutilmente un paziente sprecando risorse, ma soprattutto evitando che ci siano problemi di carattere etico di sicurezza del paziente”. “I farmacisti partecipano a nuclei delle cure primarie sull’utilizzo del farmaco, sulle linee guida, sull’appropriatezza”.

3. Rilevazione delle terapie farmacologiche, assessment e pharmaceutical care. “[…] phar-maceutical care nel senso che l’attività di continuità assistenziale ospedale - territorio por-ta il farmacista ad avere interventi di erogazione diretta ai pazienti. Un’attività che non è comunque solo di consegna dei medicinali, ma anche di gestione di protocolli, di valuta-zione dei rischi, di formazione diretta al paziente e quant’altro”;

4. Qualità e controllo dei rischi. “Il farmacista di corsia ha un ruolo nelle procedure di risk management e di qualità”;

5. Distribuzione diretta “[…] sicuramente le più strategiche sono l’attività di distribuzione diretta dei farmaci perché abbiamo la possibilità di tenere sotto controllo e in qualche modo contenere l’aumento della spesa farmaceutica. L’abbiamo in mano solo per motivi di tipo economico ma anche per motivi di appropriatezza d’uso e anche di gestione accurata delle risorse. E quindi problemi legati all’appropriatezza prescrittiva, legati al rispetto delle indicazioni ministeriali o regionali. Quindi applicazione del prontuario, rispetto del prontuario, linee guida, indicazioni d’uso e così via […]”;

6. Produzione galenica “specialistica”, ad esempio per la nutrizione gastroenterale e per i pre-parati antineoplastici “Nella parte galenica non si deve considerare solo la preparazione relativa a pomate, monossido di zinco ecc., ma si è evoluta con la necessità di venire in-contro a quelle che sono le nuove frontiere, le nuove esigenze terapeutiche e quindi, ad e-sempio la nutrizione parenterale, oppure l'allestimento dei preparati antineoplastici per l'oncologia”;

7. Formazione. “I farmacisti ospedalieri da noi fanno audit e formazione in collaborazione con i medici”. Tale attività diviene una funzione sempre più rilevante in un settore ad ele-vata asimmetria informativa, con forti pressioni esterne, così come lo sviluppo di un siste-ma di conoscenze condiviso e la sua messa in disponibilità “[…] la capacità di veicolare nei messaggi che devono coniugare un aspetto migliorativo, perché è evidente che chi pre-scrive oggi ha la pressione di chi il farmaco lo deve vendere. Quindi sul nostro versante

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c'è la necessità di bilanciare questa spinta, questo pressing promozionale, da parte di chi ha interesse a vendere il farmaco. Il ruolo del farmacista pubblico dovrebbe essere quello di controbilanciare questo tipo di offerta informativa nel modo più corretto possibile, e in-dipendente, da quello dell’industria farmaceutica […]”, il che comporta anche “[…] ne-cessità di gestire aspetti relazionali, comunicazionali, sul fronte della formazione, […] quindi creare interazioni costruttive […]”.

Fig. 20 Attività consolidate Fig. 21 Attività legate all’evoluzione del ruolo

Tali nuove attività sono legate al ruolo crescente che il farmacista sta assumendo nel controllo della spesa sanitaria, e nel garantire l’appropriatezza delle terapie farmacologiche. A ciò si aggiunge il ruolo chiave del farmacista nell’inserimento di nuovi prodotti nei prontuari regionali e di azienda; affermano infatti gli opinion leader dell’industria:“La prima porta del negoziato avviene spesso con il farmacista, perché sappiamo che in alcuni casi è il portavoce della direzione generale per quanto riguarda il budget da allocare ad una determinata terapia piuttosto che ad una determina-ta area”. Ciò rafforza il ruolo di servizio ai prescrittori nella scelta dei farmaci: “[…] con il farma-cista stiamo cercando di fornire un servizio migliorativo ai prescrittori, strutturando una fitta rete di monitoraggio e di informazione ai medici di medicina generale e agli specialisti territoriali e, in ambito ospedaliero, cercando di trovare una sinergia con i clinici, rispondendo al contempo all'e-sigenza primaria dei manager dell'azienda, che è quella di ottenere un equilibrio di bilancio.”

3.3.3. Competenze richieste Con il consolidarsi del processo di aziendalizzazione, a fianco delle competenze più tradizionali, o storiche, della farmacia interna (tipicamente tecniche, amministrative e burocratiche) iniziano dun-que a svilupparsi quelle manageriali, organizzative e di gestione, dovuti al fatto che il farmacista deve operare in stretta connessione con lo specifico contesto istituzionale ed operativo d’azione.

A tale riguardo, vale la pena evidenziare l’estrema diversità di metodi, strumenti e condizioni di operatività dei servizi di farmacia operanti nei contesti aziendali e quelli del livello regionale.

Tab. 3 Competenze richieste alla figura del farmacista per contesto

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Struttura Competenze Cognitive Realizzazione e operative Assistenza e servizio Influenza Manageriali Efficacia

personale Regione Normativa

Good Distribution Practice

Farmacoeconomia

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3.3.4. Gap di competenze La causa principale del gap di competenze è riconosciuta da tutti nella formazione universitaria, de-finita come “troppo chimica”: “La nostra università non è assolutamente in linea con il divenire della professione, una professione che ha sviluppato percorsi che l'hanno proiettata all'interno dei circuiti gestionali e sanitari del nostro sistema assistenziale in posizione di sempre maggiore evi-denza. Basti pensare all'incardinamento dei laboratori di manipolazione di medicinali antiblastici, la nutrizione parenterale, la galenica clinica tradizionale, la sperimentazione clinica, la farmaco-dispositivo-vigilanza, la previdenza prescrittiva solo per fare alcuni esempi. Ma c'è da chiedersi; tutta questa innovazione ha trovato un coerente riscontro culturale nei processi formativi universi-tari? L'offerta formativa è rimasta rigidamente legata a quella degli albori, molta chimica e poca clinica. Pertanto ci si trova nella curiosa condizione che è il mondo lavorativo che anticipa i per-corsi formativi ponendo le basi per un radicale cambiamento sia per un tipo di didattica che delle regole”. “[…] si osserva un profondo scollamento tra la formazione universitaria e l’esigenza […] del farmacista della struttura sanitaria pubblica in particolar modo […] sopratutto la capacità di inserirsi in un contesto complesso, multidisciplinare, multiprofessionale, dove co-interagiscono va-rie figure con un obiettivo comune […] con una necessità di stare sempre con un occhio attento al-le risorse economiche, che sono vincolanti per tutti i manager, dal primo all'ultimo a cascata […]”. Sono inoltre evidenziati gap di competenze specificamente collegati ad alcuni ambiti particolari di competenza.

Studi clinici“[…] servirebbe un approfondimento […] perché all'università non mi ricor-do mai una volta in cui è venuto un docente con uno studio clinico, dicendo questa è l'evi-denza, studiamo cos'è uno studio clinico, com'è fatto, quali sono i possibili bias di fondo, perché questo lo consideriamo buono, perché questo non buono, come si confronta, quindi dare una capacità ai futuri professionisti di approfondire autonomamente alcuni aspetti, poter cogliere aspetti positivi e negativi”;

Supporto alle uo/reparti: “E’ difficile trovare farmacisti con le competenze per svolge-re il ruolo di farmacista dipartimentale o di reparto”;

Competenze tecniche: “Sicuramente sui nuovi farmaci c’è sempre modo nel tempo per imparare di più. Purtroppo escono tantissimi nuovi farmaci, di cui conosciamo ancora po-chissimo e solamente con il tempo si imparano a conoscere. Per quanto riguarda ovvia-mente gli studi registrativi, le indicazioni d’uso, gli effetti collaterali […]”

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Competenze analitiche: “Nelle facoltà viene spiegato tutto sul meccanismo razionale del farmaco, ma nulla su come valutarne l’effetto in terapia […] sul piano dell’analisi cri-tica della letteratura, mancano nozioni di epidemiologia e statistica“;

Capacità di lavorare in gruppo: “L’attività di tipo multidisciplinare richiede le capa-cità di interagire in un gruppo integrando le proprie competenze con le conoscenze degli altri professionisti;

Conoscenza della patologia: dalle interviste nel contesto dell’industria emerge anche un gap legato alla conoscenza della patologia, considerato rilevante per la valutazione dell’appropriatezza della prescrizione. “Stiamo iniziando ad investire e a collaborare con i farmacisti, e nell’ottobre di quest’anno abbiamo organizzato per la prima volta con la no-stra società un incontro di formazione con loro che parla proprio di sostenibilità dell’innovazione nell’ambito di una patologia che oggi il farmacista tende a non conoscere o non conosce. […] prima di tutto sulla conoscenza della patologia, che oggi non conosco-no. Non conoscono come si presenta, né l’incidenza, né la prevalenza,e non sanno come si cura. Inoltre andare ad illustrare loro il tema dell’appropriatezza, che è un aspetto rile-vante al giorno d’oggi per i farmaci innovativi e i farmaci biologici, e il ruolo che anche il farmacista può avere nel processo di utilizzo dei farmaci in modo appropriato.

3.3.5. Prospettive future E’ opinione degli intervistati che vi sia una sempre maggiore importanza strategica del ruolo di consulenza/servizio a supporto delle unità organizzative e, più in generale, dei prescrittori, per mi-gliorare l’appropriatezza e svincolarsi dalla pressione dell’industria. Ciò comporta una maggiore conoscenza della patologia, dei protocolli e dei percorsi assistenziali in uso, nonché la possibilità di aggiornamento continuo sui nuovi prodotti e la capacità di valutarne la loro efficacia, non solo a livello astratto, ma in relazione alle condizioni operative standard del proprio contesto aziendale. Si conferma anche in prospettiva il ruolo chiave nel governo economico e quindi delle attività di: - Gestione efficiente del magazzino e della logistica di supporto; - Programmazione e controllo; - Supporto al processo di scelta dei migliori prodotti in commercio (profilo costo-efficacia); - Aggiornamento del prontuario aziendale. Altre evidenze significative sulle prospettive future sono rintracciabili in alcuni estratti riferibili a-gli aspetti che seguono.

Farmacia clinica (carenze formative e organizzative) “Mentre in altri Paesi ci si stava evolvendo verso la farmacia clinica, questa cosa in Italia non è stata recepita immediatamente. Questa rimane un’utopia per la scarsità di risorse, ma comunque questo potrebbe essere il nostro obiettivo, il nostro sogno diciamo. Rispetto a quanto è avvenuto all’estero dove il farmacista ha una funzione anche clinica ovvero di supporto al medico diretta-mente al letto del paziente oppure di gestione personalizzata della terapia in modo da rilevare le relazioni avverse, gli effetti collaterali, le interazioni tra farmaci e quant’altro. In Italia non c’è ancora una figura in questo senso definita. Ci sono delle esperienze pilota o delle esperienze spe-rimentali nelle quali si vede il farmacista di reparto che segue una particolare specialità e che ha particolare competenza in questo settore. Competenza che va dalla parte clinica alla parte tera-peutica soprattutto. Ovviamente questa è una condizione che richiede la capacità di lavorare in gruppo in una situazione multidisciplinare e che in questo momento non è prevista perché questo tipo di competenze non ci sono da noi. Non è previsto neanche nella formazione universitaria”.

Accentramento e logistica

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“[…] siamo in una fase di transizione per cui abbiamo costituito gli ESTAV, che sono enti specifici per l’approvvigionamento e la logistica”. “[…] noi stiamo organizzando un unico magazzino centralizzato da punto di vista logistico, che si occuperà dell’acquisizione dei farmaci e dei dispositivi e quindi dovrà curare l’approvvigionamento e la consegna […]”.

Necessità di un costante aggiornamento sui nuovi farmaci “[…] bisogna essere in grado di studiare tutte le nuove emissioni in commercio dei nuovi farmaci, capirne realmente la portata in termini di profilo di efficacia, di sicurezza, di limiti, di confrontare con il presente, con i farmaci a disposizione, i differenziali in termini di costi e qualità […]”. Infine, per il futuro, gli intervistati concordano nel prevedere che le difficoltà non saranno solo di tipo qualitativo, legate ai mutamenti delle esigenze delle aziende e al non contestuale sviluppo di competenze professionali ad esse adeguate, ma anche quantitativo, perché ci si aspetta anche un numero di laureati inferiore: “sarà difficile coprire il turn-over del pensionamento con l’offerta di candidati provenienti da scuole a numero chiuso”.

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3.4. Farmacista in comunità

3.4.1. Il contesto di riferimento Le recenti evoluzioni della normativa sulla distribuzione del farmaco - multicanalità per la catego-ria OTC e SOP, eliminazione del prezzo al pubblico, farmacia come centro polifunzionale di servi-zi, liberalizzazioni, revisione dei margini lungo la filiera distributiva, manovre sull’extrasconto sui farmaci equivalenti, modifiche del regime di proprietà delle farmacie, e così via -, manovre talvolta più annunciate che effettive, unite all’allargamento del concetto di salute da assenza di malattia a benessere psico-fisico, hanno contribuito a determinare una significativa trasformazione di uno de-gli esercizi più tradizionali del commercio italiano, la farmacia, nonché del ruolo del farmacista di comunità. I fenomeni che stanno favorendo questo cambiamento sono riconducibili a:

La revisione della normativa sui canali distributivi in generale e sulla distribuzione del farmaco in particolare, che rendono sempre meno vincolante l’esclusività dei canali;

Le esigenze di contenimento della spesa sanitaria e farmaceutica pubblica; I comportamenti delle imprese industriali che, in un periodo di contrazione dei consumi,

sono alla ricerca di nuovi mercati e sbocchi distributivi; Le innovazioni in ambito farmaceutico, che determinano l’introduzione sul mercato di far-

maci con caratteristiche ed esigenze di conservazione, distribuzione e dispensazione diver-se da quelle tradizionali;

La vivacità del retail, che innova nei formati e nei canali distributivi, introducendo nuovi format commerciali sia all’interno che all’esterno del canale;

La dimensione pan-europea, se non globale, del mercato farmaceutico, sia in termini di produzione sia in termini di distribuzione intermedia e finale;

La crescente varietà di esigenze espresse dalla domanda, che richiede nuovi servizi profes-sionali e commerciali, oltre a modalità innovative per approvvigionarsi dei prodotti;

La diffusione di tecnologie informatiche e telematiche, che dischiudono nuovi mercati e anche nuovi canali distributivi;

La tendenza all’aggregazione in gruppi di acquisto e network di farmacie.

Gli effetti di questo cambiamento sono la multicanalità, l’ipercompetizione, le interdipendenze competitive, le pressioni sui margini, l’ampliamento delle categorie di prodotti e servizi socio-sanitari gestiti: tutti elementi che determinano da un lato la necessità di accrescere le competenze del farmacista sia sul fronte professionale sia sul fronte manageriale, dall’altro la necessità di avvia-re processi di specializzazione.

3.4.2. Attività svolte Accanto alla tradizionale attività di dispensazione del farmaco, che integra componente professio-nale, amministrativo-burocratico e manageriale, si affiancano nuove attività legate a:

Vendita di prodotti diversi dal farmaco come integratori, prodotti per la medicazione, pro-dotti dermocosmetici, alimenti speciali, prodotti ortopedici, e in genere referenze legate al mondo della salute e del più ampio concetto di benessere;

Servizi socio sanitari prospettati dalla legge 69/09, quali prenotazione, pagamento e conse-gna referto delle prestazioni ambulatoriali, diagnostica, prevenzione, educazione sanitaria, assistenza domiciliare integrata, servizi socio-sanitari di secondo livello;

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Servizi commerciali per il cliente e per l’industria;

Servizi di farmacovigilanza, monitoraggio e contenimento della spesa, e monitoraggio del-le terapie per conto delle aziende sanitarie.

Questo ampliamento delle attività svolte determina necessariamente: da una lato, una profonda dif-ferenziazione tra farmacie operanti in contesti istituzionali o di mercato diversi, o con orientamenti strategici differenti; dall’altro, una progressiva specializzazione del personale farmacista. A ciò si aggiunge il fatto che la maggiore competizione nel settore, unita alla crescente complessità del business, stanno favorendo fenomeni di aggregazione e networking tra farmacie, cui corrispon-dono nuove strutture organizzative di rete, che impongono anch’esse una maggiore specializzazio-ne dei ruoli svolti dal farmacista. Fig. 22 Attività svolte dal farmacista di comunità

3.4.3. Competenze richieste Sotto il profilo tecnico-professionale delle competenze cognitive, dall’analisi si evince quanto se-gue.

Secondo gli opinion leader delle aziende sanitarie il farmacista che opera in comunità non necessita di competenze specifiche, in quanto è richiesta una conoscenza più generale dei farmaci rispetto a quelli trattati dai farmacisti che svolgono la propria attività in ospedale e che devono interagire con medici specializzati. “Le competenze necessarie per occuparsi di assistenza non primaria, secon-daria e terziaria sono molto più elevate rispetto a quella di uno che lavora in una farmacia aperta al pubblico, dove in fondo sono necessarie competenze di carattere generale e dove si applica semplicemente dell’educazione sanitaria e poche altre attività di supporto. L’interazione diretta con uno specialista richiede più competenza rispetto all’interazione con un medico di medicina ge-nerale”.

Tuttavia, a loro avviso, un’eventuale applicazione della Legge 69/09 potrebbe rendere necessario lo sviluppo di competenze tecnico-professionali simili a quelle del farmacista operante nelle aziende ospedaliere, quali la pharmaceutical care, il controllo dell’appropriatezza prescrittiva, interazioni

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tra farmaci e reazioni avverse, le procedure di qualità, la produzione galenica specialistica, la ge-stione dei farmaci innovativi e, in particolare, dei biologici.

Secondo le imprese industriali il farmacista in comunità, oltre a conoscere la posologia dei farmaci, dovrebbe conoscerne gli effetti collaterali, le possibili interazioni con altri farmaci e soprattutto do-vrebbe essere consapevole delle patologie legate ai farmaci che eroga. Inoltre dovrebbe essere più informato sui prodotti non-farmaci che propone al paziente. “Secondo me il farmacista dovrebbe conoscere meglio i prodotti, e quindi non essere solamente un distributore dei farmaci ma anche un conoscitore dei farmaci; essere quindi sempre molto aggiornato, conoscere che tipo di patolo-gie possono essere curate con certi farmaci, se i suggerimenti che vengono dati al paziente sono in linea con le indicazioni del prodotto o meno. Sicuramente occorre una maggior focalizzazione sui prodotti che distribuisce. Questo vuol dire anche eticità, nel senso che il farmacista deve puntare non soltanto alla sua conoscenza ma anche al comportamento che deve mantenere nei confronti del paziente. Non soltanto il suggerimento banale, rassicurante, ma anche un po’ una conoscenza di come il paziente si esprime. Il farmacista questo lo può giocare su tutti i campi: sui prodotti OTC, sui prodotti SOP e sui prodotti di prescrizione. Senza però, e qui viene la parte delicata, pe-stare i piedi al suo principale interlocutore che è il medico”.

“Io mi immagino un farmacista con due facce: attento alla propria azienda, ma soprattutto attento alla sua popolazione, al pubblico e alle persone che entrano nella farmacia. Maggior conoscenza dei prodotti, e non soltanto nelle indicazioni, ma anche con riguardo alla tollerabilità ed eventuali effetti collaterali dei farmaci, l’interazione tra farmaci, perché solitamente il farmacista è il primo interlocutore quando il paziente ha dei problemi e torna in farmacia chiedendo informazioni. Co-noscenza del prodotto significa anche una minima conoscenza della patologia, non si richiede il livello di conoscenza necessario a fare delle diagnosi, ma si parla di un farmacista che dovrebbe essere più attento al binomio farmaco-patologia. Questo a volte può essere d’aiuto anche al medi-co, perché se scopre che vi è un errore potrebbe contattare il medico per chiarire eventuali dubbi”.

Sotto il profilo delle competenze di assistenza e di servizio, sia secondo gli opinion leader delle a-ziende sanitarie, sia secondo gli opinion leader dell’industria il farmacista dovrebbe sviluppare ca-pacità relazionali nei confronti del paziente, perché è importante capire quali sono i suoi bisogni e fornire così dei consigli sul farmaco più adatto alla patologia che si è manifestata, ma anche nei confronti delle istituzioni, di cui spesso non conosce la struttura, i percorsi diagnostico-terapeutici e i processi decisionali. “Spesso e volentieri sono un po’ farmacista-bancomat. Mi chiedi qualcosa, mi giro e te la do. Facciamo qualche domanda, cerchiamo di capire se quello che stiamo dando, da un punto di vista strettamente professionale, è la cosa giusta.”. Inoltre dovrebbe sviluppare ca-pacità di fare networking con i colleghi, con gli altri attori della filiera, con i medici e le aziende sanitarie. “Perché il farmacista al pubblico non ha un ruolo centrale?Perché non parla con suoi medici di base”. “Il farmacista ospedaliero conosce le molecole, conosce gli effetti indesiderati, ascolta il clinico, lo indirizza nella scelta, cosa che non fa assolutamente il farmacista al pubblico che il più delle volte invece vive un conflitto con il medico di base, perché il farmacista può cam-biare la prescrizione del medico di base, non lo sta guidando e indirizzando. È enorme la differen-za. Non c’è mai un farmacista ospedaliero che è seduto in una commissione, che ha condiviso un piano terapeutico, che ha condiviso una linea guida e poi dà una cosa diversa rispetto a quello che ha condiviso. Mai, perché è un processo condiviso, ci sono comitati in cui si discute di quello. Oggi invece il farmacista al pubblico è visto nella maggior parte dei casi dal medico di base come il tecnico che osa modificare una prescrizione. In realtà viene data facoltà, può farlo, secondo me non sfrutta la sua professionalità per poter fare questo, e l’unico modo che vedo è negli incontri di discussione aperti con chi poi indirizza la terapia”.

