YILDIZ TEKNİK ÜNİVERSİTESİ

MAKİNE FAKÜLTESİ

ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ BÖLÜMÜ

SIFIR HATA VE HATA ÖNLEME TEKNİĞİ OLARAK POKAYOKE

(PROJE 1)

Hazırlayan: GÜLİZAR HOYUR

No : 1156967

Proje Danışmanı : YRD.DOÇ.DR.HAYRİ BARAÇLI

İSTANBUL 2001

ÖNSÖZ

Hızla gelişen teknolojiye ayak uydurmak, rekabet ortamında, piyasada kalıcı

olarak yer sahibi olabilmek, rakiplerle kolay bir şekilde başa çıkabilmek ve müşteri

memnuniyetini sağlamak için hedef ; müşterilerin kaliteli, hatasız ve düşük maliyetli

ürün / hizmet taleplerini yerine getirmektir.

Bu kapsamda sıfır hata büyük önem taşımaktadır. Sıfır hata programı gerçekte

hataları bulmak yerine onları önlemeyi amaçlayan kalite teminat metodudur. Önem,

üründeki hataları bulmak yerine üretim sırasında hataların önlenmesine verilir.

Proje kapsamında Toplam Kalite Yönetimin’de Hata, Hata Çeşitleri ve

Tanımları, Hata Teşhisi ve Hata Önleme Sistemi, Sıfır Hata ve Hata Önleme Tekniği

olarak Poka-Yoke konularına değinilmiştir.

Bütün araştırmalarım boyunca desteğini esirgemeyen ve gösterdiği kaynaklarla

projemi kolay bir şekilde hazırlamamı sağlayan Yrd. Doç. Dr. Hayri Baraçlı’ya

şükranlarımı sunarım.

Haziran,2001 Gülizar HOYUR

İÇİNDEKİLER

1.GİRİŞ............................................................................................................................... 1

2. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ......................................................................... 2

2.1. Toplam Kalite Yönetiminin Tanımı........................................................................ 2

2.2. Toplam Kalite’nin Temelleri................................................................................... 5

2.3. TKY’nin Tüm Öğelerinin Gereği Gibi Uygulanması........................................... 7

2.4. Toplam Kalite Yönetiminin Kuruluşlara Sağladığı Faydalar.................................. 8

2.5. Toplam Kalite’de Hata ve Rekabette Buyutlar....................................................... 9

3. HATA TANIMLARI........................................................................................... 12

3.1. Hata ve Hatanın Sınıflandırılması......................................................................... 12

3.2. Üretim Hataları...................................................................................................... 17

3.3. Ölçme Hataları....................................................................................................... 17

3.4. Malzeme Hataları.................................................................................................. 19

3.5. Karar Vermede Hata ............................................................................................. 19

3.6. Örnekleme Hataları................................................................................................ 19

3.7. Mekanik Hatalar.................................................................................................... 20

3.8. Sistem Hataları...................................................................................................... 21

3.9. Yazılım Hataları.................................................................................................... 22

3.10. İnsan Hataları........................................................................................................ 23

3.10.1. İnsan Hataları Çeşitleri ve Çareleri...................................................................... 27

3.10.2. İnsan Hatasını Azaltmanın Planlanması............................................................... 27

3.10.3. İnsan Hatalarını Önleme Kuralları ...................................................................... 29

4. HATALARIN TEŞHİSİ VE HATALARI GİDERME YOLLARI................. 30

4.1. Hatanın Teşhisi....................................................................................................... 30

4.1.1. Hatanın Keşfi.......................................................................................................... 30

4.1.2. Hatanın İzolasyonu................................................................................................ 31

4.1.3. Hatanın Tanımlanması........................................................................................... 31

4.1.4. Hatanın Düzeltilmesi............................................................................................. 31

4.2. Temel Otomatik Hata Teşhis Teknikleri............................................................... 32

4.2.1. Karar Ağaçları....................................................................................................... 32

4.2.2. Hata Sözcükleri...................................................................................................... 32

4.2.3. Model Temelli Teknikler....................................................................................... 32

4.3. Hataları Giderme ve Hata Kaynaklarını Bulma.................................................... 33

4.3.1. Teknik Hata Göstergeleri....................................................................................... 34

4.3.2. Organizasyonel Hata Göstergeleri –Sistem Auditleri........................................... 36

4.3.2.1. Kuruluş İçi Kalite Sistem Auditleri....................................................................... 38

4.3.2.2. Müşteri (Alıcı) Tarafından Uygulanan Sistem Auditleri....................................... 40

4.3.2.3. Bağımsız Belgelendirme Kuruluşları Tarafından Uygulanan Sistem Auditleri.... 40

4.3.3. Ticari Hata Göstergeler – Kalite Maliyetleri......................................................... 41

4.4. Hata Önleme Sistemi............................................................................................. 46

5. KALİTE MALİYETLERİ................................................................................... 48

5.1. Kaliteye Etki Eden Maliyetler................................................................................ 48

5.2. Kalite Maliyetlerinin Önlenmesi............................................................................ 53

5.3. Hata Maliyetleri.................................................................................................... 54

5.3.1. Dahili Hata Maliyetleri.......................................................................................... 55

5.3.2. Harici Hata Maliyetleri.......................................................................................... 56

5.4. Hata Maliyetlerinin Azaltılması............................................................................ 57

6. SIFIR HATA....................................................................................................... 58

6.1. Sıfır Hata Kavramı................................................................................................ 58

6.2. Sıfır Hata Kavramının Gelişimi............................................................................ 59

6.3. Sıfır Hata Uygulama Programı............................................................................. 60

6.4. İstatistiksel Kalite Kontrolün Sıfır Hata Ortamında Sınırlı Rolü......................... 61

6.4.1. İstatistiğin Çekiciliği............................................................................................. 62

6.4.2. SQC’nin Sınırlamaları.......................................................................................... 62

6.4.3. Kalite Teminat Araçları........................................................................................ 63

6.4.3.1. Poka-Yoke (Hata Önleme)................................................................................... 64

6.4.3.2. Birbirini Takip Eden Mekanizmalar ve Otokontrol............................................. 65

6.4.3.3. Kaynak Kontrol.................................................................................................... 66

6.4.3.4. Otonomasyon........................................................................................................ 67

7. HATA ÖNLEME TEKNİKLERİ...................................................................... 67

7.1. Olası Hata Türleri ve Etkisi Analizi...................................................................... 67

7.2. Hata Ağacı Analizi................................................................................................ 71

7.3. Olay Ağacı Analizi................................................................................................ 73

7.4. Otonomasyon......................................................................................................... 74

7.5. Poka-yoke.............................................................................................................. 74

8. POKA-YOKE....................................................................................................... 75

8.1. Tarihçe.................................................................................................................... 75

8.2. Poka-yoke Aletlernin Başlıca Kategorileri............................................................ 76

8.3. İyi Poka-yoke Aletlerinin Karakteristikleri............................................................ 77

8.4. Sıfır Hata ve Poka-yoke İçin Temel Gelişimin Sekiz Prensibi.............................. 77

8.5. Poka-yoke’nin Kalite Gelişimine Yaptığı Yardımlar............................................ 78

8.6. Gözlem Felsefesi.................................................................................................... 78

8.6.1. Karar Gözlemi....................................................................................................... 79

8.6.2. İPK Gözlemi.......................................................................................................... 79

8.6.3. Kaynak Gözlemi.................................................................................................... 80

8.6.4. Standartlaşmış Bir Proses...................................................................................... 81

8.7. Shingo’nun Metodu................................................................................................ 82

8.8. Poka-Yoke sistemleri............................................................................................. 83

8.9. Poka-Yoke İle Denetim.......................................................................................... 83

8.9.1. Hataları Belirleyen Yargısal Denetimler.............................. ................................. 83

8.9.2. Hataları Azaltan Bilgisel Denetimler.................................................................... 84

8.9.3. Hataları Sıfırlayan Kaynak Denetimleri................................................................. 84

8.10. Poka-Yoke Ayar Fonksiyonları Ve Araçları.......................................................... 85

8.11. Servis Poka-yokelerinin Sınıflandırılması.............................................................. 87

8.11.1. Hizmet Vereni Hatadan Koruma........................................................................... 88

8.11.1.1. Görev Poka-yokeleri..................................................................................... 88

8.11.1.1. Davranış Poka-yokeleri................................................................................ 90

8.11.1.2. Kesimlik Poka-yokeleri................................................................................ 91

8.11.2. Müşteriyi Hatadan Koruma................................................................................. 92

8.11.2.1. Hazırlık Poka-yokeleri.................................................................................. 92

8.11.2.2. Karşılama Poka-yokeleri.............................................................................. 92

8.11.2.3. Çözüm Poka-yokeleri................................................................................... 94

8.12. Askeri Perakende Tedarik Sisteminin Poka-yoke İle Bir Uygulaması................ 95

8.12.1. Müşteri Hataları..................................................................................................... 95

8.12.2. SSA Hataları.......................................................................................................... 96

8.12.3. Poke-yokeyi Oluşturma......................................................................................... 97

8.12.4. Poka-yokeyi Oluşturmanın Sonuçları.................................................................... 99

8.12.5. Örnekler................................................................................................................. 101

9. SONUÇLAR VE ÖNERİLER............................................................................ 102

10. KAYNAKÇA........................................................................................................ 104

1. GİRİŞ

Son 25 yıl içerisinde yönetim konusunda önemli gelişmeler olmuştur. Bir çok

yönetici bunun farkında olmamasına rağmen bu değişim gizliden gizliye olmuştur.Bu

değişimlerin en önemlisi Toplam Kalite Yönetimi ile ilgili olanıdır. Toplam Kalite

Yönetimi felsefesini benimseyen yöneticilerin, insanları müşteri olarak ve kendilerini de

onların danışmanı olarak görmesi gerekir. Dolayısıyla kuruluşlarda etkin bir yönetim

şekli, örgüt içerisinde etik bir alt yapının varlığına gerek gösteren “Toplam Kalite

Yönetimi”olarak adlandırılan yeni bir kavram yoluyla gerçekleştirilebilir. Toplam

Kalite Yönetimi uygulamada evrensel olmasına karşın her bir çevrede bireysel

ihtiyaçların karşılanmasını gelenek haline getirmeyi ve bu gereksinimlere ayak

uydurmayı zorunlu kılmaktadır.

Toplam Kalite Yönetimi ne bir program, ne spesifik bir araç ne de bir tekniktir.

“Toplam Kalite Yönetimi; hem bir yönetim düşüncesi ve hem de örgütsel iklimde bir

değişim” olarak ifade edilebilir.Toplam kalite Yönetimi felsefesi ; bir örgütte sürekli

gelişmeyi imkan sağlayan bir ortam yaratır. Toplam Kalite Yönetimi, insana dönük

ölçüme zorlayan üretim metedolojisini yapılandırma ve disipline etmeden yararlanarak

müşteri tatmini üzerinde odaklaşan bir yönetim düşüncesidir.

TKY rekabetçi bir yapılanmayı, ileriye dönük tüm kararlarda ve

değerlendirmelerde rekabet gücü unsurlarının temel alınmasını ve uygulamanın bu

çerçevede takip edilmesini öngörür. TKY; değişimlerin yönetilmesinde ve rekabet

gücünü geliştirmede yüksek hız sağlayan bir sistemdir. Bunu gerçekleştirmek için

“kalite- maliyet- termin-verimlilik-kar” ilişkisine geleneksel anlayıştan çok daha değişik

bir açıdan yaklaşmaktadır. Bu yeni bakış açısına göre kalite için yapılan çalışmalar,

savurganlığı önlemekte, verimliliği arttırmakta ve maliyetleri düşürmektedir. Yüksek

kaliteli ürünlerin daha düşük fiyattan pazara sürülmesi pazar payını arttırmakta ve “kar”

amacına ulaşılmasını sağlamaktadır. TKY’de hem süreç hem de beşeri unsurların temel

misyonu değişimi yönetebilmek ve “kalite”ye ulaşmaktır.

Rekabetçi bir yapıya sahip TKY’nin modelde belirtilen ana öğeleri ve ilkeleri

aynı zamanda şirketin kurumsal kültürünü oluşturan ilke ve değerlerdir. Dünyadaki gibi

ülkemizde de önemine rağmen ihmal edilen bir konuda TKY anlayışına göre şirket

kültürünün yaratılmasıdır.

Sürekli gelişme sürekli bir arayışı ifade eder. Bu yaklaşım mükemmellik arayışı

ve sıfır hata yaklaşımının temelidir. Sürekli iyileştirme , yönetim, liderlik ve iş hayatı ile

ilgili olduğu kadar bir hayat felsefesi ve bir tarzdır.

Toplam kalite bir ürün veya hizmetin ilk aşamasından müşteriye teslim edilene

kadar geçen süreçte yapılacak tüm işlemlerin hatasız olmasını sağlamasını

amaçlamaktadır. Günümüzde rekabete dayalı ortamda , üretim işletmeleri ürünlerini

zamanında, hatasız ve ekonomik olarak üretmek zorundadırlar. Optimize Üretim

Teknolojisi, Malzeme İhtiyaç Planlaması, Üretim Kaynakları Planlaması, Tam

Zamanında Üretim, Yalın Üretim gibi modern üretim kontrol sistemleri de bu amaçla

sıfır hata programları uygulamaktadırlar.

Sıfır hata programları hataları önlemek için tüm önlemlerin alındığı sağlıklı

sistemler kurmayı hedefler. Bu doğrultuda , öncelikle hatalara neden olabilecek

faktörler bilimsel metotlarla belirlenir.Sonraki aşama sorunların oluşmasını ve

tekrarlamasını önlemeye yönelik sistemlerin geliştirilerek uygulamaya konulmasıdır.

Sıfır hata programları sayesinde hatalar mümkün olduğunca kaynağında yakalanır ve

düzeltilir. Bu da işletmelerin kaliteli ürünler /hizmetler sağlayarak yüksek derecede

müşteri memnuniyetini yakalamalarını , maliyetlerini azaltılmalarını ve rekabet avantajı

elde etmelerini sağlar.

2.TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

2.1. Toplam Kalite Yönetiminin Tanımı

Yirminci yüzyılın ikinci yarısında sanayi ve ticarette yeni bir döneme girildi. Bu

dönemin temel özelliklerini “globalleşme” ve “imhacı rekabet” ifadeleri ile tarif

edebiliriz.

Korumacılığın büyük ölçüde kaldırılması, gümrük oranlarının azaltılması,

yabancı sermayeye geniş imkanların tanınması ve diğer bir çok gelişme ve dinamik

kuruluşların ulusal sınırların ötesine çok daha kolayca erişmelerine fırsat vermiştir. Bu

yönü ile bakıldığında, globalleşme, geniş bir ekonomik yayılma anlamına gelir.

Globalleşmenin en bariz sonucu “rekabet” in sertleşmesidir. Ekonomik sınırların

ortadan kalkması ile bir çok kuruluş öteden beri sahip oldukları pazarlarda yeni ve güçlü

rakipleri karşılarında bulmuşlardır. Kolaycılık yerini mücadeleye terketmiştir.

Hakim oldukları pazarlarda pay kaybeden şirketlerin bir kısmı küçülmüş veya

yok olmuş, diğerleri ise rakiplerinin pazarlarından pay alma gayretine girmişlerdir.

Böylece, iç pazarlarda artan rekabete ilave olarak dış pazarlarda da rekabet

yoğunlaşmıştır. “İmhacı rekabet” terimi de içerde ve dışarda aynı sertlikte gelişen bu

ortamı tarif etmektedir.

Bu yeni ortamda başarılı olabilen kuruluşları incelediğimizde, bunların ortak

özelliklerinin Toplam Kalite Yönetimi Felsefesi ve onun getirdiği yaklaşımı

benimseyen şirketler olduğunu görüyoruz. Bilindiği gibi Toplam Kalite Yönetimi

sadece ürün ve hizmet kalitesi ile ilgili olmayıp günümüzün çağdaş bir yönetim

anlayışıdır. TKY’nin rekabet gücünü yükseltmesinin çok temel bir nedeni vardır: TKY

bir taraftan “kalite”yi yükseltirken, diğer taraftan prodüktiviteyi de arttırmaktadır.

Toplam Kalite Yönetimi, tüm proseslerin, ürünlerin ve hizmetlerin, kuruluşta

çalışanların hepsinin tam katılımı yolu ile geliştirilmesi, iç ( bir önceki alt sistemden iş

alan her birim) ve dış ( son ürünü alan ) müşterilerin tatmininin arttırılması ve müşteri

bağımlılığının sağlanması amacıyla, kuruluşta alınan sonuçların iyileştirilmesine

dayanan, müşteri beklentilerini her şeyin üzerinde tutan ve müşteri tarafından

tanımlanan kaliteyi, tüm departmanlarda faaliyetlerin yürütülmesi sırasında ürün ve

hizmet bünyesinde oluşturan modern yönetim biçimidir.

TKY’nin kaliteyi yükseltirken maliyeti düşürmesinin nedenini artık

bilinmektedir: TKY, bir kuruluşun tüm faaliyetlerinde kaliteyi yükseltmeyi hedefler ve

böylece her aşamada oluşması söz konusu hataları önler. Hataların önlenmesi ile

kayıplar azalır; fire, ıskarta, ikinci kalite ürün, gereksiz stoklar, zaman kayıpları,

teslimattaki gecikmeler. Bütün bunların sonucu maliyetler düşer ve müşterilerin

beklentileri tam olarak karşılanır. Yukarıda açıklanan bu sonuçlara ulaşmak için bir

kuruluşun yapması gerekenleri iki maddede toplamak mümkündür. Bunlar:

• Gelişme ve yaratıcılık için tüm çalışanların katkısı,

• Analiz, problem çözme ve karar verme tekniklerinin sistematik bir biçimde

kullanılması

Tasarım, ürün geliştirme, proses geliştirme, imalat, paketleme, sevkiyat.. hemen

her alanda bu tekniklerin bilinçli ve yaygın uygulanması ile gerçekleştirilen çok sayıda

“iyileştirme” projesi ile kuruluş Japonların kaizen sözcüğü ile ifade ettikleri sürekli

gelişmeyi başarmış olur. Yukarıdaki satırlardan da anlaşılacağı gibi, Kaizen’i

gerçekleştirmek için üç temel koşulu sağlamak gereklidir. Bunlar:

1. Mevcut durumu yetersiz bulmak,

2. İnsan faktörünü geliştirmek,

3. Problem çözme tekniklerini yaygın biçimde kullanmak.

Özetleyecek olursak, rekabet gücünü arttırmanın temelinde sürekli gelişme, yani

kaizen yatar. Bunu sağlamak için ise belli tekniklerle donatılmış tüm insan kaynaklarını

aynı doğrultuda seferber etmek gerekmektedir.Sürekli gelişme sayesinde :

1. Kuruluşun tüm faaliyetlerinde bir canlılık meydana gelir.

2. Topluluğun aynı amaç ve hedef doğrultusunda çalışması sağlanır.

3. Departmanlar kendi işlerini daha etkin ve verimli biçimde yürütür.

4. etkileşim içinde olan departmanların ortak sorunları ek kısa yoldan ve kalıcı

biçimde çözümlenir.

5. Çalışanların bilgi ve beceri düzeyi yükselir, motivasyonu artar.

6. Prodüktivite ve diğer temel rekabet unsurları daha hızlı bir gelişme gösterir.

“Sürekli gelişme” süreci içindeki bir şirket hem kısa vadede, hem de uzun

vadede performansını yükseltir. Hızlı prodüktivite artışı ve yüksek rekabet gücü ile

sağlanan Pazar payı artışı şirketin gelirlerini arttırır ve yeni yatırım imkanları yaratır.

Artan kapasite ve üretimin sağladığı ek mali avantaj rekabet gücünü de

arttırır.(Kavrakoğlu,1994).

2.2 Toplam Kalite‘nin Temelleri

Klasik yönetim modeline kıyasla çok daha yüksek rekabet gücü sağlayabilen

Toplam Kalite modeli ancak tüm öğeleri benimsenip uygulandığı takdirde tutarlı,

başarılı ve kalıcı olur. Bu öğeler yönetim anlayışı ve felsefesini, organizasyonu,

yöntemleri ve sistemleri kapsar. “İnsana” ön sırada değer vermeyi gerektirir;

bilimselliği her faaliyette şart koşar. Toplam Kalite’nin Öğeleri:

Önlemeye dönük yaklaşım : Toplam kalite modelinin temelinde “hataları ayıklamak “

yerine hataları önlemek” yaklaşımı vardır. Önlemeye dönük yaklaşımın genel bir

ifadesi, planlamanın doğru yapılması şeklinde özetlenebilir. Her yönü ile düşünülmüş ,

kapsamlı ve titiz bir planlama çalışması ile sonra oluşabilecek hataların çük büyük bir

bölümü ortadan kaldırılabilir. Tüm hata kaynaklarını öngörmek, mümkün değilse de

olası sürprizlere önceden hazırlamak, tamamen hazırlıksız yakalanmaya kıyasla büyük

avantaj sağlar.

Ölçüm ve İstatistik : Rekabetin temel kriteri olan Kalite- Maliyet- Termin üçlüsünde

üstünlük sağlamak için, şirketin her yönü ile gelişmesi gerekir. O nedenle ölçüm ve

istatistik toplam kalitenin vazgeçilmez parçalarıdır. İstatistiğin üzerinde durulmasının

nedenleri:

• Doğal olayların tümünde değişkenlik vardır. Bu değişkenliği ölçebilmek için

istatistiğe başvurmak gerekir.

• Hataların çok büyük bir bölümü değişkenlikten kaynaklanır. İstatistik

biliminin teknikleri uygulanarak değişikliğin özelliklerini inceler ve hataların

kaynaklarını tespit edilebilir.

• Grup Çalışması : Toplam kalite modelinin belirgin özelliklerinden biri de

grup çalışmalarının yaygınlığıdır. Toplam kalite yönetiminde grup çalışmalarının çok

spesifik amaçları, belli yöntemleri ve mutlaka uyulan bir disiplini vardır.

Sürekli Gelişme : Günümüzde en yüksek rekabet gücüne sahip şirketlerde kalite

yönetiminin temeli “Sürekli Gelişme”ye dayalıdır.En alt düzeylerdeki prosesten, tüm

şirketi içine alan Hedeflerle Yönetim sistemine kadar bütün ileriye dönük planlama ve

uygulama çalışmaları bu anlayışa göre düzenlenmiştir. Hedef belli standartı tutturmak

değil, seviyeyi – o seviye ne olursa olsun- sürekli ve hızlı bir tempoda geliştirmektir.

Yönetim Modeli : Yukarıda sayılan dört temel unsurun gerçekleşebilmesi ve şirketi

hedeflenen düzeydeki rekabetçi yapıya ulaşabilmesi ise tamamen “yönetim modeli”ne

bağlıdır. Öncelikle yapılması gerek klasik yönetimden uzaklaşılarak Toplam kalite

yönetim modeline geçilmesidir.

Klasik yönetim anlayışında amaç, hedeflenen kârı elde etmektir. Müşteri ve

insan unsurları ikinci planda kalır. Ürün veya hizmetin kalitesinin belirli bir düzeyin

üzerine çıkması, maliyetleri yükseltir. Kalite ile maliyetlerin artışları doğru orantılıdır.

Kalite kontrol işlemi, üretim veya hizmet gerçekleştikten sonra yapılır. Dolayısıyla

kontrol işlemi, önlemeye dönük değil, sadece müşterinin eline, belli bir olasılıkla,

kusurlu ürünün geçmemesine yöneliktir. Bu anlayışta, hataların ölçülebilen maliyetleri (

hurda, fire, kontrol maliyeti, … ) ele alınır, hataların ölçülemeyen maliyetleri ( müşteri

kaybı, pazar kaybı, prestij kaybı, … ) ele alınmaz.

Toplam Kalite Yönetiminde ise amaç, müşterinin tatmin edilmesi, hedeflenen

kârı sağlayacak ölçülebilen ve sürekli geliştirilen bir kalite sistemine sahip olmaktır.

Burada, hataların ortaya çıkmadan önlenmesini sağlayacak, hataları önlemeye yönelik

bir anlayış hakimdir. Böylece, hata maliyetleri ve değerlendirilmesine yönelik

işlemlerin de maliyeti düşmektedir. Yine, hata maliyetleri belirlenirken hataların

ölçülemeyen maliyetleri de alınmaktadır. Bu nedenle de klasik yönetime göre Toplam

Kalite Yönetimi, kalite, maliyet ve hız yönünden daha üstün bir sistemdir.

2.3 TKY’nin Tüm Öğelerinin Gereği Gibi Uygulanması

a) Kuruluşun Kalite Amaç ve Politikalarının Belirlenmesi

b) Çalışanların Tümünü Müşteri Tatminine Öncelik Vermesi

c) Çalışmaların İleriye Yönelik, Bilinçli Şekilde Programlanması,

d) Sürekli Eğitim Faaliyetlerini Gerçekleştirilmesi

e) İstatistiksel Metodlar ve Proses Kontrol Çalışmaları

f) Kalite Çemberleri

g) Prodüktivite çalışmaları

h) Kalite maliyetlerinin Hesaplanması

i) Planlı Bakım

j) Tedarikçilerle İlişkiler

k) Kalite Denetimi

2.4 Toplam Kalite Yönetiminin Kuruluşlara Sağladığı Faydalar

Günümüzde ülkeler ve kuruluşlar çok yoğun bir rekabet içerisindedirler. Bu

rekabet ortamında ayakta kalabilmenin en önemli kuralı ise , daha kaliteli malı daha

ucuza imâl edip piyasaya sürebilmektir. Ülkeleri ve kuruluşları bu hedefe götürecek yol

ise, gelişmiş birçok ülkede uygulanan Toplam Kalite Yönetimidir. Toplam Kalite

Yönetimi uygulaması bir masraf kaynağı, bir gider değil, kuruluşlar için gerekli bir

yatırımdır. Toplam Kalite Yönetimi;

• Şirketlere, piyasa taleplerine esnek davranabilme ve bunları karşılayabilme

yeteneği kazandırır.

• Kaynak kullanımını optimize ederek makine, donanım ve araç-gereç

gereksinimini ( kısaca yatırım gereksinimini ) azaltır.

• İnsan ve sermaye tasarrufu sağlar.

• İnsanın eğitim ve karar alma süreçlerine katılımını sağlar.

• Bol inisiyatif kullandırmak suretiyle insanlarda artan tatminsizlik hissini

giderir ve modern eğitim alan genç insanların inandıkları yönetim fikirlerini uygulama

imkanı sağlar. Böylece şirketlere daha kaliteli ve tatmin edilmiş personel ile çalışma ve

dolayısıyla müşterilerine daha iyi hizmet verme olanağı sağlar.

• Yapılan iyileştirici ve geliştirici çalışmaların sonuçlarına yönelik verimlilik

ölçme mekanizmaları kurulmasını ve dolayısıyla işlerin verimliliğinin ölçülmesini

sağlar.

• Tüm bunların doğal bir sonucu olarak da, pazar payının artmasına ve yeni

pazarlara girilme imkanı sağlayarak sermayedarların tatmin edilmesine sebep olur.

� SİEMENS, Toplam Kalite Yönetimini uygulamaya başlamasından sonra

bir-iki sene içerisinde;

Hatalarda %28 azalma

Müşteri şikayetlerinde %34 azalma

Muayene etme ihtiyacında %35 azalma

Bir mamulün tamir edilmesi için

harcanan ek işçilikte %35 azalma

Verimlilikte %31-32 artış

Genel giderlerde %14 azalış

Birim başına maliyette %25 azalış

Teslim süresinde %31 kısalma

Pazar payında %28 artış

sağlanmıştır.

2.5 Toplam Kalitede Hata ve Rekabette Boyutlar

Toplam Kalite anlayışı hataların nedenlerini ortadan kaldırmaya ve hatalar

oluşmadan önlem almaya yöneliktir.Dolayısıyla hatalı ürünlerin üretilmesini

engellediğinden maliyetler de düşmektedir.

