Revista Perspectiva junio 2016

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REVISTA ECONÓMICA DEL IDE | AÑO XXI, No 6

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UNAMIRADA AL

MUNDO CON

Forme su marca como una relación

Deje de tratar a los clientes empresariales como

novatos Digitales

7 cosas para Decir cuando una conversación se vuelve negativareconocer a los empleaDos

es la forma más simple de mejorar la moral

PERSPECTIVA ECONÓMICA DEL ECUADOR

Evolución de la

Ecuatoriana

DIRECTOR DEL IDE Ing. Alejandro Rivadeneira E.

CONSEJO EDITORIAL Ing. Wilson A. Jácome Ing. Jorge Monckeberg EDITORA GENERAL Lcda. Patricia León G. DISEÑO GRÁFICO Ing. Herwin Rosales T.

Kilómetro 13 vía a la costa Guayaquil, Ecuador Teléfono: (593-4) 371 25 60

Nicolás López 518 y Marco Aguirre Quito, Ecuador Pbx:(593-2) 382 79 99

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Es una publicación mensual del IDE Busi-ness School, Universidad de los Hemisfe-rios. Las opiniones vertidas son exclusiva responsabilidad de sus autores y no repre-sentan necesariamente la posición del IDE.

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contenido

Forme su marca como una relación | Deje de tratar a los clientes empresariales como novatos digitales | 7 cosas para decir cuando una conversación se vuelve negativa | Reconocer a los empleados es la forma más simple de mejorar la moral

UNA MIRADA AL MUNDO CON HARVARD BUSINESS REVIEW3

Durante décadas, sistemas de gestión como el cuadro de mando integral han ayudado a los directivos a analizar el rendimiento de sus empresas. Aunque son útiles para alinear la estrategia, se necesitan otras herramientas que monitoricen el entorno, pues es ahí donde se encuentran las oportunidades y riesgos reales. En este artículo los autores presentan un sistema de gestión capaz de tomar el pulso al entorno: el “tablero competitivo”.

Profundizando en los negocios con IESE InsightMIRE MÁS ALLÁ: UNA HERRAMIENTA PARA CONTROLAR EL ENTORNO DE SU EMPRESA14

Continuando con el análisis que iniciamos el mes pasado sobre el uso de los certificados de depósito como alternativa de financiamiento en el sector agrícola para su reactivación, en esta segunda y última entrega hablaremos sobre las opciones a las que tienen acceso los depositantes de granos y el movimiento que seguirán sus certificados.

CERTIFICADOS DE DEPÓSITO: UNA ALTERNATIVA DE FINANCIAMIENTO (II)7

En marzo de este año se presentó el Informe 2016 sobre la Felicidad Mundial. Al analizar paralelamente la lista de los países más ricos del mundo según el Banco Mundial surgieron algunas preguntas: los países más felices del mundo ¿son los más ricos? Y los países más ricos ¿son los más felices? Es posible que se sorprenda al leer este artículo.

Última miradaLOS RICOS TAMBIÉN LLORAN21

Perspectiva Económica del EcuadorEVOLUCIÓN DE LA BANCA PRIVADA ECUATORIANA12

La Banca Privada tiene un papel preponderante en los procesos de inversión en la economía. Son la base de financiamiento para que el sector productivo y de consumo puedan emprender diferentes proyectos y, de esta manera, generar mayores inversiones en el país. Presentamos en este artículo un análisis de la evolución de la Banca Privada y su estado actual.

Una mirada al mundo con HARVARD BUSINESS REVIEW

© 2016 Harvard Business School Publishing Corp. Distributed by The New York Times Syndicate.

Forme su marca como una relación

Por Mark Bonchek y Cara France

La forma en que vemos las marcas tiene que cambiar. Anteriormente había grandes objetos o conceptos. La gente tenía una relación con una marca. Pero en esta era interconectada, las marcas son las relaciones. Al definir la relación

particular de su marca, las compañías pueden crear mayor participación, diferenciación y fidelidad.

Por ejemplo, en la industria de la hospitalidad la mayoría de las marcas opera con los roles de anfitrión y huésped. La relación es unidireccional, asimétrica y transaccional. Airb-nb ha desorganizado ese modelo. Con la misión de “perte-necer”, Airbnb ha cultivado una relación “vecino a vecino” y “ciudadano a ciudadano” a escala global. Es recíproca, simétrica y colaborativa.

Para redefinir su marca de esta forma, piense en la rela-ción que tiene la gente con su marca, enmarcando su res-puesta en términos de roles sociales. Por ejemplo, si usted es proveedor de servicios médicos, es probable que ten-ga una relación de marca basada en los roles de doctor y paciente. Ahora, piense en otros tipos de relaciones fuera de su industria. Por ejemplo, en la atención médica hay as-pectos de maestro/estudiante (educar), entrenador/atleta (motivar) y guía/viajero (navegar). Asegúrese de conside-rar roles que sean simétricos, como amigo/amigo, vecino/vecino o cocreador/cocreador.

Finalmente, identifique cómo puede cambiar sus roles de marca de lo unidireccional, lo asimétrico y lo transaccional a lo recíproco, simétrico y personal. Estos roles aportarán un propósito compartido a su narrativa estratégica.

Otra estrategia consiste en trabajar hacia atrás partiendo del tipo de relación que quiere tener. Piense en el valor y beneficios de su producto. Después, imagínese las relacio-nes humanas que darían el mismo tipo de beneficios. Los termostatos Nest, por ejemplo, ajustan automáticamente la temperatura de una casa de acuerdo al gusto de la gen-te, y sus detectores de humo giran instrucciones en forma calmada en caso de incendio. En lugar de los roles norma-les de manufacturera/comprador, Nest ha creado un rol de marca que conlleva ser parte de la familia, estando al pen-diente en formas atentas y protectoras.

SOBRE LOS AUTORES

Mark Bonchek es fundador de la consultora Shift Thinking. Cara France es CEO de The Sage Group, una firma de marketing.

3 Perspectiva / J U N I O 2 0 1 6



Deje de tratar a los clientes empresariales como novatos Digitales

Por Alessandro Di Fiore y Simon Schneider

Cuando su computadora personal funcio-na mal, normalmente puede solucionar el problema en minutos con ayuda de un foro de usuarios de Apple o Dell. Este tipo de compañías están atentas a los

consumidores desde hace mucho han comprendido el poder de las redes digitales de Internet para abordar preguntas o problemas de los clientes. Sin embargo, en el mundo de las ventas a negocios (B2B, en inglés), las compañías se han mostrado renuentes a abrirse a sus redes de clientes. Si tiene un problema con su revol-vedora de cemento industrial, normalmente solo tiene dos opciones: leer el manual o llamar a su representan-te de ventas.

Pero los clientes B2B son móviles, están completa-mente involucrados con las redes sociales y son bien educados. Nuestra investigación sugiere que hay tres claves para llegar a estos clientes en Internet:

REPUTACIÓN. Lo que motiva a los profesionales a participar en una red de Internet es si sus actividades ayudan a hacerse de reputación dentro de una comuni-dad más amplia. El gigante de software alemán SAP, por ejemplo, registró un enorme incremento de actividad de usuarios en su Community Network luego que introdu-jera puntos por reputación. Los puntos son otorgados por los compañeros como señal de aprecio por el buen contenido o ideas de un colaborador.

muchos eventos, páginas de trabajo y asociaciones de la industria que usan su base de datos de Preguntas & Respuestas como eje central, reuniendo a toda la indus-tria del transporte. Cada organización socia mantiene su propia “puerta de entrada” a IMExchange, pintada como quieren, pero en el fondo todo mundo está conectado. IMExchange alcanzó 15 por ciento de crecimiento men-sual en su plataforma de Preguntas & Respuestas y un 23 por ciento de crecimiento en respuestas atendidas.