Il farmacista che lavora nelle farmacie aperte al pubblico deve inoltre evolvere da un punto di vista manageriale: secondo l’industria il farmacista moderno deve abbandonare la sua immagine tradi-zionale che lo vede solo come tecnico scientifico, orientandosi verso competenze anche manageria-

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li, per essere in grado gestire il suo punto vendita a tutto tondo e le risorse umane presenti all’interno. “Il farmacista non deve essere necessariamente l’eccellente speziale di qualche centi-naio di anni fa. Deve essere un buon manager. Oggi a un allenatore di calcio non è richiesto l’essere bravo in campo, ma l’essere bravo a gestire chi è in campo. Oggi il farmacista dovrebbe essere in grado di staccarsi dal suo ruolo tradizionale e cercare di focalizzarsi sulle cose più chi-miche importanti e delegare a un collaboratore. Vedo molti farmacisti che perdono molto tempo a fare cose di poca importanza e allora dico loro di occuparsi di più della parte più economica, di business della farmacia. Delega le parti più semplici ai collaboratori, responsabilizza quelli che hanno un talento all’interno, delega loro dei comparti della farmacia. Dai motivazione, vieni in-contro alle loro esigenze. I collaboratori non guadagnano molto e la gratificazione, oltre che eco-nomica, è fatta di altri aspetti. È oggi questa per il farmacista un’altra area su cui deve impegnar-si. Qui non è difficile, lo sforzo è fare quel salto e dire «bene, da domani visto che al collaboratore piace il reparto omeopatico ne diventa responsabile a 360°. Responsabile dello sviluppo, respon-sabile dei clienti che frequentano quel comparto, sei responsabile nell’attimo in cui decidi di allar-gare e incrementare ampiezza e profondità dell’assortimento». Oggi questo farmacista è conscio di ciò, ma ha difficoltà a delegare. Dal punto di vista scientifico sono ovviamente preparati. Sono meno preparati dal punto di vista manageriale e gestionale”.

Secondo entrambe le categorie di opinion leader il farmacista dovrebbe sviluppare maggiori com-petenze in termini di influenza, sia in termini commerciali, sia e soprattutto in termini di educazio-ne del paziente e di suo orientamento verso comportamenti responsabili sotto il profilo della salute e dell’appropriatezza, sia nell’utilizzo dei farmaci, ma anche nell’utilizzo dei servizi socio-sanitari “il farmacista potrebbe orientare il paziente verso percorsi diagnostico-terapeutici appropriati e verso un corretto utilizzo delle strutture sanitarie”.

Infine, entrambi gli stakeholder del farmacista rilevano come molto importanti le competenze di realizzazione e quelle operative, in termini di ricerca di informazioni e aggiornamento, attenzione all’accuratezza e orientamento al risultato. Tab. 4 Competenze richieste alla figura del farmacista di comunità

Competenze Cognitive Realizzazione e

operative Assistenza e servizio Influenza Manageriali

pharmaceutical care, controllo dell’appropriatezza prescrittiva, interazioni tra

farmaci e reazioni avverse, procedure di qualità, produzione galenica specialistica, i farmaci innovativi,effetti collaterali, patologie

Ricerca informazioni, accuratezza,

orientamento al risultato

Ascolto Networking

Orientamento al cliente

Persuasività Programmazione e controllo Pricing

Retail Management Acquisti

Gestione del personale

 

3.4.4. Gap di competenze L’analisi effettuata sui risultati delle interviste ha messo in evidenza che i farmacisti di comunità sono carenti su molte competenze, soprattutto quelle, per così dire, di nuova generazione per la fi-gura del farmacista. Tutti gli intervistati hanno detto indistintamente che al momento il farmacista aperto al pubblico non ha le competenze necessarie a implementare i servizi proposti dalla Legge 69/09, soprattutto perché, secondo alcuni, non ne ha compreso le potenzialità e secondo molti per-ché non ha le competenze per acquisirle.

È opinione riscontrata su più interviste che il farmacista sia ancora oggi troppo legato alla mera fornitura del farmaco e non vede, nell’ottica di fruizione dei nuovi servizi proposti dalla legge, altre opportunità di sviluppo.

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“Loro si attaccano paradossalmente più alla mobilia che ai collaboratori. O perlomeno, nei prin-cipi, tutte le farmacie dicono di offrire servizi ai propri consumatori, di essere all’avanguardia, di trattare bene i collaboratori (non solo economicamente), poi nei fatti non è proprio sempre così”.

“Nonostante questa nuova opportunità, si stanno ancora comportando alla vecchia maniera, cioè come dispensatori di prodotti”.

“Oggi le farmacie non dispongono delle competenze per realizzare i servizi della Legge 69/09, ma il problema potrebbe essere risolto da una formazione adeguata”.

“Secondo me in questo momento la farmacia non ha le competenze. Se c’è un grado di formazione o la possibilità di utilizzare farmacisti di supporto e competenti che abbiano gradi di specializza-zione elevata, a mio avviso questa condizione potrebbe essere più facilmente perseguibile. Lasciar-la a colleghi che hanno si competenza, ma soprattutto nel campo della farmaceutica generale è un po’ difficile”.

“Intervistatore - Ritiene che le farmacie abbiano le competenze per svolgere tali a attività? Intervistato - In questo momento no. Intervistatore - Come mai? Intervistato - Per un discorso che le facevo prima di formazione dell’università. Si fa sul campo perché da fuori non avendola acquisita […]”

“Oggi penso che non le abbia, ma che le possa sviluppare. Penso abbia le potenzialità per ottenere queste competenze. Anche perché appunto la professionalità del farmacista è veramente ampia e a 360°. Anche l’università italiana prepara a tutto campo, quindi non vedo perché non debba svol-gerle”.

“La realtà di fatto è che oggi le farmacie sono degli esercizi commerciali. Trasformare questi e-sercizi commerciali in attività di alta competenza ci vogliono scuole di specialità e standard di qualità appropriati, nonché strumenti di vigilanza. Ovviamente le competenze non possono essere ottenute da un giorno all’altro.”.

Secondo tutti gli opinion leader, al momento la farmacia è percepita come un’attività commerciale e trasformarla in un’attività altamente specializzata (in grado quindi di offrire anche servizi speci-fici) è impensabile senza una preparazione di base nei corsi universitari che dovrebbero prevedere, oltre alle materie scientifiche, anche corsi di tecniche manageriali e di marketing.

“Cerchiamo di dirgli che fare lo sconto uguale su tutti i prodotti sempre e indistintamente non serve a niente. Cerchiamo di far capire dove possono fare un po’ di attività commerciale e dove finirebbero per bruciare del margine”.

“Dai un servizio, dai una persona specializzata, invita i tuoi clienti a tornare. Io non ho ancora visto farmacie che fanno programmi di fedeltà. Si, qualcuno ha le fidelity card, però sono azioni un po’ scoordinate perché, ricollegandomi all’atteggiamento del farmacista, qualche volta si rende conto che è giusto fare una cosa, ma se la si fa perché tutti dicono che va fatta ho un risultato, se lo fai perché capisci le motivazioni raggiungi dei risultati migliori”.

Tutti gli intervistati hanno posto l’attenzione appunto sulle carenze universitarie, che formano solo dal punto di vista tecnico-scientifico (anche se è emerso il bisogno di una maggiore specializzazio-ne attinente l’erogazione dei servizi e i farmaci di nuova generazione), ma lasciano enormi lacune su materie importanti come il marketing e le tecniche manageriali, sempre più indispensabili per la gestione di un’attività farmaceutica.

“Intervistatore: Se dovesse inserire un nuovo corso nel piano di studi di farmacia, quale inserireb-be? Intervistato: Sicuramente tecnica manageriale, e con questo intendo anche gestione dell’impresa”.

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“La formazione del farmacista potrebbe essere completata attraverso l’acquisizione di competenze nell’ambito della gestione delle risorse umane, della comunicazione, del marketing e dell’analisi di redditività”.

Ai proprietari delle farmacie oggi mancano le competenze per gestire le risorse umane presenti nel-lo staff e sopratutto per gestire l’impresa-farmacia.

Oggi la farmacia non ha un posizionamento di mercato vero e proprio e così corre il rischio di esse-re screditata agli occhi del paziente che non riesce a distinguere il farmacista proprietario da un col-laboratore perché al momento si occupa solo di dispensare farmaci. Offrire questi servizi consenti-rebbe ai farmacisti di comunità di riaccreditare la loro figura professionale agli occhi dei pazienti.

“Secondo il mio punto di vista, la farmacia non ha un posizionamento di mercato. Tanto è vero che il consumatore non riconosce una farmacia comunale da una privata. All’interno di quella farma-cia il consumatore non riconosce tra il proprietario e il collaboratore o se una farmacia è in una catena oppure no. La farmacia è una farmacia bene o male, poi ci sono quelle dove mi trovo me-glio e ci vado più spesso perché sono più comodo e quelle in cui ciò non accade. Non c’è una grande riconoscibilità. La farmacia, oggi, è difficile (tranne veramente poche eccezioni) che sia specializzata in omeopatia piuttosto che in cosmetica o in altri tipi di servizi o reparti/comparti”.

Le imprese industriali pensano quindi che il farmacista debba orientarsi verso una maggiore atten-zione al cliente comprendendone i bisogni, fornendo loro dei consigli, e offrendo dei servizi per cui il paziente percepisca una differenziazione.

“È chiaro che se la farmacia si trova in diretta competizione con la grande distribuzione, la chiave di volta per questo problema può essere il rapporto col paziente, e quindi se il paziente ha un rap-porto di fiducia col farmacista e quest’ultimo gli fornisce una serie di indicazioni, valorizzando il prodotto che gli propone, perché sta offrendo salute, allora è chiaro che vince la «guerra»”.

3.4.5. Prospettive future Per mettere in atto la nuova disposizione è indispensabile innanzitutto che i farmacisti in comunità siano disposti al cambiamento che tale norma comporta, perché non si può pensare di mantenere immutata la struttura “tradizionale” se tutto l’insieme circostante si sta evolvendo.

“Oggi il primo passo da fare è quello di mettersi nella condizione di essere predisposti a cambiare. Non si può per coerenza andare avanti con la vecchia struttura se l’ambiente circostante è cambia-to. Poi ci sono i farmacisti più predisposti al cambiamento e quelli meno. Ci sono quelli che sa-ranno anche solo reattivi e non solo proattivi e quelli che subiranno il tutto”.

Tale cambiamento non può, però, prescindere da un’intensa attività di formazione che consenta ai farmacisti di poter svolgere questi servizi per la comunità. Occorre creare, quindi, nuove figure specializzate nei vari comparti in modo da accrescere la percezione di professionalità e costruire credibilità nell’ambito dell’erogazione dei servizi, quindi la conoscenza di farmaci e patologie.

“Il farmacista dovrà approfondire la conoscenza scientifica di tutte le tematiche correlate ai servi-zi che potrà erogare. L’opportunità offerta dalla nuova legge obbligherà i farmacisti ad utilizzare standard qualitativi elevati e procedure operative certificate per mantenere l’immagine di operato-ri sanitari qualificati e vincere così la concorrenza delle altre strutture sanitarie operative sul ter-ritorio”.

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Molte farmacie oggi hanno già gli strumenti per collegarsi al SSN, quindi possono prenotare visite e svolgere funzioni simili, il prossimo passo dovrà essere quello di creare un collegamento diretto tra gli ospedali e le farmacie.

“Sicuramente il ruolo della farmacia di comunità si sta evolvendo perché sono stati forniti alle farmacie territoriali numerosi strumenti per collegarsi direttamente a quello che è il SSN, quindi fornire un servizio al cittadino in relazione ad esempio alle prenotazioni delle visite […] tutti questi servizi che vengono forniti. Sarebbe auspicabile che ci sia un collegamento diretto tra l’ospedale e la farmacia”.

La capillarità delle farmacie sul territorio consentirebbe inoltre una maggior fruizione dei servizi che fino ad ora sono sempre stati offerti esclusivamente dalle ASL creando problemi di inefficacia in termine di tempo. È inoltre emersa la speranza che i farmacisti si interfaccino con i medici di ba-se del loro territorio, per uscire dall’immagine di semplici dispensatori di farmaci e spostarsi più verso la figura di informatori. Se ciò avvenisse tutta una parte di diagnostica potrebbe essere svolta all’interno della farmacia, svincolando quest’ultima dall’immagine di esercizio commerciale.

“Il farmacista potrebbe interfacciarsi con i medici di base del suo territorio per fare quello che è la sua professione, non solo dispensare un prodotto e oggi lui fa solo questo secondo me, ma di-scutere di epidemiologia di quello specifico territorio con i medici della zona. Ciò accrescerebbe notevolmente la sua professionalità, perché se lei pensa che il 60% degli informatori presenti sul territorio hanno una laurea in farmacia è poi questo che fanno. Però il farmacista potrebbe fare esattamente questo livello d'informazione su tutta la farmacopea che invece non fa, è questa la primissima differenza. Il farmacista al pubblico non svolge quel ruolo che potrebbe essere chiama-to a svolgere se avesse più visione strategica del proprio business”.

“Il farmacista deve sviluppare tutta una parte di diagnostica all’interno della farmacia che gli consenta di attirare popolazione all’interno della farmacia e diventare sempre più interlocutore e quindi principale interprete di alcune diagnosi. Vi è una serie di diagnosi che il farmacista può fa-re trasformando una parte della farmacia non soltanto in cosmesi, ma anche in diagnostica, che è quella che darebbe più valore. Mentre oggi la cosmesi consente di soddisfare quella prima parte relativa all’economia dell’azienda, però poi dal punto di vista di expertise e immagine lo penaliz-za, perché il paziente lo individua come un commerciante, cosa che da cui deve assolutamente di-staccarsi. Quindi un reparto di diagnostica molto semplice che può essere rappresentato da servizi per ipertensione, BMI, peso, valutazione dei plichi di grasso, ecc. facendo tutta una serie di piccole diagnosi che aumenterebbe sicuramente l’immagine della farmacia”.

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3.5. Riferimenti bibliografici Beverland, M., Farrelly, F., & Woodhatch, Z. (2004). The Role of Value Change Management in Relation-ship Dissolution: Hygiene and Motivational Factors. Journal of Marketing Management, 20 (9/10), 927-939.

Bourgeois III, L.J., & Eisenhardt, K. (1988). Strategic Decision Processes in High Velocity Environments: Four Cases in the Microcomputer Industry. Management Science, 34 (7), 816-835.

Yin, R. Case study research: Design and method. Beverly Hills, CA: Sage, 1984.

Spencer Lyle M., Spencer Signe M., Competenza nel lavoro. Modelli per una performance superiore, Franco Angeli, 2008

Strauss, A.L., & Corbin, J. Basic of Qualitative Research: Techniques and Procedures for developing Grounded Theory, Thousand Oaks CA, Sage Publications, 1998.

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3.6. Allegati

TRACCIA INTERVISTA INDUSTRIA FARMACEUTICA _HR

FOFI e SDA Bocconi hanno avviato un percorso di ricerca orientato ad analizzare quali sono le prospettive per la figura del farmacista, come essa si dovrebbe evolvere per essere coerente con le esigenze e le attese degli stakeholder istituzionali e di mercato, nonché individuare le competenze e le attività che dovrebbe svolgere per rispondere a tali aspettative.

Obiettivo di questa intervista è indagare le attese aziendali nei confronti delle competenze del farmacista che opera nelle aziende farmaceutiche.

Il questionario si rivolge a responsabili delle risorse umane.

RESPONDER

Cognome: _________________ Nome: ___________________ Azienda __________________ Ruolo all’interno della struttura: ______________________________

FARMACISTA OPERANTI NELL’AZIENDA

1. Quali ruoli riveste il personale farmacista all’interno della Sua azienda?

2. Per ciascun ruolo, quali sono le principali attività che svolge?

3. Quali sono maggiormente strategiche per l’azienda? Perché?

4. Quali sono le competenze professionali principali che l’azienda richiede al farmacista?

5. Ritiene sia facile reperire sul mercato del lavoro farmacisti con le competenze necessarie a svolgere tali ruoli nell’azienda? Ritiene che l’università dia un livello di preparazione sufficiente ad affrontare il mondo del lavoro nell’industria?

6. Rispetto alle attività gestite dal farmacista, su quali sarebbe opportuna un maggiore sviluppo di compe-tenze/formazione?

7. E sotto il profilo manageriale, quanto sono importanti le competenze e quanto sono diffuse?

8. In prospettiva, quali competenze saranno in futuro più rilevanti?

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TRACCIA INTERVISTA INDUSTRIA FARMACEUTICA – AREA COMMERCIALE

FOFI e SDA Bocconi hanno avviato un percorso di ricerca orientato ad analizzare quali sono le prospettive per la figura del farmacista, come essa si dovrebbe evolvere per essere coerente con le esigenze e le attese degli stakeholder istituzionali e di mercato, nonché individuare le competenze e le attività che dovrebbe svolgere per rispondere a tali aspettative.

Obiettivo di questa intervista è indagare le attese aziendali nei confronti del ruolo del canale farmacia e delle competenze del farmacista.

Il questionario si rivolge a direzioni marketing e aree terapeutiche.

RESPONDER

Cognome: _________________ Nome: ___________________ Azienda __________________ Ruolo all’interno della struttura: ______________________________

RAPPORTI INDUSTRIA FARMACIA

1. Quale rilevanza ha il canale farmacia sul vostro business?

2. Ad oggi la farmacia è per Voi un cliente, un’azienda responsabile di un mero trasferimento dei pro-dotti verso i mercati a valle, o un partner in grado di potenziare e valorizzare la Vostra offerta?

3. Ritiene che le recenti evoluzioni della normativa sulla distribuzione del farmaco e del mercato della farmacia abbiano contribuito o stiano contribuendo a un’evoluzione del canale farmacia?

4. Quali sono secondo lei le competenze sia professionali sia commerciali rispetto al quale il farmaci-sta è carente?

5. Il Disegno di Legge Disposizioni per lo sviluppo economico, la semplificazione, la competitività nonché in materia di processo civile, prevede all’art.11 una delega al Governo in materia di nuovi servizi erogati dalle farmacie nell’ambito del Servizio Sanitario Nazionale. I servizi proposti sono la prenotazione, il pagamento e il ritiro del referto per visite ed esami specialistici presso le strutture pubbliche e private convenzionate; il supporto al medico di medicina di base per l’assistenza domi-ciliare integrata; la collaborazione ai programmi di educazione sanitaria e alle campagne di preven-zione realizzate a livello nazionale e regionale; la realizzazione di analisi di laboratorio di prima i-stanza. Ritiene che questa norma possa ampliare le aree di collaborazione tra industria e distribuzio-ne?

6. Ritiene che il farmacista abbia le competenze necessarie per svolgere tali attività?

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TRACCIA INTERVISTA DISTRIBUZIONE INTERMEDIA

FOFI e SDA Bocconi hanno avviato un percorso di ricerca orientato ad analizzare quali sono le prospettive per la figura del farmacista, come essa si dovrebbe evolvere per essere coerente con le esigenze e le attese degli stakeholder istituzionali e di mercato, nonché individuare le competenze e le attività che dovrebbe svolgere per rispondere a tali aspettative.

Obiettivo di questa intervista è indagare le attese aziendali nei confronti delle competenze del farmacista ope-rante in azienda e nei confronti del ruolo del canale farmacia e delle competenze del farmacista territoriale.

RESPONDER

Cognome: _________________ Nome: ___________________ Azienda __________________ Ruolo all’interno della struttura: ______________________________

FARMACISTA OPERANTI NELL’AZIENDA

1. Quali ruoli riveste il personale farmacista all’interno della Sua azienda?

2. Per ciascun ruolo, quali sono le principali attività che svolge?

3. Quali sono maggiormente strategiche per l’azienda? Perché?

4. Quali sono le competenze professionali principali che l’azienda richiede al farmacista?

5. Ritiene sia facile reperire sul mercato del lavoro farmacisti con le competenze necessarie a svolgere tali ruoli nell’azienda? Ritiene che l’università dia un livello di preparazione sufficiente ad affrontare il mondo del lavoro nell’industria?

6. Rispetto alle attività gestite dal farmacista, su quali sarebbe opportuno un maggiore sviluppo di compe-tenze/formazione?

7. E sotto il profilo manageriale, quanto sono importanti le competenze e quanto sono diffuse?

8. In prospettiva, quali competenze saranno in futuro più rilevanti?

RELAZIONE CON LA FARMACIA

9. Ritiene che le recenti evoluzioni della normativa sulla distribuzione del farmaco e del mercato della farmacia abbiano contribuito o stiano contribuendo a un’evoluzione del canale farmacia e della profes-sione del farmacista? In che modo? Ciò avviene in maniera omogenea sul territorio nazionale?

10. Quali sono secondo lei le competenze sia professionali sia commerciali/manageriali rispetto alle quali il farmacista è eventualmente carente?

11. Il Disegno di Legge Disposizioni per lo sviluppo economico, la semplificazione, la competitività non-ché in materia di processo civile, prevede all’art.11 una delega al Governo in materia di nuovi servizi erogati dalle farmacie nell’ambito del Servizio Sanitario Nazionale. I servizi proposti sono la prenota-

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zione, il pagamento e il ritiro del referto per visite ed esami specialistici presso le strutture pubbliche e private convenzionate; il supporto al medico di medicina di base per l’assistenza domiciliare integrata; la collaborazione ai programmi di educazione sanitaria e alle campagne di prevenzione realizzate a li-vello nazionale e regionale; la realizzazione di analisi di laboratorio di prima istanza. Ritiene che questa norma possa ampliare le aree di collaborazione tra industria e distribuzione?

12. Ritiene che il farmacista abbia le competenze necessarie per svolgere tali attività?

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TRACCIA INTERVISTA AZIENDE SANITARIE

FOFI e SDA Bocconi hanno avviato un percorso di ricerca orientato ad analizzare quali sono le prospettive per la figura del farmacista, come essa si dovrebbe evolvere per essere coerente con le esigenze e le attese degli stakeholder istituzionali e di mercato, nonché individuare le competenze e le attività che dovrebbe svolgere per rispondere a tali aspettative.

Obiettivo di questa intervista è indagare le attese aziendali nei confronti delle competenze del farmacista o-spedaliero, del farmacista dei servizi farmaceutici territoriali delle ASL, e del farmacista territoriale (di cana-le).

Il questionario si rivolge a direttori sanitari, direttori di dipartimento cure primarie, a farmacisti dei servizi farmaceutici territoriali.

