Revista Perspectiva Julio 2014

JULI

O |

2014

REVISTA ECONÓMICA DEL IDE | AÑO XIX, No 7

www.ide.edu.ec

UNAMIRADA AL

MUNDO CONPerspectiva Económica del ECUADOR:Monetario - FinancieroEl

Código Orgánico EL TIPO DE TRABAJO QUE LOS HUMANOS AÚN HACEN MEJOR

QUE LOS ROBOTS

CUATRO FORMAS DE REDUCIR EL CONFLICTO DENTRO DE LOS

EQUIPOS GLOBALES

¿SU COMPAÑÍA ESTÁ LISTA PARA LA INMINENTE SEQUÍA DE TALENTO?

EL LIDERAZGO ESTÁ A PUNTO DE VOLVERSE MÁS INCÓMODO

Las opiniones vertidas son exclusiva resposabilidad de sus autores y no representan necesariamente la posición del IDE

•PERSPECTIVA Es una publicación mensual del IDE Business School

• DIRECTORGENERALDELIDE: Dr. Gabriel Rovayo Vera

• CONSEJOEDITORIAL: Dr. Gabriel Rovayo Vera, Ing. Wilson A. Jácome, Ing. Jorge Monckeberg, Econ. Julio José Prado

• EDITORAGENERAL Lcda. Patricia León González

• DISEÑOGRÁFICO Ing. Herwin Rosales T.

Sede Guayaquil

Sede Quito

contenido

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UNA MIRADA AL MUNDO CON HARVARD

BUSINESS REVIEW

¿Sabe usted realmente lo que es un CRM? ¿O cree saberlo?

ESCOJA MEJOR SUS BATALLAS: En lugar de limitarse a superar debilidades, enfóquese en desarrollar sus fortalezas

PERSPECTIVA ECONÓMICA DEL ECUADOR:

El Código Orgánico Monetario - Financiero

REVOLUCIONE SUS OPERACIONES

Moda rápida: un modelo que rompe moldes

Una mirada al mundo con HARVARD BUSINESS REVIEW

EL LIDERAZGO ESTÁ A PUNTO DE VOLVERSE MÁS INCÓMODO

Por Georg Vielmetter e Yvonne Sell

© 2014 Harvard Business School Publishing Corp. Distributed by The New York Times Syndicate.

El principal ajuste que los líderes actuales tendrán que ma-nejar posiblemente tiene que ver con el estilo de liderazgo. Muchos están acostumbrados al mando y control. Pero las jerarquías se están aplanando conforme el poder se aleja de la alta gerencia y se acerca a los empleados y las partes in-teresadas externas.

Los líderes motivados por el poder sobre los demás no prosperarán en este nuevo mundo. Veremos más líderes “al-trocéntricos”; líderes que entienden que el liderazgo es una relación y se enfocan principalmente en los demás en lugar de en ellos mismos. Adeptos a involucrar en lugar de a or-denar, estos líderes se ven ellos mismos simplemente como parte integral de un todo.

El líder “altrocéntrico” intrínsecamente motivado por el poder socializado, que basa su fuerza en enseñar y empo-

derar a los demás, podrá manejar la mayor presión del am-biente comercial del mañana. Estos líderes entienden que no tienen por qué tener todas las respuestas, y esta disposición a recurrir a los demás en busca de ayuda los equipará mejor para manejar el estrés del trabajo.

Las organizaciones que desarrollen ejecutivos motivados por liderazgo “altrocéntrico” estarán mejor preparadas para tener éxito en 2030 y más allá.

Los empleados solían saber poco más que su nombre, rostro y reputación empresarial.

Ahora conocen su salario, pueblo natal y co-nexiones en LinkedIn. Los empleados saben más que nunca, y usted también está bajo pre-

sión para compartir más que nunca; setenta y seis por ciento de los ejecutivos globales piensa que es buena idea que sus CEO estén en las redes sociales.

Junto con este aumento en la transparencia, ahora es res-ponsable de áreas que conoce menos: nuevas tecnologías, nuevos mercados, nuevas culturas. Con razón la duración de los mandatos de los CEO está cayendo.

Megatendencias globales están poniendo más presión para que los de hasta arriba naveguen un mundo comercial más rápido, complejo y transparente.

En nuestro libro reciente, “Leadership 2030: The Six Me-gatrends You Need to Understand to Lead Your Company Into the Future”, examinamos las repercusiones de la con-vergencia de fuerzas importantes como globalización, cam-bio climático y aceleramiento de la digilitación.

Entre nuestros descubrimientos figura que en el futuro, el liderazgo conllevará mayor nivel de incomodidad personal y profesional. Los líderes van a tener que manejar que la línea divisoria entre sus vidas personal y laboral se vuelva más borrosa; y van a tener que forjar nuevas relaciones con com-petidores y empleados. Esto requiere nuevas habilidades y mentalidades. El ego está por desaparecer.

El Dr. Georg Vielmetter es director regional europeo

de la división de Liderazgo y Talento de Hay Group.

La Dra. Yvonne Sell es directora de liderazgo y talento

de Hay Group para el Reino Unido e Irlanda.

SOBRE LOS AUTORES

3 Perspectiva / J U L I O 2 0 1 4


¿SU COMPAÑÍA ESTÁ LISTA PARA LA INMINENTE SEQUÍA DE TALENTO?

Por Claudio Fernández Aráoz


principalmente a Estados Unidos y Europa; sin embargo, los expertos dicen que para 2020 muchas otras comunidades grandes, incluyendo Rusia y Canadá, tendrán más gente en-trando a la edad de jubilación que a la fuerza laboral.

El tercer fenómeno está relacionado pero es mucho me-nos conocido: las compañías no están desarrollando propia-mente sus canales de líderes futuros. Las fallas que notamos en nuestro estudio previo persisten. En un sondeo de 2014 de PricewaterhouseCoopers en 68 países, al 63 por ciento le preocupaba la disponibilidad futura de habilidades claves en todos los niveles.

En conjunto, estos factores se suman a una guerra de talentos que creará retos inusitados para la mayoría de

las organizaciones. Pero también representan una enorme oportunidad para los líderes determinados a rodearse de lo mejor. La cuestión es cómo se compara su empresa con su competencia y qué puede hacer para garantizar que sus prácticas de talento sean de lo mejor.

Incluso si su firma tiene una base saludable de emplea-dos y sólidos resultados financieros, hay buena proba-bilidad que esté por encarar una escasez significativa de gerentes calificados. Llegué a esa conclusión en 2007 luego de trabajar con Nitin Nohria, decano actual

de la Escuela de Negocios de Harvard, y con colegas de la firma de investigación ejecutiva Egon Zehnder para medir los efectos de tres factores (globalización, demografía y ca-nales de liderazgo) sobre la competencia por talento sénior en organizaciones grandes. Estudiamos 47 compañías, cu-briendo los principales sectores y geografías. Los resultados fueron terribles: solo 15 por ciento de las firmas en las Amé-ricas y Asia, y menos de un tercio de las de Europa, tenían suficiente gente preparada para liderarlas en el futuro. Los nuevos sondeos y datos de investigación que hemos compi-lado muestran que la situación incluso ha empeorado.

La globalización apremia a las compañías a hacer ne-gocios en mercados nuevos y a reclutar gente que pueda ayudarlas a ello. Las firmas que estudiamos en 2007 espe-raban incrementar 88 por ciento sus ingresos en mercados en desarrollo para 2012, y esa tendencia se ha intensificado. Ernst & Young, por ejemplo, pronostica que 70 por ciento del crecimiento mundial en los próximos dos años vendrá de regiones emergentes.

El impacto de la demografía sobre las fuentes de contra-tación es claro. El lugar ideal para ejecutivos sénior en auge es el rango de entre 35 y 44 años de edad, pero el porcen-taje de gente en ese rango se está achicando drásticamen-te. Hace una década la escasez de líderes en auge afectaba

Claudio Fernández Aráoz es asesor sénior en la firma

de investigación ejecutiva global Egon Zehnder y ex

integrante de su comité ejecutivo global. Su libro más

reciente es “It’s Not the How or the What but the Who:

Succeed by Surrounding Yourself With the Best”.