SOBRE LOS AUTORES

Alessandro Di Fiore es fundador y CEO del Centro Europeo de Innovación Estratégica y de ECSI Consulting, basada en Londres y Milán. Simon Schneider es CEO de ZYNCD, una plataforma de relaciones con los clientes.

ÉNFASIS EN TÓPICOS AMPLIOS. Las firmas B2B debe-rían intentar ser amplias e incluyentes en la selección de tópicos de su comunidad de Internet, yendo más allá de sus productos reales. Tomemos el ejemplo de VMware, un proveedor de software de virtualización y computa-ción en la nube para computadoras y servidores compa-tibles con IBM. Su comunidad se ha vuelto un centro de intercambio de conocimiento sobre virtualización en la nube, y actualmente tiene más de 2 millones de usuarios activos. La estrategia de VMware consistió en permitir que los usuarios expandieran los tópicos y fueran más allá de lo que la empresa creía interesante.

INTEGRACIÓN ABIERTA. Las grandes redes digitales B2B luchan por ser abiertas y estar integradas a otras redes. Un ejemplo es IMExchange, el sistema de trans-porte del Reino Unido. IMExchange se ha asociado con




7 cosas para Decir cuando una conversación se vuelve negativa

Por Kathleen Kelley Reardon

Los lugares de trabajo altamente políticos re-quieren cierto grado de conocimiento del mundo. Es importante conocer formas efica-ces de responder a situaciones difíciles. A con-tinuación, algunas tácticas:

REENMARQUE. Presente la cuestión en otro ángulo. Si alguien dice “No quiero discutir sobre esto”, un cambio de perspectiva útil para ese comentario es “Estamos en un de-bate, ciertamente no en una pelea. Y usted es bueno para debatir, hasta donde recuerdo”.

PARAFRASEE. Diga las palabras en una forma menos ne-gativa. Si lo describen como terco, diga “Soy muy determi-nado cuando algo es importante para un esfuerzo exitoso”.

HAGA MEMORIA. Utilice un éxito previo para redefinir un fracaso actual. Si la gente que participa de una conversa-ción tiene antecedentes de colaborar sanamente, recuér-dele “Tenemos un buen historial trabajando juntos. No hay motivo para cambiar eso ahora”.

REPITA. Clarifique o redirija las expresiones negativas. Cualquiera puede ofender inadvertidamente o generar des-acuerdos. Diga “Seguramente hay otra forma de decirlo” o “¿Quiso decir lo que creo?”

PIDA. Haga una pregunta. Cuando tenga dudas sobre las intenciones de una persona, un enfoque es controlar sus percepciones: “¿Clarificaría para mí lo que quiso decir?”

VUELVA A EQUILIBRAR. Ajuste el poder de la otra perso-na. Las personas ceden poder cuando permiten que otros las pongan tristes o socaven su trabajo. A menudo, dicho desequilibrio de poder puede ser cambiado. Diga “Afortu-nadamente no me ofendo fácilmente, especialmente por situaciones excepcionales como esta”.

REORGANICE. Cambie las prioridades. Aleje la conver-sación de cuestiones personales enfocándose en procesos. Por ejemplo, diga “Parece que coincidimos en el qué pero estamos teniendo cierta dificultad con el cómo”. De esta

forma, puede cortar a la mitad el problema. El énfasis ahora solo recae en un aspecto de lo que de otra forma sería un callejón sin salida.

SOBRE LA AUTORA

Kathleen Kelley Reardon es profesora emérita en la Escuela de Negocios Marshall de la Universidad del Sur de California.




A la mayoría de la gente no se la motiva solo con su sueldo. Quieren trabajar duro y apor-tar y ser reconocidos por su esfuerzo. A con-tinuación, algunas estrategias:

▪ Muestre respeto compartiendo toda la información que pueda. Tal como lo dijo Sam Walton, de Wal-Mart, respecto a sus empleados, “Cuanto más sepan, más en-tenderán. Cuanto más entiendan, más les va a impor-tar. Una vez que les importe, nada los parará. Si usted no confía en sus asociados para que sepan lo que está pasando, éstos sabrán que realmente no los considera como socios”.

▪ Haga muchas preguntas al mayor número posible de empleados de primera línea. Pregunte “¿Qué haría si tuviera mi puesto?” Tal vez la respuesta sea una suge-rencia útil. Si es así, reconózcala e impleméntela para demostrar que estas conversaciones no son puro es-pectáculo.

▪ Celebre los avances, no solo los goles. Reconocer pú-blicamente y premiar las pequeñas victorias mantiene motivado a todo mundo. No sea el aguafiestas que dice “Bueno, me alegra que cerraran esa cuenta, ¡pero seguimos estando 5 millones de dólares por debajo del presupuesto de este año!”

▪ Haga que el reconocimiento sea lo más divertido posi-ble. Tómese en serio su negocio, pero no se tome muy

reconocer a los empleaDos es la forma más simple de mejorar la moral

Por David Novak

en serio a usted mismo. Durante los últimos años he regalado pollos y dientes de plástico para reconocer aportes excepcionales. ¿La gente tiene más probabili-dad de enseñar a sus amigos qué regalo? ¿Un pollo de plástico o una lapicera fina?

▪ Hágalo personal. Un regalo pensado y personalizado, como una nota escrita a mano, tendrá mayor impacto que algo sacado directamente del anaquel, indepen-dientemente de su precio.

▪ Haga que sea oportuno. No espere a las reuniones mensuales o a las evaluaciones anuales de desempe-ño. Están pasando buenas cosas a nuestro alrededor;

nótelas y aproveche la oportunidad para reconocerlas.

▪ Recuerde que el reconocimiento es un privilegio, no solo otro punto de su lista de pendientes. Como líder, tiene el honor de alimentar el alma de la gente y ayu-darla a que se sienta muy bien. Y al alimentar el alma de su gente, alimentará la de usted.

SOBRE EL AUTOR

David Novak es cofundador, presidente jubilado y CEO de Yum Brands.


Continuando con el análisis que iniciamos el mes pasa-do sobre el uso de los certificados de depósito como alternativa de financiamiento en el sector agrícola para la reactivación agrícola, en esta segunda y última en-trega hablaremos sobre las opciones a las que tienen

acceso los depositantes de granos y el movimiento que seguirán sus certificados.

El interés en la utilización de un documento negociable por parte de los diferentes actores en la cadena de valor de estos productos parte de sus propios intereses por la ubicación que tienen en la mis-ma. Las preguntas obvias que se hace un productor son: ¿Por qué buscar un certificado? y ¿qué hacer una vez obtenido el certificado?

