RECRUT_SELEÇÃO

DISCIPLINA: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NÚCLEO: DEPARTAMENTO PESSOAL E RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

Prof. José Salvador de Abreu - [email protected] Página 1 de 18

EMENTA Nesta disciplina o aluno será capacitado para planejar e conduzir processos de recrutamento e seleção adequados à estrutura e necessidades da organização. Utilizando as ferramentas mais modernas, o aluno saberá elaborar o perfil dos cargos, bem como definir as fontes de recrutamento e as etapas do processo de seleção. O aluno saberá identificar, adaptar e aplicar corretamente dinâmicas de grupo com foco em seleção e terá, ainda, a oportunidade de avaliar quantitativa e qualitativamente os resultados do processo seletivo.

CONTEÚDO PROGRAMÁTICO A cultura da organização Relação entre recrutamento e seleção Tipos de recrutamento Fontes de recrutamento Etapas de recrutamento Técnicas de seleção de pessoas Técnicas de entrevista Características do entrevistador Roteiro para uma entrevista Elaboração do parecer de seleção BIBLIOGRAFIA BÁSICA CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal. Como agregar talentos à empresa. São Paulo: Manole, 2009. DIMITRIUS, Jo-Ellan. Decifrar pessoas: como entender e prever o comportamento humano. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. PONTES, B.R. Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal. São Paulo: LTR, 1988. BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR BRONDI, Benjamin; BERMÚDEZ, René Raúl Zambrana. Departamento Pessoal Modelo. 3 ed. São Paulo: IOB Thomson, 2006. GEHRINGER, Max. Pergunte ao Max: Max Gehringer responde a 164 dúvidas sobre carreira. São Paulo: Globo, 2008. ROBAGLIO, Maria Odete. Seleção por competência. 5ªed. São Paulo: Eucator, 2005.



INTRODUÇÃO Emprego significa a utilização do trabalho humano. É a situação da pessoa que trabalha para uma organização ou para outra pessoa em troca de remuneração. O conjunto de empregos representa o mercado de trabalho, que funciona em termo de oferta e procura, ou seja, disponibilidade de empregos e demanda de empregos, respectivamente. Cada pessoa é um ser único, particular, com uma vivência passada e presente, que se reflete no seu saber diferenciado, no seu conhecimento, habilidades e competências. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações. As pessoas são elementos capazes de dotar a organização de inteligência, talento e aprendizagem, de impulsioná-la, de dotá-la de uma constante renovação e competitividade, em face de um ambiente repleto de mudanças e desafios. Uma organização só existe quando há pessoas:

Que se comuniquem Dispostas a contribuir e Querendo alcançar um objetivo comum.

O valor de mercado das organizações não depende apenas do seu valor patrimonial físico, mas também e principalmente do seu capital intelectual. As pessoas passam a ser a prioridade fundamental das empresas. Características dos Profissionais requeridos pelas Organizações

Polivalência: desempenho de várias funções com igual competência. Autonomia, autocontrole e capacidade de tomar decisões sem supervisão. Capacidade de assumir responsabilidades cada vez mais complexas. Habilidade de interação, colaboração e aprendizagem grupal. Capacidade permanente em comunicação, diálogo, manejo de conflito e da diversidade.

A CULTURA DA ORGANIZAÇÃO As organizações devem ser consideradas como um corpo vivo, cada uma possui a sua personalidade, já que são formadas por pessoas. Dessa forma percebe-se que cada organização age de forma própria.

BAUER, R. Gestão da Mudança: caos e complexidade nas organizações. São Paulo: Atlas, 1999.

Para que se possa compreender e intervir melhor em uma organização se faz necessário investigar e estudar sua cultura e clima organizacional considerando o contexto histórico e cultural em que ela está inserida. Torna-se importante pontuar que existe uma interferência real da cultura nacional, regional e até mesmo inter-regional na cultura da organização propriamente dita, que se dá nos relacionamentos, padrões de conduta, forma de administração, enfim, preceitos de cada organização.



Definição de Cultura organizacional É o conjunto de valores, crenças e tecnologias que mantém unidos os mais diferentes membros, de todos os escalões hierárquicos, perante as dificuldades, operações do cotidiano, metas e objetivos. Pode-se afirmar ainda que é a cultura organizacional que produz junto aos mais diferentes públicos, diante da sociedade e mercados o conjunto de percepções, ícones, índices e símbolos que chamamos de imagem corporativa.”

NASSAR, Paulo. História e cultura organizacional. In: Revista Comunicação Empresarial – Nº 36, 2000.

A cultura organizacional não é algo pronto e acabado, mas está em constante transformação, de acordo com sua história, os seus atores e com a conjuntura.

VERGASTA, Patrícia Dantas. Cultura e aprendizagem organizacional. 2001.

Cada organização tem as suas características próprias, sua filosofia, suas peculiaridades, crenças e valores.

FLEURY, M, T., FISCHER, R, M. Cultura e Poder nas Organizações. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1996.

A cultura organizacional apresenta suas características de formas intangíveis e não concretas, também de formas invisíveis e imensuráveis. Dessa forma, tudo o que ocorre, tem por consequência à maneira de como as pessoas atuam em uma organização. A cultura organizacional apresenta o reflexo do que as pessoas acreditam serem suas verdades.