Rekabette üstünlüğü sağlamak için Kalite-Maliyet-Termin üçlüsünde üstünlük

sağlamak şarttır. Klasik yönetim anlayışında kaliteyi gerçekleştirmek ancak maliyetlerin

yükselmesi ile mümkündür. Klasik yönetim anlayışında en düşük maliyet optimum

kalitede , yani belli bir hata yüzdesinde gerçekleşmektedir. Bu anlayışa göre hataları

daha düşük oranlara indirmek maliyetleri arttıracak, “sıfır hata” ya ulaşmak ise belki

mümkün dahi olmayacaktır.

Gerçekten de, fonksiyonların ayrımına dayalı bu modelle, kimileri üretimi

yaparken, başkaları da kaliteyi kontrol ederek sıfır hataya varılamaz. Kalite kontrol ile

( muayene ile ) % 100 kalitenin sağlanamayacağı bilinmektedir. Hedeflenen her özelliği

% 100 muayene etmek olanaksızdır ; numune yolu ile bütünde kaliteyi güvenceye

almak ise matematiksel olarak imkansızdır.

Klasik yöntem Kalite- Maliyet ilişkisi grafiğinde 2 temel yanlışlık yer alır.

Birincisi yönetim anlayışı sonucunda “hataları önleme maliyeti”nin aşırı yüksek

seviyelere çıkmasıdır. Söz konusu maliyetin daha düşük seviyelerde gerçekleşmesi için

muayeneden vazgeçilerek kalitenin mutlaka önleyici yaklaşımla sağlanması

gerekmektedir.

İkinci hata “hata maliyetleri”ndedir. Hataların “ ölçülebilen” maliyeti,

“ölçülemeyen “ maliyetlerinden çok daha küçüktür.Ölçülemeyen maliyetlerin etkisi

kendisini hemen belli etmez, fakat zaman içinde anlaşılamayan bir şekilde satış ve

müşteri kaybı olarak kendisini gösterir. Hata maliyetlerinin ölçülemeyen maliyetlerini

de eklemek gerekir.

Şekil 2.1.Toplam Kalite Yönetiminde Kalite- Maliyet- İlişkisi

Bu iki yanlışlığı düzeltmek sureti ile Toplam kalite Yönetimi’nde Maliyet-

Kalite İlişkisi grafiğinden çıkarılacak sonucu elde edebiliriz. Bunun için otokontrol’a

dayalı yönetim anlayışı ve önleyici Kalite Kontrol yöntemleri uygulamasıyla, “hataları

önleme maliyeti”ni düşürmek , hata maliyetlerine hataların ölçülemeyen maliyetlerini

de dahil etmek gerekir. Bunun sonucunda da kalite-maliyet ilişkisinin tersine döndüğü

en yüksek kalitenin (sıfır hatanın) en düşük maliyetle elde edildiği görülür. Bu şekilde

elde edilen maliyet ise, Klasik Yöntem‘le elde edilen en düşük maliyetten ortalama

%20-25 daha azdır. Toplam kaliteyi başarı ile uygulayan bir şirket müşterilerine %100

kalitede ürün sunmakla kalmaz, ayrıca % 20-25 düzeyinde de maliyet oranı sağlar.

Şekil 2.2. Klasik Yöntemde Kalite- Maliyet İlişkisi

BOLÜM 3. HATA TANIMLARI

3.1 Hata ve Hatanın Sınıflandırılması

Hata, kısaca bir birimin sahip olması gereken özelliklerinden bir sapma olarak

tanımlanır. Bir sistem, bir ürün için hata, istenen işlevlerini yerine getirememe

durumudur. Bu durumda genelleştirilmiş ifadeyle hata “tanımlanan işlevlerini yerine

getirme kabiliyetindeki kayıp” olarak tanımlanabilir. Benzer şekilde Landers (1963)(de

hatayı, ilgili parametrelerle sınırları önceden belirlenen işlevini yapma yetersizliği

olarak tanımlar.

1983’de yayınlanan IEEE STD 729’da ISO’nun yapmış olduğu hata tanımları:

• Birimin, istenen işlevini yerine getirmek için işlevsel kabiliyetinin bitimi,

• Belirlenen limitlerle istenen işlevini yerine getirmek için sistem veya sistem bileşeninin

yeterli olmayışı,

• Program isteklerinden, program işlemenin sapması şeklindedir.

Hatalar genel olarak iki grupta toplanabilir;

Raslantılı Hatalar, Kronik hatalar:

Şekil 1 zamanın bir foksiyonu olarak kalitedeki değişimleri göstermektedir.

Başlangıç averaj sınırını iki sınır arasında çeşitlenmesi ile birlikte rastgele bir

fenomendir ; kontrolün seziş ile olan daha üst sınırı (IULC) ve kontrolün seziş ile olan

daha alt sınırı (ILLC).

Kalite noksanlıkları kabul edilebilir bir seviyede kaldığı sürece “birşeyler

yanlış” algılanımı mümkün değildir. “Onunla beraber yaşıyoruz” diye bir olay yoktur.

Bir gün, aniden solda A noktası olan bir istisna meydana gelir. Birden ve açıkça kalite

noksanlıkları kabul edilmez hale gelir. Bu tolere edilmez artışı önleyebilmek için bir

müdahaleye ihtiyaç duyulur. Bütün sistemin “normal”e dönebilmesi için mümkün

olduğunca hızlı rastlantılı hatayı yok edebilecek özel bir grup çalışan “İtfayeciler”

tarafından yapılır. Daha sonrakinin yeri kontrol daha üst ve daha alt sınırları arasında

belirlenilir, fakat tam olarak yeri bilinmez. son değildir, sürat zorunludur ve durum

ciddidir. Bir başka zamanda bilinmeyen nedenlerden, işlem ve ürün kimsenin gerçekten

bilmediği bir nedenden iyileşir; bu B noktasıdır. Bunun için kimse endişelenmez, çünkü

her şey “iyileşmiştir.” Bununla beraber B noktası işlem ve ürünün devamlı

geliştirilebiliceğini tavsiye ederek daha önemli bir rastlantıyı göstermektedir. Bu daha

başka bir hata kategorisinin göstergesidir: işletmenin kronik hataları. Burada bunların

“ilk kuşak (jenerasyon)” olarak adlandırılması, henüz total bir kalite programının

başlamadığı bir işletmede meydana gelenleri göstermek içindir.

Kontrolün daha yüksek ve alçak sınırları arasında bir kalite seviyesi

oluşturulması çoğunlukla kalite teminatı olarak adlandırılır.

Başlangıç seviyesinin ötesinde, 1 numaralı amacı ile belirtilmiş seviye kalitenin

iyileşmesi olarak isimlendirilir.

A veya B gibi rastlantılı oluşan hataları yok etmeyen, 1 numaralı amaçla bir

seviye seti oluşturmak, Deming dönüşü teoremine uygun olarak başarılmış bir

iyileştirme oluşturmak demektir. Fakat B, burada, “ikinci kuşak” hatalar olarak

adlandırılan yeni kronik hatalar ortaya çıkarmaktadır. İkinci bir amaç belirlememek için

bir neden yoktur ve bundan dolayı “Sıfır-Hata” felsefesi olan gelişimin yapılmasına

devam etmek için de yoktur.

A tipi çaresiz ve önemli kazalar önlenirken, benzer hataların kronikten ziyade

daha rastlantısal olduğu not edilmelidir. Durum önemlidir ve sürat zorunludur; “Ateş

söndürülmelidir”

Tam tersi bir durum ise, B tipi kazalar kalite hatalarının bağlı olduğu müthiş

saklanmış bir tabanı gözler önüne sermesi ve “iyileşmiş” işlemler ve ürünlerinin yoğun

bir tecellisi olmalarıdır. Bu fenomen üzerinde niye çalışılmaz? Dünyada her zaman bu

ani gelişmeler analiz edilir, dikkatle gözden geçirilir ve anlaşılır ve netice her zaman

zengin olmuştur Bu yüzden, aniden gelişen şeylere özel bir dikkat harcayınız. (Perigard,

1990)

Son yıllarda, hata konusunda yapılan çalışmaların daha çok “Sıfır-Hata”

seviyesine ulaşmak için niçin hatalı olduğunu anlamak üzerine yoğunlaştığı

görülmektedir. Ancak sistem analistleri, mühendisler, tasarımcılar ve yöneticilerin

kullanabilecekleri ürün veya sistemler için bir standart hata sınırlandırmasının

gerçekleştirilmesi amacıyla yapılmış bir çalışma yoktur.

Kaynaklarda farklı şekillerde çeşitlendirilen hatalar genel olarak şu şekilde

sınıflandırılabilir:

• Meydana geldiği aşamaya göre,

• Sonuçlarına göre,

• Zamana göre,

• Nedenlerine göre

1. Meydana Geldiği Aşamaya Göre Hata Sınıflandırması:

Tasarımla İlgili Hatalar: İşlemsel zorlanma, tasarım dayanıklılığını aştığı zaman

ortaya çıkan hatalar,

Üretimle İlgili Hatalar: Tasarım özellikleri, üretim sürecindeki faktörlerle bozulduğu

zaman gözüken hatalar,

Kullanımla İlgili Hatalar: Normal çalışma ömrü esnasında aşırı işlemsel zorlama veya

bakımla-ilgili sorunlardan kaynaklanan hatalar.

2. Sonuçlarına Göre Hata Sınıflandırması:

Felaket Getirici Hata: Ölüme ve çok büyük sistem hasarına yol açan hatalar,

Kritik Hata: Ciddi yaralanma, mal hasarına ve küçük sistem hasarına neden olabilen

hatalar,

Marjinal Hata: Küçük yaralanma, küçük mal hasan veya küçük sistem hasarına neden

olan hatalar,

Küçük Hata: Yaralanma, mal hasarına neden olmayan planlanmış bakım ve tamir

gerektiren hatalar,

Önemsiz Hata: Etkileri hissedilmeyen hatalar.

3. Zamana Göre Hatalar:

Ani Hatalar: Ürün veya sistemin zorlanması sonucu işlevlerini aniden kaybetmesi

sonucu ortaya çıkan hatalar,

Kademeli Hatalar: Aşınma ve eskimenin etkilerinin bir araya gelmesiyle zamanla

ortaya çıkan hatalar.

4. Nedenlerine Göre Hatalar:

Ürün esaslı hata nedenlerine göre sınıflandırma:

• İnsan gücünden kaynaklanan hatalar,

• Malzemeden kaynaklanan hatalar,

• Makineden kaynaklanan hatalar,

• Yöntemden kaynaklanan hatalar,

• Ölçme yöntemlerinden kaynaklanan hatalar,

• Yönetimden kaynaklanan hatalar.

3.2 Üretim Hataları

Bir ürünün kullanıcıyı memnun etmek için kullanım esnasında sahip olması

gereken özellikleri tasarım kalitesi yani sıra üretim kalitesine de bağlı olacaktır. Üretim

faktörlerinden, insan, makine, malzeme ve yöntem gibi unsurların sahip olması gereken

özelliklerinden bir sapma, üretim kalitesini etkileyecektir. Hata olarak tanımlanan bu

istenmeyen yön ve boyuttaki değişme, üretim hatasını oluşturacaktır. (Proje, 1997)

3.3 Ölçme Hataları

Ölçme hatası; hesaplanan değerle ölçülen cismin gerçek değeri oranındaki

farktır. (ölçüleri cismin gerçek ölçü değeri çok seyrek olarak bilinir) (Greve, 1972)

Bilimsel araştırmaların, sonuçları sayısal büyüklüklerle ifade edilebilen ölçmeler

olmaksızın yürütülmesi düşünülemez. İmalatta, mamul veya parçalar için dizayn

aşamasında saptanan ölçülerin şekil verme işlemleri sonunda gerçekleşme derecesinin

bilinmesi zorunludur. Ayrıca işlemlerin uygulanması esnasında yapılan ara ölçmeler,

tezgah ve takımların ayarlanması, işlem süresinin gereksiz yere uzamaması ve dolayısı

ile maliyetlerin düşürülmesi açısından büyük önem taşır.

Ölçme sonuçlarındaki değişmenin; biri imalat işlemleri diğeri ölçme aletleri

olmak üzere iki kaynağı vardır. Ölçme tekniğinin temel sorunu, değişmelerin ne

kadarının hangi kaynaktan doğduğunu tespit etmektir.

Ölçüm hatası, bir veya daha çok ölçüme dayanan bir durumun aktüel (şu anki)

ve tahmini durumları arasındaki farktır. Bu şekilde tanımlanmış bilgi (data) durumunda,

ölçüm hataları sınıflandırılmaların doğruluğuna bağlıdır (örneğin, reddedilen kabul

edilir bölümlerin yüzdesi ya da kabul edilmiş ıskartaya çıkmış parçaların (bölümlerin)

yüzdesi).

Ölçüm hataları işlem performansı dikkate alınarak miktarı belirlenmeli ve

değerlendirilmelidir. Etkin istatistiksel proses kontrolü ve kalite kontrolü, işlem kontrol

kararlarının verilebilmesi için cari bir taban oluşturan bilgiye ihtiyaç duyar. Bu daimi

çeşitlere veya vasıflara uygulanır. Böylece, ölçüm hata değerlendirilmeleri herhangi bir

SPC projesinde erkenden uygulamaya konulmalıdır. Ölçüm hatalarının kontrolü hangisi

olursa olsun kalite kontrol planının mutlaka dahili bir işlem olmalıdır. (Proje, 1997)

Doğruluk muayene vasıtalarında uygulanırken, muayene standartları konusunda

bir kabul üretilebilmesi için muayene sisteminin vasıtalarının yeteneklerine bağımlıdır.

Doğruluk genellikle kalibrasyon ile kontrol edilir.

Tekrarlılık veya Açıklık:

Bir ölçüm sistemi hep aynı sonucu veriyorsa, tekrar ettiği söylenir. Ölçüm

sisteminin aynı koşullar altında devamlı uygulandığında elde dilen varyasyonlar

genellikle ölçüm sisteminde birbiriyle bağlantılı koşullar tarafından oluşmuştur. Bu

bazen raslantısal varyasyon olarak adlandırılmıştır.

Yeniden Üretebilirlik:

Aynı ölçüm sistemini kullanan farklı bireyler aynı sonuçları alıyorlarsa,

sonuçlara yeniden üretilebilinir denilir. Bu tanımın yeniden üretilebilirliğin klasik

bilimsel tanımından farklı olduğunu not ediniz.

Stabillik (İstikrar):

Farklı zamanlardaki sonuçlar aynı ise sistem stabildir denilebilir.

Ölçümün Doğruluğunun Değerlendirilmesi:

Test doğruluğu, doğru değerleri bilinen (boyut, ağırlık, vs.) kalemlerin bir kaç

sürekli okunumu alınarak analiz edilebilir. Tipik bir işletmede, test doğruluğu

kalibrasyon sistemi ile dikkatlice kontrol edilir. Aynı zamanda bir muayene operasyonu

testin geçerliliğini yeniden doğrulamak için periyodik olarak kullanılan standarta

sahiptir. Vasıta ölçümleri kullanıldığı zaman “kalibrasyon” aktivitesi öğrenimdir. Kalite

üzerinde hükme sahip istenecek bütün memurlar ürün kalite özelliklerini doğru olarak

sınıflandırabilmek üzere eğitilmelidirler. Genellikle muayene standartları, fotoğraflar ve

diğer araçlar gibi, muayene noktasında sağlanırlar, bu sayede bu işte çalışanlar

bunlardan her zaman yararlanıp kendilerini “yeniden kalibre” edebilirler. (Pyzdek,

1989)

3.4 Malzeme Hataları

Malzeme hataları, malzeme üzerinde işlem yapan sistemin geometrisinin,

özelliklerinin değişmesi veya imalat, depolama elde tutma, taşıma, muayene, kullanım

ve Tamir işlemleri sırasında aşırı kuvvet uygulaması sonucunda, zorlanma ile oluşur.

Malzeme hatalarım iki sınıfta toplamak mümkündür. (Dasguptave Pecht, 1991):

• Aşırı kullanma hataları,

• Aşınma-eskime hataları.

3.5. Karar Vermede Hata

Karar verme, elde hazır bulunan tüm seçeneklerden, birini seçme sürecidir.

Karar vermede amaç, sistemin n çok arzu edilen bir duruma gelmesini sağlamaktır.

Karar verme durumunda olan kişi(ler), yani karar verici(ler) bazı nedenlerden dolayı,

istenmeyen sonuçlara yol açarak hatalı kararlar verebilirler. (Proje, 1997)

3.6. Örnekleme Hataları

Örnekleme, özel durumlar dışında, daha ucuz, daha hızlı olduğu için % 100

muayene verme kullanılan bir muayenedir. Ancak, herhangi miktardaki ürünün kabul

edilebilirliğine dönük yapılan kabul örneklemesinde daima bir hata yapma söz konusu

olmaktadır.

Kabul örneklemesindeki bu hatalar iki sınıfta toplanır;

• Kabul edilir nitelikteki bir partinin ürünün kabul edilmemesi ile ortaya çıkan

hatalar,

• Red edilmesi gereken bir parti ürünün kabul edilmesi el ortaya çıkan hatalar.

3.7. Mekanik Hatalar

Bir yapının, makinanın veya ondan beklenen fonksiyonu tatmin edici derecede

yerine ivme yetisine sahip olmayan bir makina parçasının boyutlunda şeklinde veya

malzeme özelliklerindeki değişimdir. Herhangi bir makina mühendisinin öncelikli

sorumluluğu dizaynın fonksiyonlarının tavsiye edilen dizayn ömrüne sahip olduğunu

garanti etmesi ve zamanda piyasada rekabet edebilir özellikte olmasıdır. Rekabet

edebilir ürünlerin bir yandan zamanından önce oluşmuş mekanik hataların önüne

geçerken, bir yandan da başarılı ması sadece dizayna hakim olabilecek bütün potansiyel

hata modlarının göz önüne alınması ve değerlendirilmesiyle mümkün olabilir. Eğer

mühendis potansiyel hata modlarını tanımak zorunda ise, en azından alanda

gözlemlenen hata modlarının sıralarıyla ve bu hatalara yol açan koşullarla

bilgilenmelidir. Eğer mühendis hatayı örneklemekte etkili olmak istiyorsa, analitik ve

ya da pratik olarak hata tahminlerinde iyi bir çalışma deneyimine sahip olması

zorunludur ki bu sayede önerilen dizayn ömrü süresince hatayı önleyebilecek dizaynları

yapabilsin. Böylece şu açıktır ki hata analizi, tahmini ve ortadan kaldırılması başarılı

olmak en bütün mühendisler için kritik öneme sahiptir.

Mekanik Hata Türleri:

Bütün mümkün hata modlarının tahminlerinin yapılabileceği bir sistemik

sınıflandırılmanın oluşturulması tavsiye edilmiştir. Böyle bir sınıflandırma üç tanım

kategorisi üzerine kurulmuştur: 1. Hata Manifestoları, 2. Hatayı Azaltan Öğeler, 3.

Hatanın Lokasyonları (yerinin belirlenmesi). Her bir özel hata modu daha sonra bir ya

da daha fazla manifestonun kombinasyonu ile birlikte bir ya da daha fazla hatayı azaltıcı

öğe ve bir hatayı azaltıcı öğeye bir hata lokasyonu ile birlikte belirtilmiştir. Aslında

yüzlerce kombinasyon sistematiksel olarak sıralanabilir. Sistemi daha detaylı açıklamak

gerekirse, daha detaylı dört kategori geliştirebiliriz.

Hatanın dört manifestosu, bazı alt kategoriler:

1. Elastik formasyon (oluşum)

2. Plastik deformasyon

3. Kopma ve kırılma

4. Malzeme değişimi

• Metalürjik

• Kimyasal

• Nükleer (Collins, 1981)

3.8 Sistem Hataları

Takım ve techizatlar kaçınılmaz olarak hata yaparlar ve böyle bir şey tamamıyla

güvenilir bir sistem için söz konusu değildir. Bir kalemin ne zaman hata yapacağını

tahmin örmek olanaksızdır; hatta bir kalemin bir dahaki 30 saniye içinde hata

yapmayacağım kesin bir şekilde söylemek bile mümkün değildir. Neticede takımın özel

bir parçasının güvenilirliği üzerindeki tartışmalar tahminlerden daha ziyade istatistiksel

analizler baz alınarak yapılır.

Benzer bir şekilde biri bir insan oğlunun hayattan beklentilerinin geçerliliği ile

konuşabilir. Fakat bu o insanın hayat süresinin tahmini sırasında kullanılamaz. Genel

terimler içerisinde sigara içmenin, alkolün, eksersiz yapmanın, oburluğun etkilerinin ne

olduğunu söylemek mümkündür. Fakat bunu herkes bilir ki bütün bu günahlar içinde

yaşamış biri çok ileri yaşlara kadar yaşamıştır. Endüstriyel terimlerle, bu koşullar

altında bu sistemin 5 saat eksik ya da fazla hiç hatasız bir şekilde 1000 saat

çalışabilecektir demek fizibil değildir. Fakat eğer çok sayıda istemler denenmişse,

ortalama ömrü 1000 saat olurdu demek daha gerçekçi olacaktır.

Üretim yönetimi genellikle hatasız sistemlerden söz ederler. Bu başarılamaz,

ama yedek gibi tekniklerin kullanımıyla istenilen düzeyde bir güvenilirlik sağlanabilir.

Gerçekten istenen yüksek güvenilirlik olması bir sürpriz olmamalıdır.

Düşük güvenilirlik düşük maliyetlerle elde edilir, fakat yenileme adımları ve

kayıp ürünler olarak ek masraflar da getirecektir. Güvenilirlik arttıkça, ürün kayıpları ve

yenileme maliyetleri, güvenilirlik iyileşmelerinin daha çok “korumada kalma” amacı

için ihtiyaç duyduğu ve üretimin kontrolü için gerekli olan noktaya kadar yükselecektir.

Yedek gibi yüksek güvenilirlik teknikleri uygulanması oldukça pahalı olan tekniklerdir.

Bir çok işletme, bazı derecelere kadar, hataya toleranslıdır ve çoğu zaman hata

modunun bazı formlarında çalışma eğilimindedirler. İyi işletme dizaynları bir hatanın

tanımlandığı ve önlendiği zaman aralığı içinde çalışmasını güvenli, mantıklı ve

ekonomik olarak devam ettirme yeteneğinde ve hataların etkilerini tahmin edebilen bir

şekildedir. (Parr, 1995)

3.9 Yazılım Hataları

Yazılım hataları, ürün, donanımı, vb. gibi hatalarından farklı bir yapı

göstermektedir. savar yazılımlarının kopyaları orijinalleriyle aynı olduğundan bunların

arasındaki değişiklik söz konusu değildir, dolayısıyla buna bağlı bir hata beklenemez.

Yazılım hataları beklenen fonksiyonları yerine getirememek şeklinde tanımlanır

(Steward, 1988).

Yazılım hatalarının en önemli kaynağı insandır.

3.10. İnsan Hataları

l988’de Juran Sıfır-Hata üretimi en önemli engeli olan insan hatalarını dört

sınıfta gruplamıştır.

• Yanlış Yorumlama,

• Rastlantılı Hata,

• Teknik Eksikliği,

• Kasıtlı Hatalar.

Yanlış Yorumlama

Herkesin bildiği gibi kelimeler çeşitli yorumlara maruz kalır. Benzer yorumlar

sağlamak için kontrol listeleri ve örnekler ilave edilmiş kesin teodorik edilmelidir.

Benzer şekilde ayrıntılı talimatlar, örnekler içererek nasıl özet ve hesaplama yapılacağı

üzerinden sağlanmalıdır. Kritik durumlarda, resmi eğitimler insan sensörlerinin proses

kapasitesini gerçeklemek için incelemeler ile sağlanmalıdır.

Rastlantılı Hatalar :

Bu tip hatalar amaçsız, tahmin edilemez ve genellikle kasıtsızdır. Hatayı yapan

kişi o anda hata yaptığının farkında değildir.

Bu hataların tahmin edilemezliği datada bir rasgelelik meydana getirir. Bu

hataların rasgele özelliği bize bunların tesadüfi bir tür olduğunu tanımlamamıza yardım

eder. Bununla beraber çare seçiminde bir sınıf vardır, çünkü bu hataların kaynağı insan

organizmasının tabii zayıflığıdır. (Süresiz olarak dikkatini muhafaza etme yetersizliği).

Belli bir dereceye kadar rastlantılı kotalar şu şekilde azaltılabilir:

• Yetenek testi ile belirlenmiş görevlere en iyi uyan insanları belirleme,

• Yorgunluğu ve monotonluğu önlemek için işi organize etmek; dinlenme

zamanları ve görev rotasyonları gibi...

Ancak, tahammül edemediğimiz, insan güvenliğini etkileyen durumlar gibi

rastlantılı hatalarda teknolojik çözümlere başvurulmalıdır. Hatalı çalışmada emniyet

dizaynı, hata önleme, otomatik prosesler, gereksiz işlerden kurtulma, vs...

Teknik Eksikliği

Çok yaygın insan hatası çeşitlerinden biri insan sensörü bölümündeki eksik

bilgidir. Bazı çalışanlar yaptıkları işin sırrını keşfetmişlerdir. (Metottaki küçük bir fark

sonuçlarda yük farklılıklara sebebiyet verir). Kimin iş ile ilgili hüneri veya bir sırrı

varsa çok iyi sonuç alır ve kimin hüneri veya sırrı eksikse kötü sonuçlar alır.

Çare, iyi olan ve iyi olmayanlar tarafından kullanılan metotları

çalışmaktır.Genellikle böyle bir çalışma, sırrı keşfeder ve eğitimle diğer çalışanlara

iletilir. Alternatif olarak sırrı teknoloji ile birleştirmek fizibil olabilir.

Kasıtlı Hatalar

Amaçlı ve kasıtlıdır. Hatayı yapan kişi hata yaptığını o anda bilir ve bunu devam

ettirmeyi amaçlar. Kasıtlı hatalar farklı alt türler şeklinde karşımıza çıkar:

• Savunma,

• Renklendirme,

• Taraf Tutma,

• Gerek Görmeme.

Savunma:

Gerçeğe veya hayali şikayetlere karşı kendini koruma. örneğin, mesul tutma

atmosferi çalışanları eğer suçlama ihtimali varsa yaptığını saklamaya teşvik eder.

Renklendirme:

Datayı, iş yükünü azaltma, hoşlanılmayan görevlerin önlenmesi, kendini

büyütme, kötü haber taşıdığı için cezalandırılma korkusu gibi çeşitli amaçlar için kasıtlı

olarak yanlış anlama.

İletişim açık olarak kurulduğu takdirde renklendirme azalır. Bu tip havayı

yaratmak üst düzey bir lider olmaya bağlıdır. İnsan dışı iletişim kaynaklarına veya

kanallarına yönelmek iyi bir fikir olabilir. Bilgisayarlar datayı işleyerek ve sonuçları

direkt olarak kullanıcılara en az insan renklendirmesi ile ileterek geniş olanaklar

yaratırlar.

Taraf Tutma:

İnsan algılamasındaki en tehlikeli hata kaynaklarından biridir. Renklendirmeye

benzer, ancak kolay farkedilmeyen farklar vardır. Renklendirmede insan algıları

gerçekleri bilir fakat kasıtlı olarak yanlış anlamalar veya bozulmalar yapar. Taraf

tutmada bozulma çaresizce kasıtlı değildir. İnsan algılarının cevabını etkileyen içsel

kuvvetler olabilir. Taraf tutma algılama planı dizaynında tabii bile olabilir. “Bir şeyi

aklına koyma” taraf tutmanın bir formudur ve kalite planlamasında bir engel olabilir.