CERTIFICADOS DE DEPÓSITO:

una alternativa de financiamiento (II)

Preguntas que también se hacen los comerciantes de granos bási-cos y los industriales que utilizan dichos granos. Las respuestas a estas preguntas parten de las necesidades que tiene ese productor en la época de cosecha y de la situación del mercado de granos. Los precios de cualquier producto agrícola caen durante la época de cosecha para recuperarse tres o cuatro meses después. De esta forma, en lugar de vender a bajo precio al momento de la cosecha, pueden depositar su producto en aquellas instalaciones que operan bajo este sistema, obtener los certificados respectivos y, con ellos como garantía, los créditos que necesitan en una institución finan-ciera que los haya calificado como idóneos. Una vez que los precios suban, podrán vender los certificados para pagar o abonar al banco su deuda y quedarse con una diferencia.

finanzas agropecuarias

Por Guillermo Guerrero, PhDProfesor del área de Dirección General, IDE Business School


Los certificados pueden ser redimidos parcialmente, es decir pueden subdividirse. Otro aspecto… es la

convertibilidad que tienen los certificados de arroz, puesto que un certificado emitido sobre arroz en cáscara

puede ser respaldado más adelante por arroz pilado.

Desde el punto de vista del agricultor, probablemente sea más interesante obtener financiamiento para el nuevo ciclo de siembra lo más pronto posible, por lo que las opciones de venta y de garantía serían las más deseables. Desde el punto de vista del comerciante de granos, la necesidad mayor es reunir el volumen necesario para entregar grandes lotes homogéneos a sus clientes. por lo que necesita liquidez para adquirir los lotes heterogéneos de los pequeños y medianos productores cercanos. Esto implica tener garantías suficientes para adquirir el grano, secarlo y limpiarlo antes de enviarlo al cliente.

Para el industrial que utiliza estos granos y que tiene en operación una in-fraestructura de secado, almacenamiento y procesamiento, la necesidad no es solamente obtener la materia prima a un precio razonable cuando haya cose-cha, sino tener un flujo permanente de la misma hacia su maquinaria mientras abastece al mercado con su producto terminado, en volúmenes apropiados du-rante todo el año. Este proceso implica la necesidad de alta liquidez en la época de cosecha, una base permanente de fondos para cubrir los costos inherentes al procesamiento y, por ende, las garantías necesarias para el financiamiento de los mismos.

Podría pensarse que permitir intermediarios participando del mecanismo se-ría fomentar la especulación, pero hay que tener en cuenta que ellos son parte reconocida —y en ocasiones, necesaria— de cualquier cadena agropecuaria y que su participación le dará impulso a la circulación de certificados, ya que también requieren de financiamiento y, eventualmente, los pueden adquirir di-rectamente a precios que fluctúan con el mercado secundario de papeles que podría generarse.

Un aspecto que se debe mencionar es que los certificados pueden ser redi-midos parcialmente, es decir pueden subdividirse. Otro aspecto importante de destacar es la convertibilidad que tienen los certificados de arroz, puesto que un certificado emitido sobre arroz en cáscara puede ser respaldado más ade-lante por arroz pilado. Simplemente se debe cancelar el certificado de arroz en

GRÁFICO NO. 1

Elaboración: Autor

Almacenera emite certificado al depositante

del grano

Institución financiera provee

fondos

DEPOSITANTE

VENDER

UNA

INTERMEDIARIOS

INDUSTRIAS

BALANCEADOS

Devuelve certificado

Termina operación con pago deuda

y devolución certificado

Uso propio del grano

ESPERAR

Precio mercado mejora

PRENDAR

ESQUEMA DE CIRCULACIÓN DE LOS CERTIFICADOS DE DEPÓSITO


cáscara y emitir otro por el volumen resultante de arroz pilado, cada uno con el precio vigente del producto que se trate al momento de su emisión.

En el gráfico No. 1 se esquematizan las opciones que tienen los depositantes de granos y el movimiento que puede tener el certificado como se ha explicado en los párrafos anteriores.

Debemos destacar nuevamente que el propósito es retirar de la circulación el exceso de grano ofertado por ser una cosecha estacional —con el respectivo descen-so brusco de los precios a nivel de productor y no nece-sariamente del consumidor— y ponerla a disposición del mercado cuando haya demanda que requiera de mayores volúmenes, reflejados en el movimiento ascendente de los precios y el grano ya no esté en manos del productor.

Las opciones que se presentan al depositante y la for-ma como operan son las siguientes:

a. Puede decidir no vender y esperar. En ocasiones, es posible que el propietario del grano desee conservar-lo pero limitando el riesgo que supone toda inmovili-zación del mismo (conservación, incendio, robo, etc.) que, en el caso del arroz en cáscara, se vuelve más importante por la necesidad de darle un tratamiento post cosecha técnico y ágil. Para ello, el depositante puede recurrir a profesionales con experiencia en el manejo de los riesgos antes expuestos a fin de que los asuman.

La decisión de esperar por parte del productor ge-neralmente se debe a la expectativa que se tiene de

que, una vez superada la época de cosecha, el precio tenderá a subir por la reducción en la oferta del gra-no. Esta expectativa es la que lleva a los especulado-res —bursátiles o no— a retener el producto hasta que se dé el nivel de precios considerado apropiado para proceder a la venta.

b. Puede decidir vender. Para vender el certificado, el propietario simplemente deberá endosarlo a favor del comprador. Los compradores pueden tener distintos objetivos al adquirirlo, siendo el más común el de los usuarios finales que buscan sostener un sistema de abastecimiento constante a un precio relativamente es-table, por lo que liberarán la mercancía en la medida en que lo necesiten. Un segundo grupo puede ser el de in-termediarios o especuladores que esperan obtener una utilidad a través de las fluctuaciones normales del precio de la mercancía. Por último, un organismo regulador del mercado puede adquirirlos para retirar de la circulación el grano y mantenerlo almacenado hasta cuando la de-manda sea superior a la oferta y el precio se eleve más allá del límite tolerable establecido.

El propietario del certificado no necesita esperar has-ta el vencimiento de la financiación obtenida para vender. Endosando el certificado de depósito al com-prador, transferirá la propiedad del producto. Sin em-bargo, para que se lo liberen deberá cancelar la deuda subyacente. Por lo tanto, el comprador sólo pagará al vendedor la diferencia entre el valor de la mercadería y la obligación adeudada.

c. Garantizar un crédito para obtener liquidez. El pro-pietario puede requerir liquidez adicional y utilizar

como garantía el grano almacenado. Para un acreedor tiene más seguridad obtener un endoso en prenda de un certificado emitido por una almacenera de presti-gio que se encuentra controlada, que un documento privado de credibilidad limitada.

Otra opción en este contexto es la venta a crédito del producto, ya que el propietario del certificado puede endosarlo en propiedad al comprador y éste lo hará en prenda a favor del vendedor quien retiene, de esta manera, los derechos crediticios sobre las mismas hasta recibir el pago acordado. Si llegado el momento de la liquidación y entrega de la mercadería el com-prador cumple, el vendedor cancela el endoso para que éste solicite la liberación de las mercaderías. Si el comprador no paga, se solicitará el remate público.

Para concluir, podemos decir que la financiación me-diante certificados de depósito proporciona ventajas tan-to para los acreedores como para los depositantes de los mismos. Por otro lado, el producto cedido en garantía es controlado por un tercero, quien se hace responsable del cuidado y guarda en la misma cantidad y calidad. Debido a la índole de “garantía real” que presenta el documento, se requieren menores costos de financiación que presen-tando otras garantías, posee costos proporcionales según volumen y plazos de la operación y, sobre todo, facilitan la comercialización, permitiendo escapar a los bajos pre-cios vigentes en las épocas de cosecha.

SOBRE EL AUTOR

Guillermo Guerrero Hernández tiene el grado de Ph.D. en Administración de Empresas por la Newport University, USA. Es Máster en Dirección de Empresas por el IDE Business School, Bachelor in Science por Cornell University, y Agrónomo del Zamorano. Actualmente es Consultor Agropecuario y profesor de Política de Empresas, Análisis de Situación de Negocios y Negociación en IDE Business School.

