Upload
phungkhuong
View
228
Download
4
Embed Size (px)
Citation preview
Recenzent:
Prof. dr Vujadin Vešović
Izdavač:
Visoka škola za projektni menadţment, Beograd
Za izdavača:
Prof. Dragan Ţivković
Štampa:
Zuhra, Beograd
Tiraţ:
500
ISBN 978-86-86897-13-8
CIP – Каталогизација у публикацији
Народна библиотека Србије, Београд
005.8 (075.8)
ЈОВАНОВИЋ, Петар, 1943-
Upravljanje projektom = Project
management / Petar Jovanović. – 9. izd. –
Beograd : Visoka škola za projektni
menadţment, 2010 (Beograd : Zuhra). – VIII,
378 str. : graf. prikazi, tabele ; 30 cm
Tiraţ 500. – Bibliografija uz svako
poglavlje.
ISBN 978-86-86897-13-8
1. Уп. ств. насл.
а) Управљање пројектима
COBISS.SR–ID 173285132
Sadrţaj III
S A D R Ž A J
PREDGOVOR ....................................................................................... 1
1. UVODNE NAPOMENE .................................................................... 5
2. MENADŢMENT I PROJEKTNI MENADŢMENT ........................... 9
2.1. Pojam upravljanja ................................................................................. 9
2.2. Definisanje menadţmenta .................................................................... 10
2.3. Menadţment i specijalizovane menadţment discipline .......................... 13
3. POJAM I VRSTE PROJEKATA ...................................................... 17
3.1. Definisanje projekta ............................................................................ 17
3.2. Ţivotni ciklus projekta ........................................................................ 23
3.3. Klasifikacija projekata ........................................................................ 26
4. KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM .................................... 33
4.1. Razvoj koncepta upravljanja projektom ............................................... 33
4.2. Definisanje koncepta upravljanja projektom......................................... 35
4.3. Osnovne karakteristike koncepta upravljanja projektom ....................... 37
4.4. YUPMA metodologija za upravljanje projektom .................................. 38
4.4.1. Osnovni principi na kojima se bazira metodologija ................... 39
4.4.2. Procedura primene metodologije .............................................. 41
4.5. Funkcionalni koncept projektnog menadţmenta ................................... 45
4.6. Procedura upravljanja biznis projektima .............................................. 47
4.7. Procedura upravljanja društvenim projektima ...................................... 53
5. ORGANIZACIJA ZA UPRAVLJANJE PROJEKTIMA ................... 55
5.1. Pristup organizovanju za upravljanje projektom................................... 55
5.2. Klasiĉan pristup.................................................................................. 56
5.2.1. Funkcionalna organizacija ....................................................... 56
5.2.2. Projektna organizacija ............................................................. 58
5.2.3. Matriĉna organizacija ............................................................. 63
5.2.4. Jaka ili slaba matriĉna organizacija ........................................ 67
5.3. Kontigencijski pristup ......................................................................... 68
IV UPRAVLJANJE PROJEKTOM
5.3.1. Projektni ekspeditor................................................................. 68
5.3.2. Projektni koordinator............................................................... 70
5.3.3. Matriĉna forma ....................................................................... 71
5.3.4. Projektna forma ...................................................................... 72
5.4. Projektni biro – Jedinica za upravljanje projektima .............................. 73
5.4.1. Pojam jedinice za upravljanje projektima ................................. 74
5.4.2. Vrste i oblici jedinice za upravljanje projektima ....................... 75
5.4.3. Funkcije jedinice za upravljanje projektima .............................. 78
6. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA U PROJEKTU ............ 81
6.1. Kljuĉni uĉesnici u upravljanju projektom ............................................. 81
6.1.1. Projektni sponzor .................................................................... 81
6.1.2. Projektni menadţer .................................................................. 83
6.1.3. VoĊa projektnog tima .............................................................. 83
6.1.4. VoĊa projekta ......................................................................... 84
6.2. Uloge projektnog menadţera ............................................................... 85
6.3. Izbor projektnog menadţera ................................................................ 88
6.4. Projektni menadţer – nova profesija .................................................... 90
6.5. Sertifikacija projektnih menadţera ....................................................... 93
6.6. Timski rad na projektu ........................................................................ 96
6.7. Vrste timova ..................................................................................... 100
6.7.1. Funkcionalni timovi .............................................................. 101
6.7.2. Multifunkcionalni timovi ....................................................... 102
6.7.3. Samoupravni timovi .............................................................. 103
6.7.4. Samodefinišući timovi ........................................................... 104
6.7.5. Timovi top menadţmenta ...................................................... 105
6.8. Faze u razvoju projektnih timova ...................................................... 105
6.9. Formiranje projektnog tima ............................................................... 107
6.10. Funkcionisanje projektnog tima ....................................................... 111
6.11. Motivacija ĉlanova projektnog tima ................................................. 113
6.12. Upravljanje konfliktima ................................................................... 117
6.13. Projektno liderstvo .......................................................................... 122
6.13.1. Uvod .................................................................................. 122
6.13.2. Uloge projektnog lidera ....................................................... 122
6.13.3. Model projektnog liderstva .................................................. 125
Sadrţaj V
7. UPRAVLJANJE UGOVARANJEM ...............................................129
7.1. Uvod ................................................................................................ 129
7.2. Proces ugovaranja realizacije projekta ............................................... 130
7.3. Vrste ugovora ................................................................................... 133
7.4. Proces izvoĊenja projekta .................................................................. 134
7.5. Uĉesnici u ugovaranju i izvoĊenju projekta ........................................ 137
7.6. Povezanost uĉesnika u upravljanju izvoĊenjem projekta ..................... 138
7.7. Inţenjering i projektni menadţment ................................................... 142
8. UPRAVLJANJE KVALITETOM PROJEKTA ...............................147
8.1. Uvodne napomene ............................................................................. 147
8.2. Proces upravljanja kvalitetom projekta .............................................. 148
8.3. Planiranje kvaliteta projekta .............................................................. 150
8.4. ObezbeĊenje kvaliteta projekta .......................................................... 151
8.5. Kontrola kvaliteta projekta ................................................................ 154
9. UPRAVLJANJE RIZIKOM PROJEKTA ........................................157
9.1. Uvod ................................................................................................ 157
9.2. Pristup upravljanju rizikom projekta ................................................. 159
9.3. Metodologija upravljanja rizikom u projektu ..................................... 161
9.3.1. Identifikacija rizika ............................................................... 161
9.3.2. Analiza i procena rizika......................................................... 166
9.3.3. Planiranje izbegavanja rizika i reakcija na rizik ...................... 168
9.3.4. Praćenje i kontrola primene
odgovora i reakcija na rizik ................................................... 171
10. UPRAVLJANJE KOMUNIKACIJAMA U PROJEKTU ...............175
10.1. Uvod .............................................................................................. 175
10.2. Proces komuniciranja ...................................................................... 175
10.3. Upravljanje komunikacijama u projektu ........................................... 178
10.4. Model upravljanja komunikacijama u
upravljanju projektima .................................................................... 183
11. UPRAVLJANJE PROMENAMA U PROJEKTU ..........................185
11.1. Uvod .............................................................................................. 185
11.2. Koncept upravljanja promenama ..................................................... 186
VI UPRAVLJANJE PROJEKTOM
11.3. Vrste promena ................................................................................ 187
11.4. Upravljanje promenama u projektu .................................................. 190
12. PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA .................................195
12.1. Planiranje vremena realizacije projekta ............................................ 200
12.1.1. Uvod ................................................................................... 200
12.1.2. Vrste vremenskih planova.................................................... 200
12.1.3. Obrada vremenskih planova projekta ................................... 208
12.2. Planiranje resursa ........................................................................... 210
12.2.1. Opšti pristup planiranju resursa ........................................... 210
12.2.2. Planiranje materijala ........................................................... 211
12.2.3. Planiranje i nabavka opreme ................................................ 216
12.2.4. Planiranje radne snage ......................................................... 218
12.2.5. Nivelisanje resursa .............................................................. 220
12.3. Planiranje troškova realizacije projekta ............................................ 222
12.3.1. Opšti pristup ....................................................................... 222
12.3.2. Procena troškova ................................................................. 223
12.3.3. Optimizacija troškova realizacije projekta ............................ 225
13. PRAĆENJE I KONTROLA REALIZACIJE PROJEKTA .............231
13.1. Praćenje i kontrola vremena realizacije projekta ............................... 234
13.2. Praćenje i kontrola resursa .............................................................. 238
13.2.1. Praćenje i kontrola utrošenog materijala............................... 239
13.3. Praćenje i kontrola troškova realizacije projekta .............................. 243
13.4. Sistem operativnog planiranja i praćenja
realizacije projekta .......................................................................... 245
14. SISTEM IZVEŠTAVANJA O REALIZACIJI PROJEKTA ...........251
15. STANDARDNI RAĈUNARSKI PROGRAMI ZA
UPRAVLJANJE PROJEKTOM .....................................................263
15.1. Programski paket Primavera ........................................................... 263
15.2. Programski paket Microsoft Project ................................................ 266
15.3. Programski paket Super Project ...................................................... 270
Sadrţaj VII
16. METODE I TEHNIKE PROJEKTNOG MENADŢMENTA ..........273
16.1. Metode organizacije ........................................................................ 273
16.2. Strukturni dijagrami ........................................................................ 274
16.2.1. PBS dijagram ...................................................................... 274
16.2.2. WBS dijagram .................................................................... 275
16.2.3. OBS dijagram ..................................................................... 279
16.2.4. RACI matrica ..................................................................... 279
16.3. Metod kljuĉnih dogaĊaja ................................................................. 280
16.4. Metod rasporeĊivanja radne snage ................................................... 283
16.5. Metode procene troškova ................................................................ 292
16.5.1. Iskustveni metod ................................................................. 294
16.5.2. Statistiĉki metod ................................................................. 294
16.5.3. Normativni metod ............................................................... 295
16.6. Gantogrami..................................................................................... 295
16.7. Tehnike mreţnog planiranja ............................................................ 298
16.7.1. Razvoj tehnike mreţnog planiranja ...................................... 298
16.7.2. Osnovne karakteristike metoda mreţnog planiranja .............. 299
16.7.3. Osnovni pojmovi u tehnici mreţnog planiranja ..................... 302
16.7.4. Pravila za konstruisanje mreţnih dijagrama ......................... 305
16.7.5. Analiza struktura ................................................................ 309
16.7.6. Analiza vremena ................................................................. 313
16.7.7. PreureĊenje i skraćenje mreţnog dijagrama .......................... 322
16.7.8. Prioritetna metoda ............................................................... 324
16.7.9. Analiza troškova ................................................................. 327
16.8. Metoda ostvarene vrednosti ............................................................. 330
16.9. Metod PRINCE 2 ........................................................................... 334
16.9.1. Proces upravljanja projektom u PRINCE 2 .......................... 342
17. UPRAVLJANJE POMOĆU PROJEKATA ...................................345
18. PROJEKTNO ORIJENTISANA ORGANIZACIJA.......................347
19. PROGRAM MENADŢMENT ......................................................351
19.1. Uvod .............................................................................................. 351
19.2. Projektni menadţment i program menadţment ................................. 353
19.3. Definisanje program menadţmenta .................................................. 356
VIII UPRAVLJANJE
PROJEKTOM
19.4. Proces upravljanja programom ........................................................ 358
19.5. Organizacija programa .................................................................... 360
20. UPRAVLJANJE PORTFOLIOM PROJEKATA ...........................363 20.1. Uvod ............................................................................................. 363
20.2. Povezanost strategijskog planiranja i
upravljanja portfoliom projekata ...................................................... 364
20.3. Definisanje upravljanja portfoliom projekata ................................... 365
20.4. Proces upravljanja portfoliom projekata .......................................... 368
21. VIRTUELNI PROJEKTNI MENADŢMENT ...............................377
Uvodne napomene 5
1. UVODNE NAPOMENE
Realizacija savremenih poslovnih i drugih aktivnosti, poduhvata i projekata,
opterećena je izuzetnom složenošću i neizvesnošću, koje su prouzrokovane, pre
svega, sve većom i rastućom složenošću samih projekata i okoline u kojoj deluju
i izuzetno brzim tempom razvoja nauke, tehnologije i civilizacije u celini. Ova
složenost najčešće dovodi do ozbiljnijih problema u realizaciji različitih
poduhvata i projekata, koji se očituju u velikim zakašnjenjima i povećanim
ukupnim troškovima realizacije i u neefikasnoj realizaciji u celini. To znači da
se ne ostvaruju osnovni ciljevi realizacije svakog poslovnog poduhvata i
projekta, a to je da se realizacija završi u najkraćem mogućem vremenu i sa
minimalnim troškovima.
Da bi analizirali i sagledali, makar i delimično, u čemu se ogleda složenost
savremenih projekata i njihove realizacije, treba najpre definisati šta se danas
podrazumeva pod pojmom projekat. U svakodnevnom privrednom i društvenom
životu termin projekat je u veoma širokoj upotrebi. Bilo da se radi o osvajanju
novog tržišta, uvođenju novog informacionog sistema ili nove organizacije,
razvoju novog proizvoda, rekonstrukciji proizvodnog pogona, izgradnji nove
fabrike, brane, bolnice ili škole, uvek se govori o realizaciji određenog projekta.
Projekat se najčešće definiše kao složeni i neponovljivi poduhvat koji se
preduzima u budućnosti da bi se postigli ciljevi u predviđenom vremenu i sa
predviđenim troškovima.
