Revista Perspectiva febrero 2016

FEBR

ERO |

2016

REVISTA ECONÓMICA DEL IDE | AÑO XXI, No 2

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UNAMIRADA AL

MUNDO CON

El mEnguantE impacto dE applE en la industria de los teléfonos inteligentes

¿Es un lídEr o solo pretende serlo?

El manEjo dEl cambio y el dEsarrollo dE lidErazgo tienen

que engranarse

solucionar El análisis dE dEsEmpEño es mucho más que

descartar las evaluaciones anuales

Página 11

¿Qué pasará con la DOLARIZACIÓN?

PERSPECTIVA ECONÓMICA DEL ECUADOR

DIRECTOR DEL IDE Ing. Alejandro Rivadeneira E.

CONSEJO EDITORIAL Ing. Wilson A. Jácome Ing. Jorge Monckeberg EDITORA GENERAL Lcda. Patricia León G. DISEÑO GRÁFICO Ing. Herwin Rosales T.

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Nicolás López 518 y Marco Aguirre Quito, Ecuador Pbx:(593-2) 382 79 99

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contenido

El menguante impacto de Apple en la industria de los teléfonos inteligentes | ¿Es un líder o solo pretende serlo? | El manejo del cambio y el desarrollo de liderazgo tienen que engranarse | Solucionar el análisis de desempeño es mucho más que descartar las evaluaciones anuales

UNA MIRADA AL MUNDO CON HARVARD BUSINESS REVIEW3

¿Por qué algunas innovaciones cuajan y otras no? Vista, el sistema operativo que Microsoft lanzó en 2007, no fue adoptado por la legión de clientes de la empresa. Esta innovación tenía el respaldo de equipos de ingeniería y marketing de primer nivel. Pero no dio en el clavo. Igal Aisenberg, experto en sistemas de irrigación sostenibles, subraya seis factores para el éxito de la innovación.

Profundizando en los negocios con IESE InsightEL GRIFO DE LA INNOVACIÓN13

En este artículo el autor habla sobre la actitud y el comportamiento que deben desarrollar las personas que tienen como responsabilidad diaria la comercialización de bienes y servicios para enfrentar de mejor forma los desafíos, el poder de los clientes o el contexto en que se desenvuelven.

ACTITUD Y COMPORTAMIENTO, CLAVES DE LA EXCELENCIA EN VENTAS7

Los códigos de vestimenta de las empresas o dress code profesionales pueden llegar a ser muy rígidos en empresas de consultoría y banca. En otros casos, como el de empresas creativas o tecnológicas, se deja libertad total a los trabajadores. ¿Qué es lo ideal? Se trata de unir a Apolo y a Dionisio: Apolo, la simetría, el orden, lo racional, la marca de la empresa; Dionisio, el caos, lo subjetivo, lo pasional, la creatividad y el rasgo propio que da lugar a nuestra marca personal.

Última mirada“DRESS CODE” EN LA EMPRESA: ENTRE APOLO Y DIONISIO20

Perspectiva Económica del Ecuador¿QUÉ PASARÁ CON LA DOLARIZACIÓN?10

Un análisis objetivo, con una visión actual, al sistema de dolarización, sus ventajas y desventajas. En los momentos actuales, ¿deberíamos continuar con ella? ¿Qué significa dejar a un lado la dolarización? ¿Qué significa seguir adelante con ella? ¿Cómo hacerlo? .

Una mirada al mundo con HARVARD BUSINESS REVIEW

© 2016 Harvard Business School Publishing Corp. Distributed by The New York Times Syndicate.

El mEnguantE impacto dE applE en la industria de los teléfonos inteligentes

Por Juan Pablo Vázquez Sampere

Apple es el ejemplo predilecto de la crea-ción y mantenimiento del trastorno.

En 2007, cuando lanzó el iPhone, Apple tomó funciones disponibles en otros equi-pos móviles y las hizo accesibles a millo-

nes de consumidores. Las generaciones subsecuentes del iPhone expandieron y enriquecieron esas funciones.

Considere el caso de las aplicaciones de salud de la App Store. Le permiten monitorear su salud en formas que por lo demás serían muy costosas o consumirían demasiado tiempo, funcionalidad que hace que sean muy valiosas. Di-cha incursión hacia otra industria (en este caso, el cuidado de la salud) se llama “alteración en mercado nuevo”.

Apple ha encabezado alteraciones en mercados nuevos en muchas otras industrias, y el mensaje fue potente para los consumidores: comprar el iPhone más reciente porque cada versión valdrá la pena, porque ahorrará tiempo y di-nero en varias áreas de la vida.

Después de la muerte de Steve Jobs vino el iPhone 6, un equipo que cambió el juego para Apple, pero no en el buen sentido. El tamaño de pantalla del teléfono era la principal diferencia del modelo con respecto al iPhone 5. Pero el tamaño de pantalla es simplemente una característica que otros competidores ya ofrecen. No hace nada por alterar otras industrias.

La pantalla más grande del teléfono era una caracterís-tica valorada por los consumidores pero, para Apple, su producción y lanzamiento era mucho menos costoso, lo que ayuda a explicar los ingresos récord del iPhone 6.

Solo porque Apple haya dejado de alterar otras indus-trias con los iPhone no significa que no haya otras indus-trias que alterar. Creo que los teléfonos inteligentes si-guen teniendo mucho espacio para alterar, beneficiando enormemente a los usuarios, y precisamente por eso me encantaría que el viejo Apple vuelva.

Juan Pablo Vázquez Sampere es profesor de administración de empresas en la Escuela de Negocios IE, en Madrid.

SOBRE EL AUTOR

Sin embargo, el panorama a largo plazo no es tan color de rosa. Apple está teniendo mucha competencia en el extremo de baja gama del mercado por parte de Sam-sung, Xiaomi y muchos otros fabricantes de teléfonos in-teligentes.

Que Apple se haya alejado del liderazgo de la industria no es un buen augurio para el futuro del iPhone. En estas situaciones, el líder actual casi siempre falla, y una de las primeras señales de peligro es la incapacidad para enten-der el ambiente competitivo. Tal como lo dijo reciente-mente Tim Cook, director ejecutivo de Apple: “Estamos viendo condiciones extremas como nunca las habíamos vivido, casi en cada lado que miremos”.

3 Perspectiva / F E B R E R O 2 0 1 6



¿Es un lídEr o solo pretende serlo?

Por Umair Haque

Hace una década, nadie habría pronosticado que Nokia se volvería un recuerdo lejano. En ese entonces, los líderes de Nokia daban la impresión de estar confiados, calmados y tranquilos, pero no estaban haciendo lo

necesario para preparar su compañía para el futuro.

El liderazgo no es actuación. Tampoco tiene que ver con tener un alto desempeño. A menudo buscamos líde-res entre los que maximizan ganancias y alcanzan metas. El papel de un líder no consiste simplemente en hacer más eficientemente las tareas del ayer; es redefinir por completo la idea del desempeño.

