Sjukvårdsekonomdagar Göteborg

SjukvårdsekonomdagarGöteborg

18 mars 2009

Landstinget Dalarna

Varje dag…..

Landstinget Dalarna

Vem är jag

2008-01-25

Landstinget Dalarna är fjärde största landsting/region till yta (28 183 km2 – ca 6% av Sverige - ungefär som Belgien)

I Dalarna bor 3% (275 737) av Sveriges befolkning (2009-12-31)

Landstinget Dalarna är länets största arbetsgivare med ca 8700 medarbetare

Falu lasarett är Dalarnas största arbetsplats med ca 3000 medarbetare

I Dalarna jobbar var femte löntagare inom vård och omsorg (var tredje kvinnlig löntagare)

Falun Akutsjukhus

Mora Akutsjukhus

Avesta Sjukhus

Ludvika Sjukhus

Säter Psykiatri

Borlänge Sjukhus

VårdcentralerTandvårdsklinikLD Hjälpmedel

Särna

ÄlvdalenSälen

OrsaLima

Malung

Vansbro

Fredriksberg

Grängesberg

Rättvik

Svärdsjö

Långshyttan

By/Horndal

Krylbo

Grycksbo

Leksand

Gagnef

Söderbärke

Smedje-backen

Hedemora

Mora

Falun

Ludvika

Borlänge

Säter

Avesta

Landstingets hälso- och sjukvårdsutbud

Bjursås

Grangärde

Björbo

Insjön

Idre

2008-01-25

2009

• Tänka nytt

• BILD

• Lean

• Ekonomens roll

• Samarbete HR och ekonomi

” Vi har misslyckats med ekonomin”

”Det har funnits en kronisk inställning här på Karolinska att budget är något man håller om det går”

Birgir Jakobsson, sjukhusdirektör för Karolinska universitetssjukhus, DI 090217

”Vill vi förbättra sjukvården och få mer sjukvård för pengarna kan vi inte jobba som vi har gjort under de senaste 30 åren”

Resultat per landsting, mkr

-400

-200

0

200

400

600

800

1000

O M E AB C U F T H S N K Z G D Y X W BD AC

mkr

Resultat 2008

Landstinget Dalarna

Årets resultat

-250

-200

-150

-100

-50

0

50

100

150

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

mkr

Bokslut och budget & plan exkl skatteprognos feb 09

Bokslut och budget & plan inkl skatteprognos feb 09

Mål

Landstinget Dalarna

Soliditet

-200

-150

-100

-50

0

50

2005 2006 2007 2008 Progn2009

Budg2009

Plan 2010

Plan 2011

Plan 2012

proc

ent

Soliditet Soliditet inkl ansvarförbindelse

Landstinget Dalarna

Återställande av eget kapital

-1200

-1000

-800

-600

-400

-200

0

200

-00 -01 -02 -03 -04 -05 -06 -07 -08 -09 -10 -11 -12

mkr

Ack underskott exkl skatteprognos feb 09

Ack underskott inkl skatteprognos frb 09

Resultat och budget enl fullmäktige nov 2008

Landstinget Dalarna

SKLs prognos feb-09, Minskade skatteintäkter jmf med budget LF nov 2008

-300

-250

-200

-150

-100

-50

0

2008 2009 2010 2011 2012

mkr

Landstinget Dalarna

Resultat Hälso- och sjukvård 2000-2008 (tot 1,1 mdr)

-300

-250

-200

-150

-100

-50

0

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012m

kr

HS resultat

HoS resultat 2008 är sämsta resultat sedan 2000.

HoS resultat ska i en djup lågkonjunktur ligga på noll 2010. Vad krävs?

Landstinget Dalarna

Resultat och antal anställda

-300

-250

-200

-150

-100

-50

0

50

100

150

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

mkr

8100

8200

8300

8400

8500

8600

8700

8800

Hälso och Sjukvård resultat Bokslut Antal anställda

80 öre50 öre 65 mkr

25 mkr

25 mkr

25 mkr

120 mkr

Skattehöjningar ger effekt!

