Rozvoj kariéry zamestnanca a riadenie talentovČestné prehlásenie Prehlasujem, že som prácu: Rozvoj kariéry zamestnanca a riadenie talentov vypracovala samostatne a všetky použité

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Brno 2017

Rozvoj kariéry zamestnanca a riadenie talentov

Bakalárska práca

Vedúci práce:

Ing. Renata Kučerová, Ph.D. Zuzana Melniková

Touto cestou by som sa rada poďakovala pani Ing. Renate Kučerovej za odborné vedenie, rady a ochotu pomáhať mi pri spracovávaní mojej bakalárskej práce. Moje poďakovanie tiež patrí rodine a priateľom, ktorí ma počas celého štúdia plne pod-porovali.

Čestné prehlásenie

Prehlasujem, že som prácu: Rozvoj kariéry zamestnanca a riadenie talentov vypracovala samostatne a všetky použité zdroje a informácie uvádzam v zozname použitej literatúry. Súhlasím, aby moja práca bola zverejnená v súlade § 47b záko-na č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v znení neskorších predpisov a v súlade s platnou Směrnicí o zveřejňování vysokoškolských závěrečných prací.

Som si vedomá, že sa na moju prácu vzťahuje zákon č. 121/2000 Sb., autor-ský zákon, a že Mendelova univerzita v Brne má právo na uzatvorenie licenčnej zmluvy a použitie tejto práce ako školského diela podľa § 60 odst. 1 autorského zákona. Ďalej sa zaväzujem, že pred spísaním licenčnej zmluvy o použití diela inou osobou (subjektom) si vyžiadam písomné stanovisko univerzity, že predmetná licenčná zmluva nie je v rozpore s oprávnenými záujmami univerzity a zaväzujem sa uhradiť prípadný príspevok na úhradu nákladov spojených so vznikom diela, a to až do ich skutočnej výšky.

V Brne dňa 17. mája 2017 _______________________________

Abstract

The bachelor thesis is focused on current issue of the strategic management of

human resources – Talent management. The aim is to create a talent management

strategy for company XY which currently does not follow any talent program, but it

would like to implement it in the near future. The thesis is divided into three main

parts. The first part defines the terms from the field of human resource manage-

ment and talent management according to professional literature. The second part

analyses the current state of talent management and personnel activities in the

particular company XY by means of semi-structured interviews with the compe-

tent employees, observation based on the internship in the organization, and from

the internal documents of the company. Potential benefits and risks of implement-

ing the project are included in the last part of the thesis. The level of commitment

and satisfaction of the employees was determined by questionnaire survey among

the participants. The company realizes that it has to use innovative methods to

identify, acquire and maintain talents in their staff. The project offers improve-

ments for all these areas via development programs and succession planning.

Keywords: talent, talent management, Human Resource Management, com-mitment

Abstrakt

Bakalárska práca sa zameriava na aktuálnu problematiku z oblasti strategického

riadenia ľudských zdrojov – Talent management. Cieľom je vytvorenie návrhu

uplatnenia talent managementu v spoločnosti XY, ktorá aktuálne nedisponuje po-

dobným programom, no v blízkej budúcnosti by ho rada implementovala. Práca je

koncipovaná do troch hlavných častí. Prvá časť vymedzuje pojmy a definície

z oblasti riadenia ľudských zdrojov a talent managementu podľa odbornej literatú-

ry. Druhá časť analyzuje súčasný stav talent managementu a personálne činnosti

v konkrétnej spoločnosti XY, prostredníctvom pološtrukturovaných rozhovorov

s kompetentnými zamestnancami, pozorovaním na základe stáže v organizácií

a interných dokumentov. Práca zahŕňa možné prínosy a riziká realizácie projektu

vytvoreného v poslednej časti práce. Dotazníkovým šetrením bola zistená úroveň

angažovanosti a spokojnosti zamestnancov. Spoločnosť si je plne vedomá, že musí

využívať inovatívne metódy pre identifikáciu, získavanie a udržiavanie talentov

v podniku. Návrh ponúka zlepšenia všetkých týchto oblastí prostredníctvom roz-

vojových programov a plánovania nástupníctva.

Kľúčové slová: talent, talent management, riadenie ľudských zdrojov, anga-žovanosť

Obsah 9

Obsah

Úvod 12

1 Cieľ práce 13

2 Literárna rešerš 14

2.1 Organizácia a ľudské zdroje ......................................................................................... 14

2.1.1 Ľudské zdroje v podniku ..................................................................................... 14

2.1.2 Riadenie ľudských zdrojov ................................................................................. 15

2.1.3 Strategické riadenie ľudských zdrojov .......................................................... 16

2.1.4 Ciele strategického riadenia ľudských zdrojov .......................................... 17

2.1.5 Prístupy k strategickému riadeniu ľudských zdrojov.............................. 17

2.1.6 Rozvoj potenciálu zamestnancov ..................................................................... 17

2.2 Vymedzenie pojmu talent ............................................................................................. 18

2.2.1 Talent management ............................................................................................... 19

2.2.2 Výhody talent managementu ............................................................................. 19

2.3 Kariéra .................................................................................................................................. 20

2.3.1 Ciele a etapy kariéry .............................................................................................. 20

2.4 Plánovanie personálneho rozvoja ............................................................................. 21

2.4.1 Metódy predpovede celkovej potreby zamestnancov ............................. 21

2.4.2 Ciele plánovania ľudských zdrojov ................................................................. 22

2.5 Analýza práce ..................................................................................................................... 22

2.6 Získavanie a výber zamestnancov ............................................................................. 23

2.6.1 Získavanie zamestnancov ................................................................................... 23

2.6.2 Získavanie talentov ................................................................................................ 23

2.6.3 Výber zamestnancov ............................................................................................. 24

2.6.4 Rozmiestňovanie zamestnancov ...................................................................... 25

2.6.5 Prijímanie zamestnancov .................................................................................... 25

2.6.6 Adaptácia zamestnancov ..................................................................................... 26

2.6.7 Hodnotenie výkonu a predpovede potenciálu ............................................ 26

2.6.8 Typy hodnotení ....................................................................................................... 27

10 Obsah

2.7 Identifikácia talentov ...................................................................................................... 27

2.8 Rozvoj talentov .................................................................................................................. 28

2.8.1 Metódy rozvoja talentov ...................................................................................... 29

2.8.2 Plánovanie kariéry ................................................................................................. 31

2.8.3 Plánovanie nástupníctva ..................................................................................... 31

2.9 Hodnotenie Talent managementu ............................................................................. 32

2.10 Angažovanosť zamestnancov ...................................................................................... 33

2.10.1 Spokojnosť s prácou .............................................................................................. 33

2.10.2 Oddanosť ................................................................................................................... 33

2.10.3 Angažovanosť .......................................................................................................... 34

2.10.4 Vzťah medzi spokojnosťou s prácou, motiváciou, oddanosťou a angažovanosťou .................................................................................................................... 34

Motivácia .......................................................................................................................................... 36

2.10.5 Motív ............................................................................................................................ 37

2.10.6 Typy motivácie ........................................................................................................ 37

3 Metodika práce 38

4 Výsledky 39

4.1 Profil spoločnosti .............................................................................................................. 39

4.1.1 Charakteristika spoločnosti ................................................................................ 39

4.2 Organizačná štruktúra spoločnosti XY ..................................................................... 40

4.3 Štruktúra zamestnancov spoločnosti XY ................................................................. 40

4.3.1 Veková štruktúra zamestnancov spoločnosti XY ....................................... 41

4.3.2 Štruktúra zamestnancov podľa pohlavia spoločnosti XY ....................... 41

4.3.3 Vzdelanostná štruktúra spoločnosti XY ......................................................... 42

4.3.4 Fluktuácia zamestnancov spoločnosti XY ..................................................... 43

4.4 Riadenie ľudských zdrojov ........................................................................................... 43

4.4.1 Riadenie a hodnotenie zamestnancov spoločnosti XY ............................. 44

4.4.2 Stratégia riadenia ľudských zdrojov v spoločnosti XY ............................. 45

4.4.3 Strategické plánovanie ľudských zdrojov v spoločnosti XY .................. 45

4.4.4 Ciele strategického riadenia ľudských zdrojov .......................................... 46

4.5 Personálne oddelenie...................................................................................................... 47

Obsah 11

4.6 Získavanie a výber zamestnancov ............................................................................. 47

4.7 Vzdelávanie a rozvoj zamestnancov ......................................................................... 48

4.8 Odmeňovanie zamestnancov ....................................................................................... 49

4.8.1 Hrubá základná mzda ........................................................................................... 49

4.8.2 Odmeny a benefity ................................................................................................. 49

4.9 Súčasný stav Talent managementu v spoločnosti XY ......................................... 49

4.9.1 Talent management v spoločnosti XY ............................................................ 50

4.9.2 Rozvoj talentov ....................................................................................................... 50

4.9.3 Udržiavanie talentov v spoločnosti XY .......................................................... 51

4.9.4 Hodnotenie talent managementu v spoločnosti XY .................................. 51

4.10 Výsledky prieskumu angažovanosti a spokojnosti pracovníkov ................... 52

4.11 Zhrnutie................................................................................................................................ 54

4.11.1 Silné a slabé stránky z pohľadu riadenia ľudských zdrojov v spoločnosti XY ....................................................................................................................... 54

5 Návrhová časť 56

5.1 Zhrnutie návrhovej časti................................................................................................ 62

5.1.1 Náklady na realizáciu Talent managementu ............................................... 62

6 Diskusia 65

7 Záver 66

8 Literatúra 67

9 Zoznam obrázkov, tabuliek a príloh 70

10 Prílohy 71

12 Úvod

Úvod

V súčasnosti na trhu farmaceutických produktov a služieb medzi sebou zápasí mnoho farmaceutických firiem o prvenstvo. Jedným z kľúčových faktorov je efek-tívne využitie zamestnancov. Množstvo organizácií si pri dnešných neočakávaných zmenách plne uvedomuje, hodnotu talentu. Zamestnanci patria k najvzácnejším zdrojom podniku, vytvárajú dlhodobú konkurenčnú výhodu spoločnosti. Prostred-níctvom Talent managementu si organizácia vychováva oddaných a motivovaných zamestnancov, ktorí spoločnosti pomáhajú jednoduchšie dosahovanie strategic-kých cieľov. Udržiava a motivuje ich výškou mzdy, odmien, zamestnaneckých be-nefitov, rozvoja, vzdelávania či možnosťou kariérneho postupu. Značná pozornosť je venovaná najmä oblastiam riadenia ľudských zdrojov, ktoré vplývajú na správa-nie a angažovanosť zamestnancov ako získavanie a výber zamestnancov, adaptá-cia, vzdelávanie a rozvoj, hodnotenie a odmeňovanie.

Talent management je aktuálnym stále rastúcim trendom na trhu a jeho úlohou je hľadanie, rozvoj, využívanie a udržiavanie talentovaných zamestnancov v organizácií. Práve zavedením talent managementu môžu organizácie výrazne posilniť svoju konkurencieschopnosť.

Tému bakalárskej práce som zvolila s ohľadom na jej aktuálnosť vo svete. Mnohé organizácie sa zaujímajú o rozvoj a implementáciu v oblasti talent mana-gementu. Táto téma mi tiež umožní nadobudnutie nových znalostí, ktoré by som rada zužitkovala v budúcom povolaní.

Bakalárska práca bude spracovávaná v rámci spolupráce so spoločnosťou XY, pôsobiacom na českom trhu vo farmaceutickom priemysle. Vzhľadom k aktuálnosti danej témy by vedenie podniku rado implementovalo Talent mana-gement ako samostatnú časť riadenia ľudských zdrojov. Práca pomôže zanalyzo-vať súčasný stav talent managementu a výsledkom budú konkrétne návrhy pre uplatnenie talent managementu v organizácií.

Cieľ práce 13

1 Cieľ práce

Cieľom bakalárskej práce je vytvorenie návrhu uplatnenia talent managementu pre konkrétnu spoločnosť XY, na základe analýzy riadenia ľudských zdrojov a au-ditu súčasného stavu talent managementu v podniku. Záver práce je venovaný ekonomickému zhodnoteniu samotného návrhu.

14 Literárna rešerš


2.1 Organizácia a ľudské zdroje

Na význam pojmu organizácia je možné vzhliadať z viacerých uhlov pohľadu podľa vednej disciplíny, ktorá sa výkladom pojmu zaoberá. V praxi sa často pojem orga-nizácia využíva k označeniu formálnej skupiny ľudí, ktorí majú spoločné ciele a motiváciu, meria vlastnú výkonnosť a vymedzuje sa voči okolitému prostrediu. Vzťahy v organizácií je potrebné riadiť a organizovať. Definíciu organizácie je podľa Tureckiovej (2004, s. 7) možné chápať ako:

Systém s určitou vnútornou štruktúrou a vzťahmi medzi formálnymi a neformálnymi prvkami, kde pod pojmom prvky rozumieme ľudí alebo skupiny ľudí na jednej strane a vecné či technické faktory na strane druhej.

Proces, ktorého základom je snaha o koordinované prepojenie aktivít jed-notlivcov vedúce k dosiahnutiu spoločného cieľa, a to zhromaždením a využitím všetkých dostupných zdrojov efektívne. Práca je zameraná na úlohy ľudí v organizácií za účelom dosiahnutia cieľov.

Riadenie ľudských zdrojov je významným prostriedkom napomáhajúci zamest-nancom vykonávať činnosti čo najefektívnejšie.

2.1.1 Ľudské zdroje v podniku

Ľudia a ich znalosti, skúsenosti, vzťah k práci a organizácií sú v súčasnosti nepo-chybne jediným prostriedkom na zaistenie dlhodobej konkurenčnej výhody a súčasne jedným z kritických faktorov úspešnosti firmy. Ku kritickým faktorom úspešnosti zaradzujeme zložky a vlastnosti firmy, ktoré podstatným spôsobom rozhodujú o úspechu či úpadku firmy (Bláha, 2005, s. 12).

Podľa Kachaňákovej (2001, s.10) považujeme za ľudské zdroje celý ľudský potenciál, tvorený nie len štruktúrou a počtom zamestnancov v organizácií, ale tiež aspektmi ako sú vzdelanosť, kultúra, medziľudské vzťahy, schopnosť tímovej prá-ce a vnímanie sociálnych či ekologických faktorov.

Systematické vytváranie a využívanie ľudských zdrojov je predpokladom tvorby a rozvoja silných stránok a konkurenčných výhod organizácie. Tieto pred-poklady fungujú len v prípade systémovo koncipovaného riadenia ľudských zdro-jov, ktoré motivuje svojich zamestnancov k plneniu strategických cieľov organizá-cie.

Bláha (2005, s.11) definoval špecifické charakteristiky ľudských zdrojov, ktorí sú schopní:

uvedomovať si, prežívať, vyhodnocovať situácie, v ktorých sa ocitajú,

Literárna rešerš 15

orientovať sa vo vnútornom prostredí organizácie a predvídať jeho budúci vývoj,

vykonávať náročnú odbornú prácu, pričom využijú svoje nahromadené zna-losti a skúsenosti

stotožniť sa s podnikovými cieľmi, pracovať za účelom ich naplnenia projektovať, organizovať, koordinovať a kontrolovať podnikové zložky,

procesy a dianie v organizácií tímovo sa zjednotiť pod tlakom a kolektívne vyvinúť riešenie zasahovať do nepredvídateľných a mimoriadnych situácií tak, aby minima-

lizoval straty a zabránil zlyhaniu výkonových zložiek organizácie Ľudia sú považovaní za najdynamickejší faktor podniku, sú flexibilní, aktívni, avšak sú tiež najhoršie ovplyvniteľným a riaditeľným faktorom, nakoľko sú neradi pod-riadenými.

2.1.2 Riadenie ľudských zdrojov

Odborná literatúra vysvetľuje pojem riadenie ľudských zdrojov veľmi rôznorodo. Nastáva tu stret odlišných názorov viacerých expertov, ktorí sa touto problemati-kou zaoberajú. Britský odborník Armstrong (2007, s. 27) tento pojem vymedzuje ako stra-tegický a logický premyslený prístup k riadeniu ľudí, ktorí sú v organizácií zamest-naní a individuálne či tímovo prispievajú k dosiahnutiu cieľov podniku. Ľudský potenciál je to najcennejšie čo organizácia má. Riadenie ľudských zdrojov predstavuje súbor odlišných činností, procesov a opatrení, ktoré sa vzájomne dopĺňajú a slúžia k personálnej optimalizácií firmy a to s ohľadom na krátkodobé prevádzkové a produkčné efekty a taktiež s ohľadom na dlhodobý rozvoj, úspešnosť a prosperitu firmy. (Bláha, 2005, s. 49) Úlohy riadenia ľudských zdrojov Koubek (2001, s.17) uvádza, že hlavným cieľom riadenia ľudských zdrojov je usi-lovanie o čo najvyšší výkon organizácie a jeho neustály rast. Riadenie ľudských zdrojov je zamerané na ustavičné zlepšovanie využitia a rozvoja pracovných schopností ľudských zdrojov. Práve ľudské zdroje rozhodujú o využívaní materiál-nych, finančných, informačných i ľudských zdrojoch, sprostredkovane rozhodujú aj o zdokonalení využitia všetkých zvyšných zdrojov organizácie. Medzi hlavné úlohy riadenia ľudských zdrojov možno zaradiť (Koubek, 2001, s. 18):

Optimálne využitie pracovných síl v organizácií, najvýhodnejšie využitie pracovných schopností (kvalifikácie) pracovníkov a pracovnej doby.


Snaha o správne zaradenie osoby na správne miesto a usilovanie o flexibilitu danej osoby vzhľadom k meniacim sa požiadavkám pracovného miesta.

Formovanie tímov, efektívneho štýlu vedenia ľudí a priaznivých medziľud-ských vzťahov v organizácií.

Personálny a sociálny rozvoj zamestnancov organizácie, t.j. rozvoj ich so-ciálnych vlastností, pracovných schopností a zručností, osobnosti, teda roz-voj ich pracovnej kariéry smerujúci k vnútornému uspokojeniu z vykonávanej práce, dochádza k splynutiu individuálnych záujmov jednot-livca so záujmami organizácie. Nevyhnutnou potrebou k dosahovaniu vyššie uvedených cieľov, je vytvorenie priaznivých pracovných a životných pod-mienok pre pracovníkov a celkové zlepšovanie kvality pracovného života zamestnanca.

Dodržiavanie všetkých zákonov v pracovnej oblasti, zamestnávaní ľudí a ľudských práv, a budovanie dobrého mena organizácie ako zamestnávate-ľa.

