Shrnutí látky EBF 1 a 2

Shrnutí látky EBF 1 a 2

Ekonomika a řízení subjektů finančních služeb1. ročník – letní semestrPřednáška 1 - 2006

2006 ERFS - 1 - Shrnutí látky EBF 1 a 2 2

Úvod do předmětu

Finančně řídit banku znamená neustále nastavovat složení aktiv a pasiv tak, aby byly maximalizovány výnosy, minimalizovány náklady a optimalizována rizikovost

aktivapasiva

riziko

zisk


Vztah rizikovosti a ziskovosti

Rizika vyplývající z bilance musí být optimalizována, přičemž rizikovost nezávisí pouze na složení aktiv a pasiv

XX

YB

A

zis

ko

vo

st

Kombinace aktiv a pasiv

C

+

čas

zis

k

A B C

rizikovost


Rizika banky

úvěrové

investiční

rizikoprotistrany

kursové

úrokové

akciové

likvidity

rizikotržní

procesy

lidé

systémy

externífaktory

rizikooperační

riz ikabanky

Rizika banky jsou zpravidla členěny do několika skupin, ale tato klasifikace není jednotná.Uvedený příklad odpovídá klasifikaci pro stanovení kapitálové přiměřenosti podle NBCA


Koncept tvorby hodnoty• Na vytváření hodnoty banky participují tři zájmové skupiny

Klienti

Akcionáři

Výnosy

Produkty a služby přinášející hodnoty

převyšující očekávání

Kapitál

Odměňování a možnost seberealizace

Příspěvek na tvorbě hodnoty pro klienty a

akcionáře

Hodnota banky

TSR

Zaměstnanci


Koncept měření tvorby hodnoty

V každé dimenzi se měří dva ukazatele:V každé dimenzi se měří dva ukazatele:- - rizikově upravená návratnost ve srovnání s náklady na kapitál - objem zisku / hotovosti ve srovnání se ziskem / hotovostí požadovanými akcionářem

Uvedený koncept měření hodnoty v uvedených dimenzích:- zohledňuje cíle akcionáře / investora- je tržně orientovaný- bere v úvahu riziko- podporuje hodnocení jednotlivých oblastí podnikání (retail, corporate, …)

Region

Zákazník

Distribuční kanál

Oblast podnikání

Produkt

BankBankaa

Tvorba hodnoty se měří v několika dimenzích


Základní čtyři hlediska Balanced Scorecard

Finanční hledisko

„Jaká jsou finančníočekávání akcionářůa co musíme učinitpro jejich zajištění, abychom uspěli ?“

Cíle

Uka

zate

leIn

diká

tory

Inic

iativy

Zákaznické hledisko„Jak si musíme hledětnašich zákazníků,abychom se stali jejich vyhledávanýmipartnery a splniliočekávání akcionářů ?“

Cíle

Uka

zate

leIn

diká

tory

Inic

iativy

Vnitřní hledisko

„Ve kterých vnitřníchprocesech musíme vynikat, abychomsplnili očekávání našichzákazníků a akcionářů ?“

Cíle

Uka

zate

leIn

diká

tory

Inic

iativy

Hledisko znalostí a růstu„Jak získáme, udržíme a využijeme klíčovézpůsobilosti, abychomsplnili očekávánízákazníků a vnitřníchprocesů ?“

Vize a strategie

Cíle

Uka

zate

leIn

diká

tory

Inic

iativy


Strategická mapa pro BSC

Zvýšení hodnoty pro akcionáře

Strategie růstu výnosů Strategie zvýšení produktivity

Tvorba výsadní pozice Zvýšení hodnoty pro zákazníka Zlepšení struktury nákladů Zlepšení využití aktiv

