RENAULT CE Guyancourt 25-01-2012x

RENAULT

COMITE D’ETABLISSEMENT DE GUYANCOURT

Séance du 25 Janvier 2012

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RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements Opérationnels d’Ile-de-France

Comité d’Etablissement de Guyancourt du 25/01/2012

P a r t i c i p a n t s

Sont présents Membres représentant la Direction

M. FRENETTE F. Directeur des Etablissements Opérationnels d’Ile-de-France

M. PACINI X. Chef du Département Relations Sociales - DRH Etablissements Opérationnels d’Ile-de-France

Membres représentant le Personnel

M. ATLANI J. S. 64865 CTA G06 0 10

M. BARNIER G S. 65324 TCR AVA 2 81

M. BELLICAUD F. S. 65450 TCR RUC 2 36

M. BONETTI B. S. 65303 TCR LAB 2 55

M. CAZADAMONT M. S. 65470 TCR RUC 3 25

M. CEMBRZYNSKI T. S. 66513 TCR RUC 2 79

M. CHABRIER JM. S. 65323 TCR RUC 3 82

M. CORROYER E. S. 64814 TCR AVA 3 53

M. DELAINE Ch. S. 65660 TCR RUC 1 69

M. DUQUESNE H. S. 65304 TCR RUC 3 64

M. HEMBERT B. S. 65240 TCR CRP 0 21

M. HUET C. S. 65933 TCR GRA 2 12

M. ISTRIA J. S. 68421 CTA G06 0 60

Mme LAPORTE C. S. 65660 TCR RUC 1 69

M. MARCIANO D. S. 22030 TCR AVA 2 09

M. MATHIEZ B. S. 50240 TCR GRA 4 38

M. PAULY D. S. 65257 TCR CRP 0 42

M. PERROT D. S. 65102 TCR RUC 0 09

M. PLASSIER M. S. 65440 TCR RUC 2 14

M. REBIFFE J. S. 00302 TCR AVA 0 63

Mme RENAULT S. S. 50340 TCR AVA 0 16

M. SARPAUX M. S. 65300 TCR LAB 1 12

M. TISSEYRE J.M. S. 65306 TRC RUC 2 56

M. VAST C. S. 67115 TCR LOG 0 56

Représentants syndicaux

Liste CFE-CGC M. ROKS J.-J. S. 65931 TCR GRA 3 25

Liste CFDT M. RAULT G. S. 65201 TCR RUC 3 25

Liste CGT M. BAUDLOT S. 6840 TCR AVA 004

Liste SUD Mme SANGUIOL S. S. 65301 TCR RUC 3 26

Assistent partiellement à la séance

M. MEDIONI P.-E.. Directeur de la Connaissance Client

M. YEPEZ J. RRH/Direction de la Connaissance Client

M. MORA B. Chef de Site Technocentre

M. BASTARD P. Directeur de l’Electronique et des Technologies Avancées

M. DOUTRIAUX O. Directeur de l’Ingénierie Electrique et des Systèmes Electroniques

Mme LECLAIR N. Directrice de l’Ingénierie Véhicule

Sont absents excusés

Membres représentant le Personnel

M. BACCARO P. S. 65810 TCR RUC 0 25

M. BIDAULT F. S. 65912 TCR GRA 3 05

M. BRESOLES J.-P. S. 67000 TCR LOG 0 02

M. DESCAMPS Ph. S. 64021 TCR RUC 0 86

Mme GOURIOU N. S. 50240 CTA G06 0 90

M. PIBOULEAU J.F. S. 65320 TCR RUC 3 64

Sténotypiste - Mme PIHANT C.

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O r d r e d u J o u r

APPROBATION DU PROCES-VERBAL DE LA SEANCE DU 30 NOVEMBRE 2011 4

INFORMATION SUR LE PROJET DE NOUVELLE ORGANISATION DE LA DIRECTION DE LA CONNAISSANCE CLIENT 4

POINT SUR LE PLAN D’INVESTISSEMENT 2012-2014 16

POINT SUR LA COORDINATION DCT-DELT’A SUR LA R&AE GMP 29

INFORMATION ET CONSULTATION SUR LE PROJET DE REORGANISATION PUCES (POLE UNIQUE DE COMPETENCES

ELECTRONIQUES) / DES (DOMAINES D’EXPERTISES STRATEGIQUES) 34

INFORMATION SUR LES ACTIVITES DE LA DIRECTION DE L’INGENIERIE VEHICULE 41

INFORMATION SUR LE RECRUTEMENT DU DIRECTEUR DU COMITE D’ETABLISSEMENT 60

INFORMATION DIVERSES 63

ACTIVITE GENERALE DE L’ENTREPRISE 66

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La séance est ouverte à 8 heures 05 sous la présidence de M. François FRENETTE.

M. LE PRESIDENT : Bonjour à tous et à toutes. Nous allons démarrer notre premier CE de l'année 2012, j’en profite pour

réitérer aux personnes que je n'aurais pas vues tous mes vœux de santé et de bonheur partagé avec vos proches.

Je passe la parole à Xavier pour démarrer le sujet.

M. PACINI : Bonjour. Nous allons commencer par le premier point à l’ordre du jour.

APPROBATION DU PROCES-VERBAL DE LA SEANCE DU 30 NOVEMBRE 2011

Y a-t-il des remarques sur ce procès-verbal ? Aucune remarque n’est formulée.

Le procès-verbal de la séance du 30 Novembre 2011 est approuvé à l’unanimité des présents.

INFORMATION SUR LE PROJET DE NOUVELLE ORGANISATION DE LA DIRECTION DE LA CONNAISSANCE

CLIENT Avec la participation de M. Pierre-Emmanuel MEDIONI, Directeur de la Connaissance Client, et de M. Jorge YEPEZ, RRH de la

Direction de la Connaissance Client.

Pour ce point, je vous propose d'accueillir M. Pierre-Emmanuel Medioni, Directeur de la Connaissance Client,

accompagné par Jorge Yepez, Responsable Ressources sur ce périmètre. Comme à chaque fois présentation

d'organisation, nous essayons de joindre manager et RH. Pierre-Emmanuel, la parole est à toi.

M. MEDIONI : Bonjour à tous.

Sommaire

- Le contexte du projet

- Les enjeux du projet

- L’organisation existante

- Les évolutions envisagées

- Le volet social et l’accompagnement

LE CONTEXTE DU PROJET

La Direction de la Connaissance Client, je ne sais pas dans quelle mesure vous la connaissez, elle a été longtemps connue

sous le nom de DREC (Direction Recherche et Etudes Clientèles) et elle était à l’époque rattachée à la Direction du

Produit ; l’idée était de dire que le client nous aide à bien définir les produits en fonction de ses besoins, en fonction de

ses attentes.

En mai 2007, elle a été sortie de la Direction du Produit en se disant que finalement le client a plein de contacts avec

l'entreprise, il a des attentes en matière de service, en matière de financement, il regarde les publicités, et donc il y a

plein de moments où l'on peut attraper ses avis et où l’on peut essayer de le satisfaire le mieux possible, pas uniquement

à travers le produit, donc nous sortons les études de la Direction du Produit et nous disons que la fonction connaissance

client va travailler pour toute l'entreprise. Comme il fallait la rattacher quelque part, elle a été rattachée à la DGA PPP. Je

me souviens qu’il avait été évoqué qu’elle puisse être rattachée au Commerce, et à l'époque de Patrick Blain j'avais un co-

rattachement fonctionnel à la Direction Commerciale ; je considère toujours que nous travaillons autant pour le

Commerce que pour l'Amont.

Au moment où nous l’avons créée, nous avons regroupé toutes les fonctions études centrales, à savoir les fonctions

études de la communication, études de la qualité et du service pour donner un sens à cette entité, nous avons réaffirmé

que le périmètre était le monde et pour qu’elle impacte dans les décisions de l'entreprise il a été décidé par Patrick

Pelata à qui nous étions rattachés, que nous puissions participer aux jalons Amont, moment où l'on fige l'intention d'un

véhicule, le concept d'un véhicule, pour pouvoir donner l’avis du client.

En matière d’organisation, il fallait être calé sur l’organisation de l'entreprise, l’organisation de l’entreprise c’est des

gammes ou des régions, à l'époque nous a pris les gammes. Nous avons créé un poste de responsable connaissance client

par gamme, poste qui existe chez Nissan et qui s’appelle Costumer Inside Specialist (CIS) pour que ces personnes-là

fassent la synthèse d'une gamme et soient notamment (c’était notre ambition) les interlocuteurs des directeurs de

programme.

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Champs d’intervention de la DCC

Notre objectif est de faire en sorte que l'information client soit prise en compte dans les décisions de l'entreprise, ce qui

suppose de :

- Définir une politique client parce qu'on peut décider d'étudier plutôt certaines choses. Certains vont dire « ce qui

est majeur, ce sont les usages, alors j’étudie à fond les usages », d’autres vont dire « non, ce qui est majeur c’est

la symbolique, alors j’étudie à fond la symbolique, qu’est-ce que la voiture porte, qu’est-ce qu’elle dit,… ». C’est à

nous de définir ce que l'on veut étudier, en accord avec le client interne.

- Mettre en œuvre cette politique dans des délais compatibles avec les processus de l’entreprise et au meilleur coût

- Accompagner les clients internes. Quand j’étais arrivé, j’avais interviewé les clients internes, je m’étais rendu

compte que finalement la valeur est souvent dans l'accompagnement, c’est-à-dire : j’ai fait une étude, je vous

aide à l'utiliser, je discute avec vous, je suis présent avec vous quant vous avez des décisions à prendre et

j'essaie de vous dire vu du client cela se passe comme cela.

Nous sommes présents tout au long du développement des programmes, cela commence très en amont et cela se

termine quand la voiture est dans la rue, nous regardons à qui nous l’avons vendue et si c'était bien les personnes

auxquelles nous pensions.

Nous avons un aspect suivi qualité, suivi performance et satisfaction client. Ce sont des baromètres pour essayer de

mesurer la satisfaction.

Deux niveaux de prestations :

- On peut répondre à un problème qui nous est posé. Par exemple, le prix de la 98 on peut aller jusqu'où ?

- On peut aussi de temps en temps s'arrêter et dire : avec tout ce que l’on voit, qu'est-ce que cela nous dit de

général sur les évolutions du marché. C'est le monde synthèse.

Stratégie DCC

Nous avons défini une stratégie :

- S’assurer d’avoir une connaissance client monde.

- S’assurer que l’on prend bien en compte les évolutions de la technologie dans les études. Nous sommes dans un

métier où des pans entiers peuvent changer.

Par exemple, aujourd'hui on demande dans des dispositifs d'études dont vous avez sans doute entendu parler

parce que cela fait des KPI, la satisfaction vente et après-vente. Il est en train de se passer ce qui se passe dans

les restaurants, c’est-à-dire que sur le net des gens donnent des avis sur la manière dont cela s’est passé dans

les concessions. Cela va faire une pression forte sur les concessionnaires pour garantir la satisfaction des

clients. S’il commence à y avoir des gens qui sur le net disent : cela s’est passé comme ci et comme ça, à partir

du moment où cela passe par Renault central cela fait une information aussi sur les concessionnaires, donc

potentiellement on peut repenser ce dispositif, en tout cas se demander si l’on ne peut pas faire plus efficace,

plus rapide, plus économique, pour connaître la manière dont cela se passe chez les différents concessionnaires

et garantir la satisfaction.

Autre exemple, en Russie on va lancer la 79, on a présenté ce projet sur le site Renault, il y a des gens qui se

sont connectés et qui nous ont dit : on veut vous donner des idées pour lancer cette voiture sur le marché russe.

En termes de connaissance client cela change des choses, on ne va pas se dire qu'on ne les écoute pas, il faut

absolument qu'on les écoute.

Nous avons donc besoin d'avoir des gens de méthodes un peu affûtés.

- Etudier le marché au sens large. Il y aurait un risque -imaginons que le marché se réduise- d'étudier le sable d'une

île desserte en détail et que l'île se réduise tous les ans, en gros il faut étudier les personnes qui achètent de

l'occasion, les personnes qui n'ont pas de voiture en se disant : est-ce que notre système est dans quelque chose

de plus large, est-ce que ce plus large bouge ?

- Développer une approche prospective. Le client a des attentes ou des envies mais cela ne vit pas déconnecté du

reste, ça vit dans un environnement, il a des contraintes, il a des revenus, il a un environnement, il y a un

discours social qui dit « la voiture, ça pollue » ou « la voiture, c’est super », il s’intègre là-dedans.

- Le meilleur niveau sur les approches, en faisant des benchmarks parce que cela peut, si c’est bien fait la

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compréhension du client, être un avantage compétitif, donc on se donne l’ambition d’être au meilleur niveau.

Ressources

Me sont directement rattachées une cinquantaine de personnes réparties en :

� 23 à Guyancourt. Notre travail à Guyancourt est de faire des standards, une synthèse monde et l’Europe. La

compréhension du marché européen est ici. En pratique, quand il n'y a personne sur une zone c'est aussi nous qui

nous en occupons ; par exemple, quand on va faire du défrichage on va regarder la Chine, l’Indonésie, et aujourd’hui

cela part de chez nous parce que nous n’avons pas encore de ressources locales.

� 30 personnes au Centre d’Etudes de marchés et Produit à Bucarest (CEMPB) : D’une part, il fait du traitement

mutualisé, c’est-à-dire qu’il traite des données de grosses études récurrentes pour Renault, pour Nissan, pour RCI, et

donc ils ont une expertise dans le traitement rapide de données. D’autre part, 4 à 5 personnes essaient de

comprendre les marchés Euromed (Turquie, Roumanie, Algérie, Maroc).

� Nous travaillons également avec les Pôles Régionaux (3 à 4 personnes par pôle) qui ne me sont pas rattachés

hiérarchiquement, en général qui sont rattachés au produit local, en revanche je les anime, le métier est le même :

Brésil, Russie depuis 2011, Corée, Inde depuis 2011, et nous envisageons de monter une équipe en Chine.

De l’intérêt des DCC Régionales

Tout d'abord, ce sont des gens qui sont sur place et qui nous aident à comprendre. Parfois, on peut avoir des gens dont

on va se dire « quel comportement très typique ou marqué », eux vont nous dire « non, chez nous tout le monde est

comme cela, c'est un trait culturel assez général », donc ils vont nous aider à comprendre ou à ne pas surinterpréter des

choses que l’on voit. En Inde, par exemple, ils vont nous dire : ce côté très achiever, succès, réussite, c’est quelque chose

d’assez culturel, ne surinterprétez pas.

Ils peuvent nous aider aussi sur les méthodes. Au Brésil, par exemple, il y a des endroits où des gens peuvent acheter des

voitures mais vous n'allez pas interroger ces gens-là comme vous interrogez les gens en Europe dans des centres-villes

parce que c'est loin, parce qu’il y a des endroits plus ou moins sûrs ; donc il y a des gens au Brésil qui ont développé des

méthodes, ce qu’ils appellent des antennes, ils leur donnent des équivalents d’iPhone, ils les forment, ils les font

rencontrer des gens, ils récupèrent l'information après.

De notre côté, nous pouvons apporter un regard extérieur. Par exemple, en Inde, ils ne vous diront jamais qu'ils ont des

familles élargies et qu’ils habitent à trois générations sous le même toit ; nous, cela va nous frapper. Et cela ne les

frappera pas d’avoir des portraits de la famille en échelle 1 alors que nous, nous avons souvent des photos de la famille

sur le réfrigérateur ou dans l’entrée ; alors on va se dire que c'est étonnant et ils vont nous expliquer ce qu’est la famille

chez eux, pourquoi c'est aussi important, quel rôle cela joue, ils ne nous l’auraient pas forcément dit si nous avions pris

un institut local.

Donc si nous arrivons à avoir une bonne articulation central-local, nous pouvons être meilleurs.

Autre point très important, quand on met de l’énergie à aller travailler en Inde, on envoie des gens, on fait des missions,

on contacte des instituts, etc., on finit par comprendre des choses, mais après on s’en va et on passe à d’autres pays, or il

se passe des choses. On avait notre modèle de compréhension et puis une voiture dont on n’avait pas pensé qu'elle

pourrait réussir, elle marche et si on n’est pas sur place on ne voit pas tous ces petits signaux, donc on n'actualise pas

notre modèle en permanence et au bout d'un moment soit il s'appauvrit, soit il devient dépassé. Avoir des gens sur place,

c’est le seul moyen d'actualiser notre information.

Enfin, on peut trouver des fournisseurs qui sont des bons compromis, c’est-à-dire des gens solides et pas internationaux.

Si on n'est pas sur place, on les trouve beaucoup plus difficilement. Que fait-on quand on n’est pas sur place ? On prend

les « gros », les TNS, les IPSOS, les SOFRES, ceux qui sont connus et qui ont des antennes locales, et on ne prend pas ceux

qui sont sur place parce qu'on n'a pas la ressource pour aller les rencontrer.

LES ENJEUX DU PROJET

Les défis de la DCC aujourd’hui

� Tenir compte de l’importance du marché asiatique

- Garantir une bonne compréhension de ces marchés

- Aider au positionnement de Renault sur ces marchés

- Garantir la montée en puissance des équipes

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J’ai dit que nous avions des pôles locaux en Asie, en pratique ce sont des petits pôles locaux, en Inde ils viennent d'être

staffés, en Corée ils sont là mais la situation de l'entreprise n'est pas évidente, il y a des départs, donc aujourd'hui il n'y a

plus beaucoup de monde, en Chine ce n’est pas encore fait. Garantir que sur ces marchés nous avons le même niveau

d'analyse et de compréhension que celui que nous pouvons avoir en Europe, cela va être un gros travail.

� Aider à tenir et développer les positions en Europe

- Avoir une vision de synthèse de l’Europe

- Garantir les capacités d’interaction avec les instances de décision Europe

Il faut garantir que l’on reste bien en Europe, que l’on comprend toujours ce qui se passe, et que l’on est aussi capable

d’interroger les gens qui décident. En gros, il faut que nous puissions être présents dans les CMR, il faut que nous

puissions être présents là où les décisions se prennent pour travailler avec les gens.

� Garantir que la synthèse monde est vraiment mondiale

Il y a un risque, si les gens qui font la synthèse sont en Europe, qu'ils regardent surtout l'Europe. Comment fait-on pour

qu'ils intègrent autant l’Asie ? C'est humain, vous devez faire une synthèse, vous êtes européen, vous pensez à des gens

que vous connaissez, vous pensez aux équipes que vous avez vues, vous pensez à l’environnement dans lequel vous êtes.

� Fournir assistance aux DCC régionales à travers une organisation lisible

L’assistance, c’est faire des études selon les standards et c’est les aider dans les nouvelles percées. Par exemple, les

Russes, la H79, quand je disais que des gens se connectent au site et disent on veut vous aider, comment faisons-nous

pour développer cela avec les Russes ? Ils vont nous dire : on est petit, on est 3 à 4 personnes, vous êtes le central, vous

avez des moyens plus importants que nous, aidez-nous sur le développement de la méthode. Il faut que nous les aidions

là-dessus et que notre organisation soit lisible pour les aider, qu’ils sachent à qui s’adresser et que ce soit fluide.

L’esprit du projet

� Dédier un collaborateur expérimenté à la montée en puissance des études sur l’Asie-Afrique : mission de 2 ans

Aujourd’hui, je ne sais pas trouver une personne localement pour tirer le développement du système, donc je prends une

personne expérimentée chez moi, en qui j'ai confiance et je lui dis : tu as une mission de 2 ans sur laquelle tu me montes

en puissance l’Asie-Afrique, donc tu vas être en gros le chef de pôle Asie-Afrique, tu auras ma délégation et tu vas former

des gens, développer les relations avec le tissu fournisseurs, développer les réunions de travail pour faire la synthèse de

ce qui se passe, mettre en place les méthodes,…

� Créer un pôle Europe clairement identifié

Aujourd’hui, nous avons un certain nombre de gens de synthèse qui sont des RCC, qui globalement font des études

essentiellement Europe et de la synthèse. Du coup, le traitement de la synthèse n'est pas parfait parce que l'Europe a

sans doute trop de poids et le traitement de l'Europe n'est pas non plus parfait parce que les RCC essaient quand même

de mettre de l'international et dans certains cas on va donc regarder les gros éléments de l'Europe mais il y en a qu’on va

laisser tomber. Par exemple, en l'Europe de l’Est nous sommes très peu présents. Finalement nous sommes dans un

entre-deux, au milieu du gué, et nous ne faisons ni parfaitement la synthèse monde avec tout le poids des différentes

entités des marchés mondiaux, ni parfaitement l'Europe.

� Créer un pôle synthèse – méthodes « Corporate » clairement identifié

L'esprit du projet est d’avoir un pôle Europe, un pôle synthèse-méthodes qui soit vraiment Corporate, au service de la

synthèse pour nos clients internes et puis du DCC régional notamment pour la méthode, et de dégager une aide

spécifique pour l’Asie-Afrique.

(Mme RENAULT et M. DELAINE entrent en séance à 8 heures 25.)

DESCRIPTION DE L’ORGANISATION EXISTANTE

L’organisation existante est compliquée, la suivante sera beaucoup plus simple.

Pôle Entry – I / Service – RH : Je fais des études Entry, essentiellement sur l’Europe, donc les gens vont travailler la 52, la

Logan,… sur l’Europe, et vont aussi essayer de faire la synthèse monde de l’Entry. RH, ce sont des enquêtes management

qui sont pilotées chez nous en tant qu’enquêtes ; nous avons une petite équipe de 7 à 8 personnes qui a un certain

nombre d’activités.

Pôle M1 M2 SZ – Prospective socio-économique : En gros, c’est tout ce qui concerne les clients quand ils ne sont pas clients

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automobiles (leurs revenus, leur mode de vie, leur vieillissement ou non, leur mode de consommation en dehors de

l’automobile).

Pôle VE – VU – IFI

Ces pôles sont essentiellement des entités de management.

Centre d’Etudes de Bucarest .

Ce qui est mutualisé : le Data processing est mutualisé, les RCC travaillent en principe pour le monde.

Les chargés d’études.

LES SOLUTIONS ENVISAGEES

Le Pôle Synthèse Méthodes travaille pour les entités régionales au niveau méthodes, fait de la synthèse (les clients sont la

Direction du Produit, la Direction du Marketing, la Direction du Design,…) et fait des études Club internationales pour le

suivi de l’image, les courants commerciaux, l’analyse des marchés.

Le Pôle Europe va suivre les programmes, les services au sens large et les marchés.

Le Pôle Asie-Afrique : je nomme une personne pour piloter le pôle Asie-Afrique, qui anime des pôles qui ne dépendent pas

de moi hiérarchiquement (Corée, Inde, Chine à terme) et je lui demande de les monter au meilleur niveau.

MI Brazil et MI Russia que je vais animer régulièrement, qui font le même métier mais ne sont pas hiérarchiquement chez

moi.

Centre d’Etudes de Bucarest qui est à la fois le pôle local Euromed et un côté Corporate Data Processing.

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Nous avons rebattu les cartes mais au fond nous faisons la même chose simplement en essayant d'être plus lisibles pour

tout le monde, un pôle Corporate et un certain nombre d'instances régionales , et nous mettons un accent sur l’Asie-

Afrique qui représentera la moitié des marchés mondiaux en 2020 et deux tiers de la croissance des marchés d'ici 2020,

donc il ne faut pas se rater sur la compréhension de ces pays.

Fonctionnement Cible

�� L’équipe Europe se concentre sur l’Europe. Elle est spécialisée, elle connait bien ses interlocuteurs.

� L’équipe synthèse anime la synthèse monde :

- Elle pilote les grosses études transversales, notamment les clubs.

- Elle supporte les équipes régionales dans les lancements des grosses études.

- Elle réalise des analyses transversales, des comparaisons.

Par exemple, on a étudié la FLUENCE dans ses premiers acheteurs au Brésil, en Argentine, en Turquie, en

Espagne, en Russie, en Corée ; il faut qu’une personne puisse dire à un moment si c’est chaque fois la même

chose et en parle au directeur de programme, ou si c’est différent à chaque fois et quelles sont les différences.

Pour un directeur de programme, c’est de l’information utile potentiellement parce que derrière il se pose la

question : est-ce que je fais une voiture en gros mondiale avec des adaptations ou est-ce que j’ai vraiment des

spécificités ? En l’occurrence, il se trouve que la voiture est à peu près mondiale, donc qu'est-ce qui se passe ?

- Il anime la préparation des grandes échéances « Connaissance Client ». On peut lui demander une synthèse sur ce

qui bouge (Market understanding.

� L’équipe méthodes crée une dynamique sur le déploiement des standards et les évolutions, voire les ruptures métiers.

LE VOLET SOCIAL ET L’ACCOMPAGNEMENT

Impact sur les personnes et les postes

Ce sont les effectifs du Corporate.

23 postes. Une personne va être recrutée parce qu’il y a eu un départ au mois de décembre vers le Marketing, donc nous

avons une case de moins aujourd’hui, soit 22 postes. Et je ne me suis pas compté dedans parce que je ne change pas dans

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la réorganisation.

1 ETAM qui est mon assistante et des CADRES dont 10 femmes et 11 hommes.

Fondamentalement les changements sont des évolutions de périmètre en conservant la base du métier : 13 personnes.

Nous avons compté tous les cas qui changeaient, même en partie, d’interlocuteur. Quelqu’un qui faisait un métier de

synthèse sur un niveau de gamme et qui va faire le même métier de synthèse sur un autre niveau de gamme, est compté

en changement parce que son interlocuteur privilégié sera un directeur de produit ou un directeur marketing d’une

autre gamme, donc il y a quand même une adaptation. Fondamentalement c’est plus du changement de périmètre que du

changement de mission puisque la base du métier reste la même.

7 personnes changent de hiérarchique.

Mise en œuvre et plans d’action

Le planning est de vous faire cette information aujourd’hui.

C’est ensuite d’annoncer le projet demain en réunion plénière, de discuter avec l'ensemble des collaborateurs pour

vérifier qu'il n'y a pas de gros soucis et que l’on a prévu un poste pour chacun (on a discuté déjà avec lui de ce qu’il

souhaite faire) en tenant compte de ce qu’il avait déjà fait, de ses qualités, de là où il est bon, de là où il nous semble

prendre de l’intérêt et du plaisir à ce qu'il fait. S’il y a des couacs et si nous avons mal imaginé, nous ajusterons et nous

intégrerons cela dans les entretiens sur les objectifs de l’année 2012.

Février sera une période de transition. Nous ne voulons pas une période trop longue parce qu’après cela fait de

l’incertitude, voire, de l’insécurité, en même temps il faut quand même un mois pour que cela se maille.

Le principe de transition est que, sauf exception, c’est-à-dire sauf si quelqu’un dit « c’est bon, maintenant j’ai pris ton

sujet, il n’y a aucun problème, je maîtrise », quelqu’un qui a commencé un sujet accompagne celui qui le prend derrière

jusqu’au bout pour ne pas que tout d'un coup il y ait une grosse perte de capitalisation sur une étude.

Cela va nous conduire à une action de percée à gérer sur les nouveaux processus de fonctionnement. Je vais avoir

maintenant un pôle Europe et je vais organiser des comités de direction probablement une fois par mois avec l'ensemble

des pôles régionaux, pour que tout ceci fonctionne. Il y aura également des éléments de budget à gérer avec nos pôles

régionaux dont je vous ai dit qu’ils débutent, comment on articule nos budgets, les dépenses.

Un exemple très simple : aujourd’hui je décide des grosses dépenses pour l'ensemble du périmètre études de marchés

monde, la Russie ne peut pas décider d'engager 200 k€ sans que je valide qu'ils engagent 200 k€ sur la compréhension

client. Aujourd'hui c'est très compliqué de faire cela parce qu’il n'y a pas de workflow qui permette à la Russie de saisir

une demande d’autorisation de dépense et que cela arrive directement chez moi. Cela ne semble pas grand-chose mais

c'est quand même du travail. Nous allons avoir, pour que cette organisation internationale fonctionne, un travail de

percée à faire sur des éléments concrets de processus.

J'en ai fini pour ma présentation. Je suis disponible pour vos questions.

M. CAZADAMONT (CFE-CGC) : Monsieur Medioni, merci pour votre présentation. Nous avons quelques questions.

Premier volet, le volet social.

Un premier point que vous avez bien expliqué, c’est l’aspect entretiens individuels. Vous avez écrit : entretien au mois de

février de chaque collaborateur avec son manager. Qu'en est-il pour les collaborateurs qui changent de hiérarchique ?

Confirmez-vous que le bilan est bien fait avec l'ancien collaborateur ? C'est important.

Deuxième point, que vous n'avez pas présenté et qui est sensible aujourd'hui dans l'entreprise, c’est le ratio encadrant/

encadrés. Quelle est la fourchette ? Sachant qu'avec 23 personnes sur l'équipe France, ce n'est pas forcément facile de

faire des découpages.

Deuxième volet, les métiers.

Vous avez bien expliqué l’historique, le processus, votre écoute du terrain, tout est clair. Nous avons trois types de

questions.

Première question que l’on a dû déjà vous poser : Comment faites-vous un retour d'expérience par rapport à certains

projets ? Nous avons tous en souvenir douloureux l’expérience Brésil ou l’expérience Inde.

Deuxième question : Vous avez présenté sur votre organigramme un équipe orientée gamme I et gamme M0. Je ne pense

pas que le client d'une Renault Clio soit le même que celui d'une Dacia. Quelle est votre vision là-dessus ? Et d’une façon

plus générale quelle est votre vision du découpage clientèle des gammes Renault, des gammes Dacia et des gammes

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RSM ? Je pense qu’à terme il faudrait éclairer dans l'entreprise quel est la cible des trois marques.

Dernière question : Il y a un sujet que vous n'avez pas évoqué, connaître le client d'accord mais derrière on sait tous qu’il

y a une part de lobbying, c'est comme cela que Volkswagen a fait de la conquête en Chine. Qui gère ce volet-là dans

l’entreprise ? Est-ce le Produit ? Est-ce vous ?

M. MEDIONI : Il y a beaucoup de questions intéressantes.

Nous avons prévu qu’après la séance plénière, la proposition de postes quand il y a des modifications ou tout simplement

l'information sur pour quoi cela ne change rien quand il y a des cas pour qui cela ne change rien, soit faite par le

hiérarchique d'aujourd'hui. Ensuite, pour les personnes qui changent de poste, nous allons faire ce qui paraît naturel et

que vous avez imaginé, c’est votre hiérarchique d'avant qui fait votre bilan et quand vous changez c'est votre nouveau

hiérarchique qui fait l'entretien.

Concernant le ratio encadrant/encadrés, il reste encore quelques petits ajustements à faire, dépendant des mobilités qui

vont avoir lieu, mais en gros la personne qui fait l’Asie va avoir une mission et nous allons probablement lui donner un

adjoint parce qu'il se trouve que nous avons un Chinois dans notre équipe, et comme pour monter la Chine cela va être

un gros travail, cela l’intéresse de travailler là-dessus pour dépoter le sujet au départ. Sur Méthodes-Synthèse-Etudes

Club, il y aura une équipe d'une dizaine de personnes plus le hiérarchique, ce qui est le maximum dans ce type de travail

d'après notre expérience parce qu’après l'encadrement devient plus difficile, il faut avoir un adjoint avec soi pour une

partie. Sur l’Europe, il y aura 6 à 7 personnes.

En ce qui concerne le retour d’expérience sur le Brésil et l’Inde, c’est énorme comme sujet. Ce que je peux déjà vous dire,

c’est que la démarche de retour d'expérience est très intégrée. Nous faisons systématiquement –et de toute façon si nous

ne le faisions pas on nous le demanderait e d’ailleurs on nous le demande– des PDCA, c’est-à-dire qu’est-ce que l'on a

voulu faire et qu'est-ce que l'on fait vraiment, est-ce que les clients visés sont ceux que l’on souhaitait avoir ? Brésil et

Inde, ce sont des configurations assez différentes et c’est d’ailleurs intéressant parce que finalement dans les deux cas on

n'est pas complètement connu, on est plus inconnu en Inde parce que c'est un marché énorme où l'on n'a pas été présent,

en revanche au Brésil on a quand même une histoire, et puis on est précédé par une réputation : on est Français, on est

dans le monde occidental, on fait des voitures depuis longtemps, on fait de la Formule 1, on gagne en Formule 1, donc il y

a un imaginaire de la France, il y a un imaginaire du monde occidental, il y a un imaginaire de la technologie de la

Formule 1 qui est déjà présent. Ce que l'on va faire dans ces pays-là va aussi être lu à travers ce prisme-là. Donc il y a une

grande importance de la stratégie marque et de la mise en scène de la marque, et là plusieurs choix sont possibles. Ce

sera très important d'avoir une cohérence d'ensemble.

S’agissant de la gamme I et de la gamme M0, ce n’est pas forcément la même chose mais en même temps dans certains

cas il peut y avoir certains clients qui switch et d’autres pour qui c’est extrêmement différent.

Nous avons des clients qui achètent des Clio un peu comme on achète des Golf en Europe, en se disant : je construis

quelque chose, c'est-à-dire je suis quelqu'un de sérieux, j'ai un travail, j'achète une bonne auto qui dit que je suis

quelqu'un qui fait attention à ce que j'achète et aux objets, et je vais m'acheter sans doute un projet immobilier. Une Golf

ou une Clio qui est un modèle très réputé dans sa catégorie peut porter cela. Il y a d’autres clients qui peuvent acheter

une Clio différemment, en tout cas vous avez ce pôle-là dans la Clio qui existe.

Et puis la Logan ou la Sandero, cela peut aussi être pour certains « je construis » compte tenu d’où ils partent, des gens

qui n’avaient pas accès à la voiture, qui commencent à acheter. Nous avons interrogé des beurs dont les parents étaient

très loin de l’objet automobile et qui tout d’un coup y accèdent, cela va être un peu la même logique. Mais vous avez aussi

des gens pour qui c’est l’accès et qui disent : cela me va bien, c’est 8000 €, cela suffit pour ce que je veux mettre dans une

voiture, de toute façon pour ce que j’en fais.

Vous avez des zones de recouvrement, vous avez des zones différentes et tout l'enjeu va être de travailler chacune des

deux. Il se trouve que c’est dans la même équipe mais c’est des gens différents.

Concernant le découpage clients gamme Renault-Dacia-RSM, il y a tout un travail aujourd’hui sur la marque, piloté par

M. Pouillode (qui a été appointé chez Patrick Pelata il y a environ un an et qui est maintenant chez Carlos Tavares), qui

anime en particulier un comité de marque avec beaucoup d’entités de l'entreprise, et son objectif est de garantir un

positionnement cohérent et suffisamment différencié pour les différentes marques de Renault.

Quant au lobbying, ce n’est pas nous qui nous en occupons, il existe une Direction des Affaires Publiques pour cela. Il y a

quelques réunions, nous en avons eu une en début d'année, « Vision 2020 », où chacun a un regard sur le futur, nous au

titre du client mais il y a aussi des gens de la Technique, de la DREAM qui viennent vous raconter les évolutions au titre

de la technologie, et puis il y a ceux qui viennent nous parler de la réglementation qui abordent ce sujet, et il y a une mise

à plat de toutes ces évolutions.

