ÉRTÉKTEREMTŐ FOLYAMATOK MENEDZSMENTJE · BDF Értékteremt folyamatok menedzsmentje V1 ő F:\REMEK\Titkarsag\BE\BDF_EFM_2007.doc 2 / 23 Takács György 2007 2 Rendszerek és folyamatok

$Page 1: ÉRTÉKTEREMTŐ FOLYAMATOK MENEDZSMENTJE · BDF Értékteremt folyamatok menedzsmentje V1 ő F:\REMEK\Titkarsag\BE\BDF_EFM_2007.doc 2 / 23 Takács György 2007 2 Rendszerek és folyamatok$
BDF Értékteremtő folyamatok menedzsmentje V1

F:\REMEK\Titkarsag\BE\BDF_EFM_2007.doc 1 / 23 Takács György 2007

ÉÉRRTTÉÉKKTTEERREEMMTTŐŐ FFOOLLYYAAMMAATTOOKK MMEENNEEDDZZSSMMEENNTTJJEE

1 Bevezetés Bármely cél elérése csak tudatos emberi tevékenységek láncolatával, folyamatokkal lehet-séges. Az emberek a célirányos tevékenységeik során eszközöket használnak fel és egy-mással együttműködve szervezetet alkotnak. A szervezés alapkövetelménye a „célok – folyamatok – szervezetek” hatásos és hatékony kialakítása ill. fenntartása. A különböző társadalmi gazdasági körülmények között változtak az elérendő célok, és en-nek megfelelően alakultak, változtak a szervezeti folyamatok is. A gyorsan változó piac, a bonyolult vállalatközi kapcsolatok és az egyre jobban terjedő globalizáció miatt előtérbe került az üzleti folyamat fogalma, amely konkrétan egy termék vagy szolgáltatás érdeké-ben végzett lépések sorozata. Ehhez járult Goldratt elmélete, amely szerint egy vállalat működésének fő célja, hogy mi-nél több pénzt termeljen most és a jövőben egyaránt, minden más (pl.:vevők, minőség, idő, költségek, erőforrások) csak fontos eszköznek tekintendők az alapcél eléréséhez. Ez az OPT (Optimised Production Technology) menedzsmentfilozófia. A kibocsátás pl. a pénzbeáramlás üteme; a készlet a kibocsátás érdekében az erőforrásokba fektetett pénz-mennyiség; a működési költség pedig az a pénzmennyiség, amely egy adott időinterval-lumban ahhoz szükséges, hogy a készleteket kibocsátássá változtassa. Mindezek következtében szükségessé vált a folyamatok értékalkotó jellegének vizsgálata, különös tekintettel a vállalat szervezeti keretein is átnyúló értéklánc figyelembe vételére. „Az értékteremtő folyamat erőforrások beszerzése, kezelése és felhasználása abból a cél-ból, hogy a fogyasztó számára értéket állítsanak elő. ” Az érték átadása a fogyasztónak (ellenérték fejében) egy komplex folyamatrendszer végeredménye, amelynek megfelelő szerkezete és működése a pénztermelő üzleti vállalkozás kritikus sikertényezője. Az érték létrehozása e komplex folyamatrendszer egyes fázisaiban történik meg, s ezt az alkotóte-vékenységet igen jól reprezentálja az értékteremtés fogalma, amely egységbe foglalja az értéklánc mentén az értékképzés - érték termelés - értéknövelés - érték alkotás - értékala-kítás - ,stb. fázisok eredményeit:

• a használati érték, azaz a termék speciális igényt kielégítő tulajdonságai, para-méterei; ( termelés és szolgáltatás)

• a helyzetérték, azaz,hogy a termék ott van az igényfelmerülés színhelyén; ( logisztika)

• az időérték, azaz,hogy a termék akkor áll rendelkezésre, amikor a fogyasztói igény felmerül. ( logisztika)

Ezeket az értékösszetevőket az értékképző, értékteremtő folyamatok együttesen képesek nyújtani a vásárlóknak. A fenti folyamatok összetettek és sok részfolyamatból állnak. Számos olyan folyamat van azonban a gyakorlatban, amelyek szükségesek az adott mű-ködéshez (pl.: mozgatás, tesztelés, irányítás, tárolás, részellenőrzés, stb.), de látszólag nem járulnak hozzá az értéknöveléshez. Kérdés: mikor nem minősül egy folyamat értékte-remtőnek, de erre nincs egyértelmű válasz.



2 Rendszerek és folyamatok (Lásd melléklet!)

3 Az értékteremtő folyamat A piacgazdaság alapvető szervezeti egysége a vállalat, az üzleti vállalkozás szervezeti kerete, mely arra szerveződött, hogy fogyasztói igényt elégítsen ki nyereség elérése mel-lett.. A sikeres vállalkozásnak a következő három dolgot kell - döntéseiben, működésében, fejlesztéseiben, stb. állandóan - szem előtt tartania:

• Gazdaságosság (a bevételek és kiadások aránya, nyereség elérése),

• Eredményesség („jót csinálni”),

• Hatékonyság („jól csinálni”). A hatékonyság azonban kettős irányultságú, azaz az adott üzleti tevékenység:

• Mennyire segíti a fogyasztók igényeinek kielégítését?

• Mennyivel járul hozzá a vállalat nyereségességéhez? Az értékteremtő folyamatok a vállalati képességekre támaszkodnak, a fogyasztói igények kielégítésére törekszenek azáltal, hogy megválaszolják a vállalat küldetésének (missziójá-nak) alapkérdéseit:

• melyek / kik a fogyasztóik: KINEK

• milyen igényeiket: MIT

• milyen módon: HOGYAN kívánja a vállalat kielégíteni.

3.1 A fogyasztói igények kielégítése A fogyasztói igény „olyan igény, amelyet a gazdaság szereplői nem saját szervezetükön belül végzett munkával és nem is közösségi intézmények útján kívánnak kielégíteni”. Lé-nyeges jellemzője még, hogy fizetőképes, azaz képes és hajlandó fizetni a termékért / szolgáltatásért. A fogyasztó szubjektív véleménye a termék / szolgáltatás várakozásának való megfelelé-séről az un. fogyasztói érték:

• fogyasztó specifikus ( minőség fogalma)

• változó (térben és időben)

• folyamatos ráhatás alatt áll (a többi fogyasztó véleménye)

• befolyásolja a termék jelenlegi és jövőbeni keresletét ( (vásárlás előtti várakozá-sok / utáni tapasztalat) vevői elégedettség)

A fogyasztói érték dimenziói: • Használati érték: a termék azon tulajdonságainak összessége, amelyek

igénykielégítésre alkalmassá teszik (pl.: kés éle, markolata, rozsdamentessége, stb.).

• Hely érték: a termék a fogyasztó számára térben elérhető.

• Idő érték: a termék akkor áll rendelkezésre, amikor a fogyasztói igény jelentkezik (a fogyasztó „hajlandó” várni).