RESPONDER

Cognome: _________________ Nome: ___________________ Ruolo all’interno della struttura: ______________________________

FARMACISTA DEI SERVIZI FARMACEUTICI TERRITORIALI DELLE UNITÀ SANITARIE LOCALI

AREE DI ATTIVITA’

1. Come si evoluto il ruolo del farmacista all’interno della struttura ospedaliera?

2. Quali sono le principali attività che il farmacista svolge? (di seguito suggerimenti di attività per l’intervistatore):

a. Governo clinico

i. Informazione e documentazione sul farmaco

1. Informazione per operatori e pazienti

2. informazione istituzionale (note AIFA, modifica AIC, ecc. )

ii. Commissioni interdisciplinari aziendali e internazionali - commissioni terapeutiche, buon uso del sangue, comitato ospedale senza dolore, team nutrizionale, comitato in-fezioni, commissione dispositivi medici, commissione valutazione tecnologie sanita-rie, commissioni aggiudicazione gare, cure palliative, ADI, ecc.)

iii. Farmaco e dispositivo vigilanza

iv. Monitoraggio attività prescrittiva

v. Piani terapeutici

vi. Studi di farmaco epidemiologia

b. Assistenza farmaceutica territoriale

i. Distribuzione diretta (legge 405/01)

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ii. Accordi con farmacie per distribuzione per conto

iii. Distribuzione diretta a domicilio ossigeno, alimenti, dispositivi per inconcontinenti e pazienti atomizzati

c. Vigilanza

i. Vigilanza su farmacie

ii. Vigilanza altre strutture

iii. Gestione autorizzazioni regionali

iv. Gestione dei rapporti convenzionali con le farmacie

v. Gestione sostanze stupefacenti e psicotrope

d. Gestione beni

i. Acquisti

ii. Gestione del deposito

iii. Distribuzione

e. Programmazione e controllo

i. Monitoraggio periodico dei consumi

f. Produzione farmaci

i. Preparazioni galeniche officinali

ii. Preparazioni galeniche magistrali

iii. Allestimento terapie antiblastiche

iv. Allestimento terapie del dolore

v. Allestimento terapie per Nutrizione Parenterale

vi. Allestimento terapie iniettabili in dose personalizzata

vii. Farmaci sperimentali

viii. Reagenti di laboratorio

ix. Radiofarmaci

g. Ricerca clinica

i. Sperimentazione clinica

3. Tra queste quali sono maggiormente strategiche per l’azienda? Perché?

4. Rispetto a tali attività, su quali eventualmente percepisce un gap di competenza?

5. Quali sono invece le attività che il farmacista attualmente non svolge, ma sarebbe opportuno attivare?

6. In prospettiva, quali attività saranno in futuro più rilevanti?

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7. Rispetto ai prodotti gestiti dal farmacista, su quali sarebbe opportuno un maggiore sviluppo di compe-tenze/formazione?

i. Medicinali ed emoderivati

ii. Sieri e vaccini

iii. Prodotti Dietetici

iv. Disinfettanti e antisettici

v. Medicazioni generali e speciali

vi. Dispositivi medici di sutura

vii. Dispositivi medici per chirurgia mininvasiva ed elettrochirurgia

viii. Dispositivi medici impiantabili non attivi

ix. Dispositivi medici impiantabili attivi

x. Prodotti per dialisi (DM, soluzioni)

xi. Altri dispositivi medici

xii. Reagenti e Diagnostici di laboratorio

xiii. Radiofarmaci

xiv. Gas medicali

xv. Gas ad uso di laboratorio

8. Ritiene sia facile reperire sul mercato del lavoro farmacisti con le competenze necessarie a svolgere il ruolo nell’azienda? Ritiene che l’università dia un livello di preparazione sufficiente ad affrontare il mondo del lavoro in ASL?

9. Quali sono le competenze professionali principali che l’azienda richiede al farmacista?

10. E sotto il profilo manageriale, quanto sono importanti le competenze e quanto sono diffuse?

DATI DI STRUTTURA SUL SERVIZIO FARMACEUTICO AZIENDALE

RAPPORTO FARMACIA/PRESIDI OSPEDALIERI � Una farmacia per diversi presidi � Una farmacia per singolo presidio

ORARI DI SERVIZIO DELLA FARMACIA Dal lunedì al venerdì Dalle ___ Alle ____ Sabato Dalle ___ Alle ____ Pronta disponibilità

� Sì � No

Farmacista di guardia (presenza attiva)

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Domenica � Sì � No

Festivi � Sì � No

PERSONALE ADDETTO ALLA FARMACIA OSPEDALIERA Responsabile della struttura:

� Direttore di struttura complessa � Direttore di struttura semplice

Altro personale farmacista (numero di addetti):

• Farmacisti dirigenti __ • Farmacisti a contratto libero professionale e altre forme di lavoro autonomo __ • Farmacisti borsisti __ • Specializzandi __ • Tirocinanti del corso di laurea in Farmacia o CTF __

Altro personale sanitario (numero di addetti):

• Infermiere professionale __ • Tecnico sanitario di Laboratorio Biomedico __ • Altre figure professionali sanitarie __

(specificare): ….

Personale del ruolo amministrativo (numero di addetti complessivo): • Collaboratore amministrativo __ • Assistente amministrativo __ • Coadiutore amministrativo __ • Altro __

(specificare): …. Personale del ruolo tecnico (numero di addetti) :

• Operatori Tecnici di farmacia __ • Operatori di Magazzino __ • Operatori Tecnici Sanitari Addetti all'Assistenza (OTSA) __ • Altre figure professionali del ruolo tecnico __

(specificare): …. La struttura ha qualche interazione con le Scuole di specializzazione in farmacia ospedaliera?

� Sì � No

Se sì, con quale funzione?

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� Attività didattica � Tutoraggio � Formazione � Altro Specificare

RAPPORTO ASL E FARMACIE TERRITORIALI

1. Cosa pensa della distribuzione diretta e della distribuzione per conto? Che impatti hanno sulla spesa farmaceutica e sulla gestione aziendale?

2. Può oggi la farmacia essere partner dell’azienda sanitaria? E in quali campi di attività?

3. Avete mai sviluppato nella vostra azienda azioni in partnership con le farmacie?

4. Il Disegno di Legge Disposizioni per lo sviluppo economico, la semplificazione, la competitività non-ché in materia di processo civile, prevede all’art.11 una delega al Governo in materia di nuovi servizi erogati dalle farmacie nell’ambito del Servizio Sanitario Nazionale. I servizi proposti sono la prenota-zione, il pagamento e il ritiro del referto per visite ed esami specialistici presso le strutture pubbliche e private convenzionate; il supporto al medico di medicina di base per l’assistenza domiciliare integrata; la collaborazione ai programmi di educazione sanitaria e alle campagne di prevenzione realizzate a li-vello nazionale e regionale; la realizzazione di analisi di laboratorio di prima istanza. Ritiene utile que-sta norma? In quali aree la farmacia può essere maggiormente a supporto della Asl?

5. Quali servizi a suo parere dovrebbero o potrebbero essere effettivamente attivati? Vede qualche con-troindicazione nella sopracitata norma?

6. Ritiene che le farmacie abbiano le competenze per svolgere tali attività?

DATI SU SERVIZIO FARMACEUTICO TERRITORIALE

Distribuzione diretta (Legge 405/2001)

� Alla dimissione da ricovero numero accessi/anno __

� Alla dimissione da visita ambulatoriale numero accessi/anno __

� Farmaci del PHT numero accessi/anno __

� Farmaci Legge 648

numero accessi/anno: _____

� Farmaci OSP2 numero accessi/anno __

� Farmaci malattie rare: Numero accessi/anno numero accessi/anno: _____

NUMERO DI FARMACIE CONVENZIONATE INSISTENTI SUL TERRITORIO DELLA ASL: __

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TRACCIA INTERVISTA ALLE AZIENDE OSPEDALIERE

FOFI e SDA Bocconi hanno avviato un percorso di ricerca orientato ad analizzare quali sono le prospettive per la figura del farmacista, come essa si dovrebbe evolvere per essere coerente con le esigenze e le attese degli stakeholder istituzionali e di mercato, nonché individuare le competenze e le attività che dovrebbe svolgere per rispondere a tali aspettative.

Obiettivo di questa intervista è indagare le attese aziendali nei confronti delle competenze del farmacista o-spedaliero e del farmacista territoriale (di canale).

Il questionario si rivolge a direttori sanitari e a farmacisti ospedalieri.

RESPONDER

Cognome: _________________ Nome: ___________________ Ruolo all’interno della struttura: ______________________________

FARMACISTA OSPEDALIERO E DEI SERVIZI FARMACEUTICI TERRITORIALI DELLE U-NITÀ SANITARIE LOCALI

AREE DI ATTIVITA’

1. Come si evoluto il ruolo del farmacista all’interno della struttura ospedaliera?

2. Quali sono le principali attività che il farmacista svolge? (di seguito suggerimenti di attività per l’intervistatore):

a. Governo clinico

i. Informazione e documentazione sul farmaco

ii. Commissioni interdisciplinari aziendali e internazionali - commissioni terapeutiche, buon uso del sangue, comitato ospedale senza dolore, team nutrizionale, comitato in-fezioni, commissione dispositivi medici, commissione valutazione tecnologie sanita-rie, commissioni aggiudicazione gare, cure palliative, ecc.)

iii. Farmaco e dispositivo vigilanza

iv. Monitoraggio dei consumi

v. Studi di farmaco epidemiologia

b. Gestione beni

i. Acquisti

ii. Gestione del deposito

iii. Distribuzione

c. Programmazione e controllo

i. Monitoraggio periodico dei consumi

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ii. Gestione flussi per la distribuzione diretta dei farmaci

d. Produzione farmaci

i. Preparazioni galeniche officinali

ii. Preparazioni galeniche magistrali

iii. Allestimento terapie antiblastiche

iv. Allestimento terapie del dolore

v. Allestimento terapie per Nutrizione Parenterale

vi. Allestimento terapie iniettabili in dose personalizzata

vii. Farmaci sperimentali

viii. Reagenti di laboratorio

ix. Radiofarmaci

e. Ricerca clinica

i. Sperimentazione clinica

ii. Monitoraggio qualità trial clinici

iii. Monitoraggio

iv. Formazione

3. Tra queste quali sono maggiormente strategiche per l’azienda? Perché?

4. Rispetto a tali attività, su quali eventualmente percepisce un gap di competenza?

5. In prospettiva quali attività saranno in futuro più rilevanti?

6. Rispetto ai prodotti gestiti dal farmacista, su quali è opportuna una maggiore competenza /formazione?

i. Medicinali ed emoderivati

ii. Sieri e vaccini

iii. Prodotti Dietetici

iv. Disinfettanti e antisettici

v. Medicazioni generali e speciali

vi. Dispositivi medici di sutura

vii. Dispositivi medici per chirurgia mininvasiva ed elettrochirurgia

viii. Dispositivi medici impiantabili non attivi

ix. Dispositivi medici impiantabili attivi

x. Prodotti per dialisi (DM, soluzioni)

xi. Altri dispositivi medici

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xii. Reagenti e Diagnostici di laboratorio

xiii. Radiofarmaci

xiv. Gas medicali

xv. Gas ad uso di laboratorio

7. Ritiene sia facile reperire sul mercato del lavoro farmacisti con le competenze necessarie a svolgere il ruolo nell’azienda ospedaliera? Ritiene che l’università dia un livello di preparazione sufficiente ad af-frontare il mondo del lavoro?

8. Quali sono le competenze professionali principali che l’azienda richiede al farmacista?

9. E sotto il profilo manageriale, quanto sono importanti le competenze e quanto sono diffuse?

DATI DI STRUTTURA SUL SERVIZIO FARMACEUTICO AZIENDALE

RAPPORTO FARMACIA/PRESIDI OSPEDALIERI � Una farmacia per diversi presidi � Una farmacia per singolo presidio

ORARI DI SERVIZIO DELLA FARMACIA Dal lunedì al venerdì Dalle ___ Alle ____ Sabato Dalle ___ Alle ____ Pronta disponibilità

� Sì � No

Farmacista di guardia (presenza attiva)

Domenica � Sì � No

Festivi � Sì � No

PERSONALE ADDETTO ALLA FARMACIA OSPEDALIERA Responsabile della struttura:

� Direttore di struttura complessa � Direttore di struttura semplice

Altro personale farmacista (numero di addetti):

• Farmacisti dirigenti __ • Farmacisti a contratto libero professionale e altre forme di lavoro autonomo __ • Farmacisti borsisti __ • Specializzandi __ • Tirocinanti del corso di laurea in Farmacia o CTF __

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Altro personale sanitario (numero di addetti):

• Infermiere professionale __ • Tecnico sanitario di Laboratorio Biomedico __ • Altre figure professionali sanitarie __

(specificare): ….

Personale del ruolo amministrativo (numero di addetti complessivo): • Collaboratore amministrativo __ • Assistente amministrativo __ • Coadiutore amministrativo __ • Altro __

(specificare): …. Personale del ruolo tecnico (numero di addetti) :

• Operatori Tecnici di farmacia __ • Operatori di Magazzino __ • Operatori Tecnici Sanitari Addetti all'Assistenza (OTSA) __ • Altre figure professionali del ruolo tecnico __

(specificare): …. La struttura ha qualche interazione con le Scuole di specializzazione in farmacia ospedaliera?

� Sì � No

Se sì, con quale funzione?

� Attività didattica � Tutoraggio � Formazione � Altro Specificare

CANALE FARMACIA E FARMACISTA TERRITORIALE

10. Ritiene che la farmacia sia un’azienda responsabile di un mero trasferimento dei prodotti verso i mercati a valle, sia parte integrante del Sistema Sanitario, o sia un partner per l’azienda ospedaliera per garanti-re la continuità assistenziale che può sviluppare progetti con l’azienda ospedaliera?

11. Ritiene che le recenti evoluzioni della normativa sulla distribuzione del farmaco e del mercato della farmacia abbiano contribuito o stiano contribuendo a un’evoluzione del canale farmacia?

12. Quali sono secondo lei le competenze professionali rispetto alle quali il farmacista è carente?

13. Il Disegno di Legge Disposizioni per lo sviluppo economico, la semplificazione, la competitività non-ché in materia di processo civile, prevede all’art.11 una delega al Governo in materia di nuovi servizi erogati dalle farmacie nell’ambito del Servizio Sanitario Nazionale. I servizi proposti sono la prenota-zione, il pagamento e il ritiro del referto per visite ed esami specialistici presso le strutture pubbliche e

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private convenzionate; il supporto al medico di medicina di base per l’assistenza domiciliare integrata; la collaborazione ai programmi di educazione sanitaria e alle campagne di prevenzione realizzate a li-vello nazionale e regionale; la realizzazione di analisi di laboratorio di prima istanza. Ritiene che questa norma possa ampliare le aree di collaborazione tra azienda ospedaliera e farmacia?

14. Ritiene che il farmacista abbia le competenze necessarie per svolgere tali attività?

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TRACCIA INTERVISTA ASSESSORATO SANITA’ E OPINION LEADER SANITA’

FOFI e SDA Bocconi hanno avviato un percorso di ricerca orientato ad analizzare quali sono le prospettive per la figura del farmacista, come essa si dovrebbe evolvere per essere coerente con le esigenze e le attese degli stakeholder istituzionali e di mercato, nonché individuare le competenze e le attività che dovrebbe svolgere per rispondere a tali aspettative.

Obiettivo di questa intervista è approfondire le modalità di governo regionale della spesa farmaceutica, le prospettive di sviluppo della relazione tra sistema sanitario e farmacia, nonché indagare le attese nei confron-ti delle competenze del farmacista ospedaliero, del farmacista dei servizi farmaceutici territoriali delle ASL, e del farmacista di comunità.

RESPONDER

Cognome: _________________ Nome: ___________________ Ruolo all’interno della struttura: ______________________________

Politiche del farmaco

1. Quali saranno le priorità delle politiche del farmaco nel prossimo futuro? 2. Quali sono le principali misure ad oggi adottate e le prossime azioni previste per il governo

dell’assistenza farmaceutica territoriale e ospedaliera?

3. Quali sono gli orientamenti Regionali in termini di distribuzione diretta e distribuzione per conto? Quali i vantaggi e gli svantaggi a Suo parere?

4. Al centro di dibattito non c’è solo la razionalizzazione della spesa sanitaria, ma anche la qualità,

l’appropriatezza e l’equità nell’assistenza farmaceutica. Quali sono le principali misure che la Sua Regione ha adottato o intende adottare?

La farmacia nel SSR

5. Ci sono accordi con le farmacie aperte al pubblico per distribuzione farmaci? Può oggi la farmacia essere partner dell’azienda sanitaria? E in quali campi di attività?

6. Il Disegno di Legge Disposizioni per lo sviluppo economico, la semplificazione, la competitività

nonché in materia di processo civile, prevede all’art.11 una delega al Governo in materia di nuovi servizi erogati dalle farmacie nell’ambito del Servizio Sanitario Nazionale. I servizi proposti sono la prenotazione, il pagamento e il ritiro del referto per visite ed esami specialistici presso le strutture pubbliche e private convenzionate; il supporto al medico di medicina di base per l’assistenza domi-ciliare integrata; la collaborazione ai programmi di educazione sanitaria e alle campagne di preven-zione realizzate a livello nazionale e regionale; la realizzazione di analisi di laboratorio di prima i-stanza. Ritiene utile questa norma? In quali aree la farmacia può essere maggiormente a supporto al sistema sanitario Regionale?

7. Quali servizi a suo parere dovrebbero o potrebbero essere effettivamente attivati? Vede qualche

controindicazione nella sopracitata norma? 8. Ritiene che i farmacisti di comunità abbiano le competenze per svolgere tali attività?

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9. Ritiene che sarà opportuno attivare una Convenzione per i servizi di carattere nazionale, regionale o aziendale?

Il farmacista che opera in ASL e in AO

10. Il farmacista all’interno delle strutture sanitarie si occupa di governo clinico, assistenza farmaceuti-ca territoriale, vigilanza, programmazione e controllo, gestione del deposito e distribuzione di far-maci, produzione di farmaci, ricerca clinica ecc.: tra queste quali sono maggiormente strategiche per il sistema sanitario e quali sono le attività che il farmacista attualmente non svolge, ma sarebbe op-portuno attivare? In prospettiva, quali attività saranno in futuro più rilevanti?

11. Ritiene sia facile reperire sul mercato del lavoro farmacisti con le competenze necessarie a svolgere

il ruolo nell’azienda? Ritiene che l’università dia un livello di preparazione sufficiente ad affrontare il mondo del lavoro in ASL e delle AO?

12. Quali sono le competenze professionali principali che la Regione richiede al farmacista?

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4. Parte IV - EVIDENZE DI DETTAGLIO

COSA CHIEDE IL CITTADINO AL FARMACISTA E ALLA FARMACIA - ANALISI QUANTITATIVA CONDOTTA SUI CITTADINI

4.1. Metodologia

4.1.1. Obiettivi Questa parte dello studio si propone di individuare i bisogni e le attese di una componente rilevante degli stakeholder del farmacista, i cittadini, al fine di raccogliere gli elementi più rilevanti e propor-re indirizzi sia alla categoria che ai soggetti istituzionali, costruiti in un’ottica stakeholder based. Tali indirizzi riguardano prevalentemente le competenze del farmacista, ma essendo costruiti su un’analisi del rapporto tra il cittadino e il farmacista e la farmacia, forniscono indicazioni rilevanti anche in merito all’impatto delle strategie dell’impresa farmacia sulle percezioni della popolazione. Nello schema seguente si evidenziano i temi indagati nello specifico.

4.1.2. Raccolta dati Coerentemente con l’obiettivo della ricerca, abbiamo seguito un disegno di ricerca di tipo quali-quantitativo, per il quale è stato strutturato un questionario formato da 36 domande (allegato 1), volto a coprire tutte le principali questioni di una tipica relazione cittadino - farmacista. Il questio-

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nario è stato generato sulla base di quanto emerso da un previo focus group, realizzato su un grup-po di cittadini (allegati 2 e 3). Per la misurazione dei costrutti latenti si è fatto riferimento a scale individuate in letteratura ed a-dattate all’ambito considerato, effettuando una doppia traduzione inglese - italiano - inglese da par-te di due diversi ricercatori, in modo tale da mantenere la validità delle scale, come verrà poi mo-strato dall’alpha di Cronbach. Il campione è stato formato attraverso la metodologia del campionamento stratificato, ossia tramite una suddivisione dei comuni italiani su base territoriale e dimensionale. Sono state infatti individuate quattro aree del territorio nazionale: Nord-Ovest, Nord-Est, Centro e Sud; successivamente all’interno di ogni area i comuni presenti sono stati suddivisi per dimensione in: grandi centri abitati, medi centri abitati, piccoli centri abitati e comuni rurali. Infine, tramite estrazione casuale si è creato il campione, mantenendo un certo equilibrio all’interno di ogni classe Area-Dimensione comune. Si sono ottenute 740 interviste, delle quali 5 sono state escluse, attraverso un’analisi degli outlier volta ad eliminare le osservazioni per le quali l’intervistato non ha risposto in modo ragionato, evi-tando così che i dati venissero falsati. Le interviste effettivamente utilizzate sono quindi 735. Si specifica che, volendo fare un’analisi sul rapporto tra cittadino e farmacia funzionale a formulare ipotesi di lavoro per il futuro, si è scelto un campione di persone non necessariamente clienti delle farmacie.

4.1.3. Analisi dei dati Una volta ottenute le interviste, i dati sono stati esaminati attraverso: − Analisi descrittive univariate e bivariate: volte ad una prima descrizione dei dati raccolti,

attraverso l’utilizzo di frequenze, valori medi e tavole di contingenza; − Analisi fattoriale: tecnica che studia le interrelazioni tra variabili di dimensioni minori rispetto a

quelle originarie, al fine di trovarne una sintesi che esprima ciò che è in comune fra le variabili stesse. L’obiettivo di questa tecnica è quindi individuare un numero ridotto di combinazioni lineari delle variabili originarie che “spieghino” gran parte della varianza (ovvero del contenuto informativo) delle variabili stesse (Molteni e Troilo, 2003).

− Analisi di regressione: tecnica d’analisi statistica multivariata che ha lo scopo di individuare la relazione esistente tra una variabile considerata come “obiettivo” della ricerca (variabile dipendente) e un insieme di variabili esplicative (o variabili indipendenti) (Molteni e Troilo, 2003);

− Analisi cluster: tecnica di classificazione automatica in gruppi omogenei internamente e disomogenei esternamente (Molteni e Troilo, 2003).

− Modello ad equazioni strutturali: la cui applicazione è volta a verificare l’attendibilità di un modello, basato sulle relazioni tra i fattori individuati, che si propone di spiegare il fenomeno indagato.

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4.2. Analisi descrittive Di seguito verranno mostrate le frequenze e i valori medi rilevati relativamente ad ogni singola domanda posta al campione.