Ziskovost zákazníků Nové zdroje výnosů

Jednotkové náklady

Využití aktiv

Výsadní produktová pozice Důvěrný vztah k zákazníkům

Návrh/ propozice hodnoty pro zákazníky Provozní výjimečnost

Cena Kvalita Čas Výběr

Vlastnosti produktů a služeb Vztahy

Značka

Image

Služby Vztahy

Uspokojení zákazníků

Finanční hledisko

Zákaznické hledisko

„Vytvářet výsadnípostavení“ (inovačníprocesy)

Hledisko vnitřních procesů „Zvýšit

hodnotu prozákazníky“ (zákaznickéřídící procesy)

„Dosažení provoznívýjimečnosti“ (provozníprocesy)

„Stát se dobrým členem společenství“ (regulačníprocesy a ŽP)

Hledisko učení a růstu Motivovaní a připravení zaměstnanci

Strategické způsobilosti Strategické technologie Prostředí/klima pro akce

Popis strategie pomocí strategické mapy pro BSC

Hodnota pro akcionáře; ROCE


Tvorba hodnoty a BSC

Hodnota podniku

Hodnota pro zákazníka Hodnota toho, za co platí Atributy hodnoty pro zákazníka Ekonomika segmentů zákazníků Celoživotní hodnota zákazníka Přímá měřítka kvality

Hodnota pro zákazníka Hodnota toho, za co platí Atributy hodnoty pro zákazníka Ekonomika segmentů zákazníků Celoživotní hodnota zákazníka Přímá měřítka kvality

Hodnota pro akcionáře Celková návratnost

pro akcionáře (Total Shareholder Return)

CFROI (cash flow návratnost investice)

Hodnota pro akcionáře Celková návratnost

pro akcionáře (Total Shareholder Return)

CFROI (cash flow návratnost investice)

Hodnota pro zaměstnance Odměňování na bázi hodnoty Spokojenost zaměstnanců Inovace, motivace, loajalita Profesionální růst Vyvážení profesionálního a

soukromého života

Hodnota pro zaměstnance Odměňování na bázi hodnoty Spokojenost zaměstnanců Inovace, motivace, loajalita Profesionální růst Vyvážení profesionálního a

soukromého života

Procesy, činnosti a

aktiva podniku

Procesy, činnosti a

aktiva podnikuTrhpráce

Trh vý

robk

ů

a služ

eb

Kapitálovýtrh

Náklady na kapitál

Profitabilita Odměn

a a

sebe

reali

zace

Hledisko akcionáře

Hledisko vnitř. procesů

Hledisko znalostí a růstu

Hledisko zákazníka


TSR - celkový výnos pro akcionáře

Cena akcií(vložené prostředky)

Dividendy

Cena akcií

Přítomnost Budoucnost

Kapitálový výnos

Celkový výnos pro akcionáře = kapitálový výnos + dividendyCelkový výnos pro akcionáře = kapitálový výnos + dividendy


Paradox růstu

Pod cenoukapitálu

Nárůst

Omezujehodnotu

Rozšiřujehodnotu

Uvolňujehodnotu

Ničíhodnotu

Objem aktiv

Pokles

Nad cenoukapitálu

Růstaktiv

Výkonnost společnosti (CFROI)

Rozpětí CFROI = CFROI - WACC

Paradox růstu – růst může buď vytvářet nebo ničit hodnotu

WACC


Rozdíl mezi produktovým a klientským přístupem

produktový• prodej produktů a služeb univerzální produkty stejný přístup ke klientele plošná nabídka produktů administrativní řízení FS obecná propagace a reklama neprovázané konkurující si

distribuční kanály organizace banky podle produktů řízení banky podle objemů prodeje

klientský řízení vztahů s klienty pokrytí potřeb klientů diferencovaný způsob obsluhy produkty na míru, balíčky komplexní finanční služby FS specifické formy podpory vztahů optimalizace distribučních kanálů organizace banky podle

klientských segmentů řízení banky podle ziskovosti

segmentů trhu měření spokojenosti zákazníků

Přechod od produktovému ke klientskému přístupu znamená zásadní změnu v organizaci a řízení banky