Gerek Görmeme:

İnsanın taraf tutma kaynaklarından biri de gerek görmeme olayıdır. Bir çok

endüstride mevcut işçiler işyerindeki şartlara göre potansiyel sensörlerdir. Günlük

hayatta, bu şartlarla yakın ilişkide olmakla, işçiler eksiklerini tamamladıkları kadar

fırsatları da tamamlama durumundadırlar. Örneğin, bir oteldeki odacılar, komiler ve

diğer çalışanlar odaların durumunu veya müşterilerin tepkisini rapor etmek

zorundadırlar. Fakat, eğer çalışanlar raporlarının işletilmediğini farkederlerse, rapor

tutmayı bırakırlar.

Eğer işçiler sensör olarak davranmalarının ödülünün haksız yere kabahatli

bulunmaları olduğunu öğrenirlerse, bu durum gerek görmeme olayının en kötüsüdür.

İnsan sensörlerinin gerek görmeme davranışını minimize etmek için:

• Data toplama planının yeniden gözden geçirilmiş dizaynını temin et,

• Karmaşık dizaynlarda, dizayn yenileme takımı, istatistiksel dizaynlarla bilgili ve

bu bilgilerden yoksun insanlarla iletişim kuracak birilerini içermelidir.

• Hata oluşumlarına yapıcı olarak yaklaş. Gelecek hataları azaltmak için hep

beraber neler yapabiliriz? Hepsinin üstünde, anında kabahat bulmadan kaçın

• Çalışanları sensör olarak davranmaya zorladığında ya raporlarını değerlendir ya

da neden yapmadığını açıkla.

3.10.1 İnsan Hatası Çeşitleri ve Çareleri

HATA ÇEŞİTLERİ ÇARELERİ

Yanlış Yorumlama

Raslantılı hatalar Yetenek testi

Yoğunluğu ve monotonluğu azaltmak

Hatalı çalışmalarda emniyet dizaynı

Gereksiz işleri elimine etmek

Hata-önleme

Otomasyon, robotlar

Teknik Eksikliği Başarılı işçilerin sırrını keşfetmek

Teknolojiyi yeniden gözden geçirerek

Yeniden yetiştirmek

Kasıtlı Hatalar

Savunma

Renklendirme

Taraf Tutma

Gerek Görmeme

Data toplama planı dizaynını yeniden

Gözden geçirme sorumlu tutma

atmosferinin ortadan kaldırılması

Raporların uygulanması veya neden

sorusunun açıklanması,

Emirlerin yumuşatılması

Mesuliyet kurma

Amaçlarda dengeli kurgu sağlama

Kalite kontrolleri iletme, yapma teşvik

İşi yeniden oluşturma.

3.10.2 İnsan Hatasını Azaltmanın P1an1anması

Optimizasyon kavramının plancıların, iş gücü için, problem yaratmaktan

kaçınmaya çalışmaları örnekleri ile sınırlandırılmaya ihtiyacı yoktur. Bu kavram

p1ancıların işgücünün uzun süreli problemlerini çözmeyi üstlendikleri durumlara

genişletilebilir. Bu noktada durum, insan hatasını azaltmayı planlar.

İnsanlar doğalarından dolayı hata-meyillidirler ve zamanın % 100’ünde

dikkatlerini muhafaza edemezler, kassal çalışamazlar, bütün geçmiş olayları

hatırlayamazlar ve % 100 doğru kararlar alamazlar. Bu hata-eğiliminin ötesinde insanlar

kabiliyetlerinde farklılaşırlar. Bazıları öyle bir iş sırrı geliştirir ki bu sırrı bilmeyenlere

üstünlük sağlarar. Bunlar kasıtlı olarak şirket kurallarını ihlal eder; örnek olarak,

çalışanlar hataları rapor etmekten kaçınınlar; çünkü mevcut olan sorumlu bulma

atmosferinin kötü haber getireceğini suçlayacağını hissedenler. Bazıları masum-

görünüşlü ihlallerin kullanıcılara bir çok zarar verdiğinin farkında değildir, o yüzden

kişisel rahatlık için veya hoş olmayan işleri önlemek için otorite dışı kestirme yollara

başvururlar. Bazıları toplumdan gerçek veya hayali şikayetler için öc almak üzere kasıtlı

olarak kuralları ihlal eden asilerdir.

Bir dereceye kadar, operasyon müdürleri hataları azaltabilirler. Bununla birlikte

kalıntı, planlanan prosesin insan hatasını azaltmak için bazı araçlara ihtiyacı olduğunu

isteyecek kadar geniştir. Bir çok plancı bu ihtiyacı fark etti ve insan hatasını azaltmak

için bir çok planlama örneği ortaya çıktı.

İlki başlangıç noktası, insan hatası datalarını analiz etmek ve bunlara Pareto

kuralını uygulamaktadır. Bazı can alıcı hata tipleri bireysel temelde özel planlama için

adaydır. Mesela, bazı işçiler ısrarla diğerlerini kalite özelliklerinde saf dışı bırakırlar.

Bunun sebebi özel bir sırra sahip olmasındandır. Bazı durumlarda ihtiyaç, metotlardaki

farkları ortaya çıkarmak için sıra ile işçiler tarafından kullanılan metotları çalışmaktır,

farklar genelde sırları içerir. Sır keşfedildiğinde, plancılar bu sırrı teknolojiye adapte

etmeye veya bütün işçileri en iyi seviyeye getirmek için eğitim programına almaya

çalışırlar.

İnsan görevlerini planlamada yararlı bir kural, iş yapılırken, işçiye mesaj

taşınması için hızlı bir geri besleme sağlamaktır. Örnek olarak, kontrol panelindeki bir

işçi düğmeye bastığında 3 geri besleme elde eder: Düğmenin şeklini hissetme, klik sesi,

düğmenin bütün yolu gittiğinden işaret alma (herhangi bir rengin veya şeklin

gözlenmesi gibi).

Başka bir yararlı kural, insan işini, insan dikkatini öncelikli olarak isteyecek bir

şekilde dizayn etmektir. Eğer bir insan dikkatini sadece ve sadece işine

yoğunlaştırmazsa, o görev yapılamaz. Bu noktada yaygın bir durum “kontrol” veya

mamullerin kontrolüdür.

İnsan kontrolü iki şekilde yapılır:

1.Pasif işlerle: Dinlemek, bakmak, okumak Bu işler insan dikkatinin yanılmasına

maruzdur. Ayrıca bu işler geride iz bırakmazlar ; kişinin dikkat gösterip göstermediğini

bilmenin yolu yoktur.

2.Aktif işlerle: Klavye işleme, yazı yazma, konuşma. Bu işler dikkat göstermeden

yapılamaz ve geride iz bırakırlar.

3.10.3 İnsan Hatalarını Önleme Kuralları

İki Japon yazar son zamanlarda hata önleme kurallarını genelleştirdiler (Takeshi

Hitoshi Kume 1985). İnsan hatalarının sonuçlarından korunmak için alınacak yeniden

gözden geçirirdiler.Bu durumlardan hata önleme metotlarını aşağıdaki gibi

sınıflandırdılar:

• Eliminasyon: Hata-meyilli operasyonları elimine etmek için teknolojiyi

değiştirme anlamına gelir. Örnek; İşlem gören bazı malzemelerde işçi, tel ürüne

zarar vermesin diye, yükselen tel ile ürün arasma, yumuşak bir parça sokar.

Eliminasyon yükseltmede naylon bantlar kullanmayı içerir.

• Yer Değiştirme: Bu metot hata-meyilli işlemi muhafaza ederek, işçiyi insan

olmayan operatörle yer değiştirir. Örnek, bir işçi montajda yanlış bir parçayı

yerleştirebilir. Bir robot bu çeşit hataları önler.

• Kolaylaştırma: Bu metotta hem işçi hem de hata-meyilli işlem muhafaza edilir.

Bununla birlikte işçiye hatayı azaltılacak araçlar sağlanır. Parçaların renk

kodlanması bir örnektir.

Yazar yukarıdaki metodların genel bir deyimi olarak “oluşumu önleme”yi

kullanırlar aşağıdaki iki metot “etkilerin minimizasyonu” adı altında sınıflandırılırlar:

• Keşfetme: Bu metot insan hatası oluşumunu önlemek için hiç bir şey yapmaz.

Bunun yerine, en yakın fırsatta zararı minimize etmek için hatayı bulmayı

amaçlar. Çok yaygın bir örneği prosesler arasındaki otomatik test etmektir.

• Yumuşatmak: Bu metotta da her insan hatasını önlemek için bir şey yapılmaz.

Bununla birlikte, zararın önlenmesi için araçlar sağlanır. Genel bit örnek

elektriksel araç-gereçlere zarar gelmesin diye sigorta kullanmaktır. (Juran, 1992)

BÖLÜM 4. HATALARIN TEŞHİSİ VE HATALARI GİDERME

YOLLARI

4.1 Hata Teşhisi

Hata teşhisinin amacı bir belirtiler topluluğunun etki ve etkilerini ortaya

çıkarmaktır. Bir hata, bir cihazın varolan yapısı ile dizaynı arasındaki farktır. Cihaz

hatalı olduğu zaman, davranışı beklenen davranışından farklıdır. Bir belini cihazın

beklenen davranışı ile bağdaşmayan gözlemlenebilen bir olgudur: (Genesereth 1984 ve

1985)

Bir teşhis işlemi 4 basamaktan oluşur:

4.1.1 Hatanın Keşfi

Bir sistem içindeki bir hatanın fark edilmesidir. Bu üründeki bir hatanın

gözlemlenmesi olabilir. Eğer herhangi bir hata varsa o zaman araştırma ürünün

özelliklerinden sapmasını belirlemelidir. Bu analizin sonucu bazı belirtileri

güçlendirirken diğerlerini reddetmelidir.

4.1.2 Hatanın İzolasyonu

Bir hatayı sistemin yeterince küçük bir alt bölümüne ya da modülüne doğru

zorlamaktır. Bu basamakta, var olan hataların sebepleri hakkında hipotezler

geliştirilmelidir. Bu sistemin nasıl işlediğine dair geniş bir bilgi, semptomlar ve

nedenler arasındaki bağlantının ne olduğuna ihtiyaç gösterir.

4.1.3 Hatanın Tanımlanması

Bu hatanın sebebini gösterir. Bu basamakta en çok kullanılan hipotez teşhise

varmak için uygulanandır. Eğer hatayı güçlendirecek hiçbir hipotez bulunamazsa o

zaman yeni hipotezlerin bulunması için daha çok testin yapılması önem kazanır. Bu

işlem kabul edilebilir bir teşhise varılana kadar tekrar edilir.

4.1.4 Hatanın Düzeltilmesi

Bu hataların önlenmesi için en uygun düzeltiyi faaliyetleri tavsiye eder.

Hata teşhisi böylece bir hipotez üretme ve tasdik etme işlemidir. Temel amaç

hataların teşhisi için yeterli bilginin elde edilmesidir. Fakat, hipotez yaratma ve tasdik

etme önemsiz olmayan bir iştir. Ele alınan problem yumağı hakkın da deneyim ve

bilgiye ihtiyaç duyar. Bu iş, eğer tecrübe edilen hatalar daha önce ele alınmamışsa daha

zorlaşır. Hata teşhisi işlemini otomatikleşme adına kendine özgü kuvvetli ve zayıf

yönleri bulunan bir çok yaklaşım tavsiye edilmiştir. (Pham-Öztemel, 1996)

4.2 Temel Otomatik Hata Teşhis Teknikleri

4.2.1. Karar Ağaçları

Bunlar bir hatalı üniteyi Baolean algebra teorisi (Davis, 1984) temel alınarak

yerinin belirlenmesi için yapılan minimum orandaki testler ve ölçümlerin genişletilmesi

amacıyla geliştirilmiştir. Bu teknik sistemin iki basamaklı elementlerdeki “zor”

hataların teşhisi için uygundur (Williams et al. 1994). Bu hata durumlarının birleşimi

birçok çalışma isteğine ihtiyaç duyar. Aynı zamanda, bu metod masraf açısından bir

hata durumlu cihaza uygulandığında etkin değildir.

4.2.2. Hata Sözlükleri

Değişik tipleks hatalarla ilgili belini ve isimlerin toplandığı sistemlerdir

(Williams et. al. 1994). Hata sözlükleriyle ilgili bir eksiklik bütün hataların önceki

bilgilerine ve bu hatalarla ilgili bütün belirtilere ihtiyaç duymasıdır. Bu önceki bilgiler

her zaman bulunmayabilir. Hata sözlükleri tek ve bir çok ilişkili hatanın

belirlenmesinde uygulanmıştır (İshida, 1985). En son durumda, hatalar arasındaki iç

ilişkiler de bilinmelidir.

4.2.3 Model Temelli Teknikler

Teşhisi yapılacak cihazın yapısının düşünülmesine ek olarak davranışının,

fonksiyonunun ve yapısının modellerinde kullanılmasıdır (Bankedar 1989, Stells 1989).

Modellerin kullanılmasında dikkate değer avantajlar vardır. Kullanılan sistemin

davranışının tahminini kolaylaştırır ve dizayn edilmiş fonksiyonun içine bir ışık tutar.

Bundan dolayı aktüel ve tahmin edilen veriler arasındaki farkla gözlemlemek kolay

olur. Model temelli hata teşhis tekniklerinin en önemli öğesi yeni ve beklenmeyen

hataları ele alabilmesidir. Bu depolanmış expertizlerin sınırında yetersiz olan basit kural

temelli tekniklerle mümkün değildir. Model temelli hata teşhis tekniklerinin tamlanması

için ihtiyaç duyulan bilgi hali hazırda dizayn işleminde bulunur. Fakat, model temelli

yaklaşımdaki temel problem doğru problemi bulmaktır. Teşhis verimliliği teşhis modeli

kadar iyi olabilir. Meydana gelen karmaşıklıktan dolayı, bu teknikler pratikte geniş

olarak uygulanmamışlardır.

Teşhis işlemi sorgulanan ürün veya sistemin yapısal ve fonksiyonel

açıklamalarının analiziyle gibidir. Yeterli tecrübe ve işlem bilgisine, karar verme

yeteneğine ve kesin durumlarda problem çözme yeteneğini gerektirir. Sahte bilgi

teknikleri bu ısa doğal olarak bir çözüm getirebilirler. Özelde, problemlerin

çözülmesinde ihtiyaç duyulan yeteneğin ekspertizine bağlıdır. Bilgi temelli araçlar zeki

teşhis tekniklerini tamamlayarak teşhisçilere hataları düzeltmede ve modern üretimde

istenen kaliteleri sağlamada yardımcı olmaları için kullanılabilir. (Pham-Öztemel, 1996)

4.3 Hataları Giderme Ve Hata Kaynaklarını Bulma

Yapılmış hataları aramak yerine, bunların nedenleri üzerine gidilerek hata

kaynakları ortadan kaldırılacağından;

• Kalitede süreklilik,

• Fiyat, kalite, termin açılarından daha iyi rekabet olanağı,

• Müşterinin güven duygusu,

• Zaman içerisinde ve sistemin başarısı oranında kalite muayenelerinin

kapsamının giderek daraltılması,

• Yüksek verim,

• Çağdaş bir çalışma ortamı,

• Çalışanlarda yüksek motivasyon

sağlanmakta ve bu sebeple kalite, bu işle ilgili uzmanların bir görevi olmaktan çıkarak

her seviyeden tüm çalışanların yaptıkları işte esas almaları gereken bir prensip halini

almaktadır.

Bütün çabalara rağmen hata kaynaklarını tümden söküp atmak kolay kolay

mümkün olmamakta ve bu nedenle mevcut hataları gidermek ve hata kaynaklarını

bulmak için teknik, ticari ve organizasyonel nitelikte araçlara başvurulmaktadır. diğer

yönden bakacak olursak şekil 2’de görülen bu yöntemler başarı derecemizin ölçülmesi

için de kullanılabilecek birer araçtırlar.

Şekil-2: Kalite Sistemlerinde Mevcut Hataların ve Hata Kaynaklarının Saptanmasına

İlişkin Yöntemler

4.3.1 Teknik Hata Göstergeleri

Teknik nitelikli hata göstergeleri olarak adlandırabileceğimiz

• Kalite kontrol raporları ve bunların değerlendirilmesi sonucunda elde edilen

istatistikler,

• Mamullerin tip ve ömür testlerinin sonuçları, mamul auditleri,

• Reklamasyon dökümanları,

• Periyodik bakımlar,

bu grup içerisinde ele alınırlar.

Kalite sistemlerinde Mevcut Hataların ve Hata Kaynaklarının Saptanmasına İlişkin Yöntemler

Ticari Kalite Maliyetleri

Teknik

Kalite kontrol raporları Hata İstatistikleri Reklamasyonlar Bakım raporları

Organizasyonel Dahili kalite auditleri Harici kalite auditleri Teslimatçılar gerçekleştirilen auditler

Teknik hata göstergeleri olarak adlandırdığımız kalite kontrol işlemleri ve

bunların değerlendirilmesiyle elde edilen hata istatistikleri reklamasyonlar ve bakım

sistemi birer bilgi kaynağı olarak endüstrimizde uzun yıllardır kullanıldığından

Simko’daki uygulamalara kısaca değinilecektir.

Kalite kontrol işlemlerini ele alacak olursak;

• Malzeme Giriş Muayenesi yerli piyasadan, teslimatçı firmalardan ve yurt

dışından temin edilen malzeme ve cihazlara, teslimatın büyüklüğüne göre % 100

veya örnekleme yöntemiyle uygulanmaktadır.

• Ara kontrollar (LPK), özellikle ön imalatlardaki yarı mamullerin (plastik ve saç

parçalar) üretimleri devam ederken, belirli zaman aralıklarında ve parti sonunda

örnekleme yöntemiyle yapılmaktadır.

• Son muayeneler üretimi tamamlanan her türlü mamul üzerinde (telefon

santralleri, kesintisiz güç kaynakları, şalt panoları, telefonlar, otomatik sigortalar

v.b.) gerek otomatik makinelere, gerekse manuel yöntemle yapılmaktadır.

• Sevk muayenesi ise depoya sevk edilmek üzere bekleyen ambalajlanmış

mamullere, ilgili kalite kontrol bölümü tarafından örnekleme yöntemiyle

uygulanır.

• Manuel Kalite Auditi üretim işlemleri dışında bir birim olan Kalite Mühendisliği

Bölümü periyodik olarak mamul kalite auditleri uygulamakta ve depolardan

alınan ambalajlanmış mamuller üzerinde, laboratuarlarda standartlara uygunluk,

elektrik ve mekanik ömür testleri yapılmaktadır.

Bütün kalite kontrol aşamalarından elde edilen veriler, üretim işletmelerinin ve

mamullerin özelliklerine uygun olarak günlük, haftalık, aylık ve quartallık periyotlarla

değerlendirilerek raporlandırılmaktadır.

Aynı şekilde gerek reklamasyonların takibinden elde edilen bilgilerin gerekse

imalat araçlarının bakımından elde edilen kapasite ve hassasiyet durumlarına ilişkin

bilgilerin değerlendirilmesi sonuçta hata ve kaynaklarına ilişkin önemli ip uçları

sağlamaktadır.

Bilinen ve uzun zamandır uygulanan bu yöntemlerden ziyade ülkemiz için yenı

sayılabilecek kalite auditleri ve maliyetler konularına geçmek ve bunlara ilişkin

uygulamalardan örnekler vermek istiyorum.

4.3.2 Organizasyonel Hata Göstergeleri-Sistem Auditleri

Organizasyonel hata göstergeleri ise gerek firma dahilinde çeşitli organizasyon

birimlerinde, gerekse teslimatçılarda gerçekleştirilen kalite sistem auditleridir. Aynı

şekilde TSE-DQS ya da MSE gibi tarafsız kuruluşlarca kalite sistemimizin etkinliğinin

incelenmesine ve belgelendirilmesine ilişkin harici kalite auditleri de bu çerçevede

değerlendirilmektedir.

Kalite auditi ; belirlenmiş yöntem, talimat, spesifıkasyon, norm, kural, program

ve diğer dokümanların mevcudiyetlerinin ve etkin bir şekilde kullanıldıklarının somut

deliller, muayene, kontrol ve değerlendirme yöntemleri vasıtasıyla belgelendirilmesidir.

amaç; tarafsız bir gözle sistemi inceleyip, zayıf noktaları, eksiklik ve hataları ve bunlara

ilişkin düzeltici önlemleri saptamak ve alınan bu önlemlerin etkinliğini izlemektir.

1985 yılında Amerikan Westinghouse firmasının bir reklam sloganında şu

çarpıcı sözler yer almaktaydı; “Mükemellikten daha önemli tek bir şey vardır; o da

bunun sürekliliğinin sağlanması”. Gerçekten de tecrübeler göstermiştir ki, periyodik

olarak denetlenmedikçe kalite sisteminin etkinliği zaman içerisinde azalmakta ve bunun

sonucunda hatalar baş göstermektedir. Böyle iniş çıkışlı bir seyirin arzu edilmeyeceği

muhakkaktır. Gerek TS, DİN, CSA gibi ulusal gerekse ISO ve AQAP gibi uluslararası

standartlar, kalite sistemlerinin, firmaların kendi bünyelerinde oluşturdukları

organizasyon birimleri tarafından periyodik olarak ,kalite auditlerine tabi tutulmasını

öngörmektedir. Ayrıca, savunma sanayi ve nükleer enerji projelerinden gelen talepler

bir çok firmada bu alandaki çalışmaların başlamasına yol açmıştır. Kalite auditleri

örneğin Türkiye’deki Siemens şirketlerinde 1984 yılında Akkuyu’da yapımı planlanan

nükleer enerji santralı nedeniyle, Almanya Siemens Enerji Grubunun bazı bölümlerinde

ise yine 1984 yılında bu kez Kanada’da gerçekleştirilen diğer bir nükleer enerji santralı

projesiyle başlatılmıştır.

Bugüne kadar gerek yurt içi gerekse yurt dışında audit uygulamasına başlarken

karşılaşılan ve sonuca ulaşılmasını engelleyen ya da en azından auditin etkinliğini

azaltan bazı güçlüklerden söz etmek istiyorum,

Kalite auditine tabi tutulan açısından bakarsak;

• İşimizi doğru yapıp yapmadığımız başkaları tarafından kontrol edilmektedir,

bundan alınırız.

• Alışık olmadığımız, dolayısıyla tam olarak cevaplandıramadığımız sorulara tabi

oluruz, kendimize güvenimizi yitiririz,

• Karşımızdakinin beklediği cevapları vermezsek, bunları raporuna yazacaktır,

hatalı duruma düşeriz,

• Çok daha tecrübeli olduğumuz halde bize yaptığımız işi iyileştirmemiz

konusunda önerilerde bulunurlar, kendimizi yetersiz hissederiz.

Benzer şekilde olaya bu kez de auditörler (sistem denetçileri) açısından

bakarsak;

• Audite tabi tutulmak istemeyen kişileri audite tabi tutmak zorunda olduğunuzu

hissedersiniz,

• Göreviniz bu kişilerin gerekli şartlara uygun çalışıp çalışmadıklarını

saptamaktır, fakat maalesef çoğu zaman bu şartlara uyulmadığını, belki de bu

şartları anlamadıklarını ya da hiç bilmediklerini görür, karşınızdakilerin bu işten

hoşlanmadıklarını hissedersiniz,

• Elde ettiğiniz olumlu ve olumsuz sonuçları not eder ve ilgili birim sorumluları

tarafından kabul edileceğini umarak raporunuzda belirtirsiniz,

• Kalite konularında sizden daha az tecrübeye sahip bu kişilere yardımcı olmak

ister, fakat tavsiyelerinizin pek istekle karşılanmadığını görerek üzülürsünüz.

Doğaldır ki, iyi planlandığı ve yürütüldüğü takdirde yukarıda sıralanan bu

güçlüklerin görülmediği ve kolayca üstesinden gelindiği uygulamalar da mevcuttur.

Bunun için öncelikle;

• Üst yönetimin firma dahilinde kalite auditleri uygulanacağına karar vermesi, bu

kararını gerekçesi ve zamanıyla firma çalışanlarına açıklaması ve audit

yürütecek kişileri belirlemesi gerekmektedir. Bu sayede audite tabi tutulacak

personel kendisini buna hazırlar ve auditi bir rahatsızlık olarak değil, tam tersi

yaptığı işin onaylanması olarak görür.

• Auditörlerini talimatlarının mevcudiyetine ve bunlara uygun çalışıldığına dair

yalnızca somut delillere itibar etmesi ve bunlara ilişkin açık ve net sorular

sorması, karşısındaki kişilerin de şaşırmasından ve rencide edilmeden istenilen

bilgileri vermesini sağlayacaktır.

• Auditörler bulundukları olumlu ya da olumsuz sonuçlara ilişkin somut delilleri,

yorum yapmadan ve karşısındaki kişilere değerlendirmeye tabi tutuldukları

hissini vermeden not etmelidir.

• Aynı şekilde auditörlerin karşı taraftan talep edilmeden düzeltici önlemlere

ilişkin önerilerde bulunmaması, gerektiğinde yalnızca kalite sistemi açısından

değerlendirme yapması ve bu konudaki karar alma girişimini ilgili bölüm

personeline bırakması yerinde olur. Şekil 4’de de görüleceği üzere kalite

auditleri kapsam bakımından üçe ayrılırlar:

4.3.2.1 Kuruluş İçi Kalite Sistem Auditleri

Daha önce de belirtildiği üzere gerek kalite sisteminin uygunluğunun ve

etkinliğini belirlemek, gerekse ilgili kalite sistem standartlarının şartlarını sağlamak için

uygulananlar. Kuruluşun kalite sorumlusu tarafından audite tabi tutulacak bölüm

yöneticilerine danışılarak hazırlanan bir yıllık plan çerçevesinde hangi tarihte (örneğin

takvim haftası) hangi bölümde audit yapılacağı mümkünse bu auditin hangi auditörler

tarafından gerçekleştirileceği verilir. Audit tarihinden yeterli bir süre önceden (örneğin

en az bir ay) ilgili bölümle temasa geçilerek kesin uygulama tarihi hangi günler audit

yapılacak, ve buna paralel olarak detay plan belirlenmektedir. Auditi etkin kılabilmek

ve mümkün olan en kısa sürede tamamlayabilmek amacıyla ziyaret edilecek bölümün iş

akışları organizasyonu, görev tarifleri, kullandığı formlar, kalite dokümantasyonu ve

son kalite audit raporu incelenir ve hangi gün hangi saatte, hangi bölümün ziyaret

edileceği ve hangi hususların görüşüleceği belirtilen bir detay plan hazırlanır.

KALİTE SİSTEM STANDARTLARI VE KURULUŞ

İÇİ

AUDİTLERİ

Standart İlgili Madde Standart İlgili Madde

TS IS 9001(1991) 4.17 TS ISO 9002 (1991) 4.16

DIN ISO

9001(1987)

4.17 DIN ISO 9001

(1987)

4.16

ISO 9001 (1987) 4.17 ISO 9002 (1987) 4.16

CSA 2.299.1 (1987) 3.3

AQAP 1 (1984) 203

Şekil-3: Ulusal ve uluslararası standartlar, kalite sistemlerinin, kuruluşların kendi

bünyelerinde oluşturdukları organizasyonlar tarafından periyodik olarak kuruluş içi

kalite auditleri (denetimlerine) tabi tutulmasını öngörmektedir.

4.3.2.2 Müşteri (Alıcı) Tarafından Uygulanan Sistem Auditleri

Müşteriler diğer bir deyişle alıcılar tarafından satıcı/üretici firmanın kalite

sisteminin kendi kalite sisteminin kendi kalite kriterlerine veya uluslararası kalite sistem

standartlarına uygun olup olmadığının belirlenmesi amacıyla uygulanan auditlerdir.

Müşteri kuruluşun bu işle görevlendirilmiş bölümü (satın alma, kalite vb.) tarafından

gerçekleştirilen bu tür auditler yaygın biçimde “yan sanayi auditleri/denetimleri” olarak

adlandırılırlar. Mamulün ötesinde mamulün üretildiği sistemi denetleyerek güvence

unsurunu artırması açısından mal ve hizmet satın alınan tedarikçilerde kalite sistem

auditleri uygulanması tüketici ya da kullanıcıya ulaşan son mamul/hizmette kalitenin

sağlanabilmesi için şarttır.

