Scenariusz komercjalizacji nowych technologii dla polskich firm

© Krzysztof Klincewicz Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego© Krzysztof Klincewicz

Scenariusz komercjalizacji nowych technologii dla polskich firm

dr hab. prof. UW Krzysztof Klincewicz

[email protected]

Kierownik Zakładu Teorii i Metod Organizacji Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego

Pełnomocnik Rektora ds. Ochrony Własności Intelektualnej Uniwersytetu Warszawskiego

Koordynator Zespołu Ekspertów Akceleratora Zielonych Technologii Ministerstwa Środowiska

Członek Technology Executive Committee Organizacji Narodów Zjednoczonych

* Prezentacja zawiera opinie autora i nie stanowi oficjalnego stanowiska organizacji, które reprezentuje

mailto:[email protected]


Czy nie oczekujemy zbyt wiele?

Liczba zgłoszeo patentowych przypadająca na 1 mln USD GERD (całkowitych wydatków na B+R) w roku 2008

Źródło: WIPO (2010) World intellectual property indicators , s. 65


Jak dużo środków publicznych przeznaczyd na B+R?

Nakłady na badania i rozwój (GERD) w roku 2007

Źródło: GUS (2010) Nauka i technika w Polsce w 2008 roku, s. 133


Czy nie za dużo start-up-ów?

Przedsiębiorstwa przemysłowe hightech w 2006 roku - liczba i obroty w mln euro

Źródło: GUS (2010) Nauka i technika w Polsce w 2008 roku, s. 270-271



Klasyczny proces tworzenia i dyfuzji innowacji

kreatywność wynalazek innowacja dyfuzja

badania i rozwój komercjalizacja promocja

pomysłynieprzydatne

wynalazkinie wdrażane

porażkirynkowe


Produkt a proces

innowacje produktowe

innowacje procesowe

• Prowadzą do powstania produktu• Pozwalają na osiąganie nowych

przychodów z komercjalizacji• Wymagają umiejętności

marketingowych i inwestycji przy wprowadzaniu produktu na rynek

• Prowadzą do udoskonalenia procesu wytwórczego

• Pozwalają na redukcję kosztów prowadzonej działalności

• Wymagają prowadzenia działalności, którą można udoskonalid


Sposoby zabezpieczania innowacji

patentowanie

- USA: 35,7%

- Japonia: 37,8%

utajnianie

- USA: 51,4%

- Japonia: 25,6%

patentowanie

- USA: 23,9%

- Japonia: 24,8%

utajnianie

- USA: 52,7%

- Japonia: 28,9%innowacje produktowe

innowacje procesowe

Źródło: Cohen, W.M., Goto, A., Nagata, A., Nelson, R.R., Walsh, J.P. (2002) R&D spillovers, patents and the incentives to innovate in Japan and the United States. Research Policy, 31, s. 1349-1367


Motywy patentowania

innowacje produktoweUSA Japonia

innowacje procesoweUSA Japonia

dowód wyników prac badawczych 7,8% 60,1% 8,2% 59,3%

przychody z licencjonowania 29,5% 66,7% 27,2% 63,7%

narzędzie negocjacji 55,2% 85,8% 46,4% 79,7%

zapobieganie procesom sądowym 72,3% 90,0% 60,7% 86,9%

zapobieganie kopiowaniu 98,9% 95,5% 87,9% 87,9%

blokowanie innych patentów 80,3% 92,6% 71,8% 89,8%

wizerunek 38,8% 57,9% 33,2% 55,5%

Źródło: Cohen, W.M., Goto, A., Nagata, A., Nelson, R.R., Walsh, J.P. (2002) R&D spillovers, patents and the incentives to innovate in Japan and the United States. Research Policy, 31, s. 1349-1367


Dwie drogi komercjalizacji

Rynek produktów

(product market) Rynek „pomysłów” (market for „ideas”)

Źródło: Gans, J.S., Stern, S. (2003) The product market and the market for “ideas”: commercialization strategies for technology entrepreneurs. Research Policy, 32, s. 333-350

samodzielny rozwój produktu i jego wdrożenie na rynek

licencjonowanie, sprzedaż patentu, lub świadczenie usług dla firmy, która stworzy produkt


Scenariusze komercjalizacji

Wynik prac badawczych

(A) świadczenie usług w oparciu o

technologię(A-1) opracowanie rozwiązania na zlecenie

(B) obrót technologią

(B-2) licencjonowanie technologii innej organizacji

(B-3) sprzedaż technologii innej organizacji

(B-4) sprzedaż technologii i laboratorium

(C) rozwój i sprzedaż produktu

(C-5) …przez własną jednostkę organizacyjną

(C-6) …przez spółkę odpryskową (spin-off)

(C-7) …przez partnera-pośrednika

(C-8) …przez spółkę joint-venture z partnerem


Czy rozwój i sprzedaż produktów to jedyna droga rozwoju?