Od trhu prodejců k trhu klientů


Výkonná řídící struktura

Interní auditInterní audit

Dozorčí radaDozorčí rada

PředstavenstvoPředstavenstvoVztahy s Vztahy s akcionářiakcionáři

Výbor pro řízení Výbor pro řízení zdrojůzdrojů

Výbor pro řízení Výbor pro řízení úvěrůúvěrů

Výbor pro řízení Výbor pro řízení aktiv a pasivaktiv a pasiv

• Zaměření na klienta a generování příjmů• Struktura:

• Corporate• Retail• Finanční trhy• Kapitálové trhy

• Strategické řízení• Řízení aktiv a pasiv• Finanční řízení• Účetnictví a Controlling• Řízení rizik (tržní, úvěrová, provozní)

Aktivity/Hodnotová centraAktivity/Hodnotová centra ŘízeníŘízení

• Řízení lidských zdrojů• ICT• Majetek a zásobování• Podpora provozu (back office, platební styk, …)

Podpůrné službyPodpůrné služby

Organizační uspořádání banky je orientováno na klienty

BU


Top klienti978 klientů

Ziskovost přes 250.000 CZK0,4% všech klientů

Masový trh176.833 klientů

Ziskovost mezi 0 a25.000 CZK

71% všech klientů

Ztrátoví klienti62.044 klientů

Ziskovost záporná nebo nulová

25% všech klientů

Klíčoví klienti8.931 klientů

Ziskovost mezi 25.000 a 250.000 CZK

3,6% všech klientů

Segment Právnické subjekty •973 právnických subjektů (PS)•0,4% všech klientů - PS•ziskovost > 250.000 CZK•83,2% má u banky běžný účet•63% má u banky úvěr•22,6% využívá internetového bankovnictví•téměř polovina využívá produktů investič. bankovnictví•dvě třetiny těchto klientů (64%) jsou společnosti s obratem vyšším než 100 mil CZK ročně•71% těchto klientů je z kraje NN•84% jsou společnosti obchodní 11% jsou společnosti strojírenské, 5% spol. telekom.•pouze 17% TOP klientů jsou akciové společnosti

Top klienti

Pozn: Všechny hodnoty v tomto příkladu jsou smyšlené

Zákaznické skupiny v rámci segmentu


Podnikatelský model universální banky

Podnikání banky lze popsat pomocí procesně orientovaného podnikatelského modelu

Hledisko konkurence:

Fyzické osoby a podnikatelé

Podniky

Instituce

Geografické hledisko:

Místní trhZahraniční

trhy - regiony

Trhy

Dodavatelé IT

Zprostředkování prodeje

Obchodníci s CP

Ostatní distributoři

Poskytovatelé outsourcingu

Vydavatelé kreditních karet

Poskytovatelé hypoték

Bezpečnostní agentury

Pojišťovny

Aliance

Parametry produktů:Pevná/pohyblivá úroková sazbaSplatnost Zajištění

Úvěrové produkty:PůjčkyHypotéční úvěryKreditní kartyPronájmyAkreditivy

Vklady:Běžné účtyTermínované účtySpořící účty

Hotovostní operace:Řízení operací

Správa aktiv:Podílové fondyKapitálové operaceDeriváty

Ostatní bankovní služby

Klíčové produkty/Služby

Fyzické osoby

Podniky & podnikatelé

Neziskové organizace

Financční instituce

Státní správa

Sekundární trhy:Banky,

Investiční společnosti

Obchodované společnosti

Zákazníci

Vnější faktory a zájmové skupiny:Zákazníci, Konkurenti, Regulátor, Společenské prostředí, Akcionáři / Vlastníci,

