Seminario CRM

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  • 1. Customer Relationship ManagementElaborado por:- Marisol Marin- Daniel Kano- Desire Prez- Lilian Wong

2. Definicin de CRM: Philip Kotler Proceso de construccin y conservacin derelaciones rentables con los clientes, mediantela entrega de un valor superior y de una mayorsatisfaccin. Las empresas modernas van msall del diseo de estrategias para atraer anuevos clientes y realizar transacciones conellos. Estas emplean la gestin de la relacincon los clientes para conservar a los clientesque tienen y desarrollar relaciones rentables yduraderas con ellos. 3. Definicin de CRM: PaulGreenberg CRM es una estrategia de negocios disciplinada para crear y sostener relaciones con los clientes rentables y a largo plazo. Las iniciativas de CRM, para tener xito, deben comenzar por una filosofa y estrategia empresariales que centren todas las actividades de la empresa en las necesidades del cliente. La tecnologa de CRM es un catalizar crtico de los procesos necesarios para convertir la estrategia en resultados contables 4. Definicin de CRM: Bob Thomson CRM es una estrategia de negocios para crear y mantener a largo plazo relaciones rentables con los clientes. Las iniciativas exitosas de CRM inician con una filosofa del negocio que alinea todas las actividades de la compaa alrededor de las necesidades del cliente. Solamente entonces la tecnologa de CRM puede ser utilizada y aprovechada adecuadamente como una herramienta que pueda llevar la estrategia a resultados de negocio 5. Antecedentes MARKETING TRANSACCIONALTECNOLOGIAMARKETING RELACIONALCRM 6. Importancia y Beneficios deCRMSimilitudCiclo de Competenciade los Vida ExtremaProductos Acelerado InternetIMPORTANCIA DE IMPLEMENTACION DE CRM 7. Importancia y Beneficios de CRM 8. CRM = Estrategia de negocios CRM no es un hardware. CRM no es un software. CRM no es una herramienta de intercambiode informacin. 9. CRM = Estrategia de negociosEs ms costosoObtener fidelidad, proveer obtener un nuevoservicios personalizados,ESTRATEGIA cliente que mantener adquirir un mejor conocimientouno antiguo de cliente y as diferenciarse de la competencia A travs de la mejor comprensin de las necesidades de los clientes es posible la segmentacin del mercado para identificar donde pueden ser construidas relaciones lucrativas y permanentes. Es fundamental y de extrema importancia alinear la tecnologa con este concepto. 10. CRM = Estrategia de negocios Debe implicar a todos los trabajadores de la compaa, desde telefonistas hasta encargados de servicio tcnico. Todo el personal de la compaa debe ser una potencial fuente de entrada de informacin procedente del cliente. Todo el mundo debe entender que el activo ms importante de la empresa es precisamente su base de clientes y la informacin que sobre stos y sus necesidades que es capaz de recopilar. Debe ser parte de la cultura corporativa, mucho ms que una solucin que se saca de una caja o que alguien viene e implanta. Identificar a los clientes Diferenciarlos. Interactuar con ellos. Adaptar nuestro producto o servicio a esos clientes 11. CRM = Estrategia de negocios Pilares fundamentales de apoyo: TECNOLOGA PROCESOS RRHH Son la clave de toda Recoge toda la informacin Tienenque estarestrategia de CRM. surgida de la relacin conorientados a satisfacer con el cliente (e-mail, fuerza de la mxima rapidez las Es la parte que determina ventas, Internet, telfono, necesidadesdelos su xito o su fracaso. etc). clientes. Es fundamentalque Analizar la informacin Esto implica, cambiar la conozcan elproyecto, paraconocer las forma de hacer las cosas resolver sus miedos, sus necesidades de los clientes con el fin de mejorar el temores, sus dudas ante su y poder satisfacerlas.servicio a los clientes. implantacin. Formarles culturadeservicio al cliente. 12. Componentes de CRM CRM OPERACIONAL CRM ANALTICO Permite la administracin de contacto y el registro de las Alimenta al CRM Operacional actividades de la fuerza de con: ventas.Oportunidades encontradas.Eventos, modelos y ofertas. Captura la informacin con laConductas / Ofertas en calidadnecesariapara sutiempo real. posterior anlisis.Personalizacin, relevancia. Integra todas las tecnologas Es la base para planificar el por las que un cliente puedemarketing y las ofertas, partiendo establecer relacincon la de grandes volmenes de datos. empresa. 13. Derivaciones de CRM Extiende a un espectro ms amplioPRMla definicin de cliente y se enfoca (Partneren el fortalecimiento de lasRelationship relaciones con los canales deManagement)distribucin. Ayuda a las compaas a evaluar ySRMorganizar por categoras a sus (Supplier actuales proveedores, teniendo enRelationship mente que para el futuro se buscaManagement)un desarrollo completo de la cadena de abastecimiento. 