2.1.3 Strategické riadenie ľudských zdrojov

Armstrong (2007, s. 116) vymedzuje pojem stratégia ľudských zdrojov ako určitý prístup k rozhodovaniu týkajúceho sa zámerov a plánov organizácie v podobe poli-tiky, praxe a programov zameraných na zamestnávanie ľudí , získavania, výberu a adaptácie zamestnancov, vzdelávania a rozvoja pracovníkov, riadenia pracovné-ho výkonu, vzťahov na pracovisku a systému odmeňovania. „Preberá model riade-nia ľudských zdrojov s jeho zameraním na stratégiu, integráciu a spojitosť a pridáva k tomu hlavné prvky stratégie, t.j. strategický zámer, na zdrojoch založe-nú stratégiu, konkurenčnú výhodu, strategickú schopnosť a strategický súlad“. Bláha (2005, s. 88) uvádza, že stratégia riadenia ľudských zdrojov , je vyvo-dená z celkovej firemnej stratégie, považujeme ju za jeden z nástrojov realizácie tejto stratégie, tá vyhodnocuje vnútorné i vonkajšie podmienky, v ktorých sa orga-nizácia nachádza. Zameriava sa na personálnu optimalizáciu organizácie vzhľa-dom na vzdialenejší časový horizont. V prípade, že podniková stratégia vyplýva z potreby zavádzania nových technológií či plánovania nárastu zahraničného ob-chodu, potom v personálnej stratégií musia byť zahrnuté informácie o potrebnej štrukturálnej zmene kvalifikácie, pripravenosti a zamestnanosti pracovnej sily a požiadavky na nábor nových zamestnancov kvôli rozširujúcemu sa zahraničné-mu obchodu.


2.1.4 Ciele strategického riadenia ľudských zdrojov

Vytvorenie stanoviska k zachádzaniu s dôležitými záležitosťami tykajúcimi sa ľudí považuje Armstrong (2007, s. 117) za hlavný cieľ strategického riadenia ľudských zdrojov. Ďalej uvádza tiež čiastkové ciele ako napríklad, že umožňuje a uľahčuje strategické rozhodnutia, od ktorých sa odráža úspešnosť podniku tým, že organi-záciou boli zabezpečení kvalifikovaní, oddaní a dostatočne motivovaní zamestnan-ci potrební k dosahovaniu dlhodobej konkurenčnej výhody. Je nevyhnutné dôkladné zváženie toho, do akej miery by mala brať stratégia ľud-ských zdrojov záujmy pracovníkov, managementu a vlastníkov. „Mäkké strategické riadenie ľudských zdrojov“ bude klásť dôraz na stránku medziľudských vzťahov, komunikáciu, rozvoj, zapájania pracovníkov do rozhodovania, pričom „tvrdé stra-tegické riadenie ľudských zdrojov bude zdôrazňovať úžitok, ktorý vzišiel z investovania do ľudských zdrojov v záujme spoločnosti (Armstrong, 2007, s. 117-118). Každá organizácia má stanovené vlastné ciele, ktoré sa snaží spĺňať určitou stratégiou. Ideálnym riešením je nájsť súlad medzi tvrdými a mäkkými strategic-kými prístupmi a tým dosiahnuť optimálnu rovnováhu.

2.1.5 Prístupy k strategickému riadeniu ľudských zdrojov

Bláha (2005, s. 91) definuje dve triedy prístupov k tvorbe stratégie riadenia ľud-ských zdrojov – všeobecné a čiastkové prístupy: Všeobecné aspekty sú delené podľa aspektov, na ktoré sa stratégie zameriavajú a to nasledovne (Bláha, 2005, s. 91):

Modely opierajúce sa o najlepšie postupy a praktiky Modely najlepšieho prispôsobenia Modely založené na tzv. konfiguračnom prístupe

Zatiaľ čo Armstrong (2007, s. 118-120) popisuje podrobne druhú triedu prístupov, teda čiastkových:

Prístup opierajúci sa o riadenie zamerané na vysoký výkon Model riadenia zameraný na vysokú mieru oddanosti Riadenie zamerané na vysokú mieru zapojenia a participácie pracovníkov

2.1.6 Rozvoj potenciálu zamestnancov

Moderné spoločnosti sú vystavené neustálym zmenám, na ktoré musia rýchlo rea-govať. Flexibilita organizácie sa odvíja od flexibility ľudí, ktorí túto zmenu čakajú a podporujú. Permanentné zdokonaľovanie, rozširovanie a prehlbovanie profesij-nej spôsobilosti značne prispieva k vyššej výkonnosti pracovníkov ale i organizácie


ako celku, jedná sa o podnikové vzdelávanie, ktoré je hlavným nástrojom rozvoja zamestnancov.

Podľa Kachaňákovej (2001, s. 119) si podniky v súčasnosti uvedomujú pre-pojenosť výkonnosti a konkurencieschopnosti s formovaním takého pracovného potenciálu, pre ktorý je charakteristická vysoká úroveň talentu, zručností, znalostí a motivácie. Činnosti zamerané na utváranie pracovného potenciálu sa odvíjajú od strategických cieľov organizácie, pričom sa predpokladá nepretržitý systém rozvo-ja a vzdelávania talentovaných zamestnancov.

Od tejto koncepcie sa neodlišuje ani Tureckiová (2004, s. 89), ktorá podni-kové vzdelávanie rozdelila do troch „vývojových stupňov“:

Organizovanie jednotlivých vzdelávacích akcií – vedú k vyrovnaniu rozdielu medzi reálnou a požadovanou kvalifikáciou zamestnancov. Tento stupeň vzhľadom k svojej nepravidelnosti nemá vzdelávací ani rozvojový efekt.

Systematický prístup je prepojený firemnou a personálnou stratégiou so systémom podnikového vzdelávania ako jedným zo systémov personálnej práce. Jedná sa o pravidelný proces, kde dochádza k zmene štruktúry zna-lostí a zručností a teda i k zmene pracovného správania. Tento prístup zá-roveň ovplyvňuje motiváciu a spôsob motivovanie zamestnancov.

Koncepcia učiacej sa organizácie – vzdelávanie prebieha priebežne, a zakladá si na každodenných skúsenostiach pracovníkov, ide o cieľavedome riadený proces, umožňujúci rýchlejší priebeh než zmeny vy-nútené okolím. Organizácia sa učením svojich zamestnancov stáva spôsobi-lou vytvárať, hromadiť, prenášať, upravovať a aplikovať znalosti a podľa potreby regulovať svoje správanie.

Každá organizácia by mala vynaložiť určité úsilie na to, aby bola úroveň zamest-nancov a teda i podniku, na čo najvyššej úrovni.

2.2 Vymedzenie pojmu talent

Jednotlivca s veľkým potenciálom podávajúceho vysoký výkon je možné považovať za talent. Každá organizácia však môže definovať pojem talent podľa svojej činnos-ti, zamerania a predmetu podnikania. ,,Nadaný človek je niekto, kto má väčšie schopnosti než iní a nie je pre neho ťažké ich využívať. Vyniká nenútenosťou a pôvabom.“ (Throne a Pellant, 2007) Títo odborníci ďalej definujú talenty ako tvorivé, nepokojné, vytrvalé, jedinečné a odlišné osoby. Ľudia zameraní na výkon, emočnú pružnosť, sú optimistickí, sú-stredení, pragmatickí, srší z nich sebadôvera, istota a dobrodružný duch. Smilansky (2005, s. 320) považuje za talent mimoriadne nadaného zamest-nanca s veľkým potenciálom, ktorý môže významne ovplyvniť výkon organizácie. Talent management sa podľa Smilanského týka len kľúčových zamestnancov, am-bicióznych talentovaných ľudí smerujúcich do vyšších manažérskych funkcií. V Českej republike je práve tento pohľad na talent manažment prevládajúcim.


2.2.1 Talent management

Väčšina svetových odborníkov sa zhoduje pri definovaní talent managementu, že ide systém získavania, udržiavania a rozvoja talentov. Talent management je možné vymedziť ako používanie navzájom prepoje-ného súboru činností, ktorých úlohou je zabezpečiť atraktívnosť organizácie ako zamestnávateľa, udržiavanie, motivovanie a rozvoj talentov, ktoré potrebuje pre plnenie súčasných i budúcich cieľov. Hlavnou úlohou je zaistiť tok talentov a uvedomovať si, že práve talenty sú hlavným zdrojom organizácie (Armstrong, 2007, s. 327). Hroník (2007, s. 110) definuje talent management ako nástroj riadenia ka-riéry a zvyšovania výkonnosti vybraných ľudí, ktorí sú zdrojom konkurenčnej vý-hody podniku. Talent management je procesom identifikácie, riadenia a rozvoja zamest-nancov. Proces sa podľa Cannona a McGee (2007) týka:

Stanovenia stratégie organizácie za účelom naplnenia požiadaviek podnika-teľského plánu

Zavedenia procesov na meranie kompetencií – vyžadovaných i dostupných. Vytvorenia škály rozvojových nástrojov a procesov prispôsobené individu-

álnym potrebám jednotlivých zamestnancov. Identifikácie spôsobov získania a udržania zamestnancov s potenciálom Nastavenia prístupov zaobchádzania so zamestnancami neodpovedajúcimi

požiadavkám organizácie Neustáleho merania stratégií za účelom nepretržitej modernizácie

a zlepšovania výkonnosti Talent management predpokladá, že každý jednotlivec má určitý potenciál, ktorým môže ovplyvniť úspešnosť organizácie. Úlohou talent managementu je odhaliť a rozvíjať talent kľúčových zamestnancov v organizácií. Zameraním sa na talent a silné stránky ľudských zdrojov podniku, množstvo organizácií vďaka zavedeniu talent managementu zvýšili celkovú výkonnosť pod-niku, tržby a tiež spokojnosť zamestnancov.

2.2.2 Výhody talent managementu

V prípade vhodne nastaveného talent managementu v organizácií prináša nižšie uvedené prínosy (Horváthová, 2011, s. 27):

Talentovaní zamestnanci prispievajú vyššou mierou k plneniu stratégie a ekonomických cieľov.

Pokles nákladov na neustále obmieňanie personálu a nábor nových zamest-nancov.

Organizácia sa stáva pre talenty atraktívnym a vyhľadávaným zamestnáva-teľom.


Talentovaní jedinci sú spoločnosťou identifikovaní a udržiavaní. Plánovanie nástupníctva kľúčových pozícií je ďaleko efektívnejšie, podobne

ako zaisťovanie zamestnancov z interných zdrojov a ich motivácia. Správne umiestnenie talentovaných zamestnancov na vhodné pozície, ich

potenciál je efektívnejšie využitý. Minimalizácia strát spojených s kľúčovými pozíciami

2.3 Kariéra

Pod pojmom kariéra rozumieme rozvojovú postupnosť jednotlivých zamestnaní, ktoré človek vykonáva počas svojho pracovného života, buď na základe vlastných cielených rozhodnutí súvisiacich s jeho profesijnými záujmami a potrebami orga-nizácie alebo na základe istých náhod a príležitostí (Kachaňáková, 2001, s. 134). Bělohlávek (1994, s. 8) definuje kariéru ako získavanie nových skúseností, vedomostí a zručností, rast osobnosti a hľadanie svojej roly v organizácií. Jedná sa o profesionálnu cestu životom, behom ktorej človek nadobudne skúsenosti a realizuje svoj potenciál.

2.3.1 Ciele a etapy kariéry

Ciele kariéry sú úzko späté s jednotlivými etapami kariéry, v ktorých možno sledo-vať jednotlivé fázy životného i pracovného cyklu (Kachaňáková, 2001, s. 134-135):

Etapa prípravy a hľadania – počiatočná fáza, počas ktorej jedinec skúša rôzne činnosti, rozvíja znalosti a zručnosti formou vzdelávania či výcviko-vého programu. Výstupom tejto fázy je postup do vedúcej funkcie, čiže ďal-šieho štádia rozvoja, či odchodu z organizácie.

Etapa rozvoja a angažovanosti – pracovníci v tejto fáze nadobudnú vlast-nú identitu a stávajú sa plnohodnotnými samostatne pracujúcimi zamest-nancami podniku. Na základe dosiahnutých úspechov sa vo firemnej hierar-chii posúvajú smerom nahor.

Etapa vrcholu – zamestnanci sa stávajú dôležitými pre organizáciu, nakoľ-ko svojou prácou značne ovplyvňujú prosperitu podniku. V tejto fáze by sa malo zamestnancovi dostať adekvátne spoločenské a finančné ocenenie.

Etapa útlmu (odchodu) – pomaly sa znižuje vplyv a dôležitosť pracovnej funkcie. Postupné znižovanie zodpovednosti a počtu úloh zamestnanca „se-niora“, možno vyvážiť jeho angažovaním do poradenských a expertných činností.

Jednotlivé etapy môžu byť nápomocné pri identifikácií záujmov ľudí rôznych ve-kových skupín a rozličnej pracovnej zrelosti. Vďaka pochopeniu týchto cieľov možno formovať pracovný potenciál pomocou riadenia kariéry zamestnanca.


2.4 Plánovanie personálneho rozvoja

Kachaňáková (2001, s. 37) uvádza, že plánovanie ľudských zdrojov je procesom zhromažďovania a využívania informácií, vďaka ktorým môže podnik rozhodovať o vynakladaní zdrojov pri personálnych činnostiach. Základnou úlohou personál-neho plánovania je systematické zlaďovanie potrebného počtu pracovníkom a zamestnaneckej štruktúry so stanovenými cieľmi a úlohami organizácie na určité obdobie. Armstrong (2007, s. 305) vymedzuje pojem plánovania ľudských zdrojov ako potrebu ľudských zdrojov za účelom dosiahnutia strategických cieľov organi-zácie. ,,Plánovanie ľudských zdrojov vychádza z presvedčenia, že ľudia sú najdôle-žitejším strategickým zdrojom organizácie.“ Zameriava sa na kvalitatívnu i kvantitatívnu stránku potreby pracovnej sily, musí teda zodpovedať dve hlavné otázky: koľko ľudí? akí ľudia?

2.4.1 Metódy predpovede celkovej potreby zamestnancov

Na odhad potreby pracovníkov sa využíva celá rada metód, ktoré možno rozdeliť do dvoch skupín:

Intuitívne (expertné) metódy – jedná sa o metódy založené precíznej zna-losti väzby medzi úlohami organizácie, pracovnou silou a technikou. Je dô-ležité, aby pracovník vykonávajúci odhad, disponoval značnými skúsenos-ťami. Patria sem metódy ako delfská, kaskádová či metóda manažérskych odhadov.

Kvantitatívne metódy – tieto metódy spočívajú v analýzach vývojových trendov, korelačných, regresných a grafických analýzach, sieťovom pláno-vaní, modelovaní, simulácií a na pracovných normách (Koubek, 2001, s. 96). Kachaňáková (2001, s. 42) uvádza, že do tejto skupiny metód patrí analýza vývojových trendov, metóda normohodín, metóda noriem obsluhy a metóda obsluhovaných miest.

V praxi je obvykle využívaných viacero metód súčasne, je potrebné však nájsť vhodnú kombináciu. Často sú kombinované práve expertné metódy s metódami kvantitatívnymi. Nemožno jednoznačne prehlásiť jeden alebo druhý typ metódy za vhodnej-ší, zahranične praxe sa však prikláňajú k expertným metódam, nakoľko sú nená-ročné na podklady, operatívnejšie, menej časovo a finančne náročné (Koubek, 2001, s. 97).


2.4.2 Ciele plánovania ľudských zdrojov

„Riadenie organizácie je činnosť smerujúca k dosiahnutiu určitých cieľov. Preto dôležitou súčasťou riadenia je stanovovanie cieľov a zároveň stanovovanie metód a ciest, ktorými tieto ciele možno dosiahnuť“. Úlohou plánovania, ktoré je výz-namným nástrojom riadenia organizácie, je práve vytýčenie cieľov a výber správ-nych ciest (Koubek, 2001, s. 87). Typickými cieľmi plánovania ľudských zdrojov sú podľa Armstronga (2007, s. 309):

získať a udržať si skúsených, zručných a talentovaných zamestnancov v podniku v požadovanom množstve,

predísť problému s nedostatkom či prebytkom pracovnej sily v organizácii, formovaním dobre cvičeného a flexibilného personálu prispievať

k schopnosti organizácie adaptovať sa na neisté a neustále meniace sa podmienky,

zvýšenie nezávislosti podniku na získavaní pracovníkov z externých zdrojov v prípade, kedy je ponuka kvalifikovanej pracovnej sily nedostatočná, a to pomocou formulovania stratégie stabilizácie a stratégie rozvoja personálu,

zlepšiť využívanie pracovných síl zavádzaním flexibilnejších systémov prá-ce.

Vyššie uvedené výhody je možné očakávať najmä vo veľkých organizáciách. Ne-znamená to však, že personálne plánovanie nemá v malých podnikoch opodstatne-nie. Umožňuje im nielen efektívne hospodárenie s pracovnými silami, ale aj mož-nosť hodnotenia prípadného rozšírenia podniku.

2.5 Analýza práce

Dobre navrhnutá práca je hlavným predpokladom súčasného riadenia ľudských zdrojov. Pracovné pozície a funkcie sú základnými jednotkami organizačnej štruk-túry v každej organizácii. Zamestnanci zaoberajúci sa riadením ľudských zdrojov, musia byť dôkladne oboznámení s obsahom pracovných pozícií, ktoré sú v podniku vykonávané. Jedine v prípade správne naplánovaných a vykonávaných prác môže podnik dosahovať svoje ciele. Všetky detailné informácie o každej práci v podniku by mali byť zahrnuté v kvalitnom informačnom systéme podniku, ktorý vytvorí lepšie podmienky personalistom a eliminuje riziko omylov(Kachaňáková, 2001, s. 47). Informácie o pracovných miestach sú zisťované pozorovaním, pohovormi a dotazníkovou metódou.Podľa Bláhu (2005, s. 112) má analýza práce nasledujúce ciele:

spracovanie popisu pracovného miesta, ktorý popisuje výhradne miesto, nie osobu,

špecifikovanie požiadaviek pracovného miesta, teda ujasnenie požiadaviek na zamestnanca, ktorý bude na danej pracovnej pozícií pracovať.


2.6 Získavanie a výber zamestnancov

Cieľom získavania a výberu zamestnancov je nájsť pracovníkov s vysokými kvali-tami s vynaložením minimálneho úsilia a nákladov. Pracovníci by mali spĺňať všet-ky požiadavky spoločnosti, stotožniť sa s jej stratégiou a cieľmi, aktívne napomá-hať ich naplneniu a tým budovať vlastnú kariéru.

Pri hľadaní a výbere ľudských zdrojov je nevyhnutné definovať požiadavky spoločnosti, prilákať vhodných uchádzačov, preverovať uchádzačov z interných zdrojov podniku ale i uchádzačov mimo neho. Nasleduje výber kandidátov, ktorý zahŕňa triedenie žiadostí, pohovory testovania, hodnotenia uchádzačov, asses-sment centra, ponuka zamestnania, získanie referencií, príprava pracovnej zmluvy (Armstrong, 2007, s. 343)

2.6.1 Získavanie zamestnancov

Pracovný potenciál, ktorým podnik disponuje je rozhodujúcim faktorom úspešnos-ti každého podniku. Rozumieme tým počet zamestnancov, ich talent, rozum, schopnosti a zručnosti patričné na dosiahnutie vytýčených cieľov a naplnenie po-slania podniku. Získavanie takýchto zamestnancov je jedným z najdôležitejších a ustavičných činností riadenia ľudských zdrojov (Kachaňáková, 2001, s. 63). K úlohám získavania zamestnancov je možné zaradiť:

vyhľadať vhodné pracovné zdroje, informovať o voľných pracovných miestach a o podniku ako celku, motivovať potenciálnych uchádzačov o prácu v danom podniku, sústrediť isté základné informácie o potenciálnych uchádzačoch, zabezpečiť uvedené činnosti z organizačnej a administratívnej stránky, (Ka-

chaňáková, 2001, s. 63). Získavanie zamestnancov je proces, zabezpečujúci dostatočný počet adekvátnych uchádzačov o voľné pracovné pozície, v požadovanom termíne, s primeranými ná-kladmi.

