UNIVERSITATEA “EFTIMIE MURGU”, REŞIŢA

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE ŞI ADMINISTRATIVE

APLICAREA MRU LA SOCIETATEA

AUTOGLASS CENTRUM

COORDONATOR: STUDENTĂ:

Asist. univ. Drd. Malos Raul Mezin Alina-Nicoleta

2011

Aplicarea MRU la societatea S.C Autoglass Centrum S.R.L

Cuprins

1. Abordarea strategică a resurselor umane1.1 Prognoza resurselor umane

1.2 Planificarea resurselor umane

1.3 Politici în domeniul resurselor umane

2. Analiza şi proiectarea postului

2.1 Analiza posturilor

2.2 Descrierea posturilor

3. Recrutarea şi selecţia resurselor umane

3.1 Organizarea procesului de recrutare; metode şi responsabilităţi

3.2 Selecţia personalului – componentă a procesului de asigurare a organizaţiei cu resurse umane

4. Dezvoltarea resurselor umane ; managementul carierei

4.1 Metode şi programe de pregătire profesională

4.2 Aspecte generale privind managementul carierei

4.3 Abordarea individuală a carierei

4.4 Abordarea organizaţională a carierei

5. Motivaţie şi performanţă; evaluarea performanţelor resurselor umane

5.1 Motivaţia managerială

5.2 Satisfacţia în muncă şi performanţă

5.3 Evaluarea performanţelor: conţinut, obiective şi cirterii

5.4 Metode de evaluare a performanţelor; responsabilităţi

6. Managementul recompenselor

6.1 Evaluarea posturilor

6.2 Subsistemul recompenselor directe

6.3 Subsistemul recompenselor indirecte

1. Abordarea strategică a resurselor umane

1.1 Prognoza resurselor umane

Prognoza resurselor umane este influenţată de activitatea la care se referă, de sfera de cuprindere şi de orizontul ales.Elaborarea prognozei trebuie să asigure respectarea unor cerinţe cum sunt:

cunoaşterea corectă a realităţii; existenţa unor date trecute pe perioade suficient de lungi;

eliminarea din calcul a datelor cu caracter accidental ;

folosirea concomitentă a mai multor metode de prognoză.

Metodele de prognoză sunt grupate în trei categorii:

intuitive (brainstorming, Delphi); explorative ( extrapolarea, cercetarea morfologică, analiza economico-socială);

normative ( metoda balanţei, cercetarea operaţională, teoria deciziei).

În efectuarea oricăror prognoze a resurselor umane se vor avea în vedere prognozele tehnologiei , evoluţiei pieţei, financiare, privind potenţialul uman şi material al organizaţiei .Pe baza acestor prognoze se stabilesc obiectivele organizaţionale care constituie punctul de plecare al oricărei prognoze a resurselor umane.

De regulă, după fiecare ciclu de activitate, realizările personale şi ale organizaţiei este de dorit să fie performante. Pentru prevenirea unor situaţi dificile, generatoare de erori de previziune, este de preferat ca organizaţia să aibă următoarele raţionamente:

să angajeze personal numai dacă este convinsă de necesitatea acestuia; să analizeze permanent ritmicitatea producţiei sau serviciilor ale căror oscilaţii

demonstrează existenţa unor rezerve nefolosite:

să analizeze, atunci când apar noi responsabilităţi, în ce măsură acestea sunt diferite de cele existente şi dacă nu pot fi îndeplinite de personal.

1.2 Planificarea resurselor umane

Prin planificare strategică se înţelege procesul de previziune a activităţii organizaţiei, care îi permite acesteia să stabilească, să cuantifice şi să menţină în mod continuu o legătură permanentă între resurse şi obiective, pe de o parte, şi posobilităţile oferite de piaţă, pe de altă parte. Din punctul de vedere al metodelor utilizate şi al scopurilor umane, planificarea a cunoscut o evoluţie continuă

Planificarea strategică se bazează pe particularităţile organizaţiei (misiune, cultură, puncte slabe, puncte tari, riscul etc), iar rezultatele planificării sunt date de performanţele organizaţiei.

Planificarea resurselor umane trebuie să aibe în vedere următoarele:

metodele de planificare; exactitatea;

obiectivele organizaţionale;

principiile de planificare;

complexitatea organizaţiilor.

Metodele de planificare

În planificare este necesar să se lucreze cu noţiuni noi cât mai inteligibile şi să existe convingerea că sistemele şi mijloacele sunt metode simple, accesebile oricui. Important este ca ea să ţină cont de toţi factori care o influenţează.

Exactitatea

Planificarea resurselor umane se bazează pe informaţii exacte şi trebuie să fie adecvată specificului organizaţiei. Planificarea asigură îndeplinirea obiectivelor propuse şi nu trebuie privită ca o contabilitate în care planul şi realizarea lui să coincidă exact la sfârşitul perioadei.

Obiectivele organizaţionale

O bună planificare trebuie să coincidă cu îndeplinirea obiectivelor generale ale organizaţiei. Dar obiectivele organizaţiei trebuie pot fi îndeplinite numai dacă aceasta dispune de resursele umane necesare.

