Revista Perspectiva Abril 2013

ABR

IL |

2013

REVISTA ECONÓMICA DEL IDE | AÑO XVIII, No 4

www.ide.edu.ec

EL MERCADO SALARIAL YLABORAL EN EL ECUADOR:EVALUACIÓN 2012 Y PROYECCIONES

Las opiniones vertidas son exclusivas resposabilidad desus autores y no representan necesariamente la posición del IDE

• PERSPECTIVAEs una publicación mensual de laESCUELA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS - IDE

DIRECTOR GENERAL DEL IDE:Dr. Gabriel Rovayo Vera

• CONSEJO EDITORIAL :Dr. Gabriel Rovayo Vera, Ing. Wilson A. Jácome,Ing. Jorge Monckeberg, Econ. Julio José Prado

• SUBDIRECTORA DE INVESTIGACIÓN / EDITORA GENERALEcon. Mónica Vergara Bonilla

• DISEÑO GRÁFICOIng. Herwin Rosales T.

contenido

EMPRESA VS. FAMILIA

LAS VENTAJAS DE DAR VOZ Y VOTO A

LOS ACCIONISTAS

11

15

UNA VISIÓN POCO CONVENCIONAL DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

13

Los resultados del último estudio de mercado rea-lizado por Deloitte, a más de 300 empresas a nivel nacional, traen algunos aspectos relevantes a con-siderar. En primer lugar, la presencia de un nuevo actor en el ámbito laboral, que es el Sector Público.

Empezamos señalando este importante hecho, debido a que como nunca antes su presencia ha sido tan trascendente y ha ocasionado algunos cambios importantes. Por ejemplo, el con-trapeso que ha hecho al entrar a competir directamente con el Sector Privado, ya que a diferencia de épocas pasadas, el Esta-do ahora ofrece un entorno completamente distinto, principal-mente en lo relacionado con la estabilidad laboral que garan-tiza y los salarios competitivos que se reconocen a todo nivel, especialmente para cargos medios y técnicos.

Claro que a cambio de estas importantes ventajas, demanda perfiles elevados, que principalmente posean un sólido nivel académico y experiencia en el sector donde se esté aplicando.

Hemos podido identificar que los principales grupos de pro-fesionales que están dispuestos a brindar sus servicios para empresas y entidades estatales, se pueden clasificar en 2 seg-mentos:

• Aquellos que inician su vida laboral (alrededor de 25 años)

• Aquellos que están ya en la última etapa de la misma (pasados los 50 años) quienes han encontrado un im-portante nicho en este mercado laboral que ofrece el Estado ecuatoriano en la actualidad.

Esta situación acarrea consecuencias. Las empresas privadas tienen que esforzarse por ofrecer una mejor carrera profesional, con salarios competitivos y posibilidades reales de crecimiento. De lo contrario, la lucha por captar talento será muy difícil de sobrellevar para aquellas que no consideren estos aspectos.

POR: Roberto X. EstradaProfesor del Área de Dirección de Personas - IDE Socio de Deloitte

EL MERCADO SALARIAL Y LABORAL EN EL ECUADOR:EVALUACIÓN 2012 Y PROYECCIONES

P E R S P E C T I V A / A B R I L D E 2 0 1 33

MOVIMIENTOS SALARIALES 2012.

En cuanto a los incrementos salariales registrados en 2012, se presenta a continuación el gráfico resumen:

INCREMENTO SALARIAL 2012

HISTÓRICO DE INCREMENTOS SALARIALES POR ACTIVIDAD

Fuente: Encuesta Salarial Deloitte

2010 2011 2012

FARMACÉUTICO

CONSTRUCCIÓN

CONSUMO MASIVO

COMUNICACIÓN Y TECNOLOGÍA

BANCA

AUTOMOTRIZ

Esto guarda mucha coherencia con lo observado en el desenvolvimiento de la economía ecuatoriana. El año 2010 fue muy bueno para el sector financiero. Los bancos generaron importantes utilidades y estuvieron en capaci-dad de realizar incrementos salariales importantes. Mien-tras que 2011 fue de resultados históricos para el sector automotriz y eso también les permitió ajustar sus salarios sobre el mercado. En cuanto al año 2012, las empresas farmacéuticas ocuparon el primer lugar, ya que tuvieron un año de positivos resultados económicos. Esto sin duda como consecuencia de la importante inversión que ha realizado el gobierno en el sector de la salud, donde operan este tipo de compañías.

UTILIDADES

Otro elemento clave en la política salarial, son las utili-dades repartidas por el 15% de participación a trabajado-res. Aquellas empresas que han venido consistentemente repartiendo valores considerables, se vuelven mucho más atractivas en el mercado laboral, debido a este factor.

En el estudio realizado por Deloitte se observa que el promedio repartido a los empleados por concepto del 10% es de US$3.865 (multinacionales) y US$1.214 (nacio-nales); con sus respectivos valores máximos y mínimos. Por concepto del 5%, se toma el valor de una carga fami-liar por la dificultad de determinar cada caso en particular.

El sector industrial se coloca en primer lugar, lo cual es consecuencia del gran número de personal que ge-neralmente existe en este tipo de empresas y, que en años anteriores se habían rezagado. Con este aumento han procurado cerrar esa brecha. Tenemos especialmente a empresas de producción de alimentos, construcción y consumo masivo en general.