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M. CORROYER (CGT) : Pour revenir sur le projet de réorganisation, on voit clairement que les personnes qui étaient

réparties en gamme, cette organisation disparaît au profit de choses transversales. Avec le Contrat 2016 les nouveaux

véhicules sont assez nombreux et j'ai peur que cette réorganisation cache le volet : on n'aura plus assez de personnes à

mettre par véhicule et du coup on les rassemble par métier, comme cela elles pourront travailler sur tous les véhicules

en même temps. Je trouve cela « dangereux ». A chaque nouveau véhicule qu'on développe il y a bien un client différent

en face. Si on met deux voitures sur le même client, c'est une erreur stratégique. Du fait du développement de plusieurs

véhicules je m'attendais dans votre présentation à une hausse des effectifs, et cette hausse des effectifs je ne l'ai pas vue

mais peut-être que j’ai raté quelque chose.

M. MEDIONI : Vous n’avez rien raté.

M. CORROYER (CGT) : J’ai une question pour la personne RH. Vous nous avez dit que les personnes vont faire le même

travail mais sur un périmètre différent. Comment est-ce perçu par les personnes ? 13 changements sur 21 personnes,

c’est énorme.

Un retour d'expérience pour l'avoir vécu sur mon domaine : on nous a dit « vous n'avez plus d'identité, vous travaillez

sur ce produit spécifique mais vous pouvez travailler aussi sur tous les produits de la gamme », cela engendre une perte

de repère. Je travaille sur un véhicule, je le connais à 100 % parce que je travaille dessus depuis de nombreuses années

et l’on me dit : aujourd'hui tu fais cela, demain tu feras un autre projet… ton collègue est absent, tu vas le remplacer

parce que tu es en pool, parce que tu es polyvalent ». Comment est-ce vu par les salariés ?

M. MEDIONI : Concernant les effectifs, aujourd'hui on est 23 et on va rester 23. Ce changement ne va pas changer en soi

les effectifs, on va simplement rebattre les cartes.

On fait le même métier. Imaginez que l’on soit un restaurant, on reste un restaurant, on fait de la cuisine, on sert des

plats, simplement dans la cuisine on se rend compte que c'est un peu compliqué, il y a des coups de stress, on ne sait pas

servir les desserts et les entrées en même temps, c’est cela finalement que l’on essaie de réorganiser. Nos gens qui

étaient cuisinier ou dans un garage ou ailleurs, gardent ce métier mais ils vont faire différemment.

La dynamique qui se crée autour d'un métier commun que les gens font ensemble, soit elle est sur Europe, c’est-à-dire

des gens qui vont comprendre le marché européen, c'est leur mission et ils ont des clients qui leur demandent ce qui

bouge en Europe, qui sont les concurrents, comment cela évolue, comment on connaît nos marchés, et à l'intérieur de

cela il va y avoir des gens plus spécialisés sur les programmes qui feront plutôt les études quand elles sont sur des

développements de véhicules, et du coup ils auront un périmètre plus large puisqu'ils ne seront pas spécialisés sur

l'Europe. Il y aura des gens qui seront plus service, mobilité, qualité, et il y aura des gens qui seront plus marchés, étude

des flux, des types de carrosserie qui augmentent et qui baissent, de la prospective socio-économique pour l'Europe, des

valeurs,… des éléments plus généraux.

Côté pôle Synthèse-Méthodes, il y aura des méthodes, d'ailleurs il y en a déjà, simplement on va les mettre dans une

entité où ils seront ensemble et on va leur dire : on essaie en vous mettant ensemble de créer plus de dynamique et de

synergie, que vous vous sentiez une équipe et que du coup vous alliez plus fort. On va prendre des gens qui aujourd'hui

faisaient de la synthèse et des études, on va leur dire : vous allez vous concentrer sur la synthèse, vous aviez une gamme

sur laquelle vous faisiez des études, vous allez plutôt avoir deux gammes ou une gamme et des prestations ou une

gamme et la qualité, et vous allez faire la synthèse de cela.

Il y a une part de pari comme dans toute organisation, on pense que l’on peut s’organiser comme cela, on a une intuition

forte et on se dit qu’on va dans cette direction-là. Mais on sent que le système qu'on a aujourd’hui a des limites.

Aujourd’hui on dit à quelqu'un « tu t’occupes du M1 » et en pratique il fait beaucoup d'études de M1 Europe, un peu de

synthèse et on n'arrive pas être sûr que dans sa synthèse il met suffisamment d'international, et donc quand il parle à un

directeur de programme ou à un directeur de produit en pratique il parle beaucoup de l'Europe, et c'est dommage parce

que cela ne fait pas la part suffisante aux enjeux internationaux. C'est quelque chose que nous voulons changer et pour ce

faire nous allons accompagner les gens, en principe cela doit nous permettre de gérer mieux l'aspect prise en compte de

l'international.

Pour reprendre votre élément sur les pertes de repère, nous essayons au maximum de garantir la stabilité. Quand on dit

qu'il y a 13 changements de périmètre, c'est vrai, mais nous avons été très rigoureux, et si quelqu'un ajoute une

responsabilité puisqu'il s'occupait avant d'études et de synthèse et qu’on lui dit « tu va être plutôt synthèse, tu vas faire

ce que tu faisais mais tu rajoutes une autre dimension pour la synthèse, par exemple la qualité que tu ne traitais pas », on

a considéré le changement de périmètre.

C'est notre intérêt à tous dans l’équipe et à moi le premier de garantir le maximum de stabilité. S'il y a des gens qui ont

développé des compétences, qui ont développé des interactions fluides avec des clients internes, je n'ai aucun intérêt à

leur dire « tu changes tout », donc j'en tiens compte bien sûr.

M. YEPEZ : De chaque entretien de mobilité que l’on a fait notamment des personnes qui sont parties ou des personnes

qui sont en mobilité cette année, il y a toujours quelque chose qui sort, notamment cela va permettre de découvrir

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d’autres domaines de la DCC qu'aujourd'hui on ne connaissait pas.

M. CORROYER (CGT) : Une remarque pour reprendre l’exemple du restaurant. Si la salle s'agrandit, vous allez avoir

besoin de plus de personnes pour servir autant de couverts. Ce n'était pas un problème d’organisation pour servir le

dessert en même temps que l’entrée, j’ai plutôt l’impression que la salle s'agrandit et les salariés vont devoir travailler

encore plus et sous contrainte pour servir plus de personnes. C'était un aparté.

Dernier point qui s’adresse à M. Frenette et à M. Pacini, le libellé de l'ordre du jour est : « Information sur le projet ». La

présentation de la réorganisation tendrait davantage sur une information/consultation sur le projet. C'est une question.

M. PACINI : C'est la question que nous nous sommes posée quand Pierre-Emmanuel m'a présenté le projet, j'étais parti

sur une information/consultation, on aurait pu le faire aussi. On n'était pas sur des changements de mission mais sur des

changements de périmètre et sur des rattachements différents par rapport aux personnes. En termes de profondeur de

changement d’organisation j’ai pensé que l'information/consultation ne se justifiait pas et j’ai donc souhaité faire une

information aux élus.

M. MEDIONI : Je vais vous donner un exemple. J’avais quelqu'un qui était responsable de la connaissance client VU, cette

personne faisait des études sur le VU et était censée faire de la synthèse sur le VU, donc elle participe à un certain

nombre d'instances au CNPVU à l’iDVU, au Comité de direction des directeurs de gamme VU à la Direction du Produit, où

elle porte le client VU. Elle va changer de périmètre parce qu'elle va faire cela mais moins d'études et plus de synthèse, et

elle va avoir les clients pro transversalement, y compris quand il s’agit de VP. Ce n'est pas un changement radical mais

c'est une évolution, et là on l'a comptée en changement de poste.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Dans un changement d’organisation, un des points clés est la lisibilité de l’organisation.

Finalement votre direction Connaissance Client a deux points d'entrée qui sont à la fois les clients qui vivent dans des

régions et votre organisation orientée région est bien orientée proche du client, et les gammes et les programmes. Je

pense qu'aujourd'hui vous êtes passé d’une organisation orientée programme à une organisation orientée client, qui va

plus dans le sens de ce que vous devez gérer, en revanche dans votre nouvelle organisation vous perdez la lisibilité

programme.

Cela rejoint la question de M. Corroyer, je pense que vous devriez avoir dans votre organisation (même si cela

complexifie le diagramme, cela simplifierait les tâches) une vision matricielle, c’est-à-dire les régions d'un côté qui sont

prédominantes dans votre organisation et le point d'entrée programme. Une fois que vous avez fait cela, vous

identifierez ce qu’évoquait M. Corroyer. On perçoit que vous n'êtes pas suffisamment nombreux pour traiter toutes les

régions et tous les programmes. Votre organisation actuelle ne le met pas en évidence. Il faudrait que vous fassiez

apparaître que vous devez traiter les régions parce que les clients sont dans les régions, qu’ils sont géographiquement

répartis dans le monde et que d’un autre côté votre autre client interne, ce sont les programmes et les gammes, pour

mettre en évidence notre crainte qui est que vous n'êtes pas assez nombreux.

M. MEDIONI : J'entends bien votre point. Il y a une chose que je n'ai pas indiquée, dans la synthèse je vais donner aux

directeurs de programme le nom d'une personne qui est leur correspondant. Dans la synthèse, ce ne sont pas des gens

qui produiront des études, ce sont des gens qui auront un regard transversal justement gamme. Je vais donner à chaque

directeur de programme un nom, certains auront le même nom, pour garder cet axe-là.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : C’est une bonne chose, mais l’organisation, son point clé est la lisibilité, donc il n’y a pas que

les directeurs de programme qui doivent s’y retrouver, tout le monde doit s'y retrouver.

Mme SANGUIOL (SUD) : Bonjour. Tout à l'heure vous parliez d’accompagner les clients internes. Je voudrais savoir si

quand vous parlez d’accompagner les clients internes, vous parlez des salariés, parce que ce sont quand même les clients

les plus internes, et comment vous pouvez tenir compte des remarques ou des souhaits des salariés Renault en général.

Deuxième point, vous avez dit présence aux jalons amont. Dans le nouveau planning V3P, des jalons amont il ne va plus y

en avoir beaucoup et puis quand vous arrivez au jalon, cela veut dire que le jalon est fini. Comment pouvez-vous agir sur

la définition du produit, est-ce que vous agissez directement sur le Produit, est-ce que vous agissez directement sur le

Design, est-ce que vous agissez directement auprès des directeurs de projet, à quel moment agissez-vous ? Entre le la

multiplication du nombre de véhicules qui sont en préparation et qui vont être lancés dans le courant de l'année et le

planning V3P, où vous situez-vous ? Je voudrais savoir comment vous agissiez sur les projets, par quel biais et quel poids

vous avez au niveau de la définition produit.

En ce qui concerne le volet social, comme pour toutes les réorganisations qu'on nous présente dans cette instance on a

pensé à tout, on en a déjà discuté avec les salariés, tout le monde est content. Mais cela reste du papier, nous n’avons pas

d’avis dessus. Nous voyons que vous avez la volonté d'agir de façon plus précise sur le secteur Asie, maintenant l'Europe

et le reste on sait qu'il va y avoir du boulot parce que les projets qui sont en préparation ne sont pas tous pour l’Asie,

bien au contraire. Dans la mesure où l'on ne connaît pas vraiment la nature des études, la charge que cela peut

représenter soit par gamme, soit par véhicule, on n'est pas à même vis-à-vis de votre présentation de quantifier s’il y

aura ou non une surcharge de travail. Donc je ne dirai pas qu'on vous laisse le bénéfice du doute mais on n’a pas grand-

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chose d'autre à dire.

M. MEDIONI : Quand je disais accompagner le client interne, c'est le client qui vous pose sa question, c'est le chef de

produit qui vous dit : j'ai telle cible, par exemple sur la Clio. Pour le ciblage nouvelle Clio on a dit que dans tous les gens

que l’on peut toucher avec une Clio on prend ceux qui aiment la voiture, et quand on fait la voiture on la définit pour eux

et après on espère qu'elle va être vendue à plein d'autres gens y compris des gens pour qui la voiture c’est plus basique

et plus fonctionnel, mais on a pensé à eux quand on a défini la voiture. Le chef de produit va nous dire : faites-nous une

étude sur ces gens-là. Il va falloir le trouver, et après on aura un institut qui fera les interrogations des gens qu'on va

cocher, etc., et il va falloir travailler avec le client interne dans des workshop ou dans des réunions pour qu'ils

s'approprient les résultats et qu’ils les utilisent vraiment. C'est cette phase-là qui est très sensible. Et si cela on ne le fait

pas bien, finalement notre étude c'est nice to have, tout le monde nous dit merci et finalement on se dit que c’est

beaucoup d'énergie pour pas grand chose. C'est cette phase-là qu’il ne faut pas rater.

Les jalons amont, il y en a encore dans V3P.

Mme SANGUIOL (SUD) : Plus courts. Quand le jalon est fini, il est fini.

M. MEDIONI : Là où vous avez complètement raison, il faut travailler avant le jalon. Le jalon, c’est une instance où l’on

vérifie que tout le monde est ok, mais la discussion et le travail sont faits avant. Nous avons tout un travail de calage des

informations que nous donnons. Nous avions une réunion avec le Design et la Direction du Produit lundi dernier, si

l'information que vous donnez n'est pas au bon moment elle ne sert à rien, pire, vous insécurisez les gens. Si les gens ont

commencé à travailler sur quelque chose et que vous arrivez en disant « j’ai des clients qui veulent autre chose », ils sont

dans leur processus, vous les insécurisez.

Mme SANGUIOL (SUD) : On les insécurise, je ne sais pas, ils n’ont pas vraiment le choix une fois que le produit est fini. Si

vous arrivez et que vous modifiez la nature du produit, cela risque de coûter un peu cher aussi.

M. MEDIONI : Nous avons un travail de calage au bon moment.

Il reste, par rapport à cette question du calage, la question de la prospective, et vous avez raison là aussi de dire que ce

n'est pas une question simple. C’est pourquoi on doit toujours se dire : voilà ce que dit le client aujourd'hui mais

comment cela peut-il évoluer ? En fait le client, c'est ce qu'il dit parce qu'il est dans un environnement, il a un certain

type de revenu, il a une perspective sur la situation économique, il a une vision de l’offre, et compte tenu de tout cela il

dit : je veux des voitures comme ci comme ça. Mais il faut se demander : cette offre, est-ce qu’elle peut changer et qu’est-

ce qui va arriver ? D'ailleurs il y a des gens qui vous disent : aujourd’hui je vais faire du primo accessible, aujourd’hui je

vais faire… Alors on se dit : attention, ça va faire une offre comme cela, le client va réagir avec cela, quels vont être ses

revenus,… ? Il faut essayer d'intégrer tout cela, ce n’est pas facile mais on essaie de l'intégrer dans notre travail.

Une des manières de l'intégrer est de remonter à ce que le client veut vivre au fond. Je vais essayer de donner un

exemple simple. En gros, ce qu'il veut vivre c'est souvent plus stable que les objets eux-mêmes. Des gens qui

disent « pour moi la voiture c'est pour montrer que j'ai réussi », cela fait très longtemps qu'il y en a et on peut faire

l'hypothèse que cela va durer encore un certain temps. Il faut trouver le bon niveau, c'est tout notre métier qui est

passionnant d'essayer de trouver le bon niveau de ce qui va rester assez stable et de ce qui peut peut-être fluctuer.

Mme SANGUIOL (SUD) : J'aimerais revenir sur ma première question puisque j’étais à côté de ce que vous faites

réellement concernant les clients en interne. Vous parliez des discussions sur les blogs, internet et autre. Je crois que les

discussions concernant l'automobile, c’est les premiers blogs qu'on a pu trouver sur internet, cela remonte à plusieurs

années, on était encore à Rueil cela se faisait déjà. Je pense que les meilleurs vendeurs, les plus grands amateurs des

véhicules Renault sont encore les salariés Renault, je ne dis pas qu'il faut créer un pool exprès mais s’ils avaient la

possibilité de s’exprimer ailleurs que sur des blogs externes à l'entreprise et, par exemple, au niveau de votre secteur,

notre entreprise aurait beaucoup à y gagner, je pense que c'est une piste que l’on pourrait suivre.

M. MEDIONI : Vous avez raison là aussi, on va le faire. Cette année on a fait des tests sur deux projets du 15-40 avec des

clients internes. Cela ne veut pas dire qu’on ne fait pas aussi des tests avec des clients externes mais on commence par un

premier niveau qu’on montre à une trentaine de clients internes que l’on choisit ; par exemple, pour un véhicule qui

pourrait remplacer le Scénic on a fait une présentation en groupe. Nissan est allé très loin dans cette voie-là, ils ont fait

de nombreux travaux sur le sujet, c'est une piste intéressante, et puis également dans des moments où il faut essayer de

trouver les sous et les affecter au bon endroit, c'est beaucoup d'informations finalement accessibles à des coûts

intéressants.

M. PACINI : Monsieur PERROT, vous aviez une dernière question ?

M. PERROT (CGT) : Ce n’est pas une question, c’est un commentaire.

Dans une entreprise qui s'internationalise depuis des années, je trouve étonnant qu'on parle de cela maintenant, on en

avait déjà entendu parler avant mais cela m’étonne.

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Je prends le micro non pas pour cela mais parce qu’il ne faudrait pas que dans ce CE on prenne l'habitude de ne faire que

des informations, et je rejoins ce que disait M. Corroyer, il y a de temps à autre des informations qui pourraient aussi

faire partie d'une consultation. Si j'entends bien qu'on ne va pas non plus alourdir le CE sur des affaires comme cela, il

serait intéressant pour nous d'avoir les documents en amont. Cela nous permettrait d'aller voir les salariés du secteur, le

cas échéant, pour poser des questions. Nous ne sommes pas experts sur ces sujets, donc il pourrait être intéressant

d’aller écouter les gens.

M. PACINI : Je partage. J'ai reçu les documents tard, et je ne me voyais pas vous les envoyer trop tard non plus par

rapport à ce travail que vous évoquez.

En ce qui concerne la première remarque, c'est la première information que nous faisons depuis pratiquement plus d'un

an sur un changement d’organisation, nous n’avons quasiment fait que des informations/consultations jusqu'à

maintenant.

M. PERROT (CGT) : On ne va pas partir à la guerre là-dessus, c'est simplement pour avoir les documents afin de nous

permettre de travailler correctement.

M. PACINI : J’ai parfaitement compris.

Merci, Pierre-Emmanuel et Jorge Ypez.

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POINT SUR LE PLAN D’INVESTISSEMENT 2012-2014 Avec la participation de M. Bruno MORA, Chef de Site Technocentre.

M. LE PRESIDENT : Je vous propose d’aborder le point sur le Plan d’investissement suite à votre demande. Suite à la

décision d'arrêter le PRL, on a parlé d'un certain nombre de travaux de convergence et d’investissements de

modernisation, donc nous allons vous faire un état des lieux de comment on a convergé sur un comité de pilotage que

nous avons mis en place avec l'ensemble des sites de l'Ile-de-France et la Direction des Services à l'Entreprise pour

partager l'ensemble de nos priorités.

Il est important d’avoir trois aspects en tête :

- Premier aspect, investir des choses qui ne se voient pas forcément et qui évitent d'avoir des problèmes, ce sont

tous les investissements de maintenance, de révision générale, et d'essayer de faire un certain nombre de

points avant d'avoir des problèmes, c'est tout l'équilibre entre le préventif et le curatif.

- Deuxième aspect, améliorer un certain nombre de prestations de qualité de service, que ce soit dans le domaine

de la prévention, de la sécurité, de l’amélioration d'un certain nombre de prestations.

- Troisième aspect, il y a des contraintes réglementaires qui nous obligent à adapter et à investir pour remplacer

du matériel qu'il faut qu'on supprime avec des échéances de dates, qui fait qu'on a besoin d’avoir une visibilité

globale. Bruno va vous présenter une vision globale et une vision plus particulière de l'ensemble des projets du

site. Et en parallèle, nous avons un travail à faire avec les Achats ; par exemple, le R22 est un produit que l’on

doit supprimer de tous nos systèmes de climatisation à l’horizon fin 2014, ce qui nous oblige à avoir un plan sur

tous les sites de remplacement de ce type de machine, il y a un planning, une bonne partie est déjà faite. Je

prends cet exemple parce que ce sont des investissements que l’on ne voit pas forcément mais qui consomment

de l'argent.

M. MORA : Bonjour à tous. Le plan d’investissement triennal dont je vais vous parler ce matin concerne les

investissements Facility Management, tout ce qui est services à l'entreprise sur le périmètre Etablissement Ile-de-France.

Cela exclut d'autres investissements qui sont portés par les projets (par exemple, le projet véhicule électrique, quand on

déploie les prises électriques ce n’est pas dans ce plan) et cela exclut les investissements qui sont portés par la DGAIQ

pour la majorité des déploiements ou développements de moyens d'essais. On est bien sur la vie des établissements.

Ce plan a été construit dans la continuité des plans précédents, sur la famille Facility Management, enrichi des manques

qui ont été mis en évidence dans le cadre du Programme Renault Losange ; pas l’ensemble du Programme Renault

Losange parce que le programme a été arrêté mais un certain nombre de points sont ressortis, à savoir la restauration,

l’environnement de travail sur lequel nous travaillons avec le groupe de travail où chaque organisation syndicale est

représentée pour le Technocentre, et également avait été lancé dans le cadre du programme et a été réalisé

l'amphithéâtre de Lardy.

Dans un premier temps je vous propose de resituer le plan sur l'ensemble des établissements et ensuite de zoomer sur

l'Etablissement de Guyancourt donc les sites d’Aubevoye et du Technocentre.

Les orientations du plan d’investissement 2012-2014 des Etablissements d’Ile-de-France, construit en comité de pilotage

avec les arbitrages nécessaires et avec la DSE, portent sur 22,5 M€/ an environ. C’est la même valeur que ce qui a été

réalisé l'année dernière dans quasiment le même périmètre, malgré une situation de crise qui nous contraint un peu, et

2011 était une année record, jamais aucun plan d’investissement sur le périmètre du Facility Management n’avait été

aussi important ces dernières années ; le plan 2011 comportait également la rénovation de l’atelier sur les Champs-

Elysées qui pesait pour 20 à 25 % du plan.

Nous sommes sur un plan ambitieux à 22,5 M€, et d'autant plus ambitieux qu'il porte de multiples lignes et l’on sait qu'il

est plus facile d'avoir 22,5 M€ avec un gros investissement de 10 M€ que plusieurs lignes qui font une somme de

22,5 M€. L’enjeu de tout ce que l'on a commencé à mettre en œuvre avec François depuis le mois d'octobre, c'est

également de se mettre en trajectoire avec l'ensemble des acteurs, DSE ou DPSE de chez Patrice Gasnier, pour arriver à

faire décider les investissements beaucoup plus tôt qu'ils ne l’étaient dans le passé, et faire en sorte qu'on sache

converger vers les 22,5 M€ à l’atterrissage en fin d'année.

M. PLASSIER (CFE-CGC) : Excusez-moi, Monsieur Mora, je ne sais pas ce qu’est une opération de démaillage.

M. MORA : J’ai signalé ce point parce que le plan investissement DSE comprend d'autres éléments que les 22,5 M€ au

niveau France et notamment des opérations de démaillage, démolition, dépollution. Quand on veut fermer un site ou

quand on veut vendre les derniers terrains de Boulogne, on a toutes ces opérations à réaliser, et évidemment on ne le

consolide pas dans le plan que l’on présente au niveau des Etablissements d’Ile-de-France.

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M. PLASSIER (CFE-CGC) : Qu’est-ce que le démaillage ?

M. MORA : Si je veux fermer une partie de site et garder l'autonomie de fonctionnement d'une autre partie et que la

chaudière se trouve du mauvais côté, je suis obligé de couper un certain nombre de tuyaux. Démailler une implantation,

c’est défragmenter.

M. PLASSIER (CFE-CGC) : Il y a un chauffage pour deux lots, vous coupez le lot en deux, il faut refaire un chauffage de

l’autre côté.

M. MORA : Exactement.

M. LE PRESIDENT : C’est démailler les réseaux pour les reconstituer sur la partie pérenne.

M. MORA : Nous avons découpé le plan en trois grands axes, sachant que les chiffres que je donne ne sont pas

complètement stabilisés d'une année sur l'autre. Les grandes familles sont :

- L’exploitation des sites à hauteur de 10,2 M€ environ pour la maintenance du patrimoine, la mise à niveau et la

valorisation de nos sites ainsi que l’environnement (ISO 14001) parce que dans beaucoup de sites

l’environnement est porté par le secteur maintenance, donc c’est plus facile de consolider à cet endroit-là.

- L’amélioration de la qualité de vie à hauteur de 7,2 M€ environ comprend les services à la personne incluant la

restauration, les parkings, les infrastructures (amphithéâtre de Lardy), les environnements de travail (postes

de travail, salles de réunion,…).

- La prévention des risques à hauteur de 5,1 M€ environ (sûreté et sécurité des risques et dommages), la sécurité

des personnes, le social et la communication.

M. SARPAUX (CFE-CGC) : Que comporte le social ?

M. MORA : La construction d'un nouveau CE sur un site, la mise à disposition de nouvelles installations pour les

partenaires sociaux,… tout ce qui touche à ces aspects-là.

M. LE PRESIDENT : Concrètement les locaux syndicaux de VSF que nous avons inaugurés hier ou les locaux syndicaux de

Lardy qui sont en phase de réception définitive, ces deux projets représentent près de 1 M€.

Pour votre information, nous avons fait des travaux sur le site d'Aubevoye sur des sécurités de pistes que certains ont pu

voir localement, qui ont coûté 1,3 M€, c'était un budget qui était porté par la DGAIQ, lié au process, à la frontière d'un

moyen d'essai.

Nous faisons d'autres investissements complémentaires dans ce cadre-là qu'il faut savoir à un moment donné évaluer et

après on regarde tous ensemble si nous avons mis notre argent là où il fallait.

Opérations de modernisation, de mise à niveau et capacitaires au TCR

� Remplacement d’onduleurs dont les batteries, d’automates programmables, d’armoires de refroidissement, de portes

automatiques et sectionnelles,…)

Onduleurs : c’est notamment ce qui sert pour le courant secouru pour les installations, voire pour les micro-ordinateurs.

Automates programmables : il y en a plus de 300 sur le site, qui permettent notamment le pilotage de l'éclairage, de

l’arrosage, des boucles de tension. On est clairement dans la famille exploitation du site, à un moment donné l’installation

n’est plus pérenne et il faut la faire renouveler, il faut la changer, il faut la faire évoluer.

Armoires de refroidissement : cela rejoint les problématiques des locaux téléphoniques, même s’il y en a de moins en

moins il y en a encore, et puis les locaux informatiques doivent être refroidis.

Portes automatiques et sectionnelles : au fur et à mesure de l’évolution des renouvellements sont faits.

Aujourd’hui, nous avons une visibilité sur les deux ans à venir mais, je le dis clairement, c'est le genre de ligne où j'aurais

pu mettre un trait sur les trois années, sur les quatre années, sur les cinq années à venir car c’est quelque chose qui

reviendra de façon récurrente, on a toujours des actions à mener dans ces domaines.

� Modernisation et mise à niveau des restaurants

En 2012, nous allons surtout porter nos efforts sur la mise à niveau d'installations techniques comme les … ( ?). Pour le

reste, sur la base de ce qui avait été mis en évidence au Technocentre, nous sommes en train de réfléchir et de consolider

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sur une modernisation, voire une augmentation capacitaire des restaurants. Nous avons mis une provision sur les trois

ans pour traiter ces sujets. Nous savons que c'est un axe important dans la qualité de vie au travail.

� Modernisation des environnements de travail (poste de travail et salles de réunion)

En 2012, nous allons réaliser des pilotes qui devraient mettre en évidence ce qu'il faut développer prioritairement dans

les années à venir pour améliorer la qualité de vie sur les plateaux de travail. A l'issue des pilotes, nous aurons des

investissements à déployer sur 2013-2014 et, en fonction de l'ampleur du projet que nous soutiendrons, peut-être sur

2015-2016, bâtiment par bâtiment, progressivement. Logiquement, nous allons faire le pilote dans la Ruche, ce n'est pas

un hasard parce que c'est probablement l'un des bâtiments les plus anciens du Technocentre, et c’est dans la Ruche puis

probablement dans l'Avancée que nous aurons à déployer ces environnements de travail quand nous serons sûrs de ce

que nous voulons faire avec le groupe de travail et avec les acteurs de ces sujets-là.

� Mise à niveau GTB (systèmes de commande, alertes techniques), vannes EC et EG ainsi que des flexibles

GTB : on n’est plus dans l'exploitation du site, cela rejoint un peu la première ligne, c’est le pilotage de l'éclairage et de la

régulation thermique des bâtiments.

Le changement des vannes eau chaude et eau glacée : vous pouvez avoir un système de pilotage GTB qui fonctionne très

bien, sauf que si les vannes dans les faux plafonds et autres sont bloquées parce qu’elles sont vétustes, parce qu’elles sont

grippées, à un moment donné vous ne pilotez plus rien. Ce chantier est important, le nouveau système a été testé l'année

dernière sur le bâtiment logistique. Nous allons déployer cette action dès cette année sur l'Avancée et le Proto et à partir

de 2013 sur la Ruche.

M. LE PRESIDENT : Je voudrais en profiter puisque malheureusement la semaine dernière il y a eu des problèmes sur

l'Avancée. Il faut savoir qu'il y a eu une panne le mardi au niveau de la centrale qui ne produisait plus d’eau chaude, avec

un risque de très rapidement voir une problématique de froid s'installer partout. Dans l’après-midi il y a eu des analyses

et on a recentré le sujet en disant que c’était maîtrisé. Pas de chance, le lendemain il y a eu un incident, beaucoup de gens

auraient pu l'associer à cette panne-là, en réalité cela n’avait rien à voir.

Les problèmes que l’on a eus sont liés à ce chantier de modernisation, il y avait des changements de vannes, et une

entreprise extérieure a voulu anticiper leur plan de travail en faisant des modifications dans la journée pour préparer les

travaux du lendemain, si ce n’est qu’ils nous ont préparé les désagréments que l’on a pu connaître le jour suivant.

Le suivi des chantiers, les impacts pendant que l’on travaille sont très importants à mesurer chaque fois que l’on prend

une décision. L’analyse d'un incident est très importante. Nous sommes en train de regarder comment faire pour que ce

genre de problème ne se renouvelle pas.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Un point clé sur cet incident, il faut que vous informiez la hiérarchie locale de ce qui se passe

pour qu'ils puissent agir en conséquence s'il y a un problème.

M. LE PRESIDENT : Je suis 100 % d'accord, si ce n'est que l'information qui m’a été remontée n’avait rien à voir avec la

réalité de ce qui s'est passé.

M. MORA :

� Elargissement de l’offre parking 2 roues et abribus

Au niveau du Gradient, on va rajouter un abribus supplémentaire.

Au niveau parking 2 roues, il y a un plan notamment sur les parkings P5 les Arpents et … ( ?) pour l’amélioration de ces

parkings.

� Réfection de toitures, remplacement de portes automatiques

� Divers travaux d’aménagements

C'est une ligne que l’on peut qualifier aujourd'hui de provision mais qui se précise de plus en plus en ce début d’année.

On sait qu'on a un trou important dans le bâtiment Laboratoire qui nous empêche de bien utiliser cette surface, donc il y

a une volonté de boucher ce trou.

� Renouvellement progressif des fauteuils

C'est une action qui a fait couler beaucoup d'encre et qui a usé beaucoup de temps et de force de conviction l'année

dernière de la part des acteurs de l'Etablissement, et nous avons eu gain de cause. A hauteur de 10 à 15 %, les fauteuils

de l'ensemble des sites vont être renouvelés progressivement. Un certain nombre de fauteuils avaient duré le temps du

Technocentre, donc il était temps de faire un effort. En le mettant dans les investissements nous sommes sûrs de pouvoir

déployer cela dès cette année.

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� Réaménagement infirmerie, CE,… en fonction des besoins

Ce sont des actions qui avaient été explorées dans le cadre du Programme Renault Losange, on n'était pas du tout dans le

même contexte, c'est un sujet que nous avons maintenu et qu'il faut clarifier en termes de besoins.

� Travaux suite à nouvel arrêté d’exploitation

Il s’agit d’un nouvel arrêté d’exploitation dans le cadre des installations classées pour la protection de l’environnement

en lien avec l’ISO 14001, qui nous impose un certain nombre d'évolutions d'installations.

� Agrandissement et modernisation de la déchetterie

C’est quelque chose qui est déjà engagé et qui se terminera cette année.

� Mise en service d’écrans complémentaires pour un affichage dynamique de l’information et de présentoirs rotatifs de

véhicules

Ce sont les écrans qui ont été installés au Technocentre l'année dernière. Dans le cadre du triennal sur le Technocentre,

nous aurons un complément d’écrans à installer. Les présentoirs rotatifs, c’est le même système qu’à l'entrée de

l'Avancée qui permet de présenter les véhicules.

� Réhabilitation de la base vie des entreprises extérieures

Le chantier va débuter cette année et se terminera l'année prochaine.

� Amélioration et mise à niveau sécurité et prévention des risques

Quelques exemples : une extinction gaz pour 10 salles informatiques, le renforcement de la protection Sprinkler à la

DIPV, une protection incendie au niveau des phases numériques du Design.

Opérations de modernisation, de mise à niveau et capacitaires au CTA

� Construction d’un nouveau CE

C’est le sujet que nous avons évoqué lorsque j'ai présidé le CE fin novembre. C’est un sujet en cours, les études devraient

débuter cette année pour se terminer fin 2013 au plus tard.

� Modernisation Climatisation, Ventilation et Chauffage

Deux axes : le R22 que François a cité et une action de prévention d’une forme de vulnérabilité au niveau chaudières

Aubevoye car Aubevoye il n'y a pas de couplage d'une chaudière par rapport à d'autres chaudières, si une chaudière

tombe en panne on peut avoir une zone complètement sans chauffage.

� Modernisation de l’éclairage intérieur et extérieur, de la balance de pesage

� Travaux d’aménagements divers

� Renouvellement progressif de fauteuils

� Réalisation d’un chemin de circulation en toiture des bâtiments

En toiture des bâtiments il y a des installations techniques et il est confirmé que quand on intervient au niveau de ces

installations techniques les toitures s'abîment régulièrement, donc il y aura un chemin au niveau de ces toitures afin de

limiter le risque –pas pour les personnes– de dégradation progressive de la toiture.

� Travaux d’infrastructure (rond-point, quai de déchargement,…)

Le rond-point, c’est un projet en cours de définition avec notamment le Conseil Général de l'Eure, que nous espérons

voir aboutir à partir de 2013-2014. Pour avoir mené ce type de discussions avec le Conseil Général des Yvelines sur

Villiers-Saint-Frédéric quand je m'en occupais, même si tout le monde fait preuve de beaucoup de bonne volonté ce sont

en règle générale des chantiers de longue haleine. Si on sait faire en 2013-2014, tant mieux. A suivre…

Les quais de déchargement vont être revus et améliorés.

� Remis en état des chemins de ronde et des caniveaux

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� Construction d’abris pour véhicules d’intervention et véhicules associés

� Mise en service d’écrans pour un affichage de l’information

C'est la même chose que ce qui a été fait sur le Technocentre et qui sera déployé sur le site d’Aubevoye dès cette année.

