Revista Transforma Versión Interactiva

autodiagnóstico 40

4mensaje empresarial5editorial

6índice de colaboradores

34innovaciónDesarrollo de Competencias: La Clave de la Diferenciación

14empresas familiares“Mono ve, Mono hace”

PlaneaciónEstratégicapara PyMEs

crecimiento integral: de la táctica a la estrategia

la reingeniería en tu negocio //

la importancia de una estructura

organizacional sólida //

conocer tu mercado: factor vital //

calidad: satisfacer al cliente

38letras y prensa

competitividad:

El Reto de Ser másCompetitivos

32procesosCompetencias en los Procesos del Negocio

42caPacitación

1222

índice 3

21-30

transforma 39 • jun/jul 2009

36reto y Éxito empresarialCreciendo desde Adentro

16propiedad industrialLa Propiedad Industrial y el Desarrollo de Competencias

8informe de actividades

4 mensaje empresarial

eQuipo directivo dirección general lic. Guillermo Dillon Montaña, servicios Legales C.P. José adolfo Durón Flores, servicios de capital Humano lic. Juan luis Garza treviño, comunicación institucional lic. Fernando alberto lira Jinéz, administración C.P. César treviño torres.

diseño y comercialización: monteleone comunicación & imagen www.monteleone.com.mx director general Fernando acevedo [email protected] comunicación Miguel a. Corona [email protected] Mercadotecnia Francisco Vázquez [email protected] Victor Manuel lópez [email protected] www.revista-transforma.com.mx arte y diseño Baruch Cortez [email protected] circulación 10,000 ejemplares. revista CAINTRA Transforma es una publicación bimestral a cargo de Monteleone, s.a. de C.V. con domicilio en 5 de Mayo 975-B, Col. Centro, Monterrey, N.l. 6400 México. Ventas tel.: 8342-4344 e-mail: [email protected] registro: Correspondencia de segunda clase con el permiso No. 001-01-90 y con las características 2283527136 con fecha del 29 de enero de 1990. los derechos de los textos e imágenes aquí publicados, serán de uso libre bajo autorización de CaINtra Nuevo león y del autor. Impresa en Monterrey, N.l. México. los artículos presentados en la revista caintra transforma, son responsabilidad de quien los firma. Oficinas Generales CaINtra Nuevo león: av. Fundidora 501-95 Col. Obrera C.P. 64010 Monterrey, N.l. tel.: 8369-0200.

gerente del Proyecto lic. Fernando alberto lira Jinéz, coordinador del Proyecto lic. Javier alejandro ruiz alanís, imagen institucional lic. luis Ángel Pérez Velazco, oficinas generales av. Fundidora No. 501-95 Col. Obrera, Primer Nivel edificio cintermeX, C.P. 64010 Monterrey, N.l. Conmutador: (81) 8369 0200 [email protected] www.caintra.org.mx

Por el desarrollo integral de la empresaen la actualidad, las condiciones en el país y el mundo exigen a las empresas, en mayor medida,

acciones preventivas, correctivas y de mejora continua; también una revisión y actualización de sus procesos, mismos que inciden en que sus productos y servicios se mantengan y crezcan frente a competidores del mercado nacional e internacional.

nadie mejor que el mismo empresario para conocer su negocio, su participación de mercado, así como todos aquellos elementos periféricos que pueden estar o no a favor de la competitividad y crecimiento sostenido.

no es un tarea fácil planear, operar, desarrollar, administrar y además, en el día a día, superar los obstáculos que encontramos en el camino, principalmente aquellos sobre los que no tenemos el control, pero si puedes ser impulsor para un óptimo crecimiento y resultados favorables para el negocio. la identificación de oportunidades y soluciones es aún más sencilla con la participación de consultores especialistas que pueden coadyuvar a replanteamientos, afirmaciones o cambios estratégicos con el mismo fin.

la participación del consultor externo, junto con el empresario y sus colaboradores, hará de las problemáticas, soluciones óptimas para que los procesos administrativos o de manufactura sean más eficientes y alineados a la misión, visión y objetivos de la empresa.

en caintra nuevo león, sabemos de la importancia de contar en las pymes con este valioso apoyo, ya sea temporal o permanente, por lo que tenemos disponible en nuestro portafolio de servicios al centro de competitividad de monterrey (ccm) y el crece nuevo león con apoyos y programas disponibles.

te invitamos a conocer todo lo que nuestros consultores y áreas de atención pueden hacer por tu empresa. la oportuna detección de necesidades, antes de un problema, es un paso que juntos podemos dar.

con servicios y especialistas, damos más valor a tu membresía. Guillermo Dillon Montaña

director general


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como personas, nos vamos adaptando al entorno y condiciones de la vida actual, tanto en lo cotidiano como en lo trascendente. en las empresas sucede lo mismo, “las reglas cambian”; el adaptarse a nuevas tendencias va desde cambiar la forma de dirigir el negocio hasta su enfoque de operación.

es así como la organización en algunas empresas ha ido y sigue cambiando. una de las tendencias que tuvo mucho em-puje y sigue vigente es la de pasar de un modelo push a un modelo pull. esta transición obliga a innovar y permite adaptar los productos o servicios a las necesidades que satisfagan a los clientes.

las nuevas tecnologías, la economía, los consumidores y la incertidumbre de mercado son condiciones no estables que complican la planeación y estabilidad del negocio. ahora, esos cambios y la agresiva competencia, hacen emerger una vez más el modelo pull, que tiene como ventaja competitiva obligar a la innovación y acelerar la evolución en los consumidores, en la que con una práctica selectiva, se abastecen de productos y servicios de acuerdo a sus necesidades.

en ese sentido, el modelo permite ver de forma clara como la demanda del mercado dicta el funcionamiento de las empresas y como su estrategia es más acorde a los requerimientos de la clientela, de forma que asegura su satisfacción y compras futuras.

existe bibliografía sobre estos modelos que puedes utilizar de referencia para determinar la revisión y su posible incor-poración en el negocio. esta en ti tomar la decisión de cambiar, de crecer, de conservar y crear clientes.

la planeación, la actualización de modelos en la organización, la incorporación de consultores externos y el elevar el nivel de talento en las empresas son claves para impulsar tu negocio.

CAINTRA Nuevo León

innovar y satisfacer al cliente

editorial

directorio consejo directivo 2009-2010 Presidente andrés Garza Herrera Vicepresidentes eeugenio Clariond rangel, eduardo Coronado Quintanilla, Julián eguren, Jaime elizondo Chapa, Álvaro Fernández Garza, alfonso Garza Garza, David Gutiérrez Muguerza, Jorge lozano Morales, Miguel eusebio sandoval Guerrero, Gabriel Zambrano Benítez secretario Jaime rodríguez segovia tesorero Jorge Manuel aldape luengas consejeros Vocales luis Homero Cañamar Volante, Ángel Casan Marcos, Patricio Cueva Zambrano, Omar Garza luna, José Francisco Gómez Martínez, roberto González alanís, Jesús González Porte, Juan Marcos Giacomán, Francisco Javier Martínez alanís, Héctor Martínez ruiz, ernesto reyes Guzmán, ronald ridderbekx, Fernando rodríguez arias, roberto J. rodríguez Domene, laura rovira Garza, alejandro sánchez Mujica, antonio Zarate Negrón consejeros invitados JJohn Castany Molinar, Felipe Cortes Font de rubinat, Juan Ignacio Garza Herrera, Irma adriana Gómez Cavazos, Gerardo rojas Guzmán, rafael rubio Pérez, leopoldo salinas salinas, alex Theissen long, luis toussaint elosúa, Ignacio treviño Camelo, Jaime Williams Quintero.

comisión de comunicación e imagen: albert Chico smit vitro, enrique Flores rodríguez alfa, José Manuel Basave Benítez aXtel, silvia González BritisH american toBacco, Javier treviño Cantú cemeX, Jorge l. Pérez aguirre cemeX, Jaime toussaint elosúa femsa, adriana robles Camacho ternium, Blanca estela Mier y Pérez ternium, Marcela Flores proeza, Héctor Garza Garza XignuX.