La financiación mediante certificados de depósito proporciona ventajas tanto para los acreedores como para los depositantes de los mismos. Por otro lado,

el producto cedido en garantía es controlado por un tercero, quien se hace responsable del cuidado y guarda en la misma cantidad y calidad.


ENFOCANDO EL PLAN COMERCIALAL CONSUMIDOR

SEMINARIO Y TALLERCONSUMER INSIGHTS

INICIO

Quito: Julio 25, 26 y 27Guayaquil: Julio 28, 29 y 30

Más información: [email protected] / [email protected] www.ide.edu.ec

Por Juan Pablo Jaramillo Gerente Comercial de Industrias Ales C.A. y profesor de Entorno Económico del IDE Business School

ANÁLISIS

La Banca Privada tiene un papel preponderante en los procesos de inversión en la economía. Son la base de financiamiento para que el sector produc-tivo y de consumo puedan emprender diferentes proyectos y, de esta manera, generar mayores in-

versiones en el país que representen mejores niveles de em-pleo, liquidez, producción y, con eso, mejoras generales en los indicadores macroeconómicos del Ecuador.

ESTATUS ACTUAL DE LA BANCAEn la cuenta del patrimonio del Sistema Bancario Privado hay cómo evidenciar que se tiene un incremento de US$119 millones, entre mayo de 2015 y mayo de 2016, pasando de US$3.200 millones a US$3.319 millones.

Por otra parte, podemos analizar la composición del Patri-monio Técnico Bancario, que mantiene un excedente de 5,27 puntos porcentuales respecto al mínimo establecido en el

ANTECEDENTES

PERSPECTIVA ECONÓMICA DEL ECUADOR

Evolución de la

Ecuatoriana


Artículo 190 del Código Orgánico Monetario y Financiero que exige una relación no inferior al 9%; es decir que tiene una rela-ción de 14,27%; en términos absolutos el excedente representa US$1.171 millones versus los US$1.998 millones que se requieren. De esta forma el total suma US$3.169 millones.

Otro punto importante es el manejo de Créditos y Depósitos, donde el saldo total de la cartera bruta para mayo de 2016 se ubicó en US$18.540 millones, mientras que en abril del mismo año estuvo en US$18.633 millones, lo que representa una varia-ción mínima de 0,5%; a su vez, en diciembre de 2015 la cartera bruta marcó los US$18.773 millones. Sobre los depósitos, estos suben de diciembre de 2015 a abril de 2016 y bajan ligeramen-te para mayo de 2016, pasando así de US$22.618 millones a US$23.521 millones y finalizando en US$23.434 millones.

Un dato muy relevante es que desde fines del 2014 los depósi-tos vienen disminuyendo desde US$26.000 millones aproxima-damente hasta llegar al punto más crítico a fines del 2015 con US$22.500 millones aproximadamente. Lo importante es que en el 2016 la tendencia se ha revertido mostrando una mayor confianza en la economía, al visualizar una menor salida de ca-pitales de los bancos.

Si vemos las preferencias de los ecuatorianos al analizar los di-ferentes destinos del crédito, tenemos una cartera total a mayo de este año de US$18.540 millones, los mismos que se compo-nen de la siguiente manera:

La Banca Privada…es la base de financiamiento para que el sector productivo y de consumo puedan emprender diferentes

proyectos y generar mayores inversiones en el país que representen mejores niveles de empleo, liquidez, producción.

Sobre la calidad de la cartera de la Banca, podemos estar tranquilos, ya que el 94,95% representa la cartera con calificación A y B, lo que refleja una cartera del sistema bancario privado de bajo y moderado riesgo; mientras que la cartera con calificaciones C, D y E, representa solo el 5,05%.

Comercial: US$8.645 millones 47%

Vivienda: US$1.853 millones 10%

Microempresa: US$1.642 millones 9%

Total Productivo: US$12.139 millones 65%

Total Cons./Educ.: US$6.401 millones 35%

Comercial: Decrecen hasta enero de este año, luego se recuperan y estabilizan en mayo de 2016.

Vivienda: Tienen una tendencia creciente desde hace ya tres años.

Consumo: Vienen cayendo desde enero de 2015.

Microcréditos: Marcan una tendencia creciente de 3 años pero con una pendiente menor a la de vivienda.

Si miramos las tendencias de los créditos, tenemos lo siguiente:

Sobre la calidad de la cartera de la Banca, podemos es-tar tranquilos, ya que el 94,95% representa la cartera con calificación A y B, lo que refleja una cartera del sistema bancario privado, casi en su totalidad, de bajo y modera-do riesgo; mientras que la cartera con calificaciones C, D y E, representa solo el 5,05%.

El nivel de solvencia se calcula como la relación entre el patrimonio técnico constituido y el total de activos pon-derados por riesgo, en el mes de mayo de 2016 este nivel llegó a 14,3%, superando de esta manera el requerimiento legal que indica que esta proporción sea mayor al 9%. Este indicador creció de manera anual en 1,5 puntos por-centuales, evidenciando de esta manera la Solvencia Pa-trimonial de la Banca Ecuatoriana.


Las principales tasas de interés máximas a junio de este año tenemos:

SOBRE EL AUTOR

Juan Pablo Jaramillo Albuja es Economista de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador. Realizó la Maestría en Administración de Empresas (MBA) en el IDE Business School. Actualmente es catedrático de esta escuela y se desempeña como Gerente Comercial de Industrias Ales C.A., Gerente General de Agrovolcanes Cía. Ltda., y miembro del Directorio de Polypapeles Cía. Ltda.

El nivel de eficiencia se muestra en su mejor posición des-de hace tres años, alcanzando un 94,4%, con lo cual se evidencia que la relación de gastos operativos sobre el margen neto financiero incrementa.

El índice de liquidez bancaria referente a la relación entre los fondos disponibles totales y el total de los depósitos a corto plazo a mayo de 2016 fue de 30,2%; este porcentaje aumentó en un 7,3% con relación al mes de mayo de 2015. Este indicador lo que muestra es que la Banca mantiene un nivel de cobertura saludable en cuanto a liquidez.

Los niveles de morosidad de la Banca de mayo de 2015 a mayo de 2016 han variado de la siguiente manera:

La Banca Privada muestra un nivel de solvencia y liquidez importante… se ve una mayor confianza de los depositantes lo que mejora los niveles de depósitos. Hay que mejorar los niveles de confianza para el productor para que la reactivación

tenga una base completa y así perfilar un mejor futuro para el Ecuador.

RIESGO PAíS

El riesgo país promedio de mayo de 2016 fue de 913 pun-tos, se redujo en 164 puntos desde abril de 2016. La parte negativa es que existe un aumento de 245 puntos versus mayo de 2015. Por otra parte, al 9 de junio de este año ha continuado la disminución llegando a 862 puntos.

CONCLUSIONESLa Banca Privada muestra un nivel de solvencia y liquidez importante. Por otra parte, se ve una mayor confianza de los depositantes lo que mejora los niveles de depósitos. Hay que mejorar los niveles de confianza para el produc-tor para que la reactivación tenga una base completa y así perfilar un mejor futuro para el Ecuador.