Principiile de bază ale planificării

Un rol important în planificarea resurselor umane îl are elaborarea unor principii raţionale de planificare, pentru a căror materializare se poate constitui un inventar de noţiuni clar definite, un set de criterii şi unităţi de măsură pentru indicatori planificaţi, astfel înât să se evidenţieze aspctele negative sau pozitive ale diferitelor activităţi.

Complexitatea informaţiilor

Premisa reuşitei o constituie existenţa unor informaţii corelate, care să permită elaborarea planului de resurse umane.

1.3 Politici în domeniul resurselor umane

Politica în domeniul resurselor umane reprezintă o problemă-cheie, deosebit de importantă şi mereu actuală pentru asigurarea competitivităţii şi succesului oricărei Organizaţii. Aplicarea strategiilor este posibilă prin utilizarea unor instrumente care detaliază instrumentele necesare denumite „Politici”.

Cerinte pe care trebuie sa le indeplineasca politicile de Resurse Umane:

– Să fie în concordanţă cu obiectivele, strategiile şi politicile generale ale Organizaţiei.– Să reflecte şi să susţină valorile Organizaţiei referitor la modul în care trebuiesc trataţi

oamenii.– Să acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funcţiunii de personal.– Să conţină prevederi care să asigure transmiterea şi înţelegerea politicilor stabilite la

nivelul Organizaţiei.– Să aibă o bază reală şi legală şi să fie în concordanţă cu legislaţia în domeniu.– Să fie clar definite, iar personalul care urmează să le aplice trebuie să participe la

elaborarea lor.– Să fie redactate şi comunicate, de preferinţă în scris.– Să fie cât mai transparente şi să atragă un numar cât mai mare de angajaţi sau

manageri la conceperea, elaborarea şi transpunerea lor în practică.– Politicile de personal specifice domeniului trebuie să fie corelate şi să se sprijine

reciproc.

2. Analiza şi proiectarea postului

2.1. Analiza posturilor

Postul reprezintă o activitate pe care o persoană o prestează permanent şi organizat într-o organizaţie, în schimbul unui salariu.Definirea postului cuprinde descrierea, analiza şi evaluarea acestuia.De multe ori este înlocuit cu termenii de funcţie, serviciu, job.

Analiza postului este o investigaţie sistematică a sarcinilor, îndatoririlor şi responsabilităţilor postului, precum şi a îndemânării, cunoştiinţelor şi abilităţiilor necesare ocupantului pentru a-l face performant.

Evaluarea postului constă în determinarea complexităţii acestuia comparativ cu alte posturi. Fără analiză raţională a posturilor, managerii nu vor putea aplica o politică corectă de personal şi nu vor putea alege omul potrivit pentru postul potrivit.

Analiza posturilor se organizează pentru stabilirea cerinţelor ce se vor regăsi în fişa postului acestora şi pentru elaborarea criteriilor pe baza cărora se efectuează selecţia şi angajarea personalului.

Analiza postului se efectuează în următoarele etape:

identificarea postului;

descrierea atribuţiilor;

evidenţierea cerinţelor postului faţă de ocupantul său.

Metodele de obţinere a informaţiilor necesare analizei postului sunt:

1) Observarea – poate fi continuă sau instantanee şi se poate utiliza paralel cu alte metode;

2) Autofotografierea – angajatul furnizează informaţii privind sarcinile ce-i revin;

3) Interviul individual sau în grup – asigură obiectivitatea informaţiilor şi obţinerea operativă a informaţiilor necesare;

4) Chestionarul de analiză a postului – permite obţinerea informaţiilor necesare;

5) Chestionarul specializat – este fundament stinţifiic şi necesită timp pentru concepere şi aplicare.

2.2 Descrierea posturilor

Descrierea postului este compusă din:

Identificarea postului, ce constă în stabilirea rolului şi poziţiei acestuia, precum şi în precizarea atribuţiilor ce îi revin.

Specificarea postului, prin care se precizează cerinţele privind educaţia, pregătirea de specialitate, experienţa, trăsăturile de personalitate, aptitudinile necesare noului angajat pentru a putea ocupa postul respectiv.

Cerinţele privind descrierea postului sunt:

Sursele de informaţii, fiind necesar ca informaţiile colectate să fie cât mai exacte; Sprijinul angajatului;

Persoana care face descrierea să fie analistul funcţiei care să facă o descriere corectă, să aibă experienţă în domeniu.

Finalitatea descrierii postului, care depinde de natura activităţiilor desfăşurate şi de scopul pentru care se întocmeşte descrierea postului.

Etapele descierii postului sunt:

Identificarea postului; Explicarea scopului;

Culegerea informaţiilor;

Redactarea descrierii postului;

Impactul asupra performanţelor.

Importanţa descrierii postului rezidă în faptul că :

Permite aprecierea performanţelor îndeosebi în acele posturi în care motivaţia angajatului poate determina diferenţieri substanţiale;

Diminuează costurile prin reducerea absentismului şi a fluctuaţiei datorate descrierii corecte a postului;

Poate afecta satisfacţia în muncă;

Influenţează asigurarea sănătăţii fizice şi psihice.