� Amélioration et mise à niveau sécurité et prévention des risques

Il s’agit de l’amélioration de la détection incendie, des alarmes d’évacuation qui vont être reportées au niveau du BCS.

� Amélioration et mise à niveau sûreté, sécurité et préventions des risques

Il s’agit des aspects contrôle d’accès au niveau du site.

Pour l’Etablissement de Guyancourt, le montant des investissements en 2012 s’élève à 12,5 M€ environ, à comparer aux

22,5 M€ pour l'ensemble des sites des Etablissement d'Ile-de-France.

M. LE PRESIDENT : Dans le suivi des investissements, on parle ici de la réception, c'est ce que l'on veut réceptionner en

2012 ; cela ne veut pas dire que l'année suivante ce sera le même chiffre, tout dépend des projets. Il y a des situations qui

ne seront pas forcément les mêmes suivant les sites, ce ne sera pas forcément tous les ans la même somme, mais

globalement cela s'équilibrera en fonction des décisions que nous prendrons.

M. MORA : Avant de passer aux questions, je voudrais profiter d'être parmi vous pour vous informer qu’en

prolongement d'actions qui avaient été initialisées dans le cadre du PRL nous allons engager une enquête auprès des

collaborateurs du Technocentre, qui portera sur deux grands thèmes : les flux et les services. L'idée étant, au travers de

cette enquête de connaître la perception des collaborateurs sur ces deux sujets et également de connaître leurs attentes.

M. PLASSIER (CFE-CGC) : Quels flux ?

M. MORA : Tout ce qui est accès au site.

M. PLASSIER (CFE-CGC) : Les flux de personnes.

M. MORA : Les flux tant véhicules que piétonniers, la problématique des stationnements. Cette enquête avait été

initialisée, on la poursuit, on prévoit de la faire sur la première quinzaine du mois de février. L’idée est que cette enquête

nous apporte un … ( ?) pour la construction des futurs plans et pour la future définition d'un schéma directeur du

Technocentre qui a existé à un moment donné mais n'existe plus en tant que tel aujourd'hui.

M. LE PRESIDENT : Pour compléter, une chose importante sur le TCR, en parallèle de cela nous avons avec Pascal

Candau une réflexion sur le schéma directeur des 17 hectares d'ateliers et de surface logistique, sur lesquelles nous

avons d'un côté des demandes pour des installations de matériels avec des difficultés d'installation et de mètres carrés

disponibles, et en même temps beaucoup de mètres carrés mal utilisés ou pas utilisés du tout, et nous avons besoin de

rationaliser et que la chasse aux mètres carrés soit une chasse constructive pour tout le monde. Avant de construire,

utilisons correctement nos surfaces. Il suffit de se promener sur le terrain pour voir beaucoup de zones mal utilisées ou

pas utilisées du tout, et ce n’est pas forcément la préoccupation des différents managers qui ont d’autres choses à

s’occuper, en revanche il faut que l’on sache travailler ensemble pour trouver cela.

Deuxième point, comme l'a dit Bruno, nous avons mis en place un comité d'investissement qui nous permet de converger

avec tous les acteurs sur des priorités, qu'on doit partager, on a fait des choix en fonction des coûts. Pour réceptionner

correctement il faut à un moment donné qu'on responsabilise bien les opérationnels. Dans notre stratégie, une affaire =

un projet = un chef de projet au niveau opérationnel ; on ne veut pas que ce soient les chefs qui soient responsables, on

veut que ce soit les gens qui sont en charge du projet. Un planning, un organigramme technique. Un plan de prévention,

et j'ai besoin de vous pour que nous soyons tous attentifs à ce que tous les projets se passent correctement et que nous

soyons dans la prévention. Nous voulons faire des investissements pour améliorer, surtout assurons-nous qu'on les fasse

dans le respect de la sécurité, d’où cette nécessité de bien responsabiliser l'ensemble des chefs de projet sur des

chantiers où ils peuvent être présents et suivre leurs affaires.

Le dernier point, c’est la valorisation à la fois de ces pilotes-là, qu'on sache les valoriser et mesurer après ce que l'on a

apporté de plus aux résidents, et être sûrs que constamment on ait le souci d'utiliser l'argent au meilleur endroit

possible pour tout le monde. Je pense que c'est un vrai sujet qu'on doit partager, on a une contrainte globale et à

l’intérieur de cela travaillons ensemble pour bien cibler l'argent que l’on met.

C'est le terrain qui doit nous donner les réponses. Nous sommes en train de faire les travaux de la déchetterie, je sais

qu'il y a des partenaires sociaux qui visitent aussi le secteur, je l’ai visité plusieurs fois, j'ai demandé qu'il y ait un cadrage

très précis en termes de sécurité, la dernière fois que je l’ai visité je reconnais que c'était clair, ce qui n’était pas vrai lors

de ma première visite l'année dernière. Les choses avancent.

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Une fois qu'on a fait un investissement, il est très important que, quels que soient les utilisateurs du nouvel endroit, il y

ait un respect de ces installations. On ne peut pas faire des investissements sur l’environnement si après personne ne

respecte ou laisse se dégrader la propreté et le rangement de ce secteur. C’est une chose importante, il faut que les

investissements que l’on fait s'accompagnent d'un certain civisme collectif, et malheureusement on a quelques individus

qui parfois vont jusqu'à certaines dégradations, ce qui est fort dommageable pour tout le monde.

M. SARPAUX (CFE-CGC) : J’ai une remarque, si vous le permettez, par rapport à la présentation.

Vous avez parlé du CE d'Aubevoye. Je ferai une remarque particulière parce que c'est significatif d'un état d'esprit

aujourd'hui. Depuis six ans que je suis Secrétaire du CE, j’ai toujours entendu à l’unanimité de l'ensemble des

organisations syndicales et au niveau de la commission, que dans un premier temps il fallait moderniser le CE

d'Aubevoye. On s'est rendu compte, de l’avis des spécialistes, que compte tenu de la vétusté des locaux il n'était pas

possible à cette époque de faire des modifications qui nous permettent de faire du CE d'Aubevoye, à échelle réduite bien

sûr puisque la population est beaucoup moins importante, l'équivalent du CE du Technocentre. Donc ce projet de

modifications a été tout simplement annulé parce que c'était trop compliqué.

Les choses ont évolué depuis, j’en suis assez satisfait puisque je vois qu’il est inscrit dans une planification d’avoir des

locaux en dur. Evidemment nous sommes très impliqués au niveau du CE, des études ont été faites à l’instar des études

faites au Technocentre notamment sur une médiathèque, et cela s’est concrétisé l'année dernière par une réorganisation,

une rénovation complète du service Enfance Vacances qui donne entière satisfaction, et c'est dans cet état d’esprit que

nous avions aussi dans nos cartons un projet de modernisation du CE d’Aubevoye.

On est presque dans la dernière ligne droite, Monsieur le Président. Vous avez pris l'habitude de faire votre tour UET par

UET, secteur par secteur, et vous qui êtes un homme de terrain je compte sur votre soutien actif pour faire en sorte que

la décision qui découlera prochainement permettra d’avoir un CE à Aubevoye digne du CE du Technocentre. Comme

vous en avez fait la remarque tout à l'heure (je remarque là l’homme d'usine), il y a des mètres carrés inutilisés dans

l’Etablissement, c'est un langage que je connais bien aussi dans une expérience antérieure ; il est bien évident que nous

avons aussi comme souci au niveau du CE d'Aubevoye de vous demander le nombre de mètres carrés nécessaire et

suffisant compte tenu du contexte d'Aubevoye afin que nous puissions apporter notre contribution sociale à la plus

grande satisfaction des salariés.

Le CE est un espace de détente et Dieu sait si parfois on a besoin de se détendre, de se changer les idées, comme l’on dit.

Je vois à travers les commissions et dans les discussions que j'ai pu avoir avec l'ensemble des élus ici présents autour de

cette table, que notre volonté est commune. Ce n'est pas une demande extravagante et je compte sur votre appui parce

que depuis six ans on nous dit « au Technocentre vous êtes des privilégiés par rapport à Aubevoye et on est les parents

pauvres », ce qui n'est pas forcément vrai parce que nous essayons au niveau des activités de faire un certain nombre de

choses, même si parfois il y a des remarques, mais nous y reviendrons, nous avons pris des dispositions particulières.

Faisons en sorte de donner satisfaction aussi à l'ensemble des salariés d'Aubevoye avec un CE qui soit digne de ce nom,

économique sur le plan énergétique mais aussi (nous nous y engageons puisque nous mettrons les budgets) optimisé en

matière de mètres carrés pour faire en sorte que l’offre ne soit ni trop riche ni trop pauvre.

Merci, Monsieur le Président.

M. LE PRESIDENT : Comme nous vous l’avons dit, nous avons un comité de pilotage et dans ce comité de pilotage nous

avons priorisé et nous avons décidé, cela signifie que parfois nous avons renoncé à certaines demandes. Quand on va

mesurer la valeur que cela a au bout du bout, des fois on m’a dit « cela, ce n’est pas prioritaire, si on a les moyens un jour

on le fera mais pas maintenant ». Sachez que ce qui est écrit ici, c’est ce que l’on a jugé prioritaire.

Deuxième point, nous avons un travail à faire à chaque fois : c'est quoi le juste nécessaire du cahier des charges ? Et notre

devoir avec les Achats et les gens de métiers, c’est de trouver la meilleure réponse économique d'un côté en

investissement et de l’autre côté en exploitation.

Aujourd’hui j'entends votre demande. Il nous reste à converger pour trouver la meilleure offre économique en termes

d'investissements, et personnellement je trouve que dans un certain nombre de dossiers Renault est riche par rapport à

certains fournisseurs qui ont tendance à dire : c’est une grosse entreprise, elle peut payer. Je vais prendre l’exemple d’un

hangar de protection de sel ou de matériel, quand on regarde (je suis fils de paysan) combien cela coûterait si je le faisais

dans un endroit et combien cela coûte sur un site, on est parfois surpris de voir le coefficient multiplicateur.

Ensemble travaillons le cahier des charges juste nécessaire et avec les gens de métiers et avec les Achats trouvons les

meilleures réponses parce que l'argent qu'on ne dépensera pas là, on l'aura pour faire autre chose.

M. CORROYER (CGT) : Je rebondis sur quelque chose qui vient d’être dit sur les bonnes nouvelles… je ne suis pas sûr

que ce soient des bonnes nouvelles. Je ne vais pas faire de procès d'intention mais ces bonnes nouvelles ont été décidées

après le 17 janvier 2012. Non ?

Je vais préciser. Le 17 janvier 2012, s’est tenue une Commission Transport et au cours de cette commission on n'a eu

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aucune nouvelle à ce sujet.

Comme vous venez de stipuler que vous avez la volonté que nous travaillions ensemble, je me dis que ces décisions ont

eu lieu après le 17 janvier, sinon on en aurait parlé en Commission Transport.

M. MORA : A quelle décision faites-vous référence ?

M. CORROYER (CGT) : Je lis que l’élargissement de l’offre parking 2 roues et l’abribus sont décidés sur 2012. 2012, on y

est, donc les choix ont été faits.

M. LE PRESIDENT : J'entends. Ce sont des informations que l’on pourrait vous donner en disant : voilà les améliorations.

Je vais prendre l’exemple des abribus. Il y a eu plusieurs stratégies, y compris de faire plus grand et de regarder si des

investisseurs autres pourraient s'installer sur le site à travers des publicités ou autre, ce qui diminuerait les

investissements. On n'a pas réussi, donc on est en train de regarder le juste nécessaire.

Si je prends l’exemple des parkings à vélos, le cahier des charges que nous avons sur le site fait que l’on a tendance à

vouloir faire exactement la même chose que ce que l’on a fait jusqu'à maintenant, et en même temps on s'aperçoit qu'on

était capable de faire des parkings à vélos à VSF à 50 % du prix de ce que l'on nous offre ici.

J’ai entendu votre remarque, merci.

M. CORROYER (CGT) : De même pour les travaux sur les flux de personnes, quelque chose est prévu sur la 1ère quinzaine

du mois de février, donc cela n’a pas été décidé ces jours derniers. Nous sommes demandeurs en Commission Transport

de ces éléments et d’en parler. Soit M. Rollin fait de la rétention d'information, mais je ne pense pas que ce soit le cas, soit

il n'est pas au courant. Je vous laisse choisir.

M. MORA : Nous avons besoin d'améliorer notre communication en interne.

M. CORROYER (CGT) : Il y a besoin de l'entendre et il faut surtout qu’il y ait la volonté de faire. Cela fait un moment que

je suis au CE et ce n’est pas la première fois que je fais ce genre d’intervention en CE, et malheureusement je ne vois pas

d’actions derrière.

M. SARPAUX (CFE-CGC) : Je suis tout à fait d’accord avec ce que vient de dire le Président de la Commission Transport,

c'est quelque chose qui est important. Je mets l’accent sur le bon fonctionnement de l'ensemble des commissions, il faut

que tout le monde dans les commissions joue le jeu. Au moins depuis notre mandature, nous mettons un point d'honneur

à apporter notre contribution dans toutes les commissions parce qu’il est important de capitaliser les expériences.

M. LE PRESIDENT : J'entends la remarque. Nous allons relister toutes les commissions et faire la matrice croisée de ces

investissements pour réaffecter dans toutes les commissions les sujets correspondants. Cela vous convient ?

M. CORROYER (CGT) : Oui, merci.

Pourrions-nous avoir les documents ?

M. MORA : Oui.

M. PACINI : Ils ne sont pas confidentiels.

M. PLASSIER (CFE-CGC) : Merci, Monsieur Mora, pour votre présentation. J'ai 7 points.

Un point général, maquette Emploi, schéma directeur. Nous devions avoir début 2012 des chiffres sur trois ans. Est-ce

retardé ? Aurons-nous des précisions ? Est-ce que vous n'êtes pas en mesure de voir clair avec tout ce qui se passe ?

M. MORA : Concernant la maquette Emploi, nous travaillons dessus et aujourd'hui il est trop tôt pour présenter quelque

chose.

M. PLASSIER (CFE-CGC) : En ce qui concerne le chauffage, vous avez dit que vous aviez travaillé sur les vannes

notamment en Logistique et que vous aviez débloqué des vannes. C’est bien ce que j’ai entendu ?

M. MORA : Je disais que le nouveau système de pilotage qui va être déployé sur l'Avancée et après sur la Ruche, dans un

premier temps était testé sur le bâtiment Logistique.

M. PLASSIER (CFE-CGC) : Je souhaite que vous ne copiiez pas ce qui se passe sur le bâtiment Logistique parce que nos

collègues des autres bâtiments vont avoir très froid.

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Le bâtiment Logistique, cela fait des années qu’on en parle. Nous avions eu la promesse verbale de M. Vergnes qui était à

l'époque directeur de Vestalia sur le site, qu'il allait faire en sorte de désenbouer dans un premier temps le réseau,

ensuite de débloquer les vannes et qu'il y aurait du chauffage.

J'ai eu l'occasion de voir M. Fourniol, le nouveau directeur, il y a trois semaines ou un mois quand il est arrivé sur le site,

pour un problème de chauffage parce qu’on avait très froid côté vitres alors que dans les salles de réunion on a trop

chaud, et quand je l’ai reçu dans mon bureau avant d'aller en salle de réunion il m’a dit « il fait froid chez vous, j'ai le

même bureau à 10 mètres et depuis hier j’ai chaud, on a trouvé la solution, donc vous aurez chaud demain ». On a

toujours aussi froid, donc cela ne change pas.

Vous allez peut-être penser que je suis tordu mais tant pis, je me lâche. Si vous donnez à Vestalia le marché pour

remettre à niveau le Technocentre, je me demande s’ils ont intérêt à bien réparer et à bien faire la maintenance, parce

que s’ils ne font pas la maintenance ou s’ils la font mal ou s'ils se font tirer les oreilles pour la faire, ils se feront payer

quelque chose qu’ils font mal ou qu’ils ne font pas, et après ils jouent sur du velours parce qu’ils savent qu'ils vont

changer tous les systèmes.

M. LE PRESIDENT : C’est une remarque que nous nous faisons en permanence, y compris au-delà des investissements ce

que parfois on nous demande de faire en travaux parce qu'ils n'ont pas réparé quatre ou cinq fois, c'est tout cet équilibre

et le type de contrôle que nous avons sur un prestataire quand il exerce ce métier-là. Oui, il y a des remarques à voir et il

faut que l’on regarde avec les Achats comment stratégiquement on suit ces aspects-là.

Sur le chauffage, je vais reprendre la question. Dans les investissements que nous prévoyons, aujourd'hui on s’aperçoit

que des vannes ne fonctionnent pas, ce qui crée des déséquilibres de bâtiments. On va recheker le bâtiment Logistique

pour regarder si toute l'hygiène a été faite dans ce domaine, pour voir où est la cause racine du problème. On sait que

cela vieillit, on sait qu’on a des déséquilibres de circulation qui créent des zones froides, on a très chaud à certains

endroits et très froid à d’autres. Il faut que l’on fasse une cartographie et une analyse détaillée de ces éléments-là pour,

avec Philippe Chartier, reprendre ces questions-là, sachant qu'il ne faut pas non plus confier toutes les études à Vestalia.

La remarque est pertinente.

M. PLASSIER (CFE-CGC) : Donc je ne suis pas si vicieux que cela, je suis factuel.

En ce qui concerne les restaurants, on a l'habitude de changer de prestataire toutes les x années. Si je schématise, c’est

bien au début et puis après cela se gâte, cela devient cher, tout le monde n’est pas content. Là encore je vais faire l’ancien,

quand on a créé le Technocentre il avait été décidé qu’il y aurait une émulation entre plusieurs restaurateurs, à l’époque

M. de Virville s’était inscrit en faux contre ce principe qui avait été pourtant buriné dans le dur au niveau du projet avec

M. Lechâtelier. On devait avoir plusieurs restaurateurs sur le centre de façon à ce qu’il y ait une émulation entre eux et

que le consommateur soit gagnant.

Je propose que vous regardiez à nouveau ce point : est-il possible de remettre en place une saine concurrence ?

Concernant les implantations, je salue depuis longtemps maintenant la bonne marche entre les organisations syndicales

et la direction sur un nombre important de sujets dont les implantations. Une chose qui m’est chère, M. Mora le sait,

parmi toutes les choses qui me sont chères : que va-t-on mettre comme processus robuste (pour parler comme les gens

d'ingénierie) pour pérenniser les décisions d’implantations que l’on va prendre ? Je m’y accrocherai tant qu'on ne me

dira pas : maintenant quelqu'un ne peut plus sortir de ce standard. Un standard a été décidé avec les organisations

syndicales et la direction. Sur ce sujet, je demande des choses écrites dans le dur ?

En ce qui concerne le transport, là encore je reviens en 1990 quand on a décidé de faire le Technocentre. Renault a payé

un gros pourcentage concernant la construction du TCSP(transport en commun site propre) entre Technocentre et la

gare de Saint-Quentin-en-Yvelines. Aujourd'hui, s'il y a 5 bus dans l’heure, c’est le maximum. Ce n’était pas ce qui était

prévu avec le STIF, le Conseil Général, le Conseil Régional ; il devait y avoir des petites navettes très fluides, très agiles, de

mémoire, de 11 à 12 places qui devaient faire la noria entre le Technocentre et la gare de Saint-Quentin-en-Yvelines, avec

des arrêts pour la population locale. Là encore, je sais qu'on est en temps de crise mais ne peut-on pas regarder s’il n’y a

pas des schémas qui s’en approchent et que l’on pourrait remettre en place.

Quant au stationnement, il avait été question à un moment donné de faire des stationnements en silo, je sais que c’est

onéreux, mais le stationnement est un problème sur le site, d’autant que le covoiturage est tombé à l’eau. Que fait-on

pour le stationnement ?

M. MORA : Concernant le stationnement, l'enquête dont je parlais tout à l’heure va nous apporter des éléments

important. Le stationnement doit être également en lien avec le premier thème que vous avez évoqué, à savoir la

maquette Emploi. Pour l'instant, il y a des idées, il faut qu'on les consolide en termes de chiffres et à un moment donné

dire : voilà ce qu’il faut faire pour répondre à la problématique stationnement.

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M. LE PRESIDENT : Je vais répondre sur les deux sujets.

En ce qui concerne la restauration, on ne peut pas parler d’investissements si en face il n'y a pas une qualité de service

organisée.

Aujourd’hui, la stratégie avec les Achats n'est pas de multiplier le nombre d'intervenants différents, au contraire c’est

plutôt d’en avoir un et de pérenniser un vrai plan d'action, et pour cela il faut avoir des indicateurs de mesure de

satisfaction client.

Quand on regarde les résultats des différents restaurants, qu’ils soient au TCR ou dans les autres sites, les résultats sont

très variables, avec des niveaux de satisfaction qui vont de 60 % à plus de 80 %. C'est un élément important. Donc on

travaille avec l'entreprise extérieure pour voir comment on va vers l'amélioration dans chacun des restaurants qui sont

identifiés.

Il y en a qui nécessitent des investissements. On a décidé de commencer sur la partie back-office dans laquelle il y a des

conditions de travail et un certain nombre de choses à revoir y compris sur la fluidité.

Il y a toujours un point bouchon dans le fonctionnement des restaurants, souvent c'est quelque chose qui n'est pas

visible pour le client, c'est parfois le back-office et en particulier les « laveries » nécessitent que l’organisation, en

fonction du flux et des quantités, s’améliore.

Après il y a la qualité de ce que l’on met dans l’assiette, la manière dont on le présente, la manière donc les gens sont

reçus et la manière dont ils vont se retrouver. Ce que l’on sait sur la satisfaction client, c’est que lorsqu’il s’agit de

restaurants plus petits, à échelle humaine, déjà cela améliore systématiquement. Donc dans nos réflexions

d’investissements, il faut que l’on prenne en compte ces éléments-là, c’est-à-dire que même si on a un restaurant

important il faut que lorsque les gens s’installent, on retrouve un niveau de satisfaction.

Pour moi, le fournisseur doit avoir un plan d'actions structuré de l'amélioration de la qualité, avec une cible d'aller vers

au moins la meilleure pratique chez eux qui est de 80 %. A VSF, on est à des niveaux de plus de 80 %. A Aubevoye,

globalement c’est plutôt bien. A Rueil, c’est plutôt bien. A Lardy, il y a des gens contents mais il y a beaucoup

d'insatisfaits. A l'intérieur d’ici il y a des variations importantes de satisfaction, qui sont liées à la fois à l'infrastructure

même du restaurant et la manière dont c'est géré. Donc il y a impérativement un plan d'actions à structurer pour

converger avec le partenaire que l’on a.

Changer de partenaire constamment pose aussi des problèmes, donc il faut trouver le bon équilibre. Donc l'idée est

plutôt de travailler en partenariat et de viser à avoir une amélioration continue et une convergence sur le sujet.

En ce qui concerne les implantations, le standard est une somme de plusieurs standards, en fonction des métiers, en

fonction des bâtiments, en fonction d’un certain nombre de choses, il faut qu'on arrive à aller plus finement et ne pas

avoir un stock unique parce qu’on sait que cela nous conduira à des blocages. Il faut que l’on travaille à standardiser ces

éléments-là, ce qui me paraît être un élément important.

Sachez qu'en parallèle, dans le domaine de notre DOPA nous avons une action transversale dont Bruno va assurer le

pilotage, avec l'ensemble des acteurs DSE et de tous les acteurs qui tournent autour des implantations, pour définir le

standard comme un élément d’entrée mais aussi avoir un schéma d'industrialisation d'une implantation et savoir dire

comment on gère, et là nous avons besoin de vous parce que sur le domaine des CHSCT il faut que nous soyons le plus

efficaces possible ensemble. Si nous avons des standards partagés, clairs, nous irons plus vite dans les

informations/consultations quand il y a besoin de les faire, et il faut que nous ayons un processus structuré aussi avec les

clients.

Dans le DOPA, on va écrire des standards de déroulement d'une affaire. Une petite affaire, c’est le déplacement d'une

personne qui va d'un bâtiment à un autre poste, cela se gère. Quand on a changement d’organisation avec un flux

important, on ne change pas fondamentalement, qu’est-ce qui est information, qu’est-ce qui est

information/consultation, et quand on est dans des mutations intersites, comment on gère ces projets-là, comment on

les annonce, etc. Cela, on veut le robustifier à travers des standards et une application rigoureuse et partagée. C'est

l'enjeu 2012 d'arriver à la fin de l'année à avoir quelque chose de bordé sur le sujet.

M. PLASSIER (CFE-CGC) : Vous n’avez pas répondu sur le TCSP.

M. MORA : On va en parler.

Mme SANGUIOL (SUD) : Concernant l’enquête qui va être faite auprès des salariés dans la 1ère quinzaine du mois de

février, j'espère que vous avez prévu de nous faire un retour, et si c’est le cas vous avez peut-être une date à nous

donner.

Il est dommage que vous ayez défini un budget avec une liste de chantiers et que vous fassiez l’enquête après. Les

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priorités que vous aurez mises sur certains chantiers ne seront peut-être pas celles des salariés, et les salariés vont peut-

être identifier des besoins dont vous n'aurez pas tenu compte et qu'il aurait peut-être fallu prendre en compte. C'est un

problème de construction de planning certainement.

Vous avez dit que vous aviez un budget global prédéfini et il me semble vous avoir entendu dire que certains chantiers

risquaient d’être modifiés si le prix de chacun évoluait sur la durée, ce qui à mon avis ne manquera pas d'arriver.

Pourrions-nous avoir un suivi régulier, ne serait-ce que pour savoir si un chantier a été complètement abandonné au

profit d'un autre parce que l'augmentation des prix ne permet pas en fonction du budget la tenue de l'ensemble des

travaux prévus ? Comme vous le disiez, l'intérêt est que nous puissions travailler tous ensemble pour éviter de courir un

peu, donc il serait intéressant de savoir si le chantier qui a été mis sur la touche est vraiment celui qui est le moins

important ou non.

M. LE PRESIDENT : Vous avez compris que nous avons fait fin 2011 un travail de convergence transversale multi-sites.

Je m'efforce à chaque fois qu'on parle d'un sujet d’aller voir sur le terrain pour me faire ma propre conviction de

l'urgence et comment le sujet est pris.

Deuxième point, un plan d'investissement est un plan vivant. Ce que l'on a tendance à figer, ce sont les présentations de

cette année pour les réceptions de cette année. Il y a un plan qui est derrière, il y a des choses écrites aujourd'hui. Quand

on arrive sur 2013-2014, on commence à avoir des sujets qui sont en exploratoire sur lequel le cahier des charges n'est

pas complètement finalisé, le jalonnement et les enjeux ne le sont pas suffisamment. On a créé une fiche justement pour

que le comité de pilotage qui se réunit tous les mois soit le plus efficace possible pour évaluer les enjeux avant de lancer

un CPI et de regarder si c’est vraiment prioritaire, si on le fait, si on ne le fait pas, dans quel ordre on le fait. A un moment

donné, on essaie d'enrichir notre manière de mettre l'argent où il faut et les enquêtes vont nous apporter des

informations complémentaires et peut-être nous amener à dire : ça, c’est un sujet qu'il faut prendre et çà, on avait prévu

quelque chose dessus mais ce n'est pas le plus important, etc. On a la possibilité dans ce comité, au fur et à mesure que

sont présentées des fiches avant-projets qui permettent derrière de réaliser un CPI, de regarder les priorités.

Tout n’est pas encore décidé pour 2012. Pour faire les 22 M€, il faut avoir au moins décidé fin mars 90 % de

l'engagement de cette année, sinon ce qui est décidé après le mois de juin on se raconte des histoires. Les chefs de projet

qui viennent me voir pour me dire en septembre « j'ai un CPI, on va l'engager sur l'année en cours », je n'y crois pas.

Pour répondre à votre dernière question, je propose qu'une fois par an moins nous venions vous présenter ce que nous

avions prévu, ce que nous avons fait, voilà ce que cela a coûté et voilà le nouveau triennal avec un revolving. Et j’ai bien

entendu la remarque, essayons de revenir sur les commissions pour qu'au niveau des commissions les informations que

nous donnons ici soient les mêmes qui sont données en commission.

Mme SANGUIOL (SUD) : Vous parliez de la modernisation des environnements de travail. C'est très joli comme terme,

maintenant il faut voir ce qu'il en résulte exactement.

Je sais que vous avez répondu mais je repose la question parce qu’elle nous travaille : Est-il prévu une augmentation des

effectifs sur l'établissement et si c’est le cas, savez-vous la quantifier ? Et s'il y a une augmentation des effectifs, est-ce

que cette modernisation des environnements de travail consiste à créer des surfaces avec des bâtiments

supplémentaires ou à faire évoluer les bâtiments existants soit en installant des bureaux dans des zones qui jusqu’à

présent ne sont pas des zones de bureaux mais pourraient le devenir, soit en prenant des zones de bureaux existantes et

en les diminuant plus qu'elles ne le sont déjà ?

Cette question confirme ce que vous avez dit sur l'infirmerie, clarifier en termes de besoins. Est-ce que clarifier en

termes de besoins, ce sont des besoins exprimés par les infirmières et les médecins en termes de moyens de travail, ou

bien ce sont des besoins qui doivent répondre à une éventuelle augmentation des effectifs sur l'Etablissement ?

Concernant les restaurants, je voudrais rappeler que les multi-restaurants ont existé puisqu’à l'ouverture du

Technocentre. Vous pouvez nous parler des enquêtes qui sont faites, toujours est-il que dans les différentes enquêtes qui

sont faites sur les restaurants la seule question qui n'est jamais posée est : que pensez-vous du rapport qualité/prix ?

Savoir que le personnel est sympa, les salariés n’ayant pas l'habitude de se taper dessus les uns les autres, la réponse est

forcément oui.

Quand on avait ces multi-restaurants (Sodexho,…), je me souviens que le Botanique où Eurest œuvrait à l’époque était

plein tous les jours parce qu’il offrait le meilleur rapport qualité/prix, et c'est le premier qu'on a fermé parce que suite à

une enquête des salariés, soi-disant, c'était le moins bon.

Lorsque vous modifierez les restaurants, toujours dans la peur d’une augmentation des effectifs, essayez de veiller à ce

qu’il n’y ait pas la dernière chose que l’on a trouvée, à savoir que l’on diminue tellement les surfaces sur les tables qu'on

ne peut même plus passer un broc. En espérant qu’il n’en soit pas de même pour les surfaces de travail.

Il aurait été bien d'avoir ce document à l'avance, mais comme maintenant c'est trop tard de l’avoir en avance, pourrons-

nous l'avoir rapidement ?

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M. MORA : En ce qui concerne la modernisation des environnements de travail, aujourd'hui et dans l’attente de la

présentation de la maquette Emploi l'hypothèse sur laquelle nous travaillons est de rester sur les postes de travail qui

sont installés aujourd'hui au Technocentre ; c’est ce que je répète depuis au moins un an dans le groupe de travail. Je ne

suis pas en train de dire qu'il n'y aura pas de changement dans les cinq à dix ans à venir, je n'ai pas de boule de cristal ;

en tous les cas, nous répondrons plus précisément à cette question et j'espère que nous arriverons à vous rassurer par

rapport à cette interrogation avec la maquette Emploi.

Concernant l’infirmerie, c'est un sujet que nous avions travaillé avec le Service médical à l'époque du Programme

Renault Losange, cela correspondait à un contexte donné. Aujourd'hui, le contexte est différent, pour autant cela ne

signifie pas qu’il n’y a pas d’évolution nécessaire à envisager au niveau de l’infirmerie, et nous travaillerons avec le

Service médical bien entendu.

Comme dans tout projet, c'est le client qui fait son expression de besoins. Ensuite, comme l’a dit François, il peut y avoir

des arbitrages parce qu'on ne peut pas forcément répondre à tous les besoins, mais ces arbitrages-là en règle générale

sont faits également avec l'utilisateur du secteur et après c'est une approche de compromis.

M. LE PRESIDENT : Encore une fois, vous allez dire que ce sont des paroles, mais juste pour confirmer ce qu’a dit Bruno.

L’objet n’est pas de modifier le nombre de postes de travail. Il faut savoir que le taux d'occupation des postes est variable

suivant les endroits. Aujourd’hui dans la Ruche on est assez contraint et on a peu de souplesse de fonctionnement ; dans

le Gradient, on n’est pas du tout au même niveau d'occupation, donc on a un travail à faire de relocalisation, etc. Suite à la

décision d'arrêt du PRL, on garde Equinove au Plessis-Robinson où des surfaces sont aussi disponibles. Donc on ne peut

pas répondre à l'instant T tant que l’on n’a pas décidé officiellement le méga zoning interbâtiments. En tout cas l'objectif

est de regarder comment on utilise nos mètres carrés. Vous l'avez eu dans le projet de pilote, la réflexion est de savoir

l'équilibrage des mètres carrés. Il n'est pas question de surcharger les surfaces, au contraire.

M. RAULT (CFDT) : Nous sommes très intéressés par la construction d'une maquette Emploi triennale et la redéfinition

du schéma directeur du site, nous comprenons bien que l'utilisation du site qui a été faite depuis 15 ans a bien divergé

depuis l’origine.

J’ai deux questions précises sur le contenu des travaux que vous envisagez.

D'une part, avez-vous pris en compte l’éradication de l’amiante au PLE ? C'est une question qui relève du CHSCT N°5.

Théoriquement, c'est le seul bâtiment encore amianté et la bonne pratique serait de dire que si l’on veut passer dans un

site 0 amiante il reste ce step à franchir pour éradiquer définitivement l'amiante du Technocentre.

D’autre part, dans la rubrique des services à la personne, avez-vous identifié la problématique du local de la Mutuelle

Renault, à savoir les conditions d'accueil des salariés qui se rendent à la Mutuelle et attendent à l’extérieur du local afin

de préserver la confidentialité des échanges entre les salariés et le personnel de la Mutuelle ?

M. MORA : En ce qui concerne l'amiante, je ne sais pas vous répondre.

M. RAULT (CFDT) : Le matériau amianté en question, ce sont les plaques de fermeture de tranchées des câbles qui

longent le mur, il doit y avoir une cinquantaine de plaques qui contiennent de l'amiante.

M. MORA : Aujourd'hui nous ne savons pas répondre, nous allons documenter le sujet et nous vous donnerons une

réponse.

Sur les services à la personne, c'est une question qui mérite d'être traitée, nous allons voir avec le secteur Implantations

si une amélioration qui peut être apportée à la situation que vous décrivez.

M. PERROT (CGT) : J’ai plusieurs points.

D'abord, j'ai entendu parler de cartographie. S’il s’agit d’une cartographie thermique et sonore, c'est une demande des

CHSCT depuis l'origine du Technocentre et jusqu’à présent nous n’avons pas eu grand-chose. Si on cartographie la

sonorité et les problèmes thermiques sur le Technocentre, cela permettra au CHSCT d'avoir des axes de prévention qui

soient beaucoup plus de la prévention que du curatif.

Je voudrais apporter un peu d’eau au moulin de M. Plassier, à savoir que les navettes entre Saint-Quentin-en-Yvelines et

le Technocentre pourraient être des navettes électriques en site propre, ce qui donnerait une image de Renault plus

ECO2, puisqu’on est capable de le faire avec la voile on pourrait le faire aussi en réalité.

