Upload
ngongoc
View
262
Download
11
Embed Size (px)
Citation preview
SHKOLLA E MESME PROFESIONALE
MENAXHIMI I PROJEKTEVE
Prof. Astrit Halitaj
Malishevë 2012
Menaxhimi I Projekteve
2
Definimi i projekteve
Në literatura të ndryshme dhe të shumëllojshme hasim në shumë definicione të ndryshme. Por si definicione më të pranueshme dhe më të përdorshme ceken definicionet si :
Projekti - një përpjekje e përkohshme që ndërmerret për të krijuar një produkt apo shërbim unik.1
Projekti është një ambient menaxhues që është krijuar për të dorëzuar një apo më shumë produkte të biznesit sipas planit specifik të rastit të biznesit.2
Projekti mund të definohet edhe si organizatë e përkohshme që nevojitet për krijimin e rezultateve
të para definuara dhe unike në kohë dhe resurse të para definuara3
Pra nga këto definicione të ndryshme ne mund të vijmë në përfundim se projekti është një
përpjekje e përkohshme që ndërmerret për të krijuar një apo më shumë produkt dhe shërbim duke
pasur parasysh limite(kufizime).
Menaxhimi i Projekteve
Për të kuptuar menaxhimin e projektit duhet të nisemi nga definimi i projektit si një tërësi
aktivitetesh dhe detyrash që:
Kanë një objektiv specifik për t’u përfunduar brenda specifikimeve të caktuara. Kanë një datë fillimi dhe përfundimi të caktuar. Kanë limite financimi. Konsumojnë burime njerëzore dhe jo njerëzore(d.m.th. para,njerëz,pajisje). Janë shumë funksionale(d.m.th, përfshijnë një sërë linjash funksionale).
Mbi këtë bazë menaxhimi i projektit mund të përkufizohet si: “ Tërësia e parimeve,metodave dhe
teknikave që përdoren për planifikimin dhe kontrollin me efektivitet të projektit4.
Menaxhimi i projekteve paraqet bazën për5:
Planifikim efektiv Alokimin e burimeve Marrjen e vendimeve Kontrollim Ri planifikimin
Fazat e Projektit
Në praktik projektet kanë pesë faza si: definimin,planifikimin,organizimin,kontrollin dhe përfundimin. Ka mendime të ndryshme nga autorë të ndryshëm rreth ndarjes së fazave të 1 Suzana Panariti: ‘’Menaxhimi i Projekteve’’,Tiranë,2004,fq.10 2 Besnik Skenderi: ‘’Planifikimi i Projekteve me Microsoft Project 2010’’, Prishtinë,2011,fq.6
3 Po aty.
4 Suzana Panariti: ‘’Menaxhimi i Projekteve’’,Tiranë,2004,fq.17
5 Po aty,fq.17
Menaxhimi I Projekteve
3
projekteve. Disa kanë bërë ndarjen e projektit në dy faza atë të planifikimit dhe implementimit,(ku ne fazën e planifikimit kanë përfshirë definimin dhe planifikimin e projektit,ndërsa në fazën e implementimit janë përfshirë organizimi,kontrolli dhe përfundimi i projektit).
Projekti ka pesë faza me nga pesë hapa:
Planifikimi Implementimi Definimi Planifikimi Organizimi Kontrolli Përfundimi 1. Përkufizimi i problemit 2.Identifikimi i synimeve të projektit 3.Specifikimi i qëllimeve 4.Përcaktimi i resurseve paraprake 5.Identifikimi i mundësive dhe rreziqeve
1.Identifikimi i aktiviteteve të projektit 2.Vlerësimi i kohës dhe shpenzimeve 3.Rrjedha e aktiviteteve të projektit 4.Identifikimi i aktiviteteve kritike 5.Përpilimi i propozimit të projektit
1.Përcaktimi i nevojave për personel 2.Rekrutimi i menaxherit të projektit 3.Rekrutimi i ekipit të projektit 4.Organizimi i ekipit të projektit 5.Dhënja e detyrave
1.Defino stilin e menaxhimit 2.Organizimi i kontrollit 3.Përgaditja e raportit të statusit 4.Rishikimi i planit mbi projektin 5.Ndryshimet
1.Pranimi projektit nga porositësi 2.Shprendarja e projektit 3.Distribuimi i dokumentacionit 4.Përgaditja e raportit final 5.Revizioni i zbatimit
Gjithkush është menaxher për punë të përditshme,shumëkush mund të jetë edhe menaxher i projektit(MP) por në praktikë të paktët janë ata që dinë të planifikojnë dhe menaxhojnë me sukses një projekt.
Karakteristikat(KKT) e projektit janë:
1. Është kompleks ( përbëhet prej shumë aktiviteteve,nën aktiviteteve,detyrave,funksioneve resurseve etj).
2. Unikat- nuk ka dy projekte tërësisht të njëjta-dy projekte mund të jenë të ngjashme por nuk mund të jenë tërësisht të njëjta(identike).