Descrierea şi redescrierea postului necesită cooperarea între manager şi profesioniştii în resurse umane.

3. Recrutarea şi selecţia resurselor umane

3.1.Organizarea procesului de recrutare; metode şi responsabilităţi

Recrutarea reprezintă activitatea de identificare şi de atragere în organizaţie a persoanelor care au pregătirea liceală, universitară sau postuniversitară, experienţa de viaţă şi

profesională, motivarea, caracteristicile psihologice (atitudinale, comportamentale şi temperamentale), caracteristicile motrice, aptitudinile etc. corespunzătoare caracteristicilor funcţionale ale posturilor vacante ale organizaţiei, prevăzute a fi eliberate sau care urmează a

fi create.

Cele mai utilizate metode pentru recrutarea personalului, în vederea selecţiei, sunt

următoarele:

1. activarea departamentului de resurse umane pentru identificarea propriilor salariaţi, în vederea recrutării pentru selecţie pe alte posturi decât cele pe care le ocupă la momentul dat;

2. publicitatea (mediatizarea) directă şi indirectă;

3. activarea cercului de persoane şi organizaţii din anturajul firmei/organizaţiei;

4. activarea propriilor consilieri şi recrutori care consultă direct diferite medii;

5. activarea departamentului de marketing al organizaţiei;

6. consultarea membrilor clubului organizaţiei;

7. analiza tuturor cererilor individuale de muncă adresate voluntar departamentului de resurse umane al organizaţiei.

3.2 Selecţia personalului – componentă a procesului de asigurare a organizaţiei cu resurse umane

Selecţia personalului reprezintă una dintre principalele activităţi ale departamentului de resurse umane, în cadrul procesului complex al managementului specific. Procesul de selecţie poate fi denumit concurs, conţinutul acestuia depăşind însă caracterul unei simple evaluări. Selecţia urmează recrutării personalului care a permis atragerea unui număr suficient de mare de candidaţi; cei mai potriviţi dintre aceştia vor fi aleşi pentru posturile scoase la concurs.

Ca proces, selecţia urmăreşte trierea candidaţilor pentru ocuparea unui anumit post, pe baza etapelor de verificare şi de analiză a pregătirii, aptitudinilor profesionale, calităţilor individuale, inclusiv a capacităţii de muncă ş.a.

Procesul de selecţie a resurselor umane presupune parcurgerea următoarelor etape: întocmirea unui CV, întocmirea scrisorii de prezentare, completarea formularului pentru angajare, interviul, testarea, verificarea referinţelor, examenul medical, angajarea.

Principalele responsabilităţi ale managerului în domeniul selecţiei resurselor umane sunt:

Solicitarea angajaţilor cu anumite calităţi pentru ocuparea posturilor; Participarea în echipa de selecţie;

Intervieverea candidaţilor;

Luarea decizilor finale pentru ca să se poată consilia cu spcialiştii din cadrul compartimentului de resurse umane.

4. Dezvoltarea resurselor umane ; managementul carierei

4.1 Metode şi programe de pregătire profesională

Conceperea unui program eficient de pregătire profesională trebuie să ţină cont de numeroşi parametri, dintre care cei mai semnificativi privesc: specificul procesului de învăţare, condiţiile materiale şi didactice, motivarea şi conştientizarea participanţilor, stimularea aplicării cunoştinţelor dobândite, a schimbărilor de comportament şi de atitudine la locul de muncă.

Metodele de pregătire depind, în mare măsură, de numărul şi structura personalului cuprins în programul de instruire, de obiectivele procesului formativ şi, evident, de fondurile disponibile acestor activităţi. Ele pot fi individuale sau colective.

Dintre metodele individuale, cele mai cunoscute sunt: pregătirea la locul de muncă, pregătirea asistată de calculator, delegarea sarcinilor - cu varianta sa maximală de înlocuire temporară a şefului direct şi rotaţia pe posturi.

Dintre metodele colective sunt de menţionat: pregătirea în cadrul unor forme colective instituţionalizate, metodele participative de pregătire, includerea cursantului în echipele de elaborare a unor proiecte, lucrări sau studii, participarea la formaţiuni de lucru eterogene, preluarea rolului de instructor şi participarea la diferitele forme ale managementului de grup - în mod efectiv, sau în cadrul aşa-numitelor „comitete-junior”.

Selectarea unei metode sau alta pentru procesele concrete de pregătire profesională trebuie să ţină seama de numărul, structura şi provenienţa persoanelor incluse în programul de instruire, dar şi de specialiştii disponibili pentru instructaj şi alte restricţii privind voloumul de resurse alocat. Dar cel mai semnificativ criteriu de selecţie îl reprezintă compatibilitatea metodei cu conţinutul programului de training.