Autre commentaire qui, à mon avis, doit ressortir en Commission Restaurant : il ne suffit pas de parler des

emplacements, de comment on va mettre plus de monde, il faudrait aussi parler tarifs et là je mettrai la Direction face à

ses responsabilités, à savoir combien met la Direction en investissement par rapport chaque convive, après on pourra

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parler de qualité.

J’ai entendu parler de comité de pilotage, de rationalisation de mètres carrés d'ateliers et de logistique, ce qui est une

bonne chose. Par ailleurs, j'ai bien entendu que la DGAIQ était extraite du plan d’investissement du Technocentre.

Comment allez-vous mettre en adéquation les demandes de la DGAIQ, à savoir à titre indicatif un exemple totalement au

hasard, le véhicule électrique et les surfaces disponibles au Technocentre. S'il y a un exemple qui a été en totale

opposition par rapport à ce qui s'est passé et ce qui se passe maintenant, c'est bien celui-ci. Il ne suffit pas à un moment

au niveau de la Direction Générale qu'une personne décrète qu'on va introduire des technologies nouvelles et qu'on va

travailler sur le véhicule électrique à 100 %, sans mettre en face des moyens et des hommes. Le CHSCT N°2 de la Ruche a

été perpétuellement ennuyé par des problématiques de surfaces parce que le véhicule électrique n'a pas les surfaces

adéquates pour faire son boulot, et les salariés qui travaillent sur le véhicule électrique ont réussi à sortir un boulot de

qualité dans des conditions déplorables.

Il serait intéressant -c'est un message que j'envoie- que l’on travaille en amont et si jamais à la DGAIQ un des patrons

avait des velléités de déploiement de technologies nouvelles, il mette en adéquation les surfaces qui vont avec.

M. LE PRESIDENT : Quand il y a eu une cartographie, il y a eu une cartographie des flux, là vous demandez une chose

complémentaire qui est l’analyse des données, j’entends la remarque.

Sur la partie navettes, j’entends la question, nous verrons avec Frédéric Rollin dans la Commission Transport.

Sur la dernière question, je vais vous surprendre, je suis à peu près d'accord avec vous sur un sujet, c’est que l’on n'a pas

suffisamment anticipé la disponibilité des mètres carrés par rapport à l’évolution d’un projet qui est le véhicule

électrique, qui d’ailleurs a été en évolution permanente de demandes.

Le comité que nous avons commencé à créer avec Pascal Candau, près de la Direction DGAIQ, c’est d'être cohérent sur ce

que l'on met sur le Technocentre, qu'est-ce que l'on met dans des sites comme Lardy et Aubevoye. Aujourd'hui, la facilité

parfois est de demander d'installer ici des moyens parce que le chef est là (je provoque un peu) alors que normalement

c'est la finalité d'un site comme Aubevoye de faire un certain nombre de choses. Dernièrement, nous avons été amenés à

intervenir pour dire qu’il n’était pas question que ce banc d’essais viennent sur le Technocentre, il y a des endroits qui

sont le lieu, soit à Lardy, soit Aubevoye.

Nous avons mis en place une action justement pour aller dans l'anticipation des demandes, des évolutions, avec d'un côté

M. Benoît Damien qui va participer au comité stratégique de Karim Mickisch sur les moyens d’essais, en amont, dans les

phases exploratoires pour savoir ce qui risque de venir. Et puis nous allons regarder au niveau du comité d’Odile

Desforges à quel moment il y a des communications de présentation de projets pour qu’en tant qu’établissement nous

regardions comment on a l'information en amont et que nous puissions anticiper le maximum de choses.

Je passe beaucoup de temps personnellement aujourd’hui pour relibérer des surfaces pour le véhicule électrique et pour

négocier avec certains autres métiers qui ne regardent pas forcément l'utilisation optimale de leurs mètres carrés. Par

exemple, aux Laboratoires nous avons fait une analyse d'utilisation de la surface (halls), cela me surprend, on est capable

d'avoir des petits tours à meuler dans une petite salle, mais quand vous cumulez cela par x fois et que vous remontez à

l’étage du labo vous retrouvez les mêmes tours à meuler dans des ateliers labo d’étage. Il y a des surfaces qui aujourd’hui

sont occupées par des machines pour lesquelles on est obligé de payer le suivi réglementaire de sécurité et qui ne sont

pas utilisées, et pour au moins 50 % des surfaces que nous avons examinées sur trois semaines il y avait 0 personne

présente à trois observations par jour. Au bout d'un moment, la statistique ne signifie plus rien.

Nous avons donc ce travail à faire pour voir comment économiser notre argent et donc se poser la question de savoir si

on utilise bien les surfaces.

En même temps qu'on doit accompagner, il faut libérer les surfaces qui sont mal utilisées aujourd’hui. Au même titre que

je vous ai parlé du taux d’occupation des implantations il faut que l’on ait l’utilisation des surfaces ateliers et logistique

pour bien traiter cela, et pour ce faire en s’appuyant sur des analyses de flux organisationnels.

M. SARPAUX (CFE-CGC) : J’ai une remarque par rapport à ce qu’a dit Dominique sur la participation de la Direction à la

restauration. M. Bernard Ollivier avait annoncé (confirmation faite auprès de mon collègue Thierry Cembrzynski) que la

participation était de 1,14 €. J’engage la Commission Restaurant à retravailler avec la Direction sur les hausses du prix

des repas et une revalorisation éventuelle de la subvention parce que cela commence à dater.

M. HEMBERT (CGT) : Je voudrais revenir sur Aubevoye. Je ne comprends pas pourquoi il n'y a pas de remise CRAMIF

sur le site. Je sais que cela fait partie de l’Eure mais quand même c'est un manque. En CHSCT, on n'a jamais abordé ce

sujet.

M. LE PRESIDENT : La CRAMIF est une organisation Ile-de-France, néanmoins le problème que l’on va piloter est : quels

sont les besoins de sécurité sur les sites ?

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M. HEMBERT (CGT) : Deuxième question, il n'y a aucune ligne de transport, on est obligé de venir en voiture, cela pose

quand même question.

Enfin, à la sortie du site, avant de faire un rond-point on pourrait commencer par mettre au moins des feux tricolores aux

heures de sortie afin d'éviter les accidents.

M. PACINI : Nous allons regarder ces questions, nous ne pouvons pas vous donner de réponse aujourd’hui sur le sujet.

Nous allons remercier Bruno Mora pour son intervention.

(Pause de 10 heures 21 à 10 heures 33.)

(M. BARNIER et M. ROKS ne participent pas à cette partie de réunion.)

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POINT SUR LA COORDINATION DCT-DELT’A SUR LA R&AE GMP Avec la participation de M. Patrick BASTARD, Directeur de l’Electronique et des Technologies Avancées.

M. PACINI : Nous accueillons M. Patrick Bastard. L’intervention de Patrick Bastard est spécifique, elle est issue d'une

question posée dans le cadre de ce CE par les élus sur les éléments de recherche autour du GMP thermique. M. Bastien

qui intervenait sur le sujet a dit : on va prévoir une intervention de M. Bastard de façon à pouvoir répondre sur ce sujet

précis. Donc, une demi-heure pour à la fois présenter les éléments et échanger par rapport aux questions qui avaient été

posées la dernière fois sur le GMP thermique. Sachant que s'il y avait une intervention plus large sur le développement

du GMP thermique, ce n'est pas l'objet aujourd'hui et cela pourrait être traité dans un autre sujet mais il faudrait faire

venir une personne en charge de ce dossier.

Patrick, la parole est à toi.

M. BASTARD : Bonjour à tous. Je vais prendre un moment avec vous en particulier pour faire un zoom sur la

coordination entre la DIM et la DREAM sur l’activité R&AE sur les moteurs thermiques. R&AE (Research & Advanced

Engineering) est l’acronyme assez généralement utilisé chez Renault pour désigner les activités de recherche et

d’ingénierie avancée.

Avant de rentrer dans le détail de l'interface et de l’organisation entre la DCT à la DIM et DELT’A à la DREAM, je voudrais

vous rappeler quelques éléments de contexte qui permettent de mieux comprendre ce dossier.

Le premier élément de contexte est un rappel de l'organisation de la DREAM dans laquelle on trouve des directions

métiers dont la Direction de l’Electronique et des Technologies Avancées (DELT’A) que j’ai le plaisir de piloter et dont je

redirai un mot ensuite puisque c'est une direction toute neuve, qui a tout juste un an, et une Direction de Projets avancés

(DPA) avec quatre domaines pilotés chacun d'entre eux par un directeur de Projets Avancés, chacun de ces domaines

permettant de couvrir une partie du plan R&AE de Renault.

Vous pouvez constater que la case GMP Thermique est en pointillés, ce qui signifie que le DPA pour la partie GMP

thermique est fonctionnellement rattaché à Rémi Bastien, il n'est pas hiérarchiquement rattaché à Rémi parce que Roger

Deckers est à la DIM, ce qui n'est pas choquant puisque aujourd’hui le bari centre GMP thermique est à la DIM et donc il

n’est non seulement pas choquant mais même tout à fait souhaitable que le directeur de Projets Avancés qui pilote

l’activité R&AE sur les GMP thermiques de Renault soit lui-même à la DIM puisque Roger Deckers, directeur de la

DAPEM, et qu’il soit fonctionnellement rattaché à Rémi Bastien patron de la DREAM permet déjà d’inscrire dans les

gènes de l'organisation de la DREAM ce lien entre les fonctions amont DREAM de l’entreprise et la DIM qui est bien en

charge de l’industrialisation.

DELT’A est le résultat de la fusion de deux directions de la DREAM début 2011, la Direction des Technologies

Automobiles Avancées (DTAA) et la Direction de l’Electronique Avancée (DEA).

Cette réorganisation partait avant tout du constat que dissocier l’électronique dans une direction à part et toutes les

autres technologies dans une autre direction, en matière de R&AE devenait quelque chose d’assez acrobatique et de plus

en plus difficile à manager puisque l’électronique aujourd’hui se diffuse de plus en plus dans la voiture et il devient de

plus en plus compliqué de faire de la R&AE sur des technologies nouvelles sans y associer assez vite des fonctions

électronisées.

Pour cette raison, les activités de la DTAA et les activités de la DEA se sont maillées de plus en plus au fil du temps, et

nous avions là deux directions qui par les activités étaient maillées de plus en plus et avaient des tailles assez petites

puisqu'on avait là deux directions qui faisaient à peine plus de 100 personnes ; tout cela générait des difficultés

d'organisation, de masse critique et l’on perdait finalement trop de temps à gérer les interfaces entre ces deux directions.

Nous avons donc décidé avec Claude Montet, patron de la DTAA à l’époque, de faire cette fusion, ce qui a permis de

recréer une dynamique avec des interfaces simplifiées, avec des équipes atteignant des masses critiques et avec des

technologies du futur que l’on peut développer en réunissant à la fois les compétences historiques de la DTAA et les

compétences historiques de la DEA.

DELT’A : organisation

DELT’A aujourd’hui est organisée autour de 7 services et notre credo est de dire que l'innovation automobile va naître

du croissement de la technologie et des usages. Si on ne fait que de la technologie et que l’on développe de la technologie

pour la technologie, on fait des voitures (sans que ce soit péjoratif et cela ne veut surtout pas l’être dans ma bouche)

d’ingénieur qui peuvent faire flop en termes d’usage et d’attente client ; a contrario, si on ne regarde que les usages client

il se peut tout à fait que l’on invente des usages automobiles qui ne soient pas réalisables techniquement dans des coûts

et des conditions corrects du monde automobile.

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Nous nous sommes organisés avec des compétences qui permettent de croiser à la fois des équipes de techniciens qui

permettent d’apporter la science, la technologie et d’expliquer ce que la technologie rendra possible, et des équipes plus

tournées vers du facteur humain qui permettent, elles, d’apporter toute leur connaissance pour que l'innovation soit

bien au service du client et qu’elle réponde effectivement à des besoins du client.

Positionnement de DELT’A

J’ai un credo extrêmement fort, pour créer de la valeur à travers l'innovation chez Renault il faut absolument qu'on

maille le mieux possible les fonctions amont et les fonctions aval de l'entreprise. Autrement dit, si l’on regarde tout le

processus de développement qui va de la recherche fondamentale jusqu'à la vie série, il est évident qu'une direction

comme DELT’A qui est positionnée à la DREAM est majoritairement positionnée sur tout ce qui est plan [T], [Ex] et

recherche (recherche fondamentale, nous n’en faisons quasiment pas, c’est plutôt de la veille technologique et de la veille

scientifique avec les laboratoires), donc le gros de notre activité est positionné sur le plan R&AE de l'entreprise, ce qui

est normal.

Une direction dite aval à l’IV ou à l’IM va être positionnée sur la phase de développement de nos véhicules,

développement du plan gamme, ce qui est normal aussi.

En revanche, la flèche rouge est absolument fondamentale, et si l’on veut créer de l’innovation et créer de la valeur dans

l'entreprise, il faut évidemment que cette innovation soit développée à l'amont et ensuite finisse dans les voitures, et

pour que la chaîne soit continue et que l’on puisse de manière la plus efficace possible développer et offrir des

innovations client il faut qu'il y ait un maillage extrêmement fort entre les fonctions amont et les fonctions aval de

l'entreprise.

Dès lors que l’on prend le risque d'avoir un fossé entre les directions dites recherche et les directions dites

industrialisation, finalement on prend le risque aussi d'avoir des développements d'innovations qui, certes, peuvent

avoir un intérêt mais que l’on aura ensuite beaucoup de difficultés à industrialiser. Ce maillage doit être prévu dès le

début des phases de conception et de développement, dès les phases de R&AE, et c'est bien à cela que je m'emploie

chaque jour, c’est-à-dire faciliter le lien entre les directions de la DREAM et les directions de l'IV, de l’IM, de la DAPP qui

in fine nous permettent de faire un continuum entre les activités R&AE et l'industrialisation.

Un plan R&AE « corporate »

La volonté de Rémi Bastien qui est non seulement le directeur de la DREAM mais est aussi en charge du plan R&AE de

l’entreprise, était d’inscrire dans les budgets ce que je viens de vous dire, à savoir que nous avons fait en sorte que le

budget R&AE ne soit pas le budget de la DREAM mais que le budget R&AE de l'entreprise soit réparti dans les grandes

directions de l'entreprise, en particulier les grandes directions de l’Ingénierie.

Ce R&AE est un plan corporate. Le fait que le budget R&AE soit alloué à l'IV, à l’IM, permet de traduire dans les faits

l'implication de ces directions dans l'exécution du plan de l'entreprise, et finalement en donnant les moyens à l'IV et à

l'IM d'avoir des activités de R&AE cela permet aussi de faciliter les liens entre les équipes de la DREAM et les équipes de

l'IV et de l’IM en particulier.

Le budget R&AE est couvert pour une grosse moitié par la DREAM et tout le reste du budget R&AE est dans les autres

fonctions de l'entreprise.

Organisation de l’activité R&AE GMP Thermique début 2011

Si l’on fait un zoom sur le point qui nous intéresse aujourd’hui, qui est de dire quand on a créé la direction DELT’A

comment avons-nous à la marge réorganisé les activités sur le GMP Thermique de façon à assurer un meilleur maillage

avec les équipes de la DIM.

Si je regarde quelles étaient les activités fin 2010 au moment où l'on a commencé à parler de la fusion entre de DTAA et

la DEA sur le GMP thermique dans le cumul de ces deux directions :

- les activités de pilotage de projets GMP thermiques innovants portaient sur des projets un peu emblématiques,

un peu phares comme un projet de moteur diesel 2 temps dans le cadre d’une coopération européenne avec des

partenaires européens, qui est vraiment du pilotage de projets de très haut niveau avec des chefs de projet

ayant une réelle expertise sur le GMP thermique dans l’entreprise, dont certains viennent de Renault F1 ;

- une activité sur la catalyse ;

- des activités sur la combustion et en particulier sur tout ce qui est calculs de combustion ;

- des activités sur le contrôle des GMP thermiques ;

- des activités sur les essais et tests de GMP thermiques.

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Quand on a créé DELT’A, on a aussi rationnalisé l’organisation et on a fait des UET avec des tailles critiques suffisantes.

On a réinjecté l’ensemble des activités essentiellement dans deux UET : les activités « Catalyse » et « Calculs

Combustion » dans une UET « Synthèse et conception avancée des GMP thermiques » et les activités « Contrôle des GMP

thermiques » et « Essais GMP Thermique » dans une UET « Contrôle et essais GMP ». Les chefs de projet étaient

directement rattachés à leur chef de service.

Evolution courant 2011

L’évolution que nous proposons de mettre en place après un an de fonctionnement de DELT’A, repose sur des constats

assez simples, des constats de masse critique. Sur la catalyse on avait très peu d'activités alors que la catalyse, c'est

beaucoup du matériau et il y avait une activité assez importante sur la catalyse à la DIMAT et une autre Direction de la

DREAM, donc j’ai proposé de transférer cette activité à la DIMAT de façon à créer des masses critiques suffisantes et à

éviter d'avoir à gérer des interfaces où l’on perd toujours un peu d'énergie, ce qui n'a pas beaucoup d'intérêt, et l’activité

Catalyse a été envoyée à la DIMAT avec le budget et les ressources qui vont avec.

La partie Combustion, à fin 2011, représente 3 ingénieurs côté Technocentre, l’équivalent de 2 ingénieries côté RNTBCI

puisque cela s’appuie beaucoup sur les calculs 3D pour lesquels le RNTBCI a une vraie expertise sur laquelle nous nous

appuyons également, et 3 doctorants.

On est face à la situation suivante : on a une petite équipe qui fonctionne bien, en revanche on a une petite équipe avec

des compétences reconnues qui est insuffisamment maillée avec la DIM et sur des disciplines qui sont extrêmement

compliquées et sur lesquelles on a besoin d'avoir des masses critiques suffisantes pour être vraiment performant. Nous

avons proposé de faire un transfert de cette activité à la DIM, le budget a été transféré également à la DIM, c’est-à-dire

que l’on a envoyé à la DIM les moyens pour pouvoir continuer l'activité, donc l'objectif était tout sauf d’arrêter cette

activité, les activités de calcul autour de la combustion pour pouvoir faire de la conception du GMP thermique innovant

doivent rester, en revanche nous avons proposé de l'envoyer à la DCT à la DIM et de continuer à assurer le meilleur

maillage possible entre la DIM et la DREAM. En revanche, nous avons renforcé la partie contrôle et essais GMP en

augmentant le nombre de personnes dans l'UET de façon à ce que les activités soient clairement définies ; toute les

activités combustion sont traitées aujourd’hui à la DIM, et toutes les activités contrôle et essais seront traitées chez nous.

Les chefs de projet restent aussi à la DREAM.

En résumé

Les activités DREAM de R&AE GMP Thermique ont été réorganisées à la marge, l’idée de cette réorganisation étant de

faire des équipes de taille suffisante de part et d’autre part, et de travailler sur le maillage entre les différentes équipes.

Nous avons rapproché de la DIM les activités « combustion » et nous avons renforcé à la DREAM la compétence

« contrôle des GMP ». Si l’on veut faire un GMP performant aujourd’hui, il faut mailler ces deux compétences ; si on ne fait

qu’un travail sur la combustion et qu’on ne travaille pas le contrôle on n’y arrive pas, et inversement. De facto les équipes

sont condamnées à travailler ensemble (dans le bon sens du terme) pour pouvoir produire des innovations

performantes.

Avec des équipes « Combustion » côté DIM et « Contrôle » côté DREAM fortes, bien interfacées, nous sommes dans une

meilleure posture pour pouvoir travailler sur des projets innovants. Pour lever toute ambiguïté, et je le dis avec force, il

ne s’agit surtout pas de diminuer l’effort que fait RENAULT sur les GMP thermiques et sur la R&AE des GMP thermiques,

vous avez vu que nous y consacrons un budget important puisqu’une partie importante du budget global de R&AE de

l’entreprise est affecté à la DIM, l’objectif est de pérenniser cela mais de mieux mailler les activités de la DREAM et de la

DIM.

M. PACINI : Merci, Patrick. Il y avait une première question de la part de M. Baudlot.

M. BAUDLOT (CGT) : Historiquement, à la Recherche il existait une équipe qui faisait de la mise au point de logiciels de

simulation combustion, principalement les chercheurs qui ont été ventilés historiquement là faisaient cela, et en soutien

à la DCT, c’est-à-dire que la plupart des doctorants qui avaient intégré la DREAM à l’époque ou la DR se sont retrouvés en

mobilité à la DCT, donc les chercheurs qui vont intégrer les équipes à Lardy se retrouveront avec leurs anciens collègues

qu'ils avaient préalablement formés.

Il avait été demandé historiquement d'avoir des projets appliqués, avec des moteurs qui tournent aux bancs, c’est

pourquoi le secteur avait gonflé au niveau de la recherche pour avoir des équipes autonomes pour faire ces moteurs et

ces démonstrateurs.

On peut constater que la réorganisation a été longue, elle a mis plus d’un an, donc c’est un mauvais critère pour une

réorganisation ; en revanche, on peut aussi avouer que l’accompagnement humain sur le terrain a été bien fait.

En termes de questions stratégiques pour Renault, la CGT suit en central avec Rueil la question, et là c'est surtout Rueil

puisqu'on voit que la transition DREAM-DCT se fait et c’est surtout Rueil qui reprendra le flambeau. Les points de suivi

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sont aussi quelque chose auquel nous sommes attachés, c’est plutôt faire que faire faire, et là-dessus il y a des petites hics

quand même.

Par exemple, sur l’UMCGE ( ?) la DCT en 2012 n'a pas pris le relais des études que l’on avait menées ici à la

DREAM. Personnellement j'en ai assumé une grande partie sur la mécanique, c’était beaucoup de brevets, des

architectures complètement innovantes pour faire un PRH complètement fondu. C'est un regret que les équipes DCT ne

puissent pas prendre ce genre de projet aussitôt alors qu'on leur a vraiment préparé le terrain, on les a fait venir, les

chefs d’UET Innovation sont venus, ils ont vu nos projets, ils étaient intéressés mais ils n’ont pas pris le boulot. Ce boulot

est pris par la prestation à l’heure actuelle.

Je voulais aussi parler des suivis technologiques de projets parce que certains projets ont vu le jour et sont peut-être

dans un carton, alors comment réveille-t-on le carton ? Il y a Mogador, projet sur le gaz naturel. Avec des marchés

comme la Russie et autres, il peut y avoir des grosses poches de gaz naturel et surtout quand on a du mal à

s’approvisionner en pétrole c’est intéressant. Sur Mogador on avait de bons résultats d'essais, ils ont été

momentanément mis dans les cartons. Deux questions : Quelle était la publication officielle faite sur ce sujet ? Et

comment réveiller ce projet en cas de besoin, parce que du gaz naturel il y en a sur toute la planète, c’est assez

stratégique.

Les enjeux, c’est le risque de ne pas maîtriser les technologies en rupture qui pourraient faire gagner des litres de

consommation pour les clients. On va dans le sens de conserver les projets, maintenant on va surtout avoir un indicateur

de suivi : Comment sont affectés les ETP en interne sur ces projets-là pour ne pas que ce soit l’IFP ou les laboratoires

allemands qui fassent la recherche et pour qu'au sein de Renault on soit bien acteurs, comme cela avait été le cas les

années précédentes.

M. BARNIER (CFE-CGC) : J’ai une question sur le maillage avec Nissan. On ne parle pas du tout de ces sujets de recherche

dans la réorganisation, ce serait quand même intéressant.

M. BASTARD : L’organisation que nous proposons, vu de Nissan, n'a pas beaucoup d'impact puisque le couplage entre

les activités Nissan et les activités Renault sur la partie R&AE sont traitées dans des R&AE CCT (Cross Company Team)

qui sont des instances dans lesquelles on va retrouver pour la partie Renault le DPA (directeur de projets avancés),

Roger Deckers pour la partie moteurs thermiques, et les homologues côté Nissan. C’est dans ces instances que l’on étudie

la possibilité de partager un certain nombre d'actions, et il y a différents niveaux de partage entre je me contente de

partager les informations ou je vais plus loin et je fais des projets communs avec Nissan. Je n'en parle pas parce qu'in fine

cela n’a pas d'impact sur les partages avec Nissan.

M. PERROT (CGT) : Je suis étonné. Même si l'intervention de M. Baudlot ressemble à une déclaration, il avait posé quand

même deux questions.

M. BASTARD : Je suis prêt à y répondre.

Est-ce que la DCT prend ou ne prend pas les activités ? Je pense qu'il ne faut pas commencer à faire dès maintenant

l’hypothèse que l'activité va s'arrêter parce que ce n’est pas du tout à l'ordre du jour. Nous serons vigilants là-dessus.

Aujourd’hui il y a forcément des réflexions à l'intérieur de la DCT pour savoir comment remonter en puissance sur la

partie R&AE et comment utiliser au mieux la partie du budget allouée à la DIM pour pouvoir non pas diminuer mais au

contraire augmenter la partie de R&AE qui sera traitée par la DCT. On est tout début 2012, il faut que l’on se donne un

peu de temps pour construire cela côté DCT.

Ce sur quoi je voudrais attirer l’attention, c’est que Rémi Bastien est patron de la DREAM mais il est patron de la R&AE de

Renault, donc à ce titre il a forcément son mot à dire sur la façon dont les activités de R&AE sont organisées où qu’elles

soient chez Renault. Roger Deckers rapporte fonctionnellement à Rémi Bastien. Il faut que nous fassions toute confiance

à la fois à Rémi Bastien et à Roger Deckers pour construire cette activité de R&AE et la développer autour des GMP

thermiques.

En ce qui concerne les partenariats, comment on partage l'activité entre ce que l'on fait en interne chez Renault et ce que

l'on fait faire, il faut qu'on fasse, il faut qu'on ait des prototypes, il faut qu'on aille aux bancs, en revanche il faut aussi

qu'on soit capable de partager un certain nombre d’activités avec les partenaires extérieurs parce que les coûts des

programmes de développement de nouveaux moteurs sont très élevés et aujourd’hui quand on regarde ce que font les

constructeurs automobiles dans le monde entier, dès lors qu'on est sur des programmes, qu’on est dans des phases très

compétitives et qu'on explore les concepts, beaucoup se regroupent autour de projets coopératifs qui peuvent être

soutenus soit par la France, soit par l’Europe, et cela ne me choque pas, bien au contraire, de partager un certain nombre

d’activités. Faire en interne Renault ne signifie pas tout faire, cela signifie avoir les compétences ; qu’après,

ponctuellement, on fasse appel à de la sous-traitance pour tester les moteurs aux bancs et faire un certain nombre de

calculs, cela ne me choque pas non plus ; en revanche, ce qui me choquerait ce serait qu'on perde la maîtrise, c'est là-

dessus qu’il faudra être vigilant.

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M. BAUDLOT (CGT) : Pour parler concret, il y a eu une RPA (revue de projets amont) à Rueil et il y a un dossier d’une

centaine de pages d’études faites en 2011, où l’on voit que, parce qu’il y a une compétence interne sur des calculs de

vilebrequin on est capable de faire des vilebrequins complètement assemblés sur roulements, que parce qu’on a des

compétences en dessin on est capable de faire un bloc à la fois carter cylindre, culasse, collecteur intégré, support

d’accessoires intégré, avec le minimum d’usinage. Si l’on n'a pas les compétences en interne parce qu'on a de la culture

produit-process et qu'on essaie de faire faire cela à l’extérieur, on aura toujours les moteurs traditionnels. C’est pourquoi

il faut garder un minimum de ressources en interne qui savent faire des choses. Il y a des gens qui savent faire des calculs

de distribution, sans aller voir les gens qui le vendent très cher, il y a des gens qui savent faire des calculs thermiques,

etc., donc il faut garder ces compétences-là pour qu’eux-mêmes puissent déployer à l'extérieur éventuellement pour en

faire plus.

M. BASTARD : Ces compétences-là, nous souhaitons les garder et évidemment les développer. En revanche, nous

souhaitons aussi, dans un meilleur couplage avec la DIM, être capables d'aller jusqu'à l'industrialisation et c’est ce qui est

compliqué. Concevoir un nouveau moteur, à la limite on peut le faire mais concevoir un nouveau moteur avec des tickets

d’entrée, avec des coûts d’investissement qui soient acceptables, c'est plus compliqué. Et pour maîtriser cela, il faut

vraiment aller au bout du bout.

M. PACINI : Merci.

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INFORMATION ET CONSULTATION SUR LE PROJET DE REORGANISATION PUCES (POLE UNIQUE DE

COMPETENCES ELECTRONIQUES) / DES (DOMAINES D’EXPERTISES STRATEGIQUES) Avec la participation de M. Patrick BASTARD, Directeur de l’Electronique et des Technologies Avancées, et M. Olivier

DOUTRIAUX, Directeur de la DIESE.

M. PACINI : Nous accueillons Olivier DOUTRIAUX qui est déjà venu au CE, pour un sujet qui concerne les Pôles Uniques

de Compétences Electroniques et les Domaines d’Expertises Stratégiques. Olivier, tu as la parole.

M. DOUTRIAUX : Bonjour à toutes et à tous.

Le but de la présentation du sujet d'aujourd'hui est de vous parler de l’impact du déploiement des DES qui sont en place

depuis un an et demi. Un certain nombre concernent de près ou de loin le domaine d’électricité électronique et il se fait

dans nos organisations dans la filière 3EA qu’il y avait, mis en place parmi Michel Vimont il y a une bonne dizaine

d'années, des PUCEs (Pôles Uniques de Compétences Electroniques) et il est proposé aujourd'hui de regarder s’il faut

faire évoluer cette organisation du fait de l'arrivée de DES pour éviter de la complexité.

J’imagine qu’il y a déjà eu plusieurs exposés ici.

M. PACINI : Oui, à plusieurs reprises, la mise en place de la filière Expertise a été explicitée.

M. DOUTRIAUX : Donc je ne reviens pas dessus en détail, ce n’est pas le but aujourd’hui.

La proposition d'évolution qui est faite aujourd'hui est la suivante : Des DES ont été mis en place pour lesquels on voit

qu'il y a en termes de domaines couverts par ces DES du recouvrement avec des PUCEs qui existaient déjà, et à l'inverse

il y a des PUCEs qui existaient, qui existent toujours et sur lesquelles il n'y a pas de recouvrement avec les DES. C'est une

approche très pragmatique par rapport à cela pour dire qu’il y a certains domaines sur lesquels on a intérêt à simplifier

pour éviter des recouvrements un peu complexes entre DES et PUCEs.

Qu’est-ce qu’un PUCE ?

Un PUCE, par exemple, software ou hardware électronique, est une organisation non hiérarchique qui regroupe des

compétences qui peuvent provenir de plusieurs directions différentes, de plusieurs services différents, qui partagent la

même compétence. Par exemple, un chef de PUCE est situé dans la direction N°1, il se fait dans cette direction

hiérarchique de quelques UET, et il y a également de manière non hiérarchique des UET situées dans d'autres directions

qui partagent la même compétence, plus en aval, plus en amont, l'une sur un terrain châssis, l'autre sur un terrain

carrosserie, et le point commun de toutes ces UET c'est la même compétence, par exemple le software. C'est ce qui

existait dans une dizaine de PUCEs : hardware, software, contrôle des systèmes, compatibilité

électromagnétique/radiofréquence, réseaux et standard de communication, sécurité fonctionnelle des systèmes,

ingénierie de validations E/E, électrotechnique, modélisation et simulation 3EA.

Dans un DES, on a un expert leader dans un domaine, par exemple le hardware, le software, le contrôle des systèmes, qui

est rattaché à une direction métier donné, par exemple dans la direction 1. A titre d’exemple, Olivier Guetta qui est

Expert Leader du DES Software est rattaché hiérarchiquement à Patrick Bastard à DELT’A, et Dominique Lenoir qui est

Expert Leader du DES Hardware Electronique m’est rattaché à la DIESE ; pour autant dans les deux cas leur périmètre

d'intervention n'est pas sur une direction donnée, il est au contraire le plus transversal possible.

Cet expert leader anime de manière non hiérarchique, de manière fonctionnelle, un réseau d’experts situés dans

plusieurs directions, qui eux-mêmes animent des référents situés dans plusieurs directions, et cela peut être aussi à

cheval entre la DIV, la DIM, etc.

Nous proposons deux grands cas de figure :

Dans les domaines hardware, software, contrôle des systèmes, compatibilité électromagnétique/radiofréquence (en tant

que spécialité du DES Fiabilité électronique), c’est de ne pas faire coexister des PUCEs et des DES parce que c’est trop

semblable (Michel Vimont avait eu la vista un peu avant tout le monde) et cela devient difficilement visible pour chacun

des acteurs, donc dans ce cas-là le DES étant en place il est mis en pérennité et on arrête l'organisation de PUCEs.

En revanche, dans les domaines réseaux et standard de communication, sécurité fonctionnelle des systèmes, ingénierie

de validations E/E, électrotechnique, modélisation et simulation 3EA, sur lesquels il n’y a pas de DES mis en place, il n’y a

pas de recouvrement de domaines, le PUCE continue à faire son office.

Volet RH

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Il n’y a aucune évolution de missions ni de rattachement hiérarchique des collaborateurs métier (non experts ou

référents), et il n’y a aucune modification de localisation géographique des personnes.

Calendrier

Aujourd’hui, l’information et la consultation auprès de vous-mêmes.

Fin janvier/début février, communication et déploiement de la nouvelle organisation.

Nous sommes à votre disposition pour les questions.

M. CAZADAMONT (CFE-CGC) : Bonjour.

Première question concernant les domaines d'expertises stratégiques : On voit que l’électrotechnique reste dans le

domaine des PUCEs. Ce métier étant fortement associé à la traction électrique, donc au véhicule électrique, pourquoi ne

bascule-t-il pas dans les Domaines d’Expertises Stratégiques ?

Deuxième question concernant les RTx : Comment se fait le maillage et comment est organisée l'entreprise à l'étranger ?

Dernière question : Il aurait été intéressant dans cette présentation de montrer les axes de progrès, l’amélioration au

niveau du fonctionnement, au niveau organisationnel et/ou humain des PUCEs et futurs DES.

M. DOUTRIAUX : En ce qui concerne le domaine électrotechnique, tout d’abord une précision. Le domaine

électrotechnique qui est précisé là, ce n’est pas la chaine de traction du véhicule électrique, c'est électrotechnique au

sens classique du terme, la partie alternateur, démarreur, batterie, pas du 400 V.

Cette partie subsiste en tant que telle, en revanche il y a probablement un DES à venir sur la partie chaîne de traction

électrique. La priorité pour Renault était d'abord de sortir les 4 véhicules électriques, et je pense qu’assez naturellement

il devrait y avoir quelque chose comme cela qui arrive derrière. Je ne suis pas habilité à en parler, c’est simplement un

avis.

Concernant le maillage des RTx, j'ai au moins en tête le cas d'un acteur d'un DES qui est lui-même issu d'un RTx, dans le

cas du DES Software chez olivier Guetta, c’est un Indien.

