Scopurile organizaţiei.• Scopurile organizaţiei sunt direcţiile în care se

realizează activitatea firmei.• Scopul este formulat de cei care poseda:• resursele de bază;• sistemul de valori.• Conducerea superioara este unul din posesorii

acestor resurse, adică în mâinile ei se află lucrătorii firmei şi acţionarii. Scopurile organizaţiei după P. Drucher pot avea 7 direcţii care se grupează în 4 niveluri:

• 1. Rentabilitatea;

• 2. Productivitatea;

• 3. Răspunderea în faţa societăţii;

• 4. Inovaţiile;

• 5. Poziţia pe piaţă;

• 6. Resursele materiale şi financiare;

• 7. Sarcinile şi rezultatele conducerii.

• I. Scopurile principale şi direcţiile de bază ale politicii firmei, cuprind prima şi a doua direcţie;

• II. Răspunderea socială, cuprinde a treia direcţie;

• III. Strategia “Produs-piaţă”, cuprinde a patra şi a cincia direcţie;

• IV. Strategia firmei, a şasea şi a şaptea direcţie.

• În firmele japoneze scopurile sunt declarate, sau se subînţeleg prin standardul comportării, acesta se mai poate numi atmosfera corporaţiei sau “filozofia dirijării”.

• Atmosfera corporaţiei - este stilul luării deciziilor, această atmosferă se formează treptat şi se bazează pe tipul afacerii şi strategia firmei.

• De aceea, fiecare firmă îşi are particularităţile sale:• Maţuşita electric – negocieri;• Hitaci - cavaler din provincie;• Mitubisi electric – domn;• Toşiba – gentelmeni;• Sonii - cobai.• Sistemul scopurilor în firmele japoneze poate fi

reprezentat prin schema de mai jos:

• Spre exemplu: În firma “Maţusita electric produs company” scopul de bază cuprinde:

• 1.1. Crezul de afaceri;

• 2.2. Scopurile de lunga durată;

• 3.3. Direcţiile politicii economice a firmei.

• I. Crezul de afaceri se descifrează în felul următor:

• a. de a fi membru al societăţii industriale;

• b. noi tindem de a îmbunătăţi viaţa socială a oamenilor;

• c. ieftine ca apa, aparate electrice de uz casnic în abundenţă

• II. Principiile scopului de bază sunt:

• a. Avantajul reciproc al firmei şi consumatorului;

• b. Profitul câştigat pe calea slujirii societăţii;

• c. Concurenţa onesta pe piaţă;

• d. Convinabilitate pentru firmă, furnizori, mijlocitori şi acţionari;

• e. Participarea la dirijare a tuturor membrilor firmei.

• III. Spiritul (modul de comportare al lucrăturilor).

• 1. Introducerea spiritului “Maţuşiia” în industrie;

• 2. Cinstit şi devotat;

• 3. Armonia şi colaborarea;

• 4. Amabil şi modest;

• 5. Lupta pentru îmbunătăţire;

• 6. Adaptarea şi priceperea;

• 7. Recunoştinţa.

• 2 Scopuri de lungă durată:

• a. Ritmul creşterii;

• b. Profitul;

• c. Cota pe piaţă.

• 3. 3. Politica de lungă durată

• Planificarea de lungă durată în Japonia are la bază următoarele principii:

• I. Separarea managementului de la proprietate, managerii superiori se strădui să prevadă activitatea firmei, să prevadă viitorul;

• II. Managerii firmei lucrează toată viaţa într-o firmă şi ei se strădui să asigure viitorul firmei, fiindcă de ea depinde viitorul lor;

• III. Managerii care lucrează în sistemul middle management cer de la managerii superiori prevederea profesională a activităţii firmei şi garantează activitatea ei în viitor;

• IV. Proprietarii acţiunilor sunt separaţi de management şi nu pot să influenţeze asupra strategiei firmei.

Studiile de bază ale managerilor.

• Posibilităţile generate ale managerilor superiori se determină prin nivelul de studii: (cifrele pentru anul 1962).

• 90 % - manageri erau cu pregătire universitară;

• 6.5% - se specializau în jurisprudenţă;

• 13% - economic;

• 22% - în domeniul comerţului;

• 23% - în domeniul disciplinelor tehnice.

Calităţile personale ale managerilor .1. 17% Capacitatea de a formula clar scopurile şi sarcinile – 6;

2. 22% Să fie gata să asculte opinia altora – 9;

3. 28% Obiectiv, dezinteresare şi loialitate -12;

4. 25% Capacitatea de a folosi pe deplin posibilităţile

colaborării cu ajutorul sancţionării corecte – 10;

5. 22% Farmec personal – 9;

6. 20% Capacitatea de a crea colectivul şi o atmosfera

armonioasă – 8;

7. 46% Sănătate.