• Tulajdon érték: a termék tulajdonosának rendelkezési joga (hatalma) van a ter-mék felett.

Az értékteremtő folyamatok fő komponensei: • Termelés: a rendelkezésre álló erőforrások egy részének felhasználása arra a

célra, hogy más erőforrásokon tartós változásokat végrehajtva új javakat hozzunk létre

• Szolgáltatás: erőforrás felhasználása fogyasztói igényeket kielégítő, nem termelő tevékenységre.

• Logisztika: az üzleti folyamatok zavartalan lebonyolításához szükséges termékek rendelkezésre állásának biztosítása.

A létrehozott termék / szolgáltatás jellemzői:

TERMÉK SZOLGÁLTATÁS

megfogható megfoghatatlan raktározható a gyártónál és felhaszná-

lónál a felhasználónál nem tárolható, a szol-gáltatónál készenléti állapot szükséges

egyedi, sorozat, tömeg tartalmaz egyedi sajátosságokat széles igényekre helyi igényekre

laza kapcsolat a végfelhasználóval erős kapcsolat a klienssel összetett folyamat egyszerű folyamat

ember - gép rendszer ember - ember rendszer az igények hosszabb távú változása az igények rövidebb távú változása

a termelékenység könnyebben mérhető a termelékenység nehezebben mérhető minőségi előírások meghatározhatók minőségi előírások nehezen meghatá-



rozhatók a vevőnek jól definiált célja van a vevőnek nehezen definiálható a célja a folyamat előre meghatározott a folyamat a kiszolgálás során változhat

kereskedelem közbeiktatása intenzív kapcsolat a vevővel utólagos visszajelzés a vevőtől azonnali visszajelzés a vevőtől

3.2 Vállalati képességek A vállalati képességek a MIT és HOGYAN kérdéséhez kapcsolódnak, azaz a fogyasztói igénykielégítés során kielégítő-e, amit tesz = hatékonyság és kielégítő-e ahogyan teszi = gazdaságosság. A vállalati képességek közvetlenül meghatározzák, hogy mit képes ajánlani a fogyasztók-nak, és milyen tevékenységi rendszeren keresztül történik az igénykielégítés. Ez szorosan összefügg a minőség fogalmával: „egy termék, rendszer vagy folyamat saját jellemzői együttesének az a képessége, hogy kielégítse a vevők és más érdekelt felek követelmé-nyeit.” (ISO 9001:2001) A vállalati képességek két oldalról is tekinthetők:

• Kimeneti oldalon: milyen termékeket tud a vállalat a fogyasztóknak ajánlani.

• Bemeneti oldalon: milyen tevékenységek elvégzéséhez rendelkezik a szükséges / elégséges feltételekkel.

A képességeknél döntő szempont, hogy mit tud másoknál (piaci versenytársak) jobban végrehajtani. A vállalatok versenystratégiájukat meghatározó azon képességeit, melyekkel a fogyasztói megrendeléseket el tudják nyerni, lényegi képességeknek (versenyképes-ségnek) nevezzük.

3.3 Folyamatok A folyamat olyan kölcsönös kapcsolatban vagy kölcsönhatásban álló tevékenységek soro-zata, amely eredményekké alakítja a bevitelt (ISO 9000:2000). A vevő - rendszerint - készséggel fizet az értékteremtéssel járó főfolyamatért – illetve an-nak eredményéért -, azonban ez nem érvényes az irányítási és támogató folyamatokra! A fő folyamat –a vezetési és támogató folyamatok révén - az alábbi jellemzőkkel bír:

• értékteremtő,

• a folyamat elején és végén – általában – a külső vevő áll,

• közvetlen vevő irányultságú és kihatású,

• lényegesen hozzájárul a sikerességhez, valamint a vevők megelégedettségéhez,

• a vevő kész a folyamat kimenetéért fizetni. Az értékteremtő folyamatok a vállalat erőforrásainak fogyasztói értékké konvertálását va-lósítják meg. Az erőforrások csoportosítása:

• Pénzügyi erőforrások,

• Munkavállalók: • meg kell határozni a tevékenységeket végrehajtók kompetenciáját, • megfelelő képzettséggel, szakértelemmel és gyakorlattal rendelkező sze-

mélyzetet kell alkalmazni, • képzési terveket kell készíteni (képzettségi szükségletek, képzési hatékony-

ság).



• Információk: melyek a folyamatok vezérléséhez, a megfelelő termékek / szolgálta-tások előállításához szükségesek,

• Infrastruktúra: a megfelelő termékek / szolgáltatások előállításához szükséges inf-rastruktúra („HW + SW”),

• Munkahelyi környezet,

• Beszállítók, partnerek. Az EFM folyamatok hármas tagolásúak:

• Anyagi folyamatrendszer: egy irányban halad, cél a vevői igény kielégítése, vég-eredménye termék / szolgáltatás.

• Információs folyamatrendszer: kétirányú áramlás, a visszafelé a vevőtől a szállító-ig illetve az anyagi folyamatok előrehaladásával párhuzamosan.

• Értékáramlási folyamatrendszer: a termelés egymást követő szakaszaival a létre-jövő termékek egyre értékesebbé válnak.

Az értékteremtő folyamatok az áramlásokon (alapanyag, félkész termék, késztermék - in-formációk – érték) keresztül valósul meg. Ahol ezen áramlásokban térben / időben / szer-vezeti okból szakadás / várakozás van, készletek képződnek (fizikai / gazdasági).

4 Az ÉFM szerkezete A szükséglet kielégítésnek megfelelő tevékenységek a szerint szerveződnek, hogy azok elvégzéséhez és piaci cseréjéhez milyen költségek kapcsolódnak. Az értéklánc a vállalati tevékenységek értékalkotó összekapcsolása egy vállalaton belül. Az ellátási lánc az értéklánc anyagi folyamatának megvalósulása több vállalat egymáshoz kapcsolódása révén, melynek célja a gyártás és ellátás összekapcsolása a nyersanyagok-tól a végső felhasználónak készült végtermékig.

A vállalat infrastruktúrájaHumán erőforrás gazdálkodás

Technológia fejlesztésBeszerzés

Elsődleges tevékenységek

Támogató tevékenységek

Szállítók értéklánca

Vevők értéklánca

5 A termelési és logisztikai stratégia



5.1 Tartalma

A termelési / logisztikai stratégia feladata az értékteremtő rendszer • struktúrájának kialakítása,

• szabályainak, normáinak meghatározása, valamint

• a cég stratégiai céljainak megfelelő befolyásolása.

A termelési és logisztikai stratégia származtatása és döntési területei

5.1.1 A cég működésére ható tényezők

• információs társadalom és annak „vívmányai”,

• gyorsuló technológiai fejlődés (termékélettartam rövidülése, „ráncfelvarrás”),

• globalizáció, multinacionalitás,

• környezetvédelem,

• tudásalapú gazdaság.