Sparkrav har inte gett större ekonomisk effekter!

Landstinget Dalarna

-300

-250

-200

-150

-100

-50

0

50

100

150

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

0

0,51

1,52

2,5

33,5

44,5

5

Hälso och Sjukvård resultat Bokslut BNP

Sedan 2000 (9 år):

Landstinget totalt gick 4 år med överskott och 5 år med underskott men

9 år med underskott inom Hälso- och sjukvården

Förändring skatt 2009(medelutdeb 10,86 +7 öre)

Gävleborg +20 öre 10,87 Värmland +25 öre 10,75 Kronoberg +45 öre 10,65 Jämtland +45 öre 10,60 Västmanland -15 öre 10,50 Norrbotten+98 öre 10,40 Sörmland +65 öre 10,37

Sparkrav 2009

mkr kr/inv

V.norrland 550 2 259

Blekinge 155 1 020

Dalarna 220 798

Örebro 215 779

Gävleborg 200 726

Jämtland 70 551

Halland 145 498

Stockholm 800 410

Norrbotten 100 399

Västerbotten 100 388

mkr kr/inv

Värmland 100 365

Sörmland 75 283

Skåne 300 250

Västm.land 60 241

Öst.götland 100 238

Uppsala 75 232

V Götaland 300 194

Kronoberg 30 166

Gotland 6 105

Kalmar ? ?

Vi

7.000

30

0

Fokus på 300 eller 7.000?

Utmaningar 2010-2013

• Återställande av eget kapital (> 670 mkr)• Pensionsskulder (> 6.000 mkr)• Investeringsbehov (> 1.500 mkr)• Hälso- och sjukvårdens underskott ?• Negativ befolkningsutveckling

(födelseunderskott)• Hur klarar vi nästa lågkonjunktur,

långsiktig strategi?

Lösning

Höjer skatt med 1 krona

• Utmana invanda attityder• Tänka nytt, pröva nya lösningar• Prioriteringar• Strukturförändringar• Förbättringar

Eller

Tänka gult!

Ekonomrollen

Vad kännetecknar en bra ekonom?

Hur mäter vi att vi är bra eller dåliga ekonomer?

K

En ekonom har 2 jobb

1) Utföra sitt jobb

2) Utveckla sitt jobb

-> Tid avsatt varje dag och reflektera vad har jag gjord idag (bra eller dåligt). Vad kan jag göra bättre imorgon?

Vi spela match 100% av tiden, men vi har inte tiden för att träna/ reflektion!

Toyota spela match 85% av tiden, resten är reflektion för ständiga förbättringar.

Rätt från början. Rätt från mig. Ingen annan medarbetare får ett merjobb bara för att jag gör fel.

Övning

Hälso- och Sjukvården i Sverige i relation till …

Medellivslängd

Medellivslängd

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

KongoKin

KongoBrz

Indien Pakistan Kina Ecuador USA Sverige Japan

1990

2000

2006

Neonatal dödlighet

Neonatal dödlighet per 1000 födda - 2004

0

10

20

30

40

50

60

Pakistan KongoKin

Indien KongoBrz

Kina Ecuador USA Sverige Japan

Mödradödlighet

Mödradödlighet. Döda mödrar per 100 000 levande födda barn - 2005

0

200

400

600

800

1000

1200

KongoKin

KongoBrz

Indien Pakistan Ecuador Kina USA Japan Sverige

• The focus should be on value for patients, not just lowering the costs

• Competition must be based on results• Competition should center on medical conditions

over the full cycle of care• High-quality care should be less costly• Competition should be regional and national, not

just local• Results information to support value-based

competion must be widely available

Redefining Health Care – M. Porter & E. TeisbergValue Based Competition on Results

Donald Berwick:

”Varje system är perfekt designat

för att uppnå exakt de resultat det gör”

Förbättringsmodell efter T Nolan, E Deming m fl

Mål !