¿Pierre Omidyar, el fundador de eBay, habría sido un excelente subastador en Sotheby’s? ¿O Jimmy Wales, cofundador de Wikipedia, habría sido un gran CEO de la Enciclopedia Británica? ¿O Craig Newmark, fundador de Craigslist, habría podido ser editor de anuncios clasifica-dos?

Nos es probable que encontremos líderes entre nuestra gente de mejor desempeño, sino más bien entre aquéllos que desafían nuestras ideas sobre lo que puede ser el des-empeño. Los líderes tampoco son simples políticos cuyo objetivo principal es obtener y conservar el poder. La ta-rea de un líder no es hacerse del poder, sino lo contrario: empoderar. Un líder enfoca a la gente en el significado y misión de su trabajo, no en la política de engatusar y conquistar.

Steve Jobs estaba haciendo exactamente esa distinción cuando planteó a John Sculley, de Pepsi, la famosa pre-gunta: “¿Realmente quieres pasar tu vida vendiendo agua

Umair Haque es director de Havas Media Labs.

SOBRE EL AUTOR

azucarada o quieres tener la oportunidad de cambiar el mundo?” El propósito de un líder es crear un propósito.

Los líderes deben inspirar a la gente, pero en el sentido más auténtico de la palabra latina “inspirare”: llevar aire. Los líderes soplan vida a las organizaciones y a la gen-te que dirigen. Posibilitan que los demás nos atrevamos, imaginemos, creemos y hagamos. Los líderes no solo nos alientan. Su trabajo consiste en elaborar los incentivos, procesos y papeles que nos habilitan.

Es más fácil quejarse de los líderes que tenemos que intentar ser mejores. Pero debemos hacerlo.




El manEjo dEl cambio y el dEsarrollo dE lidErazgo tienen que engranarse

Por Ryan W. Quinn y Robert E. Quinn

Sin embargo, un proceso como éste de “abajo hacia arriba” tiene pocas probabilidades de funcionar, a me-nos que esté incrustado en un proceso de aprendizaje de “arriba hacia abajo”.

Una compañía debe especificar la meta de los pro-gramas de liderazgo y manejo del cambio. Entonces los ejecutivos podrán identificar líderes potenciales, a los que deberían dar estructura, apoyo y motivación, así como libertad para crear sus propias soluciones, como lo hizo Janet con ayuda del equipo de contabilidad.

Los objetivos del esfuerzo de cambio y desarrollo, el alcance de la iniciativa, el marco temporal y los pre-

mios por el éxito deberían dejarse en claro cuando se identifiquen líderes. La clave está en infundir

un círculo de plan, acción y reflexión y después apoyar a los gerentes conforme aprendan so-

bre la marcha.

Encargar a los gerentes que impulsen cambio cultural de “abajo hacia arriba” pro-vee capacitación en liderazgo en sí mismo. Estos gerentes, a su vez, requieren apoyo de “arriba hacia abajo” para tener éxito.

Muchas compañías dan alta prioridad a los programas de desarrollo de líderes y manejo del cambio, pero se quedan cortas con sus metas.

Para obtener mejores resultados, las compañías deberían integrar sus programas de desa-rrollo de liderazgo y manejo del cambio. El cambio cul-tural no puede darse sin liderazgo, y los esfuerzos por cambiar la cultura son el crisol sobre el que se forma el liderazgo.

Recomendamos un enfoque de “arriba hacia abajo” y de “abajo hacia arriba” a la vez.

Por ejemplo, el cliente más grande de una compañía repentinamente exigió una auditoría que requería un cambio en los procedimientos de contabili-dad. Los empleados de la compa-ñía insistían en que no se podían hacer los cambios dentro de la fecha límite planteada. Janet, in-tegrante de la fuerza de trabajo asignada a manejar la auditoría, en ese entonces estaba partici-pando de una capacitación en desarrollo de liderazgo. Se acer-có a los empleados para entender sus inquietudes, y comprendió que la fecha límite efectivamente podía alcanzarse.

Con este nuevo entendimiento, ayudó a otros em-pleados a cambiar su postura e ideó formas creativas de modernizar sus prácticas de contabilidad.

Conforme más colegas de Janet empezaron a seguir su ejemplo, sus acciones llevaron a un cambio de “aba-jo hacia arriba”. La nueva cultura y políticas de conta-bilidad salieron directamente de ideas y acciones de empleados motivados y se adecuaban singularmente a los desafíos locales que enfrentaban.

Ryan W. Quinn es profesor asociado de administración en el Colegio de Negocios de la Universidad de Louisville. Robert E. Quinn es profesor de administración de empresas en la Escuela de Negocios Ross de la Universidad de Michigan.

SOBRE LOS AUTORES




Muchas compañías están descubriendo que la evaluación de desempeño ya no sirve.

Adobe, por ejemplo, ha abandonado la evaluación tradicional de sus 11,000 empleados. En cambio, la compañía ha

adoptado “inspecciones” frecuentes durante las que los gerentes dan asesoría y consejos. El razonamiento es que este proceso aporta mejor retroalimentación que la eva-luación anual, normalmente muy temida.

Entre otras compañías que exploran nuevos procesos de evaluaciones figuran Accenture, Cargill, ConAgra, Gap, Intel, Juniper Networks, Medtronic, Microsoft y Sears.

Aunque desde hace mucho he apoyado un cambio de enfoque respecto de la evaluación de desempeño, tengo algunas reservas: ¿Están dejando de lado a sus emplea-dos los CEO al tomar una salida fácil?

La reforma a la evaluación empieza con reenmarcar el proceso. Un CEO es valorado con base en lo bueno que sea su desempeño en la organización. En otras palabras, el resultado importa más que su actividad cotidiana. ¿En-tonces, por qué cambiar la forma en que se evalúa a los empleados en el próximo escalafón descendente y más allá? Para una recepcionista, lo importante no es tanto el número de llamadas manejadas sino la calidad de la expe-riencia dada al cliente.

Entonces, aunque aplaudo a Adobe y otras empresas por cambiar sus procesos de evaluación, también creo que mejorar la evaluación de desempeño es mucho más que simplemente descartar las evaluaciones anuales. A conti-nuación dos pasos que las organizaciones pueden seguir:

solucionar El análisis dE dEsEmpEño es mucho más que descartar las evaluaciones anuales

Por Graham Kenny

Graham Kenny es director administrativo de Strategic Factors, consultora con sede en Sídney, y presidente de Reinvent Australia.

SOBRE EL AUTOR

Primero, busque medir el desempeño bajo la lente de resultados. Iguale el desempeño individual con el del equipo o departamento.

En segundo lugar, desarrolle métricas de desempeño basadas en la relación de cada equipo con sus principales partes interesadas. De esa forma los resultados aparecen de forma más clara. Por ejemplo, las partes interesadas de un departamento de producción probablemente son el CEO, los clientes, otros departamentos internos y los propios empleados de producción.