M. BASTARD : Boupech.

M. DOUTRIAUX : Il est expert sur la partie validation, assez naturellement parce que cette équipe-là est plutôt dédiée là-

bas à cette partie-là et dans ce pays-là il y a une compétence, tout le monde le sait, en termes de software. Les entreprises

CMMI niveau 5 en software, l’Inde est champion du monde.

Un référent ou un expert peut être issu d'un RTx lorsque cela s’y prête, ce n'est pas une volonté a priori de le faire, c’est

plutôt pragmatique, la compétence est assez naturelle dans ce pays-là, ou Renault a eu la stratégie de développer cette

compétence dans ce RTx. Maintenant pour être assez simple dans le discours, en règle générale le développement des

expertises stratégiques du groupe est quand même plutôt à 95 % ici. Donc cela peut se faire, ce n'est pas une

impossibilité.

En ce qui concerne le PDCA, les DES sont implantés opérationnellement, les experts leaders ont été nommés il y a un peu

plus d'un an, après le premier job qu’ils ont eu à faire c’était de staffer, de mettre en place des noms sur des cases

d’experts, de mettre des noms sur des fonctions de référents, ce qui a pris trois à quatre mois. A la DIESE 80 % du

staffing à faire est fait, cela s’est fait en six mois.

J'ai demandé à Dominique Lenoir qui est expert leader hardware électronique, que dans le DOPA 2012 de la DIESE il y ait

une action de PDCA, c’est-à-dire un an après en mode de fonctionnement. Je ne vais pas répondre aujourd’hui

directement à la question, il faut faire le travail et un an après on fait un arrêt sur image et on regarde quelles ont été les

principales valeurs ajoutées du DES, quelles sont les limites, quels sont les points à améliorer.

Je peux citer deux exemples.

Typiquement on a mis en place des design reviews sur un certain nombre de systèmes, on a choisi ces systèmes sur le

critère principalement de l'innovation, donc on a pris les systèmes innovants de 15-40 et on a demandé aux experts

leaders eux-mêmes intuitu personae, quelquefois avec leurs experts ou référents, de venir dans ces design reviews pour

apporter le mieux disant de Renault en termes d'expertise, pour critiquer la copie, la robustifier. Je peux vous dire qu'on

en voit très clairement la valeur ajoutée, il y a quelques systèmes sur lesquels ils ont vraiment apporté un éclairage

supplémentaire aux acteurs qui étaient en charge de ces systèmes.

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Autre exemple qui a été très marquant en 2011, on n'a pas été très chanceux dans l'électronique au niveau mondial

puisqu'on a eu le tsunami et ensuite les inondations en Thaïlande, ce qui a été extrêmement lourd. Pour vous donner un

chiffre, Dominique Lenoir a animé 220 dossiers de risque d'arrêt d’approvisionnement de composants, cela va de la

résistance à 2 centimes jusqu'à un composant très stratégique du … ( ?) contrôleur qui impactait x calculateurs de la

maison. Le fait d'avoir eu un expert leader et quelques experts full time sur le sujet pour traiter les sujets en direct avec

les équipementiers et en direct avec les fabricants de semi-conducteurs, cela nous a ô combien aidés à limiter les impacts

en termes de rupture de fabrication et à contrôler de très près que l’on ne prenait pas de risque en termes de qualité et

de fiabilité.

M. BASTARD : Les PUCEs ont été créés par Michel Vimont il y a plus de dix ans, on a pris le temps de tirer les leçons de

l'existence des PUCEs pendant dix ans. Si vous vous souvenez, j’étais venu dans cette même salle présenter ce que l’on

avait appelé PUCEs Phase 2 il y a déjà pas mal de temps, c'était déjà un premier enseignement. Les pôles uniques de

compétences électroniques, historiquement, c'était les entités DIESE-DR. Quand la DEA s’est créée à l’intérieur de la

DREAM, c'est devenu des entités DIESE-DEA, c’était le prolongement logique, et à un moment donné on a senti la

nécessité d'ouvrir les PUCEs à d'autres directions parce que l'électronique se diffusait et impactait d'autres directions

(DIESC, DIEC, DCMAP,…), ce que l'on a fait dans le chantier qu'on avait appelé PUCEs Phase 2, et on avait transformé

l'organisation des PUCEs pour que ces PUCEs puissent rayonner sur l'ensemble des directions où leur discipline

s’appliquait. C'était la préfiguration des DES. Donc cette réflexion sur ce que l'on a voulu faire il y a dix ans, comment cela

a évolué et comment faire évoluer l’organisation des PUCEs à l'intérieur de l'entreprise, avait déjà eu lieu en grande

partie quand on avait fait PUCEs Phase 2.

Mme SANGUIOL (SUD) : Je ne suis pas sûre d'avoir tout compris alors je ne sais pas si mes questions seront claires,

n’hésitez pas à me le dire.

J’ai compris qu’il y avait 9 secteurs de compétences qui étaient gérés par des PUCEs, maintenant on en a 4 qui sont gérés

par des DES et 5 par des PUCEs.

Les DES sont des experts. Ces domaines ont été séparés parce qu'ils correspondaient plutôt à des experts qu’à des pôles

de compétences. Les gens qui faisaient partie des PUCEs qui traitaient les domaines aujourd'hui traités par les DES, sont

devenus DES ou ils ont disparu, ils se sont noyés dans la nature ? Il ont changé de métier ou ils sont restés dans leur

secteur en passant d'un domaine de compétence à un domaine d'expertise ?

M. BASTARD : Dans un DES on a un expert leader qui est le patron du domaine d'expertise et on a des experts qui lui

sont fonctionnellement rattachés, et on a des référents qui sont fonctionnellement rattachés aux experts. Cela fait pas

mal de troupes et au bout du compte on a une organisation qui diffuse très largement dans les organisations. Un référent

fait partie du domaine d'expertise stratégique et il est dans une UET. Un expert fait partie du domaine d’expertise

stratégique et il est rattaché à un chef de service. On a une organisation qui ne se limite pas à quelques experts pointus, il

ne faut pas imaginer un DES comme étant 3, 4 ou 5 experts pointus sur un sujet ; un DES, c’est un expert leader, cela peut

être entre 5 et 10 experts et chaque expert peut lui-même animer un groupe de 5 à 10 référents. Voyez que la

démultiplication se fait quand même.

Maintenant là où vous avez raison, c’est que les deux domaines ne se superposent pas parfaitement. On peut trouver des

gens qui étaient dans un PUCE et qui ne sont pas référents aujourd'hui dans la filière Expertise. En revanche, est-ce que

pour autant ce petit décalage de périmètre est suffisant pour justifier le fait que l'on continue à faire vivre deux

structures, un PUCE et un DES, qui se recouvrent à 90 %, en termes d'organisation on a choisi d'aller vers une

simplification de sorte qu'un collaborateur ne se retrouve pas dans la situation où il rapporte à la fois à un chef de PUCE,

à un expert ou à un expert leader, à son chef d’UET, etc. Il faut aussi qu'on fasse attention à avoir des organisations

lisibles.

Mme SANGUIOL (SUD) : Je comprends bien. Mais le salarié qui faisait partie d'un PUCE, quand ce PUCE a été délégué à

un DES, qu’est-il devenu ?

M. BASTARD : Il est spécialiste métier dans son UET. De toute manière s’il travaille dans le domaine du logiciel, même

s'il n'est pas formellement référent dans le DES, il continue à être animé au niveau de son métier par le DES.

M. SANGUIOL (SUD) : Cela signifie que 100 % de la charge de travail des salariés ne sont pas dédiés aux PUCEs ou aux

DES.

M. DOUTRIAUX : Il faut avoir en tête que les missions qui ont été définies pour les acteurs, référents, experts, experts

leaders dans les DES sont dévolues uniquement aux gens qui ont été nommés référents ou experts, sinon tout le monde

fait tout.

Typiquement, un référent dans un domaine software qui est dans une unité DIESE, DELT’A ou DCMAP ou autre, peut être

amené à intervenir à la demande d'un secteur de la DIEC, de la DIESC, de la DIESE, n'importe où, au titre qu'il est référent

et que c’est sa mission de répondre à cette question. Alors qu’un acteur qui est dans l'UET, qui n'est pas référent, ce n’est

peut-être pas lui qui sera chargé d'aller faire cette action-là. De même, le référent ou l'expert du DES a dans ses missions

d'aller capter à l'extérieur de Renault des sociétés innovantes ou a des contacts avec des universités pour essayer de

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tirer du savoir et de rentrer du savoir chez Renault. On ne peut pas donner toutes les missions à tout le monde en même

temps, on ne peut pas avoir 15 représentants qui vont voir la même école au nom de Renault, il faut mettre un peu de

lisibilité.

M. PERROT (CGT) : Quand je vois le slide 8, finalement on aurait pu n’avoir qu'une information.

Déjà pour être très clair, je n'y comprends rien, je suis désolé, on est peut-être dans deux mondes différents. La CGT a

pour habitude d’aller voir les salariés qui sont concernés, j'ai entendu des noms que je connais, donc j'irai les voir. Même

les salariés des deux directions présentes ne voient pas d'incidence dans ce qui va être mis en place. Sincèrement, je n'y

vois pas d’inconvénient mais quand je lis « pas d’évolution de missions ni de rattachement hiérarchique des

collaborateurs métier (non experts ou référents), et aucune modification de localisation géographique des personnes ».

Les PUCEs, depuis le début, M. Vimont était un grand commercial et venait très souvent ici nous expliquer comment cela

se passait parce qu’il savait faire, il avait le bagou pour le faire, mais depuis le début je n'ai jamais compris, parce que je

ne suis qu’un technicien de base et je ne suis probablement pas capable de comprendre la structuration de l'entreprise.

Je pense que l'important, c’est l'aboutissement. Je fais confiance aux gens qui travaillent sur le sujet, je ne juge pas le

travail qui a été mis en place. Je voudrais simplement que vous identifiiez le fossé qu'il peut y avoir entre les gens d’en

bas et les gens d'un certain niveau. On voit régulièrement ici les grands patrons nous présenter des travaux, ce sont des

gens compétents mais nous, nous n’arrivons pas à comprendre. Ce n’est pas une attaque. Il y a un moment où il y a une

incompréhension entre ce qui est mis en place et ce que nous arrivons à comprendre. L'important pour nous en bas, c’est

essentiellement que le travail se fasse correctement et que l’on sorte des voitures, après la structure qui est mise en

place, est-ce que nous avons la compétence à juger le travail que vous faites, je ne me permettrais pas de le faire.

M. DOUTRIAUX : Je comprends le message. Très honnêtement, je suis intimement convaincu que les gens qu'il y a dans

ces équipes PUCEs ou les membres des DES ont une relation qui est individuelle avec les autres collaborateurs des

directions, c’est-à-dire que l’on a mis en place un principe de coaching. Quelqu'un qui est PDE (pilote développement

électronique), qui développe un calculateur dans un secteur de la DIESE, il a un binôme dans les équipes que l’on vient

de voir, qui pendant le développement vient lui exiger des choses mais vient aussi l’aider à répondre à un certain nombre

d'exigences , à s’assurer que c'est robuste, à l’aider à questionner le fournisseur, etc. Cela n'a rien d'artificiel, c'est un

travail qui est fait en binômage très proche en termes de compétences, et je pense que cela contribue à déployer de la

compétence et du savoir.

Deuxième élément, ce n'est pas très loin de ce que vous dites, pour éviter d'avoir des organisations qui soient justement

perçues par l'ensemble des collaborateurs comme complexes, pas lisibles, on s'est dit justement qu’on allait simplifier.

On voulait éviter la stratification historique. A un moment donné il y a eu des PUCEs, et je pense que c’était bien de faire

des PUCEs, de regrouper dans un pôle les gens qui pratiquaient la même compétence, la créaient et la déployaient. Je me

mets à la place de quelqu'un qui est dans une UET et qui aurait un chef d’UET, un chef de PUCE, un expert,… c'est trop

compliqué. Maintenant qu'il y a une organisation DES en place, on va simplifier. C’est de façon très pragmatique, cela ne

fait pas tellement intellectuel.

M. PERROT (CGT) : Dans les deux minutes pendant lesquelles vous venez de m’apporter une explication, j'ai plus

compris que dans toutes les présentations que j'ai pu avoir sur les PUCEs avant.

Entendons-nous bien, il n’y a pas de jugement.

M. PACINI : Comme quoi cela valait la peine de venir !

M. PERROT (CGT) : Cela valait la peine de nous informer.

M. DOUTRIAUX : Sans avoir le bagou de Michel Vimont.

M. LE PRESIDENT : J'entends la remarque, mais c'est un vrai exercice parce qu'on est confronté dans l'entreprise à avoir

une structure hiérarchique, on a une animation de projets et les structurations de projets sont éphémères puisqu’il y a

un début, une fin et on a ce matriciel à organiser, et l’on sait que dans organisations on a besoin de partager de

l'expertise, quels que soient les métiers. Après, chaque grand métier s'organise de manière différente, là on est dans le

domaine de l’expertise au-delà de l'ingénierie parce qu’il y a aussi des experts sur la logistique aujourd’hui qui se

mettent en place. On a un besoin de transversalité et de rendre visible pour les acteurs opérationnels, comme cela a été

expliqué dernièrement, une simplicité pour les opérationnels.

Je sors d'un autre monde. On avait des clubs métiers et des commissions techniques de transversalité dans toutes les

usines, avec un parrain et des acteurs identifiés pour justement transversaliser et appliquer la meilleure pratique

partout, et quand on avait un besoin de connaître le référent pour nous aider à débloquer une situation.

Je pense que cela rejoint une question qui a été posée tout à l’heure dans un autre exposé, qui est de rendre visibles les

organigrammes fonctionnels pour les gens au quotidien, au-delà de l'animation hiérarchique. Et là deux dimensions

suffisent.

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M. BASTARD : Je voudrais compléter par un exemple. Si on prend l’exemple du logiciel cité par Olivier, aujourd'hui dans

nos voitures il y a de plus en plus de logiciels parce qu’il y a de plus en plus de fonctions électronisées qui s'appuient sur

des logiciels. Du logiciel, aujourd’hui il en faut pour piloter le moteur, cela se fait à la DCMAP à la DIM, donc il y a des gens

qui savent faire du logiciel à la DIM. Il faut aussi du logiciel pour tout ce qui est multimédia dans la voiture, soit à la

DIESE, soit à la DIEC. Il faut aussi du logiciel pour piloter nos véhicules électriques, c’est à la DGMPE. Le logiciel, il y a

plusieurs directions qui doivent en faire. Si on n'a pas de transversalité dans l’entreprise, on prend le risque que chaque

direction va définir sa propre politique technique, sa propre stratégie, ses propres relations avec les fournisseurs,… Donc

on a vraiment besoin de transversaliser ces compétences logiciels pour qu'il y ait des points de rencontre et qu'à un

moment tous les gens où qu’ils soient chez Renault qui traitent du logiciel, se mettent autour d'une table et regardent les

bonnes pratiques de chacun, pour que globalement Renault soit plus cohérent et plus fort.

Qu'on les appelle des PUCEs ou qu’on les appelle des DES, l’objectif est toujours là, à savoir transversaliser les pratiques

de disciplines qui aujourd'hui ne sont plus la propriété d'une seule direction dans Renault. Quand une discipline n’est

appliquée que dans une discipline chez Renault c'est plus simple parce que le secteur maîtrise la logique de

développement et de compétence autour de cette discipline ; mais quand la discipline est répartie chez Renault, c'est

beaucoup plus compliqué, et c'est l'objectif de ces fameux PUCEs essaimés par l'électronique parce que l'électronique est

typiquement une discipline transversale qu'on ne peut pas associer simplement à un périmètre de la voiture, et je pense

que les DES sont finalement un prolongement de cette volonté.

Si j’avais juste un message à passer, c’est qu’aujourd'hui un Renault fort et efficace est un Renault dans lequel la

coopération entre les différentes directions est maximale. On a vraiment besoin de fluidité, on a vraiment besoin de

coopération entre tous les secteurs de l'entreprise. Le sujet que j'ai traité juste avant illustre cela aussi, soit on reste

chacun dans nos silos, soit on se met autour d'une table et on se dit : quelle est la meilleure organisation pour

fonctionner au mieux ? A chaque fois que l’on crée du lien entre les différentes directions à l'intérieur de Renault, on crée

un Renault qui est plus fort. Et cela, on ne peut pas en faire l'économie parce que nos concurrents malheureusement, on

constate qu’ils ne la font pas cette économie.

M. PERROT (CGT) : Un dernier petit message. L'année passée, il n'y a pas eu de tsunami en France, il n’y a pas eu

d’inondations graves, alors je pense que si l’on avait travaillé avec les Français on ne se serait peut-être pas embêtés à

chercher des fournisseurs. C'est de l’humour un peu vachasse, mais la CGT est très attachée à l'avenir industriel de la

France et nous sommes un constructeur automobile français.

N’y voyez aucune attaque personnelle, mais il est important que ce soit inscrit dans les minutes.

M. BASTARD : Je comprends bien ce que vous dites, mais il y a des composants électroniques qui malheureusement ne

sont plus fabriqués ni en France ni même en Europe.

M. DOUTRIAUX : Ni même aux Etats-Unis.

M. BASTARD : Si demain on veut continuer à faire des voitures, malheureusement il y a un certain nombre de

composants dont le sourcing ne peut être fait, par exemple, qu’en Asie.

M. PERROT (CGT) : Nous sommes d’accord, mais il y a une compétence en France. J'ai travaillé avec Dominique Lenoir

sur le multiplexage, on était bien placés pour savoir que certains composants se faisaient ici.

M. DOUTRIAUX : On sort peut-être du débat d'aujourd'hui, en tout cas c’est une question très intéressante. Globalement,

l'industrie du semi-conducteur est très massivement en Asie du Sud-Est, avec des barrières d’investissement. Le prix

d’une usine de semi-conducteurs coûte le prix d'une usine automobile, sauf qu’après il faut en vendre pas mal parce que

la pièce ne coûte pas 10.000 € mais plutôt 2 €. Ce sont des industries extrêmement capitalistiques en termes de capitaux

et qui sont très concentrées. Quand on voit la carte du Japon, c’est extrêmement concentré. Cela se déplace un peu,

maintenant il y a le Vietnam, la Chine,… je pense que la Chine va être inévitablement un acteur fort de demain. Il reste

quelques industries de semi-conducteurs en Europe, un petit peu aux Etats-Unis, mais finalement c’est le monde entier

qui s'est centré là-bas.

Dans le PDCA du tsunami, on a fait beaucoup de curatif un peu la tête sous l'eau, on s’est dit qu’en 2012 on allait essayer

de faire un peu de PDCA, on va essayer de limiter le risque. Voilà un autre exemple du rôle du DES hardware, c’est

l'expert leader qui va essayer d’instruire ce dossier : comment essayer de limiter les risques en ayant du multi sourcing,

en ayant détecté le cas du mono sourcing parce qu’on achète des calculateurs, on n’achète pas des micro-contrôleurs, par

exemple. Il faut s'assurer que ce n’est pas deux fois dans la même usine du même fabricant de semi-conducteurs située

au même endroit, à Sendai pour ne pas la nommer. Cela ne présage pas toutes les solutions qu'on trouvera, mais au

moins on voudrait essayer d'avoir une meilleure lisibilité de ce risque et essayer avec les équipementiers de mieux

anticiper, de qualifier d'autres sources de composants au cas où.

M. BARNIER (CFE-CGC) : Je reviens sur les coopérations transversales en mariage à trois maintenant avec Daimler. On

voit dans la presse qu’il semblerait que l’on s’oriente vers une coopération sur les piles à combustible, c'est directement

chez vous ce type de sujet. Je n'ai pas vu dans la présentation (peut-être y a-t-il des points confidentiels) l'organisation

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spécifique avec ces interfaces multiples, d’un côté Nissan, d’un autre côté Nissan-Daimler, l'impact vis-à-vis des salariés

France Corporate de toutes ces coopérations transversales, est-ce qu’elles les renforcent, est-ce qu’elles les affaiblissent à

long terme ? On a du mal à y voir clair. La présentation n'est pas très riche dans le fait du futur immédiat puisqu'il est

déjà dans la presse pratiquement.

M. DOUTRIAUX : La présentation ne parle pas du tout des partenariats (Daimler,…) parce qu’il n'y a pas nature à en

parler. Un DES, c'est un réseau d'expertise Renault pour le groupe Renault. Cela étant, il faut savoir que chez Nissan il y a

l'équivalent des DES, il doit y en avoir 90 en tout, et chez Renault on veut en faire une cinquantaine d’abord.

Le réseau d’experts chez Renault travaille pour Renault. Cela étant, il y a un enjeu intéressant à ce que les experts de

Renault échangent avec les experts de Nissan, se répartissent éventuellement des sujets. C'est normal job, un peu comme

dans n'importe quel métier on se dit à un moment donné : est-ce qu'entre moi et toi Nissan, on n’aurait pas intérêt, toi

d’étudier cela et moi d’étudier cela afin de gagner du temps ? Pour ce domaine-là comme pour d'autres, il n'y a pas de

spécificité, c'est pour cela qu'on n'en a pas parlé. Il n’y a aucun cas et aucune réflexion sur le fait d'avoir un référent qui

viendrait de Daimler ou de Nissan.

M. BARNIER (CFE-CGC) : La question qui vient juste derrière est : comment se protège-t-on ?

J'ai l'expérience à la DICAP, on avait développé le soudage laser du pavillon. Quand Nissan l’a appliqué sur deux voitures

aux Etats-Unis et nous ne l’avions pas encore appliqué alors que c’était Renault qui l’avait mis au point.

On a la matière grise, alors comment on évite que les idées filent trop vite et que finalement on se retrouve « à poil » ?

M. DOUTRIAUX : Cela rejoint une des missions des experts leaders. En 2011, le management du coup de boost qu’Odile

Desforges a demandé sur les brevets, a été confié aux experts leaders. On pense que ce n'est pas l'acteur unique mais

l'expert leader est celui qui a la vision la plus globale pour dire : ces sujets-là sont vraiment stratégiques, si nous ne nous

protégeons pas en termes de brevets, nous risquons de nous faire doubler par quelqu'un d'autre.

M. BASTARD : Je pense que les échanges avec Nissan sur la partie R&AE, sur la préparation de l'avenir de notre

entreprise, c'est une vraie chance de pouvoir coopérer avec Nissan mais il ne faut pas le faire d’une manière naïve.

Aujourd’hui, nos équipes sont très encouragées à partager avec Nissan, à travailler avec Nissan parce que c'est un bras

de levier important, et d’ailleurs les échanges vont dans les deux sens, mais ce n’est pas pour autant qu'il ne faut pas

protéger nos inventions avec des brevets, et ce n’est pas pour autant que l’on ne doit pas formaliser nos échanges avec

Nissan, ce qui est fait à travers les instances que j'évoquais tout à l'heure R&AE CCT qui permettent de bien tracer les

échanges d'informations avec Nissan.

Sinon c'est un bras de levier extraordinaire et la pile à combustible en est un exemple. Quand on parle de pile à

combustible, on est sur de la recherche à assez long terme et on est sur de la recherche qui est aussi très coûteuse parce

que le moindre prototype coûte tout de suite quelques millions d'euros. Donc nous avons vraiment intérêt à nous

organiser avec Nissan pour partager dans cette phase qui est très amont et qui est très précompétitive, le maximum

d'informations et faire jouer au maximum la stratégie Alliance. Dans ce cadre-là, aujourd'hui Nissan a des activités de

recherche sur la pile à combustible qui est orientée vers un véhicule entier propulsé par un système de pile à

combustible, et Daimler a aussi travaillé là-dessus. Aujourd'hui en termes de coût, on est très très loin de ce qui est

acceptable en automobile mais qui sait, peut-être un jour –mais c'est le positionnement de ce jour qui est compliqué-

nous y arriverons. Nous avons des échanges avec Nissan, et les équipes Renault et les équipes Nissan échangent sur ce

sujet.

Côté Renault, on est sur une autre approche qui est de dire : est-ce qu'une pile à combustible ne peut pas faire l'objet

d'un système de génération d'énergie électrique de beaucoup plus petite taille et de beaucoup plus petite puissance qui

pourrait servir de range extender pour un véhicule électrique, autrement dit la capacité de fournir au véhicule électrique

une autonomie supplémentaire à travers un système plus petit, moins coûteux et évidemment qui ne permet pas de faire

la propulsion totale du véhicule mais qui permet d’en étendre l’autonomie. On voit bien l'intérêt de travailler avec Nissan

parce que deux voies différentes, des équipes qui travaillent de part et d'autre, des échanges d'informations bien cadrés

et bien formalisés, globalement cela rend et Renault et Nissan plus forts parce que capables d'explorer ces deux voies

alors que Renault seul serait probablement incapable d'explorer les deux voies.

M. PACINI : Merci.

Y a-t-il des déclarations ?

M. PERROT (CGT) : En ce qui concerne la CGT, ce ne sera pas une déclaration.

Du fait de ce que j'ai dit tout à l'heure, la CGT ne prendra pas part au vote.

M. BARNIER (CFE-CGC) : Déclaration CFE-CGC

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Cette présentation est en demi-teinte. Les missions et équipes restent inchangées, le volet social est préservé

et le retour d’expérience est en cours.

Mais ce changement de nomination s’effectue presque deux ans après la déclaration d’intention de mise en

place de la filière d’Expertise chez Renault. Et le métier « traction électrique », associé au VE (véhicule

électrique) ne devient pas un DES (Domaine d’Expertise Stratégique). Dans le contexte du plan Renault 2016,

cela est surprenant.

Soulignons que la CFE-CGC souhaite que les cœurs de métiers, PUCEs et DES, soient maintenus en Corporate,

sans transfert ultérieur vers les RTx.

Dans ce contexte la CFE-CGC s’abstiendra.

M. RAULT (CFDT) : La CFDT s’abstiendra sur ce sujet.

Mme SANGUIOL (SUD) : Le syndicat SUD s’abstiendra sur ce sujet.

M. PACINI : Je vous propose de passer au vote sur le projet de réorganisation PUCEs/DES.

Qui vote pour ? 0 voix

Qui vote contre ? 0 voix

Qui s’abstient ? 12 abstentions (7 CFE-CGC, 4 CFDT, 1 SUD)

Les élus CGT ne participent pas au vote.

Nous allons remercier M. DOUTRIAUX et M. BASTARD.

(Pause déjeuner de 11 heures 40 à 13 heures 00.)

(M. CHABRIER et M. VAST ne participent pas à cette partie de réunion.)

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INFORMATION SUR LES ACTIVITES DE LA DIRECTION DE L’INGENIERIE VEHICULE

Avec la participation de Mme Nadine LECLAIR, Directrice de l’Ingénierie Véhicule.

M. SARPAUX (CFE-CGC) : Je présente à Madame Leclair, au nom du CE, nos meilleurs vœux. Je tiens à la remercier de sa

disponibilité ce jour parce que j'ai cru comprendre que ce n’était pas forcément acquis. Nous vous attendons tous avec

une certaine impatience, nous avons préparé l'ordre du jour en conséquence. Merci d’avoir pu vous libérer pour venir à

cette séance du Comité d’Etablissement.

Mme LECLAIR : Merci beaucoup pour vos bons vœux, je vous les retourne. Meilleurs vœux à vous tous, à votre entité,

meilleurs vœux de réussite personnelle et le plus grand bonheur que vous puissiez trouver avec vos proches pour cette

année.

Comme quoi le Comité d’Etablissement fait partie de mes priorités puisque je suis là.

Aujourd'hui, on ne va pas aborder un sujet spécifique hormis les questions que vous m’avez posées sur la documentation

technique sur laquelle je vous ferai une proposition, on va faire une overview de ce qui s'est passé en 2011 et comment

on aborde 2012 fort de ce que l'on a fait en 2011 et de ce que l'on a particulièrement réussi en 2011.

Sommaire

- Bilan DIV 2011.

- Objectifs 2012.

- Zooms avec notamment les DOPA, comment l’entreprise se transforme et comment l’Ingénierie aide l’entreprise à

se transformer.

- Questions/Réponses qui d’habitude sont nombreuses.

BILAN 2011

Principales réalisations 1er semestre 2011 – Renault Engineering

J’ai voulu commencer par quelque chose qui est un peu plus large que la DIV, qui est plus Ingénierie au sens de ses

réussites. Vous avez sous forme d'images ce qui a jalonné l'année :

- des challenges de CO2 qui font la une des journaux,

- les R9M, H5 et H4 qui arrivent sur le marché,

- la Fluence ZE au Bibendum,

- les J92 et FK67 qui en sont maintenant à concourir pour l’AF alors qu’au mois de mars on parlait des SLots,

- une puissance de calcul qui a été multipliée par 3 pour que les équipes puissent répondre plus facilement à tout le

contexte V3P de calcul, de temps de réponse plus rapide.

Principales réalisations 2nd semestre 2011 –Renault Engineering

- Toujours sur le thème du CO2 la Green Car Award pour le Scénic R9M

- Le Kangoo ZE avec l’énorme contrat qu’il a remporté avec La Poste que l’on pourrait y associer

- Toujours la Clio Leader et la Mégane avec essentiellement des K9

- La partie russe qui se consolide, les turnover et les pénétrations étant parmi les fiertés des réussites de la

Direction Générale cette année

- On a implanté à la Silicon Valley qui a accueilli tous les Top Executive lors du CES. Le CES, c'est la première fois

que j'entends cela, on en parle à la radio tous les matins, c’est le Consumer Electronics Show qui se déroule à La

Vegas. Frédéric Maire nous représente là-bas à l'année et il nous fait part des tendances sur des sujets qui sont

extrêmement importants comme les IHM, les services dans les voitures,…

- Le démarrage de Tanger qui se fait dans les délais

- Le label SQR pour la DIV en toute fin d'année. Tous les processus ont été revisités à la lumière de V3P, ont été

audités par la DQ et nous avons eu la première labellisation.

Tableau de bord DIV - Résultats QCD RH à fin décembre 2011

En ce qui concerne les coûts de R&D, nous avions un engagement à 953 M€, nous avons atterri à 955 M€, atterrissage

très difficile, c’est pourquoi il faut en féliciter les équipes.

En ce qui concerne les investissements, un sans faute, c'est la première année, d’habitude on finissait toujours en

réception en dessous de ce qui était prévu, c’est la première année que l'on a une prévision d'atterrissage que l’on a su

définir neuf mois avant et que l’on a réussi à faire.

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En ce qui concerne le TdC parts, c’est-à-dire la part des économies de pièces dans la voiture, nous sommes au-delà de nos

cibles, pas uniquement grâce à l'énergie des gens mais aussi grâce à l'organisation et aux processus qui ont été mis en

place avec les IST Monozukuri qui nous font largement dépasser la cible en terme d'euros/véhicule gagnés, ce qui me

permet de vous dire que sur le global de l'année on a gagné 4,4 % en TdC/voiture, au-delà du commitment qui était très

challenging. Pour autant les voitures vendues se sont enrichies, donc il faut que l’on arrive à piéger comment vérifier que

l'enrichissement est opportun par rapport à la voiture, enrichissement que l’on fait au travers des fiches gammes, etc.

En ce qui concerne les délais, en 2010 c’était quelque chose que l’on n’avait pas réussi, en 2011 un monitoring des délais

beaucoup plus serré nous fait arriver entre l’engagement et la cible pour tous les niveaux. Le niveau 1, ce sont les accords

de fabrication, c’est ce qu'on lance dans l'année sur le marché. Au milieu du niveau 2 il y a quelques grands jalons, les AF,

plus les grands jalons des grands projets. Le niveau 3 est beaucoup plus sur la prospective puisqu’il sort tous les jalons

de documentation qu'on passe pour toutes les voitures, y compris celles en études ici. Celui que je suis particulièrement

est le niveau 3, pour vérifier que le niveau 2 et le niveau 1 sont en ligne.

En ce qui concerne la qualité, le GMF 3 mois est en dessous de l’engagement, le GMF 12 mois avec les crises erratiques se

retrouve légèrement au-dessus de l'engagement, le GMF 24 mois est bien, le PIMOF aussi.

En ce qui concerne les ressources humaines, on avait comme cible d’embaucher 290 personnes et on en a embauché 148.

C'est la première fois qu'on a une aussi grosse vague d'embauches, en revanche on aurait aimé pouvoir en faire plus. Je

vais les réunir au mois de mars pour leur donner les orientations. En matière de formation on a un très bon score, en

2010 on était largement en dessous des 80 % et en 2011 on est entre l'engagement et la cible, à noter surtout un score

d'absentéisme en formation qui s'est beaucoup réduit, ce dont on peut être fier aussi. Les rosaces, c’est le dispositif

d’animation des UET pour qu’elles montent en maturité, que ce soit en compétence, en processus, en planification,… ; on

a 3 directions à la cible et 4 directions entre l’engagement et la cible, donc on a bien progressé sur le sujet et on maintient

ce dispositif de montée en maturité des équipes, ce qui crée la valeur ajoutée.

QUALITE – Zoom sur GMF 12 mois �� Vigilance à maintenir sur M0 et VU

Globalement on est à peu près bon, donc j’ai voulu vous montrer les endroits où l'on n’est pas bon. Sur le GMF 12 mois on

a eu des crises, d’où viennent-elles ?

Il y a l'extérieur de l'entreprise et il y a l’intérieur de l’entreprise.

A l’extérieur de l’entreprise, la marque Dacia en Europe est réputée comme la plus fiable (cf. Journal de l’Automobile d’il

y a quelques jours), pour autant ce n’est pas forcément ce que l'on a mesuré. La gamme 90 nous cause souci. La partie

M2S, BK91 et H45 ne sont pas au rendez-vous. Une partie de la gamme VU n’est toujours pas au rendez-vous. En

revanche, hormis la gamme M0, la plus grosse partie des ventes, la gamme M1 et la gamme I, sont à un très bon niveau, et

la 65 j’ai peur qu’elle paye un peu sa vétusté.

Voilà pour que vous ayez l’éclairage de là où il faut qu'on travaille. On met beaucoup de pression sur la gamme M0 avec

les métiers qui poussent, la partie Bucarest + Pitesti a bien verrouillé la qualité, mais aujourd'hui sachez que c'est par là

qu’on pèche le plus.

QUALITE rendue aux clients

Ce que l’on commence à mettre en œuvre et que l’on suit de plus en plus, au-delà du résultat qui, selon moi, doit être le

plus global possible pour que toute la communauté soit bien impliquée, il y a à s'attacher à la façon dont on l’obtient, et

cela devient beaucoup plus individuel, beaucoup plus au niveau des directions et des services, au délai de traitement des

questions qualité parce qu'un client ne peut pas attendre une solution. Suivant le niveau de gravité des questions qualité

monde et toutes gammes, les K1 étant les plus sévères et les K3 les moins sévères :

- K1 : 230 jours – 75 %. On avait dit que 75 % des questions devaient être traitées en moins de 230 jours,

application faite sur la vie série de la voiture, aujourd’hui on est à 85 %, donc on est à notre engagement, ce qui

est bien parce qu’il faut que vous sachiez que ce progrès correspond à un gain de 20 % par rapport à 2010. Le

benchmark qui existait était celui de Nissan qui était capable de faire mieux, et là on est en train de s’en

rapprocher.

- K2 : 250 jours – 77 %. Comme c’est moins important on octroie plus de jours, pour autant, même si le

pourcentage est moins important, il est quand même au-dessus de l’engagement, il y a eu un gros boost en fin

d’année.