2.6.2 Získavanie talentov

Prvotne si organizácia stanoví, aký druh ľudí v organizácií potrebujú, najmä čo sa týka ich znalostí, skúseností a miera, akou ovplyvní firemnú kultúru – jej hodnoty a normy. Je potrebné identifikovať a požiadavky práce a definovať vhodnosť pre firemnú kultúru. Určia sa najdôležitejšie charakteristiky jedincov, ktorí sú pre or-ganizáciu prospešnými a dobre v nej fungujú, aby mohli byť nájdení im podobní pracovníci (Armstrong, 2007, s. 332). Horváthová (2011, s. 48) uvádza ako prvý krok identifikáciu kľúčových rolí. Organizácia musí zhodnotiť nakoľko disponuje zamestnancami s kľúčovými kom-


petenciami, ktorí sú dôležití pre budúcnosť organizácie. Pokiaľ ich má organizácia nedostatok , musí tieto talenty nájsť v interných či externých zdrojoch. Možnosti získania nových talentov:

identifikácia súčasných zamestnancov podniku, hľadanie talentov v konkurenčných a dodávateľských firmách, identifikácia zamestnancov vykonávajúcich stáž v danom podniku, hľadanie talentovaných študentov či absolventov, oslovenie bývalých zamestnancov, oslovenie priateľov a známych súčasných zamestnancov, vyhľadávanie v databázach špecialistov a agentúr zaoberajúcich sa nábo-

rom, získavaním a outplacementom1, hľadanie prostredníctvom internetu, hľadanie pomocou odborných konferencií, článkov a pod., využitie headhunterov2 (Horváthová, 2011, s. 48).

Získanie talentov nezaručuje úspech podniku, vrcholoví manageri by si mali uve-domovať, že tieto talenty musia neustále motivovať, starať sa o nich, umožniť im ďalší rozvoj, udržať ich v organizácií.

2.6.3 Výber zamestnancov

Pri výbere uchádzačov o zamestnanie je hlavným cieľom zvoliť tých, ktorí najviac vyhovujú zámerom organizácie. Organizácia si vyberá svojho budúceho zamest-nanca zároveň si uchádzač vyberá organizáciu, jedná sa totiž o obojstranný proces. Výber nadväzuje na ďalšie personálne činnosti ako sú plánovanie a získavanie za-mestnancov, analýzu práce a pracovných miest, rozvoj a vzdelávanie zamestnan-cov (Bláha, 2005, s. 120). Koubek (2001, s. 156) definuje výber zamestnancov ako proces, počas kto-rého organizácia vyberie najvhodnejších uchádzačov o pracovné miesto. Títo uchádzači by mali nie len naplniť požiadavky firmy ale tiež prispieť k vytváraniu zdravých medziľudských vzťahov v kolektíve aj v organizácií, akceptovať hodnoty danej pracovnej skupiny, útvaru a organizácie, prispievať k vytváraniu požadova-nej firemnej kultúry. Napokon by mal byť uchádzač flexibilný a disponovať rozvo-jovým potenciálom pre prispôsobenie predpokladaným zmenám na pracovnom mieste, v týme i v organizácií.

1 Outplacement – má za cieľ pomáhanie prepúšťaným zamestnancom udržať si optimistický postoj

v prechodnom období a zamerať sa na ich budúce profesijné ambície a úspechy. Cieľom nie je iba

nájdenie nového miesta prepustenému zamestnancovi ale aj pripraviť ho zvládnutie výberových

konaní, do ktorých sa plánuje zapojiť (EuroEkonom.sk, 2016). 2 Headhunting – „Lovenie mozgov“ jedná sa o metódu presne cieleného a premysleného spracova-

nia ponuky pre oslovenie vhodne zvoleného kandidáta (RECRUITERI, 2013).


Metódy výberu zamestnancov (Bláha, 2005, s. 121): prijímací a výberový rozhovor psychologické testy na odhad inteligencie, schopností, záujmov, motivácie

a osobnosti životopis ukážka práce výpis z trestného registra referencie od bývalých spolupracovníkov a nadriadeného

Najčastejšou metódou výberu zamestnancov je prijímací a výberový rozhovor, kde možno vidieť reakcie uchádzača na rôzne otázky, v ktorých sa uchádzač ukáže v kladom svete, je však nevyhnutné pri nich klásť aj negatívne otázky, nakoľko uchádzači majú tendenciu chváliť sa.

2.6.4 Rozmiestňovanie zamestnancov

Rozmiestňovanie ľudských zdrojov v organizácií nadväzuje na získavanie a výber zamestnancov, v tejto fáze pracovníci riadiaci ľudské zdroje hľadajú súlad medzi požiadavkami pracovného miesta a potenciálom zamestnanca.

Koubek (2001, s. 221) definuje rozmiestňovanie ako „kvalitatívne, kvantita-tívne, časové a priestorové spájanie pracovníkov s pracovníkov s pracovnými úlo-hami a s pracovnými miestami s cieľom optimalizovať vzťah medzi človekom, jeho prácou a pracovným miestom, a tým dosahovať zlepšenie individuálneho tímového i celo organizačného pracovného výkonu.“

Rozmiestňovanie zamestnancov je možno považovať za nepretržitý proces, počas ktorého je snahou organizácie zosúladiť počet a štruktúru pracovných miest s počtom a štruktúrou zamestnancov, snaha nájsť riešenie, pri ktorom by zamest-nanec podal optimálny výkon a tým maximálne prispel k plneniu cieľov organizá-cie. Čím intenzívnejšia je mobilita pracovníkov, tým intenzívnejší je proces roz-miestňovania (Koubek, 2001, s. 222).

Tento proces sa netýka len prijímania nových zamestnancov z externých zdrojov ale súvisí tiež s mobilitou vo vnútri podniku. K rozhodnutiam týkajúcim sa tejto fázy patria i spôsoby ukončenia pracovného pomeru zamestnancov ako uvá-dza vo svojej publikácií Kachaňáková (2001, s. 108) s týmto názorom súhlasí aj Koubek (2001, s. 223).

2.6.5 Prijímanie zamestnancov

Vybraním uchádzača, jeho informovaním a následným akceptovaním ponuky pra-covného miesta v organizácií, sa zahajuje proces prijímania zamestnanca, po kto-rom postupne nasledujú ďalšie kroky. Povinnosťou personalistu danej organizácie je ústne oboznámiť pracovníka s právami a povinnosťami, ktoré vyplývajú z pracovného pomeru, náplne práce na jemu príslušnej pracovnej pozícií. Koneč-


ným krokom tohto procesu je deň nástupu pracovníka do zamestnania.(Koubek, 2001, s. 178). Koubek (2001, s. 178) rozlišuje širší a užší význam pri vymedzení pojmu prijímania pracovníkov. Za užšie pojatie považuje procedúry súvisiace prvotnou fázou pracovného pomeru zamestnanca, ktorý je prijatý z externého prostredia. V širšom zmysle zahŕňa nových pracovníkov z vonkajšieho prostredia a taktiež ľudské zdroje z vnútra organizácie pri zmene pracovného miesta, povýšení, preve-dení na inú prácu. Vypracovanie a podpísanie pracovnej zmluvy je jednou z najpodstatnejších náležitostí formálneho prijímania pracovnej sily do zamestnania. Pracovníkovi by sa malo dostať právo vyjednávať, nakoľko je zmluva záležitosťou oboch strán, ako organizácie, tak i zamestnanca. Pri zmene pracovného miesta súčasného zamest-nanca, nie je táto zmena vždy riešená novou pracovnou zmluvou ale len dodatkom k pracovnej zmluve (Koubek, 2001, s. 178).

2.6.6 Adaptácia zamestnancov

Po prijatí do zamestnania nasleduje adaptačný proces, ktorý Kachaňáková (2001, s. 111) definuje ako účelovo usmerňovaný proces, kde je nový zamestnanec uvádza-ný do práce, je zoznámený s organizáciou, pracoviskom, podmienkami práce, spo-lupracujúcimi osobami s cieľom získať plnohodnotného a stabilizovaného pracov-níka. Zamestnancovi by mali byť poskytnuté elementárne informácie, ktoré sú nevyhnutné pre rýchle začlenenie sa do organizácie vhodným spôsobom. Začlenenie nových zamestnancov do organizácie má podľa Armstronga (2007, s. 395) štyri ciele:

prekonanie prvej fázy, kedy je pre nového pracovníka všetko veľmi neob-vyklé, cudzie a neznáme,

čo najrýchlejšie utvorenie priaznivého postoja a vzťahu pracovníka k organizácií,

docielenie požadovaného výkonu nového zamestnanca v čo najkratšom ča-se od nástupu do zamestnania,

minimalizovať pravdepodobnosť zamestnanca z práce.

2.6.7 Hodnotenie výkonu a predpovede potenciálu

Horváthová (2011, s. 59) definuje hodnotenie výkonu ako meranie aktuálnych vý-sledkov dosiahnutých jednotlivcami organizácie; oblastí, za ktoré sú jednotlivci zodpovedný alebo tiež meranie kompetencií zodpovedných za úspech vykonáva-nej práce i organizácie ako celku.


2.6.8 Typy hodnotení

Vo všeobecnosti existujú štyri typy prístupov merania výkonu zamestnancov. Ka-tegorizované sú na základe toho, na čo je meranie zamerané a pre aké kategórie zamestnancov sú jednotlivé typy prístupov vhodnými. Horváthová (2011, s. 63-64) popisuje tieto štyri prístupy takto:

trait – výkon je ovplyvňovaný určitými vlastnosťami (napr. úsudok, komu-nikácia, vzťah k ostatným, úlohy plánovania a organizovania, presnosť prá-ce, množstvo práce a pod.). Meranými sú osobné charakteristiky pracovníka na určitej pracovnej pozícií. Hodnotí sa na základe vnímania, ktoré odpove-dá stupňu či frekvencii hodnotených vlastností.

behaviour – výkon je ovplyvňovaný určitým správaním (napr. presná iden-tifikácia silných a slabých stránok zamestnancov, okamžité riešenie prob-lémov atď.). Meria, čo pracovník na istej pracovnej pozícií robí. Hodnotí sa prejavené jednanie jedinca či skupiny, odpovedajúce úrovni/frekvencii pre-javeného správania.

knowledge/skill – výkon je ovplyvňovaný určitými znalosťami a zručnosťami (napr. vodcovstvo). Meria znalosti a ich následnú aplikáciu v praxi u konkrétneho pracovníka. Hodnotenie je založené na osvojení si určitej znalosti či zručnosti, na úrovni/diverzite dosiahnutej znalos-ti/zručnosti.

results – výkon je ovplyvňovaný dosahovaním cieľov (napr. uvedenie no-vého výrobku na trh, uzavretie obchodu a pod.). Merajú sa ním dosiahnuté výsledky pracovníka na určitom pracovnom mieste. Ciele jedinca sú totožné s cieľmi organizácie či pracovnej pozície, sú vytvorené pre jednotlivca či skupinu, ktorých výkon je meraný. Hodnotia sa dosiahnuté výsledky, odpo-vedajúce úrovni splnenia stanovených cieľov.

Na základe cieľov, ktoré sa organizácia snaží dosiahnuť, sa stanoví typ hodnotenia, ktorý bude optimálnou variantou pre konkrétny podnik.

2.7 Identifikácia talentov

Pri hodnotení výkonu a predpovedi potenciálu súčasných i budúcich zamestnancov sa využíva celá rada metód, ide o metódy využívajúce sa pri identifikácií talentov. Nemožno sa spoliehať na jednu metódu, je nevyhnutné vhodne ich kombinovať pre daný typ zamestnanca a zvoliť také druhy, ktoré povedú hodnoteniu výkonu i predpovedi potenciálu (Horváthová, 2011, s. 65). Talenty z vlastných zdrojov sú najčastejšie identifikované pomocou (Horváthová, 2011, s. 66):

systém pravidelného hodnotenia – metóda neustáleho preverovania, ako zamestnanec plní úlohy a požiadavky svojho pracovného miesta. Je hodno-tený pracovný výkon zamestnanca, jeho správanie a vzťah s kolegami, zá-kazníkmi, či inými osobami, s ktorými zamestnanec prichádza do styku. Sys-


tém pravidelného hodnotenia výkonu pracovníkov je tvorený množstvom metód vytvorených podľa konkrétnych požiadaviek podniku. Súčasťou mô-že byť hodnotiaci pohovor s nadriadeným, ktorý je tvorený dvomi časťami, kde prvou je seba hodnotenie zamestnanca a druhou časťou je hodnotenie zamestnanca nadriadenou osobou.

hodnotenie podľa stanovených cieľov (MBO – Management by objectives) – na začiatku procesu sú firmou jasne stanovené ciele, ktoré chce dosiah-nuť. Následne na to sú vytvorené podmienky pre jednotlivcov, aby mohli daný plán realizovať. Dôležitým predpokladom uskutočnenia toho plánu je znalosť tejto metódy, kvalitná motivácia, úsilie samostatne plniť úlohy. Dô-raz je kladený na emócie a synergiu. Ďalším krokom je meranie a posúdenie dosiahnutia určených cieľov (kontrola, koučink a p.), zavedenie opatrení na zlepšenie a napokon stanovenie nových cieľov.

assessment centrum – diagnosticko-výcvikový program, ktorý predstavuje všestrannú metódu, využívanú ako pri prijímaní uchádzačov, tak i pri iden-tifikácií a rozvoji potenciálu súčasných zamestnancov. Princíp metódy spo-číva v hodnotení uchádzačov/zamestnancov, ktorí po dobu jedného alebo viacerých dní riešia individuálne a skupinové úlohy, spočívajúce zo simulo-vaných ukážok práce formou rozhovorov, manažérskych hier, diskusií, tes-tov a modelových záťažových situácií. (Kachaňáková, 2001, s.104).

360° spätná väzba – pracovník môže byť hodnotený viacerými hodnoti-teľmi, pričom rozhodujúcu úlohu má v tomto prípade nadriadený. Značný dôraz je kladený na pracovníkovo sebahodnotenie, ktoré napomáha pri identifikácií silných a slabých stránok. Vďaka 360°spätnej väzbe je možné vytvoriť návrhy plánov na odstránenie slabých a využitie silných stránok v budúcnosti. Nevyhnutné pri tejto metóde je vypracovanie písomnej spät-nej väzby.

behaviorálny (kompetenčný) rozhovor – je formou štruktúrovaného, vo-pred pripraveného rozhovoru. Cieľom rozhovoru je získať od pracovníka príklady jeho správania v minulosti čo najpresnejšie. Nevýhoda tejto metó-dy spočíva v tom, že zamestnanec a tendenciu chváliť sa, preto je nutné klásť aj negatívne otázky týkajúce sa slabých stránok či problematických výsledkov.

referencie – pri tejto metóde sú zisťované informácie o výkone zamestnan-ca v predošlých zamestnaniach, role, v škole. Nevýhodou pri referenciách je, že bývajú neobjektívne na základe známostí, osobných vzťahov či iných fak-torov.

2.8 Rozvoj talentov

Talentovaní zamestnanci by mali byť podporovaní a odmeňovaní pomocou rozvo-jových programov, mali by mať možnosť zúčastniť sa a pracovať na špeciálnych projektoch, vďaka ktorým by ukázali svoj potenciál. Organizácia by mala umožniť


týmto pracovníkom rozvoj talentu, silných stránok, zlepšenie osobného výkonu i kompetencií, zároveň by mali zamestnancov motivovať a pomôcť v rozvoji ich kariéry (Horváthová, 2011, s. 77). V talent managemente sú vo všeobecnosti zavedené dva základné typy programov (Hroník, 2007)

Trainee programy – účastníci programu sú z externého prostredia a po dobu programu, obvykle pol roka alebo rok, sa stávajú zamestnancami or-ganizácie. V prípade úspešného absolvovania programu je im organizáciou navrhnutá stála pracovná pozícia.

Talent development – program sa zameriava na pracovníkov z interného prostredia firmy, ktorí už určitú dobu pre firmu pracujú ale sú na začiatku svojej kariéry v organizácií a potrebujú nájsť správnu cestu, ktorou by sa mali uberať.

Tieto programy sú častejšie tvorené externými firmami, ktoré sa touto problemati-kou zaoberajú. Na základe auditu firma vypracuje návrh programu podľa požiada-viek organizácie, externá firma preberá zodpovednosť za efekt a výsledky progra-mu. Vzdelávacia firma by mala byť veľmi starostlivo volená podľa jej výsledkov, povesti, flexibility voči požiadavkám organizácie.

2.8.1 Metódy rozvoja talentov

Pri zostavovaní rozvojového programu využívajú odborníci kombináciu viacerých rôznych metód, činností či nástrojov rozvoja talentov. Metódy sú vyberané na zá-klade požiadaviek konkrétnej organizácie. V praxi sú využívané dva typy rozvojo-vých programov a to metódy rozvoja na pracovisku (on-the-job) a mimo pracovi-ska (off-the-job). Vyšší dôraz je kladený na metódy on-the-job (Horváthová, 2011, s. 81). Horváthová (2011, s. 81-82) uvádza vo svojej publikácií hneď niekoľko metód slú-žiacich k rozvoju zamestnancov na pracovisku:

Koučink – zamestnanec je pod dlhodobým dohľadom kouča, ktorý je jeho priamym nadriadeným alebo externistom, pričom jeho úloha spočíva vo vy-svetľovaní, inštruovaní, motivácií zamestnanca k vyšším výkonom a k vlastnej iniciatíve, avšak jedinec je vedený k individualite.

Mentoring – mentora si vyberá zamestnanec sám, ide o skúseného kolegu, špecialistu, ktorí zamestnancovi radí, usmerňuje ho, podáva mu odpovede na všetky otázky, pomáha mu v kariére. Medzi mentorom a zamestnancom vzniká relatívne silný vzťah, počas ktorého dochádza k predávaniu praktic-kých znalostí a zručností.

Tieňovanie – jedná sa o sledovanie inej osoby v práci, napríklad pri vyko-návaní jeho práce. Pracovník môže tráviť deň po boku manažéra, pre lepšie


pochopenie aktivít spadajúcich pod jeho kompetencie alebo môže byť pra-covník dlhodobo umiestnený v kancelárií daného človeka, ktorý je tieňova-ný. Zamestnanec síce nevykonáva úlohy tieňovanej osoby priamo, ale má možnosť sledovať ju pri práci.

Poverenie úlohou – pri tejto metóde poverí nadriadený pracovník talento-vaného zamestnanca úlohou, ktorú má splniť. Na splnenie zadanej úlohy má vytvorené podmienky a má pridelené všetky potrebné právomoci. Počas úlohy je zamestnanec pozorne sledovaný. Cieľom metódy je naučiť zamest-nanca samostatne riešiť úlohy kreatívnym spôsobom, rozhodovať a motivovať ho.

Práca na projektoch – zamestnanec sa účastní skupinových aktivít vo vnútri podniku, kde je podnecovaný novými náročnými úlohami, pri kto-rých ho môže nadriadený pracovník sledovať. Výhodou je spätná väzba od ostatných pracovníkov, vďaka ktorej sa môže lepšie stotožniť s organizáciou. V prípade projektu pracujúceho s reálnymi dátami je ďalším prínosom tiež reálny obchodný úžitok.

