Relationsmodeller i Key Account Management

EXAMENSARBETE

Relationsmodeller i Key Account Management

Titel: Relationsmodeller i Key Account Management Författare: Christoffer Williamson Handledare: Jenny Eskilsson, Karin Bengtsson Sandberg Skola: Affärshögskolan Program: Marknadsinriktad Företagssäljare Kurs: Examensarbete Årtal: 2015

Relations modeller i Key Account Management by Christoffer Williamson

Sammanfattning

Relationsmodeller i Key Account Management Bakgrunden till uppsatsen är att företag som verkar på en stor marknad och en enorm bransch fylld med konkurrenter behöver en väl strukturerad plan för att ta hand om sina långsiktiga större kunder. Där vikten hos marknaden ligger på relationer och det ses som den viktigaste delen i försäljning så krävs modeller och planer för att organisera sin verksamhet. Key account management relationsmodeller underlättar för det säljande företaget att definiera sina nyckelkunder och vilken relation man har med dem. Syftet med arbetet är att kartlägga i vilken mån företag som inte har en genomarbetad säljstrategi har behov av en så kallad relationsbaserad Key Account Management modell. Då studien är att kartlägga i vilken mån företag som inte har en genomarbetad säljstrategi har behov av en så kallad relationsbaserad Key Account Management relationsmodell har metoden Intervju valts. Intervjuer har genomförts med tre olika personer som har olika roller i företaget, där de enskilt har fått ge sin bild och sitt tankesätt om ämnet utifrån intervjufrågorna studien kommer att belysa. Slutsatsen är att de främsta fördelarna med att använda sig av en Key Account relationsmodeller är att det skapar förutsättning för trovärdighet hos kunden. Det underlättar för det säljande företaget att ta hand om sina största kunder och veta hur framtiden ser ut i relationen med dem.


Innehållsförteckning Sammanfattning ................................................................................................................. 2 Relationsmodeller i Key Account Management ............................................................... 2

1. Bakgrund ......................................................................................................................... 4 1.1 Problem bakgrund .............................................................................................................. 4 1.2 KAM-‐modellens grund ................................................................................................................... 5 1.3 Utveckling av KAM över tid ......................................................................................................... 6 1.4 KAM-‐relationsmodellen ................................................................................................................ 7 1.5 De fyra mindre KAM-‐relationsmodellerna ........................................................................... 8 1.6 KAM – Plan ....................................................................................................................................... 10 1.7 Viktigaste faktorerna i rollen som Key Account Manager ........................................... 10

3. Syfte ................................................................................................................................ 12 3.1 Syfte ...................................................................................................................................... 12

Frågeställningar .............................................................................................................. 13 3.2 Frågeställningar ............................................................................................................... 13

2. Metod ............................................................................................................................. 14 2.1 Tillvägagångssätt för insamling av material ........................................................... 14 2.2 Undersökningsmetod ..................................................................................................... 14

4. Resultat ......................................................................................................................... 15 4.1 Påverkande kritiska krafter ......................................................................................... 15 4.2 Kundanpassning ............................................................................................................... 15 4.3 Nyckelkunder .................................................................................................................... 16 4.4 Begreppet KAM ................................................................................................................. 16 4.5 Påverkan till KAM ............................................................................................................ 16 4.6 Rollen KAM ......................................................................................................................... 17

5. Diskussion .................................................................................................................... 18 5.1 KAM utifrån situation ..................................................................................................... 18 5.2 Nyckelkunder och risker ............................................................................................... 18 5.3 KAM-‐modell och begrepp .............................................................................................. 19 5.4 Rollen Key account manager ........................................................................................ 20 5.5 Svar på forskningsfrågor ............................................................................................... 20 5.5.1 Vad är de viktigaste faktorerna i en key account relationsmodell? .................... 20 5.5.2 Vad kan relationsmodell tillföra? ....................................................................................... 21 5.5.3 Vad är de viktigaste faktorerna i rollen hos en Key account manager? ............. 21

5.6 Rekommendationer ........................................................................................................ 21 5.7 Teoretiska bidrag till fortsatt forskning .................................................................. 21

Källförteckning ............................................................................................................... 22

Bilaga 1. Intervjufrågor ................................................................................................ 24


1. Bakgrund I följande kapitel presenteras bakgrunden av ämnet samt de teorier rapportens

forskning baseras på. Teorins främsta syfte är att finna utgångspunkter samt att

utgöra grund för kommande slutsatser som presenteras i arbetets diskussionsavsnitt.

1.1 Problem bakgrund Enligt Gemünden (2000) uppstår inte framgångsrika kundrelationer bara eller börjar existera utan vidare. För att nå etablering och uppbyggnad av framgångsrika relationer krävs hjälp av marknadsorienterade åtgärder genom försäljare, kundservicepersonal, försäljningschefer, key account managers och industriella marknadsförare. Cheverton (2012) menar att företag som vill behålla sina kunder bör ha ett intresse för key account management. Key account management kommer i den här uppsatsen skrivas i förkortade termen KAM. Ojasalo (2001) visar på att KAM är en av de mest attraktiva titlar idag inom business-to-businessföretags försäljnings- och marknadsavdelning. Han menar också på att det finns tre olika termer som forskare använder inom området, dessa är Key Account Management (KAM), National Account Management (NAM) och Strategic Account Management (SAM). Ojasalo menar också på att det inte är någon skillnad mellan de tre. Avsikten i uppsatsen är inte heller att skilja dessa tre åt. Cheverton (2012) påpekar att definitionen av nyckelkund måste redas ut då ett företag inte bara kan ha nyckelkunder för då saknar begreppet betydelse. Nyckelkund är ett fåtal av företagets kunder som på ett eller annat sätt står nära företaget. Millman T. (1995) definierar nyckelkunder som de kunder på marknaden som identifierats av det säljande företaget som strategiskt viktiga. Vidare menar Millman T. & Wilson (1996) att nyckelkunder oftast beskrivs som: - Kunder som representerar största köpvolymen. - Kunder som går under 80/20-regeln. - De kunder som har utvecklats till långsiktiga relationer. - De kunder som genom möjlighet eller hot (från konkurrenter) uppkommit till att