Külső környezet • gazdaság állapota • iparági sajátosságok • versenyhelyzet • technológia

Vállalati stratégia A versenyelőny forrásai

• ár • rugalmasság • minőség

• megbízhatóság • szolgáltatás

Vállalati képességek • erőforrások • szaktudás • termékek

• gépek • eljárások

Marketing-stratégia célpiacok

marketing-mix

Termelési és logiszti-kai stratégia

költséghatékonyság

versenyhatékonyság

Innovációs stratégia

termék

technológia

Egyéb straté-giák

Strukturális döntések • gyártani vagy vásárolni • folyamatválasztás • létesítmény elhelyezés • létesítmény berendezés • technológiaválasztás

Infrastrukturális döntések • terméktervezési és termelési-logisztikai

rendszer összehangolása • információs rendszer kialakítása • terméktervezési és –irányítási rendszer kivá-

lasztása • szervezeti és munkaügyi feltételek kialakítá-

sa • minőségügyi szabályok rögzítése • teljesítménymérés



5.1.2 Vállalaton belüli értékteremtés

• vevőkiszolgálás és tényezői,

• vevőszolgálat.

5.2 Piaci értékteremtés (lásd termékfogalom) A vállalati stratégia a versenyelőnyre épít, mely az alábbi öt tényező komplex függvénye.

Képesítő kritérium: amikor egy versenyelőny a piacra lépés illetve a versenyben maradás feltételévé válik (pl.: minőség, rugalmasság) Rendeléselnyerési kritérium: amivel egy cég a piacon megrendelést nyer el (marketing, PR fontossága a versenyelőnyök mellett).

Versenyelőny források

Ár Profit elérése erős

árversenyben

Minőség Megfelelő termékek kí-

nálása • termékteljesítmény

• konformitás • esztétikai megjelenés

• termék - megbízhatóság • javíthatóság

• termék - élettartam • karbantarthatóság

Szolgáltatás Kiegészítő szolgáltatá-

sok nyújtása • tranzakció előtti elemek • tranzakció alatti elemek • tranzakció utáni elemek • számlázás rendje, stb.

Rugalmasság Gyors reagálás a változá-

sokra • termékrugalmasság

• mennyiségi rugalmasság • időbeli rugalmasság

Megbízhatóság Szerződésben rögzített

feltételek betartása • szállítás időbeli pontossága• mennyiségi megfelelés • minőségi megfelelés • számlázás rendje, stb.



5.2.1 Ár Lehetséges megoldások:

• Nagy volumen – kis haszon

• Költségcsökkentés – árcsökkentés

• Méretgazdaságosság

• Teljes költség koncepció

• Tanulási görbe befolyásolása, stb

5.2.2 Rugalmasság A rugalmasság a változásokra való reagálás képessége és készsége.

• Termék: terméktermelési terv változtatási hajlandóság, új termék bevezetése

• Mennyiség: összes mennyiségre / termék portfolióra illetve termékválasztékra / egyedi termékre

• Időbeli: gyors reagálás, határidő módosítás.

5.2.3 Minőség A minőség tulajdonságok feletti tulajdonság (entitás / totalitás), elemei (pl.):

• Teljesítmény

• Konformitás

• Esztétika

• Megbízhatóság

• Javíthatóság

• Élettartam

• Karbantarthatóság

5.2.4 Megbízhatóság (szállítási) Időbeli pontosság vevői igényre / visszaigazoltra / szerződésre

5.2.5 Szolgáltatások Vásárlás előtti elemek:

• Vevőkiszolgálási politika

• Szervezeti felépítés

• Hiánycikkek aránya

• Vásárlói tájékoztatók szervezése Vásárláshoz kapcsolódó elemek:

• Megrendelési információképesség

• Megrendelési ciklus idő

• A szállítások gyorsítása

• A rendszer pontossága

• A megrendelési kényelem



• Termékhelyettesítés Vásárlás utáni elemek:

• Beállítás, jótállás, javítások, alkatrészek biztosítása

• Termékkövetés, módosítások

• Vásárlói követelések, panaszok és visszatérítések

5.2.6 Stratégiai döntések Az összvállalati stratégia elemei és folyamata: vízió misszió politika stratégia taktika célok prioritások tevé-

kenységek eredmények következmények. Az anyagi folyamatok stratégiai döntései két csoportra oszthatók(lásd fentebb):

• strukturális döntések

• infrastrukturális döntések

5.3 „Make or Buy” Különböző kritériumok szólnak a döntés mellett és ellen, az összesített döntési kritériu-mok:

• Üzleti célok

• A versenyelőny forrásai

• Az adott elem stratégiai jelentősége

• Határidőre történő teljesítés, gyorsaság, átfutási idő

• Biztonság, rendelkezésre állás

• Műszaki / technológiai megfelel(tet)és

• Ár, fizetési módok A gyártás tényezői:

• A termék – várható élettartama

• Méretgazdaságosság

• Erőforrások megfelelősége

• Más / helyettesítő termékek A vásárlás tényezői:

• A szállító jellemzői, versenyképessége

• A szállító biztonsági jellemzői, ellenőrzési / MIR rendszere Lényeges lehetőség a „Make or Buy” mellett az un. „Outsourcing” (erőforrás kihelyezés / kiszervezés), mely nem egy termék / alkatrész, hanem egy belső vállalati tevékenység kihelyezése más gyártóhoz / szolgáltatóhoz.

5.4 Folyamatválasztás A termelési folyamatok két alaptípusa:

• Folyamatrendszer: a termék előállítása során egy összefüggő láncon (termelési egységeken) halad végig.



• Műhelyrendszer: az azonos műveleteket végző termelési egységek (gépek / dol-gozók) egy-egy műhelyben tevékenykednek.



5.4.1 Folyamattípusok jellemzői Műhelyrendszer Projekt Egyedi gyártás Sorozat-gyártás Folyamat-

rendszer Folyamat-ipar

Termék ill. szolgáltatás jellemzők Termék jellege speciális speciális → standard standard Termékválaszték sokszínű nagy → kicsi kicsi Megrendelések mérete egy egy → nagy nagyon nagy Gépek átállítás igénye nagy nagy → kicsi semmi Innováció aránya termék termék → folyamat folyamat A szervezet "terméke" képesség képesség → standard termék standard termék

Jellemző rendelésnyerő kritérium képesség, ren-delésteljesítési

idő

képesség, ren-delésteljesítési

idő

→ ár ár

Jellemző képesítő kritérium szállítási meg-bízhatóság, ár

szállítási meg-bízhatóság, ár

→ szállítási meg-bízhatóság, mi-

nőség

szállítási meg-bízhatóság, mi-

nőség

Termelési rendszer jellemzők

Technológia jellege univerzális univerzális általános célú célgép célgép Folyamat rugalmassága rugalmas rugalmas → rugalmatlan rugalmatlan Átállítások száma sok sok → kevés kevés Átállítások költsége változó kicsi → nagy nagyon nagy Termeléskontroll fő mutatója rendelés helyze-

te rendelés helyze-

te → anyagáramlás anyagáramlás

Termeléskontroll bonyolultsági foka

bonyolult bonyolult nagyon bonyolult könnyű egyszerű

Kapacitásváltozás jellege szakaszos szakaszos → nagy lépések új létesítmény Leállások hatása változó kicsi → nagy óriási



Beruházás és költség jellemzők Beruházás mértéke változó kicsi → nagy nagy Méretgazdaságosság kevés nincs → sok sok Közvetlen munkaerő költség nagy nagy → kicsi kicsi Anyagköltség változó kicsi → nagy nagy Általános költség kicsi kicsi → nagy nagy Lehetőség a költségcsökkentésre kicsi kicsi → nagy nagy Költsgéellenőrzés alapja szerződés minden munka → kibocsátás kibocsátás

Szervezeti jellemzők

Beszállítói kapcsolat változó informális → formális hosszú távú szerz.