- K3 : 280 jours – 77 %.

Voilà pour les actions sur les voitures.

On a aussi des actions de fond de métiers qui visent à mieux comprendre les phénomènes, par exemple les bruits de

frein, parce que c’est quelque chose que l’on retrouve sur toutes les autos, c’est ce que l’on appelle le TOP DQ –DIV, que

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l’on partage avec la Direction de la Qualité.

L'indicateur de processus n'est pas le même, c'est le nombre d’étapes franchies dans l'année par rapport à ce qui était

prévu, sachant que ce sont des QC Story. On a eu 91 % d’étapes franchies, ce qui est bien.

QUALITE - Baisse des coûts garantie de 60 % en 4 ans

Quand vous avez des indicateurs de processus qui montrent que ça marche, forcément les coûts de garantie baissent.

C'est un effet du travail global Qualité, Ingénierie,… Nous sommes à 48 M€/mois. Cette année est la première année où

Renault va passer en dessous du % du chiffre d'affaires pour ses coûts de garantie, ce qui est une bonne performance.

COUTS – Budget DIV 2011 : pari tenu dans un contexte d’activité importante

Vous avez le réalisé 2009 (642 M€), le réalisé 2010 (705 M€), le budget 2011 (953 M€) avec une grosse augmentation et

le réalisé 2011 (955 M€) à 2 M€ près. Donc un réalisé conforme à la prévision et une mise sous contrôle des dépenses

protos au dernier quadrimestre. En protos, on n’arrive pas à s’aligner par rapport à l’idéal décrit dans V3P et qu’on a mis

dans les budgets parce que les métiers ont besoin de physique pour valider. Par ailleurs, la nécessité à mi-année d'une

réaction pour pouvoir atterrir en fin d'année comme il fallait, avec un plan de révision des ETP en baisse par rapport à

l'activité qui était prévue. Vous savez que c'est en milieu d'année qu'on a rejalonné la partie des programmes du 15-

40 qui allait au-delà de 2013 et donc il ne fallait surtout pas qu'on continue sur le même rythme, sinon on allait manquer

le truc final, et comme ce n’était pas prévu dans les budgets il a fallu revenir dessus. C’est un plan qui a été réalisé avec

l'ensemble des équipes et des IST, et qui s'est bien déroulé, sinon on ne serait pas arrivé à l'objectif.

COUTS – Activité DIV Monde 2011 : 82 % des activités dédiées aux projets et à R&AE

Toujours énormément de place et de plus en plus de place faite aux projets. 63 % de l’activité est dédiée au

Développement des projets, 18 % à la Vie série, 1 % à la R&AE, 10 % au Métier support technique, 7 % au Management &

Support tertiaire, 1 % à Autres (inter contrats au niveau des ressources qui ne sont pas affectées).

COUTS – Evolution de la charge DIV Monde

Si le budget a augmenté, la charge a augmenté. Réel 2010 : 9471 ETP. Réel 2011 : 10984 ETP.

Une répartition de la charge entre Western Europe et les RTx : RTF comprenant la partie Western Europe 63 %, RTR

18 %, RTK 7 %, RTS 4 %, RTA 5,5 %, RTI 2,5 %. L'augmentation de charge en 2011 par rapport à 2010 nous a fait mettre

plus d'activités en RTF qu’en 2010 (60%). On a régressé en RTx et réaugmenté en Western Europe parce que par rapport

à la charge il faut que toutes les compétences soient en adéquation avec ce que l’on veut y faire, et on n’est pas forcément

capable de rester à iso répartition quand on a une aussi forte charge.

DELAIS : Ponctualité des jalons

Même si on a été très bien, je voulais vous montrer là où l’on n’est pas bien.

On n’a pas su faire les VE à l’heure. Les VE à l’heure, les innovations à l’heure (c’est la date ± 3 semaines), on n’a pas su le

faire du fait qu’on sort quand même les voitures à l'heure en termes de SOS, ce qui veut dire que l’on a su maîtriser aussi

l’innovation, mais cela remet aussi plus de mérite aux autres parce que cela veut dire que les autres programmes ont

rattrapé celui-là.

M0 a un peu de mal à servir le monde entier en termes de versions dérivées. La gamme M0 et l’ensemble des versions

dérivées dans le monde entier est quelque chose qui n’est pas bien maîtrisé.

DELAIS – Grands jalons 2011

Pour vous rappeler les programmes, les grands jalons, pas simplement la fin mais tout ce qui s'est passé, les ROP, les

TGA, les ENVU à l’usine, les accords de Slots. Vous verrez que pour 2012, c’est encore plus fourni.

RESSOURCES HUMAINES – Effectifs de l’Ingénierie Véhicule mondiale à fin 2011

L’ensemble des sites a cru par rapport à 2010, le Corporate autant que les autres, pour arriver à juguler la charge.

Corporate DIV : 4737

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RTR DIV : 1677

RTA DIV : 512

RNTBCI DIV : 258

RTS DIV : 268

RTK DIV : 718

Monde DIV : 8170

En termes de répartition, l’Europe de l’Ouest avec 58 % des ressources fait 63 % de la charge et les TRx avec 42 % des

ressources font 37 % de la charge. Cela signifie que le Western Europe sous-traite plus que les RTx pour arriver à faire le

travail.

43 % des ventes à l’international. On est toujours calé à l’Ingénierie sur la répartition des ventes, cela continue à être

quelque chose que l’on peut assumer en 2011.

RESSOURCES HUMAINES – Bilan Formations

En 2010 on était à 75 %, en 2011 on arrive à 88 %, j'en suis très fière et surtout pour les équipes. Ce qui est le plus

notable, c’est le pourcentage d'absentéisme qui a énormément baissé, ce qui signifie que l’on a progressé dans

l'organisation. L'année dernière, c’était le principal reproche. On n'est certainement pas parfait, on l'est jamais, en tout

cas on peut dire qu'on a progressé.

Impact des métiers days : quand on écoute le climat social, ils ont eu une bonne écoute. 45 % à fin octobre est passé à

71 % à fin novembre, et 58,6 % à fin novembre est passé à 88 % à fin décembre. L’impact des métiers days a été très fort

par rapport à la réussite.

Je suis persuadée que ce genre de formation permet de mettre toute l’Ingénierie à niveau par rapport à des

transformations assez lourdes et rapides qui s’opèrent dans le monde automobile. Je ne suis pas sûre que l’on saurait

faire la même chose en ne se calant que sur de la formation individuelle. C’est une façon d’arriver à tenir le rythme.

LE PLAN MANAGERIAL DE LA DIV : 6 AXES

� Mettre en place une politique de reconnaissance : déployée à partir de mi-année.

� Optimiser les instances et outils de gestion individuelle : on a mis l’entretien à mi-année pour tout le monde afin de

pouvoir éclairer par rapport aux boussoles. On va proposer au mois d’avril 2012 un forum, non pas physique

comme en 2011 mais numérique pour qu’il y ait une connaissance des métiers, que les gens puissent aller

prendre connaissance de ce qui est autour d’eux.

� Donner de la visibilité sur les modes de fonctionnement et les organisations : on va être à la fin de l’année à

100 comités Simplification appliqués, plus les outils collaboratifs qu’on est en train de mettre en route.

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PLAN MANAGERIAL DIV : Réalisation 2011

Ateliers : on alterne au point de vue communication managériale ateliers et collèges. Un collège est un endroit où c’est

plutôt moi qui prends la parole pour dire : voilà le budget, voilà où l’on va, voilà ce que l’on fait, et puis il y a les

questions/réponses même si on est clair. Dans un atelier, on prend un thème et on réfléchit autour ; la dernière fois

c’était les outils collaboratifs, la prochaine fois ce sera l’engagement qualité métier, qu’est-ce que cela veut dire, comment

cela se déploie,…

OBJECTIFS 2012

Tableau de bord DIV – Engagements chiffres QCD RH de la DIV en 2012

� En ce qui concerne les coûts :

Budget : 955 M€ en atterrissage 2011, pour 2012 je vous préciserai le chiffre.

Investissements : un écart de 5 % par rapport à l’atterrissage que l’on doit avoir.

TdC parts : 96 € en 2011 et 98 € pour 2012, on a fait largement au-delà puisqu’on a fait 100 et quelque, normalement on

devrait y arriver.

� En ce qui concerne les délais :

Les jalons de niveau 1 sont sévérisés depuis ce matin. Comme on a réussi 94 % et que cela correspond aux voitures qu’on

fait sur le marché, on propose de revenir entre 90 % et 95 %.

Les jalons de niveau 2 et niveau 3, on met plus de pression sur les voitures qui sortent dans l'échéance du plan avec un

engagement à 90 % et une cible à 95 %, et moins de pression sur les jalons qui sont après 2013 avec un engagement à

85 % et une cible à 90 % parce que la visibilité est moins bonne, l'Ingénierie n’est pas seule impliquée, il peut y avoir le

fait que programme recule, etc.

� En ce qui concerne les ressources humaines :

Formation : 85 %.

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Les rosaces : il y a 3 axes où l’on demande d’être à un niveau 3 : la mesure des compétences d’une UET, la planification et

les processus pour être sûr qu’on gagne en efficacité ; ce sont les axes qui nous paraissent important pour cranter en

maturité.

Liste des sujets 2012 du TOP IV Qualité

26 sujets métiers que l’on travaille du point de vue ingénierie véhicule, ce qui donne les x étapes, pas loin de 100, qui

sont à franchir dans l’année. Avant c’était beaucoup d'incidentologie parce qu'on ne comprenait pas, après on est passé à

beaucoup de fiabilité et on est en train de passer à beaucoup de SOFRES. Par exemple, la partie Jeux – affleurements &

carrosserie alignement qui est toutes directions, l’éclairage (accessibilité – entretien) durabilité, la qualité peinture. On

est en train de sortir de la partie incidentologie et on rentre beaucoup plus dans la satisfaction client.

Un budget DIV 2012 Monde stable

On sera au-dessus de 955 M€ qui était le budget 2011.

Evolution de la charge DIV Monde : stabilité 2011 – 2012

A budget stable, la charge est à peu près stable à 10900 ETP. Elle est légèrement inférieure à 2011 (11000) parce qu'on

achète plus de développements à Nissan. Cela risque de changer à nouveau parce que cet écart est le CX over que l’on

achetait à l'Ingénierie Nissan. Du fait qu’il pourrait revenir dans une usine Renault, il va falloir qu'on revoie le job-split

des activités d'ingénierie et donc cette partie qui était en budget M€ va revenir en charge ETP parce que pour aller

mettre la voiture dans une usine Renault on ne peut pas confier cela à Nissan.

Grands jalons 2012

Voici les jalons 2012 des principaux programmes avec les jalonnements intermédiaires qui font l’actualité de ce qui se

passe ici, hors la vie série qui sont les versions dérivées.

DOPA DIV 2012 – Plan d’actions

Pour être sûr de bien être en ligne par rapport à ce que l'entreprise nous demande, voilà le DOPA qu'on a décliné du

DOPA de la DIQG lui-même décliné du DOPA de l’entreprise. Je vais m’y attarder un peu parce que ce sont des

préoccupations que l’on a, il faut que l’on sache mieux adresser ou adresser de manière plus sereine, et qui sont pour

partie certaines nouvelles.

PROFITABILITE

Revisiter la performance des TEI des 2èmes industrialisations

On ne faisait pas autant de 2èmes industrialisations, mais maintenant qu'on s'internationalise, par exemple, pour des 2èmes

industrialisations de la remplaçante de la 90, il faut qu'on sache mieux encadrer la performance de ces opérations-là,

dans la part du développement cela devient important.

Construire la roadmap d’optimisation des ressources monde

Cela vient du constat suivant : du fait de la mise en place des régions, la montée en chiffre d'affaires de la région, on n'est

pas forcément capable de faire la montée en compétences qui va avec, parce qu'en principe la montée en compétence

prend malheureusement plus de temps que la vitesse à laquelle on voit le chiffre d'affaires rentrer. Comment fait-on

pour être en adéquation la plus fine avec la rentrée de chiffre d'affaires et ressources ? Est-ce qu’on fait plus de sous-

traitance en 2ème industrialisation ? Comment s’y prend-on pour être plus réactif, évidemment sans dépenser plus ?

Avec la pression qui est mise sur la frontline, comme le dit Carlos Tavares, c'est une question qu'il faut reprendre. Est-ce

que notre roadmap dans les RTx est toujours en adéquation avec cette volonté qui a été mise ? Sinon on aurait continué

comme on faisait.

Revoir le processus d’animation des RPSV pour atteindre les cibles Budget et V3P

Cela vient d'un constat. Dans les RPSV (revues où l’on fait ce que l'on demande en prototypes pour le programme), on

contrôlait le nombre et quand on multipliait le nombre par le prix on était en dehors. Donc on a dit : vous allez contrôler

que ça marche en coût, et vous ajusterez le nombre ou le coût en fonction de ce que vous savez faire, mais de toute façon

il ne faut dépasser. Avec V3P, comme on demande plus de mulets et plus de supports amont, le prix peut être plus élevé,

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donc si on en demande la même quantité qu'avant un peu plus tôt dans le projet, c’est sûr qu’on dérape ; c'est un peu ce

qui nous est arrivé en 2011.

Optimiser les plans de validation de chaque service, au physique et au numérique

Sur le fond, il faut qu'on arrive, pour pouvoir diminuer les prototypes, à ce que chaque métier soit capable de valider

autrement. Et pour valider autrement on reprend cette optimisation du plan de validation en système.

Structurer les activités Métier et Support technique, définir les livrables et les dates d’application sur les projets pour

garantir la performance V3P

L’idée est de dire : les métiers travaillent sur des standards et aussi sur les outils de demain de ceux qui travaillent sur

les projets, sinon le métier ne sert pas à grand-chose. Donc il fait une procédure d'essai à l'avance des autres, il fait un

calcul en avance des autres, il réfléchit à comment il va structurer son NewPDM parce que ses collègues vont l’utiliser

demain matin dans les projets. Il faut que l’on soit capable de mieux éclairer les activités qu’on fait pour être sûr qu’on

sait les valoriser et pouvoir montrer à quel point ce genre de PDCA du métier lui-même est important pour réussir les

challenges.

Modules : formaliser le processus PDCA des politiques techniques en intégrant les modules

On a travaillé à partir des ACM avec Nissan sur les pièces. Les modules sont une façon d'optimiser encore cela. Cela n’est

faisable dans le délai que si les politiques techniques de chacun des métiers sont claires. Si la politique est claire, on sait

délivrer dans le délai le résultat du module parce qu’on a l’idée de la rupture. Si on a la politique du métier on sait aller

au résultat. Si la politique n'est pas claire, ça patauge jusqu'à ce que la politique soit claire. Le DOPA, c'est je rends les

politiques claires pour ensuite chercher les idées de rupture ou les idées qui permettent d'avancer, et après je décline en

modules.

Déployer le process Driven

C’est une très grosse action. Chez Renault, traditionnellement par rapport à Nissan on est très bon en DST, en revanche

on est mauvais en DSTR. Comment j'accompagne la fabrication dans la mise à niveau du DSTR de nos usines par rapport

au benchmark que représentent les usines Nissan sur le sujet ? On a une action commune avec eux qui vise non pas à

optimiser programme par programme la conception de la pièce, ce qui fait que, par exemple, sur une porte par exemple

on a beaucoup plus de visseuses que Nissan, mais à dire combien au poste je m’autorise de visseuses, poste par poste,

pour standardiser et amener du DSTR du côté du process. Le réglage est fin parce qu’il ne faut pas partir de tout DST et

devenir tout DSTR, il faut garder une partie de DST performant et aller chercher un peu de performance. Il faut surtout

rester sur nos acquis qui sont bons et aller rechercher un peu cet aspect DSTR.

CROISSANCE

Renforcer le dispositif d’animation des projets VAZ

C'est pour le management, c’est essentiellement un problème managérial parce que VAZ est une entreprise qui doit se

transformer. Il y a un investissement du management pour vérifier que tout se fait comme cela doit être fait, et aider les

équipes pour ne pas qu'elles accumulent tout le stress de réponses des fois négatives du management de VAZ, le temps

qu'ils arrivent à transformer l'entreprise.

IMAGE DE MARQUE

Qualité perçue : déployer les 12 chantiers géométrie

C'est 12 actions, 12 chantiers géométrie qui ont été lancés. Qualité perçue, c’est régulièrement le genre de chose qu’on

avait oublié et que l’on remet, qu’on avait oublié et que l’on remet, etc., donc on remet au goût du jour la qualité perçue

versus essentiellement Hyundai et Kia.

RESSOURCES HUMAINES

Rééquilibrer les effectifs entre directions

Toujours avec le souci de faire en sorte que les directions par rapport aux projets soient sur un même pied d'égalité pour

pouvoir sous-traiter ensemble dans un RTx un projet ou donner au projet en même temps dans un RTx, pour pouvoir

s'aligner sur une deuxième industrialisation. Quand on a des effectifs qui ne sont pas alignés en termes de pourcentage

charge/ressources on peut avoir des déséquilibres, c’est-à-dire quelqu'un qui a assez de ressources ici pour continuer

tout seul, les autres veulent partir et lui les retient ici. C'est dans cet esprit-là au moins pour la partie DIV Western Europe

le rééquilibrage pour que l'ensemble puisse fonctionner de manière synchronisée.

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Je tenais à vous en parler parce que ce sont des choses qui s'ajustent par rapport à des orientations régions, par rapport

à des orientations vitesse de réactivité par rapport à la frontline et PDCA de mise sur le marché de nos autos, sachant

qu'en qualité on veut rester sur nos acquis et continuer à progresser.

En comité de direction pour l'année je ne vois que deux indicateurs : les plannings et la qualité. Pour le reste, il y a

suffisamment de gens qui crient et qui regardent les sous, etc., pour qu'on en entende parler au bon moment.

Ce sur quoi personne ne viendra aider l’Ingénierie, c’est sur sa qualité, parce que si ce n’est pas elle qui la fait on ne la

fera pas à sa place, et si en plus elle ne met pas les bons verrous cela ne fonctionnera pas, et puis les délais parce qu'une

ingénierie en termes de synchronisation de l’ensemble des activités cela se manage par un planning.

Plan managérial DIV 2012

On introduit des choses un peu différentes. Par exemple, sur la partie donner du sens on introduit les e-conf, avec ce que

l’on a vu à Genève et qu’est-ce que l’on dit aux troupes de notre perception du Salon de Genève et qu’est-ce qui bouge

dans les autos.

On introduit les Petits déjeuners par fonction. On met les Bravos, je vous ai parlé des jeunes que je verrai au mois de

mars. On va revoir le système des Awards parce que le Président a introduit une nouveauté. Les Boussoles, on continue,

je vous ai parlé du forum numérique que l’on fera en avril. On met en route la Communauté des managers, c’est le

DIV’tween. On met en route un blog pour les 150 nouveaux arrivants à la DIV.

Les chantiers Qualité perçue pour 2012

�� 12 chantiers géométrie :

8 chantiers de rupture Extérieur :

1. Rayons et pointes

2. Jeux et affleurements des portes

3. Jeux de claquement (capot / projecteur)

4. Jeux autour des projecteurs et feux

5. Isostatisme des feux

6. Liaisons boucliers / aile et côté de caisse

7. Géométrie des façades avant

8. Finitions de bas de porte / bavolet

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1 chantier de rupture Intérieur

9. Jeu Planche / Panneau

3 chantiers d’amélioration de nos méthodes de travail

10. Irrégularités, parallélismes, écarts G/D

11. Changement de l’objectif de validation de 3% à 0,27%

12. Dispersions prévisionnelles et contrat de map

� 4 chantiers de qualité perçue intérieure

1. Compacité des coquilles sous volant

2. Largeur perçue de la console centrale (et optimisation de l’empilage transversal)

3. Pertinence et mapping des zones d’enrichissement (montée en gamme) dans la zone cockpit-

panneaux

4. Confort perçu et valorisation des sièges

En termes de métiers, on va reprendre cela en DOPA pour pouvoir aider les sujets DIV-DQ à avancer pour qu'on puisse le

mettre sur les voitures. La séquence, c'est le DOPA, le DOPA donne ce que l'on fait dans les métiers, ce que l'on fait dans

les métiers aide le projet à faire le chiffre.

ZOOM SUR LA FILIERE DOCUMENTATION

La DOC : le livrable de l’ingénierie, le moteur de la logistique, l’offre produit du commerce

La filière Document a énormément évolué donc je ne vais pas pouvoir aller dans le détail trop profond. Si vous le

souhaitez, le métier pourra vous faire un exposé, la DPMI accompagnée peut-être de la DIAM, sur le sujet pour pouvoir

aller plus dans le détail. Vous avez raison, c'est une filière extrêmement importante.

Suites données à l’audit de 2008

On est reparti de la dernière fois où vous aviez eu une présentation, même si forcément vous avez des informations par

les secteurs dans lesquels vous agissez et où vous avez votre fonction.

En 2008, l'audit avait été mené et le plan d’action qui avait été défini à l'époque comportait 78 actions. Il a été mené

jusqu’à mi-2009 et un audit a eu lieu en septembre 2009.

Les 78 actions ont été menées à terme, entre autres :

- Du fait de l’organisation, UET TDE étaient réparties dans certaines directions et d'un point de vue métier

par rapport aux outils qu’ils avaient à manipuler, ils n'étaient pas forcément coordonnés à l'optimum.

- La séparation entre projet et métier. Au départ tout était à la DPMI. La DPMI garde la partie métier parce

que c'est très lié aux outils à faire évoluer. En revanche, la partie animation dans les projets, on la remet là où

l'activité se déroule, on la remet dans le champ des opérations et on la met à la DIAM parce que comme l’IST

DIAM est celui qui monitore les jalons et qu'on veut que la documentation soit monitorée en jalons comme les

autres, c'était la meilleure façon de « scander » la partie Doc au même titre que le reste.

- La formalisation de processus passe par des jalons doc plus robustes. On est encore dans une action de

PDCA avec la DSCM, la logistique, parce qu'on s'est dégradé sur le passage à l’ENVU.

2 actions ont été poursuivies, l’une sur la filière et l’autre sur le développement des systèmes d’information. Force est de

constater que comme on est toujours avec les mêmes systèmes ce n’est pas forcément ce sur quoi on a le plus progressé.

On est beaucoup plus en train de s’orienter vers des outils à développer à côté, qui sont des outils Excel pour que les gens

sachent se parler, que d’essayer de transformer les outils de systèmes d’information dont le budget est tellement lourd

que ce n’est pas la peine d’y compter.

La filière Documentation technique

La filière a été créée. Comme cela avait été fait sur 3EA, l’idée était de :

- mieux partager les compétences, les mobilités, bien vérifier que l’on offre à une personne le plus large

éventail possible ;

- valoriser les acteurs au sein de la doc de l’entreprise ;

- communiquer ou former à la doc les acteurs utilisateurs de doc ;

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- lancer des développements SI sur les pans les plus vétustes de la doc (situés au Commerce principalement) ;

- mieux gérer les évolutions du système doc de bout en bout ;

- améliorer les interfaces entre secteurs entre DIV et DSCM . On n’est pas au bout, de plus en plus je me pose

la question de travailler directement avec le DLI. Il faudrait que DSCM soit le chef de projet et que l’on travaille

plus avec les usines parce que la DIV s’arrête quelque part à l’animation après la spécification de la voiture, la

DSCM prend le relais jusqu’à l’ENVU, et après c’est l’usine qui prend. Le problème est que les jalons se

rapprochent tellement qu’en fait vous obligez quelqu’un à se mettre dans la tête le projet alors que quand il l’a

fait il faut passer à l’acteur suivant. On en est à se reposer ces questions-là, qui aujourd’hui sont lourdes dans

l’organisation mais qu’il faut vraiment aborder.

La filière est en cours de structuration. Un premier amphi a réuni les acteurs doc DIV et DIM afin de partager les résultats

et les projets à venir, les communautés vont être en route en même temps que les clubs métiers.

J’ai mis en annexe beaucoup plus de détail sur la documentation technique. On vous l’ diffusera en conséquence.

M. PACINI : Merci, Nadine.

Nous allons passer aux questions.

M. CAZADAMONT (CFE-CGC) : Madame Leclair, merci pour votre présentation riche et colorée d'exemples très

pratiques.

Le premier point concerne l'aspect social.

Déjà nous notons très positivement les résultats obtenus en matière de formations, sachant que côté CFE-CGC dans cette

instance nous avons souvent insisté auprès du service Formation et de l'ensemble des directeurs opérationnels qui

passaient en CE, pour que les objectifs formation soient atteints et soient atteints sans passage aux forceps parce que le

but n'est pas de mettre les salariés et/ou la Direction sous pression. Nous soulignons ce point positif et nous souhaitons

que vous poursuiviez dans ce sens dans les années à venir.

En ce qui concerne les embauches, nous avons vu qu’il y a eu des embauches en 2011, malheureusement on est à la

moitié de l'objectif. Deux questions : Qu’en est-il de 2012 sur le volet embauches ? Est-ce que ce qui n'a pas pu être

réalisé en 2011 est reporté ou est perdu ? En complément, quels sont les métiers critiques et sensibles dans votre

périmètre ?

En ce qui concerne les mobilités, à une époque dans l'Etablissement (il n'y a pas que dans votre Direction) les mobilités

n'étaient pas très fluides. Quelle est votre vision sur ce sujet dans votre périmètre ? Comment allez-vous fluidifier ?

Mme LECLAIR : Sur la formation, je vous remercie, j’y suis effectivement très attachée, surtout sur le taux d’absentéisme.

Sur les embauches, il y a des embauches qui continuent à arriver en 2012, une cinquantaine aux mois de janvier et

février, c'est pourquoi je fais le collège au mois de mars. Le flux ne va pas être interrompu, en revanche il faut qu'on

arrive à faire autant de départs que d'embauches contrairement à cette année.

Pourquoi l'année dernière avions-nous obtenu des embauches de manière assez substantielle ? Vous avez vu que le plan

de charge entre 2009-2010-2011 faisait un saut, donc on avait dit que même si on fait une GVC sur 3 ans, si pour la DIV

on n'anticipe pas le plus possible les embauches pour faire face à l'ensemble de la charge on n’y arrivera pas. En fait, on a

plus que ce qui était prévu sur les 3 ans puisqu'on avait demandé pratiquement toutes les embauches la première année,

comme on en a fait 150 sur les 300 on en a fait plus que ce que l'on aurait dû en faire, on aurait dû en faire 80 environ. En

revanche, maintenant il faut qu'on tienne compte de cela en fonction des départs, on a le droit d'embaucher pourvu

qu’on ait les départs et qu’on soit à la cible de l'effectif qui est donné.

M. BARNIER (CFE-CGC) : La cible de productivité, j’ai noté 4737 à 4644, cela fait - 2 %.

Mme LECLAIR : Ce n'est pas de la productivité, il ne faut pas le lire comme cela.

Aujourd'hui, la productivité, quand on fait V3P on est bien, donc on travaille pour faire V3P.

Sur les métiers critiques et les métiers sensibles, comme cela a été révélé dans l'Observatoire des métiers, la partie des

prototypes et la partie des essais sont un peu liées, et dans une moindre mesure certains périmètres d'industrialisation

dû à la standardisation. Si on est capable de faire le V3P, c'est ce qui se passera. Si on est capable de standardiser tous les

process, c'est ce qui se passera. Si on ne fait pas dans l'idéal ce qui est prévu, il est évident qu’on ne peut pas aller à la

cible des effectifs et des compétences dans la filière comme on y serait allé si on était dans l'idéal. Aujourd’hui sur les

prototypes, force est de constater qu'on n'est pas dans V3P et donc sur le terrain ce n'est pas du tout perçu. Il faut aussi

prendre en compte le fait que les simulations qui sont faites, c’est dans l'idéal du processus qu'on a aussi mis en œuvre.

Tant qu’on n'y est pas les équipes ne les voient pas, en revanche c'est quelque chose que l’on voit diminuer.

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Ce sont des prototypes à la façon dont on les faisait avant pour la partie produits, c’est-à-dire qu’on avait des vagues de

SLots, etc. Pour autant, quand on dit critique, ce n’est pas un métier qui tombe à zéro, cela veut dire que c'est une

compétence dont on a besoin en moins grand nombre et pour laquelle il y a une transformation à opérer. Pour les

prototypes, quand il s'agit de faire des mulets un peu compliqués, quand on veut valider un système dans un mulet, il

faut bien connaître la voiture, bien faire sa préparation, bien faire sa logistique pour aller chercher les pièces qui ne

bougent pas et celles qui bougent, et bien verrouiller le montage de son prototype, et ils sont à l'unité. On n'a pas

forcément aujourd'hui dans ces métiers-là la compétence au niveau où il la faut pour pouvoir faire cela. C’est deux

choses : un nombre qui diminue, passage à zéro certainement, mais cela peut être aussi des compétences que n’ont pas

forcément les personnes, qu'elles peuvent acquérir ou qu'il va falloir qu'on travaille autrement. On a la partie essais qui

va avec parce que plus on simule en numérique et moins on simule au physique. Ca, c’est pour la partie quantité.

Pour la partie qualité c’est pareil, on demande beaucoup plus aux essais de vérifier, les pièces c’est plutôt les

fournisseurs qui les valident, les systèmes c'est plus l'Ingénierie ici, et la voiture c'est la DAPP/DPC. Pour essayer des

systèmes, on veut faire des validations plus complètes et donc ce sont des validations qui requièrent des

instrumentations plus poussées ; on ne valide plus le claquement comme on le faisait, on a mis des robots, il faut

programmer le robot en fonction de la voiture, etc. On n'a pas forcément les compétences dans le secteur permettant

d'avoir cette flexibilité d'essais qui est demandée.

Par ailleurs, on se pose de plus en plus la question en disant : si c’est pour faire un essai de validation ce n’est pas

forcément ce qui intéresse le plus les gens, dans les essais ce qui est intéressant c'est : j’essaie la concurrence, je compare

avec, je compare mon cahier des charges métier,… c’est amener un peu de valeur ajoutée. Ou alors dans un essai qui ne

marche pas, c’est donner la solution. Le problème est que des essais qui ne marchent pas, on n’en veut pas vraiment

beaucoup, ou on les veut le plus en amont possible. Donc pour qu’ils puissent donner la solution, il faut une très bonne

connaissance du système qu’ils vont utiliser, donc c’est critique en compétence à ce niveau-là.

Sur la partie industrielle, la standardisation des process, les modules standard qu'on définit, etc., pourvu qu'on aille à la

vitesse et qu'on ait les investissements pour investir, le nombre peut diminuer. Concernant la compétence, on observe

qu'on veut impliquer de plus en plus les DIVD, on fait remonter les DIVD parce qu’en gros qui a la bonne idée pour un

process c'est un chef d’atelier avec celui du DIVD qui s'en occupe. Les idées riches viennent de là. Il faut qu’il puisse

amener cela au projet aux politiques techniques. Le projet donne des politiques standardisées. Dans cette partie-là on

veut impliquer plus de DIVD, on veut standardiser plus les process et on veut qu'il y ait beaucoup plus d’appropriation

terrain sur tout ce qui est préparation, tout ce qui est logistique. Cela va avec le Monozukuri, c'est celui qui est impliqué

par rapport à ce qui va être mis en place chez lui. On est en train d’essayer de décentraliser plus la fonction. Il se trouve

qu'elle est toujours dans le périmètre de la DIV mais par rapport à des compétences « technocentrées » on est en train de

pousser plus dans les usines.

M. LE PRESIDENT : J’ajouterai une remarque sur ces métiers-là que je connais un peu, c'est le carry-over. Le carry-over

nous rapproche de l'existant sur le terrain et renforce ce qu'on vient de se dire.

Mme LECLAIR : Concernant la mobilité, on n'est pas mal sur la DIV, on est avec 25 % intra direction + inter directions.

Autant il y avait eu au moment de la crise des chiffres beaucoup plus faibles (15 %), autant c’est reparti.

Ce qui est beaucoup plus difficile, ce sont les mobilités inter-CEG DIM, DIV, DAPP. On est en train de travailler pour voir

comment on peut faire, je n’ai pas encore la solution. On sent bien qu'on a besoin de créer des comités, pas au niveau des

chefs mais à des niveaux intermédiaires qui connaissent les gens, qui savent si la personne est la plus adaptée pour y

arriver, etc. Ces comités transversaux, on n'y est pas ; on l’a fait par exemple pour les gens de la DIM qui avaient déjà

déménagé ici, pour être capable de leur proposer des postes. Mais le système qu'on a mis en route, on a été obligé de

repasser dans les directions pour voir les postes qui correspondaient au profil que les gens avaient. Il faut qu'on arrive à

« tarauder » en transversal.

M. CAZADAMONT (CFE-CGC) : Le deuxième volet, c’est l’aspect projets et métiers.

La première question concerne V3P. Quel est votre premier retour d'expérience sur le sujet ?

Mme LECLAIR : C'est toujours une expérience V3P !

M. CAZADAMONT (CFE-CGC) : La deuxième question concerne le RT Corée. Y a-t-il une volonté de leur transférer un

peu de charge en 2012 ou 2013 ?

Mme LECLAIR : Qu'est-ce qu’on fait pour eux ?

M. CAZADAMONT (CFE-CGC) : Il y a des adhérents qui nous ont remonté des informations, autant être transparent sur

le sujet, cela évitera des rumeurs.

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La troisième question concerne Daimler. Vous avez présenté un chiffre de 50 % de jalons, on se doute qu’il y a des

décisions en amont, mais où en est-on sur les projets Daimler ?

Mme LECLAIR : Qu'est-ce que j'en pense ?

M. CAZADAMONT (CFE-CGC) : Oui, qu’est-ce que vous en pensez ?

Mme LECLAIR : Sur le retour que je fais de V3P, on le savait, V3P est une machine qui doit être très bien huilée, il ne faut

pas manquer d’huile ou il ne faut pas de sable dans l'engrenage. Pourquoi ? Parce que les métiers sont synchronisés

pratiquement sans aucune marge, donc il suffit qu'un dérape pour que derrière ce soit le bazar. Un fournisseur nommé

trop tard, c’est le calcul qui n’arrive pas, et comme j’avais retenu mes moyens de calcul… De ce point de vue là les équipes

remontent le fait que c’est très tendu. Cela ne fait que renforcer l'idée que si l’on n'est pas prêt, il ne faut pas y aller. Si le

projet n'est pas cadré, forcément derrière il y a des remises en cause, il y a des questions qui sont posées pour pouvoir y

arriver ; les questions désynchronisent, les questions c’est un grain de sable, c’est fini. Voilà le premier constat. Et ce

n’est pas tellement lié au fait de est-ce que j'ai les bons outils, etc., c’est le fait que chacun doit être hyper précis, hyper

professionnel et forcément à l'heure.