Burada dikkat edilmesi gereken en önemli husus yan sanayi ya da en genel

anlamıyla tedarikçilerin büyüklüğü ve uyguladığı teknoloji ile müşteri tarafından talep

edilen sistem kriterlerinin birbirleriyle uyumlu olmasıdır.

4.3.2.3 Bağımsız Belgelendirme Kuruluşları Tarafından Uygulanan Sistem

Auditleri

Bu tür auditler danışmanlık ve eğitim yapmayan, konuya taraf herhangi bir

kurum ve kuruluşun etkisinden bağımsız belgelendirme kuruluşları tarafından kalite

sisteminin ulusal ve uluslararası kalite sistem standartlarına uygunluğunu saptamak ve

bu durumu bir kalite sistem belgesiyle belgelendirmek için uygulanır. Sistem

auditlerinde en genelde üzerinde durulan hususlar aşağıdaki şekilde sıralanabilir:

• Organizasyonel açıdan her bölümün iş akış planı, görev ve sorumlulukların

tariflendiği organizasyon planları, prosedürler, iş talimatları,

• Geliştirme ve tasarım konusunda sağlıklı bir bilgi akışının sağlanmış olması,

sonuçların bir kontrol mekanizmasından geçirilip geçirilmediği,

• Satın alma konusunda kalite taleplerinin belirlenmiş olması, teslimatçı firma

seçiminde alınan kriterler ve teslim alınan malzemelerin kontrolü,

• İmalat ve dokümanların hazırlanması, kontrolü ve dağıtımına ilişkin

düzenlemelerin mevcudiyeti,

• İmalat şartlarının kontrol altında bulundurulması amacıyla tüm imalat ve kalite

kontrol adımlarının belirlenmiş olması, uygun ölçü ve kontrol, alet ve

cihazlarının kullanımı ve kalite kontrol istatistiklerinin tutulması,

• Hataların belirlenmesi ve kaydedilmesi ve düzeltici önlemlerin alınmasına

ilişkin yöntemler.

• Audit sonunda hazırlanan raporda değerlendirilmiş olan organizasyon birimi ya

da kuruluş, uygulamada esas alınan kriterler, standart ve dokümantasyon, audite

katılanlar belirlenmiş olan hata ve eksiklikler ile bunları gidermek için alınacak

önlemler ve terminler yer alır.

4.3.3 Ticari Hata Göstergeleri-Kalite Maliyetleri

Kalite maliyetleri konusuna girmeden önce bu konuda, merkezi ABD’de

bulunan Quality Circle Institute adlı kuruluşun Genel Müdür yardımcısı olan Jeff

Dewar’ın ilginç bir yaklaşımını aktarmak istiyorum. “Neden kaliteyi para olarak ifade

ediyoruz” sorusuna Dewar “çünkü para konuştuğu zaman herkes dinler” şeklinde cevap

vermekte ve eklemektedir. “bunun yanı sıra, ölçemediğiniz bir şeyi yönetemezsiniz.”

“Kalite Maliyetleri terimi, üzerinde tartışılan bir terim olduğundan öncelikle

bunun tanımlanması yerinde olur. Nedir kalite maliyetleri? DIN 553 5O’yi inceleyecek

olursak “Kalite Maliyetleri” meydana gelebilecek hataları önleme amacıyla yürütülen

faaliyetlerin, planı kalite muayenelerinin ve mamulün üretim aşamalarında veya

müşteriye tesliminden sonra görülen hataların sonucunda ortaya çıkan maliyetlerdir.

Diğer bir deyişle kalite maliyetleri üçe ayrılmaktadır; sırasıyla önleme amaçlı

maliyetler, değerlendirme maliyetleri ve dahili ve harici hata maliyetleri olmak üzere üç

grup söz konusudur.

Amerikan Kalite Kontrol Derneği (ASQC) Kalite Maliyetleri Komitesi editörü

John T. Hagan tarafından yayınlanan “Principles of Quality Costs” adlı el kitabında

verilmiş olan kalite maliyetleri tablosu oldukça detaylı bir biçimde bu gruplandırmayı

vermektedir. Burada bu detaya girilmemekle birlikte alt başlıklar kısaca açıklanacaktır.

1964-1982 yılları arasında Alman Kalite Derneği’nin başkanlığını

yürütmüş olan Prof Dr, Walter Massing bir yazısında DİN 55350’deki kalite maliyetleri

tarifine ilişkin şu görüşleri ileri sürmektedir:

“Bu tarifle kalite, ambalaj ve transport gibi mamul dışında, mamulden ayrı bir

kavram gibi görülmeye çalışılmaktadır; sanki mamulün üretilmesi bir görev, bunun

hatadan arındırılması ise ayrı bir görevmiş gibi. Halbuki bir işletmede çalışan her

elemanın görevi zaten işini zamanında, öngörülen maliyetlerde ve hatasız yapmak değil

midir?”

Kendisi, önleme amaçlı maliyetleri ve değerlendirme maliyetlerini

reddetmektedir. Buna gerekçe olarak önleme maliyetlerinin bir çok belirsizlikler

içerdiğini örneklerle vurgulayarak; hataları önlemek amacıyla alınacak tüm önlemler

kastedildiğinde daha yeni teknolojiyle çalışarak daha az hata yapıldığından- yeni

makine ve diğer üretim araçlarına ilişkin yatırımların, üretim şartlarını iyileştirerek hata

yapılması olasılığını azaltacağından ışıklandırma, klima vb. çevre şartlarındaki

değişikliklerin de önleme maliyetleri içerisinde yer alması gerekeceğini öne

sürmektedir.

Benzer şekilde “Değerlendirme Maliyetleri” başlığı altında toplanan kalite

kontrol faaliyetlerinin ise “Hata Maliyetleri” başlığı altında ele alınması gerektiğini,

çünkü hata meydana gelme olasılığı sıfır olan bir yerde, kimsenin olmayan hataları

aramak için zaman ve para ayırmayacağını savunmaktadır. Prof Dr. Masing “Kalite

Maliyetleri” terimine ilişkin eleştirilerinin haklılığına dair 40’lı yılların sonu ile 50’li

yılların başında “Kalite MaliyetleriQuality Costs” deyiminin doğduğu ABD’nde,

Amerika Kalite Kontrol Derneği-ASQC eski başkanlarından Dr. James Harrington’un

kitabını “Kötü Kalite Maliyetleri-Poor Quality Costs” adı altında yayınlamasını örnek

göstermektedir.

Bu tarihlerde Dr. Feigenbaum’un geliştirdiği “Kalite Maliyetleri Raporlama

SistemiQuality Cost Reporting” üretim sistemindeki hataları saptama konusunda büyük

avantajlar sağlamaktaydı. Fakat günümüze kadar yaşanan yaklaşık 40 yıllık tecrübenin

sonucunda “Kalite Maliyetleri” terimi yerine “Quality Related Costs” ya da

olumsuzluğu daha da vurgulamak açısından ‘Cost of Pofr Quality” terimlerini kullanma

eğilimi yaygınlaşmaktadır. Almanca literatürde de benzer şekilde “Qualitateskosten”

terimi yerine “Fehlleistungsaufwand”, “Kosten flir nicht erreichte Qualitaet” ya da

“Nonkonformitaetskosten” gibi terimler kullanılır hale gelmiştir, ki bunları dilimize

Kalitesizlik, Kötü Kalite, ya da Hatalı Üretim Maliyetleri olarak alabiliriz.

Bir kaynakta konuya ilişkin şu sözler yer almaktadır; “Kalite Maliyetleri”

terimi sanki bu masrafların az bir kısmı hataların giderilmesine, geriye kalan büyük

çoğunluğu ise doğrudan kalitenin yükseltilmesine sarf ediliyormuş izlenimi vermektedir

Halbuki, bu terim, kalite ve hata gibi birbirine zıt kavramların toplamıdır ve ne yazık ki,

bu zıtlıkların beraberliğinde ikinci terim her zaman birinciden büyüktür”. Gerçekten de

değerlendirme maliyetleri ile hata maliyetlerinin toplamının tüm kalite maliyetleri

içerisindeki payı değişik kaynaklarda % 90’ın üzerinde olarak verilmektedir. Bu

durumda, hiç yapılmaması gereken hataları aramak ve bunları gidermek ya da

ayıklamak için sarf edilen masraflara “Kalite Maliyeti” demenin yanlışlığı ortadadır.

Literatürde, kalite konusuna yönelik ayrı bir maliyet muhasebesi sisteminin

oluşturulması yerine, içerisine masraf yeri ve gider konto numaraları vasıtasıyla hata

maliyetlerinin de öteden beri hesaplandığı mevcut muhasebe sisteminin gereksinimler

doğrultusunda tadil edilmesinin daha uygun olacağı görüşü yaygındır.

Önleme maliyetlerini ele alalım. Önleme faaliyetleri ve bunları sonucunda

ortaya çıkan maliyetlere ilişkin bir sınır çizmenin zorluğundan bahsedilmişti. Gerçekten

de kaliteyi yükseltmeye hataları önlemeye yönelik her çalışma, her önlem buraya dahil

edilebilir. Fakat buna rağmen literatürde önerilen bir çözüm; olaya bu kadar geniş

açıdan bakmadan, çalışma alanı yalnızca önleme faaliyetlerini kapsayan ve kendilerine

ait bir masraf yeri numarası olan organizasyon birimlerinin ve yine kendine ait bir

masraf konto numarası olan önlemeye yönelik faaliyetlerin ayrılmasını öngörmektedir.

Burada amaç; hataları aramak ve gidermek yerine, hata sebeplerini ortadan kaldırmak

üzere harcanan çabanın diğerlerine oranını yaklaşık olarak da olsa belirlemektir.

• Kalite Güvenliği dokümantasyonunun hazırlanması ve güncelleştirilmesi,

• Kalite auditlerinin planlanması, uygulanması ve alınan önlemlerin takibi,

• Kalite güvenliği sisteminin tanıtıcı ,kalite bilincini artırıcı program ve

seminerlerin gerçekleştirilmesi,

• Sistemdeki hataları bulmak ve iyileştirici önlemler almak konusunda diğer

bölümlere destek olunması,

• Kalibrasyon Merkezi tarafından yürütülmekte olan mevcut ve yeni satın alınan

ölçü alt v cihazlarının kalibrasyonuna ilişkin giderler ve

• Firma dahilinde yürütülen her türlü eğitim faaliyetli ile,

• İş verimini, dolayısıyla kaliteyi yükseltmek, çalışanların yaptıkları işle daha

fazla ilgilenmelerini sağlamak ve işbirliğini güçlendirmek amacıyla tüm

dünyadaki Siemens şirketlerinde başlatılmış olan Geliştirme teklifleri

müessesesi giderleri de yine önleme Maliyetleri kapsamına alınmıştır.

Değerlendirme maliyetleri ise bir işletmenin imalat, mal giriş ve laboratuar

bölümlerindeki muayene faaliyetleri sonucunda ortaya çıkmakta olup,

• Giriş kontrol muayeneleri,

• Harici teslimat malzeme ve cihazların ve fabrika mamul ve yarı mamullerinin

laboratuarlarda yapılan tip ve ömür testleri,

• Kalite kontrol bölümleri tarafından yarı mamul ve mamule göre uygulanan %

100 veya istatistiksel muayeneler,

• Kalite kontrol cihaz ve aparat yapımı,

• Kalite kontrol plan ve dokümanları ile kalite istatistiklerinin hazırlanması,

• Teslimatçı firmaların üretimlerinin desteklenmesi amacıyla bilgi ve araç gereç

yardımı,

• Kalite istatistiklerinin incelenerek kalite sorunlarının saptanması ve düzeltilmesi

işlemlerinin Değerlendirme Maliyetleri kapsamında ele alınmaktadır.

Hata maliyetlerinin derlenmesi ek masraf , bekleme ve garanti giderleri konto

numaraları ile gerçekleştirilmektedir. Dahili Hata Maliyetleri; hurda ek, işçilik,

malzeme kaybı, seçme-ayırma, tekrarlanan kalite kontrol işlemleri ve hata sebeplerinin

araştırılması başlıkları altında Teslimattan önceki Ek Masraflar ile malzeme eksikliği,

imalatta görülen hatalar ve iş olmamasından dolayı yapılan beklemeler şeklinde

değerlendirilmektedir.

Buna karşın Harici Hata Maliyetleri ise Teslimattan Sonraki Hata Maliyetleri ile

Garanti Giderleri olmak üzere ikiye ayrılmaktadır. Teslimattan sonraki hata maliyetleri

içine hurda, ek işçilik, vb. gibi yukarıda sayılmış olan ek masraf kalemleri ile yol ve

transport giderleri girmekte, Garanti Giderleri ise siparişin gerçekleştirilmemsi veya

gecikmesi sonucunda mukavele hükümleri gereğince ödenen bedelleri kapsamaktadır.

Simko’da gerek dahili gerekse harici ek masrafların belirlenmesi amacıyla “Ek

işçilik ve ek malzeme talep sistemleri” kurulmuş olup bunlar sipariş maliyeti dışında ek

maliyetleri görebilme olanağı sağlamakta ve uygulanan maliyet muhasebesi sistemiyle

yapılan ek masrafların yani ek işçilik ve ek malzeme giderlerinin, mamullere ve

nedenlere göre dağılımı elde edilebilmektedir.

Görüleceği üzere hatalı üretim maliyetlerinin değerlendirilmesi, üretim

sisteminin zayıf noktalarının bulunmamsı açısından büyük önem taşımaktadır. Söz

konusu zaafiyetlerin kesin olarak belirlenebilmesi ve sağlıklı bir tanım konabilmesi ise

maliyetler ve üretim kapasiteleri gibi değişkenlerin etkisinin boyutsuz sayılarla ortadan

kaldırılması ya da en azından azaltılmasıyla olur.

Örneğin ciroya, hatalı üretim maliyetlerine ya da herhangi bir maliyet

grubuna, örneğin “Teslimattan önceki ek masraflara” bölünerek, elde edilen değerler

gerek o zaman diliminde farklı maliyetlerin toplam içerisindeki paylarının

karşılaştırılmasında gerekse herhangi bir maliyet payının zaman içerisindeki

değişimlerinin izlenmesinde değerlendirilir. Ayrıca yine bu çerçevede planlanan

maliyetlerle, gerçekleşen maliyetlerin karşılaştırılması mümkündür. (Güven, 1993)

4.4 Hata Önleme Sistemi

1. Açık İletişimin Oluşturulması:

• Süpervizörleri insan ilişkileri konusunda eğit.

• Çalışanları kalite problemleri hakkında bilgilendir.

• Çalışanların kendi kalite performansları için sorumluluk kabul etmelerini sağla,

• Çalışanları kendi çalışma alanları içindeki kalite problemlerini problem analiz

sistemi kullanarak belirlemeleri konusunda destekle,

2. Operasyon sistemini değiştir.

• Kritik önlem sistemlerini belirle; operasyon prosedürlerini idareyi önleyici

oluşumu, eğitim, üretim akışı, araç kontrolü ve teminat kontrolünü standardize

et.

3. Müşteriden geri beslenimin (feed back) sistemini başlat.

• Müşteri problemlerini iyi tanımladığı bir sistem yaratmayı garanti altına al.

• Ev içi belirleyicilerle müşteri problemleri hakkında ilgili ol.

• Dahili müşterilerde performansını göstermek için geri beslenim (feed back)

sistemlerini geliştir.

• Büyük ürün değişimlerinde arttırılmış müşteri alan incelemesini kullan.

4.Anahtar kalite ve prodüktivite belirleyicileri geliştir.

• Sistemi bütün zamanlar için arzık, yeniden işleme, değişim parçalarını içeren

hataları ve test sonucu ıskartaları belirleyecek şekilde bir departmant içindeki

bütün kaynaklarla tamamla.

• Sistemi prodüktivite çeşitliliğinin kaynaklarını tanımlamada tamamla. Anahtar

belirleyiciler önleyici oluşum oranları, makine çalışmama süreleri ve üretim

kaybı sebeplerini içerir.

• Anahtar belirleyicilerin haftalık grafik özetlerini hazırla,

5. Sorun çözen takımları kullan.

• Anahtar kalite ve prodüktivite belirleyicilerinden Poreto analizini geliştir.

• Önemli soruları belirleyecek takımlar kur.

• Problemleri çözmek için 10 basamakta problem analiz sistemini kullan.

6.İşlem ilişkilerini tanımla.

• İşlem çıkışındaki çeşitliliğin potansiyel dağılım işlem parametrelerini

tanımlayan bir işlem akışı diyagramı hazırla.

• İşlem ilişki tablosu hazırla.

Operasyonla bölüm karakterlerini listele ve tip kodlarını belirle.

Girdi ve çıktı etkilerini not ederek karakteristik bir matriks hazırla.

Güvenlik fonksiyon ve müşteri kriterini düşünerek önem derecelerini

belirle.

İşlem kontrol faktörlerini önlerine önemlerine göre sırala.

Önden giden analizlerden kontrol derecelerini belirle.

7.İşlem kontrol olanları geliştir ve tamamla.

• Her işlem operasyonu için bir operasyon kontrol planı hazırla.

Bölüm özelliklerini ve kritik işlem parametreleri kontrol dereceleri, özellikleri ve

teminat bilgileri ile listele.

Hem istenen kontrol düzeyini hem de işlem hacmini içeren bir kontrol metodu seç.

Ölçümlerin ne zaman ne kadar ve hangi metotla yapılacağını tanımlayan örnek bir plan

seç.

İşlem hacminin son üç değerlendirmesini rapor et ve stabil olmayan işlemleri not et.

Teminat tekrarlılığının son üç değerlendirmesini rapor et

• Önceki planların tamamlandığını garanti eden bir takip sistemi kullan.

Bütün kontrol metotları için faaliyet kuralları oluştur.

Departman için bir alarm sistemi geliştir.

Sorumlulukları sırala ve zaman tablosunu kullanarak tamamlamaları ortaya koy.

8.Giren malzemenin hatalarını önleyici bir sistem geliştir.

• Tek-kaynak, uzun-dönemli ilişkiler oluşturmaya çalış.

• Malzeme sağlayanlarla kendi hata önleyici sistemlerini ve problem çözme

şekilleri geliştirmek için beraber çalış.

• Bürokrasiyi daima azalt; anında malzeme kontrolüne yönel.

9.Yönetim değerlendirme sistemi üzerinde dur.

• İyileşmede ve problem çözümünde yönetimden katılım iste.

• İşin yapıldığı ve problemlerin önlendiği değerlendirme sistemleri üzerinde

yönetimi yoğunlaştır.

• Problemleri önlemeyen sistemleri değiştir.

10. Devamlı iyileşen bir mantık geliştir.Yönetimi önlem-oryantasvon sistemleri

oluşturma üzerinde odakla.

• Kısa süreli performans hedeflerini ortadan kaldır. (Kane, 1989)

BÖLÜM 5. KALİTE MALİYETLERİ

5.1 Kaliteye Etki Eden Maliyetler

Yönetimin üretim maliyetlerini kesmek için yer aramak zorunda oldukları

ekonomik sıkıntı zamanlarında, kollektif gözlerinin çoğunun kalite organizasyonunun

üzerine gelmesi kaçınılmazdır. Tabii iyi bir nedenle kalite organizasyonu satılacak

herhangi bir şey üretmez, doğrudan kar sorumluluğu yoktur ve karlar üzerinde uzun

uzadıya düşünülmüş değişimlerde herhangi bir derecede kesinlikle etkiyi belirleyemez.

Sizin kalite organizasyonunuzun maliyet etkili devamlı çalışmaları sizin kalite

insanlarınız arasında kar bilincini başlatacağı gibi kaliteyi etkileyen kararların alınması

hakkındaki cevapları da verecektir.

Kalite maliyetleri üç grupta kategorize edilmişlerdir: Önlem maliyetleri,

Belirleme Maliyetleri ve Hata Maliyetleri. Maliyet etkili kalite çalışmasının anlamlı

olabilmesi için devamdaki açıklamaların kullanılan bilgiye uygulanması gerekir.

Önlem: Analiz ve planlamada masrafa giren maliyetler ürünlerdeki ve

hardware veya sofwaredeki hataları önlemede önemlidir.

Belirleme: Kabul edilmiş daha önceden planlanmış standartlardaki ürünlerin

uygunluğunun belirlenmesinde masrafa giren maliyetler.

Hata: Kabul edilmiş daha önceden planlanmış standartları sağlamakta

başarısız kalmış ürünlerden dolayı oluşan maliyetler.

Basit ekonomik mantık kategorilerin birbirleri arasındaki ilişkileri ve her bir

tekil işletmeye uygulanabilir minimal kalite maliyetlerine hükmeder. İstenmeyen bir

olayı önlemenin maliyeti onun belirlenmesi için harcanandan yüksek olursa, ekonomik

kaynaklar (işçi, para, vs.) belirleme alanında kullanılamazlar. Bunu daha sonra önleme

maliyetlerinin eğrisinin belirleme maliyetleri eğrisini kestiğinde maliyetlerin minimal

olması izler.

Aynı mantık sonucuna kadar devam ettirildiğinde şunu göstermiştir ki kalite

maliyetleri hata maliyetleri, önlem ve belirleme maliyetlerine eşit olduğu zaman

optimize olmaktadır.

Yukarıdaki ekonomik oranla, verilmiş herhangi bir ticari durumda optimum

maliyete ihtiyaç gösteren kendini doğrulayan bir kalite maliyet sistemi oluşturmak

mümkün olacaktır. Kendini şu şekilde doğrulayan olacaktır ki eğer hata maliyetleri

artarsa, önleme ve belirleme maliyetleri da eşitliği sağlamak için yükselmek zorunda

kalacaklardır ve eğer hata maliyetleri düşerse, önleme ve belirleme maliyetleri

azalacaktır. Yeniden düzeltmeyi önleyebilmek için çok az bir tecrübe yeterli olacaktır.

Önceden yapılmış planı zekice uygulayabilmek için, alt bölümlere ayırmak ve

kalite maliyetlerinin üç kategorisini oluşturan elemanları tanımlamak gerekir.

1. Önlem:

a. Kalite Müdürü ve Grubu: Zorunlu olarak, kalite müdür ve onun grubunun

tek amacı hataların önlenmesidir, bu yüzden önlem altında bütün maaşlar ve maliyetleri

kapsar.

b.Kalite Sistemi, Prosedürleri ve Standartları: Yukarıdakilerin hepsi

hataları

önleme olmalıdırlar ve bu yüzden bu faaliyetin bütün maaşları ve maliyetleri önlem

masraflarıdır.

e. Kalite Hesap Teftişi ve Düzeltme Faaliyeti: Bu doğanın faaliyetine yönelik

bütün maaşlar ve maliyetler gelecekteki hataların önlenmesi için yapılır.

d. Satıcı Kalitesi İncelemeleri ve Planlama: Gezileri kapsayan satıcı

inceleme, satın alma ve mühendislik memurlarının zaman maliyetini, satıcıların

incelenme planlarını içeren maaşlar ve maliyetler.

e. Elde Edimin Kalite Tekrarı: Kalite istekleri için satın alma siparişleri,

isteklerinin tekrarlarına yönelik kalite mühendisliği maliyetlerinin bir kısmını içerir.

f. Kazancın Teftişi İçin Kalite Mühendisliği Planlaması: Satıcılarda

malzemenin daha önce planlanmış girdisinin maliyetler ve fonlarla yapılan teftişidir.

g. Ev İçi Faaliyetler İçin Kalite Mühendisliği On Planlaması: Kalite

mühendislerinin ev-içi faaliyetleri ön planlamaları için olan ücret ve maliyetleri içerir.

h. Kalite Data ve İstatistikleri: Uygulandığı yerde EDP maliyetlerini da

kalite bilgi akümülasyon analizi ve geri besleme maliyetleriyle çevrelenmiştir.

ı. Malzemeler ve İşlemler İçin Kalite Ozelleştirilmesi: Özel işlemlerin

kontrolü için ihtiyaç duyulan periyodik test yapılması, planlama ve kullanılacak

malzemelerin kalitelileştirilmesi maliyetlerini içerir.

j.Kalite Eğitimi: Posterler ve diğerlerini içeren kalite eğitim için ücretler ve

maliyetleri içerir.

2. Belirleme:

• Araştırma Alınması: Satıcılardan, alt-aracılar gibi diğerlerinden gelen

malzemelerin araştırılmasıyla oluşan masrafları içerir. Bu aşağıda belirtilen

laboratuar testlerinin maliyetlerini içermez.

• İşlem İçin Araştırma ve Test: Aşağıdakiler dışındaki araştırma masraflarını

içerir.

1.Hasar ve yeniden işlemenin ele alınışı,

2. Tamir, yeniden test ve hatanın bulunuşu,

• Laboratuar Testlerinin Kabulü: Laboratuar teçhizat ve prosedürlerine ihtiyaç

duyan özel kabul testleri için önemli olan ücret ve maliyetleri içerir

• Ölçüm Teçhizatlarının Kalibrasyonu ve Oluşumu: Ölçüm cihazlarının

istenilen

doğruluğunun sağlanması için gerekli olan maliyetler.

• Satıcının Yerinde Kaynak İncelemesi: Malzeme sağlayanın içinde

malzemenin ıncelenmesi için gerekli olan maaşlar, gezi ücretleri v.s.

3. Hata:

a. Hasar: Kullanılmaz hatalı malzemenin kullanılmasında sonuçlanan kayıp

iş gücünü içeren toplam kayıpları içerir.

b. Yeniden İşlenim: Hatalı malzemenin kullanılabilir hata döndürülebilmesi

harcanan bütün malzeme ve işçiliği içerir.

c. Malzemenin Yenilenmesi: Hatalı malzemenin değerlendirilmesi,

kullanımı, yeniden izlenimi ve yeniden ele alınması için kalite mühendisliği takip için

harcananlar.

d. Hatanın Bulunması ve Yeniden Test Edilişi: Bir hatayı izleyen son

malzemenin yeniden test edilişi ve hatanın izolasyonunun maliyetlerini içerir.

e. Hata Analizi, Rapor Edilmesi ve Düzeltici Faaliyet İncelenmesi:

Hataların incelenmesi ile birlikte oluşan bütün masrafları içerir. Yukarıdaki 3 c’den

farklıdır.

f. Müşteri Servisi: Ürün hatalarından doğan şikayetleri önlemek için maaşlar

ve maliyetler (hem hardware hem de sofware)

g. Dönmüş Malzeme: Ek muhasebe maliyetlerini da içeren dondurulmuş

malzemenin özel olarak ele alınışının ek masraflarını içerir.

h. Kayıp Satışlar: Bu konular en az tahmin şansı olanlardır, düşük kaliteden

dolayı oluşan kar kaybını önlemek için yapılan diğer çalışmalar ve piyasa

organizasyonu için harcananları içerir.

Yukarıdaki kategorilerde yer alan akümüle edilmiş masraf bilgisi şimdi size ve

diğer yöneticilere kalite organizasyonunun yapılan işle orantılı olarak dengeli olup

olmadığını söyleyecektir. En geniş maliyetlerin “Önemli Az” olanlarının analiz edilmesi

bilgili bir müdüre ters dengesizlik oluşturmaksızın maliyetleri kontrol imkanı verir.

Kalite yöneticiliği herhangi bir toplam kalite alanındaki değişiklikleri tahmin edebilir ve

önlem ve belirleme analizlerini arttırarak istenmeyen etkileri indirgeyip uygun

faaliyetlerde bulabilir. Daha önceden uyarılmış olarak, iyi bir yönetici memurlarını bir

faaliyetten diğerine kaydırabilir ve maksimum kar için masraf elementlerine işlerlik

kazandırır.