Al seguir este enfoque, las evaluaciones verdaderamen-te medirán el desempeño. El personal se sentirá animado

con el proceso, dado que serán evaluados con base en resultados para el panorama general y no por minucias de su trabajo. Las compañías tendrán mejor visión de hacia dónde se dirigen, y se formarán lazos más fuertes entre departamentos organizacionales.


En este artículo hablaremos sobre la actitud y el comporta-miento que deben desarrollar las personas que tienen como responsabilidad diaria la comercialización de bienes y ser-vicios de entidades públicas o privadas, para enfrentar de mejor forma los desafíos, ya sea por el nivel competitivo, el

poder de los clientes o el contexto en que se desenvuelven.

Actitud y comportamiento, claves de la excelencia en ventas

LO QUE NECESITA PARA SER EXITOSO EN EL CAMPO DE LAS VENTAS

Por Raúl Moncayo Profesor y Director del área académica de Dirección Comercial del IDE Business School, Ecuador.

marketing

Cada de uno de nosotros nacemos en diferentes estratos socia-les, económicos políticos, demográficos, ambientales y de desarrollo humano. Podríamos visualizarlo como un edificio de muchos pisos, donde los primeros son los más complicados en términos de estas variables; en tanto que los pisos superiores del edificio, gozan de


Cada de uno de nosotros nacemos en diferentes estratos sociales, económicos políticos, demográficos, ambientales y de desarrollo humano. Podríamos visualizarlo como un edificio de muchos pisos, donde los primeros son los más complicados…en tanto que los pisos superiores, gozan de mejores alterativas…Esta dinámica social también aplica al mundo empresarial.

mejores alterativas y condiciones idóneas para crecer, de-sarrollarse adecuadamente y estar a gusto. Esta dinámica social también aplica al mundo empresarial. Por ejemplo, en Ecuador existen más de 15.000 empresas constituidas de las cuales solo el 6% tiene una facturación mayor a US$ 10 millones de dólares. Esto podría ser representado como nuestro edificio, en el cual el 6% de empresas ocupan los lugares más altos y el restante 94% son estratos menores.

Las condiciones para cada nivel son diferentes, por ejemplo, niveles de producción, segmentos de clientes locales e internacionales, número de colaboradores, es-tructura de costos, niveles de competencia, etc. En esta

estructura vive —o sobrevive— el equipo de ventas. Son equipos altamente desarrollados o con muchas compe-tencias por desarrollar, los cuales tienen un gran desafío en sus vidas personales o laborales.

Esta “mochila” de experiencias positivas o negativas en diferentes pisos, genera un cúmulo de factores a favor y en contra, los cuales residen en nuestro interior. La fa-milia que nos rodea, la educación y compañeros de viaje con que tuvimos contacto, la misma genética, el barrio, ciudad o país donde vivimos, lo cual incide en la defini-ción de valores o creencias que, a su vez, generan pensa-mientos positivos o negativos, y derivan en sentimientos

o resentimientos a una sociedad o mundo empresarial, creando expectativas respecto al presente y futuro. La resultante intermedia de este proceso social desemboca

en actitudes, que nos impulsan o definen nuestro comportamiento para lograr metas de corto, mediano o largo plazo, acompañadas de un plan de acción para cada objetivo. El proceso termina con resultados alineados o alejados a las metas definidas por nosotros o por la em-presa. Si son buenos y sostenibles, los llamamos éxito, sino, fracaso.

¿Qué significa la actitud? Actitud es nuestra forma de ver, aprovechar y enfrentar los altibajos que nos presen-te la actividad comercial y personal. La actitud, como se puede ver, es un eslabón en la cadena de resultados (ver Figura 1), que se ve afectada desde nuestra venida o lle-gada a este mundo y que nos puede levantar o destruir. Una actitud positiva es lo más poderoso que tenemos para enfrentar los rechazos frecuentes en los procesos comerciales diarios. Por ejemplo, de 100 visitas, llamadas o procesos de negocios, solo el 5% son cierres efectivos (promedio ventas puerta a puerta y en ciertos sectores industriales), lo que implica que el 95% de las veces nos dicen NO. ¿Cómo enfrentamos el NO si las personas co-merciales tienen necesidad de aceptación y pertenencia? Está en su perfil natural, son personas orientadas a perso-nas y resultados.

La actitud es liderada por nuestra mente, seguida por nuestro espíritu y cuerpo (ver Figura 2). El equilibrio en estos tres elementos nos ayudara a sobrellevar de mejor forma el diario accionar en la empresa y el mercado, que implica relaciones con despacho, finanzas, recursos hu-

Figura 1

CADENA DE RESuLTADOS

• Educación

• Familia

• ExperienciasPasadas

• Genética25%o30%deloquenosocurre

• ElEntorno/Contexto

• NuestroLenguaje

Valores/Creencias

Pensamientos

Sentimientos

Expectativas

Actitudes

Comportamiento

Resultados EXITOFRACASO


Figura2

TRIáNguLO DE LA ACTITuD

Espíritu

Mente Cuerpo

Compañía Mercado

Tu

Actitud

La actitud, es un eslabón en la cadena de resultados, que se ve afectada desde nuestra venida o llegada a este mundo y que nos

puede levantar o destruir. Una actitud positiva es lo más poderoso que tenemos para enfrentar los rechazos frecuentes.

Figura3

HORIzONTE DE VIDA SI NACIÓ EN 1970

1970

45años 35años

2016

manos, compras y demás áreas funcionales con que interactúa el ejecutivo comercial. Fuera de la empresa está el mercado con los clientes, competidores y potenciales prospectos. Si pensamos que no existe un camino para salir de la crisis que vivimos actualmente, una pobre actitud nos cerrará las puertas en la búsqueda incansable de alternativas para sostener ingresos o generar ventas incremen-tales. En varios estudios realizados con grupos de vendedores y ge-rentes de ventas, la actitud siempre es mencionada como el primer eslabón para lograr una carrera exitosa en ventas, la segunda es el comportamiento adecuado del vendedor y la tercera, las técnicas empleadas para lograr sus objetivos.

La actitud, desde el punto de vista personal, es el control y estado de nuestro cuerpo, mente y espíritu. En nuestro rol de asesores o ejecutivos comerciales, debemos cultivar y esforzarnos por mejorar no solamente competencias técnico comerciales, sino tener un plan diario y detallado por cada uno de estos elementos, por ejemplo en términos de mente, cómo generamos pensamientos positivos o visiones de futuro gratificantes, sentimientos genuinos y desintere-sados hacia nuestras familias, clientes y empleadores. Tenemos que ocupar nuestro tiempo de la forma más productiva posible, para no generar distracciones innecesarias en nuestros pensamientos diarios. Es más, éstos deben estar enfocados en lograr objetivos concretos y paz interior. Nuestra mente controla el cuerpo y si éste debe estar operando adecuadamente para no desenfocarse, impli-ca que tenemos responsabilidad sobre lo que comemos, rutinas de ejercicios, cuidado médico y estético frecuente, sobre todo si repre-sentamos a una marca bien posicionada o queremos lograr un retiro digno y sin ser una carga para nuestra familia.

