Six Sigma en el proceso de responsabilidad social corporativa

Bertrand de Windt MBB, MAIR

Steps Up Consulting

Nuestros Patrocinadores Gracias!

• - Porqué es tan importante la RSC en esta época?

• Qué es Six Sigma y para que nos sirve?

• - Como nos puede ayudar 6 Sigma a mejorar el proceso de hacer RSC para reducir costos y aumentar las probabilidades de operar en forma consistente?

• - La voz del cliente de la RSC, el resultado del proceso y cuales son los

elementos principales de este proceso en la empresa?

• - Analisis de causa raiz, porque ha fallado el proceso de RSC i la empresa? • - Que opciones tenemos para mejorar este proceso con alternativas de

solución robustas • - Algunas herramientas del arsenal Seis Sigma que podemos usar para mejorar

nuestro proceso de RSC

Six sigma en el proceso de responsabilidad social corporativa

Porque es tan importante la RSC hoy en día?

• Varios proyectos criticos han sido detenidos debido a falta de apoyo y oposicion activa por parte de las comunidades:

• Several critical projects have been stopped due to a lack of social licence and support from sorrounding communities:

• - Conga Newmont - Cerro Quilish Newmont

• - Loma Miranda Falcondo - Tia María Southern • - Pascua Lama Barrick - Santa Ana Bear

Creek • Montón de otros proyectos han sido dilatados o parcialmente detenidos por

la inestabilidad social de las comunidades • Tons of others has been delayed or partially haulted by social unrest in

communities

Filosofia de excelencia

operacional

Metodologia, Tacticas

Y Herramientas

Metrica: Evaluacion estadistica de la

capacidad del proceso

Estrategia de Negocios

Six Sigma

Medir, Analizar, Mejorar, Controlar

Problema real -> Problema Estadistico ->Solucion Estadistica -> Solucion Real

Ser el mejor – de Clase mundial

Enfocado en el cliente y la calidad

Sistematico: Basado en hechos (datos)

, DPMO

Montones de $$$ mejorando la calidad

¿Que es six sigma y para que nos sirve?

Voz del

cliente

Características

críticas para la

calidad

Capacidad

de

proceso

Seamos impulsados por el cliente

- Como nos puede ayudar 6 Sigma a mejorar el proceso de hacer RSC

para reducir costos y aumentar las probabilidades de operar en forma consistente? Empezemos por Aquí:

Bueno Quejas del cliente.

Reclamaciones, solución de problemas.

Estudios sobre la industria

(no es suficientemente bueno).

Mejor Encuestas sobre el cliente.

Grupos de enfoque.

Análisis competitivo.

El mejor Entrevista directa.

Desarrollo proactivo de mercados.

“¿Qué necesitará en 5 años?”

“¿Qué le proporcionará una ventaja

competitiva?”

Métodos para Investigar al Cliente

La voz del cliente de la RSC, el resultado del proceso y cuales son los elementos

principales de este proceso en la empresa?

• Cuales son los problemas que trae a la comunidad un proyecto minero?

• Cuales son las oportunidades que brinda?

• Como podemos reducir los problemas y maximizar las oportunidades?

Definición de Defecto

Un defecto cualquier no conformidad que se

presente al producir bienes o servicios, que

no cumplen con las expectativas del cliente.

La variación incrementa las probabilidades

de tener defectos.

Problemas asociados a un nuevo proyecto minero

• Contaminacion ambiental, polvo, ruido... Environmental Pollution

• Ruido... Noise Pollution • Impacto sobre las viviendas, su costo y La villa ... Impact on Local

homes and villages • Impacto sobre el valor de las propiedades, alquileres... Property Values • Ventajas mínimas para los locales... Disproportional value to non-locals • Presion sobre los recursos municipales... Strain on public resources • Pobre comunicación y desinformación... Miscommunication • Misinformation • Miedo a lo desconocido... Fear and Uncertainty • El paradigma de ganar a toda costa“In it to win it” mentality