SOBRE EL AUTOR



CUATRO FORMAS DE REDUCIR EL CONFLICTO DENTRO DE LOS EQUIPOS GLOBALES

Por Pamela Hinds


Escuela de Administración Sloan del Instituto Tecnológico de Massachusetts) y yo encontramos que la identidad com-partida reducía significativamente el conflicto.

COMPARTEN UN CONTEXTO SIMILAR O AL MENOS UN ENTENDIMIENTO DE SUS DIFERENCIAS CONTEX-TUALES. Mortensen y yo preguntamos a los miembros del equipo el grado en que sus herramientas o procesos de tra-bajo eran incompatibles, el grado en que sus prioridades eran distintas y el grado en que su información sobre lo que hacían los demás era incompleta. Cuando las diferencias eran altas y la información incompleta, el conflicto crecía.

Para los equipos globales, por supuesto, estas diferencias con-textuales son inevitables. Pero descubrimos que siempre que los miembros del equipo entiendan qué es diferente, son menos propensos a culparse mutuamente por incompatibilidades.

PARTICIPAN DE COMUNICACIÓN INFORMAL. Cuando los miembros del equipo se hablan o envían mensajes de texto fuera de las reuniones programadas, ayudan a formar buena relación y refuerzan una identidad compartida. Los equipos donde al menos una persona inició contacto casual regular con miembros distantes del equipo pudieron mane-jar las cuestiones que surgieron sin que el conflicto se saliera de control.

Trabajar en un equipo cuyos miembros están esparcidos en todo el mundo puede ser de-safiante. Diferencias en husos horarios, idioma y cultura pueden dificultar que los empleados confíen entre ellos. A veces, sin las sutiles se-

ñales que observan al trabajar cara a cara, los gerentes ni siquiera sabrán que se está fermentando un conflicto hasta que éste explota.

Pero no tiene por qué ser así.

En mi investigación, he visto abundantes equipos globa-les altamente funcionales. Actúan como unidad y resuelven cuestiones pronta y constructivamente. A continuación los cuatro atributos claves que comparten estos equipos:

LOS MIEMBROS DEL EQUIPO NO COMPITEN MUTUA-MENTE POR SUS PUESTOS. Los miembros del equipo in-necesariamente preocupados por perder sus puestos a me-nudo tienen dificultades para formar relaciones fuertes con colegas del otro lado del mar. Asegurarse que todos los del equipo entiendan los aportes distintivos de cada uno puede ayudar en estos casos. En situaciones donde la gente de he-cho está perdiendo su trabajo, los gerentes pueden mitigar el conflicto siendo francos respecto al plan de transición y marco temporal.

TIENEN IDENTIDAD COMPARTIDA. Los equipos alta-mente funcionales tienen una visión común no solo de lo que pueden lograr, sino del papel importante que juega en su éxito cada ubicación geográfica. En un estudio de equipos de investigación y desarrollo global, Mark Mortensen (de la

Pamela Hinds es profesora asociada de ciencia

administrativa e ingeniería en la Universidad de

Stanford.

SOBRE EL AUTOR



EL TIPO DE TRABAJO QUE LOS HUMANOS AÚN HACEN MEJOR QUE LOS ROBOTS

Por Andrew McAfee


Es una pregunta sorprendentemente difícil de responder. Pareciera que cuando la tarea es tan abierta que enumerar todas las posibilidades es casi imposible, nuestras capacida-des son superiores. En dominios tan diversos como jugar el juego de tablero asiático Go y predecir cómo se pliegan las proteínas, el cerebro humano sigue siendo la mejor herra-mienta disponible. En estos casos, simplemente hay dema-siadas posibilidades a digerir incluso para una red de súper computadoras.

Entonces, ¿por qué se nos ocurren mejores respuestas? No está del todo claro. Y aún así obviamente estamos haciendo algo que nuestros mejores tecnólogos digitales no han podido dominar. Lo mismo parece ser, al menos por ahora, en muchos dominios que requieren creatividad o sensibilidad estética. Las computadoras aún no pueden escribir un buen cuento.

¿Aprenderán? Tal como lo puso Erik Brynjolfsson en “The Second Machine Age”, el mantra que aprendimos luego de estudiar muchos ejemplos de progreso digital es “nunca di-gas nunca”. Pero aún no he visto estas cosas, lo que me da esperanzas de que por ahora la gente siga desempeñando funciones importantes en nuestras economías.

La gente y las computadoras están colaborando en todo tipo de formas interesantes en estos días. La combinación indicada de inteligencia humana y digital en el ajedrez puede superar al mejor maestro y a la mejor súper computadora

de ajedrez. Al menos una firma de capital de riesgo (Deep Knowledge Ventures, de Hong Kong) está dando a un algo-ritmo un voto formal respecto a sus inversiones. Y los robots cada vez están trabajando más con la gente en pisos de fá-bricas y almacenes.

En algunos casos es claro lo que cada parte aporta a la co-laboración. De acuerdo con Business Insider, el algoritmo de capital de riesgo, de construirse adecuadamente, tomará en cuenta “financiamiento potencial de empresas, pruebas clínicas, propiedad intelectual y rondas previas de financia-miento” de forma tal que su reproducción podría dificul-társeles a los sesgados humanos. Y las computadoras de ajedrez impedirán que los jugadores humanos hagan cierto tipo de movimientos tontos; aquellos cuyas consecuencias futuras negativas debieran haber sido previstas, pero que no lo fueron.

Pero la alquimia entre la gente y las computadoras sigue siendo un misterio. En particular, no está claro cómo es que la gente puede seguir agregando valor conforme la tecnolo-gía se adelanta. Las computadoras son claramente mejores en computación de fuerza bruta, y sus habilidades para igua-lar patrones están mejorando muy rápido. Entonces, ¿en qué son mejores los humanos?

Andrew McAfee es coeditor de la Iniciativa sobre

Economía Digital de la Escuela de Administración

Sloan del Instituto tecnológico de Massachusetts. Es

autor de “Enterprise 2.0” y, junto con Erik Brynjolfsson,

coautor de “The Second Machine Age”.

SOBRE EL AUTOR


Si me hablan de finanzas, me siento como un pez en el agua. Puedo hablar del tema por horas, explicarlo con de-talle y enseñarlo de manera didáctica. Es mi fuerte. Pero si me hablan de bellas artes, me siento menos cómodo y prefiero mantenerme al margen de la discusión. A todos

nos pasa: somos muy buenos en algún campo, menos buenos en otro y, de plano, malos en ciertas áreas. Si invirtiera todo mi tiempo libre y mis energías en aprender a pintar, por ejemplo, seguramente aprende-ría mucho. Sin embargo, jamás llegaré a ser un buen pintor. Entonces me cuestiono: ¿aporto más siendo un pintor mediocre o un excelente profesor de finanzas? La respuesta es obvia.

EN LUGAR DE LIMITARSE A SUPERAR DEBILIDADES, ENFÓQUESE EN

Escoja mejor sus batallas:

Con este ejemplo quiero ilustrar el enfoque de la psicología positi-va, que propone un cambio en el enfoque tradicional en la patología, para centrarse en las bases del bienestar y la felicidad. El psicólogo es-tadounidense y catedrático de la Universidad de Pennsylvania, Martín Seligman, lo dijo claramente: “En mi profesión pasamos mucho tiem-po (y dejamos mucho dinero) intentando hacer los problemas menos problemáticos. Ayudar a la gente con sus problemas es una meta que merece la pena, pero la Psicología casi nunca se ha centrado en la meta complementaria, es decir, en mejorar la vida de las personas”. Este es un cambio de paradigma, pues se trata de pasar de la preocupación

Por Gabriel Rovayo, PhD. Director General IDE Business School Presidente de ROADMAK SOLUTIONS (Member of EFQM Brussels)

colaboración

DESARROLLAR SUS FORTALEZAS


de solucionar las cosas que van mal, a construir cualidades positivas; es el salto de la ansiedad a la resiliencia, de la de-presión a la pasión, de la desmotivación al compromiso.