Toplam kalite maliyetleri satış maliyetleri, doğrudan işçilik veya herhangi

başka bir prodüktif çalışmasının ölçümüyle karşılaştırıldığı zaman, yönetim kalite

alanında azaltım maliyetlerine etkili ve doğrudan yaklaşımlara sahiptir. Yeni işin fiyatı

değerlendirilirken bu alanda ek bir karda eklenir. Kalite maliyetlerinin güçlü bir artırımı

ile, yöneticiye gerçekçi hedefler oluşturmasında yardım edecek olan yeni işte geçerli

olan kalite maliyetlerinin tahmininin yapılması mümkün olacaktır.

Buraya kadarki faaliyetlerin tümü üst yönetimin katılımı olmadan yapılabilir.

Fakat maksimum kalite maliyetlerinin indirilmesi için, üst yönetimin katılımı

zorunludur. Üst yönetim bir hedef belirlemeli ve bu hedefe ulaşacak politikayı meydana

getirmelidir Hedef, gerçekçi olarak, sadece bir şey olabilir piyasadaki en iyi kaliteli

ürünü yapmak.(Grimm, 1987)

5.2 Kalite Maliyetlerinin Önlenmesi

Önlem faaliyetleri iki temel biçimde olur ki çalışanların davranışlarıyla ilgili

olanlar ve onların işlerine yaklaşımlarıyla sonuçlanan ve üretim döngüsünde potansiyel

problemleri belirleyen ve bunları pahalı olmadan önleyen formal tekniklerdir.

Kaliteye yönelik çalışanların davranışları büyük bir oranda patronları ve üst

yönetim tarafından ne istendiği doğrultusundaki inanışları ve bir dereceye kadar

iyileştirme programında kişisel olarak katılımlarıyla belirlenir. Yönetimin kalite

iyileştirmesine katılımı bütün çalışanları tarafından görülebilir olmalıdır. İlk sıra

süpervizörler başarılı bir kalite iyileştirme programında anahtar rolü oynarlar. Kendi

insanlarını etkileyen etmenleri görmeli ve anlamalıdır.

Üründeki hataların önlenmesi için formal programlar yıllardan beridir bazı

firmalar tarafından kullanılmaktadır, fakat genelde kullanılmamışlardır. Bu

programların bazı örnekleri;

• Yeni ürün çeşitlendirme programları ki bunlar yeni ürünlerin yeniden üretilmesi,

araştırılması için kanıtlanmış olmasına ihtiyaç duyar.

• Organizasyonun bütün bölümlerinin bir grup tarafından temsil edilen

dizaynlarının detaylı ve tamamıyla yeni ve önemli olarak değişmesidir.

• Malzeme sağlayanların seçim programı bir sipariş verilmeden önce istenilen

kaliteyi sağlamak yeteneğinde olabilmesinin değerlendirilmesine ihtiyaç duyar.

• Yüksek olan hatalarının maliyetlerine sebep olmadan önce problemlerin

gerçekliğinin test edilmesi

• Kritik işlere yerleştirilmiş çalışanların eğitim ve test edilmeleri.

Ürün konfigrasyonları, ve iş performanslarının sonucu, parça hesaplarının

içindeki hataların önüne geçmek için kendi teçhizat ve manuel işlemlerini oluşturan

Shingo’nun konseptleri özellikle fiıll otomatikasyonun çok pahalı olduğu veya pratik

olmadığı durumlarda uygun görülür. (Grimm, 1987)

5.3 Hata Maliyetleri

Hata maliyetleri, ürün malzemelerinin birleşimlerin ya da bazı ürün

operasyonlarını takip eden veya ürünün tamamlanışı sırasında yapılan muayene ve

testlerde istenilen kaliteye ulaşamamış bitmiş ürünlerini de içine alan maliyetleri içerir.

Bu maliyetleri ya üreticiden müşteriye transfer öncesindeki kontrol amacına bağlı ya da

daha sonrasıyla ilgili olmak üzere iki gruba ayrılır.

5.3.1 Dahili Hata Maliyetleri:

Bu grup üreticiden tüketiciye dağıtımdan önce keşfedilen yetersiz kalite

sonucundaki maliyetleri içine alır.

1. Hurda (Artık): Bu kategori parça, birleşikler, parça bileşkeleri, malzemeler.

formülasyonlar, ürünler ve maddelerin kalite istemlerini karşılayamaması ve bir daha

ekonomik olarak yeniden istenimi mümkün olması sonucundaki kayıplar dolayısıyla

oluşmuş maliyetleri içine alır. Malzeme maliyetleri kadar, işçilik ve hurdaya çıkmış

maddelerin üzerindeki işçiliği de kapsar. (Kazara ya da önlenmesi mümkün olmayan

malzeme kaybı buraya dahil edilmemiştir).

2. Yeniden İşleme, Tamir Etme ve Yer Değişimi: Bu kategori istenen kaliteye

ulaşamayan ürünlerin yerine yenisinin konulması veya düzeltilmesi ile ilgili maliyetleri

içerir. Bu hem malzemenin düzeltilme maliyetlerini, hem de düzeltmeyi mümkün hale

getirecek planlama ve istihsal aktivitelerinin maliyet]erini kapsar.

3.Yeniden Muayene ve Yeniden Test Etme: Bu kategori daha önce yetersiz olan ürün

kalemlerinin yeniden istenme, tamir ya da malzemenin yenilenme işlemi (yeniden

kullanımı) olayını izleyen en mütakip test edilişin sonucunda oluşan maliyetleri içine

alır.

4.Uygunsuzluğun Teşhisi: Bu kategori, ürünlerin başarısız kalemlerinin analiz

edilmesi ile hata mekanizmalarının anlaşılarak meydana gelebilecek kalite hatalarının

üstesinden gelinmesi için düzeltici aktivitelerin ve sebeplerin oluşturulması için yapılan

çalışmalar için yapılan maliyetleri içerir.

5. Hatalı-Kalem Tasarrufunun Belirlenmesi: Bu kategori, malzemenin yeniden

kullanımı operasyon ya da diğer hatalı ürün kalemlerinin, birleşimlerin ve malzemelerin

tasarruf çalışmalarının yapılması ve tekrarlanmasını meydana getirecek çalışmaların

maliyetlerini içerir. Bu tasarruf kararlarına varmada önemli olan bağıl testleri ve

değişmeleri içerir. Fakat hataların düzeltilimini takip eden yeniden muayene ve yeniden

test etmenin masraflarını içermez.

6.Ölü Zaman: (Makinelerin özellikle bilgisayarların çalışmama süreleri) (Rutin):

Bu kategori hatalı ürün kalemleri, bileşikleri ve malzemeleri sonucunda meydana gelen

işsiz vasıtaların, ekipmanların ve memuriyetin masraflarını içerir. Aynı zamanda üretim

programıyla ilişkili kesintilerin maliyetlerini da kapsar.

7.İndirim (Derecenin Aşağı Çekilimi): Bu kategori uygun olmayan ürünlerin

fiyatlarının indirilmesi gerekliliği ve kaliteye uygun olabilmesi amacıyla yapılan

değişiler dolayısıyla meydana gelen kayıpların maliyetlerini içine alır.

5.3.2 Harici Hata Maliyetleri:

Bu bölüm üretici firmadan tüketiciye dağıtımdan sonra fark edilen yetersiz kalite

sonucunda oluşan maliyetleri içerir.

1.Şikayetler: Bu kategori alınan şikayetler, yapılan araştırmalar ve kanıtlanmış

yetersiz kalitenin bir sonucu olan telafi ya da değiştirmeler sonucunda oluşan

maliyetleri içerir.

2. Ruhsat ya da Garanti Talepleri: Bu kategori ruhsat veya garanti terimleri

altında oluşan mesuliyetin doğurduğu para iadeleri veya tamiratı, değiştirmeyle ilgili iş

ve malzeme maliyetlerini içine alır.

3. Üründen Mesuliyet Talepleri: Bu kategori, ürünün kalite noksanlığı

sebebiyle müşterinin ürünü reddetmesi sonucunda meydana gelen maliyetleri içine alır.

Masraflar müşterinin seçiciliği, geri dönüş sonucunda veya diğer tarafta düşük kalitenin

sonucu olarak maliyetlerin şirkete transfer üretici tarafından harcanan nakliye, dağıtımı,

yeniden işleme, tamir ya da değiştirmeleri de kapsar.

4. İmtiyazlar (Teslimler): Bu kategoriye müşteri tarafından kabul edilmiş

uygunsuz özelliklerinden dolayı bir ürünün fiyatında yapılan indirimin bir sonucu olan

maliyetleri içerir.

5. İyi Niyet Kaybı ve Satışlar: Düşük ürün kalitesine bağlı olarak önceki

piyasa bölümlerinden gelen siparişlerin azalması veya dursaması yüzünden meydana

gelen kar kaybı bu kategori içindedir.

6. Ürünün Geri Dönmesinin Masrafları: Bu kategori bir takım güvensiz,

tehlikeli ve şüpheli ürünün satış yerlerinden geri gönderilmesi, ya da bölge ve

satıcılardaki tamirleri sonucundaki bütün maliyetleri kapsar. Değiştirilen ürünler

müşterinin mekanında yapılan tamiratlar kadar bu kategori içinde yar alır. (Taylor,

1990)

5.4 Hata Maliyetlerinin Azaltılması

Bu bölüm etkin düzeltici faaliyet programı üzerinde dört basamağı tartışmakta

ve her bir basamağı oluşturmak için yapılmak üzere bulunmuş bazı teknikleri

açıklamaktadır.

1. Bütün insanları problemin varlığı ve mümkün etkileri konusunda bilgilendir,

2. Ortak problemi çözmek için diğerlerinde istek uyandır,

3. Katılanın diğerleri ile birlikte problemin lojistik araştırmasını planla ve

uygula,

4. Karar verilen faaliyeti izle. (Grimm, 1987)

BÖLÜM 6. SIFIR HATA

6.1. Sıfır Hata Kavramı

Sıfır Hata kavramı, “işi ilk defada doğru yap” yaklaşımı olarak da ele

alınmaktadır. Bu amacın başarılması bireylerin yaklaşımı veya isteği ile orantılıdır. Bu

isteğe verilecek cevap her zaman üç maddenin farkında olmaktır. Bunlar;

• Görevinin önemli olduğunun farkında olmak,

• Üzerinde çalıştığı ürünün önemli olduğunun farkında olmak,

• Yönetimin, çabalamanın önemli olduğunu düşündüğünün farkında olmak.

Sıfır Hata, kalite kontrol ve kalite güvence sistemlerini uygulayarak hataların

nedenlerini belirleyici ve hataların ortaya çıkmasını önleyici çabaların tümüdür (Brisa,

1993). Sıfır Hata yaklaşımının hedefi, sıfır müşteri şikayetidir. Bu faaliyetler şu

başlıklar altında toplanabilir;

• Güvence Sıfır Hataları: Müşteriye hatasız ürün temin etmek için kurulan

kalite güvence sistemleri,

• Önleme Sıfır Hataları: Karşılaşılan kalite sorunlarının tekrarlanmasını

önleyici sistemler,

• Küçük Sıfır Hatalar: Küçük sıfır hata çalışmaları, işletmenin bütününde

çalışanların sorun çözümüne katkılarını sağalamaya yönelik sistemlerdir

(Brisa, 1993).

Sıfır hata, sadece ürünlerde hiçbir kusur olmaması anlamını taşımamaktadır.

Sıfır hata faaliyeti, ürünün tasarımındaki her aşamasını, pazarlama ve yönetim sürecinin

tüm aşamalarını kapsamalıdır. Sıfır hata ise, ara düzeltmeler ve hatası olmayan bir

ürünün üretimine yöneliktir. Bu anlayışa göre, zamanında teslim edilmemiş, en iyi ürün

bile değerinden biraz kaybedecektir. Bu nedenle sıfır hata, hatasızlık anlamına

gelmemektedir. Ayrıca sıfır hata için, herkes ya da her grup kendi işini ilk seferinde en

iyi yapmaya ve kişiler görevlerini yaparken işletmenin hedeflerine yöneltilmeye

özendirilmesi önemlidir.

Sıfır hata hedefine ulaşılmasında yapılması gereken faaliyetlerden bir diğeri de,

kalite kontrol faaliyetlerinin sadece kalite kontrol elemanlarına değil, üretim faaliyetleri

ile uğraşan tüm personele kaydırılması şeklindedir. Bu yaklaşım ise TKK felsefesi ve

İstatistiksel Proses Kontrol (İPK) yaklaşımını ortaya koymuştur. Sıfır hata hedefine

ulaşılmasında bir başka aşama ise, dışarıdan sağlanan parçaların sıfır hatalı olmasının

sağlanmasıdır. Günümüzde bu kavram işletmelerde “kalite güvence sistemi”nin

kurulması ile sağlanmaktadır ve dışarıdan sağlanan parçaların tedariğinde kalite kontrol

olayından, tamamen kalite sağlama olayına doğru bir eğilim söz konusu olmaktadır

(Pekdemir, 1992).

6.2. Sıfır Hata Kavramının Gelişimi

Sıfır Hatanın geçmişi 1961-1962 yıllarında, Florida’daki Martin işletmesinin

Cape Canaveral’a Pershing füzelerini sıfır fark ile teslim etmesine dayanır. Bundan kısa

bir süre sonra, General R.W.Hurst, Birleşmiş Milletler ordusu füze komuta yardımcı

kumandanı, Pershing füzesi teslimatının zamanından bir ay önce yapılmasını talep etti.

Martin işletmesi bu durumu kabul etti ve Pershing takımına bildirdi. Bu teslimat

başarıyla gerçekleştirildiğinde, sıfır fark fikri çalışanlara tam anlamıyla ulaşmıştır. Bu

sonuç Sıfır Hata programının başlangıcıdır.

Programın, üst yönetimden basit bir çalışana kadar en iyi sonuçları vermesi için

çok iyi planlanıp, dikkatlice organize edilmesi gerekir (Örneğin üst yönetim, orta

yönetimi hem öğretmeli hem de motive etmeli, orta yönetim de aynı şeyi ustabaşılara

yapmalı). Bütün program çalışanın zorlanarak değil kendi isteğiyle en iyiyi yapmasını

amaçlar. Yönetim takımı, çalışanlarını Sıfır Hata programına motive etmeden önce, bu

programı zevkle kabul etmelidir. Programın başarıya ulaşması için bütün çalışanların

programa inanması gerekir. Bu, çalışana işin önemi kabul ettirilerek başarılır. Bu

çalışanı kutlayarak veya sırtını sıvazlayarak başarılamaz. Çalışana, hareket ve örneklerle

işinin iyi yapılmaya değeceği gösterilerek ikna edilmelidir (Stephan, 1979).

Değişiklik olsun diye değişiklik yapmak genellikle israftır. Ancak adım adım

ilerleyen, amaçlı bir değişiklik, iş hayatında kalan ve gelişen ekonomik durumları veya

rekabet ettiklerini umursamayan bir organizasyonun sembolüdür. Bu da Sıfır Hata ile

olur. Sıfır Hata yeni bir şey değildir. Dikkatlice organize edilmiş bir temel üzerine

oturtulmuş ses getiren bir iş uygulamasıdır (Halpin, 1966).

6.3. Sıfır Hata Uygulama Programı

Sıfır Hata programı gerçekte hataları bulmak yerine onları önlemeyi amaçlayan

kalite teminat metodudur. Önem, üründeki hataları bulmak yerine üretim sırasında

hataların önlenmesine verilir. Bu amacı başarmak için kalite kontrol önleme

tekniklerine yatırım yapılır. Birçok işletme, başlangıçta paralarını üretim sonrası kalite

kontrol yerine, hata-önleme programına yatırırsa, kalite maliyetlerini azaltabilir. Uzun

vadede, Sıfır Hata programı üründe hata aramadan daha ucuz olacaktır. Bununla

birlikte, maliyet düşüşü yanında Sıfır Hatanın başka yararları da vardır.

Sıfır Hata programı, işçileri yaptıkları işin kalitesini daha üst bir seviyeye

çıkarmasını başarmak için doğrudan ve dolaylı organize ve motive etmede araştırılan

motivasyonel çalışmanın önemli bir parçasıdır. Bu orijinal Sıfır Hata programını

tereddütsüz bazı endüstrilerde uygulamak gerekir. Sıfır Hata programının doğası onun

hiç bitmeyen bir dava olmasıdır. Bu Sıfır Hatadan daha ötesi olmayan hiçbir şeyin kabul

edilmediği bir felsefe değişimidir. Bu yolda beş sene gibi çalışılınca, hataları % 0. 1

seviyesine indirebiliriz. Ancak bu düzeyde iken bile hata problemini elimine etmek için

araştırmalara devam etmek gerekir (Roches, 1988).

Sıfır Hata programlarının temel özellikleri aşağıdaki gibidir (Wild, 1990);

• Bir motivasyonel paketin amacı, operatörün kişisel olarak kontrol ettiği

ürünlerde hataları azaltmasıdır.

• Bir önleme paketinin amacı yönetim kontrollü hatları azaltmaktır. Hata

Sebebini Kaldırma (HSK) etrafında merkezlenen bu paketi takip eden

analizler, işverenler ve yöneticiler tarafından yapılması gereken faaliyetlerdir.

Bu analizlerin başında Poka-Yoke tekniği gelmektedir.

• Çalışanlara tam vaktinde geri besleme sağlamak için ilgili prosedürlerin

düzenlenmesidir.

Etkin bir Sıfır Hata programı aşağıdaki maddeleri içermektedir (Wild, 1990);

• Kalite problemleri üzerine kurulan bir model veya başarılacak kalite

hedefleri, bu hedeflere ulaşamamanın sebepleri,

• Motivasyonel programı kurabilmek için iyi bir yapılanma ve hedeflerin

başarılması,

• Programın kurulması ve işletilmesinde kalite hedeflerinin başarılması ve

kalite problemlerinin çözümüne katkıda bulunanlar,

• Gelişmelerin sağlanması için belli hedeflerin seçilmesi,

• Hedeflerin başarısını sağlamak için basit, düzgün, düzenlenmiş prosedürlerin

kurulması,

• Üst yönetimle ilişkileri arttırmak için ilgili prosedürlerin kurulması.

6.4. İstatistiksel Kalite Kontrolün Sıfır Hata Ortamında Sınırlı Rolü

Birçok Japon üretici arasında geçerli olan eğilim, üretim bazında, yüksek kaliteli

ürünler için istatistiksel kalite kontrolün (SQC) terk edilmesini tasdik eder. Shiego

Shingo, Toyota Üretim Sisteminin geliştiricisi ( orijinal tam zamanında üretim sistemi)

ve uluslar arası tanınmış kalite kontrol uzmanı, son zamanlarda şöyle yazmıştır : “Tüme

varımsal istatistik kalite kontrol alanında gereksiz hale gelmiştir.” Böyle bir büyük

heyecan kaybı tam da Amerikan firmalarının SQC’nin global yarıştaki rolünde yüksek

kaliteli ürünler için Amerikan üreticilerinin farkında olmadığı bir şey mi vardır?

SQC’nin Üretimdeki yerini avantaj ve dezavantajları ile inceleyeceğiz. Daha

sonra SQC’nin sınırlarından arınmış diğer teknikleri sürekli kalite gelişimi çerçevesinde

tartışacağız. Bugünkü yüksek kalite seviyesinde rekabet için dizayn edilmiş kalite

teminatı programı içindeki SQC’nin rolünü belirleyerek sonuca ulaşacağız.

6.4.1. İstatistiğin Çekiciliği

SQC’nin cazibesini anlamak kolaydır. Kalite kontrole, tahmin ve hipotez testleri

bilgileri ile genişletilmiş az sayıda test ile işlem yapmasına izin verir. Aynı zamanda,

daha ucuz ve %100 kontrolle desteklenmiş kesin testlere de izin verir. Ancak % 100

kontroldeki monotonluk ve tekrarlar, kalite kontrolcünün hatalı parçaları elimine

etmemesine kadar varan sıkıntı ve yorgunluk hissi verir. Kontrolcünün üründe hasara

sebep olduğu durumlarda da, istatistiksel yaklaşım uygundur. Fakat belki de SQC’nin

en derim etkisi bilgi toplama ve geri besleme süreçlerindeki rasyonelizasyon ve

sistematizasyon üzerine olmuştur. Juran, kalite yönetimi bilgisi ile dünya çapında

tanınan yazar, söyle der: “Olayların ilerlemesine istatistiksel araçların katkısı bilgi

toplama ve analizi sistemetize etmek için olmuştur. Bu sistematik yaklaşım, datanın

toplanması, analiz edilmesi ve yorumlamasının nasıl yapılacağına dair bir rehber

olmuştur. “

Stewart, bu yüzyıl başlarında Bell laboratuarlarının kalite uzmanı, istatistiği

proses kontrolleri çağından “bilgi verici” kontrol çağına doğru yaklaşmıştır. Bu ileri

adımla, üretim “yargı” kontrol çağından “bilgi verici” kontrol çağına doğru

yaklaşmıştır. İstatistiksel süreç kontrolü gerçekleştirmek için data gereklidir. Bu data

sistematik bilgi toplamaya ve ürün kontrolüne zorlayacaktır. Böyle bir bilgi eksikliğinde

üretim sürecinin gerçek doğası tamamıyla anlaşılamaz ve mevcudiyetinde ise kalite

üzerine daha iyi kararlar alınabilir. Eğer süreç kontrolden çıkarsa, hataların sebebini

takip ederek keşfedecek yeterli datanın hazır olması gereklidir. Bilginin ve yapısal bilgi

toplamanın öneminin anlaşılması, istatistikçilerin kalite teminatı fonksiyonuna

yaptıkları önemli katkı olabilir.

6.4.2. SQC’nin Sınırlamaları

SQC çekicidir. Matematiksel ve teknik bilgilerle sağlam olarak desteklenmiş bir

kalite kontrol sistemi teklif eder. Ancak, istatistik kalite teminatı görevinde karmaşaya

düşebilir. Shingo şöyle gözlemler : 1Gerçek kalite kontrol güya istatistik kullanımı

gerektirir. İstatistik sadece bir araç olduğu halde , bazen o kadar önemli olduğu

düşünülür ki kalite kontrolün asıl amacı unutulur.”

Bazı durumlarda, SQC güçlü ve gerkli bir kalite teminatı olabilir ; ancak yüksek

performansı garanti etmez. Birçok faktör kalite gelişimindeki kabiliyetini belli bir

noktayı geçmeyecek şekilde sınırlar:

• SQC kalite teminatı sağlamaz.

• SQC, yönetimi, kalite fonksiyonundan ayırmak için çalışabilir.

• SQC işçiye seçim hakkı vermeme doğrultusunda çalışabilir.

• SQC ilerleyen kalite gelişimine engel olabilir.

• SQC istatistikçileri aşırı derecede bir role teşvik edebilir.

• SQC maliyetli olabilir.

1950’lerin başlarında, Deming ve Juran Japonya’da kalite kontrol üzerine ders

vermişler ve Japon üreticileri SQC ile tanıştırmışlardır. Bunun sonucunda, savaş sonrası

Japon endüstrisindeki başarılarda rol alarak haklı bir itibar kazanmışlardır. SQC’nin

kalite gelişimine olan önemli katkısını açıkça tanıtırken, Deming ve Juran kaliteyi SQC

tekniklerini oluşturmaktan daha basit bir yöne çekmişlerdir : “İstatistiksel araçlar

hakkında düşünürken, araçları son ile karıştırmamak önemlidir. Son amaç karar

yapmayı geliştirmektir. “ Bu mesaj, yüksek kaliteli ürünleri ile ün yapmış, Japon

üreticiler tarafından açıkça anlaşılmış ve uygulanmıştır. Bu firmalar SQC

sınırlamalarını alarak kalite teminatı fonksiyonunu geliştirmeye devam etmiştir.

Çabaları, kalite teminatı sürecini, sıfır hata üretim ortamına ve gelişen kalite ve daha

yüksek verimlilik sağlamak için iş gücünün yetkisine doğru yönlendirmektir. Bu kalite

teminat araçlarının bir kısmı burada tanıtılacaktır.

6.4.3. Kalite Teminat Araçları

Uygun durumlarda SQC kendisinden hem maliyetli hem de verim açısından

daha yüksek performans gelişimi gösteren kontrol metotlarıyla yer değiştirilir. Sezgi

dışı görünmesine rağmen bu kontrol metotları az zaman ve az maliyet içerir. Bunlar

hata önleme araçları, birbirini takip eden ve oto kontrol mekanizmaları, kaynak kontrol

ve otonomasyon gibi metotlardır.

6.4.3.1. Poka Yoke (Hata Önlem)

Bir poka yoke aracı, hatanın sürekli oluşmasını önleyecek ve yok edecek şekilde

dizayn edilmiş bir araçtır : Bu tip sistemler genellikle az bir hayal gücü gerektirir ve

gayet ucuz olabilir. Belirli tip yanlışlıklardan meydana gelen hataları bir daha

oluşmalarını imkansız kılarak yok ederler.

Shingo ,poka-yoke nin geliştiricisi, poka yoke yaklaşımının basitliği ve düşük

maliyetli oluşumu göstermek için şu örneği verir:

İzolasyon bandı televizyon kabinleri 10 yerden uygulanmaktaydı. Geçmişte,

izolasyon bandının 8 cm şeritleri bir çubuk üzerine dizilirdi ve ihtiyaç olduğunda

buradan alınıp televizyon kabinleri uygulanırdı. Ancak bazen şeritler kullanılmıyordu

ve böylece aşağıdaki poka-yoke yaklaşımını benimsedi.

Bandın şeritler ilk önce 102lu gruplar halinde çubuğa takıldı. Böylece eğer işçi

bir şeridi kabine uygulanmamış ise, çok çabuk bir şekilde çubuğun üzerinde 10’lu

gruptan birinin kaldığını fark edecekti. Bu noktadan ,işçiler tüm 10 şeridin de

uygulanmasını asla ihmal etmediler.

Poka yoke yaklaşımının gücü, ne karmaşık istatistiğe ne de teknolojiye

gereksinim duymayan hata önleme kabiliyetidir. Kuzey Hindistan kentlerinden olan

Surajpur’daki DCM Toyota Kamyon fabrikasında son zaman çalışmalarından biri

araştırılırken ,yazarlar tesadüfen bir poka yoke oluşturmuşlardır. Üretilen uzun araçların

civatalarını sıkmayı sağlamak için, proseste kullanılan vida anahtarları bir kova boya

içinde muhafaza edilir. Bir cıvata takılmadığında, renk farklılığından eksikliği göze

batar. Bu olayda, zeka ucuz bir çözüm elde etmiştir. Poka yoke araçları bununla birlikte,

elektronik sensörle, sınır düğümleri, optik tarayıcılar ve başka aletleri de içerebilir.Biz

örneklerimizi poka yoke nin basitliği ve yaratıcılığına dikkat için düşük teknoloji ile

sınırlıyoruz.

Poka yoke ,hatanın nedenini anlayan herhangi biri tarafından kullanılabilen

kalite teminat aracıdır. İlginç olan, bir çok sürekli gelişim (kaizen) programında

prosesten etkilenen, poka yoke aracının hatayı düzeltmesini en çok arzulayan kişi olan

işçidir. Bir kere hata farkedildiğinde , pokayoke açıklığı ve erişilebilirliği onu çalıştıran

kalitelerdir. (Toyota Motor Şirketinin her makinesi ortalama 12 poka-yoke aracı ile

donatılmıştır.) Poka-yoke hataların kaynağı doğru anlaşıldığında oluşturulur.

Shingo’nun poka-yoke kavramı fazla içeren en uygun olanıdır. SQC’nin geleneksel

olarak uygulanmadığı alanlarda da poka yoke güçlü bir araç olabilir. Örnek olarak,

birçok ofis, değişik raslantılı hata çeşitleri bulacak ve izin vermeyecek şekilde kolayca

programlanabilen bilgisayarlar ile etkileşim halindedir.