bli nyckelkunder. Detta ser Ojasalo (2001) som att KAM utgör säljande företagets aktiviteter att identifiera och analysera deras nyckelkunder, hitta lämpliga strategier och bygga en operationell förmåga för att kunna vidareutveckla och underhålla deras långsiktiga och lönsamma relationer med kunden, för att senare kunna nå statusen nyckelkundleverantör. När kunden gett säljande bolaget statusen nyckelkundleverantör så förväntar de sig att löften uppfylls och en viss specialbehandling, påpekar Millman & Wilson (1999). Enligt Ojasalo (2001) byggs förtroendet hos en KAM över tid och är något man förtjänar utifrån att man levererar. Även på den tekniska sidan kan man bygga förtroendet med hjälp av utveckling av exempelvis IT. Att KAM står för teamarbete med genomsyrning av hela bolaget och att kunden söker mer än bara den traditionella kontakten mellan säljare och köpare som relation är författarna McDonald & Woodburn (1999) och Cheverton (2012) överens om. KAM bygger på kunskap om kunden, förtroende och nära relationer för att kunna ge kunden ett värde och styra en gemensam framtid med minimerade överraskningar.


Det är grunden till förståelsen och informationen som behövs till de aktiviteter som skapar de långsiktiga affärerna och värde med tillit och förtroende, enligt McDonald & Woodburn (1999).

1.2 KAM-‐modellens grund Att KAM bygger på strategiskt planerande för långsiktiga relationer med olika aktiviteter, från att identifiera prospekt till att nå fullvärdiga relationer, är författarna Cheverton (2012) och McDonald M. (2010) överens om. En process som kan ta upp till tio år. Enligt McDonald, Millman & Rogers (1997) bygger KAM:s olika modeller på fyra grundelement.

(1) Identifiering av nyckelkundsavtal. (2) Analysering av nyckelkundsavtalen. (3) Välja rätt strategier för varje nyckelkundsavtal. (4) Bygga en organisation för att utveckla och ge långsiktiga vinstgivande

relationer med nyckelavtalen. Vidare förklarar Ojasalo (2001) en av varje av dessa fyra grundelement. Identifiering av nyckelkundsavtal innebär att se över sina befintliga och potentiella kundkonton för att värdera om de har en strategisk betydelse för säljande företaget i framtiden. Man måste också bestämma vilka kriterier som är avgörande och om kunden är viktig för företaget. Analysering av nyckelkundsavtal bygger på att få reda på både den ekonomiska men framförallt långsiktiga relationsbiten som spelar en särskilt viktig roll, säger Möller & Halinen (1999). Storbacka (1994) påpekar att endast långsiktig relation inte är en tillräcklig förutsättning för att få kundrelationen lönsam. Målet med kongruens hos parterna handlar om gemensamma intressen mellan köpare och säljare som bygger upp deras verksamheter både strategiskt och operationellt, menar Ojasalo (2001). Höga utbyteskostnader bidrar till att relationen är värd att arbeta för även om nyckelkunden kan vara missnöjd med det säljande företaget, påpekar Ojasalo (2001). Välja rätt strategier för varje nyckelavtal är oftast det säljande bolaget som gör och baseras ofta ihop med styrkan i nyckelavtalet. Styrkan kan variera mycket mellan olika avtalskonton och det finns oftast bara en strategi vilket är att behålla avtalet, menar Ojasalo (2001). Campbell & Cunningham (1983) och Krapfel (1991) påpekar att styrkan i avtal mellan köpare och säljare relationsbaseras på hur många köpare och leverantörer det finns inom samma marknad. Krapfel, Jr, Salmond, & Spekman (1991) föreslår sex olika relationsstrategier istället för att enbart visa på företagets styrka i avtalen.

(1) Samverkan (2) Förhandling (3) Förvaltning (4) Dominans (5) Kompromiss (6) Underkastelse

Bygga en organisation för att det ska utveckla och ge långsiktiga vinstgivande relationer med nyckelavtalen, menar Ojasalo (2001) ligger i att erbjuda fördelar med


nyckelavtalet, både på företags- och individnivå. Företagsfördelar är ett avtal som är gynnsamt för kundföretagets mål och välmående. Enligt författaren så beskrivs det bäst av Edvardsson (1994) ”the factors which have the greatest impact on decisions and actions are not those related to the formal goals, but those resulting from the interpretations of the goals made by the various actors.” Detta förklarar Ojasalo (2001) och Millman & Wilson (1996) att de kundavtal som är komplexa och kräver högre expertis, som kunden kanske inte är medveten om lösningen på sina problem, får en lösning som inte passar deras kortsiktiga organisations mål men på en längre tid kommer göra det.

1.3 Utveckling av KAM över tid För att visa på hur KAM-relationen utvecklas över tid så finns en modell, (Fig. 1) som här är vidareutvecklad av Millman & Wilson (1999).

Här delar författarna McDonald M. (2010) in KAM i sex olika faser där graden av integration mellan parterna ökar desto högre nivå de når.

(1) För-KAM – ett köpande bolag identifieras som att kunna ha nyckelkundspotential. Fokus ligger på att vinna några affärer för att komma igång med dem.

(2) Tidig-KAM – här ökar säljande företaget sin förståelse om kunden och Key account managern sätter sig in i kundens marknad och dess konkurrenter. Säljande företaget presenterar också lösningar och det köpande företaget sätter dessa på prov och värderar om det motsvarar förväntningarna.

(3) Mitt-KAM – det säljande företaget har vunnit förtroendet hos det köpande och kontakten är starkare mellan företagen. Försäljningsteamet har mindre central roll. Det säljande företagets lösningar testas fortfarande och det köpande vill fortfarande prova värdet och trovärdigheten. Det köpande företaget kan vara

För$KAM(

Tidigt$KAM(

Mi.$KAM(

Partner$KAM(

Synergisk$KAM(

Transak7onell(Enkel(

Komplex(

Kollabora7on(

Key(account(rela7onal(development(model(


styrda av deras kunder i valet av leverantör och därför vara öppna för alternativ. Det kan även finnas avbrottsavtal med i förhandlingarna.