En este contexto, Demerouti, Bakker, Nachreiner y Schau-feli, autores del artículo The job demands-resources model of burnout, califican como organizaciones positivas a aque-llas cuyos recursos son funcionales para alcanzar metas la-borales, reducir las demandas del cargo y sus costos fisio-lógicos y psicológicos, y estimular el crecimiento personal, el aprendizaje y el desarrollo. En estas empresas, el com-promiso o engagement es un factor distintivo, entendido como un estado afectivo positivo, relativamente persistente, caracterizado por vigor, dedicación y concentración. El artí-culo The Measurement of Engagement and Burnout: A Two Sample Confirmatory Factor Analytic Approach (Schaufeli, Salanova, Gonzalez-Romá & Baker, 2002) define estas cua-tro dimensiones:

1. Vigor se refiere a altos niveles de energía y activación mental, la voluntad y predisposición de invertir es-fuerzos y la persistencia, incluso ante las dificultades.

2. Dedicación se asocia al entusiasmo, al sentirse orgu-lloso e inspirado. Se caracteriza por un sentimiento de importancia y desafío.

3. Absorción es caracterizada por un estado de con-centración, de sentimiento de que el tiempo pasa rápidamente.

Construir organizaciones positivas es un proceso comple-jo y de largo aliento, solo posible para líderes que empiecen

por tomar nota de las siguientes conductas positivas que Seligman (2003) sugiere desarrollar e inculcar, si se busca seriamente el camino de la felicidad:

1. Fortalezas cognitivas: Curiosidad, interés por el mun-do, amor por el conocimiento y el aprendizaje, juicio, pensamiento crítico, mentalidad abierta, ingenio, ori-ginalidad, inteligencia práctica y perspectiva.

2. Fortalezas emocionales: Valentía, perseverancia, di-ligencia, integridad, honestidad, autenticidad, vitali-dad y pasión.

3. Fortalezas interpersonales: Capacidad de amar y ser amado, simpatía, empatía, amabilidad, generosidad, inteligencia emocional, personal y social.

4. Fortalezas cívicas: Ciudadanía, civismo, lealtad, tra-bajo en equipo, sentido de la justicia y liderazgo.

5. Fortalezas que nos protegen contra excesos: Capa-cidad de perdonar, modestia, humildad, prudencia, discreción, cautela y autocontrol.

6. Fortalezas que proveen de significado la vida: Apre-ciación de la belleza y la excelencia, capacidad de asombro, gratitud, esperanza, optimismo, proyec-ción hacia el futuro, sentido del humor, espirituali-dad, fe, sentido religioso, creer que existe algo su-perior que da forma y determina nuestra conducta y nos protege.

Como líder de su empresa, tiene un gran desafío ante us-ted. Como bien dice la milenaria filosofía china, nadie puede darse sin primero poseerse. Invierta primero en usted, culti-

ve sus virtudes, eduque sus afectos y discipline sus tenden-cias naturales. Solo así podrá enseñar con el ejemplo. Le invi-to a que recuerde que abordar lo positivo da mejores frutos que insistir en el lado oscuro. ¿Para qué ser medianamente bueno en algo si puede ser excelente en otro ámbito? En mi caso, me decidí por ser un excelente profesor de finanzas en lugar de ser un pintor mediocre. Y usted, ¿en qué es bueno?

…El enfoque de la psicología positiva, propone un cambio en el

enfoque tradicional en la patología, para centrarse en las bases del

bienestar y la felicidad.

…Pasar de la preocupación de solucionar las cosas que van mal, a construir

cualidades positivas; es el salto de la ansiedad a la resiliencia, de la depresión a la pasión, de la desmotivación al compromiso.

Invierta primero en usted, cultive sus virtudes, eduque sus afectos y

discipline sus tendencias naturales. Solo así podrá enseñar con el

ejemplo. Le invito a que recuerde que abordar lo positivo da mejores frutos que insistir en el lado oscuro.

Gabriel Rovayo Vera es Director General del IDE Business

School y Presidente de Roadmak Solutions (Member of EFQM-

Brussels). Tiene el grado de PhD in Business Administration

por University of Newport, California - USA. Es miembro

principal de diversos consejos directivos y comisiones locales

e internacionales: del Consejo Editorial de la revista “América

y Economía” en Ecuador; del panel de expertos de “América y

Economía Intelligence” de Chile para escoger al mejor Ministro

de Finanzas de la Región; del Decisión Sciences Institute de

la Universidad Estatal de Georgia, USA; del Consejo Nacional

Profesores Matemáticos, USA; del Directorio de la Cámara

Oficial de Comercio Española, entre otros. Es además autor

de los libros “Finanzas para Directivos” y “Diez claves para un

Directivo Exitoso”.

SOBRE EL AUTOR


ANÁLISIS

Este análisis se basa en el oficio enviado por la Presidencia de la República a la Presidenta de la Asamblea Nacional, el 25 de junio de 2014. El oficio contiene todo el proyecto de Código Orgánico Monetario – Financiero, sobre el cual haremos un análisis para aclarar el objeto de éste. La idea central de este artículo no es

tomar una postura sobre el código, sino más bien detallar la base del mismo para su entendimiento.

El Código Orgánico Monetario – Financiero busca fomentar el acceso a los servicios financieros y con ello mejorar los sistemas de crédito, buscando for-talecer la inversión nacional, y evitar que una falta de controles o, a su vez, controles deficitarios manejen todo el sistema financiero, impidiendo que se puedan dar nuevas crisis económicas como las que se vivieron en años an-teriores. Si bien el objeto suena un tanto halagador, las posturas a favor y en contra no se han hecho esperar.

ANTECEDENTES

Por Juan Pablo Jaramillo Gerente Comercial de Industrias Ales C.A. y profesor de Entorno Económico del IDE Business School

Perspectiva Económica del ECUADOR:Monetario - FinancieroEl

Código Orgánico


El Código Orgánico Monetario – Financiero busca fomentar el acceso a los servicios financieros y con ello mejorar los sistemas de crédito, buscando fortalecer

la inversión nacional, y evitar que una falta de controles o, a su vez, controles deficitarios manejen todo el sistema financiero, impidiendo que se puedan dar

nuevas crisis económicas como las que se vivieron en años anteriores.

OBJETIVOS DEL CÓDIGO

En resumen, los ocho objetivos del código se pueden de-terminar de la siguiente manera:

▪ Potenciar el trabajo, la producción y redistribución de riqueza;

▪ Asegurar que las actividades monetarias y financieras sean íntegras;

▪ Asegurar los niveles de liquidez;

▪ Procurar la sostenibilidad del Sistema Financiero Na-cional;

▪ Mitigar los riesgos sistémicos;

▪ Proteger los derechos de todos los usuarios del sis-tema;

▪ Profundizar en los procesos cuyo objetivo es que los habitantes sean el fin de las políticas públicas; y

▪ Fortalecer la inserción estratégica.

Existen normativas muy claras sobre “conflicto de intere-ses”, evitando que los funcionarios de las instituciones de regulación o control sean dueños de las entidades que se regulen por la normativa del código. Por otra parte, estos funcionarios no pueden tener cargos activos en las entida-des a ser reguladas.

LA JUNTA DE POLíTICA Y REGULACIÓN MONETARIA Y FINANCIERA

Se crea esta Junta como “un cuerpo colegiado de dere-cho público y que será la responsable de la formulación de las políticas públicas y la regulación y supervisión monetaria, crediticia, cambiaria, financiera, de seguros y valores”.

Esta junta estará conformada por los titulares de los minis-terios de Estado responsables de:

▪ Política económica;

▪ Producción;

▪ Finanzas públicas;

▪ Titular de la planificación del Estado; y

▪ Un delegado del Presidente de la República.

Entre las principales funciones de la Junta tenemos:

▪ Formular y dirigir las políticas monetarias, financieras, crediticias y cambiarias;

▪ Regular la implementación de las políticas y normas financieras;

▪ Regular totalmente a todas las instituciones financie-ras y de seguros;

▪ Manejo de inversiones por exceso de liquidez;

ORGANIZACIÓN DEL CÓDIGO

Este código tendría una organización basada en 3 libros principales:

▪ El primero, que habla sobre el Sistema Monetario y Financiero;

▪ El segundo, que busca regular el Mercado de Valores; y

▪ El tercero, que regula el Régimen de Seguros.