Revisando la situación en los 3 últimos años, nos en-contramos con los siguientes resultados (gráfico 2):

%

6,38

6,04

6,08

1

2

3

SECTORINDUSTRIAL

SECTORSERVICIOS

SECTORCOMERCIAL

SECTOR ECONÓMICO

COMPORTAMIENTO DEL MERCADO


PPOO

RRCC

EENN

TTAA

JJEE

SS

5,775,54

6,255,44

7

6,115,54

5,195,05

5,69 5,66

6,96

6,23 6,11 5,986,06

6,375,66

ANÁLISIS

Gráfico 2



REPARTICIÓN DE UTILIDADES EJERCICIO 2011 REPARTICIÓN DE UTILIDADES EJERCICIO 2011

US$55

US$28

US$25

US$13

US$3.685

US$1.214

US$1.148

US$374

US$19.000

US$5.500

US$6.000

US$2.334

MÍNIMO

MÍNIMO

PROMEDIO

PROMEDIO

MÁXIMO

MÁXIMO

10%

5%

Multinacional

Multinacional

COMPORTAMIENTO DEL MERCADO COMPORTAMIENTO DEL MERCADO

10%

10%

10%

5%

5%

5%

SECTORINDUSTRIAL

SECTORCOMERCIAL

SECTORSERVICIOS

MIN

MIN

MIN

MIN

MIN

MIN

Q1

Q1

Q1

Q1

Q1

Q1

PROM

PROM

PROM

PROM

PROM

PROM

Q2

Q2

Q2

Q2

Q2

Q2

Q3

Q3

Q3

Q3

Q3

Q3

MAX

MAX

MAX

MAX

MAX

MAX

101

55

28

32

22

13

147

152

252

667

626

895

259

257

476

827

649

1.227

4.214

5.407

6.000

539

367

597

2.889

2.132

2.207

1.113

927

1.130

3.457

2.279

3.200

17.471

17.230

19.000

Como podemos ver en el cuadro anterior, existe una notable diferencia entre los va-lores que perciben los colaboradores de empresas multinacionales frente a lo recibido por quienes pertenecen a una empresa ecuatoriana. Siendo la diferencia de casi 3 a 1 en el promedio. Indudablemente al momento de captar personal, las multinacionales tienen una considerable ventaja.

Si profundizamos en esta información, revisando los resultados por el tipo de acti-vidad económica, nuevamente el sector industrial ocupa el primer lugar, seguido por el comercial y servicios (donde principalmente se encuentran las empresas de teleco-municaciones, tecnología, banca y seguros).

INDICADORES FRENTE A LA REGIÓN

En el siguiente cuadro, observamos la posición que tiene el país en el contexto sudame-ricano en relación a 2 indicadores claves: inflación y desempleo.

Ecuador está en los niveles más bajos en lo que concierne a los porcentajes de desempleo (tanto en 2012 como en la proyección para 2013), lo cual sin duda es positivo. Mientras que en el índice de inflación, la posición cambia. Especialmente si nos comparamos con nues-tros directos vecinos que son Perú y Colombia. Y más aún con una economía dolarizada.

ANÁLISIS

Nacional

Nacional

En dólares

Fuente: Encuesta Salarial Deloitte Fuente: Encuesta Salarial Deloitte


INDICADORES FINANCIEROS DE L A REGIÓN

SALARIO MÍNIMO VITAL EN LA REGIÓN

En cuanto al Salario Mí-nimo Vital (SMV), en el ranking sudamericano, el Ecuador se encuentra ocu-pando las últimas posi-ciones en Sudamérica (in-cluso con el incremento a US$318), sólo por encima de Perú y Bolivia.

Desde que inició el go-bierno actual, el SMV ha crecido en un 87%, recor-dando que a inicios del 2007 se encontraba en US$170. Esto ha mejo-rado la capacidad adqui-sitiva de los trabajadores en general, siguiendo la política económica del go-bierno de alcanzar a cubrir el costo de la canasta fa-miliar, bajo el concepto del “salario digno”.

9,9

4,8

5,2

3,1

3,2

5,0

3,7

7,9

23,3

7,2

6,5

6,0

6,6

11,0

5,6

7,5

6,7

8,1

9,7

4,7

4,9

3,0

2,8

5,0

2,5

7,6

28,9

7,2

N.D.

6,5

6,9

10,5

5,8

7,5

7,0

8,0

2012 2012

20122012

5,14,4 5,5 5,8

ECUADOR ECUADOR

2013

2013

2013

2013

INFLACIÓN (%)

DESEMPLEO (%)

ARGENTINA

BOLIVIA

BRASIL

CHILE

COLOMBIA

PARAGUAY

PERÚ

URUGUAY

VENEZUELA

US$616

US$476

US$410

US$408

US$360

US$338

US$330

US$318

US$287

US$144

ARGENTINA VENEZUELA PARAGUAY CHILE URUGUAY BRASIL COLOMBIA ECUADOR PERÚ BOLIVIA

AÑO 2012

87% ha crecido el SMV desde

2007

ANÁLISIS




DISPERSIÓN ENTRE EL SALARIO MÍNIMO VITAL (SMV) Y LOS SALARIOS EJECUTIVOS

ESCENARIOS SALARIALES


32.000

20.000

12.000

14.000

6.000

10.500

28.000

GERENTE GENERAL

Dispersiones entre los SMV y Salarios Ejecutivos

GERENTE GENERAL GERENTE GENERAL

DIRECTORES

DIRECTORES

GERENTESDIRECTORES

97 VECES

37 VECES

SMV US$330 SMV US$318 SMV US$287

63 VECES 98 VECES

36 VECES

44 VECES

19 VECES

convierte en una realidad no sólo de nuestro país sino a nivel internacional. Es muy complejo por lo tanto esta-blecer límites a los ingresos, ya que estos se definen por oferta y demanda.

