Seminarski rad Odlučivanje o uspješnosti ljudkih potencijala na promijeru poduzeća Sunce Turist d.o.o

7/27/2019 Seminarski rad Odluivanje o uspjenosti ljudkih potencijala na promijeru poduzea Sunce Turist d.o.o.

1/40

SVEUILITE U ZAGREBU

FAKULTET PROMETNIH ZNANOSTI

Odluivanje o uspjenosti ljudskih potencijala na primjeru

poduzea Sunce Turist d.o.o.

Seminarski rad

STUDENT: Valentina Prugoveki, 0135196726

MENTOR: dr.sc. Dubravko Tomai

KOLEGIJ: Teorija logistikog odluivanja

Zagreb, 2011.


2/40

SADRAJ

UVOD ........................................................................................................................................ 1

1. UPRAVLJANJE RADNOM USPJENOU...................................................................... 3

1.1. Organizacijski model i namjene upravljanja radnom uspjenou ................................. 3

1.2. Kriteriji mjerenja uspjenosti .......................................................................................... 5

1.3. Pristupi mjerenju uspjenosti .......................................................................................... 8

1.4. Odabir izvora informacija za donoenje odluka o uspjenosti ...................................... 11

2. ODLUIVANJE O USPJENOSTI LJUDSKIH POTENCIJALA................................. 14

2.1. Taktike odluke za ocjenjivanje uspjenosti ................................................................. 17

2.2. Odluivanje o uspjenosti pomou verificiranih ciljeva ............................................... 19

2.3. Odluke sustava kompenzacija i nagrada za izvreni rad ............................................... 21

3. ODLUIVANJE O USPJENOSTI LJUDSKIH POTENCIJALA U PODUZEUSUNCE TURIST D.O.O. ......................................................................................................... 25

3.1. Organizacijska i kadrovska struktura poduzea Sunce turist d.o.o. .............................. 25

3.2. Odluivanje o uspjenosti ljudskih potencijala u poduzeu Sunce turist d.o.o. ............ 28

ZAKLJUAK.......................................................................................................................... 36

LITERATURA ......................................................................................................................... 38


3/40

1

UVOD

Odluivanje je osnovno sredstvo pri evaluaciji rada, te postavljanju i postizanju ciljeva

poduzea. Prua mogunost promatranja i uenja iz neuspjeha i uspjeha te stoga ima vanu

ulogu u neprekidnom razvoju. Uspjeh je proces planiranja, poduzimanja i postizanja rezultata,

bez obzira na trenutani zadatak. Poduzea koja ele postii konkurentsku prednost i uspjeh

putem zaposlenika moraju biti sposobna upravljati ponaanjem i rezultatima svih zaposlenika.

Dobrom analizom, procjenama i prognozama moe se uspjeno poslovati, i velika poduzea

toga su potpuno svjesna.

Glavna karakteristika odluivanja o uspjenosti kadrova je ocjenjivanje proizvodnih

aktivnosti pojedinca da bi se odluilo o njegovom doprinosu u postizanju ciljeva sustava

upravljanja. Poput edukacije, ocjena poslovanja koja se takoer naziva revizijom radnih

rezultata ili evaluacijom radnog uinka - trajna je aktivnost koja je usredotoena na ljudske

potencijale koji ve postoje u organizaciji i novozaposlene. Ako se odluivanjem o

uspjenosti kadrova ne upravlja dobro, njegova e korist za organizaciju biti minimalna.

Svrha seminarskog rada je prikazati nain odluivanja o uspjenosti kadrova u

poduzeima, gdje je glavna svrha odluivanja davanje povratnih informacija lanovimaorganizacije o tome kako mogu postati proizvoljniji i korisniji organizaciji u njenoj potrazi za

kvalitetom.

Cilj rada je ukazati na znaaj procjene radne uspjenosti u svrhu boljeg upravljanja

koje je od kljune vanosti u postizanju konkurentskih prednosti poduzea.

Pri izradi seminarskog rada koritene su sljedee metode znanstvenog istraivanja:metoda deskripcije, metoda kompilacije, metoda komparacije, metoda intervjua, metoda

analize i sinteze, metoda indukcije i dedukcije.

Rad je podijeljen u tri poglavlja. U prvom poglavlju ukazano je na znaaj upravljanja

radnom uspjenou kojom menaderi osiguravaju da su aktivnosti i rezultati zaposlenika u

skladu s ciljevima organizacije. Drugo poglavlje obrauje odluivanje o uspjenosti kadrova

te se iznose prednosti i slabosti odluivanja o uspjenosti kadrova. Tree poglavlje predstavlja

ope podatke o poduzeu Sunce turist d.o.o., analizira odluivanja o uspjenosti kadrova u


4/40

2

istom, te ukazuje na njihov znaaj u postizanju konkurentske prednosti na turbulentnom

tritu.


5/40

3

1. UPRAVLJANJE RADNOM USPJENOU

Upravljanje radnom uspjenou definiramo kao proces kojim menaderi osiguravaju

da su aktivnosti i rezultati zaposlenika u skladu s ciljevima organizacije. 1

Upravljanje uspjenou je od kljune vanosti za postizanje konkurentske prednosti,

a tvrtke koje ju ele ostvariti putem zaposlenika moraju biti sposobne upravljati ponaanjem i

rezultatima svih zaposlenika. Menader mora biti siguran da njegov sustav upravljanja

uspjenou moe odoljeti pravnim ispitivanjima, osobito ako se koristi za discipliniranje ili

otputanje osoba sa slabim rezultatima.

1.1. Organizacijski model i namjene upravljanja radnom uspjenouUpravljanje radnom uspjenou je okvir za organiziranje, automatizaciju i

analiziranje poslovnih metodologija, metrika, postupaka i sustava koji utjeu na uspjenost

poslovanja. Bez obzira na posao ili tvrtku, uinkoviti sustavi upravljanja radnom uspjenou

mjere kriterije uspjenosti to je mogue tonije. Uinkoviti sustavi imaju i strategijsku

funkciju tako to povezuju kriterije uspjenosti sa zahtjevima unutarnjih i vanjskih klijenata.Takoer ukljuuju proces za mjerenje sustava ovisno o uincima situacijskih ogranienja. U

podruju menadmenta ljudskih potencijala i psihologije industrijske organizacije dugo se

usmjeravalo na procjenu radne uspjenosti kao tehnike mjerenja. Cilj ovih sustava procjene

uspjenosti bio je pouzdano i valjano izmjeriti pojedinanu radnu uspjenost zaposlenika. Ta

je perspektiva esto ignorirala neke vrlo vane utjecaje na proces upravljanja uspjenou,

stoga se prvo predstavljaju glavne svrhe upravljanja uspjenou, a zatim perspektive

mjerenja. Glavne svrhe upravljanja uspjenou iz organizacijske perspektive predstavljene suu modelu procesa radne uspjenosti, koji je prikazan na shemi 1.

1Noe, A. i dr.:Menadment ljudskih potencijala.postizanje konkurentske prednosti, Mate, Zagreb, 2006.. str.276


6/40

4

Shema 1. Model upravljanja uspjenou u organizacijama

Izvor: Noe, A. i dr.:Menadment ljudskih potencijala. postizanje konkurentske prednosti,

Mate, Zagreb, 2006.. str.277

Kako shema 1. pokazuje, osobine pojedinca vjetine, sposobnosti, itd. su sirovine

za radnu uspjenost. Ove se sirovine transformiraju u objektivne rezultate kroz ponaanje

zaposlenika. Zaposlenici mogu pokazati ponaanja samo ako imaju potrebno znanje, vjetine,

sposobnosti i druge karakteristike. Objektivni rezultati su mjerljivi, opipljivi rezultati rada i

posljedica su ponaanja zaposlenika ili grupe. Vana komponenta organizacijskog modela

sustava upravljanja uspjenou je i strategija organizacije. Odsjeci, odjeli, radne grupe, i

pojedinci u poduzeu moraju ujednaiti svoje aktivnosti sa strategijama i ciljevima, jer ako

nisu ujednaeni, vjerojatnost postizanja ciljeva se smanjuje. Ciljevi predstavljaju eljeno

stanje, tj. stanje kojem poduzee tei, a zadaci omoguavaju da se eljeno stanje ostvari. U

modelu se navode uvijek prisutni situacijski pritisci u sustavima upravljanja uspjenou, jer

zaposlenik moe imati potrebne vjetine a ipak ne pokazati potrebna ponaanja. Ponekad

organizacijska kultura obeshrabruje zaposlenike da rade stvari koje bi mogle biti uinkovite,

jer norme radne grupe esto diktiraju to rade lanovi grupe i rezultate koje proizvode.

Ekonomski uvjeti su bitni kako bi se motiviralo zaposlenike kroz poveanje plae,

promaknua itd., iako se to ponekad ne moe realizirati ako je gospodarstvo u loem stanju.

Da bi se postigla konkurentna prednost, osobine, ponaanja i rezultati moraju biti povezani sa

strategijom tvrtke.

StrategijaOrganizacije

Dugoroni ikratkoroni ciljevi ivrijednosti

Individualnekarakteristike(npr. vjetine isposobnosti)

Individualna

ponaanjaObjektivni

rezultati

Situacijskaogranienja

Organizacijskakultura

Ekonomski uvjeti


7/40

5

Namjene uinkovitog sustava upravljanja uspjenou su povezati aktivnosti

zaposlenika sa strategijskim ciljevima organizacije, iskoristiti valjane i korisne informacije u

donoenju administrativnih odluka o zaposlenicima i pruiti zaposlenicima povratne

informacije koje e im koristiti u razvoju. Postoje tri vrste namjena sustava upravljanja

uspjenou: strategijska, administrativna i razvojna.2

Strategijska namjena predstavlja sustav za postizanje ciljeva poduzea. Primarni

nain primjene strategija je kroz definiranje rezultata, ponaanja te karakteristika zaposlenika

koje su potrebne za izvravanje strategije, a potom razvijanja sustava mjerenja i povratnih

informacija koji e maksimizirati stupanj do kojeg zaposlenici pokazuju karakteristike,

angairajuse u ponaanjima i proizvode rezultate.

Administrativna namjena se provodi koritenjem informacija o procjeni uspjenosti

u administrativnim namjenama: administraciji plaa (poviice), promaknuima,

zadravanjima-prekidima, otkazima i priznavanju pojedinane radne uspjenosti. Unato

vanosti ovih odluka, mnogi menaderi, koji su izvor informacije, proces procjene uspjenosti

smatraju nunim zlom. Ukoliko nisu realni u davanju ocjena, informacije o procjeni

uspjenosti time ine relativno beskorisnim.