Tipo de Crédito may-15 may-16

Comercial 1,08% 1,64%

Consumo 6,85% 10,13%

Vivienda 2,12% 3,45%

Microcrédito 6,26% 8,05%

Educativo 9,62% 5,40%

Total 3,67% 5,21%

Productivo Corporativo 9,33%

Productivo Empresarial 10,21%

Productivo Pymes 11,83%

Comercial Ordinario 11,83%

Educativo 9,50%

Inmobiliario 11,83%

Microcrédito minorista 30,50%

Inversión Pública 9,33%


* Artículo publicado en IESE Insight y reproducido previa autorización.

P R O F U N D I Z A N D O E N L O S N E G O C I O S C O N

RELEVANT

BUSINESS

KNOWLEDGEIESEinsight

Es sabido que los cambios del entorno alteran el estatus quo, dando lugar a modelos de negocio innovadores o destruyendo los que hasta entonces parecían imbatibles.

A pesar de ello, y de lo importante que es mirar hacia afuera, otear el horizonte por si asoman amenazas u opor-

tunidades, parece que las empresas están pensadas para que sus di-rectivos dediquen más tiempo a mirar hacia adentro. Tanto es así que el principal logro de programas de inteligencia empresarial como los de planificación de recursos empresariales (ERP) o de gestión de la

relación con el cliente (CRM) es brindar a los directivos sofisticadas herramientas para medir y generar bases de datos sobre cualquier aspecto del rendimiento de su organización.

Mientras, apenas ha variado el modo en que monitorizan lo que ocurre en el mundo exterior, que es donde se encuentran las oportunidades y riesgos reales: a través de eventos, contactos personales y noticias en Internet. Un directivo de los años noventa ni notaría la diferencia. Las empresas son hoy como esos coches con cuadros de instrumen-tos desmesuradamente grandes y ventanas demasiado pequeñas.

Por Antonio Dávila, Daniel Oyon, Pilar Parmigiani y Maël Schnegg

EL TABLERO COMPETITIVO

Mire más allá: una herramienta para controlar el entorno de su empresa


Profundizando en los negocios con IESEinsight

Zara, inició su andadura en un sector maduro, estable y muy concurrido, con una competencia feroz, pero ter-minó transformando la industria textil global. Del mismo modo, Apple pasó de ir a la zaga de sus grandes rivales, IBM y Microsoft, a cambiar radicalmente cómo compra-mos y escuchamos música, además de popularizar los móviles inteligentes.

La otra opción es dejar que los cambios le abrumen, redi-mensionen y acaben haciéndole desaparecer. Piense en las librerías y los servicios de mensajería tradicionales, cuyos mercados han menguado hasta tal punto que se cuestiona su propia supervivencia.

Estos casos ilustran lo bruscos que pueden ser los vuelcos en los mercados al son de la tecnología, la regulación, las tendencias sociales, el activismo ciudadano o los nuevos pa-trones de consumo que remodelan los paisajes competitivos. Por ello, las empresas deben estar siempre atentas a nuevas formas de generar o defender una posición ventajosa.

En ocasiones, el cambio tiene por agente al líder del sec-tor, como Nestlé, que revolucionó el mercado del café con Nespresso. En otras, llega de la periferia de la mano de startups agresivas o proveedores, clientes, socios o em-presas de sectores adyacentes.

Fuera del ámbito empresarial, otras fuerzas espolean in-novaciones sociales que permiten a los ciudadanos cola-borar sin la necesidad de intermediarios o guardianes cor-porativos, con la amenaza que ello supone para las viejas estructuras e intereses creados. Para muestra, la virulenta

Las empresas son hoy como esos coches con cuadros de instrumentos exageradamente grandes y ventanas demasiado pequeñas. Apenas ha variado el modo en que monitorizan lo que ocurre en el mundo exterior.

respuesta de las asociaciones del taxi y el sector hotelero a la irrupción de Uber y Airbnb. Lo siguiente será que los restaurantes protesten porque la gente organiza cenas en su casa gracias a EatWith o que otros sectores hagan lo propio con el resto de aplicaciones de consumo colabora-tivo, cada vez más populares.

Con su concepto de destrucción creativa, el economista Joseph Schumpeter ya captó esta evolución dinámica del mercado hace casi un siglo: “Lo relevante no es cómo el capitalismo administra las estructuras [industriales], sino cómo las crea o destruye”.

Lo que impulsa los mercados es la innovación y el ger-men de esta, la capacidad para leer el entorno, enriquecer las reservas de ideas y combinarlas de manera novedosa. Cuanto más amplio sea este esfuerzo, más probabilidades tendrá una empresa de ser la que innova y lidera el cambio o, al menos, la primera en integrar rápidamente las innova-ciones de otros.

El riesgo es la otra cara de la moneda. Cuando una firma no detecta los cambios y evoluciona más lentamente que su entorno, las oportunidades de innovación devienen en amenazas para su existencia. Peinar el entorno en busca de oportunidades para innovar mejor la protege contra los riesgos competitivos.

LAS SEMILLAS DE LA INNOVACIÓN Cuando hablamos de innovación, lo primero que nos viene a la mente es la tecnología, pero, como muestran muchos de los ejemplos anteriores, muchas veces se halla en los

Las corporaciones requieren mejores herramientas para estar al día de sus entornos competitivos, políticos y socia-les. Así que necesitan ventanas más grandes y faros más potentes para divisar lo que tienen delante. Deben aprove-char los avances en los sistemas de medición para tomar el pulso al entorno, anticiparse a los riesgos y reaccionar con celeridad a las amenazas y oportunidades. Por ello, les resultaría muy útil lo que hemos bautizado como “table-ro competitivo”, un sistema de gestión diseñado para ha-cer un seguimiento del entorno e identificar rápidamente las oportunidades emergentes. Ese conocimiento no solo puede ayudar a hacerse una idea más precisa del entorno de negocio, también a convertirse en agentes del cambio.

En este artículo analizamos cómo los cambios del entor-no hacen triunfar o fracasar a las empresas, así como la evolución que ha convertido los sistemas de medición em-presarial, entre ellos el cuadro de mando integral, en me-canismos eficaces para implementar la estrategia. Por últi-mo, explicamos cómo el modelo que proponemos permite generar “mapas panorámicos” que se actualizan constan-temente gracias al poder de la multitud (crowdsourcing) y analizarlos a partir de las opiniones de todas las personas involucradas. El resultado es un mapa de calor que resal-ta aquellas partes del entorno que presentan una mayor actividad, indicando así las oportunidades de innovación.

EL CAMBIO EMPIEzA EN EL ENTORNOLos paisajes competitivos evolucionan constantemente, a veces radicalmente. Ante esta realidad, las empresas tienen dos opciones. La primera, liderar estos cambios, como Inditex o Apple. Inditex, el grupo propietario de

Perspectiva / J U N I O 2 0 1 615


modelos de negocio. Si nos limitamos a seguir el rastro de las nuevas tecnologías, nos perderemos la innovación radical que emana de otros campos, las últimas propues-tas de valor para el cliente o nuevas legislaciones que reescriben las reglas del juego.

Es más, la innovación también es cuestión de una cierta “suerte inteligente”. Louis Pasteur decía que la suerte favorece a la mente preparada, mientras que Picasso afirmaba: “Si llega la inspiración, que me en-cuentre trabajando”.

En este sentido, las semillas creativas de la innovación pueden brotar en cualquier momento y lugar: en la du-cha, el gimnasio, leyendo un libro o conversando con amigos. La innovación surge cuando se combinan voces diferentes de formas inesperadas. Puede que al princi-pio las ideas parezcan extrañas o directamente malas, pero la discusión y el debate las mejoran. Su calidad aumenta cuando nos exponemos a una amplia variedad de experiencias únicas, contemplamos sus retos desde nuevos puntos de vista y somos sensibles a la diversi-dad del entorno.