FLEURY, M, T., FISCHER, R, M.. As pessoas na organização. São Paulo, Gente, 2002.

A cultura não é determinante nas tomadas de decisões em uma organização, mas influencia sobremaneira nas diretrizes e práticas a serem adotadas, pois é um instrumento de poder a ser utilizado pelos gestores.


Processo de criação da cultura

Fundadores só contratam pessoal que pensem como eles. Doutrinam e socializam funcionários de acordo com que eles (fundadores) pensam e sentem. Comportamento dos fundadores serve como modelo.

PRESTES MOTTA, F.C.; CALDAS, M.P. (org.). Cultura organizacional e cultura brasileira. São Paulo, Atlas, 1997

Perfis da Cultura Organizacional

Na forma autoritária evidenciando a arbitrariedade e senso controlador. Na forma consultiva com marcas de ações ora participativas, ora impositivas. Na forma participativa onde é administrada através de maneira democrática e aberta.


A importância da Cultura Organizacional Para atingir seu potencial total, uma organização deve criar um ambiente que permita que as pessoas prosperem.



Culturas conservadoras e culturas adaptativas Existem culturas organizacionais adaptativas e outras não-adaptativas. As primeiras se caracterizam pela sua maleabilidade e flexibilidade e são voltadas para a inovação e mudança. As segundas, por sua rigidez, são voltadas para a manutenção do status quo e do conservadorismo. As organizações que adotam e preservam culturas conservadoras se caracterizam pela manutenção de ideias, valores, costumes e tradições que permanecem arraigados e que não mudam ao longo do tempo. São organizações conservadoras que se mantêm inalteradas, como se nada houvesse mudado no mundo ao seu redor. Porém, as organizações que adotam e fazem constantes revisões e atualizações em suas culturas adaptativas se caracterizam pela criatividade, inovação e mudança. São organizações que mudam suas ideias, valores, costumes e que podem perder as suas características próprias que as definem como instituições sociais, se não houver alguma amarração com seu passado. Apesar da necessidade de mudança é necessário algum grau de estabilidade como pré-requisito para o sucesso a longo prazo da organização. De um lado, a necessidade de mudança e adaptação para garantir a atualização e modernização e, de outro, a necessidade de estabilidade e permanência para garantir a identidade da organização.

SCHERMERHORN Jr., John R. e outros. Fundamentos do comportamento organizacional. Porto Alegre: Bookman, 1999

Gerenciar o Clima O clima organizacional é um indicador tanto dos pontos fortes da organização como da necessidade de melhorar e mudar. Esse tipo de análise desvenda as causas de problemas que a organização vem enfrentando e aumenta o grau de compreensão a respeito deles. Todavia, a compreensão nem sempre é acompanhada pelo compromisso. Há problemas complexos cuja solução exige habilidades e requisitos muitas vezes não disponíveis na organização. O fato é que, não raro, os relatórios resultantes de estudos de clima têm como destino a gaveta de dirigentes. As expectativas criadas ficam sem resposta, e a própria iniciativa da pesquisa acaba contribuindo para tornar o clima menos favorável. Análises de clima devem orientar políticas da empresa em geral e, em especial, as da área de recursos humanos. Programas de desenvolvimento profissional podem ser focados em deficiências apontadas pelo conjunto de funcionários. Os processos de seleção, transferência e integração de funcionários podem ser conduzidos considerando não só os requisitos técnicos de uma função, mas um conjunto de habilidades e competências, necessário para a convivência produtiva num dado ambiente de trabalho. As avaliações de desempenho e a política de premiações ou gratificações podem ser mais coerentes com as expectativas dos funcionários e adequadas à natureza da atividade, cumprindo o papel de lançarem novos desafios e perspectivas de crescimento profissional. No entanto, o fato de estudos de clima ter como destino certo a gestão de pessoas não significa que melhorar o ambiente de trabalho seja responsabilidade exclusiva dos gestores de RH. Conhecer o grau de satisfação dos quadros funcionais constitui um elemento crítico do papel gerencial. O gerenciamento do clima organizacional implica acompanhar a percepção dos funcionários e avaliar o tratamento de



suas expectativas pelas diversas unidades da organização. A partir daí, desencadeiam-se ações específicas para trabalhar fatores de insatisfação no âmbito organizacional e local.

Referência Bibliográfica: Ana Maria Brescancini http://www.revista.fundap.sp.gov.br/revista2/paginas/ferramentas.htm

Diagnóstico Organizacional

Definição de diagnóstico organizacional: É processo pelo qual se busca obter uma avaliação do estágio em que se encontram as práticas de gestão empresarial, sob o ponto de vista da interação dos indivíduos com a organização, visando obter a melhor condição para maximização do potencial humano da empresa.