Szervezet jellege vállalkozói vállalkozói → bürokratikus bürokratikus Szakképzettségi igény nagy nagy → kicsi nagy Szakképzettség jellege technikai technikai → manuális technikai



5.4.2 Termék – folyamat mátrix

Alacsony volumenEgxféle termék

Alacsony volumenTöbbféle termék

Közepes volumenNéhány fo termék

Nagy volumenSzabványos

termék

Folyamatos anyagáram

Kapcsolt tételek árama

Nem kapcsolt tételek árama

Batch (kötegelt)

RugalmasságMinoség

MegbízhatóságKöltség

Termék jellemzok /Folyamat jellemzok

Toke

-köl

tség

tech

noló

giai

vál

tozt

atás

vert

ikál

is in

tegr

áció

Ruga

lmas

ság

min

oség

ütem

ezés

Folyamatos

Soros

Szakaszos

Egyedi

Projekt

Kiadás jellegű költségek

Haszonáldozati költségek

5.4.2.1 Technológiaválasztás Hosszú távú megfontolt döntést feltételez:

• Elsüllyedt költség

• Versenytársak lépései

• Gazdasági szempontok „elsődlegessége” a műszaki szempontok mellett

• A gyártott termékek jellege, célpiaca (marketing információk)

• Szempontok: beruházási volumen, hitelek, termékminőség, munkaerőigény, átál-lás, karbantartás, avulás, stb.

5.4.2.2 Létesítmény elhelyezés / berendezés A döntés utolsó eleme, előtte meghatározandó:

• Kapacitásigény

• Meglevő kapacitások mérete és minősége

• Kapcsolódás a meglevő telephelyekhez

• Várható jövőbeli kereslet Gazdasági és logisztikai szempontok szerinti elemzések és számítások szükségesek.

5.4.2.3 Ellátási lánc menedzsment (lásd következő félév / PPT anyag)

5.4.2.4 Információs rendszer (lásd kapcsolódó tantárgy)



5.4.2.5 Szervezeti fejlődés (lásd kapcsolódó tantárgy)

5.5 A termelési és logisztikai stratégia az összvállalati stratégiában

5.5.1 A termelési stratégia szakaszai Négy fejlődési szakasza van, melyen a vállalatnak végig kell mennie.

• Befelé semleges: • a felső vezetés dönt külső szakértők segítségével, • az alacsonyan képzett termelési részleg csak napi problémák megoldására

hivatott, • cél a gyártási kapacitás negatív hatásainak minimalizálása.

• Kifelé semleges: • a felső vezetés erőforrások felhasználásáról dönt, • a gyártás szabványosított és egyszerű, • a technológiát kívülről vásárolják, ritkán fejlesztik, • a döntések alapja a méretgazdaságosság.

• Befelé támogató: • a felső vezetés vállalati stratégia szerint dönt a termelésről, • a termelési részleg saját hatáskörben dönt, • a termelési funkció hosszú távú, de korlátozottan kreatív.

• Kifelé támogató: • a felső vezetés döntései hosszú távúak és széleskörűek, • a termelés proaktív, • a termelés adja a versenyelőnyt és támogatja a fejlesztést, • intenzív kommunikáció, • horizontális szervezet

5.5.2 A részfunkciók összehangolása

Logisztika Pénzügy Termelés Több készlet Kevesebb készlet Több készlet

Kis sorozatok Nagy sorozatok

Gyors feldolgozás Olcsó feldolgozás

Gyors szállítás Olcsó szállítás

Gyors szállítás Olcsó ütemezés



5.5.3 Igénykielégítés és stratégia Kapcsolat az összvállalati és a funkcionális stratégiáik között

Kapcsolat a vállalat egyes funkcionális stratégiái között

Összvállalati stratégia

Marketing / értékesítési / logisztikai stratégia Termelési stratégia Beszerzési stratégia

Speciális fogyasztói igények Rendelésre gyártás Szállítói kapcsolat:

közvetlen, intenzív

Magas ár Műhelyrendszerű gyár-tás Prioritás: minőség

Közvetlen kapcsolat a vevővel

Működési prioritások: humán erőforrás

Megkülönböztető

Kis értékesítési hálózat Standardizált termékek Készletre gyártás

Alacsony ár Sorozat- vagy szalag-szerű gyártás

Szállítói folyamat: ver-senykapcsolat, keret-szerződés

Közvetlen kapcsolat a vevővel

Működési prioritások: folyamat kiegyensúlyo-zása, alapanyag ellátás

Prioritás: költség Költségvezető

Többszereplős értéke-sítési hálózat

Célpiac

Termék

Technológia

Termelési straté-gia

Marketing straté-gia

Értékesítési lo-gisztika stratégiá-

ja

Beszerzési lo-gisztika stratégiá-

ja

Termelés ellátási logisztika straté-

giája

Integrált logisztikai rendszer



6 Vevőmenedzsment A vevői pozíció erősödése:

• a piacon nő a koncentráció,

• csökken a beszállítók száma

• a vevők kölcsönösen előnyös és bizalmon alapuló együttműködést igényelnek,

• a vevők és gyártók / szállítók új együttműködési formákat fejlesztenek közösen. Ugyanakkor a – megbízható - keresleti információk jelentősége is nő:

• felesleges kapacitások kiépítése / fenntartása elkerülhető

• csökkenhető / minimalizálható a raktárkészlet (alapanyagok – alkatrészek - kész-termékek),

• rugalmasabb termelésütemezés a piaci késztermék igényekre, ezáltal a készter-mék helyett az alapanyagok és alkatrészek tárolása,

• csökken az értékteremtési folyamat tőkelekötési szükséglete.

6.1 A vevő szerepe az értékteremtésben Az értékteremtési folyamat vevőközpontú menedzselése az alábbiakra terjed ki:

• a vevő számára értéket képviselő termék / szolgáltatás piacra vitele ( marke-ting, logisztika),

• a főfolyamat összehangolt, költségtakarékos irányítása ( termelésmenedzs-ment),

• a piacorientáció erősítése ( marketing),

• a munkavállalók képzése és motiválása az alapvető célok érdekében ( minő-ség- és humán erőforrás menedzsment).