Razvojna namjena je razviti zaposlenike koji su uinkoviti u svom poslu. Kada

zaposlenici ne postiu rezultate kakve bi trebali, za poboljavanje njihovog rada koristi se

upravljanje uspjenou, gdje se prepoznaju manjkavosti rezultata rada zaposlenika, ali i

njihovi uzroci, to esto uzrokuje napetost u svakodnevnim odnosima na poslu.

1.2. Kriteriji mjerenja uspjenostiKriteriji slue iskljuivo u odreivanju ciljeva razvoja djelatnika. Iako se koriste

razliiti kriteriji procjene upravljanja uspjenou, slijedeih pet se navode kao najvaniji:

strategijsko podudaranje, valjanost, pouzdanost, prihvatljivost i specifinost, to je i

prikazano u shemi 2.

2Noe, A. i dr.:Menadment ljudskih potencijala,postizanje konkurentske prednosti, Mate, Zagreb, 2006. str.279


8/40

6

Shema 2. Kriteriji mjerenja uspjenosti

Izvor: Vlastita izrada

STRATEGIJSKO PODUDARANJE je stupanj do kojeg sustav upravljanja

uspjenou potie uspjenost u obavljanju posla , a podudara se s organizacijskom

strategijom, ciljevima i kulturom. Naglaava potrebu da sustav upravljanja uspjenou prui

smjernice zaposlenicima kako bi mogli doprinjeti uspjehu organizacije. Ako poduzee

naglaava uslugu potroaa, njen sustav upravljanja uspjenou mora procijeniti koliko dobrozaposlenici usluuju potroae. Veina sustava procjene u poduzeima ostaje ista kroz due

vremensko razdoblje i razne strategijske izmjene, to ne bi trebalo biti tako. Kada se mijenja

strategija poduzea, mora se promijeniti i ponaanje njenih zaposlenika.

VALJANOST je stupanj do kojeg mjerenje uspjenosti procjenjuje sve relevantne

aspekte uspjenosti, a esto se naziva valjanost sadraja. Da bi mjera uspjenosti bila

valjana, ne smije biti manjkava to je i prikazano na shemi 3.

STRATEGIJSKO

PODUDARANJE

SPECIFINOST

POUZDANOSTVALJANOST

PRIHVATLJIVOST

Kriteriji

mjerenja

uspjenosti


9/40

7

Shema 3. Nerealne i manjkave mjere radne uspjenosti

Izvor: Noe, A. i dr.:Menadment ljudskih potencijala,postizanje konkurentske prednosti, Mate,

Zagreb, 2006., str.281

Kao to je prikazano na shemi 3., jedan krug predstavlja stvarnu radnu uspjenost

posla, dok s druge strane poduzea moraju koristiti neke mjere uspjenosti poput ocjene

nadreenog na temelju niza dimenzija i mjera objektivnih rezultata posla. Valjanost se bavimaksimalizacijom preklapanja izmeu stvarne radne uspjenosti i mjere uspjenosti.3 Mjera

uspjenosti manjkava je ako ne mjeri sve aspekte uspjenosti. Nestvarna mjera procjenjuje

nevane aspekte uspjenosti ili aspekte koji nisu povezani s poslom.

POUZDANOST se odnosi na dosljednost mjere uspjenosti. Vana vrsta pouzdanosti

je meuocjenjivaka pouzdanost: dosljednost meu pojedincima koji procjenjuju uspjenost

zaposlenika. Mjera uspjenosti ima ocjenjivaku pouzdanost ako dvije osobe daju jednake iliskoro jednake procjene neije radne uspjenosti.

PRIHVATLJIVOST podrazumijeva prihvaaju li ljudi mjeru uspjenosti koju

koriste. Na prihvatljivost utjee i koliko zaposlenici vjeruju da je sustav upravljanja

uspjenou pravedan.

3Ibidem, str. 281

Stvarna ili istinitauspjenost posla

Mjera

uspjenosti posla

Nerealnost Val anostMan kavos


10/40

8

SPECIFINOST je stupanj do kojeg mjera uspjenosti daje odreene smjernice

zaposlenicima o tome to se od njih oekuje i kako to ispuniti. Povezana je sa strategijskim i

razvojnim namjenama upravljanja uspjenou. Ukoliko mjera propusti istaknuti

zaposlenikove probleme, gotovo je nemogue da e on ispraviti svoju uspjenost.

1.3. Pristupi mjerenju uspjenostiRazvijanje sustava mjerenja uspjenosti koji objedinjuje neke od prethodnih mjera,

predstavlja kvalitetni odluku o mjerenju uspjenosti. Razliite tehnike povezane su sa svakim

od pristupa, a procjenjuju se prema kriterijima strategijskog podudaranja, valjanosti,

pouzdanosti, prihvatljivosti i specifinosti.

Pristupi mjerenju uspjenosti su:

o Usporedni pristupo Pristup temeljen na osobinamao Pristup temeljen na ponaanjuo Pristup temeljen na rezultatuo Kvalitativni pristup4

Usporedni pristup upravljanja uspjenou sastoji se od tehnika koje zahtijevaju

usporedbu uspjenosti pojedinca s uspjenou drugih. Obino koristi neki sveobuhvatni

pristup uspjenosti ili vrijednosti pojedinca, a tei razvijanju nekog rangiranja pojedinaca u

radnoj grupi. U usporedni pristup spadaju najmanje tri tehnike: rangiranje, prisilna

distribucija i usporeivanje u parovima.Rangiranjeje najjednostavnija i najstarija metoda za

za donoenje odluka ouspjenosti ali koristi se kod malog broja ljudi (10 do 20). Mogue je

provoditi obino rangiranje kada menader lanove svoje grupe ili odjela rangira prema

njihovoj radnoj uspjenosti od najvieg do najnieg ranga. Ovaj postupak je relativnojednostavan kod donoenja odluka ocjenjivanja najboljeg i najloijeg zaposlenika, dok je tee

ocijeniti one koji su u srednjem dijelu ranga. Prisilna distribucija takoer koristi oblik

rangiranja, ali rangira zaposlenike u grupe. Usporeivanje u parovimaje metoda koja trai od

menadera usporeivanje zaposlenika po parovima u radnoj grupi, gdje krajnji zbroj bodova

predstavlja ocjenu radne uspjenosti zaposlenika.

4Ibidem, str. 283


11/40

9

Pristup temeljen na osobinama usredotouje se na stupanj do kojeg pojedinci imaju

neke osobine koje se smatra potrebnima za uspjeh poduzea, a kroz tehnike koje definiraju niz

osobina (inicijativa, vodstvo i natjecateljski duh), procjenjuju se pojedinci. Metode

odluivanja uspjenosti temeljene na osobina najpopularnije su metode u organizaciji, a

prilino ih je lako razviti i uopiti za razne poslove, strategije i organizacije. Najei oblici

pristupa temeljenog na osobinama su grafike ljestvice procjene prikazane u tablici 1., te

ljestvice mjeovitih standardakoje su nastale kao sredstvo da se izbjegu problemi s grafikim

ljestvicama procjene.

Tablica 1.Primjer grafike ljestvice procjene

Navedena podruja uspjenosti znaajna su za veinu radnih mjesta. Oznaite svoju procjenu uspjenosti po

svakoj dimenziji zaokruivanjem odgovarajue ocjene

OCJENJIVANJE

DIMENZIJA

USPJENOSTIIZNIMNO IZVRSNO POHVALNO ZADOVOLJAVAJUE LOE

Znanje 5 4 3 2 1

Komunikacija 5 4 3 2 1

Prosudba 5 4 3 2 1

Menaderske vjetine 5 4 3 2 1Uspjenost kvalitete 5 4 3 2 1

Timski rad 5 4 3 2 1

Meuljudske vjetine 5 4 3 2 1

Inicijativa 5 4 3 2 1

Kreativnost 5 4 3 2 1

Rjeavanje problema 5 4 3 2 1

Izvor: Noe, A. i dr.:Menadment ljudskih potencijala, postizanje konkurentske prednosti,

Mate, Zagreb, 2006.. str.286

Kako se moe vidjeti iz tablice 1., u grafikoj ljestvici procjene popis osobina

procijenjen je s pet stavaka. Menader na temelju promatranja svakog zaposlenika zasebno,

zaokruuje broj koji pokazuje koliko odreene osobine taj zaposlenik ima

.

Pristup temeljen na ponaanjudefinira ponaanja koja zaposlenik mora pokazati da

bi bio uspjean u poslu. Razliite tehnike definiraju ta ponaanja, a od menadera zahtijevaju


12/40

10

procjenu stupnja do kojeg ih zaposlenici pokazuju. Neke od tehnika koje se oslanjaju na ovaj

pristup su: kritini sluajevi, ljestvice ponaajnih oekivanja (ljestvice primjera ponaanja),

ljestvice opaanja ponaanja, modifikacija organizacijskog ponaanja, centri procjene

individualnih potencijala...

Pristup temeljen na rezultatima usredotouje se na upravljanje objektivnim,

mjerljivim rezultatima posla ili radne grupe, a pretpostavlja da se subjektivnost moe ukloniti

iz procesa mjerenja i da su rezultati najblii pokazatelj neijeg doprinosa uinkovitosti

organizacije. Njegova prednost je u minimaliziranju subjektivnosti oslanjajui se na

objektivne, prebrojive pokazatelje uspjenosti. Od sustava mjerenja uspjenosti koji koriste

rezultate istiu se upravljanje pomou ciljeva isustav mjerenja i procjene produktivnosti.

Upravljanje pomou ciljeva popularno je u privatnim i u javnim poduzeima.

Menadment pomou ciljeva je skup znanja i vjetina, u kreiranju ciljeva u kojima svi

uposleni ele sudjelovati. U realizaciji postavljenog zajednikog cilja, kao skupa

individualnih ciljeva, kojima se zadovoljavaju potrebe i motivi gostiju i tako djelotvorno i

efikasno, od interesa za sve, ostvaruje organizacijska i individualna skupina ciljeva.5 Ciljevi

su uvijek krajnje toke, prema kojima menadment usmjerava sve svoje odluke, a moraju biti

uvijek u nekom vremenskom razdoblju prepoznatljivi i mjerljivi, kako bi se mogli pratiti kao

osnovu za uspjenost poslovanja.6

Sustav mjerenja i procjene produktivnosti je sustav kojemu je glavni cilj motivirati

zaposlenike da povise razine produktivnosti, te je sredstvo mjerenja i povrata informacija o

produktivnosti osoblja.