Los altos ejecutivos tienen impacto significativo en los resultados de una organización, su experiencia y conoci-

miento suelen ser muy bien reconocidos en la parte eco-nómica. El mercado se encarga de regular por sí solo esta situación y las empresas siempre estarán dispuestas a reconocer económicamente a quienes pueden retribuir con resultados.

PROYECCIONES 2013

Las tendencias para este año son muy conservadoras. La mayoría de empresas estaba a la espera de que finalice el período electoral, para realizar los incrementos corres-pondientes de acuerdo a su política general. Los resul-tados de la encuesta salarial de Deloitte, indican que el porcentaje estimado estará alrededor del 5,9%.

Sobre esta cifra, vale la pena hacer algunas especifica-ciones: en primer lugar la Banca no estaría alcanzando dicho valor. Las medidas económicas tomadas, que redu-cen sus utilidades, han traído como consecuencia que el principal objetivo de estas Instituciones sea optimizar sus costos. Y en ese sentido, el aumento de salarios no es una prioridad; al menos por el momento.

Como es previsible además, las utilidades que reparti-rán a sus colaboradores se reducirán. Es decir, para este sector de la economía, será un año de importante ajuste.

El sector automotriz también presenta un panorama similar, ya que las restricciones a las importaciones de ve-hículos continuarán.

Quienes probablemente ocuparán los primeros lugares, en cuanto a incrementos salariales, serán los sectores de la construcción, consumo masivo y retail. Y en especial las empresas nacionales que se dedican a estas actividades.

La mayoría de empresas harán sus incrementos entre el primer trimestre y semestre de este año. Un porcentaje menor lo realizará en los últimos meses de 2013. Esta ten-dencia se ha mantenido en los últimos años.

Como se aprecia, el promedio del salario de un Gerente General en Ecuador es de aproximadamente US$20,000 mensuales que equivale a 63 veces el SMV. Mientras que para un Vicepresidente-Director cuyo promedio es US$14,000 mensuales representa 44 veces el SMV. Y fi-nalmente para un Gerente de Área que se encuentra en alrededor de US$6,000 por mes, es de 19 veces.

A primera impresión estos valores parecen muy altos, sin embargo comparativamente contra nuestros vecinos, ve-mos que en sus casos la brecha es mucho más significativa.

En conclusión, si hablamos de inequidad, lo cual es muy relativo, entre los salarios de ejecutivos y los de los nive-les jerárquicos menores dentro de una empresa, esto se

Mucho debato causó recientemente la declaración ofi-cial respecto de los salarios de altos ejecutivos en el país. La opinión se refería al excesivo nivel que tenían los in-gresos de este tipo de profesionales. En base a ese ante-cedente, Deloitte realizó un comparativo entre Ecuador, Colombia y Perú. A continuación los resultados:

ANÁLISIS

COLOMBIA ECUADOR PERÚ

Fuente: Encuesta Salarial DeloitteNota: Valores mensuales en cifras brutas


INFLACIÓN, INCREMENTO SALARIAL Y PIB

Sin embargo, la mejor forma de tener una idea precisa sobre lo que podría suceder, es remontándose al pasado, para evaluar el comportamiento de los indicadores económicos y sobre eso poder proyectar con mayor seguridad. El gráfico muestra cómo ha sido el desenvolvimiento de tres variables en los últimos 5 años: Crecimiento del PIB, Inflación y Au-mentos Salariales:

6,36

8,83

4,33

3,33

5,415,14

1,03

3,30

7,80

5,00*

5,58

2008 2009 2010 2011 2012

5,66

INCREMENTO SALARIAL

Análisis Histórico 2008 - 2012

EN EL GRC LA ECONOMÍA CRECIÓ 4,17%LA INFLACIÓN 5,4% Y LOS INCREMENTOS SALARIALES 5,7% EN PROMEDIO

INFLACIÓN PIB

5,60 5,596,15

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

PPPOOOO

RRRCCCC

EEENNN

TTTAAA

JJJJEEE

SSSS

Durante el actual gobierno, el promedio de la inflación anual ha sido de 5,4%, mientras que los salarios han crecido a un ritmo del 5,7% y el PIB ha experimentado un aumento de 4,17%. Es decir la capacidad adquisitiva de los ecuatorianos ha crecido de manera real tal como se puede apreciar, incluso en años de crisis como fue el 2009 cuando el PIB apenas creció un poco más del 1%.

Por esta razón es muy probable que para el 2013 con las expectativas que se tienen de lo que será la inflación y el nivel del PIB, se cumpla entonces la proyección de que los salarios crezcan en un aproximado del 5%.

REFORMAS LABORALES

Este análisis quedaría incompleto si no se hace una re-visión de los escenarios actuales en que se manejan las empresas con los cambios más importantes que se han dado en materia laboral.

En primer lugar tenemos la ampliación del período de maternidad a 12 meses. Esto ha llevado a que las compa-ñías vean algunas alternativas que buscan beneficios para ambas partes. Por ejemplo negociar las horas de mater-nidad diarias, para que se acumulen y sean tomadas en 1 sólo día, reduciendo la jornada laboral a 4 días. O iniciar campañas de planificación familiar.