6.4.3.2. Birbirini Takip Eden Mekanizmalar ve Otokontrol

Birbirini takip eden kontrol, önceki proseslerde üretilen hatalı parçaların

üzerinde fiziksel olarak işlem yapılmaması için sonra gelen proseslerin dizayn

edilmedir. Bütün delikler uygun bir şekilde levha üzerine delinmedikçe, levha bir

sonraki makinaya uymayacaktır: Bir parça gerçek uzunluğunda kesilmediği sürece, bir

sonraki prosese uygunluk göstermeyecektir. Birbirini takip eden kontrol geri besleme

için gerekli olan zamanı kısaltır; işçi işlemden sonra hata oluştuğunu hemen bilir ve bir

sonraki prosese geçmeden problemi düzeltebilir. Bu alet SQC’den daha hızlı değildir;

aynı zamanda %100 hata düzeltmeyi garanti eder.

Otokontrol, birbirini takip eden kontrolle aynı prensipleri kullanır; ancak

operasyonda çalışan işçinin kendi çıktısı kontrol etmesine gereksinim vardır. Bu

durumda geri besleme zamanı daha da kısalır. Bir kere daha pokayoke araçları

otokontrol süreçleri için büyük önem taşır. Eğer çalışırsa, birinin kendi ürettiğini kontrol

etmesini en idealdir. Çünkü ürünün uygunluk kararı organizasyonun en alt

seviyelerinde verilir. Fakat bunun başarılı olabilmesi için destekleyici bir iş çevresine

sahip olmak büyük önem taşır. Otokontrol metotlarının çalışması için Juran dört şartı

listeler:

• Kalite şüphe götürmez bir şekilde ilk öncelik olmalıdır.

• İşçiler ve yönetim arasında karşılıklı bir güven oluşmalıdır.

• İşçiler, yüksek kalite iş için gerekli tüm araçlara sahip olmalıdır.

• İşçiler ,ürün uygunluk kararını verecek ve buna sağladıklarını test edecek şekilde

eğitilmelidir.

6.4.3.3. Kaynak Kontrol

Sıfır Hata ailesinin üçüncü üyesi olan kaynak kontrol,yanlışlıklar hataya

dönüşür ve eğer yanlışlıklar yok edilirse ,hatalar da oluşmaz gözlemini temel alır.

Hatayı beklemeden, yanlışlık oluşmadan önce(tercih edilir) veya yanlışlık oluştuğunda

problemi çözmek için hareket geçirilir. Shingo tarafından önerilen kaynak kontrol

felsefesi şunları içerir:

• Tam bir bakım programı, makinalar aşınmadan veya bozulmadan önce

makinaların kontrolü ve çizelgelere göre parçalarını yeniden yerleştirilmesi,

• Doğru malzemelerin doğru olarak kullanılmasını sağlamak için planlama

adımında uygun iş proseslerine gerekli dikkatin gösterilmesi.

• Çıktılardaki bütün değişikliklerin yok edilmesi.

• Ham malzemelerin hasara uğradığı durumlarda dikkatli kontrol.

• Poka-yoke araçları oluşturma.

Kaynak kontrolün amacı hatanın kaynağına inerek onu yok etmektir. Son

zamanlarda yukarıdaki aşamaları gerçekleştiren bir plastik püskürtme parçaları

kalıplama firması ile çalışma fırsatı bulduk. Çıktılardaki uyuşmazlığın kaynağını

kontrol etmek için, firma bütün plastik hammaddelerin sabit bir sıcaklık ve nem

düzeyinde muhafaza ediyor. Sıcaklık ve nemi en sıkı toleranslarda tutmak havadaki en

küçük toz parçacıklarını bile filtre etmek üzere fabrikaya çok pahalı bir klima kontrol

sistemi yerleştiriliyor. Bütün kalıplama makinalarına titiz olarak bakılıyor ve önemli

parçalar yeniden yerleştiriliyor. Bunlara ek olarak, beklenmedik yıpranmalar için, bütün

makinalar her dört yılda bir değiştiriliyor. Bu uygulamalar üzerine fikirleri sorulan

rakipler bu kadarın aşırı olduğunu söylediler. Ancak firma hala diğerlerine en düşük

hata oranına sahiptir ve çok karmaşık parça üretimindeki sıkıntısı çok azdır.

6.4.3.4. Otonomasyon

Otomatik tesisat çoğunlukla insanlardan daha tutarlıdır. Bununla birlikte, eğer

proses kusurlu bir şekilde işlerse ve yakından kontrol edilmemişse, hatalar büyük

miktarda oluşur. Otonomasyon veya “insan temasıyla otomatikleşme” bu problemi

çözer. Bir otonomatik makine büyük miktardaki hata üretim olasılığını yok etmek üzer

otomatik durdurma aletleri, poke yoke (hata yapmaz) araçları ve sabit pozisyon

durdurma gibi cihazlarla donatılmıştır. Otonomatik üretimde bir şey yanlış gittiğinde,

hata çıktı vermektense makine kapanacaktır. “Otonomasyon” kelimesi yeni olabilir;

ancak fikir yeni değildir. Deneyimli bir arkadaş 1951’de Ford Motor Şirketinde

gözlemlediği bir örneği bizimle paylaştı. Otomatik transfer hatları olan bir karmaşık alet

delme istasyonu sınır düğmeleri ile donatılmıştır. Bu düğmeler, her delme çevriminden

sonra çubukların tek tek parçalara temasıyla hatalı aletleri kontrol ederdi. Çubuklar

parçalara temas etmediğinde, bu delme parçasının kırıldığını ve içerde kaldığını

gösterdi. Sınır düğmeleri parlak bir ışığı faaliyete sokar, transfer hattı durur ve istasyon

yeniden normale dönene kadar kapatılırdı. Otonomasyon, açıklanan diğer Sıfır Hata

araçları gibi hatalar yüzünden oluşan problemleri tamamıyla ortadan kaldırır.

BÖLÜM 7. HATA ÖNLEME TEKNİKLERİ

7.1. Olası Hata Türü Ve Etkisi Analizi (OHTEA)

Kurulmuş bir prosesin, üretime hazır hale gelmesinin ardından veya üretime

geçmiş bir proseste, önemli olan prosesin veya ürünün güvenilirliğini sağlamaktır.

Güvenilirlik ürünlerin veya prosesin önemli bir özelliğidir. Aynı zamanda müşteri

tatminini sağlamakta etkisi çok fazla olan bir faktördür. Müşteriler kullandıkları ürünün

hizmet süresinin uzun ve aynı zamanda sorunsuz bir süreç olmasını isterler.(

Feigenbaum,A.V.,1991.Total Quality Control,Revised 3. Ed. Mc Graw Hill Book Co.

Singapore)

Bu bağlamda ürünün veya prosesin güvenilirliğini sağlamak için atılacak

adım ortaya çıkabilecek olan hataların türlerini ve bunların ürün ya da prosese

etkilerini belirleyebilecek bir risk analizinin yapılması ve kurulacak veya kurulmuş olan

bir prosesin güvenirliğinin kontrol altına alınmasıdır. Uygulamada risk analizinde eski

ve yeni anlayışlar Tablo 1'de problem, kayıplar ve güvenilirlik açısından

karşılaştırılmıştır.

Tablo 1 Risk analizinde eski ve yeni anlayışların karşılaştırılması.

Olası Hata Türü ve Etkisi Analizi (OHTEA) öncelikli olarak ürün ve proses

geliştirme üzerine eğilen, disiplinli bir tasarım gözden geçirmedir. OHTEA tekniğinin

öncelikli amaçları:

• Ürün veya proseste oluşabilecek potansiyel hataları önceden belirleyerek bu

hataların oluşmasını engellemek.

• Nihai ürünün müşteri ihtiyaç ve beklentilerini karşıladığından emin olmak için,

planlanan imalat ve montaj prosesleriyle bağıntılı olarak bir ürünün tasarım

karakteristiklerini analiz etmek.

• Potansiyel hata türleri belirlendiğinde, onları ortadan kaldırmak için düzeltici

önlemleri almak veya sürekli bir şekilde onların oluşma potansiyelleri azaltmak.

• Montaj veya imalat prosesi için, sistemin dayandığı neden ve ilkeleri de dökümünte

etmek.

• Titizlikle uygulandığı durumlarda, bir OHTEA; proses geliştirilmesinde

mühendislerin düşüncelerini (deneyim ve geçmişteki problemlere dayanarak, mantık

örgüsü içerisinde yanlız gidebilecek her birimin analizini içeren) özetlemek.

OHTEA tekniğinin temeli, ürüne umulan müşteri ihtiyaçlarını kazandırmak

amacıyla tasarım karakteristiklerini planlanan üretim ve montaj yöntemleri ile göreceli

olarak karşılaştırmaktır. Birbirinden farklı yetenek ve deneyim sahibi kişilerin bir araya

gelerek oluşturdukları bir takımın çalışması olarak ortaya çıkar. Yöntemin uygulanması

esnasında yapılan değerlendirmede hataların önceliğini açıklayan üç bileşen mevcuttur.

Bunlar:

• Hatanın frekansını belirten “olasılık”

• Hatanın ciddiyetini belirten “şiddet”

• Hatanın müşteriye ulaşmadan tespit edilmesini belirten “keşfedilebilirlik”

bileşenleridir. Bu üç bileşenin belirlenen rakamsal değerleri birbiriyle çarpılarak

belirlenen Risk Öncelik Göstergesi (RÖG) problemlerin önceliğinin belirlenmesini

sağlar.

OHTEA tekniği çalışmaları koruyucu hareketler olarak düşünülmüştür. Bunlar

müşteriyi tatmin etmek için veya QS 9000 almak için yapılan gerçek sonrası tatbikatlar

değildir. Açık bir OHTEA için zaman ve kaynaklar tasarım ve proses geliştirme

esnasında ayarlanmalıdır. Çünkü bu şekilde tasarım ve proses değişimleri çok kolay ve

ucuz şekilde uygulanabilir.

OHTEA tekniği aşağıda sıralanan şekilde bir çeşitliliğe sahiptir ve buradan

görüleceği gibi uygulama alanları her türlü üretim ve hizmet şeklini kapsamaktadır.

• Tasarım OHTEA: Potansiyel veya bilinen hata türlerini tanımlayan, ilk üretim

gerçekleşmeden hataların tanımlanması ve düzeltici faaliyetlerin uygulanmasını

sağlayan bir yöntemdir.

• Proses OHTEA:Tasarım OHTEA ve müşteri tarafından tanımlanmış olan kalite,

güvenilirlik, maliyet ve verimlilik kriterlerini sağlamak için mühendislik çözümleri

üretmeyi hedefleyen bir yöntemdir.

• Hizmet OHTEA: Müşteri hizmetlerini geliştirmek bağlamında üretim, kalite

güvence ve pazarlama koordinasyonu ile uygulanan bir yöntemdir.

• Sistem OHTEA: Bütün donanımların ve tasarımın tamamlanmasının sonrasında

üretim, kalite güvence gibi sistemlerin akışını optimize etmek için kullanılan bir

yöntemdir.

Bir kalite sisteminde OHTEA’nın rolü Şekil.1’ de verilmiştir.

Şekil.1 Kalite sisteminde OHTEA'nın rolü.

7.2. Hata Ağacı Analizi

HAA ürünle ilgili kritik hataların veya ana (majör) hataların, sebeperinin ve

potansiyel karşıt önlemlerinin şematik gösterimidir. Bu teknik yeni ürün tasarımı veya

var olan ürünün geliştirilmesindeki ilgili alanların tanımlanmasını sağlar.

Ayrıca düzenleyici hareketleri veya problem azaltıcı hareketleri tanımlar.

HAA'nın amacı hataların gidiş yollarını, fiziksel ve insan kaynaklı hata olaylarını sebep

olacak yolları tanımlamak- tır. HAA belirli bir hata olayı üzerine odaklanan analizci bir

tekniktir. Daha sonra muhtemel alt olayları mantıksal bir diyagramla şematize eder.

Grafik olarak insan yada malzeme kaynaklı hasarları muhtemel kombinasyonların

oluş ihtimallerini ortaya çıkarabileceği önceden tahmin edilebilen istenmeyen hata

olayını (en üst olay) grafik olarak gösterir. HAA çok geniş kapamlı olarak

dayanılabilirlik, güvenlik ve risk analizinde kullanılabilir. HAA niceliksel bir teknik

olarak bir hatayı alt bileşenlerine ayırarak onu irdelediği için kullanışlıdır. Bu şekilde

sistemi oluşturan her bir parçanın modifiye edilmesi, çıkarılması yada elde edilmesine

olanak sağlar. HAA tanımlamada tasarımda, modifikasyonda, operasyonda, destekli

kullanımda yada bir boşaltım sisteminde kullanılabilir.

Özellikle hiçbir işletim geçmişi olmayan yeni teknik proseslerin kullanımında

çok yararlı olur. HAA'dan elde edilen değerler bir dizi mantık diyagramları olarak bazı

kombinasyonların muhtemel hatalara nasıl yolaçabileceğini gösterir. Elde edilen

değerler nitelikseldir. Elde edilen hasar verileri oranlanabilirse ya da tahminler hasar

olayları için mevcutsa sonuçlar niceliksel hale getirilebilir. Bir hata ağacı bütün

muhtemel bileşke hasar türlerini ya da hata olaylarını içeremez. Genellikle en üst olaya

göre düzenlenirler ve zamanla kısıtlanırlar.

Hata Ağacı Analizi, sistemde tehlike olarak kendini gösteren olası tüm problem

veya hataların tanımlanmasında ve analizinde kullanılan sistematik bir yolu temsil eder.

HAA her düzeyde tehlike oluşturan hataların analizini yapar ve bir mantık diyagramı

aracılığı ile en büyük olayı (kaybı) yaratan hataların ve problemlerin olası tüm

kombinasyonlarını gösterir.

Ürün geliştirme sürecinin yanı sıra ürün kalitesine etki eden en önemli

faktörlerden biri hatalardır. HAA ve TKY ve eşzamanlı mühendislik çalışmalarında

ürün ve üretim sisteminin tüm aşamalarında ortaya çıkabilecek ve çıkan hataların

analizine yönelik olarak kullanılabilir.

HAA temelde OHTEA ve sebep-sonuç analizi ile aynı amaçları paylaşıyormuş

gibi görünse de uygulamada izlenen yol ve temel alınan strateji açısından oldukça

farklıdır. HAA’da probleme sebep olan tüm nedenler sıralanırken bu nedenlerin

herhangi birinin veya hepsinin oluşması durumu ele alınarak hatanın kaçınılmazlığı

konusunda düşünce sahibi olunur.

HAA sistem güvenilirliğini ve emniyetini tanımlamak için kullanılan bir

tekniktir. Analiz tasarımcının çözüm önermesi gereken hata türlerini tanımlaması ile

başlar ve hataya sebep olabilecek ana sebeplerin araştırılması ile devam eder.

Ayrıca hatanın belirlenmesinde söz konusu aşamalara yol göstererek karmaşık

ve karşılıklı ilişkiler sonucu ortaya çıkan olumsuzluğun belirlenmesini ve bu

olumsuzluğun oluşma olasılığını değerlendirmeyi amaçlar. Bu yönüyle HAA, OHTEA

tekniği ve diğer kalite araç ve teknikleri ile amaç birliği içinde uygulanabilir.

HAA sistemde tehlike olarak kendini gösteren olası tüm problem veya hataların

tanımlamasının sistematik yoludur. HAA problemlerin çözümüne yönelik olarak

düzeltici nitelikle kullanıldığı gibi verimli ürün geliştirmeye yönelik çalışmaların

planlanmasında belirleyici niteliği ile de kullanılabilir.

HAA’da oluşması istenmeyen olayın kökündeki sebebe kadar inilerek

istenmeyen diğer olası hatalar ve onların sebepleri ortaya çıkarılır. Tüm bu hataları ve

sebeplerini görüntülemede tekniğin kendine özel mantık sembollerinden yararlanılarak

hatanın soy ağacı çıkarılır.

HAA, olası hata türlerinin ve sebeplerinin ortaya çıkarılmasıyla ürün geliştirme

çalışmalarında hata olasılıklarını azaltmaya yönelik stratejilerin belirlenmesinde, ürün

ve sistem tasarımına yönelik önerilerin ortaya çıkarılmasında ve ürün ve sistemle ilgili

hata kataloglarının hazırlanma- sında kullanılır.

HAA önleyici niteliğe sahip bir kalite tekniğidir. Bu nedenle tasarım veya ürün

geliştirmede çalışanlara kaliteyi güvence altına almaya yönelik bilgi üretir. HAA ile bir

sistem kavramı doğru olup olmadığına yönelik olarak araştırılabilir. Özel deneyler

yapmadan öngörülen koşulların hatasız yerine getirilip getirilemeyeceğini belirlemeye

olanak verir. HAA problem çözücü niteliğe sahiptir.

HAA da OHTEA gibi sistem analizine gerek duyar. Sistem analizi olgusunun

içerdiği ön koşulları aşağıdaki şekilde özetlemek olasıdır.

• Sistem ilişkisi çerçevesinde düşünülmesi,

• Kritik sistem elemanlarının seçilmesi,

• Kritik işletme koşullarının belirlenmesi.

Ağaçlar hiyerarşik modellerdir ve bu modeler güvenlik dayanabilirlik ve risk

değerleri açısından performans değerlendirmede önemli rol oynar. Mantık ağacı

modelleri FMEA gibi kalite planlamada ya da kalite planlamada yada kalite sağlamada

kalite fonksiyon yerleştirme evresinde vazgeçilmez bir unsurdur.

7.3. Olay Ağacı Analizi

Olay ağacı, sistemlerin tümevarımsal analizini içeren bir niceliksel tekniktir. Bir

olay ağacı, çeşitli nedenler sonucu oluşan başlangıç olayı veya tepe olayı ve ondan

hemen sonra gelen birbirinden bağımsız olayları oluşturan ardışık olaylar zincirinden

oluşmaktadır. Analiz başlangıç olayın, yani sistem hatasının nedeninin incelenmesi ile

başlar ve sonra alt sistemler veya bileşenlerin hatalı, veya hatasız olmasına göre oluşan

hata zincirlerinin izlenmesiyle devam eder.

Olay ağacında, olaylar dizisi olan zincir bir başlangıç olayını izleyen sonraki

olaylara bağlıdır. Diğer bir deyişle olaylar dizisi veya yollar sonuçları ortaya

çıkarmaktadır. İş ve ekonomik analizlerde çok yaygın olarak kullanılan karar

ağaçlarının bir uyarlaması olan olay ağaçları, sistem emniyet analizi ve hata etkileri

analizinde çok yararlıdır. Olay ağacı sebepler zincirinin ortaya çıkarılmasında da

kullanılır. Bu sebeplere göre olaylar analiz edilmektedir (Boran, 1996).

7.4. Otonomasyon

Jidoka, İngilizce’de karşılığı otonomasyon olan bir kelimedir. Otonomasyon, bir

ölçüde otomasyon olgusunu taşıyan ancak sadece tezgahlarla sınırlı kalmayıp, el işçiliği

süreçleri ve operasyonlarını da içeren bir kavramdır. Her iki durumda da otonomasyon

üretim hatalarını bulma ve düzeltmeye yönelik bir teknik olarak tanımlanabilir.

Otonomasyon tekniği her zaman aşağıda belirtilen iki temel mekanizmayı içermektedir:

1. Üretim hatalarını bulmaya(ortaya çıkarmaya) yönelik bir mekanizma.

2. Üretim hatalarının saptanması halinde, üretim hattı ya da tezgahın otomatik

olarak durmasını sağlayan bir mekanizma.

Toyota sisteminde otonomasyon kalite kontrol fonksiyonunu içeren bir

tekniktir. Çünkü otonomasyon üretim hattından hatalı parçaların geçmesini kesinlikle

engellemektedir. Bir üretim hatasıyla karşılaşıldığında üretim hattının durması,

probleme anında müdahale edilmesini, düzeltici önlemlerin alınmasını ve benzer

hataların tekrarının önlenmesini sağlayacaktır.

7.5. Poka-Yoke

Hata önlem tekniklerinin en önemlilerinden biri olan poka-yoke 8. bölümde

ayrıntılı bir şekilde incelenecektir.

BÖLÜM 8. POKA-YOKE

8.1. Tarihçe

Pokayoke 1960’larda Shigeo Shingo tarafından icat edildi. Pokayoke terimi

Japonca kelimeler “poka” (elde olmayan hatalar) ve “yoke” (önlemek) den gelmektedir.

Pokayoke gerçek anlamda kendi prosesini hatalara imkan vermeyecek ya da hataları

keşfedecek ve düzeltecek şekilde dizayn etmektir.

1961’de Shingo Yamada Elektrik fabrikasını ziyaret ederken kendisine

fabrikanın ürünlerinden birtanesinde bir problem olduğu söylendi. Ürünün bir

bölümünde 2 yayla desteklenmiş elektrik düğmeli küçük bir şalter vardı. Bazen şalteri

monte eden işçiler her elektrik düğmesinin altına yayı eklemeyi unutabiliyorlardı. Bazen

hata bu ünite müşteriye ulaşıncaya kadar ortaya çıkarılamıyordu ve fabrika müşteriye bu

şalteri sökmek , unutulmuş olan yayı eklemek ve daha sonra şalteri yeniden monte

etmek üzere bir mühendis göndermek zorunda kalıyordu. Bu eksik yay problemi hem

yüksek maliyetli hem de utandırıcı bir problemdi. Fabrika yönetimi işlerine daha büyük

bir dikkat vermeleri için işçileri uyardı fakat herkesin büyük dikkatine rağmen kayıp

yay problemi tekrar ortaya çıktı. Bu durumla ilgili olarak shingo bir çözüm önerdi:

Eski metot da işçi 2 yayı geniş bir kutunun içinden almakla başlıyordu ve sonra

şalteri monte ediyordu. Yeni yaklaşımda part kutusunun önüne küçük bir tabak

yerleştirildi ve işçinin ilk görevi bu iki yayı alıp bu tabağa yerleştirmek olarak

belirlendi. Daha sonra şalteri monte edecekti. Eğer bu tabağın içinde yay kaldıysa işçi

bu yayı eklemeyi unuttuğunu anlayacaktı.

Yeni prosedür kayıp yay problemini tamamıyla ortadan kaldırdı.

Shingo otuz yıl boyunca bu hata önleme konusunu geliştirmeye devam etti.

Onun yaptığı en önemli şey hata ile kusuru ayırt etmesidir. Ona göre hatalar

kaçınılmazdır, insanlardan tüm zamanlarda konsantre halinde bulunmaları umulamaz

ve onlara verilen eğitimleri tamamıyla anlayıp uygulamaları beklenemez. Kusurlardan

tamamıyla kaçınılabilir.

Pokayokenin amacı hataların önlenebildiği veya acilen keşfedilip düzeltilebildiği

bir prosesi gerçekleştirmektir.

Poka yoke işçiler tarafından geliştirilebilen ve ucuza mal olan yöntemlerle insan

hatalarını önlemede basit ama alışılmadık biçimde etkili bir tekniktir. Poka-yoke

sistemleri sıfır hataya ulaşmayı ve işlem sonrası kalite kontrolünü ortadan kaldırmayı

sağlar. Kaliteyi arttırırken aynı zamanda hataları önler. Pokayoke hataları yok

eden,üretilen üründe tekrar çalışmayı önleyen, kontrol maliyetlerini azaltan ve

genellikle problem çıkan durumlarda ikazlar veren bir

sistemdir.(www.cambell.berry.edu/faculty/igrout/pokasoft.html)

8.2. Poka-Yoke Aletlerinin Başlıca Kategorileri

Poka yoke aletleri 2 kategoriye ayrılırlar:

1. Önleme, engelleme aletleri

2. Keşfetme Aletleri

Bir önleme aleti hata yapmanın imkansız olduğu bir proses gerçekleştirir.

Önleme aleti için klasik örnek 3.5 inchlik bilgisayar disketidir. Disket doğru olandan

başka yönelmeler için disket sürücüye oturmayacak şekilde asimetrik olarak

düzenlenmiştir. Önleme aletleri hataları düzeltme ihtiyacını kaldırırlar.

Bir keşfetme aleti bir hata yapıldığında kullanıcıya işaret verir ve kullanıcı

problemi hızlı bir şekilde düzeltir. Yamada Elektrik fabrikasında kullanılan küçük tabak

bir keşfetme aletidir. Keşfetme aletleri genellikle kullanıcıyı bir problem hakkında

uyarırlar fakat onları düzeltmeyi sağlamazlar.

Günlük hayatımızda bu keşfetme ve önleme pokayoke aletleri ile çevrilmiş

durumdayız. Örneğin mikrodalga fırının ve çamaşır makinalarının kapağı açık kalınca

çalışmaya başlamaması,bazı arabaların emniyet kemeri takılmadığında çalışmaması

gibi. (www.cambell.berry.edu/faculty/igrout/pokasoft.html)

8.3. İyi Poka-Yoke Aletlerinin Karakteristikleri

1. Basit ve ucuzdurlar. Eğer çok karmaşık ve pahalı olsalardı kullanılmazlardı

2. Prosesin bir parçasıdırlar.

3. Hataların meydana geldiği yerlere yakın yerlerde bulunurlar. Bu aletler işçilere

hata düzeltebilmelerinde hızlı bir geri besleme sağlamak için hataların meydana

geldiği yerlere yakın yerlerde bulunurlar.

Bu karakteristiklerle karşılaştırılırsa küçük tabak örneği mükemmel bir

pokayoke aletidir.

1. Basitti.

2. Ucuzdu, yanlızca küçük tabak maliyetini gerektiriyordu.

3. İş kalitesi hakkında acil bir geri besleme sağladı. Ve düzeltmeler derhal

yapılabildi. (www.cambell.berry.edu/faculty/igrout/pokasoft.html)

8.4. Sıfır Hata ve Poka-Yoke İçin Temel Gelişimin Sekiz Prensibi

• Proseslerde kaliteyi oluşturur: Yanlışlıkla yapılsa bile, hatalı parça

çıkışını imkansız yap. Bu durumda yaklaşım proseslere yerleştirilmiş

poka-yoke emniyetlerini kullanarak % 100 kontroldür.

• Bütün raslantılı hatalar ortadan kaldırılabilir : Yanlışların kaçınılmaz

olmadığını düşünmeliyiz. Güçlü bir iradenin olduğu yerde, hataların yok

edilmesi için bir yol bulunabilir.

• Yanlış yapmayı bırak ve doğru yapmaya hemen başla:”Doğru olmadığını

biliyoruz ama...”gibi ifadelerdeki “ama”lardan kurtulalım.

• Özürler yerine nasıl doğru yapılabileceğini düşün : Özürler üretmekten

çok işin nasıl doğru yapılabileceğini düşünelim.

• %60 başarı şansı yeterince iyidir : Bir kişinin beyin fırtınası önemlidir,

ancak on kişinin çabalarıyla oluşan akıl ve yaratıcılık daha değerlidir.

Takım çalışması etkili gelişim fikirleri için.

• Beş “Neden ?” ve bir “Nasıl ?” kullanılarak gerçek sebebi bul : Bir hata

oluştuğunda daha fazla kontrolle uğraşma. Bunun yerine problemin

köküne inerek “neden hata oluştu?” diye sor ve aldığın cevaba tekrar

“Neden ?”diye sor. Aklına hemen gelen nedenlerle tatmin olma ve

hatanın köküne inebilmek için en az beş kere “Neden ? “ diye sor. Ondan

sonra “Nasıl Yapabiliriz ? “ diye sor ve çözümü uygula. (proje,1997)

8.5. Poka,Yoke’nin Kalite Gelişimine Yaptığı Yardımlar

Poka-Yoke sistemi, kalite kontrolün geleneksel önleme yaklaşımını başlıca

geliştiren etmendir. Poka-Yoke sistemleri süreci düzenleyen çalışanların yaptığı

raslantılı hataları önlemek için dizayn edilmiştir. İşçilerin yapıları gereği, dikkatsizce

yapılan hatalar rastgele oluşur ve genellikle sistemin önlenemez parçası olarak

şekillenir. Sonuç olarak dikkatsiz bir çalışanın hatası değişim ya da önem vermezliğin

rastgele sebebi olarak tipik bir şekilde sınırlandırılabilir. Poka_yoke sistemleri şu an var

olan önleme metotlarına fevkalade bir eklemedir. Çünkü dikkatsiz işçi hataları gibi

rastgele değişimlerin asıl kaynaklarına iner ve çözümler.