Interação dos indivíduos com a organização Trata-se da forma como ocorrem as transferências de esforços no sentido de satisfação das necessidades mútuas, tendo como objetivo final a obtenção dos níveis de realização tanto dos indivíduos quanto das organizações. Definição de trabalho Podemos definir trabalho como qualquer atividade física ou intelectual, realizada por ser humano, cujo objetivo é fazer, transformar ou obter algo. O trabalho na vida do homem O trabalho sempre fez parte da vida dos seres humanos. Foi através dele que as civilizações conseguiram se desenvolver e alcançar o nível atual. O trabalho gera conhecimentos, riquezas materiais, satisfação pessoal e desenvolvimento econômico. Por isso ele é e sempre foi muito valorizado em todas as sociedades. Diferença entre trabalho e emprego Vale dizer que há diferença entre trabalho e emprego. Enquanto o primeiro envolve a atividade executada em si, o segundo refere-se ao cargo ou ocupação de um indivíduo numa empresa ou órgão público. Os sentidos do trabalho

Um trabalho que tem sentido é feito de maneira eficiente e leva a alguma coisa A maneira como os indivíduos trabalham e o que eles produzem têm um impacto sobre o que pensam e na maneira como percebem sua liberdade e sua independência. O processo de trabalho, assim como seu fruto, ajuda o indivíduo a descobrir e formar sua identidade.

Um trabalho que tem sentido é intrinsecamente satisfatório O prazer e o sentimento de realização que podem ser obtidos na execução de tarefas dão um sentido ao trabalho. A execução de tarefas permite exercer seus talentos e suas competências, resolver problemas,



fazer novas experiências, aprender novas competências, resumindo, realizar-se, atualizar seu potencial e aumentar sua autonomia.

Um trabalho que tem sentido é moralmente aceitável O trabalho é uma atividade que se inscreve no desenvolvimento de uma sociedade; ele deve, consequentemente, respeitar as prescrições relativas ao dever e ao saber viver em sociedade, tanto na sua execução como nos objetivos que ele almeja e nas relações que ele estabelece. Em outras palavras, o trabalho deve ser feito de maneira socialmente responsável.

Um trabalho que tem sentido é fonte de experiências de relações humanas satisfatórias O trabalho é também uma atividade que coloca as pessoas em relação umas com as outras, o que contribui para o desenvolvimento da identidade delas. O fato de estar em contato com os outros, de manter relações numerosas, e às vezes intensas, age como um verdadeiro estimulante para si mesmo, não somente para o desenvolvimento de sua identidade pessoal e social, mas também para o desenvolvimento de laços de afeição duráveis, procurando por vezes a segurança e a autonomia pessoal.

Um trabalho que tem sentido garante a segurança e a autonomia O trabalho está claramente associado à noção de emprego; o salário que ele propicia permite prover as necessidades de base, dá um sentimento de segurança e possibilita ser autônomo e independente.

Um trabalho que tem sentido é um trabalho que mantém ocupado O trabalho também é uma atividade programada, com um começo e um fim, com horários e uma rotina diária. É verdade que o trabalho continua sendo uma maneira excelente de organizar o tempo e de se manter ocupado. As ocupações por ele engendradas proporcionam uma estrutura de defesa contra a ansiedade da morte e do vazio. Necessidade de compreender o que se passa no interior das empresas. Compreender o que as pessoas querem – esse é o primeiro passo para entender o gerenciamento do clima organizacional. Esse entendimento envolve o reconhecimento das diferenças individuais e das necessidades dos grupos. A expectativa é enquadrar o maior número de pessoas dentro das necessidades da organização. As ferramentas utilizadas nesse procedimento vão desde a conversa informal, até as reuniões de trabalho com o presidente. Absorver os sentimentos dos colaboradores – o clima organizacional é, em sua maior parte, a expressão dos sentimentos das pessoas a respeito da forma como a empresa, por meio de seus dirigentes, as trata. Os chefes de todos os níveis devem ser estimulados a manter os olhos atentos sobre o comportamento de seus subordinados. Uma palavra ou um gesto podem apontar importantes indícios de insatisfação ou desmotivação. Além disso, devem dedicar mais tempo a ouvir os empregados, do que se aterem somente a distante avaliação anual de resultados. Coerência dos dirigentes – outro ponto importante da gestão do clima é a manutenção da coerência de valores, das políticas e das práticas da empresa com as ações administrativas, as decisões e o



comportamento dos gerentes. Prometer e não cumprir, ditar regra e depois desobedecer a elas e agir de modo diferente do que se recomenda soa pecados graves de conduta gerencial. A empresa deve medir o que pode fazer pelos empregados e só prometer aquilo que tem condições de atender. Não é feio dar pouco, mas é inaceitável fingir que se pode além da conta. Deve haver cuidado com o que dizem os chefes de todos os níveis, afinal, são eles que representam a empresa. Equilíbrio nas relações entre chefes e subordinados – se as pessoas estão trabalhando em um ambiente hostil, lidando com um mercado exigente, e sendo atropeladas a cada instante pelas novidades administrativas, é necessário manter, pelo menos, o equilíbrio da relação entre chefes e subordinados. RELAÇÃO ENTRE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO O mercado de recursos humanos é formado por quatro tipos de candidatos: os que estão empregados (trabalhando em alguma empresa) que se dividem em reais (que estão procurando emprego) e potenciais (que estão interessados em procurar emprego) e os candidatos disponíveis (desempregados). As pessoas constituem o mais importante valor de que dispõem as empresas, devendo ser recrutadas e selecionadas com a maior competência possível, uma vez que as falhas neste processo podem comprometer outras ações de gestão a serem desenvolvidas posteriormente, as quais também envolvem a sobrevivência do negócio. Não sendo bem conduzido este processo, existe um aumento significativo em falhas na escolha do candidato mais adequado a cada cargo, gerando dificuldades desde o período de experiência até a prematura demissão do funcionário. Nesse sentido, percebe-se como fundamental que os objetivos do recrutamento e seleção possam estar alinhados às políticas e práticas que identifiquem o modelo de gestão da organização a que se refere, levando em consideração os aspectos que revelam sua cultura, missão, visão e valores. Ao falar de recrutamento, imediatamente pode-se pensar na busca de mão de obra à empresa, por meio de diferentes formas. No entanto, este é apenas o começo dos caminhos decisivos para a contratação de pessoal, especialmente quando se preconiza uma postura institucional de valorização de recursos humanos. Definindo Recrutamento