A termék komplex fogalma:

4P

Product

Price

Place

Promotion

Process

People

Physical evidence

Packaging

Power

Public opinion

Politics

TER

MÉ

K 4P

SZOLG

ÁLTATÁS 3P

KOMPLEX TERMÉK



4P: TERMÉK: a marketing mix elemei 3P: SZOLGÁLTATÁS:

• Process: A szolgáltatási folyamat szervezettsége, hatékonysága, minősége, vá-rakozási ideje, stb.

• People: Az emberi közreműködés, ügyesség, készség, udvariasság, stb.

• Physical evidence: A szolgáltatási folyamat feltételei, körülményei, fizikai tulaj-donságok, stb.

4P: KOMPLEXITÁS: • Packaging: Csomagolás, azonosítás, áruvédelem, figyelemfelkeltés, tájékoztatás

• Power: Óriási multinacionális vállalatok (termelő, kereskedő, szolgáltató) érdekér-vényesítő ereje

• Public opinion: Új fogyasztói magatartás, vélemények trendje: öltözködés, élet-mód, sport, környezetérzékenység

• Politics: Az adott ország törvényeinek befolyásolása, lobbizás, önszabályzó me-chanizmusok

A fenti elemek szükségesek a vevői érték kialakulásához, mely akkor képződik, ha a ve-vőnek a tranzakcióból származó hasznosságérzete nagyobb a tulajdonlás teljes költségé-nél (ár, karbantartás, szerviz, üzemeltetés, partnerváltás költségei).

Pontos szállítás

Rövid átfutási idő

Rug. reagálás

Észlelt haszon

Alacsony készlet

Kis rendelési ktg

Kis készlethiány

Tulajdon-lás költsége

Vevői érték

Vevőkiszolgálás



6.1.1 A vevő megtartása A vevő megtartása

6.1.2 A vevői elégedettség A vevő minőség észlelése

A vevő távozásának elemzése A megromlott kapcsolat elemzése Okok megszüntetése A szolgáltatási színvonal elemzése

A vevő lojalitásának elemzéseLojális vevők döntéseinek elemzése

VevőszegmentálásProgresszív árengedmények / plusz szol-

gáltatások

Vevőmegtartási szint mérése

Növekvő profit

Vevőkapcsolatok folyamatos kontrollja

Termék / szolgáltatás image „Szóbeszéd”

Vevői (konkrét) igények Marketing kommunikáció

ELVÁRT

MINŐSÉG

Technikai minőség: MIT

Funkcionális minőség: HOGYAN KÜLLEM

TAPASZTALT

MINŐSÉG ÉSZLELÉS?



Vevői attitűdök

6.1.3 Vevőkapcsolatok A keresletmenedzsment elsődlegesen marketingfunkció, az új felfogás viszont az ellátási láncból indul ki. A kapcsolat marketing kölcsönösen előnyös hosszú távú kapcsolatok ki-építésére törekszik a partnerekkel.

Tranzakcionális marketing Kapcsolat marketing Orientáció Tranzakció, termékjellemzők Kapcsolat, vevői érték

Cél Egyedi értékesítés Vevők megtartása

Vevőkapcsolat Diszkrét Folyamatos

Időtáv Rövid távú Hosszú távú

Kiszolgálási színvonal Viszonylag kicsi Viszonylag nagy

Vevői elvárások Korlátozott Magas fokú

Minőség Termék / termelés minőség A teljes cég felelős a vevőnek nyújtott érték minőségéért

Meghaladja az elvárásokat

Elragadtatott vevő Lojális marad

Elmarad az elvárásoktól Csalódott vevő

Csalódottan távozó

Megfelel az elvárásoknak Kielégült vevő Elcsábítható

A rendelkezésre álló termék / szolgáltatás

☺



7 Termelési / logisztikai rendszerek

7.1 Aggregált tervezés Funkcionális modell

7.2 Szükséglettervezés A logisztikai szükséglet tervezés célkitűzése:

• a készletek minimalizálása,

• a termékek magas szintű rendelkezésre állása. Anyagszükséglet tervezés MRP:

• a beszerzéseket a termelési felhasználáshoz igazítja, azaz a végtermék igénye-ket lefordítja a bruttó alapanyag és alkatrész igények szintjére, majd kiszámítja a nettó igényeket, figyelembe véve készleteket, majd generálja az alapanyag igé-nyek mennyiségét és ütemezését

• fő gyártási program MPS, • anyagjegyzék BOM, • készletnyilvántartás IF.

Gyártási erőforrás tervezés MRP II.: • integrálja a termelést az igény előjelzéssel, a fizikai gyártási folyamatok tervezé-

sével és irányításával és az alapanyag beszerzéssel,

• „Mi lenne, ha ...”. Elosztási erőforrás tervezés DRP:

• felosztja a termék útját a gyártástól a fogyasztóig különböző fázisokra (tárolási, szállítási módokra) annak érdekében, hogy minimalizálja az átfutási időt és a költ-ségeket,

Tervezés

Végrehajtás

Anyag beérkezés Összeszerelés Gyártás

Irányítás

Gyártás irá-nyítás

Beszállító Késztermék raktár

Gyártás terve-zés

Értékesítési terv

Megrendelé-sek elintézése

Alapadatok kezelése

Kiszállítás

Mennyiségi, határ-idő és kapacitás

tervezésIdegen és saját

alkatrész szükség-let

Beszerzés



• a vásárlói igényekből indul ki, visszafelé haladva számolja ki a tervet, mellyel a termékek az adott helyekre eljuttathatók.

7.2.1 JIT rendszer A termelés klasszikus szabályainak korlátai:

• A testre szabás követelménye rosszul illeszkedik a gazdaságos mennyiségekhez / belső optimalizáláshoz, melyek a termékek szabványosítása felé hatnak.

• A közép és hosszú távú előrejelzések még bizonytalanabbakká válnak. A gyakori programkorrekciók még szervezetlenebbé teszik a termelésprogramozást.

• A termelési kockázatok elfogadása odavezet, hogy majdnem mindenütt költséges puffer készleteket kell bevezetni, ami növeli az elavulás veszélyét.

• A nyomott áramlások miatt hatalmas elcsúszás adódik a ciklusidő és a technoló-giai idő között és a minőségi problémákra történő reagálás is legyöngül.

• A növekvő minőségi követelmények költséges korrekciókhoz és többletkésések-hez vezetnek.

Az új fő szabály: LERÖVIDÍTENI A CIKLUSIDŐKET! További szabályok:

• Áttérni a gazdaságos sorozatok gyártásáról a megrendelésre történő gyártásra. Ha nem lehetséges, csökkenteni a gyártási sorozatok méretét a jobb reagáló ké-pesség érdekében és elkerülni a készleteket.

• Eleve előnyt biztosítani a minőségnek a termelési folyamatok valamennyi szaka-szában.

• Visszautasítani a meghibásodások végzetszerűségét és fokozni a megelőzésü-ket.