Hur vet vi att en förändring är en förbättring? Mått !

Vilka förändringar kan leda till en förbättring? Idéer !

Studera

Agera Planera

Göra

Test !

PGSA-hjulet

PGSA

Vad vill vi åstadkomma?

Mätningar - Variationer

För att lära behöver man utan fördröjning kunna följa resultatet.

Årsbokslut räcker inte.

Mata in data, se till att det finns tid att analysera resultaten

Icke värdeskapande - waste – minimeras

Minimera väntan, undvik mellanled

Undvik dubbelarbete och överarbete

Förbättra arbetsflödet

Gör flera moment samtidigt

Anpassa bemanning

Optimera inventarierna

Öka samverkan

Förbättra arbetsmiljön

Hantera variationen – standardisera

Förebygg efterfrågan mm mm

Låg

Hög

Hög Låg

Gra

d av

sam

tyck

e

Grad av säkerhet

Några enkla regler för förbättringar

Komplext

Enkelt

KaosExperimentera

Träffas och pratamed varandra Tillåtande/

positiv anda

Mångdimensionellaförändringar med

målfokus Kreativitet

“Health care is moving towards a new set of rules, and under the new rules, everyone wins” IHI, Boston

The old rules The new rulesCare is based on visits 1 Care is based on continuous healing relationships

Professional autonomy drives variability 2 Care is customized according to patient needs and values

Professionals control care 3 The patient is the sources of control

Information is a record 4 Knowledge is shared and information flows freely

Decision making is based on training and experience 5 Decision making is evidence-based

Do no harm is an individual responsibility 6 Safety is a system property

Secrecy is necessary 7 Transparency is necessary

The system reacts to needs 8 Needs are anticipated

Cost reduction is sought 9 Waste is continuously decreased

Preference is given to professional roles over the system

10

Cooperation among clinicians is a priority

Antaganden – sammanfattning

• Vi står mitt i en stor djupgående samhällsförändring.

• Den innebär bland annat att behoven av att förstå system, helheter och komplexitet har ökat dramatiskt för alla!

• Detta leder till ett behov av ny förståelse av organisering och ledarskap och nya sätt för att beskriva detta.

• Dessa nya synsätt kräver andra, kompletterande metoder för kunskapsbyggande och beslutsfattande som idag håller på att utvecklas.

• Det finns kunskap om detta som vi kan lära av, vilket gör situationen hoppfull.

Bemöta gnäll

Det går inte!

Jag vet att det inte går

men

om det gick

Vad skulle du göra då?

-> gör det då!!!

Landstinget Dalarna• Öppenhet• Samarbete• Förändring/ förbättring• Stolthet• Tjänstemannaledning-> konservativ organisation

”Vi gör som vi alltid ha gjord”Företagskultur!

A

Lean

• Säter VC

-> Vi ser att personalen får upp ögonen för slöseri.

t.ex. remissflöde

Efter värdesflödesanalys för remisshantering kortas genomloppstiden från 7 veckor till 1,5 veckor

Administrativa processer

Hur många fel på 1 miljon försök?

750 000 fel på 1 miljon försök sjukrådgivning Göteborg

350 000 fel 1 miljon försök fakturahantering Dalarna

100 000 fel på 1 miljon försök vårdrelaterade infektion Dalarna

5 fel per 1 miljon försök Toyota

Värderingar

Magical number 7 / +-2

Införande av Ledningsinformationssystem

Uppdrag med start juni 2008

Avslut maj 2009

Business Intelligence Landstinget Dalarna

BILDBusiness IntelligenceLandstinget Dalarna

LedningsinformationssystemMål

Landstingets tjänstemannaledning och chefer på olika nivåer skall genom ökad tillgång till information effektivare kunna följa upp mot fastställda mål, leda och styra verksamheten.

Ledningsinformationssystem

• Enhetliga rapporterings- och analysverktyg inom LD

• Mindre administration för att ta ut information

• Informationen i grundsystemen håller en högre kvalitet

• Information ska bara hämtas från ett ställe

• Bättre underbyggda beslut

BILD

• Hur förändras ekonomrollen?