(4) Partner-KAM – när köpande företagets organisation ser det säljande företaget som en extra resurs till dem själva. Arbetet sker tillsammans för problemlösning i ett nära samarbete. Prissättning sker på lång sikt med oftast fasta avtal. Det säljande företagets KAM jobbar för att testa alla lösningar och garanterar att köpande företag får de senaste uppdateringarna först. Det säljande företaget ger hundra procent i alla lösningar de erbjuder.

(5) Synergisk-KAM – här är både säljande och köpande företaget i ett starkt samarbete för att gemensamt skapa ett värde på marknaden. Kostnaden blir mer transparant och kunden vet att man levererar till sina gemensamma högt ställda krav för att reducera deras kostnader och öka kvalitén. I detta finns nu också uppbyggnad av barriärer för att gå ur avtalet.

(6) Upplösande-KAM, som inte finns med i den själva ritade modellen beskriver när relationen brister och vikten av att ha en beredskapsplan för hanteringen av det. Att relationer brister kan ske i alla tidigare steg och av olika anledningar, men den största anledningen är oftast förlorad tillit.

Millman & Wilson (1999) påpekar att det inte finns ett mål för att få alla kunder till högsta nivån då det kräver extremt mycket resurser och är kostsamt. En orsak till att det inte heller går att göra alla kunder till nyckelkunder. McDonald M. (2010) poängterar att om både produkt och process är enkel så är det större sannolikhet att relationen stannar inom ramen för tidig-KAM. Där produkt och process är mycket komplex skapas förutsättningen för synergi-KAM.

1.4 KAM-‐relationsmodellen KAM-modellen enligt Cheverton (2012) är otroligt bred men kan förklaras med fyra olika mindre relationsmodeller som tillsammans har en generell stor modell och dessa förklarar också den tidigare modellen (Fig. 1). Syftet med uppsatsen är inte att ta hänsyn till alla upptänkliga situationer, syftet är att enkelt förklara grundmodellen i KAM och dess innehåll.

Cheverton (2012) delar upp sin modell (Fig. 2) i fyra delar som i sin tur representeras av två par; Det högra paret står för investeringssidan av KAM och det vänstra paret för vinsterna – avkastningen från investeringen. Författaren menar att analysdelen av kunden kräver mycket resurser och investeringar i tid men som i sig själv inte garanterar någon vinst. Relationsbyggandet med kunden är en annan stor tidsinvestering som kanske involverar fler personer men också utan en självklar vinst i sig själv. Vinsten av KAM uppstår när du lär dig använda och tillämpa analys- och

Målgruppsanalys,(ROI),

Analys,(investering),

Erbjudande,(ROI),

Rela;on,Management,(investering),

KAM?modell,

Enligt,Cheverton,(2012)&s81&,

Fig.,2,


relationsbitar på rätt sätt. Med detta påpekar författaren att vinst genom KAM genereras endast på ett fåtal noga utvalda kunder, tillsammans med att KAM har ett målmedvetet arbete och attraktivt kunderbjudande.

1.5 De fyra mindre KAM-‐relationsmodellerna De fyra mindre modellerna för hur relationsprocessen kan se ut i KAM-modellen enligt Cheverton (2012) presenteras följande här:

KAM enligt Rosette-modellen (Fig. 3:1)påpekar Cheverton (2012) är den vanligaste typen av relation mellan säljande och köpande företag. Modellen skulle kunna förklaras att den primära kontakten sker mellan två personer som oftast är säljaren och inköparen. I relationen menar författaren att den kan präglas av konkurrens då bägge sidor försöker skapa sig fördelar. Säljaren och inköparen har hög grad av kontroll för avtalen, hela processen är kortsiktig med fokus på pris och leverans.

KAM enligt en-till-många-modellen (Fig. 3:2) menar Cheverton (2012). Den här modellen illustrerar något många skulle kalla avancerad försäljning. Då Key account managern jobbar för att utöka sina kontaktytor i det köpande bolaget och inte är begränsad till endast kontakt med inköparen. Säljaren fortsätter dock att arbeta ensam med kunden och det beror oftast på en resursbrist i det egna bolaget. Pris är fortfarande den dominerande delen i avtalsförhandlingen.

Marknad'

Administra-on'

Rörelse'

Styrlese'

Marknad'

Administra-on'

Rörelse'

Styrlese'

Säljarens'huvud:kontakt'

Köparens'huvud:kontakt'

Säljande'företag' Köpande'företag'

KAM$enligt$Rose.e/modell$

Enligt'Cheverton'(2012)&s91&'

Fig.'3:1'

Marknad'

Administra-on'

Opera-v'Verksamhet'

Styrelse'

KAM'

FoU'

Administra-on'

Inköpare'

Inkommande'Logis-k'

Styrelse'

Säljande'Företag' Köpande'Företag'

KAM$enligt$en+,ll+många+modellen$


Fig.'3:2'


KAM enligt Trådrulle-modellen (Fig. 3:3) är en modell som visar på när Key account managern kopplar samman specialisterna i både det säljande och köpande bolaget där syftet är att bygga grunden till gemensamma projekt. Den interna kommunikationen ökar i aktivitet och kunskap börjar omsättas till handling. Det börjar bli viktigare med ett värde, än pris och kostnad enligt Cheverton (2012).

KAM enligt Diamant-modellen är när båda sidor betraktar sig som team och arbetar över gränserna, menar Cheverton (2012). Alla är väl införstådda i sina roller i teamet och vad de ska bidra med, det skapas kontakter på alla plan i organisationerna mellan köpande och säljande bolag. I det här läget menar författaren att man uppnått statusen nyckelleverantör där kunden förväntar sig vissa exklusiviteter och samarbete för ständiga förbättringar. Det råder en stor öppenhet och fokus ligger helt på värdet på kundens kunder och marknad. Cheverton påpekar också att det är en modell som genererar mycket kunskap, den innefattar ett mer tvärfunktionellt team som kan använda all den kunskapen i att skapa konkurrensfördelaktiga erbjudanden.