Otro impacto se deriva de la obligación que existe de implementar las áreas de salud, seguridad y ambiente, con la infraestructura y equipo de profesionales califica-dos de acuerdo a las normas legales. Esto ha llevado a que muchas empresas que antes no contaban con estos departamentos hayan tenido que incurrir en nuevos gas-tos por contratación de personal y adecuación de am-bientes físicos.

Finalmente el tema de la ley de discapacitados, que no es nueva por cierto, ya es parte de la realidad de la mayo-ría de empresas en el país que tienen que cumplir con su cuota respectiva. Esto ha traído una positiva diversidad al interior de las organizaciones y ha brindado oportunida-des a quienes por limitaciones de alguna índole antes no podían acceder al mercado laboral.

El principal obstáculo que existe es la escasez de per-sonas calificadas de acuerdo a la Ley con alguna discapa-cidad. Eso ha llevado a muchas empresas a levantar in-formación de sus propios colaboradores o dependientes, que puedan ser calificados y a establecer convenios con bolsas de empleo que ofrezcan personal de estas carac-terísticas. Y, también a trabajar en la mejora de sus ins-talaciones y a sensibilizar al resto de trabajadores a que adopten una cultura inclusiva.

ANÁLISIS

Fuente: Encuesta Salarial Deloitte - Banco Central del Ecuador

* Porcentaje estimado cierre 2012


RESPONSABILIDAD SOCIAL

El mercado empresarial cada vez más asume su rol protagónico en temas como sostenibili-dad y creación de valor compartido, a través de una óptima política de Responsabilidad Social.

Cada vez queda más atrás la filantropía por sí sola, ya que actualmente las mejores prácticas señalan que lo que se requiere es identificar los intereses de los stakeholders y trabajar sobre los mismos. Utilizando medidas económicas como en cualquier otra área y reportando for-malmente las acciones que se han emprendido y su impacto en el medio.

De hecho el estudio de Deloitte señala que de las 300 empresas encuestadas, el 62% posee programas de este tipo y el 56% maneja un pre-supuesto específico.

CONCLUSIONES

De todo lo revisado, podemos llegar a las siguientes conclusiones:

◘ El entorno actual exige a las empresas ser más competitivas y eficientes en su gestión de compensaciones. Deben considerar que hay un nuevo actor que ha entrado a competir fuertemente.

◘ Identificar al personal de mayor potencial y talento es crítico para sostener una ventaja competitiva. El reto por lo tanto es doble: definir factores precisos para reconocerlos y crear mecanismos para retenerlos.

◘ Para lograr lo anterior, los procesos claves de RRHH son: selección, planes de carrera y sucesión y formación.

◘ Las organizaciones que liderarán el mercado serán aquellas cuya propuesta de valor sea la más reconocida y apreciada por las personas que conforman el mercado laboral.

ANÁLISIS

capacitación

¿CÓMO ADMINISTRAR MEJOR SU TIEMPO?

POR: Gabriel Rovayo, PhD.Director general IDE Business SchoolPresidente de ROADMAK SOLUTIONS (Member of EFQM Brussels)

Gracias a la investigación de dos años para mi último libro “10 cla-ves para un directivo exitoso”, pude extraer varias conclusiones in-teresantes respecto de las preocupaciones más recurrentes entre los ejecutivos de la primera línea directiva. Una de ellas es el equilibrio

entre el hogar y la ofi cina. Me di cuenta de cuánta gente se cuestiona incesan-temente si son buenos padres y, en ocasiones, hasta hay quienes atraviesan serias crisis de culpabilidad al creer que no están cumpliendo a cabalidad con su labor de esposos, mientras cosechan un gran brillo profesional.


Una de las 20 entrevistas que realicé a empresarios de 13 países de la región me dio muchas luces sobre este tema. Las palabras de Hernando Parrott, vicepresidente de Desarrollo de Nuevos Negocios para América Latina de la fi rma Open Systems, fueron tajantes al respecto: “El tiempo es un recurso fi nito. Las cosas importantes de la vida familiar ocurren cuando ocurren, no cuando uno tiene tiempo”. Para él, aquello del tiempo de calidad es una trampa de pensamiento, un bálsamo para el alma, no más que una herramienta de autocompasión. Sus pala-bras aún me retumban en la cabeza: “Las cosas ocurren cuando ocurren, no cuando uno tiene tiempo”.

Estoy seguro de que muchos de nosotros nos hemos perdido eventos importantes del desarrollo y crecimien-to de nuestros hijos, tal vez sus primeras palabras, sus debuts en torneos deportivos o su participación en con-cursos académicos. ¿Se han sentido mal después al ver sus rostros de decepción por nuestra ausencia? ¿Se han preguntado si la decisión correcta hubiera sido dejar la ofi cina y estar junto a ellos? ¡Qué difícil responder!

Sin duda, el equilibrio entre la vida familiar y empresarial es un reto constante. Y no creo que nadie tenga recetas concluyentes al respecto. Lo importante es tener claro qué queremos obtener de cada una de ellas. Es innega-ble que al inicio del ciclo ejecutivo, cuando las perso-nas bordean los 30 o 40 años de edad, el desempeño profesional tiene especial interés porque es la época de sembrar, de invertir.

El equilibrio entre la vida familiar y empresarial es un reto

constante.

En ese contexto, dedicarle tiempo a la empresa no es un problema per se, sino que las co-sas se complican cuando los límites empiezan a difuminarse por no saber cuándo decir no.