4.2.1. Il campione Il campione è costituito da 740 intervistati, di cui 5 sono stati esclusi, per un totale di 735 osservazioni effettivamente analizzate (attendibilità su universo nazionale pari al 99% errore +/- 4,73). La maggioranza del campione (73,4%) è rappresentata da donne (fig. 1), le quali costituiscono la maggioranza della clientela della farmacia, come indicato dallo studio pubblicato nel “Libro Bianco sulla Distribuzione di Farmaci in Italia - 2007” (fig. 2). Lo stesso campione è geograficamente distribuito come indicato in fig. 3, ed in particolare all’interno di ogni area geografica le osservazioni sono distinte per dimensione del centro abitato come indicato in fig. 4. Inoltre, sia in termini territoriali sia con riguardo all’età (fig. 6), il campione si dimostra rappresentativo della popolazione italiana come indicato nelle figg. 5 e 7.

Fig. 1 Il campione: sesso

Fig. 2 La clientela della farmacia (Fonte “Libro bianco della farmacia - 2007”)

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Fig. 3 Il campione: distribuzione geografica

Fig. 4 Il campione: distribuzione geografica - Dettaglio sulla dimensione del centro abitato

Fig. 5 Distribuzione geografica della popolazione italiana (Dati ISTAT 2008)

Fig. 6 Il campione: età

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Fig. 7 Distribuzione della popolazione italiana rispetto alla variabile età (Dati ISTAT 2008)

4.2.2. La frequentazione della farmacia Il 33,7% del campione ha dichiarato di recarsi in farmacia circa “2-3 volte al mese” (tab. 1 e fig. 8); in particolare, il 59,5% degli intervistati frequenta la farmacia almeno 2 volte al mese. Inoltre, il 24,7% del campione ha dichiarato di recarsi in farmacia per assolvere quasi esclusivamente, o esclusivamente, esigenze personali (tab. 2 e fig. 9). Nel dettaglio, il 72% si reca almeno una volta su due in farmacia per esigenze personali (molti hanno risposto esattamente 50%).

Tab. 1 Frequenza di visita della farmacia

Frequenza visita farmacia %

Tutti i giorni o quasi 1,9

2-3 volte a settimana 7,2

Una volta a settimana 16,6

2-3 volte al mese 33,7

Una volta al mese 26,3

Una volta ogni 2-3 mesi 1,9

Meno frequentemente 12,3

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Fig. 8 Frequenza di visita della farmacia

Tab. 2 Frequentazione della farmacia per sé stesso

% Frequentazione farmacia %

0 - 10% 8,5

11 - 20% 8,6

21 - 30% 7,2

31 - 40% 3,4

41 - 50% 22,7

51 - 60% 3,7

61 - 70% 4,6

71 - 80% 9,4

81 - 90% 7,1

91 - 100% 24,7

Fig. 9. Frequentazione della farmacia per sé stesso

4.2.3. Il motivo di frequentazione della farmacia È stato richiesto al campione di ordinare per importanza i motivi che inducono alla frequentazione della farmacia. Analizzando il dettaglio delle risposte si è notato che:

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− Il 95, 5% degli intervistati ha indicato l’acquisto di farmaci come primo motivo di frequentazione della farmacia (tab. 3 e fig. 10).

− Il 24,6% ha indicato la richiesta di consigli come secondo motivo alla base della visita in farmacia (tab. 4 e fig. 11). A seguire vi sono i prodotti per medicazioni, i prodotti di dermocosmesi e i prodotti per l’igiene, indicati rispettivamente dall’11,9%, 10,1% e 9,3% del campione.

− Il 9,3% del campione considera l’acquisto di prodotti per l’igiene come terzo motivo di frequentazione della farmacia (tab. 5 e fig. 12). A seguire si sono rilevati gli acquisti di: prodotti per medicazioni, prodotti di dermocosmesi e prodotti per l’igiene, indicati rispettivamente dal 7,8%, 6,2% e 5,4% del campione.

Tentando di riassumere i motivi più importanti alla base della frequentazione della farmacia, è e-merso che il 99,4% indica l’acquisto di farmaci tra i primi cinque motivi principali (tab. 6 e fig. 13). A seguire vi sono la richiesta di consigli, l’acquisto di prodotti per medicazioni e l’acquisto di prodotti per l’igiene, indicati tra i primi cinque motivi rispettivamente dal 33,3%, 27,4% e 23,9% del campione. Analizzando invece i motivi meno considerati emerge come il 97,5% del campione non consideri in alcun caso l’acquisto di prodotti alimentari tra i motivi di frequentazione della farmacia (tab. 7 e fig. 14) Tab. 3 Primo motivo di frequentazione della farmacia Primo motivo %

Acquisto farmaci 95,5

Richiesta consigli 1,0

Prodotti per medicazioni 0,9

Prodotti di dermocosmesi 0,7

Prodotti per bambini 0,4

Prodotti Erboristeria 0,3

Servizi diagnostici 0,3

Prodotti per l'igiene 0,3

Prodotti alimentari 0,3

Prodotti ortopedici 0,1

Fig. 10 Primo motivo di frequentazione della farmacia

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Tab. 4 Secondo motivo di frequentazione della farmacia Secondo motivo %

Richiesta consigli 24,6

Prodotti per medicazioni 11,9

Prodotti di dermocosmesi 10,1

Prodotti per l'igiene 9,3

Servizi diagnostici 4,6

Prodotti per bambini 4,1

Acquisto farmaci 3,0

Prodotti Erboristeria 2,2

Prodotti alimentari 0,9

Prodotti ortopedici 0,4

Fig. 11 Secondo motivo di frequentazione della farmacia

Tab. 5 Terzo motivo di frequentazione della farmacia Terzo motivo %

Prodotti per l'igiene 9,3

Prodotti per medicazioni 7,8

Prodotti di dermocosmesi 6,2

Servizi diagnostici 5,4

Richiesta consigli 4,9

Prodotti Erboristeria 3,3

Prodotti per bambini 2,3

Prodotti ortopedici 1,0

Acquisto farmaci 0,7

Prodotti alimentari 0,3

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Fig. 12 Terzo motivo di frequentazione della farmacia

Tab. 6 I primi cinque motivi di frequentazione della farmacia Primi cinque motivi %

Acquisto farmaci 99,4

Richiesta consigli 33,3

Prodotti per medicazioni 27,4

Prodotti per l'igiene 23,9

Prodotti di dermocosmesi 20,3

Servizi diagnostici 13,0

Prodotti Erboristeria 8,4

Prodotti per bambini 8,4

Prodotti ortopedici 3,3

Prodotti alimentari 2,5

Fig. 13 I primi cinque motivi di frequentazione della farmacia

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Tab. 7 I motivi di frequentazione della farmacia meno considerati Motivo meno considerato %

Prodotti alimentari 97,5

Prodotti ortopedici 95,9

Prodotti per bambini 91,5

Prodotti Erboristeria 91,3

Servizi diagnostici 86,8

Prodotti di dermocosmesi 79,0

Prodotti per l'igiene 75,5

Prodotti per medicazioni 72,1

Richiesta consigli 66,2

Acquisto farmaci 0,6

Fig. 14 I motivi di frequentazione della farmacia meno considerati

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4.2.4. Stringhe e combinazioni di acquisto Sulla base delle risposte ottenute relativamente ai motivi di frequentazione della farmacia è stato possibile individuare le principali stringhe di acquisto. Dalla tab. 8 si può notare come il 27,07% degli intervistati abbia indicato esclusivamente l’acquisto di farmaci, mentre il 10,88% l’acquisto di farmaci in associazione con la richiesta di consigli, e il 7,21% l’acquisto di farmaci in combinazio-ne con l’acquisto di prodotti per medicazioni. Sono inoltre state analizzate le combinazioni di acquisto rilevate, e quindi le frequenze di tutte le associazioni di item proposti, indipendentemente dal fatto che fossero indicate esclusivamente o in associazione con altri item (tab. 9). L’acquisto di farmaci viene indicato dal 99,57% del campione, a seguire sono stati indicati: i consigli dal 33,77% e i farmaci in associazione con i consigli dal 33,62%. Nel dettaglio, è interessante notare come coloro che hanno dichiarato di recarsi in farmacia per usu-fruire di servizi diagnostici (13,19%) siano prevalentemente concentrati nel Nord-Ovest del Paese (tab. 10) e si dichiarino in maggioranza molto soddisfatti del Servizio Sanitario Nazionale (tab. 11). Entrambe le tavole di contingenza presentano un buon valore della significatività, e spiegano ri-spettivamente il 10,5% e e il 9,3% della varianza. Tab. 8 Stringhe di acquisto principali Stringa di acquisto %

Farmaci 27,07

Farmaci + Consigli 10,88

Farmaci + Pdt per medicazioni 7,21

Farmaci + Pdt per l’igiene 3,27

Farmaci + Pdt di dermocosmesi 3,13

Farmaci + Consigli + Pdt di dermocosmesi 2,72

Farmaci + Pdt per l’igiene + Pdt per medicazioni 2,59

Farmaci + Pdt di dermocosmesi + Pdt per l’igiene 2,45

Farmaci + Servizi 2,31

Tab. 9 Combinazioni di acquisto principali Combinazione di acquisto %

Farmaci 99,57

Consigli 33,77

Farmaci + Consigli 33,62

Pdt per medicazioni 27,97

Farmaci + Pdt per medicazioni 27,39

Pdt per l’igiene 24,49

Farmaci + Pdt per l’igiene 24,35

Pdt di dermocosmesi 21,01

Farmaci + Pdt di dermocosmesi 20,87

Servizi 13,19

Farmaci + Servizi 13,19

Pdt per l’igiene + Pdt per medicazioni 10,72

Farmaci + Pdt per l’igiene + Pdt per medicazioni 10,72

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Tab. 10 Utilizzatori di servizi diagnostici - Distribuzione geografica

Nord Ovest Nord Est Centro Sud Total Servizi diagnostici No Count 142 161 131 154 588

% within Servizi Diagnostici 24,1% 27,4% 22,3% 26,2% 100,0%% within Area geografica 81,6% 86,1% 89,7% 90,6% 86,9%

% of Total 21,0% 23,8% 19,4% 22,7% 86,9%Si Count 32 26 15 16 89

% within Servizi Diagnostici 36,0% 29,2% 16,9% 18,0% 100,0%% within Area geografica 18,4% 13,9% 10,3% 9,4% 13,1%

% of Total 4,7% 3,8% 2,2% 2,4% 13,1%Total Count 174 187 146 170 677

% within Servizi Diagnostici 25,7% 27,6% 21,6% 25,1% 100,0%% within Area geografica 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

% of Total 25,7% 27,6% 21,6% 25,1% 100,0% Tab. 11 Utilizzatori di servizi diagnostici - Soddisfazione SSN

Poco soddisfatto Soddisfatto Molto Soddisfatto Total Servizi diagnostici No Count 170 115 303 588

% within Servizi Diagnostici 28,9% 19,6% 51,5% 100,0%

% within Soddisfazione SSN 89,9% 90,6% 83,9% 86,9%% of Total 25,1% 17,0% 44,8% 86,9%

Si Count 19 12 58 89

% within Servizi Diagnostici 21,3% 13,5% 65,2% 100,0%

% within Soddisfazione SSN 10,1% 9,4% 16,1% 13,1%% of Total 2,8% 1,8% 8,6% 13,1%

Total Count 189 127 361 677

% within Servizi Diagnostici 27,9% 18,8% 53,3% 100,0%

% within Soddisfazione SSN 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%% of Total 27,9% 18,8% 53,3% 100,0%

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4.2.5. I criteri di scelta della farmacia di riferimento Al campione è stato richiesto di ordinare per importanza i criteri stanti alla base della scelta della propria farmacia di riferimento. Analizzando il dettaglio delle risposte è emerso che: − Il 61,2% del campione ha individuato la prossimità come principale criterio di scelta della

farmacia di riferimento (tab. 12 e fig. 15). A seguire si sono rilevati: rapporto di fiducia col personale, professionalità del personale e accessibilità, rispettivamente indicati dal 21%, 8,6% e 6,5% del campione.

− Il 22,8% ha invece indicato l’accessibilità come secondo criterio di scelta della farmacia di riferimento (tab. 13 e fig. 16). A seguire vi sono il rapporto di fiducia col personale e la prossimità, indicati rispettivamente dal 17,4% e dal 14,8% del campione.

− Il 9,1% del campione ha individuato la professionalità del personale come terzo criterio di scelta della farmacia di riferimento (tab. 14 e fig. 17), con a seguire il rapporto di fiducia col personale (8,6%) e l’accessibilità (6,8%)

Tentando di riassumere i criteri più importanti alla base della scelta della farmacia di riferimento è emerso che il 79,9% indica la prossimità tra i primi tre criteri (tab. 15 e fig. 18). A seguire vi sono il rapporto di fiducia con il personale, l’accessibilità e la professionalità del personale, indicati tra i primi tre motivi rispettivamente dal 47%, 36,1% e 29,4% del campione. Per quanto riguarda invece i criteri meno considerati: il 98,6% non ha fatto riferimento ad elementi particolari dell’offerta, il 92,8% non considera la convenienza e l’87,1% non valuta l’assortimento proposto per l’individuazione della farmacia di riferimento (tab. 16 e fig. 19). È stato inoltre richiesto al campione di rispondere alla domanda “quando si reca in farmacia per altre persone, come sceglie la farmacia a cui si rivolge?”: ben il 96,3% ha evidenziato di scegliere autonomamente la farmacia in cui recarsi (tab. 17 e fig. 20). Tab. 12 Il primo criterio di scelta della farmacia di riferimento Primo criterio %

Prossimità 61,2

Rapporto di fiducia col personale 21,0

Professionalità del personale 8,6

Accessibilità 6,5

Assortimento proposto 2,2

Convenienza 1,3

Elementi particolari dell'offerta 0

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Fig. 15 Il primo criterio di scelta della farmacia di riferimento

Tab. 13 Il secondo criterio di scelta della farmacia di riferimento Secondo criterio %

Accessibilità 22,8

Rapporto di fiducia col personale 17,4

Prossimità 14,8

Professionalità del personale 11,7

Assortimento proposto 2,2

Convenienza 2,0

Elementi particolari dell'offerta 0,2

Fig. 16 Il secondo criterio di scelta della farmacia di riferimento

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Tab. 14 Il terzo criterio di scelta della farmacia di riferimento Terzo criterio %

Professionalità del personale 9,1

Rapporto di fiducia col personale 8,6

Accessibilità 6,8

Prossimità 3,9

Assortimento proposto 2,2

Convenienza 1,3

Elementi particolari dell'offerta 0,3

Fig. 17 Il terzo criterio di scelta della farmacia di riferimento

Tab. 15 I primi tre criteri di scelta della farmacia di riferimento I primi tre criteri %

Prossimità 79,9

Rapporto di fiducia col personale 47,0

Accessibilità 36,1

Professionalità del personale 29,4

Assortimento proposto 6,5

Convenienza 4,6

Elementi particolari dell'offerta 0,5

Fig. 18 I primi tre criteri di scelta della farmacia di riferimento

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Tab. 16 I criteri di scelta della farmacia di riferimento meno considerati I criteri meno considerati %

Elementi particolari dell'offerta 98,6

Convenienza 92,8

Assortimento proposto 87,1

Professionalità del personale 64,5

Accessibilità 59,4

Rapporto di fiducia col personale 48,4

Prossimità 19,0

Fig. 19 I criteri di scelta della farmacia di riferimento meno considerati

Tab. 17 Scelta della farmacia per altre persone Scelta farmacia %

Decido io dove acquistare 96,3

Mi viene suggerito/richiesto 3,7

Fig. 20 Scelta della farmacia per altre persone

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4.2.6. Il comportamento d’acquisto Al campione è stata posta una serie di domande volta ad approfondire il suo comportamento d’acquisto. Di seguito vengono riportati i dati rilevati relativamente ai format presso i quali il cam-pione si rivolge per l’acquisto di determinati prodotti: − Farmaci: il 93,5% del campione ha dichiarato di acquistare farmaci esclusivamente in farmacia,

il 3% considera la parafarmacia e la farmacia per l’acquisto, mentre solamente lo 0,7% prende esclusivamente in considerazione la parafarmacia (tab. 18 e fig. 21).

− Prodotti per l’igiene: il 67,6% del campione si reca presso iper/supermercati per acquistare prodotti per l’igiene, l’11,7% ha dichiarato di recarsi in farmacia per questo acquisto, mentre il 9,4% si reca sia in farmacia sia in iper/supermercati (tab. 19 e fig. 22).

− Prodotti di dermocosmesi: il 29% del campione ha dichiarato di non acquistare prodotti di dermocosmesi, il 22,5% si reca in iper/supermercati per l’acquisto di questo tipo di prodotti, il 17,7% li acquista in farmacia, mentre il 16,3% predilige il format della profumeria (tab. 20 e fig. 23).

− Prodotti per l’infanzia: l’84,3% ha manifestato di non acquistare prodotti per l’infanzia, il 6,7% del campione si reca invece in farmacia per acquistarli, il 3,5% predilige il format dell’iper/supermercato, mentre il 3,3% li acquista in farmacia e presso iper/supermercati (tab. 21 e fig. 24).

− Prodotti veterinari: l’81,1% del campione ha dichiarato di non acquistare prodotti veterinari, il 14,6% si reca in farmacia, mentre l’1,6% predilige l’iper/supermercato come format per effettuare questo tipo di acquisto (tab. 22 e fig. 25).

− Prodotti erboristici: il 67,2% del campione ha indicato di non acquistare prodotti erboristici, il 18,1% li acquista in erboristeria, mentre il 6,5% si reca in farmacia per l’acquisto (tab. 23 e fig. 26).

− Prodotti omeopatici: il 74% del campione ha dichiarato di non acquistare prodotti omeopatici, il 15,3% si reca in farmacia per acquistarli, mentre il 5,2 predilige l’erboristeria per questo tipo di acquisto (tab. 24 e fig. 27).

− Materiale medicale: il 42,5% del campione si reca in farmacia per l’acquisto di materiale medicale, mentre il 23,3% ha dichiarato di non acquistarlo. Il 21,3% preferisce invece recarsi presso iper/supermercati per questo tipo di acquisto (tab. 25 e fig. 28).

Tentando di sintetizzare quanto rilevato, è possibile individuare per l’acquisto di quali prodotti il campione ha dichiarato di recarsi prevalentemente in farmacia (tab. 26 e fig. 29). Naturalmente so-no i farmaci a spiccare tra i principali prodotti acquistati in farmacia dal campione (indicati dal 98% degli intervistati), seguiti dal materiale medicale (51,2%), dai prodotti di dermocosmesi (23,2%) e dai prodotti per l’igiene (22,5%). Tab. 18 Acquisto di farmaci Format %

Farmacia 93,5

Farmacia e Parafarmacia 3,0

Non acquisto 1,4

Farmacia e Iper/Supermercato 1,1

Parafarmacia 0,7

Farmacia, Parafarmacia e Iper/Supermercato 0,4

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Fig. 21 Acquisto di farmaci

Tab. 19 Acquisto di prodotti per l’igiene Format %

Iper/Supermercato 67,6

Farmacia 11,7

Farmacia e Iper/Supermercato 9,4

Profumeria 2,7

Non acquisto 2,2

Parafarmacia 1,6

Parafarmacia e Iper/Supermercato 1,2

Iper/Supermercato e Profumeria 0,7

Farmacia, Parafarmacia e Iper/Supermercato 0,7

Erboristeria 0,4

Altro format 0,4

Farmacia e Parafarmacia 0,3

Parafarmacia e Profumeria 0,3

Iper/Supermercato e Erboristeria 0,3

Farmacia, Iper/Supermercato e profumeria 0,3

Farmacia e Profumeria 0,1

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Fig. 22 Acquisto di prodotti per l’igiene*

Tab. 20 Acquisto di prodotti di dermocosmesi Format %

Non acquisto 29,0

Iper/Supermercato 22,5

Farmacia 17,7

Profumeria 16,3

Farmacia e Iper/Supermercato 3,3

Erboristeria 3,0

Iper/Supermercato e Profumeria 1,6

Parafarmacia 1,2

Altro format 1,1

Farmacia e Profumeria 1,1

Farmacia, Iper/Supermercato e profumeria 0,7

Iper/Supermercato e Erboristeria 0,5

Supermercato, Profumeria ed Erboristeria 0,5

Parafarmacia e Profumeria 0,4

Farmacia e Parafarmacia 0,3

Parafarmacia e Iper/Supermercato 0,3

Profumeria e Erboristeria 0,3

Farmacia e Erboristeria 0,1

* Nel grafico vengono riportate le frequenze delle principali risposte rilevate.

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Fig. 23 Acquisto di prodotti di dermocosmesi*

Tab. 21 Acquisto di prodotti per l’infanzia Format %

Non acquisto 84,3

Farmacia 6,7

Iper/Supermercato 3,5

Farmacia e Iper/Supermercato 3,3

Parafarmacia 0,5

Farmacia e Parafarmacia 0,4

Profumeria 0,3

Erboristeria 0,1

Farmacia e Erboristeria 0,1

Farmacia, Parafarmacia e Iper/Supermercato 0,1

Fig. 24 Acquisto di prodotti per l’infanzia*

* Nel grafico vengono riportate le frequenze delle principali risposte rilevate.

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Tab. 22 Acquisto di prodotti veterinari Format %

Non acquisto 81,1

Farmacia 14,6

Iper/Supermercato 1,6

Farmacia e Iper/Supermercato 1,0

Altro format 0,5

Erboristeria 0,4

Profumeria 0,3

Farmacia e Erboristeria 0,3

Parafarmacia 0,1

Farmacia e Profumeria 0,1

Fig. 25 Acquisto di prodotti veterinari*

Tab. 23 Acquisto di prodotti erboristici Format %

Non acquisto 67,2

Erboristeria 18,1

Farmacia 6,5

Profumeria 2,3

Farmacia e Erboristeria 1,9

Iper/Supermercato 1,4

Parafarmacia 0,8

Profumeria e Erboristeria 0,5

Farmacia e Profumeria 0,3

Parafarmacia e Erboristeria 0,3

Iper/Supermercato e Erboristeria 0,3

Farmacia e Parafarmacia 0,1

Iper/Supermercato e Profumeria 0,1

* Nel grafico vengono riportate le frequenze delle principali risposte rilevate.

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Fig. 26 Acquisto di prodotti erboristici*

Tab. 24 Acquisto di prodotti omeopatici Format %

Non acquisto 74,0

Farmacia 15,3

Erboristeria 5,2

Profumeria 1,6

Iper/Supermercato 1,4

Farmacia e Erboristeria 1,1

Parafarmacia 0,8

Farmacia e Parafarmacia 0,3

Farmacia e Iper/Supermercato 0,1

Farmacia e Profumeria 0,1

Farmacia, Parafarmacia e Iper/Supermercato 0,1

Fig. 27 Acquisto di prodotti omeopatici*

* Nel grafico vengono riportate le frequenze delle principali risposte rilevate.