É um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de informação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher.

O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organização e tem por objetivo imediato atrair candidatos, dentre os quais serão selecionados os futuros participantes da organização. Assim, o início do processo de recrutamento, normalmente, é oficializado por meio de uma requisição de empregado ou requisição de pessoal. O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a sua proposta de emprego ou apresentando seu curriculum vitae à organização. A proposta de emprego é um formulário que o



candidato preenche, anotando os seus dados pessoais, experiências profissionais, conhecimentos, endereço e telefone para contatos. E o curriculum vitae (CV) assume enorme importância no recrutamento externo. Funciona como um catálogo, currículo ou portfólio do candidato. O CV é apresentado em várias seções: dados pessoais (informações básicas, como nome, idade, endereço e telefone para contatos), objetivos pretendidos (cargo ou posição desejada), formação escolar (cursos feitos), experiência profissional (empresas onde trabalha e trabalhou) e habilidades e qualificações profissionais (principais pontos fortes e competências pessoais). Seleção

“A seleção é a porta de entrada na empresa, é onde tudo começa. Daí o esmero na busca pelo colaborador que irá contribuir para o crescimento e desenvolvimento da organização”.

SILVA, Estela. “A Pessoa Certa no Lugar Certo”. Revista Supervarejo. Ano VI, n.º 62, ago. 2005, p 103

Desse modo, o mais importante para se obter ganhos neste processo é planejar, especificando qual é a vaga, qual o perfil necessário, qual o trabalho a ser feito, que tipo de experiência é necessária, com quem o funcionário vai se relacionar, quem serão seus clientes internos e externos e que tipo de valores o funcionário deve possuir. Na seleção, buscam-se investigar, junto aos candidatos aprovados pelo recrutamento, quais são os profissionais que melhor preenchem os requisitos necessários a cada cargo. Trata-se, portanto, de um processo que necessita de investigações mais profundas. Assim, para acertar na contratação, acredita-se que é imprescindível fazer uma análise detalhada do perfil dos candidatos, não se restringindo à utilização de apenas um recurso de validação. Consequentemente, a riqueza deste processo se encontra na possibilidade de serem realizadas múltiplas análises, incluindo avaliação de currículos, entrevistas, avaliação psicológica, dinâmicas de grupo, dentre outras técnicas. Sob este ângulo, é importante lembrar que o preparo dos profissionais incumbidos desta tarefa é essencial. Fundamentalmente nos dias de hoje, em que existe uma descentralização dos processos organizacionais, não compete somente ao setor de Recursos Humanos a efetividade da seleção. Muitos gerentes ou líderes de setor também assumem a responsabilidade por etapas deste processo. Dessa forma, torna-se essencial que os setores de RH possam subsidiar os setores de apoio, dando-lhes a devida capacitação e orientação, permitindo a avaliação dos candidatos em sua profundidade necessária, especialmente no que diz respeito à análise de suas habilidades de relacionamento e interação. Parte-se de um olhar que pressupõe o cunho estratégico do processo seletivo, sem restringi-lo ao suprimento de pessoal, mas ampliando-o na direção da captação de talentos capazes de promover sucesso para as organizações. Seleção é um processo de “duas mãos”, ou seja, a empresa escolhe e é escolhida. O recrutamento fornece candidatos e a seleção escolhe os mais aptos.



Definindo Seleção

A seleção de pessoal é uma atividade do sistema de ARH, que tem por finalidade escolher, sob metodologia específica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento que melhor alcancem os critérios de seleção para a posição disponível, para o atendimento das necessidades internas da empresa, considerando as atuais condições de mercado.

Isto visa solucionar dois problemas básicos:

a) Adequação da pessoa ao cargo e vice-versa. b) Eficiência e satisfação da pessoa no cargo.

O início de todo processo seletivo fundamenta-se em dados e informações baseados na análise e especificações do cargo a ser preenchido. As exigências das especificações do cargo determinam as exigências de seleção. Se de um lado temos a análise e as especificações do cargo a ser preenchido, temos de outro lado, os candidatos, com suas diferenças, disputando o mesmo emprego, tornando a seleção um processo basicamente de comparação e de decisão. Colheita de informações sobre o cargo As informações a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidas através de cinco maneiras distintas: Descrição e análise do cargo.