Responsabilităţile în domeniul pregătirii profesionale sunt structurate pe trei paliere, corespunzătoare nivelului general de competenţă şi decizie în domeniul resurselor umane şi sunt localizate la nivelul managerilor de vârf, la cel al managerilor de pe celelalte paliere ierarhice şi la nivelul compartimentelor de resurse umane, sau al substructurilor specializate.

4.2 Aspecte generale privind managementul carierei

Există o mare varietate de percepţii ale noţiunii de carieră, de la ideea de traiectorie ascendentă în domeniul profesional şi social şi până la cadrul dinamic în care o persoană îşi percepe viaţa în întregul ei şi interpretează semnificaţia diferitelor calităţi personale, acţiuni şi lucruri care i s-au întâmplat.

Viziunea asupra carierei prezintă, însă, o serie de constante, nu neapărat obligatorii în totalitatea lor, dar care pot oferi o imagine destul de cuprinzătoare a conceptului în cauză, după cum urmează:

- creşterea, cantitativă sau calitativă a gradului de satisfacţie, manifestată în mod concret prin termenul de avansare;

- ideea de mobilitate, reflectată prin succesiunea de posturi, roluri, sau etape ce definesc parcursul carierei;

- legătura cu nivelul de performanţă socialmente recunoscut;

- coordonata profesională, privită ca o condiţionare de bază a complexului de satisfacţii;

- cadrul organizaţional, privit ca un potenţial de dezvoltare a carierei sau, după caz, ca o barieră în calea acestei dezvoltări;

- reverberaţia în spaţiul social şi familial;

- percepţia individuală a spaţiului, timpului şi celorlaţi factori prin prisma cărora este evaluată cariera.

Există premise pentru două tipuri distincte de abordări ale managementului carierei şi anume: din perspectiva organizaţiei - în contextul procesului de dezvoltare a resurselor umane, inclusiv sub raportul potenţialului de promovare, caz în care vorbim despre cariera obiectivă şi din perspectivă individuală - ca şi dinamică a percepţiei calităţilor şi situaţiei personale în raport cu propriul sistem de valori şi de aspiraţii, aspecte ce ţin de cariera subiectivă.

Managementul carierei implică, aşadar, interdependenţele funcţionale dintre planificarea individuală a carierei şi cea organizaţională, inclusiv sub aspectul dezvoltării viitoare a conexiunilor în cauză.

4.3 Abordarea individuală a carierei

Concepţia de bază a acestei abordări include identificarea calităţilor, aspiraţiilor şi setului de valori pe baza cărora vor fi orientate deciziile personale privind selectarea organizaţiei, a nivelului ierarhic şi a postului dorit, preocupările în domeniul perfecţionării profesionale, comportamentul şi atitudinea faţă de ceilaţi actori din spaţiul instituţional.

Principalii factori care influenţează alegerea şi evoluţia ulterioară a carierei individuale sunt: autoidentificarea, ca imagine proprie şi ca mod în care ne înţelegem pe noi înşine; sistemul de interese, determinat de propriul set de valori şi de coordonatele familiale; orientarea către un anumit domeniu, zonă de activitate, sistem de lucru, privite ca spaţiu de afirmare a propriei personalităţi; mediul social, de provenienţă şi de evoluţie ulterioară.

Specialiştii în domeniu au evidenţiat o conexiune directă între proiecţia în timp a carierei (fazele de dezvoltare) şi principalele stadii ale vieţii.Conexiunea strânsă între coordonatele personale şi potenţialul organizaţional pe parcursul derulării procesului de dezvoltare a carierei impune respectarea unui set de cerinţe generale în abordarea individuală a

problematicii specifice acestui proces şi anume: preocuparea pentru performanţă promovarea decentă, dar consecventă, a rezultatelor personale, asumarea unui mentor, conducerea propriei cariere şi, nu în ultimul rând, educaţia continuă.

4.4 Abordarea organizaţională a carierei

Preocupările organizaţiei privind managementul carierei nu se rezumă la suplinirea lipsei de interes a unor angajaţi pentru acest subiect şi sunt departe de constitui o acţiune dezinteresată. Ele se circumscriu, în mod firesc, viziunii supra factorului uman considerat ca o resursă esenţială a oricărei companii, o esursă cu specificităţi de care trebuie să se ţină seama.

Practica managerială în domeniu a consacrat câteva categorii distincte de reocupări în ceea ce priveşte planificarea organizaţională a carierei. Selectarea beneficiarilor programelor de dezvoltare a carierei nu este o cţiune discriminatorie, ci se referă la identificarea acelor angajaţi care acceptă implicarea organizaţiei în acest proces.

Definirea traiectoriilor potenţiale în dezvoltarea carierei reprezintă un proces complex de evaluare a posibilităţilor de asigurare a succesiunii posturilor organizaţionale în care aspiraţiile şi competenţa fiecărui individ îşi găsesc un corespondent convenabil.

Asumarea responsabilităţilor în dezvoltarea carierei angajaţilor unei firme priveşte, desigur, în primul rând pe manageri, dar antrenează - în egală măsură - şi departamentul de resurse umane, cu atât mai mult cu cât acesta poate sistematiza preocupările în domeniu ale diferiţilor factori implicaţi.