Imaginemos que tenemos un horizonte de vida de 80 años y naci-mos en 1970; nuestra edad actual es 45; nos resta solo 35 años para el fin de nuestros días (ver Figura 3). Los 45 años son la suma de experiencias y conocimientos con los que contamos. ¿Cuáles serán nuestros objetivos personales, familiares y laborales en los 35 años que nos quedan? Si nos retiramos del mundo laboral a los 70 años, implica que solo tendremos 15 años para dedicarnos 100% a la fami-lia y a nuestro interior. Con esta premisa abordaremos el segundo elemento que implica el comportamiento.


Figura 4

TRIáNguLO DEL COMpORTAMIENTO

Largo Plazo

Metas

Corto Plazo Diarias

Establecer Disciplina

ComportamientoPlan Acciones

Seguimiento Afinar Vitalidad Valor

…Nuestra mente controla el cuerpo y si éste debe estar operando adecuadamente, implica que

tenemos responsabilidad sobre lo que comemos, rutinas de ejercicios, cuidado médico y estético

frecuente, sobre todo si representamos a una marca bien posicionada o queremos lograr un retiro digno, sin ser una carga para nuestra familia.

• SOBRE EL AUTOR

Raúl Moncayo Robles tiene el grado de Doctor en Management por el

Swiss Management Center, Suiza. Es Master in Business Administration

por INCAE, Costa Rica, e Ingeniero en Computación por la Escuela

Superior Politécnica del Litoral, Ecuador. Profesor visitante en escuelas de

negocios de América Latina, en temas de Ventas y Simulación de Negocios.

Consultor, miembro de Directorios y Coach de Directores Comerciales.

Meta A para el día de hoy Revisar meta al fin del día

Meta C para el día de hoy Revisar meta al fin del día

Meta R: Visita, clientes nuevos, ventas, referencias

Evaluación: Meta-Real (Por qué estamos lejos; Cómo vamos a rectificar)

El comportamiento es la capacidad para definir no solo metas y pla-nes, sino acciones concretas diarias para lograr estos objetivos labora-les o personales. (ver figura 4). Un profesional comercial debe tener la capacidad para establecer metas diarias, contar con la disciplina, vitali-dad y coraje para alcanzar estas metas o contar con un plan emergente cuando los objetivos no se hayan logrado. La tabla que aparece en la figura 5 presenta un plan de seguimiento diario para las metas respecto a nuestra actitud A y para el comportamiento C.

Resumiendo este artículo, podemos acotar que el mundo de un ejecu-tivo comercial a diferencia de otra función en la empresa, demanda mu-cho esfuerzo, trabajo, disciplina y, por supuesto, una ACTITUD positiva ya que los comerciales son la voz de los clientes dentro de la empresa. Esta actitud debe ser acompañada de un comportamiento laboral efectivo y contar con técnicas comerciales para captar, retener y fidelizar clientes. Recordemos que para muchas personas que ejercen la profesión de ven-tas, su salario vuelve a cero cada mes (si su remuneración es 100% varia-ble), por tanto precisan de una alta automotivación para no desmayar en la vorágine del mundo comercial.

Figura5


ANÁLISIS

ANTECEDENTES

Por Juan Pablo Jaramillo Gerente Comercial de Industrias Ales C.A. y profesor de Entorno Económico del IDE Business School

Partiendo del concepto básico de lo que es la dolarización, podemos determinar exac-tamente que la misma consiste en utilizar divisas —en este caso el dólar estadouni-dense— en forma sustitutiva a la moneda

propia que teníamos, el sucre. La principal ventaja que tenemos al utilizar el dólar es que al hacerlo aumenta nuestra estabilidad financiera y se reduce la inflación. Un país cuya economía depende de un reducido grupo de exportaciones que son sensibles a los sucesos del exterior es un candidato ideal para la dolarización. Es por ello que muchos analistas internacionales nos han catalogado como el país perfecto para adoptar un mo-delo de dolarización.

¿Qué pasará con la DOLARIZACIÓN?

PERSPECTIVA ECONÓMICA DEL ECUADOR


La principal ventaja que tenemos al utilizar el dólar es que al hacerlo aumenta nuestra estabilidad financiera y se reduce la inflación. Un país cuya economía

depende de un reducido grupo de exportaciones que son sensibles a los sucesos del exterior es un candidato ideal para la dolarización.

Los índices de crecimiento macroeconómico no son alentadores para el Ecuador, lo cual afecta di-rectamente el modelo dolarizado. Según el Banco Mundial, el Ecuador va a decrecer un 2% en el 2016, según su último reporte “Perspectivas Económicas Globales” publicado el 7 de enero de este mismo año. Por otra parte, siguiendo el mismo camino de análisis, señala que la apreciación del dólar supuso una pér-dida de competitividad para la economía dolarizada ecuatoriana, es decir que se vuelve más complicado poder exportar con la moneda fortalecida. Esto, junto con menores precios del petróleo, pone al Ecuador en una recesión desde el 2015. Además el organismo explicó que se prevé que entre los años 2015 y 2019 los ingresos fiscales del Ecuador caerán por debajo de los picos alcanzados en los años 2011 y 2014.

Un tema clave —y hasta cierto punto neurálgico— es que indican que los controles que restringen las importaciones a bienes e insumos intermedios (salva-guardias) han reducido el consumo privado pero, a su vez, han impedido la fabricación local más eficiente. Entonces se agrava la eficiencia por la moneda que se fortalece y, adicionalmente, los insumos son más costosos.

Paralelamente, el hecho de no tener un aparato productivo fortalecido ha provocado que el gasto que el Gobierno ha realizado por varios años se haya terminado estableciendo sobre inversiones de acti-

vos corrientes y, dicho de otra manera, en negocios basados en importaciones, lo cual conlleva a desesta-bilizar la Balanza Comercial, y por tanto el escenario que mantenemos no es el más alentador.

Si resumimos brevemente lo que tenemos como base para sostener el modelo económico actual y con él la dolarización, determinamos una economía que decrece, un déficit de balanza comercial, un debili-tamiento en la eficiencia de las exportaciones por la apreciación del dólar y, por otro lado, una estabilidad financiera y un control sobre la inflación. En ese caso hay que atacar los problemas de raíz y no tratar de dar soluciones “parches” a los problemas económicos de fondo que tiene el país.

Frente a estos escenarios se ha planteado varias veces que si tuviésemos moneda propia podríamos volver más competitiva nuestra economía interna-cional. Pero es muy importante lo que indica Larry White en la página “Punto de Vista Económico” del 20 de enero de este año: “el argumento coherente a favor de una “depreciación competitiva” es más bien que, considerada en términos de dólares, esta redu-ce los salarios y otros pagos de insumos que tienen un precio determinado en moneda local”. Entonces ¿podemos ser más eficientes a costa solamente de mermar poder adquisitivo a la población?, o realmen-te ¿el modelo productivo debe afianzarse sobre una base sólida y estable de políticas productivas?

