revista_mantener_04

Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected] 1

Ing. Eugenio Hernández Cruz

CEIM / ISPJAE, Cuba Pág. 5

Año 1 Nº 4

Marzo 2001

Revista para los gestores del mantenimiento de distribución masiva y gratuita por E-mail

Mantenimiento

Capacitación

Reportaje

Universitarias

Seminarios

En la Red

Pág. 24

Pág. 19

Ing. Esteban Okret

Tradinco, Argentina Pág. 9

Ing. Roberto Brieba Rodríguez

SUPCIA - Mina Rajo, Chile Pág. 6

Editores

Director:

Gregorio Pereyra

Redacción de Notas

Fernanda Cecilia Christensen

E-mail: [email protected]

La revista no se responsabiliza por los

artículos firmados

Al reproducir citar la fuente

Permitida su distribución por E-mail

Contenido

Catástrofes. ni tan Inesperadas,

ni tan Inevitables

Ing. Luis Felipe Sexto

CEIM / ISPJAE, Cuba Pág.3

Controlando y Evaluando la

Gestión de Mantenimiento

Universidad Gran Mariscal de

Ayacucho

Verónica Sifontes

Venezuela Pág. 17

Editorial

Hemos recibido con sumo beneplácito halagos de muchos de nuestros lectores, socios del Club. Todos, de una u otra forma nos felicitan por la calidad de la revista y por el nivel de su contenido. Tomamos para nosotros el rédito de compaginar y dar un formato agradable a la revista, pero somos consiente que la calidad de la publicación es mérito de quienes nos envían sus trabajos y a ellos les debemos la calidad del contenido. Recopilar información y documentos sobre el tema, para compaginar las publicaciones, es una tarea ardua pero recompensada por la respuesta que evidencian nuestros socios. Queremos invitar a todos nuestros lectores para que nos hagan llegar sus experiencias y de esta forma contribuir a la continuidad de la revista del Club de Mantenimiento. Es una experiencia inexplicable que nos llena de orgullo y placeres contar con vuestro contacto permanente. Nuestro agradecimiento a todos los colaboradores.

Gregorio Pereyra

Libros, Videos y Documentos

La Empresa Moderna, y sus

Trabajadores

El reto del liderazgo

Ing. Enrique Mora

TPMONLINE, México Pág. 2

Implantación de las "5S"

Fernanda Cecilia Christensen

Club de Mantenimiento, Argentina Pág. 10

Perú, Cuba, Venezuela, Ecuador

Argentina y Brasil

Organo de difusión del COPIMAN - Comité Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento de la UPADI

Ing. Carlos Alberto de Gusmão

Consultor, Brasil Pág. 13

Índices de Desempenho da Manutenção

Todas las Novedades


El reto del liderazgo

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Otro grupo que tiende a presentar dificultades es la supervisión. La idea de TPM y las demás prácticas avanzadas de manufactura esbelta de delegar responsabilidades y por tanto poderes a los trabajadores no les gusta del todo. Muchos supervisores están todavía ubicados en el pasado, cuando su tarea era la de ordenar, mandar, obligar, amenazar y hasta castigar a los trabajadores. Hoy el cambio es inminente, los trabajadores están mejor preparados que nunca y además las empresas han comprendido que pueden utilizar toda esa inteligencia a su favor. El supervisor de hoy es más bien un líder facilitador. Explica a los trabajadores lo que es necesario hacer para alcanzar los objetivos de la empresa y beneficiarse de ello. Les indica cuáles son sus expectativas de colaboración. Una vez dada esa información, analiza con ellos las mejores formas de desempeñar su tarea y les asegura que habrá de conseguir para ellos todos los medios necesarios, información, capacitación y entrenamiento. Dedica su tiempo

a ver en qué forma les puede ayudar a realizar bien su trabajo, les escucha con atención y respeto. Como resultado, se gana su respeto y confianza y se convierte en amigo de todos. La gente le responde con un compromiso espontáneo. Simplemente traigamos a nuestra memoria al jefe, patrón o maestro que nos haya hecho sentir mejor cuando hacíamos nuestro trabajo... Esa persona era seguramente un líder. Todos necesitamos a esos líderes en nuestras áreas de trabajo. Las empresas de hoy ya no pueden funcionar a base de ―autoridad‖. Hoy el éxito se mide en nuestra capacidad de crear una atmósfera de verdadero liderazgo. Si ya lo logró felicidades, siga mejorando; si no, comience a adoptar el nuevo modelo o pronto estará fuera

de especificación. NOTA: Agradezco la oportunidad que me da Club de Mantenimiento de dirigirme a sus lectores. Les felicito por su empeño de desarrollar este club.

Uno de los principales retos que enfrenta todo coordinador de TPM al iniciar la implementación de esta disciplina en una planta, es el rechazo natural al cambio. Lo encuentra uno a cada paso. La gente de mantenimiento con frecuencia tiene la idea que los operadores de producción no tienen la capacidad de aprender aspectos técnicos que les permitan contribuir en forma eficiente al Mantenimiento Autónomo. Les tengo buenas noticias: ¡Sí la tienen! Basta comenzar a tratarles con respeto y a veces algo de paciencia, y se convertirán en muy buenos colaboradores.

Autor: Ing. Enrique Mora (*)

País: México

(*)El autor nació en la Ciudad de México, estudió Ing. Mecánica en el Instituto Politécnico Nacional de México. Ha estado involucrado en una amplia gama de industrias: Automotriz, azucarera, hardware y software de computación, metalmecánica, alimentos, construcción naval por nombrar sólo algunas. Su empresa Métodos, Organización, Recursos y Alcances, (MORA, LLC.) está incorporada en Nevada en los EEUU y su centro operativo se encuentra en San Diego California. Se trata de una empresa de consultoría internacional especializada en TPM y las disciplinas y herramientas de la Manufactura Esbelta.

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Catástrofes. ni tan Inesperadas, ni tan Inevitables

Transcurría un día apacible del año 27 de nuestra era. Más de 50.000 personas confluían para observar el espectáculo que tendría lugar en el nuevo anfiteatro de Fidias. Se trataba de un combate entre gladiadores. El anfiteatro, un enorme edificio de madera, parecía majestuoso y eterno. La gente aglomerada esperaba ansiosa. ¡Por fin el comienzo!. El viejo ritual etrusco, que los romanos copiaron, se iniciaba. La exaltación, los gritos, la emotividad, impidieron que el desplazamiento se advirtiera. Un segundo después, era inevitable la pérdida de estabilidad del edificio: se vino abajo y sepultó a cientos de personas. Al decir del historiador Cornelio Tácito ―la catástrofe inesperada tuvo más víctimas que una guerra sangrienta‖. El Senado Romano concluyó que las causas del desastre se debieron al incumplimiento de las leyes de construcción y la insuficiente investigación de la fiabilidad del suelo. No han sido pocos los hechos de semejante naturaleza que ha sufrido la humanidad. Por el contrario, han sucedido de manera continua, incluso hasta hoy día. ¿Las razones? Muy variadas. Pero un número importante de fallas catastróficas — en obras hechas por el hombre— ocurrió por la falta de previsión, la irresponsabilidad y los errores de diseño. No se trata de culpar a los proyectistas o ingenieros desconocedores, en su época, de las leyes que regían la dinámica de los sistemas; sino de alertar sobre aquellos que conociendo dichas leyes no fueron o no son consecuentes con ellas, ya sea por subestimación o falta de dominio. Y es que en ambos casos da igual, pues tanto social como profesionalmente cualesquiera de las dos manifestaciones son inadmisibles y casi siempre cuestan vidas y daños

materiales severos. Ejemplos existen varios. En marzo de 1938, inesperadamente se derrumbó el puente soldado sobre el canal Alberto en Bélgica. También, el 7 de noviembre de 1940 se destruyó espectacularmente el puente del estrecho de Tacoma en Estados Unidos. Y en 1962 cayó el puente Real en Melbourne, Australia. Las investigaciones arrojaron, en los tres hechos, que el origen de las catástrofes residía en errores de proyección. Especial significación tuvo el desastre del puente de Tacoma. Este caso trascendió por su carácter sui generis, al ser considerada la mayor calamidad en la historia de la construcción de puentes en Estados Unidos. Tuvo el privilegio de que se filmara su destrucción y la suerte de no provocar víctimas humanas. El puente, recién construido, presentaba mucha sensibilidad al viento que al batirlo producía vibraciones con amplitudes de hasta un metro y medio (¡!). Calculado para una carga estática generada por un empuje de 180 Km/h, el Tacoma comenzó a sufrir oscilaciones de flexión y torsión de inusitada amplitud, cuando el viento mantenía una velocidad promedio de sólo 70 Km/h. Después de vibrar durante una hora, se deshizo, ahogándose así, en el mismo año de su fabricación el tercer puente mayor de la época. ¿Pero cuál podría ser la razón, si la velocidad del viento constituía solamente el 40% de lo que, por diseño, soportaba? Sencillamente, todo ocurrió por haberse omitido el necesario cálculo que prevé la resistencia al influjo de fuerzas variables. En efecto, impredecibles daños provocan los errores de cálculo. Pero el resultado podría ser muchas veces más nefasto, si a ellos se les unen las insuficiencias en la explotación. Nunca se

Autor: Ing. Luis Felipe Sexto (*)

País: Cuba

La historia del hombre sobre la tierra no podría ser contada sin mencionar sus creaciones: tanto las monumentales obras como las devastadoras catástrofes. De estas últimas, un elevado número hubieran podido ser evitadas.

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insistirá demasiado en la importancia que tiene el mantenimiento y la correcta operación en el uso y la seguridad de las obras civiles e industriales. En nuestros tiempos de avance impetuoso de la ciencia y la tecnología, de la era nuclear, de la conquista del cosmos, de la informática y la biotecnología un error de diseño o explotación podría significar una catástrofe con mayúsculas, implicando incluso al medio ambiente. Algo así ya vivió el mundo en la madrugada del 26 de abril de 1986, cuando se averió seriamente el bloque energético número cuatro de la Central Electronuclear de Chernobil, Ucrania. La explosión ocurrió a la una y veintitrés minutos de la madrugada. Con anterioridad se habían producido desperfectos que requerían detener el reactor, pero nadie tomó esa decisión. Indagaciones posteriores determinaron que la causa inmediata del accidente radicó en el incorrecto trabajo del personal de Operaciones. Sin embargo, las causas de fondo y definitivas fueron las serias insuficiencias en el diseño. La potencia del reactor resultó ser en la práctica muy superior a lo previsto. El mayor accidente ocurrido en una electronuclear causó graves daños a la población y al medio ambiente, y fue necesario poner en juego millonarios recursos para controlar la energía desbordada. Los resultados de la investigación manifestaron que el desastre resultó consecuencia de errores de concepción, explotación y construcción. Los reactores de la planta de Chernobil no cumplían ni siquiera con las normas de seguridad existentes en el país. Todo dependía de la estricta observancia de los parámetros de operación y mantenimiento. Pero indudablemente, no es posible estar de acuerdo en asumir un riesgo semejante cuando las consecuencias de un fallo pudieran ser devastadoras. El 28 de enero de 1986, el transbordador espacial Challenger estalló con siete astronautas a bordo al minuto de haber despegado. ¿La causa inmediata? El recalentamiento en unas juntas de gomas que

portaban los cohetes auxiliares. Estas se incendiaron y la llama atravesó el tanque de combustible. El accidente silenció los vuelos espaciales norteamericanos por dos años. Este accidente sobresale por ser el fracaso más dramático de la Agencia Espacial de Estados Unidos (NASA) y de su programa. Con lo expuesto no se agota el tema ni mucho menos, pero se deja ver con transparencia que el proyectista, el ingeniero, el investigador, el mantenedor además de su misión técnica o científica tienen una elevada responsabilidad social. Y es precisamente en nombre de ella por lo que se debe ser amigo de las fechas, de los cumplimientos, del compromiso, pero mucho más de la verdad científica y del rigor profesional. El mantenedor resulta una pieza clave por estar justo en la primera línea de combate frente a la ocurrencia de averías catastróficas. El hombre de mantenimiento tiene sobre sí una pesada responsabilidad al tener que responder no sólo por la explotación sostenible de las instalaciones, sino también por la seguridad. La valoración de los riesgos, los planes de contingencia y la innovación no les son ajenos. Por tal razón se precisa, hoy más que nunca, convertir el conocimiento en tecnología. Y la tecnología en resultado tangible de calidad. Mantener es conservar. Salvaguardar las instalaciones, el ambiente y al propio hombre. La dimensión del concepto se ha extendido. Y con esto las exigencias. La serie de ejemplos descrita revela que las catástrofes no fueron tan inesperadas ni tan inevitables como parecían. No pueden apreciarse como hechos aislados, independientes de sus autores. En todos los casos, encaja perfectamente la sentencia del filosofo que alude a que ―el hombre es la medida de todas las cosas‖ o, al menos, de las cosas que hace, de las buenas y de las

malas.