Metódy rozvoja zamestnancov mimo pracoviska (Horváthová, 2011, s. 83-84):

Prednáška – jednostranný tok informácií k poslucháčov, účastníci sú zapo-jený pasívne čo nie je práve efektívne. Výhodou je rýchlosť prenosu infor-mácií a nenáročnosť vybavenia. Cieľom je sprostredkovanie faktov, infor-mácií a teoretických znalostí.

Seminár – prednáška spojená so skupinovou diskusiou. Podobne ako pri prednáške aj v tejto metóde ide o zdieľanie znalostí. Výhodou je zapojenie účastníkov do diskusie, kde majú možnosť prezentovať svoje návrhy k danej problematike. Diskusia je vedená moderátorom.

Workshop – ide o formu prípadovej štúdie, kde komplexné problémy sú riešené tímovo z globálneho hľadiska. Výhodou je poznanie reálnych prob-lémov, nápadov a možných riešení. Dochádza tu k rozvoju tímovej spolu-práce.

Manažérske hry – talentovaní zamestnanci sa pomocou hrania rolí učia samostatne premýšľať, reagovať a ovládať svoje emócie. Dochádza tu k rozvoju praktických schopností účastníkov.

Development centrum – využíva radu aktivít – testov, rozhovorov, hrania rolí, prezentácií, prípadových štúdií atď. Často je tento pojem stotožňovaný s assessment centrom no cieľom development centra je vytvorenie a následná realizácia rozvojového plánu založeného na zlepšení schopnosti jednotlivcov.

Proces vzdelávania a rozvoja talentov uzatvára hodnotenie efektívnosti vzdeláva-nia, autori Belcourt a Wright (1998, s. 182) uvádzajú vo svojej publikácií dôvody, pre ktoré je hodnotenia procesov vzdelávanie dôležité:

zistenie úspešnosti programu , či naplnil očakávané ciele alebo vyriešil problém,

na identifikovanie silných a slabých stránok programu,


pri určení nákladov a prínosov rozvojových programov a s tým spojených hodnotení, ktoré sú prospešné pri hľadaní, aká technika zmeny je z hľadiska nákladov najefektívnejšia,

manažéri získajú informácie o tom, ktorí pracovníci budú mať z programu najväčší osoh.

Hodnotenie vzdelávacieho procesu by malo poskytnúť odpoveď na otázku, do akej miery boli splnené ciele vzdelávania. Je nevyhnutné, aby boli kritéria hodnotenia vzdelávacieho procesu stanovené súčasne s cieľmi ešte v etape plánovania vzdelá-vania. Hodnotenie by malo vychádzať z viacerých kritérií a postupov, nakoľko sú ciele ťažko kvantifikovateľnými a hodnovernými informáciami výsledkov vzdelá-vania (Kachaňáková, 2001, s. 130).

2.8.2 Plánovanie kariéry

Podľa Hroníka (2007, s. 240) existujú tri možné smery kariéry. Prvým smerom je posun vpred, teda postup v hierarchii. Druhým smerom kariéry a získavanie ďal-ších odborností. Tretí smer je zameraný na prehlbovanie odbornosti. Počas jednej kariéry môže človek prejsť všetkými smermi. Tento druh plánovanie je využívaný pri nerobotníckych kategóriách práce, najmä v prípade manažérskych pozícií a vysoko kvalifikovaných špecialistov. Plá-novanie kariéry možno chápať ako proces, v ktorom sú zamestnancovi definované jednotlivé kroky k realizácií cieľov jej kariéry. Výsledkom procesu je plán kariéry (plán osobného rozvoja), vytvorený pre konkrétneho zamestnanca, predstavujúci sekvenciu jednotlivých činností, zahŕňajúcich formálne i neformálne vzdelávanie, počas ktorých zamestnanec nadobudne znalosti a skúsenosti, vďaka ktorým je mu umožnené získať náročnejšiu, zodpovednejšiu, prestížnejšiu a lepšie finančne ohodnotenú prácu. Počas procesu by mal byť pracovník opakovane kontrolovaný a priebežne hodnotený z hľadiska plnenie úloh podľa stanoveného plánu (Koubek, 2001, s. 111).

2.8.3 Plánovanie nástupníctva

Proces, pomocou neho organizácia vyberá jednotlivcov, ktorými podnik disponuje v súčasnosti a zároveň budú k dispozícií aj v budúcnosti, za účelom obsadenia urči-tej pracovnej roly či poskytnutia nadobudnutých kľúčových kompetencií pre bu-dúcu organizačnú udržateľnosť a rast (Horváthová, 2011, s.97). Plánovanie nástupníctva je podľa Koubeka (2001, s. 111) úzko prepojené s plánovaním kariéry, avšak slúži v zvýšenej miere k plánovaniu pokrytia potreby zamestnancov v určitých funkciách z interných zdrojov organizácie. Armstrong (2007) uvádza, že plánovanie nástupníctva je procesom hodno-tenia a auditu talentov v organizácií, je potrebné však zodpovedať nasledujúce tri otázky:


1. Sú k dispozícií potenciálni nástupníci – sú k dispozícií ľudia, ktorí by boli schopný v dlhodobej perspektíve prevziať kľúčové roly?

2. Sú dostatočne dobrí? 3. Disponujú vhodnými zručnosťami a vlastnosťami pre budúcnosť?

Tab. 1: Plánovanie nástupníctva (Zdroj: Horváthová, 2011, s. 98)

Zhrnutie Osoba A Osoba B Osoba C Meno Dátum menovania do funkcie/na pozí-ciu

Pracovné zaradenie Najvyššia dosiahnutá kvalifikácia Súčasné rozvojové programy Plánovaný rozvoj Úroveň možnosti povýšenia Ďalšie možné roly Dodatočný požadovaný rozvoj Možní nástupníci – teraz – dlhodobo

Náhradníci si budú v podstate navzájom konkurovať, čo povedie k zvýšenej moti-vácií, ktorá ich bude hnať k čo najlepším výkonom a sústavnému preukazovaniu spôsobilosti. Nevýhoda nástupníctva spočíva v tom, že môže narušiť vzájomné vzťahy „konkurentov“ a ohroziť ich tímovú spoluprácu. Je potrebné dôkladne pre-myslieť najvhodnejšiu podobu plánu následníctva, aby to neohrozilo medziľudské vzťahy v organizácií. Náhradníci uvedení v nástupníckom pláne nemajú svoje ná-sledníctvo pre určitú funkciu isté, pokiaľ sa nájde vhodnejší kandidát, plán bude zmenený (Koubek, 2001, s. 111-112).

2.9 Hodnotenie Talent managementu

Pomocou auditu talent managementu sú identifikované jednotlivé časti danej ob-lasti, ktoré upriamujú pozornosť najmä na nedostatky v systéme, ale zároveň umožňujú vyhodnotenie správneho fungovania ostatných častí. Následne sú vytvo-rené a implementované návrhy na odstránenie prípadných nedostatkov (Horvát-hová, 2011, s. 142). Audit by mal prebiehať v pravidelných intervaloch, ideálne raz ročne a sú-časne by mal slúžiť ako podklad pre vytváranie stratégie Talent managementu. Realizovaný je osobou alebo tímom zodpovedným za jeho realizáciu i vyhodnoco-vanie.


2.10 Angažovanosť zamestnancov

Angažovanosť, oddanosť a spokojnosť s prácou považuje Armstrong (2009) za termíny charakterizujúce určitý okruh správania, žiaduceho z hľadiska organizá-cie. Rada odborníkov sa pokúša o vymedzenie pojmov ako angažovanosť a oddanosť pracovníkov, pričom sa stretávame s rôznymi formuláciami.

2.10.1 Spokojnosť s prácou

Armstrong (2007) definuje spokojnosť s prácou ako ukazovateľ miery celkovej spokojnosti či nespokojnosti pracovníkov so svojou prácou a pracovným prostre-dím. Spokojnosť s prácou je úzko spätá s postojmi a pocitmi ľudí vo vzťahu k ich práci. Priaznivé postoje značia spokojnosť s prácou a negatívne naopak nespokoj-nosť. Pracovnú spokojnosť možno interpretovať tromi ďalšími spôsobmi, a to (Bedrno-vá a Nový, 2007):

spokojnosť ako popis stavu – spokojnosť pracovníkov s podmienkami, čím väčšia spokojnosť, tým lepšia starostlivosť organizácie o zamestnancov,

spokojnosť chápaná ako hnacia sila – spokojnosť pracovníkov je chápaná ako podmienka efektívneho využívania pracovného potenciálu zamestnan-cov, ktorí majú z dobre vykonanej práce radosť,

spokojnosť vnímaná ako prekážka výkonu – v tomto prípade je spokojnosť definovaná ako určitá „brzda“ požadovaného výkonu zamestnanca. Po do-siahnutí nízkych cieľov, zamestnanci nie sú inšpirovaní k vyššej angažova-nosti, nakoľko sú sami so sebou spokojní.

2.10.2 Oddanosť

Oddanosť predstavuje záväzok, spriaznenosť a spolupatričnosť pracovníka voči organizácii. Pojmy angažovanosť a oddanosť sú vzájomne prepojené – „silný pocit oddanosti voči organizácií môže znamenať vyššiu angažovanosť a vysoká úroveň angažovanosti môže byť spojená so zvýšeným pocitom oddanosti voči organizácií“. Existuje určitý rozdiel medzi oddanosťou a angažovanosťou, kde angažovanosť je spojená s prácou a oddanosť sa vzťahuje k organizácii (Bláha et al., 2013). Oddanosť sa podľa Armstronga (2007, s. 233) vyznačuje tromi charakteristikami, a to:

1. silná túžba ostať členom organizácie, 2. dôvera voči hodnotám a cieľom vlastnej organizácie, 3. pripravenosť vynaložiť potrebné úsilie v prospech organizácie.


Oddanosť voči organizácií nenesie len kladné stránky, po istom čase môže u pracovníka nastať tzv. pracovná slepota. Nie je nutné zmeniť organizáciu, občas stačí preradenie zamestnanca na novú pracovnú pozíciu. Vykonávať toto prerade-nie napr. ročne u rovnakého zamestnanca taktiež nie je vhodné, nakoľko títo ,,pracovní cestovatelia“ nie sú v spoločnostiach obľúbenými (Bláha, et al. 2013).

2.10.3 Angažovanosť

K angažovanosti pracovníkov dochádza, prípade že sú ľudia oddaní svojej práci. Sú zanietení prácou, tým čo robia a skutočne ich to napĺňa a vzrušuje. Proces zvyšo-vania angažovanosti začína vytvorením pracovných miest a úloh. Je zameraný na zaujímavosti, stimuly, rozmanitosti, autonómiu celistvosť a významnosť pracov-ných úloh. Všetky faktory sú významne ovplyvňované štruktúrou organizácie, sys-témom práce a kvalitou vedenia (Armstrong, 2007). Angažovaní zamestnanci sú zaujatí svojou prácou, majú k nej pozitívny vzťah a sú pripravení podať mimoriadny výkon za účelom čo najlepšie odvedenej práce. Ľudia, ktorých práca vyslovene baví, sú ochotní vložiť do nej „čosi navyše“, nie na základe požiadaviek spoločnosti ale z vlastného presvedčenia (Bláha, et al. 2013).

2.10.4 Vzťah medzi spokojnosťou s prácou, motiváciou, oddanosťou a angažovanosťou

Vo svojom modely angažovanosti „Mercer´s Employee Engagement Model“ sa au-torka snažila definovať vzťah medzi spokojnosťou motiváciou, oddanosťou a angažovanosťou (Horváthová, 2016, s. 32).


Obr. 1: Vzťah medzi spokojnosťou s prácou, motiváciou, oddanosťou a angažovanosťou (Zdroj: MERCER, 2012, s. 8)

Ďalej Horváthová (2016, s. 32-33) popisuje pojmy modelu znázorneného v schéme znázornenej v Tab. 2:

Spokojní pracovníci robia radi svoju prácu a sú spokojní s pracovnými podmienkami. Je možno povedať, že sú schopnými samostatne a zodpovedne vykonávať svoju prácu, avšak nie sú ochotní ísť nad rámec svojho úsilia.

Motivovaní pracovníci spĺňajú všetky charakteristiky spokojných pracov-níkov, no motivovaní zamestnanci vo všeobecnosti pracujú s vysokou mie-rou sústredenia a väčšou energiou. Zameriavajú sa skôr na vlastné ciele, nie ciele podniku.

Oddaní pracovníci sú zžitý so správaním a hodnotami spokojných a motivovaných pracovníkov. Sú však o úroveň vyššie pretože sa silne iden-tifikujú s organizáciou. Veria, že organizácia im umožní dosiahnutie vyššie-ho výkonu.

Pracovní obhajcovia sú odrazom najvyššieho stupňa angažovanosti. Zau-jíma ich úspech organizácie ako celku. Dobrovoľne a ochotne vkladajú úsilie do svojej práce, idú až za hranice svojich povinností. Vo svojej práci sú mo-tivovaní dosahovať najvyššie výkony najvyššie výkony a uplatniť kreativitu a energiu


Tab. 2: Nástroje dosiahnutia a udržania angažovanosti pracovníkov (Zdroj: Horváthová, 2016, s. 33-34)

spokojný motivovaný

zlepšenie pracovného prostredia spravodlivé odmeňovanie pracovníkov poskytovanie pracovných nástrojov, prostriedkov

a vybavenia uznanie za prácu

motivovaný oddaný

stanovenie výkonnostných cieľov spravodlivo komunikácia jasných očakávaní pravidelné konzultácie priorít a poskytovanie spät-

nej väzby podpora odstraňovaním prekážok v ceste za opti-

málnym výkonom delegovanie práce podpora rozvíjania zručností rozpoznávanie spravodlivého odmeňovania výkonu

oddaný angažovaný

pomoc pri budovaní dlhodobej kariéry zaistenie odmeny a uznania za dlhodobú oddanosť počúvanie pracovníkov, zdieľanie ich znalostí

a skúseností rozvoj porozumenia dlhodobej vízie

a podnikateľských zámerov podpora organizačných hodnôt a ich posilnenie po-

mocou správania managementu

angažovaný (obhajca)

zdieľanie pokroku a úspechu organizácie podpora značného zamerania sa na zákazníka zdieľanie pochopenia potrieb zákazníkov s tímom podpora rozvoja prostredníctvom delegovania vytvorenie komplexných kariérnych plánov podpora inovácií rozpoznávanie spravodlivého odmeňovania výkonu

Motivácia

Jednou zo základných úloh riadenia ľudských zdrojov je zabezpečenie pozitívneho správania pracovníkov. Motivácia je vnútorný proces, vyjadrujúci túžbu a ochotu človeka vynaložiť určité úsilie na dosiahnutie subjektívne významného cieľa či vý-sledku. Z vymedzenia tohto pojmu vyplýva, že motivácia sa vzťahuje k správaniu, či prejavom správania – motivované jednanie. (Tureckiová, 2004, s. 55).

V motivácií spočíva obrovská výhoda – pokiaľ manažér správne odhadne motív jedinca, môže za priaznivých podmienok pokračovať aj bez príkonu vonkaj-ších stimulov. Človek plní svoje úlohy preto, že ho bavia a nie preto, že to považuje


za významné a dôležité. Nevýhodou je, že je potrebné dobre poznať človeka na to, aby bol správne stanovený proces motivácie (Plamínek, 2015, s. 17).

Pri pracovnej motivácií sa jedná o správanie zamestnancov, smerujúce k uskutočneniu stratégie organizácie a efektívnemu dosiahnutiu cieľov. Za predpo-kladu, že chce organizácia, aby tento systém efektívne fungoval, mala by zabezpe-čiť systematické vzdelávanie a rozvoj, tiež cielene využívať ich pracovné schopnos-ti pomocou adekvátnych stimulačných nástrojov (Kachaňáková, 2001, s. 155).

2.10.5 Motív

Pojem motív je v úzkom spojení s motiváciou, ide o špecifický druh príčinnosti. Motív predstavuje akýsi psychologický popud, príčinu alebo dôvod určitého ľud-ského správania a dáva mu zmysel. Pôsobenie motívu trvá dovtedy, kým jedinec nedosiahne určitý cieľ, ktorý spočíva v istom uspokojení človeka. Motív môže pô-sobiť dlhodobo, resp. môže na jednotlivca vplývať hneď viacero motívov v rôznych intenzitách a smeroch pôsobenia (Kachaňáková, 2001, s. 155).

2.10.6 Typy motivácie

Armstrong (2007, s. 220) uvádza, že existujú dve cesty, ktorými sa možno dôjsť k pracovnej motivácií. Prvou možnosťou je prípad, kedy sa jedinec motivuje sám tým, že hľadá, objavuje a vykonáva prácu, ktorá uspokojuje jeho potreby či vedie k naplneniu jeho očakávaných cieľov. Druhým prípadom je motivovanie jedinca managementom, pomocou metód akými sú odmeňovanie, pochvaly či povýšenie. V motivácií spočíva obrovská výhoda – pokiaľ manažér správne odhadne motív jedinca, môže za priaznivých podmienok pokračovať aj bez príkonu vonkaj-ších stimulov. Človek plní svoje úlohy preto, že ho bavia a nie preto, že to považuje za významné a dôležité. Typy motivácie podľa Armstronga (2007, s. 221):

Vnútorná motivácia – faktory, ktoré si jedinci sami vytvárajú a ovplyvňujú, aby sa správali určitým spôsobom. Tieto faktory sú tvorené zodpovednos-ťou, autonómiou, príležitosťou využívať a rozvíjať svoje zručnosti a schopnosti, zaujímavou a podnetnou prácou a napokon príležitosťou ka-riérneho postupu v hierarchii.

Vonkajšia motivácia – všetko čo sa robí pre motivovanie ľudí. Tento typ motivácie pozostáva z odmien vo forme zvýšenia platu, pochvaly, povýšenia alebo tresty akými sú disciplinárne konania, odoprenie platu či kritika.

Ideálna je kombinácia oboch typov motivácie, jedná sa o prípad kedy práca jedinca skutočne napĺňa a uspokojuje jeho potreby, čím sám seba motivuje k lepším výko-nom a zároveň je vhodné tohto jedinca motivovať aj formou vonkajšej motivácie, aby neupadol do stereotypu a nenadobudol pocit neužitočnosti pre organizáciu.

38 Metodika práce

3 Metodika práce

Prieskum je vykonávaný v spolupráci so spoločnosťou XY, na základe poskytnu-tých citlivých informácií z oblastí prijímania či odmeňovania zamestnancov, si spo-ločnosť neželá zverejnenie názvu spoločnosti v bakalárskej práci.

Práca je rozdelená do troch hlavných kapitol zaoberajúcich sa problematiku talent managementu a riadenia ľudských zdrojov komplexne.

V literárnej rešerši je venovaná pozornosť vysvetleniu definícií a využívaných metód z oblasti riadenia ľudských zdrojov a talent managementu.