A descrição e análise do cargo constituem o levantamento dos aspectos intrínsecos (conteúdo do cargo) e extrínsecos (requisitos que o cargo exige do seu ocupante, também chamados fatores de especificações) do cargo. A descrição e análise do cargo proporcionam informações a respeito dos requisitos e das características que o ocupante do cargo deverá possuir para ocupá-lo adequadamente. Com essas informações, o processo de seleção poderá concentrar-se na pesquisa e avaliação desses requisitos e nas características dos candidatos que se apresentam.

Técnica dos incidentes críticos.

Consiste na anotação sistemática e criteriosa que os gerentes devem fazer a respeito de todos os fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo considerado que produziram um excelente ou péssimo desempenho no trabalho. Essa técnica visa a localizar as características desejáveis (que melhoram o desempenho) e as indesejáveis (que pioram o desempenho) que deverão ser investigadas no processo seletivo dos futuros candidatos ao cargo. Pelo fato de basear-se no arbítrio do gerente ou de sua equipe de trabalho, é uma técnica subjetiva.



Requisição de pessoal.

A requisição de pessoal (RP) constitui a chave de ignição para o processo seletivo. Constitui uma ordem de serviço que o gerente emite para solicitar uma pessoa para ocupar um determinado cargo vacante. Todo o processo seletivo se baseará nessas informações sobre os requisitos e características apontados na RP.

Análise do cargo no mercado.

Utilizam-se a pesquisa e a análise de cargos comparáveis ou similares no mercado para colheita e obtenção de informações a respeito. O cargo requer verificação em empresas similares para comparação de conteúdo, requisitos e características de seus ocupantes. Modernamente, as empresas estão fazendo benchmarketing, isto é, comparando os seus cargos com a estrutura dos cargos das empresas bem-sucedidas no mercado, no sentido de desenhá-los melhor e adequá-los às novas demandas do mercado.

Hipótese de trabalho.

Caso nenhuma das alternativas anteriores possa ser utilizada para obter informações a respeito do cargo a ser preenchido, resta o emprego de uma hipótese de trabalho, ou seja, uma previsão aproximada do conteúdo do cargo e de sua exigibilidade em relação ao ocupante (requisitos e características) como uma simulação inicial. Trata-se de estabelecer hipóteses ou ideias antecipadas a respeito do cargo a ser preenchido.

Quando o processo seletivo se baseia em competências desejadas pela organização, a coleta de dados se limita a definição pelas competências. Quanto melhor definida a competência, mais ela se torna um instrumento viável de medida para comparar os candidatos. Ficha de especificação ou ficha profissiográfica: São as informações que o órgão recebe a respeito dos cargos e de seus ocupantes transformadas em uma ficha de especificações do cargo, contendo os atributos psicológicos e físicos necessários ao desempenho satisfatório do ocupante. Em sentido amplo é a análise do trabalho. Em sentido mais restrito, é a pesquisa dos elementos componentes de um trabalho e de sua interação, objetivando determinar as condições necessárias a um desempenho adequado. Por elementos componentes de um trabalho entendem-se os fatores humanos, instrumental, ambiental e organizacional envolvidos. Por condições necessárias entendem-se as condições ambientais ou de organização das tarefas, de melhor adaptação do equipamento ao homem ou de seleção de pessoal. Seleção como um processo de comparação A melhor maneira de conceituar seleção é representá-la como uma comparação entre duas variáveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e, de outro lado, o perfil das características dos candidatos que se apresentam para disputá-lo. A primeira



variável é fornecida pela descrição e análise do cargo, enquanto a segunda é obtida por meio de aplicação das técnicas de seleção. Na primeira variável podemos chamá-la de X (especificações do cargo) e a segunda de Y, quando X for maior do que Y (características do candidato) dizemos que o candidato não atingiu as condições ideais para ocupar um determinado cargo. Quando X e Y são iguais o candidato reúne as condições ideais para o cargo e, portanto, é aprovado. Quando a variável Y for maior do que X, o candidato reúne mais do que as condições exigidas pelo cargo, portanto torna-se superdotado para aquele cargo. Geralmente, essa comparação exige que a descrição e análise do cargo ou a definição da competência desejada seja transformada em uma ficha profissiográfica ou ficha de especificação que funcionará como o instrumento de medida a partir da qual se possa estruturar o processo seletivo com rigor. Seleção como um processo de Decisão ou Escolha Uma vez feita à comparação pode ocorrer que vários candidatos tenham condições equivalentes para serem indicados ao órgão requisitante para ocupar o cargo vago. O órgão de seleção não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos candidatos aprovados, pode apenas prestar serviço especializado, aplicar técnicas de seleção e recomendar os candidatos que julgar mais adequado ao cargo. A decisão final de aceitar ou rejeitar será do órgão requisitante. Assim a seleção é responsabilidade de linha (de cada chefe) e função de staff. (prestação de serviço pelo órgão especializado). Colocação, Seleção e Classificação de Candidatos. Cada decisão sobre um candidato envolve o indivíduo em um determinado tratamento. Tratamento significa o tipo de resolução a ser tomada. Assim, a seleção de pessoal comporta três modelos de tratamento, a saber:

1. Modelo de colocação. Há um só candidato e uma só vaga a ser preenchida por aquele candidato. Este modelo não inclui a alternativa de rejeitar o candidato. 2. Modelo de seleção. Há vários candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher, ocorrendo duas alternativas, apenas: aprovação ou rejeição. Quando rejeitado, o candidato é dispensado do processo seletivo. 3. Modelo de classificação. Existem vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato. Ocorrem duas alternativas para o candidato: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se rejeitado, passa a ser comparado com os requisitos exigidos por outros cargos que se pretende preencher, até se esgotarem os cargos vacantes e as alternativas restantes. É uma abordagem mais ampla e eficaz.