3. Ka datën e fillimit dhe të përfundimit-të gjitha projektet duhet të kenë datën e fillimit dhe mbarimit.
4. Resurset dhe buxhetin e kufizuar 5. Numër i madh i njerëzve në funksione të ndryshme i angazhuar 6. Aktivitete të ndërlidhura dhe me rrjedhë të caktuar 7. I orientuar kah synimi i parashtruar në projekt 8. Si përfundim duhet të ketë produktin apo shërbimin përfundimtarë
Menaxhimi I Projekteve
4
Menaxhimi i projekteve është pjesë e menaxhmentit dhe instrument shumë i domosdoshëm kur
dëshirojm që një projekt:
Kompleks,me shumë prioritete, me shumë aktivitete që ndërlidhen njëra me tjetrin,me shumë njerëz të përfshirë
Me afate rigoroze të përfundimit,dhe Resurse të kufizuara- ta përfundojmë:
Mirë (me një shërbim apo produkt përfundimtar,me specifika të parapara) Ne kohë(të përfundojë në kohën e caktuar) dhe
Brenda buxhetit (të mos shpenzoj as më shumë as më pak se që është planifikuar) sepse pas të gjithave suksesi ynë si menaxheri i projektit do të vlerësohet vetëm ne bazë të punës së kryer si me lartë.
Në arritjen e këtij synimi do të na ndihmojë shumë pesë fazat me nga pesë hapa të projekt
menaxhmentit:
1. DEFINIMI I PROBLEMIT 2. PLANIFIKIMI 3. ORGANIZIMI 4. KONTROLLI 5. PERFUNDIMI
Projektet të cilat nuk përcjellin asnjë metodë dhe nuk shkojnë sipas fazave të përcaktuara më lartë
mund të dështojnë për arsye të ndryshme si:
1. Askush nuk është përgjegjës 2. Ekipi i projektit nuk komunikon ndërmjet veti as me të tjerët 3. Vetëm ekipi i projektit është i interesuar në rezultatin përfundimtarë 4. Planit të projektit i mungon struktura 5. Planit të projektit i mungojnë detajet 6. Plani nuk ka buxhet të mjaftuar 7. Janë alokuar resurse të pa mjaftuara 8. Projekti nuk shkon sipas planit 9. Projekti nuk shkon sipas synimit të tij origjinal 10. Rreziqet nuk analizohen si duhet 11. Ju mungon kontrolli i projekteve 12. Ju humbë arsyëshmëria e projektit etj.
A. DEFINIMI I PROJKTIT Faza e pare e projektit është definimi i projektit. Është fazë përgatitore e projektit në bazë të cilit do
të bëhet plani më i detajuar i projektit.
Është pjesa më e rëndësishme e projektit. Këtu nuk guxojmë te ngutemi, përndryshe mund të
ndodh që projekti të jetë i dënuar me dështim ende pa filluar mirë.
Menaxhimi I Projekteve
5
Është në traditën e kulturës Amerikane të fillojnë së pari e pastaj të mendojnë gjatë zhvillimit te
projektit. Japonezët janë më ndryshe. Ata një pjesë shumë të madhe të kohës dhe energjisë ia
kushtojnë pikërisht fillimit sepse për një projekt gjegjës ndoshta vendimi më i mirë është të mos
vazhdosh fare me të. Pasi që ke vendosur të vazhdosh me projektin ti duhet të shkosh pas tij në
arritjen e synimit të planifikuar, pra tani plani është shefi yt, ai të udhëheq në njëfarë mënyre.
1. Përkufizimi i Projektit
Projekti është rrjedhojë e ndonjë problemi apo situate të identifikuar e cila paraqet rrezik apo
shancë për organizatën tonë. Këtu duhet bërë përshkrimin e problemit apo situatës së re,pasojave
apo mundësive për organizatën tonë.
2. Identifikimi i Synimeve të Projektit
Zakonisht projekti ka një synim(por mund të ketë edhe me shumë) Synimi është formulim i
përgjithshëm global. (nuk d. th. m. se duhet të specifikohet sikurse qëllimi, nuk d. th. m se duhet të
jetë i matshëm, i saktë...) Kah synimi synojnë (konvergjojnë)të gjitha aktivitetet e një projekti.
Synimi mund të nënkupton zgjidhjen e problemit ose arritjen e një situate me kondita që dallojnë
në të mirë prej situatës së tanishme.
3. Specifikimi i Objektivave
Objektivat nxirren nga synimi. Duhet të jenë SMART:
Specifike -të qarta, konkrete Të matshme Arritshme Të jenë reale Të përkufizueshme në aspektin kohore
4. Përcaktimi i Resurseve Paraprake
Në këtë hap duhet të përcaktohen të gjitha resurset e nevojshme për arritjen deri te produkti apo
shërbimi përfundimtar si:
Të hollat -apo mjetet financiare që nevojiten për realizimin e projektit Burimet njerëzore( sa njerëz janë të nevojshëm,kush duhet të kryej punët,kur duhet kryer
punët,për sa kohë janë të nevojshëm) Pajisjet(cilat janë pajisjet e nevojshme për kryerjen e detyrave)
Resurset mund të përkufizohen edhe pa menaxherin e projektit por do të ishte më e preferueshme
që menaxheri i projektit të jetë zgjedhur më herët ashtu që edhe ai të merr pjesë në përcaktimin e
resurseve të nevojshme të projektit.