Kvalitativni pristup je sustav upravljanja uspjenou koji oblikovan jakom

orijentacijom na kvalitetu moe:

Naglasiti procjenu kako faktora osobe i faktora sustava u sustavu mjerenja Naglasiti da menaderi i zaposlenici rade zajedno na rjeavanju problema uspjenosti Ukljuiti unutarnje i vanjske klijente u postavljanje standarda i mjerenje uspjenosti Koristiti viestruke izvore za procjenu faktora osoba i sastava.7

Kvalitativni pristup naglaava da sustav procjene uspjenosti mora izbjegavati ukupne

procjene zaposlenika, te vjeruje da kategoriziranje potie zaposlenike da se ponaaju onako

5Cerovi, Z.:Hotelski menadment, Fakultet za turistiki i hotelski menadment, Opatija, 2003., str.2236

Ibidem, str. 2457

Noe, A. i dr.: op.cit.,str.296


13/40

11

kako se od njih oekuje na osnovi njihovih ocjena. U ovom pristupu vane su i statistike

tehnike koje pruaju zaposleniku objektivno sredstvo za prepoznavanje problema i

potencijalna rjeenja. Statistike tehnike ukljuuju analize tijeka procesa, dijagrame uzroka i

posljedica, Paretove dijagrame, kontrolne dijagrame, histograme i dijagrame rasipanja.

1.4. Odabir izvora informacija za donoenje odluka o uspjenostiPotrebno je odluiti koga koristiti kao izvor mjera uspjenosti, bez obzira koji se

pristup upravljanja uspjenou koristi. U pet primarnih izvora spadaju: menaderi, kolege,

podreeni, samoocjenjivanje te klijenti.

Menaderi su najee koriteni izvor informacija, to opravdava pretpostavka da

nadreeni imaju opseno znanje o zahtjevima posla te sposobnost procjene zaposlenika.

Menader donosi odluke o uspjenost svih sudionika u radnom procesu koji su njemu

odgovorni, posredno ili neposredno. Oni dobivaju ili gube s obzirom na visoku ili nisku

uspjenost, stoga oni imaju najveu motivaciju napraviti tone procjene. Sustav procjene

uspjenosti takoer mora nastojati minimalizirati utjecaj favoriziranja na rangiranje. U

pojedinim situacijama se javljaju problemi s koritenjem nadreenih kao izvora informacija o

uspjenosti. Npr. u nekim poslovima nadreeni nema odgovarajuu mogunost promatranja

zaposlenika kako izvrava svoje poslovne dunosti, pa povremeno provede dan u pratnji

zaposlenika. Tada zaposlenik pokazuje svoje najbolje ponaanje, na temelju kojih ga

menader ocjenjuje. Ne postoji sigurnost da radna uspjenost tog dana odraava uspjenost

kada menader nije prisutan, to znai da moda ni ocjena nije u skladu s radom zaposlenika.

Zanimljiva je informacija da se uspjenost menadera vie razine ili generalnih direktora, ije

su odluke kljune i utjeu na dioniare, rijetko procjenjuje.

Kolege su izvrstan izvor informacija o poslovima suradnika kao to je primjena

zakona, tamo gdje nadglednik nema uvijek mogunost promatrati zaposlenika. Kolege daju

izuzetno valjane procjene uspjenosti u nekoliko razliitih okruenja., no ipak se javlja i

nedostatak koritenja ocjena kolega mogunost da prijateljstvo pristrano utjee na

rangiranje. Osobito kada je u pitanju procjena kaja e se koristiti za administrativne odluke.

Kolege reagiraju povoljno kada se ova rangiranja koriste samo u razvojne svrhe.


14/40

12

Podreeni su posebno vrijedan izvor informacija kod procjene menadera, a esto

imaju najbolju mogunost procijeniti koliko dobro menaderi postupaju prema svojim

zaposlenicima. Problem kod procjena podreenih je to daju mo nad njihovim menaderima,

to stavlja menadera u teku situaciju. To moe dovesti do toga da menader stavi

zadovoljstvo zaposlenika iznad produktivnosti, to se dogaa samo kada se na temelju takvih

procjena donose administrativne odluke. Potrebno je koristiti anonimne procjene i po

mogunosti samo u razvojne svrhe, kako se podreeni ne bi plaiti svojih menadera.

Samoocjenjivanje se ne koristi esto kao izvor informacija o uspjenosti , no moe

biti korisno jer pojedinci imaju opsene mogunosti promatrati vlastito ponaanje i imaju

pristup informacijama o svojim rezultatima na poslu. Kao problem javlja se sklonost

napuhanim procjenama, to se ee javlja kod donoenja administrativnih odluka.

Klijenti tj. procjene klijenata sakupljene za svrhu objedinjavanja marketinkih

strategija s aktivnostima i politikama ljudskih resursa, korisne su i za procjenu zaposlenika i

pomau odrediti jesu li potrebne promjene u drugim aktivnostima ljudskih potencijala (npr.

obuka, sustav kompenzacije) radi poboljavanja usluge kupcima. Slabost ispitivanja klijenata

je troak (tiskanje, slanje, telefon), stoga se rijetko koriste.

Najbolji izvor informacija o uspjenosti esto ovisi o odreenom poslu. Zato treba

odabrati izvor ili izvore koji pruaju mogunost promatranja zaposlenikovih ponaanja i

rezultata. U tablici 2. prikazana je uestalost promatranja za razne izvore informacija o

uspjenosti.

Tablica 2. Uestalost promatranja za razne izvore informacija o uspjenosti

IZVOR

NADREENI KOLEGE PODREENI SAMO-OCJENJIVANJE

KLIJENTI

Zadatak

Ponaanja Povremeno esto Rijetko Uvijek esto

Rezultati esto esto Povremeno esto esto

Meuljudski

Ponaanja Povremeno esto esto Uvijek esto

Rezultati Povremeno esto esto esto esto

Izvor: Noe, A. i dr.:Menadment ljudskih potencijal, postizanje konkurentske prednosti,

Mate, Zagreb, 2006., str.303


15/40

13

Tablica 2. prikazuje uestalost promatranja za razne izivore informacija o uspjenosti.

Dobivanje informacija o uspjenosti iz raznih izvora esto rezultira tonim i uinkovitim

procesom upravljanja uspjenou.

Pri mjerenju uspjenosti esto se javljaju pogreke procjenitelja. Istraivanja otkrivaju

da ljudi imaju velika ogranienja u obradi informacija. esto se koriste mehanizmi

pojednostavljenja, koji se pojavljuju u subjektivnim mjerenjima uspjenosti, koji esto dovode

do pogreke procjenitelja. Neke od pogreaka politike procjene i procjenitelja su: slinost,

kontrast, distribucijske pogreke, halo i sirena.8Slinostje greka koju radimo kada onima

koji su slini nama dajemo vie ocjene nego onima koji nisu. Kontrastje pogreka koja se

pojavljuje kada usporeujemo osobe s drugima umjesto s nekim objektivnim standardom.

Distribucijske pogreke rezultat su sklonosti procjenitelja da koristi samo jedan dio ljestvice

rangiranja, a tu se javljaju blagost, strogost i sredinja tendencija.Halo i sirenasu greke koje

se odnose na neuspjeh razlikovanja razliitih aspekata uspjenosti.

Nakon to je definirana oekivana izmjerena uspjenost zaposlenika, potrebno je tu

informaciju o uspjenosti dati zaposlenicima da bi oni mogli ispraviti nedostatke. Neke od

karakteristika uinkovitog procesa povrata informacija o uspjenosti su:

Povratne informacije treba davati uestalo, a ne jednom godinje Stvoriti pravi kontekst za razgovor Prije sastanka traiti od zaposlenika sa procjeni svoju uspjenost Potaknuti podreenog da sudjeluje u razgovoru Priznati uspjenost nagradom Usredotoiti se na rjeavanje problema Usredotoiti povratne informacije na ponaanje ili rezultat, a ne na osobu Minimalizirati kritiku Dogovoriti odreene ciljeve i odrediti datum pregleda napretka.9

8 Noe, A. i dr.:Menadment ljudskih potencijala,postizanje konkurentske prednosti, Mate, Zagreb, 2006., str.3059

Ibidem, str. 306


16/40

14

2. ODLUIVANJE O USPJENOSTI LJUDSKIH POTENCIJALAJedan od najteih i najmunijih zadataka s kojima se menaderi suoavaju jest

donoenje odluka o zaposlenicima. Menaderi posjeduju stanovite odgovornosti prema svojim

zaposlenicima, a te odgovornosti obuhvaaju: poboljanje vjetina, pruanje prilika, uenje

drugih i osiguravanje uspjeha tih zaposlenika, jer nita ne moe toliko poveati osobnu

vrijednost kao znanje.10Odluivanje ouspjenosti kadrova ili ocjena radnog uinka proces

je analize prolih proizvodnih aktivnosti pojedinca da bi se ocijenio njegov doprinos

postizanju ciljeva sustava upravljanja Ocjena poslovanja trajna je aktivnost koja je

usredotoena na ljudske potencijale koji ve postoje u organizaciji i novozaposlene.11

Glavna svrha odluivanja o uspjenosti ljudskih potencijala je davanje povratnih

informacija lanovima organizacije o tome kako mogu postati proizvodniji i korisniji

organizaciji u njenoj potrazi za kvalitetom. Ako se donoenjem odluka o uinku ne upravlja

dobro, njegova e korist za organizaciju biti minimalna.12 Kroz proces vrednovanja potie se

stalni dijalog izmeu menadera i zaposlenika. 13 Proces odluivanja

o radnoj uspjenostiobino se sastoji od: odreivanja posla i kriterija uspjenosti, donoenja

odluka o uspjenosti, pruanje povratne informacije razgovor o uspjenosti. Praenje i

donoenja odluka o ocjenjivanju radne uspjenosti je kontinuiran proces dok je postupak

analize i vrednovanja periodian (svaki dan se prati odlazak na posao, odlazak s posla, dnevni

odmor, i izvreni zadaci, te se krajem dana, tjedna ili mjeseca daje ocjena). Koristi od

donoenja odluka o uspjenosti imaju zaposlenici, menaderi i organizacija to je prikazano u

tablici 3.