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Tab. 25 Acquisto di materiale medicale Format %

Farmacia 42,5

Non acquisto 23,3

Iper/Supermercato 21,3

Farmacia e Iper/Supermercato 7,6

Parafarmacia 3,1

Farmacia e Parafarmacia 0,5

Parafarmacia e Iper/Supermercato 0,5

Farmacia, Parafarmacia e Iper/Supermercato 0,4

Profumeria 0,3

Altro format 0,3

Farmacia e Profumeria 0,1

Fig. 28 Acquisto di materiale medicale *

Tab. 26 Principali prodotti acquistati in farmacia Prodotti %

Farmaci 98,0

Materiale medicale 51,2

Pdt di dermocosmesi 23,2

Pdt per l'igiene 22,5

Pdt omeopatici 17,0

Pdt veterinari 15,9

Pdt per bambini 10,6

Pdt erboristici 8,9

Farmaci 98,0

Materiale medicale 51,2

Pdt di dermocosmesi 23,2

* Nel grafico vengono riportate le frequenze delle principali risposte rilevate.

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Fig. 29 Principali prodotti acquistati in farmacia

Si è poi passati a valutare la frequenza con cui vengono utilizzati i principali canali alternativi alla farmacia. Il 75,4% del campione ha dichiarato di non acquistare abitualmente presso parafarmacie (tab. 27 e fig. 30), mentre solo il 27,8% ha risposto “si” alla domanda “ha mai comprato farmaci in centri commerciali, presso supermercati o ipermercati?” (tab. 28 e fig. 31). Inoltre, l’83,2% degli intervistati ha dichiarato di acquistare sempre/prevalentemente presso la stessa farmacia (tab. 29 e fig. 32), facendo emergere una consistente fedeltà comportamentale verso la farmacia. Successivamente si sono poste al campione due domande aperte, in particolare nella prima veniva richiesto di descrivere le caratteristiche della farmacia di riferimento, mentre nella seconda di descrivere il rapporto con il personale di quella stessa farmacia. Per quanto riguarda le caratteristiche della farmacia, l’aggettivo più utilizzato (dal 35,78% del campione) è stato “ampia/grande”, il 21,36% ha definito la propria farmacia di riferimento “di media grandezza”, mentre l’11,84% l’ha descritta come “fornita/ben assortita” (tab. 30). Per quanto riguarda invece la descrizione del rapporto con il personale, il 26,26% l’ha definito “buono”, mentre il 17,14% ha citato spontaneamente la “fiducia”, e il 14,97% l’ha descritto come “ottimo” (tab. 31). In relazione alla farmacia di riferimento è stata anche chiesta una valutazione della soddisfazione su una scala Likert a 7 punti, dove 1 significa “molto insoddisfatto” e 7 “molto soddisfatto”. Il valore medio ottenuto è pari a 6,21 (fig. 33). Tab. 27 Acquisto abituale presso parafarmacie %

Si 24,6

No 75,4

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Fig. 30 Acquisto abituale presso parafarmacie

Tab. 28 Acquisto di farmaci presso iper/supermercati %

Si 27,8

No 72,2

Fig. 31 Acquisto abituale presso iper/supermercati

Tab. 29 Farmacia di riferimento Acquista: %

Sempre/prevalentemente presso la stessa farmacia 83,2

Non ho particolari preferenze 16,8

Fig. 32 Farmacia di riferimento

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Tab. 30 Farmacia di riferimento: descrizione caratteristiche Caratteristica %

Ampia/grande 35,78%

Di media grandezza 21,36%

Fornita/ben assortita 11,84%

Piccola 11,43%

Moderna 5,71%

Pulita 5,03%

Ordinata 4,08%

Comunale 3,95%

Vicina 2,99%

Tab. 31 Farmacia di riferimento: descrizione rapporto con il personale Caratteristica %

Buono 26,26%

Fiducia 17,41%

Ottimo 14,97%

Gentile 7,35%

Nessun rapporto 6,53%

Cortese 5,03%

Amicizia 4,76%

Disponibile 4,63%

Professionale 4,22%

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Fig. 33 Farmacia di riferimento: soddisfazione

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4.2.7. Le singole leve Sono state poste delle domande al campione in modo tale da rilevare la sua valutazione rispetto ad alcuni caratteri tipici delle farmacie. La rilevazione è stata effettuata chiedendo agli intervistati il grado di accordo con le affermazioni proposte su una scala Likert a 7 punti, dove 1 significa “per niente d’accordo” e 7 significa “completamente d’accordo”. Di seguito vengono mostrate le fre-quenze e i valori medi degli item, raggruppati per fattore ottenuto dall’analisi fattoriale.

4.2.7.1. Il personale

− Il personale: comunicazione. Il campione all’affermazione “si esprime sempre in modo chiaro e comprensibile” ha dato una valutazione media pari a 6,35, e ben il 60% degli intervistati ha risposto 7 (fig. 34).

− Il personale: customer advocacy. Il campione all’affermazione “non cerca di vendermi i prodotti più cari” ha dato una valutazione media pari a 6,26, e ben il 62,7% del campione ha risposto 7 (fig. 35). Mentre all’affermazione “mi presenta pregi e difetti dei prodotti” ha dato una valutazione media pari a 5,82 (fig. 36).

− Il personale: cordialità. Il campione all’affermazione “ho avuto l’impressione che sia una persona corretta” ha dato una valutazione media pari a 6,45, e ben il 64,3% del campione ha risposto 7 (fig. 37). All’affermazione “è gentile” ha dato una valutazione media pari a 6,51, e addirittura il 68,1% ha risposto 7 (fig. 38). Alle affermazioni “mi serve con attenzione”, “è piacevole avere a che fare con questa persona” e “ha avuto nei miei confronti un approccio riservato, mettendomi a mio agio ed evitandomi imbarazzi” ha dato valutazione media rispettivamente pari a 6,42, 6,27 e 6,22 (figg. 39, 40 e 41).

− Il personale: relazione con il farmacista. Il campione all’affermazione “se il farmacista si trasferisse in un’altra farmacia andrei a visitare quella farmacia” ha dato una valutazione media pari a 3,44 (fig. 42). Mentre alle affermazioni “quando mi reco in farmacia preferisco esser servito da un farmacista in particolare” e “i consigli del farmacista sono un elemento importante nelle mie scelte d’acquisto” ha dato una valutazione media rispettivamente pari a 3,59 e 5,39 (figg. 43 e 44).

− Il personale: fiducia. Il campione all’affermazione “mi ispira fiducia” ha dato una valutazione media pari a 6,34, e ben il 61,2% del campione ha risposto 7 (fig. 45). Inoltre alle affermazioni “i clienti si possono fidare di questa persona” e “ci si può fidare dei consigli di acquisto di questa persona“ ha dato valutazioni medie rispettivamente pari a 6,31 e 6,28 (figg. 46 e 47).

Fig. 34 Personale: comunicazione

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Fig. 35 Personale: customer advocacy – “non cerca di vendermi i prodotti più cari”

Fig. 36 Personale: customer advocacy – “mi presenta pregi e difetti dei prodotti”

Fig. 37 Personale: cordialità – “ho avuto l’impressione che sia una persona corretta”

Fig. 38 Personale: cordialità – “è gentile”

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Fig. 39 Personale: cordialità – “mi serve con attenzione”

Fig. 40 Personale: cordialità – “è piacevole avere a che fare con questa persona”

Fig. 41 Personale: cordialità – “ha avuto nei miei confronti un approccio riservato mettendomi a mio agio ed evitandomi imbarazzi””

Fig. 42 Personale: relazione con il farmacista – “se il farmacista si trasferisse in un’altra farmacia andrei a visitare quella farmacia”

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Fig. 43 Personale: relazione con il farmacista – “quando mi reco in farmacia preferisco esser servito da un farmacista in particolare”

Fig. 44 Personale: relazione con il farmacista – “i consigli del farmacista sono un elemento importante nelle mie scelte d’acquisto”

Fig. 45 Personale: fiducia – “mi ispira fiducia”

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Fig. 46 Personale: fiducia – “i clienti si possono fidare di questa persona”

Fig. 47 Personale: fiducia – “ci si può fidare dei consigli di acquisto di questa persona”

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4.2.7.2. Assortimento, promozioni e valore percepito

− L’assortimento. Il campione all’affermazione “i prodotti sono di alta qualità” ha dato una

valutazione media pari a 6,20, e ben il 51% del campione ha risposto 7 (fig. 48). Inoltre alle affermazioni “trovo prodotti che soddisfano tutti i miei bisogni” e “per ogni tipo di prodotto c’è una grande varietà di marche e formati“ ha dato valutazioni medie rispettivamente pari a 6,13 e 5,73 (figg. 49 e 50).

− Promozioni (1). Il campione all’affermazione “le promozioni sono convenienti” ha dato una valutazione media pari a 4,39 (fig. 51). Inoltre alle affermazioni “sono chiare” e “sono interessanti“ ha dato valutazioni medie rispettivamente pari a 4,66 e 4,35 (figg. 52 e 53).

− Promozioni (2). Il campione all’affermazione “le promozioni fanno venire voglia di visitare la farmacia” ha dato una valutazione media pari a 3,66 (fig. 54). Inoltre all’affermazione “sono proposte con la giusta frequenza“ ha dato valutazione media pari a 3,87 (fig. 55).

− Promozioni (3). Al campione è stato chiesto in che percentuale acquista prodotti in promozione rispetto al totale della spesa effettuata in farmacia. La valutazione media rilevata è pari a 12,2%, e ben il 50,7% ha dichiarato di non acquistare prodotti in promozione presso la farmacia (fig. 56).

− Il valore percepito. Il campione all’affermazione “i prodotti hanno un ottimo rapporto qualità/ prezzo” ha dato una valutazione media pari a 4,73 (fig. 57). Inoltre alle affermazioni “i prodotti hanno prezzi molto convenienti” e “rispetto ad altri punti vendita riesco a risparmiare“ ha dato valutazioni medie rispettivamente pari a 4,17 e 4,03 (figg. 58 e 59).

Fig. 48 Assortimento – “i prodotti sono di alta qualità”

Fig. 49 Assortimento – “trovo prodotti che soddisfano tutti i miei bisogni”

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Fig. 50 Assortimento – “per ogni tipo di prodotto c’è una grande varietà di marche e formati”

Fig. 51 Promozioni (1) – “sono convenienti”

Fig. 52 Promozioni (1) – “sono chiare”

Fig. 53 Promozioni (1) – “sono interessanti”

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Fig. 54 Promozioni (2) – “fanno venire voglia di visitare la farmacia”

Fig. 55 Promozioni (2) – “sono proposte con la giusta frequenza”

Fig. 56 Promozioni (3) – “percentuale prodotti in promozione acquistati sul totale della spesa in farmacia”

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Fig. 57 Il valore percepito – “i prodotti hanno un ottimo rapporto qualità/prezzo”

Fig. 58 Il valore percepito – “i prodotti hanno prezzi molto convenienti”

Fig. 59 Il valore percepito – “rispetto ad altri punti vendita riesco a risparmiare”

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4.2.7.3. L’ambiente

− Ambiente (1). Il campione all’affermazione “l’ambiente è molto gradevole” ha dato una valutazione media pari a 6,02 (fig. 60). Inoltre alle affermazioni “è ordinato” e “mi sento a mio agio“ ha dato valutazioni medie rispettivamente pari a 6,28 e 6,04 (figg. 61 e 62). Relativamente all’ambiente sono state proposte altre tre affermazioni: “è facile orientarsi”, “la merce è esposta molto bene” e “la cartellonistica è molto chiara”, alle quali il campione ha dato valutazioni medie rispettivamente pari a 6,16, 6,06 e 5,88 (figg. 63, 64 e 65).

− Ambiente (2). Il campione all’affermazione “l’ambiente è ampio e spazioso” ha dato una valutazione media pari a 5,60 (fig. 66). Inoltre all’affermazione “l’ambiente è moderno“ ha dato valutazione media pari a 5,75 (fig. 67).

− Ambiente (3). Il campione all’affermazione “l’atmosfera è diversa rispetto a quella di altri punti vendita che trattano prodotti simili” ha dato una valutazione media pari a 4,58 (fig. 68).

Fig. 60 Ambiente (1) – “è molto gradevole”

Fig. 61 Ambiente (1) – “è ordinato”

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Fig. 62 Ambiente (1) – “mi sento a mio agio”

Fig. 63 Ambiente (1) – “è facile orientarsi”

Fig. 64 Ambiente (1) – “la merce è esposta molto bene”

Fig. 65 Ambiente (1) – “la cartellonistica è molto chiara”

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Fig. 66 Ambiente (2) – “è ampio e spazioso”

Fig. 67 Ambiente (2) – “è moderno”

Fig. 68 Ambiente (3) – “l’atmosfera è diversa rispetto a quella di altri punti vendita che trattano prodotti simili”

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4.2.7.4. I farmaci generici − Farmaci generici: qualità. Il campione all’affermazione “i farmaci generici sono di alta qualità”

ha dato una valutazione media pari a 4,88 (fig. 70). − Farmaci generici: fiducia. Il campione all’affermazione “i farmaci generici mantengono le

promesse” ha dato una valutazione media pari a 4,85 (fig. 71). Inoltre alle affermazioni “i farmaci generici mi ispirano fiducia” e “sono affidabili“ ha dato valutazioni medie rispettivamente pari a 4,70 e 4,85 (figg. 72 e 73).

− Farmaci generici: intenzioni future. Il campione all’affermazione “continuerò a comprare i farmaci generici che già acquisto” ha dato una valutazione media pari a 4,88 (fig. 74). Inoltre alle affermazioni “in futuro comprerò farmaci generici che oggi non acquisto” e “consiglierò i farmaci generici ad un amico/a“ ha dato valutazioni medie rispettivamente pari a 4,74 e 4,54 (figg. 75 e 76).

− Farmaci generici: percentuale acquisto. Al campione è stato chiesto in che percentuale acquista farmaci generici rispetto al totale della spesa effettuata in farmacia. La valutazione media rilevata è pari a 32,5% (fig. 77).

Fig. 70 Farmaci generici: qualità – “i farmaci generici sono di alta qualità”

Fig. 71 Farmaci generici: fiducia – “i farmaci generici mantengono le promesse”

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Fig. 72 Farmaci generici: fiducia – “i farmaci generici mi ispirano fiducia”

Fig. 73 Farmaci generici: fiducia – “i farmaci generici sono affidabili”

Fig. 74 Farmaci generici: intenzioni future – “continuerò a comprare i farmaci generici che già acquisto”

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Fig. 75 Farmaci generici: intenzioni future – “in futuro comprerò anche farmaci generici che oggi non acquisto”

Fig. 76 Farmaci generici: intenzioni future – “consiglierò i farmaci generici ad un amico/a”

Fig. 77 Farmaci generici: percentuale acquisto – “percentuale farmaci generici acquistati sul totale della spesa in farmacia”

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4.2.7.5. Comunicazione, soddisfazione, fiducia e fedeltà − Farmacia: comunicazione. Il campione all’affermazione “la comunicazione della farmacia è

credibile” ha dato una valutazione media pari a 5,90 (fig. 78). Inoltre alle affermazioni “è chiara” e “è completa“ ha dato valutazioni medie rispettivamente pari a 5,99 e 5,92 (figg. 79 e 80).

− Farmacia: soddisfazione. Il campione alla domanda relativa alla soddisfazione rispetto alla propria farmacia di riferimento ha risposto con un valore medio pari a 6,21 (fig. 81), mentre all’affermazione “sono contento del servizio complessivo che questa farmacia mi offre” ha dato una valutazione media pari a 6,35 (fig. 82). Inoltre alle affermazioni “sono completamente soddisfatto dell’esperienza d’acquisto in questa farmacia” e “fare acquisti in questa farmacia è un’esperienza molto piacevole“ ha dato valutazioni medie rispettivamente pari a 6,09 e 5,26 (figg. 83 e 84).

− Farmacia: percentuale acquisto. Al campione è stato chiesto in che percentuale acquista presso la farmacia di riferimento rispetto al totale della spesa effettuata in farmaci e prodotti affini. La valutazione media rilevata è pari a 81,2% (fig. 85).

− Farmacia: fiducia. Il campione all’affermazione “questa farmacia mi ispira fiducia” ha dato una valutazione media pari a 6,34 (fig. 86), mentre l’affermazione “i clienti possono fidarsi di questa farmacia” ha riscontrato valore medio pari a 6,32 (fig. 87). Inoltre alle affermazioni “questa farmacia mantiene le promesse” e “questa farmacia ha a cuore i miei interessi“ ha dato valutazioni medie rispettivamente pari a 6,23 e 5,67 (figg. 88 e 89).

− Farmacia: Intenzioni future (1). Il campione all’affermazione “in futuro comprerò in questa farmacia anche prodotti che oggi non compro” ha dato una valutazione media pari a 5,91 (fig. 90), mentre l’affermazione “in futuro comprerò in questa farmacia anche servizi che oggi non compro” ha riscontrato valore medio pari a 5,92 (fig. 91). Inoltre alle affermazioni “consiglierò questa farmacia ad un amico/a” e “continuerò a fare acquisti in questa farmacia“ ha dato valutazioni medie rispettivamente pari a 6,03 e 6,45 (figg. 92 e 93).

− Farmacia: Intenzioni future (2). Il campione all’affermazione “anche se i prezzi aumentassero del 10% continuerei a frequentare questa farmacia” ha dato una valutazione media pari a 3,83 (fig. 94).

Fig. 78 Farmacia: comunicazione – “è credibile”

Fig. 79 Farmacia: comunicazione – “è chiara”

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Fig. 80 Farmacia: comunicazione – “è completa”

Fig. 81 Farmacia: soddisfazione – farmacia di riferimento

Fig. 82 Farmacia: soddisfazione – “sono contento del servizio complessivo che questa farmacia mi offre”

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Fig. 83 Farmacia: soddisfazione – “sono completamente soddisfatto del’esperienza d’acquisto in questa farmacia”

Fig. 84 Farmacia: soddisfazione – “fare acquisti in questa farmacia è un’esperienza molto piacevole”

Fig. 85 Farmacia: percentuale acquisto – “percentuale acquisti nella farmacia di riferimento sul totale della spesa in farmaci e prodotti affini”

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Fig. 86 Farmacia: fiducia – “questa farmacia mi ispira fiducia”

Fig. 87 Farmacia: fiducia – “i clienti possono fidarsi di questa farmacia”

Fig. 88 Farmacia: fiducia – “questa farmacia mantiene le promesse”

Fig. 89 Farmacia: fiducia – “questa farmacia ha a cuore i miei interessi”

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Fig. 90 Farmacia: intenzioni future (1) – “in futuro comprerò in questa farmacia anche prodotti che oggi non compro”

Fig. 91 Farmacia: intenzioni future (1) – “in futuro comprerò in questa farmacia anche servizi che oggi non compro”

Fig. 92 Farmacia: intenzioni future (1) – “consiglierò questa farmacia ad un amico/a”

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Fig. 93 Farmacia: intenzioni future (1) – “continuerò a fare acquisti in questa farmacia”

Fig. 94 Farmacia: intenzioni future (2) – “anche se i prezzi aumentassero del 10% continuerei a frequentare questa farmacia”

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4.3. Analisi fattoriale È stata effettuata un’analisi fattoriale sui dati ottenuti dalle interviste, in modo tale da identificare i costrutti latenti come combinazioni lineari delle variabili originarie, per una miglior valutazione del fenomeno osservato. Di seguito vengono indicati i fattori individuati, con in dettaglio gli item relativi ad ogni fattore e il valore dell’alpha di Cronbach per quei fattori costituiti da più di un item. − Il personale: comunicazione. La scala utilizzata per misurare la variabile “personale –

comunicazione” è composta dai seguenti item: o Nella farmacia di riferimento il personale si esprime in modo chiaro e

comprensibile. − Il personale: customer advocacy. La scala utilizzata per misurare la variabile “personale –

customer advocacy” è composta dai seguenti item: o Nella farmacia di riferimento il personale non cerca di vendermi i prodotti più cari; o Nella farmacia di riferimento il personale mi presenta pregi e difetti dei prodotti.

La reliability analysis ha confermato la validità della scala: l’alpha di Cronbach è pari a 0,607*. − Il personale: cordialità. La scala utilizzata per misurare la variabile “personale – cordialità” è

composta dai seguenti item: o Ho avuto l’impressione che sia una persona corretta; o È gentile; o Mi serve con attenzione; o È piacevole avere a che fare con questa persona; o Ha avuto nei miei confronti un approccio riservato, mettendomi a mio agio ed evi-

tandomi imbarazzi. La reliability analysis ha confermato la validità della scala: l’alpha di Cronbach è pari a 0,919.

− Il personale: relazione. La scala utilizzata per misurare la variabile “personale – relazione” è

composta dai seguenti item: o Se il farmacista si trasferisse in un’altra farmacia andrei a visitare quella farmacia; o Quando mi reco in farmacia di solito preferisco essere servito da un farmacista in

particolare; o I consigli del farmacista sono un elemento importante nelle mie scelte d’acquisto.

La reliability analysis ha confermato la validità della scala: l’alpha di Cronbach è pari a 0,660*. − La fiducia nel personale. La scala utilizzata per misurare la variabile “fiducia nel personale” è

composta dai seguenti item: o Nella farmacia di riferimento, il personale mi ispira fiducia; o I clienti si possono fidare di questa persona; o Ci si può fidare dei consigli di acquisto di questa persona.

La reliability analysis ha confermato la validità della scala: l’alpha di Cronbach è pari a 0,943.

* In questo caso l’alpha di Cronbach è inferiore al valore soglia di 0,700.

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− L’assortimento. La scala utilizzata per misurare la variabile “assortimento” è composta dai seguenti item:

o Nella farmacia di riferimento, i prodotti sono generalmente di alta qualità; o Nella farmacia di riferimento, trovo prodotti che soddisfano tutti i miei bisogni; o Nella farmacia di riferimento, per ogni tipo di prodotto c’è una grande varietà di

marche e formati. La reliability analysis ha confermato la validità della scala: l’alpha di Cronbach è pari a 0,808.