Marknad'

Administra-on'

Opera-v''verksamhet'

Styrlese'

Marknad'

Administra-on'

Opera-v'verksamhet'

Styrlese'

Säljande'företag' Inköpsorganis-on'

KAM$enligt$Trådrulle0modell$

Key'Account'Manager'

Specialist'-ll'specialist'


Fig.'3:3'

FoU$

Administra.on$

Opera.v$verksamhet$

Styrlese$

FoU$

Administra.on$

Opera.v$verksamhet$

Styrlese$

Säljande$företag$ Köpande$företag$

Inkommande$logis.k$

KAM$enligt$Diamant.modell$

Inkommande$logis.k$

Key$Account$Manager$ Key$Supplier$

Manager$

Enligt$Cheverton$(2012)&s98&$

Fig.$3:4$


1.6 KAM – Plan Cheverton (2012) och Ryals & Rogers (2007) menar överensstämmande på att modellerna har ringa betydelse utan att sammanföras i en plan med aktiviteter. Författarna är överens om att relationer och planering är det som skapar KAM. Avsikten i uppsatsen är inte att gå in på detaljer i mallar och metoder utan generellt belysa huvudinnehållet i en plan för att stärka modellernas syfte. Vilket kommer göras i det här avsnittet om KAM-plan där KAM står för Key Account Management. Ingen plan – inget erbjudande – ingen nyckelkund. Cheverton (2012) menar att planens syfte är att samla information och tankar om kunden för att på ett enkelt sätt kommunicera mål och aktiviteter till sitt bolag. Författaren påpekar också att man sedan kan använda planen för att mäta i vilken grad målen blivit uppfyllda och arbeta för att rätt erbjudande utvecklas, kommuniceras och belönas. KAM-planen ligger till grund för ett mycket bättre beslutsunderlag och är en bra överblick på bolagets KAM-aktivitet. Övergripande innehåll i en KAM-plan, menar Ryals & Rogers (2007) är:

(1) Relationsöversikt – grunden och de finansiella orsakerna till nyckelkunden. (2) Nyckelavtalsöversikt – innehåller SWOT- och PEST-analyser. (3) Mål och strategier – identifiera och prioritera. (4) Kundanpassning – vad är kritiskt för kunden, strategier för relationer. (5) Relationshantering – kritiska beslutspunkter, kontaktkarta, vem till vem. (6) Implementeringsplan – detaljerad taktik, budget och riskanalys.

Målet med planen är att det hela tiden ska generera till aktiviteter i rollen som KAM men också i hela den egna organisationen, påpekar Cheverton (2012). Författaren menar på vikten av att mäta sina framsteg, både de konkreta och abstrakta, med hjälp från planen. De abstrakta mätpunkterna i t.ex. relationsutvecklingen kan mätas med hjälp av de olika modellerna som presenterats tidigare (Fig. 3:1-4).

1.7 Viktigaste faktorerna i rollen som Key Account Manager I det här avsnittet kommer förkortningen KAM stå för rollen Key Account Manager och som inte ska förväxlas med tidigare i uppsatsen Key Account Management. Syftet är inte att skriva om de olika personligheterna i detalj eller de kommunikationstekniker som finns. Cheverton (2012) menar att många organisationer tror att det viktigaste i en relation är att vara omtyckt. Författaren påpekar att göra rätt saker med bestämda mål kanske inte gör att du alltid är omtyckt men du uppnår något viktigare, nämligen att bli respekterad som Key account manager. McDonald, Millman och Rogers (2012) menar på att en Key account manager behöver betydligt fler färdigheter än en traditionell säljare, särskilt i de högre nivåerna av tidigare modellerna (Fig. 1 och 3:1-4). Rollen som KAM innefattar först och främst relationsbyggare men som samtidigt är förhandlare, konsult, tolk av kundbehov, kunds vän, informatör med mera, påpekar Millman och Wilson (1995). Författarna påpekar också att kravet för att rekrytera en KAM inte bara är att personen kan tekniska delar och analysera, utan även att hantera ett starkt politiserat samspel, tillsammans med personliga spänningar och oklarheter i en gränsöverbryggande roll. McDonald, Millman och Rogers förklarar att det finns fem delar som en KAM ska behärska:


Integritet. Förmågan att bygga upp förtroende både som individ och representant av det säljande bolaget. Produkt- och servicekunskap. Som KAM ha en viss produktkunskap och framförallt hur den ska användas och vilket värde den tillför kunden. Kommunikation. En KAM måste vara duktig att utrycka sig verbalt och genomföra bra presentationer. De behöver också ha kunskap i förhandling och kunna leda möten för att få saker gjorda i den egna organisationen. Förstå kunden och dess marknad. Som KAM är det svårt att lyckas om man inte har full förståelse för sin kund och den marknad kunden befinner sig på. Att ha koll på vad som påverkar kundens bolag politiskt, teknologiskt, och ekonomiskt ser kunden som självklart. Sälj- och förhandlingsteknik. Det är den mindre delen av KAM men den som författarna menar genererar pengar. Mcdonald, Millman och Rogers påpekar att jobbet som KAM handlar i huvudsak om att tjäna pengar och därför är sälj viktigt för att lyckas. Att driva igenom avslut och skapa utrymme för affärer. Hela tiden träna sig i förhandlings- och säljtekniker för att leverera resultat menar författarna. Rapport och språkmönster är ett sätt att komma till snabbare avslut och en viktig metod att behärska som KAM, enligt Cheverton (2012). Det är med syfte att vinna förtroendet snabbare hos människor och genom olika tekniker bygga relationen påpekar författaren. Alla författarna, Cheverton (2012), McDonald, Millman och Rogers (2012), samt Millman och Wilson (1995), är överens om att en Key account managers roller är många och kan sammanfattas i en Affärsstrategisk projektledare.


3. Syfte I följande kapitel presenteras syftet med att genomföra rapporten.

3.1 Syfte Syftet med arbetet är att kartlägga i vilken mån företag som inte har en genomarbetad säljstrategi har behov av en så kallad relationsbaserad Key Account Management-modell.


Frågeställningar I följande kapitel presenteras frågeställningen utifrån syftet med att genomföra rapporten.

3.2 Frågeställningar Vilka är de viktigaste faktorerna i en Key Account Management relationsmodellerna? Vad kan modellerna tillföra i företagets säljprocess? Vilka är de viktigaste faktorerna i rollen som Key account manager?