Compare esto con el comportamiento de la mayoría de las empresas. Se centran en medir la eficiencia de sus actividades, la calidad de sus productos, los resultados financieros de sus servicios y el plazo de comercializa-ción de la nueva oferta, todas ellas actividades internas. Y cuando miran al exterior, permanecen en los confines seguros de su sector: se limitan a comparar su rendi-miento con el de los competidores directos.

A los directivos les gusta debatir, pero normalmente con sus colegas y en un intento de redefinir los procesos inter-nos para hacer de la organización un lugar predecible. A esto se suma el cortoplacismo en la fijación de objetivos, que agudiza aún más esta miopía. Ir a lugares nuevos y hablar con personas ajenas a la empresa no figuran entre sus prioridades, lo cual es lógico porque nos sentimos más cómodos y seguros con lo que ya conocemos.

Así pues, para identificar tendencias emergentes y ser innovadores, hay que hacer lo que la mayoría de direc-tivos y empresas consideran antinatural. Y hacerlo de manera consciente y sistemática, antes de que sea de-masiado tarde.

Los nuevos hábitos de consumo tardan en cobrar forma, pero si espera a que se consoliden para reaccionar, llega-rá tarde. Lo mismo vale para la tecnología: poca ventaja le reportará aprovechar las nuevas tecnologías para re-ducir costes y aumentar los ingresos cuando ya están en el mercado. Hasta que se publica una ley pasan meses, cuando no años, un margen suficiente para influir en el texto final. Pero una vez aprobada, no le quedará otra que cumplirla.

Los paisajes competitivos y sociales son como el tiempo: si nunca mira el cielo, no verá la tormenta hasta que la tenga encima.

Aun cuando en su empresa haya gente dedicada a anali-zar el entorno, es probable que apenas disponga de herra-mientas para hacer uso de ese valioso conocimiento. Ne-

cesita estructuras y sistemas para gestionar las amenazas y oportunidades en cuanto se detecten, así como personas influyentes que, desde puestos clave, convenzan a la alta dirección de su importancia.

DE PUERTAS PARA ADENTRO

Durante décadas, los sistemas de gestión han ayudado a los directivos a recabar y analizar información sobre el ren-dimiento corporativo. Así, el cuadro de mando integral o la gestión de la calidad total les han provisto de los cimientos conceptuales para la toma de decisiones, la planificación y el control de sus organizaciones.

Habrá quien sostenga que dichos sistemas miran al ex-terior cuando calibran variables como la satisfacción del cliente o la calidad del servicio, o cuando establecen com-paraciones de precios con los productos y servicios de la competencia. Pero lo cierto es que ninguna de estas ac-tividades abre una ventana al entorno. Más bien reflejan lo bien que se ejecutan los procesos internos. El mundo exterior se contempla como un reflejo de lo que ocurre dentro, a pesar de que los principales riesgos y oportuni-dades vienen de fuera.

No siempre ha sido así. Antes del auge de las TI, la plani-ficación estratégica y los métodos de control hacían más hincapié en el mundo exterior que ahora. Herramientas clásicas como los análisis DAFO y PEST, los métodos Del-phi, las cinco fuerzas de Porter y otros modelos de plani-ficación estratégica de los años setenta y ochenta todavía permiten a las empresas entender sus entornos competiti-vos, con pequeñas adaptaciones.

La mayoría de las empresas no miran hacia el exterior, sino que se centran en medir la eficiencia de sus actividades, la calidad de sus productos o los resultados financieros de sus servicios.



cualitativos quedan en un segundo plano, no se registrarán muchos acontecimientos relevantes del entorno. Aunque los diseñadores de los cuadros de mando integrales reco-nocen la importancia de la información cualitativa, en la práctica se impone la fuerza de las cifras.

Las bases de datos de los sistemas de gestión de la re-lación con el cliente corrigen en parte estas limitaciones, pues registran información cualitativa (como las opinio-nes que expresan los clientes durante las ventas), además de la cuantitativa sobre cada cuenta (como los detalles de las transacciones, la frecuencia de compra, el mix de productos y el comportamiento en Internet). Y cualquiera que interactúe con el cliente puede añadir personalmente nuevos datos. Aun así, la información cualitativa y externa recopilada se ciñe a los clientes. Por tanto, en la práctica, la gestión de la relación con el cliente es más que nada una herramienta para el departamento de marketing y su capacidad de anticipar futuros cambios del entorno y re-flejarlos en la formulación de la estrategia, escaso.

¿CÓMO MONITORIzAR EL ENTORNO?

Para analizar su entorno, los directivos deben implementar el tablero competitivo.

1. ACÉPTELO: NECESITA ABRIR VENTANAS. El primer paso es asumir la tesis de este artículo: la innovación nece-saria para la supervivencia a largo plazo de su empresa no depende de la genialidad individual, sino de la inteligencia colectiva. No basta con abrir una pequeña ventana en los despachos de la alta dirección. Se trata de reconocer el poder de la multitud, es decir, que los ojos de todos los

Los nuevos hábitos de consumo tardan en cobrar forma, pero si espera a que se consoliden para reaccionar, llegará tarde. Si nunca mira el cielo, no verá la tormenta hasta que la tenga encima.

Hoy, el método más utilizado para explorar el entorno probablemente es el intercambio informal de evidencias anecdóticas entre los directivos. Los rumores sobre lo que hacen los competidores, las historias de startups que tras-tocan sectores cercanos y las noticias sobre tecnologías revolucionarias se suelen mencionar en conversaciones espontáneas. Pero preguntar a un colega en los pasillos si ha oído hablar de esto o lo otro no va a servir de gran cosa cuando lo que está en juego es el futuro de la empresa.

UTILIDAD y LíMITES DE LOS SISTEMAS INTERNOS

Examinemos una de las herramientas de gestión más popu-lares: el cuadro de mando integral. Combina la información considerada más relevante para el funcionamiento de una organización, tanto la financiera como la no financiera rela-cionada con los clientes y las operaciones, para orientar la estrategia y monitorizar su implementación. La idea es que los directivos deben equilibrar el rendimiento actual, refleja-do en los datos financieros, con aspectos del rendimiento a más largo plazo, captados por la información no financiera.

El cuadro de mando integral es útil para la implementación de la estrategia, sobre todo la creación de mapas estraté-gicos que traducen la estrategia, expresada normalmente en términos generales, en relaciones de causa-efecto es-pecíficas. Las métricas asociadas con los mapas estraté-gicos transmiten a toda la organización qué aporta cada directivo a la estrategia, además de proporcionar indica-dores cuantitativos de los progresos hechos. Las personas saben lo que su empresa espera de ellas y cómo avanzar en la consecución de la estrategia.

El cuadro de mando también ayuda a formular la estrate-gia. Si indica que la empresa se ha desviado demasiado del rendimiento esperado, los directivos pueden volver a consultar sus mapas e identificar los supuestos que no se materializaron como estaba previsto. Y, a partir de ese análisis, revisar la estrategia. Este tipo de herramientas de gestión cubren ciertas necesidades, a saber: comunicar, desplegar, monitorizar y analizar la contribución de las distintas partes de la cadena de valor a la estrategia glo-bal. Pero no se les puede pedir que cubran otras, puesto que sus ventanas al mundo exterior, como el punto de vis-ta del cliente, son en última instancia reflejos de la calidad de la ejecución de los procesos internos. No están dise-ñadas para dirigir la atención de los directivos al entorno.