− Le promozioni (1). La scala utilizzata per misurare la variabile “promozioni (1)” è composta dai

seguenti item: o Le promozioni nella farmacia di riferimento, sono convenienti; o Le promozioni nella farmacia di riferimento, sono chiare; o Le promozioni nella farmacia di riferimento, sono interessanti.

La reliability analysis ha confermato la validità della scala: l’alpha di Cronbach è pari a 0,967. − Le promozioni (2). La scala utilizzata per misurare la variabile “promozioni (2)” è composta dai

seguenti item: o Le promozioni nella farmacia di riferimento, fanno venire voglia di visitarla; o Le promozioni nella farmacia di riferimento, sono proposte con la giusta

frequenza. La reliability analysis ha confermato la validità della scala: l’alpha di Cronbach è pari a 0,881.

− Il valore percepito. La scala utilizzata per misurare la variabile “valore percepito” è composta

dai seguenti item: o Nella farmacia di riferimento, i prodotti hanno un ottimo rapporto qualità/prezzo; o Nella farmacia di riferimento, i prodotti hanno prezzi molto convenienti; o Nella farmacia di riferimento, rispetto ad altri punti vendita che trattano prodotti

simili, riesco a risparmiare. La reliability analysis ha confermato la validità della scala: l’alpha di Cronbach è pari a 0,848.

− L’ambiente (1). La scala utilizzata per misurare la variabile “ambiente (1)” è composta dai

seguenti item: o Nella farmacia di riferimento, l’ambiente è molto gradevole; o Nella farmacia di riferimento, l’ambiente è ordinato; o Nella farmacia di riferimento, mi sento a mio agio; o Nella farmacia di riferimento, la merce è esposta molto bene; o Nella farmacia di riferimento, la cartellonistica è molto chiara.

La reliability analysis ha confermato la validità della scala: l’alpha di Cronbach è pari a 0,927. − L’ambiente (2). La scala utilizzata per misurare la variabile “ambiente (2)” è composta dai

seguenti item: o Nella farmacia di riferimento, l’ambiente è ampio e spazioso; o Nella farmacia di riferimento, l’ambiente è moderno.

La reliability analysis ha confermato la validità della scala: l’alpha di Cronbach è pari a 0,776.

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− L’ambiente (3). La scala utilizzata per misurare la variabile “ambiente (3)” è composta dai seguenti item:

o Nella farmacia di riferimento, l’atmosfera è diversa rispetto a quella di altri punti vendita che trattano prodotti simili.

− I farmaci generici: qualità. La scala utilizzata per misurare la variabile “farmaci generici: qualità” è composta dai seguenti item:

o I farmaci generici sono di alta qualità. − I farmaci generici: fiducia. La scala utilizzata per misurare la variabile “farmaci generici:

fiducia” è composta dai seguenti item: o I farmaci generici mantengono le promesse; o I farmaci generici mi ispirano fiducia; o I farmaci generici sono affidabili.

La reliability analysis ha confermato la validità della scala: l’alpha di Cronbach è pari a 0,982. − I farmaci generici: intenzioni future. La scala utilizzata per misurare la variabile “farmaci

generici: intenzioni future” è composta dai seguenti item: o Continuerò a comprare i farmaci generici che già acquisto; o In futuro acquisterò farmaci generici che oggi non acquisto; o Consiglierò i farmaci generici ad un amico/a.

La reliability analysis ha confermato la validità della scala: l’alpha di Cronbach è pari a 0,960. − La comunicazione. La scala utilizzata per misurare la variabile “comunicazione” è composta dai

seguenti item: o La comunicazione della farmacia di riferimento è credibile; o La comunicazione della farmacia di riferimento è chiara; o La comunicazione della farmacia di riferimento è completa.

La reliability analysis ha confermato la validità della scala: l’alpha di Cronbach è pari a 0,956. − La soddisfazione. La scala utilizzata per misurare la variabile “soddisfazione” è composta dai

seguenti item: o Può indicarci il livello di soddisfazione rispetto alla sua farmacia di riferimento; o Sono contento del servizio complessivo offerto che questa farmacia mi offre; o Fare acquisti in questa farmacia è un’esperienza molto piacevole –

indipendentemente dal mio stato di salute; o Sono completamente soddisfatto dell’esperienza di acquisto in questa farmacia.

La reliability analysis ha confermato la validità della scala: l’alpha di Cronbach è pari a 0,792. − La fiducia. La scala utilizzata per misurare la variabile “fiducia” è composta dai seguenti item:

o Questa farmacia mi ispira fiducia; o I clienti possono fidarsi di questa farmacia; o Questa farmacia mantiene le promesse; o Questa farmacia ha a cuore i miei interessi.

La reliability analysis ha confermato la validità della scala: l’alpha di Cronbach è pari a 0,887.

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− Le conseguenze della fiducia: intenzioni future. La scala utilizzata per misurare la variabile

“conseguenze della fiducia: intenzioni future” è composta dai seguenti item: o In futuro, continuerò a fare acquisti in questa farmacia; o In futuro, comprerò in questa farmacia anche prodotti che oggi non compro; o In futuro, comprerò in questa farmacia anche servizi che oggi non compro; o Consiglierò questa farmacia ad un amico/a.

La reliability analysis ha confermato la validità della scala: l’alpha di Cronbach è pari a 0,841.

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4.4. Regressioni lineari Sulla base dei fattori risultanti dall’analisi fattoriale è stata sviluppata una serie di regressioni linea-ri volta ad individuare il tipo di relazione esistente tra i diversi fattori. In particolare di seguito vie-ne mostrato un modello di sintesi, costruito attraverso molteplici regressioni lineari, che riporta l’interazione tra le principali leve (fig. 95). Fig. 95 Modello – Regressioni lineari

Nei riquadri azzurri sono indicati i valori di R2, indice della varianza della variabile dipendente spiegata dalle variabili indipendenti considerate. A fianco di ciascuna freccia sono invece indicati i valori di β, indice dell’entità della relazione tra la variabile dipendente e la singola variabile indi-pendente. Dalla fig. 95 si può notare come la “cordialità” sia la principale determinante della “fidu-cia nel personale”, seguita in termini di importanza dalla “relazione” (intesa come rapporto con un particolare farmacista e influenza dei suoi consigli), dalla “customer advocacy” e infine dalla “co-municazione del personale”. Le principali determinanti della “soddisfazione” sono invece “ambien-te” e “fiducia nel personale”, seguite da “assortimento” e “comunicazione della farmacia”. Il “valo-re percepito” è influenzato principalmente da “assortimento” e “promozioni” (seppur non vadano oltre il 24,1% di varianza spiegata). La “fiducia nella farmacia” si mostra influenzata, in ordine di importanza, dalla “soddisfazione”, dalla “fiducia nel personale” e dal “valore percepito”. Infine le “intenzioni future” sono principalmente influenzate dalla “fiducia nella farmacia”, con una minor influenza della “fiducia nel personale” e del “valore percepito”. È importante sottolineare come il nucleo del fenomeno analizzato si concentri nella triangolazione “fiducia nel personale - soddisfazione - fiducia nella farmacia”, dove la farmacia mostra una consi-stenza davvero forte, poiché i valori medi rilevati sono tutti molto alti, come visto in precedenza. Pertanto si conferma un circolo virtuoso tra la fiducia nel farmacista, che determina soddisfazione nella relazione con il cliente, che a sua volta crea fiducia nella farmacia, determinando la fedeltà del cliente e le sue intenzioni di riacquisto in futuro.

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Successivamente si è passati ad analizzare lo stesso modello distinguendo il campione in due grup-pi (fig. 96), sulla base della fedeltà mostrata nei confronti della farmacia di riferimento (come indi-ce di fedeltà è stata utilizzata la percentuale acquistata presso la farmacia di riferimento rispetto al totale della spesa in farmaci e prodotti affini). In particolare il campione è stato suddiviso tra “fede-lissimi”, ossia coloro che hanno dichiarato di acquistare tra il 90% e il 100% della spesa in farmaci e prodotti affini nella farmacia di riferimento, e i “meno fedeli”, ossia coloro che dichiarano invece di acquistare presso la farmacia di riferimento una quota pari o inferiore al 70%. Fig. 96 Modello – Regressioni lineari a gruppi

È interessante notare alcune sfumature che emergono dal confronto tra il modello costruito con re-gressioni lineari a gruppi e il precedente modello: − Gli aspetti relativi alla “relazione” e alla “customer advocacy” non influenzano praticamente la

fiducia riposta nel personale dai fedelissimi, probabilmente perché il livello di fiducia è tale da permetter loro di dare per scontata questa parte della relazione; questi stessi aspetti, al contrario, risultano essere rilevanti per i meno fedeli, i quali praticamente tralasciano la “comunicazione del personale”;

− Nella determinazione della soddisfazione per i meno fedeli non influisce la “comunicazione della farmacia”, mentre si rivela per loro importante la “fiducia nel personale” (generatasi soprattutto grazie a “cordialità”, “customer advocacy” e “relazione”); per i fedelissimi la rilevanza dei costrutti è sostanzialmente la stessa del modello precedente;

− L’influenza dell’ “assortimento” sul “valore percepito” è più marcato per i fedelissimi, mentre i meno fedeli si mostrano più attenti alle promozioni rispetto ai fedelissimi, evidenziando così la rilevanza delle promozioni solo per attirare clientela meno fedele, ma non per consolidare la relazione di fiducia con il cliente fedelissimo;

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− Nella generazione della “fiducia nella farmacia” la “soddisfazione” si rivela più importante per i meno fedeli rispetto ai fedelissimi, mentre per quest’ultimi la “fiducia nel personale” è più rilevante di quanto lo sia per i meno fedeli;

− Il “valore percepito” non partecipa alla determinazione delle “intenzioni future” per i fedelissimi, mentre gli altri costrutti mostrano valori sostanzialmente in linea con quanto rilevato in precedenza.

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4.5. Analisi cluster Si è analizzato il campione attraverso un’analisi cluster fondata sulla fiducia riposta nel personale e nella farmacia, con lo scopo di individuare gruppi di intervistati con caratteristiche omogenee al lo-ro interno. Nelle tabb. 32 e 33 vengono mostrati i centri finali e la tabella anova ottenuti con l’analisi cluster, mentre nella tab. 34 vengono mostrate le principali caratteristiche dei tre cluster individuati. Dalla tab. 34 si nota come: il primo cluster mostri valori relativi alla fiducia sostanzialmente in me-dia con il totale del campione, il terzo cluster presenti valori sopra la media, mentre il secondo clu-ster ha evidenziato valori relativi alla fiducia decisamente inferiori alla media generale. Il cluster che si mostra più interessante da indagare risulta essere quello composto da “sfiduciati”. Si è così approfondita l’analisi in relazione a coloro che mostrano meno fiducia e si è notato che il cluster degli sfiduciati: − Presenta una frequenza di visita della farmacia inferiore alla media generale (tab. 35) - la tabella

di contingenza è significativa e spiega il 14,8% della varianza -; − È composto da persone che risiedono prevalentemente nel Nord-Ovest e nel Sud del Paese, in

grandi centri abitati (tabb. 36 e 37) - entrambe le tabelle sono significative e spiegano rispettivamente il 10,7% e il 9,3% della varianza -;

− È costituito da una percentuale di persone che si dichiarano poco soddisfatte del Servizio Sanitario Nazionale superiore alla media generale (tab. 38) - la tabella di contingenza mostra un buon valore della significatività e spiega l’8,6% della varianza -;

− Acquista più prodotti per medicazioni presso la farmacia rispetto alla media generale (tab. 39) - anche in questo caso la tabella di contingenza è significativa e spiega il 17,1% della varianza -.

Tab. 32 Analisi cluster – Centri finali Centri finali Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3

Fiducia nel personale - 0,38247 -2,22200 0,62504

Fiducia nella farmacia - 0,38373 -2,16664 0,61642

Tab. 33 Analisi cluster - Anova Cluster Error

Mean square df Mean square df F Sig

Fiducia nel personale 268,539 2 0,235 732 1143,379 0,000

Fiducia nella farmacia 258,116 2 0,243 732 1062,847 0,000

Tab. 34 Analisi cluster - Caratteristiche Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3

Numerosità 261 69 405

% campione 35,51% 9,39% 55,10%

Fiducia nel personale Sostanzialmente in media - - +

Fiducia nella farmacia Sostanzialmente in media - - +

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Tab. 35 Analisi cluster - Frequenza visita farmacia

Tab. 36 Analisi cluster - Distribuzione geografica

Nord Ovest Nord Est Centro Sud Totale Cluster 1 Count 69 73 61 48 251

% Cluster 27,5% 29,1% 24,3% 19,1% 100,0%

% Area geografica 37,5% 35,8% 39,6% 27,0% 34,9%

% Totale 9,6% 10,1% 8,5% 6,7% 34,9% 2 Count 22 10 12 25 69

% Cluster 31,9% 14,5% 17,4% 36,2% 100,0%

% Area geografica 12,0% 4,9% 7,8% 14,0% 9,6%

% Totale 3,1% 1,4% 1,7% 3,5% 9,6% 3 Count 93 121 81 105 400

% Cluster 23,3% 30,3% 20,3% 26,3% 100,0%

% Area geografica 50,5% 59,3% 52,6% 59,0% 55,6%

% Total 12,9% 16,8% 11,3% 14,6% 55,6% Totale Count 184 204 154 178 720

% Cluster 25,6% 28,3% 21,4% 24,7% 100,0%

% Area geografica 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

% Totale 25,6% 28,3% 21,4% 24,7% 100,0%

Tutti i giorni o

quasi

2-3 volte a settima-

na

Una volta a settima-

na 2-3 volte al mese

Una volta al mese

Una volta ogni 2-3

mesi

Meno frequen-temente

Totale

Cluster 1 Count 6 21 39 89 77 6 22 260% Cluster 2,3% 8,1% 15,0% 34,2% 29,6% 2,3% 8,5% 100,0%

% Frequenza visita farmacia 42,9% 39,6% 32,0% 36,0% 39,9% 42,9% 24,4% 35,5%

% Totale ,8% 2,9% 5,3% 12,1% 10,5% ,8% 3,0% 35,5%2 Count 0 1 8 16 24 4 16 69

% Cluster ,0% 1,4% 11,6% 23,2% 34,8% 5,8% 23,2% 100,0%

% Frequenza visita farmacia ,0% 1,9% 6,6% 6,5% 12,4% 28,6% 17,8% 9,4%

% Totale ,0% ,1% 1,1% 2,2% 3,3% ,5% 2,2% 9,4%3 Count 8 31 75 142 92 4 52 404

% Cluster 2,0% 7,7% 18,6% 35,1% 22,8% 1,0% 12,9% 100,0%

% Frequenza visita farmacia 57,1% 58,5% 61,5% 57,5% 47,7% 28,6% 57,8% 55,1%

% Total 1,1% 4,2% 10,2% 19,4% 12,6% ,5% 7,1% 55,1%Totale Count 14 53 122 247 193 14 90 733

% Cluster 1,9% 7,2% 16,6% 33,7% 26,3% 1,9% 12,3% 100,0%

% Frequenza visita farmacia 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

% Totale 1,9% 7,2% 16,6% 33,7% 26,3% 1,9% 12,3% 100,0%

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Tab. 37 Analisi cluster - Dimensione comune

Grande centro abitato

Medio centro abitato

Piccolo centro abitato

Comune rurale Totale

Cluster 1 Count 84 72 59 36% Cluster 33,5% 28,7% 23,5% 14,3% 251

% Dimensione centro abitato 36,1% 37,5% 36,9% 26,7%100,0%

% Totale 11,7% 10,0% 8,2% 5,0%34,9%

2 Count 31 16 9 13 34,9% % Cluster 44,9% 23,2% 13,0% 18,8% 69

% Dimensione centro abitato 13,3% 8,3% 5,6% 9,6%100,0%

% Totale 4,3% 2,2% 1,3% 1,8%9,6%

3 Count 118 104 92 86 9,6% % Cluster 29,5% 26,0% 23,0% 21,5% 400

% Dimensione centro abitato 50,6% 54,2% 57,5% 63,7%100,0%

% Totale 16,4% 14,4% 12,8% 11,9%55,6%

Totale Count 233 192 160 135 720 % Cluster 32,4% 26,7% 22,2% 18,8% 100,0%

% Dimensione centro abitato 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% % Totale 32,4% 26,7% 22,2% 18,8% 100,0%

Tab. 38 Analisi cluster – Soddisfazione SSN

Poco soddisfatto Soddisfatto Molto Soddisfatto Totale Cluster 1 Count 54 55 142 251

% Cluster 21,5% 21,9% 56,6% 100,0%

% Soddisfazione SSN 27,3% 41,0% 36,6% 34,9%

% Totale 7,5% 7,6% 19,7% 34,9% 2 Count 27 10 32 69

% Cluster 39,1% 14,5% 46,4% 100,0%

% Soddisfazione SSN 13,6% 7,5% 8,2% 9,6%

% Totale 3,8% 1,4% 4,4% 9,6% 3 Count 117 69 214 400

% Cluster 29,3% 17,3% 53,5% 100,0%

% Soddisfazione SSN 59,1% 51,5% 55,2% 55,6%

% Totale 16,3% 9,6% 29,7% 55,6% Totale Count 198 134 388 720

% Cluster 27,5% 18,6% 53,9% 100,0%

% Soddisfazione SSN 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

% Totale 27,5% 18,6% 53,9% 100,0%

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Tab. 39 Analisi cluster – Acquisto prodotti per medicazioni No Si Totale

Cluster 1 Count 168 78 246 % Cluster 68,3% 31,7% 100,0%

% Pdt per medicazioni 33,7% 40,4% 35,6%

% Totale 24,3% 11,3% 35,6% 2 Count 31 29 60

% Cluster 51,7% 48,3% 100,0%

% Pdt per medicazioni 6,2% 15,0% 8,7%

% Totale 4,5% 4,2% 8,7% 3 Count 299 86 385

% Cluster 77,7% 22,3% 100,0%

% Pdt per medicazioni 60,0% 44,6% 55,7%

% Totale 43,3% 12,4% 55,7% Totale Count 498 193 691

% Cluster 72,1% 27,9% 100,0%

% Pdt per medicazioni 100,0% 100,0% 100,0%

% Totale 72,1% 27,9% 100,0%

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4.6. Modello ad equazioni strutturali Infine si è passati alla costruzione di un modello ad equazioni strutturali, e alla verifica della sua adeguatezza, attraverso l’utilizzo del programma di analisi Amos. Di seguito vengono mostrati gli step effettuati per giungere al modello generale, con i relativi indicatori rilevati per ogni passaggio. Il Goodness-of-fit index (GFI) misura quanto i dati siano effettivamente spiegati dal modello utilizzato (Castaldo et al., 2008). Generalmente valori del GFI superiori a 0,800 sono considerati indice di un modello adeguato (Browne e Cudeck, 1993). Il Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA) è un indice di appropriatezza assoluta del modello che considera l’errore di approssimazione nella popolazione (Castaldo et al., 2008). Solitamente valori inferiori a 0,080 sono considerati accettabili. Il Comparative Fit Index (CFI) valuta quale tra due o più modelli sia più adatto per l’interpretazione dei dati (Castaldo et al., 2008). Valori del CFI maggiori di 0,950 sono indice di un buon modello (Bentler, 1992), valori superiori o uguali a 0,900 sono comunque accettabili. Il Normed Fit Index (NFI) riflette la proporzione tramite la quale il modello proposto migliora l’adeguatezza dell’interpretazione dei dati rispetto al modello nullo (ossia il modello nel quale tutte le variabili sono perfettamente indipendenti tra loro). Valori del NFI superiori a 0,800 sono considerati accettabili. Il Relative Chi-Squared Index (CMIN/DF) è un ulteriore indicatore di adeguatezza del modello, per il quale valori compresi tra 2 e 3 sottolineano la presenza di un ottimo modello, e valori inferiori a 5 indicano comunque un buon modello. Nei riquadri azzurri vengono inoltre indicati i valori di R2, indice della varianza della variabile dipendente spiegata dalle variabili indipendenti considerate. A fianco di ciascuna freccia sono invece segnalati i valori di β, indice dell’entità della relazione tra la variabile dipendente e la singola variabile indipendente. È importante sottolineare come tutti gli step effettuati nella costruzione del modello generale siano significativi. Inizialmente si sono analizzate le principali determinanti della “fiducia nel personale” (fig. 97). Si può notare come la “cordialità” sia la principale variabile influenzante la “fiducia nel personale”, seguita dalla “customer advocacy” e dalla “relazione” (intesa come rapporto con un particolare farmacista e influenza dei suoi consigli). L’adeguatezza di questa sezione del modello è riassunta dagli indici mostrati: il GFI ha un buon valore (0,908), così come il NFI (0,930) e il CFI (0,938); l’RMSEA mostra invece un valore piuttosto alto (0,099), così come il CMIN/DF (8,197).