PROPUESTAS PARA AFIANZAR LA DOLARIZACIÓN

Tomando como base las recomendaciones de una car-ta pública escrita al Gobierno Nacional que proviene de veinte académicos del área de Economía de va-rias universidades del país, planteamientos tomados de otros analistas económicos e incluso algunas de las ideas del ex Vicepresidente del Ecuador, Alberto Dahik, podríamos resumir algunas propuestas, varias impopulares, en lo siguiente:

� Antes que nada, no podemos echarle la culpa a la dolarización de lo que ocurre. Este modelo econó-mico nos ha brindado una estabilidad económica que no se tuvo durante los más de 110 años que vivi-mos con nuestra moneda local. Por ello, el hecho de un nuevo cambio de moneda no debería aparecer sobre la mesa ni siquiera como una posible opción al modelo y estrategia económica que tenemos.

� Lo primero es hacer una revisión de todos los pro-yectos que se tienen en marcha, ya que no hay li-quidez para hacerlos realidad a todos. En ese caso, dar prioridades sobre los principales y terminarlos, y los otros buscar alianzas con el sector privado o sistemas de privatización que permitan culminar las obras y así no dejar desprovisto al país de ningu-no de dichos proyectos. Es decir, vender y priva-tizar aquello que pueda ser vendido y privatizado. Es evidente que el exceso de inversión pública ha puesto al país en esta grave crisis, ya que no hay flujo para soportar el mismo ritmo de inversión.


• SOBRE EL AUTOR

Juan Pablo Jaramillo Albuja es Economista de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador. Realizó la Maestría en Administración de Empresas (MBA) en el IDE Business School. Actualmente es catedrático de esta escuela y se desempeña como Gerente Comercial de Industrias Ales C.A., Gerente General de Agrovolcanes Cía. Ltda., y miembro del Directorio de Polypapeles Cía. Ltda.

� De cualquier forma se debe focalizar los subsidios que mantiene el estado. Es claro entender que ya no existe la bonanza económica, esa etapa se aca-bó. Por ello, si se busca bajar el Pre-supuesto General del Estado, hay que hacerlo de la manera adecuada, aun-que para muchos sería muy impopular.

� Debería abrirse la inversión extranjera directa. Para ello, lo primero que debe hacerse es eliminar el 5% de Impuesto a la Salida de Divisas; segundo, crear una plataforma de confianza en el sec-tor productivo para asegurar que la gente busque invertir en el Ecuador, que los capitales que salieron regresen y que a nuevos capitales se les extien-da una invitación que pueda ser acep-tada.

� Se podría mantener el dinero electró-nico pero como medio de pago. Los expertos económicos consideran que se debe mantener este medio de cam-bio exclusivamente como un mecanis-mo para facilitar pagos. Es decir, gene-rar una transaccionalidad más rápida pero que no cree una moneda paralela.

� Si la postura es socialista o de derecha, hoy no es momento para apasiona-mientos en posiciones políticas. Se de-ben hacer acercamientos con los Or-

CONCLUSIONES

Al final del día, la dolarización si tiene una posición un tanto incómoda por pri-mera vez en sus más de 15 años de existencia es debido a todas las circunstancias económicas que tenemos; pero eso no implica que se debería estar pensando en cómo cambiarla, sino más bien en cómo mantenerla.

Al final, la mayoría de los ecuatorianos seguimos pensando que la dolarización mejoró rotundamente la situación del país, llegando a corroborar los siguientes puntos clave:

▪ La dolarización debe mantenerse en el Ecuador.

▪ La medida tomada hace más de 15 años fue la apropiada.

▪ La calidad de vida de los ecuatorianos mejoró con la dolarización.

▪ Los principales beneficios que tenemos son1 :

– Mejoró el poder adquisitivo de la gente

– Frenó la devaluación de la moneda local

– Facilitó las relaciones comerciales con otros países

…No podemos echarle la culpa a la dolarización de lo que ocurre. Este modelo económico nos ha brindado una estabilidad económica que no se tuvo durante los más de 110 años que vivimos con nuestra moneda local… el hecho de un nuevo cambio de moneda no debería aparecer sobre la mesa ni siquiera como una posible opción al modelo y estrategia económica que tenemos.

1El Comercio, Mónica Orozco, 10 de enero de 2016

ganismos Multilaterales, esto con el afán de mejorar las condiciones de acceso del Ecuador a los mercados financieros internacionales, más aún en momentos en que el alto riesgo país ha encarecido el crédito para el país.

� Se tiene que trabajar de la mano con el Sistema Bancario y fortalecerlo al mis-mo ya que con unas políticas producti-vas claras, son nuestros bancos los que pueden ir generando un proceso de in-versión sustitutiva a la liquidez que ge-neraba el estado.

� Hay que trabajar de la mano con los ex-portadores, facilitar el acceso a nuevos mercados, tener estudios de demanda de mercaderías que apoyen a los pro-ductores a gestionar sus esfuerzos en productos de altísima calidad para con-sumo en el extranjero. Aquí, de la mano, se debe estudiar muy bien la carga im-positiva que se tiene, tanto en impues-tos regulares como Renta, IVA, ICE has-ta llegar a aranceles y salvaguardias.

� Como medidas que ratifiquen una esta-bilidad política sería ideal que se pueda ratificar los acuerdos con otros países para garantizar acceso a mercados y así mejorar la posición exportadora del país y claramente fortalecer la Balanza Comercial.

Hay múltiples formas de mejorar la dura situación que se avecina, pero lo indispensable es generar propuestas de cambio y no solo quejarse de lo que vivimos. Hay muchas oportunidades que se crean en las crisis, lo clave es no abandonar el barco para dejar que se hunda, sino ayudar a que pueda navegar en estas tempestades.


* Artículo publicado en IESE Insight y reproducido previa autorización.

P R O F U N D I Z A N D O E N L O S N E G O C I O S C O N

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¿Por qué algunas innovaciones cuajan y otras no? En 1979, por ejemplo, Sony revolucionó nuestra manera de escuchar música con el Walkman. No solo nos permitió llevarla a todas partes, también creó una categoría de producto completamente nueva que allanó el camino para futuros

dispositivos como el iPod.

Comparémoslo con Vista, el sistema operativo que Microsoft lanzó en 2007. Tras advertir problemas de rendimiento y pocas ventajas, la le-gión de clientes de la empresa se resistió a adoptar el nuevo producto.

Ambas innovaciones tenían el respaldo de grandes empresas con equipos de ingeniería y marketing de primer nivel. Pero mientras que la primera sacudió toda una industria, la segunda no dio en el clavo.