Adicional a estos tres libros, el código incluye algunos ajustes a las legislaciones fiscales para controlar, de una ma-nera diferente, las finanzas públicas a través de “la elimina-ción de pre asignaciones presentes en leyes cuya vigencia es anterior a la Constitución de la República”, tal como lo indica textualmente el oficio enviado a la Asamblea.

Si vemos las principales reformas que incluiría este código, podemos enlistar las siguientes:

▪ Integración en un solo órgano de la regulación mone-taria y financiera y su separación del área de control;

▪ Manejo directo desde el Estado de instrumentos de política monetaria;

▪ Reordenamiento del Sistema Financiero Nacional (gestión, solvencia, liquidez y crédito);

▪ Mejor supervisión del Estado para enfrentar posibles crisis sistémicas;

▪ Regulación del crédito;

▪ Regulación del mercado de valores;

▪ Fortalecimiento del régimen de seguros privados.


…Queda terminantemente prohibido a cualquier persona, natural o jurídica, que no forme parte del Sistema Financiero Nacional “captar recursos de terceros o realizar, en forma habitual, las actividades

financieras definidas en el artículo 142 reservadas para las entidades que integran dicho sistema”. Esto como base para evitar problemas como los que ya se han dado en el país.

▪ Aprobar las programaciones monetarias, financieras, crediticias y cambiarias;

▪ Establecer todos los niveles de liquidez, patrimonio y ponderaciones de riesgo de activos;

▪ Establecer los medios de pagos;

▪ Administrar todo lo referente a créditos;

▪ Autorizar a las entidades financieras nuevas activida-des que , sin estar prohibidas, aporten a la consecu-ción de objetivos de las políticas monetarias, finan-cieras, crediticias y cambiarias;

▪ Administrar las políticas que normen los manejos de divisas que ingresen del exterior y, con ello, estable-cer multas por las divisas no ingresadas.

El presente código también norma directamente a otras entidades entre las cuales tenemos:

▪ Banco Central del Ecuador,

▪ Superintendencia de Bancos,

▪ Superintendencia de Economía Popular y Solidaria,

▪ Superintendencia de Compañías, Valores y Seguros,

▪ Corporación del Seguro de Depósitos y Fondos de Liquidez.

SISTEMA MONETARIO

Entre las principales normas que establece este capítulo está la ratificación del dólar como moneda y el hecho de que toda la normativa para circulación, canje, retiro y desmone-tización será administrada por el Banco Central del Ecuador. Por otro lado, se ratifica a dicha entidad como la única auto-rizada para proveer y gestionar moneda metálica o electró-nica en el país, la misma que será equivalente y convertible a dólares.

Si analizamos un poco el Sistema Nacional de Pagos, po-demos indicar que es “el conjunto de políticas, normas, ins-trumentos, procedimientos y servicios articulados y coordi-nados, a cargo del Banco Central del Ecuador.”

Sobre el manejo de liquidez, el código indica que la Junta antes descrita será quien defina las diferentes políticas de li-quidez para garantizar la eficacia de las políticas monetarias del Estado. Por otra parte, dicha Junta determinará cuál será la proporción de la liquidez total que las entidades financie-ras deban mantener en el país.

A través del Banco Central, la Junta autorizará “dentro de los límites de sostenibilidad de la balanza de pagos, la emisión de valores denominados Títulos del Banco Central TBC”. Estos valores podrán ser negociados en el mercado primario con el ente rector de las finanzas públicas. Por otra parte, con la autorización de la Junta, los TBC podrán servir para el pago de tributos y cualquier otra obligación para con el estado. Si se negocian con el sector privado, no se inscri-birán en el Registro de Mercado de Valores.

SISTEMA FINANCIERO NACIONAL

Entre las principales características de este código, en la Sección 2, que habla del Sistema Financiero Nacional, se in-dica que “el Estado y sus instituciones no podrán de manera alguna, disponer cualquier forma de congelamiento o reten-ción arbitraria y generalizada de los fondos o depósitos con-signados en las entidades del Sistema Financiero Nacional”. Por otra parte, claramente indica que el Estado no asumirá deudas privadas.

Dentro de un Catastro Público se tendrá, de todas las en-tidades financieras, las nóminas completas de dichas enti-dades y las nóminas de accionistas y administradores; todo esto normado por la Junta. Extra a eso, dicha Junta regulará absolutamente todo lo concerniente al encaje bancario.

Los parámetros a través de los cuales se medirá los ni-veles de liquidez por parte de la Junta serán, al menos, los siguientes:

▪ Liquidez inmediata

▪ Liquidez estructural

▪ Reservas de liquidez

▪ Liquidez doméstica

▪ Brechas de liquidez


Si bien hay muchos que indican que esta reforma será muy positiva, también salen a flote quienes indican que este código solo traerá concentraciones de poder muy grandes en la

Junta de Política y Regulación Monetaria y Financiera, lo cual, si bien es cierto, permitiría una mayor eficiencia en la toma de decisiones y manejos financieros en el país.

Queda terminantemente prohibido a cualquier persona, natural o jurídica, que no forme parte del Sistema Financiero Nacional “captar recursos de terceros o realizar, en forma habitual, las actividades financieras definidas en el artículo 142 reservadas para las entidades que integran dicho siste-ma”. Esto como base para evitar problemas como los que ya se han dado en el país.

Sobre los montos protegidos, el artículo 331 indica que los montos asegurados de los depósitos en las entidades finan-cieras privadas, populares y solidarias, segmento 1, será igual a dos veces la fracción básica exenta vigente del impuesto a la renta, pero en ningún caso menor a $32.000. Por otra parte en el resto de segmentos será igual a una vez dicha fracción, pero nunca inferior a $11.000.

ADMINISTRACIÓN DE CHEQUES

Las principales normativas que incluye son que este me-dio de pago no genera intereses; si las firmas no son válidas, eso no le resta las obligaciones de pago; son endosables hasta por dos salarios básicos; es un documento de pago a la vista; tienen una validez desde que se giraron hasta 13 meses y la multa por insuficiencia de fondos se mantendrá en el 10% del valor girado.

Juan Pablo Jaramillo Albuja es Economista de la Pontificia

Universidad Católica del Ecuador. Realizó la Maestría en

Administración de Empresas (MBA) en el IDE Business School.

Actualmente es catedrático de esta escuela y se desempeña

como Gerente Comercial de Industrias Ales C.A., Gerente

General de Agrovolcanes Cía. Ltda., y miembro del Directorio

de Polypapeles Cía. Ltda.

SOBRE EL AUTOR

CONCLUSIONES

Si bien hay muchos que indican que esta reforma será muy positiva, también salen a flote quienes indican que este có-digo solo traerá concentraciones de poder muy grandes en la Junta de Política y Regulación Monetaria y Financiera, lo cual, si bien es cierto, permitiría una mayor eficiencia en la toma de decisiones y manejos financieros en el país.

El código ratifica la decisión del manejo del dinero elec-trónico como un medio de pagos, transferencias y giros. Por otra parte, ratifica al dólar como moneda pero autoriza al Banco Central a normar la circulación, canje, retiro y desmo-netización de la moneda actual, dejando a interpretación de cada lector el futuro de la moneda del país.

Lo que sí es seguro es que este código buscará incentivar el cambio en la matriz productiva, esto debido a que el Esta-do impulsaría nuevos mecanismos de crédito para fortalecer los sistemas productivos con plazos de pagos más amplios.

Tal vez los puntos más álgidos de análisis están en que el Banco Central recupera la gestión de la política monetaria del país, lo cual muchos analistas consideran positivo; pero en la otra cara, se abre un “enfrentamiento” con el sector fi-

nanciero, debido al “súper poder” de la Junta y los controles tan amplios que este código recoge.

Este código se encuentra en pleno debate en la Asamblea y se espera que en el mes julio de este año se lo apruebe y pueda ser publicado en el Registro Oficial de manera inme-diata.


Hace unos días recibí un mensaje de correo electrónico de una importante farmacia de Guayaquil. Me escribían para felicitarme para mi cumpleaños y para ofrecerme una promoción especial. Ese mismo día llamé a un al-macén con el cual mantengo crédito directo, para pre-

guntar por qué no había recibido mi estado de cuenta y para consultar mi valor a pagar. Después de pedirme mi número de cédula confirma-ron que era yo y me facilitaron la información que necesitaba.