Stimularea opţiunilor individuale în domeniul optimizării carierei nu înseamnă derobarea de la rolul şi atribuţiile fireşti oricărei instituţii în acest sens, ci răspunde nevoii angajaţilor de a trece prin filtrul personal orice ofertă venită din exterior şi de a selecta oportunităţile în funcţie de un complex de factori imposibil de simulat la nivel organizaţional.

5. Motivaţie şi performanţă; evaluarea performanţelor resurselor umane

5.1 Motivaţia managerială

Procesul de antrenare a resurselor umane gravitează în jurul forţei dată de motivaţie, care este şi vectorul ce determină realizarea performanţei. El trebuie să ţină seama, însă, în egală măsură şi de ansamblul celorlalte componente care condiţionează spectrul comportamental şi anume: interesele, atitudinile şi nevoile.

Diferenţierile de recompensare a activităţilor desfăşurate constituie o modalitate de motivare ce vizează dimensiunea obiectivă a muncii, în timp ce ansamblul recompenselor nepecuniare (care priveşte satisfacerea unor necesităţi de natură psiho-socială) se constituie ca o sursă motivaţională a dimensiunii subiective a muncii.

Modelul general al motivaţiei poate fi definit pornind de la două categorii de factori: factori interni, sau individuali constând în percepţia sarcinilor, atitudini, nevoi, interese, comportamente şi sistemul propriu de valori şi factori externi, sau organizaţionali.

5.2 Satisfacţia în muncă şi performanţa

Efectele procesului de motivare se regăsesc atât în plan individual, ca expresie a satisfacţiei în muncă (incluzând, dar fără a se limita la aceasta, satisfacţia profesională), cât şi în spaţiul organizaţiei, sub aspectul performanţelor obţinute. Evident că cele două categorii de rezultante se întrepătrund, dar este la fel de adevărat că nu avem de a face cu o suprapunere perfectă.

Întrucât conceptul de satisfacţie reprezintă o coordonată eminamente individuală, particularizarea acesteia ţine de întinderea orizontului de aşteptare şi de aspectele pe care fiecare persoană le consideră a fi relevante. Mai uşor de sesizat în plan organizaţional sunt manifestările adverse, legate de lipsa de satisfacţie a angajaţilor, concretizată în fenomenele de absenteism, respectiv de fluctuaţie a personalului.

Spre deosebire de satisfacţie, performanţa angajaţilor se manifestă direct în plan organizaţional şi este condiţia esenţială de progres şi de atingere a nivelului de excelenţă.

Literatura de specialitate discerne între performanţa individuală - cu cele trei forme ale sale: productivitate, inovare şi loialitate - şi performanţa socială, privită ca efect de antrenare al activităţii managerilor, în ideea realizării obiectivelor firmei.

5.3 Evaluarea performanţelor: conţinut, obiective şi criterii

În linii mari, procesul de evaluare a performanţelor cuantifică aportul angajaţilor la dezvoltarea firmei şi reflectă nivelul de apropiere a standardelor individuale faţă de cele ale organizaţiei.

Un prim set de cerinţe ale procesului de evaluare este definit de Robert Bosquet şi constau în: standardizarea procedurilor, adecvarea procedurilor la viziunea firmei şi la modul propriu de organizare şi antrenare a personalului; utilizarea informaţiilor fiabile, implicarea ierarhiei manageriale; comportamentul profesional al evaluatorilor.

P. Lemaître completează această gamă de cerinţe cu următoarele caracteristici: caracterul periodic al operaţiunilor de evaluare; forma scrisă a rapoartelor de evaluare; raportarea rezultatelor la obiective; formularea predicţiilor de evoluţie viitoare a performanţelor; caracterul participativ al procesului, prin schimbul de opinii între evaluat şi evaluator.

Cea mai uzitată clasificare a obiectivelor de evaluare se referă la natura acestora, delimitând astfel: obiectivele organizaţionale, obiectivele psihologice, obiectivele de dezvoltare şi obiectivele procedurale.

Criteriile avute în vedere pentru evaluarea performanţelor se referă la acele caracteristici a căror cuantificare este posibilă şi anume:

- trăsăturile de caracter şi alte repere privind personalitatea angajaţilor;

- comportamentul persoanelor supuse evaluării;

- rezultatele obţinute în procesul muncii.

În condiţiile în care performanţa este, de cele mai multe ori, o mărime multidimensională, ierarhizarea criteriilor, în funcţie de importanţa lor relativă faţă de cerinţele postului şi obiectivele organizaţiei reprezintă o operaţie premergătoare strict necesară.

Pentru fiecare criteriu există o valoare de referinţă care constituie nivelul de performanţă optim (minim / maxim), aşteptat de organizaţie, numit standard de performanţă. Standardele pot fi cantitative, când sunt exprimate în unităţi de volum, valorice sau de timp şi calitative, caz în care se utilizează scalele de variaţie, cum ar fi de pildă cea în cinci trepte: de la „foarte slab” la „foarte bun”.