Sp

rid

nin

g

Teknik & systemMetod/verktygIdé

En

skil

da

avd

eln

ing

arH

ela

Lt

Sty

rnin

g

Implementering

PDSA

Mäta för att leda

Balanseradstyrkort

BusinessIntelligence

Lean

Öppna jämförelserLandstingsplan

Arbetsmodell SIS

Genom spridning och implementering av metoder och verktyg ökar vi styrning

Resultattavla

Karta

SKILLNADER MELLAN PROBLEMFOKUSERAT OCH

LÖSNINGSFOKUSERAT ARBETE

Problem

Medicinska modellenJag behöver läkare för att bli frisk!

Orsak

Åtgärd

Jag själv!Hur vill jag ha det?

Mål

Flera delmål

Strategi

Landstingens strategi

Mål och strategi kända?

Strategiska mål Landstinget Dalarna

Vård i tid

Hög kvalitet

God hushållning

Vård i tid

Hög kvalitet

God hushållning

Spelar strategin någon roll?(enl ledarskapsförfattaren Stephen Covey)

• Bara 5 % av personalen förstår strategin

• Mindre än 10% av strategierna – som trots allt är välformulerade – genomförs i praktiken

• Bara 25 % av chefernas löneutvecklikng är direkt kopplad

till strategin

• 60% av organisationerna kopplar inte samman

planering/resursallokering och strategi

• 85% av ledningsgrupperna ägnar mindre än en timme

per månad åt att diskutera strateginKälla: Kaplan och Norton

...och om det hade varit ett fotbollslag...

• Bara 4 av 11 spelar skulle veta vilket mål som var deras

• Bara 2 av 11 skulle bry sig• Bara 2 av 11 skulle veta vilken

position de skulle spela på och veta vad de förväntades göra

• Och, alla spelare utom 2 skulle snarare konkurera om bollen med sina medspelare än mot motståndaren

• Only 37% said they have a clear understanding of what their organization is trying to achieve and why

• Only one in five was enthusiastic about their team’s and their organization’s goals

• Only one in five said thay had a clear ”line of sight” between their tasks and their team’s and organization’s goals

• Only 15 percent felt that their organization fully enables them to execute key goals

• Only 20 percent fully trusted the organization they worked for

Källa: Stephen Covey

Tänkvärt…

60 000 tankar95% likadana tanker

Stora människor ha en strategi att ha fler tanker än igår

Tänker nya tanker annars kommer det inte att hända något

Med Einsteins ord

"Det finns inget säkrare tecken på galenskap än att göra samma sak om och om igen och förvänta sig olika resultat varje gång."

Vad är viktigt….

• …vad gör oss ekonomer framgångsrika i ett förändringsarbete?

Forskningen visar…

• …att en traditionell EA-funktion:– …arbetar med…

60%EA-administration

KonsultarbeteEA-service till linjen

30%

10% Stratutv.

Forskningen visar…

• att en modern EA-funktion:– …arbetar med…

Stratutveckling

20%

60%

20%

EA-adm.

KonsultarbeteEA-service till linjen

EA – Ett stöd till huvudprocessen

Redovisnings-information

(intern)

Påverka (andras) tänkande

Analysera(själv)

All affärs-relevant

information

Antal info-källor

Beaktande av grupprocesser

Analytiker Coach

Kamrer Pedagog

AffärsrådgivningEarly warningOmvärldsbevakningAnalys av t ex förvärvNyckeltalsjämförelser

Katalysator för attåtgärder vidtasSamtalspartner / ifråga-sätta antaganden

Bevaka och utredaAvvikelser”konsoliderade”Lönsamhetsbedömning”Traditionell” värderingav lönsamhet

Tydliggöra strategierUtforma måltal ochrapporterUtbilda i ekonomi

Hur skall vi lyckas med det?