índice de colaboradores y empresas6

mauricio Álvarez martíneztel. (81) [email protected] director del centro de empresas fami-liares de la universidad de monterrey. consejero de diversas organizaciones internacionales en el campo de empre-sa familiar y asesor de familias empre-sarias.

emma Y. canales Huertatel. (81)[email protected] maestría en ingeniería energética. consultora para los temas de gestión de la innovación tecnológica, fondos conacYt y en la estructuración de proyectos de desarrollo tecnológico e innovación.

carlos cavazostel. (81) [email protected] www.clarkemodet.comarquitecto por la uanl, master en di-rección de empresa por el ipade. di-rector regional norte de clarke modet & co. de méxico.

manuel cÁzarestel. (81) [email protected] director de cázares Branding, firma es-pecializada en el servicio de consultoría sobre marcas e identidad empresarial. consultor certificado del crece nuevo león en estos mismos temas.

gaBriela escalante contrerastel. (81) 8369.0200 ext. [email protected] certificada del crece nue-vo león en temas de planeación estra-tégica para pequeñas y medianas em-presas.

elizaBetH fuentes sÁncHeztel. (81) 8369.0200 ext. [email protected] certificada del crece nue-vo león en temas de manuales, proce-sos y organización.

guillermo garzatel. (81) [email protected] profesor asociado del departamento de administración de la división de nego-cios de la universidad de monterrey y mentor de miembros de nuevas genera-ciones en empresa familiar.

carmen Herrera villanuevatel. (81) 8369.0200 ext. [email protected] certificada del crece nue-vo león en temas de mercado.

josÉ m. martínez Quirogatel. (81) [email protected] www.jetroweb.com mayordomo principal de jetro consul-ting, s.c., firma de consultoría especia-lizada en implantación de sistemas de gestión de calidad. candidato doctoral en educación en tecnología por la nova southeastern university, en miami.

guadalupe morales almanzatel. (81) 8369.0200 ext. [email protected] certificado del crece nuevo león en temas de calidad.

sol elvira pÉrez torres laratel. (81) [email protected] de sunity consultores para familias empresarias. especialista en mipymes. miembro de family firm institute, con certificado en consulto-ría en empresas familiares - fellow.

caintra nuevo leóntel. (81) [email protected] cámara empresarial dedicada a la repre-sentación, promoción, defensa y servicio del sector industrial de nuevo león

centro de competitividad de monterrey (ccm)tel. (81) [email protected] filial de caintra con el objetivo de impulsar la competitividad de las empresas a través de servicios de capacitación y consultorías en temas es-tratégicos.

crece nuevo leóntel. (81) 8369.0200 ext. [email protected] organismo de consultoría y capacitación en apoyo a las mipymes para incremen-tar su competitividad y productividad con el apoyo del fondo pyme.

instituto para la protección ambiental de nuevo león (ipa)tel. (81) [email protected] www.ipanl.com.mx organismo filial de caintra que atien-de la demanda de servicios ambientales en las empresas.

consejo mexicano de comercio exterior noreste (comce)tel. (81) [email protected] www.comcenoreste.org.mx asociación enfocada a promover el co-mercio exterior, la logística, la seguridad y las exportaciones de las empresas del noreste de méxico.


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8 informe de actividades

CoNvENIo EStRAtégICo CoN LA UNIvERSIDAD REgIoMoNtANA

con el objetivo de representar y apoyar a los industria-les de nuevo león, caintra sostuvo un encuentro con el subsecretario de la pequeña y mediana empresa de la secretaría de economía, Heriberto félix guerra, en el cual se le presentaron los programas de caintra y del ccm en apoyo a las pymes.

félix guerra comentó que todos los proyectos que ela-bora y lidera caintra son de gran importancia para las empresas de la región y punta de lanza en organismos y cúpulas nacionales. uno de los eventos inmediatos a rea-lizar es la 6ª. semana regional pyme noreste monterrey 2009 en donde, durante 5 días, se ofrecerán a los empre-

sarios programas y herramientas que fomenten su desa-rrollo.

Para información del evento: www.semanapymemonterrey.org.mx

la comisión de financiamiento, presidida por roberto gonzález alanís, sostuvo un encuentro con autoridades de nacional financiera en donde se realizó la presentación del programa de financiamiento a em-presas que resultaron afectadas por la suspensión de actividades por la alerta sanitaria del virus de la influenza a H1n1.

caintra ofrece a todos los socios, a través de esta comisión, ase-soría financiera para solicitar créditos de este programa con condicio-nes preferenciales, así como la integración de expedientes a entregar a la banca comercial para el trámite.

Detalles del programa en: www.caintra.org.mx

FINANCIAMIENto PARA PyMES

vINCULACIóN CoN AUtoRIDADES FEDERALES

caintra, en busca de beneficiar a sus socios con pro-gramas de formación y diplomados de alto valor académi-co y práctico, firmó un convenio de colaboración con la universidad regiomontana.

con la experiencia formativa de la ur y la sensibilidad que caintra tiene de las empresas, se hará una historia de éxito para muchos empresarios que participen activa-mente en los diplomados que se organizarán a raíz de este convenio.

guillermo dillon, director de caintra, y rodrigo guerra, rector de la ur, coincidieron en que conjugar compromisos y fortalezas de estas dos grandes institucio-nes traerá grandes beneficios, así como un crecimiento y desarrollo sostenido de las industrias en el estado.

Para detalles del convenio y participación en el programa: www.caintra.org.mx


Para más información de estos y otros eventos: [email protected]

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12 competitividad

La Actualidad de las MiPyMEs, el reto... Ser más Competitivas

Hoy, escuchamos en todo momento los términos de competitividad y productividad en las empresas. también sabemos que las pymes representan el 99% de las empresas del país, y éstas aportan el 52% del producto interno Bruto y el �0% de los empleos formales.

así mismo, sabemos la situación económica por la que atraviesa el país, el actual tiempo de crisis, el incremento en cierre de las empresas y el desempleo, son temas cada vez más frecuentes.

pero ¿qué podemos hacer en nuestras empresas para lograr permanecer en el mercado? ¿con nuestros clientes? ¿cómo lograr una eficiencia operativa, conservar o incrementar la calidad de los productos o servicios, ser más rentables, sin la necesidad de incrementar precios y/o recortar personal?

alguna ocasión alguien me dijo: “en la vida sólo existen dos cosas: razones y resultados... y las razones no cuentan”. las problemáticas y situaciones adversas actuales, nos permiten enumerar un sin fin de razones externas por las cuales no se dan los resultados que esperamos, sin embargo ¿qué acciones estamos realizando en nuestras empresas para lograr la productividad y competitividad?, es decir, ¿qué estamos desarrollando para lograr los resultados deseados?