2. Metod I följande kapitel presenteras de metoder och tillvägagångssätt som använts i examensarbetet.

2.1 Tillvägagångssätt för insamling av material Vid insamling av litteratur användes sökord som; Key Account Management modell, KAM och Nyckelkund. Använd litteratur har hämtats från Högskolans bibliotek i Jönköping. Litteraturlistan finns bifogat i rapporten.

2.2 Undersökningsmetod Då studien är att kartlägga i vilken mån företag som inte har en genomarbetad säljstrategi har behov av en så kallad relationsbaserad Key Account Management-modell har metoden Intervju valts. Intervjuer har genomförts med tre olika personer som har olika roller i företaget, där de enskilt har fått ge sin bild och sitt tankesätt om ämnet utifrån intervjufrågorna i bilaga 1. Intervjun är baserad på en semistrukturerad intervju, de intervjuade fick ta del av frågorna en dag innan intervjutillfället för att få möjligheten att tala fritt. Metoden gav även intervjuaren möjlighet att styra samtalet i rätt riktning. Valet blev också att spela in varje tillfälle för att ges möjligheten till citat i examensarbetets resultatdel. ( Johansson,2007)


4. Resultat I följande kapitel presenteras svaren från semistruktur-intervjuerna där tre olika

roller i företaget intervjuats gällande deras syn på en så kallad relationsbaserad Key

Account Management-modell. Syftet är att tolka informationen den empiriska

undersökningen gett för att se huruvida praktikers åsikter återfinns i genomförd

forskning. Efter önskemål hålls både respondenters namn och arbetsplatser anonyma.

De kommer därför kallas A,B och C. I följande del skall de framarbetade

slutsatserna presenteras och ge svar på de inledande forskningsfrågorna.

4.1 Påverkande kritiska krafter De påverkande kritiska krafterna för företaget är kundtrender och de ekonomiska menar A och B . C påpekar att på den lokala marknaden är konkurrenter en stor kritisk punkt men utgör inte ett verkligt hot då företaget inte verkar som mest lokalt. Alla tre respondenterna är överens om att teknologin är mer en möjlighet för att utföra bra leveranser och inget hot. De är också överens om att kunden har lagt om till att söka en helhetsleverantör istället vilket ställer nya krav på leveransen. B förklarar vidare att som företag där kunden påverkar leveransen mest behöver vi komma in tidigare i processen. Hen menar också att det finns tre olika kunder och de kunderna kan stå i tre olika faser som påverkas av marknaden: Fas 1. Nu kommer det snart hända… – Kund som är med på att något är på gång i utvecklingen och marknaden. Fas 2. Nu händer det något! – Kund som är med på att något händer i utvecklingen och marknaden. Fas 3. Vad var det som hände? – Kund som kommer efter i utvecklingen och marknaden. B menar att för att möta upp den kritiska kraften av kundtrender ska man vara med den kunden vid fas ett och jobba proaktivt som företag.

4.2 Kundanpassning A förklarar att marknaden de finns på är enorm och för att möta upp kunden så har de valt att nischa sig mot kundanpassade lösningar. På en internationell nivå står företaget för en helhetsbyrå med tre delar, Management, Digital byrå och IT. Alla tre respondenter påpekar att de endast erbjuder kundanpassade lösningar för kunden. De lösningar som erbjuds bygger från system som i sig själv inte kan säljas utan anpassning. Enligt A finns det mycket olika metoder och modeller i branschen hur man ska jobba på bästa sätt med systemlösningen, han nämner några som ”agilt och scrum”, men påpekar att kunden överlåter valet av metod eller modell till det levererande företag. Kundanpassningen ligger i leveransen inte i arbetet bakom enligt alla tre respondenterna. A och C förklarar att kundanpassning kräver en mycket


närmare relation med kunden och man jobbar inte så mycket med ”break and fix” utan mer mot nya projekt och förvaltning. En nackdel med endast kundanpassade lösningar är att de ofta växer sig stora utifrån så att det tar tid att definiera problemet vilket gör att projektet blir mer omfattande.

4.3 Nyckelkunder Samtliga respondenter överensstämmer i att företagets nyckelkunder är mellan sex till nio i antal och att dessa utgör kunder med stor egen omsättning. Nyckelkund är de kunder med högst faktureringsgrad men nödvändigtvis inte högst lönsamhet. Av de kunderna står de fyra största för åttio procent av det egna företagets omsättning. A och B menar på att definitionen av nyckelkund går helt efter omsättning och är ett kriterium för att ha en utpekad Kundansvarig på dem. A tillägger att det måste finnas med ett intresse från kunden att arbeta tillsammans som nyckelkund. B menar att Kundansvarig har fullt ansvar för leveransen men arbetar inte efter någon mall eller plan då tjänsten nyligen är skapad. För att identifiera nya nyckelkunder är respondenterna överens om att se till större företag med god ekonomisk grund och hög omsättning. A och B påpekar att viss kontroll sker via söksidor om företagsfakta och att referenser har en avgörande roll i valet. Relationen mot en vanlig kund skiljer sig då det är en närmare relation med en nyckelkund, tillägger B.

4.4 Begreppet KAM Samtliga respondenter är överens om att KAM står för en person som sammanhåller de olika resurserna och aktiviteterna för en eller ett fåtal kundorganisationer. A menar på att det är en säljande position som jobbar specifikt med långsiktiga relationer där målet är partnerskap och där KAM-‐personen tar fullt ansvar för kunden och leveransen. B och C anser att KAM på organisationsnivå är när flera av de lokala enheterna i företaget jobbar för samma kund med olika leveranser, att man då utser en KAM som koordinerar leveranserna av lösningar till kunden. KAM-‐modellen finns endast på organisationsnivå och påvisar ett dokument utifrån där modellen finns beskriven, det finns ingen nyckelkundsplan kopplat till modellen menar respondenterna tillsammans. B förklarar mer ingående hur den är uppbyggd utifrån perspektivet sambo, gifta eller särbo. Sambo är när flera lokala enheter inom organisationen är intresserade av samma kund men en är den med störst leverans och den som står för Key account managern. Gifta står för när flera lokala enheter inom organisationen arbetar för samma kund och delar på kostnaderna för en KAM. Den påminner om Diamant modellen som nämns i bakgrunden. Särbo är när koordination inte behövs mot samma kund, utan varje bolag sköter leveransen enskilt.