(*) Ing. Luis Felipe Sexto Graduado en la especialidad de Diseño Mecánico en 1992 y de Ingeniero Mecánico en 1998, en el

Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría (ISPJAE) de La Habana. Ha recibido varios cursos de postgrado entre los que se encuentran: Microinformática Empresarial, Vibraciones Mecánicas, Mediciones de Eventos Mecánicos y otros relacionados con la línea del Mantenimiento Industrial. Ha desarrollado investigaciones vinculadas con la introducción de tecnologías predictivas en el Ministerio de la Alimentación y en el Turismo. Ha participado en como ponente en eventos y congresos nacionales e internacionales. Actualmente se prepara para discutir el titulo de Master en Ingeniería del Mantenimiento Mecánico. También ha realizado trabajos en el campo de la contaminación acústica, la alineación por láser y la rama automotriz. Tiene publicado varios artículos de divulgación científico-técnica en revistas de prestigio tanto nacionales como internacionales. Actualmente trabaja como profesor y especialista del Centro de Estudio Innovación y Mantenimiento,

perteneciente al ISPJAE. [email protected]

[email protected]%20


Controlando y Evaluando la Gestión de Mantenimiento

El mantenimiento es una disciplina integradora que garantiza la disponibilidad, funcionalidad y conservación del equipamiento, siempre que se aplique correctamente, a un costo competitivo. Esto significa un incremento importante de la vida útil de los equipos y sus prestaciones. ¿Por qué controlar y evaluar la gestión de mantenimiento en las empresas? Sencillamente porque necesitamos saber cuan eficiente es la aplicación de la política de mantenimiento que hemos planificado para nuestro entorno productivo. Esta información nos permite actuar de forma rápida y precisa sobre los factores débiles en nuestro mantenimiento. Recordemos que: Indicador o Índice: Es un parámetro numérico que facilita la información sobre un factor crítico identificado en la organización, en los procesos o en las personas respecto a las expectativas o percepción de los clientes en cuanto a costo- calidad y plazos. Controlar: Significa guiar las acciones de un colectivo, entidad, o departamento, para que sus resultados coincidan o superen los objetivos establecidos. Evaluar: Es la acción que permite comprobar la eficacia y resultados del control. En los sistemas tradicionales de mantenimiento, siempre existió el control y la evaluación pero estaban limitados por las posibilidades de procesamiento. En el nuevo enfoque de mantenimiento asistido por computadora, estos dos

conceptos están unidos funcional y estructuralmente. Funcional: Porque rompe con el esquema de que control es verificación, inspección, crítica o comprobación, lo cual implica cierto rechazo como degradante a la persona, para aparecer como un proceso constructivo, con un enfoque práctico caracterizado por el sentido orientador e integrador de toda la organización. Estructural: Porque se extiende al trabajo en todos los niveles de la pirámide de Gestión; garantizando el control estratégico, táctico y operacional de los cuatro elementos básicos (planificación, organización, información y control). Una buena política para controlar y evaluar la gestión de mantenimiento en nuestra empresa resulta de la implantación, estudio y análisis de un paquete de indicadores. Al seleccionar la colección tengamos en cuenta que estos deben ser: Pocos. Claros de entender y calculables. Útiles para conocer rápidamente cómo van las cosas y por qué. Deben: Identificar los factores claves de la producción Establecer registros de datos que permita su cálculo periódico Establecer valores estándares para dichos índices Permitir tomar las oportunas acciones y

decisiones ante las desviaciones que se detecten.

Autor: Ing. Eugenio Hernández Cruz (*)

País: Cuba

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Hoy en día la mayoría de los procesos de la industria moderna se automatizan y ello implica la implantación de una moderna tecnología: maquinarias productivas, métodos de control, cambios en la infraestructura de la empresa y personal con mayor calificación. De ello se derivan elevados niveles de producción a cortos plazos, un mayor control de los procesos y desempeño de la tecnología existente.

(*) Ing. Eugenio Hernández Cruz: nació en 1975 en la Ciudad de la Habana, Cuba. Es Ingeniero Mecánico graduado del Instituto Superior Politécnico José A. Echeverría. Actualmente trabaja como Especialista de Mantenimiento en el Centro de Estudio Innovación y Mantenimiento (CEIM/ISPJAE). Su acción se desempeña dentro del Grupo de Gestión del mismo. Es autor de Notas Técnicas sobre temas de Mantenimiento y coautor del libro Gestión Integral del Mantenimiento. Ha participado, en calidad de ponente, en eventos internacionales dentro de su país. Es miembro de la Unión de Arquitectos e Ingenieros Cubanos de la Construcción (UNAICC), del SIMEI y de la Asociación Nacional de Innovadores y

Racionalizadores (ANIR). [email protected]

mailto:[email protected]


LA EMPRESA MODERNA, y sus trabajadores.

INTEGRANDO CONCEPTOS...

El Antiguo Paradigma de la Jerarquización: El paradigma de la Jerarquización indirectamente creado por los Sres. Smith y Taylor a principios de este siglo, es una forma de pensar demasiado arraigada en los chilenos, tanto en los Administradores en General como en los propios trabajadores. La idea de que en las empresas existen personas que piensan y otras personas que sólo trabajan y no tiene derecho o capacidad para pensar, es ya un concepto arcaico, que toda empresa que desee mantenerse en el mercado debe erradicar.

El Nuevo Paradigma de la Participación:

El enfoque moderno es el Paradigma de la Participación. En esta forma de pensar moderna se juntan varios conceptos: las teorías motivacionales X e Y, la teoría Z que integra la empresa, la teoría de la Calidad Total que enfoca las actividades hacia la satisfacción del cliente y el ambiente del Mejoramiento Continuo mediante el trabajo en equipo, la influencia de la forma de ser y actuar de los japoneses, etc. El resultado práctico de este enfoque participativo es que las Personas en las empresas están TODAS (de todos los niveles) direccionadas hacia el logro de objetivos comunes, todos pensando en mejorar su entorno y/o procesos en bien del fin común y en pos de los objetivos de la Empresa, trazados en conjunto y compatibilizados con los intereses personales de desarrollo de ellos mismos. Es decir todos usando su intelecto y a la vez materializando ideas y mejoramientos a través de la propia ejecución. Esta forma de hacer las cosas tiene implícito el

beneficio de la Sinergia del trabajo en equipo, herramienta muy poderosa. Lo que se persigue en buenas cuentas es que cada Trabajador se sienta aportando, es decir, que sea en si un Administrador de su ámbito, que tenga la seguridad y madurez suficiente para que no tenga que haber un Supervisor vigilando sus acciones, sino que sea éste su propio jefe tomando sus decisiones operativas. La EMPRESA MODERNA, no es aquella -como antes-

que lidera en la tecnología, sino aquella cuyos

trabajadores están integrados bajo una mentalidad de

Calidad Total, que aportan no sólo con su trabajo

manual, sino con ideas, mejorando continuamente sus

procesos y con ello su Productividad.

Control de Perdidas: El Control de Pérdidas es una herramienta de administración probada y muy efectiva, cuyo fin último es hacer a las Empresas más eficientes en el uso de sus Recursos. Este sistema es bastante amplio y apunta hacia varias dimensiones en las que se debe avanzar en forma simultánea. Básicamente el Control de Pérdidas es un enfoque sintético del tratamiento de las Pérdidas que sufren las empresas por hacer mal las cosas, es así que se postula que al hacer las cosas bien no debería existir accidentes con daños a personas o a los activos. No es el objetivo de este artículo el tratar el tema de Control de Pérdidas en detalle, sino sólo abarcar uno de los tantos aspectos, que tiene relación con la detección de las cuasi-pérdidas, pues es a mi juicio la que más potencial y relación tiene con la teoría antes planteada de la Participación. Cuasi-Perdida:

Autor: Ing. Roberto Brieba Rodríguez (*)

País: Chile

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OBJETIVO: Este artículo pretende mostrar una manera de integrar los conceptos de administración moderna y entregar una manera práctica de cómo canalizar a los trabajadores de empresas sumidas en enfoques de administración antiguos, para generar el cambio de mentalidad requerido, principal escollo que deben enfrentar los administradores chilenos, para mantenerse competitivos y triunfar o al menos subsistir en los esquivos mercados actuales.


Para entender el concepto global a plantearse es necesario antes entender que es una cuasi-pérdida: Una cuasi-pérdida es un hecho menor, casi sin importancia debido a que no se produjo una pérdida real, pero estuvo a punto de pasar. Ejemplo: Va un trabajador transitando y pasa por debajo de un neumático gigante que está suspendido debajo de un puente grúa. Apenas pasa el trabajador, por una mala maniobra del operador de la grúa, el neumático que pesa 5.000 Kg. cae estrepitosamente al suelo, casi aplastando al trabajador. Según un estudioso del tema (Frank Byrd), en una encuesta que realizó en 20.000 empresas de U.S.A se dio la siguiente relación: Por cada accidente con muerte o lesiones graves a personas, se dio que se produjeron 10 accidentes con lesiones leves, 30 accidentes con daño a la propiedad y 600 cuasi-accidentes (o cuasi-pérdidas). Esta relación estadística da origen al llamado triángulo de Byrd:

600Cuasi-pérdidas

10Accidentes

con lesiones leves

1Accidente

con muerte olesiones graves

30Accidentes

con daño a la propiedad

Esta relación estadística es muy importante, puesto que nos indica que si actuamos sobre las causas que produjeron las cuasi-pérdidas, entonces estaremos evitando todos los otros eventos no deseados. O mirado de otra forma, antes de que ocurran las pérdidas más relevantes, siempre están ocurriendo cuasi-pérdidas, muchas de las cuales finalmente terminarán transformándose en pérdidas reales. Hasta aquí, el problema se entiende perfectamente y se ve simple. Sin embargo, para que esta teoría funcione se requiere CONOCER las cuasi-pérdidas, de lo contrario no se podría actuar sobre las causas que las produjeron. En mi experiencia, he visto el mismo proceso en dos Empresas y en ambas siento que ha faltado algo, que recién ahora después de 18 años de profesión logro aquilatar al integrar estos conceptos con los indicados al comienzo del artículo.

Lo que en teoría se ve sencillo, es bastante difícil, pues por el hecho de estar sumidos en el Paradigma de la Jerarquización, tanto los Supervisores como los trabajadores, frente a la posición de la empresa que desea impulsar un Plan de Control de Pérdidas, se dan casos aislados de denuncias de cuasi-pérdidas, que no son atendidas como corresponde, muchas veces se hace caso omiso de las recomendaciones del trabajador, o se realizan algunas acciones y no se les retroalimenta o simplemente no se hace nada por no haber presupuesto o simplemente interés, pero al final el problema es olvidado y el trabajador queda con la sensación de no haber sido escuchado, lo que de inmediato produce el efecto indeseado de la indiferencia frente al tema, perdiendo así una enorme oportunidad de motivación. En muchos casos el problema es aún mas profundo, puesto que los trabajadores sumidos en un esquema de muchos años, no están acostumbrados a mostrar sus inquietudes, porque en alguna ocasión algún Supervisor no les hizo caso, o lo que es mas triste se apropió de alguna buena idea sin dar el crédito respectivo al trabajador. Lo anterior que suena un poco duro es una realidad que he podido observar en mas de una ocasión, afortunadamente son casos en extinción. Frente a lo anterior, después de varios intentos se logró poner en marcha un sistema de motivación y retroalimentación para fomentar la denuncia de las Cuasi-pérdidas, con la ayuda de un Comité Paritario. Comités Paritarios: Siendo los Comités Paritarios una instancia real de participación de los Trabajadores, tuve la oportunidad de ser Secretario de un Comité por un período de tres años, y pude percatarme que su efectividad en la motivación a sus pares se veía velada por sentimientos como: que eran considerados ―escapados de sus trabajos‖ para ir a perder el tiempo y ―tomar café‖ en largas reuniones que no conducían a nada concreto. Este tipo de pensamiento hacia ellos era retroalimentado incluso por algunos mandos medios que no entendían ni justificaban la importancia de estos equipos de trabajo. Sin embargo, con el correr del tiempo se fue dando que la Gerencia, en el esquema de la Gestión Participativa, fue entregando apoyo directo, mucho mas notorio y continuo a los Comités Paritarios y sus integrantes a la vez fueron ―creciendo‖ en una escalada positiva que los llevó poco a poco a tomar entre sus compañeros de trabajo el sitial merecido como reales aportadores a la gestión del Control de las Pérdidas.