“Nada sucede antes de tiempo”, avisa Igal Aisenberg, un argentino de nacimiento que se mudó a Israel para convertirse en granjero en un kibutz y, cuando llegó el momento, pasó a dirigir negocios agríco-las. Durante 25 años trabajó para Netafim, de la que fue presidente y consejero delegado hasta su jubilación en 2014. Con sede en Tel Aviv, la empresa es líder global en sistemas de irrigación por goteo, cada

EL GRIFO DEla INNOVACIÓN

Igal Aisenberg, experto en sistemas de irrigación sostenibles, revela seis claves para convertir el goteo de la innovación empresarial en toda una corriente.


Profundizando en los negocios con IESEinsight

a usos agrícolas, un dato que pone de relieve el papel de la irrigación en la producción alimentaria.

Aisenberg tiene claro que si queremos producir más comi-da para más gente, tenemos dos opciones: “La primera es la extensificación u obtención de más tierra cultivable, o sea, talar árboles. Es algo que hemos hecho a lo largo de toda la historia, pero sabemos que ya no es posible”. La otra es “la intensificación”, que consiste en aprovechar al máximo la tierra y el agua de que disponemos.

La irrigación por goteo se está imponiendo en todo el mun-do porque ofrece una solución sostenible para la intensifi-cación. Al regar lentamente las raíces de las plantas a tra-vés de una red de tubos y goteros, los agricultores pueden reducir el consumo de agua, hacer un uso más eficiente de los fertilizantes y maximizar las cosechas.

“El goteo permite un ahorro considerable”. En función del tipo de tierra y de las condiciones climáticas de determi-nados lugares, el consumo de agua con sistemas de goteo puede reducirse en un 70%, mientras que las cosechas pue-den incrementarse entre un 20% y un 90%.

Pese a semejantes ventajas, el mercado no es tan grande como debería. Aisenberg cree que podría ser cinco veces mayor. ¿Qué lo está frenando? ¿Cómo es que los agricul-tores israelíes llevan más de cincuenta años utilizando la tecnología del goteo a gran escala y en otros países la tasa de adopción sea mucho más lenta?

No hay una explicación fácil, pero Aisenberg tiene su pro-pia teoría, basada en su experiencia de décadas en el sector agrícola. En concreto, subraya seis factores decisivos.

La gente trata de forzar las cosas, pero debe darse una combinación de factores para que algo sea a la vez posible y necesario. 1. EL MOMENTO PROPICIO

La irrigación por goteo tuvo su momento clave en Israel en los años sesenta por varias razones. En primer lugar, la es-casez de agua extrema llevó al país a invertir masivamente en tecnologías capaces de proporcionar agua para el con-sumo humano y agrícola. La propiedad estatal de toda el agua disponible aceleró la implementación de nuevas tec-nologías como los sistemas de goteo, la reutilización de las aguas residuales y, más adelante, la desalinización.

Más tarde, aparecieron los materiales adecuados. La irri-gación por goteo no era un concepto enteramente nuevo, pero se extendió en Israel cuando la fabricación masiva permitió abaratar el coste de los tubos de polietileno utili-zados en estos sistemas.

Al mismo tiempo se cimentó una fructífera asociación em-presarial con los inventores de la tecnología. Aisenberg re-cuerda que, al principio, los inventores del sistema de Neta-fim no encontraron inversores que financiaran su proyecto. Por casualidad, dieron con un kibutz en Israel que buscaba sumarse a un proyecto de negocio. La colaboración fue un éxito y marcó la diferencia respecto a los intentos de em-prendedores estadounidenses y sudafricanos por lanzar un sistema similar en la misma época.

Esta combinación de factores creó el marco óptimo para el desarrollo y comercialización de un producto innovador.

2. LA PERCEPCIÓN DEL MERCADO Y LA REALIDAD COINCIDEN

Hay una diferencia importante entre necesidad y oportu-nidad de mercado, asegura Aisenberg. “Aunque la nece-sidad de goteros exista en todo el mundo, las condiciones de mercado no siempre se dan. Sencillamente, la gente no los demanda”.

vez más utilizados en campos y jardines de regiones áridas de todo el mundo.

“Naturalmente, la gente trata de forzar las cosas, pero debe darse una combinación de factores para que algo sea a la vez posible y necesario”, explicó Aisenberg durante una confe-rencia en el IESE en la que habló de “las sinergias entre inno-vación, rentabilidad y responsabilidad social”. En esta entre-vista aborda la confluencia de circunstancias que favorece la adopción de tecnologías disruptivas, además de señalar la importancia de que las empresas tengan fines sociales.

La mayoría de los agricultores solo adoptan el goteo cuando ven en el horizonte una amenaza cierta a su modo de vida.

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UNA NECESIDAD EVIDENTE

El Banco Mundial prevé que los agricultores tendrán que producir al menos un 50% más de comida para alimentar a los 9.000 millones de personas que habitarán el planeta en 2050. El agua se sitúa en el epicentro del debate, puesto que el 70% de reservas de agua dulce del mundo se destina

Perspectiva / F E B R E R O 2 0 1 615


Aisenberg compara la situación con el lanzamiento del Walkman. Cuando el CEO de Sony, Akio Morita, presentó la idea del producto a los ingenieros de la empresa “pen-saron que estaba loco”. ¿Quién iba a ir caminando por ahí con unos cascos en la cabeza, desconectado del mundo? Sin embargo, los consumidores acogieron el Walkman con los brazos abiertos, lo que indicaba sin lugar a dudas que había una necesidad, aunque el equipo de marketing no la hubiera detectado.

Con la irrigación por goteo ocurre tres cuartos de lo mis-mo. En ciertas regiones, los agricultores perciben la nece-sidad de reducir su consumo de agua, pero otros no. Y por mucho que tratemos de convencer a estos últimos de las ventajas del sistema de goteo, seguramente no cambiarán

de opinión hasta que un golpe de realidad les obligue a hacerlo, razona Aisenberg.

También hace una distinción esclarecedora entre “carestía” y “escasez”. Así, mientras que la carestía de algo es una limi-tación de hecho, la escasez es cuando no nos damos cuenta de ello, pero creemos que podría afectarnos directamente.

Un vistazo al atlas del abastecimiento de agua revela que hay carestía en algunas partes y escasez en otras. En Israel ya no hay escasez porque no hay carestía. En California la percepción de escasez crece, hasta tal punto que las auto-ridades están tomando medidas para corregir la situación. Por ejemplo, ahora apuestan por la desalinización del agua del mar para uso humano, algo que se lleva haciendo desde

hace tiempo en muchos países de Oriente Medio. Además, se aprobó recientemente una ley dirigida a reducir el con-sumo de agua del Estado en un 25%.

Cuando la percepción del mercado coincide con la realidad, “la tecnología lo puede cambiar todo”, asegura Aisenberg.