Ahí tenemos, por ejemplo, el sesgo jerárquico de muchos sistemas de gestión del rendimiento. Puede ser bueno para coordinar y alinear a los directivos con la estrategia acordada, pero no hace sino reforzar la desconexión con el mundo exterior. Gracias a su interacción con personas aje-nas a la empresa, los directivos de talento que trabajan en la primera línea tienen acceso a muchos acontecimientos, argumentos, oportunidades y riesgos interesantes. Pero si su papel se reduce a ejecutar una estrategia prefijada y or-denada desde arriba, se quedarán al margen de las nuevas tendencias sociales o de las tecnologías novedosas, que a duras penas llegarán a oídos de la alta dirección.

Lo mismo puede decirse de la fuerte dependencia de los indicadores cuantitativos. Tal vez sea buena para comuni-car los objetivos con claridad, lo que permite una monito-rización y ejecución transparentes. Pero si los elementos



empleados y sus redes pueden detectar más oportunidades que la alta dirección en solitario. En definitiva, que la perspicacia de muchos es más poderosa que la de unos pocos.

Recurrir a múltiples percepciones y opiniones potencia lo que el estratega empresarial Ram Charan denomina “agudeza perceptiva”, esto es, “la capacidad de ver el cambio antes que los demás”, que se basa en “buscar anomalías y oportunidades en el entorno” e imaginar des-pués “posibles combinaciones de esas varia-bles para crear diferentes escenarios”.

2. ANIME A SUS DIRECTIVOS A TOMAR NOTA DEL ENTORNO. Es el punto de partida de todo tablero competitivo. Si lo hacen en su día a día, podrán identificar qué actores son potenciales agentes del cambio, observar sus movimientos y valorarlos.

He aquí una de las claves: registrar movi-mientos observables, no especular sobre fu-turas megatendencias. Por ejemplo, que un competidor directo venda una línea de nego-

Situado en la cúspidede un sistema de recogida

de información que funcionade abajo arriba y de fuera adentro.

Los empleados recaban informaciónsobre el entorno.

Introducen sus observacionespara que todos puedan verlas.Se generan conversaciones.Se valoran las señales.Las aportaciones más interesantesalimentan la cadena.

P R I M E R N I V E L

S E G U N D O N I V E L

P R I M E R N I V E L

SEGUNDO NIVEL

TERCER NIVEL

Parlamento

Sindicatos

Asociaciones

Líderes deopinión

Gobierno Actor AActor B

Un mapa de calor ayuda a visualizar las

tendencias observadas CEO

Tecnología

Socios

SociedadCompetidores

Clientes

UNA VISIÓN DE CONjUNTOANIME A SUS EMPLEADOS A MIRARMÁS ALLÁ DE LA EMPRESA Y REGISTRARLA INFORMACIÓN RELEVANTE.

FIGURA 1

Si el papel de los directivos se reduce a ejecutar una estrategia prefijada y ordenada desde arriba, se quedarán al margen de las nuevas tendencias sociales o de las tecnologías novedosas.



cio que también tiene su empresa es importante; advertir que el cambio climático es un problema global, no. De todas formas, cada usuario del tablero competitivo apor-ta su propio análisis, lo que amplía la perspectiva. Así, si el rival desinvierte en líneas de negocio contaminantes pero invierte en tecnologías limpias, he ahí una señal de una creciente preocupación por el medio ambiente.

El despliegue del tablero competitivo empieza con un pe-queño grupo de no más de quince personas, pero ense-guida pasa a incorporar a la mayoría de los directivos de la empresa.

De ese modo, el conocimiento del entorno no se limita a un departamento o grupo de altos directivos. Esta diversidad acota los sesgos propios de cada función, como que los jefes de ventas se centren en los clientes y competidores actuales; los de operaciones, en la calidad del producto y los costes que tienen entre manos, o los de I+D, en las tec-nologías con las que se sienten más cómodos.

La observación tampoco tiene por qué limitarse a la em-presa. Puede abrir partes del tablero competitivo a exper-tos externos, que pondrán sobre la mesa puntos de vista interesantes. Además, Internet es una estupenda fuente de información que enriquece las observaciones y la inteli-gencia de la organización.

3. ORGANICE EL CONOCIMIENTO RESULTANTE. Todas las observaciones y análisis deben introducirse en una base de datos compartida para que se retroalimenten. Una vez lista esa base de datos podrá crear un mapa del

Muchas herramientas de planificación estratégica solo se usan una vez al año. Pero la observación y análisis del entorno para identificar amenazas y oportunidades exige un esfuerzo diario.

entorno que identifique en cada momento los actores relevantes para su empresa, los cuales ha de organizar en niveles y categorías, tal y como ilustra el gráfico Una visión de conjunto.

El nivel más agregado engloba competidores, clientes, so-cios, tecnología y sociedad, pero lo puede ampliar a más categorías en función de su situación. Dentro de cada ca-tegoría colocará los distintos actores. Establezca tantos ni-veles como necesite, pero con un máximo de nueve actores en cada uno de ellos. Por ejemplo, la categoría de sociedad podría abarcar actores como legisladores, miembros del Gobierno, sindicatos, asociaciones profesionales, líderes de opinión, ONG y cualquier otra organización que afecte al entorno social de su empresa.

Cada parte del tablero competitivo cuenta una historia. Una actividad inusual en una zona concreta exigirá que le dedi-que algo de atención, como hablar con los directivos más activos en esa área o pedir ayuda a especialistas externos. Algunas de esas historias precisarán medidas a corto plazo, mientras que otras apuntarán cambios a más largo término que podrían tener consecuencias dramáticas.

4. FAVOREZCA LA INFORMACIÓN CUALITATIVA. Dada la importancia de captar matices o señales débiles, la toma del pulso al entorno debe incluir tanto información cua-litativa como cuantitativa.

Esta última es crucial, no lo vamos a negar. Como reza el axioma, lo que no se puede medir no se puede ges-tionar. Pero monitorizar el exterior no es lo mismo que

monitorizar el interior. La información cuantitativa solo capta una parte de lo que ocurre fuera de la organiza-ción: puede ser limitada y no tan detallada o específica como la interna.

Por tanto, la información cualitativa es decisiva. Las señales débiles, esos primeros cambios del entorno que anuncian otros trascendentales, se detectan a partir de las observa-ciones de cada directivo y de lo que apuntan las webs lí-deres, una información que no tiene nada de cuantificable. En cuanto se introduzcan estas señales en la base de datos del tablero competitivo, otros usuarios empezarán a dar su opinión y aportarán nuevas observaciones y valoraciones. Por ejemplo, la desinversión del competidor A también se ha observado en el competidor B; no solo eso, sino que otro directivo se ha enterado de que se va votar una nueva ley el año próximo que afectará seriamente a esa línea de negocio.

A medida que se vayan acumulando estos comentarios, la empresa calificará de ruido algunas señales y las descarta-rá, pero podría detectar una tendencia que merezca una mayor atención, así como medidas concretas, para trans-formarla en una oportunidad.

5. VELE POR LA CONSTANCIA Y EL DINAMISMO. Muchas herramientas de planificación estratégica tan solo se usan una vez al año. Pero la observación y análisis del entorno con el fin de identificar amenazas y oportunidades no es una tarea aislada, exige un esfuerzo diario.