la filosofía de la competitividad es un reto que debe integrar la solución a todas las problemáticas y mejoras en nuestra empresa. debemos hacer un alto en el camino y analizar los factores que obstaculizan el crecimiento de nuestras empresas.

existen factores que afectan la competitividad, como la calidad de los productos, bienes y servicios que ofrecemos, la productividad (conceptos de costos, rentabilidad, capital humano), si la empresa cuenta con una operación eficiente, con una planeación, atención al cliente, imagen institucional, marca e identidad corporativa. así mismo, factores como lo son los altos costos de insumos, energéticos, nuestro sistema fiscal, etc.

ante todos estos factores, las micro, pequeñas y medianas empresas, pueden iniciar con simples procesos de mejora en las empresas que, sin duda, marcarán un claro rumbo hacia la productividad, teniendo como objetivo ser una empresa más competitiva.

algunos temas básicos que se desarrollan en esta edición y que les ayudarán en el reto de llegar a ser una empresa más competitiva, son: el saber si las empresas cuentan con una estructura organizacional adecuada, la importancia de conocer nuestro mercado y nuestros clientes, si las empresas cuentan con una planeación estratégica, el monitoreo de la calidad en los productos o servicios, la atención al cliente, entre otros conceptos básicos que muchas empresas no tienen desarrollados.

existen una variedad de programas de apoyo a las mipymes, programas como el fondo pyme, que incluyen esquemas de financiamiento, infraestructura, capacitación, consultoría, etc.

caintra, cuenta con programas de apoyo a las empresas a través de organismos empresariales como el centro regional para la competitividad empresarial de nuevo león, crece, donde ofrecemos servicios de apoyo para mejorar la productividad y competitividad.

en crece nuevo león tenemos la ventaja ser organismo intermedio y contamos con apoyos federales y estatales a través del fondo pYme, con subsidios que van desde un 30% hasta un �0% en los servicios de consultoría y capacitación, dependiendo del tamaño de la empresa

nuestra misión es apoyar a las micro, pequeñas y medianas empresas para ser más competitivas, con proyectos de consultoría que transformarán la operación de la empresa, en una operación con mayor eficiencia y estructura, misma que será la base para un crecimiento de las empresas.

crece, el mejor consejero de tu negocio.


marco a. peña martínezcentro regional para la competitividad empresarial

gerente general

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14 empresas familiares

“Mono ve, mono hace”las empresas familiares tienen la posibilidad

de sacar el mayor provecho de esta frase, siempre y cuando sean modelados los procesos y competencias adecuadas. lo que nos lleva a preguntar ¿qué procesos administrativos, de decisión, planeación, compra, integración, está usted modelando a hijos y empleados? ¿cuáles son las competencias que ellos ven en usted? el ejemplo tiene tal influencia que eso es lo que imitamos.

un aspecto vital es que sus hijos y empleados vean en usted una pasión y gusto por lo que hace, que lo disfruta. después tenemos diferentes avenidas para ir desarrollando en los hijos y empleados las competencias que se requieren en la empresa y en su industria.

es aquí donde empieza a tomar ventaja la empresa familiar, porque dentro de la familia se tiene un conocimiento -de años, incluso generaciones, sobre la industria y la empresa- que se va desarrollando dentro de la familia y la empresa.

en ésta opción, los hijos van acompañando al padre o “maestro” en las diferentes actividades y tareas, de tal forma que pueden ver y conocer los procesos que implica, así como las competencias que se requieren. acompañar al trabajo al “maestro” los sábados, en las vacaciones, a exhibiciones, citas con proveedores y clientes, etc., va siendo el ambiente en el cual se van “transmitiendo - enseñando” los procesos y competencias.

de preferencia, estas actividades no deben ser

un castigo, sino por el contrario, una oportunidad de conocer lo que es y será de él, e ir asimilando esas habilidades y conocimientos que están en la experiencia de su padre o abuelo. en la medida de lo posible, además, se debe hacer mención o preguntar sobre lo que el “aprendiz” observó en el tiempo que se compartió.

la siguiente avenida es “por decisión”, escoger los procesos y competencias a desarrollar en los hijos. algunos que sin duda interesan son planeación, liderazgo, toma de decisiones, escuchar y negociar. el asignar proyectos de acuerdo a la edad del hijo y sus intereses es una de las opciones más utilizadas. los proyectos, sobre todo si son en equipo e involucran una actividad de grupo, requieren el poner en práctica todos los procesos y competencias mencionadas. por ejemplo, el organizar una reunión familiar, unas vacaciones, o bien, la compra de nueva maquinaria o la implementación de una nueva tecnología. el grado de dificultad y de variables a incluir se va asignando conforme el “aprendiz” va dominando los procesos y competencias.

la edad, capacidad, conocimientos e interés del hijo o hija son importantes para el éxito del entrenamiento. Ya que, como en cualquier proceso de desarrollo, su éxito reside en que “el interesado debe estar interesado”. Y, para estar interesado, es muy importante que los hijos vean la pasión de los padres en su empresa y que conozcan cómo se originó todo.


sol elvira pérez torres larasunity consultores para familias empresarias

[email protected]

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desde la manifestación de la gran crisis actual se han escrito ya miles de páginas acerca de las amena-zas y consecuencias del entorno económico en que nos encontramos. sin embargo, una de las grandes oportunidades está en la apertura a nuevas fuentes de ingresos para la empresa.

una de las fuentes menos recurrida es el aprove-chamiento de las oportunidades de captura de valor que el manejo de la propiedad intelectual ofrece a las organizaciones preparadas para ello. estas oportuni-dades son, por mencionar algunos: conceder el uso de nuestra marca a terceros interesados, negociación y venta de franquicias, licencia de uso de patentes, venta de dominio de tecnología, extensión de marca a nuevas líneas de producto, entre muchos otros.

estos escenarios en ocasiones convierten a com-petidores en aliados estratégicos. si tengo una em-presa que ha desarrollado una tecnología de produc-ción interesante, puedo aprovechar a un competidor para licenciarle mi invención y beneficiarme de su operación, por medio de un contrato de licencia de uso.

pero para aprovechar estas oportunidades, el re-curso humano necesita tener competencias y cono-cimiento relacionados a la propiedad intelectual, no necesariamente para que ejecuten el detalle fino de la transacción, pero sí para que puedan ver las opor-tunidades poco evidentes que este ofrece. Hoy en día es un buen momento para que la alta dirección de la empresa tome una estrategia para evaluar el estado

del conocimiento sobre propiedad intelectual de ge-rentes y ejecutivos.

las áreas con un interés más crítico en propie-dad intelectual y los temas a revisar pueden ser los siguientes:

jurídico: son generalmente quienes regulan y mantienen

los derechos en propiedad intelectual. encauzan los esfuerzos de las demás áreas para su iniciativa, do-cumentación, protección y defensa. requiere mante-nerse al día y difundir la cultura de propiedad intelec-tual al interior del grupo.

producción:desarrollan mejoras en la tecnología y procesos

de la empresa. documentan y proponen proyectos que pudieran protegerse por medio de patentes, mo-delos de utilidad o diseños industriales. conocen los mecanismos para detectar posible tecnología tanto vendible como comprable dentro de la estrategia de la empresa.

recursos Humanos:ejecuta y vigila el cumplimiento de las políticas

de confidencialidad establecidas por jurídico. se en-carga de que el personal conozca sus obligaciones con respecto a la confidencialidad. desarrolla una políti-ca de compensación y bonos para incentivar la inno-vación.