Vo výsledkovej časti je stručne predstavená spoločnosť XY, v ktorej je vyko-nané kvantitatívne dotazníkové šetrenie spokojnosti a angažovanosti zamestnan-cov. Prieskum angažovanosti a následná realizácia opatrení má pozitívny dopad na reálne výsledky organizácie i na zamestnancov. Výsledky prieskumu pomôžu určiť kritické faktory, ktoré angažovanosť podnecujú alebo ju znižujú. Implemen-tácia opatrení a informovanie o zavedení zmien pozitívne ovplyvnia angažovanosť pracovníkov. Dotazníkom sú skúmané úrovne vitality, pohltenia a oddanosti za-mestnancov. Talent management sa snaží o dosiahnutie čo najvyššej angažovanosti svojich zamestnancov. Dotazník bol vytvorený spoločnosťou UWES a bol overený na viac než 10 000 respondentoch. Do prieskumu sa zapojilo 47 z 50 aktívne pra-cujúcich zamestnancov, teda návratnosť dotazníka tvorí 94 % pracovníkov. Vý-sledná škála úrovne angažovanosti pozostávala z nasledujúcich hodnôt: veľmi níz-ka – nízka – priemerná – vysoká – veľmi vysoká. Podobu dotazníka UWES nájdete v prílohe 2. Dotazník je písaný v českom jazyku, nakoľko bol prispôsobený rodné-mu jazyku väčšiny zamestnancov spoločnosti XY.

Zároveň je realizovaný kvalitatívny výskum formou rozhovorov s riaditeľkou personálneho oddelenia a vedením spoločnosti. Pološtrukturované rozhovory boli spracovávané podľa autorky Horváthovej (2011).

V návrhovej časti je venovaná pozornosť možnostiam zlepšenia talent mana-gementu v českej divízií spoločnosti XY. Návrh vychádza z požiadaviek vedenia organizácie, výsledkov vykonaného výskumu a teoretických poznatkov nadobud-nutých v prvej kapitole tejto práce. Návrhy sú v závere ekonomicky zhodnotené.

Pre spracovanie práce boli využité knižné a internetové zdroje, doplnené o vlastné spracovanie, internými dokumentmi organizácie, štruktúrovaným dotaz-níkom a osobnými rozhovormi so zamestnancami firmy. Pri spracovávaní návrhov využívam pre inšpiráciu tiež dve akademické práce od autoriek Krchnavá a Kuch-tová, uvedené v kapitole Literatúra. Vlastní návrh vychádza z modelov autorky Petry Horváthovej (2011), nakoľko je táto autorka uznávaným odborníkom v oblasti Talent managementu a vo svojej publikácií poskytuje všetky potrebné analýzy a ich hodnotenia pre jeho úspešnú implementáciu.

Výsledky 39

4 Výsledky

4.1 Profil spoločnosti

V rámci spracovania bakalárskej práce som si zvolila spoločnosť XY, pôsobiacu v Českej republike. Cieľom práce je analýza súčasného stavu talent managementu v organizácií XY a návrh uplatnenia talent managementu na zlepšenie efektivity vo firme, v ktorom budú odstránené nedostatky vyplývajúce z analýzy súčasného sta-vu.

4.1.1 Charakteristika spoločnosti

Spoločnosť XY je dynamickou spoločnosťou zameranou na predaj zdravotníckych prostriedkov, doplnkov stravy a medikálnej kozmetiky na lekárenskom trhu i v širokej distribúcií tzv. mass-marketu.

Jedná sa o medzinárodnú akciovú spoločnosť, ktorá má pôsobnosť až v štyridsiatich krajinách a zamestnáva viac ako 2000 ľudí po celom svete. Celkový ročný obrat spoločnosti dosahuje hodnotu 856 miliónov eur. Špičkový zákaznícky servis, vysoká špecializácia a profesionalita umožnili dynamický rozvoj organizácie a zaradenie k významným medzinárodným spoločnostiam na trhu.

Organizácia je už od svojho vzniku marketingovo riadenou spoločnosťou s orientáciou na zákazníka, jeho potreby, požiadavky a celkovú spokojnosť. Spo-ločnosť XY je držiteľom celej rady patentov a unikátnych riešení aplikovaných do účinností výrobkov jednotlivých produktových rad.

Víziou organizácie je výroba prvotriednej kvality, vychádzajúcej z konkrétnych potrieb ľudí, ktoré sa vyvíjajú vzhľadom k meniacemu sa zdravému životnému štýlu. Podnik prináša množstvo nových poznatkov skvalitňujúcich ľud-ský život prostredníctvom moderných prípravkov. I do budúcnosti chce spoloč-nosť naďalej rozvíjať trend inovatívnej organizácie s vysoko kvalitnými výrobkami a ohľadom na zákazníka.

Česká divízia pôsobí v Brne a zamestnáva 50 aktívne pracujúcich za-mestnancov, pričom spoločnosť je zapojená do globálnej stratégie firmy „Happy people“. Tímová práca je vnímaná ako zaručená cesta k úspechu a je jej venovaná značná pozornosť, avšak firma usiluje taktiež o vytvorenie profesionálneho firem-ného prostredia, vhodného pre sebarealizáciu jednotlivcov i dosiahnutie úspechu spoločnosti ako celku.

Spoločnosť XY je pod záštitou nadnárodnej organizácie, vďaka ktorej má spoločnosť XY možnosť realizovať programy nielen na lokálnej ale i medzinárodnej úrovni. Každý zamestnanec je úspešne začlenený do dynamicky stále rozvíjajúcej sa štruktúry podniku (Internetová stránka Spoločnosti XY).

40 Výsledky

4.2 Organizačná štruktúra spoločnosti XY

Organizačnú štruktúru možno vidieť na Obr. 2, je vytvorená, aby mohla rýchlo rea-govať na potreby podniku s ohľadom na jeho stratégiu a spôsob riadenia. Najvyšší kontrolný orgán organizácie je dozorná rada, jej úlohou je dohlia-danie na výkon pôsobnosti predstavenstva a priebeh podnikateľskej činnosti or-ganizácie. Dozorná rada pozostáva z troch členov. Generálny riaditeľ spoločnosti je zároveň predsedom predstavenstva zosta-veného z dvoch členov. Úlohou predstavenstva je riadenie spoločnosti v súlade s platnými právnymi predpismi a záujmami akcionárov. Členovia predstavenstva majú právo rozhodovať o jednotlivých záležitostiach organizácie a riadia horizon-tálny tím manažérov.

Obr. 2: Organizačná štruktúra spoločnosti XY(Zdroj interné dokumenty spoločnosti XY)

Štruktúra sa delí na 8 riaditeľstiev, ktoré riadia individuálne útvary s podobnou podstatou. Ide zástupcov administratívnych funkcií akými sú Finančné oddelenie, Personálne, Logistika, Predaj, Marketing, Zákaznícky servis a oddelenie Reguláto-rov. Na čele všetkých oddelení je generálny riaditeľ. Organizačnú štruktúru v plnom znení možno vidieť v Prílohe 1.

4.3 Štruktúra zamestnancov spoločnosti XY

Spoločnosť XY patrí medzi významných predajcov na farmaceutickom trhu. V Českej republike nepatrí medzi významných zamestnávateľov, z pohľadu počtu zamestnancov, no je atraktívnym zamestnávateľom, nakoľko ponúka zaujímavé finančné ohodnotenie a príjemné pracovné prostredie.

Výsledky 41

4.3.1 Veková štruktúra zamestnancov spoločnosti XY

Priemerný vek zamestnancov spoločnosti XY je 37 rokov, pričom priemerný vek žien je 35 rokov a 40 rokov je priemer u mužov v podniku. Vývoj priemerného ve-ku za posledných 6 rokov (sledované obdobie 2012–2017) je spracovaný v grafe (Obr.3). V súčasnosti 10 žien zamestnaných v tejto spoločnosti čerpá rodičovskú dovolenku pričom priemerný vek žien na materskej je 36 rokov.

Obr. 3: Vývoj vekovej štruktúry zamestnancov spoločnosti XY

4.3.2 Štruktúra zamestnancov podľa pohlavia spoločnosti XY

Prevažné zastúpenie, čo sa pohlavia v spoločnosti XY týka, majú ženy. V spoločnosti v súčasnosti pracuje 60 zamestnancov, z toho 40 žien a 20 mužov. Tieto hodnoty možno sledovať v percentuálnom vyjadrení na Obr. 4. Podnik za-mestnáva len administratívnych pracovníkov, nakoľko sa nejedná o výrobný pod-nik. Muži však v spoločnosti XY zastávajú viac riadiacich pozícií – sedem vedúcich postov z celkového počtu trinásť. Aktuálne v podniku čerpá 10 zamestnankýň ro-dičovskú dovolenku.

42 Výsledky

Obr. 4: Štruktúra zamestnancov spoločnosti XY podľa pohlavia

4.3.3 Vzdelanostná štruktúra spoločnosti XY

Na nižšie uvedenom grafe (viď Obr. 5) je zrejmé, že polovica zamestnancov má ukončený vyšší stupeň vysokoškolského vzdelania, päť zamestnancov tvoriacich 8 % dosiahlo iba bakalársky titul. Zvyšných 42 % zamestnancov má ukončené stre-doškolské vzdelanie s maturitou, pričom z väčšej časti sa jedná o farmaceutických reprezentantov či neriadiace pozície v spoločnosti XY. Spoločnosť XY je nevýrobným podnikom na medzinárodnej úrovni, práve preto potrebuje personál, minimálne so stredoškolským vzdelaním. Na väčšinu pozícií je však vhodné a zároveň požadované vysokoškolské vzdelanie ekonomic-kého smeru.

Obr. 5: Vzdelanostná štruktúra zamestnancov spoločnosti XY

Výsledky 43

4.3.4 Fluktuácia zamestnancov spoločnosti XY

Organizácia sa snaží o udržanie fluktuácie zamestnancov na čo najnižšej úrovni. Sleduje počet zamestnancov, ktorí spoločnosť opustili počas určitého obdobia. Miera fluktuácie by mala byť ideálne na úrovni 5 až 10 %. Vysoká miera fluktuácie môže ovplyvňovať výkon práce a demotivovať ostatných zamestnancov. Mieru fluktuácie možno vypočítať pomocou vzorca [(Po-čet zamestnancov, odchádzajúcich z podniku/celkový počet zamestnancov) x 100], výsledok je uvádzaný v percentuálnom vyjadrení. Tab. 3 znázorňuje vývoj fluktuácie zamestnancov za sledované obdobie 2012–2016.

Tab. 3: Fluktuácia zamestnancov spoločnosti XY

Rok 2012 2013 2014 2015 2016

Fluktuácia (%) 12,2 15,4 10,2 5,3 5,3

Od roku 2015 má spoločnosť XY doposiaľ najnižšiu fluktuáciu, ktorá sa drží rovna-kej úrovni, nakoľko organizácia v súčasnosti prechádza zjednotením s americkým gigantom vo farmaceutickom priemysle. Počas tohto procesu má spoločnosť ob-medzený rozpočet a nesmie vytvárať žiadne nové pozície. Môže len nahrádzať po-zície, ktoré zamestnanci opustili, a napriek tomu, že sa spoločnosti darí a potrebovala by zvýšiť kapacity ľudských zdrojov môže tak učiniť až v roku 2018. Nízka miera fluktuácie v posledných rokoch slúži ako ukazovateľ prepracovaného motivačného systému.

4.4 Riadenie ľudských zdrojov

Riadenie ľudských zdrojov vychádza z personálnych cieľov stanovených na zákla-de strategických cieľov spoločnosti XY. Personálna práca je výsledkom implemen-tácie týchto cieľov do jednotlivých personálnych činností. Personálne oddelenie zabezpečuje ich vykonávanie. Následne sú úlohy delegované na riaditeľov jednotli-vých oddelení podľa potreby. Spoločnosť XY považuje za jednu zo základných úloh riadenia ľudských zdrojov, plnenie ciele podniku v oblasti ľudských zdrojov strategickým prístupom k jednotlivým personálnym činnostiam. Organizácia sa snaží vytvárať pracovné prostredie tak, aby pracovné pozície a ich štruktúra odpovedali počtu zamestnan-cov a zamestnaneckej štruktúre. Pri výbere zamestnancov sú na pozíciu dosadzovaní zamestnanci, ktorí spĺ-ňajú požiadavky daného miesta. Vedenie spoločnosti však dáva dôraz na súlad me-dzi cieľmi jednotlivca a podniku. Uchádzač by mal kariéru vnímať ako súčasť svoj-

44 Výsledky

ho osobného rozvoja. Následne sa snažia jednotlivcovi umožniť sebarealizáciu v spoločnosti. Riadenie ľudských zdrojov sa zameriava na vzdelávanie a rozvoj zamest-nancov, ktorých spoločnosť motivuje k vzdelávaniu a zároveň ho vyhodnocuje. Hodnotenie vzdelávania je základ pre dodatočné odmeňovanie prostredníctvom benefitov a príplatkov. Vďaka týmto opatreniam si spoločnosť XY získava spokoj-nosť a vernosť svojich zamestnancov. Nielen HR riaditeľka vykonáva personálne činnosti, ich súčasťou sú tiež ria-ditelia jednotlivých útvarov, ktorí sa zúčastňujú činností v oblasti vzdelávania pre lepšie zabezpečovanie týchto aktivít novým zamestnancom. Zamestnanci sú vedení k tímovej spolupráci, nakoľko firma vníma kolektív-nu prácu ako cestu k úspechu. Priateľské pracovné prostredie je nutné vytvárať pre zdravé fungovanie medziľudských vzťahov medzi zamestnancovi.

4.4.1 Riadenie a hodnotenie zamestnancov spoločnosti XY

V rámci Performance managementu majú zamestnanci možnosť kariérneho rastu z každej pracovnej pozície. Možnosť rastu je raz ročne konzultovaná s nadriadeným formou kariérneho dialógu. Manažér počas rozhovoru zisťuje am-bície a ciele zamestnanca v rámci jeho budúcej kariéry s možnosťou následnej rea-lizácie. Pracovník musí dosahovať výborné výsledky a neustále na sebe pracovať na súčasnej pozícií, aby sa mu naskytla šanca kariérneho postupu – nevyhnutné je prepojenie výkonu a rozvoja. Smer kariéry môže nadobudnúť vertikálny alebo horizontálny charakter. Pri vertikálnom raste zamestnanec stúpa smerom nahor na vyššie pozície, pričom horizontálnym rastom sa posúva na inú pozíciu v podobnej či inej oblasti spoloč-nosti, avšak na rovnakej úrovni. Spoločnosť XY využíva na riadenie a hodnotenie pracovného výkonu každého za-mestnanca Performance management (MBO). Jedná sa o kontinuálny systematicky sa opakujúci proces riadenia výkonu prostredníctvom stanovovania cieľov. Vízia či stratégia podniku sa menia vďaka tomuto nástroju na úlohy a ciele všetkých za-mestnancov spoločnosti XY. Na pohovore by sa mali aktívne podieľať obe strany a zároveň by sa mali dobre pripraviť a stanoviť si termín hodnotiaceho pohovoru. Súčasťou pohovoru je zamestnancova príprava sebahodnotenia. Kde zhodnotí svoje pracovné úspechy za posledný rok, uváži spôsoby zlepšenia vlastného výkonu, určí si smer osobnej kariéry a napokon ako interpretovať nápady, ktorými by zamestnávateľ umožnil zamestnancovi dosahovanie lepších výsledkov (Interné dokumenty Spoločnosti XY).

Výsledky 45

Zamestnanci majú vďaka Performance managementu: vopred stanovené ciele, objektivita hodnotenia, poskytnutie spätnej väzby za ich výkon, podmienky pre budovanie vzťahu s nadriadeným, informácie strategického charakteru, možnosť diskusie s priamym nadriadeným o kariérnom rozvoji jednotlivca.

Pri pohovore sú využívané formuláre, ktoré sa evidujú do MBO databázy, pod me-nom zamestnanca, ktorý zároveň zodpovedá za zaznamenávanie výstupov do da-tabázy. Formulár obsahuje výsledky z hodnotiacej diskusie medzi nadriadeným a hodnoteným. Počas celého roka sa informácie v ňom neustále aktualizujú a po roku sa uzavrie stanovením hodnotenia. Je dôležité, aby boli jednotlivcom stano-vené ciele závisiace od potrieb spoločnosti, útvaru, v ktorom je zamestnanec zara-dený a od úrovne kompetencií danej pracovnej pozície.

4.4.2 Stratégia riadenia ľudských zdrojov v spoločnosti XY

Stratégia riadenia ľudských zdrojov sa odvíja od personálnej stratégie. Základom je vytvorenie dlhodobého plánu za účelom dosiahnutia strategických cieľov z oblasti riadenia ľudských zdrojov v podniku. Súlad medzi správaním všetkých zamestnancov a ich rozvoja v pod-niku a potrebami spoločnosti zabezpečuje a usmerňuje práve personálna stratégia. Vďaka tomu môže personálny útvar zmysluplne plánovať a riadiť činnosti ľudí v organizácií. Celkové dlhodobé ciele organizácie sú zakomponované v hodnotách a vízií organizácie.

4.4.3 Strategické plánovanie ľudských zdrojov v spoločnosti XY

Poslaním spoločnosti XY je prinášanie nových poznatkov pre skvalitnenie ľudské-ho života, zavádzanie moderných farmaceutických produktov na trh za účelom pozitívneho ovplyvnenia starostlivosti o každého jedinca. Spoločnosť usiluje o dosiahnutie titulu najlepšej farmaceutickej spo-ločnosti na trhu, ktorá je zároveň atraktívnym zamestnávateľom zapojeným do globálneho programu „Happy People“. Spoločnosť XY kladie veľký dôraz na pečať kvality predávaných produktov s ohľadom na zákazníka a spokojnosť svojich za-mestnancov. Pre optimálne strategické plánovanie využíva spoločnosť XY analýzu vnútorného a vonkajšieho prostredia. Spoločnosť v pravidelných intervaloch vyu-žíva PESTE analýzu, ktorá zahŕňa – Právne a politické prostredie, Ekonomické prostredie, Sociálne prostredie, Technologické a Ekologické prostredie – v týchto oblastiach následne vyhodnocuje sledované parametre. Vrátane tejto analýzy vyu-žíva spoločnosť tiež analýzu trhu, SWOT a odvetvovú analýzu.

46 Výsledky

4.4.4 Ciele strategického riadenia ľudských zdrojov

Spoločnosť XY sa snaží v rámci medzinárodného projektu Compliance motivovať zamestnancov hravou a nápaditou formou k dodržiavaniu etického kódexu firmy aktivity globálneho projektu sú aplikované počas „Compliance week“, ktorý sa ko-ná raz ročne. Spoločnosť usiluje o vytvorenie prostredia vhodného pre sebarealizáciu zamest-nancov, ktorých motivujú k vzdelávaniu a rozvoju, prostredníctvom rôznych vzde-lávacích metód a tým si zabezpečujú kvalifikovaný, spokojný a oddaný personál. Podnik sa pokúša o čo najnižšiu fluktuáciu zamestnancov, čím na trhu získava dl-hodobú konkurenčnú výhodu z pohľadu ľudských zdrojov. Na ceste za dosiahnutím lojálneho personálu, kladie spoločnosť XY dôraz na aktivi-ty riadenia ľudských zdrojov, ktoré pozitívne vplývajú na výkon organizácie. Gene-rálny riaditeľ tiež zastáva pravidlo, že zamestnanci by nemali pracovať v rámci nadčasov či víkendov. Držia sa myšlienky, že oddych zamestnancov je dôležitý pre načerpanie nových síl, čím sú pracovníci produktívnejší v nasledujúcich dňoch. Dosahovaním vyššie uvedených čiastkových cieľov sa stáva spoločnosť XY atrak-tívnym zamestnávateľom, ktorý si váži a podporuje svoj personál v rozvoji za úče-lom dosiahnutia podnikových cieľov. Značku atraktívneho zamestnávateľa spoločnosť získava vďaka pravidelným prie-skumom spokojnosti zamestnancov, v ktorým majú možnosť vyjadriť vlastné ná-zory, ktoré by mohli zlepšiť chod organizácie či jej prostredie. V spoločnosti panuje veľmi priateľská atmosféra, pretože centrála spoločnosti vidí tímovú prácu ako cestu k úspechu. Organizácia si drží status inovatívnej dynamic-kej spoločnosti, ktorá sa neustále rozvíja. Čo sa týka inovácií v rámci rozvoja ľud-ských zdrojov, je spoločnosti nápomocný nástroj „Exit Interview“ – jedná sa o pohovor pri odchode zo zamestnania, kde je vypĺňaný formulár personalistom. Počas diskusie sú zisťované slabé stránky podniku a medzery v systéme, zároveň má zamestnanec možnosť vyrozprávať všetky svoje negatívne dojmy a nemá tak potrebu rozprávať o tom mimo firmy. Spoločnosť má možnosť zhodnotiť a odstrániť nedostatky podniku z pohľadu zamestnanca opúšťajúceho spoločnosť XY. Medzi základné procesy spadajúce pod strategické riadenie ľudských zdrojov patria:

získavanie a výber zamestnancov, vzdelávanie a rozvoj zamestnancov, odmeňovanie zamestnancov, riadenie zamestnancov, hodnotenie pracovného výkonu.