Složenost savremenih projekata izražava se kroz veliki obim i široku strukturu
ovih poduhvata, dugo vreme trajanja, ogroman budžet, veliki broj učesnika u
realizaciji i druge parametre.
Svaki projekat obično sadrži veći broj podprojekata, faza, podfaza i
pojedinačnih aktivnosti, koji svi zajedno čine razgranatu strukturu projekta.
Veliki projekti, gledano po obimu i strukturi, imaju izrazito veliki broj faza i
aktivnosti i obično dugo traju. Veze između pojedinih faza i aktivnosti koje čine
savremene projekte su mnogobrojne i proističu iz složene strukture projekta i
upotrebljene tehnologije. Složenosti procesa realizacije jednog projekta
doprinosi i veliki broj pojedinih faza i aktivnosti, ali takođe i mnogobrojne veze i
odnosi između njih i između njih i okoline.
6 UPRAVLJANJE PROJEKTOM
Velikoj složenosti realizacije savremenih projekata, pored mnogobrojnih faza i
aktivnosti i njihove povezanosti, posebno doprinosi i veliki broj učesnika u
realizaciji projekta, i to kako preduzeća, tako i pojedinačnih kadrova. U
realizaciji npr. investicionih i razvojnih projekata, pored investitora učestvuje i
veliki broj firmi - projektantske, inženjering i konsalting kompanije, glavni
izvođač sa velikim brojem kooperanata u oblasti građevinskih radova i montaže
opreme, uređaja i instalacija, razni isporučioci opreme, uređaja, materijala i
delova, i dr.
Sve ove firme koje učestvuju u realizaciji jednog većeg projekta su na različite
načine tehnički, organizaciono i kadrovski opremljene i sa različitim
potencijalima, znanjima i iskustvima ulaze u realizaciju projekta. Neke od njih
su sposobne da brzo i efikasno obavljaju svoje poslove, da zajednički rade sa
drugim učesnicima i da se brzo prilagode različitim ulovima, dok su druge
sposobne da brzo i efikasno rade samo u posebnim uslovima i situacijama.
Pošto sasvim sigurno postoje značajne razlike između većeg broja učesnika u
realizaciji projekta, to mora da dovede do većih problema kada se pokušaju sve
potrebne aktivnosti složiti u jedan organizovan tok i koordinirati celokupan rad
da bi se što brže i efikasnije odvijao.
Organizacije koje učestvuju u realizaciji projekta ulaze u posao sa velikim
brojem ljudi različitog profila, stručnosti, znanja i iskustva, pri čemu svaki
pojedinac obavlja samo mali, pripadajući deo posla u ukupnoj realizaciji
projekta. Obavljanje pojedinačnih aktivnosti je neophodno koordinirati i
sinhronizovati da bi se ukupna realizacija projekta efikasno odvijala, što ukazuje
na potrebu koordiniranja i organizovanja pojedinaca, grupa i timova i
sinhronizacije svih učesnika u realizaciji projekta.
Pored svih navedenih elemenata, velikoj složenosti realizacije projekata
doprinosi i činjenica da se u realizaciji projekata, naročito velikih, troše
ogromne količine resursa i velika finansijska sredstva. Pošto su raspoloživa
sredstva za realizaciju projekata najčešće ograničena ili pozajmljena iz skupih
izvora, neophodno je da se ona racionalno troše kako bi se postigla
zadovoljavajuća efikasnost ukupne realizacije posmatranog projekta. Jer jedan
od osnovnih ciljeva svakog projekta je da se realizacija obavi sa minimalno
mogućim finansijskim sredstvima.
Pored finansijskih sredstava, važan faktor u realizaciji svakog projekta, koji
istovremeno doprinosi njegovoj složenosti, je i vreme realizacije svake pojedine
aktivnosti, faze i projekta u celini. Veliki broj aktivnosti koje sadrži svaki
projekat, izuzimajući male i jednostavne projekte, obično zahteva i značajno
vreme za obavljanje, tako da je veoma važno za svaki projekat da se sve
predviđene aktivnosti i projekat u celini obave u planiranom, odnosno
Uvodne napomene 7
minimalno mogućem vremenu. Ovaj zahtev normalno povećava složenost
realizacije svakog projekta, a istovremeno je povezan sa zahtevima u vezi
finansijskih sredstava, pošto su vreme i troškovi realizacije svakog projekta
direktno povezani. Pošto se vreme realizacije svakog projekta proteže u bližu i
dalju budućnost, koja je u principu neizvesna i nepoznata, to se na ovaj način u
realizaciju svakog projekta unosi neizvesnost i dodatna složenost njenog
sagledavanja.
Sve ovo jasno pokazuje koliko složenosti, neizvesnosti i problema donosi
realizacija svakog projekta, i zašto se ona spontano i neorganizovano ne može
odvijati na efikasan način. Efikasna realizacija projekata je jedino moguća ako
se izvodi na organizovan način, ako se detaljno sagledaju i planiraju svi
pojedinačni procesi i koordiniraju i usmeravaju pojedine aktivnosti i proces
realizacije projekta u celini.
Sasvim je očigledno da je neophodno upravljati ovim složenim procesima
realizacije projekata da bi se oni na efikasan način odvijali i obezbedili efikasan
završetak celokupnog projekta. Realizacija raznovrsnih poduhvata i projekata,
posebno poslovnih projekata, zbog svoje složenosti, dinamičnosti i neizvesnosti,
neophodno zahteva organizovano vođenje i upravljanje. Zbog toga su danas
razvijene mnogobrojne metode i tehnike planiranja, organizovanja i vođenja,
koje se koriste za upravljanje projektom.
Kao najbolji koncept za efikasno upravljanje projektom, danas se u svetu i kod
nas koristi koncept project management - koncept upravljanja projektom. Ovaj
koncept je razvijen u SAD prilikom realizacije krupnih vojnih programa i
projekata, i danas se veoma uspešno koristi za upravljanje realizacijom
poslovnih, vojnih, istraživačkih i drugih projekata, kao izvanredno upravljačko
sredstvo za postizanje planiranih ciljeva projekta, a to je realizacija projekta
traženih performansi u planiranom vremenu i sa planiranim troškovima.
Danas je koncept upravljanja projektom široko razvijen u svetu i nezamenljiv
kod upravljanja raznovrsnim projektima, posebno kod složenih, dugotrajnih i
skupih razvojnih i investicionih projekata, ali takođe i kod organizacionih,
informatičkih, proizvodnih, društvenih i dr.
Koncept upravljanja projektom se bazira na uspostavljanju efikasne organizacije
koja omogućava da se na najbolji način iskoriste raspoložive metode planiranja i
kontrole za efikasniju realizaciju projekta, odnosno omogućava najefikasnije
korišćenje raspoloživih metoda, materijalnih resursa, finansijskih sredstava i
ljudi u procesu realizacije posmatranog projekta. Upravljanje projektom
predstavlja naučno zasnovan i u praksi proveren koncept kojim se, uz pomoć
odgovarajućih metoda organizacije, planiranja, vođenja i kontrole vrši
8 UPRAVLJANJE PROJEKTOM
racionalno usklađivanje svih potrebnih resursa i koordinacija potrebnih
aktivnosti da bi se određeni projekat realizovao na najefikasniji način.
Osnovni cilj upravljanja realizacijom svakog projekta je da se realizacijom
obezbede zahtevane tehničke performanse i kvalitet projekta, uz najmanje vreme
i troškove realizacije. Ako nije moguće postići planirano vreme i troškove
realizacije, onda je cilj da se vremenska i troškovna prekoračenja svedu na
mogući minimum.
Efekti koji se postižu primenom koncepta upravljanja projektom u realizaciji
raznovrsnih projekata su višestruki i ogledaju se u značajnim vremenskim i
finansijskim uštedama i racionalizacijama koje se postižu u procesu realizacije
odnosnog projekta. Naravno, sve ove uštede i racionalizacije zavise, pre svega,
od vrste projekta koji se realizuje i karakteristika procesa realizacije kojim se
upravlja. Skraćivanje vremena realizacije jednog projekta, ili makar smanjenje
realno mogućeg vremenskog prekoračenja, najčešće donosi velike finansijske
uštede. Značajne uštede se mogu ostvariti i kod korišćenja finansijskih sredstava
iz tuđih izvora, a takođe veliki pozitivni finansijski efekti se mogu dobiti,
posebno kod poslovnih projekata, ranijim završetkom projekta i ranijim
početkom funkcionisanja i ostvarenja profita.
U ovoj knjizi prezentirani su osnovni teorijski i praktični elementi opšteg
koncepta upravljanja projektom. Detaljno su razmatrani osnovni aspekti
upravljanja projektom kao što su organizacija za upravljanje projektom,
planiranje realizacije projekta, praćenje i kontrola realizacije projekta,
upravljanje kvalitetom projekta, upravljanje ljudskim resursima, upravljanje
rizikom projekta, sistem izveštavanja o realizaciji projekta i dr. Napravljen je i
kraći prikaz osnovnih metoda i tehnika koje se koriste u upravljanju projektom i
analizirane mogućnosti primene ovih metoda i koncepta u celini. Posebno su
razmatrani i prezentirani standardni računarski programi za upravljanje
projektom kao što su: Primavera, MS Project i drugi, bez kojih je danas
nemoguća efikasna primena upravljanja projektom i postizanje željenih efekata i
rezultata.
38 UPRAVLJANJE PROJEKTOM
realizacije projekta, nije uopšte moguće pokretati potrebne upravljačke akcije,
znači nije moguće vršiti permanentno praćenje i kontrolu i upravljati projektom.
Ovakav jedan informacioni sistem moţe se formirati samo uz pomoć
standardnih softverskih paketa za upravljanje projektom koji su razvijeni i koji
se dalje razvijaju i poboljšavaju.
Treće, svi pristupi upravljanju projektom predlaţu i koriste tehniku mreţnog
planiranja i gantograma u planiranju, praćenju i kontroli realizacije projekta.
Primena tehnike mreţnog planiranja u upravljanju realizacijom projekta je
nezamenljiva, jer mreţna tehnika omogućava, pored grafičkog predstavljanja i
praćenje projekta, pribavljanje velikog broja potrebnih informacija neophodnih
za upravljanje realizacijom projekta. Ovo je sasvim logično kada se zna da je
tehnika mreţnog planiranja i nastala prilikom realizacije kompleksnih projekata,
nešto pre ili uporedo sa konceptom upravljanja projektom. Zbog toga se često,
naročito kod nas, koncept upravljanja projektom svodi na isključivu upotrebu
tehnike mreţnog planiranja u upravljanju projektom, što je veoma
pojednostavljen i moţe se reći, pogrešan pristup, s obzirom da je upravljanje
projektom daleko sloţeniji, i pre svega, upravljački koncept.
4.4. YUPMA metodologija za upravljanje projektom
Brzi razvoj projektnog menadţmenta u svetu, baziran je pre svega na dobrim
mogućnostima primene ove discipline u svim oblastima ljudskog ţivota i rada.
Projektni menadţment se primenjuje veoma dobro, kako u realizaciji krupnih
investicionih i vojnih projekata, tako i u IT sektoru, marketingu, konsultantskoj
delatnosti, proizvodnji i drugim oblastima.
Zbog toga su tokom vremena činjeni različiti napori da se definišu praktične
procedure, koncepti ili metodologije za primenu projektnog menadţmenta. Pri
tome, osnovni problemi su bili vezani za različite vrste projekata i shodno tome
njihove različite karakteristike koje zahtevaju i odgovarajući pristup u primeni.
U tom smislu bilo je potrebno obaviti detaljna istraţivanja i analize da bi se
izvršila valjana klasifikacija projekata, definisale njihove glavne, zajedničke
karakteristike i na osnovu toga napravile različite metodologije za pojedine vrste
projekata.
Na osnovu detaljnih istraţivanja i analiza obavljenih u okviru YUPMA zadnjih
godina definisane su određene klasifikacije projekata koje se mogu naći u
odgovarajućoj literaturi [3]. Ova istraţivanja i analize su pokazale glavne
karakteristike investicionih projekata koje su relevantne za formiranje
odgovarajuće procedure ili metodologije. Glavne karakteristike investicionih
Koncept upravljanja projektom 39
projekata su: projekti su dugotrajni, sloţeni, učestvuje veliki broj organizacija i
pojedinaca, troše se velike količine različitih resursa, veliki su troškovi
realizacije i priprema za realizaciju je znatno kraća od realizacije. Na osnovu
izloţenih karakteristika formirana je metodologija za upravljanje investicionim
projektima koja se već dugi niz godina koristi u praksi od strane članova
YUPMA i koja je izloţena u daljem tekstu.
Treba napomenuti da u svetu postoji više različitih metodologija za primenu
projektnog menadţmenta koje su takođe veoma interesantne za razmatranje i
primenu. Među njima su najpoznatije: PMI metodologija, IPMA Competence
Baseline, APM metodologija, Project Cycle Management Evropske komisije,
PRINCE 2, i td. [7], [10]
4.4.1. Osnovni principi na kojima se bazira metodologija
Investicioni projekti su sloţeni i dugotrajni projekti koji zahtevaju da se
njihovom realizacijom upravljanja da bi se efikasno odvijali. Zato se koncept
projektnog menadţmenta veoma dobro primenjuje kod realizacije investicionih
projekata gde su efekti primene ovog koncepta veoma jasno izraţeni i značajno
veliki. Namera je da se, pored razmatranja osnovnih principa i karakteristika
opšteg koncepta upravljanja projektom, posebno prikaţe mogućnost primene
ovog koncepta u upravljanju realizacijom investicionih projekata. U tom smislu
je definisan i razrađen jedan koncept, odnosno metodologija upravljanja
investicionim projektom koji se bazira na osnovnim principima menadţmenta i
opšteg koncepta upravljanja projektom, a takođe uzima u obzir i glavne
karakteristike investicionih projekata [3].