propiedad industrial

La Propiedad Industrial y el Desarrollo de Competencias en la Empresa


1�carlos cavazosclarke, modet y cía. de mé[email protected]

operaciones:detecta y propone mejoras en procedimientos

para incrementar el nivel de calidad y optimizar el uso de recursos. documenta y propone la adopción o venta de tecnología orientada a mejora de procesos.

mercadotecnia/comercial:requiere conocimientos generales en legislación

marcaria, para evitar propuestas de marcas descripti-vas o no registrables. conoce los recursos para regis-tro y defensa de marcas, como búsquedas fonéticas, respuesta a anterioridades y vigencias. posee un cri-terio básico acerca de los requerimientos legales de etiquetas en materia marcaria y sanitaria.

investigación y desarrollo:documentar y poseer un panorama amplio en su

área técnica. conocer los recursos para ubicar el es-tado de la técnica y evitar investigación redundante, como son búsquedas técnicas y monitoreo de publi-caciones.

alta dirección:define la estrategia en propiedad intelectual en

base a las propuestas de su cuerpo gerencial y consul-tores externos. solicita a las distintas áreas la defini-ción de la política de propiedad intelectual particular. supervisa por medio de auditorías el correcto manejo de la propiedad intelectual al interior de la empresa.

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Crecimiento: La Estrategia

para el DesarrolloEmpresarial

22 planeación

Planeación Estratégicapara PyMEs

día con día, como resultado de la globalización en la economía, las organizaciones y en especial los empresarios mexicanos de menor tamaño, se ven obligados a entender dónde y cómo se encuentra ubicada su empresa, tienen presente que estamos en tiempos difíciles y de incertidumbre, que las cosas en las empresas ya no son como antes cuando eran estables y predecibles. Que los cambios que ocurren cada vez con mayor frecuencia y rapidez, son una de las grandes preocupaciones de muchos pequeños empresarios, pues no saben si ellos podrán adaptarse a las nuevas circunstancias. a pesar de la incertidumbre y de lo cambiante de la situación, es posible anticiparse a éstos cambios y conducirlos, es decir, definir a dónde se quiere llegar a través del tiempo mediante la planeación estratégica.

la planeación estratégica consiste en relacionar y ubicar a una empresa con su entorno, identificando las oportunidades y amenazas que pueden surgir en el futuro y contraponerlas con las fortalezas y debilidades del negocio, con el fin de contar con una base importante para tomar decisiones y disminuir los riesgos de los cambios. la planeación estratégica es la planeación que enfoca a la organización como a un todo.

el proceso para implementarla en su empresa consiste básicamente en lo siguiente:

a) definir la visión empresarial a través de la cual se determina el rumbo que seguirá la empresa y hacia dónde dirigir las acciones, y que describe cómo queremos ver a la organización en el futuro. el

contar con una visión provee inspiración y dirección en la definición de metas de la organización y de las estrategias.

b) definir la misión como razón de ser que guiará a la empresa, ya que determina en forma sintética y clara su quehacer sustantivo y estratégico de la organización, además de que indica cómo debe ser en el presente y en todo momento.

c) filosofía-políticas-valores organizaciona-les que representan la forma de hacer negocio, ya que son aquellas reglas de comportamiento, bajo las cuales se debe de regir todo el personal, para realizar sus tareas en un ambiente sano dentro de la organización.

d) análisis estratégico o análisis foda, que se basa en el análisis de dos áreas fundamentales: 1. análisis externo que sirve para relacionar y amoldar a la empresa con su entorno, prosiguiendo luego a encontrar oportunidades y amenazas, y está compuesto por variables que afectan en forma general a todas las empresas del medio o sector (factores económicos, políticos, sociales, culturales, tecnológicos, geográficos, etc.); y 2. análisis interno que consiste en analizar a la empresa a través de sus 5 principales áreas: administración, recursos humanos, mercado, producción-operación y finanzas, y detectar las fortalezas y áreas de oportunidad o debilidades de cada una de éstas.


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e) establecer objetivos, que son los fines o resultados a los que se dirige la organización. es un resultado específico que se prevé alcanzar mediante la implantación de la planeación estratégica. se define tomando en cuenta los retos y las necesidades de la empresa, inspirados en su visión y misión, considerando que deben estar orientados hacia resultados específicos, ser claros, fáciles de comprender, flexibles, consistentes entre si y realistas, pero al mismo tiempo estimulantes.

f) definir la estrategia, que es el medio para alcanzar un fin y que describe la dirección general a la que la empresa planea dirigirse para lograr sus metas y responde a la pregunta ¿cómo? las estrategias consisten en las formas o caminos para hacer mayores las fortalezas, aprovechar al máximo las oportunidades, transformar las debilidades en fortalezas y los riesgos o amenazas en oportunidades.

Y, con lo anterior, formar el plan estratégico, diseñado por los empresarios, consultores y

personal clave para lograr las metas generales de la empresa. plantea la evolución de los objetivos generales e indicadores a largo plazo. Éste permitirá al empresario, conocer el progreso de las grandes metas establecidas, y representa el punto de partida del proceso de la planeación operativa anual, es decir, el plan operativo.

el plan operativo, indica cómo serán implementados los planes estratégicos mediante las actividades diarias. plantea en forma integral los objetivos operacionales e indicadores de las áreas de la empresa a corto plazo, lo cual permitirá al empresario y personal clave de la organización conocer los progresos de los compromisos establecidos de cada área. es la base para la evaluación del desempeño del personal.

finalmente, es importante destacar que para que la empresa avance de manera efectiva, los objetivos y metas de los planes operativos tienen que ser congruentes con los objetivos y metas de los planes estratégicos, así como la visión general de la organización.

gabriela escalante contreras crece nuevo león, a.c.

[email protected]

24 metodologías

cuando hablamos de mipyme, hablamos de un alto procentaje de la población que depende de ellas para emplearse, además genera más del �0% del piB en méxico. en europa, estados unidos, japón y china, han hecho resurgir su economía a través de las mipymes.

las condiciones actuales exigen que comiencen a trabajar en un proceso de reingeniería, sin importar su tamaño, pues el mundo de los negocios y la innovación pueden rebasar a cualquier empresa que no esté preparada, pero ¿cómo aplicar este concepto tan sencillo pero tan complejo para una pyme?

lo más importante es lograr un diagnóstico de la situación actual de la empresa, es decir, responder a una serie de preguntas y aplicar algún método de análisis:

• ¿utilizan más maquinaria y equipo, o se basan más en el trabajo que en el capital?

• ¿cuál es el origen del capital, sociedad o un solo dueño?

• ¿los propios dueños dirigen la marcha de la empresa, tiene una administración empírica?

• ¿dominan y abastecen un mercado más amplio?

• ¿está en proceso de crecimiento, la pequeña tiende a ser mediana y ésta aspira a ser grande?

• ¿obtienen algunas ventajas fiscales por parte del estado, aunque algunas veces las considera causantes menores, dependiendo de sus ventas y utilidades?