4.5 Påverkan till KAM Enligt C är det ett internt och kommande behov vid fler kunder som skulle få dem till att arbeta med KAM men påpekar att det i dagsläget inte finns varken ett uttalat behov eller tid för det. Samtliga respondenter menar att det är interna


krafter som styr arbetet mot ett KAM-‐organiserat arbete i företaget och grundar sig i behovet av struktur. B påpekar att om kunden skulle kräva en samordnad leverans av kompetens till följd av ekonomiska skäl i form av KAM skulle företaget givetvis svara upp till det. Då de nyligen börjat forma en struktur och modell så ställer sig alla tre respondenterna positiva till en relationsmodell från key account management.

4.6 Rollen KAM Key account manager har ersatts av KA som står för Kundansvarig och samtliga respondenter menar på att det är för att tona ned säljbiten i rollen. Rollen beskriver respondenterna mer som en hjälpande, problemlösande kollega åt kunden. Respondent A påpekar att kunden kan uppfatta sälj som påtvingande och en kostnad. C menar att det är mer en kundkontaktsansvarig. Det är enligt B mer affärsutveckling än renodlad sälj. Kundansvarig jobbar enbart med befintliga större kunder i dagsläget och arbetar för en merförsäljning och utveckling av kundens lösning menar respondenterna. B menar på att ansvaret hos kundansvarig ligger för den totala leveransen och att förvaltningen fungerar väl med tyngden på relationen som ska vårdas. C påpekar att en kundansvarig bör ha prioriterings-‐, resurs-‐ och beläggningsansvar, och att de tar fullt kontaktansvar från kunden. Respondent A poängterar att ansvaret ligger på att hjälpa kunden med bästa lösningen, hen påpekar också att största utmaningen är personliga kunskapsbegränsningen lokalt, utifrån vad vi på internationell nivå kan erbjuda kunden för lösning. Färdigheterna som väger tyngst hos en KAM enligt respondenterna är personliga värderingar och kunskapen om de lösningar vi erbjuder kunden. Enligt A är att vara intellektuell också viktigt då det handlar om komplexa lösningar att presentera. De färdigheter respondenterna tror kunden värderar högst är det personliga värdet, att vara trovärdig och att kännas trygg. Rapport och språkmönster är inget respondenterna har en större kunskap om och kan därför inte utveckla svaren.


5. Diskussion I följande kapitel presenteras de framarbetade slutsatserna som ger ett svar på de

inledande forskningsfrågorna. Syftet är att tolka informationen från den empiriska

undersökningen för att se huruvida praktikers åsikter återfinns i genomförd forskning.

I slutet av följande kapitel finns rekommendation och framtida teoretiska

forskningsförslag.

5.1 KAM utifrån situation Det finns flera olika anledningar till varför man som stort säljande företag på lokal nivå bör anpassa sig mer mot en KAM-‐organisation. De viktigaste orsakerna som jag ser det är att man finns med på en stor och konkurrensutsatt marknad som respondenterna förklarat det. Just det som Cheverton pekar på, att företag som vill behålla sina kunder bör ha ett intresse för key account management. En effekt av att verka på en stor marknad är att kunden självmant inte kommer hitta rätt leverantör, utan precis som Gemünden menar så uppstår inte framgångsrika kundrelationer bara eller existerar utan vidare. Därför tror jag det är viktigt att ha marknadsorienterade åtgärder av försäljare för att fånga kundens intresse. Respondenten B påpekade att för att möta upp den kritiska kraften av kundtrender ska man vara med kunden när det är på väg att ske någon förändring på marknaden. Jag tror det blir enklare med hjälp av en plan för relationer att överskådligt se var man står och hur man kan bygga vidare till att kunden ska få nyckelkundsstatus. Det blir viktigt att se möjligheterna en KAM-‐orienterad försäljningsmodell kan ge företaget, då man för närvarande arbetar med främst kundanpassade lösningar, som alla tre respondenterna påpekade. En KAM-‐modell kan på ett bra sätt bidra med en struktur och en ordning för att i sin tur genera mer vinst.

5.2 Nyckelkunder och risker Millman menar att nyckelkunder är ett fåtal som på ett eller annat sätt står nära företaget. Respondenterna styrker det med att på samma sätt beskriva sina nyckelkunder. Vidare menar Millman och Wilson att segmentering av nyckelkund oftast sker på 20/80-‐regeln från Pareto. Där tjugo procent av kunderna står för åttio procent av intäkterna. Respondenterna A och C förklarar att nyckelkunden som företaget definierat, baseras på storlek och faktureringsvolym, samt att de har ett fåtal stora kunder med hög faktureringsgrad och omsättning. Enligt mig ligger det en stor fara i det faktum att man inte sprider riskerna utan tappar företaget en relation med en utav nyckelkunderna så tappar man stora delar av sin omsättning. Ett sätt att sprida riskerna är att se över möjligheterna att ändra kriterierna för att kunna bli nyckelkund. En annan viktig del är att man jobbar in ett större antal mindre kunder som inte får nyckelkundansvar men som fortfarande står för stor omsättning. Precis som A tillägger är det av största vikt att kunden har ett intresse för att bli nyckelkund.


Ojasalo (2001) påpekar att KAM utgör företagets säljande aktiviteter att identifiera och hitta lämpliga strategier för nyckelkunder så att man ska kunna underhålla de långsiktiga och lönsamma relationer som finns med kunden. Jag menar på att en KAM-‐modell skulle skapa ordning och ge ett syfte till arbetet med nyckelkunder som ger lönsamhet. Det skapar också ett värde för kunden att faktiskt få vara nyckelkund och förmågan som leverantör att styra framtiden tillsammans för att minimera överraskningar. Jag tror inte heller på en generalisering av att alla kunder ska vara lika mycket värda då man alltid har några stora betydelsefulla kunder i ett företag.

