Sesin 5Especializacin del Trabajo, Especializacion del Trabajo, Cadena de Mando, Autoridad y Responsabilidad, Diseo Organizacional, Cultura Organizacional, Subculturas.

GerenciaSEMESTRE 2014 - I

Profesor: Mg. Ricardo Serida M.

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Especializacin del Trabajo (1)"En el trabajo del saber y en la mayora de los trabajos de servicios, en los que la mquina (si la hay) est al servicio del trabajador, la productividad de los trabajadores, exige la eliminacin de cualquier otra actividad que no contribuya a su rendimiento, ya que lo desva y distrae de ese rendimiento. Eliminar esos trabajos puede ser el primer gran paso hacia una mayor productividad en el trabajo del saber y de los servicios.Para Peter F. Drucker, para lograr una mayor productividad en el trabajo de las personas instruidas y en el trabajo de los servicios, se deben eliminar todas aquellas tareas que no contribuyan a su rendimiento.Cada empleado debe centrar su atencin, nica y exclusivamente, en las actividades que han sido definidas para el puesto de trabajo que ocupa, lo que lo llevar a lograr la mxima productividad en el desarrollo de las mismas.**

Especializacin del Trabajo (2)Especializacin ConcentracinPeters y Waterman ofrecen su versin del "zapatero a tus zapatos", pero no centrada en la funcin individual como otros autores como Drucker, sino en el conjunto de la organizacin. Segn ellos, la empresa que quiere ser productiva debe centrar su atencin y recursos en lo que mejor sabe hacer, y tercerizar las dems tareas en prestadores externos especialistas, que son mejores especficamente en cada una de ellas.Las organizaciones que se diversifican sin perder de vista su principal destreza son las que logran mayor xito. Mientras que las que pretenden abarcar muchos campos distintos, tienden a fracasar. Por lo que inferimos que la diversificacin es una prctica aceptada para lograr la estabilidad mediante la adaptacin, pero si esta prctica no es una estrategia de la organizacin como conjunto se obtendrn los efectos contrarios.

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Cadena de Mando Esferas de Control (1)Toda actividad administrativa comporta el intercambio de mensajes entre cerebros humanos, que son fcilmente saturados dadas las dificultades para el acceso a su memoria. A diferencia de las computadoras, el cerebro humano no puede alimentar varios canales de informacin al mismo tiempo. En las organizaciones se intenta resolver este problema limitando el nmero de individuos con los que un individuo puede mantener contacto. Esta restriccin se suele denominar tramo o esfera de control.

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Cadena de Mando Esferas de Control (2)El nmero de etapas o niveles en que el sistema de control est subdividido define la longitud de la cadena de mando. Sobre el tamao del tramo de control y la longitud de la cadena ms convenientes se han realizado estudios empricos y formulado modelos tericos por parte de diversos autores, aunque nada definitivo puede concluirse al respecto, ya que ello depende de la naturaleza de la actividad productiva y las circunstancias ambientales de todo tipo. Segn la forma de organigrama o pirmide burocrtica, que depender del valor concreto que tomen estos dos parmetros, se puede hacer una tipologa de las organizaciones: altas, medias, planas, etctera.

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Autoridad y responsabilidad (1)La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer."Se distingue en un jefe la autoridad legal inherente a la funcin y la autoridad personal formada de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de aptitud, de servicios prestados, etc. En un buen jefe la autoridad personal es el complemento indispensable de la autoridad legal". Henri FayolLa autoridad es un derecho que la organizacin le otorga formalmente a los supervisores y, a la vez, es un poder que si bien tambin otorga la organizacin, est condicionado a la capacidad de cada jefe en particular.**

Autoridad y responsabilidad (2)Los criterios, hacen distincin entre el lder formal que es quien tiene la autoridad conferida por la organizacin y el lder informal que es aquel que logra que sus compaeros lo apoyen y lo sigan. La situacin ideal al igual de lo que estableciera Fayol- es que el lder formal obtenga tambin la autoridad" informal, la cul slo puede serle conferida por l. La ResponsabilidadSin embargo, la responsabilidad es generalmente tan temida como la autoridad es codiciada. Henri FayolNo se concibe la autoridad sin la responsabilidad, es decir, sin una sancin -recompensa o penalidad- que acompaa al ejercicio del poder. La responsabilidad es un corolario de la autoridad, su consecuencia natural, su contrapeso indispensable.