Menaxhimi I Projekteve
6
5. Identifikimi i Rreziqeve dhe Mundësive
Është e nevojshme për të gjitha projektet të identifikohen mundësit dhe rreziqet që mund të
paraqiten ne fazat e ndryshme të projektit. Si mundësit ashtu edhe rreziqet na vijnë nga jashtë në
të cilat është shumë e vështirë të ndikohet në to. Këtu duhet t’ju japim përgjigjje këtyre pyetjeve:
Cilat mund të jenë rreziqet në lidhje me resurset,sidomos ne aspektin kohor? Cilat do të jenë efektet e shtyrjes së projektit në buxhet dhe projekt? Sa njerëz,para,kohë dhe cilat pajisje do të në nevojiten për të përfunduar objektivin?
B. PALNIFIKIMI I PROJEKTIT Pasi e kemi kompletuar pasqyrën e projektit me synime dhe objektiva, duhet të vazhdojmë me
hapin tjetër, procesin e zbërthimit te projektit të quajtur WBS(work breakdown strukcture)
Derisa pasqyra e projektit ishte e vlefshme në fazën më të hershme të aktiviteteve planifikuese ,
WBS është i vlefshëm gjatë aktiviteteve planifikuese më të detajuara dhe gjatë implementimit te
hershem. Ky është një reprezentim hierarkik i projektit që tregon se si të indetifikohet aktivitetet
dhe nën aktivitetet që duhet bërë, për të filluar dhe përfunduar projektin.
1. Identifikimi i Aktiviteteve te Projektit
Secilit objektiv ia shoqërojmë aktivitete me nën aktivitete që duhet ndërmarre për realizimin e
objektivit (pra duhet shkruar gjithçka). Si edhe të objektivat edhe aktivitetet duhet të jenë
S.M.A.R.T. Këto do të jenë bazë për ndarjen e detyrave apo pakove të detyrave për tu realizuar
projektin. Që të planifikohet dhe ekzekutohet një projekt kompleks në mënyrë efektive është mirë
te vizualizohet( të paraqiten në një vend si një lloj fotografie që nuk le pa paraqitur asgjë).
2. Vlerësimi i Kohës dhe Shpenzimeve
Kur të jenë identifikuara të gjitha aktivitetet e nevojshme për realizimin e projektit pastaj duhet
përcaktuar kohen e nevojshme dhe niveli i shpenzimeve. Koha dhe shpenzimet varen
prej:madhësisë së projektit, numrit dhe aftësive të personelit, pajisjeve, furnitorëve, ngjarjeve të
papritura (në të cilat duhet llogaritur...)
6. Koha Optimistike (koha më e shkurtë, me optimiste nëse nuk do të kishim probleme të natyrave të ndryshme pra kur çdo gjë do të shkonte si është më së miri).
7. Koha pesimistike(koha më e gjatë atëherë kur parashikohet se gjatë realizimit të projektit mund të kemi pengesa).
8. M koha më reale,(në bazë të vlerësimit të njerëzve me përvojë,duke marr shembuj nga projektet tjera të ngjashme.)
9. Te aktivitetet jo teknologjike nuk mund të bëjmë matje prandaj ne atë rast kemi të bëjmë
me kohen e pritur (expected time=E)M E koha e pritu (e llogarisim kështu:E=(O+4M+P)/6
Menaxhimi I Projekteve
7
2. Vlerësimi i shpenzimeve.
Këtu duhet të mblidhen të gjitha shpenzimet që do të krijohen gjatë jetës së projektit.
Shpenzimet mund të jenë për:
10. Punë (pagat) 11. Pajisje,material... 12. Shpenzime tjera direkte si:shpenzimet e udhëtimit,vendosjes dhe ushqimit 13. Shpenzimet indirekte si:shpenzimet administrative, amortizimi etj.
3. Renditja (Rrjedha)e Aktiviteteve të Projektit
Projekti tani është prezantuar si një listë e aktiviteteve. Cili është hapi tjetër? Ne duhet të
përcaktojmë, në mënyrë logjike. Hap pas hapi (Critical Path Method) renditjen se si këto aktivitete
do të realizohen drejt produktit përfundimtar. Natyrisht duhet pasur kujdes se disa aktivitete mund
ti realizojmë njëkohësisht kështu që mund të kursejmë kohë dhe shpenzime . Pasi që çdo aktivitet
ka shpenzime te caktuara, Momentin e fillimit (FH,FV),Momentin e përfundimit (PH,PV),dhe kohë të
pritur të përfundimit të tij (E), ne mund të përcaktojmë edhe shpenzimet e edhe kohën totale të
pritur për përfundimin të tërë projektit. Natyrisht për projektet e mëdha do të na nevojitet ndihma
e kompjuterit,për të krijuar listën me renditje përkatëse të aktiviteteve .Këto duhet të jenë mirë të
definuara, në aspektin kohor;me data. Hapi tjetër është prezantimi i imazhit grafik duke krijuar një
pikturë të madhe me: kohën e aktiviteteve , rrugën kritike, aktivitetet kritike... Diagramet rrjetor
janë të koncipuar(paraqitur) ashtu që i tërë projekti dhe rrugët e tij të lexohen nga pikëpamje
kohore nga e majta në të djathtë. Çdo rrjetë e projektit mund të ketë disa rrugë.
4. Identifikimi i Aktiviteteve Kritike të Projektit
Përparësia më e madhe e rrjetës së projektit është:
Përcaktimi i kohës së nevojshme për përfundim të projektit dhe Përcaktimi i aktiviteteve që janë kritike për projektin.