Kod ove metodologije se, uz postavljanje odgovarajuće organizacije za
upravljanje projektom i neophodnu računarsku podršku, koncept upravljanja
investicionim projektom definiše i prikazuje kroz razmatranje osnovnih faza
opšteg procesa upravljanja, a to su: planiranje realizacije, praćenje realizacije i
kontrola realizacije.
Pri tome se posebno izdvajaju osnovni elementi realizacije svakog investicionog
projekta, koje treba planirati, pratiti i kontrolisati, a to su: vreme, resursi i
troškovi, i razmatraju i definišu detaljno mogućnosti i načini planiranja,
praćenja i kontrole vremena realizacije projekta, utrošenih resursa i troškova
realizacije projekta. Na taj način ovaj koncept upravljanja investicionim
projektom sadrţi tri osnovna modula - upravljanje vremenom, upravljanja
resursima i upravljanje troškovima realizacije projekta, kako je na šemi (slika 5)
prikazano. Planiranjem, praćenjem i kontrolom vremena, resursa i troškova
realizacije projekta ostvaruju se osnovni ciljevi upravljanja realizacijom
40 UPRAVLJANJE PROJEKTOM
investicionog projekta, a to je dostizanje planiranih rokova završetka projekta sa
planiranim troškovima [3].
Navedeni principi na kojima se bazira metodologija za upravljanje investicionim
projektom posebno je primenljiva kod realizacije velikih i sloţenih investicionih
projekata. Kod ovih projekata planiranje vremena realizacije se oslanja na
standardne tehnike planiranja koje se koriste i u konceptu upravljanja
projektom, a to su gantogrami i mreţno planiranje. Pri tome se rade razne vrste
vremenskih planova, pre svega globalni plan projekta, a zatim i detaljni i
operativni planovi, Planiranje resursa se u ovom pristupu uglavnom svodi na
planiranje materijala i raspoređivanje radne snage, dok se planiranje troškova
vrši u skladu sa raspodelom izvođenja radova na različite nosioce izgradnje
investicionog objekta, i takođe sa definisanim planovima projekta i u njima
definisanim aktivnostima i fazama rada na projektu.
Praćenje i kontrola svih navedenih elemenata - vremena, resursa i troškova,
odnosno parametara pomoću kojih se oni iskazuju, vrši se uz pomoć standardne
i izvedene dokumentacije, a zatim se potrebni podaci neprekidno analiziraju i
porede sa planiranim veličinama. Iz toga proizilaze potrebne korektivne
upravljačke akcije za poboljšanje odvijanja procesa realizacije investicionog
projekta. Sistem operativnog planiranja, praćenja i kontrole procesa realizacije
investicionog projekta je jedan od ključnih delova ove metodologije.
Planiranje, praćenje i kontrola realizacije investicionih projekata obavezno
oslanja na računarsku podršku, preko standardnih programa za upravljanje
projektom kao što su Primavera, MS Project, i td.
Metodologija koja je ovde prikazana razvijena je na osnovu praktične primene
nekih softverskih paketa za upravljanje projekima (Primavera i dr.) u
upravljanju realizacijom sloţenih investicionih projekata. Navedeni softverski
paketi, a i neki noviji (MS Project), omogućavaju posebno tretiranje vremena,
resursa i troškova projekta, odnosno omogućavaju striktno i direktno planiranje
i praćenje vremena realizacije projekta, zatim planiranje, nivelisanje i praćenje
utrošenih resursa, a takođe planiranje, praćenje i aktualizaciju troškova
realizacije investicionog projekta.
To je jedan čisto pragmatski koncept, koji nastoji da iskoristi ono što softverski
paketi za upravljanje projektima pruţaju, uzimajući vreme, resurse i troškove
projekta kao glavne elemente svakog investicionog projekta, čijim dobrim
planiranjem, praćenjem i kontrolom se postiţe da se dostignu osnovni ciljevi
realizacije projekta, a to je da se investicioni projekat završi u najkraćem
vremenu i sa najniţim troškovima.
Koncept upravljanja projektom 41
PR
OJE
KT
NI
TIM
PR
OJE
KT
NI
ME
NA
DŢ
ER
PRA ENJEREALIZACIJE
Ć
KONTROLA
REALIZACIJE
PLANIRANJE
REALIZACIJE
VREME RESURSI TROŠKOVI
-WBS tehnika-Klju ni doga aji
-Procena vremena aktivnosti-Vremenski plan
č đ
-Izveštaj o napredo-
vanju radova-Izveštaj o klju nim doga|ajima
č
-Izveštaj o stanju
zaliha
-Izveštaj o troško-
vima aktivnosti-Zbirni izveštaj o troškovima
-Procena materijala-Procena radne
snage-Raspore ivanje radne snage
đ
-Procena troškova aktivnosti
-Plan ukupnih troškova projekta
INVESTICIONI PROJEKAT
Slika 5. Šematski prikaz koncepta upravljanja projektom
Metodologija upravljanja investicionim projektom podrazumeva da se na
početku primene izabere i definiše organizacija za upravljanje projektom,
najčešće projektna organizacija ili matrična. Ovaj deo metodologije koji govori
o projektnom menadţeru i projektnim timu, o formiranju i funkcionisanju
projektnog tima u procesu upravljanj investicionim projektom, predstavlja
izuzetno značajan deo metodologije, koji se mora posebno definisati i
prezentirati.
4.4.2. Procedura primene metodologije
Metodologija za upravljanje investicionim projektima koji je ovde navedena
bazira se na proceduri primene koja obuhvata sledeće osnovne faze:
1. Određivanje ciljeva upravljanja projektima,
2. Definisanje organizacije za upravljanje projektom,
3. Definisanje strukture projekta,
4. Definisanje sistema planiranja i kontrole projekta,
5. Planiranje vremena realizacije projekta,
6. Planiranje i nivelisanje resursa za realizaciju projekta,
7. Planiranje troškova realizacije projekta,
42 UPRAVLJANJE PROJEKTOM
8. Definisanje sistema operativnog planiranja i praćenja realizacije
projekta
9. Praćenje i kontrola vremena realizacije projekta,
10. Praćenje i kontrola utošenih resursa,
11. Praćenje i kontrola troškova realizacije projekta,
12. Izveštavanje o toku realizacije projekta (stanje radova, resursi,
troškovi),
13. Izveštavanje o zastojima i definisanje korektivnih akcija,
14. Aktualizacija planova,
15. Sumiranje rezultata i zatvaranje projekta [3].
Najveći broj navedenih faza, pre svega onih koje se odnose na upravljanje
vremenom, upravljanje resursima i upravljanje troškovima realizacije
investicionog projekta izvodi se u skladu sa načinom i mogućnostima koje pruţa
softverski paket koji je primenjen, a u skladu sa propisanom metodologijom.
Međutim treba pomenuti da ovaj koncept, posmatran kompleksno, obuhvata i
neke druge značajne oblasti upravljanja projektom kao što su: upravljanje
promenama u projektu, upravljanje rizikom projekta, upravljanje ljudskim
resursima, i td.
YUPMA metodologija koja je ovde prikazana bazira se na definisanju i razradi
projektnog ciklusa koji obuhvata sledeće globalne faze:
1. Definisanje projekta,
2. Planiranje projekta,
3. Praćenje i kontrola realizacije projekta,
4. Zatvaranje projekta.
Detaljnija procedura primene metodologije za upravljanje investicionim
projektima moţe se prikazati kroz razradu globalnih faza projektnog ciklusa.
1. Definisanje projekta
1.1. Predlog i obuhvat projekta,
1.2. Određivanje ciljeva,
1.3. Definisanje organizacije za upravljanje projektom,
1.4. Struktuiranje projekta
Koncept upravljanja projektom 43
2. Planiranje projekta
2.1. Definisanje sistema planiranja i kontrole projekta
2.2. Planiranje vremena realizacije projekta
2.3. Planiranje i nivelisanje resursa
2.4. Planiranje troškova realizacije projekta
2.5. Definisanje sistema operativnog planiranja i praćenja realizacije
projekta
3. Praćenje i kontrola realizacije projekta
3.1. Praćenje i kontrola vremena realizacije projekta
3.2. Praćenje i kontrola utrošenih resursa
3.3. Praćenje i kontrola troškova realizacije projekta
3.4. Izveštavanje o toku realizacije projekta
3.5. Izveštavanje o zastojima i definisanje korektivnih akcija
3.6. Aktualizacija planova
4. Zatvaranje projekta
4.1. Sumiranje rezultata projekta
4.2. Zatvaranje projekta
4.3. Naučene lekcije
90 UPRAVLJANJE PROJEKTOM
Smatra se da u izboru budućih projektnih menadžera treba najpre identifikovati
pojedince koji imaju potencijal da dostignu mesta projektnog menadžera. Što se
tiče različitih oblasti industrije i graĎevinarstva, smatra se da su iskusni
inženjeri, menadžeri pojedinih grupa ili funkcija, potencijalni projektni
menadžeri. Oni obično imaju neophodno tehničko i finansijsko znanje, zatim i
neke upravljačke sposobnosti, te predstavljaju moguće projektne menadžere. U
daljem postupku najčešće potencijalni projektni menadžeri prolaze kroz
odreĎene programe obuke koji doprinosi razvoju pojedinaca i selekciji
najboljih.
Obuka predstavlja izuzetno važan zadatak za razvoj kompetentnih projektnih
menadžera. Obuka se može organizovati na različite načine, počev od kraćih
kurseva koji traju nekoliko dana, preko dužih specijalizacija od nekoliko meseci
do godinu dana, pa do magistarskih studija. Uobičajeno je u svetu da tehnološki
instituti i fakulteti i menadžment škole organizuju ovu vrstu obuke, često u
saradnji sa odgovarajućim industrijskim udruženjima.
6.4. Projektni menadžer - nova profesija
Projektni menadžment, kao specijalizovana menadžment disciplina, nalazi se u
stalnom i brzom razvoju. Mogu se uočiti četiri značajne karakteristike
savremenog razvoja projektnog menadžmenta kod nas. Prvo, to je značajno
širenje oblasti primene. Od tradicionalnih oblasti koje su vezane za vojne i
industrijske projekte, projektni menadžment je stigao do primene u skoro svim
oblastima privrede i neprivrede. Drugo, javljaju se novi pravci ili pristupi kao
što su projektno upravljanje, program menadžment, multiprojektno upravljanje i
virtuelni projektni menadžment. Treće, projektni menadžment se povezuje sa
drugim specijalizovanim menadžment disciplinama, posebno sa strateškim
menadžmentom. Četvrto, sve veća tražnja za projektnim menadžmentom dovodi
do povećane tražnje za projektnim menadžerima i do razvoja profesije –
projektni menadžer.
Generalno gledano, projektni menadžer je čovek zadužen da projekat dovede do
efikasnog završetka. Projektni menadžer je centralna figura projekta, osoba koja
je zadužena i odgovorna za postizanje planiranih ciljeva projekta, znači za
osiguranje da se efikasnim upravljanjem projekat realizuje sa planiranim
resursima i troškovima, i u planiranom vremenu.
To je čovek koji neposredno upravlja članovima projektnog tima. Njegov
osnovni zadatak je koordinacija i usmeravanje aktivnosti velikog broja učesnika
u realizaciji projekta i posebno u upravljanju realizacijom projekta, radi
Upravljanje ljudskim resursima u projektu 91
efikasnog završetka projekta. Projektni menadžer treba da radi na tome da se
projekat završi u najkraćem vremenu i sa najmanjim troškovima, kako bi se i
celokupan posao završio na najefikasniji način. On treba da radi na povezivanju
i koordinaciji svih učesnika u projektu. U pitanju je povezivanje i rešavanje
odnosa izmeĎu investitora i izvoĎača, zatim izmeĎu pojedinih izvoĎača i
podizvoĎača, izmeĎu članova projektnog tima i pojedinih izvoĎača i
podizvoĎača, i na kraju izmeĎu samih članova projektnog tima.
Projektni menadžer je zadužen da održava opšti cilj projekta, odnosno da
povezuje pojedinačne ciljeve pojedinačnih učesnika u realizaciji projekta u opšti
cilj projekta [5].
Da bi to sve postigao projektni menadžer treba da ima odreĎene osobine i
sposobnosti potrebne dobrom menadžeru. TakoĎe treba da ima odreĎeno
iskustvo i znanje koje se stalno dopunjava praksom i treningom. I na kraju, sve
to treba da bude potvrĎeno odreĎenim sertifikatom koji garantuje profesionalni
rad i status.
S obzirom na veliki značaj mesta i uloge projektnog menadžera u upravljanju
projektom i na veliki broj i složenost zadataka koje on mora, zajedno sa
projektnim timom ili samostalno, da obavi, neophodno je detaljnije razmotriti
ovo menadžersko mesto i posebno, način izbora, treninga i sertifikacije
projektnih menadžera.