Analisis del Campo de Fuerzas

Fuerzas a favor

+ Fuerzas en contra

-

Estado Actual

Estado Deseado

Cambio deseado

Fuerzas a favor

+ Fuerzas en contra

-

Estado Actual

Estado Deseado

Cambio deseado

5 3 1 1 3 5

Legado histórico negativo de la mina

Falta de un plan coherente de desarrollo Para la comunidad

Perspectiva de corto Plazo

Actitud de ejecutivos y gerentes

Oportunidades de empleo

Oportunidades comerciales

Mejora de la infraestructura De la comunidad

Mejora en los servicios de salud Educación / Recursos de inversión

Análisis de campos de fuerzas

• Es una técnica altamente creativa y para trabajar en equipo, que es usada para identificar las fuerzas que se oponen, así como aquellas que favorecen determinado cambio que se quiere realizar.

• El “Análisis de campos de fuerzas” ayuda a planificar el cambio, identificando como superar las barreras que lo dificultan y potenciar los aspectos que ayudan a lograr el mismo.

Análisis de campos de fuerzas 2

• El proceso se inicia con el equipo de trabajo

describiendo el cambio o mejora a lograr y

definiendo los resultados y soluciones

deseadas.

• Una vez preparado el diagrama de campo de

fuerzas básico, se identifican las fuerzas

favorables / positivas / impulsoras y las

desfavorables / negativas / retardadoras,

mediante la tormenta de ideas

Análisis de campos de fuerzas 3

• Luego se colocan estas fuerzas sobre el

diagrama, las positivas de un lado y las

negativas del otro (en oposición).

• Se clasifican en relación con la posibilidad de

actuar sobre las mismas y niveles de prioridad

(importancia)

• Finalmente se procede a preparar un plan de

acción para superar las fuerzas negativas y

propiciar las positivas.

Un ejemplo práctico

2 Sigma

3 Sigma

4 Sigma

5 Sigma

6 Sigma

4.5 horas/mes

2 dias/mes

9 dias/mes

10 min/mes

9 seg/mes

3.8 Sigma 7 horas/mes

Cortes de electricidad por...

Seis Sigmas!!!!

2 Sigma

3 Sigma

31%

6,6%

4 Sigma 0,62%

5 Sigma

6 Sigma

0,023%

0,0003%

% calidad Prob. de defectos

3,8 Sigma 1,0%

69%

93,4%

99,4%

99,98%

99,9997%

99,0%

Métrica Six Sigma

Usando Sigma como comparación

10

100

1000

10000

100000

1000000

3 4 5 6 7 2

Sigma : Escala de medida

DPM

•

Facturas restaurant

Prescripciones medicas

Proceso nominas

Transferencia dinero

Manejo equipaje linea area

Vuelos domésticos

(0.43 DPM)

IRS – Consulta impuestos

(Telefonico)

(140,000 DPM)

Tasa mortalidad

Mejor en clase

Empresa promedio

1

21

DFC, C y E, AMEF DFC, DPMO RyRM Análisis de defectos Estab. de referencias. Espina de Pesc. AMEF DDE DDE Límites de Tolerancia RyRM CEP ISO/QS9000

1. Los CPC del cliente 2. Mediciones internas 3. Calidad de medición 4. Nivel de calidad existente 5. Metas y objetivos 6. Qué podría controlar las y 7. Explorar las x vitales 8. Confirmar las x vitales 9. Establecer las x vitales 10. Controlar calidad de medición 11. Mantener control de las x 12. Preservar nivel de calidad

1. Seleccionar las características de CPC 2. Definir normas de rendimiento 3. Validar el sistema de medición 4. Establecer capacidad del producto 5. Definir objetivos de rendimiento 6. Identificar las fuentes de variación 7. Examinar las posibles causas 8. Descubrir la relación entre variables 9. Fijar tolerancias operativas 10. Validar el sistema de medición 11. Determinar capacidad del proceso 12.Aplicar controles de proceso

Gestión Campeones Los Cinturón Negro Maestros

Los

Cin

turó

n N

egro

Temas

Metas Comerciales

Estratégicas-CPC

DEFINIR: Análisis de la línea de base, las Y grandes, clientes clave

Herramientas

Auditar, Examinar, Traducir

Proceso 6 Sigma Manual de avances

Medir

Analizar

Mejorar

Controlar

Metodología del Proceso Seis Sigma

Entrega

Precio

Calidad

Necesidad Produc

-cion

Duración del ciclo

Costo

Defectos

El Productor se esfuerza por obtener un alto rendimiento en la Duración del Ciclo, Costo y Defectos para cumplir con las expectativas crecientes del

cliente en cuanto a entrega, precio y calidad.