¿Que Tienen que ver los Comités Paritarios con el Tema en Cuestión? Mucho, puesto que por ser ellos representantes de sus pares, y habiendo ganado mucho terreno en el tema del Liderazgo, surgió la idea de hacerlos partícipes del plan motivacional que a continuación detallaré. A continuación se presenta el documento tal como fuera generado y difundido:

SISTEMA DE DENUNCIA DE CUASI-PÉRDIDAS Y RETROALIMENTACIÓN

Participación Protagónica de los Comités Paritarios

OBJETIVO PRINCIPAL: Evitar pérdidas relevantes, mediante el conocimiento y actuación a tiempo para dar solución a situaciones subestándar detectadas mediante el conocimiento de las cuasi-pérdidas. OBJETIVOS SECUNDARIOS: Motivar al Personal mediante la participación en la solución de problemas detectados a través de la denuncia de cuasi-pérdidas. Consolidar liderazgo de los Comités Paritarios frente a sus pares y que representen una participación real, mas allá de lo que exige la ley 16.744. con respecto a funciones y obligaciones de estos comités, contribuyendo a los objetivos de participación de la Alianza estratégica y dentro del esquema del Mejoramiento Continuo. ANTECEDENTES: El conocimiento de los cuasi-accidentes permite descubrir riesgos ocultos que en algún momento se transformarán en reales accidentes y/o pérdidas. Estos antecedentes son irrefutables. Sin embargo, en la realidad se aprecia que la cantidad de cuasi-accidentes que se conocen es siempre muy pequeña. Teniendo en cuenta que la probabilidad de ocurrencia de estos eventos es mucho mas alta en el Personal "manos activas" que en la Supervisión, es allí donde se debe proveer los medios y enfocar los esfuerzos. En general no tenemos la costumbre de informar los cuasi-accidentes, puesto que en muchos casos, por temor al ridículo o al castigo hasta nos parece vergonzoso contar este tipo de experiencias. Por otra parte, es una realidad también que todavía existen personas que no comprenden o no justifican el accionar de los Comités Paritarios. Por ello, como una medida para mejorar esto y buscar la participación activa. Siendo consecuentes con lo que plantea nuestra Gerencia, coherente con la Alianza Estratégica, y de acuerdo a experiencias reales, se plantea el esquema siguiente: 1. Instalar en todas las Áreas varios buzones con

cerradura y leyenda ad-hoc que indique que su objetivo es recepcionar denuncias de cuasi-pérdidas. Este debe contar con formularios de denuncia de cuasi-pérdidas vacíos, disponibles.

El formulario de denuncia de cuasi-pérdidas debe ser lo mas sencillo posible. (se adjunta copia de una proposición). 2. Nombrar un responsable para que según cierta

frecuencia se retire las denuncias de cuasi-pérdidas. Este encargado, en lo posible debe pertenecer al Comité Paritario respectivo.

Las denuncias deben ser analizadas con la participación de algún Supervisor, para detectar aquellas que pudieran presentar algún riesgo potencialmente grave, de modo de actuar de inmediato. 3. Con la frecuencia que acomode a cada Área,

se deberá realizar una reunión tendiente a analizar todas las denuncias de cuasi-pérdidas recepcionadas (exceptuando aquellas de alto riesgo potencial ya analizadas y que ya han sido respondidas por escrito al denunciante).

Los asistentes a estas reuniones de análisis deberían ser: Al menos una persona representante de la parte Laboral del Comité Paritario. Al menos una persona representante de la parte Administrativa del Comité Paritario. Al menos un trabajador, seleccionado según un programa rotativo con el cual se debe contar previamente. Se sugiere hacer este programa en orden alfabético de modo que a todos sin excepción les corresponda participar. El asesor de Control de riesgos operacionales. 4. Después de la reunión citada en punto 3), se

debe contestar a los respectivos trabajadores que informaron las cuasi-pérdidas, en formulario propuesto que se adjunta. Esto obedece a mantener la motivación y lograr en el mediano plazo establecer una "costumbre" que redundará en el buen resultado del Sistema propuesto.

La responsabilidad de que se responda por escrito en el formulario mencionado, será siempre del Presidente del Comité Paritario, quien firmará la Nota cada vez que un problema haya sido solucionado, o velará porque la respuesta sea enviada por la instancia respectiva de acuerdo a los recursos que se necesiten para la solución del problema. 5. Aunque no es imprescindible, lo anterior se

puede complementar con algún sistema de estímulo material o simbólico por cantidad de denuncias o algo similar. La experiencia indica que la mayor motivación la sienten los trabajadores cuando ven que han sido tomados


Libros, Videos y Documentos

en cuenta y han hecho algo positivo por su entorno.

Finalmente, deseo agregar que de acuerdo a lo observado y realizado, pienso que esta forma práctica de enfrentar el desafío de comenzar a cambiar la mentalidad de las Personas es

―demasiado‖ simple, por esto mismo es difícil pues para esto se debe otorgar la importancia (mayor problema si no se tiene clara la meta pues los resultados no son de corto plazo) y los recursos necesarios, y deben estar totalmente involucradas

las Administraciones Superiores.

(*) Roberto Brieba Rodríguez, es ingeniero Civil Mecánico graduado en la Universidad de Chile en 1979. También se ha diplomado de Gestión en Abastecimiento y Adquisiciones en la USACH, 1996. Se ha desempeñado en el área de mantenimiento en empresas constructoras y en un importante número de minas en Chile. Actualmente se desempeña como

Jefe del área de Mantenimiento en SUPCIA - Mina Rajo. [email protected]

Autor: Ing. Esteban Okret (*)

País: Argentina

Regresar Esta sección presenta material de información profesional: seleccionamos las mejores propuestas existentes en la actualidad, comentándolas así como presentando las mas recientes normas internacionales sobre un conjunto de temas de interés.

NORMAS INTERNACIONALES Uno de los aspectos menos contemplados en la gestión de Ingeniería de Planta y Mantenimiento es la aplicación de normas actualizadas para obtener una eficiente operación de los equipos e instalaciones bajo su responsabilidad. A efectos de estar en condiciones de especificar, inspeccionar, reparar, construir y, en general operar, es necesario contar con la información apropiada. Con este fin deseamos aportar en forma regular información sobre los documentos vigentes en distintas áreas y de distintas organizaciones normalizadoras internacionales. En esta edición de la revista del Club de

Mantenimiento informamos sobre las normas API vigente para Refinerías y Petroquímicas. MECHANICAL EQUIPMENT STANDARDS

TUBULAR GOODS

PIPELINE OPERATIONS

INSPECTION OF REFINERY EQUIPMENT

HEAT TRANSFER

INSTRUMENT AND CONTROL MANUALS

PIPING COMPONENT

PRESSURE RELIEVING SYSTEMS

ELECTRICAL INSTALLATION

PRESSURE VESSELS

TANKS (STORAGE TANKS)

(Listado completo en página 26 y siguientes)

(*) Esteban Okret, Ingeniero Mecánico graduado de la Universidad Tecnológica Nacional – FRBA en 1973. Actualmente Director de Tradinco SRL empresa dedicada a la provisión de información técnica especializada: desde bases de datos técnicas a libros, videos y software de contenido profesional. Tradinco es el representante en Sudamérica de ASTM y agente para la Argentina, Chile y Uruguay de ASME, SAE, entre otras organizaciones

Para mayor información y formas de envío se puede consultar a [email protected] - Tel / Fax +54 11 4794-3464

Júlio de Aquino Nascif Xavier nos ha enviado, como atención a los editores de la revista del Club de Mantenimiento, su libro “Manutenção – Função Estratégica", editado por Qualitymark, Río de Janeiro 1998, redactado en conjunto con el Ing. Alan Kardec Pinto. Si bien está editado en portugués, es de agradable lectura y fácil interpretación para los profesionales de habla hispana. Desarrolla con detenimiento temas como "Evolución del Mantenimiento", "Gestión Estratégica de Mantenimiento", este último capítulo de gran actualidad y aplicación inmediata. Describe con sumo detalle "Tipos de Mantenimiento", dejando al lector definiciones precisas de cada uno de los tipos descriptos. Introduce en temas como Planeamiento y Organización, Métodos y Herramientas para el Aumento de la Confiabilidad, Calidad en el Mantenimiento, Prácticas Básicas del Mantenimiento Moderno, hace también un profundo despliegue de Técnicas Predictivas. Es recomendable para que todos los profesionales y técnicos del área de mantenimiento lo consideren como bibliografía de consulta permanente. Para mayor información: [email protected]



Reportaje

El entrevistado es el ingeniero Mario M. Copa C., graduado en la Universidad P.L. de Moscú, Rusia (1977); cuenta con un Posgrado en Mantenimiento Industrial. Se desempeñó como docente en la Facultad de Tecnología de la Universidad MRPSFXCH en la ciudad de Sucre. Actualmente ocupa el cargo de Gerente de Desarrollo Operativo de la Vicepresidencia de Operaciones de "Transredes S.A". Es presidente del Comité Boliviano de Ingeniería del Mantenimiento a nivel nacional y delegado de Bolivia ante el COPIMAN. El Ing. a continuación nos contará su experiencia en la implementación del programa “Práctica de buenos hábitos o Técnica japonesa 5S” y los resultados obtenidos.

Autora: Fernanda Cecilia Christensen (*)

País: Argentina

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Fernanda: ¿Cómo surgió la idea de implementar este sistema? Copa: Desde YPFB Distrito GID SUR (1994) estaba con deseos de implantar las "5S" y ver los resultados que se podrían alcanzar. Cuando fuimos transferidos a TRANSREEDES S.A. en Mayo 1997, una de mis prioridades fué lanzar el programa al interior de la Gerencia de Servicios Técnicos (GST), en Agosto 1997 tuve las primeras reuniones taller con las tres Gerencias Regionales de la Vicepresidencia de Operaciones en Santa Cruz, Cochabamba y Sucre, donde les mostré la importancia de las "5S" y los desafíos que teníamos para cambiar nuestra Cultura de Trabajo. (ver figura 1 y 2)

Organización Geográfica de VPO(Mayo 1997 a Diciembre 1999)

ORGANIGRAMA DE LA VICEPRESIDENCIA DE OPERACIONES

AsistenteHelga Zuna

GCS - SCZI. Rodríguez

Sistemas

GRO - SCZC. Ortiz

Op. Oriente

GRC - CBBR. Vargas

Op. Centro

GRS - SCRR. Auza

Op. Sur

GSO - SCZJ. Tavolara

Seguridad Op.

GAO - SCZR. Ferrufino

Adm. Oper.

GST - SCZM. M. Copa C.

S. Técnicos

GIC - SCZF. Sugrañes

Ing. & Constr.

VPOD. L. Barth

figura 1

Nuevo Organigrama Funcional de VPONuevo Organigrama Funcional de VPO(Enero 2000)(Enero 2000)

ORGANIGRAMA FUNCIONAL DE LA VICEPRESIDENCIA DE OPERACIONES

Asistente

Helga Zuna

GDO - SCZM. M. Copa C.Desarrollo Op.

GCS - SCZI. Rodríguez

Con. Sistemas

GOG - SCZR. Auza

Op. Gas Nat.

GOL - SCZR. Vargas

Op. Líquidos

GMO - SCZR. Ferrufino

Mantenimiento

GHSE - SCZJ. Tavolara

Sal.Seg.& M.A.

GAO - SCZC. Ortíz

Adm. Oper.

GIC - SCZF. Sugrañes

Ing. & Constr.

VPOD. L. Barth

figura 2

En GST teníamos muchos proyectos y programas. Decidí nombrar a un miembro de la Gerencia: Jorge Claros, para que llevara adelante el

programa. Él participó de las reuniones taller con las tres Gerencias Operativas, oportunidad en que se proyectó el video de CEMAN Brasil; "Caso real de las mejoras aplicando las 5S". F: ¿En qué fecha comenzó a implementarlo? C: Hasta Enero 1998, yá habían pasado seis meses, para agilizar el programa en la empresa tuve que preparar una presentación, relacionando las "5S" con los valores de TRANSREDES S.A. para poder vender el Programa a la Vicepresidencia de Operaciones (Bavid L. Barth) y juntos, luego, vendimos la idea a Recursos Humanos (John Vega) y al Presidente de la Empresa (Peter Weidler). Conseguimos el apoyo e involucramiento de la alta gerencia para lanzar el programa “Práctica de buenos hábitos o Técnica japonesa 5S” en Abril de 1998. Lo iniciamos con eventos programados en las ciudades de Santa Cruz, Sucre y Cochabamba; en ésta oportunidad Jorge Claros asumió la responsabilidad total del programa. Hoy día Jorge es uno de los impulsores principales del programa "5S" en TRANSREDES S.A. F: ¿Ha realizado algún plan piloto previo a la implementación total? C: Sí, estaba convencido de los buenos resultados del programa por las experiencias que tuve con el personal del Dpto. Equipo Pesado de la División de Mantenimiento Distrito GID SUR de YPFB Sucre (1994 / 1997). Se elaboró el Plan de Acción en TRANSREDES S.A., que describo a continuación.