Pese al reto que esto implica, he visto a varios amigos y colegas tener algunas normas de vida que les han ayudado a mantener un sano equilibrio entre la empresa y la familia, así que quisiera compartirles sus recomendaciones:

1. Tenga hora de entrada y de salida. Muchos ejecutivos se sienten mejor mientras más lar-ga es su jornada. A veces, eso alimenta la idea –equivocada- de laboriosidad extrema. No se deje seducir por esta idea. Las personas más efi cientes son quienes tienen hora de entrada y de salida, pues se obligan a cumplir con to-dos los pendientes en ese período. No olvide que trabajar fuera de horario no siempre es signo de dedicación, puede ser simple desor-ganización.

2. Los fi nes de semana son sagrados. Necesita hacerle saber a su familia que hay determi-nados tiempos en que ellos son la prioridad, pase lo que pase. No vulnere esta regla sino en casos realmente extremos, de lo contrario, su palabra irá perdiendo valor frente a sus hijos y, pronto, ellos empezarán a hacer planes sin usted. Luego, ¡no se queje!

3. Usted es importante, no indispensable en la ofi cina. Aunque usted sea el mejor gerente del mundo, siempre podrá ser reemplazado. Sin embargo, el mejor padre o la mejor madre para sus hijos es usted. Esa es la única respon-sabilidad no delegable en la vida. En la ofi cina, siempre habrá un colega, un subordinado o alguien que lo pueda cubrir; en casa no. Cuan-do no sepa qué hacer, recuerde cuáles son sus prioridades.

4. Comparta sus desafíos empresariales con su fa-milia. No se trata de llevar trabajo a la casa, sino de que su pareja e hijos sepan con claridad cuáles son sus responsabilidades en la organización para que comprendan mejor ciertos contextos e, inclu-so, para que valoren el esfuerzo que usted hace para estar con ellos en medio de sus múltiples ocupaciones.

5. Aproveche sus viajes. Es usual que los ejecutivos viajen mucho. Cuando le sea posible, vaya con al-guien de su familia y quédese unos días adicio-nales por turismo. Si esto no es viable, al menos llámelos aprovechando alguna plataforma tecno-lógica de videoconferencia para hacer más sobre-llevable la distancia. Recuerde, también, que llevar un pequeño recuerdo del viaje es siempre un de-talle apreciado.

La empresa y la familia no son ámbitos excluyen-tes, sino complementarios. Es un balance que im-plica esfuerzo, pero es posible. Lo importante es desechar la famosa y trillada idea del ‘tiempo de calidad’. “Las cosas ocurren cuando ocurren, no cuando usted tiene tiempo”. No se engañe. Pase tiempo con su familia, no vale la pena ser la perso-na más rica del cementerio. Para ser buenos em-presarios, también debemos ser buenos padres y esposos. Equilibrio, ésa es la clave.


TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

colaboración

POR: Guillermo Vela AlarcónProfesor de Dirección EstratégicaIDE Business School

Aunque nuestro mundo es cada vez más dependiente de las Tecnologías de la Información (TI), este corto artícu-lo no incluirá un lenguaje técnico. Sin embargo, buscará plantear ciertos interrogantes con la única intención de removernos y ayudarnos a gestionar las Tecnologías de

la Información (TI) de la manera correcta.

¿CÓMO HEMOS LLEGADO A ESTE PUNTO?

Hace medio siglo llegó a la familia empresarial su hija menor, Tecno-logía, para todos con cariño TI. Todos sus hermanos la recibieron con gran expectativa y fueron conscientes de la brecha generacional exis-tente (la Contabilidad data de hace 400 años). La experiencia les indicó claramente que el rol de TI sería, con el tiempo, cada vez más relevante en el futuro de la familia empresarial.

UNA VISIÓN POCO CONVENCIONAL DE LAS


Su padre (CEO) reconoció que la gestión de TI tendría temas difícilmente entendibles por lo técnico de su con-tenido y el lenguaje especial que TI usaba. Consideró oportuno poner a TI bajo la supervisión de su hijo res-ponsable de Administración y Finanzas (A&F). Las habi-lidades numéricas de TI (rapidez de cálculo) y su capaci-dad organizar y generar reportes, eran cualidades muy apreciadas por A&F. Durante algún tiempo, todos en la empresa recibieron la información necesaria y mucho más, “casi” a tiempo.

La empresa creció y se presentaron importantes nece-sidades de información en su interior y en sus relaciones con proveedores y clientes.

TI ha sido asignada para trabajar con casi todos sus hermanos pero claramente ha hecho una pareja de im-pacto con Operaciones (Op&TI).

En este momento, como Directores Generales debe-mos velar porque TI nos reporte directamente. Esta es una condición necesaria pero no sufi ciente para que TI esté alineada con la estrategia defi nida.

¿CUÁL ES EL FUTURO….INMEDIATO?

Una nueva generación de clientes viene, muy distinta a las que conocemos. Para esta generación las herramien-tas de TI son una forma de vida. TI nos propone cambios, muchas veces radicales, sacándonos de nuestra zona de confort. Fomenta la colaboración y nos da más libertad de gestión, lo que demanda, a todos, un comportamien-to ético y muy profesional, fruto de un proceso de forma-ción integral, que es el valor diferencial del IDE Business School.

TI ayuda a que la semilla de la innovación caiga en suelo fértil. Hay un punto de especial atención y es que TI puede no tener límites claros con relación a nuestra vida personal por lo que debemos fomentar el respeto a la privacidad.

