Seminarski rad_Menadžeri i Lideri

8/6/2019 Seminarski rad_Menaderi i Lideri

1/12

UNIVERZITET U TRAVNIKU

FAKULTET ZA MENAD MENT I POSLOVNU EKONOMIJU

TRAVNIK

SEMINARSKI RAD

M E N A D E R I I L I D E R I

kolska godina: 2010./2011.Predmet: Menad ment ljudskih resursa prof. dr. Fuad BajrakrateviStudent: Alma Kav iIndex br.: 911/10-V

Travnik, juli 2011.


2/12

2

SADR AJ

1. UVOD.............................................................................................................................3

2. MENAD ERI I LIDERI............................................................ ....................................4

2.1 NIVOI MENAD MENTA....................................................................................... 52.2 TIPOVI MENAD ERA........................................................................................... 52.3 VJE TINE MENAD ERA...................................................................................... 62.4 LIDERI................................. ..................................................................................... 62.5 PONA ANJE LIDERA......................... ..................................... .............................. 8

3. LIDERI MENAD ERI................. .......................... ................................................... 94. ZAKLJU AK............... ................................................................................. ..............11

5. LITERATURA/IZVORI...............................................................................................1 2


3/12

3

1. UVOD

Menad ment je proces planiranja, organizovanja, vo enja i kontrolisanja posla lanovaorganizacije i kori enje svih raspolo ivih sredstava organizacije da se postignu nazna enirezultati. Neki autori u proces menad menta uklju uju i jo jednu aktivnost a to jekadrovka politika.

Liderstvo predstavlja deo menad menta. Liderstvo uklju uje usmeravanje zaposlenih,uticanje na njih i njihovo motivisanje kako bi obavili osnovne zadatke. Liderstvo , zapravozadire u samo srce menad erovih odnosa sa svakim od pojedinaca koji rade za njega.


4/12

4

2. MENAD ERI I LIDERI

U svim organizacijama postoje ljudi koji su zadu eni da pomognu da se ostvare planiraniciljevi. Te ljude nazivamo menad eri. Svi menad eri u svim organizacijama imaju istuosnovnu odgovornost: da pomognu ostalim lanovima da odrede i postignu seriju ciljeva izadataka.Osnovni zadatak menad era je da obezbjedi opstanak i razvoj preduze a, odnosno da omogu irealizaciju njegovih osnovnih i strate kih ciljeva.Menad er mora da bude konceptualista, sto je vi e nego da bude ovjek od ideje. To zna i biti rukovodilac sa vizijom i imati vremena za razmi ljanje o onome to e uticati na sudbinuorganizacije.Generalno gledano poslovi i zadaci koje obavljaju menad eri svode se na pet osnovnihkomponenti menad ment procesa:

1. planiranje,2. organizovanje,3. vo enje,4. kadrovska politika i5. kontola.

Dakle, menad eri planiraju ciljeve i zadatke koje treba dosti i i izvr iti, zatim defini uorganizacionu strukturu koja mo e da obezbjedi realizaciju planiranih ciljeva i zadataka, biraju kadrove koji e raditi na izvr avanju planiranih zadataka, rukovode izvr avanjem planiranih zadataka i poslovanjem cijele firme, kako bi je na taj na in usmjerili ka efikasnijim putevima.


5/12

5

2.1 NIVOI MENAD MENTA

Diferencijacija izme u pojedinih razina menad menta vidi se u tome koliko od pojedinih

znanja i vje tina mora posjedovati pojedina razina menad menta. Uspjeh menad era na pojedinoj razini menad menta ovisi o tome kako on razvija i kombinira potrebna znanja ivje tine za djelotvoran menad ment ba na toj razini menad menta.

Poznajemo 3 nivoa menad menta:

1. Top menad ment menad eri na nivou top menad menta donose odluke o viziji imisiji poduze a, te strate kim ciljevima koje treba ostvariti.

2. Sr ednji menad ment menad eri na nivou srednjeg menad menta u estvuju ukoncipiranju upravlja ke odluke, da bi je po njenom dono enju razra ivali i pripremaliza realizaciju na najni em nivou.

3. Menad er i pr ve linije- najni i nivo u okviru organizacije na kome pojedinciodgovaraju za rad drugih naziva se prva linija ili prvi plan menad menta. Menad erina ovom nivou vode sve zaposlene koji nemaju udjela u upravljanju, oni ne kontroli udruge menad ere. Menad eri prvog stepena se obi no nazivaju supervizori.