Maximizar la Alineación con el Cliente

Enfasis de las Etapas

Necesidad

del cliente

CPS CPS CPS CPS CPS

Producto Servicio

CP$ CPC CPE

Y Y

y y

Proceso

Subproceso

Y

X X X Variables

de proceso

X X

Definir

Medir

Analizar

Mejorar

Controlar

Falconbridge

Filosofia: Interpretación de la voz del cliente / Mejorar nuestros procesos para satisfacer la voz del cliente

Voz del

cliente

(VDC)

Crítico para la

calidad (CPC)

CPC

CPC

CPC

Necesidad del cliente Nuestro negocio

Y

Y

Salidas (Y)

E

n

t

r

a

d

a

s

x

Proceso (f)

y1 y2 y3

x3

x2

x1

Tiempo entrega

Precio

Calidad Del producto

x3

x2

x1

Y y1 y2 y3

Velocidad Ciclo

% Defectos

Costo $

- Analisis de causa raiz, porque ha fallado el proceso de RSC en la

empresa?

Falconbridge

Las herramientas esenciales

• Tormenta de ideas

• Mapa de proceso

• Diagrama espina de pescado

• Matriz de causa y efecto

• AMEF

• Herramienta de cuatro bloques

Falconbridge

Lluvia de ideas

Presión

Día

Tipo de

alimentación

Proveedor

Volumen

Rapidez

Después de la lluvia de ideas,

clasificarlas por grado de

importancia. Las más

importantes son X.

Pasos en la documentación del proceso

Mapa del proceso

Matriz de causa y

efecto

Análisis de modo

y efecto de fallas

PAPERWORK TURN STEAM ON

TO DICY TANK LOAD DMF LOAD DICY LOAD 2MI 1

BILL OF MATERIALS

ISO PROCEDURES

REWORK

SCALE ACCURACY

PREHEATING

LOAD ACCURACY

CLEANLINESS

RAW MATERIAL

LOAD ACCURACY

ENVIRONMENT

(HUMIDITY)

RAW MATERIAL

MIXER SPEED

LOAD ACCURACY

ENVIRONMENT

(HUMIDITY)

RAW MATERIAL

MIXER SPEED

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Process Step Process Inputs Heavie

s in

Pro

duct

Lig

hts

in

Pro

duct

Mois

ture

in

Pro

duct

Acid

ity in

Pro

duct

Low

Capa

city

Fro

m U

nit

Excessiv

e

Do

wntim

e

Mate

rial

Lo

sses

Co

rro

sio

n o

f E

quip

ment

Poor

Reacto

r

Perf

orm

an

ce

Total

139 Day Tanks Analysis 10 10 9 9 335

9 Reactor Cat./HF Ratio 5 8 7 157

7 Reactor Rxr Temperature 6 5 4 7 149

73 Lights Removal Condenser Leak 4 8 2 4 1 148

74 Lights Removal Reboiler Leak 4 8 2 4 1 148

131 Purification Low Stages 8 8 144

144 Final Storage Containers 3 2 6 6 140

100 Neutralization pH Value 6 6 3 138

16 Catalyst StripperPluggage 3 6 5 3 137

111 Drying Decomposition 2 6 3 2 2 134

39 Drier Water Carryover 4 6 5 1 132

34 Drier Molecular Sieve 3 3 2 7 2 125

Process

Step/Part

Number

Potential Failure ModePotential Failure Effects

S

E

V

Potential Causes

O

C

C

Current Controls

D

E

T

RPNActions

RecommendedResp.