Projektni menadžer ima osnovni zadatak da dovede projekat do završetka, pri
čemu upravlja projektnim timom, ekipom ljudi koja radi na upravljanju
projektom. Da bi sve to efikasno obavio projektni menadžer treba da poseduje
niz specifičnih osobina, sposobnosti i znanja.
Sve veća tražnja za projektnim menadžerima u različitim oblastima dovodi do
povećanih potreba za ovim zanimanjem i do mišljenja da projektni menadžer
postaje i kod nas posebna profesija. Da li je i pored povećanja tražnje projektni
menadžer profesija kod nas?
Jasno je da složenost upravljanja savremenim projektima zahteva poseban sloj
ljudi – projektnih menadžera, koji se bave menadžerstvom kao profesijom. Oni
su osposobljeni da, kroz znanja i osobine koje poseduju i kroz autoritet
zasnovan na ličnim osobinama i funkciji koju obavljaju, izvršavaju odreĎene
upravljačke poslove i zadatke i da, zajedno sa projektnim timom, dovode
odreĎene projekte do efikasnog završetka.
Da bi odreĎeno zanimanje, kao što je projektni menadžer, mogli da smatramo za
posebnu profesiju, potrebno je da budu ispunjeni odreĎeni uslovi i standardi.
Pre svega, potrebno je da postoji zaokruženi obim poslova i zadataka, iz
92 UPRAVLJANJE PROJEKTOM
odreĎene upravljačke discipline, koje projektni menadžer obavlja. To je u
slučaju projekt menadžera u potpunosti ispunjeno.
Postoje odreĎeni kriterijumi koji mogu pomoći kod identifikovanja projektnog
menadžera kao profesije. To su:
Profesija se bazira na odreĎenom skupu znanja i zahteva stalni trening i
inovaciju znanja,
Profesija zahteva istraživanje i uvoĎenje novih ideja i znanja,
Profesija razvija odreĎeni etički standard,
Ulaz u profesiju obično je ograničen standardima koje postavlja
odgovarajuće udruženje [6].
Ovi kriterijumi su delimično ili potpuno ispunjeni, tako da se može zaključiti da
projektni menadžer predstavlja profesiju, odnosno profesionalno zanimanje
odreĎenog sloja ljudi koji se bave projektnim menadžmentom.
Profesija projektni menadžer se jasno zasniva na savremenim znanjima iz
menadžmenta i projektnog menadžmenta. Brzi razvoj ovih disciplina zahteva
stalnu inovaciju znanja i trening projektnih menadžera.
I u ovoj profesiji, kao i kod mnogih drugih, potrebno je permanentno
istraživanje novih znanja i uvoĎenje inovacija kako bi se efikasnije obavljali
odreĎeni poslovi i zadaci. Istraživanjem u oblasti projektnog menadžmenta bave
se odreĎeni pojedinci, naučne i konsultantske organizacije i nacionalne i
internacionalne asocijacije iz projektnog menadžmenta.
Profesija projektni menadžer zahteva odreĎene profesionalne i etičke standarde.
Ovi standardi se razvijaju u okviru nacionalnih i internacionalnih udruženja za
projektni menadžment i predstavljaju uslov za ulazak u udruženje.
Mesto projektnog menadžera u modernom društvu zahteva i novi pristup
njegovom profesionalnom statusu. Nova društvena klima postavlja i nove
zahteve i nove izazove za projektne menadžere. Da bi odgovorio ovim
izazovima, projektni menadžer mora posedovati najnovija znanja i prolaziti kroz
stalnu obuku.
On treba da uči i prihvata najnovija naučna saznanja modernog projektnog
menadžmenta, ali da se takoĎe priprema da odgovori svakodnevnim zahtevima
svoje profesije, pri čemu su neophodne odreĎene osobine i sposobnosti, stalan
praktičan rad i sticanje novih znanja i iskustava kroz permanentne treninge i rad
na upravljanju različitim projektima.
Upravljanje ljudskim resursima u projektu 93
Sertifikacija projektnih menadžera predstavlja jedan od značajnih standarda i
uslova za uspostavljanje profesije projektni menadžer. Kada govorimo o
sertifikaciji u oblasti projektnog menadžmenta treba napomenuti da postoji
Nacionalna sertifikacija koju obavlja YUPMA i Internacionalna koju obavlja
YUPMA u saradnji sa IPMA (International Project Management Association).
6.5. Sertifikacija projektnih menadžera
Velika tražnja za projektnim menadžerima u svetu i kod nas dovela je do
potrebe za sertifikacijom projektnih menadžera, odnosno za potvrĎivanjem
znanja, iskustva i kompetentnosti u oblasti projektnog menadžmenta. U našoj
zemlji program obuke i sertifikacije sprovodi već više od 15 godina Udruženje
za upravljanje projektima Srbije – YUPMA, koje, kroz odreĎene seminare i
treninge vrši obuku i inovaciju znanja i oblasti projektnog menadžmenta.
Polaznici ovih seminara i treninga dobijaju odgovarajući sertifikat YUPMA koji
je jedini validan u Srbiji.
Udruženje za upravljanje projektima Srbije – YUPMA ima za cilj da
promoviše, unapreĎuje, organizuje i sprovodi aktivnosti razvoja i primene
znanja iz upravljanja projektima u Srbiji. YUPMA organizuje stručne seminare,
obuke, radionice, jednom godišnje meĎunarodni simpozijum iz projektnog
menadžmenta i razne druge projekte i programe. Program Internacionalne
sertifikacije projektnih menadžera u Srbiji izvodi se pod nazivom ’’YUPMA
CERT’’. Ovaj program je u skladu sa standardima koje propisuje i primenjuje
IPMA i reguliše kompetencije i znanja učesnika projekta u oblasti upravljanja
projektima.
Pored domaćih sertifikata, YUPMA vrši i internacionalnu sertifikaciju
projektnih menadžera prema programu IPMA (International Project
Management Association). YUPMA ima potpisan ugovor sa IPMA i jedina je
ovlašćena organizacija u našoj zemlji, da, prema programu IPMA i uz pomoć
stručnjaka IPMA, vrši internacionalnu sertifikaciju projektnih menadžera.
Sertifikat izdaje IPMA i svi sertifikovani projektni menadžeri nalaze se na sajtu
IPMA i dostupni su meĎunarodnim izvoĎačima i investitorima.
International Project Management Association – IPMA je meĎunarodno
udruženje za upravljanje projektima sa sedištem u Cirihu. IPMA je organizacija
koja okuplja nacionalna udruženja za upravljanje projektima iz celog sveta.
Udruženje za upravljanje projektima Srbije – YUPMA je član ove organizacije
od 1997. (1986) godine. Cilj IPMA je razvoj, osposobljavanje, saradnja i
promovisanje na području upravljanja projektima. IPMA organizuje
122 UPRAVLJANJE PROJEKTOM
6.13. Projektno liderstvo
6.13.1. Uvod
Kada se govori o projektnom menadžeru i upravljanju projektom, centralnu
ulogu u ovom procesu ima voĎenje projektnog tima. Upravljanje, odnosno
voĎenje projekta zavisi od vrste projekta, primenjenog koncepta projektnog
menadžmenta i načina voĎenja projektnog tima. Projektni menadžer je najčešće i
voĎa projekta i voĎa projektnog tima. U izuzetnim slučajevima, kod većih i
složenijih projekata, može postojati više timova i odgovarajuće voĎe projektnih
timova, koje su odgovorne projektnom menadžeru.
Da bi vodio projektni tim, projektni menadžer ili voĎa projektnog tima treba da
poseduje liderske osobine i sposobnosti. U tom slučaju, govorimo o projektnom
lideru koji ima dve osnovne uloge:
Prvo, da vodi projektni tim tako da on efikasno radi na upravljanju
projektom;
Drugo, da zajedno sa projektnim timom vodi projekat do planiranog
cilja.
Kako će projektni lider da vodi projektni tim zavisi od primenjenog liderskog
stila, ali i od vrste projekta i sastava projektnog tima. VoĎenje projektnog tima i
voĎenje projekta je težak zadataka koji zahteva projektnog lidera sposobnog da
postavlja ciljeve, inspiriše i motiviše članove projektnog tima da ga slede u
ostvarenju postavljenih ciljeva.
Osnovna stvar u odnosu projektnog lidera i članova projektnog tima jeste
neformalni autoritet koji poseduje projektni lider i pomoću koga vrši uticaj na
članove tima. Ako projektni lider poseduje odreĎena znanja i posebne liderske
osobine i sposobnosti, njemu je onda znatno lakše da utiče na članove projektnog
tima. Ako članovi tima cene liderske sposobnosti svoga voĎe i osećaju njegovu
harizmu, oni će uložiti poseban trud da što bolje obave svoje zadatke i tako
pokažu svoju sklonost i privrženost projektnom lideru.
6.13.2. Uloge projektnog lidera
U upravljanju projektima postoji, pored projektnog menadžera, i nekoliko drugih
menadžerskih pozicija. Projektni lider se odnosi, pre svega, na projektnog
menadžera, ali u odreĎenim situacijama i na voĎu projektnog tima, koji
predstavlja nižu menadžersku poziciju.
Upravljanje ljudskim resursima u projektu 123
Projektni lider, bez obzira na poziciju koju ima u upravljanju projektnim timom,
ima nekoliko značajnih uloga koje treba valjano da obavi da bi efikasno vodio
projektni tim. To su sledeće uloge [10]:
Inicijator,
Primer drugima,
Pregovarač,
Slušalac,
Trener. [10]
Projektni lider inicira potrebne akcije. On to ne radi izdavanjem naloga, već
informiše i ohrabruje članove tima da preduzmu potrebne aktivnosti i da ih što
efikasnije obave. Zato njegova pozicija treba da bude izdvojena od svakodnevnih
operativnih aktivnosti i povezana projektnim sponzorom i eventualno projektnim
menadžerom koji je na višoj menadžerskoj poziciji.
Projektni lider pruža primer članovima tima, on postavlja visoke standarde
članovima tima koje oni teže da dostignu da bi pokazali svoje sposobnosti. Na
taj način projektni lider može da utiče na ponašanje članova tima i da obezbedi
da oni slede njegov stil i način delovanja. On ne može da koristi razne beneficije
i unapreĎenja, ali ni kazne, da bi uticao na ponašanje članova tima, ali on utiče i
oblikuje ponašanje članova tima kroz sopstveno ponašanje i performanse.
Projektni lider je u situaciji da pregovara i sa nadreĎenima, na primer projektnim
sponzorom, ali i sa podreĎenim članovima tima. U realizaciji projekta česte su
situacije u kojima treba pregovarati radi obezbeĎenja potrebnih resursa. U ovim
situacijama, kada projektni lider pregovara sa nadreĎenima on treba da ukaže na
povezanost ciljeva organizacije i ciljeva projekta, i na beneficije koje realizacija
projekta donosi celokupnoj organizaciji. Pregovaranje sa članovima tima zahteva
od projektnog lidera veštinu i pouzdanost kako bi stekao poverenje, i članove
tima naveo da prihvate njegove predloge. [10]
Projektni lider treba da bude dobar slušalac i da prima signale i informacije, i od
okoline, i od članova tima. Mnogo korisnih informacija može se dobiti od ljudi
sa različitim veštinama i iskustvima i upotrebiti za dostizanje ciljeva projekta.
Posebno je značajno pažljivo saslušati članove tima koji će time biti ohrabreni i
inspirisani za efikasniji rad.
Jedna od veoma značajnih uloga projektnog lidera je podizanje kapaciteta i
kompetencija članova tima. To se postiže kroz razne vrste obuke i treninga, ali i
kroz svakodnevni rad u kojem se dele i prenose veštine i iskustva da bi se
povećao potencijal članova tima. Projektni lider treba da pronaĎe načine za
124 UPRAVLJANJE PROJEKTOM
svakodnevni trening članova tima, ali i da organizuje specijalizovane obuke i
treninge, kako bi što bolje obavljali svoje svakodnevne aktivnosti.
Pošto je projektni lider veoma složena i značajna pozicija koja donosi velike
izazove i odgovornosti, jasno je da, pored navedenih, postoje i druge uloge i
zadaci koje projektni lider svakodnevno obavlja.
Postoje iznenadne visokoturbulentne i visokorizične situacije, kao što je borba sa
jakom konkurencijom, osvajanje novog proizvoda ili novog tržišta, kada samo
projektni menadžer sa liderskim osobinama može da vodi projektni tim i da
zajednički ovakve projekte dovedu do uspešnog završetka. Te liderske osobine
pomažu voĎi projektnog tima da utiče na članove tima da zajednički budu
efikasni, i te osobine ga razlikuju od običnog projektnog menadžera. On
omogućava i projektnom timu i projektu da prebrode teške probleme na koje
nailaze i daje podsticaj i snagu članovima tima da izvrše i najteže zadatke i
prevaziĎu najsloženije probleme.
Zbog toga se za projektnog lidera kaže da nije čovek koji bolje radi od bilo kog
člana tima, već osoba koja je sposobna da utiče na članove tima da bolje
obavljaju poslove od njega samog. [2]
Da bi na prethodno naznačeni način uspešno obavljao svoje uloge i zadatke,
projektni lider treba da poseduje odreĎene ključne osobine i sposobnosti, gde
spadaju:
Vizionarstvo,
Inovativnost,
Kreativnost,
Fleksibilnost,
Hrabrost,
Entuzijazam,
Sposobnost da inspiriše i podstiče druge. [2]
Projektni lider može da bude samo čovek koji vidi dalje od članova tima, koji
ima sposobnost da stvori viziju budućih dešavanja, i da prema njoj usmerava
projektni tim i sam projekat. Da bi stvorio viziju on mora da poseduje ili da
ostvari odreĎene informacije o okolini i kretanju parametara okoline u
budućnosti. Usmeravanje članova tima prema stvorenoj viziji podrazumeva da
se na osnovu te vizije definišu i budući ciljevi i pravci kako stići do njih.