• ¿su tamaño es pequeño o mediano en relación con las otras empresas que operan en el ramo?

si usted, ha respondido por lo menos a una de estas variables, es momento de iniciar con su análisis foda (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) y debe ser uno que realice un análisis personal como dueño y otro más a la empresa; después de revisar estos puntos tendrá un panorama general del negocio y es momento de tomar decisiones y aplicar la segunda etapa de una reingeniería, que le llamaremos “seguimiento oportuno”.

esta etapa de la reingeniería radica en ser más cuantitativo que cualitativo al analizar a su empresa, ya que muchos gerentes, directores o dueños evalúan a la empresa, pero nunca los indicadores de rentabilidad, pues puede estar vendiendo $1,000,000 al mes, pero resulta que su indicador de rentabilidad es inferior a otra empresa que vende mucho menos. en esta etapa se requiere de un mayor acercamiento a las ventas, finanzas y precios que tienen sus productos o servicios frente al mercado, competencia y como precio para el consumidor final.

en esta fase no debemos olvidar que el desarrollo de un plan de ventas y el control de costos de cada producto o servicio de mi empresa, beneficiarán los márgenes de rentabilidad y, desde este momento, veremos a la empresa con mayor razón y menos corazón. el éxito de un plan de ventas nos permitirá tener una visión de crecimiento y nuestro control de costos cumplir nuestra misión y razón de ser.

nuestra empresa deberá buscar la mejor forma de apalancarse, eso permitirá no tener una deuda mayor a la que nuestros ingresos pueden cubrir, un margen de utilidad deseable mediante un costo controlado y

te Reinventas o te Extingues...Aplica la Reingeniería en tu Negocio


25dolores santander olivercrece nuevo león, a.c.

[email protected]

uso adecuado de los recursos para la eficiencia de los indicadores. póngase a prueba y revise, sí su empresa puede cumplir con:

• rentabilidad.• legitimidad.• equidad.• estabilidad.• potencial.

un factor común es no manejar indicadores de productividad y efectividad, ya que cuando el dueño de una microempresa considera que es aún muy pequeño para generar este tipo de indicadores, simplemente piensa “es pérdida de tiempo”, tal vez requiere de mayor esfuerzo, lo que si será seguro que cuando crezca, el dueño no podrá controlar a sus empleados, y lo que sucede en el 98% de los casos inicia su proceso de “todología”, refiriéndonos a la administración de un director o dueño que realiza cuando su empresa crece y nunca logró tener controles de efectividad y productividad

también se deben revisar los estados financieros. la mayoría de las pymes confían en que su contador realizará su trabajo con eficacia y eficiencia, sin embargo nunca está de más sentarse cada mes a revisar y supervisar su trabajo. si tenemos un control contable, podremos realizar una planeación financiera adecuada.

por último, la elaboración de presupuestos. parece tan complejo realizarlos, pero cuándo se logra tenerlos la vida para el dueño de la empresa es más relajada. cuando ponemos una meta de ventas e ingresos y un freno a los gastos, permite visualizar el crecimiento de la empresa. una adecuada recuperación de cuentas por cobrar y el monitoreo constante por parte del dueño de esta permitirá a la empresa cubrir todas sus erogaciones.

la tercera etapa inicia con el proceso de reorganización de la empresa, para ello deberá trabajar en la documentación de todos los procesos, descripciones de puestos, perfiles de estos y diagramas de flujo, lo que permitirá al personal delimitar responsabilidades y derechos, así como al dueño visualizará su crecimiento ordenado.

la investigación de mercado forma parte fundamental de esta etapa, ya que se debe considerar el crecimiento del sector, análisis de la competencia mediante la realización de benchmarking y la definición de nuestros clientes actuales y potenciales. este proceso va acompañado del desarrollo de un área especial para la recepción de dudas, sugerencias, quejas o garantías de los clientes.

una cuarta etapa de la reingeniería se integra por la administración eficiente del recurso Humano y el control de la calidad, en procesos del servicio o producto que ofrecemos y cabe mencionar que existe un sinnúmero de metodologías sobre el tema.

la administración eficiente de la empresa inicia con una adecuada programación y planeación de las cosas y tiempos, un orden en los procesos, y una dirección y control por parte de cada uno de los miembros de la empresa. una adecuada administración del recurso humano permite generar equipos de trabajo de alto rendimiento, cumpliendo metas y alcanzando objetivos.

en la última etapa de la reingeniería, es momento de pensar en el uso adecuado de la tecnología, ya que esto lleva a la innovación y esto no siempre es algo caro. existen herramientas de trabajo, sistemas administrativos, crm, e-commerce, páginas web, publicidad masiva, a bajo costos y al alcance de cualquier empresa.

el cambio de tu empresa está en cumplir los sueños que un día estuviste dispuesto hacer realidad, apóyate en una “reingeniería de negocio”.

26 organización

La Importancia de tener una Estructura organizacional Sólida en una PyME

en méxico, el 98% de las empresas son pequeñas y medianas, y podría afirmar que casi la totalidad de éstas, en algún período de su vida, sufre alguna crisis interna debido a la falta de estructura organizacional y de procedimientos estándar para operar.

una empresa que nace con una, dos o tres personas puede mantenerse organizada y con una operación estructurada, sin embargo, en el momento en que una pYme decide crecer o el mercado le permite tener un crecimiento importante, es de vital importancia crear una estructura sólida que permita mantener y soportar el crecimiento. no se puede crecer sólo en el área de ventas si no tenemos un soporte administrativo, operativo y financiero que lo pueda sostener.

algunos de los problemas comunes que se observan en una empresa, debido a la falta de estructura, son los siguientes:

• empresarios operando varios puestos al mismo tiempo.• personal con dos o tres jefes en paralelo.• duplicidad de funciones.• cargas irregulares de trabajo.• procesos sin estándar.• problemas serios de calidad en los productos.• problemas de calidad en el servicio.• directores altamente operativos y que dejan de lado tareas estratégicas.• puestos claves con personal que no cumple el perfil del puesto.• falta de seguimiento a proyectos estratégicos.

por lo general, la inercia y lo demandante que puede ser la operación de una empresa sin estructura, mantiene a los empresarios cautivos en una empresa sin control y dentro

de un círculo vicioso difícil de detener.¿Qué debe hacer una empresa que presenta alguno o

muchos de los síntomas anteriores?como dijo albert einstein: “si buscas resultados

distintos, no hagas siempre lo mismo”.es importante, a pesar de lo demandante que puede ser

la operación, hacer un alto en el camino y como director de una compañía dejar tiempo para la planeación de una estructura óptima que implicaría, como punto de partida, lo siguiente:

paso 1: definir puestos claves y su estructura en un organigrama óptimo para la operación actual. así, eliminamos el hecho de que una persona reciba órdenes de varias personas y enfocamos a cada puesto hacia cierto objetivo, siendo más fácil el alcance de metas por área.

paso 2: definir actividades específicas para cada puesto. al definir actividades de manera detallada para cada puesto, podemos eliminar la común duplicidad de funciones, así mismo podemos nivelar las cargas de trabajo de todo el equipo de la compañía.

pero el impacto más importante al definir actividades, es el hecho de que el director de la empresa pueda delegar tareas operativas al personal adecuado y enfocar su tiempo a tareas de alto impacto para el crecimiento de la empresa.

paso 3: delimitar metas e indicadores de medición del desempeño para cada puesto. es importante, además de definir funciones, el tener un indicador que permita al equipo gerencial y directivo evaluar de manera objetiva el correcto desempeño de los puestos, lo cual llevará a una compañía a tener un equipo de trabajo altamente competitivo.