¿o cree saberlo?

¿SABE USTED REALMENTE LO QUE ES UN CRM?

Hace unos meses no pude efectuar una compra en la tienda en línea de Apple conocida como iTunes App Store. Los contacté para informar sobre el problema y ellos, después de confirmar que el problema era suyo, me aseguraron que en 24 horas estaría resuelto el problema. Al día siguiente, me escribió un asesor de Apple para informarme que la solución al problema estaba tomando un poco más de tiempo que el esperado y, para compensarme, me estaban regalando crédito por $4 en el App Store.

Por Rafael Castillo Director de Sistemas del IDE Business School

management


CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

Estas son empresas que manejan miles —y hasta millo-nes— de clientes. ¿Cómo consiguen manejar esos niveles de atención personalizada? Esta clase de seguimiento, ágil y personalizado —y a esa escala—, es posible realizarlo so-lamente mediante el uso de tecnología, la cual permite ad-ministrar no solamente listas largas de clientes, sino también procesos como la verificación de identidad, fechas límites prometidas, seguimiento, envíos automáticos de mensajes de correo electrónico, etc. Pero además permite obtener métricas sobre el desem-peño de los equipos de ventas y de atención al cliente, así como la efica-cia de las campañas de mercadeo.

A esta tecnología y a la estrategia que la acompaña se la conoce como Customer Relationship Management (sistema de gestión de la relación con los clientes) o, de manera abreviada, CRM.

CRM NO ES SOFTWARE… SOLAMENTE

Es un error común pensar que CRM es solamente un sof-tware y que, para tener buena gestión de clientes, basta con comprar el paquete adecuado y contratar un consultor que se haga cargo de ponerlo en marcha.

Más que cualquier otra cosa, CRM es una estrategia. El software no es más que la herramienta que permite imple-mentar la estrategia. El software CRM no se instala: se im-plementa. Esto suele requerir la ayuda de un consultor es-

pecializado en la plataforma específica que se va a adquirir.

Pero, por favor, no corra a contratar un consultor para implementar CRM en su em-

presa. Antes de esto hace falta, entre otras cosas,

definir los objetivos que se persiguen, los cuales deben estar alineados a la estrategia y las operaciones de su empresa.

AHORA Sí, EL SOFTWARE…

Estos son algunos de los nombres más conocidos de pa-quetes de software CRM:

▪ Microsoft Dynamics CRM

▪ Salesforce

▪ ZOHO

▪ Sugar CRM

▪ Vtiger

Cada uno de ellos posee cualidades que los hacen apro-piados dependiendo del caso. Por ejemplo, Salesforce y ZOHO fueron concebidos como productos disponibles en la “nube”, es decir que no requieren instalación y se licencian por número de usuarios al año. Son una opción excelente para PYMES que disponen de acceso permanente a Internet.

Sugar CRM y Vtiger son opciones basadas en código abierto y, como tales, suelen ser menos costosas que las so-luciones exclusivamente comerciales.

Microsoft Dynamics CRM es un módulo de un sistema más amplio, conocido como Microsoft Dynamics. Se integra ex-traordinariamente bien con otras soluciones de Microsoft. Suele ser una opción favorecida por las empresas medianas y grandes.

Es un error común pensar que CRM es solamente un software y que, para tener buena gestión de clientes, basta con comprar el paquete adecuado y

contratar un consultor que se haga cargo de ponerlo en marcha.

CRM es una estrategia. El software no es más que la herramienta que permite

implementar la estrategia. El software CRM no se instala: se implementa.


¿CÓMO SE IMPLEMENTA UN CRM?

Diferentes tipos de empresa implementan estrategias CRM de maneras distintas. Una empresa dedicada a impor-tar partes y piezas probablemente implementará el CRM en-focándose mucho en el tema de venta y distribución. Por otro lado, una empresa de servicios implementará un CRM a lo largo de toda la cadena de agregación de valor, ventas y atención al cliente.

En forma creciente, las empresas buscan migrar —o al me-nos incorporar— un modelo de servicios por las oportuni-dades que esto presta para agregar valor. Por esta razón, se puede observar cada vez con más frecuencia que la im-plementación de estrategias CRM en las empresas requiere de un enfoque integrador que involucre a múltiples departa-mentos y no solamente a marketing y ventas.

Los siguientes consejos no son una fórmula para el éxito, pero sí un requisito mínimo para que un proyecto CRM em-piece bien y tenga buenas probabilidades de éxito:

1. Establezca un conjunto de objetivos a alcanzar ali-neados a la estrategia. ¿No tiene una estrategia bien definida? Entonces, es momento de empezar a bos-quejarla.

2. Designe a un Director de Proyecto. Tiene que ser una persona que entienda de qué se trata el CRM y que esté convencida de su necesidad. Conviene que ade-más sea elocuente y capaz de comunicar las deci-siones tomadas a otros miembros y de coordinar las decisiones por tomar.

3. El Director de Proyecto deberá empezar por deter-minar el alcance del proyecto. Si la empresa es muy grande o cuenta con muchos procesos y departa-mentos, es posible que quiera hacerlo por etapas. No hay nada más desalentador que un proyecto que después de un año no genera un entregable.

4. Buscar el consultor adecuado. Esto va de la mano con buscar la plataforma adecuada. Cada consultor impulsa su propia plataforma pues se especializa en ella. Es recomendable entrevistarse con más de uno y buscar que ellos respondan la siguiente pregunta: ¿De qué forma el software CRM que me propone me ayudará a manejar mejor mis clientes y mi negocio?

6. No deje sólo al Director de Proyecto. Si ha decidi-do implementar una estrategia CRM es porque sabe que es importante para su empresa. Reúnase regu-larmente con el Director de Proyecto para conocer el avance, escuchar sus inquietudes y ver de qué forma puede ayudarle en la tarea que le ha encomendado.

…Se puede observar cada vez con más frecuencia que la implementación de estrategias CRM en las empresas requiere de un enfoque integrador que involucre a múltiples departamentos y no solamente a marketing y ventas.

Es buena idea contar con la opinión de un tercero que tenga conocimientos técnicos y que ofrezca orientación en esta decisión.

5. Una vez tomada la decisión sobre la plataforma y el consultor, suele ser necesario revisitar el alcance y los objetivos y ajustarlos a los tiempos y al presu-puesto. En este punto debe elaborarse un documen-to formal con plazos estimados y metas a alcanzar.

Rafael Castillo Coronel es Ingeniero en Computación

por la Escuela Superior Politécnica del Litoral.

Actualmente es Director de Sistemas de IDE Business

School. Cuenta con más de 20 años de experiencia

como Consultor en Tecnologías de la Información. Ha

dirigido equipos de desarrollo e implementación de

proyectos de software y de infraestructura de sistemas

para empresas en Ecuador y EE. UU.

@rafacastilloc

SOBRE EL AUTOR


En los últimos diez años, dos empresas de moda europeas han registrado un desarrollo espectacular pese a la larguísima recesión y el consiguiente desplome del consumo, que ha golpeado el sector con especial dureza. Para-

dójicamente, la firma que más ha crecido tiene su sede en España, uno de los países que más ha sufrido la crisis eco-nómica global. Inditex, propietaria de ocho marcas (Zara, Zara Home, Massimo Dutti, Pull & Bear, Bershka, Stradiva-rius, Oysho y Uterqüe), tiene 6.300 tiendas en 87 países, lo que la convierte en la mayor empresa de moda del mundo por número de establecimientos. El segundo puesto lo ocu-pa la sueca Hennes & Mauritz, cuyas seis marcas (H&M, COS, Weekday, Cheap Monday, Monki y Other Stories) suman 3.200 tiendas en 54 países.

Su éxito se atribuye al modelo pronto moda, basado en la producción masiva y en un tiempo muy reducido de ropa ac-tual a precios asequibles. Aunque tienen muchos imitadores, son estos dos gigantes quienes han popularizado el modelo, transformando la industria de la moda y los hábitos de com-pra de los consumidores en todo el mundo. Su fórmula intri-ga a otros distribuidores de moda y de otros sectores como la electrónica, la alimentación o el entretenimiento. ¿Qué se puede aprender de este modelo de negocio?