TIPOS DE RECRUTAMENTO O Processo de recrutamento pode influenciar diretamente os resultados na gestão de pessoas. O processo de recrutamento cria mudanças significativas no cotidiano empresarial. A contratação e o recrutamento correto consequentemente pode garantir o sucesso da empresa, com a importância do capital humano cada vez mais em ascensão e com a globalização e aumento da concorrência as pessoas tem um papel cada vez maior na empresa. Definições de Recrutamento

Recrutamento é um conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma organização.

Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de informação através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher.

Recrutamento é o processo de gerar um conjunto de candidatos para um cargo específico. Ele deve anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para disputá-lo. O mercado no qual a organização tentar buscar os candidatos pode ser interno, externo ou uma combinação de ambos. Em outras palavras, a organização deve buscar candidatos dentro da organização, fora da organização ou em ambos.

O recrutamento não é uma atividade que possa ser isolada da estratégia da empresa. Como os negócios mudam e surgem novas funções a cada dia, torna-se imprescindível contar com pessoas flexíveis, capazes de adaptar-se a essas mudanças constantes. Eis o lema de muitas empresas: Recrute hoje o Executivo de amanhã. O recrutamento não sai barato. Custa tempo e dinheiro, mas compensa.

Curiosidade: O termo recrutamento tem sua origem na área militar: o recrutamento militar é a convocação obrigatória de todo cidadão que atinge determinada idade. Na vida empresarial, o recrutamento é também uma convocação, um convite, mas sem o comparecimento obrigatório do candidato.

Recrutamento Interno Quando e por que realizarmos o recrutamento interno? Nas organizações recorre-se primeiramente ao recrutamento interno quando houver necessidade de preenchimento de vagas, pois o recrutamento interno através de seus instrumentos (planejamento de pessoal, análise de cargos, política salarial, avaliação de desempenho, avaliação de potencial, plano de carreiras e treinamento) visa estimular a organização na busca de excelência, pois esta escolhera apenas profissionais capazes e com bons desempenhos, sendo assim estes desenvolveram um estado de "motivação" podendo assim a empresa obter retorno de seus processos de treinamento, utilizando um processo rápido, seguro e econômico.



Recrutamento Externo Quando e por que fazer recrutamento externo? O recrutamento externo será usado em duas situações:

Quando não houver êxito no recrutamento interno. Quando houver êxito no recrutamento interno, pois quando este for executado, haverá uma

vaga disponível na escala de cargos, assim o recrutamento externo trará pessoas com ideias novas, aproveitando e usufruindo imediatamente de seus conhecimentos adquiridos.

VANTAGEM: Recrutamento Interno

Mais econômico. Aproveitamento de investimento feito; Mais rápido; Maior índice de segurança; Forma de reter talentos na empresa; Fonte poderosa de motivação; privilegia os funcionários oferecendo-lhes melhores

oportunidades dentro da organização; Desenvolve um espírito de competição. Aproveita melhor o potencial Humano; Encoraja o desenvolvimento dos profissionais, proporcionado um excelente clima dentro da

organização. DESVANTAGEM: Recrutamento Interno

É necessário que os candidatos tenham potencial de desenvolvimento para poderem ser promovidos;

Potencializa a conflitualidade de interesses; Mantém inalterada a base do capital humano na organização; Aumento da média de idades; Princípio de Poder vir a criar dificuldades com os funcionários. Entrevistar uma pessoa e recusa-la pode prejudicar o relacionamento.

VANTAGEM: Recrutamento Externo

Entrada de “sangue novo”, experiências novas para a Organização, talentos, habilidades e novas expectativas;

Aumentar e enriquecer o capital intelectual; Renovar a cultura organizacional; Promover a Mudança Organizacional (Hábitos/Rotinas/Práticas) Aproveita o investimento feito pelo sujeito ou pela concorrência.

DESVANTAGEM: Recrutamento Externo

É mais demorado principalmente em cargos elevados; Implica altos custos para a aplicação das técnicas seletivas; Pode afetar negativamente a motivação dos atuais funcionários e reduzir a fidelidade dos

funcionários;



Recrutamento Misto Aborda tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos, na realidade uma empresa nunca realiza apenas recrutamento interno ou externo, um sempre complementa o outro. O recrutamento misto pode ser adotado quando:

Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno. A empresa não encontra candidatos externos à altura e lança mão de seu próprio pessoal.

Inicialmente, recrutamento interno, seguido de recrutamento externo. A empresa dá prioridade a seus empregados, porém não havendo candidatos à altura, parte para o recrutamento externo.

Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente, ocorrem quando a empresa se preocupa em preencher a vaga existente, por meio de input ou por meio da transformação de recursos humanos.