6/12

6

2.2 TIPOVI MENAD ERA

Razlikujemo 3 tipa menad era:

1. Reaktivni menad er i imaju takav pristup prema problemu da prvo identificiraju njegovuzrok ili izvor, a onda ga probaju promjeniti ili potisnuti te sistem vra aju u stanje koje je postojalo prije problema.

2. Neaktivni menad er i su zadovoljni sa trenutnim stanjem za razliku od reaktivnogmenad menta koji poku ava eliminirati uzrok problema, neaktivni e biti zadovoljan potiskivanjem simptoma datog problema.

3. Pr edaktivni menad er i predvi aju i pripremaju. Poku avaju predvidjeti budu nost teodrediti ciljeve koje ele posti i. Ovaj tip menad era prevladava u tehnolo kimorjentiranim tvrtkama i poslovnim kolama.

2.3

VJE TINE MENAD ERA

Uspje no obavljanje menad erskog posla zahtijeva posjedovanje odre enih znanja i vje tina. Najpoznatija podjela neophodnih znanja i vje tina koje menad eri moraju posjedovati, dijeliih u 3 kategorije:

1. tehni ka ili stru na znanja i vje tine2. socijalna znanja ili znanja u opho enju s ljudima3. konceptualna znanja i vje tine, odnosno znanja oblikovanja ili strategijska znanja.

Tehni ka ili stru na znanja i vje tine uklju uju specijalizirana znanja odre enog podru ja ilistruke, analiti ke sposobnosti odre ene specijalnosti te znanja primjene specifi nih modela,

metoda, tehnika i postupaka za rje avanje specifi nih problema u odre enom podru ju rada.Ta su znanja prvenstveno usmjerena na rad stvarima, procesima ili objektima sa zadatkomda obavljaju tehni ke, specijalisti ke aktivnosti unutar organizacije. Pod tehni kim znanjimamisli se na sposobnost kori tenja posebnih znanja, tj. znanja struke, odnosno metoda i tehnikau izvr avanju posla.

Socijalna znanja i vje tine ili vje tine rada i opho enja s ljudima odnose se na sposobnostmenad era da uspje no komuniciraju, motiviraju, usmjeravaju i vode pojedince i grupe,izgra uju odnose suradnje i timskog rada, stvaraju ozra je podr ke i sigurnosti te visoke


7/12

7

participacije svih lanova organizacije u odlu ivanju o svim relevantnim stvarima koje na njihutje u. Ta se znanja prvenstveno odnose na rad s ljudima. Socijalna znanja i vje tine moraju biti prisutne i vidljive u svim aktivnostima i to tako da bitno odre uju ukupnu orijentaciju istil pona anja menad era. Ta znanja i vje tine odre uju uspje nost menad era u vo enju ljudi,a time zna ajno utje u i na njihovu ukupnu uspje nost.

Konceptualna znanja i vje tine uklju uju sposobnost stvaranja vizije budu nosti, sagledavanje poduze a kao cjeline, visoke me uzavisnosti razli itih funkcija i aktivnosti te sposobnostsagledavanja djelovanjava promjena u okolini i u jednom dijelu organizacije na drugeorganizacijske dijelove. Ta se znanja i vje tine odnose i na sagledavanje odnosa i povezanostiorganizacije i njene u e (mikro) i ire (makro) okoline te na razumijevanje slo enosti poslovnih situacija i imbenika koji je uvjetuju, kao i na identificiranje ansi i prilika, ali i prijetnji za organizaciju.

2.4 LIDERI

Liderstvo ne obuhvata samo lidere nego i slJedbenike. Liderstvo je recipro an odnos me uljudima. Ne name e to jedna osoba drugoj.

Liderstvo treba razumjeti kao proces uticaja ljudi na druge ljude kako bi se ostvarili postavljeni ciljevi organizacije. Motivacione vje tine su kriti na komponenta liderstva. Lideri poma u zaposlenima da daju sve od sebe stvaraju i pravilnu atmosferu.

Liderstvo predstavlja proces uticaja i usmjeravanja radnih aktivnosti lanova organizacije kaostvarivanju organizacionih ciljeva. Proces treba posmatrati nezavisno od cilja lider mo evoditi organizaciju i sljedbenike u pobjedu ili propast.