2�ing. elizabeth fuentes sánchezcrece nuevo león, [email protected]

paso 4: definir y documentar los procedimientos que generen valor a la operación. una empresa que documenta correctamente el cómo hacer las cosas, opera con estándar y disminuye en un alto porcentaje el índice de errores en los procesos operativos.

una compañía con un correcto estándar, puede ofrecer productos de alta calidad y un servicio que genere un valor agregado al cliente.

paso 5: capacitar al personal en todo lo anterior y verificar la alineación del personal a la nueva estructura. si no se proporciona un correcto entrenamiento al personal, todos los pasos anteriores, podrían haberse desarrollado en vano.

la capacitación resulta ser la parte crucial en un proceso

de estandarización, ya que poner en práctica las nuevas funciones y procesos, y darle seguimiento al nuevo sistema, puede ser la parte más retadora del proceso de cambio.

paso 6: Hacer mejoras continuas a la estructura definida, de acuerdo a los cambios y tendencias en el mercado. la documentación jamás debe ser rígida, ya que vivimos en un mundo globalizado y que cambia a pasos agigantados, así que adecuar la estructura y los procesos a las tendencias del mercado es vital para sobrevivir en este mundo cambiante.

pero el mayor reto para una empresa sin control es romper la inercia actual y decidirse a crear un verdadero cambio.

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Conocer tu Mercado: Factor vital

muchas empresas se enfocan en lograr un posiciona-miento de su marca en la mente de los consumidores, se anuncian en periódicos, televisión, radio, revistas, panorámicos, ofrecen degustaciones, realizan alianzas con otros negocios para fortalecerse, asisten a exposiciones, y todo con la finalidad de que el mercado conozca su producto o servicio. pero la mayoría de ellas no se dan el tiempo de preguntarse: ¿conozco mi mercado? los clientes no invierten en anunciarse ¿cómo los puedo conocer?

la mejor forma de conocer a tu mercado es preguntando al mismo cliente acerca de sus necesidades y preferencias. el tener el contacto directo con los usuarios de tus productos o servicios, es la mejor herramienta para incrementar las ventas. una gran ventaja es, precisamente, que las pymes cuentan con un personal reducido el cual se involucra directamente con el cliente.

el enfocarte en establecer un mecanismo de quejas y sugerencias es primordial, debido a que es ahí donde nos podemos dar cuenta en qué fallamos y detectar áreas de oportunidad. tal procedimiento es económico, fácil y sencillo para la gran información que se puede obtener a cambio, es muy importante atender las quejas y darle seguimiento.

analice si dentro de la estructura organizacional se puede otorgar la función de realizar encuestas de satisfacción al cliente, una vez realizada la venta. esta técnica es útil para evaluar tanto al producto como el servicio o la atención percibida por el cliente. las respuestas se pueden traducir en mejoras e innovaciones para la empresa y su producción.

tanto las quejas y sugerencias, como la encuesta de satisfacción son necesarias para la reducción de pérdida de clientes.

la observación del comportamiento de la competencia es muy importante para conocer el mercado, saber porqué el cliente prefiere sus productos y cuáles son sus ventajas

competitivas es la manera de obtener una mayor participación de mercado. realizar “benchmarking”, el cual es un proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.

actualmente se tiene una infinidad de medios para conocer acerca de las técnicas y herramientas utilizadas por la competencia, así como las características del producto o servicio, los precios y la distribución de los mismos. el internet es un medio accesible para obtener información acerca del comportamiento sobre la industria a la cual pertenece, obtener estadísticas en producción, dinero o porcentajes, nos facilita el camino para la planeación de la producción y la realización de pronósticos de venta. además de revistas, exposiciones y estudios que las propias cámaras realizan y que se encuentran disponibles para sus afiliados.

una persona tiene diferentes necesidades, dependiendo del lugar donde viva, las actividades que realice, su edad y el nivel socioeconómico, por lo que es necesario saber dichos patrones de comportamiento para poder dirigirnos a ellos y comunicarles cómo nuestro producto y/o servicio puede satisfacerlo. Y que cada esfuerzo de comunicación y mercadotecnia que realice vaya dirigido a un mercado específico y que se conviertan en clientes potenciales.

dentro de la rama de la mercadotecnia existen estudios cualitativos y cuantitativos con el objetivo de traducir esa información en estrategias para tu negocio. dentro de los estudios cualitativos se encuentran la realización de sesiones de grupo (focus group) o entrevistas de profundidad. los resultados cuantitativos emanan principalmente de la aplicación de encuestas. para este tipo de estudios es necesario el conocimiento y la experiencia de personas especializadas.

mercadotransforma 39 • jun/jul 2009

carmen Herrera villanuevaconsultor

crece nuevo león, a.c.

29

30 calidad

Calidad: Satisfacer al Cliente

actualmente, se contempla el problema de la calidad como una visión global, en la que el control es un elemento más de la gestión de la calidad, entendida ésta como un planteamiento unitario que marca todas las actuaciones de la empresa, tanto internas (diseño, fabricación y distribución del producto), como externas (relación con proveedores y clientes, mantenimiento y posventa), que tienen por objetivo conseguir que la empresa actúe y produzca con calidad.

la calidad comprende, un amplio ramo de objetivos:

• el diseño de productos y servicios de calidad.• la planificación de la calidad y participación de todos los integrantes de la empresa en la mejora continúa. • control de calidad.• reducción del tiempo de producción. • la normalización, certificación y homologación de productos.• reducción de costos de productos.• auditorías y diagnóstico de calidad, etc.

lo anterior, hace necesario que la gestión de la calidad, orientada a la satisfacción del cliente, incluya las variables fundamentales de dirección y de producción, para así aprovechar los perfeccionamientos de la tecnología para incorporarlos al objetivo de la calidad total, o la flexibilidad de la tecnología para poder satisfacer cambios en la demanda.

la “gestión de calidad” son todas las actividades de la función general de una empresa u organización que determinan la política, objetivos y responsabilidades, y las implementan por medio de un control y el mejoramiento dentro del sistema de calidad:

• la obtención de la calidad deseada requiere de la participación y compromiso de todos los miembros de la empresa u organización.

• la gestión de calidad incluye la planeación estratégica, la asignación de recursos, tales como los planes de calidad, las operaciones y las evaluaciones.

definiremos calidad, como un conjunto de características de un producto que satisface los requerimientos del cliente.

vale la pena aclarar el significado que damos a la palabra “producto”, ya que no nos referimos exclusivamente a las mercancías físicas, sino en un sentido más amplio, siendo los resultados de un proceso, instrucciones, la manufactura de un producto, asesorías o un buen servicio brindado.

en ocasiones, el significado de calidad se comprende mejor por la falta de la misma. si una empresa vive en constante crisis debido a que los productos presentan rutinariamente defectos, o se trabaja cometiendo desviaciones y correcciones frecuentes, existe un alto nivel de reclamaciones, retrabajos, etc., podemos estar seguros de que no existe o es pobre su gestión de calidad.

la calidad se orientará hacia la optimización del producto y del proceso utilizado, así también métodos estadísticos para analizar lo que se deja de ganar en la empresa por no contar con productos de niveles óptimos.

así pues, la calidad debe entenderse como algo inherente a cada una de las operaciones de proceso. en cualquier caso, para lograr una formulación eficaz de la estrategia de producción, se deben de comprender las características y problemas de las otras áreas funcionales.

guadalupe morales almanzacrece nuevo león, [email protected] transforma 39 • jun/jul 2009