10Somervill, B.:Uspjeh-najbolji vodi za napredovanje u karijeri, V.B.Z., Zagreb, 2005., str. 25

11

Certo, C., Certo, S.:Moderni menadment, 10. izdanje, Mate, Zagreb, 2008., str. 29012Ibidem, str. 291

13Miljkovi, D.; Rijavec, M.: Najloija je efovska procjena, Poslovni magazin, 2/2005


17/40

15

Tablica 3. Koristi od ocjenjivanja radne uspjenosti

Za zaposlenika: Za menadera: Za organizaciju:

- dobivanje povratne informacije o

obavljenom poslu

- mogunost da dozna o

nadama, strahovima i

brigama zaposlenika

vezanim uz posao

-pravovremeno uoavanje

menaderskih potencijala

- utvrivanje ciljeva u narednom

razdoblju

-prilika da razjasni vane

ciljeve i prioritete

- utvrivanje podruja u kojima je

organizacija jaka/slaba

- dobivanje uvida u iru sliku

ciljeva i prioriteta za menadera

- mehanizmi za mjerenje

promjena u radnoj

uspjenosti

-potvrivanje usklaenosti

pojedinanih ciljeva i opeg cilja i

vizije

-prigoda da se raspravi sadraj i

opseg posla

- temelj za mogue

preraspodjele zaposlenika

- unapreivanje komunikacije u

organizaciji

-prigoda za razgovor o moguem

razvoju karijere

- prigoda za pohvaljivanje

dobro obavljenog posla

-poboljanje uinka

-prigoda za utvrivanje osobnih

razvojnih i edukacijskih potreba

- prigoda za dogovor o

narednim akcijama za

poboljanje uinka

Izvor: Miljkovi, D.; Rijavec, M.: Najloija je efovska procjena, Poslovni magazin, 2/2005

U tablici 2. prikazane su koristi od ocjenjivanja radne uspjenosti za zaposlenika,

menadera te organizaciju. Za zaposlenika ocjenjivanje radne uspjenosti predstavlja

odskonu dasku u stvaranju karijere ukoliko pokae dobre rezultate, te mogunost

napredovanja kroz edukaciju i osobni razvoj. Za menadera znai upoznavanje svojih

zaposlenika, te time utjecaj na donoenje stratekih odluka za poboljanje radnog uinka. Za

organizaciju ocjenjivanje radne uspjenosti predstavlja smjernice ka boljem uspjehu, na

temelju utvrenih prednosti i slabosti koje treba iskoristiti u postizanju misije poduzea, tekonkurentske prednosti na tritu. I organizacija i pojedinani zaposlenici ele da ocjenjivanje

ostvari neke ciljeve. U nekim sluajevima ti su ciljevi ili namjene kompatibilni, no u mnogim

sluajevima nisu.

Veina poduzea koristi neku vrstu ocjenjivanja radnog uinka, a ovo su neki od

razloga za koritenje ocjenjivanja radnog uinka:

Daje sustavne procjene za argumentiranje poveanja plaa, promaknua, prelaske izjednog odjela u drugi, te ponekad nazadovanje u hijerarhiji ili otkaz


18/40

16

Sredstvo su priopavanja zaposlenicima kako rade i predlaganjapotrebnih promjena uponaanju, stavovima, vjetinama ili poznavanju posla; doputaju podreenima da

znaju na emu su sa efom

Daje nadreenima korisnu osnovu za mentorstvo i savjetovanje pojedinaca14

Sadraj procjenjivanja i ocjenjivanja radne uspjenosti ovisi o metodama koje e se

upotrijebiti za njezino odluivanje, a najee se ocjenjuju kvaliteta rada, obujam izvrenog

posla, kooperativnost s ostalim sudionicima u poslu, samostalnost u radu, poznavanje procesa

i tehnologije rada, intuitivnost, inicijativnost, fizika kondicija, osobine linosti,

prilagodljivost na promjene, sklonost uenju, sklonost voenju ljudi, elja za napredovanjem,

osobni stav prema poslu i pretpostavljenom, ivotna dob, godine proveden u poduzeu,

ukupni radni sta, spremnost u prihvaanju odgovornosti, osobni stav prema marljivosti,

samopouzdanje, ambicioznost, vedrina, optimizam i sl. Najee se koriste ove metode

ocjenjivanja radnog uinka: bodovna ljestvica, usporedba zaposlenika, slobodni esej i

kritiki esej.15

Bodovna ljestvicaosobe koje ocjenjuju radni uinak koriste se formularom koji

sadri nekoliko kvaliteta i karakteristika koje se ocjenjuje (npr. ovisnost o drugima,

inicijativa, vodstvo). Svaki imbenik koji se ocjenjuje ocjenjuje se na kontinuumu ili

bodovnoj ljestvici, na primjer, od 1 do 7.

Usporedba zaposleni kaocjenjivai rangiraju zaposlenike prema imbenicima kao

to su poslovni rezultati i vrijednost zaposlenika za organizaciju, a na odreenom mjestu u

tablici moe se nalaziti samo jedan zaposlenik.

Slobodni esejocjenjivai jednostavno zapisuju svoje dojmove o zaposlenicima

esejistiki, u nekoliko odlomaka.

Kritiki esej ocjenjivai zapisuju odreene dobre ili loe dogaaje u kojima su

zaposlenici sudjelovali kad do njih doe. Evidencija svih dokumentiranih dogaaja za svakog

od zaposlenika koristi se za procjenu njegovog radnog uinka.

Ocjenjivanje uspjenosti kadrova osim to daje povratne informacije lanovima

organizacije o tome kako mogu postati proizvodniji i korisniji organizaciji, odluuje i o

nagraivanju zaposlenika za dobro izvreni rad. Na taj nain se zaposlenici motiviraju i potiu

14Certo, C., Certo, S.: op.cit., str.291

15Ibidem


19/40

17

za jo bolje i uspjenije zalaganje na radu, to se na kraju krajeva odraava i na uspjenost

poduzea.

2.1. Taktike odluke za ocjenjivanje uspjenostiTradicionalni taktikiprogrami ukljuivali su ocjenjivanje po mjerilima osobnih opisa

i radnih karakteristika. Tipini sustavi opisnog ocjenjivanja (na primjeru ocjenjivanja

menadera) mogu navoditi deset do petnaest osobnih karakteristika, poput sposobnosti

suraivanja s ljudima, liderstva, analitike kompetencije, marljivosti, radinosti, prosuivanja i

inicijative. Tu se mogu ukljuiti i karakteristike vezane uz rad kao to su poznavanje posla,

sposobnosti obavljanja zadataka, rezultate u proizvodnji i u trokovima i uspjeh u nadgledanju

provoenja planova i uputa. Osobni opisi su kao mjerila bili brojniji nego karakteristike

povezane s radom. Na temelju tih mjerila, nadreeni odluuje o pododreenima, rangirajui ih

od neprihvatljivih do izuzetnih.

Mnogi menaderi gledaju na taktiko ocjenjivanje samo kao na jedan papirni posao

koji se mora obaviti zato to je to netko zapovjedio. Kad ljudi imaju ovakav stav, prolaze kroz

papirni posao i nastoje uiniti odluivanje to je mogue bezbolnijim (i za podreenog i za

sebe). Prema miljenju veine ocjenjivaa, opisna ocjena je grubo sredstvo pa se stoga

suzdravaju upotrijebiti ga na nain koji bi tetio karijerama njihovih podreenih. Jedna od

glavnih svrha donoenja odluka o ocjenama je osiguravanje osnove na kojoj se moe

raspraviti rezultate i planirati poboljanje.

Psihologija menadmenta prouava dublji smisao ili znaenje pojedinih opisnih ocjena

koje nadreeni pripisuju podreenima, a neke od njih prikazane su u tablici 4.


20/40

18

Tablica 4. Psihologija efovske procjene

Kad u efovoj ocjeni pie. to zapravo znai

Dobre komunikacijske vjetine Puno telefonira

Posao mu je uvijek na prvom mjestu Nitko ga ne poziva na kavu

Vrlo drutven Puno pije

Neovisan u poslu Nitko nema pojma to zapravo radi

Brzo misli Daje uvjerljive isprike

Oprezan u razmiljanju Nije u stanju donijeti odluku

Kreativan u rjeavanju sloenih problema Nae nekoga da obavi teak posao

Ima izraene menaderske kvalitete Visok je i glasno govori

Iznimno dobrih prosudaba Ima sree

Britak smisao za humor Zna puno masnih viceva

Lojalan organizaciji Nigdje drugdje ne moe nai posao

Planira karijeru Svima plaa pie

Od velike je vrijednosti za organizaciju Na vrijeme dolazi na posao

Izvor: Miljkovi, D.; Rijavec, M.: Najloija je efovska procjena, Poslovni magazin, 2/2005

Prema tablici 3. koja prikazuje psiholoki pogled na opisno ocjenjivanje, opisna ocjena

nadreenih esto ima drugo znaenje. Ne koristi u tom obliku, ve su lijepo upakirana u

pomno odabrane rijei koje esto mogu biti dvosmislene.

Slabosti taktikog odluivanja o ocjenama su u tome tone moe biti objektivno, tako

da ozbiljni i korektni menaderi ne ele koristiti svoje oigledno subjektivno prosuivanje u

tako vanoj stvarikao to su postignuti rezultati.16 Djelatnici koji dobivaju ocjenu manju od

najvie, gotovo bez izuzetka osjeaju da se s njima postupa nekorektno. Veza izmeu

rezultata i posjedovanja odreenog opisa je sumnjiva, jer opisno ocjenjivanje zamjenjuje

neije miljenje o odreenom pojedincu za ono to taj pojedinac stvarno ini.

Kao pokuaji poboljavanja taktikih odluka o ocjenjivanju, uvedene su brojne

promjene i dodaci. Formulari za taktike odluke o ocjenjivanju i kvaliteti rada dopunjeni su

otvorenim ocjenama, dok se u nekim sustavima od podreenih trai da se sami ocjenjuju, a

16Weihrich, H., Koonz, H.:Menadment, Deseto izdanje, Mate, Zagreb, 1994. , str. 395


21/40

19

nadreeni moraju usporediti svoje vlastite ocjene s onima koje su dali podreeni. Ponekad se

ocjenjivaa prisiljava da putem sustava ocjenjivanja rangira podreene od najboljeg do

nesposobnog, dok se u drugim sluajevima ocjenjivanje provodi kroz uporabu kritinih

dogaaja za koje se smatra da daju znaenje danim ocjenama. Ta i druga sredstva koriste se

kako bi se kompenziralo nedostatke taktikog odluivanja o ocjenjivanju. Te promjene

pomau, no ne mogu pomoi injenici da su taktike

ocjene i ocjene kvalitete rada subjektivne i da nisu neophodno korelirane s onim to je u

stvari upravljaki posao.