Jedna od značajnih osobina projektnog lidera treba da bude i inovativnost koja
se ogleda u stvaranju novih ideja i njihovom pretvaranju u konkretna rešenja.
Upravljanje ljudskim resursima u projektu 125
Samo nove ideje omogućavaju napredovanje i razvoj, odnosno stizanje do
strateških ciljeva predviĎenih stvorenom vizijom. Projektni lider treba da stvara
nove i originalne ideje koje će da dovedu do promena i do dostizanja budućih
ciljeva. Jedna od osnovnih karakteristika projektnog lidera treba da bude, pored
stvaranja vizije, i stvaranje i uvoĎenje promena kojima se dostižu budući ciljevi.
Kreativnost projektnog lidera se ogleda u njegovoj sposobnosti da neprekidno
traga za novim idejama i rešenjima, koja će da omoguće efikasniju realizaciju
projekta. Njegova maštovitost podstiče kreiranje novih mogućnosti bez
ograničenja, i time usmerava članove tima da i oni neprekidno traže i pronalaze
nove ideje i rešenja.
Fleksibilnost projektnog lidera je povezana sa inovativnošću i kreativnošću.
Istraživanje i stvaranje novih ideja i rešenja zahteva stalne promene i neprekidno
traganje i uvoĎenje noviteta. Za takav pristup potrebna je fleksibilna osoba
sposobna da shvati i prihvati nove ideje i rešenja.
U osnovi, svaka menadžerska pozicija zahteva hrabru osobu sposobnu da se
uhvati u koštac sa izuzetno teškim problemima. To važi i za projektnog lidera
koji treba da bude hrabar da se suoči sa naizgled nerešivim problemima i
situacijama, i tako povuče i projektni tim napred u borbu za rešavanje odreĎenog
problema.
Istrajnost i entuzijazam projektnog lidera veoma pozitivno deluje na članove
tima da se posvete timu i voĎi tima, i da zajednički efikasnije deluju u teškim i
složenim situacijama, koje se nekim pojedincima u timu mogu činiti
beznadežnim.
Projektni lider treba da poseduje i sposobnost da inspiriše i podstiče članove
tima da odreĎene zadatke obave na način koji je on definisao. On treba da dobro
poznaje tim, da neprekidno komunicira sa članovima tima, da ih ohrabri kada je
to potrebno i da pred njih postavi velike izazove koji će da pokrenu celokupnu
njihovu pažnju i želju za samodokazivanjem.
6.13.3. Model projektnog liderstva
U literaturi se predlaže veliki broj modela projektnog liderstva. Prema
Christensenu i Walkeru [14], glavni elementi modela projektnog liderstva su:
1. Vizija – kojom se odreĎuje buduće stanje sistema u koje se želi stići u
odreĎenom vremenu.
2. Upravljanje – koje je zasnovano na organizacionoj strukturi, funkcijama i
procesima u preduzeću, i radi se o strateškim aktivnostima upravljanja.
Upravljanje rizikom projekta 157
9. UPRAVLJANJE RIZIKOM PROJEKTA
9.1. Uvod
Rizik je prisutan u svakodnevnom životu, ali se posebno vezuje za poslovne,
istraživačke, vojne i slične aktivnosti. Skoro sa sigurnošću može tvrditi da je
rizik imanentan svakom poslovnom poduhvatu, svakom projektu. Kao što je
rizično ići uskim putem pored provalije ili loviti divlje zveri, tako je veoma
rizično uložiti velika novčana sredstva u realizaciju nekog proizvodnog ili
razvojnog projekta.
Projekti se analiziraju i pripremaju u sadašnjosti, odluke o njihovoj realizaciji se
takoĎe donose danas, ali se konkretna realizacija obavlja u budućnosti, u kojoj
se i očekuju rezultati od projekta. Budućnost je po definiciji nepoznata i
neizvesna, pa su i realizacija svakog projekta i očekivani rezultati neizvesni.
Jasno je da je svaka buduća aktivnost i budući dogaĎaji obavijeni neizvesnošću,
odnosno da se za buduće aktivnosti i dogaĎaje ne raspolaže sa odgovarajućim
informacijama kada će se, kako i sa kojim rezultatom, odnosno ishodom,
ostvariti.
Kada govorimo o budućim dogaĎajima, najčešće se pored neizvesnosti pominje i
rizik. Rizik podrazumeva nešto neočekivano, odnosno nepredviĎeno dogaĎanje.
Obično se kaže da rizik uključuje neizvesnost i verovatnoću da će se dogoditi
nešto nepredviĎeno i najčešće nepoželjno. Neželjena posledica rizičnog kretanja
pored ivice provalije može da bude pad u provaliju, kao što neželjena posledica
ulaganja u neki investicioni projekat mogu da budu slabi rezultati projekta i
gubitak uloženih sredstava.
Rizik očigledno predstavlja mogućnost ostvarenja nepredviĎenih i neželjenih
posledica. Rizik je dakle povezan sa neizvesnošću i sa opasnošću. Opasnost
proističe iz mogućnosti ostvarenja nepovoljnih dogaĎaja i neželjenih posledica,
odnosno rezultata. Skoro uvek rizik je povezan sa nekim gubitkom ili
nepovoljnim ishodom, sa mogućnošću da se usled nepredviĎenih dogaĎaja i
neželjenih dogaĎaja i posledica, ostvari nešto što je nepovoljno, što čoveku
158 UPRAVLJANJE PROJEKTOM
donosi izostanak očekivanog povoljnog rezultata ili nepovoljan i neželjen
negativan ishod ili rezultat [2].
Rizik je povezan sa verovatnoćom pojavljivanja budućih dogaĎaja. Često se
rizik i definiše kao verovatnoća da će neki poduhvat ili projekat pretrpeti
neuspeh i posledice koje proističu iz tog neuspeha.
U teoriji postoje različite gradacije i definicije neizvesnosti i rizika. Jedna od
veoma poznatih definicija koja se koristi u poslovnom odlučivanju razlikuje
sledeće tipove:
1. Izvesnost,
2. Rizik,
3. Neizvesnost [3].
Pod izvesnošću se podrazumeva situacija kod koje možemo da tačno odredimo
sve potrebne veličine i sva moguća rešenja. Pod rizikom se podrazumeva takva
situacija u budućnosti kod koje postoji više alternativnih rešenja sa poznatom
verovatnoćom pojavljivanja. Pod neizvesnošću se podrazumeva takva situacija u
budućnosti kod koje postoji više alternativnih rešenja i mi ne znamo koje će se
ostvariti.
Jedna, nešto detaljnija podela, koja se pripisuje A. Kaufmanu [4], razlikuje četiri
osnovna stepena neizvesnosti. To su:
1. Nestruktuisana neizvesnost,
2. Struktuisana neizvesnost,
3. Rizik,
4. Izvesnost.
Nestruktuisana neizvesnost predstavlja onu situaciju kod koje su stanja sistema
nepoznata u bilo kom vremenu t > to.
Struktuisana neizvesnost predstavlja onu situaciju kod koje su stanja sistema
poznata, ali ne znamo kakvo će biti stanje sistema u bilo kom vremenu t > to.
Rizik predstavlja takvu situaciju kod koje su stanja sistema poznata, kao i
zakoni verovatnoće pojavljivanja u bilo kom vremenu t > to.
Izvesnost predstavlja takvu situaciju kod koje su stanja sistema poznata i mi
možemo opisati stanje u kome će se sistem naći u bilo kom vremenu t > to.
Upravljanje rizikom projekta 159
9.2. Pristup upravljanju rizikom projekta
Upravljanje projektom u celini podrazumeva da se upravlja svim delovima,
područjima i aspektima projekta, kako bi se ostvarili željeni ciljevi projekta.
Prema tome upravljanje projektom podrazumeva i upravljanje rizikom projekta,
kako bi se obezbedilo da se poveća i verovatnoća postizanja željenih ciljeva
projekta i smanje mogućnosti ostvarenja nepovoljnih dogaĎaja i neželjenih
ishoda.
Pošto upravljanje kao proces podrazumeva i podproces kontrole, to znači da bi
upravljanje rizikom trebalo da obuhvati, pored ostalog, i kontrolu rizika,
odnosno rizičnih dogaĎaja. MeĎutim upravljanje rizikom projekta se donekle
razlikuje od drugih upravljačkih procesa, jer se kod upravljanja rizikom teško
može vršiti kontrola rizičnih dogaĎanja, već se obično vrši prethodna priprema i
reagovanje na moguća buduća rizična dogaĎanja, u cilju smanjenja verovatnoće
njihovog nastupanja i povećanja verovatnoće ostvarenja očekivanog rezultata
projekta.
Upravljanje rizikom obuhvata skup upravljačkih metoda i tehnika koje se koriste
da bi se smanjila mogućnost ostvarenja neželjenih i štetnih dogaĎaja i posledica i
time povećale mogućnosti ostvarenja planiranih rezultata. To je znači skup
metoda koje omogućavaju minimiziranje gubitaka i dovode u sklad smanjenje
verovatnoće ostvarenja gubitaka, sa troškovima koje zahteva ovo smanjenje.
Upravljanje rizikom projekta predstavlja formalan i veoma složen proces koji je
moguće razmatrati na različite načine, zavisno od korišćenog prilaza podeli
procesa upravljanja rizikom. U jednom, relativno užem pristupu, upravljanje
rizikom se može definisati kao proces identifikacije, analize uticaja i planiranja
reagovanja na odreĎene faktore rizika koji nastaju u toku celog projekta.
Kada govorimo o riziku u projektu i o upravljanju rizikom u projektu,
nezaobilazno je i pominjanje faktora koji nastaju u toku projekta i doprinose
postojanju rizika u toku realizacije projekta. Rizik u projektu se karakteriše sa
tri ključna faktora rizika [6]. To su:
1. Rizični dogaĎaj,
2. Verovatnoća rizika,
3. Veličina uloga.
Rizični dogaĎaj predstavlja pojavu, aktivnost ili dogaĎaj koji mogu da donesu
štetan uticaj na projekat i nepovoljne i neželjene posledice. Verovatnoća rizika
predstavlja verovatnoću pojavljivanja rizičnog dogaĎaja, dok veličina uloga
Upravljanje rizikom projekta 161
Planiranje protivmera i reakcija na rizične dogaĎaje predstavlja proces
formulisanja preventivnih akcija, reakcija ili strategija smanjenja ili odgovora na
rizik da bi se smanjio gubitak koji donosi rizični dogaĎaj. Moguće protivmere,
reakcije ili odgovori na rizik mogu biti različiti i zavise od razmatranog procesa
ili poduhvata i očekivanog rizika.
Postoje dve vrste strategija koje se koriste u upravljanju rizikom, odnosno u
planiranju izbegavanja rizika i reakcije na rizik. To su proaktivne i reaktivne
strategije. Proaktivne strategije deluju preventivno i imaju za cilj da spreče ili
smanje mogućnost nastajanja rizičnog dogaĎaja ili da smanje gubitak koji može
nastati usled pojavljivanja rizičnog dogaĎaja. Tipične proaktivne strategije su:
1. Uneti velike penale u ugovor o isporuci opreme (Rizični dogaĎaj – kasni
isporuka opreme),
2. Pre uvoĎenja novog proizvoda na tržište obezbediti jaku i efikasnu
reklamu (Rizični dogaĎaj – slaba prodaja novog proizvoda).
Reaktivne strategije deluju kada se rizični dogaĎaj ostvari i imaju za cilj da
smanje gubitak koji nastaje usled pojavljivanja rizičnog dogaĎaja. Tipične
reaktivne strategije, za navedene rizične dogaĎaje su:
1. Hitno promeniti isporučioca opreme (Rizični dogaĎaj – kasni isporuka
opreme),
2. Smanjiti prodajnu cenu (Rizični dogaĎaj – slaba prodaja novog
proizvoda).
9.3. Metodologija upravljanja rizikom u projektu
Uzimajući u obzir različite metodologije ili koncepte upravljanja rizikom u
daljem tekstu se prikazuje i detaljnije razraĎuje jedna uopštena metodologija za
upravljanje rizikom u organizacijama, koja sadrži sledeće podprocese:
a. Identifikacija rizika,
b. Analiza i procena rizika,
c. Planiranje izbegavanja rizika i reakcija na rizik,
d. Kontrola primene reakcija na rizik. [6]
9.3.1. Identifikacija rizika
162 UPRAVLJANJE PROJEKTOM
Identifikacija rizika predstavlja proces utvrĎivanja, klasifikacije i rangiranja svih
onih rizičnih dogaĎaja, koji mogu da imaju odreĎen štetan uticaj na posmatrani
projekat ili poduhvat. Proces identifikacije otpočinje iznalaženjem i definisanjem
rizičnih dogaĎaja. Da bi to mogli da uradimo korektno potrebno je najpre
napraviti jednu podelu rizika na nekoliko kategorija ili grupa rizičnih dogaĎaja.