Liderstvo, kao fenomen o kome se sve vi e razmi lja kao nezaobilazni inilac svih uspje nihorganizacija. Na elu organizacija za koje se sa sigurno u mo e re i da e biti uspje ne u budu nosti i koje e biti u stanju da oblikuju svoju budu nost stoje lideri - ljudi sa glavom uoblacima i nogama na zemlji, koji u svojim organizacijama promovi u i razvijaju potpuno novkoncept razmi ljanja i djelovanja.


8/12

8

Vje tine lidera su: verbalna komunikacija (uklju uju i vje tinu slu anja) upravljanje vremenom i stresom dono enje individualnih odluka prepoznavanje, definisanje i rje avanje problema motivisanje i uticanje na druge delegiranje postavljanje ciljeva i artikulacija vizije samosvjest, poznavanje sebe izgradnja tima upravljanje konfliktima

2.5 PONA ANJE LIDERA

Uspje no sprovo enje organizacionih promjena zahtjeva promjenu i prilago avanja liderskihstilova. U kontekstu organizacionih promjena transformacioni stil liderstva smatra senajboljim, ali ima i onih koji preferiraju podijeljeno vo stvo ili slijede izrazito harizmatskoglidera i ele precizna i detaljna uputstva o svim potrebnim aktivnostima, to podrazumijevadirektivno pona anje koje je odlika transakcionog vo stva.

Razli iti liderski stilovi su rezultat razli itih obrazaca pona anja lidera. Imaju i u vidumno tvo modela i stilova vo stva, izdvojiti se mogu 4 bazi na tipa pona anja lidra:

1. direktivno,2. participativno,3. podra avaju e,4. harizmatsko,

pri emu je efektivnost svakog od ovih tipova uslovljena faktorima situacione prirode, unajve oj mjeri karakteristikama zadatka, organizacije i zaposlenih.


9/12

9

Direktivno pona anje lidera vezano je za one liderske stilove koji su prvenstveno usmjereni nadefinisanje uloga, strukturiranje aktivnosti i saop tavanje sljedbenicima ta se od njih o ekujeda urade u konkretnoj situaciji.

Podra avju e pona anje lidera sastavna je komponenta svih liderskih stilova koji podrazumijevaju pa nju, brigu, razumijevanje, po tovanje i pomo sljedbenicima.ovakvo pona anje naj e e rezultira ve om satisfakcijom zaposlenih, boljom komunikacijom, pove anim zadovoljstvom liderom i poslom, visokom organizacionom posve eno u,grupnom kohezijom i smanjenjem stresa, to dovodi do pove anja individualnih i grupnih performansi, naro ito u uslovima neizvesnosti karakteristi nim za organizacione promjene.

Participativno pona anje vezano je za one stilove i modele vo stva u kojima je sljedbenicimaomogu eno da, na razli ite na ine, budu uklju eni u proces dono enja odluka. To su situacijeu kojima je jedan dio mo i sa lidera prenjet na sljedbenike, tako da se mo e govoriti oizvjesnom stepenu podijeljenog vo stva.

Harizmatsko pona anje - harizma predstavlja jednu od najzna ajnijih komponenti liderstva, aukoliko je dominantno izra ena u odnosu na sve ostale elemente liderskog procesa, mo e segovoriti o harizmatskom liderstvu. Ona je tako e sastavni dio transformacionog liderstva i uvelikoj mjeri olak ava motivisanje sljedbenika da se uklju e u proces slo enih organizacionih promjena.

3. LIDERI MENAD ERI

Najvi e rasprava i dilemma se vodi oko razlika, poslova i specifi nost koje se odnose nalidere i menad ere. Menad ment se defini e kao process definisanja ciljeva i dono enjeodluka kako i na koji na in da se ti ciljevi ostvare uz optimanlo kori tenje resursa. Najva nije razlike izmed u liderstva i menad menta da emo u slijede oj tabeli.


10/12

10

LIDER M ENAD ER 1. Defini e viziju i misiju razvoja Sprovodi i ostvaruje akcione planove2. Motivi e i inspiri e druge Kontroli e i podsti e izvr enje zadateke3. Inovator koji podsti e druge na promjene Rje ava probleme4. Podsti e najbolje u zaposlenim Defini e radne poslove i radi sistematizaciju5. Prirodna nadarenost, sposobnosti i instikt Obrazovan i kvalifikovan da obavi zadatak6. Vjerovanje da se rade pravi i va ni poslovi Realizacija definisanih pravih i va nih

poslova7. Respekt, povjerenje i sljedbeni tvo oddriguh

Poslovi se obavljaju zbog pozicije i posla

8. Kreira, inicira i razviju kulturu promjena Prihvata, potvr uje i normira izvr enje.9. Spremnost na rizik i odgovornost Odluke se donose u okviru ovla tenja