2.2. Odluivanje o uspjenostipomou verificiranih ciljevaOdluivanje o uspjenostipomou verificiranih ciljeva je pristup koji se dosta koristi u

ocjenjivanju menadera postavljanjem i ostvarivanjem verificiranih ciljeva.17Verifikacija -

provjeravanje, oznauje proces iznalaenja je li neki iskaz istinit ili neistinit; provjerljiv.

Mrea smislenih i ostvarivih ciljeva temeljna je za uinkovito upravljanje, to predstavlja

jednostavnu logiku, s obzirom da se od ljudi ne moe oekivati da ostvaruju odreeni zadatak

uinkovito ili efikasno, ako ne znaju koji bi trebali biti krajnji ciljevi njihovih napora. Ta se

oekivanja odnose i na bilo koje organizirano poduzee koje posluje ili se bavi neim.

Proces donoenja odlukapomou verificiranih ciljeva svodi se na spoznaju imaju li

menaderi, ili nemaju, uspostavljene adekvatne i razumno ostvarive ciljeve, kao i na to kako

ih postiu tijekom odreenog razdoblja. Upravljanje prema ciljevima mora predstavljati nain

upravljanja, nain planiranja, kao i kljunu stvar u organiziranju, zapoljavanju, voenju i

kontroliranju.18

U donoenju odluka ka ostvarivanju ciljeva, ocjenjiva mora uzeti u obzir jesu li

ciljevi razumno ostvarivi, jesu li imbenici izvan kontrole odreene osobe zapravo pomogli ilioteali toj osobi ostvarivanje ciljeva, kao i koji su razlozi bili ba za te rezultate. Ocjenjiva bi

takoer trebao uoiti da li je odreeni pojedinac nastavio raditi prema zastarjelim ciljevima

kad se situacija promijenila.

Dobre strane donoenja odluka o uspjenosti prema verificiranim ciljevima su

gotovo iste kao i one upravljanja putem ciljeva. Oba su elementa dijelovi istog procesa, oba su

17 Ibidem, str 39718

Weihrich, H., Koonz, H.:Menadment, Deseto izdanje, Mate, Zagreb, 1994., str. 397


22/40

20

temeljni za uinkoviti menadment i oba su sredstva za poboljanje kvalitete upravljanja.19

Ocjenjivanje na temelju rezultata prema verificiranim ciljevima ima veliku prednost u tome

to je operativno. Ocjene nisu odvojene od posla koji obavljaju menaderi ve su ocjena

onoga to menaderi doista ine.

Slabosti donoenja odluka o uspjenosti prema verificiranim ciljevima se odnose

na ocjenjivanje. Jedna od njih je da je u potpunosti mogue da odreene osobe ostvare ili

propuste ostvariti svoje ciljeve bez svoje vlastite krivnje. Najvei nedostatak upravljanja

prema ciljevima je to se ocjenjuju samo operativni rezultati. Pojednostavljeni model

ocjenjivanja rezultata prikazan je na shemi 4.

Shema 4. Proces ocjenjivanja

Izvor: Weihrich, H., Koonz, H.:Menadment, Deseto izdanje, Mate, Zagreb, 1994., str. 398

Prema shemi 4. prikazan je proces ocjenjivanja na modelu ocjenjivanja rezultata, a

ukazuje na tri vrste ocjena, a to su: (1) sveobuhvatna ocjena, (2) ocjene napredovanja ili

periodine ocjene i (3)stalno promatranje.

Postoji opa suglasnost da bi se formalnesveobuhvatne ocjene trebalo davati najmanje

jednom godinje, neki smatraju da bi to trebalo biti i ee. Neka poduzea sve ocjene daju

unutar kratkog vremenskog razdoblja svake godine, dok druga zakazuju ocjenjivanja tijekom

cijele godine, esto na godinjicu zapoljavanja. Nema nekog univerzalno primjenjivog

19Ibidem, str. 399

Stvarni rezultati

Korektivne akcije zaneeljeno odstupanje u

odnosu na m erila

Odreivanje verificiranihciljeva koji postaju mjerila

Inputi

Outputi

Mjerenje rezultata prema

postavljenim mjerilima.

1. Fomalno sveobuhvatnoocjenjivanje (npr.godinje)2. Ocjene napredovanja iliperiodine ocjene (npr.nakon odreenog limita,tromjeseno, mjeseno)3. Kontinuirano

promatranje (dnevno, uz

naglasak nasamokontrolu)


23/40

21

prijedloga o vremenskom okviru formalne sveobuhvatne ocjene jer ovisi o prirodi zadatka,

prolim postupcima nekog poduzea i drugim situacijskim imbenicima.

Ocjene napredovanja ili periodine ocjene mogu biti kratke i relativno neformalne, no

pomau identificirati probleme ili prepreke koje zaklanjaju uinkovite rezultate. Dre

komunikaciju izmeu nadreenih i podreenih otvorenom.

Stalno promatranjerezultata je sustav gdje nadreeni i podreeni raspravljaju situaciju

odmah, tako da se korektivne akcije mogu poduzeti odmah kako bi se sprijeilo pretvaranje

male devijacije u znaajan problem.

Timsko donoenje odluka o uspjenosti - u veini organizacija iskljuivo menaderi

timova ocjenjuju lanove tima i pomau im u postavljanju osobnih ciljeva za iduu godinu, no

ocjenjivanje pojedinaca je ipak djelotvornije ako povratne informacije dolaze od cijelog

tima. 20 Kriteriji koji su izabrani za ocjenjivanje ukljuuju planiranje, donoenje odluke,

organiziranje, koordiniranje, kadrovsko popunjavanje, motiviranje i kontroliranje, ali i drugi

imbenici kao vjetina prodavanja, mogu biti ukljueni. Ovaj pristup koristi se za ocjenjivanje

ali i za izbor osoba za promaknue i za razvitak osoblja.

2.3. Odluke sustava kompenzacija i nagrada za izvreni radKompenzacije su ukupne nagrade koje zaposlenici dobivaju za svoj rad u poduzeu, a

izraene su u novcu, robi i raznim oblicima materijalne i nematerijalne prirode.21 Prikazane su

u shemi 5. Izravne kompenzacije materijalne naravi su plae i drugi materijalni poticaji,

odnosno bonusi vezani s individualnim ili grupnim radom. Neizravne kompenzacije

materijalne naravi su one koje se ne rasporeuju po kriterijima radnog uinka i uspjenosti, a

tu spadaju: zdravstveno i mirovinsko osiguranje, prehrana, stipendije, kolarine, razliiti

oblici ivotnog osiguranja, slobodni dani, godinji odmori, rekreacije i sl. Financijskekompenzacije koje dobiva pojedinac sastoje se od plaa i dodataka na plau, te neizravnih

kompenzacija i beneficija.

20West, M.:Tajne uspjenog upravljanja timom, kolska knjiga, Zagreb, 2005., str. 114

21

Veleuilite u ibeniku,http://www.vus.hr/Nastavni%20materijali/Osnove%20menadzmenta/osnove%20skripta/Osnove%20menadzmen

ta.pdf , (27.12.2010.)
http://www.vus.hr/Nastavni%20materijali/Osnove%20menadzmenta/osnove%20skripta/Osnove%20menadzmenta.pdfhttp://www.vus.hr/Nastavni%20materijali/Osnove%20menadzmenta/osnove%20skripta/Osnove%20menadzmenta.pdfhttp://www.vus.hr/Nastavni%20materijali/Osnove%20menadzmenta/osnove%20skripta/Osnove%20menadzmenta.pdfhttp://www.vus.hr/Nastavni%20materijali/Osnove%20menadzmenta/osnove%20skripta/Osnove%20menadzmenta.pdfhttp://www.vus.hr/Nastavni%20materijali/Osnove%20menadzmenta/osnove%20skripta/Osnove%20menadzmenta.pdf


24/40

22

Shema 5. Sustav kompenzacija i nagrada za izvreni rad

Izvor: Veleuilite u ibeniku,

http://www.vus.hr/Nastavni%20materijali/Osnove%20menadzmenta/osnove%20skripta/Osno

ve%20menadzmenta.pdf , (25.10.2009.)

Kako shema 5. pokazuje, ukupne kompenzacije ukljuuju neizravne kompenzacije;

stimulacije vezane uz grupnu i organizacijsku uspjenost; jednokratne potrebne stimulacije

vezane uz posebne programe i projekte; posebne stimulacije vezane uz posebne doprinose i

irenje znanja, inovacija, poboljice; varijabilni dio plae vezan uz radnu uspjenost teosnovnu plau za posao koji se obavlja.

Naknade vezane uz rezultate rada odnose se na rezultate rada pojedinca, njegove grupe

i poduzea u cjelini, a imaju karakter plaa i isplauju se u novcu. Naknade se javljaju u

obliku,plaa, nagrada i beneficija.22

Plaaje najvaniji dio kompenzacija a definira se kao iznos novca koji radnik prima

od poslodavca kao naknadu za odraeni rad. Plaa moe biti dnevna, tjedna, mjesena,godinja. Plaa se sastoji od osnovne plae, stimulativnog dijela plae, dodatka na plau ,

naknade plae i udjela u dobiti. Osnovna plaa, stimulativni dio i dodaci u plai predstavljaju

kompenzacije za izvreni rad. Naknade plaa su kompenzacije po osnovi pripadnosti

poduzeu, a udjel u dobiti su kompenzacije iz udjela u dobiti. Visina plae ovisi o vrijednosti

radne snage, odnosu izmeu ponude i potranje, utjecaju sindikata, utjecaju drave, radnom

uinku i poslovnom uspjehu poduzea.

22Ibidem


25/40

23

Nagradepodrazumijevaju razliite bonuse koji se kao poticaji daju na plae, a vezane

su uz ostvarivanje posebnih doprinosa, posebnih ciljeva, ideje i inovacije koje su doprinjele

novim komercijalnim uslugama i unapreenju poslovanja.