3. MENTALIDAD ABIERTA

Desde el principio, los agricultores israelíes se mostraron muy receptivos con la tecnología del goteo. Más que nada porque el país era joven y carecía de prácticas agrícolas consolidadas. Sin las tradiciones firmemente establecidas de las sociedades agrarias, había pocas barreras que salvar, explica Aisenberg. También hay que tener en cuenta que el nivel educativo del agricultor israelí medio era alto.

Aunque cada vez más agricultores de todo el mundo abra-zan las nuevas tecnologías, Aisenberg cree que es una fa-lacia pensar que, porque uno lo haga, su vecino también lo hará. En términos generales, “los agricultores verán con suspicacia lo que hace su vecino. Quieren saber qué hace, pero no necesariamente van a imitarle”.

Los usuarios pioneros normalmente han sido agricultores “inteligentes” a los que les atrae la innovación. “Este tipo de consumidor se da en todos los negocios”.

Aisenberg se remite a Crossing the Chasm (Cruzando el abismo), el influyente libro en que Geoffrey A. Moore in-troduce un modelo práctico de la progresión de los grupos de consumidores a medida que se sienten atraídos por un nuevo producto. Según Moore, “cada grupo representa un perfil psicográfico único, una combinación de psicología y demografía que hace que su respuesta al marketing sea di-ferente de la de los demás”.

El “abismo” al que hace referencia el título es el lapso entre el momento en que los usuarios pioneros descubren el pro-ducto y aquel en que la mayor parte del mercado percibe

INICIO CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE FIN DEL CICLO

A B C D E

EL CICLO DE ADOPCIÓN DE LA TECNOLOGíAUNA INNOVACIÓN PUEDE DESCARRILAR EN CADA UNA DE ESTAS ETAPAS, SOBRE TODO AL PASAR DE B A C.

FIGURA 1

FUENTE: adaptación de Crossing the Chasm:Marketing andSelling High-Tech Products to Mainstream Customers,de Geoffrey A. Moore (HarperBusiness, 2006)



4. UNA AMENAZA REAL

“Un plan de negocio debe basarse en una necesidad que equivalga a una amenaza real”, afirma Aisenberg. Aunque el retorno de la inversión justifica racional y sistemática-mente la idoneidad de un producto en el caso de ciertos clientes, ha resultado ser un “ratio nefasto” para comercia-lizar la irrigación por goteo al agricultor medio.

La mayoría solo lo adoptarán cuando vean en el horizonte una amenaza a su medio de vida. “Tanto si están en Ne-braska como en India, les pedimos que piensen seriamente en si su sistema de cultivo será sostenible en cinco años. No cincuenta, sino cinco”.

Y, llegados a este punto, Aisenberg avisa de nuevo: la regu-lación puede contribuir a la implantación de un producto, pero no es una solución a largo plazo para las empresas. Es el consumidor, en este caso, el agricultor, quien ha de percibir el verdadero valor de la innovación para que esta sea un éxito.

Retomando la situación de California, tras cuatro años de una sequía terrible, la amenaza ha saltado de la teoría a la práctica, lo que ha impulsado el debate sobre la gestión del agua. Ante la grave amenaza que se cierne sobre la econo-mía agrícola del Estado, ha aflorado la suficiente voluntad política y todas las partes –agricultores, autoridades y em-presas por igual– han cobrado conciencia de la urgencia de buscar soluciones a largo plazo.

5. VICTORIAS RÁPIDAS HOY PARA ASEGURAR EL MAÑANA

Las victorias rápidas en las primeras fases son fundamenta-les, también más fáciles cuando existe apoyo institucional o gubernamental a la innovación, la investigación y las star-tups. Entre los países de la OCDE, Israel lidera el indicador de intensidad de I+D (gasto en I+D en porcentaje del PIB).

plenamente sus ventajas. Ser capaz de atraer a los usuarios pioneros, aquellos dispuestos a comprar un nuevo produc-to en sus comienzos, es vital para el crecimiento (el grupo de la fase A del recuadro El ciclo de adopción de la tecno-logía). Sin embargo, si quiere sobrevivir, la innovación no puede tardar en aproximarse a la fase B. Donde el ciclo sí puede detenerse es en el salto de B a C.

Para Aisenberg, es ahí donde más o menos se encuentra la tecnología del goteo en estos momentos, aunque en algu-nos sitios sigue en A y en otros la adopción masiva ya se ha dado o está en marcha. Es el caso de Australia, California, España, India, Israel, México, Sudáfrica y Turquía, entre otros.

“En la mayoría de negocios agrícolas y de irrigación se pue-de ganar dinero sin problemas en los comienzos, lo bastan-te como para sobrevivir durante un tiempo. Pero la proba-bilidad de pasar de B a C sigue siendo una incógnita. En una startup la tasa de gasto es la que es, así que, al cabo de doce meses, la empresa podría haber cerrado”.

Por eso, dirigirse y captar a los usuarios pioneros con un buen producto es fundamental para que el negocio ten-ga una oportunidad. Y, como muestra el modelo de Moore, mantenerlo vivo en el mercado requiere “cruzar el abismo” y alcanzar una adopción masiva. El siguiente factor puede ser de ayuda en este sentido.

Para que el negocio tenga una oportunidad es necesario captar a los usuarios precoces

con un buen producto. Después hay que “cruzar el abismo”.

En su conferencia, Aisenberg habló de las implicaciones del

nexo entre agua, tierra y energía. Estos tres sectores entrelazados se consideran cruciales para cubrir las necesidades humanas básicas en el futuro.

En esta línea, el IESE se ha asociado con la Fuel Freedom Foundation para abordar la cuestión de la pobreza energética en África y fomentar la adopción de energías alternativas al gas y el petróleo.

El proyecto EmPOWERing Africa tendrá por objetivo identificar las carencias políticas y em-presariales para mejorar el acceso a la energía en necesidades básicas como el transporte, los combustibles para cocinar y la electricidad. Al mismo tiempo, convocará a grupos de interés y expertos para dar con soluciones efectivas. El proyecto es una iniciativa de la nueva Cátedra Fuel Freedom de Energía y Desarrollo Social, de la que es titular el profesor del IESE Ahmad Rah-nema (en la foto), director asociado de Personal Científico y director del departamento de Direc-ción Financiera de la escuela.

EmPOWERing Africa es otro paso más del com-promiso del IESE con la mejora de la calidad de la formación para ejecutivos y el desarrollo so-cial en todo el continente africano, que canaliza a través de la Africa Initiative.

LA ENERGíA DE ÁFRICA



añade que no pocas proceden de industrias más grandes. “Creen que de ese modo contribuyen a mejorar la vida de la gente”.

Aunque los retos del agua suelen ser de carácter local, per-sistirán debido al aumento de la población y efectos del cambio climático como sequías, olas de calor intensas y una disminución de los niveles de hielo y nieve. Por suerte, la tecnología ofrece soluciones reales.