5.4 Metode de evaluare a performanţelor; responsabilităţi

Complexitatea procesului de evaluare se reflectă şi în instrumentarul utilizat în acest scop. Pe baza numeroaselor încercări de clasificare a metodelor de evaluare a performanţelor se poate crea o tipologie a acestora, după cum urmează:

- sistemul grilelor sau scărilor de evaluare:

• grile grafice; • grile pe puncte;

• grile cu paşi multipli; • grile axate pe comportament;

• grile standardizate; • grile de observare a comportamentului;

- metode comparative de evaluare:

• ierarhizarea simplă; • compararea prin distribuţie forţată;

• compararea pe perechi;

- metoda incidentelor critice; - evaluarea unui anumit domeniu;

- metoda listelor de control; - sistemul testelor;

- metoda eseului; - evaluarea prin rezultate.

Poate mai mult decât calitatea instrumentarului folosit, calitatea evaluatorului este semnificativă în procesul de apreciere a performanţelor. Din acest motiv, literatura de specialitate recomandă, ori de câte ori este posibil, un mix de evaluări realizat de persoane diferite, cu adaptarea corespunzătoare a metodelor. Ca variante de lucru, fiecare cu avantajele şi dezavantajele ei, avem: evaluarea subordonaţilor de către manageri, evaluarea şefilor de către subordonaţi, evaluarea între colegi, autoevaluarea şi folosirea evaluatorilor externi.

Principalele surse de erori care apar în evaluarea performanţelor sunt: efectul criteriului unic, efectul de halou, eroarea logicii de evaluare, standardele neclare de performanţă, eroarea de indulgenţă sau de severitate, ameninţarea individuală, ameninţarea pentru supraveghetori, eroarea tendinţei centrale, gradul scăzut de diferenţiere, înclinaţia spre evaluări subiective (“efectul de zgomot”), efectul recent - inclusiv varianta sa efectul de succesiune, eroarea similarităţii, ajustarea în funcţie de criteriile de nonperformanţă, suma problemelor zero şi fetişul numerelor.

Căile de contracarare a riscului de apreciere eronată privesc: abordarea multicriterială a evaluării performanţei, evitarea absolutizării criteriilor de apreciere, folosirea mai multor evaluatori, pregătirea mai bună a acestora şi, în mod deosebit, gestionarea corectă a feedback-ului evaluării.

Comunicarea rezultatelor este de preferat să se realizeze în mod individual, pentru fiecare angajat în parte, dezbaterile colective prezentând dezavantajul unor abordări generale, unidirecţionale şi care pot genera chiar o depreciere a climatului de lucru. Din punctul de vedere al tehnicilor de comunicare putem deosebi trei tipuri interviuri-feedback şi anume: interviul “spune şi convinge”, interviul “spune şi ascultă” şi interviul de tip “rezolvarea problemei”.

Diferenţele dintre aceste modele de interviuri sunt pur teoretice, sarcinile principale ale managerilor fiind de a obiectiva în faţa angajaţilor procesul de evaluare şi de a realiza conexiunile fireşti ale acestuia cu sistemul motivaţional, printr-un ansamblu de stimuli şi recompense cât mai judicios dimensionat.

6.Managementul recompenselor

6.1 Evaluarea posturilor

Unul din reperele semnificative ale motivaţiei este echitatea ansamblului de recompense oferit de organizaţie. În acelaşi timp, numai raportarea la un sistem de norme de muncă permite evidenţierea diferenţelor de performanţă.individuală pe baza cărora se poate configura un sistem coerent şi echitabil de recompense. Aşadar, dimensionarea potenţialului de recompense al firmei şi structura acestuia în procesul de operaţionalizare depind de o evaluare corectă a posturilor, pornind de la analiza corectă a lor şi concretizată în descrierea fiecărui post.

În afara sistemului de recompense, evaluarea posturilor poate servi şi altor obiective, ca de exemplu:

- reducerea numărului conflictelor de muncă prin creşterea gradului de înţelegere a diferenţelor dintre posturi;

- obţinerea de informaţii necesare în activităţile de recrutare, selecţie şi promovare a personalului;

- fundamentarea poziţiilor părţilor implicate în negocierile colective.

Majoritatea sistemelor de evaluare a posturilor şi a muncii reprezintă variante a patru metode de bază: metoda ierarhizării (rangurilor); metoda clasificării; metoda factorilor de comparaţie şi metoda punctelor, la care s-ar mai putea adăuga metoda de evaluare bazată pe preţul pieţei.

Ierarhizarea posturilor constă în ordonarea sistematică a posturilor pe baza importanţei lor relative în realizarea obiectivelor organizaţiei, care se obţine în urma comparării acestora două câte două.

Metoda clasificării, sau a gradării predeterminate a posturilor presupune încadrarea acestora pe grade într-o clasificare generală pornind de la un grup de factori comuni numiţi factori compensatori: calificare, responsabilitate, îndemânare, experienţă, volum de muncă, condiţii de lucru ş.a.