Beneficijese isplauju kao dio plae, a to su razne pogodnosti koje poduzee prua

svojim zaposlenicima u razliitim oblicima (materijalnim, novanim, uslunim).

S obzirom da se donose odluke o uspjenosti kadrova, ovdje se obraa panja na

stimulativni dio plae jer se u njemu odraava visoka ocjena uspjenost pojedinca. Veina

poduzea stimulira, nagrauje onaj dio zaposlenika koji je imao najbolje tj. najvie ocjene, a

obino se radi o 5 do 10 % najboljih.

Stimulativni dio plae je onaj kojim se stimulira zaposlenike na odreene rezultate

rada. Cilj sustava stimuliranog plaanja je poticanje i osiguravanje kontinuiranog ostvarivanja

optimalnih parametara radnog uinka. Stimulativni dio plae se uvijek utvruje u zavisnosti o

stupnju izvrenja nekog zadanog posla te se razlikuju:

Stimulativni dio plae na temelju uinka (proporcionalni, degresivni, progresivni idiferencijalni)

Stimulativni dio plae na temelju premija obraunava se na temelju rezultataekonomiziranja proizvodnim imbenicima (za koliinu, za kvalitetu, za utede, za

rokove, za iskoritenje, za paljivost i sl.)

Ponekad se reakcija nadreeni pri pogrekama zaposlenika ravna po njihovim

plaama, to ne bi trebao biti sluaj. Neke od reakcija prikazane su u tablici 6.

Tablica 6.Pogreka ili strategija?

Iznos plae u kn Reakcija nadreenih

2.000 Glupi nesposobnjakovi dobiva trenutni otkaz

3.000 Dobit ete strogu opomenu, sluaj ulazi u osobni dosje

4.000 Dobit ete strogu opomenu

5.000 Dobit ete opomenu

7.500 Zatrait e od Vas da to drugi put obavite bolje

10.000 Zamolit e Vas da predstavite nove naine rada

15.000 Bez reakcije. Za Vau pogreku odgovarat e suradnici

20.000 Dobit ete priznanje za nekonvencionalne metode rada i otkrivanje novih perspektiva

35.000 Va e nain rada proglasiti novom smjernicom za obavljanje poslova u poduzeu,

pozvat e Vas u upravu. Naravno, plau e Vam poveati za najmanje 30%.

Vau e pogreku proglasiti stratekom odlukom.

Izvor:Miljkovi, D.; Rijavec, M.: Najloija je efovska procjena, Poslovni magazin, 2/2005


26/40

24

Prema tablici 6. moe se vidjeti neravnopravnost izmeu dobro plaenih zaposlenika i

onih slabo plaenih. Dakle, oni zaposlenici koji imaju plau 2.000,00 kn za nadreene

predstavljaju zadnju rupu na svirali, te im ba i ne predstavljaju veliki znaaj. Za njih

smatraju da se mogu lako zamijeniti i zato svoje pogreke plaaju otkazom. Na ovom

primjeru kod zaposlenika koji imaju plau 35.000,00 kn smatra se da su potrebni u poduzeu,

vjerojatno na boljem radnom mjestu, te se njihove pogreke progledaju kroz prste. Iako je

njihova odgovornost puno vea i tete pogreke puno skuplje, odgovornost se uvijek moe

svaliti na lea manje plaenih, a njima uputiti pohvaluza novu strateku odluku.


27/40

25

3. ODLUIVANJE O USPJENOSTI LJUDSKIH POTENCIJALA UPODUZEU SUNCE TURIST D.O.O.

Poduzee Sunce turist d.o.o. sa sjeditem u Vodicama posluje od 2000. -te godine.

Poduzee se bavi hotelskom djelatnou, a u svom sastavu ima hotel Vrbica***, smjeten u

Vodicama.

Hotel raspolae sa 104 udobno namjetene sobe i 9 apartmana. Sobe su dvokrevetne,

trokrevetne, klimatizirane, s kupaonicom, TV- om, s balkonima i prekrasnim pogledom.

Hotel takoer sadri bar, unutarnji bazen sa slatkom vodom, saunu, wellness&spa, fitness i

sportske terene. U sklopu hotela nalazi se i kongresna dvorana za 150 osoba sa bogatom

tehnikom opremom.

Hotel Vrbica uz ugodno osoblje, posjeduje bogatu sportsku i zabavnu ponudu koja

omoguuje aktivan i zanimljiv provod , kao i bogat program fakultativnih izleta u organizaciji

hotela, do najljepih nacionalnih parkova Hrvatske, starih gradova nad obalom Jadrana i

zanimljivih otoka.

Hotel posluje cijele godine, pri emu je u sezonskim mjesecima uglavnom popunjen,

dok je vansezonski obim poslovanja neto manji.

3.1. Organizacijska i kadrovska struktura poduzea Sunce turistd.o.o.

Organizacijska struktura hotelskog poduzea Sunce turist je oblik standardne

organizacijske strukture u hotelijerstvu a prikazana je na shemi 6.

Shema 6. Organzacijska struktura poduzea Sunce turist d.o.o.

Izvor: Sunce turist d.o.o.

HOTELSKO

PODUZEE

FINANCIJE

I

RAUN.

MARKETING

I PRODAJANABAVA RECEPCIJA

HRANA I

PIEDOMAIN -STVO

WELLNESS I

ANIMACIJA


28/40

26

Kako se moe vidjeti iz sheme 6. organizacijska struktura poduzea organizirana je u

sedam sektora a to su: financije i raunovodstvo, marketing i prodaja, nabava, recepcija,

hrana i pie, domainstvo, te wellness i animacija.

Financije i raunovodstvo su sektor koji obuhvaa pribavljanje i raspolaganje

financijskim sredstvima, praenje i evidentiranje poslovnih promjena, evidentiranje imovine,

utvrivanje rezultata poslovanja. Njen znaaj dolazi do izraaja kod pribavljanja potrebnih

financijskih sredstava, pri voenju evidencija o imovini hotela i rezultatima rada. U poduzeu

Sunce turist d.o.o. ovaj sektor obuhvaa i kadrovsku slubu koja je povezana s ovim sektorom

kroz program F4B, te je njime obuhvaen uvid u svaki sektor poduzea, a time i olakana

preglednost i uvid u stvarno stanje u svakom trenutku, to je vrlo bitno za menadera tj.

vlasnika kako bi uvijek bio u toku poslovanja.

Marketing i prodaja je sektor koji obuhvaa poslove prodaje i prodajne promocije

usluga, ali i formiranje cijena. Cjelokupno poslovanje hotela je usmjereno prema turistikom

tritu na ijim zahtjevima se zasniva politika: nabave, prodaje, cijene, struktura usluga,

organizacija poslovanja hotela u cijelosti. U hotelu Vrbica ovaj je sektor usmjeren na domae

i inozemno trite.

Nabava je sektor vaan za snabdijevanje hotela i njegovih odjela potrebnim

materijalima i opremom za poslovanje, za pravilno funkcioniranje skladine i transportne

slube, kao i prodaju pripremljenih usluga. Osigurava nabavu potrebne robe i inventara pod

najpovoljnijim uvjetima i osigurava uvanje te robe i inventara.

Recepcija je sektor koji je zaduen za doek gostiju, prijem rezervacija za usluge

smjetaja, prijem rezervacija za usluge hrane i pia, voenje evidencije o slobodnim i

zauzetim sobama, voenje evidencije o gostima hotela, prijave i odjave gostiju, voenje

evidencije o pruenim uslugama, korespodencija s gostima i poslovnim partnerima, davanje

informacija gostima, uvanje imovine gostiju, promjene novca, naplate rauna gostima,voenje hotelskog urnala, ispraaj gostiju.

Sektor hrane i pia obuhvaa proizvodni i proizvodno-usluni proces rada kod

pruanja usluga jela i pia koja se pripremaju gostima hotela.

Domainstvo je sektor koji obuhvaa odravanje istoe soba i opreme u njima,

odravanje istoe zajednikih prostorija i opreme u njima, rukovanje inventarom u sobama i

zajednikim prostorijama, usluivanje gostiju jelima i piima u sobama, voenje evidencije o

zauzetosti soba, voenje evidencije o pruenim uslugama u sobama te obavjetavanje gostijuo zaboravljenim stvarima u sobama.


29/40

27

Wellness i animacija je sektorzaduen za rekreaciju gostiju. U hotelu Vrbica pruaju

se usluge koritenja unutarnjeg bazena, saunu, wellness&spa, fitness i sportske terene.

Zaposlenici ovog sektora zadueni su za informiranje gostiju o cijenama, pravilima koritenja

navedenim uslugama, te moraju biti na raspolaganju gostu u svakom trenutku.

Ljudi su osnova uspjeha, te lanovi tima koji nastoje izabrati najbolji put za

kvalitetnije poslovanje. Poduzee Sunce turist d.o.o. zapoljava 34 djelatnika. Postoje

oscilacije u strukturi kadrova zbog turbulentnog trita i djela godine kada hotel na posluje

punim kapacitetom. Kadrovska struktura poduzea Sunce turist d.o.o.odreena je prema

organizacijskoj strukturi a prikazana je u shemi 7.

Shema 7. Kadrovska struktura poduzea Sunce turist d.o.o.


DIREKTOR

HOTELA

GLAVNI

RAUNOVOA

REFERENT

REFERENT

MARKETINGA

REFERENT

MARKETINGA I

PRODAJE

KOMERCIJALISTEF

RECEPCIJE

RECEPCIONER

RECEPCIONER

RECEPCIONER

VODITELJ

HRANE I PIA

EF KUHINJE

KUHAR 1

KUHAR 2

POM. KUHAR

POM. KUHAR

SLASTIAR

EF SALE

KONOBAR

KONOBAR

KONBAR

KONOBAR

DOMAICA

SOBARICA

SOBARICA

SOBARICA

SOBARICA

SOBARICA

ISTAICA

ISTAICA

UVAR/DOMAR

UVAR/

DOMAR

ANIMATOR

ANIMATOR


30/40

28

U shemi 7. prikazana je kadrovska struktura u hotelu Vrbica gdje je na vrhu strukture

direktor hotela koji je nadreen svim sektorima u hotelu. U sektorufinancije i raunovodstvo

zaposlena su 2 zaposlenika od ega je jedan glavni raunovoa dok je drugi referent

raunovodstva. U sektoru marketinga i prodaje zaposlena su 2 referenta za marketing i

prodaju od ega je jedan zaduen za domae trite a drugi za inozemno. Glavni odgovorni na

recepcijije ef recepcije, a tusu zaposlena jo 3 recepcionara. Sektor hrane i piazapoljava

voditelja hrane i pia koji je nadreeni efu sale i efu kuhinje. ef kuhinje je nadreeni 2

kuhara, 2 pomona kuhara te slastiaru. ef sale je nadreeni 4 konobara. Domainstvom

upravlja i nadzire domaica gdje su i zaposleni, 5 sobarica, 2 istaice te 2 domara/nona

uvara. U sektoru welnessa i animacije su zaposlena 2 animatora.