En nuestra investigación, hemos seguido la evolución del modelo pronto moda durante varios años, en los que hemos colaborado con Zara y otros actores. En este artículo expo-nemos las claves operacionales de este sistema, que pueden exportarse a muchos otros sectores.

Por Felipe Caro, Profesor agregado de Dirección de producción, tecnología y operaciones en la Anderson School of Management de UCLA

Por Víctor Martínez de Albéniz, Profesor agregado de Dirección de producción, tecnología y operaciones en IESE Business School

Moda rápida: un modelo que rompe moldes

REVOLUCIONE SUS OPERACIONES

RELEVANT

BUSINESS

KNOWLEDGEIESEinsight

* Artículo publicado en IESE Insight y reproducido previa autorización.

P R O F U N D I Z A N D O E N L O S N E G O C I O S C O N


Profundizando en los negocios con IESEinsight

También destacamos algunos inconvenientes del mo-delo. Todos aquellos interesados en adoptarlo harían bien en sopesar sus repercusiones éticas, socia-les y medioambientales, dada la creciente preocupación de consumidores y empre-sas por la sostenibilidad.

LA PROPUESTA DE VALOR DEL MODELO PRONTO MODA

Como cualquier otra estrategia de negocio, la moda rápida o pronto moda arranca con una propuesta de valor, que en este caso consiste en ofrecer ropa actual a precios asequibles (valor = beneficio – coste). Las empresas de pronto moda organizan y alinean sus operaciones y sistemas de gestión para renovar cons-tantemente su colección al tiempo que mantienen unos pre-cios bajos, con el objetivo de maximizar la satisfacción de sus potenciales clientes.

Obsérvese que esta doble propuesta –ropa actual y ase-quible– deja fuera a muchas empresas que suelen asociarse erróneamente a la moda rápida. Algunas venden ropa a precios bajos, como Gap y Uniqlo, pero sus pren-das no reflejan las nuevas tendencias de las pasarelas. Y como los precios de las firmas de alta costura son demasiado altos, estas tampoco encajan en la definición.

Los que sí lo hacen son los distribui-dores minoristas británicos Topshop y New Look, los estadounidenses Wet Seal y Forever 21 o el holandés C&A, que basan al menos una parte de su negocio en este sistema. Con todo, Inditex y H&M son los epítomes del modelo y dominan el sector con holgura.

La propuesta de valor del modelo pronto moda hace que las compañías compitan tanto en el precio como en la novedad de los diseños. Desatender cualquiera de estos dos apartados sale caro. Se dice, por ejemplo, que los ado-

lescentes están dando la espalda a logos o etiquetas como criterio de compra en

favor de la novedad. Así, la rotación se-manal de productos alimenta la demanda de

nuevas modas. Visto esto, marcas que dependen del mercado joven, como Esprit y Abercrombie & Fitch,

han tenido que añadir elementos propios del modelo pronto moda para no quedar rezagadas. Además, los precios sue-len ser relativamente bajos desde un principio y el descuen-to es menor en rebajas.

La propuesta de valor del modelo pronto moda se apoya en dos pilares operacionales: el sistema de producción de

respuesta rápida (o QR, por sus siglas en inglés) y la planificación de surtidos dinámicos, con cam-

bios frecuentes del surtido. Veámoslos con más detalle.

PRIMER PILAR: RESPUESTA RáPIDA

Este sistema de producción se desa-rrolló originalmente en la industria tex-

til como un conjunto de estándares de intercambio de información y gestión de

la cadena de suministro que acortaban los plazos de producción y permitían una mayor

eficiencia en la cadena.

La propuesta de valor del modelo pronto moda hace que las compañías compitan tanto en precio como en diseño. Desatender cualquiera de estos dos requisitos sale caro.

El uso del término “respuesta rápida” ha evolucionado con el tiempo. Ahora responde a una interpretación más amplia y conceptualmente muy sencilla: aplazar todas las decisio-nes arriesgadas referentes a la producción, como los com-promisos de compra que podrían ser innecesarios si las ven-tas son bajas, hasta que existan pruebas suficientes de que hay demanda en el mercado. Por tanto, este sistema permite una reducción del exceso de inventario, aunque pueden au-mentar los costes de fabricación y envío por unidad.

Para entenderlo, comparemos los procesos de diseño, producción y distribución de una colección de ropa que si-gue el modelo tradicional con el de pronto moda (ver Dos modelos frente a frente).

1. DISEÑO. En el caso de una empresa tradicional que qui-siera lanzar una colección en, pongamos, enero de 2015, el proceso debería empezar en noviembre de 2013 para que todos los diseños estuvieran listos en mayo de 2014. Prime-ro, el concepto de producto se diseña por ordenador antes de fabricarse a partir de muestras de tejido. Uno de los fac-tores determinantes en esta fase es el hecho de que algu-nas empresas de ropa tienen un canal mayorista y necesitan mostrar su género antes para vender a tiendas multimarca y grandes almacenes, lo que lleva su tiempo.

Ya desde el principio, el modelo de pronto moda es dife-rente, pues no se basa en lanzar una colección por tempo-rada, tal y como hacen los distribuidores tradicionales. No parte de una fecha de comercialización determinada (enero de 2015, en el ejemplo), sino que funciona de forma indepen-diente en cada artículo o prenda y prescinde de los canales mayoristas. El objetivo es responder a las tendencias emer-gentes de la demanda para proporcionar y captar más valor.

PROPUESTA DE VALORModa actual y asequible

RESPUESTA RÁPIDA

SURTIDOS DINÁMICOS

SOSTENIBILID AD

RESPUESTA RÁPIDA

PROPUESTA DE VALORModa actual y asequibl e

SURTIDOS DINÁMICOS

SOSTENIBILID AD

Perspectiva / J U L I O 2 0 1 417


tabla 1

2

DISEÑO

Concepto

Muestras

Presentación de la colección

DISTRIBUCIÓN / VENTAS

Entrega inicial

Reposición

Precio normal

Rebajas

2012 2013 2014mesesde

trabajo

21 mesesMODELO TRADICIONAL

FIGURA 1

4 meses

Modelo pronto moda

N D E F M A M J J A S O N D J JE F M A M

1

3

COMPRAS / PRODUCCIÓN

Pedido de la producción

Producción del tejido

Tratamiento del tejido

Corte

Confección

Envío al almacén

En esta fase de diseño la materia prima está lista, a la es-pera de pedidos, las repeticiones del diseño son limitadas, se usan métodos y materiales estándar para acelerar las mues-tras y el paso de la fase de muestras a la de producción se autoriza rápidamente.

2. COMPRAS/PRODUCCIÓN. Una vez concluida la fase de diseño, la empresa tradicional contacta con los proveedores y realiza los pedidos para dar comienzo a la fase de produc-ción: primero, se crea el tejido con hilo de algodón u otra materia prima; a continuación, se trata para mejorar su tacto y aspecto, lo cual puede incluir los procesos de tintado, la-vado o estampado; después, la tela se corta según los patro-nes; en un cuarto paso, las piezas se montan y confeccionan; y, por último, el producto final se empaqueta y se envía al almacén del distribuidor.

Como esta fase precisa de maquinaria y trabajadores es-pecializados, las economías de escala son importantes. Pue-de que estos pasos intensivos en mano de obra tengan una curva de aprendizaje pronunciada, debido a cuestiones de calidad, y requieran un volumen suficiente para que su coste sea competitivo.

El ritmo de la fase de producción tradicional varía en fun-ción de los plazos de entrega de los proveedores. Por ejem-plo, fabricar tejidos de punto en China y transportarlos por vía marítima a Europa podría costar de tres a seis meses.

Las cadenas de pronto moda no se basan en una colección por temporada,

tal y como hacen los distribuidores tradicionales, sino que el proceso es independiente para cada artículo.



La organización por artículos o prendas permite a las em-presas de pronto moda acelerar los plazos de entrega en todo el proceso. Además, como utilizan mejor sus recursos y de manera constante durante todo el año, evitan los picos y valles de los procesos tradicionales de producción, lo que les permite mantener unos costes bajos y reducir el tiempo de respuesta a unas pocas semanas.