LA DIRECCIÓN DE TI

Cada año dedicamos de un 3% a un 5% de nuestras ventas para cubrir la inversión tecnológica que nuestros negocios demandan. Para esta labor, confi amos en un equipo de valiosos técnicos comandados por nuestro Director de TI. Esa confi anza puede llegar a extremos de delegación, que no son buenos para la estrategia de nuestro negocio.

¿Conocemos cuál es el perfi l hacia la tecnología de nues-tro Director de TI? Y más importante, ¿conocemos cuál es nuestro perfi l hacia la tecnología como Directores Generales?

Cabe mencionar que los tres primeros perfi les tienen segmentos de empresas o sectores económicos más afi nes. Por la naturaleza de nuestra empresa y negocios:

- ¿Qué perfi l hacia la TI sería el más adecuado para el Director de TI? Y,

- ¿Qué perfi l hacia la TI deberíamos tener nosotros como Directores Generales?

Si esas interrogantes nos son sufi cientes, tenemos las siguientes:

- ¿Buscamos diferenciar a nuestra empresa o que nuestros clientes se sientan diferentes?

- En temas de TI debemos buscar aliados estratégicos para innovar, ¿estamos preparados para vencer la ten-tación de verlos como competidores?

Realicemos un ejercicio práctico, les invito a revisar que elementos tecnológicos tenemos a nuestro alrede-dor y que usamos con frecuencia. Luego de esta revisión, ¿en qué grupo nos catalogamos? Innovador, Adoptador Temprano, Práctico o Adoptador Tardío.

Un sano equilibrio entre Adoptador Temprano y Práctico ha dado muy buen resultado. Nuestro sentido común sin duda nos alerta sobre el cuidado que debemos tener en la convivencia con perfi les notoriamente opuestos. Lo impor-tante es ser conscientes de ello y actuar en consecuencia.

RASGOS RELEVANTES DE CADA PERFIL HACIA LA TI

PERFIL RASGO RELEVANTE

Innovador Pasión por la TI

Adoptador Temprano Hiperactivo

Práctico TI está para defender al negocio

Adoptador Tardío Implementa la TI equivocada


gobierno corporativo

LAS VENTAJAS DE DAR VOZ Y VOTO A LOS ACCIONISTAS

POR: Mireia Giné Profesora Adjunta – Departamento de Dirección FinancieraIESE Business School

Desde el estallido de la crisis fi nanciera, la mejora del gobierno corporativo ha pasado a un primer plano empujada por la fuerza del activismo de los accionistas en todo el mundo. Aunque el fenómeno no viene de ahora, las quiebras de grandes compañías han renovado el interés por la capacidad de los accionistas de infl uir en el comportamiento de los directivos, mejorar los

resultados empresariales y ejercer un mayor control a través del voto.

El último hito de este activismo lo constituye la legislación aprobada en EEUU y varios países europeos sobre el voto consultivo, es decir, el derecho de los accionistas a aprobar o rechazar el paquete salarial del CEO.

Vista como una intromisión en el funcionamiento de las empresas, la normativa ha recibido fuertes críticas. A lo que se debe añadir que no están claros sus efectos sobre la retribución de los ejecutivos y el valor de las fi rmas.

* Artículo publicado en IESE Insight y reproducido previa autorización.


Pero, la investigación que realicé con Vicente Cuñat, de London School of Economics, y María Guadalupe, de Insead, indica que el activismo de los accionistas y la me-jora de la democracia interna sí afectan positivamente al valor. El voto consultivo, en concreto, arroja benefi cios tangibles e inmediatos. Es más, este tipo de políticas sientan las bases de un gobierno corporativo y unas em-presas más sólidas a largo plazo.

Este hallazgo está en consonancia con lo que muestran otros estudios y la propia realidad. Cuando las empresas se gobiernan de manera autocrática, sin el control de los accionistas, los consejeros pueden enrocarse y ejercer su poder en pos de objetivos que no aumentan el valor o, peor aún, lo destruyen.

El activismo de los accionistas y el voto consultivo abren una nueva era de la rendición de cuentas. Sería un error que los directivos obviaran esta tendencia o fi ngie-ran que no va con ellos. Deberán acostumbrarse y justifi -car, cuando no revisar del todo, sus decisiones, acciones y remuneración ante unos accionistas decididos a hacer valer su voz y el poder que se les ha otorgado.

VOTO ACTIVISTA

El activismo democrático se expresa a través de muchos ca-nales, siendo el más importante las juntas generales, donde los accionistas votan desde el nom-bramiento de los miembros del

consejo de administración hasta sus planes de retribu-ción. También aprueban o rechazan propuestas presen-tadas de antemano relacionadas con cuestiones sociales o ambientales, aunque las más frecuentes son las de go-bierno corporativo.

A medida que ha aumentado el activismo, otro tanto ha hecho la variedad de los asuntos de gobierno cor-

porativo que se debaten. En EEUU, los accionistas sólo pueden presentar una propuesta si poseen USD2.000 en acciones o el 1% de la compañía. Además, esa partici-pación debe tener una antigüedad de al menos un año y estar vigente en el momento de la junta general, se-gún ordena el regulador ofi cial, Securities and Exchange Commission (SEC).

Desde los años ochenta, cuando aparecieron los inver-sores institucionales, ha crecido el número de iniciativas, al sumarse las de estos grupos a las individuales. Actual-mente, los accionistas institucionales copan el 75% de las acciones de las empresas que cotizan en Wall Street. Estas instituciones cuentan entre sus miembros con mi-llones de inversores individuales, empleados y jubilados.