Obzirom da se u svakom projektu može pojaviti veći skup rizičnih dogaĎaja,
različitih po broju, vrsti, verovatnoći nastajanja, načinu i veličini uticaja, i dr.
identifikacija rizika podrazumeva da se, na osnovu opštih pravila i podela, za
svaki posmatrani projekat, izvrši detaljno pronalaženje mogućih rizičnih
dogaĎaja i utvrĎivanje vrste rizika kojoj pripada. Na osnovu toga se obično vrši
klasifikacija, a zatim i rangiranje rizičnih dogaĎaja. Klasifikacija se obično vrši
prema uzroku nastajanja rizičnih dogaĎaja, a ponekad i prema posledicama.
Rangiranje se najčešće vrši prema mogućnostima da se upravlja reakcijama,
odnosno da se pronaĎu i planiraju reakcije na mogućne rizične dogaĎaje.
U svakom projektu postoji ogroman, skoro neograničen broj mogućih rizičnih
dogaĎaja, koji više ili manje mogu uticati na poslovne rezultate. Kao i kod
opšteg prilaza razmatranju uticajnih faktora pri upravljanju sistemima,
poduhvatima i poslovima, moguće je i rizične dogaĎaje najpre podeliti na
eksterne, one koje deluju iz okruženja, i interne, koji nastaju u samom procesu.
Nakon toga mogu se vršiti dalje podele slične prethodno navedenoj, ili da se
ustroji nova podela prema tehničko-tehnološkim, tržišnim, finansijskim,
zakonskim, ugovornim, kadrovskim i drugim aspektima.
Zavisno od vrste odnosnog projekta, zatim odluke koja se donosi, vremena na
koje se odluka donosi, i mnogih drugih faktora, mogu se pojaviti različite vrste
rizičnih dogaĎaja koji se mogu pojaviti i doneti odreĎeni štetni uticaj, ili gubitak
za projekat. Bez unapred odreĎenih klasifikacija vrsta rizičnih dogaĎaja daje se
provizorna lista rizičnih dogaĎaja koji se pojavljuju pri realizaciji različitih
projekata.
1. Rizici vezani za ljudski faktor
2. Tehnički rizici
3. Finansijski rizici
4. Organizacioni rizici
5. Upravljački rizici
6. Rizici vezani za okolinu, itd.
Izlazni rezultati procesa identifikacije rizika u projektu, treba da budu prikazani
u nekoliko različitih radnih lista koje omogućavaju lakšu klasifikaciju i
Planiranje realizacije projekta 195
12. PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
Planiranje predstavlja primarnu fazu svakog procesa upravljanja koja obuhvata
definisanje ciljeva i određivanje načina i mera za ostvarivanje ovih ciljeva.
Planiranje realizacije projekta predstavlja početnu fazu procesa upravljanja
projektom, koja omogućava dalje odvijanje i dostizanje ciljeva upravljanja
projektom, a to je da se projekat realizuje u predviđenom vremenu i sa
predviđenim troškovima.
Svaka ozbiljnija ljudska akcija mora se planirati da bi se mogla pratiti i efikasno
odvijati, što je posebno izraženo kod dugotrajnih i veoma složenih projekata.
Praktično i uprošćeno rečeno planiranje predstavlja proces definisanja ciljeva
realizacije projekta i aktivnosti neophodnih da se ovi ciljevi ostvare.
Znači potrebno je planirati odvijanje projekta u celini, i to kako kroz globalne
faze, tako i kroz pojedinačne aktivnosti sve do završetka projekta u celini. Za
svaku aktivnost u projektu treba proceniti potrebno vreme za izvršenje, i na
osnovu tih podataka izračunati potrebno vreme za završetak pojedinih faza
(delova) i za završetak projekta u celini. Takođe treba odrediti potrebne resurse i
njih povezati sa izvršenjem pojedinih aktivnosti. Na osnovu toga mogu se
proceniti troškovi završetka pojedinih aktivnosti i projekta u celini.
Planiranje realizacije projekta može biti globalno i detaljno. Globalno planiranje
obuhvata grubu razradu realizacije projekta, dok detaljno planiranje precizno
definiše sve elemente realizacije projekta. Globalno planiranje daje planove koji
služe vrhovnom menadžmentu za sagledavanje i upravljanje projektom, dok
detaljno planiranje omogućava projektnom menadžeru i projektnom timu da
operativno prate i kontrolišu realizaciju svih delova i projekta u celini.
U procesu planiranja realizacije projekta može se vršiti izrada većeg broja
planova. Planovi se mogu razlikovati po stepenu razrade i shodno tome
upravljačkom nivou na kome se koriste. Već je pomenuta podela na globalno i
detaljno planiranje, iz čega proizilaze globalni i detaljni planovi.
Planovi se mogu razlikovati po elementima projekta na koje se odnose, a to su
pre svega vreme, resursi i troškovi, kao osnovni elementi svakog projekta.
196 UPRAVLJANJE PROJEKTOM
U planiranju realizacije projekata mogu se koristiti različite metode planiranja.
Ipak u praksi se najviše koriste gantogrami i metode mrežnog planiranja.
Uz pomoć ovih metoda određuje se redosled i vreme izvršenja pojedinih
aktivnosti u projektu, tako da nam ovi planovi daju grafičku sliku odvijanja
realizacije projekta. Zbog poznatih prednosti metoda mrežnog planiranja u
odnosu na gantograme, metode mrežnog planiranja se više koriste za izradu
globalnih i detaljnih planova vremenske realizacije projekta. Međutim, i
gantogrami se dosta koriste pogotovu za manje globalne i operativne planove
vremena realizacije projekta, i posebno kod planiranja resursa potrebnih za
realizaciju projekta.
Pored ovih osnovnih metoda, u procesu planiranja se koriste i druge pomoćne
metode kao što su metoda organizaciono-tehnološkog struktuiranja projekta
(work breakdown structure), metod ključnih događaja (milestone), i dr.
Planiranje realizacije projekta može, kako smo već rekli, da obuhvati više vrsta
planova, zavisno od primenjenog pristupa upravljanju projektom. U pristupu
koji se ovde prikazuje, upravljanje projektom se odvija preko tri osnovna
elementa, a to su: vreme, resursi i troškovi. Zbog toga se i u planiranju
realizacije projekata, u ovom pristupu, vrši planiranje vremena, zatim planiranje
resursa i planiranje troškova [2].
Planiranje vremena obuhvata definisanje redosleda aktivnosti u projektu,
procenu vremena izvršenja pojedinih aktivnosti i proračun vremena završetka
celokupnog projekta. U ovom postupku radi se veći broj vremenskih planova
tehnikom mrežnog planiranja i gantogramima. i to kako globalnih tako i
detaljnih planova. Pre svega radi se globalni (master) plan projekta, zatim
mrežni plan i gantogram ključnih događaja, i razne vrste operativnih i detaljnih
mrežnih planova i gantograma koji se odnose na deo projekta, fazu rada na
projektu, pojedinačnog izvođača, itd.
Planiranje resursa obuhvata planiranje materijala potrebnog za realizaciju
projekta, zatim planiranje potrebne opreme, radne snage, itd. Tu se vrši
definisanje potrebnih količina i vrsta materijala, planiranje potrebnih radnika
različitih profila, optimizacija rasporeda radnika na pojedine poslove, itd.
Odgovarajući planovi prate ove procese planiranja, i oni se odnose na planiranje
materijala, planiranje opreme i kadrova i optimizaciju resursa, sa korišćenjem
odgovarajućih planova i planskih izveštaja.
Planiranje troškova obuhvata procenu troškova pojedinih aktivnosti, definisanje
troškova pojedinih delova projekta ili faza rada, i definisanje troškova projekta u
Planiranje realizacije projekta 197
celini. Ovakav pristup planiranju troškova definisan je takođe odgovarajućim
planovima i planskim izveštajima.
Planovi vremena, resursa i troškova se, zbog obimnosti i složenosti, obavezno
obrađuju preko računara. Na taj način se u računarskim planskim izveštajima
daju svi podaci koji su potrebni za upravljanje vremenom realizacije projekta,
potrebnim resursima i troškovima realizacije projekta.
Postupak planiranja realizacije projekta počinje sa planiranjem vremena,
odnosno sa izradom vremenskih planova odvijanja radova na projektu. Najpre
treba definisati ciljeve projekta i u postupku planiranja krenuti od njih i bazirati
se na njima. Uobičajeni opšti ciljevi realizacije projekta su da se projekat završi
u najkraćem vremenu i sa najmanjim troškovima, odnosno u planiranom
vremenu, i sa planiranim troškovima. Nakon definisanja ciljeva projekta sledeći
korak je struktuiranje projekta na nekoliko podprojekata, koji predstavljaju
posebne celine. Pošto predstavljaju posebne celine, podprojekti se mogu
samostalno realizovati i njima se može upravljati. Za struktuiranje projekta se
koristi metoda organizaciono-tehnološkog struktuiranja projekta.
Kod većih i složenih projekata, koji se najčešće sastoje od više objekata, prva
etapa u struktuiranju je sasvim jednostavna. Naime svaki od ovih posebnih
objekata predstavlja jedan podprojekat. Tipičan primer je izgradnja neke veće
proizvodne fabrike koja se sastoji od nekoliko proizvodnih ili neproizvodnih
objekata kao što su: proizvodna hala, magacin, trafostanica, kotlarnica, upravna
zgrada, itd.
Kod jednostavnijih projekata kod kojih je u pitanju samo jedan objekat,
struktuiranje je nešto složenije. U tom slučaju razdvajanje projekta na manje
celine vrši se u skladu sa fazama izgradnje. Ovaj način se koristi i kao druga
etapa u struktuiranju složenih projekata kada se najpre razdvoje pojedinačni
objekti.
Nakon toga se utvrđuju veze između pojedinih podprojekata i unutar njih,
zavisno od nivoa do koga se i struktuiranju išlo, čime se dobija fizički redosled
izvršenja poslova u pojedinim podprojektima i u projektu u celini i dobija
mogućnost da se formira grafička predstava fizičkog redosleda izvršenja
poslova, što predstavlja osnov za izradu planova vremenske realizacije projekta,
najpre globalnih, a zatim i detaljnih planova.
Ukoliko se može proceniti vreme potrebno za izgradnju svakog pojedinog
objekta ili faze izgradnje moguće je napraviti globalni plan realizacije projekta,
koji se prikazuje preko mrežnog dijagrama ili gantograma.
198 UPRAVLJANJE PROJEKTOM
Ovaj globalni plan može ujedno predstavljati i plan ključnih događaja, što će
kasnije biti detaljno objašnjeno. Nakon utvrđivanja i izrade jednog globalnog
plana vrši se definisanje pojedinačnih aktivnosti i njihovog redosleda i
međuzavisnosti u svakom podprojektu, zatim procena njihovog vremenskog
trajanja, te se dolazi do mogućnosti izrade detaljnih planova. Oni mogu biti
urađeni za svaki podprojekat posebno, a takođe i za projekat u celini. Detaljni
planovi za svaki podprojekat su veoma pogodni za operativno korišćenje u
upravljanju realizacijom projekta, i njih treba obavezno praviti bez obzira da li
se radi i detaljni plan projekta u celini.
U ovom delu planiranja vrši se detaljna razrada projekta i definisanje
odgovarajućih planova koji su baza za upravljanje realizacijom celokupnog
projekta. Da bi se konačno razradili i definisali svi potrebni planovi realizacije
projekta, treba sada utvrditi potrebna sredstva, materijal, kadrove i dr. za
realizaciju projekta. Na osnovu svih ovih procena i potrebnih usklađivanja
vremenskih planova sa raspoloživim reursima i troškovima, moguće je izraditi
konačne planove realizacije projekta i izvršiti raspodelu poslova organizacijama
ili pojedincima da ih završe.
Nakon toga raspoložive planove treba analizirati sa stanovišta vremena, resursa
i troškova. Ova analiza se vrši uz pomoć računara i ona pruža veliki broj
planskih podataka, veličina koje su neophodne da se sa njima porede ostvarene
veličine i vrši kontrola realizacije projekta. Ovi obrađeni podaci sa računara
daju se u vidu računarskih izveštaja i obično se nazivaju planski izveštaji, za
razliku od kontrolnih koji se rade kasnije. To su najčešće računarski izveštaji čiji
su oblik i sadržina uglavnom standardni.
Navedena procedura planiranja realizacije projekata je dosta uopštena i
odgovara pristupu upravljanju projektom koji je ovde zastupljen. U konkretnoj
primeni procedure sigurno da će specifičnosti svakog odnosnog projekta uticati
na izradu odgovarajućih planova realizacije projekta. Na slici 44. data je blok
šema koja predstavlja grafički prikaz odvijanja procesa planiranja realizacije
projekta, kako je prethodno definisan.
Praćenje i kontrola realizacije projekta 231
13. PRAĆENJE I KONTROLA REALIZACIJE PROJEKTA
Celovit pristup upravljanju projektom podrazumeva da se nakon planiranja
obavlja praćenje i kontrola odvijanja realizacije projekta. Ovo je u skladu sa
napred naznačenim opštim pristupom procesu upravljanja i sa realnim
potrebama koje nameće odvijanje procesa realizacije projekata.
Praćenje i kontrola realizacije projekta se odvija u skladu sa procesom planiranja
realizacije projekta i sa prethodno definisanim planovima. Praćenje i kontrola
realizacije obuhvata, pre svega, kontrolu vremena realizacije projekta, znači
praćenje i kontrolu da li je vremensko odvijanje radova na terenu u skladu sa
planiranim vremenima, zatim praćenje i kontrolu utrošenih resursa i troškova
realizacije projekta i njihovo poreĎenje sa planiranim.