TÉCNICAS DE SELEÇÃO DE PESSOAS A competitividade organizacional é sinônimo de recursos tecnológicos, processos racionais de trabalho, uma adequada estrutura organizacional, produtos e serviços excelentes e clientes satisfeitos. Com todas estas ferramentas, a empresa estará capacitada para desafiar e vencer a concorrência. Certo? Não. Errado! O calcanhar de Aquiles das organizações é a qualidade das pessoas que nelas trabalham. São elas que proporcionam produtividade, qualidade e competitividade para as organizações. As organizações estão sempre agregando novas pessoas para integrarem seus quadros, seja para substituir funcionários que se desligaram, seja para ampliar o quadro de pessoal em épocas de crescimento e expansão. A seleção de pessoas integra o processo de agregar pessoas e funciona logo após o recrutamento. Enquanto o objetivo do recrutamento é abastecer o processo seletivo de sua matéria-prima, o objetivo da seleção é escolher e classificar os candidatos mais adequados às necessidades do cargo e da organização. O CONCEITO DE SELEÇÃO DE PESSOAS

Seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo; Seleção é o processo pelo qual uma organização escolhe de uma lista de candidatos a pessoa

que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível, considerando as atuais condições de mercado;

Seleção são a obtenção e uso da informação a respeito de candidatos recrutados externamente para escolher qual deles deverá receber a oferta de emprego.

A seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organização: aquelas que apresentam características desejadas pela organização. Existem duas alternativas para fundamentar o processo seletivo: o cargo a ser preenchido ou as competências a serem preenchidas. Assim, de um lado, o processo seletivo baseia-se em dados e



informações sobre o cargo a ser preenchido ou, de outro lado, em função das competências desejadas pela organização. A seleção de pessoas também promove importantes resultados para as pessoas:

Aproveita as habilidades e características de cada pessoa no trabalho. Com isto, favorece o sucesso potencial no cargo. Eleva a satisfação por aliar a atividade indicada para cada pessoa. Evita perdas futuras substituição de pessoas pelo insucesso no cargo.

IDENTIFICAÇÃO DAS CARACTERÍSTICAS PESSOAIS DO CANDIDATO Identificar e localizar as características pessoais do candidato é uma questão de sensibilidade. Requer um razoável conhecimento da natureza humana e das repercussões que a tarefa impõe à pessoa que irá executá-la. Quando o cargo não foi ainda preenchido, a situação se complica, pois requer uma visão antecipada da interação entre pessoa e tarefa. Quase sempre, as características individuais estão relacionadas com quatro aspectos principais:

Execução da tarefa em si. A tarefa a ser executada exige certas características humanas ou aptidões como: atenção concentrada ou aptidão para detalhes, atenção dispersa ou visão ampla e abrangente das coisas, aptidão numérica, aptidão verbal etc.

Interdependência com outras tarefas. A tarefa a ser executada depende de outras tarefas para

iniciar ou terminar, e exige certas características ou aptidões humanas como: facilidade de coordenação, resistência à frustração e a conflitos etc.

Interdependência com outras pessoas. A tarefa a ser executada exige contatos com pessoas,

estejam elas situadas acima, lateralmente ou abaixo na hierarquia da organização. Assim, a tarefa pode exigir características pessoais como: colaboração e cooperação com outras pessoas, facilidade em trabalhar em equipe, relacionamento humano, iniciativa, liderança de pessoas, facilidade de comunicação e de expressão pessoal etc.

Interdependência com a unidade organizacional ou com a própria organização. Isto é, com a

área ou departamento onde a pessoa vai trabalhar ou com a própria organização. Nesse caso, a comparação passa a ser entre as competências funcionais ou organizacionais requeridas.

TÉCNICAS DE SELEÇÃO Obtidas as informações básicas a respeito do cargo a preencher ou das competências desejadas, o outro lado da moeda é a obtenção de informações a respeito dos candidatos que se apresentam. As técnicas de seleção são agrupadas em cinco categorias:

1- Entrevista; 2- Provas de conhecimento ou capacidade; 3- Testes psicológicos; 4- Testes de personalidade 5- Técnicas de simulação.



As técnicas de seleção permitem um rastreamento das características pessoais do candidato através de amostras de seu comportamento. Uma boa técnica de seleção deve ter alguns atributos, como rapidez e confiabilidade. Além disso, ela precisa representar o melhor preditor para um bom desempenho do candidato no cargo futuro.

Preditor significa o atributo pelo qual uma técnica de seleção é capaz de predizer o comportamento do candidato no cargo a ser ocupado, em função dos resultados que alcançou quando submetido a essa técnica. A validade preditiva de um teste é determinada aplicando-o a uma determinada amostra de candidatos quanto ao seu desempeno nos cargos.