Una manera de acelerar los tiempos de producción en el modelo de pronto moda es recurrir a proveedores cercanos al principal mercado objetivo, aunque el producto se ven-da en todo el mundo. Si es Estados Unidos, esto significa producir en México u otros países centroamericanos. Si es Europa, las fábricas suelen estar situadas en Portugal, Ma-rruecos, Rumanía, Bulgaria o Turquía. Inditex tiene más de la mitad de su cadena de suministro en España (su base de operaciones), Portugal y Marruecos.

3. DISTRIBUCIÓN. Cuando el producto llega al almacén del distribuidor, se ha de enviar a las tiendas. El transporte en sí es cuestión de días si se hace por avión o por carretera dentro de Europa. Pero otros tipos de envíos pueden alargar este proceso en la distribución tradicional. Al prin-cipio de la temporada se envían a las tiendas grandes cantidades de género. Después se repone en cantidades más pequeñas y, al cabo de cinco o seis meses, se rebajan los artículos para dejar espacio a los de la nueva temporada.

De nuevo, el sistema de respuesta rá-pida se revela como una gran fuente de ventaja competitiva para las empresas de pronto moda, tal y como hemos obser-vado en nuestra investigación. Al tomar la decisión sobre la distribución en el último mo-mento, se puede enviar el género allí donde más se necesita. El indicador que mide la eficacia de este sistema es el margen bruto del retorno de la inversión en inventario

(GMROI), definido como el margen bruto en relación con el coste del inventario medio. Una manera de mejorar este ratio es generar previsiones más fiables a partir de las prime-ras cifras de ventas. En estos momentos estamos estudian-do cómo se pueden mejorar las previsiones de demanda. Los modelos son sofisticados, por lo que las empresas nece-sitan especialistas en matemáticas o estadística capaces de trabajar con una gran cantidad de datos.

La competencia también es importante a la hora de de-terminar el tamaño de los pedidos, que son limitados y sen-sibles al tiempo en el sistema de respuesta rápida. En nues-tra investigación hemos comprobado las ventajas de este sistema, tanto si los competidores también lo utilizan como si son más lentos, aunque su estructura de costes sea me-

nor. Es más, el coste de mantener a punto las materias primas y aplazar decisiones se compensa con un

mayor control del inventario y un margen bru-to más alto.

SEGUNDO PILAR: SURTIDOS DINáMICOS

Los inventarios dinámicos se basan en una renovación frecuente de pren-

das a lo largo de la temporada. Esto sig-nifica que el género de las tiendas se va

actualizando semanalmente, cada tres días o incluso a diario, y no dos veces al año como

ocurre en el modelo tradicional. Estos cambios de surtido resultan atractivos para los clientes que siguen la

moda y compran a menudo, por lo que aumenta el tráfico a las tiendas.

Para optimizar la introducción de nuevos productos, los directivos emplean la “planificación de surtidos dinámicos”, una herramienta que es cada vez más ciencia que arte.

Como era de esperar, en nuestra investigación hemos comprobado que la demanda de un producto tiende a dis-minuir con el tiempo, a medida que otras novedades copan los escaparates y le roban protagonismo. En este sentido, una adecuada planificación de los lanzamientos mitiga la competencia entre ellos, al tiempo que garantiza un elevado volumen de tráfico durante toda la temporada.

En estos momentos estamos trabajando en una fórmula para calcular el momento óptimo para lanzar un producto y cuándo debería introducirse el siguiente, un problema muy parecido al que afrontan las distribuidoras de cine cuando deciden sobre el tiempo que deben tener una película en cartelera para maximizar los ingresos de taquilla. De mo-mento, nuestra investigación arroja algunas reglas de tipo general, como que los artículos básicos con una demanda estable deben introducirse al principio de la temporada o que, en cambio, el lanzamiento de productos de rabiosa ac-tualidad debe escalonarse, empleándolos para renovar la colección, ya que el interés por ellos decae rápidamente.

Es más difícil medir el éxito de los surtidos dinámicos que el del sistema de respuesta rápida. Aun así, el uso de ciertos modelos para calcular el lanzamiento de productos en una misma temporada resulta prometedor. Por ejemplo, hemos observado que, si se combina un sistema de control de bucle cerrado con el flujo de información en tiempo real sobre las ventas para tomar decisiones de inventario, la facturación

Los inventarios dinámicos de las cadenas de pronto moda se basan en la renovación del género de las tiendas, que puede actualizarse

semanalmente, cada tres días o incluso a diario.

SURTIDOS DINÁMICOS

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SOSTENIBILID AD




puede aumentar hasta un 10% con la planificación de surtidos dinámicos y la introducción frecuente de productos. (En el campo de la teoría de con-trol, un “bucle cerrado” hace referencia a la existencia de retroalimentación, que per-mite que el sistema sea autoajustable, como sucede con la velocidad de cru-cero de un vehículo: el sistema acelera si detecta que la velocidad se reduce en una subida y frena cuando la velocidad tiende a aumentar en una bajada).

Cuando los costes de producción no son ni muy altos ni muy bajos y la incerti-dumbre sobre el retroceso en la demanda de un producto es importante, como sucede con los ar-tículos de moda, es mejor introducir nuevos artículos en cuanto se detecta una caída de la demanda que ceñirse a los productos básicos.

Los cambios frecuentes de surtido funcionan cuando los fabricantes de ropa controlan sus propias tiendas. No así con un modelo de negocio mayorista, ya que se basa en pedidos realizados con antelación. Al igual que el sistema de respuesta rápida, los cambios frecuentes de inventario ofrecen la ventaja de nivelar las necesidades de producción, lo que reduce los cuellos de botella.

En suma, la planificación de surtidos dinámicos parece funcionar mejor cuando se combina con el sistema de pro-ducción de respuesta rápida, ya que se controla el inventario y se mantiene un buen margen. Cuando se apoya en ambos pilares, el modelo pronto moda es prácticamente imbatible.

CIMIENTOS SOSTENIBLES

En la base de este modelo se en-cuentran trabajadores, comunidades y ecosistemas de producción. Para garantizar su permanencia es preciso

cultivar una visión a largo plazo que contemple la responsabilidad social cor-

porativa y la sostenibilidad. Los críticos señalan la precariedad del modelo de la ropa

rápida, que no se superará hasta que se consoli-de esa visión a largo plazo. En concreto, destacan tres

problemas fundamentales:

1. EL NIVEL DE DESPERDICIO. A más ventas, más ingre-sos, pero también más prendas. Estas desaparecen tan rápi-do como aparecen. Pero, ¿adónde van a parar?

Entre 2000 y 2012 las ventas del sector de la moda cre-cieron un 4,3% cada año de media en todo el mundo, has-ta alcanzar 1,7 billones de dólares. Durante ese periodo, los consumidores pasamos de comprar 9 a 14 prendas al año (en Reino Unido ese aumento fue aún mayor: de 19 a 30).

Una de las consecuencias de este incremento de oferta y demanda es que cada vez más ropa va a parar a la basura. Según un informe del Institute for Manufacturing de la Uni-versidad de Cambridge, los británicos tiran de media más de 30 kilos de ropa al año.

Ante las protestas por semejante despilfarro, las empresas de pronto moda han reaccionado implantando programas de reciclaje. H&M, por ejemplo, ha dispuesto en sus tiendas cajas de recogida de ropa. En 2013, la firma recogió más de tres mil toneladas, con las que podrían hacerse 15 millones de camisetas. Un año después, lanzó una línea de ropa hecha parcialmente con el algodón procedente de su iniciativa de reciclaje. Y se ha comprometido a seguir recogiendo y reu-tilizando ropa para ayudar a reducir el nivel de desperdicio.

2. LAS CONDICIONES LABORALES. La moda rápida genera empleo en muchos países. Pero la regulación de las condiciones laborales de estos trabajadores preocu-pa, y mucho.

La decisión de producir una prenda en un lugar u otro normalmente depende de aspectos económicos como la competitividad de coste del centro de producción: sala-rios, precio de las materias primas y costes energéticos y de transporte. Pero si la deslocalización se basa en razones puramente económicas, se corre el riesgo de ignorar la ética.

Las consecuencias de hacer la vista gorda con las con-diciones laborales pueden ser mortales. En abril del año pasado el incendio y derrumbe de la fábrica Rana Plaza en Bangladesh dejó más de 1.100 muertos y 2.500 heridos. El edificio no respetaba las normas básicas de seguridad, algo de lo que se culpó a las empresas de pronto moda.