• A minőségbiztosítási követelmény mindenre érvényes, nemcsak a termelésre (adminisztratív funkciók, menedzsment).

A JIT szűkebb értelemben készletek nélküli termelést jelent. A gyártáshoz szükséges anyagok éppen akkor érkeznek be az adott termelési fázisba, amikor azokra épp szükség van. A JIT rendszer alapvető feladata, hogy a következőket biztosítsa:

• nulla hiba,

• nulla készlet,

• nulla tévedés,

• nulla meghibásodás. Alkalmazási feltételek:

• Stabil termelés és nagy sorozatok esetén

• Csoport technológiák alkalmazása

• Általában nem azokra az alkatrészekre, amelyek a termék választékát adják. Általánosan a JIT egy működési filozófia, ami :

• a veszteség csökkentésén,

• az alkalmazottak bevonásán,

• az állandó folyamatfejlesztésen keresztül



• a költségcsökkentésért,

• a kiszolgálás és a minőség javításáért küzd.

7.3 Az OPT rendszer A cél érdekében való működés három abszolút mérőszáma:

• nettó profit,

• megtérülési ráta,

• cash flow (készpénz). Üzemi szintű mutatók:

• kibocsátás: ütem, amellyel a cég az értékesítésen keresztül pénzt termel.

• készlet: pénzmennyiség, amelyet a vállalat annak érdekében fektet különböző ja-vakba, hogy terméket / szolgáltatást állítson elő.

• működési költség: pénzmennyiség, amelyet a vállalat egy adott idő alatt arra költ, hogy a készleteket kibocsátássá alakítsa.

Feladat a céges tevékenységek olyan megszervezése, hogy • a három abszolút mérőszám egyidejűleg javuljon, azaz

• a kibocsátás növelése, • a készletek csökkentése, • a működési költségek csökkentése!

7.3.1 Az OPT termelési filozófia Kilenc törvény:

• A folyamatot kell kiegyensúlyozni (nem a kapacitást).

• A szűk keresztmetszetek határozzák meg a nem szűk keresztmetszetek kihasz-nálását.

• Egy erőforrás igénybevétele nem – feltétlenül – jelenti annak hasznosítását.

• A szűk keresztmetszetek határozzák meg a kibocsátást és a termelésközi készle-tek nagyságát.

• A szűk keresztmetszet időegységnyi vesztesége az egész rendszer időegységnyi veszteségét okozza.

• A nem szűk keresztmetszeten elért időegységnyi nyereségnek nincs – tényleges – haszna.

• A szállítási sorozatnagyság nem – feltétlenül – egyezik meg a gyártási sorozat-nagysággal.

• A sorozatnagyság változó.

• A termelés ütemezését az összes korlát (szűk keresztmetszet) együttes figyelem-be vételével kell végezni.

7.3.2 Szűk keresztmetszet Szűk keresztmetszet (X): olyan erőforrás, amelynek kapacitása egyenlő / kisebb az iránta megnyilvánuló igénynél. Nem szűk keresztmetszet (Y): kapacitása nagyobb a támasztott igénynél.



Termék előállítás két lépcsőben: A B.

db / óra Piaci szempont

OPT szempont

P Kereslet 300

A kapacitás 200 X (P > A) X (P > A)

B kapacitás 250 X (P > B) Y (B > A)

Folyamattípusok alapesetei: • A szűk keresztmetszet a folyamat elején: X Y

• A szűk keresztmetszet a folyamat végén: Y X

• Szűk és nem szűk keresztmetszet „dolgozik össze”: X

Y

7.3.3 Kapacitás kihasználás A szűk keresztmetszet kapacitás kihasználásának növelése:

• csak a feltétlenül szükséges feladatok elvégzése,

• minimális állásidő,

• minőségi munkavégzés (bejövő alkatrészek ellenőrzése),

• megbízható működés. Konklúzió (lásd tanpélda): a nem szűk keresztmetszetnek számító műveleteket csak akkor szabad elvégezni, ha azt indokolt.

7.3.4 Ütemezés Az ütemezési rendszer összetevői:

• Dob: a szűk keresztmetszet az ütemadó elem. (A kereslettel közel azonos kapaci-tású művelet / tevékenység válhat ütemadó elemmé.)

• Kötél: a készletek minimalizálása, azáltal, hogy információt nyújt a folyamat többi elemének.

• Tartalék: biztosítja a szűk keresztmetszet folyamatos működését. Példa:

Művelet Kapacitás Megjegyzés

A kapacitás 70 nap Húzó

B kapacitás 75 nap Húzó

C kapacitás 60 nap Szűk

D kapacitás 72 nap Toló

P kereslet 60 nap Toló

Sorozatnagyság: • szűk keresztmetszetek: nagy sorozatok, rövid átállások

• nem szűk keresztmetszetek: kisebb sorozatok, alacsony szintű készletek OPT kiterjesztése (pl.) EOQ modell (lásd következő félév)

V

EFMBDF 1

(Takács György2007)

Folyamat menedzsment

EFMBDF 2


Esettanulmány

•2 óra múlva veszem meg a kért dolgokat

•felhívok valakit, hogy 2 óra múlva figyelmeztessen a tennivalóimra

•a kenyeret beteszem a hűtőbe

•a kenyértartóba teszem az autókulcsot

•a kenyeret beteszem az autóba, az autókulcsot a hűtőbe a párizsi mellé

•a kenyeret beteszem az autóba, és írok egy listát, amit beteszek a hűtőbe

•írok egy listát és beteszem az autóba

Édesanyám felhívott, hogy vigyek neki 1 kg kenyeret és 10 dkg párizsit. A boltban megvettem a kenyeret és a felvágottat, majd hazamentem. A kenyeret betettem a kenyértartóba, a párizsit a hűtőbe. 2 óra múlva - autóval - el kell vinnem neki ezeket, mert arra ér haza.

EFMBDF 3


Étkezés egy önkiszolgáló gyorsétteremben

Részfolyamatok:• Betérés az étterembe

• Sorbanállás

• Menü választás

• Rendelés

• Blokkolás

• Fizetés

• Asztalfoglalás

• Étkezés

• Távozás

Mi alapján minősítünk?• Teljesítmény összetevők

a vevő oldaláról:• Ár

• Idő• Minőség (tisztaság,

választék, íz, stb.)

• Teljesítmény összetevők az előállító / szolgáltató

oldaláról:• Nyereség• Likviditás

• Rentabilitás

EFMBDF 4


Folyamatjelképek

Technológiai művelet

Rakodás

Szállítás

Ellenőrzés

Tárolás

Várakozás

EFMBDF 5


Problémamegoldás

EFMBDF 6


A probléma megoldás elvei és sikertényezői I.