Aktivitetet që nuk kanë fare tolerancë kohore (rezervë kohore = slack time) pra ku fillimi më i
hershëm dhe më i vonshëm janë në të njëjtën ditë quhen aktivitete kritike dhe këtu nuk guxojmë të
vonohemi. Rruga e renditjes së aktiviteteve që kërkon më së shumti kohë për të përfunduar, quhet
rruga kritike e projektit (critical path). Përderisa aktivitete në rrugën kritike janë duke shkuar mirë,
projekti mbetet në skemën e paraparë, por nëse diçka e paparashikuar ndodhë atëherë afati kohor i
përfundimit të projektit rrezikohet prandaj edhe quhet rruga kritike .Menaxheri i projetit duhet të
ndërmerret masa korrigjuese (psh. marrja e resurseve nga aktivitetet që kanë përfunduar para
afatit). Përcaktimi i rrugës kritike bëhet në dy mënyra:
1) Me mbledhjen e kohërave të gjitha aktiviteteve prej fillimit deri në fund të projektit për çdo rrugë (në projektet e vogla)dhe
Menaxhimi I Projekteve
8
2) Me metodën e mbledhjes së rezervave kohore (slack time), ajo rrugë që ka më së paku rezerve kohore (më së shumti aktivitetet me rezervë kohore zero) ajo është rruga kritike.
4. Shkrurja e Propozimit të Projektit
Propozimi i projektit reprezenton kalimin prej stadit të planifikimit në stadin e implementimit .Ky
është dokumenti kyç i projektit (nyja e projektit ).
Në dokumentin e propozimit të projektit shënohet:
1) Emri i projektit 2) Menaxheri i projektit 3) Aktivitetet që do të bëhen ,përshkrimi i tyre 4) Fillimi :Përfundimi i projektit 5) Buxheti i projektit 6) Shpenzimet e projektit
Në bazë të këtij dokumenti do të merren vendime,kontrollohet puna dhe trajtohen anëtarët e rinj të
ekipit. Për lehtësitë leximit te tij propozim projekti mund të paraqitet në formë tabelare.
C. ORGANIZIMI I PROJEKTIT
Nëse propozimi i projektit aprovohet atëherë fillon faza e punës së vërtet implementimi i projektit.
Implementimi fillon me:
1. Përcaktimi i Nevojave për Personel
Planet e projektit dhe ekzekutimi i tyre janë vetëm aq të suksesshme sa menaxheri dhe ekipi që ka
për ti implementuar ato janë të suksesshëm . Në krijimin e një ekipi efektiv, konsideratë duhet ti i
pet jo vetëm aftësive teknike të menaxherit dhe anëtarëve të ekipit por gjithashtu edhe roli kritik të
tyre dhe harmonisë mes tyre.
Zgjedhja e menaxherit të projektit (MP)dhe ekipit mund të bëhet edhe pasi është miratuar
propozimi i projektit por sigurisht se më mirë është të zgjidhen sa më herët . Sa më herët të
involvuar në planifikimi të projektit aq më të bindur do të jenë me realizimi e synimit të projektit.
2. Rekrutimi i Menaxherit të projektit
Menaxheri i projektit është njëri ndër personat më të rëndësishëm në projekt. Ky person luan rol
qendror në planifikimin dhe ekzekutimin e projektit. Menaxheri i projektit gjithashtu inkorporon
imazhin dhe esencën e projektit në organizatë dhe ndaj grupeve të jashtme. Zgjedhja e tij duhet të
bëhet nga ana e menaxhmentit të lartë ose të bordit drejtues të organizatës.
Menaxhimi I Projekteve
9
Detyrat e menaxherit të projektit janë:
1. Të njoh klientin e projektit 2. Të përgatitë buxhetin dhe kalendarin paraprak të punëve 3. Të ndihmoj në zgjedhjen e njerëzve që do të shërbejnë në ekipin e projektit
4. Të kujdeset për detajet e nevojshme për avancimin e projektit
Përgjegjësitë e Menaxherit të Projektit
Menaxheri i Projektit (MP) është përgjegjës për:
Planifikim, organizim, buxhet, udhëheqje dhe kontrollin. Që të sigurohet që klienti të jetë i kënaqur dhe Që qëllimi i projektit është arritur në lidhje me cilësinë, buxhetin dhe kohen.
Planifikimi: Menaxheri Projekti(MP) përcakton qartë objektivin e projektit, shqyrton planin me
klientin për të siguruar aprovimin e tij, dhe pastaj udhëheq zhvillimin e planit për të arritur
objektivin e projektit
Organizimi: Cakton se kush cilat punë duhet ti kryej.
Menaxheri i projektit(MP)duhet të vendos se:
Cilat detyra duhet të bëhen brenda për brenda, e cakton përgjegjësinë dhe e delegon autoritetin te MF(menaxheri funksional).
Për detyrat që do të kryhen nga nën kontraktohen(individët apo kompanitë tjera), MP përcakton qartë qëllimin.
Si të tregoj rrugën se nga do të sigurohen burimet e duhura për mbarëvajtjen e punës. Kontrolli- zbaton sistemin e caktuara të informimit për të ndjekur progresin aktual dhe për të
krahasuar atë me progresin e planifikuar në aspektin e kohës, buxhetit dhe specifikave të parapara,
dhe ndërmarrjen eventuale të hapave kurigjues.