• Managerii pot fi de 4 tipuri:

• Novator analitic;

• Capabil la soluţionarea situaţiei noi, intuitiv;

• Conservativ analitic;

• Conservativ intuitiv.

Patru strategii “Produs-piaţă”.• Strategia “Produs-piaţă” este alegerea

mediului de acţiune sau de activitate a firmei. Determinarea legăturilor între firme, mediu şi câmpul de acţiune al firmei. Strategia “Produs-piaţă” poate fi reprezentata în felul următor:

• Pentru activitatea întreprinderii, firma determină patru strategii:

• 1. Strategia nomenclaturii producţiei;

• 2. Integrarea verticală;

• 3. Dirijarea filialei din străinătate;

• 4. Strategia concurenţii.

• 1. La determinarea tipului de produse sau a nomenclaturii producţiei se respectă principiul alegerii pieţei, firma trebuie să ştie ce ar dori să consume producătorii;

• 2. Integrarea verticală este hotarul dintre sistemul firmei şi piaţă - nivelul controlului firmei asupra producţiei;

• 3. Dirijarea filialelor din străinătate-înseamnă realizarea producţiei firmei în alte ţări;

• 4. Strategia concurenţei-este activitatea în scopul păstrării cotei de producţie a firmei pe piaţă.

• Există şase tipuri de firme (caracterizate după produsul lor):

• 1. Firma unui singur produs - S;

• 2. Firma cu produs dominant – D;

• 3. Firma cu produs bazat pe tehnologie – RT;

• 4. Firma cu produs bazat pe realizare – RM;

• 5. Firma cu produs dependent de realizare şi tehnologie - RMT;

• 6. Firma cu produs independent de realizare şi tehnologii.

• . Firma unui produs - S este firma la care un produs depăşeşte 95% din întreaga producţie realizată. Ex.: “Toyota” produce - 95% automobile;

• 2. Firma cu produs dominant D - produsul ocupă mai puţin de 95%, dar mai mult de 70%.

• Ex.: “Chirin” - realizează bere - 92% şi băuturi nealcoolice - 8%. “Teidzin” textile din poliester şi nailon -70%.

• 3. Firma cu produs bazat pe tehnologie - RT; realizarea produsului - mai puţin de 70%, iar la produsele dependente de tehnologie - mai mult de 70% din realizarea generală.

• . Firma cu produs bazat pe realizare RM; realizarea unui produs - mai puţin de 70%, iar a produselor dependente de realizare - mai mult de 70% din volumul de realizare a firmei.

• Ex.: “Fudzi” - vinde biscuiţi, paralel mai dispune de un restaurant şi câteva magazine, care vând cu amânuntul aceşti biscuiţi, toate aceste unităţi economice sunt legate prin realizare.

• “Conisi-rocu” - produce peliculă, aparate foto, de cinema, xerox - produse dependente da realizare şi tehnologii, folosirea e diferită şi ciclul de viaţă a produsului diferit.

• 5. Pentru firmă cu produs dependent de realizare şi tehnologii - RMT, cota unui produs este de pesta 70%.

• Ex.: “Canon” - camere foto, aparate de copiat foto, calculatoare - sunt dependente de realizare şi tehnologii; au comun numai faptul că volumul realizării depăşeşte 70%.

• 6. Firma cu produs independent de realizare şi tehnologii - mai puţin de 70% constituie produsul dependent de realizare şi mai puţin de 70% produsul dependent de tehnologie.

• Deci, folosirea şi destinaţia produsului este caracteristica de bază a nomenclaturii producţiei, fiindcă ciclul economic de viaţă a produsului se schimbă în funcţie de folosirea lui.

• Dacă produsele unei firme au o folosire îngustă, firma este specializată.

• Dacă produsele au o folosire diversificată, dar sunt dependente de realizare sau de tehnologie, firma poate să obţină o eficienţă sporită, ceea ce duce la creşterea puterii de concurenţă.

• Scopurile şi factorii succesului, nomenclatura producţiei, a produsului pot fi reprezentate sub formă de schemă:

• 2. Factorii succesului:• 1. Produs cu creştere potenţială;• 2. Cota mare pe piaţă şi capacitatea de

concurenţă;• 3. Asemănarea produsului;• 4. Corelaţia negativă între eficacitatea

produsului.