COATING &

IMAGING

DIRTY PHOTOMASK MICROCRACKING,

DELAMINATION, STREAKS 8

LOW FREQUENCY OF CLEANING

8

SOP, VISUAL INSPECTION

7 448

INCREASE FREQUENCY

TO ONCE EVERY 20

PANELS

MG

IMPROVE CLEANING

METHOD

PF

PURCHASE OFF-LINE

CLEANING SYSTEM

MG

TEST ON-LINE MASK

REPLACEMENT

PF

El Benchmarking (comparar) Medir el

rendimiento actual

Encontrar el mejor de la industria

Determinar el potencial del

proceso actual

Analizar la diferencia (Gap)

Establecer las metas de

rendimiento del proyecto

Plan

Analyze

Execute

Cual es nuestra meta mas probalble para Este proceso actuales vs. planeadas. en cuanto horas de trabajo, vacaciones, ausentismo Y sobretiempo.

Que paso en el 2002 con la estructura de horas de trabajo? Horas de Vacaciones promedio? Horas de ausentismo? Estuvieron distribuidas en forma balanceada? Hubo meses mejores o peores?

Que distribucion de horas de trabajo realista puede alcanzarse en el 2003 y mas alla? Puede balancearse la distribucion? Hay ciertos periodos con mayores vacaciones ausentismos o sobretiempo?

Hay buenos ejemplos dentro de nuestra empresa, grupos Haciendo un buen trabajo en este proceso? Y el resto de la industria?

Estableciendo los objetivos del proceso

- Que opciones tenemos para mejorar

este proceso con alternativas de solución robustas

Los siete pasos del manejo exitoso del cambio

1- Conductas de liderazgo que proporcionen apoyo.

2- Construcción de un argumento

convincente.

6- Definición de un camino claro.

4- Manejo de la resistencia.

3- Creación de una imagen de éxito.

7- Mantenimiento del proceso de cambio.

5- Comunicación eficaz.

Estos cuatro primeros

procesos forman parte

más crítica de la

“estrategia de

persuasión”.

De los cuatro procesos

es citado como el más

crítico

Estos pasos son

interdependientes:

Un líder activo y visible,

capaz de comunicar una

imagen clara, tendrá un

impacto sobre el grado

de resistencia

Modelo del manejo del cambio: Elementos críticos

Conductas de liderazgo que proporcionan apoyo

_ Líderes que abogan por el cambio de manera activa y obvia. Tienen tiempo en sus agendas para tratar temas relacionados con el cambio, desafían el statu quo, proporcionan los recursos necesarios para el cambio. Plantean preguntas acerca del cambio, se entusiasman con el cambio y sirven de modelo de la conducta de cambio.

Construcción de un argumento convincente

_ La gente debe creer que el cambio es necesario. Necesitan sentir que estarán en una mejor posición a consecuencia del cambio. Las razones para el cambio deben ser convincentes y motivadoras. Se debe persuadir a la gente de que existe un problema. Necesitan hacer que la gente diga “veo el beneficio que esto me proporcionará”.

Creación de una imagen del éxito del proyecto

_ La gente necesita una ilustración o imagen clara de su rumbo. ¿Qué será distinto después del cambio? ¿Qué hará la gente que sea distinto? ¿Cómo será su vida laboral?

Modelo del manejo del cambio: Elementos críticos

Manejo de la resistencia

_ Habrá gente que no se siente cómoda con el cambio. ¿Cuáles son sus necesidades? ¿Cuál es el plan para aumentar el nivel de apoyo e interés de las partes interesadas clave y grupos?

Comunicación eficaz

_ Transmitir información acerca del cambio – tener un plan que garantice que la gente se pueda enterar del cambio, entender y apreciar el cambio y su progreso de primera mano.

Definición de un camino claro

_ ¿Existe un plan que esboce los pasos y responsabilidades de la gestión de cambio? La gente necesita saber cuáles son los hitos del proceso. ¿Sabe la gente lo que está sucediendo?

Mantenimiento del proceso del cambio

_ Asegurar que se hayan establecido mecanismos para consolidar los cambios. ¿Estamos contratando, capacitando, premiando los nuevos comportamientos? ¿Hemos cambiado la estructura organizativa para apoyar el nuevo proceso o los cambios?