Deuxième constat, on a un V3P qui est une source énorme de progrès, qui nous met en pleine figure tout ce que l'on

mettait au point avant par essai-erreur. Cet essai-erreur remonte au sens de c'est une validation qui arrive trop tard. Par

exemple, vous avez dû entendre parler des trains, on s'est planté pour pratiquement tous les projets, on a refait les essais

trois fois et chaque fois pour des raisons différentes. La caisse, on s'est planté sur la 92 au dernier moment. L'analyse

qu'on en fait, c'est soit on met un plan de progrès sur la compréhension physique du problème pour mieux

dimensionner, etc., ce n'est pas la plupart des cas. La plupart des cas c'est, autant on disait qu'avant l’Ingénierie se

moquait du fric, maintenant elle accorde tellement d'importance au PRF, au cost, au design to cost, qu'elle nous fait du sur

mesure, et le sur mesure des fois il est d'un côté mais des fois il tombe du mauvais côté, et avec V3P cela se voit tout de

suite. Il faut que l’on se réinterroge sur je ne fais pas un proto et je mets en kit que je lance après pour rajouter à l’AF, les

kits sont en base et je les enlèverai après l’AF si je peux. C’est un mode de fonctionnement, c'est un état d'esprit qu'il faut

aller chercher parce que design to cost c'est fabuleux, etc., oui, mais c'est fabuleux jusqu'à ce que je me plante. V3P le fait

ressortir, vous ne pouvez pas avoir le beurre, l'argent du beurre et… ou alors il faut que vous maîtrisiez tous les

phénomènes physiques que vous mettez en œuvre dans une auto de manière tip top. On n’en est pas là. Certes, on

apprend de Daimler tous les jours ou de la Corée.

Voilà deux principes de V3P, on a le PDCA dessus. Jacques Raison nous fait les exemples concrets, il est en mission là-

dessus pour bien vérifier parce que le processus V3P remonte les incohérences de planning, les incohérences de

synchronisation, mais il ne remonte pas ce que je viens de vous raconter. On s’en sort, mais le V3P le met beaucoup plus

en exergue.

Sur RTK, vous savez que la Corée n’est pas en très bonne situation financière, voire très mauvaise et que les volumes se

sont écroulés sur toutes les voilures. On avait dit que la 47 redonnera de l'image de marque, non, que la 43, non, etc. Les

ressources de Corée sont monopolisées sur le TdC de leur auto, pour eux c'est la priorité des priorités : c’est faire

l'intégration locale, faire baisser le prix de leur voiture, sans toucher à la qualité, please.

Au-delà, nous travaillons avec eux sur la partie Global D. La Global D n'a pas passé son figeage concept hier, parce que le

business aujourd'hui ne marche pas assez bien. La voiture techniquement est très belle, le Design a dit que les

proportions étaient bien, sauf qu'on ne peut pas se la payer. Alors sur la Corée on dit comment on va faire. Je pense qu’il

faut regarder assez vite comment on peut plus les associer aux programmes qui sont partis ou qui ont passé leur figeage

concept versus la Global D qui doit encore attendre. Par ailleurs, ils ont pris des mesures drastiques, pas tellement au

niveau du nombre des ingénieurs qu'ils avaient puisqu'ils veulent garder la compétence et on en aura besoin pour la

Chine, mais surtout en termes salariaux ; des coupes sombres en salaires ont été effectuées pour pouvoir garder

l'activité.

Pourquoi voulons-nous garder le savoir-faire ? Parce que pour aller en Chine, il faut y aller avec une nouvelle auto. En

Chine maintenant, plus il y a de constructeurs et plus ils sont exigeants avec ceux qui veulent y venir, alors ils veulent

une ingénierie, etc.

Sur Daimler, des relations qui au niveau technique se passent très bien, on a affaire à des professionnels qui connaissent

leur métier, avec qui on a une qualité d'échanges qui est bonne, et au-delà de cela un challenge managérial sur les

performances qui est extrêmement fort. Daimler est très exigeant et a une façon de manager, culturellement,

fondamentalement différente, beaucoup de choses remontent très haut dans les étages et très vite, et la délégation au

plus près du terrain comme on la veut chez nous en termes de décisions, non. De ce point de vue là il y a une pression

assez importante qui est mise sur le « pilotage » et il faut aider les équipes à bien tenir. Ce qui est le plus intéressant, c'est

d'arriver à faire en sorte qu'on arrive à tenir nos processus même dans ce contexte-là parce que les équipes sont bien

professionnelles, en revanche il faut les aider. Ce que j'apprends le plus techniquement de chez eux, c'est tous les aspects

design intérieur, dans le détail il y a du savoir-faire à aller chercher.

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M. CORROYER (CGT) : Au niveau des embauches, on a vu qu’on avait embauché 148 personnes pour un objectif 2011 de

290. Vous avez souligné l'effort au niveau des personnes pour obtenir les résultats avec un budget à 955 M€ avec –

500 ETP en cours d'année, d’où une surcharge des salariés qui ont fait le travail des 500 prestataires qui ont quitté le

projet en cours d'année.

Mme LECLAIR : Non, c'est parce qu'on avait supprimé des choses.

M. CORROYER (CGT) : Il y a eu des projets supprimés, donc des personnels réduits mais lorsqu'on supprime un projet il

y a de la capitalisation, de l’archivage. Lorsqu'on décide de supprimer un projet, c’est uniquement sur le papier qu’on

supprime le projet, qu’il n'y a plus travail, en fait il y a toujours des choses à terminer, il y a toujours une conséquence au

niveau de la charge des personnes.

Là où j'ai du mal à comprendre, en 2011 en France il y avait 4737 personnes et en 2012 vous annoncez 4644 personnes,

soit une réduction d’une centaine de personnes. J’ai du mal à raccrocher les deux informations en disant là on met un

point rouge, au niveau embauche on a été mauvais, et sur l'année 2012 on annonce 100 personnes en moins.

Mme LECLAIR : Quand on fait les GDC avec les simulations on est toujours sur trois années glissantes. L'année dernière

on avait défini le nombre d'embauches compte tenu du niveau d'activité qu'on voyait arriver sur le plan. Je vous ai dit

que j’avais demandé à tout pousser sur la première année. Le problème, c’est qu'entre temps il y a eu des simulations

faites entre investissements R&D au niveau global de l’entreprise, et finalement on ne peut pas se permettre le niveau

d'activité qu'on avait mis dans la simulation parce que quand on met les investissements avec on est trop haut, on est au-

delà de 10 % du chiffre d'affaires R&D sur CA. Après avoir mis les investissements, les projets capacitaires,… on s’est

aperçu qu'on débordait. D’où les reculs qui ont été programmés, en essayant de ne pas toucher à la partie 2011-2013.

De ce fait, comme le niveau d'activité était « plafonné » au niveau monde, la partie ressources se trouve en quelque sorte

à peu près plafonnée. On n'a pas fait ce que l'on avait dit qu'on ferait sur la partie 2011 versus une charge qui était en

hausse mais comme entre temps la charge a baissé, aujourd'hui on dit qu’on devrait s’en sortir avec ces effectifs.

M. CORROYER (CGT) : Une baisse d’effectifs.

Mme LECLAIR : Non, effectifs, compétences, la simulation GDC.

M. CORROYER (CGT) : Il y aura plus de jalons à passer en 2012 qu’en 2011.

Mme LECLAIR : Aujourd’hui, la charge est un peu inférieure au réalisé 2011.

M. CORROYER (CGT) : ETP ?

Mme LECLAIR : Oui.

M. CORROYER (CGT) : J’ai bien compris qu’il y a le même nombre de personnes et plus de boulot.

Mme LECLAIR : Non, je vous ai dit que j’ai 10900 ETP prévus pour 11000 en 2011. La vie série entre 2012 et 2011 a

diminué de 2 pts, on a réduit de 13 %, donc on a mis plus d’effectifs sur les projets. Les projets en 2012 représentent

65 % de la charge, et tout ce qui a été mis en projet on l'a enlevé à la vie série. Vous avez des jalons intermédiaires de

projets qui se sont épaissis et la vie série on l'a rabattue en conséquence. De ce fait la charge est légèrement inférieure.

En 2011, 63 % pour les projets, 18 % pour la vie série et 1 % pour la R&AE. En 2012, 65 % pour les projets et 16 % pour

la vie série, 2 % pour la R&AE pour mettre un peu plus de gens sur l’amont. La simulation de l'année prochaine et des

années suivantes par rapport à ce que l'entreprise peut se payer, est beaucoup plus étale parce qu'on est allé au

maximum de ce que l'on pouvait se payer, donc de ce fait on a revu les cibles d'effectifs en conséquence.

M. CORROYER (CGT) : Dernier point, vous avez fait l’apogée des DIVD.

Mme LECLAIR : Non. J'ai dit qu'avec le Monozukuri je poussais ... ( ?)

M. CORROYER (CGT) : Je tenais à souligner que sur 2011 c'étaient les salariés qui s'étaient payés les DIVD. Sur les

années futures si pour vous c'est une bonne méthode, est-ce que la Direction va le maintenir financièrement ? Les DIVD

ont été financées par les salariés, du fait que maintenant cette pratique ne va plus avoir lieu, on va voir si cette chose-là

va être maintenue.

Mme LECLAIR : Je crois qu'on l'a corrigé dans le système.

M. PACINI : On a intégré les éléments du référé. En revanche, ce qui est important c’est que les DIVD en 2012 vont

capitaliser malgré tout sur les expériences que l’on a vécues et sur les points forts des précédents métiers days, en

essayant de bien prendre en compte ce qui a été dit par le référé. Le choix qui a été fait est de dire qu’on ne va plus

alterner métiers days et DIV days, d’ailleurs vous avez pu voir sur les slides que c’était présenté comme cela, et ce sera

désormais des métiers days avec un contenu. L’idée est d’avoir un dispositif de formation qui soit pérenne et qui vise à

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développer les compétences des collaborateurs et à enrichir l'offre de formation métier, c’est un point-clef. Une

intégration de la dimension GDC en retenant les modules qui sont axés sur l'employabilité des collaborateurs, là aussi

c’est essayer d'ouvrir et d’être en cohérence avec ce que l'on a dit jusqu'à maintenant, et cela se traduit entre autres par

des intitulés qui ont du sens aussi sur le marché du type design to process puisque ce sont des formations qui sont

entendues dans d’autres entreprises sur le marché.

Les objectifs pédagogiques doivent être clairs et pour le coup un des objectifs de formation doit être diffable ou pas. Il

faut qu’elle ait des objectifs pédagogiques annoncés et clairs pour les personnes qui sont en formation. 8 modules seront

retenus pour répondre aux besoins de tous types de populations, techniques et fonctions supports : la conception

modulaire, le design to process, les nouveaux environnements de travail collaboratif, le véhicule électrique, comprendre

les enjeux économiques dans le cadre d'un projet, analyse de la concurrence, l’architecture électrique et électronique, la

qualité perçue, avec des éléments sur les objectifs pédagogiques qui sont par exemple sur la qualité perçue être capable

de traduire en conception produit-process des critères de qualité perçue. C'est un objectif générique qui se traduit après

par des objectifs pédagogiques entrant dans le contenu des formations.

Sur le déploiement, il y avait des éléments-clés par rapport à ce qui avait été dit dans le cadre du référé, sur un échange

entre le manager et le collaborateur, dans le cadre de l’entretien individuel, échange nécessaire qui doit faire l'objet d'un

accord du collaborateur. Pas de module commun aux équipes. Le choix est donné au collaborateur entre plusieurs

modules, 2 modules par personne. Ce qui fait un dispositif éligible au titre du DIF et un déploiement qui se fera en amphi

avec une pré-inscription, et c'est le collaborateur qui choisit de s'inscrire.

C'étaient les éléments qui avaient été pointés du doigt et sur lesquels finalement on s'adapte.

Mme SANGUIOL (SUD) : J'aimerais revenir sur une information des slides. J'avais noté ETP Monde 10984, RTF 63 %, et

je vois bilan France DIV 4737. 63 % de 10984, cela ne fait pas 4737.

Mme LECLAIR : C’est la charge que j’ai exprimée en pourcentage. Pour les effectifs, le pourcentage est différent. Je vous

ai dit que le RTF a plus de sous-traitance que les RTx parce que les RTx représentent 43 % de l’effectif mais ne font que

37 % de la charge. Le delta, c’est la sous-traitance qui est plus importante en Western Europe que dans les RTx.

M. DELAINE (SUD) : II faut éclaircir.

Mme LECLAIR : Ce sont les effectifs. Si je fais la somme des effectifs DIV = 8170, c’est différent de la charge qui est à

11000 à peu de choses près, cela veut dire qu'il y a 3000 sous-traitants.

M. DELAINE (SUD) : Cela aurait été plus simple de présenter cela dans un tableau récapitulatif en termes de sous-

traitance.

Mme LECLAIR : Vous m'avez demandé les effectifs, je vous ai mis les effectifs. Vous pouvez le calculer de la même façon,

ce n’est pas un souci. Celui-là est bien relatif aux effectifs.

Mme SANGUIOL (SUD) : Alors que l'autre donnée comportait les sous-traitants.

Mme LECLAIR : Exact. Vous avez la charge totale répartie par RTx et vous avez les effectifs totaux répartis par RTx. En

France, avec 4767 on fait 63 % de 11000.

Mme SANGUIOL (SUD) : On fait la différence des deux chiffres et on a le nombre de sous-traitants dans l'année.

En 2011, il y a eu un gros paquet de projets qui ont été soit reportés, soit mis en stand by sans date de redémarrage.

Mme LECLAIR : Pas beaucoup en stand by.

Mme SANGUIOL (SUD) : Il y avait une belle liste, ce n’est pas une critique, c’est un état de fait.

Aujourd'hui on est début 2012, on sait que tout cela va repartir mais les salariés sur le terrain n'ont pas vraiment de

données là-dessus : quand, comment, dans quelles conditions, est-ce qu’on va travailler avec le RTR, le RTK, est-ce qu’on

va avoir de la sous-traitance française, est-ce qu’on va être suffisamment puisqu'énormément de gens étaient répartis au

niveau des métiers en boucle courte ou en suivi d’industrialisation ? Les gens commencent à faire le bilan et ils se disent :

on n'est pas très nombreux, tous ces véhicules sont censés partir en V3P, on ne sait pas quand ils démarrent, on ne sait

pas comment on est réparti. Entre ceux qui ne savent pas dans trois mois ce qu’ils vont devenir et ceux qui s’inquiètent

sur la charge de travail qui va leur être impartie quand ces projets-là vont redémarrer, ce serait intéressant (je ne parle

pas seulement pour l'instance CE, je parle pour l'ensemble des salariés) qu'ils aient une information, tout du moins que

leur hiérarchie ait l'information pour qu’elle puisse leur redescendre, pour que chaque salarié puisse avoir une vision de

ce qui l’attend en 2012, voire 2013.

Mme LECLAIR : Vous avez les effectifs à fin 2011, au 1er janvier 2012 ils ne s'en vont pas dans la nuit. On va démarrer

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l'année avec une charge à peu près identique à celle de l’année dernière, à 100 ou 200 ETP près, et on a des effectifs à peu

près identiques. Je ne parle pas des individualités, bien sûr il faut traiter chaque cas, mais globalement on est à peu près

dans la même configuration.

Je ne suis pas sûre que tous les projets qui ont été arrêtés à l'époque repartent parce que, comme je l'expliquai à votre

collègue tout à l'heure, on s'est aperçu qu'on ne pouvait pas tout se payer. Ce que l'on a là, c’est ce que l'on sait se payer.

On va plutôt réagir et mettre le nombre de nombre de projets qu'on sait se payer et la priorité qu'ils ont par rapport à ce

qu'ils rapportent, plutôt que garder tout ce que l’on avait prévu et après s’apercevoir qu’on ne peut pas se les payer.

Je ne suis pas sûre effectivement que tout ce que l'on a arrêté l’an dernier reparte, je suis même persuadé du contraire, et

je ne suis pas sûre qu'on n’en enlève pas encore.

Mme SANGUIOL (SUD) : C'est une information qu’il faudrait relayer aux salariés parce que forcément cela pose

beaucoup de questions. Ils s’interrogent : à quelle sauce on va être mangés, comment va-t-on absorber la charge de

travail quand les projets vont démarrer ? Comme ils s’intéressent à leur avenir et donc à celui de leur entreprise, il est

normal qu’ils se posent la question.

Mme LECLAIR : Je l’entends.

Mme SANGUIOL (SUD) : Même si vous n'avez pas de chiffres à fournir, au moins leur dire que l'ensemble des projets

risque de ne pas redémarrer parce qu’on n’ira pas redémarrer des choses que l’on n’aura pas les moyens de mettre en

place. Je pense que c’est une information intéressante parce que les salariés sont en attente à ce niveau-là.

Dans les objectifs 2012 concernant les RH, vous avez dit rééquilibrer les effectifs entre directions pour mieux

synchroniser l’activité entre directions. On a eu ce problème-là à l'époque où l'on s'est séparé de la grande majorité de

nos sous-traitants et on s'est aperçu que des directions étaient pratiquement nues alors que d'autres restaient

pratiquement complètes, et quand on a parlé d'équilibrer les salariés entre directions cela ne s'est pas bien passé parce

qu'on a assisté à des mutations forcées, à des salariés qu'on a arrachés de leur poste.

Mme LECLAIR : Je m'insurge sur ces pratiques.

Mme SANGUIOL (SUD) : Quand vous dites rééquilibrer les effectifs entre directions, je pense vous avez une vision du

besoin d'équilibrer et donc du besoin d'enlever certaines personnes d'une direction pour en mettre dans une autre, donc

il serait intéressant que vous puissiez en parler avec les instances parce que je crains que cela crée de nouveau des

difficultés sur le terrain et on n’a pas besoin de difficultés en plus de celles qu'on connaît déjà.

Mme LECLAIR : Je m'insurge en faux sur le fait que l’on ait arraché les gens de leur poste de travail. Cela ne se fait jamais

sans leur accord, et en général ce sont ceux qui sont intellectuellement les plus à l'aise dans leur travail qui osent aller

regarder ailleurs. Effectivement c’est déséquilibrant de changer de travail, et en fait c'est souvent aux plus solides qu’on

le propose. Après, ils agissent en conséquence. On n’en est pas à des mille et des cents non plus.

En revanche, on voit apparaître le fait que l'on n'a pas encore rééquilibré le déséquilibre, on est beaucoup mieux

qu'avant mais on a une DIEC toujours un peu en souffrance et qu'il va falloir aider un peu.

Pour la DIV, c'est ce périmètre-là qu'il faut arriver à aider. On connaît les chiffres, on sait comment on veut les mettre,

c’est pour cela qu'on met le fameux forum numérique dans ces métiers-là pour orienter les gens et pour leur donner

envie d’y aller si c'est quelque chose qui est à leur portée en termes de compétences. On l’a fait beaucoup avec la filière

plastique, on fait du marketing par rapport à ces postes-là pour qu'ils soient attractifs, de plus on est très fier des

réalisations et je suis sûre que ceux qui y sont allés ont été très contents ; c'est beaucoup la DICAP qui a aidé la DIEC de

ce point de vue là. Après on en a trouvé une partie par les embauches. Maintenant je voudrais rééquilibrer à nouveau.

C'est beaucoup plus léger que la fois d'avant.

Mme SANGUIOL (SUD) : Une remarque et ensuite une question.

Vous avez abordé tout à l'heure le travail avec Daimler, j’en profite pour vous remonter le discours des salariés qui

travaillent actuellement sur Edison avec Daimler, qu'il s'agisse de LI ou PFE, à tous niveaux, les remontées sont : nous

sommes les sous-traitants de Daimler. Cela peut faire sourire mais ce n'est pas drôle du tout.

Ces salariés-là ont des compétences, ont un métier, ont des connaissances, ont une expérience dans l'entreprise qui est

connue et reconnue, et l’autre fois on m'a dit : je comprends pourquoi on nous a mis là-bas, comme cela les gens de chez

Daimler font ce qu'ils veulent de nous. Ils ont carrément l'impression d'avoir été prêtés à une entreprise extérieure en

tant que sous-traitants.

Après quand on vient me dire que le travail avec Daimler se passe bien, au niveau du résultat peut-être mais dans la

relation au niveau des salariés ce ne sont pas les remontées que nous avons.

Il faudrait peut-être essayer de voir ce que l’on peut y faire, tout simplement établir un équilibre, à moins qu'on ait

décidé dès le départ que c'était Daimler qui prenait le projet, que c’étaient eux qui le dirigeaient et que Renault n’était

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que sous-traitant. En tout cas pour l’instant les salariés le vivent très mal.

Mme LECLAIR : Premier point, on n'a pas voulu que Daimler vienne dans la Ruche parce qu’on n’a pas voulu qu’ils se

baladent dans les ateliers de Renault comme s’ils étaient chez eux, on voulait garder les gens à côté du métier, donc on a

choisi le Modem.

Deuxième point, si Daimler est venu nous chercher, ils ne sont philanthropes, c’est qu’il y avait une très grande

attractivité de Renault, et pour eux nous représentons énormément.

Mme SANGUIOL (SUD) : Je n'en doute pas.

Mme LECLAIR : Dans les discours en très haut lieu (je crois que je l’ai redit aux équipes) ils disent qu’ils sont étonnés de

la compétence des Renault, etc. Il y a effectivement un management intermédiaire haut qui, parce qu’ils n’y arrivent pas

du fait qu'ils se mettent des cibles inatteignables, peut avoir des fois tendance à dénigrer pour expliquer le fait qu'ils

n'arrivent pas à leur cible. C’est cela que l’on s’évertue à casser systématiquement en disant : on avait dit qu’on ferait

cela, on a fait cela, point barre.

Mme SANGUIOL (SUD) : C'est à votre niveau.

Mme LECLAIR : Non, c'est partout, cela descend assez bas, même les IST et les PFE ont ce niveau-là de la même façon.

Je leur ai dit : vous n'êtes certainement pas des sous-traitants de Daimler parce que je vous signale que les volumes les

plus élevés c’est Renault, cela a le mérite d'être dit, et, deuxièmement, certes les coûts sont partagés mais ce n’est pas

pour obéir à un seul. La preuve en est que la voiture qui suit son cours normalement c’est la R4S de Renault, la voiture

qui a des problèmes c’est celle de Daimler ; s’ils savaient ce qu’ils voulaient, on n’en aurait pas autant.

Dans leur façon de piloter, je les trouve passéistes. Ils gagnent beaucoup d’argent avec leurs autos mais d’un point de vue

social ils sont dans le passé. Je ne comprends pas comment les gens peuvent être heureux chez eux, mais c’est une autre

question, c’est une réflexion personnelle.

Mme SANGUIOL (SUD) : Je ne doute pas de votre volonté d’améliorer le travail effectué entre le personnel Renault et le

personnel Daimler. Je tenais quand même à vous signaler que cela se passe mal et que c'est mal ressenti.

Mme LECLAIR : Ils le ressentent mal.

Mme SANGUIOL (SUD) : Ils y passent quand même 8 heures par jour. Quand on demande à des gens du métier s'ils

veulent bien donner un coup de main là-bas, ils disent : même pas en rêve, ceux qui y sont tant pis pour eux mais moi je

ne vais pas aller les rejoindre.

Rien ne peut être résolu sans une intervention claire, nette et directive des instances DICAP. Les directions

représentatives des salariés qui sont sur place et qui se sentent traités non pas comme des collaborateurs mais comme

des sous-traitants à la botte de Daimler, doivent leur donner la possibilité de pouvoir se considérer non pas comme des

sous-traitants à la botte de Daimler mais comme des salariés Renault travaillant en collaboration avec des salariés

Daimler ; il n'y a que les directions qui peuvent, en agissant sur le terrain, rétablir la situation et rétablir une ambiance

de travail satisfaisante pour les salariés Renault tout du moins.

La question que je voulais poser concerne V3P. Les salariés ont souvent dit « c’est le pays magique, on nous dit que de

toute façon le jalon sera respecté », et que ce soit en amphi ou en CE avec vous la dernière fois, une des raisons qui allait

permettre de réussir ce challenge V3P était...

Mme LECLAIR : On va quand même le réussir.

Mme SANGUIOL (SUD) : Je n’ai pas dit que cela n’allait pas réussir. Je dis simplement qu’il avait été annoncé à l’époque

que, en dehors de l'implication de chacun, la mise en place de certains outils (NewPDM, 3D… ?) allait justement nous

permettre de résoudre les problèmes connus aujourd'hui. Malheureusement aujourd'hui V3P a démarré, en aval soit,

mais en complet sur les prochains véhicules et ces outils-là ne sont toujours pas disponibles et ne sont toujours pas en

état de fonctionner. Cela ne vous inquiète pas ?

Mme LECLAIR : Honnêtement, il a du retard. On démarre le pilote sur la 62 autobus avec le Brésil.

Mme SANGUIOL (SUD) : De quel outil parlez-vous ?

Mme LECLAIR : NewPDM. Il est vrai qu’il a du retard. D'ailleurs je n'avais pas cité que cela comme conditions de

réussite, j'avais cité la standardisation, le nombre de pièces, le nombre de problèmes gérables par une équipe à

sollicitation intellectuelle,…

La partie NewPDM qui nous fait le plus défaut, c’est la gestion de confi.. ( ?) qui doit être beaucoup plus mature.

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Aujourd'hui elle pénalise essentiellement la DIAM dans la complétude du carottage des différentes DT, cela va être

corrigé assez vite puisqu’on va le mettre en œuvre, mais sur le fond c’est un outil parmi d’autres, il faut et le NewPDM et

et et, et il faut aussi toutes les conditions. Vous avez raison, il fait partie des conditions de réussite et d'allégement de la

productivité, maintenant il arrive en retard et on va le mettre en œuvre.

Mme SANGUIOL (SUD) : Quand on dit « il nous faut les plans » avant même d’avoir les NUM, à deux heures près, c’est

possible sur le papier à condition que 3D…( ?) soit là, or il n’est pas là, il ne fonctionne pas, il fonctionne sous certaines

conditions qu'on n’aura pas pour demain. Le salarié d’entrée de jeu dit « cela fait déjà un jalon de V3P que je ne peux pas

respecter » et on lui dit « V3P, tu le prends dans sa globalité ou tu ne le prends pas ».

Mme LECLAIR : Quand je vous ai dit que ce qui est le plus ennuyant dans V3P, c’est que cela supprime les marges de

manœuvre qu'il y avait et qu’il faut que ce soit une machine bien huilée, cela veut dire que soit en inter métiers, soit à

l'intérieur du métier, il n'y a plus beaucoup de marge. Si entre la NUM et le plan il y a un peu de marge, l'ensemble ne va

pas le voir, même si la personne va le voir.

Dans les différents outils, il y en a pour lesquels on peut faire le travail en temps masqué et il y a d'autres événements qui

ne passent pas dans le temps masqué et qui viennent percuter.

M. DELAINE (SUD) : Concernant la sous-traitance, Madame Leclair, vous vous étiez beaucoup mieux exprimée l'année

dernière, vous aviez d'abord détaillé cette sous-traitance entre le Corporate, la France, et tous les RTx, aujourd'hui ce

n'est pas le cas.

Mme LECLAIR : C'est la même.

M. DELAINE (SUD) : Non, ce n’est pas tout à fait la même présentation.

Mme LECLAIR : Les chiffres sont à peu près les mêmes. La charge a augmenté de 4 % au RTR, elle a fait – 2 % en

Amérique, elle a fait – 2 % en Corée. Ce sont pratiquement les mêmes chiffres que l’an dernier.

M. DELAINE (SUD) : On avait vu que la sous-traitance avait beaucoup plus augmenté en France comparativement au

reste du monde, donc cela se poursuit.

Mme LECLAIR : Non, cela s’équilibre avec ce qu’il y avait en 2011. Si vous prenez les chiffres de 2011, ce sont à peu près

les mêmes en 2012 parce que les effectifs ont augmenté de tant, ils vont rediminuer de tant, ce n’est pas cela qui fait

varier beaucoup. L’état 2011 perdure en 2012. Les chiffres que je vous ai donnés pour 2011 sont à peu près les mêmes

en 2012.

M. DELAINE (SUD) : Dans les projets qu'on ne peut plus se payer, M. Ghosn nous parlait d’un haut de gamme Renault

qui, selon lui, allait être abandonné par Renault parce qu'il voulait dans une prochaine alliance avec Daimler acheter des

plateformes et des moteurs Mercedes. Est-ce que cela fait partie de ces fameux projets qu'on ne peut plus se payer ?

Mme LECLAIR : Je n’ai pas dit quels projets on ne peut plus se payer, j'ai dit que dans la masse il fallait choisir ceux que

l’on faisait.

M. DELAINE (SUD) : Est-ce qu’il en fera partie ?

Mme LECLAIR : A ma connaissance, il y a une étude là-dessus.

M. DELAINE (SUD) : Donc la réflexion est déjà engagée.

Est-ce que le budget IV inclut les frais fixes ?

Mme LECLAIR : Vous entendez par là les bâtiments ?

M. DELAINE (SUD) : Non, la gestion du personnel.

Est-ce que l'annonce burlesque de la journée du 22 décembre a contribué à garantir les 955 M€ de budget DIV ?

Mme LECLAIR : Non. Les gens qu’ils soient payés en congé ou qu’ils soient payés dans le budget sont avec leur salaire.

M. DELAINE (SUD) : Je pose la question parce que la pression était forte sur le sujet. On rencontre un peu la même chose

avec les métiers days qui sont fortement conseillés.

Ma dernière question concerne la non-qualité dans tout ce qui est GMF. A-t-on trouvé les explications de cette non-

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qualité par rapport à Dacia, par exemple, qui est en termes de qualité est très perfectible ?

Mme LECLAIR : En qualité, les arêtes de poisson ont beaucoup d'arêtes. Je vais vous en citer quelques-unes, de mémoire.

M. DELAINE (SUD) : Les principales.

Mme LECLAIR : Il y a des crises fournisseurs qui sont assez importantes. Il y a des principes de conception qui étaient un

peu à la baisse par rapport à ce que le marché demande aujourd'hui.

M. DELAINE (SUD) : Il y avait des problèmes de prestations.

Mme LECLAIR : De conception. On a un peu corrigé.

On a aussi un souci de qualité sortie usine, donc on a aussi un problème de manufacturing versus fournisseurs.

On a un dernier aspect qui ne facilite pas la chose, c’est le fait que les pièces se promènent beaucoup, c’est-à-dire qu’il y a

énormément de CKD entre plusieurs sites, le principal étant la Roumanie qui alimente les autres, et en fait cela fait des

voitures beaucoup plus « patchwork » que ce que l’on a l'habitude d'avoir. Si vous prenez une 95, les pièces sont pour

Palencia et Douai ; une gamme M0, il y en a pour l'Amérique parce que suivant les parités je dessource, je ressource,…

donc il y a des pièces locales et il y a forcément un mouvement de pièces CKD, et quand on met tout cela dans la voiture

s'il y en a une qui varie à un endroit pour que tout le monde soit au courant et le prenne bien en compte, et le valider

dans son contexte c’est un peu difficile.

M. DELAINE (SUD) : Sur la 91 les causes sont certainement différentes, peut-être que ce sont les cadences usine.

M. RAULT (CFDT) : La transition est parfaite puisque j'ai une question sur le plan gamme et plus précisément sur le

véhicule remplaçant la Laguna qui va de plus en plus souffrir compte tenu de son âge. Je pense que c'est l'objet du

programme Global D.

Va-t-on développer un véhicule Western Europe produit en Europe de l’Ouest, ou part-on sur un véhicule plus global

monde avec, par exemple, du rebadgage from Corea ou autre solution ?

Mme LECLAIR : La volonté est d'arriver à faire un programme monde dont une partie en Europe. Il y a bien des

véhicules à fabriquer à Douai, il y a bien l'offre Europe qu’il est hors de question de lâcher. La Laguna a sa remplaçante en

version Europe typée Europe. Et par ailleurs on ambitionne de mettre ces voitures-là ailleurs.

M. BAUDLOT (CGT) : J’avais quatre points.

Un premier point de vocabulaire par rapport aux effectifs. On ne peut pas parler forcément d'effectifs externes parce que

quand on achète une prestation on ne peut pas transformer cela en nombre d’effectifs, en tout cas la transition

mathématique ne peut pas être faite comme cela.

Une des questions que nous voulions voir aborder concernait les embauches d'ingénieurs à des postes de concepteurs.

Comment doit-on comprendre cette évolution et quel est l'avenir pour les dessinateurs actuellement sur le

Technocentre ?

Nous avons rencontré les TDE pour préparer l’intervention sur la doc. Je pense que ce serait bienvenu si vous leur

accordiez une heure pour les rencontrer et les écouter parce qu’ils ont vraiment besoin d’écoute.

Mme LECLAIR : Je les ai vus il n'y a pas longtemps mais je peux retourner les voir.

M. BAUDLOT (CGT) : Ils avaient vraiment besoin de discuter de problèmes techniques.

Le quatrième point concerne un des outils de V3P. Il y a un outil chez Renault qui est complètement inconnu, un outil

informatique moderne qui est utilisé dans toutes les ingénieries dans les autres entreprises : les imprimantes 3D. On ne

comprend pas pourquoi chez Renault on n'a pas cette stratégie. Il faut savoir que chez PSA ils en ont 50, et elles ont

remplacé les traceurs. Aujourd’hui, physiquement, on ne touche pas de petites pièces d’angle, par exemple des collègues

en menuiserie intérieure disent qu’ils pourraient gagner un temps incroyable rien qu’en montrant des petites pièces

plastiques qui auraient été imprimées dans la nuit. A la F1 il faut savoir que c’est un outil de conception de tous les jours,

avant de lancer une pièce en fabrication en vraie matière ils font de l’imprimante 3D. C’est un outil qui est complètement

oublié chez Renault.

Mme LECLAIR : Il n'est pas oublié, il est connu. Aujourd'hui on ne l'a pas acheté. Je vais lancer un benchmark pour voir

combien il faudrait que l’on en achète.

M. BAUDLOT (CGT) : Il y en a une à la DIPV. Il y en a 50 chez PSA.

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Mme LECLAIR : Je veux bien en acheter chez des fabricants de pièces. C'est une très bonne idée, merci.

M. BAUDLOT (CGT) : Le revendeur, la société HP, qui vend à PSA est à Guyancourt.

Mme LECLAIR : Je vais faire faire l’étude.

Concernant les TDE, je les ai vus, je peux les revoir surtout pour leur expliquer ce que l'on fait avec la DSCM parce que

cela va être un peu lourd, et pour les encourager sur la partie de la personnalisation de la 98.

M. BAUDLOT (CGT) : Il y a des concepteurs qui se posent des questions sur leur avenir.

Mme LECLAIR : On aura toujours besoin de concepteurs.

M. BAUDLOT (CGT) : Comme il y a des ingénieurs qui font de la simulation conception, ils aimeraient savoir.

Mme LECLAIR : J’ai toujours eu le souci de mettre un ingénieur à la place, dans d'autres pays ils le font, chez Daimler ils

le font et chez Renault on le fait parce que pour pouvoir bien débuter dans un métier il nous paraît important de passer

par cette étape-là et éventuellement de la garder jusqu'au bout de sa carrière quand on est un ingénieur système.