PLAN DE ACCION

1. Curso de actualización sobre la filosofía de las ―5S‖ para Gerentes y Profesionales VPO.


2. Conformación de brigadas de las ―5S‖ en las Gerencias Operativas de VPO.

3. Definición de METAS del despliegue de las ―5S‖ en las Gerencias Operativas de VPO.

4. Definición de tareas, plazos y métodos de control de ejecución trabajos por FASES.

5. Mantenimiento de los LOGROS de las ―5S‖.

FILOSOFIA DE LAS “5S”

Difusión del Proyecto en todas las Gerencias Operativas.

Designación del personal profesional y laboral de las Gerencias Operativas para conformar brigadas de las ―5S‖ de TRS.

Curso de actualización sobre la Filosofía de las ―5S‖ para el personal seleccionado de las Gerencias Operativas de VPO. SCZ Marzo 98. Cursos sobre los beneficios de las ―5S‖ en los Distritos de GRO, GRC y GRS. Marzo 98.

BRIGADAS DE LAS “5S”

Conformación de brigadas por Gerencia VPO: *Gestor de Gerencia. *Gestor área operativa *Gestor de Mantenimiento Mec / Elec / Ins / Ductos. *Gestor Supervisor de área O & M. *Gestor de cada una de las áreas de Base.

Conformación de brigada nacional de TRS: *Gestor por PRS - Presidencia. *Gestor por VPO – VP de Operaciones. *Gestor por Gerencia de Recursos Humanos. *Gestor por G.S.T.

METAS DE LAS “5S”: Práctica de los Valores de Transredes S.A.

Bienestar del hombre de TRANSREDES S.A.: Disfrutar el trabajo.

Prevención contra accidentes en las instalaciones de la empresa: Tener conciencia ciudadana.

Mejorar la calidad de todas nuestras instalaciones industriales: Ductos y estaciones de bombeo y compresión: Esforzarnos por la excelencia y la competitividad.

Mejorar las relaciones humanas entre el personal de TRS y los clientes externos: Alentar la comunicación

Aumentar la productividad en el transporte de

hidrocarburos Líquidos/Gas natural por oleoductos y gasoductos: Concentrarnos en un constante mejoramiento.

Incentivar la creatividad de los responsables directos de la operación de los ductos de TRS: Tener iniciativa, innovar e implementar.

Crear las bases para la Calidad Total y el Mantenimiento Productivo Total (TQM/TPM): Mejorar la fiabilidad y disponibilidad de los oleoductos / gasoductos TRS.

FASES DE LAS “5S”

1ra FASE: *Definición de tareas, planificación, organización y asignación de recursos. *Plazos ejecución trabajos y métodos de control.

2da. FASE: *Diagnóstico y evaluación del despliegue de las ―5 S‖ en la 1ra. Fase. *Planes y acciones de mejoramiento continuo.

3ra. FASE: *Consolidación del despliegue de las ―5S‖ en TRS.

MANTENIMIENTO LOGROS DE LAS “5S”

Evaluación de los resultados del despliegue de las ―5S‖ en las Gerencias Operativas a nivel TRS.

Determinación de políticas y estrategias para el Mantenimiento de los LOGROS obtenidos y la mejoría continua en el ámbito nacional TRS.

Planificación, organización y asignación de recursos para el mantenimiento de los LOGROS obtenidos y la mejoría continua en el ámbito de TRS.

Se preparon cursos de capacitación en "5S" para todo el personal Operativo y Administrativo de las Gerencias de la Vicepresidencia de Operaciones y otras Vicepresidencias de TRANSREDES S.A. con el consultor Haroldo Ribeiro de Brasil y Jorge Claros, responsable del programa en TRS. F: ¿Ha trabajado con "facilitadores"? ¿Cómo los preparó? C: Si, por información de CEMAN se contrató al consultor Haroldo Ribeiro de PDCA Brasil, con quien se sostuvo reuniones de trabajo para lanzar el programa, planes de seguimiento y auditorias, en coordinación con el Jefe del Programa. F: ¿Encontró resistencia por parte del personal (con esta implantación)?, ¿Cómo las solucionó? C: No. Porque antes del lanzamiento oficial del


programa en todas las Gerencias Regionales de la empresa se involucró a la Alta Gerencia y se organizaron cursos (con la participación de todos los niveles del personal de Transredes) sobre las "5S" mostrando la importancia que tenía para la empresa la práctica de nuestros valores. F: ¿Qué inversión requirió la misma? C: Sólo considerando el lanzamiento del programa, la inversión ascendió aproximadamente a U$S14.000 en costos directos, Contratación del consultor Haroldo Ribeiro de Brasil (honorarios, pasajes y gastos de estadía; alquiler salón de hoteles, refrigerios y material de motivación). F: ¿Qué beneficios, tanto económicos como técnicos, logró con esta implantación? C: Los beneficios económicos, como técnicos se pueden categorizar en las siguientes áreas:

Trabajo colaborativo en equipo y relaciones de confianza por las dinámicas de grupos en mejorar sus estaciones y localizaciones de trabajo.

Mejoramiento de las comunicaciones interpersonales en los grupos de trabajo, por tener objetivos comunes y competencia con otras estaciones y localizaciones, para alcanzar calificaciones iguales o mayores a 90% en las auditorías realizadas para la CERTIFICACION de las primeras "3S".

Mejoramiento en la asimilación e integración del personal al Programa de Seguridad Operativa de la Empresa (TSMS - Transredes Safety Management System).

Implantación sin resistencia de una nueva CULTURA de trabajo de ENRON & SHELL, Transredes logró buenas calificaciones en las Auditorías Operativas de ENRON y SHELL. Se disminuyeron considerablemente los accidentes personales, vehiculares e industriales.

Logramos que los empleados de la empresa, en las estaciones y localizaciones de trabajo, tengan un alto desarrollo de conciencia en Salud, Seguridad Operativa, Protección del Medio Ambiente y Sentido de propiedad con los bienes de la empresa, (Compromiso con la empresa). Ahora estamos trabajando en las otras "2S" que faltan: Asear (mantener) y Autocontrolar (Autodisciplina), las mismas nos ayudarán a implementar los programas de ISO 9001 y 14001 en proceso de ejecución. F: ¿La implantación de las "5S" fue el trampolín

para continuar TQM y TPM, y para finalizar con la certificación ISO 9001? C: Es el trampolín que facilita y asegura llegar a las metas de los programas y certificaciones. (ver figura 3)

PLAN DE ACCION TRANSREDES S.A. PARA LA

CERTIFICACION DE NORMAS ISO 9002 / 14000

19981998

19991999

20002000

20012001

20022002

MANTENIMIENTOMANTENIMIENTO JEFATURASJEFATURASOPERACIONESOPERACIONES

MATERIALIZACION PROYECTOS CAPITALES Y C.O.IMPLEMENTACIÓN DEL “PLAN DE CAPACITACION”

1o. PRACTICA DE LOS BUENOS HABITOS ―5 S‖ + ―TSMS‖2o. Operación y Mantenimiento Adm. Por Objetivos

Mantenimiento Planificado : Herramientas de

Autónomo * Predictivo Gestión

* Preventivo Gestión TQM/TPM

3o.Certificación NORMA ISO 9002

4o Certificación

NORMA

ISOISO

14000 14000

CALIDAD TOTAL - EXCELENCIA EMPRESARIALCALIDAD TOTAL - EXCELENCIA EMPRESARIAL figura 3 F: ¿De acuerdo a la experiencia adquirida, Qué recomendaciones daría a sus colegas de otras empresas? C: Asumir la responsabilidad de ser el gestor o encontrar a alguien en la empresa que sea el Mentor (impulsor, amante de los cambios y valores de la empresa con mucha visión de futuro) para que ayude o asesore internamente al Jefe de Proyecto y a los equipos de trabajo, en todo el proceso de implementación del programa. Relacionar al programa "5S" con la misión, objetivos y valores de la empresa, con metas claras que se desea alcanzar. Conformar un equipo con personal de todas las áreas, para la implementación del programa, liderizados por un Jefe de Proyecto/Programa y su respectiva asignación de presupuesto. Contratar a un consultor en "5S" para elaborar los Planes de Acción y monitorear los resultados de los avances (auditorías). Involucrar a la Alta Gerencia de la empresa para el lanzamiento del programa. Trabajar directamente con el personal en las localizaciones de trabajo, estimulando a la iniciativa y creatividad, Dar poder de decisión en los planes de acción a los equipos de trabajo. Facilitar la ejecución de los Planes de Acción definidos por los equipos. Implementar en paralelo un programa de HSE (Salud, Seguridad Operativa y Protección del Medio Ambiente), con el objeto de estimular la conciencia del empleado o trabajador en la filosofía de seguridad operativa y protección del medio ambiente, para alcanzar una perfecta unión del


Índices de Desempenho da Manutenção:

Um Enfoque Prático

componente psicológico/emocional (5S) y hábito práctico en desempeño de funciones operativas con la filosofía de vida basada en HSE, ideal para toda empresa. Implementar un programa de INCENTIVOS en las "5S" y HSE, para crear un ambiente de competencia entre equipos de trabajo. Difundir los

logros de los equipos de trabajo, etc. TSMS: Transredes Safety Management System (Sistema

de Administración de Salud, Seguridad Operativa y Medio Ambiente de TRANSREDES). GCS: Gerencia Control del Sistema. GRO: Gerencia Regional Oriente de Santa Cruz. GRC: Gerencia Regional Centro Cochabamba GRS: Gerencia Regional Sur de Sucre. GSO: Gerencia de Seguridad Operativa.

GAO: Gerencia Administrativa de Operaciones. GST: Gerencia de Servicios Técnicos. GIC: Gerencia de Ingeniería y Construcciones. GOG: Gerencia de Operaciones Gas. GOL: Gerencia de Operaciones Líquidos. GMO: Gerencia de Mantenimiento. GDO: Gerencia de Desarrollo Operativo GHSE: Gerencia de Salud, Seguridad Operativa y Medio Ambiente.

O início de todo processo de melhoramento, seja a nível do indivíduo ou das organizações, exige, como primeira etapa, que se adquira consciência da própria realidade e, posteriormente, que se definam os objetivos a alcançar e meios para tanto. Entretanto, uma vez iniciado o processo, é necessário que monitoremos o progresso alcançado, através da observação e comparação, ao longo do tempo, de parâmetros que definam claramente o grau de qualidade do nosso desempenho, constatando, sem subjetivismo, se estamos em posição melhor que a inicial ou não. No que se refere à atividade da manutenção em uma empresa industrial, a necessidade desse procedimento já foi há muito reconhecida, e uma variedade relativamente grande de índices tem sido sugerida para monitorar o seu desempenho, com resultados nem sempre consistentes. Na verdade, a quantidade de índices divulgados pela bibliografia especializada chega a confundir um pouco o profissional recém-iniciado na área de Manutenção, ou mesmo aquele já com alguma vivência, que desejem aplicá-los para julgar, com consciência, o resultado das mudanças que introduzam, e evidenciá-lo de forma simples frente à alta administração. Este trabalho visa destacar e comentar aqueles poucos índices que, conforme a nossa experiência (e sem minimizar a importância de outros), julgamos vitais para proporcionar, ao profissional de Manutenção, o instrumento simples e efetivo que ele busca para acompanhar o processo de melhoramento que desenvolva nesta área.

Autor: Ing. Carlos Alberto de Gusmão (*)

País: Brasil

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(*) Fernanda Cecilia Christensen es estudiante Universitaria de Comercio Exterior, colabora activamente en las publicaciones del "Club de Mantenimiento", fundamentalmente realizando entrevistas a ejecutivos de empresas relacionadas con la actividad de mantenimiento.

Esto posibilita difundir novedades sobre servicios que pueden resultar de importancia para los lectores de esta revista.

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O Objetivo da Manutenção e a Seleção dos seus Índices de Desempenho

É evidente que, na seleção dos poucos índices que retratem de forma mais eficaz o desempenho da manutenção, seja essencial ter em mente o

conceito moderno desta atividade, vinculando-o especialmente aos seus objetivos, ou seja, àquilo que dela se espera. Dentre as diversas formas de se conceituar a Manutenção, a que se nos afigura mais atual, simples, e ao mesmo tempo abrangente, é a que a


define como ―o conjunto de atividades direcionadas para garantir, ao menor custo possível, a máxima disponibilidade do equipamento para a produção, na sua máxima capacidade:

prevenindo a ocorrência de falhas, e identificando e sanando as causas da performance deficiente dos equipamentos”. Deste conceito já se podem extrair, pois, os três aspectos importantes a serem necessariamente retratados pelos índices que selecionemos, a saber: 1º -A confiabilidade operacional 2º -O custo da manutenção 3º -A capacidade produtiva

A Confiabilidade Operacional

Este é um aspecto diretamente afetado pela eficácia da Manutenção, que deve ser capaz de assegurar a máxima disponibilidade para a produção mediante, é lógico, a menor taxa de intervenções possível no processo produtivo. Como, para minimizar o tempo e custo destas intervenções, é necessário que elas sejam, antes de mais nada e tanto quanto possível, planejadas, parece-nos importante, para avaliar o desempenho da Manutenção, dividir suas intervenções em pelo menos dois grupos, atribuindo um índice representativo a cada um deles: Grupo 1: Intervenções Programáveis/Planejáveis São as intervenções realizadas sistematicamente, a intervalos fixos de tempo, independentemente da condição do equipamento, e portanto passíveis de programação/planejamento com grande antecedência (Manutenção Preventiva Sistemática), bem como aquelas determinadas pelo monitoramento preditivo do equipamento, capaz de propiciar – entre a detecção do defeito e a ocorrência estimada da falha – o tempo hábil para uma adequada programação/planejamento da intervenção (Manutenção Preventiva por Condição, ou “Preditiva”). Grupo 2: Intervenções Não Programáveis/Não Planejáveis (também chamadas, em muitas

organizações, de "Acidentais” ou simplesmente “Corretivas”).