Pri plnení vyššie uvedených procesov využíva personálna riaditeľka nasledujúce ciele, definované jednotlivými podpornými oblasťami strategického riadenia ľud-ských zdrojov, akými sú:

analýza práce, plánovanie zamestnancov,

Výsledky 47

vzťahy na pracovisku, starostlivosť o zamestnancov, spravovanie personálneho informačného systému.

Personálne oddelenie definuje strategické ciele riadenia ľudských zdrojov a zahŕňa ich do firemnej kultúry tak, aby pomocou týchto cieľov usmernili správanie za-mestnancov a zlepšili ich výkon pre celkovú úspešnosť spoločnosti.

4.5 Personálne oddelenie

V oddelení ľudských zdrojov pracujú dvaja zamestnanci – personálna riaditeľka a jej asistentka. Úlohou oddelenia je dodržiavanie podnikom stanovenej stratégie riadenia ľudských zdrojov, vytváranie personálnej politiky a zastrešovanie perso-nálnych činností. Eviduje všetky údaje o zamestnancoch, pracuje s personálnych systémom, vďaka ktorému zaznamenané informácie o zamestnancoch môže počas celého roka aktualizovať a vyhodnocovať. V rámci rozvoja a vzdelávania ľudských zdrojov v podniku, spoločnosť XY využíva rôzne školenia a trainee programy, ktoré zamestnancom napomáhajú v osobnom rozvoji a zároveň zabezpečia vyššiu odbornosť a kvalifikovanosť personálu, to pomôže organizácií dosahovať jej ciele efektívnejšie. Po dokončení tréningu sa ná-sledne hodnotí výsledok vzdelávacieho procesu. Ďalšou významnou úlohou personálneho oddelenia je sledovanie pracovného trhu z dôvodu získavania nových talentov a vytvárania inzercií. Systematicky spracová-va štatistiky a analýzy jednotlivých sledovaných ukazovateľov. Čo sa týka zabezpečovania administratívneho spracovania pracovných zmlúv a údajov o zamestnancoch využíva spoločnosť XY externú organizáciu.

4.6 Získavanie a výber zamestnancov

Na počiatku procesu získavania zamestnancov sú spoločnosťou uverejnené inzerá-ty na internete prostredníctvom portálov Jobs.cz a Práce.cz, a zároveň sú oslovené i personálne agentúry pri hľadaní kľúčových pozícií. Nevyužíva sa vyhľadávanie pomocou sociálnych sietí akými sú Facebook či Linkedin. Pri zadávaní požiadaviek na pracovnú pozíciu spolupracuje personálna riaditeľka s jednotlivými riaditeľmi ostatných útvarov spoločnosti. Cieľom spolupráce je zís-kať čo najlepšiu špecifikáciu požiadaviek na kandidátov potrebnú pre zvládnutie pozície. Vrátane požadovaných kompetencií, spoločnosť sleduje kompatibilitu uchádzača s pracovným kolektívom a jeho znalosti, skúsenosti, vzdelanosť a potenciál. Najčastejšou výberovou metódou v spoločnosti XY je výberový pohovor. Spoločnosť by rada obsadzovala voľné pracovné pozície z interných zdrojov pod-niku, najmä čo sa manažérskych pozícií týka, avšak tento výberový proces zatiaľ

48 Výsledky

nie je správne nastavený. V súčasnosti sa podnik snaží klásť dôraz i na referencie predošlých zamestnávateľov uchádzačov. Každý nový zamestnanec okrem poho-voru s personalistkou či pohovoru s manažérom prejde krátkym rozhovorom s generálnym riaditeľom, ktorý kandidáta definitívne schváli. Po nástupe do zamestnania je dôležité, aby sa nový pracovník čo najrýchlej-šie začlenil do kolektívu a pracovných procesov spoločnosti. Každý nový zamest-nanec je na začiatku oboznámení s podnikom a všetkými jeho pracovníkmi, a tiež s pracovným poriadkom, podnikovými pravidlami a predpismi o bezpečnosti a ochrane zdravia pri práci.

4.7 Vzdelávanie a rozvoj zamestnancov

Jedným zo strategických cieľov spoločnosti je neustály rozvoj a vzdelávanie pra-covníkov. Vzdelávanie je plánované najmä generálnym riaditeľom a personálnou manažérkou. Jedná sa o výber školení a kurzov, do ktorých sú zapájané jednotlivé oddelenia po skupinách. Zamestnanci sú školení externým lektorom, obvykle v priestoroch mimo organizácie. V roku 2016 tvorili priemerné náklady na vzdelá-vanie jedného zamestnanca na rok čiastku 12 500 Kč. Spoločnosť venuje pozornosť vzdelávaniu a jeho následnému hodnoteniu. Zamestnanci pred každým školením vypĺňajú dotazník k danej problematike, aby bolo možné identifikovať, do akej úrovne má jedinec rozvinuté kompetencie v riešenej oblasti. Po ukončení vzdelávacieho programu, zúčastnení zamestnanci znova vypĺňajú rovnaký dotazník obsahujúci škálu bodového ohodnotenia dosiah-nutých kompetencií. Na základe porovnaní dotazníkov pred a po skončení vzdelá-vania možno zhodnotiť úspech vzdelávacieho programu ako celku i jednotlivých zamestnancov. Všetci zamestnanci sú každoročne školení a preškoľovaní v rámci oblasti bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci (BOZP), školenia vodičov, požiarnej ochra-ny a prvej pomoci v prípade úrazu na pracovisku. Spoločnosť je tiež už druhým rokom školená o problematike Compliance (etického kódexu firmy). Finančné oddelenie spoločnosti XY sa zúčastňuje školení, ktorých hlavnou úlohou je informovať účastníkov o novinkách, zmenách a trendoch z oblasti účtov-níctva, daňového či občianskeho zákonníka a pod. Firma financuje individuálne vzdelávanie zamestnancov pôsobiacich na ma-nažérskych pozíciách. Kurzy však nie sú súčasťou žiadneho individuálneho plánu osobného rozvoja. V blízkej budúcnosti však spoločnosť plánuje interné vzdeláva-nie riadiacich pracovníkov, nakoľko títo jedinci vedú, motivujú a napomáhajú roz-voju všetkých pracovníkov podniku. Vedúci pracovníci využívajú „on the job“ metódy rozvoja. Zamestnanci sa na-dobúdajú nové vedomosti, zručnosti a skúsenosti počas pracovného procesu pro-stredníctvom delegovania úloh, účasti na projektoch, zadávanie stále nových ná-ročných úloh, vďaka ktorým majú zamestnanci možnosť ukázať svoju kreativitu a schopnosť samostatne rozhodovať.

Výsledky 49

Koncepcia vzdelávania zamestnancov podniku by mala vychádzať z potrieb jednotlivých zamestnancov pre výkon určitej pozície a požiadaviek riadiacich pra-covníkov.

4.8 Odmeňovanie zamestnancov

Prostredníctvom neustáleho zvyšovania variabilnej zložky mzdy, spoločnosť XY motivuje zamestnancov k vyšším pracovným výkonom a nasadeniu. Dobrým mzdovým ohodnotením a zavedením kvartálnych odmien si organizácia udržiava spokojných pracovníkov.

4.8.1 Hrubá základná mzda

Na konci roku 2016 siahala priemerná mzda radových zamestnancov do výšky 33 453 Kč a u riadiacich sa priemerná hodnota základnej mzdy vyšplhala na 85 246 Kč. Pričom celková priemerná mzda je 44 675 Kč, čo je v porovnaní s konkurenčnými firmami nadštandardné ohodnotenie.

4.8.2 Odmeny a benefity

Termín výplaty – desiaty deň mesiaca za mesiac predchádzajúci.

1. Kvartálne odmeny – zamestnanci získavajú na základe plnenia plánu ob-sahujúceho kľúčové ukazovatele výkonnosti (KPI – Key Performance Indi-cators). KPI majú zamestnanci stanovené podľa pracovnej pozície. Vypláca-né sú v apríli, júli, októbri a januári.

2. Ročné odmeny – raz ročne sú zamestnancom vyplatené odmeny za plnenie ročného plánu, ktorého súčasťou je hodnotiaci pohovor priameho nadria-deného a hodnoteného pracovníka. V rámci pohovoru je možnosť prehod-notenia zamestnancových kompetencií a platového ohodnotenia.

4.9 Súčasný stav Talent managementu v spoločnosti XY

Pre vytvorenie vhodného návrhu je nevyhnutná analýza súčasného stavu Talent managementu. Poznatky, využité pre túto kapitolu boli získané kvalitatívnym vý-skumom prostredníctvom pološtruktúrovaných rozhovorov vedených s riaditeľkou personálneho útvaru v spoločnosti XY. Pomocou auditu sú zisťované metódy identifikácie a výberu zamestnancov, cez spôsoby ich rozvoja slúžiace na udržanie talentu v spoločnosti až po hodnotia-ce nástroje talent managementu a ich fungovanie. Spoločnosť XY je súčasťou silnej nadnárodnej spoločnosti, ktorá má stano-vené určité pravidlá v rámci riadenia ľudských zdrojov, ktorými sa riadia všetky

50 Výsledky

divízie spoločnosti po celom svete, avšak česká divízia má aj vlastné špecifické pravidlá, ktoré sú v istom smere jedinečné v porovnaní s ostatnými.

4.9.1 Talent management v spoločnosti XY

Na základe rozhovorov s riaditeľkou personálneho útvaru, vyplýva zistenie, že Ta-lent management nefunguje v spoločnosti ako samostatný proces riadenia ľud-ských zdrojov, avšak nástroje talent managementu sa využívajú pri riadení výkon-nosti. Spoločnosť XY vytvára pre zamestnancov vhodné pracovné prostredie pre sebarealizáciu. Riaditelia komunikujú kariérny rozvoj so svojich zamestnancov prostredníctvom riadených rozhovorov, čím im poskytujú cenné informácie pre ich budúci rast. Len 60 % manažérskych pozícií v spoločnosti XY je obsadzovaných z interných zdrojov organizácie. Organizácia nepripravuje skupinu ľudí na mana-žérske pozície systematicky a v prípade náhleho odchodu jedného z riadiacich za-mestnancov spoločnosť nie je schopná okamžite nahradiť pracovníka z interných zdrojov podniku bez zdĺhavých školení a zaúčania. Plánovanie nástupníctva v podniku neexistuje.

4.9.2 Rozvoj talentov

Spoločnosť usiluje o dosiahnutie čo najvyššieho stupňa kvalifikácie u svojich za-mestnancov, avšak zamestnanci nemajú vytvorený individuálny plán rozvoja. Spo-ločnosť zabezpečuje jednotlivým skupinám zamestnancov formou externého vzde-lávania:

workshopy, prednášky, semináre, konferencie, odborné školenia, e-leaningové kurzy, práca na projektoch.

V rámci interného vzdelávania a rozvoja využívajú riadiaci zamestnanci pri svojom pracovnom výkone metódu koučingu, prostredníctvom ktorého sú zamestnanci vedení k individuálnemu rozhodovaniu. Manažéri sa zúčastňujú rôznych školení rozvíjajúcich leadership či zvyšujú ich kvalifikáciu v odbore, no tieto kurzy nie sú súčasťou žiadneho plánu, vedúci zamestnanci sa na nich prihlasujú individuálne podľa potreby.

Výsledky 51

4.9.3 Udržiavanie talentov v spoločnosti XY

Spoločnosť si udržiava spokojných zamestnancov prostredníctvom mnohých mo-tivačných nástrojov. Organizácia svojim pracovníkom ponúka zaujímavé finančné ohodnotenie a benefity, vhodné pracovné podmienky, rozmanité vzdelávacie a rozvojové programy. Spoločnosť poskytuje zamestnancom nasledujúce benefity:

možnosť home officu3, služobné vozidlo a jeho využívanie pre súkromné účely, služobný telefón a jeho súkromné využitie, stravné lístky, doplnkové životné poistenie, preventívne lekárske prehliadky v špecializovanej inštitúcií, príspevok 2 000 Kč na rekreáciu, darčekové poukážky na zdravie a revitalizáciu, zamestnanecká zľava 15 % na predávané produkty, hradenie nákladov za vzdelávanie v odbore, zvyšovanie kvalifikácie.

Zamestnanci získavajú tiež kvartálne finančné odmeny za plnenie štvrťročného plánu. Plány majú zamestnanci vytvorené individuálne formou KPI (bližšie v kapitole Odmeňovanie zamestnancov).

4.9.4 Hodnotenie talent managementu v spoločnosti XY

Hodnotenie fungovania talent managementu v podniku by malo byť z väčšej časti tvorené auditom talent managementu, ktorý slúži na odhalenie nedostatkov vysky-tujúcich sa v tomto systéme riadenia ľudských zdrojov. Česká spoločnosť XY považuje za talenty ľudí zastávajúcich kľúčové (riadiace) po-zície v podniku. Podľa personálnej manažérky sa podnik nesnaží o identifikáciu talentov až do chvíle kým nedôjde k odstúpeniu niektorého vedúceho zamestnanca z pracovného miesta. Tu nastáva prvý problém. Je nevyhnutné stanoviť si kritéria, na základe ktorých bude spoločnosť môcť identifikovať talenty v podniku. Druhým problémom je nevypracovaný plán osobného rozvoja jednotlivých (talen-tovaných) zamestnancov. V podniku sa vyskytuje absencia plánovania nástupníc-tva. A kľúčové pozície sú nahradzované externými zdrojmi.

Všetky tieto nedostatky sú spôsobené tým, že talent management nie je v spoločnosti vnímaný ako samostatný proces. Po zavedení talent managementu je vhodné pravidelne vykonávať audit.

3 Home Office – jedná sa o formu práce z domova či iného miesta mimo pracoviska (Zdroj: Plešková,

2013)

52 Výsledky

4.10 Výsledky prieskumu angažovanosti a spokojnosti pracovníkov

Na nižšie uvedených obrázkoch znázorňujúcich grafy (viď Obr. 6 až 9) možno vi-dieť akú úroveň v jednotlivých oblastiach angažovanosti a spokojnosti zamestnan-ci dosahujú. V grafe (viď Obr. 6) dosahuje len 6% vysokú úroveň vitality, zvyšných 94 % personálu dosahuje len priemernú úroveň vitality.

Obr. 6: Úroveň vitality zamestnancov spoločnosti XY

Obr. 7 ukazuje, že oddanosť je u 81 % zamestnancov na priemernej úrovni

a takmer pätina zamestnancov je svojej práci oddaných nadpriemerne.

Obr. 7: Úroveň oddanosti zamestnancov spoločnosti XY

V oblasti pohltenia je relatívne vyrovnaný pomer medzi zamestnancami dosahujú-cich vysokú a priemernú úroveň. Iba jeden zamestnanec podniku dosahuje veľmi vysokú úroveň (viď Obr. 8).

Výsledky 53

Obr. 8: Úroveň pohltenia/zanietenia pracovným výkonom zamestnancov spoločnosti XY

Čo sa týka celkového výsledku prieskumu angažovanosti a spokojnosti zamestnan-

cov spoločnosti XY (viď Obr. 9). Dosahuje len 17 % zamestnancov vysokú úroveň

angažovanosti a 83 % zamestnancov je na priemernej úrovni angažovanosti. Mož-

no konštatovať, že zamestnanci sú relatívne spokojní a angažovaní, no stále je čo

zlepšovať. Prostredníctvom nástrojov talent managementu, akými sú plánovanie

nástupníctva či plánu osobného rozvoja, je možné docieliť vyššiu motiváciu za-

mestnancov a zvýšiť tak ich pracovný výkon.

Obr. 9: Celková úroveň angažovanosti a spokojnosti zamestnancov spoločnosti XY

54 Výsledky

4.11 Zhrnutie

V tejto kapitole boli identifikované personálne činnosti a metódy využívané v oblasti

riadenia ľudských zdrojov – získavanie a výber zamestnancov, proces vzdelávania, ta-

lent management, odmeňovanie a hodnotenie pracovníkov spoločnosti XY. Tieto čin-

nosti sú považované za prioritné v rámci riadenia ľudských zdrojov.

Pre správne fungovanie talent managementu je potrebné spĺňať nižšie uvedené

predpoklady:

1. Talent management ako samostatná časť riadenia ľudských zdrojov

2. Získavanie talentov z interných zdrojov

3. Rozvoj a vzdelávanie talentov prostredníctvom rôznych metód

4. Hodnotenie talent managementu formou auditu talent managementu

Hodnotenie predpokladov bolo zisťované riadenými rozhovormi s personálnou riaditeľ-

kou, vychádzajúcich z publikácie Talent management (Hrváthová, 2011). Prvý predpo-

klad nie je pravdivý, nakoľko talent management v spoločnosti XY nefunguje ako

samostatný systém riadenia. Napriek tomu, že niektoré čiastkové procesy talent ma-

nagementu sú v podniku zavedené, nasledujúce predpoklady zahŕňajúce zvyšné perso-

nálne aktivity netvoria komplexný systém, ktorý by bol riadený a kontrolovaný

v oblasti identifikácie, získavania, výberu a vzdelávania talentov.

Druhý predpoklad sa môže javiť ako splnený, avšak spoločnosť nevyberá ľudí

z interných zdrojov na základe vopred stanovených podmienok.

Spoločnosť usiluje o vzdelávanie svojich zamestnancov prostredníctvom „on

the job“ i „off the job“ tréningu čím napomáha rozvoju zamestnancov čím možno tretí

predpoklad považovať za splnení. Nedostatkom je, že si zamestnanci nevolia vzdeláva-

cie programy sami v rámci plánu osobného rozvoja.

Audit talent managementu v podniku neprebieha čím je vyvrátený posledný

predpoklad. Spoločnosť nevyužíva ani žiadnu inú metódu na hodnotenie talent mana-

gementu. Pomocou analýzy súčasného stavu Talent managementu v organizácií boli

identifikované nižšie uvedené silné a slabé stránky.