A validade preditiva de um teste é determinada aplicando-o a uma determinada amostra de candidatos que, depois de admitidos, são avaliados quanto ao seu desempenho nos cargos. Assim, os resultados da avaliação do desempenho e os resultados do teste de seleção devem guardar uma correlação positiva entre si. A crescente exigência do mercado de trabalho impõe a busca de candidatos que melhor possam cumprir as tarefas dos cargos a serem ocupados, bem como contribuir para que a organização atinja seu objetivo. Na maioria dos casos, o principal objetivo das empresas do setor privado é a geração de lucro, já que tais empresas só sobrevivem se geram lucro. Neste contexto, o objetivo do processo de seleção de pessoal é escolher o candidato com melhores conhecimentos e habilidades para desempenhar determinada tarefa. A escolha de tal candidato facilitaria o sucesso de programas que visam o aumento da produtividade de funcionários, elevando a receita e diminuindo as despesas da organização. Se funcionários aprendem mais facilmente as tarefas que precisam desempenhar e/ou cometem menos erros, o custo da empresa (com programas de treinamento e capacitação) diminui. Neste processo, busca-se identificar, entre os candidatos recrutados, o(s) que melhor se enquadra(m) no perfil exigido para determinado cargo, e consequentemente, o preenchimento adequado do mesmo. A seleção de pessoal tem sido orientada pelo pressuposto fundamental de “combinar os indivíduos com as ocupações com as quais se habilita” e para cumprir com esta tarefa é necessário que haja uma pré-determinação de funções, devendo a seleção detectar habilidades e/ou características que possam prever o grau de adaptação do indivíduo à tarefa, vigorando, portanto, o princípio de “escolher o homem certo para o lugar certo” CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTAIS NA SELEÇÃO DE UM CANDIDATO:

MATURIDADE (capacidade de aceitar e impor limites, tomar decisões); CONHECIMENTOS HÁBEIS (treináveis e relacionados aos nossos valores); VALORES (o que valorizamos dá direção ao nosso investimento); TRAÇOS DE PERSONALIDADE (padrões estruturais de comportamento).

INDICADORES DE PERFORMANCE DO PROCESSO DE SELEÇÃO

Adequação das pessoas ao cargo e satisfação no trabalho Rapidez no ajustamento e integração do novo empregado às novas funções Melhoria gradativa do potencial humano medida pelos resultados do trabalho em si e pela

avaliação de desempenho Redução da rotatividade e dos índices de absenteísmo



Maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacitação das pessoas Melhoria do ambiente de trabalho (relacionamento melhor e elevação do moral) Menores investimentos e esforços em treinamento pela maior facilidade em aprender as tarefas

do cargo Por que “selecionar” pessoas?

O “diferencial competitivo” das organizações é a qualidade de seu pessoal Pessoas podem e devem ser aproveitadas de acordo com suas habilidades e competências

Torna-se importante lembrar que o preparo dos profissionais incumbidos desta tarefa é essencial. Fundamentalmente nos dias de hoje, em que existe uma descentralização dos processos organizacionais, não compete somente ao setor de Recursos Humanos a efetividade da seleção. Muitos gerentes ou líderes de setor também assumem a responsabilidade por etapas deste processo Dessa forma, torna-se essencial que os setores de Gestão de Recursos Humanos possam subsidiar os setores de apoio, dando-lhes a devida capacitação e orientação, permitindo a avaliação dos candidatos em sua profundidade necessária, especialmente no que diz respeito à análise de suas habilidades de relacionamento e interação. TÉCNICAS DE ENTREVISTA A maior parte das perguntas realizadas durante uma entrevista de seleção deve ser específica para o cargo que será ocupado, além de ser adequada às características da empresa. No entanto, há algumas perguntas básicas que podem ser reveladoras do candidato para qualquer cargo ou empresa. Nelas, não há respostas certas ou erradas, pois o objetivo será compreender as características pessoais, as realizações do candidato, bem como os seus planos para o futuro. Caberá ao entrevistador avaliar se as respostas são interessantes para as necessidades e as características da empresa. São elas:

Por que você escolheu essa profissão? Como você avalia o seu desenvolvimento profissional até o presente momento? Quais são as suas principais limitações profissionais? Qual é a sua meta profissional de longo prazo? O que mais lhe irrita no ambiente de trabalho? Qual foi a situação profissional mais difícil que você resolveu? Como? Em seu último emprego, quais foram as suas realizações mais importantes? Qual objetivo que você não conseguiu atingir em seu último emprego? Dentre os gerentes com quem você já trabalhou, qual foi o melhor e o pior? Por quê? Por que você saiu (ou deseja sair) do seu emprego atual? O que você sabe sobre nossa empresa? O que lhe faz querer trabalhar conosco?



Referências Bibliográficas BARBOSA, Carlos Alberto. “A Pessoa Certa no Lugar Certo”. Revista Supervarejo. Ano VI, n.º 62, ago. 2005, p 102. BUENO, José Hamilton. Manual do Selecionador de Pessoal: Dicas e Reflexões de um Headhunter. São Paulo: Ltr, 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 19. tir. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p.91-101. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 6ª Reimpressão, Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. GIL, Antônio Carlos.Gestão de Pessoas –Enfoque nos Papéis Profissionais.São Paulo:Atlas,2001. LACERDA GONTIJO, Cylmara. “Captação e Seleção de Talentos para as Organizações”. Gestão e Conhecimento. Vol.2, n.º 2, 2005, A3, p.13. LIMA, Lauro de Oliveira. Dinâmica de Grupo na empresa, no lar e na escola: grupos de treinamento para produtividade, Rio de Janeiro, Vozes, 2005. MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico, 3ª ed., São Paulo: Futura, 2000.

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