14. Derivaciones de CRMLa diferencia con la definicinERM bsica de CRM es que el (Enterpriseconocimiento adquirido de losclientes se realimenta al procesoRelationshippara empezar nuevamente.Management)Tiene 2 enfoques diferentes:- Desde la perspectiva del la C-CRMinteraccin con los clientes y la (Colaborative- compaa. CRM) - Segnlainteraccin entredepartamentos internos de laorganizacin. 15. Tcnicas de medicin de resultados Customer Life Time Value (CLTV) o cmo se conoce en espaol Valor Futuro del cliente. Inici del concepto definido en el marketing directo, RFM (recendy, frequency, monetary). CLTV busca calcular el valor presente neto de todas las compras futuras que un cliente tendr con la compaa, teniendo en cuenta los costos que representar para la empresa mantener a dicho cliente. 16. Tcnicas de medicin de resultados Medicin de retencin, consecucin y ventas cruzadas Segn dice Phillip Kottler en su libro de Direccin de Marketing, el costo de adquirir nuevos clientes es en promedio 5 veces mayor que retener a un cliente que ya tiene o ha tenido relacin comercial con la compaa. Indicadores bsicos Ventas cruzadas (crossselling) (N productos vendidos) x (N clientes)Tiempo acorde con la industria Profundizacin del portafolio en un cliente (up-selling). Adems de medir cuantos clientes permanecen en un lapso de tiempo haciendo negocios con la compaa, tambin es interesante ver que tan rentables son para la misma. 17. Tcnicas de medicin de resultados Justificacin financiera de CRM ROI Soft Incremento de la satisfaccin de los empleados Mejoramiento en la cultura y liderazgo tecnolgico en el mercado Satisfaccin y lealtad de los clientes Hard Procesos de negocio ms eficientes y orientados al cliente Disminucin de los ndices de agotamiento de los clientes Incremento en ventas 18. Factores clave de xito y Fracaso Una organizacin que emprende una estrategia de CRM, deber seguir la mayora, si no todos, los consejos de xito, mientras que debera evitar caer en cualquiera de los factores que aumentan las probabilidades de fracaso. A continuacin se presenta una recopilacin de los factores claves de xito y de fracaso: 1. Falta de soporte de los directivos. 2. Falta de direccin en el comit del proyecto. 3. Falta de visin clara y su comunicacin a toda la organizacin. 4. Procesos de negocio inadecuados. 5. Mala o poca administracin del cambio. 19. Factores clave de xito y Fracaso 6.Intento de implementar totalmente CRM de una sola vez. 7.Plan de entrenamiento y capacitacin deficiente. 8.Falta de motivacin al equipo. 9.Picos excesivos de trabajo. 10. Sobre expectativas del cliente. 11. Cronogramas no realistas. 12. Mala administracin de los requerimientos e interaccin del usuario final. 13. Procesos de aseguramiento de la calidad inadecuados. 14. Pocas medidas de control. 15. Demasiada personalizacin y especializacin de la tecnologa. 16. Una aproximacin netamente tecnolgica. 20. Software utilizadosactualmente 21. SAP: Sistemas, Aplicaciones y Productos Sede en Walldorf, Alemania Tercer mayor proveedor de software mundial (tras Microsofty Oracle) 12 millones de usuarios, 53,000 empleados Fundada en 1972 por antiguos funcionarios de IBM Ingresos de EUR 3.3 mm Utilidades de EUR 1.8 mm Producto ms importante: ERP (SAP R/3) 22. Excelente integracin Funciona bien concon sistema ERP SAP ERP, pero no Plataforma de con otrossolucin global Alto costo al adquirir Interface para clientes todo el paquete (ERP(user friendly) + CRM) Workflow deinformacin 23. Gigante de software y media Sede en Redmond, USA Fundada en 1975 89,000 empleados Ingresos de USD 62.5 mm Utilidades de USD 18.8 mm Dynamics: lnea de software y servicios destinados asoluciones de ERP y CRM 24. Fuerte soporte de CustomizacinMicrosoftcompleja Interaccin con MS Interface conOutlookDynamics ERP Integracin connecesita de mejoriasSharePoint Bajo costo 25. El nombre Oracle vino de un proyecto realizado con la CIA Sede en Redwood Shores, USA 370,000 clientes Fundada en 1977 por Larry Ellison, Bob Miner y Ed Oates Ingresos de USD 26.8 mm Utilidades de USD 6.1 mm Producto ms importante: ERP Adquirieron a Sun Microsystems en 2010 26. Gran calidad en Alto costoatencin al cliente Integracin de datos Automatizacin de con ERP no es muyworkflow y procesos robusta 27. Market Share20072006 25% 25% SAP SAP 41% Oracle 44%Oracle Salesforce.comSalesforce.com AmdocsAmdocs Microsoft Microsoft 16% Others15% Others 4%5% 9% 3%7% 6%Fuente: CRMsoftware 360 y Gartner Technology Research 28. Conclusiones ABTeora ABPractica Alrededor de 65% de los proyectos de CRM no alcanzan sus objetivos Errores ms comunes: Pensar que tecnologa es la solucin Falta de visin, estrategia o apoyo por parte de la direccin No existe pasin por el cliente Mala calidad en los datos e informacin 29. Por su atencin