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Autoridad y responsabilidad (3)En cualquier lugar donde se ejerza la autoridad, nace una responsabilidad. La necesidad de sancin, que tiene su fuente en el sentimiento de justicia... (se aplica) en beneficio del inters general, (dado que) es menester alentar las acciones tiles e impedir las que no tienen ese carcterFayol indica: es el corolario del ejercicio de la autoridad y por lo tanto puede ser objeto de una penalidad o de una recompensa (aunque luego en el desarrollo de este principio se refiera especficamente al concepto de penalidad).Este principio est ntimamente ligado al principio de subordinacin de los Intereses Particulares al Inters General. **

Autoridad y responsabilidad (4)Persigue en especial que quienes tienen uso de la autoridad (aunque esto tambin se haga extensivo a todo el personal), la ejerzan en beneficio de la organizacin y del bien general, evitando anteponer sus intereses personales por encima del inters general.En la prctica, dicha sancin es generalmente difcil de aplicar, sobre todo en las grandes empresas; es necesario establecer primero el grado de responsabilidad y despus la cuanta de la sancin. Pues, si es relativamente fcil establecer la responsabilidad de los actos de un obrero y la escala de sanciones correspondientes, la tarea es ms ardua con respecto a un capataz, y a medida que se asciende en la lnea jerrquica de las empresas.**

Diseo Organizacional - Variables (1)El diseo organizacional es el proceso de gestin de la estructura de una organizacin para que sta pueda realizar y coordinar las acciones necesarias para alcanzar sus metas. El comportamiento de una organizacin es el resultado de su diseo y de los principios que subyacen en su operacin.Debido a la creciente presin competitiva, globalizacin y manejo ms abierto de la tecnologa de la informacin, el diseo organizacional se ha convertido en una de las prioridades ms importantes para las organizaciones. El diseo organizacional tiene implicaciones esenciales en la capacidad de la organizacin para enfrentar contingencias y lograr una ventaja competitiva sustentable.**

Diseo Organizacional - Variables (2)OBTENCIN DE LA VENTAJA COMPETITIVAEl diseo, cambio y rediseo organizacionales son fuentes para lograr una ventaja competitiva sustentable.La ventaja competitiva es la capacidad de una organizacin para superar a otra para crear ms valor con los recursos que dispone. La ventaja competitiva surge de las competencias centrales, es decir las habilidades y capacidades nicas de una organizacin para crear valor.El diseo organizacional define la estructura de una organizacin, factor de apoyo clave para la cadena de valor, la cual permite saber que partes crean valor y que partes no.**

Diseo Organizacional - Variables (3)Variables contingentes que afectan a la estructura**

El Entorno (1)Tecnolgico, innovacin, cambios en los procesos productivos y en la gestin organizacional. Econmico, inflacin, desempleo, tasas de inters, ciclos econmicos e industriales, producto interno bruto e inversin extranjera directa. Poltico Legal, marco legal, gasto pblico y reglamentacin internacional. Socio Cultural, demografa, cultura, nivel socio-econmico, valores sociales, y grupos de referencia y convivencia. Global, ambiente, dimensin cultural y relaciones de negociacin.Clientes, inters, naturaleza, ubicacin, poder adquisitivo, costo del cambio Competidores, rivalidad, barreras de entrada y sustitutos. **

El Entorno (2)Proveedores, nmero, capacidad, mercado, convenios, tratados Reguladores, organismos, grupos de inters, inversin, infraestructura, Socios Estratgicos, formas de sociedad, participacin y coordinacin Fuerza Laboral, oferta y demanda, filiacin, sindicatos**

Tamao**

Estrategias**De NivelDe Negocio

De IngresoDe Integracin

Relacin estrategica estructuraAlfred Chandler fue el primero en investigar esta relacin concluyendo que los cambios en la estrategia originan cambios en la estructura de la organizacin, los cuales a su vez apoyan la estrategia.**

TecnologaCon un enfoque en que:Todo el mundo tiene voz.Las herramientas de la creatividad estn ampliamente distribuidas.Experimentacin fcil y econmica.La capacidad cuenta ms que las credenciales y los ttulos.El compromiso es voluntario.El poder se confiere desde abajo.La autoridad es fluida y depende del valor agregado.Las comunidades se definen a s mismas.Prcticamente todo est descentralizado.Las ideas compiten en pie de igualdad.Los recursos estn en libertad de buscar oportunidades.Las decisiones se basan en los pares.