En 2010, el mayor fondo de pensiones estadounidense, CalPERS, empezó a presionar a

Apple para que modifi cara la normativa sobre el nom-bramiento de consejeros. Por aquel entonces, el sistema de elecciones no disputadas de la empresa permitía a los consejeros conservar su puesto con un único voto. Cal-PERS, que poseía unos dos millones de acciones, quería cambiar los procedimientos de gobierno corporativo de Apple en el marco de una campaña destinada a exigir a las 58 grandes empresas estadounidenses de su carte-ra que adoptaran el voto mayoritario. La presión surtió efecto.

Los accionistas suelen presentar una propuesta formal cuando ven que no se logra ningún avance después de someter el cambio a debate en el consejo. Agotadas las demás vías, es el último recurso que tienen para alcanzar lo que persiguen.

El resultado de la votación puede coger por sorpresa al mercado. Y eso, en ocasiones, provoca la volatilidad del precio de las acciones. Pero, como comprobamos en nuestra investigación, en el caso de las votaciones reñi-

das, es decir, cuando no se puede prever su resultado porque llega a depender de un solo voto, la reacción del mercado a la aprobación de una propuesta relativa al go-bierno corporativo es positiva. Ese día, las acciones de la empresa se anotan de media una ganancia anormal de 1,3%. Esta cifra representa un incremento de su capi-talización bursátil del 2,8% por medida aprobada. De lo que se concluye que el mercado premia las mejoras del gobierno corporativo.

LAS RETRIBUCIONES,A EXAMEN

Desde el inicio de la crisis, ha aumentado el activismo de los accionistas. Se han presentado un mayor número de iniciativas relacionadas con la remunera-ción de los ejecutivos, desde las

que reclaman su alineamiento con los resultados hasta la eliminación de blindajes desorbitados y una mayor trans-parencia. En defi nitiva, los accionistas quieren tener más voz en esta materia.

El voto consultivo se exige en Australia, Dinamarca, Ho-landa, Noruega, Suecia y Reino Unido. En otros países, como Alemania y Canadá, no es obligatorio, pero cada vez más empresas lo adoptan voluntariamente, ya sea para mejorar el gobierno corporativo o como respuesta a la creciente preocupación por los excesos.

En EEUU, la ley Dodd-Frank de reforma de Wall Street y protección al consumidor introdujo el voto consultivo a partir de 2011. Todas las empresas cotizadas deben in-formar a los accionistas de los paquetes salariales de los consejeros, especifi cando su relación con los resultados, y someterlos a votación al menos una vez cada tres años. También deben pedir a los accionistas que fi jen la fre-cuencia de dichas votaciones cada seis años.


Los defensores del voto consultivo sostienen que au-menta la rendición de cuentas de los consejeros ante los accionistas, lo que conduce a una contratación más efi -ciente y un mayor alineamiento de los resultados con los objetivos corporativos.

De hecho, antes de 2011, muchas compañías estado-unidenses adoptaron medidas parecidas voluntariamen-te, permitiendo a los accionistas votar en asuntos como los planes de retribución. Entre 2006 y 2010 se registra-ron 258 propuestas de voto consultivo en la SEC. Algunas de las empresas en las que se planteó fueron Motorola, Target, Raytheon y Pfi zer.

Se ha discutido mucho sobre si esta política tiene un impacto real en el funcionamiento de las organizaciones. En abril de 2011, los accionistas de Citigroup impugna-ron por un estrecho margen los paquetes salariales de los cinco directivos más importantes. Aunque el voto no era vinculante, tuvo una gran cobertura mediática y transmitió al consejo un mensaje de clara reprobación. Unos días más tarde dimitía el CEO de la empresa.

El voto sobre la remuneración de los ejecutivos puede ser vinculante o no según el país donde tiene su sede la fi rma. En Holanda lo es desde 2004 y en Reino Uni-do, desde 2012 para las empresas cotizadas. Cuando lo anunció, el Gobierno británico también hizo un llama-miento para que se mejorara la información sobre la compensación de los directivos, comparándola con la de otros empleados. Estas reformas entrarán en vigor en oc-tubre de 2013.

UN DEBATE CANDENTE

Los detractores del voto consultivo señalan que no se ha demostrado su efi cacia a la hora de reducir los exce-sos salariales de los ejecutivos. También critican la inje-rencia en estas decisiones, ya que su discusión genera costes adicionales. Y apuntan que los accionistas no tie-nen el conocimiento sufi ciente para plantear una alterna-tiva fundada, pues exige calibrar datos muy complejos.

El voto consultivo aumenta el valor para los accionistas en 5,4%, tan sólo una semana

después de su implementación.

IMPACTO POSITIVO EN LOS RESULTADOS

Para determinar el impacto del voto consultivo, lleva-mos a cabo otra investigación de las empresas estado-unidenses que lo adoptaron antes de 2011, cuando entró en vigor la ley Dodd-Frank.

Recabamos datos de RiskMetrics, una fi rma que ofrece gestión de riesgos y servicios y productos de gobierno corporativo. Después estudiamos las empresas cotizadas del índice S&P1500 Composite, más otras 500, y las com-paramos con un grupo de tratamiento y otro de control.

En general, hallamos que el voto consultivo aumenta signifi cativamente el valor para los accionistas, en con-creto, 5,4% una semana después de su implementación, y también los resultados contables y operacionales a lar-go plazo. Un año después de la votación, las empresas mostraban un mayor crecimiento en estos indicadores: benefi cio por acción, rentabilidad sobre los activos y re-cursos propios y el ratio Q de Tobin, que mide el valor de las acciones dividiendo la capitalización bursátil de una compañía por el coste de reposición de sus activos.