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32 procesos

Competencias en los Procesos del Negocio

uno de los problemas generalmente encontrados en las organizaciones es la falta de alineación de todos los procesos para el logro de un resultado común. uno de los procesos que se identifican con dificultad para implantar y generar resultados es la generación de competencia del personal para el desempeño de sus actividades en forma fructífera.

si tomamos como base la norma iso-9001:2008, en la sección relativa a los recursos humanos, lo que plantea la norma es que la persona sea competente para realizar los trabajos que afecten a la conformidad de los requisitos del producto, la cual puede verse afectada directa o indirectamente por cualquier persona que participe en el sistema de gestión de calidad, no necesariamente aquellas personas que están en el proceso de transformación o generación de valor del producto.

una de las definiciones de “competencia” es dada por román como suficiencia; otra es la de iso-9000:2005 que la define como aptitud demostrada para aplicar los conocimientos y habilidades; una más que es la de iso-9001:2008, como la combinación de la educación, formación, habilidades y experiencia.

es importante tomar en cuenta que la “competencia” genera valor por medio del conocimiento, de la habilidad, del talento y de los conocimientos técnicos de los empleados, por lo que la competencia es la parte de contenido del capital humano.

por lo tanto, no es posible demostrar la efectividad

de la competencia adquirida de las acciones tomadas si no se obtuvo un resultado observable y mesurable. estos resultados debieran estar definidos desde la planificación de los sistemas de gestión. deming e ishikawa lo establecen en el círculo de control o círculo de calidad: planificar, Hacer, verificar y actuar.

nitko y Brookhart establecen que la “instrucción” es el proceso que se utiliza para proveer a los aprendices con las condiciones que les ayudan a lograr las metas de aprendizaje. pero, ¿qué es una meta de aprendizaje? una meta de aprendizaje específica qué es lo que los aprendices deben de lograr cuando ellos han completado un segmento de instrucción; así también, la meta de aprendizaje establece lo que los aprendices deberían ser capaces de hacer, valorar o sentir después de que se les ha enseñado.

el enfoque de la enseñanza debe ser el aprendizaje para el logro de los objetivos. iso-9001:2008, lo señala así: “evaluar la eficacia de las acciones tomadas”, no solamente enseñar, sino que esas acciones den frutos para que el personal sea competente. es importante considerar que el hecho de que una persona califique con excelencia dentro de un ambiente controlado de aprendizaje, no garantiza que se desempeñará con eficacia en sus labores, por lo que, el evaluar la eficacia de las acciones tomadas va más allá de una calificación en un curso, tiene que ver con qué tanto apoyó el curso a los resultados de su proceso o del sistema de gestión.


33

retomando las metas de aprendizaje, tenemos tres tipos:

a) cognitiva, que tratan primariamente con el conocimiento intelectual y las habilidades de aprendizaje.

b) afectiva, que tratan acerca de cómo el aprendiz se debería sentir o lo que debería valorar.

c) psicomotora, trata primariamente con las percepciones de habilidades y físicas.

para definir una meta de aprendizaje se utiliza la metodología aBcd, esto es:

a. de audiencia, a quién va dirigido o quién demostrará el logro.

b. de behavior (conducta), cuál será el desempeño, logro, fin, consecuencia o resultado que debe demostrarse.

c. de condiciones bajo las cuales el comportamiento, desempeño o logro será observado.

d. de datos, que serán los criterios medidos, en el mejor de los casos, bajo una escala de intervalo o de razón.

una meta de aprendizaje puede centrarse en tres criterios:

a) centrado en el aprendiz.b) centrados en el desempeño, donde las palabras

deben de requerir lo que el aprendiz puede hacer después de las experiencias de aprendizaje requeridas.

c) centrado en el contenido, donde se deberían establecer el contenido específico por el cual el aprendiz deberá aplicar el desempeño o actuación.

con esto que se ha propuesto, ¿cómo está orientado el esfuerzo de generación de competencia de su organización, para resultados o para cubrir un requisito?

josé magdiel martínez Quirogajetro consulting, s.c.

[email protected]

34 innovación emma Yolanda canales Huerta, m.c.gestión de la innovación tecnológica

[email protected]

Desarrollo de Competencias Clavecomo Fuente de Diferenciación

la competitividad es la capacidad de crear y mantener, sistemáticamente, ventajas competitivas que le permitan a una organización alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico; y las ventajas competitivas se basan, en contar con competencias (conocimientos, habilidades y capacidades) que la lleven a ser superior y diferenciarse de sus competidores. por lo tanto, la competitividad de las empresas depende, en buena medida, de su capacidad para gestionar su capital humano, ya que los conocimientos, las habilidades y las capacidades residen en las personas.

las organizaciones inteligentes (“learning organiza-tions”) son aquellas que reconocen lo anterior, y saben que si promueven de forma estratégica y dirigida el desarrollo de nuevos conocimientos, habilidades y capacidades en su personal, aseguran la creación continua de ventajas competitivas. según peter senge (escritor estadounidense, autor de “The fifth discipline”), “son organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto”.

aquí hay que mencionar la importancia del conocimiento como elemento de valor dentro de la economía ha evolucionado desde la era pre-industrial, cuando su valor era casi nulo vs. el de la mano de obra y el capital, hasta la actualidad, llamada era del conocimiento, en la cual éste tiene un valor mucho mayor que aquellos y, aunque intangible, se ha convertido en el elemento de diferenciación por excelencia.

todo lo anterior nos lleva a plantear la necesidad de que las empresas se cuestionen e innoven en su estrategia de gestión del capital humano. aquí van algunas recomendaciones:

• determinar cuáles son las competencias clave (actuales y futuras) para la competitividad de la empresa, con base en la trayectoria tecnológica planeada.

• realizar un diagnóstico para identificar: a) cuáles competencias ya son dominadas y en quiénes residen los conocimientos, las habilidades y las capacidades que las componen, b) cuáles competencias requieren mayor dominio, y c) cuáles competencias no se tienen.

• con base en el diagnóstico, elaborar un plan de desarrollo y capacitación del personal, con el fin de asegurar el dominio total de las competencias clave.

• contar con un esquema de reconocimiento y compensación, que asegure la permanencia del personal en el que reside el conocimiento clave de la organización.

concluyo con una frase de arie de geus, escritor holandés, autor de “The living company”: “la capacidad de aprender con mayor rapidez que la competencia quizás sea la única ventaja sostenible”.

sitios web recomendados:http://www.sistemasdeconocimiento.org/

http://www.ariedegeus.com/publications thelivingcompany/

http://www.12manage.com/methods_senge_five_disciplines_es.html

http://www.gestiondelconocimiento.com/index.php3


35

36 reto y éxito empresarial

Creciendo desde AdentroEstableciendo las Bases para un Desarrollo Sostenido

lo que no se documenta, en algún momento se puede perder. el conocimiento forjado en cada empresa corre ese riesgo, por lo que oswaldo de la rosa, director general de minerex, no quiso arriesgar, ya que su organización no tenía documentados sus procesos de administración, ventas, compras, recursos humanos, operaciones y servicio al cliente, entre otros.

el mercado cambiante debido a la globalización, así como la competencia internacional, fueron factores que se consideraron para dar un paso importante en el establecimiento y definición de procesos, ya que en caso de cualquier modificación o ajuste, tanto de personal como del mercado no tendría implicación negativa en su operación. arrancaron este proyecto de la mano con el crece nuevo león.