Dallimi në mes menaxherit të projektit dhe menaxherit funksional .
Menaxheri i projektit (MP) vendosë se:
Çfarë duhet bërë? Kur duhet bërë (që projekti të mos vonohet)? dhe Si do të sigurohen burimet që kërkohen për të bërë punë?
MF janë përgjegjës nga pikëpamja administrative për të vendosur se:
Si duhet bërë diçka? Kush duhet ta bëjë atë? Çfarë burimesh do të duhen për të realizuar atë?
Menaxheri i projektit (MP) është një specialist i përgjithshëm me eksperience dhe me njohuri të
gjerë
Menaxhimi I Projekteve
10
Kriteret për zgjedhjen e Menaxherit të Projektit
1. Aftësi teknike 2. Përvoja në këtë fushë të projektit (historia dhe eksperienca):″Një pikë përvojë e mund
peshën e një ton teorie″.‟E kaluara është indikatori më i mirë i të ardhmes” 3. Udhëheqja dhe përvoja strategjike Duhet të kërkohet një kandidat që tregon një kombinim të përvojës dhe praktikës. Ai mund të
paraqet dhe të dizajnoj ‟Pikturën së madhe”me të gjitha fazat e projektit deri në detaje(“të sheh
pyllin përbrenda përkundër drunjve përpara”)(“çka gjendet në anën tjetër të botës”)
4. Shkathtësitë për marrëdhënie ndër njerëzore (ndër personale) Të parandalojë dhe të zgjidhë konfliktet,të paraqes vendimet e rëndësishme duke qenë i
ndjeshëm për nevojat e tjerëve,të disiplinoj,të negocioj interesat e tyre.
5. Aftësitë menaxheriale-duhet gjetur menaxherin i cili mund: Të menaxhojnë organizatën-projektin,të shfrytëzoj burimet në mënyrë optimale,të ketë
fleksibilitet,energji,vëmendje,vetë-disiplinë,zgjidhës i shkëlqyer i problemeve,shpërndarës i
informatave,të mëson shpejt,përkrahë punën ekipore,etj.
Aftësitë e menaxherit të projektit
a). Aftësitë të një lidershipi të fortë
Ti japë ekipit një parashikim për rezultatet dhe përfitimet e projektit. Kur anëtaret e ekipit të
projektit arrin të marrin me mend rezultatin ata do të jenë më të motivuar për të punuar si ekip
për përfundim të suksesshëm të projektit.
Kërkon stilin pjesëmarrës dhe konsultues të lidershipit-kur ai kërkon këshillën apo sugjerimin e
tyre me këtë ai vlerëson kontributet e çdo anëtari të ekipit. Inkurajon anëtarët e ekipit për të
punuar në ekip dhe që të kërkojnë këshilla nga njëri tjetri.
b). Aftësi për të zhvilluar njerëzit-Ai përdor projektin si një mundësi për të aftësuar anëtarët e
ekipit duke i caktuar në detyra ku ka dhe diçka e re për tu mësuar.
c).Aftësi të mira komunikimi-Komunikimi është proces i transmetimit të
ideve,mendimeve,fakteve,opinioneve dhe ndjenjave nga një person te personi tjetër. Menaxheri i
projektit duhet të ketë aftësi të mira komunikimi si në të shkruarit ashtu edhe në të folurit.
Komunikimi mund të jetë formal dhe jo formal.
d).Aftësi për menaxhimin e kohës-Menaxheri i projektit duhet të ketë aftësi në shkëlqyera në
menaxhimin e kohë nëse dëshiron që projekti të realizohet sipas planit të projektit.
Menaxheri efektiv:
- Lexohet lista e detyrave në mëngjes dhe bahet në vështrim gjatë gjithë ditës. - I rendit qëllimet sipas prioriteteve- rendësive.
Menaxhimi I Projekteve
11
- Kontrollohen ndërprerjet gjatë orarit të punës( si telefoni,mesazhet,e-mailet...etj) - I gatshëm të thotë jo për aktivitetet e panevojshme që të humbin kohë - Kontrollon posten dhe emailat në fund të ditës - Në fund të ditës bëhet lista e detyrave çka duhet bërë në ditën tjetër. - Në fund të javës caktohen detyrat për javën tjetër.
e) Aftësi për zgjedhjen e problemeve-Identifikimi i hershëm dhe i saktë i
problemit,korrigjimi.(Identifikimi i problemeve është më i lehtë se gjetja e zgjidhjes së problemit).
f) Aftësi për rekrutimi(Zgjedhja)e ekipit
Fazat e zhvillimit, evoluimit të ekipit të projektit janë:
1. Formimi: është fazë fillestare. Përfshinë kalimin nga bashkësia e individëve në anëtarë të ekipit. Gjatë kësaj faze anëtaret e ekipit përgjithësisht kanë parashikime pozitive dhe mezi presin të fillojnë punën që duhet kryer. Ekipi fillon të përcaktoj identitetin dhe synon të planifikoj dhe të caktoj detyrat që duhet bërë. Në këtë fazë bëhet pak punë për shkak të kureshtjes dhe shumë pyetjeve.