São as intervenções de caráter aleatório, realizadas em resposta a falhas consumadas ou iminentes do equipamento, e portanto, sempre em regime de urgência, que não propicia o tempo hábil para a adequada programação/planejamento da intervenção.

Para exprimir os índices capazes de avaliar as interferências dos dois grupos de intervenções acima definidos, necessitamos caracterizar e levantar os seguintes tempos: HO- Horas de operação produtiva no período sob

avaliação

HC- Horas de parada para intervenções não

programáveis/não planejáveis (Manutenção “Corretiva”)

HP- Horas de parada para intervenções programáveis

/planejáveis (Manutenção “Preventiva Sistemática” ou “Preventiva por Monitoramento de Condição-Preditiva”) Assim teremos os seguintes índices: a)- Índice de Interferência de Manutenção Não-Programável/Não-Planejável (―Corretiva‖)

IMC = HC x 100

HC+HP+HO

b)- Índice de Interferência de Manutenção Programável/Planejável (―Preventiva‖)

IMP = HP x 100

HP+HC+HO

Como recurso complementar para melhor caracterizar o desempenho da Manutenção no aspecto ―Confiabilidade Operacional‖ recomendamos utilizar também um ―Índice de Confiabilidade Operacional‖ calculado como segue:

ICO = HO x 100

HO+HP+HC

É conveniente ressaltar que o denominador das fórmulas acima indicadas evita a simples utilização das Horas-Calendário Corridas do período sob avaliação, considerando apenas as somas das Horas Efetivas de Operação Produtiva e de Paradas para Manutenção no período. Este critério possibilita uma avaliação mais fiel no desempenho da Manutenção de plantas que não tenham sido solicitadas em tempo integral no período sob avaliação, bem como possibilita a comparação do desempenho entre plantas que não tenham sido solicitadas em regimes idênticos de produção.


A fim de que os índices anteriormente definidos, expressem com fidelidade a real confiabilidade de uma planta, é necessário que o pessoal de operação e manutenção envolvido na coleta e registro dos dados para calculá-los, tenha em mente certos critérios importantes que mencionamos a seguir : 1. Conceito de “Parada” Deve ser considerada como “parada” qualquer interrupção total ou redução substancial da produção (exemplo: se uma planta reduzir de 50% a sua capacidade de produção, para a manutenção de um de dois compressores que operam em paralelo, este tempo deve ser computado como ―parada‖). 2. Classificação das Paradas para Manutenção Para Manutenção Corretiva (HC) – toda intervenção devido a falha consumada ou iminente, para a qual não há tempo hábil para programá-la/planejá-la adequadamente, quanto ao momento, recursos, qualidade e custo de execução. Para Manutenção Preventiva (HP) – toda intervenção em que a decisão de fazê-la é tomada com antecedência suficiente para possibilitar programá-la/planejá-la adequadamente, quanto ao momento, recursos, qualidade e custo de execução. 3. Os tempos de ―parada‖ para os dois tipos de

manutenção acima referida, devem ser computados mesmo quando coincidirem com outros motivos de parada (falta de energia, suficiência de estoque, falta de matéria-prima). Desta forma, as necessidades de manutenção da planta serão sempre evidenciadas, e não ocultadas por eventos circunstanciais que nada têm a ver com a eficácia da manutenção.

4. As intervenções cuja execução for simultânea, coincidindo total ou parcialmente, não devem ter os tempos de execução somados. Nas intervenções com execução simultânea sempre deve ser evidenciado o tempo de manutenção corretiva, por exemplo:

se a planta parou para execução de uma Corretiva que durou 4 horas (8 às 12), e simultaneamente se aproveitou para executar uma Preventiva que durou 9 horas (8 as 17) o registro deverá ser o seguinte : Tempo de parada para Corretiva – 4 horas Tempo de parada para Preventiva – 5 horas (9 - 4 = 5) O aproveitamento de paradas para um determinado serviço, para a execução simultânea de outros, é boa prática de gerenciamento, e portanto não deve

penalizar os índices de interferência de manutenção, o que ocorreria se os 2 tempos fossem simplesmente somados. 5. Tempos de intervenção em equipamentos que

possuem stand-by (equipamento reserva), e que, portanto, não acarretem interrupção/redução de produção, não devem ser computados.

O Custo da Manutenção

Este é um aspecto que não pode ser analisado isoladamente, mas que junto com a confiabilidade operacional certamente refletirá, a médio prazo, a eficácia da sistemática de Manutenção praticada. Existe, na bibliografia a respeito, uma variedade grande de índices envolvendo o custo da Manutenção, relacionando-o a uma série de outros custos ou valores pertinentes a vida da empresa. Entretanto, como a Manutenção de equipamentos, sistemas ou instalações estará sempre intimamente relacionada a seu porte, complexidade, sofisticação e, consequentemente, valor, somos de opinião que o índice mais adequado para avaliar o aspecto ―Custo da Manutenção‖ seja aquele definido pela seguinte expressão:

ICM = CM x 100

CR

ICM: Índice de Custo da Manutenção

CM: Custo da Manutenção no período sob análise

CR: Custo de Reposição do Equipamento, Sistema,

Instalação ou Planta sob análise Outro fator que contribui para preferirmos este índice, é o fato de periodicamente serem divulgados, por revistas de circulação internacional, relatórios sobre a evolução dos custos da Manutenção em que este índice é utilizado, permitindo-nos um “benchmarking” com operações de Manutenção reconhecidas como padrão internacional (―World Class Maintenance‖). A capacidade produtiva Este é um aspecto que, sem dúvida, deve ser considerado na avaliação do desempenho da Manutenção, pois se um equipamento, sistema ou instalação não desenvolve sua plena capacidade, isto tanto pode ocorrer por problemas imputáveis à qualidade da Manutenção praticada quanto por outras causas, como insuficiência no suprimento de matéria-prima para o processo ou variações


atípicas na qualidade da mesma (fatôres certamente independentes da qualidade da Manutenção). Este pode ser o caso, por exemplo, de unidades que produzem CO2 processando gás impuro gerado como subproduto de outros processos. Pode-se, portanto, definir um índice referente a capacidade produtiva e considerá-lo em conjunto com a avaliação dos demais índices, porém levando em conta as limitações comentadas acima. Este índice pode ser expresso como se segue:

ICP = CPR x 100

CPN

ICP: Índice de capacidade produtiva

CPR: Capacidade Produtiva Realizada no período sob

análise

CPN: Capacidade Produtiva Nominal no período sob análise

O Período de Avaliação Tradicionalmente somos levados a avaliar o desempenho a cada ano, geralmente coincidente com o exercício fiscal da empresa. Este período de avaliação é pertinente apenas quando, no espaço de um ano, se cumpre todo o ciclo normal de serviços preventivos de Manutenção da planta sob análise. Entretanto, com o aumento da confiabilidade dos equipamentos e sistemas, e o aprimoramento da própria sistemática de Manutenção, os períodos de operação das plantas entre as paradas gerais para Manutenção tem-se ampliado para dois e até três anos (chegando, em certos casos, a ultrapassar este prazo). Considerando esta tendência, diríamos que o período de avaliação deve variar de acordo com a realidade de cada instalação, situando-se normalmente de dois a três anos. É evidente que, embora referindo-se a períodos longos como os citados, os índices podem e devem ser avaliados a cada mês, sempre, entretanto, referindo-se aos últimos 12, 24 ou 36 meses, conforme o período de avaliação considerado. Desta maneira pode-se monitorar, mês a mês, a evolução do desempenho da Manutenção no intervalo de tempo adotado como o mais adequado para cada instalação. Os índices como medida do desempenho Partindo de uma planta com perfil de Manutenção essencialmente ―corretiva‖(não programável/não planejável), a aplicação de um programa eficaz de

Manutenção Preventiva, a princípio baseada em intervenções sistemáticas (intervenções planejadas a intervalos pré-fixados), traria como resultado a seguinte evolução dos índices anteriormente definidos: Na fase inicial

IMC deve cair

IMP deve subir

ICO deve permanecer estável ou mesmo cair um pouco, em função de uma sobrecarga temporária de intervenções preventivas, necessárias para reverter o regime de forma permanente.

ICM pode subir, em função do aumento de despesas para ―passar a limpo‖ os equipamentos e corrigir problemas crônicos durante as intervenções preventivas.

Em fase posterior

IMC deve continuar a cair, estabilizando-se, afinal, em níveis mais aceitáveis

IMP deve estabilizar-se

ICM deve cair, estabilizando-se em níveis mais aceitáveis

Como evolução natural do estágio definido acima, ou mesmo em seguimento às revisões necessárias e ―revamps‖ dos equipamentos críticos da planta, a aplicação de um programa eficaz de inspeção preditiva (ou monitoramento de condição) a estes equipamentos, tenderia a transformar o regime de manutenção dos mesmos da preventiva sistemática para preventiva por condição, refletindo-se esta situação nos índices conforme se segue:

IMC deve cair

IMP deve cair, em função do fato de que as intervenções, embora ainda programáveis/ planejáveis, passam a ser feitas somente quando os parâmetros monitorados indicam a perspectiva de falha.

ICO deve subir

ICM deve cair, em função da redução das intervenções, tanto não-programáveis/não-planejáveis (―corretivas‖) quanto programáveis/planejáveis(preventivas)

Ao longo dos anos, temos vivenciado vários exemplos de como os índices em questão retratam, com fidelidade, a evolução do panorama de Manutenção de uma planta. No quadro a seguir retratamos um dêsses exemplos, que consideramos clássico, referente a uma unidade de produção de CO2 a partir da combustão de óleo pesado, pertencente à Liquid Carbonic e localizada próximo a Recife-Pernambuco.


Universidad Gran Mariscal de Ayacucho

ANO IMNP IMP ICO ICM

1991 0.4% 11,9% 86,9% 4,3%

1992 0.1% 14,9% 84,7% 3,0%

1993 0.% 7,8% 92,2% 2,3%

Esta era uma planta já antiga, e que encerrou sua atividade em 1994 devido à entrada em operação de uma nova unidade na Região, com tecnologia mais avançada e menor custo de produção, razão pela qual os dados do quadro vão até 1993. A planta já aplicava um programa de Manutenção preventiva sistemática anteriormente a 1991, porém, a partir de 1990, iniciou um programa de monitoramento preditivo dos equipamentos críticos para a produção. Os resultados mostrados no quadro indicam claramente os efeitos e o acerto da sistemática adotada, pela redução, no terceiro ano, de todos os índices de interferência e custos da Manutenção, e pelo aumento do índice de confiabilidade operacional.

Considerações finais

Todo procedimento de controle implica custos para sua execução e análise de seus resultados, sendo regra elementar que nenhum controle deve custar mais do que a economia que ele proporciona. O controle do desempenho da Manutenção é,

como dissemos na introdução deste trabalho, essencial para evidenciar o acerto ou necessidade de correção de rumos da sistemática adotada nessa atividade. Porém deve ser o mais simples e objetivo possível, mediante a determinação e análise dos poucos índices que realmente nos digam se a Manutenção está ou não, afinal, cumprindo eficazmente as suas finalidades e, o que é importante também, aumentando sua eficácia ao longo do tempo. Conforme nossa experiência, os índices definidos anteriormente cumprem este objetivo, e tanto podem ser aplicados ao conjunto de uma planta quanto a cada um dos equipamentos ou sistemas críticos da mesma, auxiliando também, neste caso, a tomada de decisão sobre a substituição eventual de equipamentos que apresentarem, de forma persistente, elevados valores de IMC e IMP. A determinação e análise desses índices é tanto mais simples e factível quando inseridas no contexto de um sistema informatizado de Manutenção, existindo hoje, no mercado, um razoável número de sistemas capazes de aceitar o registro dos dados e a sistemática de cálculo

necessárias para tanto.