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Aplicaciones de diseo organizacional (1)La estructura simpleEsta estructura se caracteriza por tener un bajo nivel de departamentalizacin, amplios tramos de control, la autoridad centralizada en una persona y principalmente poca formalizacin. Una estructura simple representa una organizacin plana, que por lo general, puede contar con slo dos o tres niveles verticales, un equipo de dependientes y una persona en quin se centraliza la autoridad y la toma de decisiones, Este tipo de estructura, generalmente se aplica en las MYPEs, PYMEs algunas SRLs, pequeos negocios donde el administrador y dueo son una misma persona, por ejemplo, un negocio minorista de artesanas, que pueda emplear tres o ms vendedores.**

Aplicaciones de diseo organizacional (2)La estructura burocrticaEsta forma de estructura, se caracteriza por desarrollar operaciones altamente rutinarios, que se llegan a alcanzar mediante la especializacin del trabajo, la aplicacin y cumplimiento de normas y procedimientos muy formalizados, el agrupamiento de tareas en unidades funcionales, con una autoridad centralizada, cortos tramos de control y toma de decisiones, todava en algunos bajo el principio de la cadena de mando, que significa la lnea de autoridad, continua que se difunde desde la parte superior de la pirmide organizacional hasta el nivel ms inferior, bajo el criterio del procedimiento administrativo de quin informa a quin.**

Aplicaciones de diseo organizacional (3)La estructura matricialCuya caracterstica radica en que se rompe el concepto de unidad de mando, porque crea lneas dobles de autoridad. Los funcionarios en la estructura matricial tienen dos jefes; el administrador de la unidad funcional y el jefe de la unidad al cual pertenece, por tanto responde a una doble cadena de mando. Aspectos rescatables de la estructura matricial, su esencia de facilitar la coordinacin y comunicacin, cuando las actividades son complejas e interdependientes, que pueden flexibilizarse de acuerdo al grado de comunicacin imperante entre las unidades operativas.Esta estructura, facilita identificacin y asignacin de expertos que desarrollan habilidades especializadas, para no monopolizar tareas o subutilizar talentos al interior de una organizacin.Una debilidad es que en cierta forma fomenta la lucha por poder y stress en los empleados. Ejemplo de estructura matricial, empresas de publicidad, hospitales, universidades.**

Aplicaciones de diseo organizacional (4)Organizaciones modernasMuchos especialistas han venido trabajando en el desarrollo de nuevas opciones estructurales, para apoyar en un contexto nuevo de la administracin, basado en la globalizacin de la economa y la tecnologa de la informacin que no tiene barreras en el mundo. A continuacin describimos a tres de ellas; Organizacin virtual, Organizacin sin fronteras y Organizacin femenina.Organizacin VirtualConsiste en una pequea organizacin nuclear que contrata externamente la mayor parte de sus actividades comerciales. La organizacin virtual est muy centralizada, con casi ninguna departamentalizacin; Generalmente crean redes de relacionamiento que permiten contratar funciones de fabricacin, comercializacin, publicidad, u otra actividad relacionado con el negocio.**

Aplicaciones de diseo organizacional (5)Organizacin VirtualEl ncleo de la organizacin es un pequeo grupo de ejecutivos. Su trabajo consiste en la supervisin directa de cualquier actividad que se realiza en lugar de trabajar y coordinar las relaciones con las organizaciones que brinden los servicios contratados.La organizacin virtual, se diferencia de la burocrtica, porque ella no realiza los procesos que implica la produccin, comercializacin, investigacin, donde emplea recursos humanos, sino contrata la mayora de estas actividades, y se concentra en lo que sabe hacer mejor.**

Aplicaciones de diseo organizacional (6)Organizacin sin FronterasUn experto, dice: la organizacin se parece ms a un silo que a una pirmide, donde el grano de la cima no se diferencia del grano del fondo. Por tanto los equipos transjerarquicos, que involucra a ejecutivos, administrativos y operativos, en toma de decisiones y uso de evaluaciones de desempeo, son ejemplos de empresas que la usan actualmente para eliminar las fronteras, teniendo en cuenta al igual los nuevos enfoques de la administracin como son: la globalizacin, las alianzas estratgicas, fusiones, telecomunicaciones, que son modelos que estn reduciendo los lmites externos.Las computadoras conectadas en red, se constituyen en el conducto tecnolgico, que permite a la gente contactarse y comunicarse a nivel de las fronteras intra e inter organizacional, como herramienta por ejemplo el correo electrnico, que permite compartir la informacin simultnea entre los equipos de trabajo sin ninguna discriminacin.**

Cultura Organizacional (1)La Cultura Organizacional es el repertorio de conductas, la manera de proceder y actuar una organizacin en concordancia con los objetivos y metas.La cultura en cuanto conducta habla de las caractersticas, propiedades, tipologa y forma de conducirse de los diferentes miembros de la empresa, la cultura refleja la imagen de la organizacin.Los sistemas o medios de comunicacin organizacional, estn al servicio de la cultura, ya que sta puede estar explcitamente reglamentada o no.Cuando existen manuales de procedimientos, reglas de comportamiento e imagen corporativa y personal, la cultura se expresa a travs de las normas.**