Curiosamente, estas empresas también vieron aumen-tar más su productividad laboral, medida en el ratio de ventas por trabajador, hasta dos años después de la apro-bación del voto consultivo. En cambio, sus efectos en la retribución eran mínimos, apenas una ligera reducción de los salarios y opciones concedidos. De todas formas, sí que el crecimiento de estos se ralentizó. Además, era perceptible una mayor relación entre paga y resultados.

No podemos decir que el voto consultivo sea la panacea de todos los problemas de gobierno corporativo, pero sí existen indicios sufi cientes de que cuando la noticia de su aprobación llega al mercado este responde positivamen-te. Tal vez una de sus funciones más importantes sea la de emitir un de voto de confi anza en el CEO, pues expresa el grado de aceptación o rechazo del equipo directivo entre los accionistas. En este sentido, constituye una he-rramienta muy poderosa, ya sea vinculante o no.

Es cierto que el voto consultivo se traduce en una ma-yor inversión de tiempo y dinero, tanto para la dirección como para el consejo de administración. Además de que los consejeros que acceden a dar más voz y voto a los accionistas se exponen a que no les guste su opinión o incluso a no salir reelegidos.

Pero aquellas empresas que no lo hayan introducido harían bien en preguntarse qué canales de expresión ofrecen a sus accionistas. ¿Cuentan con controles o pro-cedimientos para aumentar la transparencia y captar el sentir de los accionistas respecto al consejo?

Son temas de gran trascendencia, puesto que muchos accionistas no ejercen su derecho al voto y se corre el riesgo de que las decisiones y prácticas de la empresa se basen en la opinión de una minoría o la infl uencia de unos pocos inversores individuales.


HACIA UNA MAYOR TRANSPARENCIA

Los críticos apuntan que a los accionistas institucio-nales les es prácticamente imposible analizar la gestión de todas y cada una de las empresas donde invierten, que suelen ser miles. Y es cierto. Por ello, suelen encar-gar informes con recomendaciones de voto a fi rmas de asesoramiento especializadas (proxy advisors), que en la práctica actúan de intermediarios.

Pero hay voces que denuncian que este mercado está dominado por unos cuantos actores que gozan de una autoridad indebida e infl uyen en el sentido del voto de los accionistas y el propio sistema de votación. La solu-ción pasa porque las empresas ofrezcan más información y de más calidad, o sea, una mayor transparencia. Es algo que ya se está produciendo, pues los accionistas dispo-nen cada vez de más recursos para formarse una opinión fundada antes de ejercer su derecho al voto.

Los foros en Internet, como ProxyDemocracy.org, una organización sin ánimo de lucro e imparcial, permiten a los accionistas compartir su valoración de las actividades y propuestas de las empresas. De este modo, pueden informarse de qué asuntos se van a debatir en la junta general, los resultados de votaciones anteriores e incluso cuál fue la posición de los fondos de inversión.

Estos últimos son otro de los objetivos del activismo de los accionistas. Se les ha criticado por suscribir maquinal-mente la gestión de los equipos directivos. De hecho, según ProxyDemocracy.org, el porcentaje de fondos de inversión que han censurado alguna empresa no llega al 10%.

Pero como revelaba hace poco un artículo de Reuters, ese rechazo va en aumento. Los fondos de inversión cada vez solicitan más información sobre las políticas de las empresas y “votan de manera más agresiva” al hilo del auge del activismo de los accionistas.

DOBLE MECANISMO DE CONTROL

Sea cual sea su sector, el escrutinio del comportamien-to corporativo –de manifi esto en el voto consultivo y la creciente presión para que las empresas rindan cuentas– irá a más en todo el mundo.

Gracias a las redes sociales y los canales de comunica-ción colaborativa, hay más información que nunca. Y sin duda este creciente intercambio de datos redundará en el empoderamiento de accionistas e inversores.

El voto consultivo no sólo es un mecanismo efi caz para exigir a los consejos más transparencia sobre su remu-neración y sobre cómo la justifi can en función de los resultados empresariales. También permite controlar el comportamiento de la dirección y de decisiones poten-cialmente perjudiciales.

Algunos afi rman que los planes de retribución de los ejecutivos son demasiado complejos para los accionistas corrientes pero, ¿qué hay de las compañías que nece-sitan cuatro abogados para redactar un contrato? ¿No será que el propio proceso se ha vuelto excesivamente enrevesado?

Esa es, en mi opinión, la clave: no se trata de despre-ciar el voto consultivo porque los contratos son dema-siado complejos, sino de simplifi carlos. He aquí otra de sus ventajas, pues obliga a los directivos a presentar un documento transparente que vincule explícitamente sus paquetes salariales con los resultados.

Respecto a sus efectos en las empresas, hemos com-probado que constituye un valioso mecanismo de con-trol. Y es lógico: si saben que los accionistas pueden prescindir de ellos con su voto, los directivos se esforza-rán en medir bien sus decisiones.

En defi nitiva, dar poder a los accionistas permite a las empresas defi nir claramente los incentivos y, con ello, mejorar sus resultados y el desempeño de los CEO. El voto consultivo incluso podría terminar legitimando unos salarios altos. Después de todo, el trabajo bien he-cho, transparente y honrado merece ser recompensado como es debido.

Dar poder a los accionistas permite a la empresa defi nir claramente los

incentivos y, con ello, mejorar sus resultados y el desempeño de los CEO.

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Revista Perspectiva Abril 2013