1. Vezetés: „Tudd, hová tartasz, mielőtt útra kelsz!”Vízió – misszió – politika - stratégia – taktika – célok

2. Menedzsment: „Kezdd a fontosakkal!”Célok - prioritások – tevékenységek - eredmények -következmények

3. Proaktivitás: „Vállald a felelősséget!”Hatáskör – jogkör – felelősségi kör - tevékenységek

4. Összhangteremtés: „Kreatív együttműködés”Világos célok – motiváció - csapatmunka

EFMBDF 7


5. Kommunikáció: „Értsd meg a másikat, hogy te is megértésre találj!”Intuíció – kreativitás – asszertivitás - együttműködés

6. Egyensúly: „Élesítsd a fűrészt!”Konfliktuskezelés – asszertivitás - racionalizálás

7. Integritás: „Gondolkodj nyertes - nyertes helyzetekben!”

Nyertes Vesztes

Nyertes

Vesztes

A probléma megoldás elvei és sikertényezői II.

EFMBDF 8


Ne piszkáld!

DE MARHA VAGY!

Robban?

Nézz másfelé...

Tud róla más is? SZARBAN VAGY!IGEN

NEM

Dugd el!Rá tudod fognivalaki másra?

Nincs is probléma...!IGEN

NEM

IGEN

IGENMűködik?

IGENMaceráltad?

NEMNEM

NEM

A probléma megoldás III.

EFMBDF 9


A projektek lélektana I.

Ilyennek magyarázták el vágyaikat a vevők

A projektvezető ezt így értette

Ilyennek tervezték az elemzők

EFMBDF 10


A projektek lélektana II.

Ilyennek képzelték el a kivitelezők.

Ilyennek írták le az üzletkötők

EFMBDF 11


A projektek lélektana III.

Így dokumentálták a projektet

Ilyen lett az elkészült termék

Így számlázták ki a vevőnek

EFMBDF 12


A projektek lélektana IV.

Így vállaltak garanciát a termékre.

Ezt akarta valójában a vevő.

EFMBDF 13


Gazdasági változások

Múlt:eladói piaci környezetalacsony versenyintenzitástermelés orientált vállalati stratégiakis termékválasztékhosszú termék életciklusokhosszú átfutási időknagy gyártási mélységalacsony szállítási készség és rugalmasság, valamint megbízhatóság

Jelen és jövő:vevői piaci környezet

erős piaci versenypiac-(vevő-)orientált

vállalati stratégianagy termékválaszték

rövid termék-életciklusokrövid átfutási idők

csökkenő gyártási mélységmagas szállítási készség,

nagyfokú rugalmasság megbízhatóság

EFMBDF 14


A probléma

ELLÁTÁS60%

Tárolás40%

Szállítás60%

GYÁRTÁS

15%

ELOSZTÁS25%

Tárolás60%

Szállítás

40%

ÁTFUTÁSI IDŐ

EFMBDF 15


Termék előállítási (szolgáltatási) költségek

21%48%

4%

27%

Előállítás Marketing Logisztika Nyereség

EFMBDF 16


Logisztikai költségek megoszlása

11%

20%10%

18%

16%

25%

Tárolás SzállításIrányítás ÜgyvitelCsomagolás Készletgazdálkodás

EFMBDF 17


A logisztikai szemléletRendszerszemlélet

•Elem – kapcsolat – struktúra•Rész és egész dialektikája•Logisztikai rendszerek:

• Mikrologisztikai rendszer: a vállalat• Makrologisztikai rendszer: össz gazdasági rendszerek

• nemzetgazdaság• egyes földrészek• régiók

• Metalogisztikai rendszer: több kooperáló vállalat• egy logisztikai csatornában megjelenő fuvaroztatók• a kooperációt megvalósító egyéb logisztikai terület vállalatai

EFMBDF 18


A logisztikai szemléletFolyamatorientáltság

•egyedi folyamatok logikus egymásutánisága / kapcsolata egy teljes folyamatba szervezve

•zökkenőmentes• anyag- és termékáramlás

• információáramlás

• okmány- és

• pénzáramlás

• idővel való takarékosság

• folyamatos gazdaságossági ellenőrzés

EFMBDF 19


A logisztikai szemléletTeljes költség koncepció

•optimális kialakítás

• adott logisztikai területen bekövetkező

költségcsökkenés

<=>

• másik logisztikai részterületen bekövetkező

költségnövekedés

• szállítási és a raktározási költség

• szállítási és a csomagolási költség

• raktározási és a kezelési költség

• szervezési, tervezési költség

EFMBDF 20


A logisztikai szemlélet

ÉletciklusGYÁRTÓFELHASZ-

NÁLÓ

KERESKEDŐ

Termékelkép-zelés Termék

tervezésfejlesztés

Gyártás

Eladás,terjesztés

Selejtezés

Használat

EFMBDF 21


A logisztikai szemléletKeresztmetszeti funkció

Szűk keresztmetszet fogalma

Feloldása• egyrészt

• sokirányú képzettség

• team-munkában dolgozó szakembergárda

• másrészt• a szűk kapacitások feloldása

EFMBDF 22


Termelő rendszer I.

Rendszer

Input

Output

Anyag

Energia

Munkaerő

Információ

Termék

Hulladék

Információ

EFMBDF 23


Termelő rendszer II.

Részfolyamatok

Szabályozás

Vezérlés

Input

Output

EFMBDF 24


Rendszer és folyamatszemlélet a gyártásban

VEZETÉS

TERVEZÉS

MEGV

ALÓS

ÍTÁS

TUDÁ

S

FOLYAMAT

FOLYAMAT

A VESZTE-SÉGEK

KIKÜSZÖ-BÖLÉSE

A VESZTE-SÉGEK

KIKÜSZÖ-BÖLÉSE

Gyártásifolyamat M

unkahely

szervezésKapa

citás

kihas

znál

ás

LogisztikaMunkahelyikörnyezet

Minős

ég

EFMBDF 25


Cél a veszteségek kiküszöbölése

VESZTESÉ-GEK

TÍPUSAI

Folyamat

Készlet Javítás

Várakozás

Logisztika

Túltermelés

Mozgás

EFMBDF


Repetitivemanu-facturing

Az ipar felosztásaA

term

ékek

öss

zete

ttség

e

A termelés állandósága

Gyártás vevőirendelésre

Különlegesgép-gyártás

Többszintűszerelés

Rendelés szerintigyártás

Kissorozat-gyártás

Sorozat-gyártás

Folyamatosgyártás

Nagysorozat-gyártás

Egyedigép-gyártás

Tömeg-gyártás

Balaton

EFMBDF 27


Alapfogalmak

A CLM definícióA logisztika

alapanyagok, félkész- és késztermékek

valamint a kapcsolódó információk

származási helyről a felhasználási helyre történő

hatásos és költség-hatékony áramlásának

tervezési, megvalósítási és irányítási folyamata,

a vevői elvárásoknak történő megfelelés szándékával.

EFMBDF 28


Rendszerszemlélet

A logisztika a rendszerszemlélet alkalmazása az anyagáramlás területén.