Cultura Organizacional (2)Asimismo, existen empresas donde no se dispone de todas estas reglas o normas de forma organizada, por lo que de manera verbal y por la forma de comunicarse y conducirse sus lderes o gerentes, se constituye una conducta o un comportamiento, es decir, una cultura organizacional propia.La cultura organizacional depender del tamao de la empresa, de si es publica o privada, del tipo de producto o servicio que preste, de su ubicacin geogrfica.La cultura es como la personalidad de la organizacin, de all que la imagen personal de cada uno de sus miembros es muy importante ya que forma parte de su relacin con los clientes y usuarios. **

Cultura Organizacional (3)Una empresa prestadora de servicio elctrico, en sus oficinas comerciales de atencin al cliente, desarrolla toda una estrategia de servicio de calidad, de all que se observe un personal uniformado, amable, que puede tomar algunas decisiones, que maneja sistemas computarizados de consulta, que est consciente de su papel como imagen mediadora entre la empresa y el cliente. El valor orientacin a satisfacer al cliente, est presente en la cultura de esa empresa.**

Cultura Organizacional (4)En otro orden, las bragas, las botas, los anteojos y los cascos son accesorios, parte del equipo de trabajo de un ingeniero que se desempee en una planta siderrgica, ya que la cultura de esa empresa, explcitamente en sus normas de seguridad industrial, obliga el uso de esa indumentaria. Los valores: seguridad, prevencin, proteccin son centrales en esta empresa.Los Valores en la organizacin:Ya se ha tocado en el marco de la cultura, algunos aspectos sobre los valores, de all que se pudiera resumir que los valores son los principos-guas que orientan y comparten los miembros de una organizacin, son creencias que energizan o motivan al cumplimiento de acciones.**

Cultura Organizacional (5)Los valores son factores, convicciones que agrupan, cohesionan y pueden lograr que una empresa sea ms o menos competitiva.Algunos valores organizacionales, tomado de empresas de diferentes culturas y caractersticas.El cliente es el centro del negocio.Producir con cero defecto.El recurso humano es la organizacin.Meta: No.1 del mercado mundial.La empresa es ecologa (no daa al medio ambiente).La educacin no puede interrumpirse.La participacin y las sugerencias primero.El honor es la divisa.Limpieza, orden, moral, disciplina, seguridad.**

QU ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL (1)La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organizacin de las otras. Este sistema contiene un grupo de caractersticas clave que la organizacin valora.Existen siete caractersticas primarias que captan la esencia de la cultura de una organizacin.Innovacin y toma de riesgos.Atencin al detalle.Orientacin a los resultados.Orientacin hacia las personas.Orientacin al equipo.Energa.Estabilidad.

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LA CULTURA ES UN TRMINOS DESCRIPTIVO.La cultura organizacional se ocupa de la forma como los empleados perciben las caractersticas de la cultura de una organizacin, sin importar su opinin al respecto. Esto es, se trata de un trmino descriptivo.Lo anterior es importante porque establece la diferencia de este concepto con el de la satisfaccin en el trabajo (actitud), y por extensin con el concepto del clima organizacional.El clima organizacional mide las actitudes individuales o colectivas de los empleados frente al ambiente de trabajo. Los factores componentes tanto de la cultura como del clima, son los mismos. La diferencia est en la objetividad de la cultura y la subjetividad del clima.**

CULTURAS Y SUBCULTURASCultura dominante.- Expresa los valores centrales que son compartidos por la mayora de los miembros de la organizacin.Valores centrales.- Son los valores principales o dominantes que se aceptan en toda la organizacin.Subculturas.- Miniculturas dentro de la organizacin, que generalmente se definen por las designaciones departamentales y/o por la separacin geogrfica.Cultura fuerte.- Cultura en que los valores centrales se sostienen con intensidad y se comparten ampliamente.Una cultura organizacional fuerte favorece la consistencia en el comportamiento. En este sentido se reconoce que sta pueda actuar como sustituto de la formalizacin.**

FUNCIONES DE LA CULTURATiene un papel de definicin de fronteras.Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organizacin.Facilita la generacin de un compromiso, ms grande que el inters personal de un individuo.Incrementa la estabilidad del sistema social.Sirve como un mecanismo de control que gua y moldea las actitudes y el comportamiento de los empleados.

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LA CULTURA COMO DESVENTAJABarrera contra el cambio.Barrera hacia la diversidad.Barreras contra las fusiones y adquisiciones.

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