Kadrovska struktura koja je prikazana u shemi 7. stalna je struktura u hotelu uz

mogue oscilacije, no tijekom sezone se kadrovi nadopunjuju sezonskim radnicima, pa se tada

i struktura mijenja.

3.2. Odluivanje o uspjenosti ljudskih potencijalau poduzeu Sunceturist d.o.o.

Odluivanje je sloeni, dinamiki i sekvencijalni proces koji se moe svesti samo na

pitanje izbora raspoloivih inaica.

Shema 8. Proces odluivanja o ljudskim potencijalima u poduzeu Sunce Turist d.o.o.

Izvor: Sunce turist


31/40

29

U shemi.8 prikazan je proces odluke od strane direktora za svoje zaposlenike. Kao to

je prikazano najbitniji izvor za pravovaljanu odluku je informacija i podaci koji se dobivaju

od stane nadreenih za ocjenjivanje i praenje zaposlenika (ocjenjivaa). Konanu odluku o

ljudskim potencijalima donosi direktor a posljedice tih odluka provode rukovoditelji ili

nadreeni za taj dio posla.

Sukladno odluci direktora poduzea, potrebno je redovito, u pravilu tromjeseno,

pratiti radnu uspjenost radnika. U cilju poboljanja uspjenosti kadrovske politike, opetovano

se naglaava vanost kontinuiranog praenja radne uspjenosti i zadovoljstva radnika, i to

redovitim tromjesenim ocjenjivanjem radnika, sve kako bi se temeljem zaprimljenih ocjena

radnih jedinica poduzea utvrdile strune i druge radne sposobnosti radnika, mogunosti

daljnjeg napredovanja i optimalnog rasporeivanja te odreivanja poticajnog sustava

nagraivanja.

Takoer se predlae da radnici dobiju povratnu informaciju o danim ocjenama i svome

radu, upravo radi daljnje motivacije istih i ostvarivanja visokih standarda odnosno rezultata

rad. Pri tome se naglaava da posebnu pozornost treba obratiti na radnike koji imaju lou

ocjenu radne uspjenosti (prosjena ocjena ispod 2,50) te iste pisano upozoriti na obveze iz

radnih odnosa i mogunost otkaza ugovora o radu, a iz razloga neizvravanja odnosno

neadekvatnog izvravanja radnih zadataka, te ih na opisani nain informirati o istom i ujedno

eventualno motivirati za bolje i kvalitetnije izvravanje radnih zadataka. Ukoliko, pak, radnici

s niskom ocjenom radne uspjenosti i nadalje budu imali loe ocjene, potrebno je predloiti

postupak redovitog otkazivanja ugovora o radu (otkaz uvjetovan skrivljenim ponaanjem

radnika) za sve koji upravo zbog neizvravanja odnosno neadekvatnog izvravanja radnih

zadataka dovode do poremeaja u procesu rada radnih jedinica.

Takoer se napominje kako je ujedno potrebno osobitu pozornost obratiti na

novozaposlene radnike tijekom trajanja probnog rada, i nadalje tijekom trajanja prve godine

od dana zasnivanja radnog odnosa, a kako bi se moglo odluiti o daljnjem nastavku radnog

odnosa istih.

Slijedom svega iznijetog opetovano se moli odgovorne osobe u radnim jedinicama da

redovito tromjeseno ocjenjuju radnike, te da prilikom ocjenjivanja istih osobitu pozornostobrate na rad radnika s aspekta:


32/40

30

Strunosti i znanja Spretnost u obavljanju povjerenih poslova Zalaganja na radu

Ostvarenih rezultata odnosno iskoritenosti radnog vremena Kvalitetnog i pravodobnog izvravanja uputa i naloga neposredno nadreene osobe Pridravanja i postupanja po propisanim pravilima rada i ponaanja, te pravilima iz

podruja zatite na radu

Odnosa prema drugim radnicima i Sklonost prema timskom radu

Takoer se moli da se prilikom dostavljanja ocjena, dostavi i opisno miljenjenadreenih o interesima odnosno sklonostima te iskazanim vjetinama radnika, radi daljnjeg

profiliranja istih, a sve u svrhu donoenja optimalnih odluka u svrhu koritenja svih

potencijala u poduzeu.

Na kraju, posebno se napominje da administrator treba pravodobno i tono unijeti

ocjene radne uspjenosti, kao i ocjene postupanja sukladno pravilima zatite na radu u

elektronsku evidenciju, sve radi uspjenog praenja istih u skladu s kadrovskom politikom i

korporativnim smjernicama poduzea. Ova se odluka dostavlja Slubi za upravljanje ljudskim

potencijalima, nadreenima tj. voditeljima radnih jedinica te u pismohranu.

Kako je odreeno pravilnikom o ocjenjivanju uspjenosti kadrova, svaka radna

jedinica tj. voditelj radne jedinice dobiva obrazac za ocjenjivanje radnika svoje radne jedinice

kako bi se unijele ocjene, te kako bi se obrazac pravovremeno predao u kadrovsku slubu radi

unosa u program. Primjer obrasca za radnu jedinicu kuhinja prikazan je u tablici 7.

Tablica 7. Lista ocjenjivanja radne uspjenosti kadrova kuhinja

SEKTOR OBRAUNSKA JEDINICA DATUM

MATINI

BROJ

PREZIME I IME

RADNIKA

RADNO MJESTO OCJENE (1-5)

U INKOVI

-TOST

STRU N

OST

PERSPEK-

TIVNOST

ZA TITA

NA RADU

5063 FRANI VERA KUHAR 1 4 5 4 5

5123 TOMI MILKA KUHAR 2 5 5 4 5


33/40

31


Kako je prikazano u tablici 7. lista ocjenjivanja radne uspjenosti kadrova u kuhinji

hotela sadri podatke koji su potrebni pri unosu u program koji se koristi u poduzeu, a

podatke unosi kadrovska sluba. Tu su navedeni: sektor, obraunska jedinica, datum, matini

broj, prezime i ime radnika te njegovo radno mjesto. Ocjenjuju se uinkovitost, strunost,

perspektivnost i zatita na radu. Kako zakljuna ocjena radnika uzima se prosjek svih danih

ocjena. Prema programu koji se koristi u poduzeu Sunce turist d.o.o. (F4B), svakomzaposleniku dodijeljen je matini broj radi lake evidencije i dolaska do informacija. Ovisno o

radnoj jedinici, radnike ocjenjuju njihovi nadreeni, to je u ovom sluaju ef kuhinje, te

voditelj hrane i piakoji se uglavnom dogovara s efom kuhinje i potvruje njegovu ocjenu ili

daje sugestije ili svoje miljenje. ef kuhinje je primarni ocjenjiva jer on provodi najvie

vremena sa radnicima i moe prosuditi kvalitetu i ponaanje u radu dok radnik nije niti

svjestan da ga se ocjenjuje. Menader povremeno obilazi sve radne jedinice , to ponekad ini

njegovu ocjenu subjektivnom. To se manifestira kroz ponaanje radnika kada znaju da ihmenader promatra i ocjenjuje, oni automatski postupaju u skladu ugovora o radu, pa se ne

5169TOMLJENOVI

IVOPOM. KUHAR 4 3 3 5

5172 MARI ZRINKA POM. KUHAR 4 3 3 5

5174 LOZI IVANA SLASTIAR 5 5 4 5

TIM ZA OCJENJIVANJE

lanovi Ime i prezime Potpis

ef kuhinje DOMAGOJ KNEZ

Voditelj hrane i pia ANAMARIJA KOLI

Menader KRISTIJAN ANTOLI


34/40

32

moe procijeniti odstupanje od ponaanja kada se nisu promatrali od strane menadera. Kako

bi dokument bio valjan ef kuhinje, voditelj hrane i pia i menader moraju ga potpisati i

predati u kadrovsku slubu. Uz listu ocjenjivanja prilae se i opisno ocjenjivanje gdje se

prikazuju i opravdavaju date ocjene, to se takoer unosi u program zasebno za svakog

radnika.

Ocjenjivanje u poduzeu Sunce turist provodi se svaka tri mjeseca, gdje iznimku

predstavlja novozaposleni djelatnik kojeg se ocjenjuje jednom mjeseno, kako bi se kroz

probni rad (koji u ovom poduzeu traje 3 mjeseca) odluiloda li e mu se produiti probni rad

ili sklopiti ugovor o radu na odreeno ili ak neodreeno vrijeme. Ocjenjivanje rezultata rada

radnika na probnom radu prikazana je u tablici 8.


35/40

33

Tablica 8. Pismena ocjena rezultata rada radnika na probnom radu

SUNCE TURIST D.O.O.

Radna jedinica ..................

Datum:

Broj:

Kadrovskoj slubiVelika Gorica

PISMENA OCJENA REZULTATA RADA RADNIKA

NA PROBNOM RADU

Dana ................ godine u Radnu jedinicu ................................., upuen je radnik............................................................, JMBG............................................., za

obavljanje poslova radnog mjesta................................................ .

Imenovani radnik je radni odnos zasnovao na /zaokruiti odgovarajue slovo/:a) neodreeno vrijeme

b) odreeno vrijemedana .............................. ; s probnim radom od ............... (upisati broj) mjeseci.

1. U obavljanju poslova radnog mjesta na koje je rasporeen, imenovani radnik je naprobnom radu pokazao rezultate koji /zaokruiti odgovarajue slovo/:

a) zadovoljavajuocjena rada imenovanog radnika je: ............b) ne zadovoljavaju

2. Temeljem utvrenih rezultata rada radnika iz toke 2., daje se /zaokruitiodgovarajue slovo/:

a) pozitivna ocjena radnika, te se predlae nastavak rada s istimb) negativna ocjena rada radnika, te se predlae da se imenovanom radniku

otkae Ugovor o radu

Voditelj radne jedinice

.........................................