Todos los usuarios alimentarán constantemente el tablero competitivo con entradas interesantes fruto de su activi-



dad diaria o de lo que vean en Internet. Con el tiempo, esta información y los consiguientes comentarios crea-rán tendencias y pautas. De ese modo, el tablero com-petitivo captará la naturaleza dinámica del entorno, es decir, los cambios que experimenta.

La elaboración de este mapa evolutivo refuerza la idea de que cada directivo de la organización tiene una pieza del puzle y puede ver cómo varía en rela-ción con las demás y dónde se está produciendo ese cambio. Todos los acontecimientos, conversaciones, gráficos, noticias y opiniones reflejan la evolución del entorno. Y cada vez que los directivos aportan nue-vos puntos de vista, el tablero competitivo propicia un debate y la visión evoluciona. Vendría a ser como una Wikipedia dinámica del entorno estratégico de la empresa.

6. PRESENTE UN RELATO CONVINCENTE A LA ALTA DIRECCIÓN. Por útiles que sean sus detalles, la ver-dadera fuerza del tablero competitivo radica en la vi-sión de conjunto que proporciona. Los mapas de calor ilustran dónde se produce movimiento y empiezan a cobrar forma riesgos y oportunidades. Los usuarios pueden pasar de una vista detallada de un rincón es-pecífico de la actividad empresarial a otra global del paisaje. Las conversaciones estratégicas dejan de ser un conjunto de anécdotas y opiniones para beber de una rica base de datos sobre la dinámica de todo el entorno. Y las oportunidades de innovación disruptiva y los riesgos emergentes se detectan con suficiente ra-pidez como para orientar la acción directiva.

Lo más importante es que la convergencia de distintos pun-tos de vista en una única conversación otorga una fuerza al proceso de monitorización, análisis y actuación que no tie-nen los directivos por separado. Así, el tablero competitivo ayuda a dar visibilidad e impulsar hacia arriba los cambios que más interés suscitan abajo.

Las grandes estrategias solo cristalizan cuando las empre-sas adquieren una comprensión única, clara y cabal del pai-saje, basada en el tipo de diálogo abierto que posibilita el tablero competitivo a lo largo y ancho de la organización.

VER DE LEjOS, DETECTAR ANTES

Aunque se trata de un modelo general apto para cual-quier sector, el tablero competitivo es capaz de generar una inteligencia específica para cada empresa. Y pese a que comparte ciertas características con los sistemas de gestión en uso, presenta una diferencia fundamental: res-ponde a las necesidades del entorno al abrir múltiples ven-tanas a las amenazas y oportunidades que de lo contrario pasarían desapercibidas durante demasiado tiempo, des-de nuevas startups y regulaciones hasta mercados y co-munidades emergentes, adelantos tecnológicos o cambios políticos, sociales, del estilo de vida de los clientes y de los sectores adyacentes. Toda esta información se mueve de abajo arriba y viceversa al mismo ritmo que cambia el mundo. De ese modo, los líderes pueden detectar antes lo que está por venir e identificar qué fuerzas emergen y cuáles se disuelven.

La agudeza perceptiva de los líderes no basta. Tal vez su intuición sea la acertada, pero seguramente tomen mejores

• SOBRE lOS autORES

Antonio Dávila es profesor de Iniciativa emprendedora y Contabilidad y control, así como titular de la Cátedra Alcatel-Lucent de Dirección de Tecnología y director del departamento de Iniciativa emprendedora en el IESE.

Daniel Oyon es profesor de Control en HEC Lausanne, la facultad de Económicas de la Universidad de Lausana. Es experto en sistemas de gestión del rendimiento y el ecosistema suizo de innovación.

Pilar Parmigiani es CEO de una startup especializada en la elaboración de contenidos para la docencia y la investigación. Cuenta con más de veinte años de experiencia en contabilidad, banca y dirección financiera.

Maël Schnegg es doctorando en Control en HEC Lausanne. Su tesis examina el uso de los sistemas de control y las nuevas herramientas de software para mejorar la gestión del rendimiento y la innovación.

La agudeza de los líderes no basta. Seguramente tomen mejores decisiones si lo hacen teniendo encuenta los datos y conocimiento que pueden aportar un buen número de personas.

decisiones si se informan con los datos y el conocimiento de muchas personas. Para ver bien de lejos y comprender en todo su alcance las complejidades de los mercados ac-tuales hacen falta unas buenas lentes.


ÚLTIMA MIRADA

En 1979 México, el mayor productor de teleno-velas por aquel entonces, lanzaba un melodra-ma con este título tan llamativo. Y la verdad es que tuvo mucho éxito porque la idea de que los ricos no sufren y son más felices que los

pobres es algo que no podemos evitar pensar. Y, en prome-dio, también pensamos que los países más ricos son más fe-lices que los países pobres. Pese a ello, la creciente riqueza nacional no siempre es acompañada por una creciente feli-cidad nacional. Esta es la famosa Paradoja de Easterlin, lla-mada así por el economista Richard Easterlin, el primero en observar un fenómeno desconcertante: entre 1946 y 1970, Estados Unidos registró una notable expansión económica. Sin embargo, los sondeos no mostraban ningún aumento en la felicidad durante todo este auge de la posguerra.

En marzo de este año se presentó el Informe 2016 sobre la Felicidad Mundial —World Happiness Report 2016 Upda-te— y sus resultados parecen apoyar la teoría de Easterlin.

Los tres países más felices del mundo son Dinamarca, Sui-za e Islandia. ¿Y son ellos los más ricos según el Banco Mundial? No. En cuanto al PIB, Dinamarca está en el puesto 35, Suiza en el 20 e Islandia ¡en el 118!

¿Qué tienen en común? Ya se ve que no es sólo cuestión de dinero. Según algunos de sus autores el informe también

Y los países más ricos, ¿cuán felices son? Los países con el PIB más alto, según el Banco Mundial, son Estados Unidos, China y Japón. Sin embargo, sus puestos en el informe de la Felicidad Mundial son el 13, 83 y 53 respectivamente.

¿Y Ecuador? Nuestro país ocupa el puesto 61 en cuanto al PIB y 51 en cuanto a la felicidad. O sea que somos menos ricos que las grandes potencias asiáticas pero más felices que ellos. ¡Vaya!

Los ricos también lloran

valora otros aspectos como el apoyo social que reciben sus habitantes o la generosidad que experimentan.

Uno de los expertos que trabajó en el informe es Jeffrey Sachs, economista y doctor, profesor de Harvard y Colum-bia, asesor especial del Secretario General de Naciones Unidas Ban Ki-Moon. Sachs —considerado como una de las 100 personalidades más influyentes del mundo— ex-plicó: “¿Qué quiere decir esto? Que, por supuesto, tenemos que cuidar de nuestros intereses pero que no actuamos como seres humanos cuando no nos preocupamos del interés de los demás. ¿Y si no vivimos esa filosofía hoy cuándo lo haremos?”

El informe sobre la Felicidad Mundial señala que hay otros factores clave para la felicidad como la familia, los amigos o el trabajo.

El factor que menos favorece la felicidad, lógicamente, es la guerra. No es de extrañar que Siria, por ejemplo, sea el penúltimo de la lista y Burundi, el último.

Por Patricia León Directora de Desarrollo Institucional del IDEEditora General de Revista Perspectiva

SOBRE LA AUTORA

Patricia León González es Master en Dirección de Empresas MBA por el IDE Business School y Licenciada en Sistemas de Información por la Escuela Superior Politécnica del Litoral de Ecuador.


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Revista Perspectiva junio 2016