Da bi se izvršilo dobro praćenje i kontrola realizacije projekta neophodno je da
se valjano postavi i organizuje sistem praćenja i izveštavanja, pomoću koga se
dobijaju potrebne informacije o stvarnom stanju realizacije projekta u pogledu
vremena izvršavanja pojedinih aktivnosti, faza i projekata u celini, zatim utroška
pojedinih vrsta resursa, i u pogledu troškova realizacije projekta, kao i odnosa
izmeĎu izvršenih aktivnosti i učinjenih troškova. Nakon obrade, informacije se
dostavljaju odgovarajućim upravljačkim organima i drugim organima i
pojedincima da bi doneli potrebne odluke i pokrenuli korektivne akcije za
eventualno ubrzavanje radova na terenu, hitno dostavljanje nedostajućeg
materijala ili mehanizacije, i sl.
Sistem praćenja i izveštavanja se sastoji od organizovanog skupa informacija i
izveštaja koji se organizovano prikupljaju i u tačno odreĎenom vremenu
dostavljaju sa mesta realizacije projekta u bazu podataka u kojoj su uskladištene
i polazne, odnosno planske veličine i, nakon obrade, šalju odgovarajućim
upravljačkim organima i drugim stejkholderima za dalje preduzimanje potrebnih
akcija [2].
Ovi izveštaji obuhvataju sve potrebne podatke o pojedinim aktivnostima i
njihovim izvršiocima vezane za vremena izvršenja, utrošene resurse i učinjene
troškove, kao i globalne podatke o stanju radova u pojedinim vremenskim
presecima, o realizaciji kratkoročnih aktivnosti, o završetku odreĎenih ključnih
232 UPRAVLJANJE PROJEKTOM
dogaĎaja, pojedinim vrstama troškova i dr. Sve ovo se postiţe redovnim slanjem
tačno definisanih izveštaja, meĎu kojima su najznačajniji: izveštaj o izvršenju
pojedinih aktivnosti, izveštaj o kritičnim aktivnostima, izveštaj o napredovanju
radova na projektu, izveštaj o stanju troškova, izveštaj o resursima, itd. Svi ovi
izveštaji su unapred definisani i daju se kao standardni obrasci koji nisu
preterano komplikovani za popunjavanje, ali pruţaju najznačajnije traţene
informacije.
Cilj praćenja i kontrole realizacije projekta je da se uporedi da li se realizacija na
terenu odvija u skladu sa planiranom realizacijom, i da se na osnovu tih
podataka definišu i lansiraju upravljačke akcije koje bi izvršile korekciju
odstupanja, i vratile tok realizacije projekta u planirane okvire. Ovo
uporeĎivanje ostvarenih i planiranih radova na projektu moţe se odvijati u
redovnim vremenskim presecima (npr. jednom mesečno ili jednom nedeljno), te
se na taj način ostvaruje mogućnost da se prvobitni plan aktualizira svakog
meseca ili svake nedelje, na osnovu redovnih mesečnih ili nedeljnih izveštaja.
Jedna uopštena šema procesa praćenja i kontrole realizacije projekta data je na
slici 55. Šema prikazuje samo neke osnovne elemente procesa praćenja i
kontrole realizacije projekta, u skladu sa prethodno naznačenim opštim
konceptom.
Odstupanje od planiranih tokova realizacije projekta u praksi najčešće nastaje
usled trenutnog ili privremenog nedostatka pojedinih vrsta resursa, pre svega
materijala, kapaciteta ili kadrova odreĎenog profila. Dobar sistem praćenja
realizacije i izveštavanja sa terena mora biti napravljen tako, da brzo reaguje na
ovakve situacije, blagovremenim predviĎanjem ovih situacija ili brzim
obaveštavanjem da su one nastale.
Ako kao primer uzmemo materijal koji je potreban za realizaciju jednog
projekta, sigurno da i najbolji sistem planiranja i nabavke materijala ne moţe u
potpunosti obezbediti da u izgradnji objekta ne doĎe do nedostatka odreĎene
vrste materijala. TakoĎe ni najbolji sistem pregleda i odrţavanja mašina ne moţe
sa sigurnošću da obezbedi da u izgradnji ne doĎe do iznenadnog kvara jedne
neophodne dizalice i druge opreme.
Na takve iznenadne slučajeve postojeći sistem praćenja i izveštavanja mora biti
maksimalno osetljiv tako da obezbedi sve potrebne informacije za pravovremeno
dejstvovanje i otklanjanje nepredviĎenih situacija. I ne samo za otklanjanje
nepredviĎenih situacija, već i za eventualno dostizanje zastoja u obavljanju
planiranih radova na projektu.
Sistem izveštavanja o realizaciji projekta 251
14. SISTEM IZVEŠTAVANJA O REALIZACIJI
PROJEKTA
Kao što je već rečeno da bi se izvršila dobra kontrola realizacije projekta
neophodno je da se formira i organizuje efikasan sistem izveštavanja koji će da
pruža pravovremene i realne podatke o stavrnom stanju u realizaciji projekta, u
pogledu vremena obavljanja radova, utrošenih resursa i učinjenih troškova
realizacije projekta. Poređenjem informacija koje pruža sistem izveštavanja o
stvarnom stanju u realizaciji projekta i planiranih veličina, dobijaju se osnovni
elementi za upravljanje realizacijom projekta, odnosno za preduzimanje
odgovarajućih upravljačkih akcija koje omogućavaju da se stvarna realizacija na
terenu odvija u skladu sa prethodno utvrđenim planovima.
Sistem izveštavanja se sastoji od skupa definisanih izveštaja koji obuhvataju
potrebne podatke o fazama rada na projektu i pojedinim aktivnostima, i to kako u
pogledu planiranog i ostvarenog vremena obavljanja radova, tako i u pogledu
planiranih i učinjenih resursa i troškova. To su tzv. kontrolni izveštaji koji
pružaju podatke za kontrolu realizacije projekta. Ovaj skup izveštaja može da
bude na različite načine koncipiran i da obuhvati veliki broj različitih izveštaja,
zavisno od konkretnog projekta koji se posmatra i od primenjenog koncepta
upravljanja projektom [1].
Ti izveštaji se uglavnom oslanjaju na računarsku obradu i skup izveštaja koji daje
korišćeni programski paket za upravljanje projektom.2 Međutim, oni su posebno
formirani i prilagođeni za korišćenje na odgovarajućem organizacionom nivou,
zavisno od potrebe i kompetencija odgovarajućih organa i pojedinaca u procesu
upravljanja realizacijom projekata.
2 Standardni programski paketi za upravljanje projektom koje nude računarske firme,
najčešće sadrže sledeće izveštaje:
terminski izveštaji,
gantogrami,
izveštaj o ključnim događajima,
izveštaj o stanju realizacije,
izveštaj o napredovanju radova,
izveštaj o troškovima, i dr.
252 UPRAVLJANJE PROJEKTOM
Distribucija pojedinih kontrolnih izveštaja odgovarajućim upravljačkim organima
i pojedincima je takođe bitan element ukupnog sistema izveštavanja i sistema
kontrole realizacije projekta, i mora se tačno definisati i propisati. Način
distribucije kontrolnih izveštaja zavisi, pre svega od nosioca upravljanja
realizacijom projekta i njegove organizacije za upravljanje projektom, a i od
drugih subjekata kojim se dostavljaju pojedini kontrolni izveštaji (investitor,
banka, itd). Zbog toga je veoma teško postavljati neke uopštene procedure, već se
najčešće način distribucije propisuje posebno za svaki konkretan slučaj, uz
poštovanje odgovarajućih opštih principa. Uobičajene metode koje se koriste za
prikazivanje načina distribucije kontrolnih izveštaja su tabele distribucije izveštaja
ili odgovarajući hodogrami.
Ako posmatramo posebno kontrolu vremena realizacije projekta i kontrolu
troškova realizacije projekta, možemo definisati dve grupe izveštaja koji nose
podatke o vremenskim rokovima i troškovima.
Osnovni izveštaji o vremenu realizacije projekta su:
Izveštaj o napredovanju radova po fazama rada ili vrstama radova;
Izveštaj o napredovanju radova po aktivnostima;
Izveštaj o stanju radova;
Izveštaj o stanju aktivnosti;
Izveštaj o ključnim događajima.
Osnovni izveštaji o troškovima realizacije projekta su:
Izveštaj o troškovima po fazama rada ili po vrstama radova;
Izveštaj o troškovima po aktivnostima;
Napredak radova u odnosu na troškove po fazama rada ili po vrstama
radova;
Napredak radova u odnosu na troškove po aktivnostima.
Pored ovih osnovnih izveštaja koji se izrađuju ručno ili češće uz pomoć računara,
moguće je koncipirati i veći broj drugih izveštaja, kao što su: izveštaj o kritičnim
aktivnostima, izveštaj o odstupanjima, izveštaj o resursima, itd.
U prethodnim razmatranjima nisu obuhvaćeni i navedeni izveštaji o resursima koji
se troše u realizaciji projekta. Što se tiče resursa, već je u delu planiranja
realizacije projekta rečeno, da se u ovom konceptu ograničavamo na materijal i
radnu snagu kao osnovne resurse, pa isti principi važe i za praćenje i kontrolu,
odnosno za izveštavanje o realizaciji. Ovde treba još napomenuti da se u vezi
resursa uglavnom koristi računarska obrada i odgovarajući izveštaji sa računara.
Program menadžment 351
19. PROGRAM MENADŽMENT
19.1. Uvod
Kada govorimo o projektnom menadžmentu obično mislimo na jedan izolovani
projekat, na primer izgradnja fabrike ili puta, uvoĎenje informacionog sistema,
razvoj proizvoda ili organizacija nekog društvenog dogaĎaja, i na tim ljudi koji
pod voĎstvom projektnog menadžera rade na ovom projektu, odnosno upravljaju
ovim projektom. MeĎutim, u praksi često imamo situacije kada imamo više
povezanih ili nepovezanih projekata koje jedna organizacija treba da realizuje, ili
situaciju kada postoji jedan veoma veliki i složen projekat koji se sastoji iz više
podprojekata. Ovakve situacije ne može da savlada jedan projektni menadžer, sa
jednim projektnim timom i klasičnim projekt menadžment konceptom. Tu je
potreban novi pristup, novi koncept, a to je program menadžment.
Program menadžment je jedan od novijih pristupa koji se pojavljuje u
upravljanju različitim projektima i poslovnim i drugim poduhvatima. Može se
reći da program menadžment, kao i projektni menadžment, potiče iz vojne
problematike i da se razvoj ovog koncepta vezuje za složene programe
realizacije velikih oružanih sistema.
Koncept upravljanja programom je nastao kada su projekti postali sve veći i
kompleksniji i na različite načine povezani i uslovljeni, što je zahtevalo jedan
novi upravljački i organizacioni pristup, nešto drugačiji i složeniji od upravljanja
projektom.
Program menadžment je razvijen kao potreba da se savlada složenost
upravljanja odreĎenim poduhvatima koji sadrže nekoliko relativno nezavisnih
projekata, gde osnovni koncept projektnog menadžmenta nije mogao da pruži
željene rezultate, pre svega, zbog veličine i složenosti programa i broja ljudi koji
su uključeni u realizaciju programa.
Kod program menadžmenta se koristi termin program gde se pod programom
podrazumeva veliki i složeni poduhvat koji sadrži više projekata ili
podprojekata, gde se svaki podprojekat odnosi na jedan aspekt poduhvata koji se
352 UPRAVLJANJE PROJEKTOM
tretira kao program. Znači program predstavlja složeni poduhvat koji sadrži više
projekata koji su usmereni ka postizanju jedinstvenog cilja programa. Svaki
projekat ima neki rezultat ili cilj kome teži, ali su svi projekti povezani i teže
zajedničkom cilju programa.
To znači da se program najčešće definiše kao skup projekata koji imaju
zajednički cilj. Primeri za ovakvu vrstu programa su mnogobrojni. Kao jedan
primer može se navesti program razvoja ili strategija razvoja neke firme.
Program razvoja odreĎene kompanije se obično sastoji od većeg broja
poduhvata, odnosno projekata (osvajanje novog tržišta, izgradnja novog pogona,
poboljšanje postojećeg proizvoda, i dr), koji mogu biti nezavisni ili delimično
povezani. Svaki projekat ima svoj, odreĎeni cilj, koji se realizacijom postiže, a
realizacijom svih projekata realizuje se program razvoja firme, odnosno postiže
zajednički cilj programa.
Pre nego što preĎemo na objašnjenje program menadžmenta razjasnimo najpre
pojam programa.Termin program se koristi na različite načine i u različite svrhe,
te nema tačne i precizne definicije ovog pojma. Ako se ograničimo na koncept
projektnog i program menadžmenta, onda možemo definisanje pojma programa
malo bliže da objasnimo.
Pod programom se podrazumeva skup projekata koji su obično povezani
zajedničkim ciljem. U tom smislu najčešće se pominju strateški ciljevi jedne
organizacije i skup projekata čija realizacija vodi ispunjenju strateškog cilja
(ciljeva).
R. Gareis tretira program kao organizacioni koncept i pod programom
podrazumeva privremenu organizaciju koja služi za ispunjavanje složenog i
jedinstvenog poslovnog procesa. Ovaj autor daje karakteristike poslovnih
procesa koji su organizovani kao programi i ovo je prikazano u tabeli (slika132)
[2].