(*) O autor foi Gerente de Engenharia de Manutenção & Projetos da Liquid Carbonic, e Gerente de Apoio Operacional CO2 da White Martins (Praxair), perfazendo 35 anos de atividade em ambas as empresas. Exerce hoje atividade de consultoria em Engenharia de Manutenção e Construção Industrial.

[email protected]

En este espacio presentamos a la Universidad Gran Mariscal de Ayacucho, Venezuela, donde nuestra asociada al Club de Mantenimiento, Mónica Sifontes, ha dado gran difusión de nuestra revista entre los estudiantes de la carrera de Ingeniería de Mantenimiento Industrial.

Autor: Mónica Sifontes (*)

País: Venezuela

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Orígenes

La Universidad Gran Mariscal de Ayacucho (UGMA) fue creada en el año 1.985. Su fundador fue el Doctor Eduardo González Reyes. Fue autorizada a funcionar en 1.987, mediante el Decreto Presidencial Nº 1.511 de la Presidencia de la República publicado en la Gaceta oficial Nº 33.692 de ese mismo año. Las actividades de esta casa de estudios se inician con jurisdicción en los estados nororientales de Anzoátegui, Monagas, Sucre y Nueva Esparta. Posteriormente, en 1.996, el CNU aprobó la creación del Núcleo de la Región Guayana con sedes en Ciudad Bolívar, Pto. Ordaz y San Félix.

Objetivos

La Universidad Gran Mariscal de Ayacucho tiene el propósito de: Formar profesionales y técnicos capaces de atender los requerimientos del desarrollo económico, social y cultural del país, con conocimientos adaptados a la problemática de la región nororiental y sur de Venezuela. Estimular la investigación creadora de conocimientos, capaces de contribuir a aumentar el potencial científico, tecnológico y humanístico necesario para actuar positivamente en el entorno social donde enclava la Universidad. Desarrollar líneas de investigación con excelente apoyo informático y asesoría de especialistas. Dictar cursos de extensión universitaria para satisfacer la demanda de adiestramiento de recursos humanos en la región nororiental del País.

Políticas

Crecer mediante el establecimiento de núcleos y extensiones, así como con la apertura racional de carreras pertinentes al desarrollo integral del oriente y sur del país. Conformar una comunidad universitaria mediante la participación democrática de todos sus miembros para el logro de sus fines. Ofrecer al estudiante una excelente formación académica. Satisfacer las necesidades de adiestramiento y capacitación que requieren las públicas y privadas de la región. Entre otras.

Núcleos y Carreras

En sus instalaciones la Universidad cuenta con laboratorios especializados en el área de Ingeniería. En el área de dispone de modernas

clínicas destinadas para el entrenamiento del estudiantado. Todas las carreras cuentan con laboratorios de computación conectados con Internet, herramienta fundamental para lograr los objetivos de las mismas. La Universidad Gran Mariscal de Ayacucho cuenta con cuatro Facultades y presenta al estudiantado de Pregrado la opción de estudiar nueve carreras en sus Núcleos: Odontología, Mecánica Dental (TSU), Derecho, Administración de Empresas, Economía, Ingeniería de Mantenimiento Industrial, Ingeniería de Administración de Obras e Ingeniería Ambiental y de los Recursos Naturales. Facultad de Ingeniería La Facultad de Ingeniería de la Universidad Gran Mariscal de Ayacucho está al servicio de la comunidad estudiantil nacional y especialmente, de la región nororiental y sur del país. En un ambiente de elevado profesionalismo, dentro de un clima de coherencia y bajo el impulso de una búsqueda permanente de la excelencia la efectividad y la eficiencia, la Facultad desarrolla sus actividades sirviéndose de los medios más idóneos para formar ingenieros, técnicos superiores y postgraduados. La Facultad de Ingeniería ofrece a los estudiantes las carreras de Ingeniería de Mantenimiento Industrial, Ingeniería de Administración de Obras e Ingeniería Ambiental y de los Recursos Naturales, estructuradas en diez semestres.

Escuela de Ingeniería de Mantenimiento Industrial

Objetivos Generales

Formar de manera integral los Recursos Humanos calificados para el desarrollo técnico, social y económico del País. Fomentar la cooperación interuniversitaria y con otras organizaciones de carácter educativo, gremial, profesional y empresarial. Promover y apoyar la investigación en todos los niveles de formación, tanto en el estudiantado como en el profesorado. Crear y mantener vínculos permanentes con organizaciones nacionales e internacionales, para enriquecer su visión de las necesidades de desarrollo de su entorno y responder calificada y oportunamente a las exigencias de cambio. Difundir entre la comunidad nacional e internacional los logros obtenidos en las actividades y proyectos de investigación emprendidos por sus miembros. Perfil de Competencia


PREMIOS DE MANTENIMIENTO

Incentivando la mejora continua de los sistemas de gestión del mantenimiento, en las empresas nacionales, el IPEMAN luego de una evaluación técnica y en colaboración con el COPIMAN harán entrega de los siguientes premios de ingeniería de Mantenimiento a las empresas que mas se hayan distinguido en el año 2000

Premio Nacional de Mantenimiento Premio al Mantenimiento Minero Premio al Mantenimiento Eléctrico

Premio al Mantenimiento Industrial

Seminarios

Perú

El Ingeniero de Mantenimiento Industrial es un profesional capacitado para asumir las responsabilidades y retos que plantea la administración y operación de sistemas de mantenimiento industrial. Su formación le permite planificar, programar, dirigir y controlar proyectos de mantenimiento de instalaciones industriales. El ingeniero de Mantenimiento es sensible a la problemática de su entorno y puede conducir

investigaciones y generar conocimientos científicos y tecnológicos en pro del desarrollo social de la

comunidad regional y nacional.

(*)Verónica Sifontes, vive en Cumaná, Venezuela, es estudiante de Ingeniería de Mantenimiento Industrial de la Universidad Gran Mariscal de Ayacucho. Ella a difundido la revista del Club entre profesores, y alumnos de su

Universidad. [email protected]

1er. CONGRESO PERUANO DE INGENIERIA

DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL, ELECTRICO Y MINERO

Gran Teatro de la Universidad Nacional de Ingeniería

18 y 19 de Mayo - 2001

OBJETIVO:

Conscientes del espectacular avance de la electrónica, la informática y las modernas legislaciones en la ultima década, que han generado una transformación radical en enfocar la gestión del mantenimiento. Y siendo la nueva visión, alta calidad, máximo ahorro y seguridad medio ambiental, bajo entorno informático para monitorear su productividad. El IPEMAN convoca a técnicos, administradores y profesionales a participar en una actualización sobre nuevas técnicas y herramientas que se desarrollan en varios países para optimizar la gestión productiva del mantenimiento.

TRABAJOS TÉCNICOS

Remitir trabajos sobre los siguientes temas: - Mantenimiento basado en la Condición - Mantenimiento Productivo Total - TPM - Ahorro y Reducción de perdidas - Medio Ambiente y Seguridad en Mantenimiento - Gerencia y Gestión del Mantenimiento - Auditoria y Calidad del Mantenimiento - Sistemas Informáticos de Mantenimiento Entrega del Resumen: 31 de Marzo Aceptación del Resumen: 09 de Abril Recepción Trabajo Final: 28 de Abril

FERIA “EXPOMAN 2001”

Presentar el marco industrial y comercial nacional en apoyo a la ingeniería de mantenimiento Se ha convocado a las más importantes empresas de productos y servicios para el mantenimiento

industrial, eléctrico y minero.

Consultas e Inscripciones: Srta. Nelly Cardenas

José Díaz 258 Of. 605 - Santa Beatriz Lima – Perú

Telefax : 433-0271


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Cuba, Ciudad de La Habana

6ta Convención y Feria Internacionales METANICA’2001

16 al 20 de julio del año 2001

COMUNICACION CON EL COMITE ORGANIZADOR Ing. Elvira Chirino García, Secretaria Ejecutiva de METANICA’2001 SIME, Calle 100 y Boyeros, C. de la Habana, CUBA Teléfonos: (537) 45 4646, (537) 20 3554 Fax: (537) 27 1163

e-mail: [email protected] [email protected]

http://www.metanica.islagrande.com

Convocatoria para la presentación de trabajos

(Primer Anuncio)

M E T A N I C A ’ 2001 Comenzando el tercer milenio, con la intención de encontrarnos de nuevo en Ciudad de la Habana, Cuba, para mostrar lo nuevo, el Comité Organizador de la 6

ta Convención

METANICA’2001, se complace en invitarle a participar con la presentación de trabajos en sus Congresos, Talleres, Cursos y Encuentros. METANICA’2001 tendrá lugar del 16 al 20 de julio del año 2001, en su tradicional sede, el Palacio de Convenciones de La Habana, Cuba y en su área de Ferias y Exposiciones PABEXPO.

Congresos, Talleres y otras Actividades de Metanica’2001:

VII Congreso Metalúrgico Cubano, METALURGIA’2001 VII Congreso de Maquinaria y Mecanización Agrícola, AGROMEC’2001.

VI Seminario de Técnicas Gerenciales en la Industria, SEMINARIO DE T.G.M.’2001. Encuentro de NEGOCIOS METANICA’2001. IV Taller Internacional de Reciclaje, RECICLAJE’2001. VI Taller de Economía Aplicada en la Industria, ECONOMIA’2001. IV Taller de Mantenimiento, MANTENERG’2001. V Taller de Automatización en la Industria, AUTOMATICA’2001 V Taller de Tecnologías y Materiales para la Industria del Sector TECNOMAT’2001. V Taller de Gestión Tecnológica en la Industria, GESTEC’2001. V Taller Internacional de Herramentales Tecnológicos y de Corte, HERRAMENTAL’2001. V Taller de Aseguramiento de la Calidad en la industria, CALIDAD’2001. IV Taller de la Mecánica Ligera, MECANICA LIGERA’2001. VI Taller de Acabados Superficiales y

Tropicalización, TECNOSUPERFICIE’2001

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Venezuela, Mérida

INFORMACION: Tlf. (016) 875-8544. Telefax: (074) 52 31 43 e-mail: [email protected]

Argentina

Tribología en las Empresas y Universidades

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de

GERENCIA EMPRESARIAL y

PLANIFICACION ESTRATEGICA

AUPICIAN: Universidad de Los Andes (post Grado Derecho

de Autor y Propiedad Intelectual) Escuela Latinoamericana de Gerencia (Costa Rica) EOSHA CONSULTANTS (Chicago) BARBADILLO Y ASOCIADOS (España)

COMITÉ PANAMERICANO DE INGENIERIA DE MANTENIMIENTO Y ASOCIACION

BRASILEÑA DE MANTENIMIENTO

La CAMARA ARGENTINA DE LUBRICANTES, a través de su Comité Técnico, el CENTROARGENTINO DE TRIBOLOGIA, continuará en el 2000 con el dictado de Cursos, Conferencias y jornadas de Capacitación en temas relacionados con la ciencia y tecnología de la LUBRICACION, la FRICCION y el DESGASTE. Dirigido a cubrir las necesidades de un importante sector de la industria nacional e internacional para adaptarse a la transformación técnico-económica que exige un mercado altamente competitivo, el CENTRO ARGENTINO DE TRIBOLOGIA informa los temas que profesionales y técnicos de distintas ramas de la industria han solicitado para ser desarrollados en sus propios Centros de Capacitación o plantas industriales. Aceites lubricantes y sus aplicaciones II.

Lubricantes minerales y sintéticos.

Lubricación de motores de dos y cuatro tiempos.

Desgaste, casos particulares.

Aspecto de dentados después de su funcionamiento. Identificación de fallas según criterio de la nueva norma ISO.

Técnicas de los rodamientos.

Control de la contaminación en sistemas hidráulicos y lubricantes, aire comprimido.

Ultrasonido y emisión acústica.

Generación y tratamiento del aire comprimido.

Fluidos de mecanizado - microbiología.

Gestión ambiental.

Desgaste de materiales metálicos.

Metalografía.

Tratamientos térmicos de los metales.

Tribología del motor de combustión interna.

Casos particulares de lubricación.

Sistemas de lubricación centralizada.

Para la programación de estos cursos y la adaptación de temas a necesidades específicas, dirigirse al: CENTRO ARGENTINO DE TRIBOLOGIA Alsina 943, 6° Piso (1088) Buenos Aires, Argentina

Horario de 10:00 a 19:00 hs. Tel.: (54-11) 4334-6328 / 7832 / 6937 Fax: (54-11) 4334-7432


Ecuador

23 y 26 de Julio del 2001

ORGANIZAN

ESCUELA POLITÉCNICA

NACIONAL

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA

AMÉRICA

UNIVERSIDAD POLITÉCNICA SALESIANA

Coordinador General: Dr. Víctor Cárdenas


II CONGRESO BOLIVARIANO

DE INGENIERÍA MECÁNICA

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INTRODUCCIÓN

El II Congreso Bolivariano de Ingeniería Mecánica es un evento bienal que organiza la Sociedad Bolivariana de Ingeniería Mecánica, con sede en Quito, Ecuador, y con el aval de la Facultad de Ingeniería Mecánica de la EPN, UPS y la UNITA. Desde la República del Ecuador les damos desde ya, tanto a participantes nacionales como extranjeros una cordial de bienvenida.