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Fig. 97 Modello ad equazioni strutturali – Fiducia nel personale

Successivamente si sono indagate le variabili che influenzano la soddisfazione (fig. 98). È interessante sottolineare la forte influenza che hanno “fiducia nel personale” e ”ambiente” sulla “soddisfazione”. Per valutare la bontà del modello proposto è importante analizzare gli indici: mostrano buoni valori il GFI (0,873) e l’NFI (0,904), il CFI ha un valore accettabile, appena inferiore alla soglia ottimale, mentre CMIN/DF (8,197) e RMSEA (0,099) presentano valori piuttosto alti. Fig. 98 Modello ad equazioni strutturali – Soddisfazione

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Si è poi analizzata nel dettaglio la fiducia nella farmacia (fig. 99). Dalla fig. 99 è palese come sia principalmente la “soddisfazione” a determinare la “fiducia nella farmacia”, ma un’attenta lettura permette di sottolineare come la “fiducia nel personale” contribuisca significativamente alla creazione di “soddisfazione” e quindi, indirettamente, alla generazione di “fiducia nella farmacia”. Questa sezione del modello è indubbiamente quella centrale e presenta infatti i migliori indici: il modello mostra ottimi valori in relazione a GFI (0,935), NFI (0,963) e CFI (0,968), un valore dell’RMSEA (0,089) appena superiore al valore soglia e il CMIN/DF piuttosto alto. Fig. 99 Modello ad equazioni strutturali – Fiducia nella farmacia

Infine si è valutata la bontà del modello generale, considerando tutti i principali fattori, precedentemente descritti (fig. 100). Restano i valori importanti relativi all’influenza della “cordialità” sulla “fiducia nel personale”, di quest’ultima sulla “soddisfazione”, e infine della “soddisfazione” sulla “fiducia nella farmacia”. Analizzando gli indici di bontà è possibile notare che: GFI e NFI mostrano valori accettabili (0,822 e 0,875), l’RMSEA indica un buon valore (0,080), il CFI (0,895) mostra un valore di poco inferiore alla soglia, e il CMIN/DF presenta un valore appena superiore al valore soglia (5,651). Fig. 100 Modello ad equazioni strutturali – Modello generale

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4.7. Conclusioni Dall’analisi condotta sui cittadini emergono diverse considerazioni sull’evoluzione della figura del farmacista di comunità, sulle competenze necessarie a rafforzare e mantenere il rapporto di fiducia con i clienti, sugli elementi che rischiano di minare questo rapporto, sulle opportunità e le minacce per la professione legate alla relazione con il cittadino e all’evoluzione delle sue aspettative e dei suoi bisogni. In prima battuta l’analisi evidenzia che allo stato attuale la figura del farmacista gode di notevole credito agli occhi dei cittadini, i quali preferiscono ancora la farmacia ai canali alternativi per la distribuzione del farmaco. Inoltre la farmacia ha una buona quota di mercato anche per altri prodotti come i prodotti medicali, dermocosmetici ed erboristici, per i quali è considerata tra i primi tre canali di riferimento. Tuttavia il 27,8% ha dichiarato di comprare abitualmente farmaci nei supermercati e il 24.6% in parafarmacia, dato che sarebbe non particolarmente preoccupante se il consumatore fosse consapevole della differenza tra farmaco OTC e farmaco su prescrizione, elemento invece non dimostrato. Quindi si inizia progressivamente a osservare un cambiamento nei comportamenti di acquisto del cittadino italiano. Ci sono poi altre evidenze dell’analisi che fanno pensare che sia indispensabile per il futuro avere atteggiamenti proattivi per mantenere la leadership sul farmaco e sulle scelte del cliente. L’acquisto in farmacia dipende dalla fiducia Partendo dal modello di regressione lineare (parg 4.4), che fornisce informazioni sulle intenzioni future del cliente verso la farmacia, si evince che l’elemento che maggiormente incide sulla sua disponibilità a mantenere un rapporto con il canale, e quindi a considerarlo come punto di vendita privilegiato per l’acquisto di farmaci e prodotti inerenti alla salute è la fiducia nella farmacia. Essa, a sua volta dipende da tre fattori: in primo luogo la soddisfazione verso il servizio reso, in secondo luogo la fiducia nel personale e in terzo luogo e in maniera assolutamente marginale, dal valore percepito. La soddisfazione verso la farmacia ad oggi è molto alta, 6,35 su una scala di Likert 1-7, dove 7 rappresenta la soddisfazione massima. Tuttavia la consapevolezza da parte della categoria di questa soddisfazione, evidenziata anche da altre numerose ricerche, rischia di determinare un ancoraggio al modello tradizionale di farmacia senza tener conto dei cambiamenti istituzionali e di mercato. Un’analisi più approfondita, infatti, mette in luce diverse minacce a questa soddisfazione dichiara dagli utenti. In primo luogo il 95% del campione si reca in farmacia per l’acquisto di farmaci, e in più il 27% (più di un cittadino su quattro), si reca in farmacia solo per l’acquisto di farmaci. Le tendenze alla liberalizzazione, nonché l’aumento del numero di farmaci distribuiti tramite canali differenti dalla farmacia (distribuzione diretta, GDO, distribuzione domiciliare etc.), rischiano di minare quello che è al momento il fattore alla base della relazione tra cittadino e farmacia e della soddisfazione del cliente. Se a ciò si aggiunge che solo il 24% chiede consigli al farmacista, e di questi solo l’1% considera il consiglio una ragione per recarsi in farmacia, ciò fa pensare a una soddisfazione più legata alla capacità logistica del punto di vendita che a una professionalità riconosciuta. E la fiducia nel personale, primo fattore determinante la soddisfazione (oltre che la fiducia nella farmacia) è legata prevalentemente a elementi di cordialità che non a elementi di professionalità riconosciuta. Questo concetto, che emerge dall’analisi di regressione, è confermato anche dal fatto che i consigli del farmacista sono elemento solo mediamente rilevante per la scelta dei prodotti (fig.44) e che se il farmacista di fiducia si trasferisse in un’altra farmacia il cliente probabilmente non andrebbe a visitarla (fig.43). Ciò rappresenta un rischio per il futuro della professione e del canale: la fiducia oggi è di tipo prevalentemente istituzionale, quindi dipende dal ruolo che il Servizio Sanitario attribuisce alla farmacia e alla figura del farmacista, fattore che è una variabile esogena, e non dipendente dalle

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competenze del singolo. Ciò implica l’importanza di costruire una fiducia di tipo razionale, basata sulle competenze del professionista, che sono ciò che lo rendono unico e insostituibile. Se infatti la fiducia, come è oggi, è in seconda battuta di tipo relazionale oltre che istituzionale, questo può essere imitato da altri professionisti di diversi canali, anche non specializzati. Occorre rafforzare la fiducia razionale: competenze professionali per titolare e collaboratori La prima indicazione che emerge per la Federazione degli Ordini da questa parte della ricerca è la necessità di rafforzare i fattori che determinano la fiducia razionale, attraverso strumenti di controllo della qualità, formazione professionale specifica e definizione di standard: strumenti che non devono riguardare solo il titolare, ma tutto il personale farmacista della farmacia, anche perché dall’indagine emerge chiaramente come il cliente non distingua tra titolare e collaboratore, soprattutto nei grandi centri urbani. Il farmacista, secondo le evidenze dell’indagine, dovrebbe comunicare meglio la propria conoscenza dei prodotti, mentre è significativo che i cittadini evidenzino molto più elementi di cordialità e gentilezza (fig.38) che non l’orientamento del farmacista a presentare le caratteristiche dei prodotti (fig.36). ..e le competenze manageriali per non minare il patrimonio di fiducia del farmacista Inoltre, dall’analisi di regressione (parg.4.4), emerge un’altra area sulla quale è indispensabile intervenire per non disperdere il patrimonio di fiducia della professione nei confronti del cittadino: il management del punto di vendita. La soddisfazione, infatti, dipende anche dall’ambiente del punto di vendita e dalla comunicazione che viene fatta su di esso: elementi sui quali si evidenzia un pesante gap di competenza del farmacista di comunità. A ciò si aggiunge il fatto che le promozioni in farmacia hanno una correlazione negativa con la fiducia, e ad oggi la farmacia, al contrario, si spinge sempre di più verso un mondo degli sconti senza conoscere le corrette modalità per gestirli non solo dal punto di vista economico, ma anche dell’impatto sulle percezioni del cliente. Un’altra leva che il farmacista ha difficoltà a gestire, e ciò si evince dallo scarso peso che le viene attribuito dal cliente nelle scelte, è l’assortimento: il farmacista si appesantisce il magazzino pensando che sia un fattore che influenza le scelte del cliente rispetto alla farmacia di riferimento, mentre la ricerca dimostra che non è così, anzi che il cittadino non riesce neppure a percepire l’ampiezza e la profondità dell’assortimento delle farmacie. Si sottolinea, in particolare, che dalla ricerca emerge che per il 92,8% dei cittadini la convenienza non è un criterio rispetto al quale sceglie o sceglierebbe la farmacia di riferimento e che per l’87,1% l’assortimento non è un criterio rispetto al quale sceglie o sceglierebbe la farmacia di riferimento. Chi sono gli “sfiduciati”: i “sani” e i pazienti “gravi” E’ interessante, inoltre, approfondire chi sono gli “sfiduciati”, ovvero coloro che dimostrano di avere meno fiducia nella farmacia, per comprendere anche gli indirizzi che deve prendere la professione. Essi per la maggior parte sono i “sani”, quelli che hanno meno necessità di recarsi in farmacia, e che risiedono prevalentemente nei grandi centri abitati del Nord-Ovest e del Sud del Paese. Ciò ha importanti implicazioni: laddove c’è una maggiore concorrenza, e tale concorrenza sembrerebbe ormai crescere su tutto il territorio nazionale, il farmacista deve agire per riaffermare il proprio ruolo e rafforzare la relazione di fiducia con il cittadino: non possiamo infatti affermare che egli sia considerato un professionista nell’area del benessere e della salute in generale, ma solo per il farmaco: una categoria sulla quale sta progressivamente perdendo il monopolio e che sta progressivamente riducendo fatturato e margini. Occorre pertanto sviluppare anche le altre categorie di prodotto legate alla salute in senso lato: nutraceutica, veterinaria, servizi, etc., categorie sulle quali, tuttavia, non è considerato l’interlocutore principale dal cittadino.

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Oltre alle altre categorie, comunque, occorre investire maggiormente anche sulle conoscenze relative alle nuove frontiere del farmaco e alle patologie legate ai farmaci che eroga: il fatto che meno di un cittadino su quattro chieda consigli al farmacista e che in particolare questi riguardino solo le patologie più lievi, deve rappresentare un segnale importante per il futuro. Dai focus group, infatti, che a differenza dell’analisi quantitativa consentono di analizzare più in profondità i fenomeni, è emerso che tra gli “sfiduciati” ci sono anche molti pazienti cronici, con patologie gravi, che ritengono che il farmacista abbia poca conoscenza e non dedichi sufficiente attenzione alle loro problematiche. Essi arrivano a questa conclusione anche perché vedono poco spazio della farmacia dedicata a patologie gravi, mentre gran parte della comunicazione dell’esposizione è dedicata a cosmetici e prodotti per l’infanzia. Minacce e opportunità In sintesi, dall’analisi sui cittadini, oltre a una generale valutazione più che positiva del canale, si evidenziano diverse minacce e opportunità, rappresentate nella seguente tabella SWOT.

Tra le minacce, la principale riguarda il fatto che il farmaco sia praticamente l’unica category destination (95,5%), e che il consiglio, come si è già affermato precedentemente, sia richiesto solo da un cliente su quattro. La combinazione di questi due elementi comporta il rischio di switch di canale in caso di cambiamento delle condizioni istituzionali. A ciò si aggiunge il fatto che il primo criterio di scelta della farmacia sia la prossimità (61,2%), elemento che fa percepire che la fiducia sia più legata al canale - una farmacia equivale all’altra nel pensiero del cliente - che non al farmacista inteso come singolo professionista (tanto che il paziente, sebbene soddisfatto, non lo seguirebbe in un’altra farmacia). Questo rappresenta un rischio, perché in caso di realizzazione di format equivalenti alla farmacia, ovvero nel caso in cui le norme rendano il farmaco accessibile tramite canali diversi dalla farmacia, come ad esempio

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tramite la consegna domiciliare gestita dai depositari, canali magari con una maggiore prossimità (cosa c’è di più prossimo di una consegna diretta a casa del paziente?), la farmacia potrebbe non essere più considerata il canale preferenziale. Sotto il profilo delle opportunità, dalla ricerca emerge chiaramente che, ad oggi, la farmacia è, nelle mappe cognitive del cittadino, il canale di riferimento per il farmaco. La categoria ha quindi la possibilità di sfruttare l’attuale vantaggio competitivo per rafforzare la propria posizione, prima di eventuali cambiamenti della normativa sulla distribuzione. Inoltre, il traffico e la frequenza dei passaggi in farmacia è per il farmacista un’importante opportunità per rafforzare il legame di fiducia: partendo già da una posizione di fiducia e potendo godere di una sistematica relazione con il cittadino, il farmacista ha la possibilità di mettere in atto i comportamenti necessari a spostare la fiducia dal relazionale “trust knowledge based” - imitabile da altri - al razionale “trust calculus based”, costruita sulla professione, e pertanto inimitabile da altri canali. Infine dalla ricerca si evince che ben l’83,2% della popolazione acquista sempre o prevalentemente nella stessa farmacia: questo consente di sviluppare con maggiore facilità i servizi di secondo livello proposti dalla Legge 69/09, i quali richiedono una continuità sistematica nel rapporto tra paziente e punto di erogazione. In termini di punti di forza e di debolezza, la SWOT distingue tra quelli riferiti al farmacista e quelli riferiti alla farmacia. Rispetto al farmacista, il principale punto forza risiede nella fiducia che il cittadino gli accorda: tale fiducia, tuttavia, è prevalentemente di tipo istituzionale, “legata al camice”, e non alle competenze riconosciute al singolo professionista. Ciò determina, tra l’altro, una grande rilevanza all’operato degli Ordini professionali, da cui dipende parte dell’immagine della categoria complessiva. La fiducia razionale, al contrario, costituisce un punto di debolezza, come si è affermato precedentemente, sulla quale è fondamentale intervenire attraverso la formazione nonchè la definizione, ma anche la comunicazione al cittadino, di procedure di garanzia della qualità. Un’altra tipologia di fiducia che costituisce un punto di forza riconosciuto alla categoria è la fiducia relazionale o knowledge based: la fiducia viene infatti prevalentemente correlata alla cortesia e alla gentilezza del personale. In particolare i cittadini riconoscono al farmacista un’elevata chiarezza nella comunicazione interpersonale “si esprime in modo chiaro e comprensibile”, la riservatezza “ha un approccio riservato e mi mette a mio agio” e la customer advocacy “non cerca di vendermi i prodotti più cari”. Il cittadino, a differenza di altri stakeholder, non ritiene assolutamente che il farmacista abbia un approccio commerciale. Riguardo alla farmacia, il cittadino riconosce un’elevata qualità dei prodotti presenti sul punto di vendita, ma le sue osservazioni evidenziano un scarse competenze di retail management: scarsa capacità di comunicare promozioni e assortimento, nonché scarsa convenienza, anche se si ricorda che queste variabili non sono considerate determinanti né nelle scelte della farmacia di riferimento, né sulla fiducia, né nelle valutazioni relative alla soddisfazione. Infine, tra i punti di debolezza, vi è la scarsa differenziazione dell’ambiente di vendita rispetto ai concorrenti: il cittadino considera la store atmosphere della farmacia non diversa da quella di altri punti di vendita che trattano prodotti simili: anche su questo elemento è opportuno pertanto intervenire con formazione e servizi specifici. Ambiti di intervento Dall’analisi emergono pertanto diversi ambiti di intervento per il singolo farmacista e per gli Ordini. In particolare appare necessario agire sulla fiducia di tipo razionale per incrementarla e rafforzare il valore riconosciuto dai cittadini alla professione.

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A questo scopo occorre agire sulle competenze, sulla specializzazione, sulle procedure, sulla trasparenza e sull’immagine della professione. E’ importante agire anche sulla differenziazione dei farmacisti e delle farmacie: il nuovo ruolo attribuito al canale, infatti, rischia di generare confusione nel cittadino che deve poter riconoscere quali farmacie erogano determinati servizi e quali ne erogano degli altri. Occorre inoltre agire sulle competenze manageriali del farmacista, in quanto scelte errate possono avere un impatto negativo sulla fiducia del cittadino: quindi occorre formare il farmacista sui temi della gestione del pricing, delle promozioni, dell’assortimento e della comunicazione sul punto di vendita, ma anche sui sistemi di gestione del personale, in particolare sui meccanismi per motivare il personale farmacista operante al banco, visto l’impatto che questi ha sulla fiducia del cliente verso la farmacia.

In sintesi, il farmacista per confrontarsi con un mercato in evoluzione, meno garantito e sempre più competitivo, deve affiancare alla propria anima di uomo di scienza che possiede e aggiorna conti-nuamente le proprie conoscenze di tipo specialistico, l’anima del manager che, pur partendo dai va-lori e dai punti di forza di una professione dalle profonde radici storiche, riconosce nuovi e rilevanti spazi di azione alle discipline manageriali legate alla gestione delle dinamiche economiche e finan-ziarie, al marketing e alla comunicazione, all’organizzazione e alla gestione del personale nella consapevolezza che occuparsi degli aspetti imprenditoriali della professione non è solamente un’esigenza dettata da valutazioni economiche contingenti, ma anche la sola scelta in grado di far sopravvivere quel sistema di valori che da sempre differenzia la farmacia da qualunque altro punto vendita che operi nel settore della salute e del benessere. Infatti da questa indagine appare chiaro che il pubblico, divenuto molto più esigente e consapevole, esprima il suo consenso alla farmacia solo se i diversi punti vendita sono in grado di fornire elevati standard di servizio e un accettabile livello di convenienza, al di sotto dei quali non vengono ravvisate ragioni per preferirla a canali di-stributivi alternativi.

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4.8. Riferimenti bibliografici − Castaldo, S., Perrini, F., Misani, N. e Tencati, A.: 2009, “The Missing Link Between Corporate Social

Responsibility and Consumer Trust: The Case of Fair Trade Products”, Journal of Business Ethics 84, 1-15.

− Molteni, L. e Troilo, G., “Ricerche di Marketing”, McGraw-Hill, Milano, 2003. − Browne, M. W. And R. Cudeck: 1993, “Alternative Ways of Assessing Model Fit”, in K. A. Bollen and

J. S. Long (eds.), Testing Structural Equation Models, Sage, Newbury Park, CA, 136-162. − Bentler, P. M.: 1992, “On the Fit of Models to Covariances and Methodology to the Bulletin”,

Psychological Bulletin 112, 400-404. − “Libro Bianco sulla Distribuzione di Farmaci in Italia”, 2007. − Rapporto OASI, 2008, “L’aziendalizzazione della Sanità in Italia”, CERGAS, Università Commerciale

Luigi Bocconi, Milano.

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4.9. Allegati Viene di seguito allegato il questionario utilizzato per la rilevazione delle osservazioni.

QUESTIONARIO CITTADINI

FOFI (Federazione Ordini Farmacisti Italiani) e SDA Bocconi hanno avviato un percorso di ricerca orientato ad analizzare quali sono le prospettive per la figura del farmacista, come essa si dovrebbe evolvere per essere coerente con le esigenze e le attese dei diversi soggetti istituzionali e di mercato, nonché individuare le com-petenze e le attività che dovrebbe svolgere per rispondere a tali aspettative.

In osservanza al D.Lgs. 30 giugno 2003 n. 196 (Testo unico Privacy), Le chiediamo il consenso al trattamen-to dei dati personali, in forma anonima, al fine di ottemperare alla nostra attività di ricerca.

Il trattamento dei dati sarà svolto in forma automatizzata e/o manuale, con modalità e strumenti volti a garan-tire la massima sicurezza e riservatezza, in ottemperanza a quanto previsto dagli artt. 31 e segg. D.Lgs 196/03.

Accetto il consenso Nego il consenso

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COMPORTAMENTO DI FREQUENTAZIONE DELLA FARMACIA

1. Quante volte in un mese si reca in farmacia?

Tutti i giorni o quasi 2-3 volte a settimana Una volta a settimana 2-3 volte al mese Una volta al mese Una volta ogni 2-3 mesi Meno frequentemente

2. Fatta 100 la frequentazione della farmacia (ovvero le volte in cui complessivamente si reca in far-macia) in un anno, potrebbe indicare in che misura (%) vi si reca:

Per sé stesso Per altre persone

3. Per quale motivo si reca solitamente in farmacia? (sono possibili più risposte) Può indicarci l’ordine di frequenza delle motivazioni?

Indicazioni per l’intervistatore telefonico: far citare spontaneamente le motivazioni e annotare nella colonna si/no si accanto a quelle citate; provare a chiedere per quelle non citate spontaneamente. Successivamente, elencare quelle per cui è stato indicato si e chiedere di ordinare per importanza decrescente

. Motivazioni SI/NO Ordine Chiedere consigli Acquistare farmaci Acquistare prodotti di erboristeria Acquistare prodotti cosmetici Usufruire di servizi diagnostici (es. misurazione pressione, mi-

surazione peso, esame tricologico, etc)

Acquistare prodotti per l’igiene Acquistare prodotti alimentari Acquistare prodotti per bambini Acquistare prodotti ortopedici Acquistare prodotti per medicazioni Altro (specificare)

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4. Sulla base di quali criteri sceglie la Sua farmacia di riferimento (preferita, di cui si fida) ? (sono possibili più risposte) Può indicarci l’ordine di priorità dei criteri citati? Indicazioni per l’intervistatore telefonico: far citare spontaneamente i criteri e annotare nella colonna si/no si accanto a quelle citate Successivamente, elencare quelli per cui è stato indicato si e chiedere di ordinare per importanza decrescente.

Criteri Si/No Ordine Prossimità (vicinanza) Accessibilità (facile da raggiungere) Professionalità del personale Convenienza Rapporto di fiducia con il personale (farmacista, collaboratore/i) Assortimento proposto Elementi dell’offerta particolari (SPECIFICARE)

Altro (SPECIFICARE)

5. Quando si reca in farmacia per altre persone è Lei a decidere dove recarsi o Le viene suggeri-to/richiesto dalla persona che necessita del/dei prodotto/i?

Decido io dove acquistare Mi viene suggerito/richiesto

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COMPORTAMENTO D’ACQUISTO IN FARMACIA

6. Dove acquista prevalentemente i seguenti prodotti ?

Categorie di prodotto Acqui-

sto SI/NO

Farma-cia

Parafarmacia

E' una tipologia di negozio che si oc-cupa della vendita del parafarmaco, cioè di tutto quel-lo che non è sog-getto a prescrizio-ne medica e non è

mutuabile.

I-per/supermer-

cato

Profu-meria

Erbori-steria

Altro format

(specifi-care)

Farmaci (es. Aspirina) Prodotti per l’igiene (Es. spazzolini da den-ti, prodotti per l’igiene intima, cotone, etc.)

Dermocosmesi (es. creme viso, creme cor-po, cosmetici ecc.)

Prodotti per l’infanzia Prodotti veterinari Prodotti erboristici Prodotti omeopatici Materiale medicale (es. siringhe, bende, garze, cerotti ecc.)

Altro (specificare)          

Altro (specificare)

Altro (specificare)

7. Fa acquisti abitualmente anche presso parafarmacie?

Sì No

8. Ha mai comprato farmaci in centri commerciali, presso supermercati o ipermercati? Sì No

9. Acquista:

Sempre/prevalentemente presso la stessa farmacia Non ha particolari preferenze

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10. Se acquista sempre/prevalentemente presso la stessa farmacia: Indicazioni per l’intervistatore telefonico: Se anche dovesse rispondere che non ha particolari preferenze chiedere di prendere come punto di riferimento una delle farmacie che frequenta (potrebbe essere la più vici-na ad esempio)

a. Può descriverne le caratteristiche?          

b. E il suo rapporto con il personale della farmacia?           11. Può indicarci il livello di soddisfazione con riferimento alla sua farmacia di riferimento, su una scala da 1 a 7, dove 1 significa “Molto insoddisfatto” e 7 significa “Molto soddisfatto”?