4.11.1 Silné a slabé stránky z pohľadu riadenia ľudských zdrojov v spoločnosti XY

Tab. 4: Silné a slabé stránky z pohľadu riadenia ľudských zdrojov v spoločnosti XY

Silné stránky Slabé stránky - vzdelávanie a rozvoj zamestnancov - inovácie a inovatívny prístup - odmeňovanie a benefity (dobré finančné ohodnotenie) - dostupnosť podniku - Performance management

- nevypracované plány osobného rozvoja - neexistuje plán kariérneho postupu - zamestnanec si nevyberá školenia sám - neexistuje interné vzdelávanie - neexistuje interný talent management

Výsledky 55

- program „Happy People“ - odliv zamestnankýň na rodičovské dovolenky

Silné stránky Vzdelávanie a rozvoj zamestnancov – spoločnosť XY má systém rozvoja

a vzdelávania, prostredníctvom ktorého zvyšuje kvalifikáciu a odbornosť všet-kých svojich zamestnancov, pričom ostatné podniky v odvetví sa zameriavajú na rozvoj kľúčových pozícií.

Odmeňovanie a benefity – jedná sa o jednu z najvýznamnejších motivačných zložiek. Spoločnosť okrem základnej mzdy poskytuje svojim zamestnancom i zaujímavé odmeny v prípade naplnenia kvartálneho plánu. Systém odmeňova-nia a benefitov je bližšie špecifikovaný v kapitole Odmeňovanie zamestnancov.

Performance management – vďaka procesu hodnotenia vopred stanovených cieľov dosahuje úspech organizácia ako celok i jednotliví pracovníci. Každý za-mestnanec predom vie čo sa od neho očakáva, pričom zároveň vie čo dostane.

„Happy People“ – súčasťou globálneho tímu „Happy People“, v rámci toho prog-ramu sa spoločnosť usiluje o spokojnosť svojich zamestnancov. Zamestnanci tak vnímajú svoju kariéru ako súčasť osobného rastu.

Slabé stránky Neexistuje plánovanie nástupníctva – organizácia systematicky nepripravuje ta-

lentovaných zamestnancov pre prípad okamžitého nástupu na riadiacu pozíciu. Pri náhlom odchode niektorého z manažérov podniku nie je školená skupinka ľudí, ktorá by bezproblémovo, okamžite manažéra nahradila.

Zamestnanec si nevolí školenia sám – spoločnosť zabezpečuje svojim zamestnan-com hromadné školenia a rozhoduje, ktorí pracovníci sa daného programu zú-častnia. Týmto spôsobom brzdia rozvoj jednotlivých talentov v organizácií.

Neexistuje interný systém vzdelávania – spoločnosť neškolí pracovníkov z vnútorných zdrojov podniku, čím by ušetrila financie za externých lektorov a zároveň by školenie bolo orientované priamo na spoločnosť XY.

Neexistuje interný talent management – spoločnosť sa nesnaží o identifikáciu talentovaných zamestnancov, ktorí v konečnom dôsledku strácajú angažova-nosť v podniku a nerozvíjajú tak svoj talent (znalosti a zručnosti).

Odliv zamestnankýň na rodičovské dovolenky – odchod žien na materskú dovo-lenku je ovplyvnený vekom žien v organizácií, kde 80% žien je vo veku od 26-36 rokov.

Nezjednotený personálny informačný systém – napriek zázemiu nadnárodnej spo-ločnosti personálny informačný systém nie je vysokej úrovni. Pobočky spoločnosti XY v zahraničí nemajú informácie o stave zamestnancov v ostatných krajinách, pri-čom by mohli talenty zdieľať v rámci organizácie medzinárodne z vnútorných zdrojov.

56 Návrhová časť

5 Návrhová časť

Na základe všetkých zistení a výsledkov analýz uvedených v druhej kapitole, ktorá

je zameraná na definovanie riadenia ľudských zdrojov v spoločnosti XY, je cieľom

tretej kapitoly návrh uplatnenia talent managementu v organizácií s prihliadnutím

na strategické ciele riadenia ľudských zdrojov a víziu, poslanie a zámery spoloč-

nosti. Návrh je vypracovaní v spolupráci s vedením spoločnosti XY (generálny ria-

diteľ, finančný, marketingový a obchodný riaditeľ) a personálnou riaditeľkou, kto-

rá bude v budúcnosti za talent management zodpovedať.

Primárne informácie o vykonaní zmien v jednotlivých personálnych činnos-

tiach nám poskytla analýza silných a slabých stránok z pohľadu riadenia ľudských

zdrojov.

Strategický cieľ riadenia ľudských zdrojov:

Získavania, udržiavanie a rozvoj talentovaných zamestnancov organizácie

a prostredníctvom talent managementu zvýšiť vitalitu, oddanosť a zanietenie prá-

cou.

Kľúčové zložky stratégie riadenia ľudských zdrojov:

Stanovenie kritérií pre identifikáciu talentov

Určenie kľúčových kompetencií

Výber zamestnancov z interných zdrojov spoločnosti XY

Plánovanie nástupníctva po absolvovaní programu pre talenty

Vytvorenie plánu osobného rozvoja u talentovaných zamestnancov

Pravidelný audit stavu talent managementu v podniku raz ročne

Hodnotenie zamestnancov – sledovanie a hodnotenie zamestnancov po ab-

solvovaní talentového tréningu

Identifikácia kľúčových pozícií

Pri zavádzaní talent managementu do podniku je dôležitý prvý krok, a to určenie

kľúčových pozícií v podniku pre vytvorenie plánovania nástupníctva. Medzi kľúčo-

vé pozície v spoločnosti XY sú radené: generálny riaditeľ spoločnosti, riaditelia

jednotlivých oddelení, Area sales manager a Key account manager. Stanovenie

kľúčových pozícií prispieva k sústredeniu na určité kľúčové kompetencie, ktoré by

mali byť u talentov identifikované.

Návrhová časť 57

Určovanie kľúčových kompetencií

Každá z kľúčových pozícií by mala mať jasne definované kompetencie, ktoré by

boli následne využité pri hodnotení zamestnancov. Vlastní návrh vychádza z mode-

lu autorky Petry Horváthovej (2011, s. 58).

Tab. 5: Stupne hodnotenia

1 Osoba využívajúca len základné informácie v rámci výkonu svojej práce,

nedisponuje špecifickými znalosťami v danej oblasti.

2 Zamestnanec s priemernými odbornými vedomosťami. Jedinec je schopný

interpretovať svoje znalosti aj kolegom na rôznych pracovných úrovniach.

3 Schopnosti jedinca dosahujú nadpriemernú úroveň. Môže pôsobiť na pozí-

cií konzultanta v odbore.

4 Expert na danú problematiku. Zamestnanec podávajúci výborné výkony na

všetkých podnikových pozíciách. Vhodný pre koučing či mentoring.

Hodnotiace stupne budú využité v kompetenčnej mriežke, zobrazujúcej kombiná-

ciu pozícií a kompetencií. V tabuľke 6 (názorná ukážka) možno sledovať rozdiely

kompetencií vzhľadom k pozícií, na ktorej jedinec pôsobí.

Tab. 6: Kompetenčná mriežka

odborné

znalosti

vedenie

ľudí Leadership komunikácia

riešenie

krízových

situácií

Generálny riaditeľ 4 4 4 4 4

Riaditeľ

Personálneho 4 4 2 4 4

Riaditeľ

Finančného 4 4 3 3 4

Brand

Manager 3 3 2 3 4

Farmaceutický

reprezentant 2 1 1 4 2

Identifikácia talentov v spoločnosti XY

Navrhujem vytvorenie programu talent managementu, do ktorého by prebiehal

výber talentov na základe vopred stanovených kritérií s odporúčaním priameho

nadriadeného, založené na:


doposiaľ dosiahnutých výsledkoch v spoločnosti XY,

pôsobenie v spoločnosti XY aspoň jeden rok,

spolupráca na medzinárodných projektoch a procesoch spoločnosti,

anglický jazyk minimálne na úrovni B2,

metóda 360° spätnej väzby – hodnotenie kolegov a priameho nadriadené-

ho, tá by mala prebiehať počas kompetenčného rozhovoru raz ročne.

Raz ročne by malo prebiehať výberové konanie, kde sa môžu nominovaní zamest-

nanci uchádzať o zaradenie do programu. Nominačný formulár je znázornený

v Prílohe 3.

Rozvoj a vzdelávanie talentov

V rámci rozvoja a vzdelávania zamestnancov navrhujem vytvorenie individuálnych

plánov osobného rozvoja pre talentovaných zamestnancov, obsahujúci hodnotenie

výkonu či predpoveď potenciálu. Tým by sa zvýšila výkonnosť zamestnancov, ktorí

by touto formou mali jasne stanovené ciele (šité na mieru) a aktivity, pomocou

ktorých tieto ciele naplnia. Zamestnanci majú možnosť profesionálneho i osobného

rastu.

Taktiež by spoločnosť mala rozšíriť vzdelávacie programy o nové kurzy

a školenia, ktoré by si zamestnanec mohol vybrať sám počas kompetenčného roz-

hovoru. Nové školenia by sa mali u manažérov zamerať na kľúčové oblasti akými

sú Leadership, krízový management, time management, koučing, mentoring, ko-

munikácia, prezentovanie a obchodná angličtina. Čo sa týka rozvoja anglického

jazyka navrhujem uzavretie kontraktu s externou lektorkou anglického jazyk, kto-

rá by vyučovala zamestnancov počas ich pracovnej doby v rámci individuálneho

plánu. Rozvoj by sa však netýkal všetkých zamestnancov ale len talentov, ktorí sú

nútení využívať ju na pravidelnej báze na medzinárodnej úrovni. Pre rozvoj

v týchto oblastiach navrhujem vzdelávanie prostredníctvom externej organizácie,

nakoľko spoločnosť nemá podmienky pre interné vzdelávanie v týchto oblastiach.

Je dôležité vysvetliť zamestnancom zaradeným do programu talentov, že na pozí-

ciu na ktorú sú systematicky školení a pripravovaní, nemusia nastúpiť okamžite.

Ukončenie programu im len otvára akúsi bránu na kariérnej ceste a zlepší ich zna-

losti a schopnosti. Neupozornenie na túto možnosť môže zamestnancov demotivo-

vať, dokonca môže nastať situácia, že zamestnanec bude chcieť organizáciu opus-

tiť.

Organizácia by mala obsadzovať všetky kľúčové pozície z vnútorných zdro-

jov, nakoľko interní zamestnanci, dobre poznajú chod organizácie a sú stotožnení

s jej cieľmi. Vhodným nástrojom je v tomto prípade plánovanie nástupníctva pre


kľúčové pozície, pričom by spoločnosť postupne vzdelávala vlastných pracovníkov,

ale získala by tiež motivovanejších zamestnancov, ktorí by prostredníctvom mož-

nosti kariérneho postupu pracovali produktívnejšie a na pracovisko by sa dostala

zdravá rivalita. Talentovaní zamestnanci zapojení do plánovania nástupníctva bu-

dú počas roka absolvovať školenia spolu s manažérmi.

Čo sa týka obsadzovania pozícií z interných zdrojov, navrhujem zavedenie

interného webu či systému, kde by mohla organizácia zdieľať svoje talenty medzi-

národne v rámci spoločnosti XY. V prípade uvoľnenia pozície by sa zverejnila na

internej sieti charakteristika kompetencií pre danú pozíciu a prebehlo by pred-

nostné výberové konanie medzi talentami z vnútra organizácie.

Hodnotenie talentov spoločnosti XY

Jednotlivé talenty zaradené do programu uzavrú písomnú dohodu, ktorej súčasťou

budú podmienky nesplnenia programu, na základe ktorých bude zamestnanec

z programu vylúčený. Podmienkou vyradenia môže byť: zníženie pracovného vý-

konu, neukončenie vzdelávacích a rozvojových aktivít, či nesplnené zadaných úloh.

Jedinec, ktorý program absolvuje presne podľa stanovených podmienok,

získa potvrdenie o dokončení programu, ktoré bude evidované v jeho osobnej

zložke a zaznamenané pri hodnotení plánu osobného rozvoja. Zamestnanec bude

následne sledovaný a hodnotení v rámci výkonov a schopností, ktoré nadobudol

počas programu. Hodnotenie zamestnanca bude systematicky opakované každých

6 mesiacov a bude spadať do kompetencií priameho nadriadeného.

Celkovú úspešnosť programu a talentov, ktorí ho absolvovali, bude vyhod-

nocovať riaditeľka personálneho oddelenia v spolupráci s riadiacimi pracovníkmi.

Pre audit stavu talent managementu v podniku navrhujem vytvorenie konkrétneho

formuláru s vopred určenými ukazovateľmi, na základe ktorého bude vykonávaný

ročný audit zhodnotí súčasný stav a odstránia prípadné nedostatky v systéme. Ná-

vrh formuláru sa nachádza v Prílohe 4.

Prínosy uplatnenia talent managementu v spoločnosti XY

Na základe zavedenie talent managementu do českej divízie spoločnosti XY môže

priniesť nasledujúce zlepšenia, nakoľko spoločnosť sa momentálne riadia pravidlá

a postoje belgickej centrály, no každá svetová pobočka má vlastné špecifiká. Práve

z tohto dôvodu je bude talent management na mieru prispôsobený českej pobočke.

Spoločnosť XY bude schopná identifikovať talenty v podniku a venovať dos-

tatočnú pozornosť ich rozvoju, čím eliminuje výber zamestnancov z externých


zdrojov a vychová si lojálnych a schopných pracovníkov, podávajúcich excelentné

výkony na ceste za dosahovaním strategických cieľov spoločnosti.

Po absolvovaní programu budú talenty zakomponovaný do plánu nástup-

níctva, čím organizácia motivuje svojich zamestnancov a dáva im jasne najavo, že

sa s nimi počíta aj v budúcnosti a zvyšuje sa tak ich oddanosť.

Zamestnanci, ktorí sa do programu talentov nedostanú pre nespĺňanie kri-

térií a dosahovanie priemerného výkonu, môžu byť motivovanejší a snaživejší pri

plnení cieľov. Ich budúcim cieľom bude uchádzanie sa o nomináciu do programu.

Angažovanosť zamestnancov je jedným z kľúčových pojmov talent mana-

gementu. Zaangažovaní pracovníci vnímajú organizáciu svoju organizáciu a jej

hodnoty veľmi pozitívne. Zamestnanci neustále zlepšujúci svoj pracovný výkon

v prospech celého podniku. Pomocou kvantitatívneho dotazníkového šetrenia bola

identifikovaná miera angažovanosti spoločnosti XY, pričom po zavedení talent ma-

nagementu by sa mala značne zvýšiť. Mnohé štúdie dokazujú, že angažovanosť

pracovnej sily je v priamej úmere k finančným výsledkom spoločnosti.

Angažovaný pracovník:

je spokojný, že sa s ním jedná spravodlivo v oblastiach finančného ohodno-

tenia, zamestnaneckých benefitov, istoty práce,

pozná svoj prínos k úspechu organizácie,

je hrdý na svoju prácu a cíti sa ňou zaujatý až pohltení,

spokojnosť z práce a výkonu motivuje k vykonávaniu nových náročnejších

úloh,

pozná svoje budúce ciele,

má dobrý vzťah k spolupracovníkom (Lazišťanová, 2015).

Správne implementovaný talent management v podniku výrazne ovplyvňuje anga-

žovanosť pracovníkov. Organizácia vďaka tomu jednoduchšie identifikuje budúce

nároky a očakávania personálu a pripravuje ich na to. V rámci angažovanosti bude

vykonávaná e-anketa každý polrok a bude vyhodnocovaná personálnym oddele-

ním.

Bariéry uplatnenia návrhu

Pre správne nastavenie talent managementu v podniku je nevyhnutné zamyslieť sa

tiež nad prípadnými rizikami, ktoré môžu realizáciu celého projektu ohroziť. Je nutné

sa nad možnými bariérami zamyslieť a pokúsiť sa eliminovať všetky negatívne vply-

vy a nedostatky.


Nezáujem zamestnancov o zaradenie do programu – existuje možnosť

nezáujmu pracovníkov o účasť v programe. Hlavnou príčinou by mohla byť

nedostatočná informovanosť o výhodách, ktoré z absolvovania programu

plynú pre zamestnancov. Informácie by mali byť predané formou mailu ob-

sahujúceho prezentáciu či brožúru o programe a jeho výhodách. Prípadne

usporiadanie krátkeho školenia v rámci interného vzdelávania, kde by per-

sonálna riaditeľka uviedla zamestnancov do danej problematiky a oslovila

ich tým.

Nevhodne určené kompetencie jednotlivých pozícií – pre správne urče-

nie bodov v kompetenčnej mriežke bude nevyhnutné podrobne preštudo-

vať popis každej pozície pri zostavovaní mriežky, aby nedošlo

k nesprávnemu priradeniu bodov.

Nesprávne kritéria nominácie do programu – v tomto prípade je možné,

že určitá skupina zamestnancov napriek výborným výsledkom a potenciálu

nebude zaradená do programu pre jednu z nesplnených podmienok akou je

napríklad jazyková úroveň.

Neobjektívny výber uchádzačov do programu – výber zamestnancov do

programu nesmie byť ovplyvnený vzťahom medzi zamestnancom

a nadriadeným, preto je dôležité správne nastavenie a uplatnenie výbero-

vých metód programu.

Negatívny postoj manažérov – riaditeľka personálneho oddelenia bude

mať na starosti dôkladné oboznámenie manažérov s programom Talent

managementu, Manažérom musí byť podrobne vysvetlený systém nominá-

cie pracovníkov a predpovede ich potenciálu. Po prvotnom informovaní ja

vhodné získať spätnú väzbu manažérov spoločnosti.


5.1 Zhrnutie návrhovej časti

V tejto časti práce je navrhnutá kompetenčná mriežka a stupnica hodnotenia, vďaka

ktorej sú kľúčovým pozíciám pridelené váhy jednotlivých kompetencií.

Vedenie spoločnosti si jasne vytýčilo kritéria, na základe ktorých bude identifi-

kovať jednotlivé talenty. Po splnení týchto podmienok majú priamy nadriadený mož-

nosť nominovať zamestnanca pre program Talent.

Zamestnanci, ktorý daný program úspešne absolvujú získajú nielen vyššiu od-

bornú kvalifikáciu a zároveň budú zaradení do plánovania nástupníctva, pričom budú

systematicky na konkrétnu kľúčovú pozíciu pripravovaní, aby v prípade odchodu kľú-

čového zamestnanca bolo možné vykonať okamžité nahradenie z interných zdrojov.

Spoločnosť plánuje raz ročne vykonávať audit talent managementu, za ktorý bu-

de plne zodpovedná personálna riaditeľka spoločnosti XY a zároveň ho bude vyhodno-

covať. Výsledky budú následné predložené vedeniu spoločnosti, to bude mať na starosti

návrhy na odstránenie prípadných nedostatkov.

V kapitole sú tiež spomenuté prínosy a riziká, ktoré sa počas realizácie tohto

projektu môžu vyskytnúť.

5.1.1 Náklady na realizáciu Talent managementu

Ekonomické zhodnotenie návrhu uplatnenia Talent managementu, je vytvorené

na základe konzultácie s vedením spoločnosti XY a sú vyčíslené predpokladané hrubé

náklady realizácie projektu v českých korunách (viď Tab. 7). Manažment spoločnosti

môže pre rok 2017 vynaložiť maximálne 600 000 Kč pre účely rozvoja a vzdelávania

svojich zamestnancov.


Tab. 7: Predpokladané hrubé náklady na realizáciu Talent managementu [v Kč]

Očakávaný

počet

účastníkov

Predpokladané

náklady na

jedného

zamestnanca

Predpokladané

náklady

celkom

Odhad

súvisiacich

nákladov

celkom

(cesta,

strava...)