5.3 KAM-‐modell och begrepp KAM bygger på strategisk plan för långsiktiga relationer med olika aktiviteter, menar Cheverton, och respondenterna identifierar sig också i begreppet men tillägger rollen som den sammanhållande länken mellan strategi och aktiviteter. Kam-‐modellen på organisationsnivå är en modell hämtad från KAM, enligt diamantmodellen (Fig 3:4), där man strukturerat upp en modell för hur man ska arbeta mellan de olika lokala delarna i företaget för en gemensam kund. I den modellen har man en plan för hur företagets resurser ska arbeta, där man pekar ut huvudansvariga på de olika lokala kontoren som är med i affären. Delar i modellen tar även upp kostnads-‐ och vinstfördelningen mellan kontoren. Det är enligt mig bra att ha en klar modell och plan för de stora gemensamma kunderna. Modellen bygger helt på resursfördelningen i det egna företaget och kan kompletteras med delar som kundperspektiv, relationer, samt mål och syfte med affären. Bristerna i diamantmodellen är att KAM-‐personen har svårt att ha kontrollen på alla olika relationer och delar som kommunicerar mellan varandra i det levererande och det köpande företaget. Jag tror att det är viktigt att bygga på modellen med den plan som Ryals & Rogers tar upp övergripande för att få full kontroll på helheten i affären:

(1) Relationsöversikt (2) Nyckelavtalsöversikt (3) Mål och strategier (4) Kundanpassning (5) Relationshantering (6) Implementeringsplan

Respondenterna ser nyttan i att använda och se på KAM-‐modeller och planer för att bygga vidare organisationen. Ojasalo säger att syftet med KAM och planer är att bygga en stark organisation, för att det ska utveckla och ge långsiktiga vinstdrivande kundrelationer. Lokalt tror de att modellerna som genererar i en plan som nämns tidigare i rapporten är ett bra stöd för att skapa vinstdrivande organisation och i det fortsatta arbetet dit. Många delar är direkt appliceringsbara till företaget och man är redan i en tidig process av att göra det. Jag tror nyttan med modellerna är att de kan förenkla, och att man vet hur man ska jobba framåt. Vetskapen av att de kommer från forskning stärker värdet av dem.


5.4 Rollen Key account manager Det viktigaste som Key account manager är inte att vara omtyckt utan respekterad, säger Cheverton. Rollen är komplex och innehåller flera delar och respondenterna sammanfattar det som en person som är ansvarig för hela leveransen och relationen med kunder. McDonald, Millman och Rogers menar på att rollen innefattar relationsbyggare, förhandlare, konsult, tolk av kundbehov, kundvän, samt informatör. Men författarna poängterar att det främsta en KAM bör kunna inte är de tekniska delarna, utan förmågan att hantera ett starkt politiserat samspel tillsammans med personliga spänningar och oklarheter i en gränsöverbyggande roll. McDonald, Millman och Rogers säger att målet med jobbet som KAM handlar i huvudsak om försäljning och att generera vinst i form av pengar. Genom att driva igenom avslut och skapa utrymme för affärer så lyckas man i rollen. Respondenterna vill i rollen lyfta fram kundansvar och utveckling tillsammans med att vara till hjälp och en kollega med kunden. Den färdighet som respondenterna vill lyfta fram som viktigast är de personliga egenskaperna, där det är viktigt att förmedla trovärdighet och att få kunden känna sig trygg. De vill tona ned sälj i rollen då de tror att kunden kan uppfatta det som negativt och pådrivande. En av respondenterna ersätter uttrycket med affärsutveckling istället för sälj. Jag håller med författarna och respondenterna i rollbeskrivningen som komplex med många delar att ta hänsyn till, och att det är ett fåtal personer som behärskar. Personligen skulle jag även tillägga projektledning som uppkommit på senare år men att man inte enbart kan sammanfatta rollen med det. Respondenterna menar på att de personliga egenskaperna är de viktigaste delarna, och där håller jag med dem. Det är fortfarande människor det handlar om och det är det den stora delen av försäljning kretsar runt, relationer och möjligheten som det ger att lösa varandras problem. Att sälj utgör en mindre del av rollen är förståeligt men att man bortser från vikten av den tror jag utgör en fara. Precis som författarna påpekar att det är genom att driva igenom avslut och skapa utrymme för affärer som är det enda sättet att lyckas i rollen, vilket jag också tror. Oavsett vad man personligen vill lägga i ordet sälj så tror jag precis som författarna att man hamnar där, så att man inte stannar kvar som informatör. Målfokuseringen för företag är i slutet att alltid få in pengar och generera någon vinst så man har råd att utvecklas och bli större. Pengar skapar möjligheter till att växa och bli starkare på den stora marknaden, för utan dem så står det still.

5.5 Svar på forskningsfrågor

5.5.1 Vad är de viktigaste faktorerna i en key account relationsmodell? De slutsatser man kan dra är att definiera vad som är nyckelkund och utifrån det bygga en strategisk plan för relationen och välja en modell som man tycker passar att arbeta med. Att arbeta med en KAM relationsmodell skapar fördelar för både det säljande företaget och det köpande, även om det mätbara till stor del består av ekonomiska bitar.


5.5.2 Vad kan relationsmodell tillföra? En modell skulle kunna tillföra en struktur för arbetet med företagets största och långsiktiga kunder. Förenkla säljprocessen och ge en möjlighet till att styra framtiden i relationen. Skapa en medvetenhet om hot och möjligheter som ligger i kundrelationen. I slutet kommer den generera större vinst om man behärskar att använda alla delar av modellen.

5.5.3 Vad är de viktigaste faktorerna i rollen hos en Key account manager? De viktigaste faktorerna i rollen är de personliga egenskaperna att ha förmågan att hantera en starkt politiserat samspel tillsammans med personliga spänningar och oklarheter i en gränsöverbryggande roll. Du är i rollen som KAM en affärsstrategisk vinstdrivande projektledare.

5.6 Rekommendationer Under arbetets gång har jag kommit fram till att företaget har stor kompetens och styrkan att verka på ett stort område inom branschen. Att man är i början av att arbeta fram planer och strategier för att nå kunden och öppna för förslag hur man ska gå tillväga. I empirin har det framkommit att den generella bilden av KAM finns och något man jobbat fram på organisatorisk nivå. Att man på lokal nivå vill komma bort från key och sälj i ordet KAM är en fara i resonemanget då syftet med kunder är att de på sikt ska generera någon form av vinst till företaget och då framförallt de stora kunderna. Kunden är ofta väl medveten om det, och har inga större problem med att vara just kund. Tillsammans med en Key account manager som arbetar utifrån modeller och planer så får man på ett mer strategiskt vis koll på kundrelationer och vad som genererar vinst. Se modellerna som möjligheter till att förenkla arbetet och på så sätt styra framtida arbetet hos de långsiktiga kunderna. Att arbeta med försäljning utifrån kundperspektivet skapar en tydlighet som gör att du blir trovärdig i det du levererar och det framkom i det empiriska arbetet som en stor styrka.