“anteriormente operábamos sin una base y con procesos no estructurados ni estandarizados; hoy la contribución es palpable. estamos listos para un crecimiento continuo y en forma, de toda la compañía”. en los últimos años, minerex ha ampliado su mercado a todo méxico, estados unidos, panamá, guatemala y venezuela, en donde espera seguir expandiéndose.

“luego de este proceso, recomendamos a todas las pymes trabajar en la formación de sólidos cimientos para su empresa, tan fuerte para soportar el crecimiento constante, pero a la vez tan flexible que permita ajustes dependiendo del mercado. el apoyo de especialistas como el crece es de gran valor”, finalizó.

minerexoswaldo de la rosa

director general

de valor…

• se fundó hace 9 años.

• comercialización, distribución y almacenaje

de minerales para la industria.

• tiene oficinas en monterrey, distrito federal

y georgia, e.u.

• está iniciando operaciones en centro

y sudamérica.

• tiene proyectado certificarse en iso

9001:2000.


Lección Personal “Los valores de integridad, honestidad y espíritu de servicio son los que me han acompañado desde el inicio. Transmitirlo a mis empleados y que lo apliquen ha sido como un efecto multiplicador en beneficio de la empresa”. Oswaldo de la Rosa

3�

Todos los proyectos, desde su gestación, requieren de bases fuertes que permitan su ascenso. Estos cimientos los creamos con conocimientos obtenidos a través de múltiples canales y de ellos dependerá que dicho crecimiento tenga altibajos no controlables desde nuestra administración.

El desarrollo de competencias en los distintos elementos que integran las organizaciones desde diversos frentes harán una empresa íntegra, principalmente si el apoyo proviene de instituciones especializadas en cada uno de los temas a revisar.

con la iniciativa de todo profesionista recién egresado, carlos lozano emprendió la aventura de tener su propia empresa en el ramo de su preparación académica: el comercio exterior, consultoría, outsourcing y gestión. poco a poco fue integrando más personas de acuerdo a la demanda y crecimiento del negocio, y fue cuando comenzó a detectar algunos detalles que hacían difícil el andar.

los problemas principales estaban en torno a su capital humano; su administración, descripción de puestos y actividades, indicadores, reclutamiento, selección y planes de crecimiento, por mencionar algunas. “una asesoría a tiempo y con el organismo indicado nos puede evitar problemas a lo largo de varios años”.

“lo primero es detectar las necesidads que nos impiden crecer al ritmo deseado, para así empezar a diluir el problema con apoyo de especialistas”. lozano lópez se encuentra terminando un proyecto con el crece nuevo león en donde estableció su misión, visión, valores, sus objetivos, el plan de ventas, la descripción de puestos, planes de crecimiento del personal, entre otros documentos de valor.

“seguimos trabajando, ahora con mayor claridad y una visión de desarrollo de la empresa; y a pesar de la situación global, tenemos firmes nuestros objetivos de crecimiento, tanto del negocio como de las personas que aquí laboran”, puntualizó.

ibc consultingcarlos lozano lópez

director general

CAINTRA Nuevo León, a través de sus organismos filiales, CCM y CRECE, ofrece a sus Socios asesoría y programas de apoyo, con el objetivo de promover su desarrollo constante.

de valor…

• inició su negocio a los 26 años.

• cuenta con 6 especialistas

en comercio exterior.

• Brinda servicio de outsourcing y gestoría.

• atiende a la industria manufacturera

de exportación.

38 letras y prensa

un completo manual para los directivos que quieren mejorar su capacidad personal para rodearse de los mejores; con técnicas concretas, ejemplos, cuadros explicativos, ilustraciones, pero, sobre todo, con la narración sobre una experiencia muy intensa en la elección de los mejores.

el libro hace un recorrido por todo el espectro de las contrataciones y promociones, tanto desde fuera como desde dentro de la compañía; además de analizar todos los pasos para buscar, evaluar, atraer, motivar e integrar a los mejores en su empresa.

reclaman más apoyo al empleo

un líder no nace, se forma. tomando esto como punto de partida, en el contenido de esta obra se analizan las habilidades que una persona debe adquirir para responder a las necesidades de liderazgo que requieran las circunstancias.

Quien se esté preparando para ser directivo en el futuro, tendrá la posibilidad de iniciar la formación de su estilo de liderazgo, y aquel que ya se encuentre al frente de algún grupo de personas, podrá comparar su manera de dirigir para depurarla y mejorar las expectativas de su desarrollo profesional.

Rodéate de los Mejores

Habilidades Directivas

berta madrigaleditorial mcgraw Hill. país: méxico. año: 2008.

claudio fernández-aráozeditorial: empresarial. país: españa. año: 2008.

El Norte, Sección: Negocios, Miércoles 3 de Junio de 2009

ante los graves daños del ietu a las empresas, la cámara de la industria de la transformación de nuevo león pone como su prioridad convencer al gobierno y legisladores de reducir ese impuesto y que decidan entre la existencia de él o del impuesto sobre la renta, no ambos, estableció andrés garza Herrera.

“el impuesto empresarial a tasa Única fue creado para buenos tiempos económicos... pero en un entorno tan negativo no es apropiado, hay empresas que pueden estar perdiendo dinero y pagando ietu”, dijo.

destacó la importancia de reducir los impuestos sobre el ingreso para combatir la crisis, lo que puede ser compensado con la generalización del impuesto al consumo, acompañado con subsidios para los pobres.

urge simplificación para pymesEl Porvenir, Sección: Económico, Viernes 19 de Junio de 2009

los industriales de nuevo león acudieron a la ciudad de méxico para gestionar directamente con la secretaría de economía (se) alrededor de 15 millones de pesos del fondo pyme, el doble de recursos que solicitaron el año pasado, informó andrés garza Herrera.

el presidente de la caintra nuevo león detalló que tan sólo para el programa de manufactura esbelta solicitarán a la se 10.5 millones de pesos y para el programa de empresario a empresario 5.5 millones de pesos.

esos recursos, detalló, son adicionales a los que la cámara había venido gestionando, como son para la realización de la semana pyme noreste, para crece nuevo león, entre otros.

(Fragmentos del Original)


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40

0

Fuen

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eón.

Detección de Fortalezas y Debilidades en las PyMEspor favor, llene un solo cuadro de respuesta por cada pregunta. el número cero “0” representa un no; el diez “10” un si. el resto de las calificaciones son rangos intermedios.

1. ¿tiene definida su misión y visión, y estas son conocidas

por el personal?

2. ¿conoce cuales son las fortalezas y debilidades

de su negocio?

3. ¿Ha identificado las oportunidades y amenazas

que se presentan en su mercado?

4. ¿cuenta con un organigrama formalmente establecido

que delimita niveles, puestos, etc. de forma clara para todos los

colaboradores?

5. ¿delega autoridad y toma de decisiones en su empresa?

6. ¿mantiene políticas y procedimientos claros en la operación?

7. ¿capacita a su personal, identificando de manera previa

sus necesidades?

8. ¿contempla los canales de comunicación previamente

establecidos?

9. ¿tiene bien definidos los gastos fijos y variables

de su operación?

10. ¿analiza e interpreta la información financiera

para la toma de decisiones?

autodiagnóstico

2468


10nosi

Para conocer el resultado de este autodiagnóstico, así como las estrategias y mecanismos a considerar para fortalecer el desarrollo de su negocio, envíenos sus respuestas con sus datos completos al correo electrónico: [email protected]

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