PROGRAMA

Se contempla la realización de sesiones simultáneas de los trabajos presentados, previamente arbitrados, los cuales se publicarán en las Memorias del Congreso. Las ponencias se agruparán de acuerdo al área que traten y se prevé un espacio para la exposición de afiches. Durante el Congreso se efectuarán conferencias sobre temas de interés; y una interesante exposición relacionada con la Ingeniería Mecánica y su enseñanza.

PRESENTACIÓN DE TRABAJOS

Se convoca a quienes deseen participar en el Congreso, para que envíen resúmenes de sus trabajos, con una extensión máxima de 200 palabras. Los resúmenes serán sometidos a arbitraje para decidir sobre su aceptación, la cual se comunicará a los autores.

ÁREAS:

Ciencia e Ingeniería de Materiales Combustión Control de Calidad Conversión de Energía Diseño de Máquinas Docencia en la Ingeniería Mecánica Energías Alternativas Informática Aplicada Instrumentación y Control Mantenimiento y Producción Procesos de Manufactura Refrigeración y Aire Acondicionado Seguridad Industrial


Brasil

e-mail: [email protected]

Chile

Santiago de Chile - 26 y 27 de Abril de 2001

El Quinto Encuentro de Usuarios de MAXIMO se llevará a efecto en Santiago de Chile entre los días 26 y 27 de abril del presente año, evento que ha sido extensión natural del User Week que año tras año, MRO Software (ex PSDI), empresa desarrolladora de MAXIMO ha realizado en Orlando. Como novedad podemos anticipar que este Encuentro en su actual versión será binacional incorporando a los clientes de Argentina también y estar abierto a otras empresas que estén interesados en participar sin ser clientes. Estos encuentros tienen su gran sentido en compartir las experiencias de implementación y explotación de los sistemas, al tiempo de poner al día las evoluciones de las prácticas de negocio y desarrollo tecnológico de este sistema.

Informes: [email protected]

[email protected]

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En la Red

¡Bienvenidos al COPIMAN!

Cordialmente,

Ing. Santiago Sotuyo Blanco - Vicepresidente Internacional COPIMAN

[email protected]

eGroup WCMbombas

Um fórum de discussão dedicado aos especialistas demanutenção e gerenciamento de bombas. Nosso site www.egroups.com/group/WCMbombas Atenciosamente

Arnold E. Looks Planejamento

[email protected]

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El COPIMAN, Comité Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento, es un Comité Técnico de la UPADI (Unión Panamericana de Asociaciones de Ingenieros). El Grupo Mantener es el grupo de correos del COPIMAN, el mismo nuclea a sus Directivos, Delegados de países miembros y todos los Profesionales y Técnicos del Mantenimiento Panamericano. Contamos con un sitio web del Copiman, www.mantener.com Nuestro objetivo es la integración de todos los profesionales y técnicos del mantenimiento panamericano apuntando a la mejora de nuestra profesión y de la calidad de vida de nuestros países, por medio de la mejora de competitividad de nuestras empresas.

Todos aquellos Profesionales y Técnicos del Mantenimiento que quieran incorporarse a las actividades del Comité, los invitamos a hacer uso de esta herramienta para mejorar nuestra comunicación. Cualquier mensaje para toda la Comunidad de Mantenimiento envíelo a: [email protected] Inviten a todos los Profesionales de sus países a enviar mensajes de solicitud de suscripción al Comité a través de: [email protected] Promuevan que todas las consultas técnicas y gerenciales sean efectuadas a nuestro Grupo, de forma de integrar a todo el Mantenimiento

Panamericano.

http://www.egroups.com/group/WCMbombas

http://www.mantener.com/




Historias

LA CATEDRAL

Juan de Garay asignó un lote para que se levantara en él la iglesia mayor, en la plaza de la fundación. En el terreno que hoy ocupa el Banco de la Nación, se la empezó en 1585, y estuvo terminada, la primera capilla que tuvo Bs. As., en 1587. Pero en el año 1593, exactamente en el sitio en que está ahora, se levantó un templo pequeño, de paja y adobe, en el que se realizaron los servicios religiosos hasta 1603. La precariedad de la construcción no podía darle mucha duración. El gobernador Hernando Arias de Saavedra mandó demolerlo antes de que se desplomara solo. Se hizo un edificio más fuerte. Pero los arquitectos de aquel entonces se encontraron con un hecho inusitado: no había piedras en Bs. As. y los edificios eran de barro deleznable. En 1616 se le quiso arreglar el techo a este templo, ocasión en que se derrumbó todo el edificio. Entonces Hernandarias lo hizo reconstruir, siendo erigido en catedral por el primer obispo Juan Pedro Carranza, por bula del Papa Paulo V, del 30 de marzo de 1620, al separarse la provincia del Río de la Plata de la diócesis del Paraguay. Tampoco duró mucho tiempo. En 1671 se inauguró otra construcción, en la que se empeñó el obispo Monseñor Cristóbal de la Mancha y Velazco, contando con la colaboración del gobernador Martínez de Salazar. Tenía tres naves, torre y capilla anexa, pilares de ladrillo y techo de tejas. Pero la principal Casa de Dios de la ciudad preveía no tener suerte. Un temporal le derrumbó la torre y hubo que demoler

toda la iglesia. Otra vez volvió a construírsela, esta vez tenía dos torres. La hicieron los arquitectos jesuitas Blanqui y Prímoli. La obra se inauguró en 1727, y desde entonces se llamó, a la actual Rivadavia, calle de Las Torres. ¿Qué ocurría con la Catedral? El de las dos torres, el 23-5-1752, se desplomó en gran parte, salvo el frente. Nuevamente se puso manos a la obra, con planos del arquitecto Antonio Massella, siendo casi esta la definitiva, la Catedral que conocemos hoy, sin embargo la cúpula que había hecho Massella era defectuosa. Se la demolió y se construyó otra con la dirección del arquitecto Manuel Alvarez de Rocha en 1770. En 1778 fueron demolidos el viejo portón y también las torres, dado que no guardaban proporción con las nuevas dimensiones del templo tardándose muchísimo tiempo en finalizarse. En 1791 todavía le faltaba la fachada, pero se habilitó igual para los oficios religiosos. Resultaba que no había fondos, las partidas no alcanzaban. En 1821 el gobierno de Martín Rodríguez y su ministro Rivadavia dispusieron la terminación de la Catedral, aunque en realidad la Catedral se terminó al fin en 1852, justo a los cien años de haberse comenzado. Su frente ostenta la beles griega inspirada en el frontispicio del Partenón, y en su sector triangular representa el encuentro de Job con su hijo José, en bajorrelieve. La Catedral de Bs. As. encierra en su mausoleo de mármol, obra del escultor francés Carrier Belleuse, los restos del Padre de la Patria, el Gral. José de San Martín. La Catedral fue declarada monumento

histórico por decreto del 21 de Mayo de 1942.

Autor: Martín Calzada (*)

País: Argentina

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Para alejarnos momentáneamente del ambiente netamente técnico de nuestra revista, hemos dedicado esta página para recorrer acnédotas de nuestra historia, tan llenas de cuestiones insólitas como la presente, que nos ha hecho llegar uno de nuestros lectores y amigo del Club.

(*) Martín es un ciudadano Argentino que nacido casi junto con el siglo XX. Él recuerda historias de Buenos Aires y del mundo por haber sido un asiduo estudioso y más aún por haberlas vivido, Hoy goza de su muy merecido retiro y dedica su

tiempo a la redacción de estas breves historias. [email protected]


MECHANICAL EQUIPMENT STANDARDS

ANSI/API 610 1-JUN-1995 Centrifugal Pumps for General Refinery Service ANSI/API 611 1-JUN-1997 general-purpose Steam Turbines for Petroleum, Chemical and Gas Industry Services ANSI/API 612 1-JUN-1995 Special-Purpose Steam Turbines for Petroleum, Chemical, and Gas Industry Services ANSI/API 613 1-JUN-1995 Special Purpose Gear Units for Refinery Service, Chemical and Gas Industry Services API 614 1-APR-1999 Lubrication Shaft-Sealing and Control-Oil Systems for Special-Purpose Applications API 616 1-AUG-1998 Gas Turbines for the Petroleum, Chemical, and Gas Industry Services API 617 1-FEB-1995 Centrifugal Compressors for Petroleum, Chemical, and Gas Service Industries ANSI/API 618 1-JUN-1995 Reciprocating Compressors for Petroleum, Chemical, and Gas Industry Services API 619 1-MAR-1997 Rotary-Type Positive Displacement Compressors for Petroleum, Chemical, and Gas Industry ANSI/API 670 1-NOV-1993 Vibration, Axial-Position, and Bearing-Temperature Monitoring Systems ANSI/API 672 1-SEP-1996 Packaged, Integrally Geared Centrifugal Air Compressors for Petroleum, Chemical, and Gas Industry Services ANSI/API 674 1-JUN-1995 Positive Displacement Pumps - Reciprocating API 675 1-OCT-1994 Positive Displacement Pumps - Controlled Volume API 676 1-DEC-1994 Positive Displacement Pumps - Rotary API 676 ERRATA 15-JUN-1999 Positive Displacement Pumps - Rotary - ERRATA API 677 1-JUL-1997 General Purpose Gear Units for Petroleum, Chemical and Gas Industry Services API 681 1-FEB-1996 Liquid Ring Vacuum Pumps and Compressors for Petroleum, Chemical, and Gas Industry Services

ANSI/API 682 1-OCT-1994 Shaft Sealing Systems for Centrifugal and Rotary Pumps API 683 1-SEP-1993 Quality Improvement Manual for Mechanical Equipment in Petroleum, Chemical, and Gas Industries ANSI/API 684 1-FEB-1996 Tutorial on the API Standard Paragraphs Covering Rotor Dynamics and Balance (An Introduction to Lateral Critical and Train Torsional Analysis and Rotor Balancing) API 686 1-FEB-1996 Machinery Installation and Installation Design

TUBULAR GOODS

API 5C6 1-DEC-1996 Welding Connections to Pipe API 5C7 1-DEC-1996 Coiled Tubing API 5CT 1-NOV-1998 Specification for Casing and Tubing (U.S. Customary Units) API 5CTM 1-APR-1995 Specification for Casing and Tubing (Metric Units) API 5D 1-AUG-1999 Specification for Drill Pipe API 5L-2000 2000 Specification for Line Pipe API 5L8 1-DEC-1996 Field Inspection of New Line Pipe API 5LC 1-JUL-1998 Specification for CRA Line Pipe API 5LCP 1-NOV-1999 Specification for Coiled Line Pipe API 5T1 1-NOV-1996 Standard on Imperfection Terminology API 5A3 1-JUN-1996 Recommended Practice on Thread Compounds for Casing, Tubing, and Line Pipe API 5A5 1-DEC-1997 Recommended Practice for Field Inspection of New Casing, Tubing, and Plain End Drill Pipe - Includes April 15, 1999 supplement API 5A5 Supplement 1 1-OCT-1997 Supplement 1 to Recommended Practice for Field Inspection of New Casing, Tubing, and Plain End Drill Pipe API 5B 1-AUG-1996 Specification for Threading, Gauging, and Thread

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Inspection of Casing, Tubing, and Line Pipe Threads (US Customary Units) API 5B Errata 9-APR-1998 Errata - Specification for Threading, Gauging, and Thread Inspection of Casing, Tubing, and Line Pipe Threads (US Customary Units) API 5B1 1-AUG-1999 Recommended Practice for Gaging and Inspection of Casing, Tubing and Pipe Line Threads API 5C1 1-MAY-1999 Recommended Practice for Care and Use of Casing and Tubing API 5C2 1-OCT-1999 Bulletin on Performance Properties of Casing, Tubing, and Drill Pipe ANSI/API 5C3 1-OCT-1994 Bulletin on Formulas and Calculations for Casing, Tubing, Drill Pipe, and Line Pipe Properties API 5C3 Supplement 1 15-APR-1999 Bulletin on Formulas and Calculations for Casing, Tubing, Drill Pipe, and Line Pipe Properties API 5C5 1-NOV-1996 Recommended Practice for Evaluation Procedures for Casing and Tubing Connections ANSI/API 5L2 31-MAY-1987 Recommended Practice for Internal Coating of Line Pipe for Non-Corrosive Gas Transmission Service API 5L1 1-DEC-1996 Recommended Practice for Railroad Transportation of Line Pipe API 5L1-1990 1990 Recommended Practice for Railroad Transportation of Line Pipe ANSI/API 5L3 1996 Recommended Practice for Conducting Drop-Weight Tear Tests on Line Pipe ANSI/API 5L7 30-JUN-1988 Unprimed Internal Fusion Bonded Epoxy Coating of Line Pipe, Second Edition API 5LD 1-JUL-1998 Specification for CRA Clad or Lined Steel Pipe ANSI/API 5LW 1-DEC-1996 Recommended Practice for Transportation of Line Pipe on Barges and Marine Vessels