Una de las consecuencias del aumento de oferta y demanda es que cada vez más ropa va a parar a la

basura. Las empresas de pronto moda han reaccionado implantando programas de reciclaje.

SOSTENIBILID AD

RESPUESTA RÁPIDA

SURTIDOSDINÁMICOS




Desde entonces, más de 170 marcas y distribuidores han firmado un acuerdo sobre prevención de incendios y segu-ridad en la construcción para mejorar las condiciones de las fábricas textiles en Bangladesh. Pero se debería ir más allá: las empresas que aún no cuenten con un código de con-ducta, deberían elaborarlo e imponerlo a sus proveedores, junto con las necesarias inspecciones, para garantizar unas condiciones laborales dignas.

3. LAS CONSECUENCIAS LOCALES DE UNA INDUSTRIA GLOBAL. Además de poner en peligro a los trabajadores de otros países, la deslocalización plantea otros problemas a largo plazo. Por ejemplo, hemos trabajado con un fabricante italiano de vaqueros que ya no puede abastecerse de denim ni tratarlo en el país porque la mayoría de los fabricantes desaparecieron durante las oleadas de deslocalización de las décadas de 1990 y 2000. Del mismo modo, después de que la mayoría de los distribuidores trasladaran sus opera-ciones a Portugal, el norte de África y Europa oriental, han quedado muy pocos proveedores con capacidades de res-puesta rápida en España.

Estos ejemplos ponen de relieve la necesidad de que las empresas de pronto moda presten más atención a la dinámi-ca de costes y las repercusiones a largo plazo de sus decisio-nes sobre abastecimiento. Deberían tener siempre presente que sus estrategias de negocio pueden alterar irrevocable-mente las capacidades de una región.

El programa Trabajo en clústeres de Inditex puede supo-ner una importante mejora en este aspecto. En colaboración con sindicatos, ONG, asociaciones empresariales, gobiernos, compradores internacionales y miembros de la sociedad

civil, la empresa busca promover un “entorno productivo sostenible” en los países de su cadena de suministro. Cuen-ta con estos clústeres o plataformas de diálogo en Espa-ña, Portugal, Marruecos, Turquía, India, Bangladesh, China, Vietnam, Brasil y Argentina, que representan más del 85% de su producción total.

¿QUé SERá LO PRÓxIMO?

Independientemente de que las empresas de pronto moda estén o no a la altura de estos retos, creemos que las ideas y prácticas generales del modelo son sólidas y se puede n exportar a muchos otros sectores en los que el público bus-ca novedades y existe una rotación frecuente de productos.

EL MENÚ DEL DÍA. El sector de la alimentación, tiendas de conveniencia y restaurantes incluidos, es un candidato perfecto para la fórmula pronto moda. Los cambios frecuen-tes en la oferta y los menús, basados en productos locales que se combinan en el último momento y se preparan in situ, satisfacen el apetito de los consumidores por nuevos sabo-res.

7-Eleven ya tiene esas capacidades en Japón. Gracias a una estrategia minorista que hace hincapié en la frescura, acompañada de un sofisticado sistema de información ca-paz de predecir tendencias, la empresa ha alcanzado el ma-yor promedio de ventas por tienda y día en su categoría, según un caso de la Universidad de Stanford.

Para asegurarse de que los clientes no se aburren de su oferta, la cadena de tiendas de conveniencia reemplaza los productos antiguos –alimentos, bebidas y revistas– por

otros nuevos en cuanto baja la demanda. Por ejemplo, captó el inicio de la moda de los tallarines frescos y creó un nue-vo producto en colaboración con una empresa del sector. Sustituyó su oferta de ramen en seco por otros frescos, con un margen de beneficio mayor, mientras duró la moda. Al mismo tiempo, empezó a ofrecer las tradicionales cajas de almuerzo bento tres veces al día, codificadas por colores en función de su fecha de caducidad. También cambia los enva-ses de leche unas cuantas veces al día para cubrir mejor las necesidades de los clientes: por la mañana ofrece envases pequeños para llevar al trabajo, al mediodía el tamaño está pensado para el almuerzo de los estudiantes y por la tarde son más grandes para que los padres los lleven a casa.

A 7-Eleven le ha funcionado adaptarse a las cambiantes preferencias de los clientes y renovar constantemente su oferta. El análisis de las tendencias de ventas por horas y artículos le ha ayudado a optimizar la programación de la oferta y a minimizar los desechos.

¿TELÉFONOS RÁPIDOS? Otro sector con gran potencial es la electrónica de consumo. Un fabricante o distribuidor de electrónica que adoptase el modelo pronto moda tendría que reducir considerablemente el plazo entre el lanzamiento de un producto y el siguiente, además de instalar una ca-pacidad de producción flexible apta para responder rápida-mente a la demanda con un inventario menor.

Curiosamente, el lanzamiento de teléfonos inteligentes y tabletas es cada vez más frecuente. Y estas actualizaciones de producto no tienen tanto que ver con las innovaciones tecnológicas como con la estética.

Las empresas de electrónica de consumo que quieran ser más rápidas deberán prestar una atención especial a la sos-tenibilidad y reutilizar los productos desechados.

Las ideas y prácticas generales del modelo pronto moda pueden exportarse a otros sectores en los que el público busca novedades y

existe una rotación frecuente de productos.



Felipe Caro es profesor agregado de Dirección de

producción, tecnología y operaciones en la Anderson

School of Management de UCLA. Sus áreas de interés son

la toma de decisiones en circunstancias de incertidumbre,

la demanda en los surtidos dinámicos, la huella ecológica

de las cadenas de suministro, las decisiones de precios

e inventario y la elaboración de previsiones. Antes de

doctorarse en el MIT, impartió clases en la Universidad de

Chile. Ha escrito el caso “Zara: Staying Fast and Fresh”.

Víctor Martínez de Albéniz es profesor agregado de

Dirección de producción, tecnología y operaciones en el

IESE. Es doctor por el MIT y licenciado en Ingeniería por

la Escuela Politécnica de París. Su investigación se centra

en la gestión de la cadena de suministro, sobre todo en

los sectores de la distribución minorista y la moda. Ha

publicado artículos en Management Science, Operations Research, Manufacturing & Service Operations Management y Production & Operations Management.

SOBRE LOS AUTORES ¿QUÉ SE PROYECTA HOY? En muchos otros sectores –libros, música, cine y cualquier contenido digital comercia-lizado en Internet–, la novedad estimula mucho las ventas. Las tiendas colocan los nuevos artículos en vitrinas y expo-sitores especiales, mucho mejores. Los cines siguen una es-trategia aún más drástica: quitar las películas de la cartelera al cabo de un par de semanas.

La planificación de surtidos dinámicos es una aplicación lógica para estos sectores. Puede ayudar a decidir la pre-sentación de nuevas canciones en la radio, el estreno de una película y su permanencia en cartelera o la inauguración y clausura de una exposición. Al detectar inmediatamente el declive de la demanda, se puede programar mejor la publi-cación o el estreno de productos culturales y, de ese modo, atraer a nuevos clientes.

El sistema de respuesta rápida es idóneo para minimizar el exceso de stock. Y la planificación de surtidos dinámicos le ayudará a programar

los lanzamientos de acuerdo a la evolución del mercado.

El modelo pronto moda sugiere estas y otras estrategias operacionales que podrían ser válidas para su empresa. Para empezar, analice las tres áreas principales de decisión: di-seño, producción y distribución. Estudie cómo servir mejor a sus clientes en cada una de las tres áreas. El sistema de respuesta rápida es idóneo para renovar la línea de producto y minimizar el exceso de inventario. Y la planificación de sur-tidos dinámicos puede ayudarle a optimizar la programación de nuevos lanzamientos al tener en cuenta variables como las condiciones del mercado.

Decida lo que decida, asegúrese de que su modelo se le-vanta sobre unos cimientos sólidos y sostenibles que den prioridad a los trabajadores y las comunidades. La viabilidad a largo plazo de la moda rápida como modelo de negocio depende de ello.


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Revista Perspectiva Julio 2014