Trvanie

kurzu

Leadership

training 8 2 965 23 720 4 800 1 deň

Time

management 5 4 840 24 200 2 000 2 dni

Lektorka

angličtiny 20 1 250/mesiac 25 000/mesiac 0 1 rok

Krízový

management 3 4 900 14 700 8 000 2 dni

Komunikačné

schopnosti 10 2 700 27 000 2 000 1 deň

Prezentačné

schopnosti 4 9 559 38 236 1 000 2 dni

Dane a

účtovníctvo 6 2 430 14 580 0 1 deň

Náklady

celkom/rok 460 236

V cenách sú obsiahnuté náklady na lektora a jeho pracovné materiály, administra-

tíva, pomôcky pre účastníkov, náklady na dopravu a stravu, potvrdenia, certifikáty

a preukazy. Vyčíslené boli len individuálne kurzy, nevyhnutné je však vyčísliť tiež

čiastku za hromadné školenia cielené na všetkých zamestnancov (viď Tab. 8). Pri-

čom prvé štyri kurzy v tabuľke sú vykonávané formou e-learningu spoločnosťou

PREVENT prostredníctvom webu instructor.cz, pričom cena je upravená na zákla-

de uzavretej zmluvy a Compliance je súčasťou interného vzdelávania, ško-

lí/preškoľuje a hodnotí výsledky personálna riaditeľka spoločnosti XY.


Tab. 8: Náklady na hromadné vzdelávanie [v Kč]

Názov vzdelávania Predpokladané ročné náklady

BOZP

20 000 Školenie vodičov

Prvá pomoc

Požiarna ochrana

Compliance 0

Celkom 20 000

Diskusia 65

6 Diskusia

Návrh nie je ťažké sformulovať, náročnejší je následný proces realizácie plánu,

ktorý často krát zlyháva na niektorej z čiastkových aktivít plánovania. Tieto čin-

nosti sú však vzájomne prepojené a pre efektívne uskutočňovanie plánu musia

fungovať všetky plánovacie aktivity od identifikácie talentov až po ich hodnotenie.

Realizácia návrhu Talent managementu v spoločnosti by priniesla nové možnosti

pre všetkých zamestnancov pôsobiacich v českej divízií spoločnosti XY. Spoločnosť

v súčasnosti rozvíja najmä kompetencie riadiacich zamestnancov, tie však nie sú súčas-

ťou žiadneho rozvojového plánu.

Kvantitatívny prieskum spokojnosti a angažovanosti zamestnancov ukázal, že väč-

šina zamestnancov dosahuje priemernú úroveň angažovanosti, čo značí, že zamestnanci

nie sú neangažovanými, avšak stále je čo zlepšovať spoločnosť by chcela v najbližších

dvoch rokoch docieliť vysokú úroveň angažovanosti zamestnancov aspoň u 50 % per-

sonálu.

Spoločnosť určila kľúčové pozície a k nim prislúchajúce kompetencie, riziko

v tomto prípade môže nastať ak sú kľúčové kompetencie identifikované nesprávne

alebo je im priradená nesprávna váha hodnotiacej stupnice a tak môže byť na pozí-

ciu dosadená osoba, ktorá síce zodpovedá stanoveným kritériám, avšak zaostáva

v iných kľúčových kompetenciách, ktoré neboli vhodne určené.

Čo sa identifikácie talentov týka v spolupráci s vedením spoločnosti boli vytý-

čené kritéria. Ak zamestnanec spĺňa všetky stanovené body má jeho priamy nad-

riadený nominovať ho do programu Talent a tým si pracovník zvýši odbornú kvali-

fikáciu a získa možnosť kariérneho postupu v rámci plánovania nástupníctva, pri-

čom bude presne poznať pozíciu, na ktorú je systematicky pripravovaný. Systém z

môže zlyhať pri neobjektivite priameho nadriadeného alebo môže zamestnanec

disponovať potenciálom no kvôli nesplneniu jedného z bodov nebude mať príleži-

tosť zaradenia do programu. Zamestnanec môže tiež účasť v programe odmietnuť.

V rámci rozvoja a vzdelávania boli vyčíslené predpokladané náklady na vzdelá-

vanie, avšak tie sa môžu navýšiť vzhľadom k tomu, že nepoznáme vopred koľko

nových talentov bude zaradených do programu a bude sa vzdelávať súčasne

s manažérmi.

Organizácia využívala v rámci talent managementu len niektoré jeho nástroje, no

nebol v spoločnosti XY chápaný ako samostatná časť riadenia ľudských zdrojov. Chý-

bal tiež audit talent managementu či iná hodnotiaca metóda. Táto kapitola obsahuje vy-

pracovaný návrh hodnotenia talent managementu, ktorý by bol vykonávaný raz ročne

a pomocou neho by boli odhalené a odstránené všetky nedostatky. Vyhodnocovanie by

bolo v réžii personálnej riaditeľky a priamych nadriadených.

66 Záver

7 Záver

Cieľom bakalárskej práce bolo vytvorenie návrhu pre uplatnenie talent manage-

mentu v spoločnosti XY. Práca je členená na tri hlavné kapitoly – literárna rešerš,

výsledková a návrhová časť.

V literárnej rešerši boli vymedzené a definované teoretické východiská

z oblasti riadenia ľudských zdrojov v podniku a jeho procesmi. Následne definova-

la pojem talent a talent management.

Cieľom výsledkovej časti práce bolo zanalyzovať súčasný stav talent mana-

gementu v spoločnosti XY prostredníctvom kvalitatívnych a kvantitatívnych me-

tód. Kvalitatívny výskum, formou pološtandardizovaného rozhovoru

s personálnou riaditeľkou spoločnosti ukázal, že v spoločnosti nefunguje systém

nástupníctva a obsadzovania kľúčových pozícií z interných zdrojov z čoho vyplýva,

že zamestnanci nie sú systematicky pripravovaní a školení na nahradenie uvoľne-

nej vyššej pozície. Spoločnosť tak nemotivuje zamestnancov k vyšším výkonov za

víziou kariérneho postupu. Taktiež bolo zistené, že spoločnosť využíva len mini-

málne metódy „on the job“ v rámci interného systému vzdelávania.

Návrh vychádzal z potrieb spoločnosti v oblasti riadenia ľudských zdrojov,

kvalitatívneho výskumu vykonaného vo výsledkovej časti práce, vlastného pozoro-

vania a teoretických poznatkov nadobudnutých počas spracovávania literárnej

rešerše. Pre čo najefektívnejšie uplatnenie návrhu som túto časť doplnila o vlastné

návrhy.

Hlavný prínosom po zavedení bude možnosť pre všetkých zamestnancov

zapojiť sa do programu a uchádzať sa tak o vyššiu pozíciu. Obsadzovanie kľúčo-

vých funkcií z interných zdrojov podniku. Kvalifikovanejší a motivovanejší perso-

nál. Bližšia spolupráca personálnej riaditeľky a vedúcich zamestnancov pri výbere

zamestnancov.

Pri spracovaní bakalárskej práce boli využité odborné publikácie a články,

elektronické zdroje a interné zdroje analyzovanej spoločnosti XY.

Pri spracovávaní bol dodržaný postup podľa zásad vypracovávania záve-

rečnej práce, formulovaný v zadaní bakalárskej práce. Domnievam sa, že všetky

body uvedené v zadaní práce vrátane cieľa, sa mi podarilo splniť vytvorením návr-

hu stratégie talent managementu.

Literatúra 67

8 Literatúra

ARMSTRONG, MICHAEL. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy: 10. vydá-ní. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3.

ARMSTRONG, MICHAEL. Odměňování pracovníků. Praha: Grada, 2009. Expert. ISBN 978-80-247-2890-2.

BEDRNOVÁ, EVA A NOVÝ IVAN. Psychologie a sociologie řízení. 3., rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-169-0.

BELCOURT, MONICA, WRIGHT, C. PHILLIP. Vzdělávání pracovníků a řízení pracovního výkonu. Praha: Grada, 1998. ISBN 80-7169-459-2.

BĚLOHLÁVEK, FRANTIŠEK. Osobní kariéra. Praha: Grada, 1994. ISBN 80-7169-083-X.

BLÁHA, JIŘÍ, MATEICIUC ALEŠ A KAŇÁKOVÁ ZDEŇKA. Personalistika pro malé a střed-ní firmy. Brno: CP Books, 2005. Praxe manažera. ISBN 80-251-0374-9.

BLÁHA, JIŘÍ. Pokročilé řízení lidských zdrojů. Brno: Edika, 2013. ISBN 978-80-266-0374-0.

CANNON, J. A., MCGEE,R. Talent Management and Succession Planning. 1. vyd., Lon-dýn: CIPD, 2007. ISBN 978-1843981732.

EUROEKONOM. Outplacement. In: EuroEkonóm.sk: Ľudské zdroje [online]. 9. jún 2016 [cit. 2017-04-08]. Dostupné z: http://www.euroekonom.sk/outplacement/

HORVÁTHOVÁ, PETRA. Talent management. Praha: Wolters Kluwer Česká republi-ka, 2011. ISBN 978-80-7357-665-3.

HORVÁTHOVÁ, PETRA, BLÁHA JIŘÍ A ČOPÍKOVÁ ANDREA. Řízení lidských zdrojů: nové trendy. Praha: Management Press, 2016. ISBN 978-80-7261-430-1.

HRONÍK, FRANTIŠEK. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada, 2007. Vedení lidí v praxi. ISBN 978-80-247-1457-8.

http://www.euroekonom.sk/outplacement/

68 Literatúra

KACHAŇÁKOVÁ, ANNA. Riadenie ľudských zdrojov: Ľudský faktor a úspešnosť podni-ku. Bratislava: SPRINT-vfra,2001. ISBN 80-88848-72-5.

KRCHNAVÁ, IVANA. Projekt zlepšenia talent managementu ve spoločnosti XY: diplo-mová práce. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíne, Fakulta managementu a ekonomiky, 2014. Vedúci práce Jiří Bejtkovský.

KUCHTOVÁ, DANA. Strategické riadenie ľudských zdrojov – súčasť managementu banky: diplomová práca. Praha: Bankovní institut vysoká škola Praha, Katedra financií, účtovníctva a poisťovníctva, 2013. Vedúci diplomovej práce Viera Šu-kalová.

KOUBEK, JOSEF. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 3. vyd., (pre-prac.). Praha: Management Press, 2001. ISBN 80-7261-033-3.

LAZIŠŤANOVÁ, ZUZANA v spolupráci so spoločnosťou Maxman Consultants a Trenkwalder. Pracovnú angažovanosť zamestnancov ovplyvňujete už pri vý-bere na pracovnú pozíciu. In: HOSPODÁRSKE NOVINY Online: Ekonomika a firmy [online]. Bratislava, 2015 [cit. 2017-04-07]. Dostupné z: http://dennik.hnonline.sk/pr-clanky/592098-pracovnu-angazovanost-zamestnancov-ovplyvnujete-uz-pri-vybere-na-pracovnu-poziciu

MERCER. Employee Engagement. What managers need to know? 2012, s. 8 [online]. [cit. 13.3.2017]. Dostupné z: http://www.eu.gov

PLAMÍNEK, JIŘÍ. Tajemství motivace: jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali. 3., rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, 2015. Poradce pro praxi. ISBN 978-80-247-5515-1.

PLEŠKOVÁ, VERONIKA, ČARSKÁ MARIANNA A VAJSOVÁ ALENA. Tzv. home office v České republice a na Slovensku. In: Epravo.cz [online]. 3. máj 2013 [cit. 2017-04-08]. Dostupné z: https://www.epravo.cz/top/clanky/tzv-home-office-v-ceske-republice-a-na-slovensku-90996.html

RECRUITERI. Čo je Recruiting a headhunting. In: RECRUITERI.sk: Portál sloven-ských recruiterov [online]. Copyright © 2013 [cit. 2017-04-08]. Dostupné z: http://www.recruiteri.sk/sk/co-je-recruiting-a-headhunting

SMILANSKY, J. The systematic Management of Executive Talent. London: Hydrogen, 2005.

http://dennik.hnonline.sk/pr-clanky/592098-pracovnu-angazovanost-zamestnancov-ovplyvnujete-uz-pri-vybere-na-pracovnu-poziciu

http://dennik.hnonline.sk/pr-clanky/592098-pracovnu-angazovanost-zamestnancov-ovplyvnujete-uz-pri-vybere-na-pracovnu-poziciu

http://www.eu.gov/

https://www.epravo.cz/top/clanky/tzv-home-office-v-ceske-republice-a-na-slovensku-90996.html

https://www.epravo.cz/top/clanky/tzv-home-office-v-ceske-republice-a-na-slovensku-90996.html

http://www.recruiteri.sk/sk/co-je-recruiting-a-headhunting

Literatúra 69

THRONE, K., PELLANT, A. The Essential Guide to Managing Talent: How to Top Com-panies Recruit, Train & Retain the Best Employees. 1. ed. London: Kogan Page, 2007. ISBN 978-0749444631.

TURECKIOVÁ, MICHAELA. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: Grada, 2004. Psyché. ISBN 80-247-0405-6.

Interné zdroje Interné dokumenty podniku Interný systém podniku Internetové stránky podniku Výročná správa 2016 Rozhovory s kompetentnými osobami

70 Literatúra

9 Zoznam obrázkov, tabuliek a príloh

Zoznam obrázkov

Obr. 1: Vzťah medzi spokojnosťou s prácou, motiváciou, oddanosťou

a angažovanosťou ............................................................................................................ 35 Obr. 2: Organizačná štruktúra spoločnosti XY ............................................................... 40 Obr. 3: Vývoj vekovej štruktúry zamestnancov spoločnosti XY .................................... 41

Obr. 4: Štruktúra zamestnancov spoločnosti XY podľa pohlavia ................................... 42 Obr. 5: Vzdelanostná štruktúra zamestnancov spoločnosti XY ...................................... 42 Obr. 6: Úroveň vitality zamestnancov spoločnosti XY ................................................... 52 Obr. 7: Úroveň oddanosti zamestnancov spoločnosti XY .............................................. 52

Obr. 8: Úroveň pohltenia pracovným výkonom zamestnancov spoločnosti XY ............ 53 Obr. 9: Celková úroveň angažovanosti a spokojnosti zamestnancov spoločnosti XY ... 53

Zoznam tabuliek Tab. 1: Plánovanie nástupníctva ...................................................................................... 32

Tab. 2: Nástroje dosiahnutia a udržania angažovanosti pracovníkov ............................. 36 Tab. 3: Fluktuácia zamestnancov spoločnosti XY. ......................................................... 43

Tab. 4: Silné a slabé stránky z pohľadu riadenia ľudských zdrojov v spoločnosti XY .. 54 Tab. 5: Stupne hodnotenia ............................................................................................... 57 Tab. 6: Kompetenčná mriežka ........................................................................................ 57

Tab. 7: Predpokladané hrubé náklady na realizáciu Talent managementu [v Kč] .......... 63

Tab. 8: Náklady na hromadné vzdelávanie [v Kč] .......................................................... 64

Zoznam príloh Príloha 1 Organizačná štruktúra spoločnosti XY ........................................................ 71

Príloha 2 Dotazník spokojnosti a angažovanosti zamestnancov ............................... 72

Príloha 3 Nominačný list uchádzača do Talent programu ......................................... 73

Príloha 4 Audit Talent managementu .......................................................................... 74

Prílohy 71

10 Prílohy

Príloha 1 Organizačná štruktúra spoločnosti XY

72 Prílohy

Príloha 2 Dotazník spokojnosti a angažovanosti zamestnancov

Dotazník pracovní a osobní pohody

Skoro nikdy

Zřídka Někdy Často Velmi často

Vždy

1 2 3 4 5 6

Ve své práci překypuji energií

Práci, kterou dělám, pokládám za prospěšnou a smysluplnou

Když pracuji, čas letí

Ve své práci se cítím silný a energický

Svou prací jsem nadšený

Když pracuji, zapomenu na vše okolo sebe

Moje práce mně inspiruje

Když ráno vstávám, těšívám se na svou práci

Když intenzivně pracuji, cítím se spokojený

Jsem hrdý na práci, kterou dělám

Jsem ponořený do práce, kterou dělám

Když pracuji, mohu v tom pokračovat velmi dlouhý čas

Má práce je podle mě více než podnětná

Svou prací se nechávám unést

Ve své práci jsem psychicky velmi odolný

Je pro mě velmi těžké odtrhnout se od své práce

Ve své práci vždy vytrvám, i když se věci nedaří

Zdroj (Horváthová, 2016, s. 55-56,64)

Prílohy 73

Príloha 3 Nominačný list uchádzača do Talent programu

Nominačný list uchádzača do Talent programu

Meno a priezvisko:

Divízia:

Dátum narodenia:

Priamy nadriadený:

Pozícia:

Dĺžka pôsobenia v spoločnosti XY:

Náplň práce:

Jazyky:

Výkon zamestnanca:

1– značne pod stanovenými cieľmi 2 – pod stanovenými cieľmi

3 – dosiahnuté stanovené ciele 4 – nad stanovenými cieľmi 5 – značne pod stanovenými cieľmi

Predpoveď potenciálu zamestnanca:

1– bez potenciálu 2 – podpriemerný potenciál

3 – priemerný potenciál 4 – nadpriemerný potenciál 5 – vysoko nadpriemerný potenciál

Súhlasí zamestnanec so zaradením do programu:

⌑ Áno ⌑ Nie

Pripomienky: Podpis nadriadeného:

74 Prílohy

Príloha 4 Audit Talent managementu

Vedenie podporujúce Talent management

Generálny riaditeľ a riaditelia jednotlivých oddelení sa aktívne zaujímajú o problematiku Ta-lent Managementu a predstavujú vzorové roly.

Súčasný stav Problémy Návrh pre zlepšenie

Rozpočet realizácie Talent managementu

Spoločnosť má jasne stanovenú čiastku určenú pre aktivity súvisiace s Talent Managementom. Prebieha pravidelná kontrola stavu rozpočtu.


Existencia definície talentu

Existencia definície talentu je zrozumiteľná, merateľná a pochopiteľná.


Prílohy 75

Role v rámci Talent managementu

Aktívne zapojení zamestnanci do Talent Managementu majú jasne definované role.


Kľúčové kompetencie pre jednotlivé pozície

Každá pozícia má jasne definované kľúčové kompetencie – znalosti, zručnosti a schopnosti

nevyhnutné pre vykonávanie danej pozície.


Existencia rozvojového plánu Spoločnosť disponuje kvalitným rozvojovým plánom, za účelom uspokojenia špecifických

potrieb využíva najefektívnejšie rozvojové metódy. Dochádza k systematickému hodnoteniu rozvojových aktivít účastníka programu, personálneho oddelenia i priameho nadriadeného.


Pravidelný audit Talent managementu Raz ročne je vykonaný audit Talent managementu v spoločnosti za účelom kontroly plnenia plánu, odstránenia nedostatkov či návrhmi na zmenu plánu v rámci aktualizácie a zlepšení

v systéme.


Horváthová (2011, s. 143-145)

Documents

Rozvoj kariéry zamestnanca a riadenie talentovČestné prehlásenie Prehlasujem, že som prácu: Rozvoj kariéry zamestnanca a riadenie talentov vypracovala samostatne a všetky použité