2. Reagimi: anëtaret fillojnë ti aplikojnë aftësitë e tyre për të kryer punët. Këtu fillojnë të kryhen punët. Ata mund të reagojnë ndaj menaxherit të projektit negativisht, ndaj procedurave dhe proceseve të veprimit që janë përcaktuar në fazën e formimit.
3. Nivelimi: Fillon një baraspeshë për kryerje të punëve, fillon të krijohet besimi dhe anëtaret e ekipit fillojnë të harmonizohen apo pajtohen në mes veti.
4. Veprimi: Në këtë fazë ekipi është angazhuar tepër dhe pret me pa durim realizimin e objektivave. Ekziston besimi i lartë, komunikimi i lartë, Në mes anëtareve të ekipit dhe ndihet pajtueshmëria në mes grupit.
5. Shpërndarja: kur projekti të përfundon atëherë bëhet edhe shpërndarja e ekipit të projektit.
3. Ekipi i projektit
Ekipi i projektit është më tepër se shuma e individëve pjesëmarrës te projekti. Ai përbëhet nga disa
individ që punojnë së bashku të varur nga njëri tjetri për të arritur synimin e projektit.
Karakteristikat e ekipit efektiv të projektit janë:
njohja e mirë e ekipit të projektit në mes veti, shkalla e lartë bashkëpunimi dhe besimi, përshkrimet e qarta të rolit dhe përgjegjësive të çdo personi, orientimi drejt rezultateve.
Zgjedhja e ekipit të projektit varet nga shumë faktorë:
Synimet dhe objektivat e projektit Natyra e punës,teknika që duhet të bëhet Përvoja që kërkohet për të paraqitur punën e kërkuar në çdo fazë të projektit.
Zgjedhja e ekipit të projektit duhet të bëhet në bazë të këtyre kritereve:
Menaxhimi I Projekteve
12
o Anëtarët që zgjedhën duhet të jenë të bindur në synimin e projektit dhe të vendosur në realizimin e tij.
o Të jenë të aftë për të komunikuar. o Të jenë të aftë për të punuar me dy e më shumë shefa o Aftësi dhe përvojë teknike në fushën e tyre specifike o Aftësi për të japë ndihmë të tjerëve ,si dhe të pranojë ndihmë nga të tjerët o Të jenë të përgjegjshëm ndaj të arriturave dhe gabimeve dhe të gatshëm për ti përmirësuar
ato etj
Konfliktet në mes anëtarve të ekipit të projektit mund të jenë të llojeve të ndryshme:
Ekipet që punojnë në një projekt mund të kenë qëllime dhe parashikime të ndryshme.
Qëllime jo të qarta-menaxheri duhet qartë ta shpreh qëllimin,nivelin e kërkuar të cilësisë,buxhetin dhe kohën qysh në takimin e parë të ekipit të projektit.
Komunikimi i dobët – kur individët në ekip nuk shkëmbejnë informata. Është me rëndësi që menaxheri i projektit të organizoj takime të rregullta të analizës së projektit.
Koha – konflikti mund të lindë kur ka mendime të kundërta mbi renditjen e aktiviteteve nga aspekti i kohës ose kohëzgjatjes së projektit,aktiviteteve apo nën aktiviteteve,etj.
4. Organizimi i Ekipit të Projektit
Pasi të jenë përcaktuar nevojat për personel,është bërë edhe zgjedhja e menaxherit të projektit dhe
ekipit të projektit atëherë është e nevojshme që të bëhet edhe organizimi i detyrave,punëve etj.
Duhet të bëhet renditja e aktiviteteve dhe për çdo aktivitet duhet të caktohet se kush është
përgjegjës për kryerjen e tij. Të shqyrtohen nën aktivitete( pakot e detyrave) dhe të caktohen
nënsistemet qe janë përgjegjëse për atë,të caktohen njerëzit ,makinat e nevojshme për kryerjen e
punëve të caktuara.
5. Dhënia e Detyrave
Në hapin e pestë të fazës së organizimit të projektit duhet tu jepen detyrat personave përkatës. Në
këtë fazë caktohen se kush janë përgjegjës për funksione të ndryshme,punë të ndryshme etj. Kjo
shërben edhe si motivim për njerëzit sepse ata do të jenë të kënaqur me përgjegjësitë që ju
caktohen në këtë hap.
D. KONTROLLI I PROJEKTIT
Kontrolli i projektit bëhet me qëllim që:
- të përcjellë progresin –Menaxheri I projektit(MP) duhet të ketë një sistem të raporteve periodike (së paku mujor)që identifikon gjendjen e secilit aktivitet në projekt.
Menaxhimi I Projekteve
13
- Të zbuloj devijimet nga plani. Kur problemet e ndryshme e shtyjnë projektin jashtë skemës së vet (sidomos në pikëpamjen negative).
- Të ndërmarrë hapat e nevojshëm korrigjues
Kontrolli përqendrohet ne tri elemente të projektit:performancë,kosto dhe kohë.