PIPELINE OPERATIONS

API 80 1-APR-2000 Guidelines for the Definition of Onshore Gas Gathering Lines API 1102 1-APR-1993

Steel Pipelines Crossing Railroads and Highways ANSI/API 1104 1-SEP-1999 Welding of Pipelines and Related Facilities - 19th Edition API 1109 1-APR-1993 Marking Liquid Petroleum Pipeline Facilities ANSI/API 1110 1-MAR-1997 Pressure Testing of Liquid Petroleum Pipelines API 1111 1-JUL-1999 Design, Construction, Operation and Maintenance of Offshore Hydrocarbon Pipelines (Limit State Design) API 1113 1-FEB-2000 Developing a Pipeline Supervisory Control Center API 1114 1-JUN-1994 Design of Solution-Mined Underground Storage Facilities API 1115 1-SEP-1994 Operation of Solution-Mined Underground Storage Facilities ANSI/API 1117 1-AUG-1996 Movement of In-Service Pipelines ANSI/API 1129 1-AUG-1996 Assurance of Hazardous Liquid Pipeline System Integrity API 1130 1-OCT-1995 Computation Pipeline Monitoring API 1132 1-JUL-1994 Effects of Oxygenated Fuels and Reformulated Diesel Fuels on Elastomers and Polymers in Pipeline/Terminal Components API 1149 1-NOV-1993 Pipeline Variable Uncertainties and Their Effects on Leak Detectability API 1155 1-FEB-1995 Evaluation Methodology for Software Based Leak Detection Systems API 1157 1-OCT-1998 Hydrostatic Test Water Treatment and Disposal Options for Liquid Pipeline Systems PI 1158 7-JAN-1999 Analysis of DOT Reportable Incidents of Hazardous Liquid Pipelines, 1986 Through 1996. API 1161 1-AUG-2000 Guidance Document for the Qualification of Liquid Pipeline Personnel API 2200 1-MAY-1994 Repairing Crude Oil, Liquefied Petroleum Gas, and Product Pipelines ANSI/API 2610 1-JUL-1994

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Design, Construction, Operation, Maintenance, and Installation of Terminal and Tank Facilities API 500 1-NOV-1997 Recommended Practice for Classification of Locations for Electrical Installations at Petroleum Facilities Classified as Class I, Division I and Division 2 API 500 Errata 17-AUG-1998 Errata - Recommended Practice for Classification of Locations for Electrical Installations at Petroleum Facilities Classified as Class I, Division I and Division 2 ANSI/API 505 1-NOV-1997 Recommended Practice for Classification of Locations for Electrical Installations at Petroleum Facilities Classified as Class I, Zone 0, and Zone 2 API 505 Errata 17-AUG-1998 Errata - Recommended Practice for Classification of Locations for Electrical Installations at Petroleum Facilities Classified as Class I, Zone 0, and Zone 2 NTIS PB85218535 25-FEB-1985 Guidelines for Lowering Pipelines While in Service

INSPECTION OF REFINERY EQUIPMENT

API 510 1-JUN-1997 Pressure Vessel Inspection Code: Maintenance Inspection, Rating, Repair, and Alteration - 1999 Addendum 1: Errata Included API 510 Addendum 1 - Errata 29-JAN-1999 Pressure Vessel Inspection Code: Maintenance Inspection, Rating, Repair, and Alteration - Addendum 1 - Errata ANSI/API 570 1-OCT-1998 Piping Inspection Code: Inspection, Repair, Alteration, and Rerating of In-Service Piping Systems API 570 Amendment 1 1-FEB-2000 Amendment 1 - Piping Inspection Code: Inspection, Repair, Alteration, and Rerating of In-Service Piping Systems ANSI/API 572 1992 Inspection of Pressure Vessels ANSI/API 573 1-OCT-1991 Inspection of Fired Boilers and Heaters ANSI/API 574 1-JUN-1998 Inspection Practices for Piping System Components ANSI/API 575 1-NOV-1995 Inspection of Atmospheric and Low-Pressure Storage Tanks ANSI/API 576 1-SEP-1992

Inspection of Pressure Relieving Devices API 578 1-MAY-1999 Material Verification Program for New and Existing Alloy Piping Systems API 579 2000 Recommended Practice for Fitness-for-Service API 581 1-MAY-2000 Base Resource Document - Risk-Based Inspection API 653 1-DEC-1995 Tank Inspection, Repair, Alteration, and Reconstruction API 653 Addendum 1 1-DEC-1996 Addendum 1 - Tank Inspection, Repair, Alteration, and Reconstruction API 653 Addendum 2 1-DEC-1997 Addendum 2 - Tank Inspection, Repair, Alteration, and Reconstruction API 653 Addendum 3 1-DEC-1998 Addendum 3- Tank Inspection, Repair, Alteration, and Reconstruction API 653 Addendum 4 31-DEC-1999 Addendum 4- Tank Inspection, Repair, Alteration, and Reconstruction

HEAT TRANSFER

ANSI/API 530 1-OCT-1996 Calculation of Heater Tube Thickness in Petroleum Refineries API 531M 1-MAR-1980 Measurement of Noise from Fired Process Heaters (Metric Only) API 534 1995 Heat Recovery Steam Generators API 535 1-JUL-1995 Burners for Fired Heaters in General Refinery Services ANSI/API 536 1-MAR-1998 Post-Combustion NOx Control for Fired Equipment in General Refinery Services ANSI/API 560 1-SEP-1995 Fired Heaters for General Refinery Services ANSI/API 573 1-OCT-1991 Inspection of Fired Boilers and Heaters ANSI/API 660 1-JUN-1993 Shell and Tube Heat Exchangers for General Refinery Services ANSI/API 661 1-NOV-1997 Air-Cooled Heat Exchangers for General Refinery Services API 662 1-DEC-1995 Plate Heat Exchangers for General Refinery Services

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INSTRUMENT AND CONTROL MANUALS

ANSI/API 551 1-MAY-1993 Process Measurement Instrumentation ANSI/API 552 1-OCT-1994 Transmission Systems ANSI/API 553 1-SEP-1998 Refinery Control Valves ANSI/API 554 1-SEP-1995 Process Instrument and Control API 555 1-OCT-1995 Process Analyzers ANSI/API 556 1-MAY-1997 Instrumentation and Control Systems for Fired Heaters and Steam Generators

PIPING COMPONENT

API 589 1-JUL-1998 Fire Test for Evaluation of Valve Stem Packing ANSI/API 591 1-FEB-1998 User Acceptance of Refinery Valves ANSI/API 594 1-NOV-1997 Check Valves: Wafer, Wafer-Lug, and Double Flanged Type ANSI/API 598 1-OCT-1996 Valve Inspection and Testing API 598 Errata Errata 1 - Valve Inspection and Testing ANSI/API 599 1-NOV-1994 Metal Plug Valves - Flanged and Welding Ends ANSI/API 600 1-FEB-1997 Steel Gate Valves - Flanged and Butt-Welding Ends - Includes errata (6/98) API 602 1-OCT-1998 Compact Steel Gate Valves - Flanged, Threaded, Welding, and Extended-Body Ends ANSI/API 603 1-JUL-1991 Class 150, Cast, Corrosion-Resistant, Flanged-End Gate Valves ANSI/API 607 1-MAY-1993 Fire Test for Soft-Seated Quarter Turn Valves ANSI/API 608 1-SEP-1995 Metal Ball Valves - Flanged and Butt-Welding Ends ANSI/API 609 1-MAY-1997 Lug- and Wafer-Type Butterfly Valves

PRESSURE RELIEVING SYSTEMS

API 520-1 2000 Sizing, Selection, and Installation of Pressure-

Relieving Devices in Refineries: Part I - Sizing and Selection API 520-2 1-DEC-1994 Sizing, Selection, and Installation of Pressure-Relieving Devices in Refineries: Part II - Installation ANSI/API 521 15-MAR-1997 Guide for Pressure-Relieving and Depressuring Systems API 521 Errata 1 15-FEB-1999 Errata 1 - Guide for Pressure-Relieving and Depressuring Systems API 526 1-JUN-1995 Flanged Steel Pressure Relief Valves ANSI/API 527 1-JUL-1991 Seat Tightness of Pressure Relief Valves

ELECTRICAL INSTALLATION

API 500 1-NOV-1997 Recommended Practice for Classification of Locations for Electrical Installations at Petroleum Facilities Classified as Class I, Division I and Division 2 API 500 Errata 17-AUG-1998 Errata - Recommended Practice for Classification of Locations for Electrical Installations at Petroleum Facilities Classified as Class I, Division I and Division 2 ANSI/API 546 1-JUN-1997 Brushes Synchronous Machines - 500 kVA and Larger ANSI/API 505 1-NOV-1997 Recommended Practice for Classification of Locations for Electrical Installations at Petroleum Facilities Classified as Class I, Zone 0, and Zone 2 API 505 Errata 17-AUG-1998 Errata - Recommended Practice for Classification of Locations for Electrical Installations at Petroleum Facilities Classified as Class I, Zone 0, and Zone 2 API 540 1-APR-1999 Electrical Installations in Petroleum Processing Plants ANSI/API 541 1-APR-1995 Form-Wound Squirrel Cage Induction Motors--250 Horsepower and Larger

PRESSURE VESSELS

No existen normas API que traten este tema. Ver ASME BOILER AND PRESSURE VESSEL CODE

TANKS (STORAGE TANKS) Ir al índice Ir al índice

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API 620 1-FEB-1996 Design and Construction of Large, Welded, Low-Pressure Storage Tanks, Ninth Edition API 620 Addendum 1 1-DEC-1996 Addendum 1 - Design and Construction of Large, Welded, Low-Pressure Storage Tanks API 620 Addendum 2 1-DEC-1997 Addendum 2 - Design and Construction of Large, Welded, Low-Pressure Storage Tanks API 620 Addendum 3 1998 Addendum 3 - Design and Construction of Large, Welded, Low-Pressure Storage Tanks API 850 1-NOV-1997 API Standards 620, 650, and 653 Interpretations -- Tank Construction and In-Service Inspection - Answers to Technical Inquiries API 650 1-NOV-1998 Welded Steel Tanks for Oil Storage API 650 Addendum 1 31-MAR-2000 Addendum 1 - Welded Steel Tanks for Oil Storage ANSI/API 651 1-DEC-1997 Cathodic Protection of Aboveground Petroleum Storage Tanks ANSI/API 652 1-DEC-1997 Lining of Aboveground Petroleum Storage Tank Bottoms API 937 1-APR-1996 Evaluation of Design Criteria for Storage Tanks with Frangible Roof Joints API 1604 1-MAR-1996 Closure of Underground Petroleum Storage Tanks API 1615 1-MAR-1996 Installation of Underground Petroleum Storage Systems API 1631 1-OCT-1997 Interior Lining of Underground Storage Tanks API 1632 1-MAY-1996 Cathodic Protection of Underground Petroleum Storage Tanks and Piping Systems API 1650 1989

Set of Six API Recommended Practices on Underground Petroleum Storage Tank Management API 2000 1-APR-1998 Venting Atmospheric and Low-Pressure Storage Tanks: Nonrefrigerated and Refrigerated API 2510 1-MAY-1995 Design and Construction of Liquefied Petroleum Gas Installations (LPG) API 935 1-SEP-1999 Thermal Conductivity Measurement Study of Refractory Castables API 936 1-OCT-1996 Refractory Installation Quality of Pressure Guidelines-Inspection and Testing Monolithic Refractory Linings and Materials API 938 1-MAY-1996 An Experimental Study of Causes and Repair of Cracking of 1 1/4 Cr-1/2 Mo Steel Equipment API 939 1-OCT-1994 Research Report on Characterization and Monitoring of Cracking in Wet H2S Service API 941 1997 Steels for Hydrogen Service at Elevated Temperatures and Pressures in Petroleum Refineries and Petrochemical Plants API 941 - Supplement 1 1-APR-1998 Steels for Hydrogen Service at Elevated Temperatures and Pressures in Petroleum Refineries and Petrochemical Plants API 941 Supplement 1 1-APR-1998 Steels for Hydrogen Service at Elevated Temperatures and Pressures in Petroleum Refineries and Petrochemical Plants API 945 1-OCT-1997 Avoiding Environmental Cracking in Amine Units API 959 1982 Characterization Study of Temper Embrittlement of

Chromium-Molybdenum Steels.


Documents

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