M. DELAINE (SUD) : Il y aura de moins en moins d'ETAM.

Mme LECLAIR : On a fait beaucoup d’efforts dans la partie embauches cette année, et comme on voulait aller vite on a

embauché quelques apprentis. Je crois beaucoup à la filière apprentissage. On a beaucoup plus renforcé la partie entrée

des apprentis dans les directions parce que sur la partie techniciens de conception, BTS, DUT,… je préférerais travailler

comme cela et si j'avais la possibilité de le faire aussi pour les ingénieurs je le ferais. Aujourd'hui cela ne se fait pas

beaucoup. Cela permet de voir l'aspect concret d'une personnalité, cela permet de voir sa façon d'aborder les situations

réelles et pas uniquement scolaires, c'est un gros plus. On a monté beaucoup d'apprentis, je pense qu'on va en

embaucher un peu plus cette année versus ce que l'on va faire partir, et par contre dans le rattrapage qu'il y avait à faire,

en proportion nous sommes la direction qui a le moins d'ingénieurs, donc je voulais rattraper cela avec un benchmark. Et

malgré l'embauche qu'on a faite, on est toujours un peu décalé par rapport à une DIM par exemple. En revanche, les

techniciens ont un très bel avenir à la DIM et je suis très fière des promotions qu'on arrive à faire dans le passage cadre,

très fière du fait que 20 % de l’encadrement soit issu de ces filières-là.

M. PACINI : Nous pouvons vraiment remercier Nadine Leclair pour sa disponibilité.

M. SARPAUX (CFE-CGC) : Merci beaucoup, Madame.

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INFORMATION SUR LE RECRUTEMENT DU DIRECTEUR DU COMITE D’ETABLISSEMENT

M. PACINI : Monsieur le Secrétaire, vous avez la parole.

M. SARPAUX (CFE-CGC) : J’ai tenu à inscrire à l’ordre du jour une information. Je vais d'abord laisser le soin à Fabrice

Bellicaud de faire l'historique avant d'arriver à la conclusion finale et à l'annonce finale.

M. BELLICAUD : Le recrutement du directeur du CE s’est fait par l’utilisation de petites annonces dans deux quotidiens

du tourisme qui sont … ( ?) et le Quotidien du tourisme. Ces annonces sont passées début septembre jusqu'à début

octobre. Nous avons attendu la réception de l'ensemble des candidatures. Nous avons reçu 100 CV dont 8 en double de

personnes qui avaient répondu sur les deux annonces, donc 92 CV différents. Nous avons analysé ces 92 CV par une

lecture croisée des membres du bureau et nous en avons retenu 29 qui étaient pertinents pour le poste. Suite cela, nous

avons continué la sélection et nous avons choisi de retenir 14 CV estimés à fort potentiel, et comme on ne pouvait pas

recevoir 14 personnes on a choisi d’en sélectionner 6 et de les recevoir dans un premier rendez-vous qui a eu lieu début

novembre. Parmi ces 6 candidats nous avons collégialement choisi d'en retenir 3 pour un second rendez-vous, le premier

rendez-vous étant plutôt axé sur la connaissance des personnes et leurs compétences, le second étant plus axé sur leur

capacité à manager et à fonctionner dans le cadre du CE, donc c’était un second entretien beaucoup plus de mise en

condition et test des capacités, qui a duré plus longtemps. Au final nous avions à faire une sélection entre 2 personnes et

nous avons choisi de retenir une candidate, une directrice qui arrivera le 1er février dans ses fonctions.

M. SARPAUX (CFE-CGC) : Je voudrais d'abord remercier le travail de l'ensemble du bureau de cogestion puisqu'il y a eu

un énorme travail qui a été fait, recevoir une centaine de candidatures ce n'est pas rien ; trésorier, trésorier adjoint et les

deux secrétaires adjoints se sont mis à la tâche.

J'ai organisé un bureau exceptionnel, et je remercie aussi Jean-François Pibouleau pour sa participation active parce que

nous voulions absolument passer l’information au CE. Le bureau, à l'unanimité, a entériné l'embauche de Mme France

Chambaux qui arrivera le 1er février. Il est prévu, si vous le souhaitez, qu'elle vienne se présenter au CE du mois de mars,

comme le font les médecins du travail ou les ingénieurs Conditions de travail lorsqu’ils arrivent dans l'entreprise. Nous

verrons ensuite les modalités avec Monsieur le Président s’il souhaite avoir aussi une rencontre entre la Direction et le

CE et la directrice de façon à faire mieux connaissance.

C’est une personne qui a 54 ans, qui a des compétences et de l’expérience professionnelle.

Il est prévu un accompagnement de façon à ce que, compte tenu de la taille du CE et de sa complexité, il y ait une

passation d'expérience.

C'est un contrat qui sera, à l'image de Renault, un CDI avec une période d’essai de 3 mois reconductible une fois.

Une des exigences que Fabrice n’a pas évoquée, était d'avoir l'agrément tourisme étant donné que dans l'organisation du

CE il est nécessaire d'avoir un agrément tourisme, il faut avoir une expérience professionnelle ou le statut cadre ayant

exercé trois ans dans une fonction tourisme.

M. PACINI : Y a-t-il des questions ?

M. DELAINE (SUD) : Nous voudrions savoir quelle va être la durée de recouvrement avec la directrice actuelle.

M. SARPAUX (CFE-CGC) : 3 mois minimum.

Une embauche, c'est toujours un pari. Un travail remarquable a été fait. En fonction de la perception des uns et des

autres, ce n'est pas toujours facile de se mettre d'accord sur le choix parce que quand on arrive à ce niveau-là, les

personnes ont des compétences différentes mais ont des compétences. Il était important d'avoir un consensus sur le nom

d'une personne, ce qui a été fait. Il était important d’avoir la décision du bureau, cela a été fait aussi. Si cela se passe bien,

le contrat s'arrêtera, et si cela se passe mal je n'en sais rien. La période de recouvrement est prévue pour 3 mois.

M. DELAINE (SUD) : La mission est-elle identique à la mission actuelle de Marie-Hélène Rebreyend ? La définition de

poste est la même ?

M. SARPAUX (CFE-CGC) : Tout à fait. A partir du 1er février, elle devient directrice du CE et à ce titre, compte tenu de

l'organisation, elle me reste directement rattachée et me rend compte, et derrière les consignes vont être passées au fil

de l'eau de façon à ce qu'elle puisse exercer à la fois ses compétences techniques et managériales.

M. DELAINE (SUD) : Il n’y a pas d’évolution d’organisation entre l'organisation du temps de Marie-Hélène Rebreyend et

celle de cette nouvelle directrice ?

M. SARPAUX (CFE-CGC) : Non. Ce serait un peu machiavélique de modifier une organisation quand une personne arrive

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et ne connaît absolument rien de l’organisation et des ressources du CE, donc il est hors de question de changer

l'organisation. En revanche, bien évidemment, après cela fait partie de la vie au quotidien, si profitant d'un œil neuf et de

ce qu'elle aura pu voir au niveau du fonctionnement il pourra y avoir des modifications de l’organisation, ce que l’on

appelle un plan de progrès, bien évidemment après discussion en réunion de cogestion et ensuite en bureau, y compris à

travers la Commission Organisation. En tout cas aujourd'hui il est hors de question de changer quoi que ce soit, on ne va

pas fausser les paramètres au départ.

M. DELAINE (SUD) : Y a-t-il eu un gain de masse salariale entre la nouvelle embauche et l'ancienne ?

M. SARPAUX (CFE-CGC) : Un gain de masse salariale ?

M. DELAINE (SUD) : Un gain de masse salariale avec cette nouvelle embauche.

M. SARPAUX (CFE-CGC) : Par l’âge on s'est positionné de façon à ce qu'on ne soit pas en porte-à-faux par rapport à sa

situation, j’ai dit qu’elle avait 54 ans, c'est un poste de cadre et donc la différence qui est effective, c'est que Marie-Hélène

Rebreyend était en fin de carrière et elle ne l'est pas tout à fait.

M. BELLICAUD : Autre point important, le fait d’être passé par l'ouverture sur le marché nous a permis de situer le

poste. Pour être très clair, on a proposé le poste à une personne qui l’a refusé parce que financièrement ce n’était pas au

niveau du marché. Une des plus-values d'avoir passé une annonce ouverte sur le marché des personnes qui sont

potentiellement en mesure d'occuper le poste, c’est de positionner le poste. La meilleure réponse que l’on puisse faire,

c’est que l’on est au prix du marché.

M. SARPAUX (CFE-CGC) : Un complément par rapport aux économies. La problématique qu'on avait au départ était de

savoir si l’on s'adressait à un cabinet de recrutement spécialisé dans ce milieu-là, ou si on le faisait nous-mêmes. Nous

l’avons fait nous-mêmes, les secrétaires adjoints ont super bien travaillé et derrière on est passé par des annonces, ce qui

a permis un gain potentiel de 10000 €.

M. CORROYER (CGT) : J’ai deux questions.

Vous avez parlé du CE du mois de mars. Je pense qu'il y a un CE au mois de février.

M. SARPAUX (CFE-CGC) : Merci, effectivement ce sera au CE du mois de février.

M. CORROYER (CGT) : La période d’essai est 3 mois renouvelable ou 3 mois non renouvelable ?

M. SARPAUX (CFE-CGC) : C’est 3 mois. A la fin des 3 mois, bien entendu il y a un préavis, mais si globalement on n'est

pas d'accord, on peut reconduire la période d’essai une deuxième fois pour 3 mois, et à l'échéance soit avant on a décidé

que ça ne fonctionne pas et dans ce cas on revient à la case départ, soit ça fonctionne et elle est embauchée

définitivement.

M. CORROYER (CGT) : La remarque que j'avais par rapport à cela, c’est que le fait qu'il y ait 3 mois de recouvrement cela

coïncide avec la période d'essai, cela ne permet pas de juger la personne.

M. SARPAUX (CFE-CGC) : Avec un recouvrement dégressif. Au début c'est toute la connaissance de ce qui ne s'apprend

pas, on a un système informatique, au niveau des RH on va avoir à construire le plan de promotion puisqu'on est en

début d'année, un certain nombre de choses vont être faites, donc progressivement elle va être mise en situation et

Marie-Hélène Rebreyend va se dégager, mais cela va se faire aussi avec les élus de la cogestion, de façon à ce que

progressivement elle soit autonome. Sachant qu'on n'a pas le droit à l'erreur.

On a mis en place tout un planning, il y a des échéances, si on rate les échéances, on peut rater les spectacles de Noël,

Claudine le sait parfaitement. Tous ceux qui ont travaillé au CE le savent. C’est pourquoi nous prenons toutes les

précautions nécessaires et suffisantes pour ne pas planter le système, et d'autre part qu’elle s'adapte et qu’elle se forme.

Après, son degré de motivation, c'est personnel.

M. CORROYER (SUD) : Cela signifie que durant la période de transition, si le contrat de prestation est à 50 %, il y aura

idem côté salaire du contrat de prestation.

M. SARPAUX (CFE-CGC) : Le contrat de prestation a été donné en bureau. M. Delaine me l’a demandé, la dernière fois

pour éviter la question je lui ai dit en toute sérénité qu’il pouvait prendre rendez-vous pour que je l’informe et que je lui

mette sous les yeux le contrat, et aussi le cahier des charges qui a servi à établir l'appel d'offres pour l'embauche du

remplaçant.

M. DELAINE (SUD) : Pour être constructif…

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M. SARPAUX (CFE-CGC) : J’essaie d’être constructif.

M. DELAINE (SUD) : Cette personne que vous avez recrutée vient d'un gros CE comme le nôtre ? Est-ce qu’elle avait ce

type d'activité auparavant et pourquoi elle l'a quittée, si ce n’est pas indiscret ?

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Sur ta dernière question, le plus simple est qu’elle te l'explique lorsqu'elle viendra se

présenter le mois prochain. C’est la meilleure des réponses que l’on puisse t’apporter.

Sur la première question, ce n’est pas une professionnelle des CE, c’est une professionnelle du monde du tourisme. Je

compte sur les élus aussi pour l'accueillir dans les meilleures conditions. C'est à notre charge de lui expliquer le

fonctionnement spécifique de l'entreprise, elle a toute la partie fonctionnement de l'entité sociale à apprendre ; cela dit,

je n'ai aucun doute sur sa capacité à la maîtriser. Mais cela fait partie des compétences qu'elle a à acquérir.

M. SARPAUX (CFE-CGC) : Vous qui avez regardé pratiquement la totalité des dossiers, venant de CE il n’y avait pas

beaucoup, ils viennent surtout du monde du tourisme.

M. LE PRESIDENT : Comme le Secrétaire m'avait posé une question, je ne voudrais surtout pas être intrusif dans le

fonctionnement du Comité d’établissement, vous êtes grands pour décider de ce qui est bien ou mal sur le sujet, en

revanche il est clair qu'en tant que Président qui peut avoir accès au CE je ne manquerai pas si dans certains cas je trouve

quelque chose qui ne va pas de le remonter, ou de par ma fonction s’il y a des choses qui me remontent de vous en

informer.

Une suggestion et une remarque.

La suggestion, par rapport à mon passé de manager : les périodes de recouvrement trop longues sont des sources de

complications fortes non seulement pour les gens eux-mêmes et pour les salariés parce qu'on ne sait pas qui commande.

J’ai des principes de base assez simples, je vous les suggère, après vous ferez ce que vous voulez :

Première étape, il est important quand quelqu'un prend son poste qu’il connaisse le terrain, il ne faut pas le mettre en

manager, il faut qu'il connaisse l'ensemble du terrain, c’est-à-dire qu’il consacre du temps à connaître son terrain. Et

pendant ce temps-là l'autre personne assure le pilotage de ses activités.

Deuxième étape, on passe une semaine ensemble et on regarde qui fait quoi sur le strapontin management et après on

prend les commandes, l’autre personne est en back-office et on va la chercher si on en a besoin.

C’est une suggestion, vous en faites ce que vous voulez, au moins c'est clair vis-à-vis du personnel, ils n’ont pas deux

chefs. Je ne vous demande pas de réponse aujourd’hui, je ne fais qu’une suggestion.

Enfin, je ne peux qu’être satisfait quand j’écoute les commentaires que vous avez faits, nous avons tous la même

préoccupation, à savoir où l’on met notre argent et si on le met au bon niveau par rapport au benchmark. Merci

d’entendre ce discours.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Elle est nommée directrice au 1er février et elle est hiérarchique de l'ensemble du personnel,

il n’y a aucun doute à ce sujet.

Nous sommes d'accord aussi sur la période de transition qui ne doit pas être trop longue, simplement on a fait une

quantification de chaque tâche à effectuer et il y a quand même matière.

M. SARPAUX (CFE-CGC) : En ce qui concerne les deux périodes, je suis d’accord, mais dans les contrats Renault c’est

deux périodes aussi. Globalement chez nous il y a une obligation de cogestion comme cela a été le cas précédemment, et

c’est une chance parce que cela oblige au débat, au débat d’idées, au débat d'opinions, etc., et c'est aussi constructif parce

que derrière il faut décider. La réflexion que nous avons eue est la suivante : si après le contrat de 3 mois on renouvelle la

période d’essai, ce n’est pas bon parce que le personnel va se poser des questions aussi. C’est simplement pour répondre

à votre préoccupation qui correspond tout à fait à la nôtre.

M. PACINI : Merci.

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INFORMATION DIVERSES

M. PACINI : Y a-t-il des questions particulières ?

M. DELAINE (SUD) : Nous avons posé une question qui n'a pas été retenue et finalement on ne connaît pas votre

position. Je rappelle la question :

Les PC portables équipés de Carte SITA permettent à une large population, principalement ingénieurs et cadres, de

continuer à travailler de leur domicile (soir, week-end, congé) après leur journée de travail passée dans l’entreprise. A nos

yeux, ce processus se banalise gravement.

Afin de stopper cette dérive illégale, source de risques psychosociaux et d’épuisement, et pour compléter le prochain

dispositif de maîtrise du temps de travail, est-il prévu de réglementer à l’aide d’un accord, comme l’a fait Volkswagen en

2011 ?

Je précise qu’il n’y a pas que Volkswagen qui prend des mesures, il y a aussi des entreprises françaises qui ont pris des

mesures assez radicales parce qu’il y avait prolifération de ce type de comportement.

On peut assouplir les règles pour permettre aux gens d'avoir cette souplesse de fonctionnement mais là on n'est plus

dans ce cadre-là, on est dans le cadre de l’intensification, c’est-à-dire des objectifs toujours plus lourds qui obligent les

gens à continuer à travailler chez eux.

Nous aurions souhaité savoir comment vous vous positionnez sur ce sujet.

M. PACINI : Je n'ai pas la réponse à votre question maintenant, c’est une position d'entreprise donc ce n’est pas au sein

de ce CE que cela va se régler.

Sur les aspects pression que vous évoquez vis-à-vis Carte SITA et travail à domicile parce que c'est de cela dont il s’agit,

des choses ont déjà été écrites sur le sujet mais visiblement il y a encore du travail à faire de façon à davantage

responsabiliser les gens sur l'utilisation de ces outils.

M. LE PRESIDENT : Il est clair qu’il y a des gens qui se promènent dans beaucoup de sites, voire dans de la mobilité

internationale dans certains projets et qui peuvent être amenés à travailler durant leur temps de travail sur différents

sites, donc cette réponse technique est une réponse qu’il faut prendre en compte. Il faut que ce soit encadré. Je ne

répondrai pas sur accord ou pas, je reviendrai sur un problème pragmatique qui est de dire : tous les managers ont un

rôle important à jouer dans le domaine et on doit être « interactif », on a aussi le droit de manager son chef. Je provoque

un peu en disant cela. A titre personnel, je ne suis pas le genre de personne qui envoie des e-mails le week-end et si

jamais ma chef m’en envoie, la plupart du temps elle a la réponse le lundi.

M. DELAINE (SUD) : Que faites-vous avec les gens que vous avez identifiés et qui systématiquement envoient des mails

le week-end, le soir, la nuit ? Vous les laissez faire ?

M. LE PRESIDENT : Le message que je viens de vous dire, j'essaie de le dire verbalement à des gens que je peux

connaître directement. Après, on a besoin d'une éducation collective managériale pour revenir à des choses normales.

A l'inverse, on a parlé de cas extrêmes tout à l'heure, personnellement j'ai mon portable ouvert parce qu’il peut arriver

qu’il y ait un départ d’incendie, mais cela arrive rarement. Je prends l’exemple de Philippe Chartier, quand il y a un

incident, une panne le week-end, une alerte, il me prévient en me disant attention lundi... Certaines missions que nous

avons en particulier moi en termes de responsabilité, m’obligent à rester attentif et branché. Encore une fois, il faut

savoir faire l'équilibre temps de travail/repos, les 11 heures. On va continuer de travailler sur ce sujet-là. L'organisation,

donner de la souplesse à un moment donné, il faut l'encadrer, il y a ce qu’on voit et il y a ce qu’on ne voit pas, il n’y a pas

que ceux qui envoient des e-mails qui travaillent chez eux. Encore une fois, dans ce que l'on veut développer en

management il y a à trouver l'efficacité à un moment donné.

M. DELAINE (SUD) : Je veux bien clarifier ce que l'on est en train de dire. Il est hors de question de demander des

sanctions ou des choses disciplinaires quant à la liberté de travail, on n'est pas dans ce cadre-là parce qu’on est une

organisation syndicale et il est hors de question que cela retombe sur le dos des salariés, mais on met bien en avant qu’il

y a un gros dysfonctionnement au niveau de l'organisation du travail, c'est un processus qui pousse les gens hors règles,

et cela présente à nos yeux des risques pour leur santé, ils ne s'en rendent pas forcément compte et quelquefois il faut

leur ouvrir les yeux pour qu'ils analysent tout cela.

M. PACINI : Vous avez cité le projet Maîtrise du temps de travail, ce projet va être très important, vous l'avez compris,

lors de notre présentation en décembre dernier sur ce qu’allait impliquer l'encadrement du temps de travail.

M. DELAINE (SUD) : Les cadres ne sont pas…

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M. PACINI : Aujourd’hui il y a une législation particulière pour les cadres sur des forfaits jour et pas du décompte du

travail en heures, mais sachez que c'est un premier pas par rapport à un encadrement du temps de travail.

L'article D. 3171-8 du Code du travail, que vous connaissez aussi bien que moi, stipule que l’on doit être en mesure de

contrôler le temps de travail individuel des salariés. Nous avons essayé de le faire sur le Technocentre avec des outils

différents (DIDET, workflow,…), cela ne fonctionne pas tel qu'on aurait voulu que cela fonctionne, donc maintenant on

passe à un système qu'on a voulu aussi intelligent par rapport à l'accord qui est un très bon accord, me semble-t-il, pour

les salariés et qui va à la fois permettre de garder l'intelligence de la relation manager/managé telle qu’on l’avait jusqu'à

maintenant, et permettre cet encadrement.

Cependant, vous avez raison sur le fait que ce n’est pas parce que vous avez le meilleur accord possible dans le cadre, par

exemple, du temps de travail que tout cela va aller sur des roulettes, c'est aussi parce que les managers y mettront du

leur, parce qu'il y aura de l'exemplarité. Sachez que juste après ce CE, nous avons avec Nicolas Barrier une intervention

au sein du comité d’Odile Desforges justement pour parler du lancement du projet, de l’accompagnement du projet par

les managers, des points de vigilance notamment par rapport à ces éléments-là, donc on met des points d'alerte sur ces

sujets-là.

Je ne peux pas vous donner une réponse en disant : oui, on va faire un accord. Faisons déjà fonctionner la maîtrise du

temps de travail, regardons là où il faut des ajustements et agissons en fonction de ces constats.

M. DELAINE (SUD) : Madame Odile Desforges, c'est la personne qui fait suivre les mails le dimanche à 20 h ?

M. PACINI : Il est intéressant que l'ensemble du comité entende ces messages-là.

M. DELAINE (SUD) : Vous énoncez vos mesures, mais d’un autre côté vous dotez tout le personnel de PC portables et de

tout ce qu’il faut pour travailler de façon nomade, donc il ne faut pas vous étonner que tout cela perdure.

Mme SANGUIOL (SUD) : Pour revenir sur un terme employé par M. Frenette tout à l'heure quand il a dit que personne

n’a interdiction et que tout le monde peut aussi manager son chef. Je comprends bien et ce serait normal que chacun

puisse rappeler aussi bien à ses collaborateurs qu'à sa hiérarchie qu’il y a un temps de travail alloué et qu’au-delà on n'a

pas obligation d'être soumis à l'entreprise. Mais c'est bien aussi pour protéger l'ensemble des personnes qu'il existe

aussi bien au sein des entreprises qu'au sein de notre société des règles, des droits.

Pour vous citer deux exemples de dérive que l’on rencontre régulièrement, dans différents secteurs des personnes

préviennent leur hiérarchie qu'elles vont devoir subir une opération, qu’elles vont avoir deux ou trois semaines d'arrêt,

et tout de suite on met en place tous les outils nécessaires pour que la personne, alors qu’elle sera en arrêt maladie,

puisse travailler de chez elle.

Quelque chose qui est nouveau depuis quelques mois, on emploie le mot « télétravail » à toutes les sauces. J’entends des

chefs de service me dire « M. Untel est en télétravail » et quand je demande « il a rempli le dossier » on me répond « non,

il y avait une surcharge de travail, il a énormément d'heures de route pour venir et rentrer chez lui, alors on s'est arrangé

pour que deux ou trois jours par semaine il reste chez lui pour pouvoir travailler à distance tranquillement, comme cela

il peut travailler le temps qu'il lui faut, en fait il peut travailler plus longtemps parce qu'il n'a plus les impératifs des

heures de trajet ». Donc cela lui permet de faire une journée plus longue, en plus il est soi-disant en télétravail alors que

ce n’est écrit nulle part, et même le chef de service trouve que c'est normal, c'est un télétravail. Non, ce n’est pas un

télétravail, c'est un arrangement entre le chef de service et le salarié, qui va le conduire à dépasser son nombre

d'heures qui, de plus, n'est déclaré nulle part.

C’était juste pour vous tenir au courant des pratiques qui commencent à s’instaurer, cela devient normal, cela se fait

partout. Non, ce n’est pas normal, cela met en danger le salarié. Qu'est-ce que l'on peut faire puisque tous les moyens

sont mis en place pour qu'on puisse utiliser tout cela ?

M. PACINI : Premier point, j'entends aussi le terme « télétravail » à tout bout de champ, effectivement c’est un abus de

langage. Le télétravail, c'est un accord, c'est un avenant au contrat de travail que le salarié et l'entreprise signent par

rapport à une organisation de travail spécifique en lien avec les besoins du salarié.

Deuxième point, effectivement il peut y avoir des assouplissements dans le cadre de l'organisation du travail particulière.

Par exemple, j'ai un souci par rapport à tel ou tel événement, il y a beaucoup de circulation le lundi matin, je préfère

venir plus tard et commencer à travailler à la maison, ou rester à la maison. Cela arrive et c’est possible en termes

d’organisation du travail, il faut juste que ce soit bien encadré.

Mme SANGUIOL (SUD) : Que ce soit factualisé, écrit.

M. PACINI : Que ce soit factualisé.

Il peut y avoir des éléments qui ne sont pas faits, je suis tout à fait d’accord.

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Une des premières réponses, c’est ce qui va être mis en place à partir d'avril, les aspects maîtrise du temps de travail

avec des éléments qui vont être beaucoup plus factualisés sur ces aspects-là.

Mme SANGUIOL (SUD) : C'est d'ailleurs pourquoi aujourd’hui de plus en plus de secteurs sont demandeurs de PC Swing,

ils ont 30 salariés et ils demandent 10 PC Swing pour permettre à tout un chacun de continuer à travailler chez lui.

M. LE PRESIDENT : J’ai entendu la remarque. Comme l’a dit Xavier, on va rentrer dans un processus de déploiement de

l'accord Maîtrise du temps de travail en commençant par la hiérarchie, et cela commence ce soir à un certain niveau. Le

sujet que vous abordez fait partie des rappels que nous voulons faire à toute la ligne managériale, sachez-le. Bien sûr, il

faut qu'on encadre cela, il y a d'un côté des accords qui peuvent exister comme le télétravail, il faut le prendre, il faut

qu'on travaille intelligemment à la « souplesse » tout en ayant des garde-fous.

Je vous rappelle qu’en parallèle M. Bernard Ollivier travaille sur les chantiers Simplification et que ce genre de chose

vient justement d'une alimentation de gens qui attendent cela.

M. DELAINE (SUD) : Il est au courant.

M. LE PRESIDENT : Je sais. Il était là il y a peu de temps, donc il connaît un certain nombre de choses. Sachez que nous

avons déjà eu le débat ensemble, sur les limites, sur comment on encadre tout cela pour justement qu’il n’y ait pas des

effets pervers dans un système.

Nous allons profiter de toute l'animation de l'accord Maîtrise du temps de travail pour rappeler un certain nombre de

règles, de basiques qu'il faut que tout le monde ait en tête. Après, localement on peut avoir tout un tas d’idées. Je pense

qu'il faut qu’on fasse la chasse aux e-mails parce qu’indépendamment de cela le week-end il y en a déjà trop, cela ferait

du bien à tout le monde s'il y en avait moins.

Je vais reprendre une phrase de Michel Gornet, homme très pragmatique, qui disait la chose suivante : Si une chose est

importante, cela veut dire qu'on la fait dans la semaine et si c’est une chose moins importante, on décale la semaine

suivante et on ne la fait pas le week-end. Je peux vous dire qu'il l’a dit à l’un de ses collègues d'un très haut niveau qui

voulait l'inviter à une réunion un samedi à Palencia. Voilà pour l'anecdote.

Il faut aussi que l’on ait cet équilibrage permanent de garde-fous à tous les niveaux dans le système pour qu'on encadre

bien ce que l'on fait.

M. SARPAUX (CFE-CGC) : Puisqu’on ouvre le débat sur ce sujet, cela a déjà été évoqué au CE et cela va beaucoup plus

loin puisqu’il y avait interdiction de sortir les portables quand on quitte son lieu de travail. C'est une préoccupation des

organisations syndicales, c’est un sujet que M. Bernard Ollivier a certainement dans ses cartons mais cela fait partie des

sujets au moins en ce qui concerne la CFE-CGC au niveau central.

Il y a le côté négatif et si l’on reprend les minutes c'est très clair, les intégristes de tous bords n’ont pas lieu d’être.

Quelqu'un qui a envie de travailler le samedi et le dimanche, et qui se permet d'envoyer tous ses mails c'est inadmissible,

et si un certain nombre de managers le font régulièrement, ils n'ont pas leur place dans cette entreprise. Evidemment

après il y a l'aléa quand on est à un certain niveau de responsabilité, aléa de l'incident dans l'entreprise, etc., je

comprends que dans ce cadre, pour les cadres de permanence, on soit précis.

Une chose qui est positive en ce qui concerne les PC portables, sinon on va demander des tours et des écrans et le

problème sera réglé, c’est que cela donne aussi la possibilité à un moment donné notamment pour les jeunes cadres de

pouvoir éventuellement en cas de problèmes de garde d'enfant,… écourter leur journée et travailler un peu chez eux. Si

l’on arrive à une « fonctionnarisation » des cadres, on courra à la catastrophe.

D’un côté il y a des excès mais la part de pourcentage d’excès par rapport à ceux qui peuvent jouer le jeu, il faut la

quantifier et apporter des mesures vis-à-vis de ces gens-là. Charge à l’entreprise de dire : maintenant ça suffit, si vous ne

changez pas votre comportement vous n'appliquez pas la réglementation.

Par contre, la motivation, l'intérêt au travail, le fait de pouvoir s'avancer quand on rentre chez soi et de pouvoir lire un

certain nombre de courriers, cela fait partie de la liberté du travail, cela fait partie de la responsabilité d'un cadre s'il le

souhaite. Je précise que je ne parle pas des ETAM. On ne peut pas tout normaliser.

Le débat doit avoir lieu ici mais cela veut dire que dans les établissements il y a des remarques à faire qui sont remontées

au niveau du central et que dans le cadre du central et des commissions ad hoc on y travaille, et que derrière la charte

vienne du haut et que le haut montre l'exemple.

Il y a des choses sur lesquelles aujourd'hui on n'a pas de point de désaccord. Mais je ne veux pas voir un univers toujours

tout gris alors qu'il y a une masse de gens qui essaient d'équilibrer leur vie professionnelle et leur vie familiale, et qui à

un moment donné sont bien contents d'avoir un portable ; celui qui prend le bus, il ouvre son portable dans le bus. Il y a

des accommodements, mais « danger » pour ceux qui vont trop loin sur les risques psychosociaux. Et nous sommes

d’accord aussi pour que l’on y réfléchisse mais que cela vienne au niveau du central.

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M. DELAINE (SUD) : C'est bien parce que justement il y a des déséquilibres que nous avons évoqué cette question, et

d'ailleurs ce sont des personnes de l'encadrement qui nous ont posé cette question, parce qu'il y a d'autres entreprises,

des grosses entreprises, des entreprises comme Volkswagen qui en termes de résultats commerciaux n’a rien à voir avec

Renault, ce sont des gens qui ont pris les choses de manière pragmatique et qui ont fini par poser des règles précises,

claires parce qu'il y avait un certain dérapage sur ce sujet. Chez Renault, ce n’est pas récent, nous avions posé la question

à votre prédécesseur, il était parfaitement conscient du fonctionnement du Technocentre. Donc je rappelle que bien sûr

il y a des gens qui sont parfaitement à l'aise avec tout cela et pour qui cela ne pose aucun problème mais il y en a d'autres

qui en souffrent énormément.

M. LE PRESIDENT : Le message est qu’il faut qu’on encadre de manière à ce qu’il y ait un équilibre entre liberté et éviter

les excès, et les excès à un moment donné c’est comment chacun peut s'organiser et tolérer des choses. C'est tout ce que

je veux dire.

M. DELAINE (SUD) : Tout dépend aussi des moyens qu'on met à leur disposition.

M. LE PRESIDENT : J'entends le message, nous allons le relayer dans la séance d’information. Et en parallèle cela revient

sur des pratiques. Quand on passe dans certains endroits il y a des chartes d'exemplarité qui fonctionnent, partant des

managers, et qui encadrent des attitudes, des comportements. Il existe des tas de réussite y compris sur le Technocentre,

le tout est de transversaliser les bonnes pratiques parce que c'est là que cela va se passer.

ACTIVITE GENERALE DE L’ENTREPRISE

M. PACINI : On a dépassé notre horaire, donc je vais essayer d’être bref, sinon je vous envoie le kit.

Mme SANGUIOL (SUD) : C’est celui que l’on a eu en réunion d’UET ?

M. PACINI : Oui.

Mme SANGUIOL (SUD) : Tout le monde n’a pas forcément un chef d’UET qui présente les kits.

M. LE PRESIDENTE : C’est ce que l’on essaie de développer justement pour que cela se fasse à 100 %. Vous avez un bon

chef !

M. SARPAUX (CFE-CGC) : Il n’y a pas d’objection à ce que l’on reçoive le kit.

M. DELAINE (SUD) : Sauf erreur de ma part, je n'ai pas vu le tableau récapitulatif des heures supplémentaires cumulées

à fin décembre 2011.

M. PACINI : S’il n’y est pas, c’est une erreur.

M. LE PRESIDENT : On la corrige et on vous l’envoie.

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M. PERROT (CGT) : Il serait intéressant que chaque fois que la Directrice de la DIV vient, on ait un peu plus de temps

parce que j’ai eu du mal à avaler la pilule, je me suis mordu pour ne pas intervenir.

M. LE PRESIDENT : Elle a accepté de venir aujourd’hui, avec une contrainte d’agenda très forte.

M. PERROT (CGT) : Monsieur le Président, je suis entièrement d’accord. Quand j’ai besoin de prendre rendez-vous avec

mes patrons, ils n’ont jamais de créneau, ces gens-là ne sont jamais disponibles. La problématique, c’est que nous

représentants du personnel on tape à leur porte parce qu’on a besoin de les voir. Pour tous les directeurs, c’est la même

chose, ils ne sont jamais disponibles, il faut qu’ils se dégagent des créneaux de disponibilité. Je peux vous dire que le

directeur de la DIAM n’est pas disponible, le directeur de la DICAP ne l’est pas non plus puisque j’ai essayé de prendre

rendez-vous avec eux et c’est impossible. Heureusement qu’on a des numéros de téléphone et qu’on peut encore

s’appeler. C’est un réel souci dans l’entreprise la disponibilité des gens.

M. SARPAUX (CFE-CGC) : On en a discuté avec M. Pacini. Il n’y a pas un manque de volonté de Nadine Leclair, sauf qu’en

haut on programme des réunions. En votre nom, j’ai demandé à M. Pacini de relayer la communication que je lui avais

faite.

S’il le faut, on peut reprogrammer une autre séance avec des délais supplémentaires. Et il faut aussi préparer un certain

nombre de questions et lui envoyer, de façon à ce qu’ensuite on puisse intervenir pour répondre à toutes les questions.

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M. PERROT (CGT) : Le but n’est pas de faire un débat, c’est de dire que le temps imparti aujourd’hui n’était pas suffisant.

M. SARPAUX (CFE-CGC) : Toi comme moi avons horreur des injustices et je ne voudrais pas qu’il y ait une fausse

interprétation.

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M. LE PRESIDENT : C’est le premier CE de l'année, on a commencé à 8 h et il est 15h40, donc on est presque dans la

tenue des délais. Je voudrais vous remercier globalement parce que je pense que l’on est sur un niveau d'échanges

pertinents et constructifs.

La séance est levée à 15 heures 40.

Documents

RENAULT CE Guyancourt 25-01-2012x