Dodavatelé, Kapitálové trhy, Mezinárodní a národní ekonomika

Podnikatelské procesy

klíčové podnikatelské procesy

Vývoj nových produktů

Distribuce produktů a služeb

Řízení portfolia

Obsluha a péče o klienta

proces strategického řízení

procesy řízení zdrojů

IT Podpora podnikání

Finanční řízení

Řízení rizik Řízení lidských zdrojů


Typy kapitálu

Účel jednotlivých typů kapitálu:• Kolik má banka kapitálu z účetního hlediska? – Účetní kapitál• Jak je banka vnímána trhem? – Tržní kapitalizace • Jak je skutečně z ekonomického hlediska kapitál „zaměstnán“ pro oblasti

podnikání? - Rizikový kapitál• Splňuje banka požadavky regulátora na výši kapitálu? – Regulatorní kapitál

Potřeba kapitálu Vlastní zdroj Solventnost Pokrytí rizik,

kterým banka čelí

Zdroje kapitálu Základní kapitál

Akciový Fondy, rezervy

Dodatkový kapitál Dluhové nástroje,

rezervy Podřízený dluh

Účetní kapitál

Účetní hodnota kapitálu

Rizikový kapitál

Kapitál pro pokrytí rizik, kterým banka čelí (komplexní a specifický přístup)

Regulatorní kapitál

Kapitál požadovaný regulátorem pro pokrytí rizik (zjednodušený a zobecněný přístup)

Tržní kapitalizace

Trhem stanovená hodnota akcií

Typy kapitálu

17ERFS - 1 - Shrnutí látky EBF 1 a 22006

Bankovní dohled

Basilejský výbor pro bankovní dohled – mezinárodní autoritaThe Basle Committee on Banking Supervision is a Committee of banking supervisory authorities which was established by the central bank

Governors of the Group of Ten countries in 1975. It consists of senior representatives of banking supervisory authorities and central banks from Belgium, Canada, France, Germany, Italy, Japan, Luxembourg, Netherlands, Sweden, Switzerland, United Kingdom and the United States. It usually meets at the Bank for International Settlements in Basle, where its permanent Secretariat is located.

• Kapitálová přiměřenost: (konzultativní dokumenty, nejsou dosud platné) • Oblast řízení rizik: • Vnitřní kontrolní systém: • Další dokumenty: • Detailní seznam dokumentů týkající se obezřetného podnikání bank

ČNB vykonává dohled nad podnikáním bank na území ČR• Zákon č. 6/1993 o ČNB – nezávislost centrální banky • Zákonč. 21/1992 o bankách – podmínky pro podnikání bank • Předpisy obezřetného podnikání

– Licencování a souhlasy– Konsolidace, kapitálová přiměřenost, úvěrová angažovanost– Řízení rizik– Kvalita aktiv– Ostatní

Požadavky regulátora mají významný dopad na strukturu aktiv a pasiv, na ziskovost banky a na náklady spojené s dodržením opatření ČNB

http://www.cnb.cz/leg_bd_sub01.php






Klíčové indikátory výkonnosti – příklad CC

KPI pro provoz call centra jsou nastaveny tak, aby odpovídaly hlediskům BSC

• Úroveň obsluhy:

• Nejdelší čekací doba:

• Čas na e-mail/fax odpovědi:

• Procento chyb:

• Procento vyřízení hovorů

• Počet zrušených nepřijatých hovorů

• 80% hovorů přijatých do 20s

• 90 s

• 80% odpovědí do 24 hodin

• 0.5 %• 85 % vyřízení při prvním

hovoru• méně než 5 %

Spokojenost zákazníka

Efektivnost procesů

• Plně automatizované hovory:

• Počet hovorů na operátora:

• Průměrná doba hovoru:

• Průměrná doba zpracování:

• 65 %

• min 80, 1350 za měsíc

• 150s

• 30s

Zaměstnanci • Procento nežádoucí fluktuace:

• Rozsah školení:

• Počet monitorovaných hovorů:

• Nedostupnost operátora

• Maximálně 7 % ročně

• 6 - 7 dní za rok

• 1 % počtu hovorů

• 90 min


Dekompozice zisku (1)Dekompozice zisku se provádí podle modelu:

Kapitálový multiplikátor

ROE

ROA

Celková úrokovámarže

Celkováneúroková

marže

Celkováostatnímarže

Daňovámarže

Čistá úrokovámarže

Ukazatelvýnosových

aktiv

Čistéúrokovérozpětí

Zisk z čistéúrokovépozice

Prům.sazbaúročených

aktiv

Prům.sazbaúročených

pasiv

Čistá úrok.pozice vztaž.na úročená

aktiva

Průměrnásazba

úročenýchpasiv

x

+ + -

x

+

- x


ÚČEL TREASURY:• Řízení aktiv a pasiv v bance• Centralizace řízení úrokového rizika• Obchodování na finančních trzích (pro banku i spekulativně)

FINANČNÍ TRH

TRADINGTREASURY

UMÍSŤOVÁNÍ ČERPÁNÍ

POBOČKAPOBOČKAPOBOČKAPOBOČKA

KLIENTI

VKLADYÚVĚRY

ÚROKOVÉ RIZIKO

Role „Treasury“


Metody oceňování vnitřních zdrojů

Centralizované řízení redistribuce vnitřních zdrojů vyžaduje zavedení metod jejich oceňování

• pool – zásobník peněžních zdrojů – různý počet podle splatností, měn– hrubá x čistá metoda = všechny zdroje x jen vyrovnávání vlastní bilance

• jednoduchý pool – soustředěny všechny zdroje bez rozdílu splatností a měn– přeceňování– nepracuje s časovou hodnotou peněz– nemožnost měřit ziskovost konkrétních případů

• vícenásobný pool – rozlišení z časového hlediska– krátko, středně, dlouho – dobé zdroje– měny– přeceňování

Externí aktiva

Externí pasiva

Vnitro-bankovní

zdroje

Jednoduchý pool

Krátkodobáexterní

Krátkodobávnitrobankovní

Střednědobá externí

Střednědobá vnitrobankovní

Dlouhodobáexterní

Dlouhodobávnitrobankovní

Krátkodobáexterní

Střednědobáexterní

Dlouhodobáexterní

vícenásobný pool

aktiva pasiva

aktiva pasiva


Vnitrobankovní výnosová křivka

Sazba aktivaklient

Sazba pasivaklient

Vnitrobankovní výnosová křivka

Spread aktiva

Spread pasiva

Spread z nesouladu

I

splatnost1

úro

k

3

2

5

6

7

I

Sazba aktivpobočka

Sazba pasiva pobočka

IFTP - vnitřní oceňování redistribuce zdrojů• redistribuce zdrojů v bance • centrála banky přebírá odpovědnost za řízení likvidity a úrokového rizika


Vyhodnocení gapové analýzy

Gapová analýza ve formě gapové zprávy je tradiční statistický pohled, z něhož se odvozují rozhodnutí k ošetření úrokového rizika

RŮST POKLES

POKLES RŮST

gap

negativnípozitivní

Úro

kové

saz

by

po

kles

růst

Úrokovýpříjem


Změny hodnoty aktiv a pasiv

Hlavním důsledek řady rizik je situace, kdy dojde k rozdílnému pohybu hodnoty aktiv a /nebo pasiv. Řízení rizik je zaměřeno na to, aby byly tyto dopady eliminovány nebo minimalizovány

aktiva pasiva

Výchozí bilance

aktiva

pasiva

Bilance – změna A

aktiva

pasiva

ztrátazisk

Bilance – změna B

Změna kursu

Změna úroků

Kvalita úvěrů

Pokles akcií

Výše PMR

…


• Úspěšná nabídka optimalizuje vztah klient – produkt – distribuční kanál za podmínky efektivnosti podnikání pro banku

Pro

du

kt

Multi-kanálovéřešení

Klient

Pro

du

kt

Distri

b. kan

ály

Jeden distribučníkanál

KlientGSM

Banking

Pobočka

InternetPC

CallCentrum

ATM

Integrované řešení

Optimalizace nabídky a nákladů

Documents

Shrnutí látky EBF 1 a 2