Soddisfazione 1 2 3 4 5 6 7

12. Quali servizi apprezza maggiormente nella sua farmacia di riferimento (preferita, di cui si fida)?

         

13. Quali servizi le piacerebbe trovare nella sua farmacia di riferimento (preferita, di cui si fida), oltre a quelli già offerti? Per quali sarebbe disposto a pagare anche un prezzo?

          14. Esistono dei servizi dei quali non usufruirebbe presso una farmacia (es. analisi del sangue, elettro-cardiogramma, analisi delle urine, analisi delle feci …)? Per quali ragioni?

         

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15. Se la sua farmacia di riferimento offrisse i seguenti servizi, ne usufruirebbe in caso di bisogno? In-dichi il livello di utilizzo su una scala da 1 a 7, dove 1 significa “Sicuramente non ne usufruirei” e 7 significa “Sicuramente ne usufruirei”. A margine di ogni domanda le viene inoltre chiesto se usufruirebbe del servizio solo in caso fossero gratuiti o anche con la corresponsione di un congruo pagamento.

# Statement 1 2 3 4 5 6 7 Gratis €

15.a

Servizi di assistenza domiciliare (es. alzata e messa a letto, bagno e igiene personale, assistenza al pasto, assistenza alla deambu-lazione, assistenza domiciliare notturna, fi-sioterapia domiciliare ecc.)

15.b

Servizi infermieristici (es. medicazione, i-niezioni, vaccinazioni, posizionamento e cambio del catetere, posizionamento e cam-bio di una flebo ecc. da parte di un infermie-re professionale)

15.c

Servizi di ortopedia fruibili in farmacia gra-zie alla presenza di esperti o di strumenta-zioni di analisi (es. consulenza del tecnico ortopedico per l’individuazione del presidio ortopedico più adeguato per il paziente; e-same baropodometrico cioè esame compute-rizzato del passo per individuare eventuali problemi nella distribuzione dei carichi e di postura)

15.d

Servizi ortopedici fruibili in farmacia e lega-ti alla commercializzazione o al noleggio di presidi (come stampelle, sedie a rotelle) (es. vendita e noleggio di presidi finiti disponibi-li in farmacia in 24/48 h; presidi su misura cioè realizzati ad hoc sulla base della consu-lenza del tecnico ortopedico)

15.e

Servizi ortopedici fruibili a domicilio (es. verifica dell’adeguatezza degli spazi dome-stici per i presidi necessari per il paziente e della vivibilità degli stessi)

15.f

Analisi cliniche e test legate alla prevenzio-ne di malattie o problemi di salute (es. pre-venzione malattie della prostata, prevenzio-ne diabete, prevenzione ulcera e gastrite, prevenzione radicali liberi, analisi delle in-tolleranze alimentari, celiachia, equilibrio alimentare, analisi della pelle -fototipo-, a-nalisi del capello ecc.)

15.g

Analisi cliniche e test per controlli di routine condotti dal personale della farmacia, da ef-fettuare regolarmente per controllare il pro-prio stato di salute o per chi soffre di alcune malattie, con l’utilizzo di apparecchiature

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(es. elettrocardiogramma, Holter ECG, Hol-ter pressorio, misurazione deIla pressione, misurazione della frequenza cardiaca, anali-si del sangue, analisi delle urine, analisi del tempo di protrombina, controllo del peso ecc.)

15.h Autotest diagnostici (glicemia, colesterolo, ecc.)

15.i Prenotazione visite specialistiche (es. visita cardiologica, ortopedica, pediatrica ecc.)

15.j Ritiro referti (es. esito esami del sangue, esiti esame delle urine, esiti ECG ecc.)

16. Se la sua farmacia di riferimento offrisse in vendita anche le seguenti categorie di prodotti, li acquiste-rebbe? Indichi il livello di utilizzo su una scala da 1 a 7, dove 1 significa “Sicuramente non ne usufruirei” e 7 signi-fica “Sicuramente ne usufruirei”.

# Statement 1 2 3 4 5 6 7

16.a Ottica

16.b Assicurazioni sulla salute

16.c Assicurazioni dentali

16.d Assicurazioni viaggi

16.e Prodotti audiometrici (per risolvere problemi di udito)

16.f Somministrazione vaccini

16.g Programmi anti-caduta capelli

16.h Programmi per la riduzione del peso

16.i Programmi per la disuassuefazione dal fumo (per smettere di fumare)

16.j Trattamenti benessere

16.k Trattamenti estetici

16.l Giocattoli

16.m Bigiotteria con prodotti anallergici

16.n Libri sulla salute

16.o Carta fedeltà

16.p Alimenti e bevande per il consumo immediato (es. bibite fresche, panini, macedonie ecc.)

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LA FARMACIA E IL FARMACISTA

Nelle domande che seguono, faccia riferimento alla sua farmacia di riferimento cioè la sua preferita, quella di cui si fida. Indichi quanto è d’accordo con le seguenti affermazioni utilizzando una scala da 1 a 7 dove 1 significa “Per niente d’accordo” e 7 “Completamente d’accordo”.

17. Pensi ora al personale della farmacia (titolare, farmacisti collaboratori). Nella farmacia di riferimento, il personale …

Per niente Completamente d'accordo d’accordo

# Statement 1 2 3 4 5 6 7

17.a Comunicazione

… Si esprime in modo chiaro e comprensibile

17.b Correttezza … non cerca di vendermi i prodotti più cari in assoluto

… mi presenta pregi e difetti dei prodotti

… ho avuto l’impressione che sia una persona corretta

17.c Cordialità

E’ gentile

Mi serve con attenzione

E’ piacevole avere a che fare con questa persona

Ha avuto nei miei confronti un approccio riservato, met-tendomi a mio agio ed evitandomi imbarazzi

17.d Fiducia

Mi ispira fiducia (in generale)

I clienti si possono fidare di questa persona

Ci si può fidare dei consigli di acquisto di questa perso-na

Se il farmacista si trasferisse in un’altra farmacia andrei a visitare quella farmacia

Quando mi reco in farmacia di solito preferisco essere servito da un farmacista in particolare

I consigli del farmacista sono un elemento importante nelle mie scelte d’acquisto

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18. Parliamo dell’ASSORTIMENTO DEI PRODOTTI DELLA FARMACIA. Nella farmacia di riferi-mento …

Per niente Completamente d'accordo d’accordo

# Statement 1 2 3 4 5 6 7

… i prodotti sono generalmente di alta qualità .......................

… trovo prodotti che soddisfano tutti i miei bisogni ..............

… per ogni tipo di prodotto c’è una grande varietà di mar-che,formati .......................................................................

… i prodotti hanno un ottimo rapporto qualità-prezzo ...........

… i prodotti hanno prezzi molto convenienti .........................

… rispetto ad altri punti vendita che vendono prodotti simi-li, riesco a risparmiare .......................................................

19. Pensi adesso all’AMBIENTE della farmacia. Nella farmacia di riferimento…. Per niente Completamente d'accordo d’accordo

# Statement 1 2 3 4 5 6 7

… l’ambiente è molto gradevole ............................................

… l’ambiente è ordinato .........................................................

… l’ambiente è ampio e spazioso ...........................................

… l’ambiente è moderno ........................................................

… l’ambiente è affollato .........................................................

… mi sento a mio agio ............................................................

… è facile orientarsi ...............................................................

… la merce è esposta molto bene ...........................................

… la cartellonistica è molto chiara .........................................

… l’atmosfera è diversa rispetto a quella di altri punti vendi-ta che trattano prodotti simili

20. Parliamo delle PROMOZIONI della farmacia. Le promozioni nella farmacia di riferimento… Per niente Completamente d'accordo d’accordo

# Statement 1 2 3 4 5 6 7

… sono convenienti

… sono chiare

… sono interessanti

… fanno venire voglia di visitarla

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… sono proposte con la giusta frequenza

21. Fatta 100 la sua spesa mensile in farmacia, indicativamente che % acquista in promozione?

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

22. Pensi adesso alla COMUNICAZIONE della farmacia. La comunicazione della farmacia di riferimento… Per niente Completamente d'accordo d’accordo

# Statement 1 2 3 4 5 6 7

… è credibile ..........................................................................

… è chiara ...............................................................................

… è completa ..........................................................................

Parliamo dei FARMACI GENERICI: sono medicinali, prodotti industrialmente, a base di uno o più principi attivi, essenzialmente simili ad un prodotto con una marca nota e pubblicizzata il cui brevetto è scaduto. Il generico imita quindi la composizione (formulazione) di un prodotto di marca famosa e non più protetta da brevetto, e offre un’efficacia del tutto paragonabile. 23. Indichi quanto è d’accordo con le seguenti affermazioni, utilizzando una scala da 1 a 7 dove 1 significa Per niente d’accordo e 7 Completamente d’accordo. Per niente Completamente d'accordo d’accordo

# Statement 1 2 3 4 5 6 7

I farmaci generici sono di alta qualità

I farmaci generici mantengono le promesse ...........................

I farmaci generici mi ispirano fiducia .....................................

I farmaci generici sono affidabili ............................................

Continuerò a comprare i farmaci generici che già acquisto ....

In futuro acquisterò anche farmaci generici che oggi non acquisto ...................................................................................

Consiglierò i farmaci generici ad un/a amico/a .....................

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24. Fatto 100 tutto ciò che compra abitualmente in farmacia, qual è la percentuale di prodotti generici che acquista?

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 25. Pensando ora, in generale, alla Sua farmacia di riferimento, indichi quanto è d’accordo con le seguenti affermazioni utilizzando una scala da 1 a 7 dove 1 significa Per niente d’accordo e 7 Completamente d’accordo. Per niente Completamente d'accordo d’accordo

# Statement 1 2 3 4 5 6 7

Sono contento del servizio complessivo che questa farmacia mi offre

Fare acquisti in questa farmacia è un’esperienza molto pia-cevole – indipendentemente dal mio stato di salute -

Sono completamente soddisfatto dell’esperienza d’acquisto in questa farmacia

Questa farmacia mi ispira fiducia ...........................................

I clienti possono fidarsi di questa farmacia .............................

Questa farmacia mantiene le promesse ...................................

Questa farmacia ha a cuore i miei interessi……………...

In futuro, continuerò a fare acquisti in questa farmacia ..........

In futuro comprerò in questa farmacia anche prodotti che oggi non compro .....................................................................

In futuro comprerò in questa farmacia anche servizi che og-gi non compro .........................................................................

Consiglierò questa farmacia ad un/a amico/a ..........................

Anche se i prezzi aumentassero del 10%, continuerei a fre-quentare questa farmacia ………………………….

26. Fatta 100 la sua spesa annuale di farmaci e prodotti affini, indicativamente che % acquista nella farmacia di riferimento?

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

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DATI ANAGRAFICI

27. Età           28. Sesso Maschile Femminile

29. Stato civile:

Nubile/celibe Sposata/o Divorziata/separata Vedovo/a

30. Vive con:

Sola/o Sola/o con personale di assistenza (fissa/part time) Con coniuge e/o figli Con amici/conoscenti/altri parenti In casa di cura/istituto Altro, specificare:          

31. Ha figli? No Sì

32. Se alla domanda precedente ha risposto sì, può specificare l’età del/dei figlio/i?          

33. Titolo di studio:

Licenza elementare Licenza media Diploma scuola superiore Laurea Post-Laurea

34. Professione attuale: Impiegato/dipendente Dirigente Libero professionista Disoccupato Pensionato Altro, specificare:          

35. Se vive in Italia, in quale città?:

Comune           Provincia          

36. Se residenza/domicilio attuale all’estero, specificare:          

La ringraziamo per Sua disponibilità e gentile collaborazione !

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TRACCIA FOCUS GROUP

FOFI e SDA Bocconi hanno avviato un percorso di ricerca orientato ad analizzare quali sono le prospettive per la figura del farmacista, come essa si dovrebbe evolvere per essere coerente con le esigenze e le attese degli stakeholder istituzionali e di mercato, nonché individuare le competenze e le attività che dovrebbe svolgere per rispondere a tali aspettative.

Si tratta di un focus group semi-strutturato che per le finalità del progetto della ricerca non richiede l’impiego di test proiettivi.

Incontro viene condotto da due ricercatori: un moderatore che partecipa in qualità di osservatore esterno che si avvale di questa griglia con le linee guida sui temi da affrontare e un ricercatore di supporto che annoti e-videnze rilevanti in termini sia di contenuti verbali sia di comunicazione corporea.

L’incontro viene audio-registrato.

FASE 1 – WARM UP

In primo luogo devono essere dichiarate e concordate le regole di condotta della discussione e di registrazione/utilizzo delle informazioni. Successivamente vanno sinteticamente descritte le fasi dell’incontro (domande aperte), indicando anche una stima del tempo richiesto (1 ora per il 24 aprile 2009). L’obiettivo di ricerca deve essere presentato genericamente: “Si tratta di un percorso di ricerca portato avanti da FOFI e SDA Bocconi orientato ad analizzare la figura del farmacista”. Avviare l’incontro cercando di creare un clima di confidenza: chiedere ai partecipanti di presentarsi (anche solo il nome proprio). Abituare alle regole di svolgimento spiegando che “non ci sono risposte sbagliate”, che possono/devono par-lare liberamente tra di loro e non direttamente col moderatore, proponendo una domanda molto generica che inizia a introdurre il tema indagato: “Andate spesso in farmacia?”. Stimolare il gruppo a raccontare il loro comportamento d’acquisto in termini generali:

- Ogni quanto andate? - Cosa comprate? - Per chi comprate? - Con chi comprate? - La farmacia è vicina? - Come scegliete la farmacia? - Andate sempre nella stessa o cambiate? - Pro e contro della vostra farmacia? - Varie ed eventuali

FASE 2 – IL FARMACISTA

Una volta dirottata la discussione sui prodotti/servizi acquistati introdurre l’argomento chiave, la figura del farmacista. Porre come prima domanda “Quando andate in farmacia vi capita di parlare spesso con il farmacista?” e sti-molare una discussione di gruppo verificando che vengano toccati i punti seguenti:

- Quando acquistate chiedete consiglio al farmacista? - Lo conoscete da molto? - Qualcuno vi ha consigliato/sconsigliato di andare da lui? - Vi dà una sensazione di una persona competente/preparata? - Il fatto che debba essere laureato per poter esercitare vi influenza positivamente o non ci fate nean-

che caso? Vi dà una garanzia? - In linea generale vi fidate?

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- Se non conoscete il farmaco/l’utilizzo del farmaco/effetti/precauzioni, chiedete al farmacista? Vi fi-date di quello che vi dice?

- E se è in contrasto con quello che credevate o che vi ha detto il vostro medico curante come reagite? - Ha sempre il camice? Vi capita di vederlo senza? E se sì come percepite la cosa? - È uomo o donna? Vi farebbe differenza? - Se un giorno non dovesse esserci lui (lei) in negozio e se non aveste urgenza d’acquisto, rinuncere-

ste all’acquisto e tornereste successivamente sperando di trovarlo? - Vi fidate dei consigli che riguardano qualunque tipo di farmaco? Di servizio? Motivare… - Varie ed eventuali

FASE 3 – SERVIZI A VALORE AGGIUNTO

Sviscerata la tematica sul farmacista passare al tema dei servizi a valore aggiunto che potenzialmente la far-macia potrebbe offrire. Introdurre l’argomento sfruttando il tema-farmacista “Ok, il farmacista è competente, vi fidate… ma se un giorno potesse lui stesso farvi un prelievo di sangue andreste da lui, sapendo di rispar-miare tempo, o preferireste comunque andare in ospedale/ambulatorio?”. “La farmacia potrebbe offrire nu-merosi servizi oggi erogati dal Pubblico: ora ve ne mostriamo un elenco e vi chiederei a turno di dirmi per ogni voce se vi affidereste al farmacista oppure preferireste utilizzare il canale ospedaliero motivando la ri-sposta. Al termine delle considerazioni sui servizi chiedere “Vi vengono in mente altri servizi che potrebbe offrire una farmacia?” Se l’elenco viene ampliato chiedere nuovamente se lo affiderebbero al farmacista o al medi-co.

FASE 4 – CHIUSURA

Chiedere ai partecipanti se viene loro in mente qualche punto che non è stato toccato e sul quale vorrebbero dire la loro.

Sottoporre ai partecipanti il questionario allegato per rilevare dati anagrafici e alcune informazioni sui comportamenti.

Ringraziamenti!

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QUESTIONARIO PARTECIPANTI FOCUS GROUP

FOFI e SDA Bocconi hanno avviato un percorso di ricerca orientato ad analizzare quali sono le prospettive per la figura del farmacista, come essa si dovrebbe evolvere per essere coerente con le esigenze e le attese degli stakeholder istituzionali e di mercato, nonché individuare le competenze e le attività che dovrebbe svolgere per rispondere a tali aspettative.

Il questionario è finalizzato ad una profilazione dei partecipanti all’incontro di gruppo. I dati saranno utiliz-zati esclusivamente per finalità di ricerca e in forma anonima.

In osservanza al D.Lgs. 30 giugno 2003 n. 196 (Testo unico Privacy), Le chiediamo il consenso al trattamen-to dei dati personali al fine di ottemperare alla nostra attività informativa, di assistenza e consulenza nei con-fronti di Comifar come sancito dal contratto.Il trattamento sarà svolto in forma automatizzata e/o manuale, con modalità e strumenti volti a garantire la massima sicurezza e riservatezza, in ottemperanza a quanto pre-visto dagli artt. 31 e segg. D.Lgs 196/03. � Accetto il consenso � Nego il consenso

DATI ANAGRAFICI

Età � 18 – 28 anni � 29 – 39 anni � 40 – 50 anni � 51 – 61 anni � Oltre 61 anni Stato civile:

� Nubile/celibe � Sposata/o � Divorziata/separata � Vedovo/a

Vive con:

� Sola/o � Sola/o con personale di assistenza (fissa/part time) � Con coniuge e/o figli � Con amici/conoscenti/altri parenti � In casa di cura/istituto � Altro, specificare: ___________________

Ha figli?

� Sì � No

Se alla domanda precedente ha risposto sì, può specificare l’età del/dei figlio/i?

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Titolo di studio: � Licenza elementare � Licenza media � Diploma scuola superiore � Laurea

Professione attuale:

� Impiegato/dipendente � Dirigente � Libero professionista � Disoccupato � Pensionato � Altro, specificare: ___________________

Residenza/domicilio attuale:

� Italia Nord-Ovest � Italia Nord-Est � Italia Centro � Italia Sud-Isole � Estero, specificare: ___________________

Se vive in Italia, in quale città?:

Comune ___________________

Provincia___________________

COMPORTAMENTO D’ACQUISTO

Dove acquista prevalentemente i seguenti prodotti?

Categorie di pro-dotto

Acqui-sto

SI/NO Farmacia Parafarmacia I-

per/supermercato Profume-

ria

Farmaci (Es. A-spirina)

Prodotti per l’igiene (Es. spazzolini, prodotti per l’igiene intima, cotone, etc.)

Dermocosmesi Prodotti per l’infanzia

Baby food

Quante volte in un mese si reca in farmacia? � Tutti i giorni o quasi � 2-3 volte a settimana � Una volta a settimana � 2-3 volte al mese � Una volta al mese

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� Meno frequentemente

Fa acquisti abitualmente anche presso parafarmacie? � Sì � No

Ha mai comprato farmaci in centri commerciali?

� Sì � No

Per quale motivo si reca solitamente in farmacia? Può indicarci l’ordine di frequenza delle motivazioni? Motivazioni SI/NO Ordine Chiedere consigli Acquistare farmaci Acquistare prodotti di erboristeria Acquistare prodotti cosmetici Usufruire di servizi diagnostici Acquistare prodotti per l’igiene Acquistare prodotti alimentari Acquistare prodotti per bambini Acquistare prodotti ortopedici Acquistare prodotti per medicazioni Al-

tro………………………………………………………………..

Sulla base di quali criteri sceglie la farmacia di riferimento? Può indicarci l’ordine di priorità dei criteri cita-ti? (possibili più risposte)

Criteri SI/NO Ordine Prossimità (vicinanza) Accessibilità (facile da raggiungere) Professionalità del personale Convenienza Rapporto fiduciario con il personale (farmacista, collaboratore) Assortimento proposto Elementi dell’offerta particolari ………………………………………………………………

Altro………………………………………………. In farmacia, effettua acquisti prevalentemente per:

� Se stesso � Se stesso e altre persone � Altre persone

Acquista:

� Sempre/prevalentemente presso la stessa farmacia � Non ha particolari preferenze

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Può indicarci il livello di soddisfazione con riferimento alla sua farmacia di riferimento?

Molto insoddisfatto

Abbastanza insoddisfatto Non so Abbastanza

soddisfatto Molto

soddisfatto

Se la sua farmacia offrisse i seguenti servizi ne usufruirebbe?

• Servizi di assistenza domiciliare

Sicuramente non ne

usufruirei

Probabilmente non ne

usufruirei Non so Probabilmente

ne usufruirei Sicuramente ne usufruirei

Ne usu-fruirei solo se fossero

gratuiti

Ne usufrui-rei anche se

fossero a pagamento

• Servizi infermieristici

Sicuramente non ne

usufruirei

Probabilmente non ne

usufruirei Non so Probabilmente

ne usufruirei Sicuramente ne usufruirei

Ne usu-fruirei solo se fossero

gratuiti

Ne usufrui-rei anche se

fossero a pagamento

• Servizi di ortopedia

Sicuramente non ne

usufruirei

Probabilmente non ne

usufruirei Non so Probabilmente

ne usufruirei Sicuramente ne usufruirei

Ne usufrui-rei solo se

fossero gratuiti

Ne usufrui-rei anche se

fossero a pagamento

• Analisi cliniche e test

Sicuramente non ne

usufruirei

Probabilmente non ne

usufruirei Non so Probabilmente

ne usufruirei Sicuramente ne usufruirei

Ne usufrui-rei solo se

fossero gra-tuiti

Ne usufrui-rei anche se

fossero a pagamento

• Prenotazione visite specialistiche e ritiro referti

Sicuramente non ne

usufruirei

Probabilmente non ne

usufruirei Non so Probabilmente

ne usufruirei Sicuramente ne usufruirei

Ne usufrui-rei solo se

fossero gra-tuiti

Ne usufrui-rei anche se

fossero a pagamento

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La ringraziamo per Sua disponibilità!