Uvažavajući program kao skup projekata usmerenih zajedničkom cilju, možemo
navesti da su najvažnije karakteristike programa: kompleksnost, dugotrajnost,
veliki zahtevi za resursima, složena organizacija za upravljanje, veliki troškovi i
značajan rizik. Ne vodeći računa o nekoj posebnoj klasifikaciji može se reći da u
programe, u razmatranom smislu, spadaju složeni investicioni objekti, složeni
proizvodi, razvoj i uvoĎenje informacionog sistema, rekonstrukcija više
povezanih objekata, razvoj više softvera, itd. Ako na primer govorimo o
rekonstrukciji jedne industrijske fabrike, ovaj program rekonstrukcije obuhvata
više projekata kao što su: modernizacija tehnološke opreme, proširenje
proizvodne hale, izgradnja nove kotlarnice, izgradnja novog skladišta, uvoĎenje
TQM, ureĎenje prostora, itd.
Program menadžment 353
Opis poslovnih
procesa
Karakteristike
Frekventnost Često Jednom Jednom
Značaj Mali Srednji-veliki Veliki
Delokrug Mali Srednji-veliki Veliki
Trajanje Kratko Kratko-srednje Srednje-dugo
Potrebni resursi Nekolicina Malo Mnogo
Troškovi Niski-srednji Srednji-visoki Visoki
Organizacija Nekoliko Malo-mnogo Mnogo
Forma organizacije Trajna organizacija ili
radna grupa Projekat Program
Slika 132. Karakteristike poslovnih procesa koji su organizovani kao programi
[2]
Definišući i projekat i program kao privremenu organizaciju stvorenu da se
realizuje odreĎeni poslovni proces, Gareis navodi, pored ostalog, i sledeću
organizacionu diferencijaciju izmeĎu velikog projekta i programa. Kod velikog
projekta koji se struktuira na više podprojekata koristi se za prikaz hijerarhijska
organizaciona struktura, dok kod programa je moguće prikazati ga ravnom
programskom organizacijom.
19.2. Projektni menadžment i program menadžment
Potpuno je jasno da se projektni menadžment odnosi na upravljanje jednim
nezavisnim projektom, dok program menadžment obuhvata upravljanje sa više
projekata koji čine program. U tom smislu mogu se navesti sledeće razlike
izmeĎu projektnog menadžmenta i program menadžmenta date u tabeli (slika
133).
Projektni menadžer upravlja jednim projektom i odgovarajućim projektnim
timom, dok program menadžer upravlja sa programom koji sadrži više projekata
i koordinira rad više projektnih menadžera i više pripadajućih projektnih timova.
Jasno je da postoji velika razlika pre svega u složenosti izmeĎu projekta i
programa, odnosno izmeĎu projektnog i program menadžmenta. Reiss veoma
plastično objašnjava ovu razliku uzimajući kao primer žongliranje. Projektni
menadžment se prema ovom primeru može uporediti sa žongliranjem sa tri lopte,
odnosno tri elementa – vreme, resursi i troškovi. Kod program menadžmenta
imamo grupu izvoĎača koji simultano žongliraju sa tri lopte i, s vremena na
vreme, menjaju lopte izmeĎu sebe. [3]
354 UPRAVLJANJE PROJEKTOM
PROGRAM MENADŽMENT PROJEKTNI MENADŽMENT
Mnogo simultanih projekata Jedan projekat u vremenu
Fokus na resurse Resursi su manje značajni
Potreba za maksimiziranjem korisnosti
resursa
Potreba za minimiziranjem potražnje
za resursima
Projekti teže da budu meĎusobno slični Projekti teže da se meĎusobno
razlikuju
Tim mora da se uveri da cilj projekta
pomaže napretku organizacije
Tim ne brine šta će se desiti sa
projektom nakon završetka svog dela
Fokus na korporativne ciljeve Fokus na same projekte
Postoji mnoštvo dostupnih alata Postoji malo dostupnih alata
Slika133. Razlike izmeĎu program menadžmenta i projektnog menadžmenta [3]
Projekat ima ograničenje u vremenu, resursima i troškovima, odnosno
upravljanjem projektom mi težimo da minimiziramo vreme, resurse i troškove.
Kod program menadžmenta svaki projekt ima sopstveno ograničenje u vremenu,
resursima i troškovima, ali takoĎe svaki projekat ima uticaj i ograničenje u
odnosu na druge projekte, u pogledu resursa, pre svega, a time i u pogledu
vremena i troškova. To dodatno komplikuje, reklo bi se multiplicira, probleme
kod upravljanja programom i stavlja program menadžera pred veoma teške
upravljačke probleme.
Kod projektnog menadžmenta naglasak je na vremenu realizacije projekta, a kod
program menadžmenta na vremenu i resursima. To znači da kod upravljanja
projektom mi težimo da nivelišemo resurse i što bolje iskoristimo postojeće
resurse. Kod program menadžmenta mi pokušavamo da uključimo postojeće
resurse na više projekata i da ih optimalno alociramo na pojedine projekte i na
taj način što bolje iskoristimo.
Program menadžment može da obuhvati i upravljanje skupom projekata koje
jedna firma radi za istog klijenta. Tipičan primer za ovu vrstu programa je
preduzeće koje proizvodi delove i sklopove za automobilsku industriju, odnosno
za odreĎenog proizvoĎača automobila. Ovo preduzeće proizvodi više delova za
jedan ili više tipova automobila za odnosnog finalistu. Ono će proizvodnju
svakog dela da tretira kao poseban projekat i za svaki projekat će da formira
odgovarajući projektni tim za upravljanje projektom. Svi projekti zajedno čine
program koji se radi za kupca (korisnika), i odgovarajući menadžer programa
koordinira rad i upravlja programom u celini. Pri tome je moguće da se delovi,
nezavisno jedan od drugog, isporučuju kupcu, ili da se oni povezuju u jedan
složeniji proizvod koji se isporučuje krajnjem korisniku.
Šematski prikaz ovog primera upravljanja programom dat je na slici 134.
Upravljanje portfoliom projekata 363
20. UPRAVLJANJE PORTFOLIOM PROJEKATA
20.1. Uvod
Razvoj i širenje primene projektnog menadžmenta dovodi do novih ideja,
procedura i pristupa u domenu upravljanja sa više projekata. Danas se u
literaturi pominju, pored projektnog menadžmenta i program menadžmenta,
upravljanje portfoliom projekata (Project Portfolio Management) [7,13], zatim
Enterprise Project Management [7], Enterprise Program Management [12],
Strategijski projektni menadžment [1] i dr. To je, pre svega, posledica brzog
razvoja ove discipline i širenja mogućnosti primene u različitim oblastima
ljudskog delovanja, kao i intenzivnih napora teoretičara i praktičara projektnog
menadžmenta.
Postavlja se logično pitanje: Kako definisati i povezati ove discipline i gde je
njihovo mesto u upravljanju organizacijom i dostizanju operativnih i
strategijskih ciljeva organizacije. Na ovo pitanje je moguće odgovoriti samo ako
se izvrši detaljna teorijska analiza različitih pristupa i koncepata koji se pominju
u literaturi i izdvoje oni koji imaju relevantnu teorijsku i praktičnu podlogu [4,7
10, 11].
Ono što se sa sigurnošću može reći to je da je razvoj projektnog menadžmenta
kao specijalizovane menadžment discipline tekao od upravljanja projektom
(Project Management) koje se odnosi na upravljanje jednim projektom, preko
program menadžmenta (Programme Management) koji obuhvata upravljanje sa
više projekata koji čine program, pa do upravljanja portfoliom projekata (Project
Portfolio Management) koji obuhvata upravljanje sa više nezavisnih projekta i
programa. Takođe treba pomenuti i određene koncepte upravljanja pomoću
projekata, multiprojektnog upravljanja u organizaciji i sl.
Razvoj projektnog menadžmenta i stvaranje novih disciplina kao što su program
menadžment i portfolio menadžment, prenosi težište pažnje sa pojedinačnih
ciljeva projekta na ciljeve kompanije. Kada je u pitanju program menadžment i
portfolio menadžment ove discipline se koncentrišu na više projekata u jednoj
kompaniji i time jasno uzimaju u obzir, pre svega, ciljeve kompanije i koliko
364 UPRAVLJANJE PROJEKTOM
pojedini projekti u okviru programa ili portfolia doprinose postizanju ciljeva
kompanije.
Razmatranje načina kako kompanija da stigne do svojih ciljeva u budućnosti
dovodi do uvođenja strategije kao načina za postizanje strategijskih ciljeva
kompanije. Realizacija strategije i postizanje strategijskih ciljeva je glavni
zadatak svake kompanije i jedina mogućnost da postigne pozitivne trenutne i
buduće rezultate. Zato je neophodno da sve akcije i projekti koji proističu iz
strategije kompanije budu efikasno realizovane koristeći moderne discipline kao
što je projektni menadžment, program menadžment i upravljanje portfoliom
projekata. Za efikasnu realizaciju strategije i dostizanje strategijskih ciljeva
kompanije danas se koristi upravljanje portfoliom projekata, nova disciplina
koja, kroz istovremenu realizaciju više projekata i programa koji čine portfolio,
omogućava dostizanje strategijskih ciljeva kompanije.
Ako upravljanje portfoliom projekata obuhvata projekte i programe kojima se
dostižu strategijski ciljevi organizacije, onda treba konstatovati da u svakoj
organizaciji postoje i projekti koji nisu vezani za strategijske ciljeve organizacije,
koje takođe treba uzeti u obzir i realizovati. U tom smislu pojavljuje se i koncept
multiprojektnog upravljanja u preduzeću [8] koji obuhvata upravljanje
realizacijom svih projekata, programa i portfolia u jednoj organizaciji. Na taj
način koncept multiprojektnog upravljanja u preduzeću predstavlja efikasan
pristup za upravljanje projektno – orijentisanom organizacijom. Međutim, treba
imati u vidu da pojedini autori [4] smatraju da upravljanje projektnim portfoliom
obuhvata upravljanje svim projektima i programima u projektno-orijentisanoj
organizaciji.
20.2. Povezanost strategijskog planiranja i upravljanja portfoliom
projekata
Upravljanje portfoliom projekata ima strategijsku komponentu. Ono produžava
vremensku dimenziju primene projektnog menadžmenta i omogućava
kontinuirani projektni ciklus u skladu sa dugoročnim horizontom strategijskog
planiranja. Upravljanje portfoliom projekata se bazira na strategijskom planu i
uključuje sve projekte i programe koji proizilaze ili su povezani sa strategijskim
planom kompanije. Pošto strategijski plan ima kontinuiranu dimenziju i
upravljanje portfoliom projekata koji prati strategijski plan kompanije ima
takođe dugoročnu i kontinuiranu dimenziju. Projekti i programi koji podržavaju
strategijski plan kompanije se u procesu upravljanja portfoliom projekata
realizuju, neki se završavaju, drugi prekidaju ili ispadaju iz procesa i ulaze novi
i tako neprekidno, obzirom na neprekidnost dugoročnog planiranja.
Upravljanje portfoliom projekata 365
Bitno je da se realizacijom pojedinih projekata i programa dostižu definisani
strategijski ciljevi kompanije. Pošto se i strategijski ciljevi kompanije mogu
menjati i dopunjavati tokom vremena, to može izazvati izmene i dopune
projekata i programa koji se realizuju, odnosno prekid nekih projekata, a
uvođenje novih.
Dugoročno strategijsko planiranje je osnov za upravljanje portfoliom projekata,
a sa druge strane upravljanje portfoliom projekata je neophodan instrumentarij
za realizaciju startegijskih planova kompanije. Definisanje strategijskih ciljeva i
strategijskog plana kompanije podrazumeva da se u strategijskom planu definišu
pojedini projekti i programi čijom realizacijom dostižemo strategijske ciljeve
kompanije i da se ovaj proces odvija kontinuirano u skladu sa kontinuitetom
strategijskog planiranja. Na taj način se pravi integracija između strategijske
komponente strategijskog plana i operativne komponente koju ima projektni i
program menadžment, stvarajući tako osnov za upravljanje portfoliom
projekata. To ukazuje da upravljanje portfoliom projekata ima taktičku
komponentu koja povezuje strategijski menadžment i projektni menadžment i
omogućava potrebnu dinamiku realizacije projekata i programa i ostvarivanje
strategijskih ciljeva kompanije.
20.3. Definisanje upravljanja portfoliom projekata
Moderne tendencije razvoja projektnog menadžmenta sve više govore o
upravljanju sa više projekata koji se istovremeno realizuju i, u tom smislu, o
razvoju nove discipline koja pokriva ovo područje, koju najveći broj autora
naziva upravljanje portfoliom projekata.
Upravljanje portfoliom projekata povezuje strategijske ciljeve organizacije i
pojedine strategije i realizaciju pojedinih programa i projekata radi dostizanja tih
ciljeva. To znači da upravljanje portfoliom projekata obuhvata strateške aspekte
organizacije i uvodi ih u koncept projektnog menadžmenta, čime se upravljanje
portfoliom projekta na određeni način povezuje sa strateškim upravljanjem
kompanije.
Kada govorimo o novim tendencijama u razvoju projektnog menadžmenta,
posebno o upravljanju portfoliom projekata, treba krenuti od tumačenja i
definisanja upravljanja portfoliom projekata kao savremene upravljačke
discipline, koja omogućava efikasno upravljanje projektno orijentisanim
organizacijama i povezivanje strategijskog i projektnog okvira u organizaciji.