8.6. Gözlem Felsefeleri

Gözlemin 3 metodu incelenecek olursa;

• Karar gözlemi (Taylor) : Bu gözlem kusuru bulur

• Bilgilendirici gözlem (Shewhart) : Bu gözlem kusuru azaltır

• Kaynak gözlemi (Shingo) : Kusuru ortadan kaldıran gözlem

8.6.1. Karar Gözlemi:

Proses sonundaki kusurları ortaya çıkartan ürün nitelik gözlemidir. Olumsuz

yönleri;

• Tekrar işleme maliyeti

• Reddedilmişlerin proses maliyetleri

• Hurda maliyetleri

• Proses hakkında hiç bir bilgi yok

8.6.2. İPK Gözlemi:

İç proses kontrolleri uygulayarak proses sonunda ortaya çıkacak kusurları

azaltan ürün gözlemidir. Olumsuz yönleri:

• Gözlem maliyeti

• Gecikme maliyeti

• Ekstra ekipman maliyeti

Olumlu yönleri:

• Azalan hurda maliyeti

• Proses hakkında bilgi(Değerlendirme veya değişken verisi) kazanılması

8.6.3. Kaynak ve Seri Gözlem:

Gözlem, hataları, kusurlara sebep olmadan önce tespit eden cihazlar kullanan

Poka Yoke yöntemi ile yapılır. Olumlu yönleri:

• Kusur tespitini düşük maliyetli duruma getirir

• Reddedilmiş malzemeyi tekrar işlemez

• İPK ihtiyacını ortadan kaldırabilir. (bazı proseslerde)

• Prosesteki adımları azaltır

Olumsuz yönleri:

• Poka Yoke cihazlarının minimal maliyeti

Görüldüğü gibi, Poka-Yoke tekniği öncelikle prosesteki insan hatalarının ortaya

çıkarılıp yok edilmesi için tasarlanmış bir tekniktir. Bu tekniğin gerektirdiği anlayış

çerçevesinde hatalar kaynağında önlenmeye çalışılır.

Buna yönelik olarak öncelikle problemin oluşması engellenmelidir. Problem

oluşmuşsa daha büyük kayıplara neden olmadan işlemin durdurulması gereklidir.

Poka-Yoke prosese odaklanmış bir kalite tekniğidir. Müşterinin sıfır hatalı ürün üretimi

ortam talebi karşısında giderek önem kazanan bir kalite tekniğidir.

Başarılı bir Poka-Yoke uygulaması için gerekli temel ön koşulları aşağıdaki

şekilde ortaya koymak olasıdır:

8.6.4. Standartlaşmış bir proses:

Poka-Yoke donanımları sadece tekrarlı proses aşamalarındaki hataların önüne

geçilmesine olanak verir.

Ürün hatasının, hataya karşı önlemlerin ve hata kaynağının bilinmesi:

Poka-Yoke’nin etkin uygulaması hataya karşı önlemin nasıl alınacağının ve hata

kaynağının bilindiği hata analizi çalışmalarına gerek duyar.

Üründe veya proseste geometrik veya fonksiyonel bir karakteristik:

Poka-Yoke donanımın fonksiyonunu yerine getirebilirliğinin kontrol edilmesine

yönelik olarak, ürün veya proseste muayeneye olanak veren bir karakteristiğin

bulunması gerekir.

Bu noktada geometrik ve fonksiyonel karakteristik arasında tercih yapılabilir.

Poka-Yoke’de çözümü bulmak yaratıcılık gerektirir. Kaide olarak Poka-Yoke

çözümleri, spesifik ürün hatalarına yönelir ve uzman bilginin ve tecrübenin yanı sıra

konu ile ilgili çalışma yürütenlerin yaratıcı katılımlarına gerek duyar. Yöntemi

uygulayanlar üç durum arasında tercih yapmak durumundadırlar.

• Mevcut bir Poka-Yoke çözümünü kullanmak,

• Önceden kullanılmış mevcut bir Poka-Yoke çözümünü geliştirerek uygulamak,

• Yeni bir Poka-Yoke çözümü ortaya koymak ve uygulamak.

Poka-Yoke basit ve akılcı Poka-Yoke olarak iki türde uygulanabilir.

Basit Poka-Yoke, hata olasılıklarını işletmede var olan donanımların, mekanik

sistemlerin desteği yardımıyla ortadan kaldırmayı öngörür.

Akılcı Poka-Yoke, hata olasılıklarını karar verme yeteneği ile donatılmış işletme

donanımlarını kullanarak Poka-Yoke donanımlarına dönüştürmeyi öngörür.

8.7. Shingo’nun Metodu

Bir Poka-Yoke sistemi kaynağın içine veya ardışık denetim sistemlerinin içine

kurulmuş olan Poka-Yoke araçlarını kullanır. Doğru şekilde yerleştirilmiş bir sistem

yardımıyla;

• Sıfır hata

• Sıfır atık

• Sıfır gecikme

elde edilir.

8.8. Poka-Yoke Sistemleri

• Kontrol Sistemleri: Sistemi durdurur, prosesin kaldığı yerden yeniden işleyebilmesi

için geri beslemeye ve harekete gereksinimi vardır.

• Uyarı Sistemleri: Operatörü sistemin geri beslemeye ve harekete gereksinimi

olduğuna dair sinyaller kullanarak uyarır. Sıfır hatalı kalite kontrol sistemlerinde

kontrol aşamasıyla geri besleme yürütümü arasında oldukça uzun zaman periyotları

bulunur.

8.9. Poka Yoke İle Denetim

Poka yoke ile denetimin birkaç çeşidi vardır.Bunlar;

1. Hataları Keşfeden Yargısal Denetimler

2. Hataları Azaltan Bilgisel Denetimler,

3. Hataları Ortadan Kaldıran Kaynak Denetimleri.

8.9.1. Hataları Belirleyen Yargısal Denetimler

Bugün dahi birçok birimde yargısal işlenmiş ürünleri, işlemler bittikten sonra

hatalı veya kabul edilebilir şeklinde ayıran denetimler yapılmaktadır. Bu yöntemin esas

noktası hatalı veya kabul edilebilir şeklinde ayıran denetimler yapılmaktadır. Bu

yöntemin esas noktası hatalı malların müşterilere veya sonraki işlemlere gitmesini

önlemektir. Bu açıdan bakıldığında yargısal denetim etkili bir yöntem olmaktadır. Bu,

her şey bittikten sonra yapılan bir denetim olup, ne derece doğrulukla yapıldığına

bakılmaksızın, üretim birimindeki hata oranına düşürme konusunda pek başarılı

olmamaktadır. Üretim birimindeki hata oranlarının düşürülmek istenmesi durumunda

bir faydaları bulunmamaktadır. Bunun da ötesinde yargısal denetim işlemlerinin

örnekleme veya %100 kapsamlı denetim tekniği ile yapılması denetim yönteminin esas

yapısı ile bağlantısızdır. Burada sadece denetim masraflarının azaltılması söz

konusudur.

8.9.2. Hataları Azaltan Bilgisel denetimler

Bir bilgisel denetim, içerinde bir hatanın meydana gelmesi durumunda bu konu

ile ilgili bilginin, ilgili işlem sürecine geri verilmesini öngören bir yöntemdir. Bunun

arkasından işleme yönteminin düzeltilmesi için gerekenler yapılır. Bu sistemin

düzenlenmesi, üretim hata oranlarının düşürülmesinde önemli rol oynayacaktır. Bilgisel

denetimler üç aşamada incelenebilir:

1. İstatistiksel Kalite Kontrol Sistemleri,

2. Takipsel Kontrol Sistemleri,

3. Öz Kontrol Sistemleri.

8.9.3. Hataları Sıfırlayan Kaynak Denetimleri

Kaynak denetimleri, hatalara karşılık besleme ve önlem sağlamaktan çok,

hataları meydana çıkaran koşullarda yanlışlıkların belirlenmesi ve hata kademesinde

geri besleme ve önleme işleminin, yanlışlıkların hatalara dönüşmesini önleyecek şekilde

düzenlenmesidir (Shingo,1986). Kaynak denetimi kalite dışı durumları kaynakta

denetleyerek hatalardan kaçınmayı sağlar.(Shingo,1989).

Sıfır kalite kontrol sistemleri bu kaynak denetimlerini %100’lük denetimlerle,

acil geri besleme ve önlemlerle birleştirmektedir. Bu sonuca ulaşabilmek için alınan

uygulama önlemleri cinsinden Poka Yoke aletlerinin kullanılması çok etkili olmaktadır.

Genel olarak, sıfır hataya ulaşılmasını ilk defe sağlayan Poka Yoke aletleridir. Bir çok

insan, insanlar tarafından yapılan herhangi bir işte hataların ortadan kaldırılmasının

imkansız olduğunu kabul eder. Ancak yanlışlıklar, hata kademesinde geri besleme

yapılması ve önlemlerin alınması durumunda hatalara dönüşmeyeceklerini iddia

edebiliriz.Bu şekilde yanlışlıklar ve hatalar yani sebep-sonuç arasında belirgin bir

ayrımın yapılmasıyla hataların ortadan kaldırılması mümkün olacaktır.

8.10. Poka Yoke Ayar Fonksiyonları ve Araçları

Poka yoke ayar fonksiyonlarının üç türü vardır. Bunlar;

1. Temas Metotları,

2. Sabit Değer Metotları,

3. Hareket Adım Metotları.

Hassas aletlerle, ürünün şekli ve boyutlarındaki anormallikleri, ürün ile hassas

aletler arasında temas etme veya etmeme yoluyla saptayan metotlara temas metotları

denir. Temas metotları, alet ile yeterli temas kurulmadığından dolayı üründeki şekil ve

ölçü anormalliklerini ortaya çıkaran hassa aletlere dayanmaktadır.

Sabit değer metodu, operasyonların önceden tayin edilmiş sürelerinin sayısı

kadar tekrarlanması gerektiği durumlarda kullanılır. Bu metotla anormallikler,

hareketlerin kendileri için spesifik olarak belirlenmiş miktarlarının kontrolü ile

saptanmaktadır. Bu metot aynı faaliyetlerin birkaç defa tekrarlandığı üretim

proseslerinde kullanılır ve operatöre faaliyetin hangi sıklıkla işlendiğini kolaylıkla takip

etme iznini verir.

Hareket adım metotları, operasyonların önceden kararlaştırılmış hareketlerle

tamamlanması gereken durumların standart hallerindeki hatalar araştırılırken

anormalliklerin saptandığı metotlardır. Bu son derece etkili metotların geniş bir

uygulama alanı vardır. Bu metot tek operatör tarafından birbirini izleyen birkaç değişik

faaliyetin işleyişini içeren süreçler için kullanılır. Bu durum, operatörün birçok faaliyeti

işletmekle sorumlu olması ile sabit değer metoduna benzerlik gösterir. Ayrıştığı nokta

ise sabit değer durumunda operatör aynı faaliyeti birçok defa işletmek durumundadır.

Hareket adım metodunda, operatörler değişik faaliyetler yürütürler. Süreçteki her

basamak, tamamlanması için gerekli olan özel hareketlerle tanımlanır. Aletler her

hareketin işleyip işlemediğini meydana çıkarmak için tasarlanmıştır (Snell ve Atwater,

1996).

Poka-Yoke sisteminin uygulamasında kullanılan araçlar genel olarak şu

şekilde tanımlanabilir:

� Hataya neden olacak durumların ve özürlülerin belirlenmesine yönelik

mekanik, elektronik sistemler ve otomasyon.

� Değişik amaçlı kılavuzlar, Kontrol cihazları, Temaslı kontrol cihazları,

� Temassız kontrol cihazları,

� Basınç, zamanlama, sıcaklık gibi parametre kontrol cihazları,

Herhangi bir uygulamanın olup olmadığını görme, dinleme, dokunma gibi

duyuların yardımı ile kolayca belirleme olanağı veren araç-gereçler;

� Işıklı ve sesli alarm sistemleri,

� Alarm zilleri,

� Yanıp sönen uyan lambaları,

� Renk kotlamaları

� Ortak parçalara ortak renk uygulaması,

� Uyarıcı renk kotlaması.

Shingo’nun Poka-Yoke araçları, tek bir hataya bile izin vermeyen üreticiler için

geliştirilmiştir. Bu araçlar, operatör hatalarının saptanması ve operatörlerin bunları

saptaması için ne şekilde eğitilmesi gerektiği konularını içermektedir. Bu nedenle

günümüzde kalitenin önemi, işletme ve müşteri kontrollerinin artması ile bir zorunluluk

haline gelmiştir. Dünya seviyesinde üretim yapabilmek için işletmeler Poka-Yoke

araçlarını düzenli bir şekilde ve gerektiği yerde kullanması gerekmektedir (Lafl’ert,

1992).

• Proseslerin içine kurulur.

• Genellikle düşük maliyete sahiptir.

• %100 denetim kapasitesine sahiptir.

Birçok Poka-yoke uygulaması şaşırtıcı şekilde kolay olup aynı zamanda

yaratıcıdır da. Uygulanması genelde düşük maliyetlidir. Birçok makinada parçanın

makinaya yanlış yerleştirildiğinde operatörü uyaran şaltere bağlı olan uyarı ışıkları

bulunur.

8.11. Servis Poka-Yokelerinin Sınıflandırılması

Hali hazırda hem tavsiye edilmiş hem de kullanımda olan sayısız poka-yoke

servis örneği vardır. İlk öncülerden Theodore Levitt, servislere üretim yaklaşımlarının

uygulanmasını önermiştir. Oldukça başarılı örnekler olan l960’ların Mc Donald’smdan,

Levitt Shingo’nun poka-yokelerine benzer şekilde dağıtım servislerinde devamlılığı

sağlamak için makineleşmeyi ve akıllı cihazların kullanımını önermiştir. Aynı zamanda

organizasyonun müşteri hareketleri üzerinde de bir çeşit kontrol oluşturabileceğini de

belirtmiştir.

Genel içinde Levitt’in servisler üzerindeki çalışmalarının ve düşüncesinde

eksik olan yan, servislerin geniş kapsamında sistematik poka-yoke gelişimine rehberlik

etmek için kullanılacak bir hata koruyucu iskeletin olmamasıdır. Kaldı ki biz poka-yoke

servislerinin yok etmek için dizayn edildikleri hatalarla sınıflandırılmalarını tavsiye

ediyoruz.

Servisteki hatalar önce hizmet verenin hatası ve müşteri hatalarına ayrılır.

Hizmet verenin hataları işteki, davranıştaki veya servisin gerçek beklentileri olarak daha

ileri bir şekilde sınıflandırılabilirken, müşteri hataları karşılaşma için hazırlıktaki

hatalar, karşılama veya karşılamanın kararı biçiminde sınıflandırılabilir.

Servis poka-yokelerinin yıkımı bizim hizmet vereni hatadan koruma

yaklaşımımız için kritiktir. Çünkü bu kesinlikle servisin özel boyutlarındaki hatadan

koruma faaliyetleriyle ilgilidir. Var olan servisi “makineleştirme” çabalarının sınırları

iyileştirme çabaları için ayrı ayrı belirlenecek bütün bu çabaların her birinin başarısızlığı

olarak görülebilir. Servis kalitesini ölçmek için çoğunlukla kullanılan cihaz servisin beş

kritik yönünü tanımlar güvenilirlik sorumluluk, garanti, emniyet ve kesinlikler. Piyasa

analizi için değerli olmasına rağmen cihazın boyutlarının tanımlamaları faaliyet ve tavrı

(yönelmeyi) karıştırma eğilimindedir ve buna ek olarak analiz çalışmalarında sınırlı

değerdedir.

“Müşteri her zaman haklıdır” sırasında, erkek ya da bayan aynı zamanda

çoğunlukla hata-önceliklidir. Gerçekte TARP tarafından yapılmış araştırma, bir

araştırma şirketi, müşteri şikayetlerinin üçte birinin müşterilerin kendileri tarafından

yapılan hatalardan dolayı olduğunu göstermiştir. Biz bu bulguyu zayıf servis haklı

çıkaran bir yönetim olarak sunmuyoruz. Fakat daha çok şirketlerin faul-ups’la

sonuçlanan şikayetleri önleme prosesleri geliştirmeye ihtiyaç duyduklarını belirtmek

için ortaya koyuyoruz. Müşteriye olayları doğru yapmasına yardım edecek araçlar

bulmaya zorunluyuz.

Hizmet verenin tersine; müşteri genellikle servisi bütün önemli malzeme ve

bilginin ele yakın yerlerde tutulduğu daimi karşılaşmalar şeklinde görmemektedir.

Müşteriler için, karşılaşma için hazırlıklar vardır. Karşılaşma ve karşılaşma için karar

vardır, Aslında müşterinin servis içindeki dahili rolünden dolayı, onların hareketleri

servisin dizayn edildiği gibi çalışması garanti etmek için her basamakta hata-koruması

olmalıdır.

Belki poka-yoke servisinin ne olduğunun ve işletme kontrolü olarak nasıl

kullanılmaları gerektiğinin anlaşılabilmesinin en iyi yolu örneklerdedir. Burada biz her

pokayoke kategorisi için örnekler sağlıyoruz. Her örneğin genel olgusu yanlışları birer

hata haline gelmeden uyarmak da ortadan kaldırmak için bir teftiş prosesi inşa

etmektedir.

8.11.1 Hizmet Vereni Hatadan Koruma

8.11.1.1 Görev poka-yokeleri

Görev hataları; servis fonksiyonları için de arabayı en iyi şekilde ya da çabuk

olarak tamir etmeyen tamir dükkanı gibi hatalardır. Bunlar için

• Yanlış olarak

• istendiği gibi olmayarak

• Yanlış sırayla

• Çok yavaş yapılmasıdır.

Görev hatalarını belirlemek ve önlemek için olan poka-yoke cihazlarının bir

çok örneği teknik terminlere yardımcı olmak için kompütürün hızı, hizmet verenleri ve

müşterilerin seslerinin audible olmasını sağlayan stratejik olarak yerleştirilmiş

mikrofonlar, renkli kodlandırılmış nakit giriş anahtarları, en yüksek nakit girişinde

bozukluk tepsisi, uygun ölçüm ve ağırlık ölçen araçları ve sinyalizasyon cihazlarını

içine alır. (Mc Donald’s patates kızartması gibi) Jewell Cadillak ve diğerleri

müşterilerin servis danışmanlarını tanımlamak ve teslimin sırasını belirtmek için

arabanın tavanın da renkli kodlu küçük etiketler ve ikonlar kullandılar. Danışman arda

denizine bakabilir ve dola sonra ilgileneceği sonralar arabayı bulabilir.

Hatalarının çok yüksek masraflarından dolayı hastaneler doğrudan medikal

işlemlerinde poka-yokeyi en çok kullananlardırlar. (her ne kadar günü belirleme ve

fatura gibi hastanın bakımını içeren faaliyetlerde daha az kullanıyor gibi gözükebilirler).

Cerrahi aletlerin tepsilerinde her biri için resmen istemler vardır, ve yapılan operasyon

için verilen bütün aletler tepsinin içinde sıralanmıştır. Bu sayede cerrah yarayı

kapatmadan önce bütün aletler hastanın üstünden almadıysa ortaya çıkacaktır. Benzer

olarak, operasyon süresince kullanılan bütün gaz kapatmadan önce sayılmalarına imkan

sağlayacak küçük paketcikler içinde depolanmıştır. Bu catheri kullanmak için ihtiyaç

duyulan bütün malzeme eşyalara dahildir, ve kendi başına bir poka-yokedir, çünkü

kullanılmadan içinde kalan herhangi bir modelde, catlereri arttıran enjektör gibi, yanlış

olan prosedür veya kullanım hakkında uyarı verir. Sağlık kanında, her hastanın

tedavisini doğru dozda karta yerleştirilmeden önce hazırlanmıştır. Eğer, hemşire,

vizelerini tamamladıktan sonra, geriye kalmış bir tedavisi kalmışsa, durumu bir doktor

ele almalıdır.

8.11.1.2 Davranış poka-yokeleri

Davranış hataları naziklik ve profesyonel davranış eksiklikleri gibi hizmet veren

ve müşteri arasındaki temasta meydana gelir. Bu tipin özel örnekleri

• Müşteriyi kabul etmek

• Müşteriyi dinlemek

• Müşteriye uygun davranmak başarısızlıklarını kapsar.

Belirli durumlardaki standart davranış poke-yokeleri göz temasları gibi bir

restaurantta müşterinin varlığını kabulü gibi, uçaklar kalkmadan önce şeker dağıtılması

ve dükkan kapısındaki gibi uyarılardır. Önemli bir hotel zinciri bir müşterinin daimi

işinin tasdikini bir roman poka-yokesini kullanarak hatadan korumaktadır. Ne zaman bir

taşıyıcı varan bir misafirhane yanındakileri taşımak için sorduğunda ilk ziyaretleri olup

olmadığını sorar. Eğer misafir daha önce geldiğini söyletse, taşıyıcı doğrudan kulağını

çeker. Bu sadece danışmadaki katıp misafirleri gönülden bir “yeniden hoşgeldiniz!” ile

karşılar.

Bir banka, konuşanlara ilişkiye geçmeden önce müşterinin gaz rengini bir check

listesine yazmaları istemek yoluyla göz temasını sağlamıştır. Benzer olarak bazı

şirketler müşteri şikayet telefonları yanlarına aynalar yerleştirerek görünmeyen

müşterileri bir “gülümseyen ses” ile hatadan korunmuştur. Bir Kore şirketi parkı daha

kontrol edici pokeyokeler kullanmaktadır. Yeni çalışanlarının pantolonlarının ceplerini

dikmektedir ve bu şekilde ciddi görünümü sağlamaktadırlar (örneğin cepteki eller gibi).

Birçok servis şirketi personellerini karşılaşmalardan önce müşterilere negatif

filleri kullanmama ipuçlarını okumalar konusunda eğitmektedir. Bu teftiş çalışanın tam

bir servis hatasına dönüşecek yanlış iletişimden korumaktadır. Bazı günden güne servis

durumları için, davranış yönetimine dayalı standartlar ve ödüller hata-önleyici

davranışlarda yardımcı olan davranışları özelleştirmek için kullanılabilir. Örneğin bir

fastfood restoranı “arkadaşlığı” ön saf çalışanlarının davranışlarında listeye almıştır ki

hatadan korunsun. Çalışanları her zaman gülümsemeye zorlamaktan ziyade eğitmenler

ne zaman gülümsenmesi gerektiğini belirleyen dört ipucu vermişlerdir; müşteriyi

karşılarken, sipariş alırken, müşteriyle özel tatlı hakkında konuşurken, ve müşteriye

bozukluk verirken. Restaurant çalışanlarını müşterinin geriye gülümseyip, doğal bir

itimle gülümsemedikleri gözlemlemelerini istemiştir. Çalışanlar aynı zamanda bilgilerin

yiyecek hakkında çeşitlenmesinden müşterinin tercihleri konusundaki içeriklere kadar

da açılış sırasını öğrenmişlerdir. Luthans ve Davis avukatları servisin kalite miktarının

% 80’ine etki edecek sadece % 20’lik davranışların uygulanımı şeklinde bir yaklaşım

içindedirler. Luthen ve Davis, bankacılık, menkul kıymetler satışları ve ilaç ve

departman dükkanlarında yeni yaklaşımlarıyla başarılı olmuşlardır.

8.11.1.3 Kesinlik poka-yokeleri

Kesinlik yanlışları servislerin fiziksel elementlerinde olurlar kirli bekleme

odaları, yanlış ve açık olmaya faturaları ve benzerleri gibi böyle hatalar.

• Temizlik işlemleri

• Temiz üniforma sağlanması

• Ses, koku, ışık ve sıcaklık kontrolü

• İçerik ve var olma için tasdiklenmiş dokümanlar alanlarında başarısızlıkları

içerir.

Kesinlik hatalarını önleyici bir çok poka-yoke örneği vardır. Çalışanını,

müşteriyi karşılamadan önce görünüşünü kontrol edebileceği bir yere yerleştirilmiş bir

ayna temiz düzenli bir görünüm sağlar. İnsanların görevlerinde uyumalarını önlemek

için, otobüs ve tren terminalleri, hava alanları ve benzer yerler yatmayı önleyici fıks kol

kayma yerlerine sahip koltuklar koyarak bunu engelleyebilirler.

8.11.2 Müşteriyi Hatadan Koruma

8.11.2.1.Hazırlık poka-yokeleri

Teçhizat pazarlayıcıları hazırlık hatalarını önleyebilmek için bir uçağa

müşterilerine gönderilmek üzere bir poke-yoke koymuştur. Uçucu bir servis aramasının

nasıl yapılacağını detayıyla anlatan bir akış planı kullanıyordu. Üç “evet ve hayır”

sorusu kullanarak müşterinin önemli bilgiyi alması sağlanıyor ve (örneğin teçhizat

modelleri gibi) ve servisi alabilmek için uygun yere başvurdukları gibi...

Poka-yoke’nin üstlendiği diğer görev hazırlıkları davetiyeler üzerindeki

istekler, dişçi randevuları için hatırlatıcılar ve güvenin özel tıbbi durumunun yazılı

olduğu bileklerdir.

8.11.2.2 Karşılama poka-yokeleri

Karşılaşma süresindeki müşteri hataları dikkatsizlik, yanlış anlama, ya da bir

anlık unutkanlık yüzünden olabilmektedir. Böyle hatalar;

• Servis istemindeki basamakları hatırlama

• Sistemin akışını izleme

• istekleri yeterince özelleştirme

• Yapılacakları izleme hatalarını içine alır.

Müşterilerin faaliyetlerini uyaran ve kontrol eden bazı poka-yoke takım ve

prosedürleri bekleme sıralarını belirleyen zincirlerdir, ışıkları açmak için açılması

gereken uçak tuvalet kapılarındalar kitler (ve aynı zamanda “dolu” ışığını aktive etmek

için), sürücülerin boyut sınırlarını ihlal etmediğini gösteren yükseklik barları, olup

havaalanlarında bulunan örneklerin karşılayıcıları gibi yolcuların gerekli boyutlardadır.

Bagajlarını yanlarına alabilmelerini sağlayan cihazlar gibi, müşterilerin kartlarını

ATM’den geçirmeleri için uyaran sinyaller ve benzerleri gibi. Çalışanların giydikleri

semboller bile birer uyarı olabilir. Eğitim düğmeleri, bagajlar ve altın örgülü şerit

çalışanlar faaliyet göstermeden önce servis hakkındaki beklentileri şekillendirir standart

sinyallerdir.

Hata koruması için düşük fiyatlı bir teknoloji örneği de Florida’daki Deerfield

Restaurantında bulunan Cove Restorantındaki üç yüz koltukta kullanılan pogerlerin

kullanımıdır. Bir masa için genellikle kırk beş dakika bekleme başlanınca maitre

girişteki ana kontrol tablosunda kontrol edilen ve müşterilere yerlerini kaybeden

dışarıda oturma (bekleme) imkanı veren titreyen ufak pagerlerdir. Sistem yaklaşık 5000

dolara mal olmuştur.