Metoda comparării factorilor se bazează pe o analiză multicriterială, întrucât posturile se compară între ele pentru fiecare factor de dificultate în parte. Ierarhizarea pentru fiecare factor se realizează în ordine crescătoare şi, în plus, factorilor de dificultate li se asociază coeficienţi de importanţă care funcţionează ca şi ponderi în agregarea rangurilor parţiale. Având în vedere complexitatea metodei, majoritatea autorilor opinează în favoarea selectării prealabile a posturilor-cheie, eşantion pe care se aplică metoda, apoi se extrapolează.

Metoda punctelor face parte tot din ansamblul abordărilor multicriteriale, principalii factori de dificultate consideraţi fiind îndemânarea, responsabilitatea, efortul şi condiţiile postului. Aplicarea metodei presupune parcurgerea a patru paşi: selectarea factorilor de apreciere, construirea grilelor de evaluare pentru fiecare factor, atribuirea de puncte şi ponderarea factorilor, respectiv agregarea punctajelor pe posturi.

Evaluarea pe baza preţului pieţei foloseşte experienţa unor companii similare sau apropiate ca profil, structură organizatorică, dimensiune ş.a., asimilând nivelurile de salarizare practicate de acestea. Evident că gradul de subiectivism al fiecărei metode este diferit, iar diminuarea acestuia este în relaţie directă cu creşterea gradului de complexitate şi de efort în aplicare.

6.2. Subsistemul recompenselor directe

Componentele sistemului de recompense pot fi împărţite în recompense directe - de natura salariului şi adaosurilor la acesta şi recompense indirecte - structurate, la rândul lor, în programe de protecţie, plata timpului nelucrat şi alte categorii de servicii şi recompense

Recompensele directe acoperă cea mai mare parte a stimulentelor de natură financiară şi se bazează pe corelaţia explicită, presupusă sau estimată dintre plăţi şi productivitate. Salariul este considerat de majoritatea specialiştilor în domeniu drept principalul mijloc de stimulare a angajaţilor în direcţia realizării performanţelor aşteptate. Dimensiunea sa concretă este legată de poziţionarea fiecărui post în ierarhia organizaţională. Celelalte elemente care concură la stabilirea unui nivel concret al salariului ţin de prevederile legislative în domeniu, de piaţa muncii, de forţa financiară a companiei şi de politica salarială practicată în cadrul acesteia.

Dimensiunea intervalelor de grupare, posibilitatea lor de interferenţă şi amplitudinea variaţiei înlăuntrul claselor sau gradelor, între nivelul minim şi cel maxim, permit configurarea unor sisteme diferite de salarizare, dintre care sunt de menţionat:

- sisteme de salarizare cu grade egale şi, sau fără, interferenţă;

- sisteme de salarizare cu grade inegale şi, sau fără, interferenţă;

- sisteme de salarizare cu gradarea posturilor pe grupe naturale.

Salariul de merit cuprinde adaosurile şi alte forme de stimulare financiară ce definesc sistemele de remunerare legate de rezultate. Principalele categorii de stimulente individuale sunt: plata în acord direct; plata în acord progresiv; sistemul de premii, comisioane sau bonusuri; alte adosuri şi sporuri.

Stimulentele de grup ţin cont de interdependenţele create în procesul muncii şi au în vedere diferitele niveluri de agregare instituţională, mergând până la nivelul companiei. Ele pot fi distribuite ca plăţi curente (plăţi în timpul anului reprezentând participare la profit şi dreptul la acţiuni preferenţiale) sau ca plăţi amânate (planuri de economii, drepturi de preemţiune la subscrierea de noi acţiuni ale firmei şi anuităţi).

6.4 Subsistemul recompenselor indirecte

Logica diversificării sistemului de recompense ţine, în primul rând, de naturacomplexă a factorului uman, caracterizată printr-o multitudine de necesităţi ierarhizate, aşa cum s-a arătat în capitolul privind motivaţia resurselor umane. Costurile satisfacerii diverselor categorii de nevoi individuale depăşesc, nu o dată, posibilităţile de moment ale angajaţilor, motiv pentru care acomodarea în timp a acestor costuri presupune intervenţia companiei şi chiar a statului.

O primă grupă de recompense indirecte constă în programele de protecţie ale angajaţilor. După cum modul în care acestea sunt reglementate ele pot fi obligatorii sau facultative. Din gama asigurărilor obligatorii sunt de menţionat: asigurările medicale, asigurările de şomaj şi cele de pensii. Contribuţia firmei la aceste programe poate depăşi, însă, nivelurile minime stabilite de lege.

În funcţie de politicile de stimulente proprii fiecărei companii, dar şi de regimul deductibilităţilor fiscale, firmele pot să ofere angajaţilor asigurări de viaţă, asigurări de accidente, de incapacitate temporară sau totală de muncă, sau să instituie sisteme de premiere şi alte forme de stimulente pentru proprii pensionari.

Plata timpului nelucrat extinde avantajele salariaţilor pentru perioadele în care aceştia nu sunt în activitate, pornind de la necesităţile fireşti de refacere a capacităţii de muncă şi de satisfacere a unor alte game de necesităţi.