Con independencia del tamaño o el tipo de sector en el que trabaje, el reto de lograr que los consumidores hagan uso de sus productos o servicios, más el de crecer y alcanzar la madurez, son universales. La historia de Aisenberg apunta el camino a seguir. Una manera de identificar oportunidades tempranas es a

través del backcasting o proyección inversa. Es lo opuesto a la previsión, en el sentido de que se empieza en un mo-mento del futuro y se proyecta hacia atrás.

“Estamos en 2015. Pero cuando pensamos en 2025 y pro-yectamos hacia atrás desde allí, ¿qué sabemos? Que la po-blación crecerá y necesitará más comida. Y no solo por lo que nos dicen las cifras, sino también porque el nivel de vida aumentará. Los habitantes de los países emergentes no van a conformarse con 2.000 kilocalorías al día, querrán acercarse a las 3.000”.

Si hacer previsiones es extrapolar el futuro mirando al pa-sado, la proyección inversa implica vincular las acciones actuales con el futuro. Como es lógico, las proyecciones de crecimiento diferirán radicalmente. Aunque la mayoría de las empresas se ciñen a las previsiones, el backcasting es en realidad más importante, según Aisenberg.

La mejor manera de llevar a cabo este tipo de análisis in-verso es incorporando a personas ajenas a la organización, ya que ofrecen un conocimiento más amplio y puntos de vista diferentes. Así, el proceso de backcasting estará bien fundamentado. Además, probablemente proporcionará nuevas perspectivas del futuro a partir de las cuales tomar medidas hoy para anotarse algunas victorias rápidas.

6. VERDADEROS CREYENTES

“Cuando empecé a trabajar en este sector en los años ochenta, fui al campo y hablé con un agricultor sobre nues-tros goteros”, recuerda Aisenberg. “El hombre había oído que era nuevo y ¡quería educarme sobre mi propio produc-to! Hablaba con todo lujo de detalles sobre la precisión del pequeño gotero. Incluso demostró la tasa de riego, para que me convenciera de lo que me estaba diciendo. Era tan-to creyente como predicador. Es el tipo de personas que necesitamos, sobre todo al principio”.

Además, cuando nuestro producto o servicio presenta una dimensión social, es decir, cuando soluciona un problema y, por tanto, tiene un impacto positivo en la comunidad, querrán sumarse a nuestro equipo personas motivadas y de gran talento.

En este sentido, Netafim mereció el aplauso de todo el mundo cuando en 2013 ganó el premio Stockholm Industry Water Award por ayudar a pequeños agricultores de países en desarrollo a aumentar su productividad.

“Muchas de las personas que deciden pasarse a nuestro sector lo hacen por razones nobles”, dice Aisenberg, que

A medida que aumente el nivel de vida en los países emergentes, otro tanto hará la necesidad de soluciones innovadoras.

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• SOBRE LOS AUTORES

Larisa Tatge entrevistó a Igal Aisenberg durante su participación en el programa Fast Forward del IESE Business School, España.


ÚLTIMA MIRADA

Los códigos de vestimenta de las empresas o dress code profesionales pueden llegar a ser muy rígidos en empresas de consultoría y banca. En alguna de ellas, como es el caso del banco HSBC, se detalla hasta el tamaño de los

bajos de los pantalones, el tamaño de la falda, el color de los calcetines, los colores permitidos para los trajes, el tipo de joyas, de peinado, de maquillaje…

En otros casos, como el de empresas creativas o tecnoló-gicas, se deja libertad total a los trabajadores. Llevando la informalidad hasta el extremo, Google llegó a pedir un día a sus empleados que acudiesen a trabajar en pijama…

En el punto medio estarían la mayoría de compañías, si bien en muchos casos actúan en este tema más por reacción ante situaciones no deseadas que de modo proactivo como parte del proceso de bienvenida y socialización.

Como nos comentaba en la última sesión del Women’s lobby del IESE (España) la Dra. Reyes Calderón, quien fue decana de la Facultad de Económicas de la Universidad de Navarra, escritora de varios best-sellers, consejera y madre de 9 hijos, se trata de unir Apolo y Dionisio. Apolo sería la simetría, el orden, lo racional, la marca de la empresa. Y Dionisio repre-sentaría el caos, lo subjetivo, lo pasional, la creatividad y el rasgo propio que da lugar a nuestra marca personal.

vestido no nos debe hacer sentir inseguros ni ser molesto, sino que debe transmitir simpatía y paz. La ropa que lleva-mos muestra quiénes somos más de lo que nos pensamos: “lo que no se cuenta, se huele”.

Del encuentro entre Apolo y Dionisio saldría el Arte, según Nietzsche. Habrá, pues, que alinearse con el dress code de la compañía (Apolo), pero ser uno mismo en todo momento (Dionisio) y encontrar así la auténtica belleza, que es capaz de seducir y consolar, de unir y reconciliar.

“Dress code” en la empresa: entre Apolo y Dionisio

De Apolo aprendemos que estamos en una empresa que tiene una imagen determinada, sin rostro, y que es un espe-jo público que nos mira (jefes, trabajadores, clientes, cole-gas), y que también es un espejo para uno mismo.

De Dionisio tenemos que aprender a ser nosotros mismos, auténticos, porque así podemos aportar valor e innovar en la empresa. Cada uno tiene una relación única con la belleza y la propia identidad, que se mantiene a lo largo del tiempo. Pero hay que buscar la elegancia, una ciencia tan complicada que es un arte. Pero la vestimenta no es lo único que marca la elegancia. También lo hace el porte, la simpatía, los gestos, la conversación, el perfume…

Para ser elegante hay algunas claves: uno tiene que ser au-téntico, no ir ni sentirse disfrazado, pero tampoco ser neu-tro o uniformado, sino transmitir sosiego y confianza con la propia personalidad. La elegancia no responde a la necesi-dad de ser aceptado (“porque todo el mundo lo hace, ten-go que vestir así”). La elegancia es capaz de añadir valor. De hecho, el valor se lo añade uno mismo a la vestimenta. El

Por Nuria Chinchilla Profesora de Dirección de Personas en las Organizaciones en IESE Business School, EspañaDirectora del ICWF – Centro Internacional Trabajo y Familia del IESE

• SOBRE LA AUTORA

Nuria Chinchilla Albiol es Doctora en Dirección de Empresas

y MBA por el IESE de la Universidad de Navarra y Licenciada

en Derecho por la Universitat de Barcelona. Autora de libros

sobre cambio organizacional, organizaciones familiarmente

responsables y conciliación trabajo - familia, fue nombrada

“Mejor Mujer Directiva del Año” por la Federación Española de

Mujeres Directivas (FEDEPE). Es la única mujer incluida en la lista

de los “10 Mejores Directivos” de España.


El Programa tiene como objetivo principal brindar las herramientas y conocimientos necesarios a ciudadanos con clara evidencia de liderazgo y comprobado compromiso con lo publico y con el bien común.

Objetivo

Mas información: [email protected] Telf. (02) 3827999 Ext 132.

PROGRAMA DE gobernanza y liderazgo polÍtico

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Revista Perspectiva febrero 2016