Diğer bir örnekte, bir satış merkezinde ofisi bulunan bir dişçi hosteslere benzer

bir pagerla davranmıştır, bu sayede çocukları tedavi olurken onlar alış veriş

yapabiliyorlardı ve şurada burada gezinmek istemeyen müşteriler için, Denver Motor

Bölümünün karşısında bulunan bir bar bekleyen motorcular için sıra numarasını

gösteren ucuz bir elektronik gösterge tablosuna sahiptir. Bir perakendeci, daha önceden

ayarlanan elektronik nakit başvurucusu kullanmaktadır. Bu sınırlı çeşitte mal satıldığı

zaman önemli olan anahtar başvuruların sayısını azaltmak için uygulanabilir. Cihaz

sıranın ilerlemesini sağlıyor ve kontrollerde kalabalığı önlemektedir. Basit bir poka-

yoke kredi ile alış veriş edip yanlış dökümü olan müşterilere yardımcı olabilir. Bazı

kasiyerler faturanın üst kısmını geriye katlarlar, bu sırada müşterinin kopyasını da

restoranın kopyalarıyla beraber kaldırarak başka bir restoran poka-yokesi de yuvarlak

bir ray kullanılarak hangi müşterinin kafeinsiz kahve aldığının belirlenmesidir.

Bir çok servis karşılaması telefonda meydana gelir. Kablo TV firmalarının

telefonla şikayetlerde en fazla karşılaştıkları hata müşterilerin beklenen başvuru

problemidir bu da gerçekte, müşterinin TV’lerinde kanal ayarlamalarını istemsiz olarak

değiştirmelerinden ileri gelmektedir. Fakat, eğer onun TV’ si “doğru kanalda” ise,

müşteri genellikle utanmış hisseder ve otomatik olarak “eve” der. Bir şirket çok

basamaklı bir hata koruma prosesi kullanarak müşteri~ “kanal seçiciyi kanal 3’ten

(doğru seçim) kanal 5 ve daha sonra yeniden 3’e döndürmesi “konusunda öneriler

vermektedir. Bu müşterinin kontrolü yapmasını sağlamaktayken, aynı zamanda

olmadıkça hissetmesini de önlemektedir.

8.11.2.3 Çözüm poka-yokeleri

Müşteriler aynı zamanda servis karşılama karar basamağında hata

yapabilmektedirler Karşılayıcılar takip ederek, müşteri tipik olarak deneyimi

değerlendirmektedir beklentileri o andaki karşılayıcılara göre modifiye etmektedir ve

ideal olarak servis verenlere geri beslenim sağlamaktadır, Bu işlemde hatalar;

• Servis hatalarının uyarısı

• Deneyimlerden öğrenim

• Beklentileri uygun şekilde uygulama

• Karşılama sonrası faaliyetlerin uygun katılımı.

Örneğin hotel yönetimi müşterileri geri beslenim için zaman maliyetleri için

cesaret verecek bir küçük hediye ve öneri kanını fatura zarfıyla birlikte verebilir. Çocuk

bakım merkezleri duvarların ve yerlerin üzerinde oyuncak şekilleri kullanarak

oyuncakların nereye konulması gerektiğini gösterir. (Gerçekte, çocuk bakım temsilcileri

çocuklara “temiz” bir odanın nasıl olması gerektiğini, kapılara bu fotoğrafları asarak

gösterirler) Pensylvania Üniversitesi’nde, yemek servis yöneticisi öğrencilerini

şikayetlerini bir “bitek tablosu” kullanarak göstermeleri konusunda desteklemiştir. Fast-

food restoranlarında, stratejik olarak konuşlanmış tepsi dönüm standları ve çöp kutuları

müşterilere tepsilerin geri getirilmesi gerektiğini hatırlatır.

Quebec’deki L. Hotel Louis XIV. ‘nın banyolarında akıllı poke-yokelerin bir

örneğini göstermektedir. Çünkü banyolar iki oda tarafından kullanılmaktadır ve diğer

açılan kapı kilidini açmayı unuttukları zaman sorunlar yaşamaktadır. Otel banyo

odalarının kilitleri üzerine birer poke-yoke yerleştirmişlerdir. Banyonun karşılıklı

kapıları misafir odasına açıldığı zaman, her kapının mandalını derilerle bağlayarak

birleştirmiştir. Banyodaki bir müşteri bağları birbirlerine bağlamalıdır ki, her iki kapıda

kapalı kalsın. Misafir için bağı asmadan banyoyu terk etmesi ve bu sayede her iki kapıyı

da kilidi açmadan imkansızdır. (Chase-Stewart, 1994)

8.12. Askeri Perakende Tedarik Sisteminin Poka-Yoke İle Bir Uygulaması

Şu ansa, Birleşmiş Milletler Ordusu, ulusal imalatçıların tamire gereksinimi olan

parçaların stoklandığı depoları askeri birimler ile birleştiren perakende satış sistemini

kullanmaktadır. Bu sistem özel tesisatın tamire ihtiyacı olan, sınırlı miktardaki

parçaların stoklayan bölgesel aracılar içerir. Bu başlıklar altında açıklanan operasyon

SSA adına havale olan, Fort Carson, Colorado’da aracılar temin edilen otomotiv tamir

parçalardır. SSA(Temin Destek Aktivitesi ) özel teçhizat için temelde kullanılan tamir

parçalarının stok yetkisine sahiptir ve bu parçaların kontrolü ve takibi için MRP’den

(Malzeme İhtiyaç Planlaması) faydanılır. SSA tarafından stoklanmayan parçalar,

elektronik dosya transferi ile ulusal temincilerden talep edilir. SSA;Fort Carson’daki

ellinin üzerinde değişik müşteri birimini desteklemektedir.

8.12.1. Müşteri Hataları

SSA hem müşteri hem de servisçiden kaynaklanan ve tekrar eden çok sayıda

raslantılı hata ile yüzyüze geldi. Müşterilerin tamir parçaları için verdikleri siparişler ya

disket yolu ya da elektronik dosya transferi ile günlük olarak kaydedildi. Müşteriler

SSA’ya bazıları düzenlenmemiş olan yanlış disketler getirdiler. Bu da tabii olarak

SSA’nın otomasyon sistemine ya yanlış verinin ya da hiçbir bilginin alınmasıyla

sonuçlandı. Müşteriler çoğunlukla hataları hakkında haftalarca geri-besleme elde

etmediler. Bu da özellikle ihtiyaç duydukları parçaların daha sipariş bile edilmediğini

öğrendiklerinde bir çok kriz ortamı yarattı.

Müşteri, aynı zamanda SSA aracılığı dışında, toptan satış temincisine de hatalı

bilgi verdi. SSA müşteriye bir ayı kapsayan askeri tamir parçalarını içeren katalog

ulaştırır. Bu katalog her askeri tamir parçası hakkında ayrıntılı bilgi verir. (Fiyat, parça

no): Müşteriler bu katalogları elektronik olarak kendi otomatik sistemlerine

yüklediklerinde taepleri hatalı bilgi içermeyecektir. Müşteri bunu yapmayaı

beceremezse SSA nasıl olsa sistemin veri parçasına uymayan hatalı veri parçasını elde

eder. Sonuç olarak, imalatçıya hiçbir sipaiş gitmez, müşteriler SSA’dan parçaları

toplamakla birkaç gün için gecikirler. Bu özellikle SSA’dan parçaları toplamakta birkaç

gün için gecikirler. Bu özellikle SSA için depolama yeri problemlerini ve ek olarak

envanter kontrol problemlerine dönüşür.

8.12.2. SSA Hataları

SSA ulusal imalatçılarla ilgili süreçlerde, başvuruları ve alındı makbuzlarını

zamanında temin etmek için günlük, haftalık ya da yığınları esas alan çalışma tarzıyla

işler. Bu yığın yöntemini tekniktir ve birbirini izleyen özel durumlara kesin bağlılığı

içerir. Operatörler, başvuruları tam işlemek için bir seri karışık basamağı işletmek,

bütün muameleleri derlemek ve sonra elektronik açıklamaları ulusal toptan satış

temincilerine başarılı bir şekilde göndermek zorundadırlar. Bu operasyonun gerektirdiği

sert teknikler ve SSA işlem yöneticileri raslantılı hatalara sebep olur. Ne yazık k i bilgi

girişinin doğru olduğunu garanti edecek hiçbir metot yoktur. Normal olarak operatörler

bazen sürecin tüm içeriklerini yürürlüğe koymada başarısız olurlar. Sonuçta,

müşterilerin numaralı başvuruları SSA tarafından hiçbir zaman tam olarak yürütülemez.

Ne yazık ki; sistem, siparişin yerleştirilmediğini operatöre alarm eden geri-besleme

sistemini içermez. Hata ortaya çıkarıldığında yanlışlığı kimin yaptığını belirlemek

imkansızdır ve bu durum, müşteri ve SSA operatörleri arasındaki bağlantının zarar

görmesiyle sonuçlanır.

Doğru mal envanter kaydını muhafaza etmek SSA için bir başka problemdir.

Ambar personeli tamir parçalarının günlük yerleşimi ve envanterini ve tabiki %100 yarı

yıl envanterlerini günü gününe işlemek için aylık yerleştirme teftişi işletilir. Envanter

miktarı bilgisayarda bulunan eldeki stoğa uymazsa envanter ayarlamaları yapılır ve

sorumlu ofis görevlisi parçalar için ödeme yapar. Dolayısı ile ambar operatörü kaza ile

yanlış parça numarası veya miktarının şifreleyince bu birçok problemi ortaya çıkarır.

Raslantılı hatalar sorumlu ofis görevlisine çok büyük zararlar verebilir.

SSA için bir başka asıl problem ulusal temincilerden gelen makbuzların yanlış

işlenmesidir. Parçalar SSA ambarına geldiklerinde, ambar operatörü parçaları sisteme

sokar. Eğer parça yanlış girildiyse, bilgisayar emri farketmez ve artık onun üzerinde

durmaz. Bunun etkisi ile emir, SSA’yı bir problem için uyandıracak geri-besleme

alınmayacak ve teminciye ödeme yapılmayacaktır. Müşteri, sık sık parça siparişini

yinelemek durumunda kalır. Bu problemin önemine dikkat çekmek için SSA tarafından

işlenen tüm makbuzların (ulusal, bilgesel) hata oranı yaklaşık %50’dir. Ulusal

imalatçılardan alınan bilgiye göre onların hata yüzdeleri %90’dır Açıkça SSA: Hata

önleyici aletlerin, ciddi ihtiyacı içindedir. Hem müşteri, hem de servisçi için gerekli

poka-yokeler SSA’nın servis problemini azaltmak için gereklidir. Servisçi, teminci ve

müşteri için düşük kalitede servis üretmektedir.

8.12.3. Poka-Yokeyi Oluşturma

SSA, müşteri ve teminciye iyi bir servis sağlamak, servisi hatasız kılmak için

faaliyet hedeflenmiştir. 1) SSA kayıt dökümanlarının yığın süreci, 2)SSA ambarına

gelen teminci parçaların makbuz süreci(makbuz işlemi) 3) Envanter kayıtlarını

tutmak,4)Tamir parçalarını müşteriye dağıtmak, 6) SSA’ya olan müşteri istekleri

süreci(istek süreci)

İlk üç faaliyet hep servisçiye özgü düzenlenmiş poka-yoke aletleridir. Ayrıntıya

inersek, bu üç hizmet poka-yokeleri olarak kategorize edilebilir. SSA yığın işleme

hatalarını çözmek için, sistem operatörü işlemeyi tam, çabuk ve ardı ardına işletmek

zorundadır. İlk poka-yoke sistemini operasyondaki her yığın işleminin kontrol

listesinden işletmek zorundadır. İlk poka-yoke sistemini operasyondaki her yığın

işleminin kontrol listesinden faydalanmasını sağlayan uyarıcı bir sistemdir. Operatörlere

değişik işlemlerin akışından kesin rehberlik verilmiştir. Ve sırasında günlük, haftalık,

aylık kontrol listeleri izlemek zorundadırlar. Bir sonraki poka-yoke hata önlemeyi bir

kontrol sistemi kullanarak biraz daha ileri almıştır. Bilgisayar programı doğru takip

edilene kadar operetörün işlemi devam ettirmesini izin vermemek üzere geliştirilmiştir.

Başka bir deyişle, eğer operatör bir işlemi bitirmezse, bir sonraki işlemi başlatmasına

izin verilmeyecektir.

Sonraki odaklanılacak asıl olan, müşteri siparişi makbuzların işlenmesiydi.

SSA’nın bilgisayar sistemine, yeni alınmış parçanın data transferinin tam olarak

geçmesini sağlamak için belirtilen yol operasyonun içine barkod okuyucu

yerleştirmekti. Temincinin makbuzlarının üzerinde barkod etiketleri olduğu halde,

mevcut sistemle çalışan barkod okuyucuların satın almak mümkündür. Barkod okuyucu

bütün makbuzlar üzerindeki açıklamaları aynı zamanda ve ambar operatörleri için süreci

hızlandırarak bilgisayara nakledecekti.

Sonraki odaklanılacak asıl olan, müşteri siparişi makbuzların işlenmesiydi.

SSA’nın bilgisayar sistemine, yeni alınmış parçanın data transferi tam olarak geçmesini

sağlamak için belirtilen yol operasyonun içine barkod okuyucu yerleşmekti. Teminci

makbuzların üzerinde barkod etiketleri olduğu halde, mevcut sistemle çalışan barkod

okuyucularını satın almak mümkündür. Barkod okuyucu bütün makbuzlar üzerindeki

açıklamaları aynı zamanda ve ambar operatörleri için süreci hızlandırarak bilgisayara

nakledecekti.

Sonra pokayoke gelişmeleri için envanter kontrol sistemleri hedeflenmiştir. Alış

bölümü yeni satın alınmış barkod okuyucuya çoktan sahipse de, kullanımı ambarın

depolama bölümüne yayılmıştır. Envanterin her parça için etiket basan barkod

etiketleme programı bilgisayara girilmiştir. Depolama bölümü sonra barkod

okuyucuyu bütün parçaların miktarını takip etmek için kullandı. Envanterlere ek olarak,

barkod okuyucuyu bütün parçaların miktarını takip etmek için kullandı. Envanterlere ek

olarak, barkod okuyucudan sistem yer ölçümlerinde faydalanıldı. Bu yaklaşım yanlızca

yer teftişlerinin hızını çabuklaştırmada, aynı zamanda bir atlet yardımı ile tam envanteri

eş zamanlı ölçecek yönetim de sağlandı. İkinci pokayoke aynı zamanda envanter içinde

geliştirildi. SSA bilgisayar için, SSA bilgisayar için, raftaki miktar ve bilgisayardaki

miktar arasında herhangi bir uyuşmazlık anında ikinci bir envanter toplamı isteyen bir

program yazdı.

Sonraki üç aktivite hatalı çalışmada SSA ile yüz yüze gelen müşterinin

emniyetini sağlar. Bu üç alet raslantılı poka-yoke olarak kategorize edilebilir.

Müşterinin siparişlerinin zamanında ellerinde olması ile ilgili hataların depolama

problemini çözmek için ambarın sipariş dağıtma bölümü, sipariş yerleştirme bölümü ile

birleşir. SSA ile elektronik olarak yüz yüze gelmeyi uman müşteriler, disketi SSA

sistemine nakletmelerine izin verilmeden önce, SSA’da stoklanan önceki siparişlerinin

parçalarını toplamak zorundadırlar. Bu müşterilerin parçalarını toplamak zorundadırlar.

Bu müşterinin parçalarını SSA’nın depolarına geniş zaman dilimlerinde bırakılmalarını

yasaklayacak, depolama ve diğer envanter kontrol sistemlerindeki problemleri

azaltmaya yardımcı olacaktır.

Müşterilerin tarihi geçmiş katalogları kullanarak verdiği siparişlerle ilgili

problemlerin çözümü için, müşteriyi mevcut katalogları bilgisayarlarına yüklemelerine

zorlayacak bir metot geliştirilmeliydi. SSA müşteriye 40MB’lik katoloğu olan tep-

kartuş dağıtacaktı. Ancak müşterinin onu sistemlerine yerleştiklerinden emin olmak için

hiçbir takip mekanizması yoktu. (Müşterinin yüklemenin ne zaman tamamlandığını

belirten imzalı kağıt göndermesi dışında.) Bu problem için oluşturan poka-yoke

müşteriden, hangi kataloğun kullanıldığını açıkça belirten katalogtan bir ekran kopyası

sunmalarını istemekti. Bu basit poka-yoke aracı,her ayın 20’sinde SSA tarafından

müşteriden istenmekteydi. Talep işleme problemini çözmek için, müşterinin sistemini

terk eden ve onu SSA sistemine koyan kayıtları uzlaştıracak bir metoda ihtiyaç vardı.

Müşteri sistemini terk eden kayıtları ve SSA herhangi bir data transferi uyuşmazlığında

hemen uzlaşabileceklerdi. Artık müşteri bütün kayıtları terk etmeden SSA’da

işlendiğinden emindir.

8.12.4. Poka-Yoke Oluşturmanın Sonuçları

Poka-Yoke teknikleri oluşturulduktan sonra, birçok önemli ve çözülebilir

gelişmeler olmuştur. Servisçi esaslı poka-yoke araçları miktarı tesbit edilebilir şekilde

envanter, makbuz ve yığın proseslerini geliştirmiştir. Envanter yönetimi iki şekilde

ölçülür. Mevki muayenesi kesinliği poka,yoke tekniklerinin oluşumundan önce yaklaşık

%65’ti. Barkod okuyucuları kullanıldıktan sonra, mevki kesinliği %98’e

yükseldi.Okuyucuların hızı SSA operatörlerine teftişleri daha sık, aylıktan envanter

düzeltmeleri her ay ortalama 3000 $ oldu. Yeni bilgisayar programı ve barkod

okuyucusunun hızı SSS’e aylık stoğun%100’ünü0 envantere işleme olanağı vermiştir.

Makbuz işleme yeni teknikler sayesinde en önemli gelişmesini tecrübe etmiştir.

Tedarikçinin hesap kapatma oranı%90’dı. Poka-yoke teknikleri ile birlikte hata oranı

%0’a düştü. Tedarikçiler zamanında paraların ödenmesinden, müşteriler de SSA’ya

siparişlerini tekrarlamadıklarından mutlu olmaktadır. Yığın prosesi de önemli bir

şekilde gelişti. Gelecek olarak, SSA her ay yaklaşıl 10-20 arası yığın prosers hataları ve

çok büyük miktarda sistem dosya hatalarına sahipti. Poka-yokr uygulamalarından sonra,

sıfır yığın proses hataları oluştu. Müşteri esaslı poka-yoke araçları da etkileyici sonuçlar

elde etti. Katolog yenileme gelişmeleri, müşteriden gelen yanlış bilgi yüzünden hata

yüzdesi olarak ölçülür. Ekran kopyası şartı kullanılarak, müşteriler kendi taleplerinde

hata önlemlerine zorlanır.

Başka bir önemli gelişme bir talebi işlemede gerekli olan zamanda görüldü. Bu

zaman tedarikçinin talebi aldığı günle talebin üstündeki orijinal tarihin farkı alınarak ve

bu rakamları bütün işlenen talepler üzerinden ortalayarak hesaplanır. Orijinal talep

işleme zamanı12,5 gündü. Poka-yoke ile yeni talep işleme süresi 1,6 gündür. Yeni

sistem, başlangıçta SSA bilgisayar sisteminden geçmeyen herhangi bir talebin hemen

etki ettirilmesi yöntemi ile ilk hataları müşteri sisteminden SSA sistemine kadar

elimine etmiştir.

Sonuç olarak, bu hata önleme teknikleri geliştirerek hem iç operasyonlar hem de

müşteri düşünceleri SSA için önemli bir şekilde gelişti. Ayrıca şunu önemle belirtmek

gerekir ki, Shingo tarafından taslağı çizildiği üzere, Bu değişimler çok fazla yoğun

değildi. Poka-yoke araçlarının yapısını ve mevkiini tanımlamak için gerekli olan gayret

ve en büyük yatırım zamanla geldi.

Gerçek dolar yatırımları toplamı1000$’dır. Bu basit ve pahalı olmayan poka-

yoke araçları binlerce dolar ve yüzlerce iş saatini tasarruf ettirdi. Bundan başka bu

oluşum poka-yoke kavramının üretim dışı operasyonlarda da büyük yararlar sağladığını

gerçekler.

8.12.5. ÖRNEKLER

• Büyük bir çelik presi aşınma için otomatik olarak izlenir. Eğer kalınlık tanımlanan

değerden daha ince çıkarsa bir alarm çalar ve hatayı düzeltici hareket

gerçekleştirilir.

• Araba kapısı cepleri üretiminde kapı ceplerinde ihmallerin oluşumunu engellemeye

çalışır. Ceplerin kapıya monte edildiği operasyon üç spesifikasyon içerir ve işçilere

genellikle cepleri monte etmeyi es geçerler ya da yanlış monte ederler. Bu prosesi

gerçekleştirmek için montajlanmamış ya da ters monte edilmiş cepleri algılamak

için dedektörler kullanılır. Eğer sağ/sol cepler ters takıldıysa veya cepler

yerleştirilmemişse bir ses duyulur ve vida sıkıcıya giden hava kesilir ve operasyon

ilerleyemez. Bu şekilde cep ihmalleri ortadan kalkmış olur.

• Matkap üzerindeki bir alet yardımıyla bir çalışma parçası üzerinde kaç delik açıldığı

sayılır. Gereken sayıda delik açılmadığı halde parça işlemden çıkmışsa sinyal veren

alet devreye girerek uyarı verir.

• Kaset kapaklarının vidalanması esnasında ortaya çıkan çizik sorunu vidanın yeniden

tasarlanmasıyla önlenir. Şekle göre vida yeniden tasarlanarak tornavidanın kayması

önlenmiş ve böylece çizik sorunu önlenmiştir.

• İnce tabakaları ergimiş sıcak tutkalla birbirine yapıştırmak için kullanılan metal

silindire tutkal yapışmakta ve lamineli yüzey üzerinde hata oluşumuna neden

olmaktadır. Yapılan tetkik sonucu metal silindir nemlendirildiğinde tutkalın silindire

yapışmayacağı görüldü. Böylece sisteme ikinci bir metal silindir eklenerek birinci

silindirin nemlendirmesi sağlandı. Ve tutkalın çelik silindire yapışması engellendi.

BÖLÜM 9. SONUÇLAR VE ÖNERİLER

Geleneksel kalite kontrol, bir üretim sürecinin belli aşamalarında ve /veya

sonunda üretilen ürünün muayenesi ve hatalı ürünlerin ayıklanarak müşteriye

ulaşmasının önlenmesi esasına dayanır. Dolayısıyla ayrılan her ürünün maliyeti, sağlam

ürünlerin üzerine yüklenmektedir. Toplam kalite bir ürün veya hizmetin ilk

aşamasından müşteriye teslim edilene kadar geçen süreçte yapılacak tüm işlemlerin

hatasız olmasını sağlamayı hedefler. Dolayısıyla hatalı ürünlerin üretilmesi

önlenebildiğinden maliyetlerde düşmektedir. İşletmelerde üretilen hatalı ürünler , o

işletmenin maliyetlerine düzeltme veya hurda maliyeti olarak etki etmektedir. Yükselen

maliyetlerle şirketin rekabet gücünde azalmalar meydana gelebilecektir.

Hızla gelişen teknolojiye ayak uydurmak ve müşteri memnuniyetini sağlamak

için müşterilerin kaliteli ve hatasız ürün / hizmet taleplerini yerine getirmek,

işletmelerin en önemli amacıdır. Sıfır Hata Programı, işletmelerin bu amaca

ulaşabilmeleri için izlemeleri gereken yöntemlerden biridir. Şirketler Sıfır Hata

Program’ını uygulayarak, hem maliyetleri düşürürler, hem de müşterilerin istedikleri

kalitedeki mamulleri ilk sefer de hatasız olarak yaparlar.

Sıfır hata programı gerçekte hataları bulmak yerine onları önlemeyi amaçlayan

kalite teminat metodudur. Önem, üründeki hataları bulmak yerine üretim sırasında

hataların önlenmesine verilir.

Sıfır hata sadece bir slogan değildir. Bir işletmelerin dünya seviyesinde rekabet

edebilmesi için İstatistiksel Kalite Kontrol kullanarak ulaşabileceklerinden daha yüksek

kalite standartlarına ulaşmalarında kalite geliştirme araçlarından faydalanarak

uygulanan, her şeyi kapsayan genel bir programdır. Sıfır hatanın hedefi sıfır müşteri

şikayetidir. Bu nedenle, işletme faaliyetlerinde sıfır hataya ulaşmak için kullanılacak

tekniğin seçimi ve uygulanması önem taşımaktadır. Ayrıca bu tekniklerin başarılı

sonuçlar verebilmeleri için yönetim ve çalışanlar tarafından desteklenmeleri gerekir.

Harcanacak güç işletmenin her kademesinde çalışan bireyler için aynıdır.

İşletmelerin yapılmış hataları aramak yerine, hataların oluş sebepleri üzerinde

durmaları gerekmektedir. Ancak bu sayede istenilen kalite seviyelerine ulaşırlar. Ürün

üretirken amaç, hatalara meydan vermeyecek şekilde üretmek ve hatalar oluşmadan

önlem almak olmalıdır. Kabul edilebilir hata düzeyli üretim yerini artık “sıfır hata”yı

hedefleyen ve ona ulaşmak için sürekli gelişme içerisinde olan üretime bırakmalıdır. Bu

da ancak Sıfır Hata Program’larının eksiksiz bir şekilde uygulanması ile sağlanacaktır.

10.KAYNAKÇA

COLLINS, J. A., Failure of Materials Design,1981,USA

CROSBY, Philip B., Quality without Tears: The Art of Hassle- Free Management,

1984, New York.

FEİGENBAUM, A.V.,1991.Total Quality Control,Revised 3. Ed. Mc Graw Hill Book

Co. Singapore)

GREVE, John W, Frank W. Wilson ,Handbook of Industrial Metrology, Prentice Hall

of India, 1972 New Delhi.

GRIMM , Andrew F., Quality by Desing : The New Steps for Planning Quality into

Goods and Services, 1992,USA.

GUVEN, Selim,”Hata Kaynaklarının Saptanmasına İlişkin Yöntemler”, Önce Kalite,no.

4(Temmuz 1993),Kalder Yayınevi.

HALPIN, James F., Zero Defects: A New Dimension in Quality Assurance, Mc Graw

Hill Book Company , 1966, USA.

JURAN, J.M. , Juran on Quality by Desing : The New Steps For Planning Quality into

Goods and Services, 1992 ,New York.

KAVRAKOĞLU, İ., (1994), Toplam Kalite Yönetimi, Kalder Yayınları ,İstanbul

PARR, E.A., Industrial Control Handbook, 1995, Great Britain.

PEKDEMİR, I.M., (1992), İşletmelerde Kalite Yönetimi, İstanbul.

PERIGARD,Michael, Achieving Total Quality Management,1990,USA.

PHAM, Dua Truong, ÖZTEMEL, Ercan, Intelligent Quality Systems, 1996, Great

Britain.

PROJE, 1997,Aslı Qarout , Sıfır Hata ,

PROJE, 1998, Hande Geren ,Sıfır Hata Yıl İçi Projesi.

PYSDEK, Thomas, Quality Control: What Every Engineer Should Know About, 1989.

ROBINSON, Alan G., Bir Sıfır Hata Ortamında İstatistiksel Kalite Kontrolün Sınırlı

Rolü

ROCHES, L., (1988), “Zero Defect Program Ensures Total product Quality for

Consumer Electronics Manufacturer”, Industrial Engineering, February:32-33.

QAROUT, A., 1997, Sıfır Hata , Yıl İçi Projesi,Y.T.Ü.

STEPHAN, K.S., (1979), Preparing for Standardizasyon Certification and Quality

Control, Asian Productivity Organization, Tokyo.

TAYLOR, Robert James , Quality Control Systems; Procuders for Quality

Programmers 1990.

WILD, R., (1990), Production and Operations Management, Cassel , UK:

www.campell.berry.edu /faculty/igrout/pokasoft.html.

www.metamorphosis-online.com/quality_management.htm