Nakłady na rozwój produktu

Nakłady na promocję

Nakłady na zabezpieczenia prawne

Obciążenia organizacyjne

Rywalizacja na globalnym rynku


Oni jakoś sobie radzą…

0%4

3%5

5%Stworzyło

całkiem nowe rozwiązania technologicz-ne dla klientów zagranicznych

Sprzedaje za granicę rozwiązania technologicz-ne zbyt kosztowne lub zbyt nowoczesne dla klientów polskich

Żadna firma nie sprzedaje za granicę rozwiązao, postrzeganych przez polskich klientów jako przestarzałe

Źródło: Badania polskich eksporterów zaawansowanych technologii, realizowane przez przezWydział Zarządzania UW na zlecenie MSZ, 2009-2010


…chod za granicą doświadczają wielu problemów

41% -ograniczone

środki na promocję i sprzedaż

zagraniczną

32% -niemożliwośd dedykowania dostatecznych

zasobów do obsługi rynków zagranicznych

35% - niska rozpoznawalnośd firmy na rynkach

zagranicznych

34% - „lokalne zwyczaje, z

których wynikają nieprzewidziane

koszty działalności

zagranicznej”

29% -niedostateczna

znajomośd rynku zagranicznego

29% -nieznajomośd zagranicznych

regulacji prawnych17% -

dyskryminacja polskich

dostawców przez zagranicznych

odbiorców

12% - trudności budowy relacji z zagranicznymi

klientami

5% - problemy językowe

Źródło: Badania polskich eksporterów zaawansowanych technologii, realizowane przez przezWydział Zarządzania UW na zlecenie MSZ, 2009-2010


Patent ≠ technologia ≠ produkt

technologie kluczowe dla danego łaocucha wartościtechnologie alternatywne dla danego łaocucha wartościtechnologie kluczowe dla przyszłego łaocucha wartościtechnologie alternatywne dla przyszłego łaocucha wartości

Źródło: Wartburg, I. von, Teichert, T. (2008) Valuing patents and licenses from a business strategy perspective – Extending valuation considerations using the case of nanotechnology. World Patent Information, 30, s. 106–114

Materiały Komponenty Rozwiązania


Znaleźd swoje miejsce w łaocuchu wartości

Źródło: Klincewicz, K. (2005) Strategic alliances in the high-tech industry, Berlin: Logos

Lider łaocucha

Komplementariusz

Usługodawca

szansa dlapolskichfirm


Przykład wyzwao strategicznych

• Udział polskich dostawców w rynku niebieskiego lasera półprzewodnikowego

• Próba zajęcia pozycji lidera łaocucha wartości (Top GaN Sp. z o.o.)

• Strategia komplementariusza (Ammono Sp. z o.o.)

• Samodzielnośd i samowystarczalnośd a współpraca z partnerem - liderem rynku

Źródło: Klincewicz, K. (2010) Zarządzanie technologiami. Przypadek niebieskiego lasera


Świat nie stał w miejscu

SiemensOptoelectronics

Cree

Philips

Pioneer

Electronics

ToyodaGosei

BostonUniversity

Osram Opto

Semiconductors

University ofCalifornia,

Santa Barbara

Sumitomo

Lumileds

Plasmon

Sony

Nichia

Sharp

Rohm

Toshiba

M atsushita

Thomson

JMGroups

Ammono

SharperImage

OsakaUniversity

CitizenKyoto

University

Bright LED

Electronics Harvatek

Lite-On

Technology

Everlight

Electronics

StanleyElectric

Tsukuba

University

Tokyo ScienceUniversity

Fairchild

Semiconductors

LEDtronics

Kingbright

Cotco

Procomp

M itsubishiChemical

ASACA

Samsung

LG

KAIST

TohokuUniversity

Hitachi

OptotechEpistar

UnitedEpitaxy

South Epitaxy HighlinkNEC

Twinhill

InPhaseTechnologies

Dowa M ining

Nagoya Institute of

Technology

TDK

M icrosoft

Alianse technologiczne w obszarze niebieskiej optoelektroniki w latach 2002-2006

12 grudnia 2001 – badacze z IWC PAN uzyskali pierwszą akcję laserową

Źródło: Klincewicz, K. (2010) Zarządzanie technologiami. Przypadek niebieskiego lasera, s. 86


Znaleźd swoje miejsce

Wydobyciegalu

Produkcja azotku galu

Produkcja niebieskiego

lasera

Produkcja kompo- nentów z laserem

Produkcja urządzeń z laserem

Zawartość

kopalnie w Rosji,

Kazachstanie i USA,

recycling

Nichia, Cree,TDI, Crystal Photonics,Sumitomo,

Hitachi, CBL,Nitronex, ATMI,

TopGaN,Furukawa Electric

Nichia, Sony,Sharp,

Sumitomo,TopGaN i inne

firmy

Sony i koncerny

elektroniczne

producenciurządzeńBlu Ray,

HD-DVD, UDO

producencifilmów i gier

Łaocuch wartości dla niebieskiego lasera (przypadek zastosowao multimedialnych)



Nie wszyscy badają tylko po to, żeby badad

Publikacje naukowe dotyczące laserów półprzewodnikowych, autorstwa reprezentantów instytucji publicznych (kolor szary) i firm prywatnych (kolor biały), 1989-2005, baza INSPEC



Od partnerstwa do samodzielności

• Dostawca produktów komplementarnych lub usług

– Współpraca z partnerem-liderem rynku

– Finansowanie działalności B+R i rozwoju

– Zdobywanie wiedzy i kompetencji

– Budowa relacji z klientami koocowymi

– Budowa reputacji

• Doświadczenia firm indyjskich i tajwaoskich

• Scenariusz dla polskich firm technologicznych

• „Strategia Ewy Harrington”



Strategia Ewy Harrington

Zdjęcie: 20th Century-Fox

• Film „All About Eve” (Joseph L. Mankiewicz, 1950)– Kariera sceniczna „osoby znikąd”– Zaskarbienie sobie przyjaźni gwiazdy

Broadwayu– Współpraca i uczenie się przez

podglądanie– Stopniowe dążenie do samodzielności– „Wbicie noża w plecy” i zajęcie miejsca

dawnej mentorki

• Analogia do strategii firm technologicznych z Azji we współpracy z zachodnimi partnerami

szansa dlapolskich firm?



Dziękuję!

Krzysztof Klincewicz

[email protected]

mailto:[email protected]

Documents

Scenariusz komercjalizacji nowych technologii dla polskich firm