Përformanca- e cila mund të ndryshoj për shkaqe të ndryshme:
Kërkesat e klientit ndryshojnë specifikimet e projektit Burime te pamjaftueshme kur ato nevojiten Problemet tekniko-teknologjike ndikojnë ne projekt
Kostoja –mund të ndryshoj për shkak se:
rritet vëllimi i punës
vlerësimet fillestare kanë qenë shumë të ulëta
kanë ndodhur ndryshime të çmimit të hyrave buxhetimi jo i përshtatshëm, nuk kanë ardhur të hollat nga donatori vështirësitë teknike kërkojnë më tepër burime raporti ka qenë i dobët ose jo në kohë veprimi korrigjues nuk është kryer me kohë rriten tatimet
.Koha-mund të ndryshoj për shkak se:
- janë ndryshuar rregullat shtetërore, - ndryshimet e bëra nga klienti kanë kërkuar ri definimin e punëve, - ndryshimet e bëra nga klienti kanë kërkuar.
Përgatitja e Raportit të Gjendjes(statusit) së tanishme
Objektivi i raportit të statusit të projektit është që të mbajë projektin në përputhshmëri me planin. Sa më shumë kontroll që bëhet projektit aq më pak mund të ndodh të jetë në vështirësi. Raporti duhet të përmbledhë të dhëna për stadin në të cilin gjenden punët në projekt,raportet duhet të paraqiten edhe ne kohën e caktuar.
Ekzistojnë tri lloje të raporteve: raportet ,raportet periodike dhe raportet speciale. Raportet rutinore janë raporte që lëshohen rregullisht të cilat paraqesin ecurinë e punëve të projektit,raportet periodike janë të dedikuara për menaxherët e projekteve,dhe raportet speciale paraqiten për situata të ndryshme sipas kritereve të caktuara më parë (p:sh. në qoftë se ndodhin ndryshime më shumë se 10% mbi apo nën planin e projektit duhet të bëhet një raport special etj).
Rishqyrtimi i Projektit
Menaxhimi I Projekteve
14
Edhe përkundër të gjitha planifikimeve,gjërat shumë shpesh nuk shkojnë si duhet dhe largohen nga plani fillestar. Për këto ndryshime që ndodhin gjatë realizimit të projektit ndonjëherë nuk është fajtor faktori njëri ndonjëherë po. Në të gjitha rastet menaxheri i projektit duhet ta rishikoj dhe ta kthej projektin në rrugën e duhur dhe të mbarë.
Ndryshimet
Kur bëhet rishqyrtimi i projektit dhe vërehet se në projektin që është në rrugë të realizimit ka devijime atëherë MP duhet të marr përsipër edhe ndryshimet e projektit. Ndryshimet janë të nevojshme për ato projekte sepse në rast se nuk bëhen ndryshimet e paraqitura kostot e projektit që mund të dështojnë janë më të mëdha se sa kostot e ndryshimeve të nevojshme.
E. PËRFUNDIMI I PROJEKTIT
Studiuesit kanë ndërtuar një pako pyetjesh përgjigja e të cilave duhet të çojë menaxhmentin në
marrjen e një vendimi a ato janë:
1. A përputhet ende projekti me synimin e organizatës?
2. A është ende praktik, i dobishëm?
3. A paraqet ky projekt ende një përparim të madh?
4. A është ende mirë në aspektin kohor dhe financiarë ?
5. A ekziston ende mbështetjen e të gjitha departamenteve. (p.sh. të financave, marketingut,
prodhimit...)
6. A i ka projekti ende njerëzit kyç për këtë projekt?
7. A është ekipi i projektit entuziast për suksesin?
8. A ka alternativa më të mira që mund të përdoren për buxhetin, kohën dhe personelin e
dedikuar për këtë projekt?
9. A do ta mbështetnim projektin nëse do të propozohej sot?
Dhe kur të japim përgjigjeje të gjitha pyetjeve të lartshënuara atëherë do të shohim se projektet
kanë tri lloje të përfundimit:
Shuarja e tij pa sukses- shuarja e projekteve pa sukses mund të ndodh për arsye se: burimet e tij
mund të angazhohen në projekte tjera,puna është ngadalësuar aq shumë sa që nuk është i mundur
progresi i projektit.
Pranimi – ndodh kur klienti e pranon projektin,kjo ndodh kur projekti kryhet me sukses.
Integrimi – ndodh kur të gjitha burimet( njerëzit,makinat,materialet dhe funksionet tjera)
shpërndahen në projektet tjera.
Aprovimi i Projektit nga Porositësi
Menaxhimi I Projekteve
15
Kur projekti përfundon kërkohet nga porositësi i projektit të bëhet aprovimi i tij. Në rast se
porositësi i projektit është i kënaqur me realizueshmërinë e projektit ai e bënë pranimin apo
aprovimin e projektit.
Përgatitja e dokumentacionit përmbyllëse
Pasi të jetë marr aprovimi nga porositësi i projektit duhet të bëhen edhe përmbyllja formale e
mardhënieve të jashtme me furnizuesit,kryerësit e punëve,konsumatorëve dhe palëve tjera. Të
përmbyllen formalisht emërimet e anëtarëve të ekipit të projektit. Të merret nënshkrimi për
raportin final çka tregon se janë përmbyllur të gjitha marëdhënjet e jashtme dhe të mbrëmshme.
Përgatitja e Raportit Final
Raporti përfundimtar është një kronikë e jetës dhe e kohëzgjatjes së projektit. Sa janë arritur
qëllimet sipas afatit të caktuar, qëllimeve dhe specifikave të caktuara. Qëllimi kryesor i raportit
përfundimtar është të përmirësoj projektet e ardhme lidhur me: përformancen e
projektit,procedurat administrative,strukturën organizative,teknikat e menaxhimit të
projektit etj.