Matriz de Ventajas y Desventajas

Ventajas ¿Cuáles serán las consecuencias

positivas del cambio?

A corto plazo

A largo plazo

Desventajas ¿Qué sucederá si no

cambiamos?

Cómo Preveer los Desacuerdos

Desventajas si no realizamos este proyecto

Ventajas si realizamos el proyecto

Matriz de Ventajas y Desventajas

Desde nuestro punto de vista.

Desventajas si realizamos este

proyecto

Ventajas si no realizamos este proyecto

Matriz de Ventajas y Desventajas

Desde el punto de vista de nuestros opositores.

La gente perderá su

empleo

Alcanzaremos nuestras

ganancias “Se concentrará en reemplazar trabajo de menor valor por trabajo de mayor valor”.

“Las “ganancias” no tendrán ningún significado si los clientes nos abandonan por falta de calidad”.

Matriz de Evidencia

DATOS Y/O INFORMACIÓN

DEMOSTRACIÓN/EXPERIENCIA

MODELO DE CONDUCTA/LIDERAZGO

Control: Como mantenemos las mejoras

– Plan de Control

– Herramientas

– Documentacion

• POE

• Entrenamiento / Formacion

– Mantenimiento Preventivo Total

Evaluación de la estrategia de influencia Las vacas flacas

ELEMENTO

PUNTUACIÓN

EVIDENCIA, DIAGNÓSTICO

Conducta de liderazgo

Construcción de un argumento convincente

Manejo de la resistencia

Creación de una imagen

Comunicación eficaz

Mantenimiento del cambio

Definición de un camino claro

2 4 6 8

PROYECTO

10 0

X

X

X

X

X

X

X

El gerente se hizo muy visible y proporcionó algún apoyo, dio

algunos ejemplos de austeridad.

Se habló mucho sobre cómo el proyecto ayudaría al negocio,

pero no hubo muchos mensajes de primera línea tales como:

“¿Qué gano yo de esto?”.

Nivel de visión alto. Se vendió una imagen de una

empresa más sana en el futuro.

Alguna participación de los trabajadores. Se supuso que,

lógicamente, todos se “unirían al proyecto”.

Algunas reuniones y mucha apertura, pero parecía que ya la

solución estaba dada. Para algunos grupos, era principalmente

información de segunda mano. Muchos rumores no resueltos.

Un plan de proyecto claro enfocado hacia la

permanencia de la Empresa en el largo plazo

Aumento la capacitación de equipos. Los papeles a ser

desempeñados por los empleados eran más claros

Conclusiones • Seis Sigma es una metodología innovadora que permite a las

empresas ajustar sus procesos productivos de bienes y servicios internos a los requerimientos necesarios para lograr la satisfacción de sus clientes.

• Seis Sigmas, siguiendo estrechamente las indicaciones de la voz del cliente, transforma sus procesos para optimizar su capacidad en reducción del ciclo de producción, reducción de costos y aumento de calidad persiguiendo la meta de seis Sigmas, o sea de solo 3.4 defectos por millón de oportunidades.

• La aplicación de esta metodología rigurosa, con sus herramientas propias, basados en una métrica estricta y bajo la filosofía gerencial Seis Sigmas, nos garantiza entregar los resultados que nuestro cliente requiere para convertirnos en un proveedor preferido y un suplidor altamente competitivo.

El ejemplo no es el elemento principal

para influir en otras personas, sino que

es el ÚNICO elemento.

Albert Schweitzer

(1875-1965)

Bibliography

• Thomas Pyzdek, Six Sigma Handbook, New York:Mcgraw Hill, 1999

• Calvin London, Strategic Planning for Business Excellence, Quality Progress ASQ magazine, Vol. 35 No. 8, August 2002.

• Treff, Rabeneck & Rabeneck QFD: Two Steps to CTQ Identification,

ASQ Six Sigma Forum, June 2003.

• Rath and Strong, Six Sigma Pocket Guide, Lexinton,

Massachusetts, 2001

• William Latzko :Can Six Sigma Work in a Sales and Marketing

Environment? ASQ Six Sigma Forum, 2003