5.7 Teoretiska bidrag till fortsatt forskning I rapporten har det framkommit vissa delar mellan bakgrunden och det empiriska materialet om vad värdet i KAM är. Det är något som vore intressant att forska vidare inom, just värdet som uppkommer av KAM. Det framgår också från empirin och till viss del bakgrunden att valet av nyckelkund sker till större delen med ekonomiska aspekter. Jag ser det som intressant att det som verkligen är en styrande faktor i valet av nyckelkund ändå är ekonomin, då flertalet författare pekar på att det inte ska vara främst ekonomiska aspekter med. Att utifrån bakgrunden och den empiriska delen forska vidare på vad rapport och övertygande kommunikation med språkmönster kan ha för effekt att ha med som kunskap i KAM-‐rollen. Rapporten hade med fördel skrivits på engelska, då det är svårt att hitta rätt uttryck i det svenska språket för de olika delarna av key account management.


Källförteckning Campbell, N., & Cunningham, M. (1983). Customer analysis for strategy development in industrial markets. Strategic Management Journal , 4, 369-‐80. Cheverton, P. (2012). Key Account Management (Vol. 4). (F. Vrang, Övers.) Studentlitteratur AB . Edvardsson, B. (1994). Quality of Service. i B. Edvardsson, B. Tomasson, & A. Ovretveit, Quality of Service (s. 98). NY. Gemünden, H. &. (2000). Briding the gap between suppliers and customers through relationship promoters; Theoretical considerations and empirical results. Journal of Business & industrial marketing , 15, 86-‐15. Krapfel, R., Jr, Salmond, D., & Spekman, R. (1991). A strategic approach to managing buyer-‐seller relationships. European Journal of Marketing , 25 (9), 22-‐37. Möller, K., & Halinen, A. (1999). Business relationships and networks: Managerial challenge of network era. Industrial Marketing Management , 28, 413-‐27. McDonald M., M. T. (May 2010). Key account management: Theory, practice and challenges. Journal of Marketing Management . McDonald, M., & Woodburn, D. (1999). Key Account Management. Building on supplier and buyer perspectives . McDonald, M., Millman, T., & Rogers, B. (1997). Key Account Management Theory, practice and challanges. Journal of Marketing Management , 13, 737-‐57. Millman, T. &. (1995). Millman, T. &. (1996). Development key account management competences. Journal of marketing practice , 2 (2). Millman, T., & Wilson, K. (1996). Journal of Marketing practice. Applied Marketing Science , 2. Millman, T., & Wilson,, K. (1999). Processual Issues in key account management: Underpinning the customer-‐facing organization. Journal of Business and Industrial Marketing . Ojasalo. (2001). Key account management at company and individual levels in business-‐to-‐business relationships. Journal of Business & Industrial Marketing , 16 (3), 199 -‐ 220.


Ryals, L., & Rogers, B. (2007). Key Account Planning: Benefits, barriers and best practice. Journal of Strategic Marketing , 15 (2-‐3), 209-‐22. Storbacka, K. (1994). Managing customer relationsships for profit. International Journal of Service Industry Management , 8, 94-‐100.


Bilaga 1. Intervjufrågor Intervjufrågor Utveckla gärna era svar under intervjutillfället. Hur och varför startade företaget? Vad är er roll och arbetsuppgifter? Vilka delar i omvärlden utgör de kritiska punkterna för ert företag? Ekonomiska Konkurrenter Marknadstrender Teknologiska Kundtrender Offentliga upphandlingar Arbetar ni med (process) systemlösningsförsäljning och i sådant fall hur? Finns det någon skillnad på det mot vanlig försäljning tycker ni? Kundanpassar ni några lösningar efter behov och krav? Vad innebär begreppet KAM för er? Hur arbetar ni med nyckelkunder (key account management) idag? Hur skulle ni definiera en nyckelkund? Vilka kriterier måste en nyckelkund uppfylla? Hur identifierar ni en nyckelkund?

- Samlar ni information om nyckelkunden innan val? - Gör ni någon kontroll efter identifiering?

Hur ser er nyckelkundsplan ut? Om det inte finns en sådan, hur skulle ni önska att den såg ut? Är det yttre eller inre faktorer som ni anser påverkar till att ni arbetar med nyckelkunder? Vilka kunder anser ni lönsammast och hur många är de? Skiljer sig relationen mellan vanlig kund och nyckelkund? Har ni olika typer av nyckelkunder? I sådant fall vilka? I vilken mån skiljer sig rollen för en nyckelkundssäljare mot vanlig säljare hos er?


Vilket ansvar tar nyckelkundssäljaren? Vilket borde en sådan ha? Hur arbetar era nyckelkundssäljare för att möta kundens behov? Om de inte arbetar med det, hur skulle ni önska att man arbetade? Om du skulle rangordna färdigheter hos en Nyckelkundsäljare? Exempel: Ledarskap Intellektuell Fackkunnig Personliga värden, förtroende för. Tillägg? Vilken av de ovanstående färdigheterna tror ni kunden värderar högst? Vilka delar tror ni en KAM-modell skulle kunna tillföra ert kundarbete? Finns det någon KAM-modell ni har funderat på att använda i ert bolag lokalt? Hur ser KAM-modellen ut centralt? Vilken av följande krafter skulle påverka er till att börja använda KAM?

- Globalisering - Kundens makt - Mognad på marknaden - Processförfining - Den snabba förändringen och utvecklingen på marknaden - Tillägg?

Finns det några planer, strategier gjorda för er övriga försäljning? Får ni försäljningsstöd centralt uppifrån? Har ni något övrigt att tillägga i ämnet? Jobbar ni med rapport? Övertygande kommunikation känner ni till det?

Documents

Relationsmodeller i Key Account Management