Revizioni
Menaxhimi I Projekteve
16
Shtojca( Tabelat) PJESA PRAKTIKE
Përmbledhje e Projektit Emëri i projektit Menaxheri i projektit
Problemi/shansa
Synimi
Objektivat 1. 2. 3.
Kriteret 1. 2.
Mundësit 1. 2.
E përgaditur nga: Data: E pranuar nga: Data:
Menaxhimi I Projekteve
17
2: Pesë hapat në procedurën e formimit të “WBS”
Menaxhimi I Projekteve
18
1. Ndarja e projektit në objektivat e tija kryesore.
1.1. ..... 1.2. ..... 1.3. ...
2. Zbërthimi i objektivave në aktivitete. 1.1. 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3
3. Zbërthimi i aktiviteteve në nën aktivitete 1.1.3 1.1.3.1 1.1.3.2
3. “WBS” e krijuar
Menaxhimi I Projekteve
19
Emri i projektit ‘’WBS’’ Fletore pune Menaxheri i projektit Karakteristikat Nr i Aktivitetit Përshkrimi i aktivitetit 1 2 3 4 1.1 1.2 1.3 1.4 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.1.1 1.1.1.2 1.1.1.3 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.1.1 1.3.1.2 1.3.1.3 Përgaditur nga: Data Legjenda e karakteristikave të aktivitetit
1. Kohëzgjatja e aktivitetit 2. Data e fillimit dhe mbarimit 3. Kosto financiare 4. Emri i resursit të nevojshëm për kryerjen e
aktivitetit.
Aprovuar nga: Data
Menaxhimi I Projekteve
20
Prezantimi Hierarkik I WBS
Vlerësimi i kohës së aktiviteteve për kompletimin e projektit
Aktiviteti O M P R 1.1 1.2 1.3 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3
O – koha optimistike,M – koha reale, P- koha pesimistike E – koha e matur E=(O+4M+P)/6
1
1.1 1.2 1.3
1.1.1 1.1.2 1.1.3
1.1.3.1 1.1.3.2
Menaxhimi I Projekteve
21
Vlerësimi i shpenzimeve të projektit
Lloji i shpenzimit Shuma ne euro Shpenzimet e punës Shpenzimet a materialit Shpenzimet tjera direkte Shpenzimet tjera indirekte Gjithsej shpenzimet
Rrjedha e aktiviteteve të projektit
Raporti i gjendjes(statusit) të projektit
Raporti i gjendjes Emri i Projektit Menaxheri i Projektit Data:
Nr. Aktiviteti Menaxheri Përgatitur nga Data Aprovuar nga
Data
A B C D E F G
_ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ ___ _ ___
___ _ 1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15 Ditët
Aktiviteti Rrjedha e aktivitetit
Menaxhimi I Projekteve
22
Propozimi i Projektit
Definimi i projektit Emri i projektit Menaxheri i projektit
Data
Aktiviteti Programi Buxheti
Nr. Emri i aktivitetit
Përshkrimi Fillimi
Mbarimi Paraja Puna
Materiali
Koha
Menaxheri
Përgatitur nga
Data Aprovuar nga Data Faqja _
Menaxhimi I Projekteve
23
Procesi i përfundimit
HAPAT FAZAT
Cakto stafin e përfundimit Përgadit dokumentat
Për projektin
Përfundo detyrat
Mbylli zyret e projektit,stafin
dhe sistemin e arkivës.
Mbyll punët financiare
Përfundo aktivitetet dhe
kontratat
Dokumento kontratat Dokumento projektin
Mbyll operacionet e jashtme dhe
sistemo pajisjet
Kompleto kontrollon pas-implementuse Dirigjo kontrollin
dhe raportin final të projektit. Pas-implementues
dhe raportin final
të projektit
Siguro aprovimin e klientit Siguro aprovimin e
klientit
Mbyll projektin Mbyll operacionet
Cakto një menaxher të përfundimit bashkë
me staf
Dirigjo një mbledhje për të rishikuar procesin
dhe kryer detyrat
Përfundo të gjitha dokumentet financiare.
Kompleto të gjitha pagesat dhe harxhimet.Mbledh
të gjitha borgjet. Përgadit raportin final financiar të
prj.
Përgadit raportin për përfundimin e punës,për
stafin dhe përsonelin.përfundo
dokumentat,sistemet e raportimit dhe zyret e
projektit.
Dokumento kompletimin dhe pëlqimin me gjithë
kontraktorët,konsultantët dhe sherbimet e blera
dhe të pranuara. Përgadit një dokument të të
gjithë shitësve,shërbimeve të kontraktuara dhe
produkteve të përfunduara.
Përfundo urdhrat e punës,kontratat detyrat,fuqinë
puntore dhe obligimet e blerësve dhe shitësve.
Mbyll të gjitha objektet e projektit dhe rishiko të
gjitha paisjet nëpër këto objekte dhe gjithë
projektin
Siguro aprovimin e klientit
Dirigjo dhe lompleto kontrollin pas implementimit
të qëllimeve të projektit,objektivave dhe
aktiviteteve të punës. Kompleto dhe përfundo
raportin final
Kompleto përfundimin e të gjitha operacioneve.
Përfundo punën e të gjithë anëtarve të stafit