(ispisati velikim tiskanim slovima)

.........................................

(potpis)

Napomena:

Upute za praenje rada radnika na probnom radu su otisnute na poleini ovog obrasca


36/40

34


UPUTE ZA PRAENJE RADA RADNIKANA PROBNOM RADU

1. Za vrijeme trajanja ugovorenog probnog rada voditelj Radne jedinice (pogon, sektor, sluba)je duan posredstvom neposredno nadreene osobe radniku na probnom radu organizirati

praenje rada istog radi utvrivanja njegovih strunih i drugih radnih sposobnosti zaobavljanje poslova radnog mjesta na koje je rasporeen.

2. Neposredno nadreena osoba radniku na probnom radu je obvezna za vrijeme trajanjaprobnog rada pratiti rad radnika s aspekta:

- strunosti i znanja- spretnosti u obavljanju povjerenih poslova- zalaganja na radu- ostvarenih rezultata odnosno iskoritenosti radnog vremena- kvalitetnog i pravodobnog izvravanja uputa i naloga neposredno nadreene osobe- pridravanja i postupanja po propisanim pravilima rada i ponaanja- odnosa prema drugim radnicima- odnosa prema timskom radu3. Na temelju informacija neposredno nadreene osobe i vlastitih opaanja, voditelj Radne

jedinice utvruje da li je radnik na probnom radu pokazao rezultate koji zadovoljavaju ilipak, ne zadovoljavaju. Ako se utvrdi da je radnik na probnom radu pokazao rezultate radakoji zadovoljavaju, voditelj radne jedinice je duan ocijeniti rad takvog radnika ocjenom od 2do 5.

4. Na temelju utvrenih rezultata rada iz prethodne toke, voditelj Radne jedinice daje ocjenurezultata rada radnika na probnom radu. Rezultati rada radnika na probnom radu i ocjenadaju se na obrascu koji nosi oznaku Pismena ocjena rezultata rada radnika na probnom

radu koji je sastavni dio ovih Uputa. Obrazac se dostavlja Kadrovskoj slubi.

5. Voditelj Radne jedinice moe pismenu ocjenu rezultata rada radnika na probnom radu datiim se pokae oiglednim da radnik ne zadovoljava na radnommjestu na koje je rasporeen.

6. Odjel za kadrovske poslove je duan najkasnije 15 (petnaest) dana prije isteka probnog radaupozoriti voditelja Radne jedinice o obvezi dostave ocjene rezultata radnika na probnomradu.

7. Voditelj radne jedinice je obvezan pismenu ocjenu rezultata rada radnika na probnom radudati najkasnije 10 (deset) dana prije isteka probnog rada.

8. Ako Odjel za kadrovske poslove ne zaprimi pismenu ocjenu rezultata rada radnika naprobnom radu u roku iz toke 7. smatrat e se da je ocjena rada radnika negativna.

9. Svako postupanje protivno odredbama ovih Uputa predstavlja teu povredu radne obveze.10. Ove upute stupaju na snagu i primjenjuju se poevi od 01.03.2002. godine.

Direktor:

..........................................

ig i potpis:


37/40

35

U tablici 8. prikazan je primjer obrasca za ocjenjivanje radnika na probnom radu. Tu su

ispisane i upute za praenje rada radnika na probnom radu koje su odreene od strane

direktora, a primjenjuju se od 01.03.2002. kada je sustav ocjenjivanja uspjenosti kadrova i

uveden u poduzee Sunce turist d.o.o. Na temelju ovog obrasca odreuje se dali odreeni

radnik zadovoljava u obavljanju zadanih poslova, te se tu navodi ocjena koja mu je

dodijeljena. Raspon ocjena koje zadovoljavaju je od 2-5, to znai da se, ukoliko radnik ima

prosjek ocjena manji od 2, probni rok prekida, to automatski raskida Ugovor o radu. Ukoliko

su ocjene zadovoljavajue, s obzirom na obim posla i dogovor nadreenih na elu sa

direktorom, odluuje se na koliko e se produiti Ugovor o radu ukoliko je sklopljen na

odreeno vrijeme. Ponekad se zaposleniku omoguava produljenje probnog rada, iako ima

loe ocjene. to bi na konkretnom primjeru znailo, recimo da je radnik u kuhinji dobio

ocjene 2 iz uinkovitosti, strunosti i zatite na radu, no iz perspektivnosti je dobio 4 to

predstavlja njegovu ambiciju za daljnje napredovanje. Na poduzeu je da odlui hoe li mu

pruiti mogunost produljenja probnog rada, moda i na drugom radnom mjestu na kojem bi

moda pokazao bolje rezultate.

U poduzeu Sunce turist d.o.o. ocjene zaposlenika unose se u program F4B koji je

ujedno program koji ukljuuje pregled svih sektora, koristi se i u raunovodstvu i knjienju.

Svakom zaposleniku je dodijeljen matini broj radi lake evidencije. Kada se ocjene unesu u

program, on sam izlista ocjene po zaposlenicima. U poduzeu Sunce turist d.o.o. nagrauju se

5 % najboljih, a obino se na plau dodaju iznosi prema sustavu bodovanja koji je predvien

programom, koji ukljuuje vie faktora u radu zaposlenika.


38/40

36

ZAKLJUAK

to god radili i ime god se bavili, svatko od nas u onome to radi ostavlja neki

osobni trag i dio sebe. I upravo po njemu razlikuje se sobarica od sobarice, direktor od

direktora i ovjek od ovjeka. Pouzdan temelj za uspjeh prije svega je realistina prosudba

samoga sebe. Nalaenje vlastitih odlika i slabosti ne smije se mijeati sa sumnjom u sebe.

Odluke o ocjenama je osnovno sredstvo pri evaluaciji rada i ponovnom postavljanju ciljeva.

Prua mogunost promatranja i uenja iz neuspjeha i uspjeha te stoga ima vanu ulogu u

neprekidnom razvoju. Dobrom analizom, procjenama i prognozama moe se uspjeno

poslovati, i velike tvrtke toga su potpuno svjesne. Najveem dijelu domaih tvrtki tek

predstoji uvoenje sustava procjene radne uspjenosti, kao preduvjeta poveanja

produktivnosti i konkurentnosti.

Ocjenjivanje uspjenosti ljudskih potencijala utjee na motivaciju zaposlenika kroz

poveanje plae te omoguava daljnji razvoj zaposlenikovih vjetina i sposobnosti. Iako je

veina zaposlenika skeptina na samu rije ocjenjivanja, za poslodavca je ocjenjivanje odlina

strategija eliminacije zaposlenika koji ne pokazuju dobre rezultate u poslovanju poduzea, a s

druge strane moe se procijeniti nekolicina onih zaposlenika koji su iznadprosjeni i mogu

biti od velike koristi za poduzee u cjelini. Na poduzeu je da odredi i provodi sustav

ocjenjivanja uspjenosti kadrova. Ovaj sustav je praktian, no treba znati upravljati njime i

uspjeno ga provoditi. Najbitniji faktor od svega je sam donositelj odluka o ocjenjivanju koji

mora biti vjet i precizan u ocjenjivanju zaposlenika, jer o njemu i njegovoj prosudbi ovisi

sudbina zaposlenika. Ukoliko ocjenjiva krivoprocjenjuje zaposlenika, poduzee moe biti i

na gubitku, jer moda je taj zaposlenik imao potencijale koje nitko nije prepoznao. Kod

ocjenjivanja uspjenosti kadrova bitno je naglasiti mogunost rasporeivanja zaposlenika u

drugi sektor ili, ukoliko poduzee ima vie radnih jedinica, u jednu od radnih jedinica gdje emoda pokazati bolje rezultate i tako unaprijediti poslovanje kako radne jedinice tako i

poduzea u cjelini.

Loa strana ocjenjivanja uspjenosti kadrova je to to se menaderi i veina

nadreenih ne ocjenjuju, ili ako se ocjenjuju, zaposlenici su u strahu od gubitka radnog

mjesta. Moda u nekim sluajevima menaderi eliminiraju i dobre zaposlenike i tako tete

poslovanju, a ne moe im se stati u kraj zbog bojazni zaposlenika. Tu je odlinametoda venavedena u seminaru, da se takva ocjenjivanja provode anonimno kako bi svi zaposlenici od


39/40

37

nadreenih do podreenih bili ravnopravni i isti u provoenju sustava ocjenjivanja radne

uspjenosti.

Neka poduzea ulau mnogo u znanje svojih zaposlenika, jer su svjesni toga da je

znanje najisplativija investicija. Na kraju krajeva, to se odraava na poslovanje poduzea,

postizanje konkurentne prednosti poduzea na turbulentnom tritu. U dananje vrijeme sve je

vie konkurencije i poduzea se bore za opstanak, a to im omoguava pomno odabrana

strategija poslovanja i jasni ciljevi poduzea. Trenutno krizno stanje tj. recesija u dravi ima

utjecaj na poslovanje poduzea.


40/40

LITERATURA

1. Abramovi, I.: Teorija rizika i metode odluivanja, FOI, Varadin, 1980.2. Zver, B.:Proces odluivanja u organizacijama, Informator, Zagreb, 1983.3. Grupa autora: Poslovno odluivanje, Informator, Zagreb, 1999.4. Cerovi, Z.:Hotelski menadment, Fakultet za turistiki i hotelski menadment,

Opatija, 2003.

5. Certo, C., Certo, S.:Moderni menadment, 10. izdanje, Mate, Zagreb, 2008.6. Noe, A. i dr.:Menadment ljudskih potencijala.postizanje konkurentske prednosti,

Mate, Zagreb, 2006.

7. Miljkovi, D.; Rijavec, M.: Najloija je efovska procjena, Poslovni magazin,2/2005

8. Somervill, B.:Uspjeh-najbolji vodi za napredovanje u karijeri, V.B.Z., Zagreb, 2005.9. Veleuilite u ibeniku,10.Weihrich, H., Koonz, H.:Menadment, Deseto izdanje, Mate, Zagreb, 1994.11.West, M.:Tajne uspjenog upravljanja timom, kolska knjiga, Zagreb, 2005.

http://www.vus.hr/Nastavni%20materijali/Osnove%20menadzmenta/osnove%20skript

a/Osnove%20menadzmenta.pdf (27.12.2010.)

Documents

Seminarski rad Odlučivanje o uspješnosti ljudkih potencijala na promijeru poduzeća Sunce Turist d.o.o