• Hur gör man en sådan förflyttning?

• Vaddå modern EA-funktion?

En modern EA-funktion jobbar med:

• …

• …

En modern EA-funktions kunskapsbehov:

• ….

• ….

En modern EA-funktions förhållningssätt:

• Att verka strategiskt: – genom att initiera och utmana, att diskutera

konsekvenser och ge exempel, utreda och föreslå alternativa tillvägagångssätt, dokumentera, argumentera och redogöra för det olika möjligheter som står till buds.

• Att arbeta konsultativt: – genom att lyssna, samtala och intervjua för att på så

sätt skapa en bild av vad behovsägaren önskar. Inom ramen detta arbetssätt måste man också kunna leda, driva och coacha samt motivera till samarbete och samverkan. Känna tillit till egen kompetens

• Att själv samarbeta och samverka

Samarbete HR och ekonomi

människor

Strategiskpartner

För-ändrings-

agent

Admin.expert

Medarb.specialist

strategiskt

operativt

system/processer

HR-medarbetare enligt

Ulrich- modellen

människor

Strategiskpartner

För-ändrings-

agent

Admin.expert

Medarb.specialist

strategiskt

operativt

system/processer


Ulrich- modellen

Förändringstryckt. ex. pensionsavgångar och ekonomiska besparingar


(intern)


Analysera(själv)


information

Antal info-källor


Analytiker Coach

Kamrer Pedagog


Katalysator för attåtgärder vidtasSamtalspartner / ifråga-sätta antaganden


Tydliggöra strategierUtforma måltal ochrapporterUtbilda i ekonomi

Ekonomens fyra roller

Olve- modellen


(intern)


Analysera(själv)


information

Antal info-källor


Analytiker Coach

Kamrer Pedagog


Katalysator för attÅtgärder vidtasSamtalspartner/ifråga-sätta antaganden


Tydliggöra strategierUtforma måltal ochRapporterUtbilda i ekonomi

Ekonomens fyra roller enligt

Olve-modellen

människor

Strategiskpartner

För-ändrings-

agent

Admin.expert

Medarb.specialist

strategiskt

operativt

system/processer


Ulrich- modellen


Effektivare arbetssätt

Vård i tid | Hög kvalitet | God hushållning

HR

-en

he

ten

Ek

on

om

ien

he

ten

Pekonomi

Rekryteringsprocess

Löneprocess

Fler processer

Investeringsprocess

Budgetprocess

Fler processer


(intern)


Analysera(själv)


information

Antal info-källor


Analytiker Coach

Kamrer Pedagog


Katalysator för attÅtgärder vidtasSamtalspartner/ifråga-sätta antaganden


Tydliggöra strategierUtforma måltal ochRapporterUtbilda i ekonomi

Ekonomens fyra roller enligt

Olve-modellen

människor

Strategiskpartner

För-ändrings-

agent

Admin.expert

Medarb.specialist

strategiskt

operativt

system/processer


Ulrich- modellen

HR

-enh

eten Eko

no

mi-

enh

eten

Redovisnings-ekonomer

OchIT-experter

IT och andra experter inom

t.ex. produktion,marknadsföring

och HR

All affärs-Relevantinformation

Redovisnings-Information

(intern)

Påverka(andras)tänkande

Analysera(själv)

Operation ochdagliga

aktiviteter

Strategi /lång sikt

Process, system ochinfrastruktur

Stöd tillledningen All personalUlrich

Olve

Strategisk partner

Admin. expert

Förändringsagent

Medarb. specialist

Analytiker Coach

Kamrer Pedagog


• Varför då?

Att

förändra

är att

förbättraWinston Churchill

När folk sade att han hade misslyckats sade han: "Nej, jag har inte misslyckats. Jag har kommit på tvåtusen sätt att inte göra en glödlampa."

Thomas Edison

Jörgen Bond 2009.01.29

Minska variationen!

Förändra systemet!

Tänk gult!

Documents

Sjukvårdsekonomdagar Göteborg