Statul reglementează, de obicei, durata timpului de lucru (ore/zi, zile/săptămână), durata minimă a concediilor de odihnă, regimul sărbătorilor legale şi religioase. Timpul lucrat peste programul normal este, deasemenea, reglementat - ca durată şi ca mod de recompensare (spor pentru orele lucrate suplimentar, recuperare).

Aplicarea MRU la societatea Autoglass Centrum

S. C Autoglass Centrum S.R.L din Reşiţa este o societate plătitoare de TVA care are ca şi obiect de activitate înlocuire geamuri şi reparări de parbrize conform cataloagelor saint gobain, wurth, pilkington.Este înregistrată din data de 23 septembrie 2009 şi are nr. Registrul comertului j11/445/2009 şi codul fiscal 26022347.

Această societate are 8 angajaţi, dintre care 6 muncitori, un contabil şi un manager şi nu este prevăzută cu un compartiment specializat de resurse umane, managerul fiind angrenat în acest domeniu. Managerul stabileşte criteriile de recrutare: competenţa, vechimea şi potenţialul de dezvoltare a candidaţilor.

Curriculum vitae oferă firmei un minim de informaţii, în urma cărora se formează o primă impresie şi se apreciază dacă persoana respectivă corespunde tipului de persoană pe care ar dori să o angajeze. Curriculum vitae reprezintă punctul de plecare în selecţie; el mediază întrevederea între solicitanţi şi reprezentanţii firmei, şi reprezintă unul din mijloacele de triere preliminară a candidaţilor. Prin alegerea preliminară se desprind persoanele evident necorespun-zătoare, în scopul reducerii duratei selecţiei.Are loc apoi intervievarea pentru selecţie, care este realizată de acelaşi manager al firmei.

Angajarea personalului se face respectând legislaţia în vigoare, prin încheierea unui contract de muncă individual. Orice modificare a acestuia trebuie adusă la cunoştinţa angajatului în decurs de o lună. Firma oferă condiţii de lucru corespunzătoare, echipamente de protecţie, iluminat, aer condiţionat etc.

După ce candidatul este în probă de lucru, el poate fi încadrat în societate în funcţie de cum s-a comportat în perioada de probă.

Principalele aspecte pe care le are în vedere managerul sunt: comportamentul acestuia, respectarea sarcinilor prevăzute în fişa postului, disciplina în muncă şi îndeplinirea normei de muncă.

Dacă este declarat reuşit, el urmează să fia încadrat definitiv, i se stabileşte nivelul de calificare şi salariul de încadrare.

Dacă nu reuşeşte să treacă de această perioadă de probă candidatul respectiv este concediat.

Performanţele S.C. Autoglass Centrum S.R.L. depind, în mod hotărâtor, şi de calitatea pregătirii profesionale a salariaţilor. Pregătirea lor profesională cuprinde formarea şi perfecţionarea acestora.

O dată cu trecerea timpului au loc modificări, atât în domeniul tehnico-economic, cât şi în domeniul social. Noile maşini şi utilaje necesită utilizare corespunzătoare, deci muncitori cu noi deprinderi şi cunoştinţe. În acelaşi timp, preferinţele clienţilor se modifică, cei mai tineri percep ideea de frumos prin prisma curentului estetic “de la aceea oră”. În ceea ce priveşte domeniul economico-financiar, are loc de asemenea, o evoluţie cu care firma trebuie să ţină pasul, în caz contrar este eliminată de pe piaţă. Toate aceste modificări impun societăţii să se preocupe permanent de pregătirea profesională a personalului, aceasta reprezentând o necesitate de prim ordin.

Pregătirea se face diferit pentru muncitori faţă de cadrele de conducere; pentru salariaţii de pe nivele ierarhice medii şi superioare aceasta fiind mai riguroasă.

În urma unei analize se determină personalul care va participa la cursuri de pregătire profesională. De obicei, acestea sunt trimise la instituţii specializate în vederea acumulării noilor cunoştinţe. Este stabilită durata programului de pregătire profesională, testându-se apoi rezultatele obţinute în urma acestui proces.

Când este posibil, se recurge la studiul individual, punându-se la dispoziţia angajatului respectiv bibliografia necesară.

Pregătirea profesională a muncitorilor se face în cadrul întreprinderii, de către angajaţii aflaţi pe un nivel ierarhic imediat superior.

În ceea ce priveşte recompensarea angajaţiilor aceasta este stabilită tot de către manager în limita posibilităţilor financiare şi la diferite ocazii. Deobicei se ofera avantaje în natură şi angajaţii beneficiază de protecţie la locul de muncă.

BIBLIOGRAFIE

1) Solomia Andreş, “Managementul resurselor umane Sinteze, teste, îndrumări”, Editura Eftimie Murgu, Reşiţa, 2009.

2) Andreş S.,”Evaluarea şi perfecţionarea stilului de management în instituţiile financiare”, Editura Mirton, Timişoara, 2006.

3) www.google.ro

4) www.regielive.ro