Anyagáramlás

Információ áramlás

Érték áramlás

Energia áramlás

Munkaerő áramlás

I.-dikállapot

J.-dikállapot

EFMBDF 29


FelhasználóVevő

Megrendelő

Alapfogalmak

A 9M definíció

Megfelelő időben

Megfelelő minőségben

Megfelelő állapotban

Megfelelő költséggel

Megfelelő helyre

Megfelelőinformáció

Megfelelőanyag

Megfelelőenergia

Megfelelőszemélyek

EFMBDF 30


LOGISZTIKAI RENDSZER

Anyagifolyamatok

ÉrtékesítésBeszerzés

Információsfolyamatok

Készletezés

Vállalati logisztika

Anyag és alkatrész

készlet

Késztermék készlet

Beszállítás Kiszállítás

Kínálat, szállítói

nyilvántartás

Kereslet,vevői

nyilvántartás

Termelés

Félkésztermék és

befejezetlen termelés

Anyag-mozgatás

Termelési program és

folyamat

EFMBDF 31


A termék fogalma

üzembe helyezés

jótállás

házhoz szállítás

szervizkarban-tartás

csomagolás

márkanév

minőség

küllem

lényegi előny

LÉNYEGI TERMÉK

FORMÁLIS TERMÉK

KIEGÉSZÜLT TERMÉK

EFMBDF 32


Tranzakcionális érték (R. Thaler)

A fogyasztói magatartás jellemzői•Egy forró nyári napon a strandon ülve nagyon szomjasan mennyit fizetne egy korsó sörért?

• Egy közeli nívós hotel bárjából

• Egy lerobbant kiskocsmából

Tranzakcionális érték:A vásárlás aktusa során előálló olyan érték, mely az eladó és a vásárló ismeretei és elvárásai által – a korrektség fogalmához – személyesen kötődőviszony.

EFMBDF 33


Vevőkiszolgálás

A fogyasztói magatartás és a termékjellemzők:•minőségi tulajdonságok („Minőség az, amit a a vevő annak tekint.”)

• termék-image (márkanév, küllem, goodwill)

•ár (a minőséghez képest)

• rendelkezésre állás

A vevő kiszolgálási foka, minősége:•a vevő elvárásaihoz képest

•a versenytársakhoz képest

EFMBDF 34


A logisztika feladata és folyamatai I.

Értékesítési Fejlesztési Beszerzési Termelési Elosztási Hulladék-kezelési

logisztikalogisztika

VVáállalati mllalati műűkkööddéési folyamatsi folyamat

Célkitűzés:7M7M

Sikertényezők:•a szükségletek pontos feltérképezése•megbízható készlet gazdálkodás•átlátható folyamatok•megalapozott vállalatifolyamatok és azok „kézben tartása”

Részcélok:•alacsony készletek•rövid átfutási idők•határidők betartása•elérhetőség•teljes körű szállítások•kiváló szolgáltatások

EFMBDF 35


A logisztika feladata és folyamatai II.

Értékesítési Fejlesztési Beszerzési Termelési ElosztásiHulladék kezelési



Feladata:CLM definíció

Vevők befolyásolása:

közös értékteremtésiláncok kialakításaa legszükségesebb

szervezeti, funkcionálisés információs pontokon

keresztül a vállalkozásbelső értékteremtő

folyamataival.

Beszállítók befolyásolása:több vállalkozáson

átívelő, kooperáción alapuló értékteremtési

láncok kiépítése vevői és szállítói megállapodások

révén.

EFMBDF 36


Logisztikai folyamatok




Célcsoport elemzésMarketing akciók

Megrendelés kezelés

DiszpozíciókBeszerzés

Átvételi raktár

Késztermék raktárSzállítmány összeállítás

Kiszállítás raktár

Modell építésGyártmány fejlesztés

Gyártás fejlesztés

Munka előkészítésGyártásirányítás

TermelésSzolgáltatások

Káros hatások mérsékléseFeldolgozás

Újrahasznosítás

EFMBDF 37


MAKE or BUY(Gyártani vagy vásárolni)

MAKE:a vállalati önállóság megerősödikmegszüntethetők a beszállítással kapcsolatos problémákkihasználhatók a meglevőeszköz- és létszámkapacitásoka termelőeszközök modernizációja, specializációjagyors reakcióképesség az igények változásaira

BUY:

a specializálódott termelőnél magas minőség

színvonal érhető el

kisebb a kockázat termeléskiesésekor vagy elhibázott fejlesztéseknél

megszüntethetők a szűk keresztmetszetek

nincs szükség pótlólagos beruházásokra

alacsony raktározási költség

EFMBDF 38


MAKE or BUY döntési kritériumok

Összesített döntési kritériumok:

• 1. határidőre történő - minőségi - teljesítés

• 2. ár, fizetési lehetőségek

• 3. gyorsaság, átfutási idő

• 4. műszaki / technológiai megfelel(tet)és

• 5. biztonság, rendelkezésre állás

EFMBDF 39


Termelés és készletezés

A gyártás és az igények közötti kapcsolat:

•gyártás és szállítás raktárra

• raktárra termelés

•gyártmány-összeszerelés rendelésre

•gyártás rendelésre

•beszerzés és termelés rendelésre

40


A technológiai műveletek időjellemzői

Legkorábbi kezdés Legkorábbi befejezés

Legkésőbbi kezdés Legkésőbbi befejezés

Az egyes műveletekre előre- és hátrafelé kiszámított

4-féle időjellemző alapján „tervezhető” a folyamat

EFMBDF 41


Prioritási szabályok I.

Érkezési sorrend FCFS:

•A munkadarabokat a beérkezés sorrendjében

Utolsó először LCFS:

•A beérkezés fordított sorrendjében

Legrövidebb megmunkálási idő SOT:

•A megmunkálási idő szerint növekvő sorrend szerint

EFMBDF 42


Prioritási szabályok II.

Leghosszabb megmunkálási idő LOT:

•A megmunkálási idő szerint csökkenő sorrend szerint

Legkorábbi határidő EDD:

•A határidő szerint növekvő sorrend szerint

Kritikus hányad szerint CR:

•Különböző időelemek kombinálásával

EFMBDF 43


Termelésütemezés

igény Toló rendszer

igényHúzó rendszer

igény Kombinált rendszer

EFMBDF 44


Az ellátási lánc működése

EFMBDF 45


Az ellátási lánc csatornák

Nyersanyag termelők

Gyártóüzemek

Nagykereskedők

Kiskereskedők

Fogyasztók

Anyag

Információ

EFMBDF 46


Logisztika

EFM rendszerelmélet


Kontrolling

Informatikai rendszer

Egyéb szolgáltatások

HR

Minőségügy

Kör

nye

zet,

sza

bály

ozás

, pia

c

Vál

lala

ti m

ened

zsm

ent

Documents

ÉRTÉKTEREMTŐ FOLYAMATOK MENEDZSMENTJE · BDF Értékteremt folyamatok menedzsmentje V1 ő F:\REMEK\Titkarsag\BE\BDF_EFM_2007.doc 2 / 23 Takács György 2007 2 Rendszerek és folyamatok