Iz gore navedene tabele, mogu se vidjeti jasne razlike izme u lidera i menad era. Jednood pitanja je da li se lideri ra aju ili se mogui proizvesti. Podjeljena su mi ljenja i imamnogih neslaganja oko toga, ali u novije vrijeme, sve su jasniji stavovi da se lideri mogustvarati. Taj stav je rezultat i sve ja eg uticaja koji dolazi od strane mnogih biznis kola, posebno MBA.


11/12

11

4. Z AKLJU AK

Postoje razli iti liderski i menad erski stilovi pona anja i ti oblici se defini u prema procesu dono enja odluka, reagovanja na promjene i krizne situacije i u odnosu nazaposlene. Osnovni stilovi pona anja su: (1) autoritarni stil rukovo enja koji se obi novezuje za lidere koji donose sami odluke i bez diskusije; (2) demokratski stil rukovo enja je process u kojem se odluke donose procesom konsultacija, diskusija i u dogovoru iliuklju ivanjem zaposlenih; (3) paternalisti ki stil pona anja jeste takav na in u kojem lider slu a, obja njava razloge i probleme, konsultuje se sa drugim, ali ne dozvoljava da semije aju u proces dono enja odluka i njegova odluka je finalna; (4) birokratski tiprukovo enja je proces u kojem se odluke donose u okviru strogo definisanih pravila iograni enja koji usmjeravju poslovanje i pona anje kompanija i na kraju (5) laissez-faireliderstvo je process u kojem se odluke prepu taju zaposlenim ili neposrednimsaradnicima, u kojem e situacija iznjedriti rje enje i sve se odvija bez kontrole.

Razli iti stilovi liderstva se primenjuju prema karakteristikama donosioca odluka,odnosno, karakteristika i li nosti lidera i posebno situacije u kojim se kompanija nalazi.Svaki od stilova pona anja je dobar i prihvatljiv u mjeri u kojoj kompanija ostvaruje prosperite i razvoj. Razli ite situacije koje name u hitne odluke, poput krize i reagovanjena iznenadne udare, name u da je autoritarno liderstvo, mo da, najuspje nije inajefektnije.


12/12

12

5. LITERATURA/IZ VORI

1. http://www.kadrovi.com/blog/lideri_u_menadzmentu.php+lideri&cd=1&hl=bs&ct=clnk&gl=ba&source=www.google.ba

2. http://books.google.ba/books?id=vv48bSUiQa0C&pg=PA223&lpg=PA223&dq=vje%C5%A1tine+menad%C5%BEera&source=bl&ots=1ZpKLmNvmB&sig=tnFQ9zIgrg_O-LsOj9hX2IAbRxg&hl=bs&ei=t7YSTvzhAoXQsgaSgP3vCQ&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=2&ved=0CBoQ6AEwAQ#v=onepage&q=vje%C5%A1tine%20menad%C5%BEera&f=false

3. http://virtuelnimentor.com/blog/?p=2639 4. http://www.gmbusiness.biz/index.php/arhiva/01-

10/gm_08/3135.html+menad%C5%BEeri+i+lideri&cd=9&hl=bs&ct=clnk&gl=ba&source=www.google.ba

5. http://www.singipedia.com/attachment.php%3Fattachmentid%3D2301%26d%3D1304943105+PONA%C5%A0ANJE+liderA&hl=bs&gl=ba&pid=bl&srcid=ADGEESjOmgi_68tP2Ocpic7mettHYRt2zlqwcTTXdw7z29IPtRZyFA2P3nUG3m_nL16kKCE_Vmz4bcVSxHmtFqJ21EoBvDt9bjumrFNKjqVyq8rsEqGPjLmU1tPv1PhyeT6kXNb7ZReA&sig=AHIEtbQi4Mk90Po5C0StSIQgsqvHzEXOVA

6. http://www.merituminternational.org/index.php%3Foption%3Dcom_myblog%26category%3DLider%2Bvs.%2Bmenadzer%26Itemid%3D122%26lang%3Dserbian+LIDERI+%E2%89%A0+MENAD%C5%BDERI&cd=3&hl=bs&ct=clnk&gl=ba&source=www.google.ba

Documents

Seminarski rad_Menadžeri i Lideri